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Ingeniería de Confiabilidad y Seguridad de Sistemas 195 (2020) 106740

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Ingeniería de Confiabilidad y Seguridad de Sistemas

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Profesionales de seguridad II: cómo la ingeniería de resiliencia puede transformar la práctica de

seguridad

David J Provana,⁎, David D. Woodsb, Sidney WA Dekkera, Andrew J Raea

aLaboratorio de Innovación en Ciencias de la Seguridad, Universidad Griffith, 170 Kessels Road, Brisbane, QLD 4111, Australia
b Departamento de Ingeniería de Sistemas Integrados, Universidad Estatal de Ohio, Columbus, OH, EE. UU.

INFORMACIÓN DEL ARTÍCULO ABSTRACTO

Palabras clave: La literatura sobre gestión de la seguridad describe dos modos distintos a través de los cuales se logra la seguridad. Estos pueden
profesional de la seguridad describirse como gestión de la seguridad a través del control centralizado o gestión de la seguridad a través de la adaptabilidad guiada.
Seguridad
La gestión de la seguridad a través del control centralizado, denominada por Hollnagel como 'Seguridad-I', tiene como objetivo alinear y
ingeniería de resiliencia
controlar la organización y su gente a través de la determinación central de lo que es seguro. La gestión de la seguridad a través de la
Seguridad de manera diferente
adaptabilidad guiada, o 'Seguridad-II', tiene como objetivo permitir que la organización y su gente se adapten de manera segura a
Seguridad-II
situaciones y condiciones emergentes. Safety-II se ha presentado como un cambio de paradigma en la teoría de la seguridad, pero ha
Practica profesional
creado dificultades prácticas para la práctica profesional de la seguridad. En este papel, definimos los dos modos de gestión de la
seguridad y explicamos los desafíos de cambiar el rol de un profesional de seguridad para respaldar Safety-II. ¿Cuándo deberían los
profesionales de seguridad reforzar la alineación y cuándo deberían apoyar las adaptaciones de primera línea? Describimos actividades
específicas para que los profesionales de la seguridad las adopten en su rol para avanzar hacia un modo de adaptabilidad guiada de la
gestión de la seguridad. Esto hará que el profesional de seguridad avance más hacia su responsabilidad fundamental: 'crear previsión
sobre la forma cambiante del riesgo y facilitar la acción, antes de que las personas sufran daños'.

1. Introducción La gestión de la seguridad, tal como se describe con frecuencia en la

Cada nueva teoría de la seguridad o de los accidentes contiene críticas sobre cómo
los profesionales de la seguridad desempeñan sus funciones. Dada la proliferación de
teorías durante los últimos 50 años, los profesionales están rodeados de ideas
idealizadas y, a menudo, aparentemente contradictorias sobre cómo se debe gestionar la
seguridad. Este artículo explora el vínculo entre la teoría de la seguridad y la gestión de la
seguridad en el contexto del papel de los profesionales de la seguridad.
En este documento, definimos el término 'seguridad' como 'la
capacidad de un sistema para realizar su propósito previsto, al tiempo
que evita daños a las personas'. La seguridad, o la falta de seguridad,
es una propiedad emergente de un sistema operativo. Por lo tanto, la
seguridad puede considerarse como el resultado combinado de las
decisiones y acciones de todas las personas con capacidad para
interactuar con el sistema operativo. 'Gestión de la seguridad' es una
etiqueta que usamos para describir las prácticas que pueden dirigir,
monitorear e intervenir en las operaciones principales con el fin de
generar o mantener la seguridad. 'Riesgo' es un término que está
vinculado a la seguridad y lo usamos para referirnos al nivel de
incertidumbre que el sistema operativo generará seguridad como una
propiedad emergente, y la gravedad de las posibles consecuencias
para las personas de la falta de seguridad. Finalmente,
literatura y se aplica en la práctica, implica un fuerte enfoque en la
estandarización y el cumplimiento. Los sistemas de gestión de seguridad, la
seguridad conductual y la cultura de seguridad son todos intentos de alinear
a las personas con los requisitos e ideales de seguridad de la organización.
Este modo de 'control centralizado' de gestión de la seguridad, etiquetado
por Hollnagel como "Seguridad-I", comienza con determinaciones centrales
de lo que es seguro y luego trabaja para implementar mecanismos para
alinear el trabajo operativo con este plan a través de roles, requisitos y
procedimientos prescritos. . Se cree que los accidentes y casi accidentes son
el resultado de desviaciones del trabajo prescrito y, por lo tanto, los
remedios se centran en aumentar aún más la presión para el cumplimiento.
En los últimos quince años, esta visión dominante de la seguridad dentro de las
organizaciones ha sido cuestionada cada vez más por las teorías de: organizaciones de
alta confiabilidad[57], Ingeniería de Resiliencia[31], Seguridad de manera diferente [13,19
], y Seguridad-II[29]. Estas teorías sugieren la importancia de centrarse en la
descentralización. O más específicamente, la capacidad de las organizaciones para
'orientar la adaptabilidad' de los trabajadores y los sistemas, a través de la comprensión y
el apoyo de cómo los sistemas complejos generalmente tienen éxito, pero a veces fallan.
Este modo alternativo ha sido etiquetado por Hollnagel como "Seguridad-II". Los
sistemas organizacionales tienen éxito a pesar de la

⁎Autor correspondiente.
Dirección de correo electrónico:d.provan@griffith.edu.au (DJ Prován).

https://doi.org/10.1016/j.ress.2019.106740
Recibido el 10 de agosto de 2018; Recibido en forma revisada el 17 de mayo de 2019; Aceptado el 9 de noviembre de 2019
Disponible en Internet el 11 de noviembre de 2019
0951-8320/ © 2019 Los autores. Publicado por Elsevier Ltd. Este es un artículo de acceso abierto bajo la licencia CC BY
(http://creativecommons.org/licenses/BY/4.0/).
DJ Provan, et al.
límites básicos de planes predeterminados, en un entorno complejo,
interdependiente y cambiante, porque las personas responsables se adaptan para
que el sistema funcione. Safety-II se enfoca en cómo se hace el trabajo, buscando
las diferentes formas en que las personas se adaptan a las brechas, desafíos y
sorpresas, y cómo sincronizan actividades para resolver conflictos y lograr
objetivos compartidos.
El desafío para la gestión de la seguridad en este contexto es guiar y facilitar
cómo las personas se adaptan para manejar las complejidades y proporcionar los
recursos para una actividad conjunta coordinada. Safety-II permite a las personas
alinear dinámicamente la búsqueda de la seguridad y la eficacia porque siempre
hay múltiples objetivos en conflicto, recursos limitados y presiones para lograr
más (es decir, el imperativo de la industria 'Más rápido, mejor, más barato'). La
gestión de la seguridad se centra en guiar cómo y cuándo compensar y volver a
priorizar múltiples riesgos y objetivos cuando se opera en medio de
incertidumbres, ritmos cambiantes y presiones.
Este debate entre centralización y descentralización no es nuevo dentro de la
literatura organizacional o de seguridad. Por fila[42]argumentó que el enfoque de
ingeniería convencional para la seguridad del sistema finalmente fallaría a medida
que los sistemas se volvieran cada vez más complejos y se requirieran nuevos
enfoques. La literatura sobre organizaciones de alta confiabilidad promovió la
necesidad de capacidades organizacionales no tradicionales tales como:
sensibilidad a las operaciones y compromiso con la resiliencia.[57]. amalberti[3]
discutió los desafíos de los enfoques puramente centralizados de la seguridad
para mejorar la seguridad de algunas industrias y tecnologías. Este debate en la
literatura de seguridad siguió y fue paralelo a un debate similar en la literatura
organizacional que comenzó en la década de 1960 con la comprensión de los
enfoques de gestión para la motivación y la eficacia de los trabajadores. La Teoría
X y la Teoría Y es una de esas teorías de gestión populares que presenta la
distinción centralizada versus descentralizada en relación con la gestión
organizacional y el desempeño laboral.
Katz[36]discutió más a fondo la necesidad de que las organizaciones manejen la
paradoja de asegurar un desempeño confiable del rol fomentando la iniciativa
espontánea para manejar situaciones emergentes que eran imposibles de planificar o no
predecir. La literatura de la Organización de Alta Confiabilidad (HRO, por sus siglas en
inglés) amplió esta noción de modos de operación dependientes del contexto al
argumentar que para que las organizaciones fueran seguras y confiables, necesitaban
poder dar efecto a los modos de operación dependientes del contexto.[57]. Más
recientemente Grote[22]argumentó que las organizaciones necesitaban enfocar sus
programas de gestión de riesgos de seguridad hacia la incertidumbre y tomar decisiones
deliberadas que establecieran un equilibrio entre la estabilidad y la flexibilidad al
promover tanto el control como la responsabilidad.
Los profesionales de la seguridad están confundidos (a) por la aparente divergencia
en la teoría de la gestión de la seguridad, y (b) por el contraste entre la literatura de
Seguridad-II y las prácticas de gestión de la seguridad existentes utilizadas dentro de sus
propias organizaciones.[52]. La literatura existente que explora la práctica profesional de
la seguridad concluye que la profesión actual cree, implementa y realiza actividades en
apoyo de un modo de control centralizado de la seguridad.[43]. Por lo tanto, la profesión
de seguridad opera en gran medida de manera inconsistente y, a menudo, contraria a un
modo de seguridad de adaptabilidad guiada. Históricamente, la literatura de Seguridad-I,
a pesar de todas sus deficiencias teóricas, ha brindado una sólida referencia práctica
para la gestión de la seguridad y lo que significa para los profesionales de la seguridad
“hacer un trabajo de seguridad”. Dado que la literatura de seguridad a veces ve los dos
modos de seguridad como incompatibles, los profesionales de la seguridad no tienen
una referencia práctica sobre cómo se puede utilizar Safety-II para dirigir su actividad en
la práctica profesional.
tabla 1
Capacidades organizativas para un modo de seguridad de control centralizado.
Capacidad
Analizar peligros
Implementar controles
Supervisar la conformidad
Autoridades Delegadas
Estandarizar la cultura de seguridad
Ingeniería de Confiabilidad y Seguridad de Sistemas 195 (2020) 106740
Proponemos que la responsabilidad fundamental de los profesionales de la
seguridad se puede describir mejor como: crear previsión sobre la forma cambiante del
riesgo y facilitar la acción, antes de que las personas sufran daños.[58]. De tal manera
que, si nos ponemos a contar las cosas malas que le han pasado a la gente, entonces ya
hemos fallado. Por lo tanto, la gestión de la seguridad debe ser proactiva, no reactiva,
pero ¿cómo logran esto los profesionales de la seguridad e identifican los problemas
antes de que haya fallas obvias? Este documento responde a esta pregunta presentando
un resumen de las actividades y tareas de los profesionales de la seguridad en apoyo de
un modo de gestión de la seguridad basado en la adaptabilidad guiada, que no se había
intentado previamente en las organizaciones de alta confiabilidad, la ingeniería de
resiliencia, la seguridad diferente o la literatura sobre seguridad II. . Hacemos esto al:
delinear el rol existente de un profesional de seguridad en un modo de gestión de
seguridad de control centralizado[43], describiendo las fallas del rol del profesional de la
seguridad operacional cuando opera en este modo, y luego brindando orientación sobre
cómo se puede reformular el rol para respaldar un modo de gestión de la seguridad
operacional de adaptabilidad guiada. Además del propósito principal de este artículo,
también pretendemos aclarar aspectos de la teoría de la ingeniería de resiliencia que han
sido tergiversados y mal entendidos en la literatura y en la práctica dentro de las
organizaciones.
2. Modo de seguridad de 'control centralizado'
Desde principios de 1900, las organizaciones han visto los accidentes como
resultados indeseables de la variación no planificada del trabajo. Según este punto de
vista, la seguridad se logra al reducir la probabilidad o las consecuencias de la desviación
de las prácticas de trabajo seguras planificadas. Los primeros enfoques de 'control
centralizado' se derivaron de la 'Gestión científica' de Taylor.[53]. Taylor sugirió que había
"una mejor manera" de realizar cualquier tarea. Si bien Taylor se preocupaba
principalmente por la eficiencia y la productividad, empresas como DuPont adaptaron el
enfoque de Taylor para la seguridad, documentando y estandarizando prácticas de
trabajo seguras.[51]. A medida que la gestión científica dio paso a la Gestión de calidad
total (TQM), la idea de "una mejor manera" de realizar el trabajo fue reemplazada por la
idea de mejora continua. TQM mantuvo un énfasis en la documentación de reglas y
procedimientos como base para la mejora, sin embargo, ahora buscaba prescribir
sistemáticamente los procesos de gestión a través de los cuales se monitorearían las
operaciones y se evitarían, identificarían y corregirían las deficiencias. Los enfoques más
recientes para el control sistémico de la seguridad incluyen los sistemas de gestión de la
seguridad, la cultura de la seguridad y la seguridad del comportamiento: tienen más en
cuenta la variabilidad humana que Taylor, pero conservan la idea de que la seguridad
surge de la prevención de la variación insegura. La premisa fundamental para Safety-I y
un modo de control centralizado de la gestión de la seguridad es la creencia de que el
plan de trabajo y seguridad está sustancialmente completo, y que todo estará bien si
todos trabajan según el plan y siguen los requisitos de gestión de la seguridad. La
organización ejerce presión para "trabajar según el plan, trabajar según el rol y trabajar
según las reglas".
2.1. Capacidades organizativas para un modo de gestión de la seguridad de control
centralizado
Con el fin de crear un control centralizado para la gestión de la seguridad, las
organizaciones centran sus esfuerzos en desarrollar su capacidad para: analizar
peligros, implementar controles, monitorear el cumplimiento, delegar autoridades
y estandarizar la cultura de seguridad (vertabla 1).
Descripción
Análisis de los factores que podrían hacer que las operaciones se vuelvan inseguras
Implementar controles (físicos y de comportamiento) para manejar los peligros El
desempeño del control se basa en información proactiva y reactiva Los profesionales
de seguridad y la gerencia de línea toman decisiones de seguridad Promover el
liderazgo y el compromiso de primera línea para priorizar la seguridad
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DJ Provan, et al. Ingeniería de Confiabilidad y Seguridad de Sistemas 195 (2020) 106740

