Administración I 2023 PDF

A Las Organizaciones
B Pensamiento Administrativo
C Estructura y Diseño
B Dirección y Liderazgo
Recopilación y Diseño: Lucas Porta

PROGRAMA
Adm I
UNIDAD 1. LAS ORGANIZACIONES.
Diferentes concepciones teóricas sobre la definición de “Organización” en función de su alcance
y límites. Origen de las Organizaciones. Elementos de las Organizaciones.
Las Organizaciones como Sistemas Sociales Dinámicos. Elementos de un Sistema Organizacional.
Procesos que relacionan y unen las partes de un Sistema Organizacional.
Las Organizaciones como Sistemas Abiertos. Subsistemas necesarios dentro de un Sistema
Diseño y Recopilación: Prof. Lucas Porta
Organizacional.
Las Organizaciones como Instituciones Sociales. Tipos de Instituciones Sociales. Clasificación de
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las Organizaciones. Propósito de las Organizaciones.
La Empresa como Organización. Funciones de la Empresa. Clasificación de las Empresas desde
distintos aspectos.
Características que presenta toda empresa. Misión de toda empresa. La Empresa y los Factores
productivos. Pasos de creación de una empresa. PyMES. Empresas familiares. Microempresas.
UNIDAD 2. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

Importancia del estudio de las Teorías Administrativas. Las Teorías Administrativas: su
surgimiento.
Escuelas y Teorías. Escuela de la Administración científica. Teoría Clásica de la Administración.
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Escuela de las Relaciones Humanas. Escuela Neoclásica. Escuela Estructuralista. Escuela de la
Teoría del Comportamiento. Teoría de la Calidad Total. Teoría Z (Administración Japonesa). La
Nueva Teoría de las Relaciones Humanas. Teoría del Desarrollo Organizacional DO.
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Cultura Organizacional. Funcionamiento de los Procesos dentro de una Organización, de
acuerdo a la cultura adoptada. El Ambiente y la Cultura Organizacional. Cambio Organizacional.
Alcance del cambio organizacional. Herramientas administrativas para alcanzar el cambio.
Obstáculos. Proceso de cambio. Etapas del proceso. Desarrollo Organizacional. Relación entre
desarrollo y cambio. Responsabilidad social del emprendedor. Funciones del Administrador.
Valores y Ética Organizacional. Componentes éticos de una organización. Medición de la ética
empresarial. Evaluación de la ética aplicada en la gestión organizacional. Relación entre valores
y resultados. Nuevos retos en la gestión empresaria sobre valores y ética.
Incorporación de los Gremios y los Sindicatos en la Administración a lo largo del tiempo. El
Crecimiento y la Concentración Económica de las Corporaciones Transnacionales.
UNIDAD 3. LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Elementos para el diseño de la Estructura Organizacional. Características de toda Estructura
Organizacional. Aspectos de la Estructura Organizacional. Diferencia entre estructura formal e
informal. Tipos de estructura.
Autoridad. Delegación. Delegación de la Autoridad. Motivos, Obstáculos, Justificación,
Requisitos, Principios básicos de la delegación.
Departamentalización. Tipos de departamentalización.
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Proceso Administrativo. Fases del Proceso Administrativo. Análisis de las fases del proceso
administrativo.
Investigación y Desarrollo (I+D)
Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I)
UNIDAD 4. ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

La Dirección. El Liderazgo.
La Comunicación. La comunicación dentro de las Organizaciones. Formas de comunicación

dentro de las Organizaciones. Comunicación vertical ascendente y descendente. Comunicación
lateral. Comunicación informal o extraoficial. Canales de comunicación. Ámbitos de
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Comunicación dentro de las organizaciones.
Motivación. Enfoques en el estudio de las Motivaciones.
Clima Organizacional.
Grupos de poder dentro y fuera de las organizaciones. Las bases del poder. Tipos de poder
dentro de las organizaciones. Liderazgo y poder dentro de las organizaciones.
El funcionamiento de las organizaciones horizontales. La Autogestión, la gestión de
organizaciones como movimientos de base territorial o movimientos sociales. Empresas
Recuperadas. Cooperativas de producción. ONG’s.
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Unidad 1
Las Organizaciones
Diferentes concepciones teóricas sobre la definición de "Organización"
en función de su alcance y límites.
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Organizar: Es ordenar y agrupar actividades necesarias para alcanzar fines preestablecidos.
Organización: Es la coordinación de las actividades de todos los individuos que la integran con
el propósito de obtener el máximo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y
técnicos, con el fin de alcanzar los fines que se persiguen.
De acuerdo a estos conceptos podemos decir que:
Las organizaciones son unidades coordinadas que trabajan para

alcanzar un objetivo o conjunto de objetivos comunes, asignando
-
funciones, autoridad, responsabilidades, jerarquías y
estableciendo relaciones que en dichas unidades deben existir
para llevar a cabo las políticas empresariales, o más
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precisamente, los programas que tales políticas inspiran.
Surgen entonces características específicas de toda organización, entre las cuales podemos citar:
• Son creadas conscientemente en un punto temporal determinable.

• Tienen metas u objetivos asignados por sus integrantes y creadores.
• Poseen claridad con respecto a las relaciones que se establecen entre sus miembros, de
acuerdo a un orden jerárquico preestablecido.
• Llevan a cabo programas que provienen de políticas establecidas para el cumplimiento
del o de los objetivos organizacionales.
Origen de las Organizaciones.

De acuerdo al concepto y características antes expuestas, podemos remitirnos al «Origen de las
Organizaciones» y decir que son tan antiguas como la historia misma de la humanidad, ya que a
través del tiempo, los hombres se han unido entre sí para alcanzar objetivos comunes, primero
constituyendo tribus, luego familias, hasta la formación actual de unidades políticas sofisticadas.
Se podría ejemplificar, pensando en la idea de organización de las comunidades o civilizaciones
primitivas, que ya planteaban temas como la división del trabajo, la planificación de tareas, el
control, o el liderazgo.
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O bien nombrar a la Iglesia Católica y a los organismos militares como ejemplos de
organizaciones eficaces en todos los tiempos, quienes pudieron enfrentar, adoptando diferentes
criterios, problemas originados por determinados grupos sociales. Siempre se ha logrado
“Organización” cuando los individuos han adoptado creencias y metas colectivas, haciéndolas
suyas, o bien, cuando han acordado actuar según creencias y metas organizacionales como si
fuesen propias.
En la actualidad, las organizaciones son consideradas el medio más eficaz, concebido hasta
ahora, para agrupar los esfuerzos de los miembros y canalizarlos de manera que sean medios
productivos de satisfacción de necesidades.
Elementos de las Organizaciones.
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Podemos reconocer a los elementos como los recursos necesarios con que cuenta una
organización para desarrollar sus actividades y, de esta forma, lograr el o los fines previamente
fijados. Entre los diferentes elementos se encuentran:
Recursos materiales
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Materias primas o insumos necesarios para transformarlos, luego del proceso, en un producto
terminado.
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Maquinarias y herramientas imprescindibles para desarrollar el proceso productivo, en conjunto
con los recursos humanos.
Inmuebles, instalaciones y rodados con los cuales se llevarán a cabo las actividades de la -
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organización.
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Dinero propio o de tercero para poder adquirir y mantener los recursos antes nombrados y
realizar el proceso productivo en cuestión.
Recursos humanos
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Recursos humanos considerados el elemento activo de la organización. Lo constituyen: Los
dueños o propietarios, accionistas o socios (depende de la forma jurídica que adopte la
organización). El personal que trabaja en la organización dentro de los distintos sectores o
departamentos (gerentes, asesores, jefes, capataces, empleados, operarios, supervisores, entre
otros).
-
Recursos tecnológicos
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Siempre se asocia a la tecnología con las maquinarias, pero cabe aclarar que va más allá de la
máquina en sí debe interpretarse como los medios para lograr un objetivo o un fin
predeterminado, que incluyen los modos de obrar, de hacer o de producir. Se destacan dentro
de estos recursos, los métodos, técnicas y procedimientos que se utilizan en la investigación, la
producción y la comercialización.
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Recursos naturales y energéticos
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Todos aquellos recursos como tierra, aire, agua, energía en todas sus formas, eléctrica, solar,
nuclear, hidráulica y los combustibles. En la mayoría de los casos, las organizaciones, deben
pagar un precio a cambio de su obtención para el desarrollo de sus actividades.
Ideas, conocimiento, información
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Son recursos originados por el intelecto de los recursos humanos, el avance tecnológico y el
científico. Estos recursos se tornan imprescindibles y claves para el desarrollo y evolución de
cualquier tipo de organización.
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Marcas, nombre y prestigio
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Son considerados recursos intangibles que utiliza la organización para lograr acceder y
posicionarse en el mercado donde actúa.
Las Organizaciones como Sistemas Sociales Dinámicos
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Se entiende por Sistema un número de partes interdependientes que funcionan como un todo
para lograr algún propósito.
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Las organizaciones son un sistema social, que adoptan una estructura determinada por su
interacción dinámica con los sistemas que forman su medio ambiente: clientes, competencia,
proveedores, gobierno, etc.
En su conjunto, un organismo social, es un sistema de partes interrelacionados operando unas

conjuntamente con otras. La interconexión entre las operaciones que la organización lleva a
cabo y el estilo adoptado por su dirección produce resultados de conjunto que determinan el
nivel de exigencias al que puede ser sometida su productividad.
Por lo antes expuesto, podemos caracterizar a las organizaciones de la siguiente manera:
• La organización es un todo.
• Ese todo está formado por partes.
• Cada parte es compleja, por su naturaleza, y en sí misma.
• Sí en la integración de cada una de las partes, para formar el todo, ponemos plan,
método y orden, la integración será total.
• Si la integración es total, planificada, metódica y ordenada, cada parte se
interrelacionará con la otra en la forma preconcebida, es decir, tal cual se pensó al
concebir cada una de las partes para formar el todo.
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•
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Si las partes entre sí operan tal como se pensó en un principio, habremos logrado un
sistema.
• El sistema se consiguió porque el administrador del todo tenía un enfoque mental y una
concepción sistemática.
Elementos de un sistema organizacional

El Individuo:
La personalidad del hombre implica motivaciones, actitudes y conducta. Existe todo un complejo
rango de expectativas que el individuo espera satisfacer, afín de entender que su participación
en el sistema es gratificante.
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La Organización Formal:
Es el esqueleto o estructura del sistema. La disposición de funciones y jerarquías, la descripción
escrita de tareas, obligaciones, derechos, dependencias, relaciones, etc. es necesaria e
indispensablemente una de las partes del sistema
La Organización Informal:
Es el área más importante de la organización pues es precisamente en ella donde tienen lugar
las relaciones entre los individuos y los grupos. Los requerimientos y urgencias de tipo social, las
normas, etc., son campos de investigación en los que se trabaja con profundidad.
La Tecnología:
Importante agente de cambio social; modificador de los objetivos de las organizaciones, de sus
-
estructuras formales y de las actitudes y conductas de hombres y grupos.
El Entorno Socio-Económico:
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Así como no puede entenderse
al hombre sin relacionarlo con su
medio y con el intercambio
permanente que tiene lugar
entre hombre y medio, tampoco
se puede entender a las
organizaciones sin considerar al
entorno socio-económico en el
que se encuentran inmersas. En
ese medio, es donde obtienen
sus recursos (hombres, dinero,
etc.), donde enfocan sus
objetivos y donde se requieren
los bienes y servicios que
fabrican y colocan en el
mercado.
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La Interdependencia:
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La interdependencia no es una de las partes del sistema. Simplemente si la interdependencia no
existiera las partes no sobrevivirían. La interdependencia se instrumenta a través de procesos,
que unen o ligan a las partes.
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Procesos que relacionan y unen las partes de un sistema
organizacional
-
Las Comunicaciones:
Comunicarse significa tener algo en común. Para que las partes se unan en forma coherente, las
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comunicaciones actúan como mecanismos de coordinación y control, además de proveer
estímulos para la ejecución de acciones. Las comunicaciones son las que hacen coherentes a las
organizaciones. Las partes se interrelacionan entre sí, funcionando integralmente como un
sistema.
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El Equilibrio:
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Es aquel proceso dentro del sistema por el cual la
organización se adopta y absorbe el cambio social, por
una parte, y por la otra, reajusta el funcionamiento de sus
partes cuando se producen deterioros o innovaciones
internas. El concepto del equilibrio, por lo tanto, es aquel
que lo identifica como el proceso que mantiene el
sincronismo frente a cambios externos y/o internos.
Las Decisiones:
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Son el resultado de las interacciones entre los individuos
y sus actitudes y los requerimientos de las
organizaciones. La comunicación produce coherencia, el
equilibrio permite el avance frente a los cambios y la
decisión logra que la organización marche hacia sus
objetivos, no desviándose del camino óptimo, o de otro,
planificado así aun cuando no optimice sus insumos y
producto.
Las Organizaciones como Sistemas Abiertos
-
En la actualidad, a toda organización se la considera como un sistema abierto compuesto de
varios subsistemas.
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Dicho sistema organizacional recibe insumos (información, materiales, personal), los transforma
y los regresa en forma de productos (bienes
y servicios).
Desde este punto de vista un organismo

social no es simplemente un sistema social.
Más bien, es la estructuración e integración
de las actividades humanas alrededor de
distintas tecnologías. Éstas afectan a los
diversos tipos de insumos necesarios para la
operación de la organización, la naturaleza
de los procesos de conversión y los
productos obtenidos del sistema. Sin
embargo, el sistema social determina la
eficacia y eficiencia de la utilización de la tecnología.
Características de los sistemas abiertos

Las características de estos sistemas que deben tenerse en cuenta y recordar por su importancia
en la vida organizacional son:
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Ciclo de Actividades:
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Los sistemas abiertos mantienen un intercambio de energía con el entorno. El producto que
obtienen como consecuencia de sus operaciones de producción, provee los recursos necesarios
para la repetición del ciclo de actividades.
Entropía:
La supervivencia de un sistema abierto depende de su
capacidad para resistir un proceso entrópico. La entropía es
una ley universal de la naturaleza por la cual, todas las
formas de organización se dirigen hacia la desorganización y

la caducidad.
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Crecimiento:
Al estar inmerso en un medio ambiente, el sistema intenta introducir las fuerzas externas para
adquirir control sobre ellas. La preservación del carácter de los sistemas complejos, se logra
mediante el crecimiento y la expansión.
Equifinalidad:
Todo sistema abierto puede llegar a un estado final a partir de
diferentes condiciones iniciales y por diversas rutas. En la forma en
que el sistema se oriente hacia mecanismos de regulación para el
control de su operación, la equifinalidad se reduce.
-
Uso de Información:
El tipo más sencillo de información es la retroalimentación
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(feedback) y permite al sistema, corregir sus desviaciones
respecto al curso de acción deseado.
Codificación:
Consiste en simplificar el universo de los mensajes, convirtiéndolos
en categorías sencillas y de significación para el sistema.
Subsistema:
Todo organismo es un sistema de partes interrelacionadas operando conjuntamente; formando
a su vez un entorno condicionante de subsistemas, ya sea por las funciones que lleva a cabo
(producción, compras, personal), o bien por su naturaleza (personal, maquinarias, instalaciones,
etc.
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Subsistemas necesarios dentro del Sistema Organizacional
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Subsistema Objetivos y Valores:
El organismo social capta muchos de sus
valores del medio ambiente sociocultural. La
organización, debe cumplir con determinados
objetivos, que son determinados por el
sistema general. La organización realiza una
función para la sociedad, y en la recepción de
insumos, debe conformarse a las demandas de

la sociedad.
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Subsistema Técnico:
Compuesto por los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas, incluyendo las
técnicas utilizadas para la transformación de insumos en productos. Este subsistema está
determinado por las tareas requeridas por el organismo social y varía de acuerdo al tipo
particular de actividades (una fábrica de alimentos, un hospital, son diferentes de una
universidad).
El subsistema técnico está conformado por la especialización de conocimientos y por las

habilidades requeridas, por el tipo de maquinaria y equipo disponible y por la distribución de
servicios.
-
Subsistema Personal:
Compuesto por individuos y grupos en constante interacción. Dicho subsistema se conforma por
la conducta individual y grupal, las relaciones, la dinámica de grupos, la motivación. También es
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afectado por los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y necesidades de los miembros
de la organización. El subsistema personal recibe influencia de las fuerzas del medio ambiente
externo así como por las tareas, tecnología y estructura de la organización interna. Estas fuerzas
establecen el "clima organizacional", dentro del cual los participantes desarrollan sus papeles y
actividades.
Subsistema Estructural:
Consiste en la manera en que están divididas las tareas del organismo social (diferenciación) y
su coordinación (integración). En su sentido formal, la estructura se establece por medio de
organigramas, división del trabajo, descripción de puestos, relaciones, descripción de funciones,
patrones de autoridad, cargas de trabajo, asignación de responsabilidades, la delegación, etc.
Subsistema Administrativo:
Involucra a todo el organismo social relacionándolo con su medio ambiente, estableciendo la
planeación, la organización, la integración de recursos, la dirección, el control y la coordinación.
- El enfoque moderno de la administración observa a la organización como un sistema socio-
técnico abierto y considera a todos los subsistemas primarios y sus interacciones.
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Las Organizaciones como Instituciones Sociales
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Diferencia entre organizaciones e instituciones
Instituciones y organizaciones son órdenes, pero de naturaleza enteramente diferente. Las
instituciones son órdenes abstractos, independientes de los individuos que las componen, que
cumplen la función de facilitar a los individuos y las organizaciones la consecución de sus fines
particulares, pero que en sí mismas no tienen fines específicos.
Las organizaciones, en cambio, son órdenes concretas, determinadas por los individuos y los
recursos que los integran, creados para la consecución de fines particulares y específicos.
Aclaramos que órdenes, instituciones y organizaciones son sistemas normativos, pero las
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normas institucionales y las normas organizacionales son también de naturaleza enteramente
diferente: las normas de las instituciones son abstractas y proceden normalmente de la
evolución o dinámica social (independientemente de que puedan estar formalizadas y
reforzadas por las leyes); las normas de las organizaciones proceden de propósitos racionales
con posiciones que pueden ser alteradas por diseño.
Una institución es un sistema de normas, reglas

de conducta con la finalidad de satisfacer
necesidades sociales. Es una estructura social
construida alrededor de ciertos valores y
cambia a través del tiempo. Toda institución
-
social está formada por un conjunto de
personas entre las que se da una interacción
recíproca llamado grupo social, es por ello que
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la sociedad establece modelos a seguir como
pautas colectivas que conforman un rol social.
La combinación de esas pautas de comportamiento practicadas por los individuos da como
resultado las instituciones sociales.
Las instituciones sociales contienen en sí misma un conjunto de normas, relaciones, procesos e

instrumentos materiales que forman parte de los intereses de una sociedad.
Tipos de Instituciones Sociales

Familiares:
Transmiten pautas de conducta, es la que da lugar al comienzo de toda la sociedad, en ellas
están contenidas las costumbres y tradiciones de una organización social.
Políticas:
Regula la conducta del grupo, el centro de la política es el gobierno o el estado que cubre todos
los campos de acción de los hombres, lo cual viene a ser las leyes y reglamentos que rigen a la
sociedad.
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Educativas:
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Que forman y dan pautas, abarcan las actividades relativas a la cultura, el arte y la educación.
Económicas:
Transforman y administran los recursos naturales, constituye todo lo que involucra la industria,
el comercio, la banca y los servicios encargados de producir, financiar, etc.
Clasificación de las Organizaciones

Según su finalidad
Organización Sin Fines de Lucro:

Son entidades cuyos fines no es la obtención de un beneficio económico (ganancia) y en algunos
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casos tampoco aceptan dinero del gobierno. Ejemplos: fundaciones (Fundación Favaloro),
clubes de fútbol (Club San Miguel), ONGs (Greenpeace), sociedades de fomento, asociaciones
civiles, etc. Estas organizaciones trabajan básicamente para mejorar la calidad de vida de una
sociedad, y se enfocan en puntos claves de las comunidades como pueden ser los niños,
ancianos, grupos delincuenciales u otros aspectos de la sociedad en que se pueda mejorar, con
fines culturales, educativos, de divulgación, deportivos etc.
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Organizaciones Con Fines de Lucro:
Denominadas empresas. Son organizaciones, instituciones, o industrias, dedicadas a desarrollar
actividades cuyos fines son la obtención de un beneficio económico (ganancia), para satisfacer
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las necesidades de bienes y/o servicios de los demandantes, y también para asegurar la
continuidad de la empresa.
Según su relación con el medio:

Organizaciones Abiertas:
Son aquellas organizaciones que interactúan con los ambientes en donde desarrollan sus
actividades. Todas las organizaciones se relacionan con el medio realizando transacciones u
otros tipos de actividades: culturales, deportivas, religiosas, etc.
Organizaciones Cerradas:
En contraposición con las organizaciones abiertas, son aquellas que no tienen relaciones con el
medio. Sin embargo es casi imposible que una organización esté totalmente asilada del medio
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ya que de una forma u otra debe contactarse con él.
Según la legalidad:
Organizaciones Licitas:
Las que realizan actividades legales, adecuando sus contratos, estatutos y/o reglamentos a las
disposiciones vigentes.
Organizaciones Ilícitas:
Organizaciones clandestinas destinadas a explotar objetos no lícitos: drogas, juegos, etc. que
deben ser combatidas por el peligro social que entrañan.
Según su Formalidad:
-
Organizaciones Formales:
Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos
para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible
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definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen
de nuevo. Este tipo de organizaciones formales, pueden a su vez, tener uno o más de los
siguientes tipos de organización:
a) Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su
origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de
los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas
directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí
su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de
competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una
forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las
organizaciones.
b) Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la
antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o
funciones.
c) Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la
combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización
línea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de
apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí.
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d) Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos
de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones
técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones.
Organizaciones Informales:
Son las que no tienen una distribución de actividades, responsabilidades y autoridad de una
forma explícitamente definida. Las relaciones entre sus integrantes son muy dinámicas, el
número de sus integrantes y el liderazgo varían constantemente y hay un continuo proceso de
formación y disolución de grupos.
Según su Grado de Centralización:

