En ambientes econmicos turbulentos, las empresas enfrentan choques que pueden fcilmente sacarlas del juego de una sola

estocada. Pero hay maneras de sobrevivir y prosperar. La experiencia de 10 compaas brasileas muestra cmo lograrlo.
Co m o t e r u m a con v ersa fran ca sobre s u a e s t rat g i a de n eg ci os

Edicin ampliada Amrica Latina

por Donald N. Sull y Martin Escobari

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btener utilidades, mantener un ptimo desempeo a largo plazo, atender clientes que quieren siempre ms por menos, lidiar con competidores que imitan la frmula del xito de su empresa y con compaas que ofrecen productos o servicios alternativos y roban sus consumidores. Esta lista de desafos parece suciente para ocupar la agenda de un CEO en cualquier parte del planeta. No en Brasil. Prosperar en la segunda mayor economa de Amrica Latina es an ms complicado. Los ejecutivos brasileos son como pilotos corriendo en una pista desconocida en medio de la neblina. Tienen una visibilidad limitada del futuro y necesitan reaccionar rpidamente a los cambios de un entorno en constante transformacin. Con frecuencia tienen que enfrentar choques que amenazan la supervivencia de su negocio. El valor de la moneda puede duplicarse o caer por la mitad de la noche a la maana. Las tasas de intereses tambin. En muchos sectores, particularmente en el de los commodities, los precios de los productos son altamente imprevisibles. La poltica econmica del gobierno

es imprevisible en el mejor de los casos, y caprichosa en el peor. Estas variables son extremadamente inconstantes y la interaccin entre ellas vuelve imposible prever el futuro con un mnimo de seguridad. A la volatilidad especca de Brasil smele la inseguridad tecnolgica, competitiva y de demanda que caracteriza a cualquier sector en cualquier pas del mundo. Esas turbulencias pueden crear amenazas de muerte sbita, grandes sacudidas que ponen en riesgo las utilidades y, tambin, la vida de una empresa. Estas sacudidas son discontinuas y difciles de prever. Dieren de las incontables amenazas pequeas que existen en cualquier negocio, en la medida en que tienen un potencial de colocar a la empresa fuera de juego de una sola estocada. Los choques violentos traen cambios signicativos en un perodo corto de tiempo. En 1986, el Banco Ita, el segundo mayor banco brasileo, enfrent la peor crisis de su historia cuando el Plan Cruzado redujo bruscamente una inacin que uctuaba alrededor de 18% al mes. El n repentino de la hiperinacin le produjo una prdida considerable,

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porque el banco tena pagos con intereses jos (que incluan expectativas de inacin alta) y recibos con intereses indexados a la inacin. En 1990, durante el gobierno del presidente Fernando Collor, el conglomerado Votorantim (lder en el sector de cementos y con presencia en los sectores de papel y celulosa, metales y agronegocios) vio que las tarifas de importacin del cemento cayeron de 15% a cero, y pas a enfrentar la competencia internacional sin previo aviso. Ese ao el minorista Pao de Aucar, la segunda mayor red de supermercados de Brasil, sufri su crisis ms dramtica cuando el presidente Collor congel los precios y consc los saldos bancarios. Pao de Aucar tuvo congelado US$ 130 millones. Adems, las ventas minoristas cayeron 50% en un mes, porque la conscacin sec la liquidez del mercado. La manera como esas empresas reaccionaron ante las amenazas descritas marc la diferencia entre su vida y su muerte. Lograron sobrevivir y prosperar porque hicieron buenas reestructuraciones; una tarea difcil, dolorosa y con probabilidades de xito muy baja. La mayora de las transformaciones falla. Y las consecuencias que un proceso de recuperacin malogrado pueden tener para la carrera de un ejecutivo son temibles. Usted cree que su empresa est enfrentando una amenaza as? O est usted considerando entrar a una compaa que se encuentra en esa situacin? Lo que los cambios de rumbo exitosos tienen en comn es que saben implementar lo que llamamos triage, un trmino que tomamos prestado de los servicios de urgencia mdicos. Este describe un sistema para evaluar la urgencia de ejecutar determinadas acciones y las posibilidades de supervivencia de un paciente. Por medio de ese anlisis, es posible escoger con mayor seguridad qu medidas deben ser adoptadas inmediatamente para detener los daos antes de que estos causen la muerte, en este caso de la empresa. Tomar decisiones como mantener las operaciones rentables y deshacerse de las menos rentables no es exactamente algo nuevo en el mundo de los negocios. La cuestin crtica y donde la mayora de los lderes falla- es la velocidad en que se dene la estrategia de salvacin y la agilidad en su implementacin. Esto es lo que tiende a denir el xito o fracaso de una reestructuracin. An hay otra decisin importante a ser tomada antes
Donald N. Sull es profesor asistente de Harvard Business School, en Boston. Es autor de Revival of the Fittest (HBS Press, 2003). Sus investigaciones tienen como foco principal entender transformaciones de xito y la inercia corporativa. Martn Escobari es socio de Orange Advisory, consultora en nanzas y estrategia en So Paulo. Este artculo explora ideas del prximo libro de los autores, Made in Bra$il O Segredo das Empresas Brasileiras que DCerto (Campus, 2004).
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de comenzar el proceso de triage. Vale la pena salvar la empresa? En algunas situaciones, la mejor alternativa es dejar que la compaa amenazada de muerte sbita cierre sus puertas o sea comprada por un competidor. No hacerlo probablemente implicar desperdiciar recursos que podran ser usados para negocios ms prometedores (vea el recuadro Vale la pena salvar la empresa?) En este artculo mostraremos las experiencias de empresas brasileas que consiguieron responder con eciencia a diferentes amenazas de muerte sbita durante la dcada del 90, perodo de muchas crisis en el mercado brasileo. Realizamos una extensa investigacin, que comenz con una lista de unos 700 nombres. En un proceso de seleccin riguroso, de mltiples pasos (entre ellos, el anlisis de tecnologas y del desempeo nanciero, e innumerables entrevistas con especialistas, acadmicos y ejecutivos de empresas), llegamos a 20 empresas que fueron analizadas en mayor profundidad. De esas, seleccionamos diez casos ejemplares. En las prximas pginas revelaremos el secreto del