2.1.1. Análisis de riesgo
El punto de partida para controlar la seguridad es realizar un análisis de peligros. El
análisis de peligros combina nuestra comprensión de las probabilidades, la
incertidumbre y las consecuencias de los escenarios de eventos de una manera que
permite a la organización priorizar los recursos para la actividad de monitoreo y
reducción de riesgos.[5]. Las organizaciones invierten recursos significativos en la
expansión de sus procesos de análisis de peligros y, por lo tanto, en la comprensión de
peligros y riesgos. A través de procesos tanto en una tarea (p. ej., Análisis de seguridad
laboral) como en el nivel del sistema (p. ej., Estudio de peligros y operabilidad), los
peligros se identifican, categorizan, evalúan y priorizan para la acción y el seguimiento.
Estos procesos consideran factores internos y externos conocidos que podrían causar
que el trabajo opere fuera de un nivel tolerable de riesgo de seguridad.
2.1.2. Control S
Tras la identificación y evaluación de los peligros, se establecen controles
(tanto físicos como de comportamiento) para gestionar los peligros hasta un
nivel de riesgo aceptable. Existe una jerarquía establecida de controles para
peligros individuales: eliminación, sustitución, aislamiento, administrativo y
equipo de protección personal. Estos controles a menudo se manifestarán
en cambios de ingeniería en sistemas y equipos, sistemas de gestión y
procedimientos. Los controles no físicos, como los procedimientos y los
procesos comerciales, se documentan en los sistemas de gestión de la
seguridad y se complementan con programas de capacitación.
[48]. Las organizaciones y los equipos dentro de las organizaciones establecen normas,
expectativas y reglas de comportamiento en relación con el trabajo y la conducta de
seguridad general, a menudo denominada seguridad basada en el comportamiento.
Behaviour-Based Safety (BBS) busca identificar y prescribir comportamientos seguros en
el lugar de trabajo siguiendo el modelo de - definir, observar, intervenir y probar
[21].
2.1.3. Supervisión
Las organizaciones se enfocan en el monitoreo de los controles que se
implementan para gestionar los peligros identificados. Estas actividades de
monitoreo incluyen: inspección y prueba de equipos, observaciones de
comportamiento, auditorías y otras actividades de vigilancia de rutina. Se diseñan
acciones correctivas cuando estas actividades de monitoreo identifican
deficiencias en la aplicación o cumplimiento de los controles. El modelo de
accidentes 'Swiss Cheese' muestra cómo ocurren los accidentes cuando fallan las
capas protectoras o las barreras establecidas para prevenir un incidente.[47].
Además del seguimiento de los controles, la notificación de incidentes de
seguridad se produce en todos los niveles de la organización. Estos incidentes son
eventos que representan fallas en los controles de riesgos de seguridad y, por lo
tanto, saber con qué frecuencia ocurren y dónde es importante para priorizar el
esfuerzo adicional de gestión de la seguridad. Las organizaciones identifican y
responsabilizan a los gerentes y trabajadores que son responsables del control de
riesgos y las fallas de cumplimiento.
2.1.4. Autoridad
La gerencia es responsable en última instancia de los resultados de seguridad y, por lo
tanto, tiene la autoridad superior sobre las decisiones de seguridad dentro de sus áreas de
responsabilidad dentro de la organización.[38]. La gerencia de línea y los profesionales de
seguridad toman decisiones de seguridad y las comunican e implementan dentro de sus
operaciones. Los empleados de primera línea son responsables de seguir los procedimientos y
requisitos para realizar su trabajo de manera segura. Responsabilidad de la gerencia por la
seguridad y la decisión de seguridad.
La fabricación se complementa con que todos los trabajadores tengan una "autoridad para
detener" su trabajo debido a problemas de seguridad.[40].
2.1.5. Cultura de seguridad
Para alinear y motivar a la organización a priorizar y comprometerse con la
seguridad, los programas de mejora de la cultura de seguridad respaldan las
actividades de análisis, control y monitoreo de peligros. Esta cultura de seguridad
alineada se basa en el principio de que todos los incidentes se pueden prevenir.
Los líderes crean culturas a través de aquello a lo que sistemáticamente prestan
atención[50]y sus acciones apuntan a reforzar la prioridad de la organización por
la seguridad y el cuidado de sus trabajadores. Esto, a su vez, influye en los
trabajadores y los equipos de forma colectiva para priorizar la seguridad, cumplir
con los requisitos e informar cualquier incidente para que la organización pueda
corregir los problemas. Aunque hay varias maneras de definir y describir la cultura
[32] El modelo de cultura de seguridad más conocido describe cinco etapas de
madurez: patológica, reactiva, calculadora, proactiva y generativa.
[33].
2.2. Rol del profesional de seguridad bajo un modo de gestión de seguridad de control
centralizado
El rol actual y las actividades realizadas por los profesionales de seguridad dentro de
las organizaciones están en gran medida alineados con un modo de gestión de
seguridad de control centralizado.[43]. Existe una relación recíproca entre el modo de
control centralizado de la organización y el papel de los profesionales de la seguridad: el
modo de gestión de la seguridad impulsa las actividades y tareas, y éstas, a su vez,
refuerzan el modo de gestión de la seguridad.
Existe una investigación considerable sobre las tareas y la educación de los
profesionales de la seguridad (p. ej. [6–8,11,24,25,39,64]. El mayor estudio sobre las
tareas y actividades de los profesionales de la seguridad involucró un cuestionario de 169
ítems realizado con 5495 participantes en 12 países.[25]. Hale y Guldenmund[25]
identificó 22 tareas realizadas por más del 60 % (pero generalmente más del 80 %) de los
encuestados en todos los países, entre ellas: verificar el cumplimiento de la política y los
procedimientos, evaluar los riesgos en el lugar de trabajo, desarrollar la política de la
empresa, elaborar procedimientos (dar instrucciones y verificar el cumplimiento) ,
investigar accidentes, realizar inspecciones físicas, realizar auditorías de comportamiento
en el lugar de trabajo. A pesar de la investigación sobre las prácticas de gestión de la
seguridad de los profesionales de la seguridad, no existe evidencia empírica convincente
de que los profesionales de la seguridad mejoren los resultados de seguridad de sus
organizaciones (Borys 2015).
Las siguientes actividades profesionales de seguridad se han sintetizado a
partir de la literatura profesional de seguridad mencionada anteriormente, y las
capacidades organizacionales descritas enSección 2.1, para apoyar el modo de
control centralizado de seguridad (VerTabla 2):
2.2.1. Facilitar el análisis de riesgos de tareas
Los profesionales de seguridad desarrollan y facilitan procesos que permiten
analizar y gestionar los riesgos de seguridad asociados con tareas y actividades
individuales. Estos procesos pueden incluir: evaluaciones de seguridad previas al
inicio, análisis de seguridad laboral (JSA), declaraciones de métodos de trabajo
seguro (SWMS) y permiso de trabajo (PTW). El objetivo es garantizar que los
empleados de primera línea entiendan los peligros asociados con su trabajo.
2.2.2. Realizar análisis de peligros a nivel del sistema
Las organizaciones necesitan comprender los peligros de una tecnología,

Tabla 2
Actividades profesionales de seguridad para apoyar un modo de control centralizado.