Organizaciones Centralizadas:
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Aquellas donde la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma
de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Están centralizadas muchas dependencias
gubernamentales, como los ejércitos.
Organizaciones Descentralizadas:
En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena
de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que
funcionan en ambientes complejos e impredecibles, como la competencia intensa en el mercado
donde actúan.
Según su duración:
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Organizaciones Permanentes:
La mayoría de las organizaciones desean adaptarse a los cambios y desarrollarse
permanentemente para mantenerse y crecer en el mercado.
Administración I
Organizaciones Transitorias:
Surgen para la creación de un proyecto determinado y, una vez alcanzado el objetivo, dejan de
existir.
https://prezi.com/wqbxqcfjzopb/organizacion-
temporal/?frame=29c320f85abcfb8887bffe6b69c530ef80148d2e
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Según el objeto:
Adm I
Organizaciones Públicas:
Formadas por un conjunto de organizaciones e instituciones que se encargan de gestionar los
recursos del Estado en tres niveles: nacional, provincial y municipal. Su principal objetivo es el
bienestar general de la sociedad en su conjunto.
Organizaciones Privadas:
Están conformadas por particulares y los objetivos pueden ser de diversas índoles, por lo que
sus actividades pueden ser comerciales, industriales, de servicio, extractivas, entre otras.
Según la actitud del ejecutivo a cargo de la organización:

Artesanales:
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Aquellas dirigidas por un ejecutivo jefe que se involucra en tareas técnicas en lugar de
administrativas, e intenta obtener un salario que le permite una vida cómoda y ver cómo
sobrevive la organización.
Promotoras:
Aquellas influidas por un ejecutivo que es carismático con sus subordinados y es el promotor de
la ventaja innovadora de la empresa. Tiene contacto e influencia sobre la mayoría de los
miembros de la organización.
Administrativas:
Son las dirigidas por un ejecutivo jefe que conduce una estructura planificada hacia objetivos
claramente definidos. La organización se convierte en una institución sin personas
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imprescindibles.
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Propósito de las organizaciones
Adm I
Una organización realiza diversas tareas:
• Establece la competición de las acciones deseadas, es decir que a través de la creación

de reglas, procedimientos y distribución de tareas adecuadas, las organizaciones
simplifican el procesado necesario de información y aseguran que las acciones
convenientes se produzcan de manera automática.
• Asegura que los miembros de la organización estén coordinados, para lograr un modelo
de esfuerzo colectivo eficiente y eficaz.
• Hace que el comportamiento sea previsible, es decir que los miembros actúen con una
seguridad moderada pensando que el resto de los miembros actuarán de la misma

forma.
Administración I
• Almacena información a través del transcurso de la existencia de la organización, ya que
adopta como reglas permanentes, la información obtenida.
• Establece una identidad independiente de las personas o individuos que pertenecen a
la misma, ningún miembro es imprescindible mientras pueda ser reemplazado por otro.
• Otorga compensaciones a los colaboradores y demandantes (tiene relación con el
acceso a buenos negocios para compensar los diferentes tipos de trabajo o rendimiento.
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Administración I
https://prezi.com/0tgzjnqj3oqh/naturaleza-y-proposito-de-las-organizaciones/
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LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN
Adm I
En economía se define a la empresa como "la unidad básica de producción de bienes y servicios",
podríamos ampliar esta definición diciendo que "la empresa es un conjunto organizado de
factores de la producción dedicado a la producción de bienes y servicios a cambio de un
beneficio económico".
A su vez podemos definir a la empresa desde dos perspectivas:
Socialmente, la empresa es una organización lucrativa, que proporciona trabajo remunerado y

emplea capital.
Económicamente, la empresa es una organización cuyo fin principal es obtener un beneficio
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económico.
Funciones de la empresa.
Función de Compras:
Corresponde al aprovisionamiento de materias primas, materiales, productos semielaborados,
o productos terminados.
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Administración I
Función de Producción:
Transforma las materias primas, o los productos semielaborados, en terminados y listos para su
comercialización y posterior distribución.
Función de Comercialización:
Distribuye los bienes y servicios a los mercados correspondientes, proporcionando los ingresos
necesarios para la empresa.
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Función Financiera:
Adm I
Constituyen los fondos que requiere la organización para desarrollar su actividad. La función
financiera, se ocupa de conseguir los mismos.
Función de Investigación y Desarrollo:

Es un proceso que constituye en prever contingencias futuras. Parte de la formulación de
objetivos, establece los cursos de acción necesarios, y secuencia y determina las operaciones
que deben realizarse para alcanzarlos.
Clasificación de las empresas desde distintos aspectos

SEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL DE LA EMPRESA:

• Empresa privada: Es aquella que corresponde a particulares.
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• Empresa pública: El estado, u otros entes públicos son los propietarios.
• Empresa mixta: La propiedad es compartida entre los particulares y el estado o entes
públicos.
SEGÚN EL NÚMERO DE PROPIETARIOS:
• Empresa unipersonal: La propiedad corresponde a una sola persona.
• Empresa societaria: Los propietarios son dos o más personas que se asocian para
desarrollar una actividad en común.
SEGÚN LOS SECTORES DE ACTIVIDAD:
• Empresa del sector primario: Su actividad se relaciona con los recursos naturales.
• Empresas del sector secundario: Su actividad se relaciona con las industrias, o la
transformación de bienes.
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• Empresas del sector terciario: Su actividad se relaciona con la prestación de servicios.
SEGÚN LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA:
• Grandes: están conformadas por más de 400 trabajadores.
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• Medianas: están conformadas por entre 50 y 400 trabajadores.
• Pequeñas: poseen menos de 50 trabajadores.
Cabe aclarar que esta clasificación tiene en cuenta otros aspectos como: Volumen de
producción, montos de ventas, capital, amplitud de mercado, superficie de plantas, beneficios
brutos que obtienen, cash flow (circulante de dinero), puntos de venta, etc.
Características que presenta toda empresa

Para muchos autores, la empresa u organización es considerada otro factor productivo (además
del capital, la naturaleza y el trabajo) que interviene como factor coordinador y de combinación
de los otros mencionados.
• La existencia de un patrimonio compuesto por diversos recursos económicos, los cuales

son utilizados por sus propietarios con el fin de lograr las metas propuestas.
• La combinación de los factores de producción (naturaleza, capital y trabajo) junto con
los factores mercadotécnicos (que le permite introducir los productos o servicios al
mercado) y factores financieros (para poder realizar inversiones necesarias).
• La distinción de los recursos humanos que reúne para el desarrollo de sus actividades
(propietarios, empleados, operarios, asesores, etc.).
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•
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La venta en el mercado de los productos obtenidos o del servicio que se desea prestar,
cumpliendo así con uno de sus objetivos principales como el de satisfacer las
necesidades de la comunidad.
• La magnificación del beneficio o lucro.
Misión de toda empresa

La misión fundamental de una empresa será la optimización de los recursos, es decir el mejor
aprovechamiento de los factores de producción que disponga, teniendo en cuenta la tecnología
que utilice, para conseguir la obtención del máximo beneficio.
Toda empresa tendrá por finalidad colocar bienes o servicios en el mercado a disposición de los
potenciales consumidores o usuarios de los mismos, para que estos puedan satisfacer sus
Administración I
necesidades con las mejores condiciones de calidad y precio.
Previamente, cualquier empresa que desee ofertar sus bienes o servicios al mercado, habrá
comprobado la existencia de la necesidad del bien o servicio de que se trate ya sea porque exista
carencia del mismo o porque dicha necesidad no esté satisfecha en forma óptima.
La empresa y los factores productivos

La empresa es la institución que intenta combinar los factores productivos en forma racional, y
económicamente óptima, con el fin de obtener bienes y servicios que puedan satisfacer las
necesidades demandadas por la sociedad. Los factores productivos a los que hace referencia la
definición son: la naturaleza, el trabajo y el capital, y el que intentará combinar estos factores,
-
es el empresario.
Él será el encargado de adquirir en el mercado los diferentes factores, desde la materia prima,
las maquinarias que utilizará para su transformación, el local o lugar para realizar dicha
Administración I
transformación, y el elemento más importante, las personas que llevarán a cabo el trabajo
productivo.
Es tarea, entonces, del empresario el adquirir estos factores a un costo que le permita colocar
en el mercado sus bienes y servicios a un precio que los consumidores estén dispuestos a pagar,
de lo contrario no podrá alcanzar los objetivos de la organización.
https://www.youtube.com/watch?v=kkxcAgDHccE&t=19s
Pág. 23
Pasos de creación de una empresa
Adm I
Idea Inicial
▪ Estudio de Mercado
Estudio de Factibilidad ▪ Proceso Productivo
▪ Análisis Económico-
Financiero
Modificación de la Idea Viabilidad Abandono de la Idea
Administración I
Trámites Impositivos ●
Jurídicos ● Proceso de Organización
Legales ●
Constitución de la
Empresa
Sociedad Unipersonal
Inicio de la Actividad
-
Seguimiento
Administración I
Como indica el cuadro anterior, la creación de una empresa, es un proceso que contiene las
siguientes etapas:
1- La Idea.
2- El estudio de factibilidad.
3- Proceso de organización.
4- Constitución de la empresa.
La Idea:
• Gira en torno a cómo se desarrollará el negocio o empresa. Es decir que será la idea, la
generadora de un proyecto.
El Estudio de Factibilidad o Evaluación:

• Tiene como finalidad comprobar que la futura empresa se podrá llevar a cabo, para ello
habrá que realizar los siguientes pasos:
▪ Estudio de mercado.
▪ Estudio y elección del proceso productivo.
▪ Análisis del aspecto económico-financiero.
• El estudio de mercado permite conocer la competencia y los potenciales consumidores
o clientes del producto o servicio que se ofrece (permite segmentar el mercado).
Pág. 24
•
Adm I
El proceso productivo permite conocer cuáles serán los costos en los que se debe
incurrir para llevarlo a cabo.
• El análisis económico financiero permite analizar la inversión inicial, costos de
funcionamiento, y la estimación de la ganancia.
Proceso de Organización:
• Consiste en desarrollar una estructura formal, que permita aprovechar los medios y
recursos disponibles orientados hacia el logro de los objetivos propuestos.
Constitución de la Empresa:
• A partir de este momento la empresa está en condiciones de constituirse como tal,

eligiendo para ello una de las formas societarias, u optando por ser unipersonal, en caso
de tratarse de un único dueño.
Administración I
-
Administración I
Pág. 25
Pymes
Adm I
Las empresas pequeñas y medianas se hayan agrupadas y, en nuestro país se identifican con la
sigla PyME.
Se puede definir como aquellas

empresas cuya cantidad de personal
no supere los 40 trabajadores y su
facturación anual no supere los
$5.000.000 (en empresas comerciales).
Así lo establece el Estado a través de la

ley 24467 del año 1995.
Administración I
La cantidad de personal y el monto de
facturación antes detallado, depende
del país y del sector productivo o de
servicios en el que realice las actividades, además estos topes se van actualizando de acuerdo
con la realidad económica y social. De acuerdo a la definición de PyMES expuesta, se denotan
dos enfoques del análisis del término:
Cuantitativo
Cuando explica la cantidad de personal o de facturación que debe contemplar.
Cualitativo
-
Porque toda PYME debe cumplir con dos o más de las siguientes características:
• Tienen administración independiente, ya que generalmente los administradores son

también los propietarios.
Administración I
• El capital en la mayoría de los casos, es aportado por el o los propietarios.
• Operan fundamentalmente dentro del ámbito local y regional, aunque en los últimos
años también operan en forma internacional.
• Tienen relaciones estrechas entre el empleador y sus subordinados (generalmente por
la cantidad de empleados con que cuenta).
• Se originan a partir de empresas familiares o pequeños emprendimientos.
• Se adaptan a los cambios tecnológicos, en la mayoría de los casos, porque sus costos de
infraestructura no son tan importantes.
• Constituyen una parte fundamental dentro de las economías de mercado, junto con los
emprendimientos.
• Cumplen un papel esencial en el funcionamiento del mercado laboral.
Origen de las Pymes

En general, las PYMES surgen por dos motivos:
• Aquellas que se originan en forma familiar para la supervivencia del grupo, sin prestar
demasiada atención a temas como costo de oportunidad o invertir para crecer.
Pág. 26
•
Adm I
Aquellas que se originan dentro del sector formal de la economía, y denotan una
organización y una estructura donde se desarrolla una gestión empresarial por parte del
o los empresarios, y un trabajo remunerado (por parte de los empleados u operarios).
Administración I
-
Administración I
Pág. 27
Empresas Familiares
Adm I
Se considera que una empresa es familiar cuando la propiedad de los medios de producción y/o
la dirección se hallan en manos de un grupo humano entre los que existe una relación familiar.
Coexiste un nexo de unión de importancia entre la empresa en sí y la familia, y esa unión se da

por la cultura y los valores que se comparten.
Se debe impregnar a la empresa de la cultura familiar y armonizar sus intereses con los de la
compañía.
Ventajas:
Tienen visión a largo plazo, su horizonte no es el próximo balance, sino la generación futura,
Administración I
dejando una empresa encaminada a sus futuros herederos.
Desventajas:
Los asuntos personales suelen mezclarse con los negocios. Un problema entre hermanos, hijos
o primos generalmente pueden dañar a la empresa.
Más del 50% de las empresas familiares no logran sobrevivir al primer cambio generacional,
recordando que es mejor arrepentirse de haberlo intentado que arrepentirse de no haberlo
hecho.
-
Administración I
Pág. 28
Microemprendimiento
Adm I
Un microemprendimiento nace cuando se proyecta la idea, pero es necesaria la existencia de
personas que deseen iniciar el proyecto con el aporte y riesgo de un capital moderado,
tecnología y asesoramiento adecuado en tiempo y forma.
Son unidades pequeñas que generan ingresos y cuentan con ciertas características (algunas
similares a las PYMES):
• Son administradas por sus propietarios.

• No poseen empleados, trabaja el propietario y miembros de su familia.

• El capital es moderado y no elevado.
• Su forma jurídica puede encuadrarse dentro de lo informal (no forman parte del sector
Administración I
formal de la Economía).
• En la mayoría de los casos, surgen por iniciativa de personas que se han quedado sin
empleo, que quieren complementar los ingresos o, simplemente por el ánimo o deseo
de utilizar habilidades o destrezas con las que cuentan.
Ventajas y desventajas de los Microemprendimientos

Estas organizaciones laborales, aunque pequeñas en dimensión, son altamente superadoras del
autoempleo; constituyen una nueva alternativa en el contexto socioeconómico actual.
Entre las ventajas que presentan los microemprendimientos, se pueden citar:
Ventajas:
-
• Son una fuente generadora de empleo, al igual que las PYMES. • Se transforman con
gran facilidad por no poseer una estructura rígida (cambio de objeto social). f- Son
flexibles, pues se adaptan fácilmente a los cambios en el mercado y transforman sus
Administración I
productos de acuerdo a ello.
A su vez, estos presentan desventajas:
Desventajas:
• Generalmente utilizan tecnología ya superada u obsoleta, por no poseer capital para su
cambio.
• En ciertos casos, sus integrantes tienen falta de conocimientos y técnicas para realizar
una productividad más eficiente.
• Tienen dificultades para obtener créditos.
• La producción o los servicios, generalmente, va encaminada solamente al mercado
interno o local.
Pág. 29
Adm I
Unidad 2
Evolución del Pensamiento Administrativo
Importancia del estudio de las Teorías Administrativas
Si bien la Administración es un campo eminentemente práctico, es necesario el estudio de las

mismas por las siguientes razones:
Administración I
• Cada una de las teorías que se abordarán en el texto, guían a decisiones administrativas,
ya que cada una de ellas permiten entender todos los procesos que se desarrollan
dentro de una organización y facilitan la elección de los posibles cambios a desarrollar
dentro de las mismas.
• Permiten un mayor entendimiento de las posiciones adoptadas por diferentes
administradores, según la fuente a la que se remitan, sin importar que sean de una
misma organización o que pertenezcan a otras. Comprendiendo de esta manera las
estrategias adoptadas ante diferentes comportamientos administrativos.
• Siendo que cada teoría nace en un momento determinado y en diferentes contextos
cambiantes, en los que están inmersas las organizaciones, se hace necesario su
evolución permanente y el surgimiento de nuevas teorías que se adapten a futuras y
distintas necesidades del entorno.
-
• Al ser la administración una disciplina adaptable a cambios que se produzcan dentro y
fuera de las organizaciones, se hace necesario el conocimiento de las diferentes teorías
que darán como resultado la apertura a nuevas ideas que enriquecerán, y en algunos
Administración I
casos sustituirán, pautas o decisiones administrativas.
Las Teorías Administrativas: su surgimiento

Así como toda teoría es el resultado del contexto histórico y social en el que se inserta, la Teoría
de la Administración no escapa a esto y surge como consecuencia de las necesidades sociales
que se presentaban hacia fines del siglo XVIII. No obstante sus bases ya se fueron gestando
desde el mismo instante que el hombre necesitó de la cooperación de un otro para llevar a cabo
las actividades necesarias para su subsistencia.
De aquí en adelante las diferentes civilizaciones de Egipto, Roma, Grecia y China aplicaban
diferentes principios, que se utilizan actualmente, para su mejor organización. Entre ellos
podemos nombrar: el hecho de planear, organizar y controlar actividades, la descentralización
de los poderes y la organización de los mismos.
Y también fueron contribuyendo diferentes filósofos (Sócrates y Platón entre los más
conocidos), la Iglesia Católica, las organizaciones militares, cuyas estructuras sirvieron de
modelo para muchos administradores e influyendo, por sobre todo, en los comportamientos
administrativos que se fueron adoptando, como ser: principios de dirección, escalas jerárquicas,
unidad de mando, toma de decisiones, entre otros.
Pág. 30
Adm I
Pero los antecedentes más inmediatos se remontan e inician en 1769 con el surgimiento de la
Revolución Industrial. Este acontecimiento modificó la estructura socio comercial de la época y
provocó cambios en todas las esferas sociales en forma acelerada.
Los principales eventos suscitados a partir de estos años se pueden resumir en:
• Prácticas administrativas, bonificaciones, seguros para empleados, utilización de la

auditoría.
• Introducción del concepto de "máquinas vitales" para denominar a los trabajadores,
considerándolos la mejor inversión de la administración. Manifestando que si las
necesidades personales y sociales de los trabajadores eran atendidas, los costos que
implicaban serían recuperados fácilmente.
Administración I
• Desarrollo de la idea de evaluar públicamente el trabajo de los empleados, señalando
que serían una vía para elevar la productividad.
• La división por oficios, al utilizar artesanos especializados en cada sector de la
producción. Por estos y otros hechos podríamos afirmar que la Revolución Industrial de
los siglos XVIII y XIX dio origen a la necesidad de un enfoque sistemático de la
administración, lo cual vendría a consolidarse a inicios del siglo XX, con el surgimiento
de la necesidad de desarrollar teorías, principios y modelos, que facilitarán la
comprensión de la realidad y que permitirán introducir cambios y mejoras con el menor
grado de incertidumbre en los resultados finales.
Escuela de la Administración Científica
-
Esta escuela se denomina así por el intento de aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la administración con el fin de lograr una
elevada eficiencia en la producción.
Administración I
Fue iniciada a principios del siglo xx por el ingeniero Frederick W. Taylor,
provocando una revolución en el pensamiento administrativo y en el
mundo industrial de su época. Su idea principal consistía en la aplicación
de métodos y técnicas de ingeniería industrial en las empresas
estadounidenses para poder eliminar los desperdicios y pérdidas sufridas
por las mismas.
Frederick W. Taylor
Taylor inicia sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y
más tarde se amplió hacia la administración general.
El primer momento de Taylor consiste en el estudio de la tarea realizada por el obrero,

descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, con lo cual comprueba que producía
mucho menos de lo que era capaz con los elementos que disponía. De allí que promueve la
necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien más produce, como incentivo.
Todo esto lo expresa en su primer libro “Shop Management”, donde expone, en resumen, los
siguientes principios:
Pág. 31
•
Adm I
El objetivo de una adecuada administración será pagar salarios altos y tener bajos costos
de producción, aplicando métodos científicos de experimentación para su logro.
• Formular pasos y establecer procesos de producción que puedan ser controlados.
• Entrenar a los empleados para perfeccionar sus aptitudes para el logro de tareas más
eficientes.
• Lograr un ambiente de cooperación entre la administración y los empleados
El segundo momento de Taylor consiste en el estudio específico sobre la administración general,
pero sin dejar de lado la preocupación por la tarea del obrero.
Al abocarse al estudio de las empresas en sí, aseguró que estas padecían de tres males:
• Desgano de los obreros que provoca la reducción de la producción, para que no se
Administración I
reduzcan los salarios.
• Falta de conocimiento por parte de la gerencia en cuanto a rutinas de trabajo y tiempos
para su realización.
• Falta de uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo.
Para poder controlar y subsanar estos males enunciados, Taylor idea un “Sistema de
Administración Científica”, también conocido como “sistema de organización científica del
trabajo”, que consistía en la aplicación de análisis y sentido común por parte de los empresarios
para obtener una eficiencia industrial.
Su aplicación debía ser gradual para no alterar las relaciones entre obreros y patrones y su
progreso efectivo se alcanza a partir del cuarto o quinto año.
-
Principios de la administración científica de Taylor
Administración I
Frederik Taylor
Ingeniero industrial americano, padre de la “Administración Científica”. Publicó el libro “Los