Vale la pena salvar su empresa?

El hecho de que una compaa enfrente una amenaza de muerte sbita no signica que sta pueda o deba ser salvada. El siguiente cuestionario lo ayudar a descubrir cundo vale la pena desplegar el esfuerzo de triage.

1.

Posee su empresa una buena posicin o recursos valiosos? Es crucial poseer algn recurso o posicin que valga la pena salvar y sirva de base para la reconstruccin despus del cambio de rumbo: una ventaja en recursos naturales, fbricas de clase mundial, base de clientes, recursos nicos e irreproducibles (por ejemplo, una ferrova, un equipo gerencial especialmente calicado, o una posicin protegida en el mercado). Tiene el apoyo de arriba? Los encargados de una reestructuracin deben tener un mandato claro y legitimado por los accionistas. Es importante denir tambin cules sern los papeles del consejo de administracin y del equipo ejecutivo. Ambos deben respaldar el proceso de recuperacin, pues sin ese apoyo es imposible implementar los cambios necesarios, que muchas veces son dramticos.

2.

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xito de esas empresas. Durante nuestra investigacin observamos grandes similitudes entre las organizaciones estudiadas respecto a la forma como se prepararon paralas amenazas y oportunidades y reaccionaron ante ellas. Tambin identicamos diferencias consistentes entre ellas y sus competidores similares que no fueron tan exitosos. Despus de analizar las empresas prsperas y sus pares que no salieron tan bien, transformamos nuestros descubrimientos en un conjunto de principios para ser aplicados a la gestin en un ambiente turbulento. Las empresas pertenecen a sectores variados y de formatos distintos: de capital cerrado y de capital abierto, grandes y relativamente pequeas, controladas por inversionistas nancieros y por grupos familiares. Al estudiar organizaciones con caractersticas distintas, reforzamos nuestra conanza en que las conclusiones son generales y no idiosincrticas, o aplicables apenas a un formato especco. Los directores de empresas brasileas son la audiencia ms obvia. Pero no la nica que se beneciar. Ejecutivos de multinacionales con operaciones en Bra-

sil obtendrn un mejor entendimiento de los factores clave de prosperidad en la mayor economa de Amrica del Sur. Tampoco dejar indiferentes a los directores de otros pases latinoamericanos. Ms an, lderes de cualquier contexto voltil sean del sector de las tecnologas de la informacin en Silicon Valley o del de productos electrnicos en China- encontrarn tiles los principios descritos aqu. Los ejemplos son especcos de Brasil, pero las lecciones se aplican a cualquier sector turbulento.

Amenazas de muerte sbita

Existen distintas causas para la muerte sbita en los negocios, pero todas tienen algo en comn: son casi imposibles de prever, pues son generadas por interacciones de varios factores inciertos que se inuencian los unos a los otros. Cada una de las diez empresas que estudiamos enfrent por lo menos un gran choque en la dcada de los 90. Cambios macroeconmicos. Con el n abrupto de

Es posible nanciar la transformacin? Muchas transformaciones fallan por la falta de capacidad de levantar los fondos necesarios para la operacin de rescate, por no hablar de construir una competitividad duradera. Como siempre existe inseguridad sobre la disponibilidad de nanciamiento y sobre la existencia o no de deudas ocultas, es crucial que los gestores tengan una idea de antemano de cunto costar sacar a la empresa del atolladero. Cunto dinero ser necesario si la reconstruccin fuese exitosa? Y si falla? Cules son las potenciales fuentes de capital? Tiene usted un plan? Es imposible atacar muchos problemas de una sola vez. Un lder necesita denir un claro conjunto de prioridades, una estrategia para preservar el negocio. Las medidas que necesitan ser tomadas en los primeros cien das deben ser planeadas con claridad.