1 Apoyar la identificación de peligros basada en tareas (p. ej., take-5) y la evaluación de riesgos (p. ej., JSA) Facilitar la
2 identificación y evaluación de peligros a nivel del sistema (p. ej., registros de riesgos, HAZOP) Desarrollar controles
3 para tareas (p. ej., trabajo en altura) y procesos (p. ej., gestión de contratistas) Supervisar los controles de forma
4 proactiva (p. ej., inspecciones) y reactivamente (p. ej., investigación de incidentes) Proporcionar informes de
5 incidentes de seguridad y cumplimiento a la dirección de línea y a los reguladores
6 Apoyar la toma de decisiones de la gerencia de línea y arbitrar entre las partes interesadas según sea necesario Promover
7 una 'autoridad para detener el trabajo' para la seguridad en toda la fuerza laboral de primera línea
8 Desarrollar y promover programas de mejora de la cultura de seguridad.

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nivel de sistema o negocio que puede o no estar asociado con tareas individuales
de la fuerza laboral de primera línea. Los peligros se evalúan utilizando
metodologías avanzadas de análisis de peligros y riesgos, que incluyen; estudios
de riesgos y operabilidad (HAZOP), análisis de capas de protección (LOPA),
identificación de peligros (HAZID), análisis de modos y efectos de falla (FMEA),
análisis de árbol de fallas (FTA) y revisiones de seguridad previas a la puesta en
marcha (PSSR), etc. Los profesionales de seguridad facilitan estas evaluaciones de
peligros y mantienen los resultados.
2.2.3. Desarrollar controles de seguridad.
Los profesionales de seguridad desarrollan controles y requisitos de riesgos de
seguridad para gestionar los peligros de seguridad y los requisitos de cumplimiento
normativo de las actividades de su organización. Estos controles pueden ser físicos, de
procedimiento y de comportamiento. Los profesionales de seguridad documentan y
ponen en práctica estos controles a través de sistemas de gestión de seguridad, planes
de seguridad, procedimientos de seguridad y reglas de seguridad. Las regulaciones
legales, basadas en prácticas de trabajo diligente, brindan un marco útil sobre el cual las
organizaciones pueden modelar sus controles.
2.2.4. Supervisar los controles de seguridad
Las organizaciones monitorean el cumplimiento de los controles y requisitos de riesgos de
seguridad para prevenir incidentes de seguridad. El profesional de seguridad lleva a cabo
actividades de monitoreo proactivas, incluidas auditorías de seguridad y observaciones de
comportamiento. Los profesionales de seguridad también realizan investigaciones de incidentes
para identificar de forma reactiva los controles que no se cumplieron. Las acciones correctivas se
identifican como resultados de estas actividades de monitoreo para mejorar los controles de
seguridad o el cumplimiento organizacional de los mismos. Los profesionales de seguridad
implementan y realizan un seguimiento de la finalización de las acciones correctivas.
2.2.5. Proporcionar informes de seguridad
Las organizaciones generan, comunican y revisan informes de seguridad para
tomar decisiones para mejorar la seguridad. Estos informes incluyen información
sobre el cumplimiento de los requisitos de seguridad, la realización de acciones de
seguridad (p. ej., observaciones, cierre de acciones) y descripciones, gravedad y
frecuencia de incidentes de seguridad. Esta información permite a los
profesionales de seguridad identificar las partes de su organización que requieren
atención adicional de gestión de seguridad y acciones de mejora.
2.2.6. Influir y arbitrar decisiones para la seguridad.
Los profesionales de la seguridad tienen los conocimientos técnicos y la experiencia
en gestión de la seguridad para facilitar y, si es necesario, arbitrar las decisiones de
seguridad entre las partes interesadas. Este arbitraje puede ser requerido en ocasiones
entre la fuerza de trabajo y la gerencia de línea de la organización, y con terceros
(clientes, contratistas o reguladores). Los profesionales de seguridad comprenden los
riesgos de seguridad y los requisitos de cumplimiento de seguridad que se aplican a las
actividades y ubicaciones de trabajo, y pueden usar su autoridad para hacer
recomendaciones y decisiones de seguridad.
2.2.7. Promover una autoridad para detener el trabajo
Las organizaciones promulgan su compromiso con la seguridad al proporcionar a los
empleados la autoridad para detener el trabajo cuando se enfrentan a una situación
insegura.[56]. Los profesionales de seguridad promueven esta autoridad en la fuerza
laboral y desarrollan procesos para respaldar su promulgación. Si surgen situaciones que
no se gestionan adecuadamente, se investigan y resuelven ajustando el trabajo para que
se ajuste a los controles y requisitos de riesgos de seguridad existentes o desarrollando
nuevos controles para la situación.
2.2.8. Desarrollar una cultura de seguridad
Los profesionales de seguridad promueven y apoyan una cultura de seguridad
que alinea a la organización con principios comunes. Una cultura de seguridad
promueve la creencia de que todos los incidentes de seguridad se pueden
prevenir al priorizar la seguridad, identificar los peligros, cumplir con los requisitos
de seguridad y mejorar mediante el informe y la comprensión de los incidentes de
seguridad. La gestión de la seguridad debe ser muy visible en toda la organización
a través de la comunicación continua, el material visual y la gestión de línea.
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comportamientos
2.3. Respuestas organizacionales a un modo de gestión de seguridad de control
centralizado
Las actividades descritas enSección 2.2, cuando se reflejan en la gestión de la
seguridad y la literatura profesional de seguridad se describen y practican como
requisitos normativos de arriba hacia abajo. Este enfoque de control centralizado
se refiere a la estandarización, generalización y administración de prácticas de
gestión de la seguridad desvinculadas de la variabilidad de los riesgos
operacionales del sistema o unidad local.
El trabajo de primera línea necesita adaptarse y desviarse de los planes,
reglas, funciones y procedimientos debido a la naturaleza dinámica y emergente
de los sistemas complejos. En un modo de control centralizado, esta necesidad no
es reconocida ni apoyada por la organización, lo que genera tensiones y conflictos.
Los ciclos de adaptación resultantes del trabajo de primera línea al énfasis en un
modo de gestión de seguridad de control centralizado son destructivos para
mantener la seguridad y lograr las metas organizacionales. (ver Figura 1). Es
importante entender cómo el papel y las actividades de los profesionales de la
seguridad influyen en su organización.
2.4. Desafíos prácticos y tensiones para el trabajo profesional de seguridad
Del mismo modo que existen ciclos adaptativos para el trabajo de primera línea (ver
Sección 2.3), existen ciclos adaptativos para el trabajo profesional de seguridad a medida
que navega y responde a las presiones de un modo de control centralizado de gestión de
seguridad. Algunas de estas adaptaciones no son deseables para la seguridad en la
organización.
2.4.1 Las actividades de los profesionales de seguridad son 'reactivas'
Debido a la brecha inevitable entre el trabajo imaginado y el trabajo realizado, existe
una necesidad constante de actividad reactiva para “corregir” los sistemas de trabajo
encubiertos y los dobles vínculos. La gerencia de línea pide a los profesionales de
seguridad que expliquen y aborden los incidentes y las no conformidades. Este nivel de
actividad reactiva impide la actividad exploratoria proactiva para comprender y respaldar
el funcionamiento actual de las operaciones. La gestión de la seguridad dentro de la
organización se vuelve lenta y obsoleta, y no responde a la forma cambiante del riesgo
operativo. Las señales de advertencia de problemas se descuentan hasta que hay
información definitiva (es decir, un incidente), momento en el cual es demasiado tarde
para evitar daños a las personas.
2.4.2 Las actividades de los profesionales de la seguridad están 'fragmentadas'
Los profesionales de la seguridad se centran en las actividades de gestión de
la seguridad que se crean y realizan separadamente del funcionamiento central
del sistema de trabajo de la organización. Las actividades de gestión de la
seguridad se determinan como resultado de simplificaciones lineales excesivas de
los problemas operativos en los que la respuesta es una acción local específica
impuesta a las unidades operativas o conclusiones demasiado generalizadas que
son imposibles de actuar con eficacia (por ejemplo, “comunicación” y “trabajo en
equipo”). Las expectativas y los programas de gestión de seguridad cada vez
mayores al margen de las operaciones crean más presión y más conflicto de
objetivos (es decir, tiempo y recursos), sin abordar los problemas con el
funcionamiento general de la organización. El trabajo de los profesionales de la
seguridad se retira y fragmenta de manera similar al trabajo de primera línea.
2.4.3 Las actividades de los profesionales de seguridad son 'defensivas'
Las actividades profesionales de seguridad son defensivas, en el sentido de que
buscan el cierre en nombre de la organización. Para evitar sentirse abrumado e inseguro
sobre el riesgo de seguridad, los profesionales de la seguridad deben "marcar" las tareas
más rápido de lo que generan nuevas tareas. Una actividad que plantea más preguntas
de las que responde genera más trabajo nuevo del que marca. Cada elemento abierto es
una amenaza personal para la gerencia de línea y la organización, ya que los externos lo
verán como una deficiencia en la seguridad.
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Figura 1.La adaptación del trabajo de primera línea a un modo de control centralizado de la seguridad.

gestión. Por lo tanto, existe una fuerte necesidad de buscar el cierre – marcado
cajas, respuestas simples y procesos estrictos con puntos de parada bien definidos.
Inevitablemente, esto lleva a culpar a las unidades operativas o a los trabajadores de primera
línea, porque las respuestas más amplias y menos definidas requieren una solución más amplia y
menos definida.s.
A pesar de estas tres adaptaciones destructivas, reconocemos que la seguridad
los profesionales también pueden realizar actualmente un valioso trabajo de gestión de
la seguridad. Sin embargo, las limitaciones teóricas del enfoque Safety-I para sistemas
complejos significan que, incluso cuando el rol se practica estrechamente alineado con la
teoría Safety-I, no será suficiente para gestionar la seguridad.