Principios de la Gerencia Científica” donde se identifica un método para reducir la cantidad de
tiempo de diferentes tareas de administración y producción.
Taylor, al estudiar la gerencia y darle la responsabilidad de planeamiento, le otorga a la misma

ciertas atribuciones que se enuncian en cuatro principios:
Planeamiento
Preparación
Principios
Control
Ejecución
Pág. 32
Adm I
1- Principio de planeamiento crear métodos de producción basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2- Principio de preparación seleccionar trabajadores de acuerdo a sus aptitudes y
entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método previamente
planeado.
3- Principio de ejecución distribuir atribuciones y responsabilidades para poder llevar a
cabo de forma ordenada y disciplinada.
4- Principio de control llevar un control del trabajo para comprobar que el mismo esté
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y el método planeado.
Administración I
Críticas a la teoría de la Administración Científica
Las principales críticas a esta teoría son:
Mecanismo en la administración científica

Esta teoría sólo se basó en el estudio de las tareas y los factores relacionados con la función del
obrero, sin tener en cuenta el elemento humano. Al cual consideraba como una pieza más
dentro de la organización.
Se criticó el hecho de que sólo se aplicó el empleo de técnicas mecanicistas y se deshumanizó al

máximo el trabajo industrial.
-
Super-especialización del obrero
La teoría busca la especialización del obrero a través de la división y subdivisión de todas las
operaciones o tareas, para el logro de la eficiencia técnica. Esto provoca una estandarización del
Administración I
desempeño de los obreros, logrando una especie de autómata.
Visión microscópica del hombre

La teoría se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el
trabajador es un ser humano y social. Se caracteriza al hombre siempre como un individuo
perezoso e ineficiente.
Ausencia de comprobación científica

Esta teoría pretende elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus
proposiciones y principios. Sus métodos alcanzan el conocimiento por la evidencia y no por la
abstracción. Los aspectos más importantes se refieren al cómo y no al porqué de la acción del
obrero.
Pág. 33
Enfoque de las organizaciones
Adm I
Para muchos investigadores, la teoría es incompleta porque sólo se limita a los aspectos
formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y los aspectos
humanos de tal actividad. Por tanto, ignora la vida social de los participantes de la organización,
quienes se consideran individuos aislados y ubicados en el lugar exclusivo donde desarrollan su
Administración I
-
tarea específica.
Limitación del campo de aplicación

Las observaciones de la teoría se limitan al estudio de los problemas de producción en una
Administración I
fábrica, sin tener en cuenta los aspectos financieros, comerciales, etc.
Enfoque prescriptivo y normativo

La teoría científica se caracteriza por establecer principios normativos que deben ser aplicados
como una receta en determinadas circunstancias para lograr el éxito en la organización.
Enfoque de sistema cerrado

La teoría estudia a las organizaciones como si fueran entidades absolutas, autónomas y
herméticamente cerradas, sin tener en cuenta el contexto exterior que las rodea y que influye
en el funcionar de las mismas.
A pesar de todas las críticas que se realizan a la teoría, no se deja de considerar a Taylor como
pionero en el intento de la formación de la teoría de la administración.
Teoría Clásica de la Administración

Contemporáneamente a la escuela de la Administración Científica, surge en 1916 en Francia la
llamada Teoría Clásica de la Administración, que rápidamente se difunde en toda Europa.
Pág. 34
Adm I
Esta escuela se caracteriza por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para
lograr la eficiencia, partiendo del todo organizacional para llegar luego a las
partes involucradas, sean ellas departamentos o personas ocupantes de
cargos.
El fundador de esta teoría fue un ingeniero francés llamado Henri Fayol

(1.841-1.925) quien se preocupó por demostrar durante sus últimos años de
vida que, con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia,
Henri Fayol
siempre se logran resultados satisfactorios.
Fayol parte de la concepción de que toda empresa cumple seis funciones:
Administración I
Función técnica
La producción de bienes o servicios.
Función comercial
La compra y la venta.
Función financiera
Búsqueda y administración de capital.
-
Función contable
Realización de balances, inventarios, registros, etc.
Administración I
Función de seguridad
Protección y preservación de bienes y personas.
Función administrativa
La integración y coordinación de las cinco funciones antes nombradas.
Para aclarar las funciones que describe, define a la Administración como el acto de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar; esto se transforma en las funciones de todo
administrador o bien en elementos de la administración que llevan al desarrollo de un “proceso
administrativo”.
Estas funciones o elementos se dan en todo nivel o área de actividad de una empresa, se
transforman en las “funciones universales de la administración”, y consisten en:
• PLANEAR: es la acción de visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Pág. 35
•
Adm I
ORGANIZAR: es la acción de construir tanto la estructura material como social de la
empresa.
• DIRIGIR: Es la acción de guiar al personal.
• COORDINAR: Es la acción de unir todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
• CONTROLAR: Es la acción de verificar que todo suceda de acuerdo a las órdenes dadas
y reglas preestablecidas.
Los principios Generales de la Administración

Según Fayol, la ciencia de la administración, como toda ciencia, debe basarse en leyes o
principios. Por lo tanto, enumeró una serie de principios no muy originales que consisten en una
recopilación de ideas de autores de su época.
Administración I
Aclara, a su vez, que estos principios son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia,
tiempo o lugar.
1- DIVISIÓN DEL TRABAJO:

Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir más con el mismo
esfuerzo; asimismo, permite reducir el número de objetos sobre los que deben recaer la
atención y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los que se involucra un número equis
de personas que requieren varias clases de capacidades. Trae como consecuencia la
especialización de las funciones y la separación de los poderes.
-
2- AUTORIDAD:
Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la
responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad. Se distinguen, en un
Administración I
jefe, la autoridad estatutaria que depende de la función, y la autoridad personal, hecha de
inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de mando, servicios prestados, etc. Para
ser un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad
estatutaria.
3- DISCIPLINA:
La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos
exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la
empresa y sus agentes.
4- UNIDAD DE MANDO:
Un subordinado debe recibir órdenes sólo de un superior; este principio es de autoridad
única.
5- UNIDAD DE DIRECCIÓN:
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo
objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de dirección, pero no se deriva
de ésta.
Pág. 36
Adm I
6- SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES GENERALES:
El interés de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe prevalecer sobre el
interés de la empresa; esto significa que el interés de la familia debe predominar sobre el
interés de los miembros. Se deben hacer a un lado la ambición, el egoísmo, la pereza y todas
las pasiones humanas que afectan el desarrollo de una organización. Sin duda, es una lucha
continua que hay que sostener. La organización, para que pueda lograr esta situación,
solicita firmeza y buen ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo más
equitativas que sean posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos
y prever situaciones adversas.
Administración I
7- REMUNERACIÓN DEL PERSONAL:
Debe haber una justa y garantizada satisfacción para los empleados y para la organización
en términos de retribución. La remuneración del personal es el precio del servicio prestado.
Los diversos modos de retribución en uso para los obreros son: a) Pago por jornada, b) Por
tareas, c) Por destajo. Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas extras
para motivar al personal.
8- CENTRALIZACIÓN:
Se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización. En los
pequeños negocios, la centralización es absoluta e indiscutible; en los grandes negocios, las
órdenes pasan por diferentes canales y ésto no permite centralizar la toma de decisiones.
-
9- JERARQUÍA:
Es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Este camino está impuesto
Administración I
a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y por la unidad de mando. Es un
error prescindir de la vía jerárquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor seguirla cuando
debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.
10- ORDEN:
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la fórmula de orden
social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es importante este principio,
ya que evitará pérdidas de tiempo y materiales siempre y cuando se haya planeado y
asegurado su lugar predeterminado; si éste no se cumple, entonces el orden es aparente.
11- EQUIDAD:
La equidad no exige ni la energía ni el rigor. Exige en la aplicación mucha sensatez, mucha
experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de igualdad son aspiraciones
que hay que tener en cuenta en el trato con el personal. La equidad resulta de la
combinación de la benevolencia con la justicia.
12- ESTABILIDAD EN EL CARGO:
Pág. 37
Adm I
La rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más
tiempo una persona permanezca en un cargo, más tendrá la posibilidad de manifestar
interés, acción e iniciativa y podrá explotar sus habilidades dentro de la organización. La
excesiva rotación de personal es una inversión cara que nunca se recobra.
13- INICIATIVA:
Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito, la libertad de proponer y la de
ejecutar. La organización debe ser lo más flexible y permeable posible, así sus elementos
podrán tener la convicción de manifestarse.
14- ESPÍRITU DE EQUIPO:
Administración I
"La unión hace la fuerza", es un dicho muy antiguo, pero en realidad es la única fórmula para
que un equipo de trabajo logre sus objetivos. La empresa debe trabajar al unísono, como
una sola alma y por un mismo objetivo. Cuando exista esa coordinación, seguramente
estaremos hablando de una organización en especial. La armonía y la unión entre personas
constituyen grandes fuerzas para la organización.
De acuerdo a lo expuesto sobre esta teoría se puede afirmar que la misma se caracterizó por
determinar qué elementos de la administración y qué principios generales debe seguir el
administrador en su actividad.
Escuela de las Relaciones Humanas

Con el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina, el método de trabajo, la estructura
-
organizacional y los principios administrativos, ceden prioridad a la preocupación por el hombre
y su grupo social que trabajan y que participan en las organizaciones.
Administración I
Cabe aclarar que esta teoría fue desarrollada por Elton Mayo, director del departamento de
Investigaciones Industriales de la Universidad de Harvard, y consistió en un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración, pues nace de la necesidad de
corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de
métodos científicos y precisos.
Elton Mayo (1880 - 1949) se dedicó a examinar los problemas humanos,

sociales y políticos, derivados de una civilización basada casi exclusivamente
en la industrialización y la tecnología.
Sus principales aportes permitieron demostrar:
• La importancia del aspecto psicológico en las tareas administrativas.

• La importancia de la comunicación. Elton Mayo
• El valor que tienen los grupos informales (definen sus propias reglas
de comportamiento, fijan sus objetivos, etc.) dentro de una empresa.
La teoría de las Relaciones Humanas remarca que es indispensable conciliar y armonizar las dos
funciones básicas de una organización industrial: la función económica (de producción de bienes
o servicios) y la función social (en cuanto a la satisfacción de las personas partícipes de la
organización) para lograr un equilibrio interno.
Pág. 38
Adm I
A su vez, con esta teoría surge un nuevo lenguaje dentro de la administración: se habla de
motivación, liderazgo, comunicación, dinámica de grupo, tipos de organizaciones formales e
informales, etc.
También surge una nueva concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre social (el
hombre como integrante de grupos sociales que no actúa o reacciona aisladamente como
individuo).
Las recompensas sociales, no materiales, el respeto y la solución de las necesidades del

trabajador, otorgan efectos beneficiosos para ambas partes.
Escuela Neoclásica
Administración I
El enfoque neoclásico es la reivindicación de la teoría clásica debidamente actualizada y
dimensionada a los problemas administrativos actuales y al tamaño de las organizaciones de
hoy. Por lo tanto, la teoría neoclásica es la teoría clásica colocada en el modelo de las empresas
de hoy.
En realidad, los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un
movimiento relativamente heterogéneo. Por este motivo, algunos consideran que es exagerado
el término de neoclásicos.
Entre los representantes de esta escuela se encuentran:
• Peter F. Drucker
-
• Ernest Dale
• Harold Koontz
• Cyril O'Donell
Administración I
• Michael Judos
• William Newman
• Ralp Davis y George Terry
• Morris Hurley y Luis Allen Peter F. Drucker
Las características básicas de la teoría neoclásica son las siguientes:
Énfasis en la práctica de la administración
Se busca desarrollar conceptos en forma práctica y utilizable, considerando en primer lugar a la

acción administrativa.
Reafirmación de los postulados clásicos
Se retoma el material desarrollado por la teoría clásica, reestructurándolo de acuerdo con las
necesidades de la época actual y dándole una configuración más amplia y flexible.
Énfasis en los principios básicos de la administración
Pág. 39
Adm I
Se toman los principios de los clásicos como criterios más o menos flexibles para la búsqueda de
soluciones administrativas prácticas.
Énfasis en los objetivos y en los resultados
Teniendo en cuenta que toda organización existe para alcanzar objetivos y producir resultados,
les da importancia relevante para poder evaluar el desempeño de las organizaciones.
Eclecticismo (doctrina que concilia elementos diversos de otras filosofías)

De acuerdo al concepto se deduce que los neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría clásica,
recopilan el contenido de todas las teorías administrativas.
Administración I
Para los neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un
grupo de individuos para lograr un objetivo en común. Es una actividad generalizada y esencial
a todo esfuerzo humano y colectivo, ya sea en una empresa industrial, de servicios, comerciales,
en hospitales, en el ejército, etc.
La teoría neoclásica centró su atención en técnicas complementarias y suplementarias para el

logro de la búsqueda de la eficiencia.
Escuela Estructuralista
Teoría de la burocracia
Fue Max Weber, sociólogo alemán, quien a comienzos del siglo XX publicó la bibliografía sobre
-
las grandes organizaciones de su época, a las que otorgó el nombre de burocracias. Esto
coincidió con el nacimiento del capitalismo.
Administración I
Esta teoría se desarrolló dentro de la administración hacia la década de 1.940, en consecuencia,
de los siguientes aspectos: por la fragilidad tanto de la teoría clásica como la de las relaciones
humanas, por la necesidad de nuevos modelos organizacionales mejor
definidos debido al creciente tamaño y complejidad de las empresas, y por
el resurgimiento de la sociología de la burocracia de Max Weber.
La burocracia es una forma de organización humana que consiste en la

adecuación de los medios a los fines u objetivos que se pretenden
alcanzar, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la
búsqueda de esos objetivos.
Max Weber
Difiere mucho de lo expuesto el concepto corriente de burocracia, el cual
consiste en una organización donde el papeleo se multiplica y crece impidiendo soluciones
rápidas y eficientes.
Weber considera a la burocracia como la organización eficiente por excelencia y para mejor
entendimiento enumera sus características principales:
• Carácter legal de las normas y reglamentos.

• Carácter formal de las comunicaciones.
Pág. 40
• Carácter racional y división del trabajo.
Adm I
• Impersonalidad en las relaciones.
• Jerarquía de autoridad.
• Rutinas y procedimientos estandarizados.
• Competencia técnica.
• Profesionalización de los participantes.
• Completa previsión del funcionamiento.
Pero con el tiempo hasta Weber se da cuenta que la racionalidad de la burocracia acarrea
problemas que este tipo de organización no consigue resolver adecuadamente, llevando a la
ineficiencia de este sistema.
Teoría estructuralista
Administración I
Esta teoría surge de una derivación de la teoría de la burocracia y una aproximación hacia la
teoría de las relaciones humanas. Representa una visión crítica de la organización formal.
Los orígenes de la teoría fueron:
• la oposición que surge entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas.
• la idea de considerar la organización como una unidad social compleja y grande, donde
interactúan diversos grupos sociales con objetivos (algunos en común y otros no).
• la influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de ésta en el
estudio de las organizaciones.
El estructuralismo es un método analítico que
-
estudia los elementos en relación con su totalidad.
Por lo tanto, se preocupa por el todo y por la relación
de las partes en la constitución del todo.
Administración I
La teoría estructuralista se concentra en el estudio
de las organizaciones, principalmente en su
estructura interna y en su interacción con otras
organizaciones, considerándolas como unidades
sociales construidas con el fin de lograr un objetivo
específico.
Escuela de la Teoría del Comportamiento

Esta escuela se desarrolló en los EE UU a partir de la década de los años '50 al criticar las teorías
anteriores y trae una nueva concepción de la administración y una renovada visión de la teoría
administrativa basada en el comportamiento humano dentro de las organizaciones.
Pág. 41
Adm I
Con el enfoque del comportamiento, la preocupación por la estructura se desplaza hacia la
preocupación por los procesos y la dinámica organizacionales, es decir, hacia el comportamiento
organizacional.
Los principales exponentes de esta teoría son:
− Herbert Simón
− Reusis Likert
− Douglas McGregor
− Chester Barnard y Chris Argyris
Para explicar el comportamiento organizacional, esta teoría se

fundamenta en la conducta individual de las personas, por lo que
Administración I
Herbert Simón
considera indispensable el estudio de la motivación humana, pues se
torna un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.
Teoría de la Calidad Total

Como antecedente podemos mencionar que durante la Segunda Guerra
Mundial fue utilizado por primera vez el "Enfoque de la Calidad Total" por
los EE.UU. para inspeccionar la calidad en la fabricación de armamentos, con
medidas de control al final de cada proceso que permitían asegurar el buen
funcionamiento de los mismos. Al finalizar la Guerra, esta filosofía es
ignorada por los EE.UU. y recién en la década de los '80 comienza a
desarrollarse nuevamente en Occidente.
-
Entre tanto, llega a Japón a fines de los años '40 a través de la figura de
William E. Deming
William E. Deming, siendo la herramienta administrativa empleada por las fuerzas de ocupación
Administración I
para acelerar la reconstrucción del país.
La diferencia entre la aplicación de ambos países

es que los americanos instalan los controles en las
últimas fases del proceso productivo mientras
que los japoneses corrigen sus defectos en las
primeras etapas.
Otros representantes
Joseph Juran. Empresario estadounidense,
responsable de introducir el enfoque orientado a
la calidad en Japón, entendiendo que la calidad se
consigue más por las personas que por las
técnicas.
Philip Crosby. Empresario estadounidense que inicia el programa "Cero Errores". Para él, la
calidad es definir con claridad los requisitos para que no se cometan errores y "lograr hacerlo
correctamente la primera vez".
Pág. 42
Adm I
Kaoru Ishikawa. Representante japonés. Su principal aporte es la utilización de herramientas de
recogida y análisis de información como medio para resolver problemas.
Podemos decir, entonces, que la base intangible para alcanzar objetivos de calidad, sin la cual
ningún plan puede tener éxito, es la llamada piedra angular de la calidad, que incluye el
compromiso de los trabajadores, la capacidad para desempeñar sus roles y la comunicación
interpersonal.
El compromiso es una elección decisiva personal u organizacional para seguir un plan de acción
acordado., la capacidad es el saber cómo y la comunicación es un entendimiento común entre

individuos y grupos. Compromiso, capacidad y comunicación deben ser reconocidos y
recompensados por la gerencia o administrador general.
Administración I
Teoría Z (administración japonesa)
Es una filosofía administrativa propuesta por el estadounidense William Ouchi
que se encuentra estrechamente relacionada al Enfoque de la Calidad Total.
La teoría Z integra las prácticas exitosas tanto de la cultura japonesa como de

la norteamericana.
En particular, el modelo pone énfasis en las relaciones humanas como

Wiliam Ouchi complemento a la administración científica. Ouchi propone que las
organizaciones deben dedicar más energía a satisfacer las necesidades de sus
-
recursos humanos, tanto en el plano individual como grupal. Sugiere que estos objetivos pueden
alcanzarse si una empresa se orienta hacia el cambio en dos áreas centrales: la participación en
la toma de decisiones y la concepción de la responsabilidad como una función colectiva, como
Administración I
producto de un proceso grupal.
Plantea esta teoría que el aumento de

la productividad en las empresas se
consigue implicando a los trabajadores
en los procesos organizacionales,
basándose en la confianza en el
trabajador, el establecimiento de
relaciones sociales más estrechas entre
ellos y con los gerentes y en la
capacidad que tengan los
administradores de organizar equipos de trabajo que funcionen con un máximo de efectividad,
acoplando a los trabajadores de acuerdo a sus características personales.
En resumen la Teoría Z implica un conjunto de valores humanizados en las prácticas

administrativas que han permitido, no sólo el incremento de la productividad y las utilidades,
sino algo más importante: la satisfacción de necesidades de autoestima y autorrealización
personal de los individuos.
Pág. 43
La nueva teoría de las Relaciones Humanas
Adm I
El nuevo enfoque de las relaciones
humanas, se inició en los años '50 y cobró
importancia en los '60 con los trabajos de
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman.
Peters, señala que las principales
características del enfoque se resumen en:
• Capacitar constantemente a los

empleados para que lleven a cabo

tareas más complejas,
•
Administración I
Disminuir las labores rutinarias,
• Promover la flexibilidad y la creatividad de los trabajadores,
• Considerar la seguridad en el trabajo,
• Otorgar créditos a los empleados por las mejoras en la productividad a través de bonos
por utilidades.
Señala, esta teoría, que las personas constituyen la principal fuerza motriz de cualquier empresa,
mostrándonos a los seres humanos como sensibles, intuitivos y creativos. Por ello, plantea que
se deben atender las necesidades particulares de los individuos en las organizaciones para
aspirar a que éstos realizaran un trabajo de calidad.
Este nuevo enfoque es una importante contribución a la teoría de la administración y ha tenido

un gran impacto en el pensamiento administrativo de nuestro tiempo.
-
Teoría de la Contingencia
El camino hacia el enfoque de Sistemas Abiertos dio como resultado el diseño contingente en la
Administración I
década del 70, originándose con las investigaciones de Chandler, Woodward, Burns y Stalker, y
Lawrence y Lorsch.
Los estudios de dichos autores presentan un

análisis de la estructura de la organización y
su funcionamiento, el que depende de la
interdependencia entre la organización y el
ambiente. Señala, que el concepto de las
técnicas de administración que más
contribuye al logro de los objetivos
organizacionales, puede variar en
diferentes situaciones o circunstancias. Por
lo tanto, la función del administrador se centrará en identificar cuáles técnicas, en determinadas
situaciones y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de cada
organización en particular.
En general, la Teoría de la Contingencia procura explicar que no hay nada absoluto en los
principios de la organización, orientados a sugerir diseños organizacionales y acciones
gerenciales apropiadas para cada situación específica. Plantea que las características
Pág. 44
Adm I
organizacionales sólo pueden entenderse mediante el análisis de las características ambientales
con las cuales se encuentran, ya que medios ambientes diferentes van a requerir relaciones
organizacionales diferentes para lograr una óptima efectividad.
Teoría del Desarrollo Organizacional (DO)

