making great leaders in safety – MGL

Cultura de Seguridad
Un modelo para entender y cuantificar un concepto difícil 1
(Traducción libre y extracto de “Safety Culture” by Dominic Cooper , Professional Safety – June 2002) 

En todo el mundo, diversas industrias muestran un creciente interés por el concepto de

“cultura de seguridad” como forma de reducir posibles desastres a gran escala, así
como los riesgos inherentes a las tareas de rutina. Aunque bien intencionadas, tales
muestras de interés ilustran igualmente la confusión que rodea el concepto dentro de la
profesión de seguridad y en los ámbitos académicos, cuando se trata de definir qué es
una cultura de seguridad y cómo se puede lograr.

El concepto de Cultura Empresarial

Gran parte del pensamiento gerencial de las últimas dos décadas se ha centrado en el
concepto de cultura empresarial. Normalmente fundada en una combinación de ideas
visionarias, la cultura dominante de cualquier organización se apoya en el análisis de
los actuales sistemas organizacionales, siendo las conductas, actitudes y resultados
del desempeño orientados por objetivos.
Aunque no existe una definición universal sobre cultura empresarial, tiende a reflejar
conductas, creencias, actitudes y valores compartidos relativos a las metas, funciones
y procedimientos de la organización. La principal diferencia entre las definiciones
existentes implica que el acento está puesto en la forma de pensar de las personas o
en la forma de comportarse, aunque hay quienes ponen el énfasis en ambos
aspectos.
Muchos disputan la idea de que la cultura empresarial refleje valores, creencias,
actitudes y conductas compartidos. Se argumenta que no todos los integrantes de una
empresa responden de la misma manera ante una situación dada, aunque adopten
estilos similares de vestimenta, modos de conducta y percepción sobre cómo el todo
corporativo funciona o debería funcionar. En tal sentido, podría predominar un tema
cultural (por ejemplo, calidad, seguridad), pero la manera de manifestarse o
expresarse va a variar; a su vez, estas formas de manifestación podrían coincidir o
estar en conflicto con el tema predominante. En otras palabras, la cultura empresarial
es heterogénea y no homogénea.
Las creencias, actitudes y valores sobre el cuerpo de la empresa, su función o
propósito, puede variar de división en división, de un departamento a otro, de un grupo
de trabajo a otro y de una persona a otra. Por lo tanto, son diferentes las subculturas
que se generan a partir de o en torno a grupos funcionales, niveles jerárquicos y roles
empresariales, con pocos valores, creencias, actitudes o comportamientos
compartidos por el conjunto de integrantes de la empresa.
Conforme a tal evidencia, es probable que nunca se alcance una cultura homogénea
sobre seguridad en el mundo de las empresas, y mucho menos una cultura global.

                                                       
1
Dominic Cooper, Ph. D. en Psicología, FIOSH, FRSH, es catedrático de educación en seguridad en la Indiana University, Bloomington. Como
miembro profesional de la ASSE’s U.K. Section, ha publicado abundante material sobre seguridad en revistas profesionales y científicas y es un
renombrado conferencista en Europa. Es también presidente de B-Safe Ltd., una consultora inglesa de Hull, East Yorshire.
 
 