5
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en una organización compleja moderna.
2.5. La necesidad de rediseñar el papel de los profesionales de la seguridad
Las consecuencias no deseadas de anclar a los profesionales de la seguridad
en actividades reactivas, fragmentadas y defensivas irónicamente se intensifican a
medida que la organización aumenta sus esfuerzos para mejorar la gestión de la
seguridad a través del control centralizado; se identifican más problemas de
seguridad a los que reaccionar, se implementan soluciones más fragmentadas y
se crea más actividad defensiva. La presión ejercida sobre los equipos de trabajo
de primera línea, crea estas respuestas adaptativas e impulsa una mayor distancia
entre el trabajo imaginado y el trabajo realizado.
Estas consecuencias pueden tener impactos negativos en la gestión de la seguridad:
cultura de la culpa, asignación inapropiada de recursos, aumento del conflicto de
objetivos, responsabilidad desigual en la obtención de recursos, desorden de seguridad
que no agrega valor, modelos obsoletos de riesgo y operaciones, relaciones antagónicas,
falta de intervenciones sistémicas, centrarse en el cumplimiento de los trabajadores, la
inversión en la protección de la organización y las métricas de informes de seguridad
manipuladas.
¿Estos problemas son causados por los límites de los enfoques teóricos
de Seguridad-I, o son consecuencias prácticas de la mala aplicación de esos
enfoques? Sugerimos que existe un vínculo inevitable entre los dos. La teoría
de la seguridad-I no tiene en cuenta la complejidad técnica, social y política
de las organizaciones y la variabilidad del trabajo de los profesionales en el
campo. Entonces, cuando la teoría de gestión y seguridad que describimos
enSecciones 2.1y2.2se extrapolan al trabajo de primera línea y al papel del
profesional de la seguridad, inevitablemente surgen presiones y tensiones.
Esto ha sido empíricamente demostrado en la literatura de seguridad
durante los últimos 30 años (verTabla 3).
En esta sección, describimos el modo de control centralizado de la gestión de la seguridad y el papel
de los profesionales de la seguridad, además de cómo este enfoque puede crear adaptaciones destructivas
no deseadas para los profesionales de la seguridad y el trabajo de primera línea. Demostramos que Safety-
I, a nivel teórico, y ciertamente en la práctica, no es suficiente para lidiar con la complejidad de administrar
el riesgo de seguridad en los sistemas complejos modernos. La teoría de la seguridad-I no puede
compensar la necesaria integración de la gestión de la seguridad en las operaciones centrales y la toma de
decisiones de la organización. La seguridad-I tiene límites, y las simplificaciones lineales cobran relevancia
debido a las tendencias modernas en las organizaciones, la tecnología, los sistemas y la sociedad. Por lo
tanto, la solución no es agregar más prácticas de gestión de seguridad de control centralizado en un
intento de prevenir estas fallas. De acuerdo con la teoría de la ingeniería de resiliencia, la solución es
complementar el control con la adaptabilidad y la transición hacia la adaptabilidad guiada como una
estrategia que considere la creciente complejidad de las organizaciones modernas. El rol del profesional de
seguridad se puede rediseñar de acuerdo con los desarrollos teóricos en la gestión de riesgos de
seguridad en sistemas complejos si podemos reformular la paradoja de control y adaptación que existe
actualmente entre Seguridad-I y Seguridad-II. En El rol del profesional de seguridad se puede rediseñar de
acuerdo con los desarrollos teóricos en la gestión de riesgos de seguridad en sistemas complejos si
podemos reformular la paradoja de control y adaptación que existe actualmente entre Seguridad-I y
Seguridad-II. En El rol del profesional de seguridad se puede rediseñar de acuerdo con los desarrollos
teóricos en la gestión de riesgos de seguridad en sistemas complejos si podemos reformular la paradoja
de control y adaptación que existe actualmente entre Seguridad-I y Seguridad-II. En Seccion 3, describimos
la solución a esta paradoja de control y adaptación como un modo de gestión de seguridad de
'adaptabilidad guiada' y detallamos el papel habilitador del profesional de seguridad.
3. Modo de gestión de la seguridad de la adaptabilidad guiada
Durante las décadas de 1990 y 2000, a través de autores como Rasmussen,
Woods, Hollnagel, Dekker, Amalberti y Leveson, hubo cada vez más llamados a
prestar atención a la adaptabilidad como un ingrediente clave para la gestión de la
seguridad. Estos autores reconocieron la importancia del control, pero dado que
estaban escribiendo en un momento en que la gestión de la seguridad mediante
el control centralizado estaba arraigada en las organizaciones, a menudo
posicionaron su trabajo en contraste con la práctica existente. Esto reforzó la
percepción popular de que el control y la adaptabilidad no podían coexistir.
Parecía haber una gran elección entre Safety-I y Safety-II. El modo que
presentamos aquí, 'adaptabilidad guiada', no es una idea nueva, pero aclara el
principio de que la seguridad no proviene de prevenir o alentar la variación, sino
de reconocer que la variación es inevitable.
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Ingeniería de Confiabilidad y Seguridad de Sistemas 195 (2020) 106740
El objetivo de la gestión de la seguridad es facilitar la variación segura. Son las
personas, y solo las personas, las que son capaces de adaptarse a un mundo
complejo y cambiante, y salvar las brechas en tecnología, procesos e información
para mantener la seguridad.
El modo de gestión de la seguridad de la adaptabilidad guiada comprende que los
planes, los procedimientos, las funciones y los requisitos son inherentemente
defectuosos y no pueden atender la complejidad del trabajo tal como se realiza. Por lo
tanto, entiende que todos los sistemas operan en modos degradados y que las personas
y las operaciones se adaptarán para enfrentar los desafíos, las presiones, las
compensaciones, la escasez de recursos y las sorpresas que enfrentan. En lugar de
presionar a las operaciones de primera línea para que se ajusten a los planes obsoletos,
la organización y los profesionales de la seguridad deben brindar apoyo y facilitación
para guiar constructivamente estas adaptaciones.
Como hemos demostrado, el modo de seguridad del control centralizado en la
práctica dentro de las organizaciones crea desafíos y fallas no deseadas que aumentan a
medida que las organizaciones aumentan su esfuerzo de seguridad. Fueron estas
observaciones de los modos de gestión de la seguridad de control centralizado en la
práctica en las organizaciones las que crearon la necesidad de una alternativa
diametralmente opuesta, a saber, un modo de gestión de la seguridad de adaptabilidad
guiada.10,29].
3.1. Capacidades organizativas para un modo de gestión de la seguridad de
adaptabilidad guiada
Para crear adaptabilidad guiada para la seguridad, las organizaciones enfocan
su esfuerzo en desarrollar su capacidad de: anticipación, disposición para
responder, sincronización y aprendizaje proactivo (verTabla 4).
3.1.1. Anticipación
Una capacidad importante para un modo de adaptabilidad guiada es poder
'anticipar' y predecir futuras rutas de falla.[30]y hacer concesiones y sacrificar
juicios en consecuencia. Anticipar escenarios futuros permite a la organización
monitorear las condiciones y amenazas asociadas con estos escenarios, así como
desarrollar recursos y capacidades para responder. Las amenazas a la seguridad
se monitorean a través de la detección de puntos operativos dentro del sistema
que señalan dónde se pueden estar erosionando los márgenes de seguridad.[9].
Dentro de todas las organizaciones existe una presión de producción
omnipresente, que constantemente ejerce presión para reducir los márgenes de
seguridad y, por lo tanto, la resiliencia de las unidades operativas. Las
organizaciones mantienen un compromiso con la gestión de la seguridad de una
manera que permite que la seguridad sea una consideración importante en todas
las decisiones, así como hacer juicios de sacrificio (compensaciones) cuando la
seguridad se ve comprometida por los objetivos operativos y financieros.
3.1.2. Disposición a responder
Las organizaciones mantienen capacidades y recursos flexibles para
compensar demandas adicionales previstas e imprevistas. La capacidad de las
organizaciones para absorber las interrupciones y mantener la seguridad y el
rendimiento operativo se ha denominado recientemente "extensibilidad
elegante".[61]. Mantener la capacidad redundante (holgura) en un sistema
adaptativo es difícil, ya que las organizaciones tratarán de eliminarla para mejorar
la eficiencia. Por lo tanto, una organización monitorea continuamente los recursos
que pueden redistribuirse para mantenerse al día con el ritmo cambiante y las
demandas del trabajo.[61]. Los juicios de sacrificio relajan temporalmente estos
objetivos agudos de producción o eficiencia para reducir los riesgos cuando las
operaciones están demasiado cerca de los límites de seguridad [59,60]. La
organización apoya la flexibilidad de los procesos operativos para permitir
respuestas adaptativas a las condiciones locales. Los trabajadores tienen
suficiente autonomía para tomar decisiones sobre su trabajo en tiempo real. Esto
requiere que los empleados tengan la seguridad psicológica para aplicar su juicio
sin temor a las repercusiones: una 'cultura justa' [12,20].
3.1.3. Sincronización
Para detectar y responder de manera efectiva a los problemas emergentes,
los datos y la información fluyen libremente a través de las fronteras internas del
DJ Provan, et al.
Tabla 3
Desafíos prácticos de los profesionales de la seguridad en un modo de control centralizado.
Actividad
Facilite el nivel de peligro de la tarea
análisis
Realizar peligro a nivel del sistema
análisis
Desarrollar controles de seguridad.
Supervisar los controles de seguridad
Proporcionar informes de seguridad
Influir y arbitrar
decisiones de seguridad
Promover la autoridad para detener el trabajo
Desarrollar una cultura de seguridad
Intención
Identificar y evaluar los riesgos de seguridad conocidos asociados con las
tareas.
Identifique y evalúe las amenazas y vulnerabilidades del sistema para ayudar en
el diseño y la operación.
Desarrollar controles físicos y de comportamiento para peligros y riesgos
específicos.
Supervise el cumplimiento de los controles de seguridad definidos de forma proactiva durante las
operaciones normales y de forma reactiva después de incidentes de seguridad.
Proporcionar informes de desempeño de seguridad a la gerencia.
Conciliar las diferencias de opinión sobre los problemas de seguridad asociados con
las tareas individuales.
Promover la capacidad de los trabajadores de primera línea para detener cualquier tarea por seguridad.
Promover creencias y mentalidades consistentes acerca de la seguridad.
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Ingeniería de Confiabilidad y Seguridad de Sistemas 195 (2020) 106740
Presiones y tensiones
- Procesos de cumplimiento que se vuelven más sobre 'tick & flick' que de
apoyo a la toma de decisiones [4,28]
- El proceso tiene un impacto negativo en el tiempo y los recursos para cada tarea de trabajo, lo que se
suma al conflicto de objetivos [13,19]
- Crea un modelo fijo de riesgo para tareas que reduce la capacidad de identificar
circunstancias cambiantes [59,60]
- Cambia la responsabilidad de la gerencia a la fuerza laboral de primera línea para
administrar la seguridad por sí mismos[15–17]
- Crea un modelo fijo de riesgo para el sistema que no se revisa a medida que
surge nueva información [59,60]
- Proporciona comodidad injustificada de que el sistema es más seguro de lo que es en
realidad ('ceguera probatoria')[44]
- Proceso enfocado a demostrar y probar la seguridad a partes externas
(Reguladores)[45]
- Da como resultado la producción de 'Planes de fantasía' que describen un estado de seguridad y
una respuesta poco realistas.[34]
- Los controles específicos para cubrir todos los riesgos individuales generan grandes y
burocráticos Sistemas de Gestión de la Seguridad [13,19]
- El volumen cada vez mayor de controles crea desorden de seguridad en las organizaciones
[46]
- Los controles de seguridad se aplican a situaciones específicas y no se aborda el
funcionamiento general de la organización [59,60]
- Los controles de seguridad se centran en los comportamientos de los trabajadores de primera línea,
especificados en las normas y procedimientos.[18]
- La adición continua de controles de seguridad no mejora la seguridad del sistema
[3]
- La actividad de conformidad y cumplimiento (auditorías, investigaciones) crea
relaciones de confrontación[43]
- Las investigaciones de incidentes, a través del sesgo retrospectivo, crean simplificaciones excesivas
y se centran en el error humano[15–17]
- El enfoque del monitoreo de control cambia de comprender y arreglar el
sistema a proteger la organización [13,19]
- Se aplican medidas disciplinarias, sanciones y culpas a las personas que se desvían de los
controles especificados.[12]
- Centrarse en la conformidad y el cumplimiento reduce la comunicación abierta y el
aprendizaje organizacional [59,60]
- Las acciones empujan las operaciones hacia un estándar generalizado que no es sensible a las
prácticas locales de seguridad[2]
- La actividad de monitoreo de control crea una carga excesiva de tiempo y recursos para los
trabajadores y la gerencia[15–17]
- Responder y reportar incidentes menores y frecuentes es una
mala asignación de tiempo y recursos [15-17,59,60]
- El aumento de la demanda crea nuevas métricas de seguridad que se alejan
cada vez más del riesgo[15–17]
- Las metas y objetivos fijados en un rendimiento de seguridad perfecto (cero lesiones)
crean actividad para 'gestionar la métrica' [13,19]
- Enfoca la discusión sobre la seguridad en eventos individuales menores en lugar
del funcionamiento del sistema.[14]
- Crea las mismas presiones y tensiones que se describen en 'controles de seguridad del
monitor' [15-17,43]
- El rol del profesional de seguridad se basa por defecto en los objetivos de gestión de línea en
lugar de las perspectivas de primera línea[43]
- El monopolio de los profesionales de seguridad sobre la experiencia en seguridad margina la
experiencia de profesionales y expertos[2]
- Perspectivas externas sobre seguridad evaluadas en función de la relación en lugar de la
experiencia (reguladores sobre contratistas)[15–17]
- Las decisiones de los profesionales de seguridad se convierten en requisitos de cumplimiento
binarios, no se revisan con nueva información [59,60]
- Los juicios de seguridad se enfocan solo en el problema de seguridad y no son sensibles a la
operación más amplia[56]
- Centrarse en la fuerza laboral de primera línea para detectar vulnerabilidades
transfiere la responsabilidad de la gerencia [13,19]
- Confiar en la autoridad para detener el trabajo crea conflictos de metas y de trabajo cuando
surgen problemas.[56]
- La autoridad para detener el trabajo no considera consideraciones
organizacionales más amplias: 'agua fría y un arma vacía'[58]
- Los profesionales de la seguridad que promueven la deficiencia cultural crean
relaciones antagónicas con los gerentes[43]
- Los intentos de cambiar el comportamiento generan respuestas emocionales a los eventos
que descartan información.[57]
- Promover un fuerte mensaje cultural (es decir, Cero Daño), crea miedo y ansiedad por
el desempeño que aumenta el riesgo de fatalidad[15–17]
- Las palabras y acciones de la gerencia son incongruentes en diferentes contextos,
lo que reduce la comunicación abierta[15–17]
- Los intentos de la gerencia de promulgar acciones y comportamientos no auténticos
erosionan la confianza y las relaciones.[12]
DJ Provan, et al. Ingeniería de Confiabilidad y Seguridad de Sistemas 195 (2020) 106740