Esta teoría surge en los Estados Unidos en el año 1.962, a partir de los trabajos de un grupo de
científicos que puso énfasis en el desarrollo planificado de las organizaciones. Desarrollando un
conjunto complejo de ideas sobre la relación individuo - organización - ambiente.
El Desarrollo Organizacional va a ser un

proceso planeado de cambio
Administración I
organizacional, orientado a la cultura,
las estructuras y los procesos de la
organización, con el objetivo de que la
misma adquiera la capacidad de auto-
renovarse, que aprenda la manera más
efectiva de solucionar sus problemas y
de sobrevivir a los cambios acelerados
de la sociedad actual. Exige entonces,
de manera conjunta, cambios
estructurales en la organización formal
(organigrama, métodos, rutinas y
-
procedimientos de trabajo, etc.), en los
procesos organizacionales (toma de
decisiones, liderazgo, delegación, etc.)
Administración I
y en la cultura y el clima organizacional.
Podemos ver entonces al DO desde dos perspectivas diferentes:
• Como una compleja filosofía administrativa, una forma de pensar, interpretar y actuar
dentro del contexto de la organización; y por la otra,
• Como una compleja estrategia educativa orientada a educar a los miembros de la
organización para identificar sus problemas y buscar las soluciones más adecuadas,
promoviendo la comunicación y el compromiso de todos los niveles y estableciendo una
relación colaborativa entre todos los miembros de la organización, estimulando y
promoviendo la capacidad que existe en la organización de renovarse y aumentar su
efectividad.
El mayor problema a enfrentar por un programa de DO es el de romper las resistencias al
cambio, por lo tanto, se debe trabajar sobre:
• La cultura: modo de vida, sistema de creencias y valores, necesidades, expectativas,

políticas y normas, así como la forma de interrelación típica de cada organización;
• El clima organizacional: medio interno, atmósfera psicológica de la organización, para lo
cual es necesario el desarrollo de la capacidad innovadora y la creatividad
organizacional.
Pág. 45
Adm I
Los programas de DO se basan en una serie de valores humanistas y democráticos acerca de las
personas, los grupos y las organizaciones. Estos valores promueven la realización personal de
los individuos en el trabajo, así como facilitan un aprendizaje continuo de los mismos, lo cual
actuará a favor de una efectividad y eficiencia cada vez más creciente en las organizaciones.
Sus principales representantes son: Warren Bennis, Edgar Schein, Robert Blake y Jane Mouton.
Administración I
-
Administración I
Pág. 46
Cultura Organizacional
Adm I
Cultura es el conjunto de valores materiales y espirituales creadas por la humanidad en el curso
de la historia. Es un fenómeno social que representa el nivel alcanzado por la sociedad en
determinada etapa de su historia en la instrucción, ciencia, arte, moral, etc. Es el sistema de
valores y creencias compartidas que dan como resultados sumas de comportamiento.
A su vez, podemos decir que toda cultura posee ciertas características como ser:
• Debe ser transmitida a través del estudio, la observación o la experiencia.

• Debe ser transgeneracional, es decir pasar de una a otra generación.

• Debe ser compartida por todos los miembros de la sociedad.
• Debe influir en el comportamiento de los miembros de la sociedad.
Administración I
• Debe tener la capacidad de adaptarse a cambios producidos en los seres humanos.
Una vez analizado el término cultura y sus características se puede conceptualizar a la cultura
organizacional “como el conjunto de ideas, normas y pautas de comportamiento compartidas
por todos los miembros de una organización”. Es decir la forma de contemplar y comprender lo
que sucede dentro de la misma.
Este término de cultura organizacional

se fue gestando desde el aporte de la
escuela de las relaciones humanas
cuando se empiezan a reconocer los
aspectos subjetivos e informales de la
-
realidad organizacional. Ha sido centro
de atención y de estudio de psicólogos,
sociólogos, antropólogos, teóricos de
Administración I
las organizaciones y también por
economistas, porque reconocen que
existe relación entre cultura y rendimiento.
Habiendo conceptualizado a la cultura organizacional como los valores aceptados por un grupo
de trabajo que indican cuál es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones
concretas, se puede decir que debe integrarse con otros elementos que forman parte del marco
de referencia para el acontecer individual, como ser:
• Tecnología.
• Hábitos y modos de conducta que se adquieren en la vida organizacional.
• Todo carácter del entorno que rodea la organización.
• Redes de comunicación que conectan a los miembros de una organización (ya sea por
motivos técnicos o emocionales).
• El conjunto de valores compartidos en los grupos de trabajos (mitos, creencias).
• Los roles de cada uno de los miembros (jerárquicos o no).
Todos estos elementos permiten visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional.
Pág. 47
Adm I
Cabe destacar que, las personas que forman parte de las organizaciones ejercen una influencia
directa en ésta. La cultura de la organización es un patrón de conjeturas básicas que se
comparten, que se inventa, descubre o desarrolla por un grupo dado a medida que aprende a
enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna que ha funcionado
bastante bien para ser considerado válido y por tanto, se ha de enseñar a nuevos miembros del
grupo como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.
Funcionamiento de los Procesos dentro de una Organización de

Acuerdo a la Cultura Adoptada
Administración I
Proceso de selección y contratación
(Elección de los miembros)
Cultura de la organización
Influenciada por Dada por Consecuencia
-
Procesos Características
Contexto Contexto
Administración I
de la
organización
Normas de dirección de estructura en producción

Leyes de gestión de comportamiento en calidad
Acontecimientos de organización de proceso en eficiencia
Nacionales de control en
Ideas Políticas competitividad
en desarrollo
todo esto
Proceso de
Retroalimentación Produce
eliminación
Pág. 48
Cuando el sistema de valores y la ideología de la cultura de la organización son congruentes con
Adm I
los objetivos de la misma, facilita la determinación de las prioridades de las tareas y el refuerzo
de los comportamientos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Cada vez más, las organizaciones intentan desarrollar estrategias para lograr dicha congruencia
y así mejorar la cultura de la misma, lo cual incluye las necesidades de los miembros que la
constituyen, ya que estos recursos humanos son valiosos para el crecimiento, continuidad,
renovación y adaptación de la organización.
Y si hablamos de los miembros de las organizaciones y su relación con la cultura de las mismas,
podemos destacar que existen autores que nombran tres posibles dimensiones de toda cultura
organizacional:
Administración I
• Cultura dominante, aquella que recoge los principales valores compartidos por la
mayoría de sus integrantes.
• Subcultura, o conjuntos de valores y normas que son particulares de una parte de la
organización.
• Cultura fuerte, aquel conjunto de valores y normas apoyados intensivamente por los
miembros de una organización, lo cual se denota con un mayor compromiso y
satisfacción de cada uno de ellos.
Ejemplo de los procesos internos de una empresa teniendo en cuenta los objetivos a cumplir
previamente trazados.
-
DE DIRECCIÓN
PROCESOS Gerente General
Administración I
DE GESTIÓN
▪ Gerente Administrativo (Contable)
▪ Gerente de Personal (Recursos Humanos)
▪ Gerente de Producción (Fábrica)
▪ Gerente de Ventas (Comercialización, Distribución y Ventas)
▪ Gerente de Compras y suministros
▪ Auditoría (Control)
En cuanto a Consecuencias
▪ Modificar métodos de producción ▪ Montos de venta ¿Qué ocurrió en la

▪ Mejorar canales de distribución ▪ Trabajo de los miembros organización durante
▪ Mejorar relación entre los miembros ▪ Información contable un tiempo
▪ Mejorar calidad o costo ▪ Producción (nivel)
determinado?
▪ Mejorar tecnología
Pág. 49
Adm I
La consecución de los procesos expuestos lleva a al cumplimiento de los fines
establecidos por la organización.
El ambiente y la cultura organizacional

Tanto el ambiente y la cultura organizacional, y todo lo que representan, contribuyen
favorablemente o no, al desarrollo de las organizaciones, porque condicionan el marco de
actuación para todos las funciones, actividades y procesos que ocurren dentro de ella.
Concretamente en la gestión de información, a partir de la política de información existente y la
Administración I
cultura de apoyo al uso de la información.
-
Administración I
Pág. 50
Cambio Organizacional
Adm I
Se entiende por cambio organizacional el intento deliberado del
mejoramiento de la actuación global de los individuos dentro de
sus grupos y de la misma organización, alterando la estructura,
comportamiento y tecnología de la misma.
Las diferentes tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo, y en
Administración I
particular, del mundo organizacional o empresarial, determinan los cambios. Entre las causas
que dan origen a dichas tendencias se pueden enumerar:
1- La globalización de la economía.
2- La conciencia ambientalista.
3- Las alianzas estratégicas.
4- El avance tecnológico.
Por lo tanto, se debe confeccionar dentro de cada organización una planificación estratégica,
que establezca hacia donde se quiere ir a través de la visión, los valores, los objetivos y las
actividades, conduciendo de esta forma hacia la dirección y los indicadores del éxito.
-
Esto se puede lograr si dentro de cada organización, existe una adecuada y correcta
comunicación, trabajo en equipo y liderazgo eficiente.
Alcance del cambio organizacional
Administración I
El cambio abarca todos los procesos que se desarrollan en la organización, pero tiene en cuenta
aquellos que se identifican como complicados, lentos o ineficientes, para poder lograr su
mejoramiento y tornarlos óptimos. La administración efectiva del cambio permite que se
transformen las estrategias, los procesos, la tecnología y/o los recursos humanos para reorientar
la organización al logro de sus objetivos.
Herramientas administrativas para alcanzar el cambio

Entre las herramientas más importantes se pueden citar:
Observaciones periódicas y al azar de actividades realizadas en distintos sectores de la

organización, o del sector problema en cuestión, con el fin de medir y evaluar la productividad
del mismo.
Análisis de los procedimientos que se llevan a cabo para realizar las actividades de cada sector
de la organización, determinando la eficiencia o ineficiencia de cada uno de ellos, para lograr a
corto plazo su mejoramiento.
Medición del trabajo realizado por cada sector a través de técnicas que determinen estándares
de tiempos adecuados.
Pág. 51
Obstáculos que se pueden presentar para el logro del cambio
Adm I
• Incertidumbres o dudas que genera en forma inminente «el cambio».
• Se prohíbe la reproducción, total o parcial, así como también su publicación, distribución
o venta según ley 11.723. derechos reservados.
• Posible pérdida de poder que puede ocasionarse en algún cargo jerárquico.
• La no disposición favorable para el cambio por parte de algunos miembros de la
organización.
• Falta de auto-convencimiento de los directivos de la organización.
• Falta de concientización del personal respecto de la necesidad del cambio.
Proceso de cambio
Se entiende por proceso de cambio aquel que lleva a cabo a una organización a ser de un modo
Administración I
diferente de lo que era en un momento dado anterior. Para llevar a cabo este proceso es
imprescindible y fundamental tener en cuenta el factor humano, ya que los miembros de la
organización deben estar confiados, motivados y capacitados para el logro del éxito en el
cambio.
En cuanto a la confianza, es un requisito esencial, si los empleados u operarios desconfían, se

comprometen menos y no son realmente eficaces. A su vez, si los cargos jerárquicos desconfían
de sus subordinados, pierden tiempo controlándolos, desconcentrándose de tareas que son
fundamentales.
En cuanto a la motivación de los recursos humanos sólo se logra si se los tiene en cuenta tanto
-
como a las metas u objetivos organizacionales.
En cuanto a la capacitación, los miembros de la organización deben haber adquirido

previamente destrezas, habilidades o conocimientos necesarios para aplicarlos a las actividades
Administración I
que desarrollen y llevar adelante el cambio en forma eficiente.
Etapas del proceso de cambio

Existen tres etapas para el logro de una transformación organizacional que se cumplen de forma
inexorable:
• Primera etapa: Período de observación y cuestionamiento, de fijación de metas y de

diseño.
• Segunda etapa: Período de aclaraciones, de creación y desarrollo de sistemas y de
fomento de nuevas actitudes y formas de trabajo, se trata del cambio propiamente
dicho.
• Tercera etapa: Período de consolidación y evaluación, para el logro de la perduración
del cambio dentro de la organización.
Estas etapas se llevan a cabo con procesos lentos, costosos y en algunos casos, confusos y
conflictivos. Por tal motivo es importante no sólo diseñar y planificar el estado futuro deseado,
sino también analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización
se conduzca hacia el objetivo deseado. De acuerdo a todo lo expuesto anteriormente:
Pág. 52
Adm I
El cambio es el producto del crecimiento de una organización, debido a los planes que se llevan
a cabo, a la diversidad de las acciones que se desarrollan, a la especialización de cada una de las
actividades, al liderazgo de su personal jerárquico y a las características del mercado donde
actúa y compite dicha organización.
https://www.youtube.com/watch?v=a1mJWDeCzjg
https://www.youtube.com/watch?v=gLh-g0h6o4E
Administración I
-
Administración I
Pág. 53
Desarrollo Organizacional
Adm I
El Desarrollo de una organización es cualquier actividad
planificada destinada a ayudar a los miembros de las mismas a
actuar conjuntamente con mayor eficacia en la persecución de los
objetivos comunes.
• Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la
Administración I
organización, siempre centrada en el aspecto humano, valores, actitudes y relaciones
de la organización que se trate, ya que son estos los aspectos más accesibles y
susceptibles de cambio.
• Los cambios que se buscan están ligados directamente a la exigencia que la organización
intenta satisfacer. Dichas exigencias pueden ser agrupadas en:
▪ Problemas de destino, crecimiento, identidad y revitalización.
▪ Problemas de satisfacción y desarrollo humano.
▪ Problemas de eficiencia organizacional.
• El desarrollo organizacional se basa en una estrategia que hace referencia a la
importancia del comportamiento experimentado, por lo que la base de toda planeación
o acción se encuentra en la generación de datos que sean de público conocimiento y ya
-
experimentados.
• Generalmente, en todo programa
de desarrollo organizacional, los
Administración I
agentes del cambio son externos
al sistema y actúan sobre agentes
de cambio internos.
• En todo desarrollo organizacional
se necesita una relación de
colaboración entre los agentes
externos y los componentes del
sistema, lo que implica la con-
fianza mutua, determinación de
metas e influencia recíproca.
• Los agentes del cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo general
y a las organizaciones humanas en particular, que los llevará en forma más eficiente a
determinar y cumplir diferentes estrategias.
• Los agentes del cambio comparten un conjunto de metas:
▪ Mejoramiento del comportamiento interpersonal.
▪ Transferencia de valores para el logro de la legitimidad de los factores y
sentimientos humanos.
▪ Desarrollo de comprensión creciente en los grupos de trabajo.
▪ Desarrollo de métodos de solución de conflictos.
Pág. 54
Adm I
Luego del análisis de las diferentes características, podemos
conceptualizar al Desarrollo Organizacional “como una estrategia
educativa que emplea los medios más amplios posibles de
comportamiento basados en experiencias, a fin de lograr más y
mejores alternativas organizacionales en un mundo sumamente

turbulento”.
Administración I
Es decir, que se trata de un proceso planificado de reeducación y formación para facilitar la
adaptación de las exigencias provenientes del entorno de la organización.
Relación entre desarrollo y cambio Organizacional
DESARROLLO DESARROLLO
Estructura Planificada
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
-
porque
existen
Administración I
problemas
GENERALES de PRODUCCIÓN de RR.HH. ADMINISTRATIVOS

(crecimiento (mejoramiento de (relación entre los (calidad de información
económico) costos) miembros) contable
Sobre estos aspectos CAMBIO
Desarrollo de Tareas
Educar a los Miembros de la Organización
CAMBIO
Nuevas Tareas
ORGANIZACIONAL
Pág. 55
Responsabilidad social del administrador
Adm I
"La moderna sociedad es un conjunto de grupos enlazados en un complicado proceso de
producción y cada empresa, así como la sociedad misma, descansa en la administración..."
(Charles A. Merrial).
En los tiempos actuales, el ambiente externo ha pasado por cambios rápidos que han tenido
efectos decisivos en las organizaciones y sus estrategias administrativas. Las fluctuaciones de la
economía, las exigencias de los organismos gubernamentales, el aumento constante de los
costos y los cambios en la sociedad de consumo, en alguna medida repercuten en cualquier tipo
de empresa y su administración. Por esto, la sensibilidad y responsabilidad social que asumen

los administradores al llevar a cabo su labor en este tipo de ambiente, puede ser un factor
Administración I
decisivo para la supervivencia de la organización.
Entendiendo por Responsabilidad Social,

la forma de manejar las organizaciones
buscando no solamente el beneficio de
las mismas, sino también de todo aquel
que está cerca de ellas. Por lo tanto, todo
administrador no sólo debe interiorizarse
de este nuevo concepto de ver a las
organizaciones y esta nueva forma de
hacer negocios y relacionarse, sino que
-
debe planificar el plan de responsabilidad
social, convencer a los demás de
involucrarse, implementar el plan, monitorear y comunicar los resultados para mantener la
Administración I
motivación y el entusiasmo en continuar con las acciones del mismo. Si el público interno y el
externo de la organización están bien, esto redunda en beneficios para la misma.
Este concepto de responsabilidad no es nuevo, aunque la idea ya se consideraba en la primera

parte del siglo XX; el análisis moderno de la responsabilidad social logró una mayor fuerza con
el libro "Social Responsabilities of the businessman" de Howard R. Browen quien sugirió que las
empresas deben considerar las implicaciones sociales de sus decisiones.
Y aclaramos que dicho concepto de responsabilidad social está todavía en evolución; aún no es
fácil determinar las relaciones apropiadas entre las diversas organizaciones y la sociedad. Sin
embargo, se realizan esfuerzos por establecer un medio apropiado y de beneficio para los
individuos, los negocios y la sociedad. Pero si hablamos de Responsabilidad Social, es necesario
interiorizarse acerca de la actividad llevada a cabo por todo administrador dentro de una
organización y la importancia de desarrollarlas acordes a valores y ética profesional.
Funciones del administrador

Debido que la toma de decisiones es el núcleo de la administración, el administrador se
convierte en receptor y diseminador de la información necesaria para el proceso de toma de
decisiones y solución de un problema. Por esto, todo administrador debe lograr mantener
dentro de la organización un flujo de información válida, confiable y precisa.
Pág. 56
•
Adm I
Recibe información externa de informadores, expertos y contratos, debido a su rol de
enlace.
• Es diseminador de información a sus subordinados.
• Es vocero de información de terceros o personas ajenas a la organización.
• Recibe información interna de sus subordinados, debido a su rol de líder.
• Es estratega, pues sabe dirigir la información necesaria para realizar y planear.
Administración I
-
Es importante que los administradores sean capaces de desarrollar funciones básicas en
contextos inciertos y turbulentos, aprendiendo a reconocer las razones para el éxito y el fracaso,
Administración I
y mejorando su proceso de aprendizaje para luego enfrentar mejor los requerimientos y
oportunidades que se presenten.
Para esto no sólo deben tener un conocimiento razonable sobre los aspectos técnicos del
negocio en el cual participen para poder evaluar las ideas y acciones de sus compañeros y
subordinados, sino también poseer habilidad administrativa. Esto consiste en su capacidad de
utilizar los conocimientos para realizar tareas, incluyendo coordinar el trabajo de las personas.
Por lo tanto, es necesario que todo administrador aprenda a aprender, es decir que tenga un
continuo crecimiento y desarrollo a través de la experiencia, asesoría y adiestramiento, ya que
los conocimientos y habilidades se pueden tornar obsoletos en poco tiempo dentro del contexto
cambiante en que se encuentra inserta la organización. Es decir que para ser un administrador
eficiente no es suficiente el conocimiento y la habilidad, sino que estos caracteres deben ser
reforzados con la experiencia a fin de lograr la sabiduría necesaria para enfrentar cualquier
situación que se presente.
Pág. 57
Valores y ética organizacional
Adm I
Se debe conocer el significado de valores y valores éticos antes de explicar cómo actúan estos
dentro de una organización.
Administración I
-
Los valores son aprendizajes estratégicos, relativamente estables en el tiempo de la mejor forma
Administración I
de actuar o realizar una tarea, para conseguir sus fines. Los valores éticos, en cambio, son
estructuras del pensamiento de cada persona que se mantienen pre-configuradas en el cerebro
como especie humana.
Los valores nos especifican lo que es ético, bueno, válido, competitivo o adecuado, y se van
generando y reforzando a lo largo de toda la vida. Por tal motivo juegan un papel importante en
la formación de reglas o normas que rijan la realización de una determinada actividad.
Partiendo de la importancia que tienen los valores en la vida de cualquier individuo, podemos
extender esto al ámbito empresarial, ya que tiene como principal componente activo al ser
humano. Cuando nos referimos anteriormente a la cultura organizacional, se describió como
uno de los elementos de ésta, al conjunto de valores compartidos que sirven de guía a las
personas que conforman una organización y que denotan una característica importante del
accionar ético o no de la misma.
Pág. 58
Adm I
Estos valores se tornan estrictamente imprescindibles teniendo en cuenta las consecuencias de
la globalización que ha logrado organizaciones de tipo más descentralizadas, con empleados
autónomos y con mayor poder de decisión. Para que esta actividad con dichas características se
desarrolle con total eficacia y eficiencia, tanto en las relaciones internas de la empresa, como
entre empresas y demás organizaciones,
se hace necesaria la aplicación de valores
éticos que condicionen cada labor que se
lleve a cabo.
Valores éticos básicos