                       PÁGINA 1 DE 4 
 making great leaders in safety – MGL

El Concepto de Cultura de Seguridad

La expresión “cultura de seguridad” apareció por primera vez en el informe de la
Comisión Nuclear OCDE de 1987, con relación al desastre de Chernobyl de 1986.
Habiéndose extendido internacionalmente en la última década, se utiliza ampliamente
para describir la atmósfera o cultura de las empresas donde la seguridad se entiende
y acepta como prioridad de primer orden.
Salvo que la seguridad sea la característica predominante de la cultura empresarial, lo
cual podría decirse debería serlo en las industrias de alto riesgo, la cultura de la
seguridad es un subcomponente de la cultura empresarial referida a características de
los individuos, las funciones y la organización, que afectan e influyen sobre la
seguridad y la salud. En tal sentido, la cultura empresarial predominante y el contexto
prevaleciente, tales como la reducción de niveles de supervisión y la reestructuración
organizacional, influirán en su desarrollo y viceversa, por cuanto ambos se
interrelacionan y refuerzan mutuamente. Es decir, la cultura de la seguridad no
funciona en el vacío; afecta y, a su vez, es afectada por otros procesos propios de la
administración o la operación de los sistemas organizacionales.
Estas otras influencias se hacen más evidentes cuando se estudian los modelos
teóricos de las causas de los accidentes. El de mayor influencia es el modelo dominó
de Heinrich, originalmente concebido en 1931, y luego adaptado por Weaver, Adams y
Reason.
Mientras que Heinrich concluía que la clave de su modelo consistía en acciones
inseguras, Weaver se centraba en los síntomas del error operativo (omisiones
gerenciales) que interactuaban con acciones y/o condiciones inseguras. Adams ponía
el acento en que los errores operativos eran causados por la estructura gerencial y
sus objetivos, la sincronización de los flujos del trabajo, y por cómo las operaciones se
planifican y ejecutan. A su vez, estos errores operativos causaban “errores tácticos”
(acciones o condiciones inseguras).
Reason alineó el modelo dominó con un modelo de producción paralelo de cinco
elementos e identificó cómo y dónde los elementos “patógenos” relativos a la
seguridad podrían introducirse en los sistemas organizacionales.
Se sugiere que hay elementos patógenos que son causados por factores
organizacionales o gerenciales (por ejemplo: la toma de decisiones en el alto nivel),
mientras que hay otros “patógenos” que se deben a los individuos (por ejemplo,
precursores psicológicos o conductuales).
Tanto Adams como Reason cambian el enfoque central de la prevención de
accidentes puesto sobre las acciones inseguras, hacia los sistemas gerenciales de la
empresa.

Definiciones de la Cultura de Seguridad

La literatura existente contiene muchas definiciones sobre la cultura de seguridad, por
ejemplo:
ƒ “el conjunto de creencias, normas, actitudes, roles y prácticas sociales y técnicas
preocupadas por minimizar la exposición de los empleados, gerentes, clientes y el público a
condiciones consideradas peligrosas o perjudiciales” – Turner.
ƒ “el conjunto de características y actitudes en las organizaciones y los individuos que hacen
que a los temas de seguridad se les garantice la atención que merecen por su significancia”
– Organización Internacional de Energía Atómica (IAEA).

                       PÁGINA 2 DE 4 
 making great leaders in safety – MGL

ƒ “las ideas y creencias que todos los integrantes de la organización comparten sobre
riesgos, accidentes y deficiencias en la salud” – Confederación de la Industria Británica.
ƒ “el producto de valores, actitudes, competencias y patrones conductuales de individuos y
grupos que determinan el compromiso, el estilo y la capacidad de los programas de
seguridad y salud de una organización.
Las organizaciones que tienen una cultura positiva de seguridad se caracterizan por
comunicaciones fundadas en la confianza mutua, las percepciones compartidas sobre la
importancia de la seguridad y confianza en la eficacia de las medidas preventivas” – Comité
Asesor de Seguridad en Instalaciones Nucleares.
La cultura de seguridad es un subcomponente de la cultura empresarial, referida a
características individuales, funcionales y organizacionales, que afectan e influyen
sobre la seguridad.
En términos simples, entonces, el producto de la cultura de seguridad es:
1. “la forma de hacer las cosas aquí”,
2. “el grado observable de esfuerzo mediante el cual todos los integrantes de
una organización dirigen su atención y orientan sus acciones para mejorar la
seguridad diariamente”.
Cuando se define el “producto” de la cultura de seguridad, es posible medir resultados,
consecuencias.
Aunque se podría argumentar que los índices de accidentes facilitan una mejor
medida de los resultados, éstas pueden ser imprecisas por varias razones (por
ejemplo, insuficiencia de reportes). Así, la reducción en los índices de accidentes y
lesiones, aunque importante, no es suficiente en sí misma para indicar la presencia o
calidad de una cultura de seguridad, mientras que “el grado observable de esfuerzo”
es algo que se puede medir, monitorear y evaluar continuamente.