3.

6.

Cul es su margen de error? Una buena base de activos ciertamente dar aliento, pues ella debe ser capaz de producir ujos de caja rpidamente, y es algo que se puede vender en caso de que ocurra lo peor. Para evaluar su margen de error, los lderes necesitan hacerse tres preguntas: 1) Cules son las tres cosas peores que pueden ocurrir? 2) Cul ser su impacto? 3) Cmo podramos sobrevivir? Tiene usted tiempo suciente? Una forma simple de evaluar cunto tiempo queda disponible es calcular la burn rate de la empresa, o sea, cunto dinero est consumiendo por mes. Despus hay que comparar esa tasa con el volumen de dinero que puede ser generado rpidamente, por ejemplo, mediante la venta de activos lquidos, de prstamos con garanta de recibos o de inventario. Al nal, una buena base de activos no ayudar si el negocio se est deteriorando a una velocidad que los consumir antes de que usted logre realizar los cambios necesarios.

7.

4.

5.

Sus socios permanecern al lado de su empresa? La transformacin de una organizacin en crisis colocar a prueba, sin excepciones, la relacin con las partes interesadas como proveedores, bancos, inversionistas, clientes, entre otros. Los lderes deben evaluar la capacidad y voluntad de los socios clave para ayudar a la empresa a atravesar la tempestad.

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la hiperinacin en 1986, el Banco Ita perdi las ganancias nancieras que lograba con la inacin alta y qued de pronto decitario. Los clientes minoristas del banco no pagaban las tarifas por los servicios que usaban, porque, con la inacin, la institucin ganaba dinero invirtiendo los saldos depositados en las cuentas corrientes. Pero sin la inacin, las utilidades obte-

tes para combatir el dolor, y tambin son colocados en un rincn tranquilo (ello, por cierto, significa que si usted est en un rincn tranquilo de una sala de emergencia, eso puede ser tanto una noticia buena como una muy mala). El sistema de triage es un modelo til para responder ante las amenazas de muerte sbita, porque provee una

El triage es una gua de cmo tomar rpidamente decisiones difciles y reaccionar con la velocidad necesaria para sobrevivir un choque serio.
nidas con el dinero de los clientes no lograban cubrir los costos de oferta de los servicios bancarios. Para sobrevivir a ese choque, el Ita tuvo que repensar completamente cmo ganara dinero de all en adelante. Poltica scal. Los cambios repentinos en las tarifas tambin pueden desaar los negocios establecidos. En 1990, el presidente Fernando Collor elimin sbitamente la mayor parte de las tarifas de importacin. Luego de ms de tres dcadas polticas de substitucin de importaciones, las empresas se vieron enfrentadas a la competencia internacional. Como vimos anteriormente, las tarifas al cemento cayeron de 15% a cero. Como el cemento es un commodity con poca diferenciacin, la cada en las tarifas fue devastadora para Votorantim. Cambios en la demanda. Las amenazas de muerte sbita tambin pueden ser causadas por alteraciones en las preferencias de los consumidores. Un buen ejemplo de esto fue lo que pas con Embraer, el cuarto mayor fabricante de aeronaves comerciales del mundo. La empresa enfrent varios de esos choques. El n de la guerra fra caus una reduccin drstica en la demanda de los aviones militares. Y tras los atentados del 11 de septiembre de 2001, los pedidos de jets regionales se desplomaron a la mitad en un lapso de pocos meses. gua de cmo tomar rpidamente decisiones difciles y reaccionar con la velocidad necesaria para sobrevivir a un choque serio. A continuacin presentamos los pasos para implementar triage.