1- Igualdad
Administración I
2- Libertad
3- Diálogo
4- Respeto
5- Solidaridad
La aplicación de estos valores traerá
como consecuencia mejores patrones de
conducta y generará valor en cualquier
organización.
Componentes éticos de una organización

Los que abajo se detallan son aquellos considerados como los que constituyen las bases de una
ética organizacional:
-
• Actuar de acuerdo a los cinco valores éticos básicos.
• Poseer una cultura organizacional con valores comunes a todos los que conforman la
Administración I
organización.
• Asumir responsabilidad social en cada operación que realiza.
• Fijar como meta la satisfacción de todas las personas involucradas con la organización:
empleados, proveedores, clientes, directivos, accionistas, el fisco.
• Tener presente un contrato moral que rija las relaciones entre la empresa y sus recursos
humanos, por encima de todo contrato legal.
Si toda organización logra actuar de acuerdo a los componentes éticos expuestos, tiene
innumerables beneficios en cuanto al mejoramiento de su funcionamiento, ya que:
• Reduce los conflictos que se puedan provocar entre los miembros que la conforman.
• Tiene en cuenta el concepto de «calidad total», aplicado no solo a la productividad sino
también al resto del accionar de la empresa.
• Logra una imagen exterior positiva de la empresa, y sumamente beneficiosa para el
desarrollo de sus objetivos.
Cabe aclarar que este comportamiento ético explicado no es el único componente que lleva a la
empresa a su Cabe aclarar que los componentes éticos nombrados colaboran con el logro del
crecimiento y prosperidad de toda organización, como así también los valores éticos básicos
enumerados previamente. Estos últimos son indispensables para alcanzar cualquier meta que
se fije, minimizando los problemas que puedan surgir en las relaciones interpersonales o en el
contexto exterior que rodea a cualquier organización y donde la misma interactúa. y
Pág. 59
Adm I
prosperidad, pero sin estos valores no puede lograr su objetivo sin acarrear problemas tanto en
sus relaciones internas como con el contexto exterior que la rodea y donde interactúa.
Medición de la ética empresarial

Partiendo de que la ética empresarial u organizacional se basa en los valores expuestos en la
cultura organizacional, estos pueden medirse a través de distintos medios, como ser:
• Formación de comités de ética.

• Mención de cumplimientos de códigos éticos en informes anuales.
• Realización de programas de capacitación o formación en ética empresarial.
• Declaración de valores que conforman la cultura organizacional.

• Identificación de códigos de conducta empresarial.
Administración I
Evaluación de la ética aplicada en la gestión organizacional
La gestión de toda empresa se evalúa teniendo en cuenta sus componentes sociales,
económicos y medioambientales. Para esto se debe observar y medir diferentes áreas que
conforman la organización:
La gestión de toda empresa se evalúa teniendo en cuenta sus componentes sociales,

económicos y medioambientales. Para esto se debe observar y medir diferentes áreas que
conforman la organización:
• Área de dirección
• Área de relaciones con los recursos humanos que forman la organización
-
• Área de relaciones con los clientes y potenciales clientes
• Área de relaciones con los proveedores
• Área de relaciones con el medioambiente
• Área de relaciones con las empresas competidoras
Administración I
• Área de relaciones con los accionistas
• Área de relaciones con el contexto social donde está inserta.
Entre los valores que se tienen en cuenta para evaluar las diferentes áreas enumeradas, se
encuentran:
• El compromiso de todas las personas que forman la organización.

• La comunicación veraz en tiempo y forma.
• La eficiencia y la competitividad en el desarrollo de las actividades.
• La transparencia de sus gestiones.
• El respeto y la motivación para con sus subordinados.
• La responsabilidad y solidaridad con el entorno social que los rodea.
• La lealtad para con sus clientes
Relación entre valores y resultados

Las empresas deberían ser constituidas con propósitos responsables, dirigidos a la obtención de
valores éticos no sólo para con los empleados, sino también para con la comunidad.
La actividad empresarial de una organización afecta a muchos grupos, por ejemplo:

proveedores, accionistas, clientes, consumidores, competencia, comunidad, etc., y su conducta
Pág. 60
Adm I
repercute sobre ellos directa o indirectamente. Por lo tanto, es muy importante medir el
impacto de su actuación, evitando el engaño y la desinformación.
Se debe poner especial atención en tratar de actuar justamente tanto en el otorgamiento de

oportunidades al interior de la empresa, como frente a todos aquellos grupos que tienen
relación directa o indirecta con el quehacer de la organización.
Administración I
-
Se debe también evitar favoritismos basados en intereses personales o presentar conductas
impropias que afecten la integridad de los ejecutivos. Los gerentes deben tratar de asegurar que
Administración I
sus empleados no caigan en este tipo de conductas, mostrando un comportamiento adecuado
y responsable frente a las obligaciones y tareas que se deben emprender.
En consecuencia, el comportamiento basado en estos valores beneficia a toda la sociedad, a la

empresa y a la economía en la cual se encuentra inserta la empresa. Los principios forman la
base de la confianza y cooperación; también contribuyen a la moral de los empleados.
Es especialmente importante el sentido dé orgullo por parte de los empleados en su

productividad y actitud general, cuando visualizan pertenecer a una organización que define los
valores éticos como un estilo de vida. El conjunto de valores, creencias y principios que se
fomenten dentro de una organización son también parte determinante de la obtención de
resultados acordes a los fines propuestos.
Es una alternativa innovadora dentro del marco de las organizaciones orientar a que todo
miembro que forma parte de éstas, se sienta partícipe y generador del conjunto de principios y
valores que han de gobernar la vida de las mismas.
Esto tiende a desarrollar las capacidades de las personas y facilitar el control de las operaciones.
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Adm I
Administración I
Nuevos retos de la gestión empresarial sobre valores y ética
Los avances logrados en el mundo empresarial en todo su accionar, lleva al desafío de nuevos
retos en el desarrollo de sus operaciones, como la aplicación de nuevas tecnologías, la apertura
de nuevos mercados internos y externos, la descentralización de sus operaciones, entre otras.
Pero también presenta un reto la cuestión ética y los valores que se incluyen en su cultura
-
organizacional, que se ve afectada por las cuestiones éticas de cada individuo que participa y
forma parte de la organización en sí.
Administración I
Por esto motivo, se hace estrictamente necesario, el planteo de exigencias en cuanto al
cumplimiento de valores y cuestiones éticas que deben aplicarse en la gestión empresarial.
Entre dichas exigencias, se busca en la actualidad:
• Generar una cultura de la confianza, tanto entre la empresa con sus consumidores y
proveedores, como entre los que la conforman.
• Lograr una cultura de la comunicación permanente, veraz y eficaz, para la correcta toma
de decisiones.
• Obtener una sintonía con los consumidores o usuarios, a través de la personalización de
la empresa, para que se prefiera esta empresa con sus productos o servicios que presta.
• Generar una capacidad creativa que logre la innovación permanente con el fin de lograr
competitividad.
• Desarrollar el sentido de pertenencia de cada individuo que forma parte de una
organización.
• Lograr empresarios participativos en cuanto a la construcción de nuevos proyectos, la
obtención de la calidad total, la eficacia inmediata de su accionar y la representación de
los valores que la cultura de la empresa expresa.
• Búsqueda de empleados y operarios creativos, capaces de adaptarse y comunicarse,
obteniendo el desarrollo personal de cada uno de ellos a través de su capacitación, la
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Adm I
delegación de responsabilidades, el diálogo permanente, la distribución de beneficios,
entre otros.
Incorporación de los Gremios y los Sindicatos en la Administración a lo

largo del tiempo
Los gremios
Se define gremio a la corporación formada por personas que desarrollan una misma profesión,
oficio o actividad. Se trata de organizaciones que suelen estar regidas por estatutos especiales
y distintas ordenanzas.
Administración I
El término, gremio, proviene del latín gremiun,
y también puede hacer referencia al conjunto
de personas que comparten un mismo estado
social u otra característica en común.
Como tipo de asociación, el gremio surgió en las

ciudades europeas medievales para reunir a los
artesanos que compartían oficio. Al unirse, los
artesanos podían potenciar la actividad,
organizar la demanda y garantizar el trabajo
para todos los asociados. Por otra parte, se
-
dedicaban a la enseñanza de sus labores. Estas cuestiones hacen que los gremios sean
considerados como el punto de partida hacia los sindicatos modernos, aunque sin jerarquías.
Administración I
En sus orígenes, los gremios se limitaban a la formación laboral (aprendiz, oficial y maestro).
Quienes ingresaban al gremio, lo hacían como aprendices. A través de un contrato de
aprendizaje, era posible ascender hasta la categoría de maestro. El contrato contaba con una
serie de condiciones y de parámetros establecidos que permitían dejar cerrado y claro cuál era
el proceso de aprendizaje de quiénes se iniciaban en la profesión así como también, las maneras
que tenían aquellos de seguir ascendiendo de categoría dentro del citado gremio.
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Adm I
En este sentido, entre algunas de las cuestiones delimitadas en esos documentos contractuales
podríamos destacar que entre los compromisos del aprendiz, que tendría una edad entre los 12
y los 14 años, estaban: el obedecer en todo momento a su maestro, guardarle fidelidad, acudir
al lugar de trabajo de manera diaria y no poder ausentarse del mismo. Frente a ello, el maestro
de aquel joven que se iniciaba en la profesión se comprometía a darle manutención todo el
tiempo que llevara la formación y adiestramiento en el oficio en cuestión. A su vez, debía
otorgarle cierta cantidad monetaria extra a dicha manutención.
El contrato mencionado podía finalizar por tres causas: fallecimiento del maestro, finalización
del tiempo establecido en el mismo o bien que ambas partes tomaran la decisión unánimemente
Administración I
de extinguir aquel. Además de todo lo expuesto, en la Edad Media los gremios también se
encargaban de llevar a cabo el culto al Patrón de sus respectivos oficios y de guiar, desde el
punto de vista espiritual, a los integrantes de aquellos. El gremio se encargaba de supervisar la
producción, controlar los contratos y suministrar los materiales; en definitiva, regulaba la
actividad productiva.
Los Sindicatos
El término sindicato proviene del griego syndike, que significa justo, protector y comenzó a ser
utilizado como en la actualidad a partir de los fenómenos causados por la Revolución Industrial
-
y por el surgimiento de sociedades fabriles en Gran Bretaña y otros países europeos.
El sindicato apareció como un espacio de reunión en el cual los diferentes obreros y operarios
se encontraban para acordar sus pedidos y reclamos, de modo de que estos pudieran ser
Administración I
escuchados por los patrones o jefes. Por lo tanto, el sindicato se basa en la idea de que un grupo
de personas puede ejercer mayor presión y obtener mejores resultados en sus reclamos que lo
que puede lograr una persona que actúa de manera individual.
Los sindicatos modernos representaron por mucho tiempo fielmente los intereses de los
trabajadores ya que estaban compuestos por
ellos mismos, organizados en sus teorías y
legislaciones por los intereses obreros.
Basados en una idea más equitativa del
reparto del poder, los sindicatos se organizan
a partir de la elección de delegados que van
rotando y que no poseen un lugar de jerarquía
si no que son simplemente representantes
del total de los compañeros frente a los jefes.
Tradicionalmente, los sindicatos más fuertes y firmes han sido aquellos que tuvieran que ver con
actividades centrales para la economía, aunque en ciertos períodos del siglo XX la mayoría de
los sindicatos poseía las mismas características.
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Adm I
Hoy en día, el concepto de sindicato antes mencionado no se cumple en su totalidad, teniendo
en cuenta que ha dejado de ser la institución representativa de los obreros u empleados por
excelencia y, en cambio, existe el deseo de poder de muchos líderes sindicalistas y otros
fenómenos tales como la alteración del sistema laboral, que hace que un trabajador pueda
cambiarse de rubro y de oficio numerosas veces a lo largo de su vida debido a las necesidades
económicas. Estos factores producen la decadencia del sindicato como agrupación
representante y defensora de los intereses obreros, aunque aquellos sigan existiendo en
muchos países.
Objetivos de todos los sindicatos:

• Representar a los trabajadores en los derechos de contratos de trabajo.
Administración I
• Representar a los afiliados en la negociación colectiva.
• Velar por el cumplimiento de las leyes de trabajo y seguridad social.
• Ofrecer ayuda a los asociados y cooperación mutua.
• Mejorar los sistemas de prevención de riesgos laborales.
• Promover la educación del gremio, técnica y general de los asociados.
• Formar parte de juicios y reclamaciones.
• Mejorar el nivel de empleo y oferta laboral de los trabajadores.
• Y otros que se contemplen en los estatutos y no prohíban las leyes
Principales tipos de sindicato

Sindicatos verticales: Asocian a trabajadores de la misma rama de actividad o producción,
independientemente de sus cualificaciones o jerarquías profesionales.
-
Sindicatos horizontales: Tiene en cuenta las cualificaciones profesionales o especialidades
laborales, independientemente de la rama de actividad o producción.
Administración I
Sindicatos generales: Asocian a todo tipo de trabajadores o sectores.
Todo trabajador por cuenta ajena tiene derecho a asociarse a un sindicato así como a retirarse
de los mismos cuando quiera. Pertenecer no es una obligación del trabajador sino un derecho,
por lo que la decisión de pertenecer a un sindicato es sólo suya.
Diferencia entre Sindicato y Gremio

Gremio: Son todos aquellos trabajadores que se dedican a una misma comunidad, que tienen
una misma profesión o estado social, que se unen para un bien común.
Sindicato: Es la asociación de un grupo específico de trabajadores de un mismo gremio que se

unen para defender sus intereses.
El objetivo de los sindicatos es asumir la representación y legítima defensa de sus asociados,

además de promover los intereses económicos, sociales y culturales de los mismos.
Un mismo gremio puede tener varios sindicatos distintos, o bien pueden existir trabajadores de
un determinado gremio que no pertenezcan a sindicato alguno.
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Adm I
En cada país se dan diferentes legislaciones y reglamentos acerca del funcionamiento de los
sindicatos, mientras que los gremios existen de hecho, sin necesidad de oficialización alguna,
estén o no asociados sus miembros.
Mutuales
Son entidades sin ánimo de lucro, constituida bajo los principios de la solidaridad y la ayuda
mutua en las que un grupo de personas se unen voluntariamente para tener acceso a unos
servicios basados en la confianza y la reciprocidad.
Los socios de la mutualidad, llamados mutualistas, contribuyen a la financiación de la institución

con una cuota periódica. Con el capital acumulado a través de las cuotas de los mutualistas, la
institución brinda sus servicios a aquellos socios que los necesiten. Algunos ejemplos de servicios
Administración I
ofrecidos hoy comúnmente por mutualidades son los seguros, la prevención de enfermedades
y planes de jubilación, tratamiento y asesoramiento sobre accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales.
Los principios básicos de las mutuales son los siguientes:
• Adhesión voluntaria.
• Organización democrática.
• Neutralidad institucional: política, religiosa, racial y gremial.
• Contribución acorde con los servicios a recibir.
• Capitalización social de los excedentes.
• Educación y capacitación social y mutual.
-
• Integración para el desarrollo.
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Las cooperativas
Son entidades fundadas en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para organizar y prestar
servicios.
Es decir son entidades que nuclean personas persuadidas

por principios solidarios, con la finalidad de obtener,
mediante una tarea conjunta, los bienes y/o servicios
necesarios para satisfacer sus necesidades. La creación del
primer Almacén Cooperativo, que adquiere existencia legal
el 24 de octubre de 1844, en la Ciudad de Rochdale,
Inglaterra, aparece como el origen de este tipo de entidades,
aunque debemos reconocer que hubo otros intentos
anteriores. El Almacén Cooperativo estaba formado por 28 tejedores desocupados de la fábrica
de tejido de Rochdale, por haber participado de una huelga, quienes aportaron como capital de
la nueva Sociedad la cantidad de 28 peniques cada uno y son hoy conocidos como “Los Pioneros
de Rochdale”.
De estos pioneros nacen principios que, hoy en día se cumple en toda cooperativa que se
conforma. Los mismos son:
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• Adhesión voluntaria y abierta.
Adm I
• Gestión democrática por parte de los asociados.
• Participación económica de los Asociados.
• Autonomía e Independencia.
• Educación, formación e información.
• Cooperación entre cooperativas.
• Interés por la Comunidad.
Tipos de actividades que se puede encarar a través de una Cooperativa

Todas las actividades que tengan por finalidad la obtención de bienes y/o servicios destinados a
satisfacer necesidades, pueden encararse uniéndose en una entidad cooperativa.
Administración I
• Trabajar en un oficio Formando una Cooperativa de trabajo.
• Comprar calidad, peso justo y a bajo precio. Formando una Cooperativa de Consumo.
• Tener la casa propia. Cooperativa
de Vivienda.
• Proveer de agua potable.
Cooperativa de Agua Potable
• Tener electricidad. Cooperativa
Eléctrica.
• Tener servicio telefónico.
Cooperativa Telefónica.
• Realizar actividades culturales
Cooperativa Cultural
•
-
Lograr mejores precios en la
Agricultura, ganadería, etc.
Cooperativa Agrícola Ganadera.
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En Argentina las cooperativas se rigen por la Ley Nacional 20.337. El rol del cooperativismo en
la Argentina es importantísimo en virtud que este sector solidario, de manera constante está a
disposición de la comunidad para lo que fuere necesario.
El organismo estatal de control actualmente es el Instituto Nacional de Asociativismo y

Economía Social (INAES). Hay provincias en la Argentina que podemos observar una mayor
organización del sector cooperativo, pero no podemos decir que existan lugares donde un grupo
de asociados no se organicen bajo este sistema.
Diferentes tipos de cooperativas

Las Cooperativas, por cuestiones de organización, se dividen en:
De trabajo: Agrupan a trabajadores manuales o intelectuales, quienes aportan su trabajo o

profesión para la realización de actividades económicas, con el objeto de proveerles fuentes
permanentes de trabajo y distribuir los excedentes entre sus asociados.
De consumo y provisión: Se forman para adquirir o producir por cuenta de la cooperativa,

artículos de consumo de uso personal y del hogar para ser distribuidos entre los asociados. Las
de provisión suministran a los asociados los bienes y servicios necesarios para desarrollar sus
actividades.
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Adm I
De servicios públicos: J Realizan obras para la prestación de servicios de pavimentación, red
cloacal, gas natural, electricidad, teléfono, etc.
De sector agropecuario: Se organizan para promover la producción agropecuaria y/o su

comercialización, como así también para industrializar el producto obtenido.
De vivienda: Permiten a sus asociados el acceso a la vivienda, sea por autoconstrucción o por
administración.
De seguros: Cubren los riesgos personales y familiares de sus asociados (seguros de vida,
enfermedad, invalidez, etc.) y los riesgos patrimoniales vinculados a la actividad económica

(incendio, granizo, accidentes de trabajo, etc.).
Administración I
De crédito: Los bancos cooperativos, las cajas de crédito y las cooperativas de crédito permiten
el acceso a créditos a sus asociados, conforme al régimen legal vigente.
De educación: Cooperativas de trabajo, en las que los asociados son los docentes y/o todo el
personal que trabaja en la institución escolar.
El Crecimiento y la Concentración Económica de las Corporaciones

Transnacionales
-
Empresa transnacional
Es aquella organización o sociedad que está establecida o que posee múltiples franquicias en
diversos países alrededor del mundo, es decir que se encuentran en otros países y realizan sus
Administración I
actividades mercantiles no sólo de venta y compra sino en cuanto a la fabricación en los países
que se han establecido.
El crecimiento en el número y tamaño de las empresas transnacionales ha generado

controversia debido a su poder económico y político, respecto a su movilidad y la complejidad
de sus operaciones.
El principal objetivo es el máximo beneficio