Tabla 4
Capacidades organizativas para un modo de seguridad de adaptabilidad guiada.

Capacidad Descripción

Anticipación Crear previsión sobre las condiciones operativas futuras, revisar modelos de riesgo
Disposición a responder Mantener recursos de reserva desplegables disponibles para seguir el ritmo de la demanda
Sincronización Coordinar flujos de información y acciones en todo el sistema en red Buscar fragilidad,
Aprendizaje proactivo brechas en la comprensión, compensaciones, re-priorizaciones

organización (entre departamentos), así como externa (por ejemplo, fabricantes
de equipos originales, contratistas, reguladores, etc.). Esta sincronización brinda
una oportunidad constante para: comprender la forma cambiante del sistema, la
medida en que las operaciones permanecen dentro de los límites operativos
seguros y la oportunidad de una acción coordinada en respuesta a las demandas
cambiantes. Este enfoque combate el secreto estructural, la distorsión y la
eliminación de información que pueden ocurrir a través de los límites
organizacionales internos y externos a través de un modo de control centralizado.
[54].
3.1.4. Aprendizaje proactivo
En todas las organizaciones, existe una brecha entre el "trabajo imaginado" (WAI) y
el "trabajo realizado" (WAD). El trabajo imaginado se refleja en planes, sistemas,
procesos, métricas y acciones de gestión. Estos no se alinean con el trabajo como
realmente sucede. Trabajar como imaginado, es exactamente eso, no es una
representación correcta de lo que sucede en la práctica. En lugar de interpretar los datos
para que se ajusten al concepto existente de trabajo y al modelo de riesgo, las
organizaciones de aprendizaje proactivo tienen como objetivo comprender el trabajo y
luego, informarse a partir de eso, crean una mejor idea de lo que debería ser.
[58]. Las organizaciones buscan comprender dónde se están volviendo frágiles sus
operaciones y toman medidas para preservar los márgenes de seguridad. Esto garantiza
que el sistema en su conjunto brinde apoyo continuo para que las personas en la primera
línea tengan éxito.[29]. Las organizaciones adoptan una visión de sistemas para
comprender y gestionar la seguridad de su gente y tecnología
[37]. Con la creciente complejidad e interconexión de las organizaciones
modernas, la sincronización permite que diferentes partes del sistema
organizacional compensen la tensión inesperada en un área de recursos o
actividad.[35]. Para crear un aprendizaje proactivo, las organizaciones
adoptan y monitorean los ciclos de trabajo adaptativos.
3.2. El papel de los profesionales de la seguridad bajo un modo de gestión de la seguridad de
adaptabilidad guiada
Woods consideró por primera vez un enfoque de ingeniería de resiliencia para
el papel de los profesionales de la seguridad [59,60] tras el incidente del
transbordador espacial Columbia. Describió las '4 I' de una organización de
seguridad como 'involucrada', 'informada', 'informativa' e 'independiente' y sugirió
que sus actividades deberían incluir: participación en la toma de decisiones diaria,
generación de información operativa del trabajo realizado, propiedad técnica
estándares, comprender las anomalías y los problemas emergentes, y brindar
asesoramiento experto [59,60]. Este marco proporciona el punto de partida para
el desarrollo de actividades profesionales de seguridad bajo un modo de gestión
de seguridad de adaptabilidad guiada.
Es importante señalar que el modo de gestión de la seguridad de la adaptabilidad
guiada se basa en los cimientos del modo de gestión de la seguridad del control
centralizado. Esto es consistente con los fundamentos de la seguridad.
II, en que tanto la seguridad I como la seguridad II ofrecen perspectivas útiles para la
gestión del trabajo. La literatura de ingeniería de resiliencia enfatiza 'planificar y revisar' y
la literatura de organizaciones de alta confiabilidad argumenta que las organizaciones se
mueven entre la estabilidad y la flexibilidad según lo requiera el contexto. El modo de
gestión de seguridad de adaptabilidad guiada se extiende desde el modo de gestión de
seguridad de control centralizado.
Las siguientes actividades profesionales de seguridad se han sintetizado
a partir de la literatura de ingeniería de resiliencia y Seguridad-II y las
capacidades organizativas descritas enSección 3.1, para apoyar la creación
de un entorno que guíe la adaptación segura del trabajo (verTabla 5). Tabla
6proporciona además ejemplos de posibles tareas específicas en cada
actividad de seguridad.
3.2.1. Explora el trabajo diario
Los profesionales de seguridad observan el trabajo diario de primera línea a
través de su lente de seguridad independiente, combinado con su comprensión
organizacional y conocimiento de gestión de seguridad de dominio. Al ser un
participante en lugar de una autoridad y equilibrar la conformidad con la
adaptabilidad de la guía, el profesional de seguridad está abierto a explorar
información y amenazas emergentes. Bosque [59,60] propuso el papel del
profesional de la seguridad como 'informado' y generador activo de información
acerca de cómo está funcionando actualmente la organización. Mediante la
realización de observaciones de trabajo diarias para la seguridad.[26]el
profesional de seguridad actúa como un 'aprendiz', buscando contexto y
comprensión sobre lo que se necesita para apoyar la adaptación segura y el éxito
en la primera línea. El profesional de la seguridad se relaciona con las unidades
operativas, no para emitir juicios sobre el cumplimiento de la seguridad de su
trabajo, sino para actualizar los modelos mentales de trabajo, riesgo y vida
organizacional propios y de la organización. A través de su papel como parte
interna y externa, los profesionales de la seguridad pueden identificar la brecha y
lo que está ocurriendo dentro de ella y llamar la atención de todas las partes
interesadas. Una gran brecha entre el trabajo imaginado y el trabajo realizado
señala una ruptura en la coordinación del sistema organizacional.
Los profesionales de la seguridad centran su atención en estudiar las
adaptaciones en la brecha entre el trabajo imaginado y el trabajo realizado.
A través de la comprensión, el seguimiento y el análisis de estos ciclos
adaptativos y coadaptativos de los equipos conectados en la organización, el
profesional de seguridad identifica las fuentes de resiliencia y fragilidad. Los
profesionales de la seguridad entienden cómo se adaptan los equipos, los
sacrificios, las compensaciones, las asignaciones de recursos y las nuevas
prioridades. Entienden a qué se están adaptando los equipos, los
procedimientos y recursos que no funcionan, no son suficientes, obsoletos y
obsoletos. Informados por esto, coordinan la acción para responder. Los
profesionales de la seguridad resisten la presión de la gerencia para que el
trabajo realizado se ajuste al trabajo imaginado, ya que esto solo hace que la
brecha se separe aún más. En cambio,

Tabla 5
Actividades profesionales de seguridad para apoyar un modo de adaptabilidad guiada.