Crear conciencia de crisis

Implementando el triage
Supongamos que tras sufrir un choque que pone a su empresa al borde de la muerte sbita, usted examina su situacin y decide que vale la pena salvar a su empresa. Es la hora de implementar el triage. Como dijimos, el trmino viene del campo de la medicina de emergencia y describe un sistema de evaluacin en el que se realiza una rpida clasificacin del paciente en tres categoras: claramente sobrevivientes, fatalidades ciertas y en duda. Los mdicos, entonces, dedican sus recursos limitados (esto es, remedios y camas vacantes) para los pacientes en condicin dudosa que requieren cuidados y pueden sobrevivir. Los pacientes aptos para sobrevivir sin cuidados reciben una aspirina y son colocados en un rincn tranquilo. Aquellos que no podrn ser salvados reciben analgsicos fuer98

Es preciso comunicar a la organizacin la necesidad de accin inmediata. En caso contrario, los empleados creern errneamente que disponen de tiempo suciente para responder. O, lo que es peor, continuarn haciendo lo que hacan en el pasado, aunque esas actividades sean inapropiadas para la situacin presente. Una forma eciente de establecer una conciencia de crisis es liquidar los conos o smbolos del pasado. El valor real de deshacerse de tales conos proviene del mensaje que dicha decisin transmite a la empresa. Cerrar la cafetera de los ejecutivos y eliminar la primera clase en los viajes areos y las cuentas excesivamente caras, son ejemplos tpicos que transmiten el recado de que hacer negocios como se haca antes ya no es posible, porque estamos en modalidad de crisis. En el caso de Pao de Acar, el smbolo escogido fue la vistosa sede que el grupo ocupaba en la Avenida Engheneiro Luis Carlos Berrini, zona de ocinas de alta clase en el sur de Sao Paulo. El grupo volvi a su vieja sede, un edicio antiguo y mucho ms pequeo, localizada en una regin menos noble de la ciudad. Ana Mara Diniz, ex vicepresidenta de operaciones de la empresa recuerda: El hecho de que haba menos espacio en la ocina mostraba que si usted o su departamento no se adecuaban a la ocina ms chica, Pao de Acar no tendra espacio para usted. Nuestro nuevo edicio representaba una nueva era. En la formacin de la conciencia de crisis tambin es importante que la alta direccin redena lo que es el xito. Eso no signica un gran cambio en la estrategia. Una nueva estrategia toma tiempo en desarrollarse y puede no ser necesaria. En vez de eso, los altos ejecutivos deben cambiar la manera como empleados y ejecutivos de toda la organizacin miden el xito y el nivel que aspiran alcanzar. Por ejemplo, antes de la crisis Pao
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de Acar meda el xito en trminos de crecimiento del ingreso y lo comparaba con el de sus competidores. Pero para sobrevivir a la fase de crisis, la alta gerencia tena claro que el nico indicador que importaba para el xito era la generacin de ujo de caja. As, denieron una meta para el ujo de caja con base al nivel necesario para resolver los problemas de liquidez y capear la tormenta. En Aracruz, tercera mayor empresa del sector de papel y celulosa de Brasil, se efectu algo similar. En 1992 la empresa encar la peor crisis de su historia causada por un rpido descenso de los precios de la celulosa, de US$ 900 por tonelada en 1989 a US$ 400 en 1992. Para una

empresa con uso intensivo de capital, el xito signicaba tener una buena relacin entre el ujo de caja y el monto del capital que estaba comprometido con ese ujo. La cultura que imperaba en aquel momento -orientada a proyectos en vez de a resultados y al proceso de decisinoscureca la visin y el foco de los ejecutivos.

Cambiar la alta direccin

Reestructurar el equipo de la alta direccin tambin transmitir un mensaje fuerte: los accionistas se toman la ejecucin del cambio en serio. Adems, realizar el triage es emocionalmente difcil, en especial para aqu-

Errores fatales
Adems de saber qu hacer cuando su empresa est enfrentando una amenaza de muerte sbita, es fundamental saber qu es lo que no debe hacer. He aqu los errores ms comunes que debe evitar:

Repetir lo que sirvi en el pasado

La empresa a veces contrata a un ejecutivo que lider una transformacin de xito en otra compaa. Aunque las ventajas de recurrir a un ejecutivo experimentado sean obvias, existen riesgos si tal individuo trata de repetir la misma estrategia que le result en la antigua empresa. Aunque toda transformacin siga los mismos pasos bsicos, la estrategia en s necesita ser adaptada a la situacin en particular.

Postergar la accin
Acostumbradas a la volatilidad, las empresas latinoamericanas pueden caer en la tentacin de esperar antes de reaccionar, en la esperanza de que la misma volatilidad que provoc la crisis acabe por eliminarla. Es una estrategia altamente peligrosa, pues puede haber una disipacin acelerada de recursos mientras la direccin espera cambios en los escenarios.

Reaccionar con timidez

Las empresas exitosas reaccionan reiteradamente con ms rapidez y vigor que sus competidoras de menor xito. En el asunto de despidos, por ejemplo, aqullas realizaron recortes profundos rpidamente. Compaas que realizan cortes graduales, en general slo postergan lo inevitable e intensican el clima de inseguridad entre el personal, que no sabe cundo las oleadas de despidos llegarn a su n.