Las empresas transnacionales son polifacéticas y versátiles: pueden actuar simultánea o
sucesivamente en la economía real y en la especulación financiera, en la producción, en el
comercio y en los servicios. También, por distintas razones, suelen cambiar de localización
territorial y de nombre.
Las empresas realizan dichas actividades de manera separada, conjunta o alternativamente. En

sus actividades abarcan diferentes territorios nacionales, variando con rapidez y relativa
frecuencia sus lugares de implantación o de inversión de capitales, en función de su estrategia
basada en el objetivo del beneficio máximo a través de la búsqueda de mano de obra más barata,
ventajas fiscales, subvenciones estatales, proximidad de las fuentes de materias primas,
proximidad del mercado consumidor, reglamentaciones flexibles y/o más favorables, altas tasas
de interés para sus capitales especulativos, etc.
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Adm I
Pueden funcionar con una sociedad matriz y filiales, constituir grupos de un mismo sector de
actividad, conglomerados o coaliciones que abarquen actividades diversas, unificarse por vía de
fusiones o absorciones, y constituir conjuntos financieros (holdings). Estos últimos sólo poseen
un capital financiero en acciones, con los que controlan empresas o grupos de empresas. En
todos los casos, las decisiones más importantes están centralizadas.
Pueden tener su domicilio en uno o varios países: en el de la sede real de la entidad madre, en
el de la implantación principal de las actividades y/o en el país donde ha sido registrada la
sociedad. Pero siempre puede identificarse una nacionalidad de la sociedad transnacional, en el
sentido de que hay un Estado que la sostiene y defiende sus intereses en la Organización
Mundial del Comercio, en el Fondo Monetario Internacional, en el Banco Mundial y en otros
Administración I
organismos internacionales, o por medios políticos, militares y otros. Suele suceder que la
actividad realmente productiva está delegada en subcontratistas y que la empresa transnacional
se reserva el know-how, la marca y el marketing.
Origen y expansión de las empresas transnacionales

Las primeras empresas transnacionales aparecieron hacia fines del siglo XIX, primero como
grandes empresas nacionales que acumularon capital y poder empleando todos los medios,
incluidos la extorsión y el crimen y comenzaron a extenderse fuera de las fronteras. Durante
decenios las empresas transnacionales estuvieron centradas en la actividad productiva: la
extracción y el comercio de materias primas y la fabricación y el comercio de productos
industriales, sectores a los que se fueron agregando la prestación de servicios, la comunicación,
la electrónica, la informática, la biotecnología, etc.
-
El proceso de constitución de las grandes empresas transnacionales es el resultado de la
concentración y acumulación de capital, que dio lugar a la formación de grandes oligopolios y
Administración I
monopolios cuya base financiera se consolidó desde finales del siglo XIX y principios del siglo XX
con la fusión del capital industrial y el capital bancario.
Con el surgimiento del capitalismo monopolista, que se consolida en la segunda mitad del siglo
XX con la llamada revolución científica y técnica (electrónica, informática, etc.), cesa la relativa
autonomía de las tres esferas (producción, circulación y realización), el capital financiero asume
un papel hegemónico y desaparece la competencia como mecanismo auto-rregulador del
mercado. Las empresas transnacionales pasan así a ser las estructuras básicas del sistema
económico-financiero mundial y sustituyen al mercado “libre” como método de organización
del comercio internacional. Sin que por ello deje de existir la competencia entre los grandes
oligopolios, que suele ser encarnizada y sin cuartel, pese a la existencia de la Organización
Mundial del Comercio, que se supone debe arbitrar los conflictos.
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Adm I
Las relaciones entre las empresas transnacionales son una combinación de una guerra
implacable por el control de mercados o zonas de influencia, de absorciones o adquisiciones
forzadas o consentidas, de fusiones o ententes y del intento permanente pero nunca logrado de
establecer reglas privadas y voluntarias de juego limpio entre ellas.
Administración I
-
Administración I
Porque la verdadera ley suprema de las relaciones entre las corporaciones transnacionales es
“devorar o ser devorados”. De modo que, cuando actualmente se habla del mercado y de que
el funcionamiento de la economía debe quedar librado a las fuerzas del mercado, debe
entenderse que el funcionamiento de la economía ,y de la sociedad en general, ha de quedar
sometido a la estrategia decidida por el capital monopolista transnacional encarnado en las
empresas transnacionales, cuyo objetivo básico es maximizar sus beneficios, apropiándose por
cualquier medio del fruto del trabajo, de los ahorros y de los conocimientos tradicionales y
científicos de la sociedad humana. Todo ello en desmedro del interés general, teóricamente
representado por las instituciones democráticas del Estado y amparado por las normas jurídicas
nacionales e internacionales, particularmente las referidas a los derechos humanos (políticos,
civiles, económicos, sociales, culturales y ambientales).
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Pág. 71
Administración I - Administración I
Adm I
Adm I
Unidad 3
La Estructura y el Diseño Organizacional
La Estructura Organizacional
Administración I
En diversas disciplinas del conocimiento, el término «estructura» tiene diferentes
interpretaciones, ya que su significado será consecuencia del contexto en el que se utilice el
término.
Así, por ejemplo:
EN ECONOMIA:
Una estructura económica es la descripción de la combinación de diversos elementos

constitutivos de una entidad considerada, como ser demográficos, sociales, institucionales,
técnicos y propiamente económicos.
-
LA NOCIÓN SISTÉMICA:
De estructura nos dice que es un sistema si la alteración o el cambio de las propiedades de
Administración I
ciertos elementos que lo componen inciden en la alteración o el cambio de otro elemento de
ese mismo sistema.
EN ADMINISTRACION:
La estructura organizacional es la coordinación de la totalidad de recursos o medios que la

organización utiliza para realizar sus actividades.
Por lo tanto, la estructura, será la herramienta que le permite a toda organización:
• Alcanzar los objetivos.

• Lograr una determinada disposición de sus recursos.
• Facilitar la realización de actividades o tareas.
• Coordinar todo el funcionamiento
Para Mintzberg, la estructura es el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto
de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación de las mismas.
Para Stephen Robbins (autor del texto Comportamiento Organizacional), una estructura
organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo.
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Adm I
Manifestando que existen seis elementos clave cuando se diseña la estructura de una
organización.
Estos son: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de

control, centralización y descentralización, y formalización.
Administración I
-
Administración I
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Elementos para el diseño de la Estructura Organizacional
Adm I
Especialización del trabajo
En la actualidad, usamos el término especialización del trabajo o división del trabajo para
describir el grado en la que están divididas las tareas en trabajos separados en una organización.
La esencia de la especialización del trabajo es que en lugar de que un individuo realice todas las
tareas, se especialice en hacer parte de una actividad en lugar de toda ella.
En la mayoría de las organizaciones, algunas tareas requieren de habilidades altamente

desarrolladas; otras pueden realizarse por personal no calificado. Si todos los trabajadores
estuviesen involucrados, digamos en cada paso del proceso de fabricación en una organización,
Administración I
todos tendrían necesidad de contar con las habilidades necesarias para realizar tanto los
trabajos más exigentes como los menos exigentes. E l resultado sería que, excepto cuando se
realizaran las tareas más complejas o que requirieran de mayores habilidades, los empleados
tendrían que trabajar por debajo de sus niveles de calificación.
-
Administración I
Los gerentes también buscaron otras habilidades eficaces que pudieran obtenerse a través de
la especialización en el trabajo. La habilidad del empleado para realizar una tarea exitosamente
se incrementa por medio de la repetición. Se requiere menos tiempo en el cambio de tareas, en
guardar las herramientas y el equipo que se utilizaron en un paso anterior del proceso de trabajo
y en alistarse para el siguiente. De igual importancia, es que la capacitación para la
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Adm I
especialización es más eficaz desde la perspectiva de la organización. Es más fácil y menos
costoso encontrar y capacitar trabajadores que hagan tareas específicas y repetitivas.
Finalmente, la especialización en el trabajo incrementa la eficacia y la productividad al alentar

la creación de inventos y maquinaria especiales. La mayoría de los gerentes no consideran hoy
en día que la especialización es un concepto obsoleto ni una fuente interminable de una
productividad mayor. En su lugar, los gerentes reconocen las economías que aquélla
proporciona en ciertos tipos de trabajos y también los problemas que crea cuando se lleva
demasiado lejos. Por ejemplo, McDonald's utiliza una alta especialización en el trabajo para
hacer y vender hamburguesas y papas fritas, y lo mismo sucede entre los especialistas médicos
en la mayoría de las organizaciones de salud.
Administración I
Departamentalización
Una vez dividido los puestos a través de la especialización del trabajo, se agrupan coordinando
las tareas. La base que se utiliza para agrupar dichos puestos se llama departamentalización.
Una de las formas más comunes de agrupar las actividades es por medio de funciones realizadas,
las cuales cambian sólo para reflejar los objetivos y actividades de cada organización. Por
ejemplo, un hospital puede tener departamentos dedicados a la investigación, al cuidado del
paciente, a la contabilidad y así sucesivamente.
Cadena de mando.
La cadena de mando es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
-
organización hasta la última posición y define quién informa a quién. Contesta preguntas de los
empleados como: "¿a quién acudo si tengo un problema?" y "¿ante quién soy responsable?"
Administración I
No se puede analizar la cadena de mando sin incluir dos conceptos complementarios: la
autoridad y la unidad de mando.
Tramo de control.
¿Cuántos subordinados puede un gerente dirigir con eficiencia y eficacia? Es importante esta
pregunta acerca del tramo de control, porque determina, en gran medida, el número de niveles
y gerentes que tiene una organización. Si todas las demás cosas son iguales, mientras más ancho
o más grande sea el tramo de control, más eficaz es la organización.
Centralización y descentralización.
En algunas organizaciones, los altos ejecutivos toman las decisiones. Los gerentes de nivel
inferior simplemente llevan a cabo las instrucciones de la alta gerencia.
En el otro extremo, están las organizaciones donde la toma de decisiones se delega en aquellos
gerentes que están más cerca de la acción.
Las primeras organizaciones están altamente centralizadas, las segundas están descentralizadas.
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Formalización.
Adm I
La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la
organización.
Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mínima de
ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cuándo y cómo debe hacerse. Se espera
que los empleados manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma, para
tener como resultado una producción consistente y uniforme. En las organizaciones donde
existe una gran formalización hay descripciones explícitas de puesto, reglas organizacionales y
procedimientos.
Administración I
Características de toda Estructura Organizacional.
DINÁMICA:
Porque siempre surgen como respuesta a una amplia variedad de necesidades, acontecimientos
del medio ambiente y consideraciones sobre recursos, mercados e individuos.
FLEXIBLE:
Porque a medida que se producen cambios a lo largo de un determinado período de tiempo, la

estructura sirve para aprovechar oportunidades que se presenten, consolidar el crecimiento de
períodos pasados y crear una base para el crecimiento futuro.
-
NEUTRAL:
Porque por sí misma no es buena ni mala, es lo que hace o deja de hacer el encargado de
Administración I
confeccionar las políticas, el directivo o el diseñador de la organización.
Eficacia y eficiencia de la Estructura Organizacional.

De acuerdo al diseño que se
establezca de la estructura
organizacional, se busca el logro
adecuado de eficacia y eficiencia de
la organización.
Toda estructura será eficaz si

facilita el logro de los objetivos de
la organización, y será eficiente
cuando ese logro se realice con el
mayor aprovechamiento de los
recursos y el máximo de los
beneficios posibles.
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Aspectos de la Estructura Organizacional.
Adm I
Toda estructura organizacional presenta dos aspectos:
EL FORMAL:
Constituido por los elementos visibles, aquellos que pueden ser representados por diversas
técnicas como organigramas, manuales o documentación respaldatoria.
EL INFORMAL:
Constituido con lo que no se ve, lo que no está escrito, como ser: las relaciones de poder, los
intereses individuales y grupales, la historia, los mitos, los atributos conectados con la cultura
Administración I
organizacional.
Ambos en forma conjunta e inseparable constituyen los componentes de la estructura

organizacional.
La estructura formal debe reflejar razonablemente a las pautas de comportamiento informal,

sino sólo se convierte en una expresión formal de deseos.
-
Administración I
https://www.youtube.com/watch?v=sCMqa_EsAeY
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Diferencia entre estructura formal e informal.
Adm I
En la estructura formal se determinan modelos de interrelación entre los órganos o cargos, a
través de normas y reglas de la organización
Las características de esta estructura son:
• Se basa o existen jerarquías o niveles funcionales.

• Es racional.
• Existe distribución de la autoridad y de la responsabilidad.
Pero a su vez existen otros tipos de relaciones interpersonales ajenas a las metas de la
Administración I
organización, que no pueden ser captadas por un organigrama. Esta se denomina estructura
informal de la organización.
Dentro de la estructura formal existen distintos tipos:
Lineal o Militar
Funcional
Staff
-
ESTRUCTURAS
Lineo-Funcional
Administración I
Matricial
https://www.youtube.com/watch?v=tU7GYpKp1h0
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Tipos de estructura
Adm I
Estructura lineal o militar
Es la más simple de las estructuras organizacionales, en las que hay un sólo jefe (dueño, director
o gerente) que da las directivas y órdenes al resto de los empleados. Existe responsabilidad
directa e inmediata, ya que los subordinados dependen de un sólo superior.
Características:
•
Posee una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por
sus respectivos subalternos, (muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la
administración).
Administración I
• Únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes
del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
• Posee una estructura piramidal: a medida que se eleva la jerarquía, disminuye el número
de cargos u órganos.
Este tipo de estructura lineal posee:
VENTAJAS:
▪ Relación de autoridad clara.

▪ Subordinación jerárquica.
▪ No existe posibilidad de interferencia.
▪ Control directo e inmediato.
-
DESVENTAJAS:
▪ Falta de flexibilidad para adaptarse al crecimiento de la empresa.
Administración I
▪ Los niveles jerárquicos se tornan imprescindibles y difíciles de reemplazar si es
necesario (por ser los últimos que conocen todas las actividades).
Aplicación de la estructura lineal
▪ Cuando se trata de una organización pequeña, o está en una etapa de

desarrollo.
▪ Cuando no requiere directivos o técnicos especializados.
▪ Cuando la organización lleva a cabo tareas que resultan repetitivas o frecuentes.
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Estructura funcional.
Adm I
A diferencia de la estructura lineal, donde se pone de manifiesto la jerarquía sobre cualquier
aspecto, en este tipo de estructura se pone énfasis a la división del trabajo. Por lo que resulta
imprescindible establecer claramente las funciones de la organización para poder crear los
cargos necesarios, y así garantizar el cumplimiento de dichas funciones.
Consiste, entonces, en dividir el trabajo y agrupar en tareas afines por su especialización. Así,
cada persona tendrá autoridad y responsabilidad sobre las actividades que le competen.
Características:
• Autoridad sostenida en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
Administración I
subordinados.
• Línea directa de comunicación: mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los
diferentes niveles.
• Las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
Este tipo de estructura lineal posee:
VENTAJAS:
• Funciones formalizadas.
• Aprovechamiento de especialización.
• Incremento de la eficiencia.
• Transmisión de conocimientos y experiencias en forma directa.
-
DESVENTAJAS:
• Se pueden recibir órdenes de varios jefes.
Administración I
• En algunos casos no se define claramente la relación autoridad-responsabilidad.
• Se debilita el control.
• Decae la disciplina.
Aplicación de la estructura funcional
▪ Cuando una empresa pequeña tiene un equipo de especialistas comprometido,

orientado hacia objetivos comunes establecidos y definidos.
▪ Cuando en algunos casos, la organización delega por un período determinado
autoridad funcional a un órgano especializado, o delega la tarea o el trabajo a una
consultoría.
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Estructura lineo funcional
Adm I
Consiste en la combinación de la estructura lineal y la funcional. Es decir, que concibe a las
personas que participan en cada área, y a su vez admite la presencia de especialistas.
Trata de mantener las ventajas nombradas de las dos estructuras anteriormente mencionadas:
DE LA LINEAL:
• La unidad de mando y la relación autoridad-responsabilidad.

DE LA FUNCIONAL:
• La división de tareas según la especialización.
Administración I
-
Administración I
Estructura staff
Consiste en una combinación de estructuras base con la participación de un asesoramiento
brindado por especialistas, que sin tener autoridad jerárquica van a aconsejar al directivo en
temas referentes a administración, comercialización, producción o recursos humanos.
Las órdenes son impartidas siempre por los jefes, no pudiéndolo hacer los asesores. Aparecen
en el organigrama en el mismo nivel que sus asesorados, conectado a través de la línea de
puntos.
Conceptos que nos permiten distinguir línea y staff
Podemos distinguirlos desde distintos puntos de vista:
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SI ANALIZAMOS LOS OBJETIVOS:
Adm I
❖ Los órganos de línea, por lo general trabajan en sus objetivos, mirando fuera de la
organización (sector externo). En cambio, en el caso de la línea staff, trabajan
asesorando a estos órganos, es decir hacia adentro (sector interno).
SI ANALIZAMOS LA AUTORIDAD:
❖ En el caso de los órganos de línea poseen la facultad de decidir, y ejecutar, mientras que
en la línea staff no la necesita, ya que su función consiste en crear, generar ideas,

planear y asesorar.
Administración I
SI ANALIZAMOS EL EJECUTIVO:
❖ El ejecutivo de línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
ejecutivo del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Algunas de las funciones del staff son:
• Prestación o asistencia de distintos servicios.

• Consultoría y asesoramiento.
-
• Monitoreo.
• Planeamiento y control.
Administración I
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo
al más alto.
Características
Coexistencia ante jerarquía y especialización. Es decir la jerarquía (representada por la línea)

asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (representada por línea staff)
provee los servicios de consultoría y asesoría.
El departamento asesor participa, ofreciendo sus servicios y recomendando posibles

postulantes a una tarea a desempeñar, y los jefes toman la decisión final con base en aquellas
recomendaciones.
La línea staff no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, ya que no tiene autoridad de línea. Es decir, su condición de asesoría y
prestación de servicios especializados, le impide ordenar.
Coincidencia de las líneas formales de comunicación, entre el personal de nivel superior o

jerárquico con los empleados o personal de nivel inferior.
Pág. 82
Adm I
VENTAJAS:
▪ Asegura la asesoría especializada e innovadora.

▪ Afirma la tarea conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff
manteniendo el principio de la autoridad única.
DESVENTAJAS:
▪ El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras

que el personal de línea se forma en la práctica.

▪ Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los
Administración I
resultados de los planes que presenta.
▪ Dificultad con la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea
y staff.
Podemos decir, en síntesis, que las desventajas que podrían enumerarse, no limitan las ventajas
que supone la utilización de la línea staff. No obstante, cabe destacar que la asesoría o
consultoría representa para las empresas costos elevados, esto genera que el personal de línea
se preocupe o esté atento en los resultados financieros que resulten luego de la participación o
contribución de estos en la empresa.
Estas situaciones pueden provocar conflictos o acciones que pueden dañar la relación del
personal de línea y los asesores, como también los resultados de la empresa, aunque también
pueden resultar de utilidad, en cuanto la puja o enfrentamiento se base en generar nuevos
-
proyectos con diversos planes e ideas.
APLICACIÓN DE LA ESTRUCTURA STAFF:
Administración I
• En la actualidad esta forma de organización es la más ampliamente aplicada y utilizada
en todo el mundo.
• Hay una tendencia a considerar y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales
en términos de claridad de departamento.
Pág. 83
Estructura matricial
Adm I
Es una combinación de la estructura tradicional con la organización de proyectos.
Este tipo de estructuras se realiza cuando se necesita llevar a cabo un proyecto determinado.
Consiste en formar un equipo con el personal especializado que se elige de los diferentes
departamentos, pero a su vez cada uno sigue manteniendo la relación formal dentro de la
estructura inicial.
Una vez finalizado el proyecto, este tipo de estructura conformada se disuelve.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.
Administración I
-
Administración I
VENTAJAS:
▪ Comparte información.
▪ Facilita relaciones interdepartamentales.
▪ Intercambio de conocimientos.
▪ Aprovecha la especialización.
▪ Combina estabilidad con flexibilidad.
DESVENTAJAS:
▪ Problemas de delineación de la relación autoridad y responsabilidad.