1 Explorar el trabajo cotidiano para comprender la brecha entre el trabajo realizado y el trabajo imaginado, y facilitar las actualizaciones de los modelos de riesgo de la organización. Apoyar las prácticas
2 locales y equilibrar las demandas laborales de los equipos de primera línea.
3 Generar acciones para reducir el conflicto de objetivos entre producción, costo y seguridad, y negociar la redistribución de los recursos operativos.
4 Facilitar el libre flujo de datos e información a través de los límites de la organización
5 Generar escenarios operativos futuros a través del monitoreo de amenazas internas y externas, y vulnerabilidades del sistema.
6 Facilitar la toma de juicios de sacrificio por seguridad.
7 Facilitar procesos de aprendizaje tanto de la vida organizacional diaria como de eventos inesperados

8
DJ Provan, et al. Ingeniería de Confiabilidad y Seguridad de Sistemas 195 (2020) 106740

Tabla 6
Actividades del profesional de seguridad, intención y descripciones de ejemplo de tareas.

Actividad Intención Ejemplos de descripciones de tareas

Explora el trabajo diario Comprender la forma en que la organización está operando - Participar y observar los desafíos y problemas que enfrenta el trabajo de primera línea tal
actualmente y dónde están presentes la resiliencia y la como se realiza. Facilitar la identificación e implementación de adaptaciones seguras.
fragilidad. - Comprender los problemas e incertidumbres que enfrentan los especialistas técnicos y
el descuento organizacional de la información emergente. Supervisar y mejorar el rigor
aplicado a la toma de decisiones críticas para la seguridad.
Apoyar las prácticas locales y guiar Apoye las prácticas locales y guíe las adaptaciones para la - Comprender cómo se detectan, comprenden y responden las perturbaciones, los problemas
adaptaciones seguridad. y las sorpresas: captura de SNAFU. Identificar las capacidades que respaldan la adaptación
segura y desarrollar acciones para extender el aprendizaje proactivo en toda la organización.

- Guiar la adaptabilidad decidiendo qué prácticas y adaptaciones locales

Reducir el conflicto de metas y negociar re-
distribución de recursos
Facilitar los flujos de información y
acción coordinada
Monitoree el conflicto de objetivos y cree acciones para
aliviarlo. Facilitar la reasignación de recursos operativos.
Crear mecanismos para transferir información y coordinar
acciones a través de los límites de la organización.
reforzar y cuáles socavar.
- Monitorear las presiones organizacionales; cambio, costo, producción, cronograma, recursos, etc.
Comprender dónde se puede producir el descuento del riesgo de seguridad y las compensaciones de
seguridad debido a la producción, el costo y otras presiones de objetivos. Identificar acciones a
intervenir.
- Crear una acción en todo el sistema para reducir el conflicto de objetivos al facilitar
los ajustes a los objetivos de costos, cronogramas y producción.
- Mantener un inventario de los recursos desplegables internos y externos (especialistas
técnicos, roles clave, equipos críticos).
- Supervisar las necesidades y las lagunas en la dotación de recursos (personas y equipos) en toda
la organización. Identificar y facilitar la redistribución de los recursos organizacionales para
soportar cambios en las demandas operativas.
- Crear mecanismos formales e informales para recibir información sobre el funcionamiento
actual de los equipos en toda la organización. Facilite la transferencia de esta información a
través de los límites organizacionales donde pueda mejorar la toma de decisiones.

Generar futuros escenarios operativos
Facilitar los juicios de sacrificio
Utilizar la comprensión actual de la organización para
predecir posibles condiciones futuras.
Apoyar la comprensión de las decisiones de compensación
y la resolución de conflictos de objetivos agudos.
- Coordinar la acción y el apoyo operativo para seguir el ritmo de las demandas emergentes a
través de los límites de la organización.
- Facilitar el desarrollo de posibles escenarios operativos futuros y los riesgos de
seguridad asociados basados en una comprensión multidisciplinar de la
organización. Facilitar la implementación de planes de contingencia para detectar y
responder a estos escenarios.
- Sondear a los trabajadores de primera línea y especialistas técnicos para identificar la incertidumbre
asociada con las operaciones actuales y los riesgos de seguridad.
- Facilitar el desarrollo de planes de contingencia, incluidos recursos desplegables flexibles para
actividades de alto riesgo para permitir que se tomen decisiones de sacrificio justificadas

Facilitar el aprendizaje Crear cambios organizacionales basados en
condiciones actuales y escenarios futuros.
- Identifique las fuentes de incertidumbre operativa y utilice esto como una señal definitiva de que
el trabajo debe ser respaldado de cerca e implementar mecanismos para recopilar más
información para comprender y responder a la forma cambiante del riesgo.
- Monitorear continuamente la cultura de la organización detectando fuentes de culpa
y sanciones en relación con la seguridad y el desempeño operativo e implementar
acciones para restaurar la confianza y la apertura.
- Desarrollar y realizar capacitaciones en el manejo de anomalías y sorpresas, para
potenciar las capacidades organizacionales de: anticipación, revisión, iniciativa y
reciprocidad.

adelante. Consideran qué adaptaciones refuerzan y cuáles socavan. El
profesional de la seguridad se posiciona en la punta de lanza de la toma de
decisiones sobre la adaptación del trabajo y facilita la alineación de las
partes interesadas a través de la información cruzada.
Los profesionales de la seguridad se aseguran de que la organización sea
capaz de detectar los primeros signos de problemas. Todos los sistemas están
operando en condiciones degradadas, algunos de los cuales la organización sabe
mucho y otros son emergentes e inciertos. La presión y la tensión en la
organización en un modo de seguridad de control centralizado a menudo descarta
estas señales 'débiles', en la creencia de que los planes y requisitos existentes son
integrales. En un modo de adaptabilidad guiada, los aumentos en la
'incertidumbre' se convierten en una señal definitiva del riesgo emergente. El
profesional de seguridad toma medidas para comprender el problema,
sacrificando la producción según sea necesario y sondeando la confianza de la
gerencia y del experto técnico en la comprensión organizativa de la situación.
3.2.2. Apoyar las prácticas locales y orientar las adaptaciones
Bosque [59,60] describió el papel de un profesional de seguridad como 'involucrado'
en las operaciones de la organización al tener una participación constructiva y específica
en la toma de decisiones diaria. El profesional de seguridad brinda apoyo a los equipos
de primera línea para equilibrar dinámicamente las demandas laborales, los recursos y
otros factores de organización del trabajo. Secundario
las prácticas locales de los equipos de primera línea mejoran la resiliencia[49]. En lugar
de observar pasivamente, los profesionales de seguridad facilitan la acción a través de
una cooperación consciente con la fuerza laboral de primera línea. El profesional de
seguridad puede facilitar los procesos de planificación y comunicación, facilitar la
alineación entre la fuerza laboral y la gerencia, y permitir hacer concesiones y sacrificar
juicios en nombre de la seguridad. El profesional de seguridad apoya a los equipos de
primera línea para establecer sus normas y procesos operativos para crear un
desempeño de tareas confiable. Esta cocreación de métodos de trabajo proporciona una
dirección común para el trabajo que permite un rendimiento del equipo e interfaces de
tareas efectivos y eficientes: restricciones que liberan las restricciones, una perspectiva
muy diferente de las reglas.[1].
Para cooperar colectivamente, el profesional de seguridad modela y apoya la
comunicación abierta que suscita las expectativas de la gerencia de línea y las
experiencias y necesidades concretas de la fuerza laboral de primera línea. El profesional
de la seguridad promueve un entorno de confianza, cooperación y reciprocidad.[41]. Los
profesionales de seguridad comienzan a guiar las adaptaciones al comprender cómo los
equipos de primera línea se están adaptando actualmente en la brecha entre el trabajo
imaginado y el trabajo realizado. El profesional de seguridad identifica dónde las
adaptaciones laborales aumentan el riesgo y facilita la acción para revisar las prácticas
laborales. Los profesionales de la seguridad, en la punta de lanza de las organizaciones,
guían la adaptabilidad decidiendo qué adaptaciones apoyan y cuáles socavan, cuándo
hacerlo.