Cómo hacer operativa la cultura de seguridad

En la práctica, el desarrollo de una cultura de seguridad depende de tareas
deliberadas de diversas características organizacionales y pensadas para incidir en la
seguridad (por ejemplo, hacer evaluaciones de riesgos). La misma acción de
realizarlas significa que tales tareas deben proceder acorde con metas. Al estudiar los
propósitos específicos de la cultura de seguridad se refuerza esta visión. Tales
propósitos incluyen:
1) disminuir accidentes y lesiones;
2) asegurar que los temas de seguridad sean debidamente atendidos;
3) asegurar que los integrantes de la organización compartan las mismas ideas y
creencias sobre riesgos, accidentes y problemas de salud;
4) incrementar el compromiso de las personas en materia de seguridad, y
5) determinar el estilo y el profesionalismo de un programa de seguridad.
Cada propósito se puede ver como una meta secundaria (antecedente) que ayuda a
una organización a lograr una meta especial (crear una cultura de seguridad) y lograr
metas (consecuencia) como resultado de la creación de una cultura de seguridad.
Por lo tanto, desarrollar una cultura de seguridad se convierte, simplemente, en una
meta especial que se logra dividiendo la tarea en una serie de metas secundarias; por
ejemplo: realizar evaluaciones de riesgo, hacer auditorías de los sistemas de gestión
en seguridad, impartir capacitación que oriente la atención y las acciones de las
personas hacia la gestión en seguridad.

                       PÁGINA 3 DE 4 
 making great leaders in safety – MGL

En materia de metas teóricas, el desempeño es una función positiva de la dificultad de

la meta. Mientras más grande el desafío, mejor tiende a ser el desempeño de las
personas (suponiendo que se acepte el reto).
Fijar la meta especial de dificultad para el desarrollo de una cultura de seguridad
desafiará a individuos, grupos de trabajo, departamentos y la empresa en su totalidad.
Dividir las tareas en metas secundarias más manejables que son, en sí mismas,
desafiantes y difíciles, debería llevar a logros generales mayores de la meta especial.
El logro de metas se ve afectado por varios mediadores, coordinadores y
moderadores, los que se pueden traducir fácilmente a características de seguridad.
Los mediadores vinculados a metas se encargan de:
ƒ dirigir la atención, los esfuerzos y la persistencia (por ejemplo, conductas reales
relativas a la seguridad, a los niveles estratégicos, tácticos u operativos);
ƒ estrategias de tareas específicas (por ejemplo, procesos para el logro de metas), y
ƒ la propia eficacia (confianza de las personas en seguir un curso particular de acción).
Los coordinadores vinculados a metas incluyen:
ƒ capacidad (competencia en seguridad y la función laboral);
ƒ compromiso con las metas (compromiso de seguridad en diversos niveles jerárquicos);
ƒ conflicto de metas (por ejemplo, seguridad versus productividad);
ƒ realimentación (por ejemplo, comunicaciones sobre seguridad);
ƒ complejidad de tareas (por ejemplo, funciones de roles gerenciales versus roles
funcionales operativos); y
ƒ situaciones de limitación (tales como falta de recursos).
Estos moderadores y coordinadores deberían verificarse individualmente y en
combinaciones diversas para evaluar su efecto tanto en el logro de metas secundarias
como en la meta especial para crear una cultura de seguridad.

Conclusión
Adoptar un método de trabajo orientado por metas para ir en pos de una cultura de
seguridad puede ayudar a superar gran parte de la confusión que rodea al concepto.
La gran disponibilidad de los métodos de medición significa que los profesionales no
necesitan reinventar la rueda o crear nuevas herramientas.
Citando lo dicho por Deming: “Lo que se puede medir se puede realizar”, el método de
cuantificación permite proporcionar a la profesión de SHEQ los medios prácticos para
un salto significativo en el desempeño en materia de seguridad en el lugar de trabajo.

                       PÁGINA 4 DE 4