▪ Confusión en la relación autoridad – responsabilidad.
▪ Interpretación de abuso de autoridad por parte de cada jefe.
Pág. 84
Estructura según el ambiente organizacional.
Adm I
Tom Burns y G. M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que
incorporarán el ambiente de la organización.
Estos dos sistemas de organización son:
MECANICISTA:
• En este sistema se definen los objetivos de cada sección, se determinan las tareas con
precisión, y se respetan las cadenas de mandos básicas.
ORGÁNICO:
Administración I
• En este caso se le da menos importancia al hecho de recibir órdenes de superiores o de
dar órdenes a los empleados. Por el contrario, los miembros se comunican con todos los
niveles de la organización, tanto para obtener información como para recibir
asesoramiento. Es probable que en un sistema las personas trabajen en forma de grupo.
Los estudiosos en estos temas llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más
acertado para un ambiente estable, donde se realizan tareas repetitivas, mientras que el
orgánico resulta más oportuno para uno cambiante o variable, donde el personal debe definir y
decidir constantemente su actuación.
-
Administración I
Pág. 85
Autoridad
Adm I
Se entiende por el “derecho de ordenar a otras personas que hagan algo”, basándose en la razón
y la persuasión. Estos caracteres nombrados la diferencian de “poder”, ya que éste es
considerado como la capacidad de conseguir que se hagan las cosas de un cierto modo,
apoyándose en última instancia en la fuerza y el miedo.
Debe reconocerse que la autoridad no es ilimitada,

sino restringida por los medios y la capacidad física
del subordinado y por las limitaciones impuestas
por la ley, la moral y las costumbres. Y más

específicamente, dentro de una organización, la
Administración I
limitación está dada por los estatutos, reglamentos
internos y manuales.
Es conveniente destacar que la autoridad puede ser

delegada a un subordinado, no así la
responsabilidad asumida.
Se entiende por “responsabilidad” la capacidad de

todo sujeto de derecho a conocer y aceptar las
consecuencias de un acto suyo, inteligente y libre.
Como ejemplo citamos el caso de un contador que delega la tarea de confección de estados
-
contables a su ayudante. El contador delegó la autoridad (realización de la actividad) a su
subordinado pero nunca deja de ser responsable ante sus superiores, por él y por la persona a
su cargo, de la realización fehaciente de la tarea encomendada.
Administración I
Delegación
Delegar, del latín “delegatus”, quiere decir enviar a una
persona con una misión, es decir, autorizar o dar confianza
a otra persona para realizar una acción o ejecutar algo.
En términos generales, nadie puede vivir en la sociedad actual sin aceptar la necesidad de
delegar tareas con eficacia en otras personas. Nadie es autosuficiente, todas las personas
dependen de los demás para producir su alimentación, obtener tratamiento médico,
abastecerse de calefacción, agua, iluminación y todas las
necesidades similares.
Las organizaciones modernas están basadas en esa premisa,

pues una delegación eficaz parte del hecho de que todos
pueden hacer algo útil, ya que es evidente que siempre hay algo
que una persona puede realizar mejor que los demás. Por lo
tanto, debería dedicarse siempre a la realización de esa tarea
convirtiéndose en una persona productiva.
Pág. 86
Delegación de la autoridad
Adm I
La distribución de actividades en la estructura de la organización de una empresa parte del
principio general de la división del trabajo.
A partir de la aplicación de este principio pueden distinguirse diferentes puestos, secciones,

departamentos, gerencias, que gráficamente se representan en los organigramas.
Estos diferentes puestos identifican distintos niveles y jerarquías donde se manifiesta que la
autoridad se ha distribuido entre una serie de funcionarios que actúan en forma coordinada
dentro de una organización. Esto es lo que se denomina «delegación de la autoridad».
La delegación de la autoridad consiste en la autorización que realiza un jefe hacia otro de menor
Administración I
categoría para tomar decisiones con la debida responsabilidad.
No se debe confundir la delegación de autoridad con la delegación de tareas, ya que esta última
consiste en el simple nombramiento de subordinados que solamente auxilian a su superior o
realizan una tarea encomendada, pero careciendo de la facultad de decidir por sí mismos.
Motivos para delegar

• Reduce costos en todas las unidades de la organización.
• Permite a los ejecutivos dedicarse a la toma de decisiones de su nivel, en lugar de
efectuar una determinada tarea.
• Da lugar a mejores decisiones, ya que existen personas capacitadas en cada área
específica que dispone de información relevante.
-
• Tiende a obtener lo máximo de los empleados, quienes poseen voto a la hora de
ejecutar una determinada tarea.
Pero aunque es comprensible la necesidad de descentralizar la toma de decisiones en el seno
Administración I
de toda organización, existen impedimentos producidos por la dificultad de realizar esta tarea
por parte de los ejecutivos.
En el caso de la «delegación de autoridad», ésta se hace siempre necesaria ya que es imposible,

por una cuestión física o técnica, la resolución de todos los problemas que tienen relación con
la responsabilidad que cada jefe posee. E n realidad se torna una práctica administrativa
inevitable.
Obstáculos de la delegación
Ciertos obstáculos para el logro de la delegación se presentan debido a actitudes de los
directivos.
• Necesidad de ser necesitado.

• Temor a la pérdida de control.
• Deseo de recompensa.
• Sentimiento de necesidad de trabajar.
• Temor a la competencia.
Pág. 87
Justificación de los obstáculos
Adm I
• La necesidad de ser necesitado es provocada por el intenso deseo de una persona de
que sus subordinados dependan absolutamente de ella.
• Temor a la pérdida de control es provocado por el miedo de un directivo de perder el
control sobre los resultados de una actividad de la que es responsable y la ha delegado
a un subordinado.
• El deseo de recompensa es provocado por el deseo de recibir el premio o recompensa
por una actividad netamente operativa, que de lo contrario sería recibida por un
subordinado.
• El sentimiento de la necesidad de trabajar es provocado por interpretar que el
rendimiento meritorio se da sólo por el cansancio de una actividad intensa y no

reconocer la importancia del trabajo intelectual a activar a otras personas con eficacia
Administración I
para la realización de un trabajo.
• Temor a la competencia es provocado por el miedo de que un subordinado pueda
superarlo si le es asignada una determinada actividad.
El análisis de los obstáculos antes nombrados demuestra porque muchos jefes o directivos
fracasan en el área de delegación, al no mostrar una disposición eficaz para trabajar con otras
personas (empleados o subordinados).
Es importante, entonces, que se cumplan ciertos requisitos básicos para el desarrollo de una
disposición adecuada en la cuestión de la delegación como ser:
Requisitos básicos para el logro de la delegación

• Receptividad de otras ideas. Aceptación de las ideas de otras personas.
-
• Dominio de sí mismo, (ante la presentación y resolución de problemas que pueden
surgir)
• Disposición suficientemente
Administración I
serena. Es decir aceptar el hecho de
que los demás realicen las tareas de
una forma diferente a como él las
haría. A su vez, comprende el
abstenerse de juzgar de antemano
tal forma o método de hacer las
cosas como no viable, cuando
todavía no se ha demostrado.
• Capacidad de autocontrol.
Resistirse e intervenir en un asunto
cuando la vía de concretarlo no sea considerado óptima por el director.
Principios básicos para delegar

1- ESPECIFICACIÓN DE POLÍTICAS A SEGUIR:
▪ Deben especificarse clara y explícitamente las políticas a seguir, para que los
subordinados comprendan no sólo la tarea a realizar, sino también la
responsabilidad sobre la misma.
2- DEFINICIÓN DE TRABAJOS 0 TAREAS:
▪ Deben definirse minuciosamente las tareas o trabajos a realizar por los
subordinados, especificados los resultados que se esperan de dicha autoridad.
Pág. 88
3- OBJETIVOS CLAROS SOBRE LA REALIZACIÓN DE CADA TAREA:
Adm I
▪ Deben establecerse objetivos específicos para la ejecución de cada tarea,
incluyendo metas específicas respecto a cuándo, con qué perfección, cuánto y bajo
qué limitaciones regulatorias se deben realizar.
4- COMUNICACIÓN EFECTIVA:
▪ Deben comunicarse las propias ideas a los subordinados, ya que una delegación
eficaz implica una comunicación efectiva. Esto exige una exposición e intercambio
de ideas sobre lo que el directivo espera que haga el subordinado.
5- CONTROL DE LA EJECUCIÓN DE TAREAS:

▪ Deben establecerse controles para observar y controlar el avance hacia la
Administración I
consecución de los objetivos. Por ejemplo, dentro de una empresa, el directivo
exigirá informes del grado de avances de un trabajo, hará comparaciones entre
presupuestos y gastos reales, analizará indicadores de rendimientos o resultados
respecto de normas establecidas.
6- DELEGACIÓN DE TAREAS COMPLETAS:
▪ Deben delegarse tareas enteras en lugar departes de la misma, para el logro eficaz
de los objetivos propuestos.
-
Administración I
Pág. 89
Departamentalización
Adm I
La departamentalización, como elemento clave de la estructura organizacional ya señalada,
consiste en la sectorización de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una
organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la especialización.
Administración I
Este proceso se realiza con un determinado criterio, surgiendo así los diferentes sectores en que
-
se divide la estructura organizacional de una empresa (secciones, departamentos, gerencias,
áreas, etc.).
Administración I
Tipos de departamentalización
Departamentalización mediante números simples
Este método se logra mediante la selección de personas que van a desarrollar las mismas tareas
y colocar a las mismas bajo la supervisión de un gerente. Lo esencial no es qué hacen estas
personas, dónde trabajan o en qué trabajan, sino que el éxito de la empresa depende sólo del
número de personas que participan en ella.
Este tipo de departamentalización es obsoleto en la actualidad debido a los avances tecnológicos

que, cada vez más, desplazan la labor de tantos miembros dentro de una organización. Sólo se
tiene en cuenta en los niveles más bajos de la estructura organizacional.
Departamentalización por tiempo

Consiste en agrupar las actividades basadas en el tiempo. E l uso de turnos de trabajo es común
en muchas empresas donde por motivos económicos, tecnológicos o de otro tipo, la jornada
normal de trabajo no es suficiente.
Algunos ejemplos de esta clase de departamentalización se pueden encontrar en los hospitales

donde la atención al paciente es fundamental las veinticuatro horas del día; en fábricas donde,
Pág. 90
Adm I
por razones tecnológicas, es imposible detener el proceso productivo (hornos industriales de
acerías); servicios de emergencias de salud o de incendios.
VENTAJAS:
▪ Se pueden prestar servicios más allá de la jornada normal de 8 horas, en la mayoría

de los casos se extiende hasta las veinticuatro horas diarias.
▪ Es posible usar procesos que no se pueden interrumpir, que requieren de un ciclo
continuo.
▪ Los bienes de capital, importantes e imprescindibles para llevar a cabo el proceso
productivo o la prestación del servicio, puede utilizar más de 8 horas al día, cuando
Administración I
los trabajadores de los diversos turnos usan las mismas máquinas.
DESVENTAJAS:
▪ Puede faltar o fallar el control durante el turno de la noche.

▪ Puede producir agotamiento o fatiga en los trabajadores que tienen que realizar
rotación de turnos.
▪ El hecho de existir varios turnos, puede provocar inconvenientes en las
comunicaciones o en la coordinación
Departamentalización por función de la empresa

Esta departamentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un agrupa de las
actividades de acuerdo con las funciones de la misma.
-
Son ejemplo de algunas de ellas: producción, finanzas, comercialización, personal, etc.
Administración I
La coordinación de las distintas actividades se puede lograr mediante reglas y procedimientos,
previamente planeados y que figuran, por ejemplo, en manuales, presupuestos, objetivos
generales, entre otros.
VENTAJAS:
▪ Es un método lógico y probado a través del tiempo.

▪ Es la mejor forma de asegurar que cada gerente defienda el poder y el prestigio de
las actividades básicas realizadas en su dependencia.
▪ Sigue el principio de la especialización ocupacional.
▪ Facilita la eficiencia en las tareas del personal.
DESVENTAJAS:
▪ Tiende a disminuir el interés en los objetivos globales de la empresa.

▪ Desarrolla actitudes de conducta que muestran lealtad a un departamento funcional
y no a la empresa en general.
Pág. 91
Departamentalización territorial o geográfica
Adm I
La departamentalización territorial es común en empresas que operan en amplias áreas
geográficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en una determinada área
del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.
VENTAJAS:
▪ Asigna responsabilidades a niveles inferiores.

▪ Estimula la participación local en la toma de decisiones.
▪ Mejora la coordinación de las actividades.
▪ La producción se puede organizar también sobre una base territorial estableciendo

plantas en una región en particular.
Administración I
▪ Tiende a reducir costos de transporte y tiempos de entrega.
▪ Mejora la comunicación cara a cara con las personas de cada comunidad donde
opera.
DESVENTAJAS:
▪ Requiere de más personas con capacidades administrativas generales.

▪ Tiende a duplicar los servicios,
▪ Puede aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes desde las
oficinas centrales.
Departamentalización por Clientes

Es común en ciertas organizaciones, agrupar las actividades de modo que reflejen un interés
-
principal en los clientes.
Administración I
Los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender
los requisitos de grupos de clientes claramente definidos, entre los que se pueden citar:
mayoristas, minoristas, consumidores finales, el Estado, entre otros.
VENTAJAS:
▪ Se puede atender las necesidades específicas, y muy variadas, de los clientes de

servicios claramente definidos.
▪ El fabricante que vende con frecuencia tanto a mayoristas, minoristas o
consumidores finales, puede atender sus necesidades especiales estableciendo
departamentos por separado.
Pág. 92
DESVENTAJAS:
Adm I
▪ La dificultad de coordinación entre este tipo de departamentos y aquellos
organizados sobre otras bases, existiendo una presión constante de los gerentes de
los departamentos de clientes para recibir un tratamiento especial.
▪ La especialización que debe brindarse a los trabajadores para que tomen
conocimiento de los diferentes grupos de clientes.
Departamentalización por productos

En este tipo de departamentalización se agrupan las actividades en base a productos o a líneas
de productos que lleve a cabo la organización.
Este tipo de estructura permite a la alta dirección delegar, en un ejecutivo de división, amplia
Administración I
autoridad sobre las funciones de producción, ventas, servicios e ingeniería que se relacionen con
un determinado producto o línea de productos y exigir un alto grado de responsabilidad por las
utilidades a cada uno de estos gerentes.
-
VENTAJAS:
Administración I
▪ Facilita el uso de bienes de capital especializado (por ejemplo, una prensa para
moldear carrocerías de automóviles)
▪ Fomenta un cierto tipo de coordinación y permite el uso máximo de las habilidades
personales y del conocimiento especializado.
▪ Permite el crecimiento y la diversidad de los productos y servicios que puede
proporcionar la empresa.
▪ Se puede exigir a los gerentes del departamento del producto responsabilidad por
las utilidades.
DESVENTAJAS:
▪ Se necesita más personal con capacidades administrativas generales.

▪ Requiere tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas centrales para
asegurar que no se desintegre toda la empresa.
Pág. 93
Departamentalización por proceso o equipo
Adm I
Este tipo de departamentalización
ocurre cuando las empresas
industriales agrupan sus actividades
alrededor de un proceso o de un tipo
de equipo.
En esta clase de departamentalización

se reúnen las personas y los materiales
con el fin de llevar a cabo una

operación en particular. Por ejemplo,
Administración I
en las empresas manufactureras o
industriales se puede dividir la gerencia
de producción de acuerdo a las
máquinas y personal especializado que
se utilice para fabricar los distintos productos que allí se realicen.
Departamentalización por proyectos o matricial

La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferencia y distribución de las
actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios
proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes
de productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción.
Es el caso de los astilleros que producen navíos, y de las obras de construcción civil (edificios) o
-
industrial (fábricas y centrales hidroeléctricas), que requieren tecnología sofisticada, personal
especializado y recursos diversos en el proceso de producción.
Administración I
Pág. 94
Adm I
Como son productos de gran tamaño, que exigen planeación individual y detallada, y un largo
periodo de producción, cada uno de ellos se aborda como un proyecto único en su género. Esta
estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se proponen
realizar; requiriendo una estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del
proyecto.
La agrupación por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinación entre las partes
involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a
determinado proyecto, que las absorbe por completo.
VENTAJAS:
Administración I
▪ Ideal cuando la concentración de recursos es grande y provisional, y cuando el
producto es de gran tamaño.
▪ Orientada hacia resultados concretos.
▪ Alta concentración de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecución.
▪ Se adapta al desarrollo tecnológico.
▪ Ideal para productos altamente complejos.
DESVENTAJAS:
▪ Concentra personas y recursos en cada proyecto, provisionalmente.

▪ Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos.
-
Para lograr una eficaz departamentalización y facilitar el desarrollo de las tareas
organizacionales, existen instrumentos fundamentales:
Administración I
A. ORGANIGRAMAS.
B. CURSOGRAMAS.
C. MANUALES
La aplicación de estos instrumentos no sólo ayuda en las fases de construcción y armado de la

organización, sino que, además, una vez diseñada, constituyen un elemento imprescindible para
dar a conocerla a los miembros que la constituirán.
Pág. 95
Proceso Administrativo
Adm I
Es un conjunto de fases o etapas sucesivas e
interrelacionadas, a través de las cuales se efectúa la
administración.
Fases del proceso administrativo
A. Planeación
B. Organización
C. Ejecución
Administración I
D. Control
Análisis de las fases del proceso administrativo

Planeación
Fase destinada a determinar los objetivos y los cursos de acción que van a seguirse. Para este
fin se deben establecer estrategias, políticas, programas y procedimientos para establecer qué
se va a hacer y cómo.
Esta planeación debe ser permeable a posibles cambios, dentro del medio ambiente donde
interactúa la organización, para poder enfrentarlos y solucionarlos.
-
Entre sus actividades se encuentran:
• Determinar, aclarar y ampliar objetivos.

• Establecer las condiciones a través de las cuales se realizarán las actividades o tareas.
Administración I
• Seleccionar las tareas para lograr los objetivos.
• Establecer políticas, procedimientos y métodos a aplicar para el desarrollo de las
actividades.
Proceso de Planeamiento
Es el proceso que consiste tanto en el establecimiento de metas como de

medios necesarios para el logro de las mismas.
Este proceso es el vehículo a través del cual se le otorga

integridad y coherencia al comportamiento de la
organización.
Las organizaciones presentan distintos grados de

planeamiento, esto depende de la actividad que lleva a
cabo, de su tamaño, de su cultura organizacional, de su
dirección o conducción, del contexto que la rodea y en el cual actúa, y de su propia identidad.
Todos estos motivos son los que generan la necesidad del establecimiento de planes, programas
y procedimientos para actuar en forma organizada y planificada en el alcance de las metas
previamente establecidas.
Pág. 96
Importancia de las metas
Adm I
• Proporcionan un sentido de dirección, es decir que a través de las metas existe un
sentido claro de lo que en realidad se quiere alcanzar, motivando e inspirando a las
personas que conforman una organización, y ayudando a sobrepasar los obstáculos que
puedan presentarse.
• Permiten enfocar los esfuerzos, comprometiendo a utilizar los recursos escasos con que
se cuenta, previo establecimiento de prioridades.
• Guían planes y decisiones, debido a que las organizaciones deben tomar decisiones
constantemente. Las metas establecen si los planes se acercan o se alejan a la
consecución de las mismas.

• Ayudan a evaluar el proceso, ya que son parte esencial del control, asegurando que las
acciones que se llevan a cabo correspondan a metas y planes creados para alcanzarlas.
Administración I
Proceso formal de Planeamiento
En el siguiente gráfico se demuestra cuáles son los pasos en un proceso formal de planeamiento.
Influencia de valores éticos

1 Formulación de metas
y sociales del administrador
Identificación de los
2
objetivos y estrategias
-
3 Análisis ambiental 4 Análisis de los recursos
Administración I
Identificación de las
5 oportunidades estratégicas
y riesgos
6 Determinación de cambios
estratégicos requeridos
▪ Desarrollo
7 ▪ Evaluación
▪ Selección
Puesta en práctica de las

8
estrategias
Medición y control del

9
progreso
Pág. 97
Análisis de los pasos antes mencionados
Adm I
1- FORMULACIÓN DE METAS:
• Implica comprender la meta general que justifica la existencia de la organización y luego
sí, establecer las metas que las traduzcan a términos concretos. Esto es un paso clave
dado que las metas que se seleccionan se llevarán a cabo con gran parte de los recursos
de la organización, y gobernarán muchas de las actividades.
2- IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS:
• Una vez formuladas las metas, se debe iniciar la etapa del proceso.
• Puede ocurrir que los objetivos y estrategias estén bien definidos y se comuniquen
claramente dentro de toda la organización porque hubo una correcta planeación
Administración I
estratégica. Si no ocurriera así, los organizadores deben deducir de sus acciones
ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr.
3- ANÁLISIS AMBIENTAL:
• Tanto la formulación de las metas y su estrategia actual son referencia para descubrir
las formas en que los cambios de los ambientes económico, tecnológico, político y
sociocultural afectan a la organización, y a la vez como influirán sus competidores,
proveedores, clientes y organismos oficiales.
4- ANÁLISIS DE RECURSOS:
• Es necesario determinar las ventajas y desventajas competitivas de cada recurso
teniendo como marco de referencia las metas y estrategias actuales de la organización.
-
5- IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS Y RIESGOS:
• Tanto la identificación de la estrategia como el análisis del ambiente y de los recursos
de la organización, se combinan para descubrir las oportunidades disponibles y los
Administración I
riesgos que se deberán enfrentar.
• En la actualidad, los cambios tecnológicos representan una amenaza constante, por lo
que las empresas para superarlo deben actuar apresuradamente.
6- DETERMINACIÒN DEL GRADO DE CAMBIO ESTRATEGICO REQUERIDO
• Aunque los objetivos de una estrategia se proyectan en el tiempo, hay que analizar
periódicamente si estos siempre coinciden con las metas y posibles resultados que se
obtendrán. De esta manera, se podrán realizar cambios constantes, si fuese necesario,
para optimizar el logro de los objetivos.
7- TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS:
• Consiste en la identificación de alternativas estratégicas, la evaluación de las diferentes
opciones y la selección de enfoques.
8- PUESTA EN PRÁCTICA DE LAS ESTRATEGIAS:
• Se trata de, una vez determinada la estrategia, incorporarla a las operaciones diarias de
la organización.
9- MEDICIÓN Y CONTROL DE PROGRESO:
• Se deberá realizar, periódicamente, una comparación entre el progreso logrado y el plan
estratégico logrado.
Pág. 98
Importancia del Planeamiento
Adm I
Partimos de la base que constituye una de las funciones básicas de la administración, y podría
decirse que es la principal, debido a que sin planes no se puede saber cómo organizar, como
tampoco, los recursos que se necesitan, lo que trae como consecuencia pocas probabilidades
de lograr metas o de saber cuándo y dónde se están desviando del camino.
Tipos de planes
ESTRATÉGICOS
Administración I
PLANES Programas
de uso único Proyectos
Presupuestos
OPERACIONALES
Políticas
permanentes Procedimientos
Reglas
PLANES ESTRATÉGICOS:
-
❖ Son diseñados por altos ejecutivos y administradores de mandos medios (Gerentes de
Áreas o Jefes de Sección) para alcanzar las metas generales de la organización.
Administración I
PLANES OPERACIONALES:
❖ Son diseñados para implantar los planes estratégicos mediante las actividades diarias
que se realicen en la organización.
PLANES DE USO ÚNICO:
❖ Son procedimientos detallados de acción que se siguen una vez para resolver un
problema que no se presen con frecuencia.
❖ Como está enunciado en el cuadro de tipo de planes, los de uso único están
representados por:
− Programas: Consisten en un conjunto de actividades que muestra los pasos a
seguir para conseguir un objetivo, el encargado de cada paso a realizar y, el
orden y sincronización de cada paso.
− Proyectos: Son partes pequeñas e independientes de un programa, con
extensión limitada y directivas bien definidas sobre tiempo y asignación de
tareas.
− Presupuestos: Son un componente importante tanto de los programas como de
los proyectos, y sirven como medio de control de las actividades de una
organización. Consisten en estados de recursos financieros de una determinada
actividad en un período específico.
Pág. 99
PLANES PERMANENTES:
Adm I
❖ Son un conjunto de decisiones establecidas que se emplean para abordar actividades
organiza dónales frecuentes. Se pueden distinguir tres tipos.
− Políticas: Consisten en un plan permanente de establecimiento de parámetros
generales para la toma de decisiones.
− Procedimientos: Consisten en un plan permanente que contiene parámetros
detallados para el manejo de actividades organizacionales que se producen con
regularidad.
− Reglas: Consisten en un plan permanente que señala formas de actuar ante una
determinada situación que se presente.
Administración I
Diferencias entre planes estratégicos y operacionales
❖ Los planes estratégicos tienden a implicar años.