9
DJ Provan, et al.
cuales – apoyan el cambio o requieren conformidad. Este desafío no debe
subestimarse, ya que requiere que el profesional de seguridad genere
cambios, en respuesta a información que no es tan definitiva, como
parecería en el caso de un incidente.
La seguridad es algo que haces (es decir, la gestión de la seguridad), no es
algo que tienes[30]. Las tensiones y los desafíos descritos en este documento
permanecen en la organización, y el rol profesional de seguridad debe convertirse
en el punto focal entre la presión por el control centralizado desde arriba y la
necesidad de guiar la adaptabilidad desde abajo. El profesional de la seguridad se
convierte en un facilitador clave de la acción: ayuda a que los planes y la
adaptación coexistan en lugar de competir.
Si ahora pensamos en los profesionales de la seguridad como actores finales,
están posicionados localmente, no escondidos en las oficinas administrativas.
Están cerca de: entornos operativos y de gestión de línea, procesos de toma de
decisiones y fuentes de datos e información. Los profesionales de la seguridad
comprenden los conflictos y las compensaciones en los entornos operativos,
interpretan las señales emergentes y anticipan los problemas. Los profesionales
de la seguridad requieren el apoyo de la gerencia para guiar la adaptación en el
extremo agudo, ya que en diferentes situaciones, a veces requerirán el
cumplimiento y, en ocasiones, sacrificarán la producción.
3.2.3. Reducir el conflicto de objetivos y negociar la redistribución de recursos El
profesional de seguridad inicia una acción en todo el sistema para responder a las
amenazas. Estas acciones se relacionan con decisiones relacionadas con: continuar las
operaciones, reducir el conflicto de objetivos y la reasignación dinámica de recursos. El
profesional de seguridad facilita el ajuste de las metas de la unidad organizacional y
operativa cuando amenazan con sacrificar los márgenes de seguridad. Estos objetivos
incluyen: objetivos de producción, presupuestos financieros, niveles de recursos,
requisitos de contrato, cronogramas de proyectos, etc. El profesional de seguridad debe
tener como objetivo incorporar la seguridad en el sistema organizacional y la forma en
que opera continuamente.[37].
Los profesionales de la seguridad pueden influir directamente en la
asignación de recursos dentro y entre las unidades operativas. Crean y mantienen
una comprensión de los recursos de reserva desplegables totales de la
organización. El profesional de la seguridad puede reclamar, negociar y
redistribuir los recursos humanos, financieros y técnicos. Invertir en la gestión de
la seguridad es más importante cuando la dirección de una unidad operativa cree
que no puede permitirse [59,60], de modo que el profesional de seguridad y las
unidades operativas locales tengan la autoridad para solicitar recursos adicionales
para absorber demandas inesperadas.
La adaptabilidad guiada preserva la idea de que la planificación y la coordinación
proactiva son útiles. Sin embargo, siempre entiende que no está completo, por lo que la
organización busca constantemente información nueva y emergente. Todos los planes y
modelos de riesgo son solo parcialmente correctos, y aunque trabajar para planificar es
razonable en primera instancia, las organizaciones deben ser capaces de reconocer y
adaptarse a medida que las cosas cambian. Guiar la adaptación es útil para lograr la
seguridad y otros objetivos organizacionales. Los profesionales de seguridad entienden y
hacen que sus organizaciones entiendan el cambio de 'planificar y cumplir' a 'planificar y
revisar'.
3.2.4. Facilitar los flujos de información y coordinar la acción.
El profesional de seguridad brinda un recurso útil para facilitar activamente la
comunicación a través de los límites de la organización y, por lo tanto, limitar el
secreto estructural entre departamentos. El profesional de seguridad a través de
sus interacciones y comprensión de todas las partes de la organización puede
identificar las necesidades de comunicación y las brechas entre las unidades
operativas, los departamentos técnicos y los equipos de soporte. El profesional de
la seguridad facilita directamente este flujo de información y datos en aras de la
seguridad, desde donde se conoce hasta donde se necesita comprender. No solo
dentro de la organización, el profesional de seguridad identifica y facilita la
comprensión organizacional del conocimiento externo sobre tecnología
(fabricantes de equipos originales), ciencia de seguridad (academia), prácticas de
seguridad (reguladores y socios de la industria), y actividades especializadas
(contratistas). Asegurar que la información y los datos estén en el lugar correcto
en la organización en el momento correcto, permite una mejor toma de decisiones
para la seguridad.
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El profesional de seguridad busca signos de fragmentación y brinda
apoyo donde los problemas se cruzan y se desmoronan en los límites de la
organización. Identifican y trabajan para resolver las cosas que están
socavando la colaboración, lo que genera el potencial de coordinación en
respuesta a eventos futuros que son diferentes a los experimentados en el
pasado. El profesional de la seguridad se vuelve parte de hacer que el
sistema funcione al resaltar dónde se está rompiendo la coordinación o
cómo se puede mejorar.
Los profesionales de seguridad establecen líneas de comunicación de recopilación
de inteligencia con personas clave y sistemas de datos en toda la organización. Esta
inteligencia incluye: cambios de personas, escasez de recursos, cambios operativos,
conflicto de objetivos o cambios en el contexto operativo externo de la organización. Esta
información en tiempo real proporciona al profesional de la seguridad información sobre
dónde puede estar aumentando el riesgo de seguridad, ocurriendo compensaciones y
erosionando los márgenes de seguridad. El profesional de seguridad valida esta
información a nivel del sistema con las unidades operativas locales.
Los profesionales de seguridad amplifican la voz de los expertos de primera línea y
de dominio para compensar el impacto del poder, la jerarquía y la presión de producción
dentro de las organizaciones. Bosque [59,60] también describió el papel de un
profesional de seguridad como 'informativo' refiriéndose a proporcionar información
sobre las vulnerabilidades del sistema para replantear y dirigir las intervenciones. Los
profesionales de la seguridad están en una posición única en la organización para
proporcionar esta información, ya que conocen el sistema en su totalidad, así como el
funcionamiento de las unidades operativas locales. El profesional de seguridad tiene
experiencia de la vida en el 'extremo afilado' de la organización, así como en la toma de
decisiones 'extrema roma'.
Las observaciones repetidas de las actividades de primera línea le permiten al
profesional de seguridad identificar cambios operativos y probar el potencial para la
normalización de la desviación.[55]. El seguimiento de estos ciclos adaptativos de
trabajadores y equipos integrados en la organización más grande también proporciona
datos locales para comparar y contrastar con los datos a nivel del sistema. Los incidentes
de seguridad son fáciles de ver, sin embargo, el rendimiento operativo se trata de un
trabajo normal en el que las personas, la tecnología y los procesos dentro del sistema
detectan y responden dentro de los límites seguros del sistema, por lo que no generan
incidentes. Los profesionales de la seguridad brindan nuevos conocimientos y
sugerencias prácticas para mantener la seguridad y mejorar el rendimiento del sistema.
La organización profesional de seguridad, en parte, opera como una red de
comunicación y coordinación en la sombra, paralela o redundante en toda la
organización. La información de seguridad se puede intercambiar entre
profesionales de seguridad en diferentes departamentos con un nivel mínimo de
distorsión debido a su vernáculo de seguridad consistente. Los profesionales de
seguridad traducen la información de manera que sus unidades operativas locales
y departamentos funcionales la entiendan, ya sea operaciones, gestión de
proyectos, ingeniería, adquisiciones, finanzas, etc.
3.2.5. Generar futuros escenarios operativos
El profesional de seguridad brinda información sobre las vulnerabilidades
cambiantes del sistema recopiladas a través de actividades de monitoreo. Sin
embargo, más que proporcionar información, el profesional de la seguridad crea
una previsión de riesgos a partir de esta información utilizando su conocimiento
de seguridad de dominio y su comprensión íntima de la organización.[43]. Los
profesionales de la seguridad facilitan los métodos de análisis para comprender la
resiliencia de la organización, que pueden incluir: modelos y procesos de
accidentes teóricos de sistemas (STAMP), cuadrícula de análisis de resiliencia (RAG)
y método de análisis de resonancia funcional (FRAM).
Los profesionales de la seguridad generan posibles escenarios operativos futuros y
los riesgos de seguridad asociados con ellos. Los profesionales de seguridad modelan y
predicen los efectos a corto, mediano y largo plazo de las decisiones y adaptaciones de la
gerencia de línea dentro de la organización. Esta es una actividad mucho más amplia que
las evaluaciones de riesgos de seguridad e implica un modelo de escenario sofisticado
que traza interdependencias y posibles cascadas.[63]. La creación de escenarios de riesgo
de seguridad relacionados con las decisiones y acciones actuales de las personas y la
trayectoria de la organización probablemente desafiará las suposiciones convencionales
de la gerencia de línea sobre el riesgo de seguridad.[59]. Por esta razón, Woods [59,60]
sugirió el
DJ Provan, et al.
El profesional de la seguridad necesita 'independencia' para desempeñar su
función con eficacia. Esta independencia cognitiva, social y organizacional le
permite al profesional de seguridad desafiar los modelos de riesgo, traer esta
perspectiva a la organización a través de una voz independiente y tener los
recursos dedicados para realizar actividades de monitoreo y facilitar el cambio.
Los profesionales de la seguridad buscan constantemente información sobre
dónde están los límites en el sistema y, por lo tanto, dónde está presente la
fragilidad. Para monitorear la organización, el profesional de seguridad opera y es
informado tanto a nivel del sistema como a nivel operativo local. El profesional de
la seguridad mantiene viva la discusión sobre el riesgo incluso cuando todo parece
seguro [13,19] y apoya a la organización para revisar los modelos mentales de
riesgo operativo a medida que surge nueva información y se acumula evidencia [
59,60].
3.2.6. Apoyar y facilitar la elaboración de juicios de sacrificio.
Los profesionales de seguridad habilitan y mantienen el compromiso de
respaldar el desempeño operativo y la seguridad en lo más alto de su
organización. Su función es proporcionar una lente de seguridad sobre todo el
sistema, de una manera que promueva una 'dedicación a la seguridad' junto con
otros objetivos del sistema y de la organización.[31]. Este compromiso con la
seguridad se mantiene junto con los objetivos financieros y de producción de la
organización y compensa el imperativo de "más rápido, mejor y más barato" de las
organizaciones modernas. El profesional de seguridad influye directamente en el
ajuste o cese de la actividad operativa crítica donde los márgenes de seguridad no
se conocen suficientemente. Para ser efectivo, este compromiso debe reflejarse en
todas las acciones y comportamientos de la organización y respaldarse en la
creación de una 'cultura justa'.[20]. El profesional de la seguridad tiene un papel
fundamental para facilitar la comprensión y modelar los comportamientos
presentes en una cultura justa.
Los profesionales de la seguridad crean, apoyan y comparten experiencias en las
que se prioriza la gestión de la seguridad sobre los objetivos productivos y financieros.
Esta puede ser una situación en la que los grupos de trabajo hayan ajustado su trabajo
debido a problemas de seguridad emergentes, o se hayan proporcionado recursos
adicionales no presupuestados para preservar los márgenes de seguridad. Celebrar los
juicios de sacrificio como un éxito alienta a los gerentes y empleados de toda la
organización a hacer lo mismo. Los profesionales de la seguridad celebran la licitación
que se perdió porque la seguridad estaba incluida en el precio, y el equipo del proyecto
que superó el cronograma y el presupuesto para mantener los márgenes de seguridad