Descuidar los nmeros

Es comn en los cambios de rumbo que el ejecutivo se atenga a la estrategia y deje de lado los nmeros. Pero descuidar el aspecto nanciero puede sacar de sus rieles a cualquier transformacin.

Delegar el trabajo arduo

Muchas veces, los dueos o CEO de empresas preeren delegar parte de las decisiones ms difciles de una reestructuracin a un comit de cambios o incluso a un consultor externo. Esta estrategia suele fallar, ya que las decisiones delicadas no se deben delegar. En general, tales decisiones son polmicas y tienden a enfrentar ms resistencia si no cuentan con el slido respaldo del lder.

Terminar antes de concluir

Una vez realizadas las principales iniciativas de una reestructuracin, no es raro que los altos ejecutivos bajen la guardia. Como los resultados inmediatos son alentadores, la cpula tal vez cree que lo peor ya pas. Pero cuando los gerentes intermedios implementan tales iniciativas, es muy comn toparse con una serie de obstculos menores. A veces, es en esos obstculos donde reside la diferencia entre el xito o el fracaso.

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llos que tienen una relacin de larga data con la empresa, sus empleados, proveedores y clientes. En la mayora de las transformaciones exitosas hay una nueva generacin de gestores libres del peso de los compromisos antiguos y existentes. Esto les permite tomar decisiones duras con ms rapidez y sin pensar en las obligaciones pasadas. No hay una estrategia uniforme para cambiar la cpula pero, en la mayora de los casos estudiados y que respondieron ecazmente a una amenaza de muerte sbita, se cambi entre 50% a 100% del equipo de altos ejecutivos. En general, fueron sustituidos por una combinacin de nombres externos (normalmente conocidos por sus habilidades de cambiar las reglas del juego) y de personal interno promovido desde abajo. Considere

a) recursos claramente vencedores los que son valiosos y vitales para la recuperacin de la organizacin; b) recursos claramente perdedores los secundarios que pueden ser sacricados sin mucho costo; c) recursos dudosos los que no se encuentran claramente en ninguno de los grupos anteriores. Estos recursos pueden asumir varias formas, incluyendo unidades de negocio, posiciones de mercado, funcionarios, clientes. La velocidad es el aspecto ms crtico del proceso de escoger los recursos. Las categoras apropiadas deben ser denidas de inmediato y la alta gerencia debe analizar y categorizar los activos con agilidad. Esto permitir a los ejecutivos dedicar su tiempo a la clasicacin de los recursos dudosos y a evitar prdidas de tiempo atendiendo

Un factor crtico del triage es establecer controles rigurosos sobre el recurso ms escaso durante una crisis: el dinero.
el caso de Aracruz, donde el CEO Luiz Kaufmann reorganiz todo el equipo de directores en cuanto asumi, cambiando la mitad de los que se reportaban directamente a l, y estimulando transformaciones en toda la estructura para promover a quienes se orientaban hacia los resultados (vea el recuadro Un plan de accin). Del mismo modo Luis Antonio Viana, principal ejecutivo de Pao de Acar, cambi a 11 subordinados inmediatos durante su primer ao al mando de la red minorista. Marcel Telles de Brahma (que en 2000 se fusion con su competidora Antrtica, convirtindose en AmBev, la quinta mayor empresa de bebidas del mundo) trajo consigo un completo equipo de nuevos altos ejecutivos. El nuevo equipo gerencial no tiene que provenir del mismo sector. Algunas de las transformaciones ms drsticas fueron lideradas por forasteros sin ninguna experiencia anterior en la industria. Kaufmann, de Aracruz, lleg de un conglomerado nanciero diversicado. Viana aterriz en Pao de Acar proveniente del Grupo Ultra, del sector petroqumico. Mauricio Bothelo, CEO de Embraer, tena bagaje en el mbito industrial. Antes de ingresar a Brahma, Telles era un operador nanciero. Por otro lado, un punto en comn era que uno o ms miembros de la cpula posea una fuerte experiencia en el rea nanciera. Esto resulta crtico para asegurar que el equipo pueda efectivamente responder s a la pregunta de si es posible nanciar la transformacin. los claramente sobrevivientes o los inevitablemente condenados. En un ambiente estable, los gestores pueden conducir este ejercicio de seleccin sin prisa. Pueden alargar el proceso por meses o aos, lo que posibilita suavizar los impactos de aqullas acciones que son ms dolorosas para la organizacin. Por desgracia, quienes enfrenta una amenaza de muerte sbita no cuentan con el lujo del tiempo. El caso de Votorantim ejemplica cmo se debe utilizar el mtodo de triage para analizar un portafolio de negocios. En los aos 90 el grupo estaba en ms de 20 negocios, y el consejo de administracin percibi que continuar de esa forma sera inviable. Las empresas de cemento y acero podran ser tan ecientes como cualquier otra en el mundo, pero sera preciso enfocarse en la reduccin de costos. En algunos sectores (papel, jugo de naranja) el grupo tena una presencia menor, pero sas eran reas en que Brasil tena ventaja competitiva a futuro. El consejo decidi mantenerlos debido a ese valor de largo plazo. Haba, sin embargo, compaas en sectores donde no eran capaces de competir. stas fueron vendidas. Un ejemplo fue el de las operaciones textiles. stas fueron el origen de Votorantim en 1918: su fundador haba trabajado en textiles. Por ello no fue una decisin fcil. Desprenderse de un negocio no era parte del ADN de Antonio y Jos Ermrio (hijos del patriarca Jos Ermrio de Moraes). Pero la cpula ejecutiva lleg a la conclusin de que era preciso cambiar esa losofa si queran asegurar la supervivencia del grupo. En otro ejemplo, tras la crisis de 1990, Pao de Acar vendi todos los negocios que no fueran los grandes supermercados, lo que incluy agencias de turismo, tiendas de conveniencia, granjas y distribuidores de
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Escoger con rapidez los recursos