que se requerían para problemas imprevistos y, por lo tanto, no planificados. La
organización ve estos como éxitos para la seguridad, y esto es muy diferente a los
modelos de éxito de otras organizaciones.
3.2.7. Facilitar el aprendizaje
El profesional de seguridad facilita los procesos de aprendizaje organizacional
a nivel de sistema, equipo e individuo, tanto desde el trabajo normal como desde
eventos inesperados. El aprendizaje continuo permite a la organización seguir el
ritmo y mantener la alineación organizacional en un modelo de riesgo compartido
[59,60]. Para comprender una situación inesperada que ocurrió dentro de la
organización, el profesional de seguridad facilita una consulta abierta y no
estructurada con las personas involucradas de primera mano. El profesional de
seguridad permite un intercambio de perspectivas sobre la situación entre las
partes interesadas que pueden evolucionar hacia una imagen compartida de
riesgo y acción.[43]. Lo que debe aprenderse y cambiarse dentro del sistema es un
juicio de las personas más cercanas al punto de riesgo, o expertos en la situación,
y no lo debe hacer solo el profesional de seguridad y la gerencia de línea. El
profesional de seguridad, a través de su comprensión de cómo funciona el
sistema y cómo se realiza el trabajo, puede apropiarse y facilitar estos procesos de
aprendizaje organizacional. La dirección de este proceso de aprendizaje es 'hacia
arriba y hacia afuera' [13,19], tomando información de primera línea e
interpretándola de una manera que permita que el sistema en su conjunto
aprenda y se adapte.
En el modo de gestión de seguridad de control centralizado, el aprendizaje proviene
de fallas significativas de seguridad (es decir, accidentes) o cuasi seguridad.
11
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fallas (es decir, cuasi accidentes). La eficacia de mejorar la posibilidad de mejorar
los resultados de seguridad a través del aprendizaje del fracaso a menudo se
debate en la literatura de seguridad (por ejemplo,[27]). En cambio, el modo de
gestión de la seguridad de la adaptabilidad guiada aprende de las adaptaciones
que crean el éxito. Estas son las situaciones en las que surgieron sorpresas y
nueva información, y la organización pudo revisar sus planes y modelos, y
adaptarse con éxito a la situación.[62]. El profesional de seguridad ayuda a la
organización a comprender cómo se produce esta adaptación exitosa, qué
información y recursos se utilizan, cómo se interpretan y despliegan, y qué
capacidades adicionales son críticas para estas situaciones.
Los profesionales de la seguridad se comunican constantemente y apoyan la
educación de otros con respecto a la gestión de la seguridad y el desempeño
operativo. Para hacer esto de manera efectiva, los profesionales de seguridad
tienen una comprensión avanzada de muchas disciplinas, que incluyen: ingeniería
de resiliencia, teoría de sistemas, teoría de la complejidad, psicología cognitiva y
sociología. Son capaces de compartir este conocimiento de manera efectiva con
otros en situaciones aplicadas.
3.3. Respuestas organizacionales a un modo de adaptabilidad guiada
EnSección 2.3esbozamos los ciclos adaptativos del trabajo de primera línea
desde un modo de control centralizado. Hay ciclos adaptativos de trabajo de
primera línea, ya que responde a las nuevas presiones de un modo de
adaptabilidad guiada de la gestión de la seguridad (verFigura 2). Es importante
entender cómo el papel y las actividades de los profesionales de la seguridad
influyen en su organización.
Los profesionales de la seguridad coordinan y conectan la actividad de la
organización a través de: centrar las actividades en el extremo afilado,
comprender la brecha entre el trabajo realizado y el trabajo imaginado, sondear la
incertidumbre como una señal definitiva de problemas pendientes y coordinar la
actividad a través de los límites de la organización. Reconocemos que la práctica
profesional de 'seguridad diferente' está en su infancia, y por lo tanto las
descripciones propuestas enSección 3.2y tareas específicas enTabla 6no es
probable que sean un reflejo de la práctica actual.
4. Conclusión
El tema central del control centralizado es 'planificar y cumplir', mientras que el tema
central de la adaptabilidad guiada es 'planificar y revisar'. La teoría de la ingeniería de
resiliencia siempre especificó la adaptabilidad guiada, pero a menudo se malinterpretó
como el extremo opuesto de la paradoja de control y adaptación debido a la arraigada
práctica de Safety-I en las organizaciones. De acuerdo con los orígenes de la ingeniería
de resiliencia, la seguridad II, la seguridad diferente y la teoría de la organización de alta
confiabilidad, la adaptabilidad guiada no se trata de elegir entre control o adaptación,
sino de ayudar a que ocurran variaciones seguras y ayudar a que las variaciones sean
seguras. Los gerentes, los profesionales de seguridad y los trabajadores de primera línea
deben determinar cuándo, para un contexto dado, el curso de acción seguro es cumplir
con las prácticas estandarizadas y cuándo el curso de acción seguro es adaptarse.
Si bien comprendemos la realidad de la práctica de Safety-I dentro de las
organizaciones, hemos demostrado la necesidad de que los profesionales de la
seguridad hagan una transición de su práctica de gestión de la seguridad hacia un
modo de adaptabilidad guiada en aras de mejores resultados de seguridad
organizacional. Esto acercará a la profesión a su responsabilidad fundamental de
crear previsión sobre la forma cambiante del riesgo y facilitar la acción, antes de
que las personas sufran daños.[58].
El primer paso importante para la profesión de la seguridad es reconocer que
su rol actualmente está atrapado en un modo de control centralizado, donde
gastan demasiada energía de seguridad en actividades reactivas, fragmentadas y
defensivas. Junto con los recientes desarrollos de investigación teórica y empírica
en la gestión de la seguridad en sistemas complejos, algunos profesionales de la
seguridad desean agregar actividades alineadas con un modo de adaptabilidad
guiada de la gestión de la seguridad, pero no están seguros de cómo comenzar:
este documento aborda este problema.
Secciones 2y3proporcionó los dos modos de seguridad y el papel de los profesionales de la
seguridad. Mientras que el rol profesional de seguridad que describimos en
DJ Provan, et al.
Figura 2. La adaptación del trabajo de primera línea a un modo de seguridad de adaptabilidad guiada.
un modo de control centralizado (Sección 2.2) está fuertemente informado por
corriente segurat tu practica[43], el papel en el modo de adaptabilidad guiada (Sección
3.2) es más provisional y se basa en las propias interpretaciones de los autores sobre las
implicaciones de la teoría actual de la seguridad para la práctica profesional de la
seguridad. El papel de cualquier profesional de seguridad individual también
estar necesariamente conformado por su función específica, así como por el dominio y el
contexto operativo de su organización. El profesional de la seguridad debe tener la
autonomía, la flexibilidad y los recursos discrecionales para remodelar su rol en
respuesta a las necesidades cambiantes dentro de la organización a medida que avanzan
hacia la adaptabilidad guiada.
El rol del profesional de seguridad evoluciona para ser parte de ayudar a la
organización a tener éxito, no solo un mecanismo de "detección y reparación" para
problemas de cumplimiento de seguridad. El papel cambia donde se sienta en el mundo,
de ser un agente en nombre de la autoridad formal de la gerencia de línea, a
ser un participante en todos los niveles. En un modo de gestión de
seguridad de control centralizado, no hay participación genuina, no hay
12
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colaborando, y los profesionales de seguridad le están diciendo a los equipos de primera línea
qué hacer para la gestión de la seguridad. En seguridad-I, junto con la gerencia de
línea son parte de procesos que siempre resultan en nuevos mandatos o
demandas: “somos la autoridad de gestión de seguridad que habla con los
trabajadores de primera línea sobre cómo debe funcionar”. en una seguridad
modo de gestión de adaptabilidad guiada, el profesional de seguridad es parte de
lo que hace que la organización sea exitosa, es decir, adaptarse de manera
efectiva a situaciones emergentes y superar desafíos donde las cosas no
funcionaron como se planeó o imaginó. Los profesionales de la seguridad ayudan
a sus organizaciones a tener éxito en un mundo cambiante y complejo.
El papel de los profesionales de seguridad en un modo de gestión de seguridad de
adaptabilidad guiada es muy diferente que en un modo de gestión de seguridad de
control centralizado. Hemos descrito tareas y actividades de una seguridad
profesional que está dentro de la autoridad potencial del rol, sin embargo,
reconocemos que es uno que requeriría una influencia relacional significativa
sobre muchos otros roles en la organización, en particular la línea
DJ Provan, et al.
gestión. Si bien las implicaciones para la mentalidad y las capacidades
de los profesionales de la seguridad están fuera del alcance de este
documento, son considerables. Para algunos profesionales de la
seguridad, moverse hacia un modo de gestión de la seguridad de
adaptabilidad guiada es una carga tremenda: pasar de establecer
reglas, monitorear el cumplimiento, investigar incidentes y preparar
informes de seguridad, a ser un operador de punta, contribuyendo al
éxito de la empresa. , estudiar las adaptaciones, tomar decisiones
sobre qué reforzar o socavar, coordinar la actividad a través de las
fronteras y sondear y cuestionar abiertamente a los especialistas
técnicos y la gestión. Desempeñar el papel de un profesional de la
seguridad en un modo de gestión de la seguridad de adaptabilidad
guiada requiere buenas personas,24,43]. Como[23]Como se propone,
los profesionales de la seguridad deben evolucionar del aprendizaje de
bucle único con respecto a la corrección reactiva de las desviaciones, al
deutero-aprendizaje que les concierne a ellos mismos, así como a los
gerentes y operadores, para que se conviertan en mejores aprendices.
Los líderes organizacionales y los gerentes de línea desempeñarán un papel
importante en el apoyo a los profesionales de la seguridad para avanzar hacia un
modo de gestión de la seguridad de adaptabilidad guiada. El profesional de la
seguridad debe contar con los recursos y el poder para cambiar, lo que requiere:
inversiones en investigar y analizar problemas que no son definitivos, sacrificar la
producción y otros objetivos de la organización para mantener los márgenes de
seguridad, y cuestionar y sondear a los especialistas técnicos y todos los niveles de
gestión. La gerencia de línea asignará roles para cuestionar de forma
independiente sus decisiones y acciones [59,60].
Las principales contribuciones de este documento son:
1 Articulación de los dos modos de seguridad: 'control centralizado' y
'adaptabilidad guiada';
2 Explicar cómo los dos modos crean tensiones y adaptaciones a
el papel de los profesionales de la seguridad y los trabajadores de primera línea,
3 Permitir la adaptabilidad guiada proporcionando una primera especificación para
el papel del profesional de la seguridad, y:
4 Aclarar aspectos de la teoría de la Ingeniería de la Resiliencia en relación con la
paradoja de control-adaptación.
Sugerimos que el próximo paso importante en el desarrollo del rol profesional de
seguridad en un modo de gestión de seguridad de adaptabilidad guiada es desarrollar
especificaciones de roles y estudios de casos para industrias específicas y niveles de
posición (que mejorarán, cambiarán y se volverán más específicos con el paso del
tiempo). tiempo). Al reabrir la discusión sobre el papel de los profesionales de la
seguridad y la alineación con el modo de gestión de la seguridad de su organización, este
documento tiene como objetivo personalizar el diálogo Seguridad-I versus Seguridad-II
dentro de la profesión de seguridad. ¿Los profesionales de la seguridad respaldan y
refuerzan un modo de control centralizado de la gestión de la seguridad, ¿O están
equilibrando dinámicamente las necesidades de las personas en primera línea para
detectar y responder con éxito a situaciones emergentes y contextos cambiantes a través
de un modo de gestión de seguridad de adaptabilidad guiada? ¿Son el 'controlador' o son
la 'guía'?
Materiales complementarios
El material complementario asociado con este artículo se puede encontrar, en
la versión en línea, endoi:10.1016/j.ress.2019.106740.
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