Al igual que los mdicos en una sala de emergencia, los lderes de una empresa deben clasicar rpidamente sus recursos clave en tres categoras:
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autos y motocicletas. Ese ao la red de supermercados tambin cerr o vendi ms de 300 sucursales. De contar con 626 sucursales en 1985, el grupo pas a tener slo 262 en 1992 (una reduccin de 58%). Abilio Diniz, contralor del grupo, envi un mensaje claro a la organizacin: Nuestra misin es cortar, concentrar y simplicar. Para denir qu sucursales cerrar, el CEO Luis Antonio Viana y su equipo estudiaron cuidadosamente las ubicaciones y los costos de logstica, a n de tomar decisiones informadas. Como en el caso de Votorantim, el triage a veces exigi acciones que fueron emocionalmente arduas. Algunas de las sucursales tenan mucho valor para la familia y fueron difciles de cerrar. Pero lo que prevaleci en la decisin fue la rentabilidad de cada sucursal. A veces es necesario vender activos buenos que, bajo condiciones ideales, a usted le gustara mantener. En tal caso es posible estructurar una frmula que permita la recuperacin del activo cuando las cosas mejoren. En Pao de Acar, un anlisis de sucursal por sucursal mostr que algunos establecimientos que presentaban un margen de contribucin negativa en aquel momento, podran ser recuperados y ajustarse a la estrategia del largo plazo de la empresa. Cada vez que identicaban una sucursal as, los ejecutivos trataban de entregarle una franquicia a su gerente (en vez de venderla). De esa manera podan hacer caja en el corto plazo, pero preservando la opcin de recomprar la sucursal en algn momento. Cuando el escenario econmico mejor algunos aos ms tarde, Pao de Acar ejerci esas opciones y trajo de regreso a muchas de las franquicias que cre en el perodo de triage. Aunque deban reaccionar rpidamente, es necesario que las empresas evalen las consecuencias de las decisiones a largo plazo. En 1986 Ita, como todos los bancos brasileos, reconoci la necesidad de recortar costos inmediatamente para sobrevivir en un ambiente de baja inacin. Dnde recortar, sin embargo, era menos obvio. Ita escogi cortar costos, y no agencias o clientes. Por qu no se deshizo de los clientes de baja renta? Porque el costo de adquisicin de stos haba sido muy alto. El banco haba luchado mucho para ganarlos. Sera una paradoja desprenderse de ellos. Pero mantener los clientes de estrato inferior no era una decisin clara porque, hasta entonces, no era posible prever si en un ambiente no inflacionario Ita lograra utilidades saludables sirviendo cuentas de baja renta. Al tomar esa decisin, los ejecutivos del banco se vieron forzados a hacerse una pregunta fundamental: Qu tipo de banco somos?. As decidieron continuar como un banco de minoristas masivos, aunque eso significara incurrir en gastos en el corto plazo. Esa historia ilustra un aspecto importante de la seleccin durante el perodo de triage: ste frecuentemente fuerza un debate sobre cul es la estrategia.
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Concentrar las decisiones y consolidar el proceso de asignacin de recursos

El triage debe ser implementado por la alta direccin. Muchos lderes creen que los funcionarios de la primera lnea poseen la mejor informacin sobre qu es ms eciente cortar. Y eso puede ser verdad. Pero en una crisis no hay tiempo para contar con la base de la organizacin. Ms importante an: en tales crisis hay una fuerte desincentivo para que los empleados de la parte baja de la pirmide y los gerentes de nivel medios provean datos precisos (especialmente malas noticias) a la cpula. Esos empleados saben que sus trabajos estn en peligro. Para tomar decisiones precisas, la alta gerencia muchas veces tendr que recoger sus propios datos y concentrar todas las decisiones en la cpula. Un factor crtico en el triage es establecer controles rigurosos sobre el recurso ms escaso: el dinero. La nica persona que Mauricio Botelho trajo consigo a Embraer fue Antonio Manso, que haba trabajado con l por 20 aos y que se convirti en vicepresidente de nanzas. Cada pago deba desmenuzarse con el n de asegurar que era vital para el esfuerzo principal de la empresa, que contemplaba que todos los recursos se enfocasen a la produccin de sus nuevos jets regionales. Para consolidar la asignacin de recursos, la informacin crucial debe uir con precisin y en el tiempo acertado. Por ejemplo Carlos Brito, ejecutivo de Brahma, se encarg de desarrollar un nuevo sistema de gestin nanciera que permita a la empresa combinar en tiempo casi real la rentabilidad y los costos de las unidades de negocios. El sistema era rudimentario e inicialmente no coincida con los balances de cuentas desde n de mes. Pero este sistema ayud a la toma de decisiones en tiempo real en el perodo crtico del triage. Una de las primeras cosas que Luis Antonio Viana hizo en Pao de Acar fue terminar con el complejo y burocrtico sistema de asignacin de costos, que volva ininteligibles los reportes de resultados de las sucursales. La red de supermercados elimin el llamado sndrome de prorrateo. Un comit especial se reuna durante das para prorratear los costos administrativos de cada mes. Haba tambin una segunda y una tercera derivacin de la asignacin de costos. Para dar un ejemplo: el rea de tecnologas de la informacin (TI) asignaba 20% de sus costos a la casa matriz, la que asignaba 10% de sus costos de TI al departamento de nanzas, el que entonces distribua esos costos a todas las sucursales. Ese confuso modelo fue completamente eliminado. Los costos de la central eran costos de la central y tenan que ser drsticamente reducidos, y los costos de las sucursales eran costos de las sucursales y tambin tendran que ser reducidos. Y todas las informaciones tenan que estar disponibles y de forma muy rpida.
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Un plan de accin
En 1992, Aracruz sufri un severo choque con la cada del precio de la celulosa en el mercado mundial, en un momento en que su nivel de endeudamiento era muy alto. Treinta das despus de asumir como CEO de la empresa, Luiz Kaufmann prepar un proyecto para reestructurar la compaa, que ilustra bien cmo actuar frente a una amenaza de muerte sbita. Este plan fue dividido en tres partes, resumidas abajo:

Consideraciones iniciales
La empresa posee valores slidos, gran conocimiento tcnico y es considerada un buen lugar para trabajar. Los resultados nancieros son, sin embargo, peores de lo generalmente aceptable. Aunque los precios de la celulosa pudiesen retornar al nivel anterior, y el plan e corte de costos fuese implementado, los resultados no compensaran los costos del capital comprometido con la produccin de dichos resultados. Los cambios necesarios son ms drsticos.

Plan de accin
Personas
Ajustar el equipo de liderazgo promover ejecutivos orientados a resultados y, si es necesario, oxiginar el equipo con gente de afuera. Un fuerte y rpido plan de limpieza. Eliminar de inmediato dos niveles en la jerarqua de mando.

Estr ateg ia

Cultura
El modelo de xito de la compaa se bas en la abundancia de recursos; es necesario repensar la frmula desde la excelencia de los proyectos a un foco en los resultados. Cambiar la actitud paternalista en relacin a los empleados. Imponer una postura de mayor autocrtica, austeridad de costos, apertura y exibilidad en la solucin de problemas. Introducir la compensacin variable para premiar el desempeo.

Enfocar esfuerzos (incluido I&D) para servir a mercados ms rentables; interrumpir las inversiones no ligadas a ese objetivo. Mejorar el retorno sobre los activos apalancando el know-how tcnico. Reingeniera de procesos, incluyendo mecanizacin de operaciones forestales. Priorizar inversiones en la solucin de golletes de produccin para aumentar la capacidad con retornos altos. Vender activos secundarios (edicios, ocinas regionales) y vender inmuebles de la empresa que eran usados como viviendas por parte de empleados. Enfocar la organizacin a los resultados. Consolidar reas y eliminar la fragmentacin de responsabilidades. Recomendaciones especcas de los cambios sugeridos (proveer 15 item de accin).

Procesos e informacin
Agresivo proceso de reingeniera y tercerizacin de funciones secundarias. Implementar un nuevo sistema de informacin con foco en la informacin que auxilia la toma de decisiones. Cambiar el layout al formato de ocina abierta. Eliminar agresivamente la burocracia.

Finanzas
Reconstruir la credibilidad de la empresa en los mercados nancieros transparencia. Redisear la estrategia nanciera para sacar ventaja de la naturaleza exportadora del negocio.

o en el ujo de Previsin de alto impact stos. caja con los cambios propue

Proyecciones

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C m o s a l va r un n e g o c i o a m e n a z a do de m u e r t e s bi ta

Reducir el personal de forma rpida y profunda

El paso ms doloroso en un triage es realizar los profundos pero necesarios cortes en la fuerza de trabajo. Bajo circunstancias normales, la reduccin de personal podra lograrse con planes de jubilacin combinados con el congelamiento de las contrataciones. Pero cuando se responde a una crisis no existe ese tiempo. Una de las lecciones que aprendemos con estos casos exitosos es que los despidos deben ser hechos rpidamente, y seguidos de un proceso que maximize la percepcin de justicia. En muchos casos los despidos fueron hechos de manera masiva y drstica. El promedio de reducciones a lo largo de dos o tres aos fue de casi 50%. Adems de reducir costos para mantener la competitividad, los cortes pueden ofrecer otro benecio. Permiten que la alta direccin despida a empleados que no absorben la nueva visin de la empresa. Incluso en una situacin tan delicada, hay maneras de adoptar principios de transparencia y recompensar el desempeo de los mejores empleados. En 1993, cuando

comprometidos por vnculos emocionales que nublan su pensamiento. La gente externa tambin puede movilizar la organizacin y auxiliar a la alta direccin en la recoleccin de la informacin necesaria y conable para una rpida toma de decisiones. Ms importante, los afuerinos poseen el distanciamiento necesario para hacer las preguntas difciles. Tienen cmo forzar a los ejecutivos para librarse de los puntos ciegos de su tradicional frmula de xito. Pueden impulsar a la alta gerencia a tomar las decisiones duras necesarias, porque saben que postergarlas slo generara ms dolor en el futuro. Los forasteros pueden ser un nuevo director ejecutivo con experiencia en transformaciones, miembros del consejo o una consultora especializada en reestructuraciones.

La leccin es una sola: las empresas pueden prosperar consistentemente, incluso en el contexto ms catico. Pero no existen soluciones simples. Las recomendaciones que hacemos son concretas y ejecutables, pero no son fciles. El grupo de empresas brasileas descritos en este artculo no slo logr sobrevivir, sino prosperar durante la turbulenta dcada del 90. Esas empresas respondieron rpida y ecazmente a choques que amena-

Algunas de las transformaciones ms drsticas fueron lideradas por forasteros sin ninguna experiencia anterior en el sector.
Brahma tuvo que reducir parte de su planta, los altos ejecutivos hicieron una especie de subasta de empleados. Se reunieron durante un n de semana y el responsable de cada rea describa la formacin, las caractersticas personales y la capacidad de lograr objetivos de cada empleado que tendra que despedir. Sus colegas podan evaluar si haba espacio en su rea para aquella persona. Con eso, la empresa pudo retener a muchos talentos. Para Luiz Kaufmann, que particip en media docena de reestructuraciones corporativas, es imposible elevar la moral durante los despidos. Las acciones hablan ms fuerte que las palabras. Mi experiencia es que usted debe completar los despidos y slo despus enfocarse en la reconstruccin de la moral. zaron su supervivencia y que impactaron de lleno a sus competidores menos preparados. Esas diez compaas tambin supieron aprovechar perodos de relativa calma con el n de prepararse para el futuro y sacaron provecho de las oportunidades para quedar bien posicionadas. Su xito duradero es resultado de una constante atencin, en el sentido de identicar riesgos potenciales antes de que stos se vuelvan grandes amenazas, y tomar una serie de medidas inteligentes para mitigar esos riesgos. Adems de la eciente gestin del riesgo, construyeron un colchn nanciero, perfeccionaron continuamente su eciencia operacional y se transformaron en organizaciones exibles. Pero la prosperidad sustentable en un mundo incierto exige una constante vigilancia y perfeccionamiento. Hay muy poco tiempo para soltar los remos en un mar tempestuoso. Esto lleva a otra constatacin acerca de la sustentabilidad de los buenos resultados de las empresas investigadas. Las diez se movieron excepcionalmente bien durante los aos 90. Pero cualquiera de ellas puede fallar si baja la guardia en el futuro.
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Usar gente de fuera

Los forasteros pueden desempear un papel vital al ayudar a la empresa a reaccionar ante las amenazas de muerte sbita. Las personas con experiencia anterior en situaciones de reestructuracin saben cmo contribuir en el diseo del mapa de transformacin. Estos forasteros proveen la imparcialidad necesaria.En momentos de tensin extrema los ejecutivos muchas veces se encuentran
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