❖ Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales, en
cambio los operacionales tienen un alcance más limitado.
❖ Comúnmente las metas estratégicas son generales.
❖ Los planes estratégicos tienen que estar reflejados en los planes operativos para que la
organización avance de manera efectiva.
Orden lógico de los planes organizacionales
-
Administración I
Pág. 100
Organización
Adm I
Fase destinada a distribuir las actividades entre los miembros que conforman la organización,
como así también establecer y conocer las relaciones entre dichos miembros.
Entre las actividades de la organización se encuentran:
❖ Subdividir el trabajo en unidades operativas.

❖ Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.
❖ Aclarar los requisitos del puesto.
❖ Seleccionar al personal para su colocación en el puesto adecuado.

❖ Establecer la autoridad y la responsabilidad que le compete a cada miembro de la
Administración I
organización.
Ejecución
Fase destinada a llevar a cabo el desarrollo de la capacidad de actuar, creando un clima dentro
de la organización donde la gente se sienta motivada para actuar correctamente.
❖ Motivar a todo el personal.

❖ Lograr una comunicación efectiva.
❖ Otorgar la capacitación y el entrenamiento necesario al personal
-
❖ Recompensar al personal por las actividades realizadas.
Administración I
Control
Fase destinada a medir y evaluar los resultados a fin de observar el desempeño organizacional
dentro de los límites permitidos y de acuerdo a las expectativas propuestas.
❖ Comparar los resultados obtenidos con los planes confeccionados con anticipación.
❖ Establecer medios de evaluación para medir las actividades realizadas. Determinar
estándares de desempeño del personal.
❖ Sugerir acciones correctivas cuando sean necesarias.
❖ Transferir al resto de las fases los resultados obtenidos de las evaluaciones.
Existe una interrelación y retroalimentación entre la planeación y el control, debido que los
planes ofrecen el marco de referencia en el que funciona el proceso de control, y al mismo
tiempo, el control genera la identificación de la necesidad de ajustes o cambios en los planes
existentes.
Podemos considerar el control desde diferentes puntos de vista:
Pág. 101
Adm I
❖ Desde el punto de vista restringido: Se considera control a la acción de los directivos de
verificar los resultados alcanzados no sólo a través de los objetivos perseguidos, sino
también, a través de los gastos realizados, es decir en términos cuantitativos.
❖ Desde el punto de vista amplio: Se considera control a la acción realizada por todos los
niveles y miembros de una organización, que tiene como fin la medición cualitativa y
cuantitativa de todas las actividades orientadas al cumplimiento de los objetivos
prefijados.
❖ En sentido general, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de
seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
Administración I
Características del Control.
Existen ciertas condiciones que debe tener todo proceso de control, entre ellas:
❖ Economía: El costo del control no debe superar el valor de lo que es controlado.

❖ Operatividad: El control que se aplique debe ser sencillo en cuanto al uso.
❖ Significatividad: La ubicación del control en actividades claves, de las cuales se obtenga
la mejor información para su seguimiento.
❖ Congruencia: Las características del control deben ser compatibles y coherentes con las
actividades que se controlan.
❖ Oportunidad: El control deberá realizarse en el momento oportuno.
Tipos de control.
-
Control Administrativo
Desde el punto de vista administrativo:
Administración I
Es el proceso que utilizan los directivos para influir sobre las
actividades, los acontecimientos y las fuerzas de la organización,
para propiciar que los objetivos que se han marcado y las tareas
establecidas se ejecuten de acuerdo a los planes y programas
confeccionados en la organización.
Se pueden distinguir cuatro etapas en todo proceso de control administrativo:
Pág. 102
Adm I
Administración I
1- En todo proceso de planeación deben establecerse los plazos específicos para definir las
metas y objetivos que se fijaron en la organización. Estos plazos deben ser claros y precisos,
no sólo para una mejor comunicación y entendimiento de quienes deben llevarlo a cabo,
sino también para una mejor evaluación durante su desarrollo.
2- La medición del rendimiento es un proceso constante y frecuente en las tareas
operacionales que se realizan para el logro delfín propuesto.
3- La determinación de la congruencia consiste en comparar los resultados evaluados y
-
medidos con las metas determinadas con anterioridad. Si el resultado es favorable todo
estaría «bajo control», pero si existen diferencias será necesario tomar medidas correctivas.
4- El establecimiento de medidas correctivas se torna necesario si el desempeño no cumple
Administración I
con los niveles establecidos. Estas pueden consistir en cambios de una o varias actividades
de las operaciones que se realizan en una organización, o bien en cambios de reglas o
normas que rigen el desempeño de ciertas actividades.
El siguiente cuadro muestra la dinámica producida en el proceso de control a través de sus

diferentes pasos o etapas.
Pág. 103
Adm I
Administración I
Áreas de desarrollo del control
El control tiene diversas áreas de desempeño, es decir actúa en todos los niveles en los que se
divide una empresa u organización, y existirán tantas áreas de desempeño como áreas
existentes en la empresa.
Entre las áreas del control de una organización existen:
-
ÁREA DE PRODUCCION:
Administración I
Aquella donde se fabrican los productos o se prestan los servicios según sea una empresa
industrial o una prestadora de servicios.
Entre los controles primordiales dentro del área de producción, podemos mencionar:
❖ Control de calidad: Consiste en

verificar que se cumplan con las
normas preestablecidas (peso,
resistencia, consistencia, color,
sabor, entre otros). En la
mayoría de los casos este tipo
de control es conveniente
realizarlo desde el inicio,
durante y hasta el final del
proceso.
❖ Control de costos: Verifica
continuamente los costos de
producción, ya sea de materia prima, de mano de obra y de gastos de fabricación.
❖ Control de los tiempos de producción: El control se torna necesario por operario o por
máquina, con el fin de eliminar pérdidas de tiempo o esperas innecesarias.
Pág. 104
Adm I
❖ Control de inventarios: Consiste en verificar deforma cualitativa y cuantitativa, las
materias primas, productos semielaborados y terminados.
❖ Control de desperdicios o desechos: Consiste en lograr la fijación de mínimos tolerables
y deseables de desperdicios en la fabricación de un bien o la prestación de un servicio,
con el fin de que no se alteren los costos.
ÁREA COMERCIAL:
Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios.

Entre los dentro del podemos mencionar:
Administración I
❖ Control de ventas: Se realiza con el fin de
señalar fallas o distorsiones en relación con
las perspectivas o previsiones establecidas.
❖ Control de publicidad: Se utiliza para
verificar el costo de la misma y los
posteriores resultados obtenidos en las
ventas.
ÁREA FINANCIERA:
Se encarga de la obtención de recursos financieros, preparación de presupuestos, flujo de caja,
-
entre otros.
Entre los controles primordiales dentro del área financiera, podemos mencionar:
Administración I
❖ Control presupuestario: Es el
control de los gastos dentro
de cada una de las áreas de
una organización, con el
objeto de prevenir cualquier
tipo de desvío en cuanto a los
gastos previstos.
❖ Control de costos: Es un
control global de los costos
incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos
(salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), o financieros
(intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos).
Definimos presupuesto como «un plan de acción, expresado en

valores y términos financieros, que deberá cumplirse en un
determinado tiempo y bajo ciertas pautas previstas».
Pág. 105
Adm I
El objetivo de todo presupuesto consiste en pronosticar lo que será el desenvolvimiento de la
empresa, dejando la posibilidad de modificarlo, por lo tanto el presupuesto, no sólo cumple la
función de planear, sino también la de coordinar y controlar.
❖ Planear: El presupuesto no sólo controla gastos, sino que también planifica, pues se
origina en un plan, continúa con una valuación monetaria y culmina con un sistema de
información.
❖ Coordinar: El presupuesto permite coordinar los recursos humanos y materiales.
Siguiendo la marcha del plan y el valor monetario se llega a saber la forma en que se
concretan los planes.
❖ Controlar: El conjunto de datos expuestos en el presupuesto puede servir para conocer

el pasado, observar tendencias, realizar pronósticos y anticiparse al futuro. A estas
Administración I
acciones se las denomina control presupuestario.
De acuerdo a los objetivos expuestos, surge que las finalidades de los presupuestos son:
❖ Planear: los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

❖ Controlar: el manejo de los ingresos y egresos de la empresa.
❖ Coordinar y relacionar: actividades de la organización,
❖ Lograr: los resultados de las operaciones periódicas.
AREA DE RECURSOS HUMANOS:
Se encarga del manejo integral de los recursos humanos con los que cuenta una organización
-
Entre los controles primordiales dentro del área de recursos humanos, podemos mencionar:
❖ Control de asistencia y puntualidad: Es el
Administración I
método de control por medio del cual se
verifica tanto el retraso del personal a
través del sistema de fichaje por reloj,
como su asistencia.
❖ Control del período de descanso anual
obligatorio (vacaciones): Es el control
que permite conocer cuando a un
miembro de la organización le
corresponden vacaciones y el período
fijado por ley.
❖ Control de remuneraciones: Coteja los
sueldos, jornales y beneficios, como así
también los reajustes o correcciones a
los mismos. Establece indemnizaciones por despido y asegura la existencia de montos
indemnizatorios por accidentes durante la jornada laboral (mediante la contratación de
una aseguradora de riesgos de trabajo).
❖ Control de la integridad física y psíquica de los miembros de la organización: Se trata de
preservar dichas integridades con medidas de seguridad e higiene adecuadas.
❖ Control de información: Consiste en verificar que toda información sea veraz y
comprobable, para permitir a los gerentes realizar una toma de decisiones en forma
eficiente y eficaz.
Pág. 106
Adm I
❖ Control de correspondencia: Consiste en controlar detalladamente los documentos
emitidos por la organización, resguardando el prestigio que la entidad posea.
Niveles de control
1- ANTERIORES A LA ACCIÓN:
Son también denominados precontroles y sirven para garantizar que exista un presupuesto
adecuado de recursos necesarios (humanos, materiales y financieros) antes de comenzar
cualquier acción. Algunos controles anteriores a la acción pueden ser:
▪ Financieros
▪
Administración I
Organización del tiempo de cada actividad o calendarización.
Todos estos tipos de controles se realizan con el propósito de evitar que se presenten
problemas.
2- DIRECTIVOS:
Son también denominados de avance y sirven para descubrir desviaciones que se produzcan con
respecto a alguna meta o norma preestablecida, y a su vez permiten que se tomen medidas
correctivas antes de terminar con alguna serie de acciones.
3- DE SELECCIÓN:
-
Son también denominados controles si/no o de avanzar o no avanzar, y sirven para determinar
cuáles procedimientos que se están realizando se deben seguir, o bien qué condiciones deben
tenerse en cuenta antes de proseguir con un tipo de operación.
Administración I
4- POSTERIORES A LA ACCION:
Sirven para medir los resultados obtenidos una vez realizadas determinadas actividades. De esta
forma se establecen las causas de cualquier desviación que se produzca con respecto a un plan,
y se aplican a actividades similares futuras.
Pág. 107
Investigación y Desarrollo (I+D)
Adm I
La Investigación y desarrollo (I+D) es una de las
estrategias de las empresas para lograr
sostenibilidad y crecimiento. Consiste en llevar
a cabo actividades de investigación, que puede
resultar en la mejora de los productos o
procedimientos existentes, o en el desarrollo de
nuevos productos o procedimientos.
El I+D se desprende, a su vez, en 3 clases:
Administración I
1- INVESTIGACIÓN BÁSICA:
Comprende todos aquellos estudios o trabajos originales que tienen como objetivo adquirir
conocimientos científicos nuevos, se analiza propiedades, estructuras y relaciones con el
objetivo de formular hipótesis, teorías y leyes. En esta etapa los científicos realizan
"Descubrimientos".
2- INVESTIGACIÓN APLICADA:
Parten de los trabajos originales desarrollados en la investigación básica, pero con el objetivo de
adquirir conocimientos nuevos orientados a un objetivo practico determinado, dichos
resultados son susceptibles de ser patentados, para una futura explotación comercial. En esta
etapa los científicos o técnicos "Inventan".
-
3- DESARROLLO TECNOLÓGICO:
Comprende la utilización de los conocimientos adquiridos en la investigación aplicada para la
Administración I
producción de materiales, dispositivos, procedimientos o servicios nuevos. En esta etapa la
empresa ha conseguido los conocimiento y se desarrolla los prototipos o plantas pilotos.
Pág. 108
Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I)
Adm I
Si a la Investigación y desarrollo, le sumamos la innovación, este proceso consistirá en llevar a
cabo una investigación que permita, por un lado, conseguir innovaciones para aplicar a los
productos existentes, y por otro desarrollar prototipos de otros nuevos.
La innovación es la creatividad puesta en práctica, crear nuevas ideas y llevar éstas al campo de
la acción, de la producción. Esto conlleva al desarrollo de diferentes etapas. La primera está
especializada en la creación de conocimiento y las otras en su aplicación para convertirlo en un

producto o un servicio que incorpore nuevas ventajas para el mercado, o a la mejora de los
Administración I
procesos productivos, y a facilitar la introducción del producto o servicio resultante en el
mercado.
Cuando se habla de mejoras, estas se pueden introducir en: -

Administración I
• Procesos
• Productos
• Personas
• Estrategias
Pág. 109
Adm I
Unidad 4
El enfoque humanístico de la administración
Las organizaciones están compuestas por un conjunto de individuos que constituyen su
población.
Considerada desde este punto de vista, la composición social es un conjunto de personas cuyo
Administración I
número es igual al tamaño de la organización.
Dirección
La Dirección es un aspecto muy importante para el desarrollo de las organizaciones, porque esto
trae como consecuencia el comportamiento del recurso humano de la empresa.
La Dirección tiene que ver con emitir instrucciones, ordenanzas o asignaciones y, asegurarse de
que los colaboradores sigan dichas indicaciones.
La Dirección es una parte fundamental en el trabajo de los administradores, sea presidente de

una organización, gerente de una sucursal, gerente de departamento, en fin, todos los que
dirigen o lideran un grupo de personas dentro de la organización.
-
Por lo tanto:
❖ Exige un alto nivel de liderazgo de
Administración I
quienes dirigen la empresa,
❖ Requiere el establecimiento de un
sistema de comunicación que permita a
los colaboradores trabajar en equipo,
❖ Coordinar todos los esfuerzos y
contribuir eficazmente al cumplimiento
de los objetivos de la organización.
De acuerdo a lo descripto, podemos definir
dirección como:
"Un conjunto de relaciones interpersonales en evolución

continua, donde el líder de grupo de colaboradores busca guiar
sus esfuerzos y motivarlos, para que sus actitudes aptitudes
estén enfocadas al logro de los objetivos de la organización"
Pág. 110
Importancia de la Dirección en las Organizaciones
Adm I
La dirección es trascendental porque:
❖ Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
❖ A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
❖ La dirección eficiente es determinante en la
moral de los empleados y, consecuentemente,
en la productividad.
❖ Su calidad se refleja en el logro de los

objetivos, la implementación de métodos de
Administración I
organización, y en la eficacia de los sistemas
de control.
❖ A través de ella se establece la comunicación
necesaria para que la organización funcione.
Elementos de la dirección
La dirección es trascendental porque:
▪ El jefe:
Es aquel que tiene la función de dirigir.
▪ Los dirigidos:
-
Son a los que dirige el jefe.
▪ La situación:
Administración I
Es el momento en donde se lleva a cabo la dirección.
▪ Importancia:
Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos.
Niveles en la Dirección
▪ Alta Dirección (o Estratégica):
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los
máximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
▪ Dirección Intermedia (o Táctica):

Directivos de fábrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen
principalmente funciones organizativas.
▪ Dirección Operativa:
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo
(jefes de sección, división o equipo).
Pág. 111
Adm I
Para finalizar, podríamos concluir en que una buena dirección corporativa, basada en sólidos
principios y valores, y un equipo de trabajo eficazmente capacitado, dirigido a proporcionar
soluciones efectivas, propician el aumento de la riqueza organizacional.
Liderazgo
La Dirección es un aspecto muy importante para el desarrollo de las organizaciones, porque esto
trae como consecuencia el comportamiento del recurso humano de la empresa. La Dirección
tiene que ver con emitir instrucciones, ordenanzas o asignaciones y, asegurarse de que los
colaboradores sigan dichas indicaciones.
La Dirección es una parte fundamental en el trabajo de los administradores, sea presidente de
Administración I
una organización, gerente de una sucursal, gerente de departamento, en fin, todos los que
dirigen o lideran un grupo de personas dentro de la organización.
-
Administración I
Por lo tanto:
El peor líder es aquel a quien la gente desprecia. El buen líder es

aquel a quien la gente reverencia. El gran líder es aquel que hace
decir a la gente: “nosotros mismos lo hicimos”
El liderazgo es la acción de influir en los demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir,
orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr
los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder, y promover el
desarrollo de sus integrantes.
Pág. 112
El líder
Adm I
Líder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus
pequeñas preocupaciones, por encima de sus conflictos y las integra en la búsqueda de metas
trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos.
Líder es un administrador de energías y recursos que se dirige a

los procesos humanos superiores como son la entrega, la pasión
por lo que se hace, la lealtad, la colaboración, la trascendencia, el
sentido del trabajo y de la vida, el desarrollo personal y el

comunitario, a través del manejo de los recursos materiales,
Administración I
tecnológicos y administrativos, y con el fin de lograr resultados.
Características del líder

❖ Inteligencia algo superior a lo normal (no demasiado común ni demasiado elevada).
❖ Son individuos curiosos y de buena instrucción.
❖ Amplia facilidad de expresión para transmitir ideas.
❖ Madurez mental y emocional.
❖ Fuerte impulso interno para satisfacer las necesidades personales y su ambición.
-
❖ Aceptación de beneficios e importancia de la cooperación.
❖ Su habilidad no es transferible (pues satisfacen deseos personales).
Administración I
Pág. 113
Adm I
Administración I
-
Administración I
Cualidades de la personalidad de un líder

Estas cualidades distintivas de la personalidad de un líder que lo distinguen de las demás
personas y lo hacen posible influir en el comportamiento de sus semejantes, pueden resumirse
en cuatro rasgos:
Pág. 114
Pág. 115
Adm I
El Crecimiento y la Concentración Económica de las
Adm I
Corporaciones
Transnacionales
Empresa transnacional
Es aquella organización o sociedad que está establecida o que posee múltiples franquicias en
diversos países alrededor del mundo, es decir que se encuentran en otros países y realizan sus
actividades mercantiles no sólo de venta y compra sino en cuanto a la fabricación en los países
Administración I
-
que se han establecido.
Administración I
El crecimiento en el número y tamaño de las empresas transnacionales ha generado
controversia debido a su poder económico y político, respecto a su movilidad y la complejidad
de sus operaciones.
El principal objetivo es el máximo beneficio

Las empresas transnacionales son polifacéticas y versátiles: pueden actuar simultánea o
sucesivamente en la economía real y en la especulación financiera, en la producción, en el
comercio y en los servicios. También, por distintas razones, suelen cambiar de localización
territorial y de nombre.
Las empresas realizan dichas actividades de manera separada, conjunta o alternativamente.
En sus actividades abarcan diferentes territorios nacionales, variando con rapidez y relativa
frecuencia sus lugares de implantación o de inversión de capitales, en función de su estrategia
basada en el objetivo del beneficio máximo a través de la búsqueda de mano de obra más barata,
ventajas fiscales, subvenciones estatales, proximidad de las fuentes de materias primas,
proximidad del mercado consumidor, reglamentaciones flexibles y/o más favorables, altas tasas
de interés para sus capitales especulativos, etc.
Pág. 116
Adm I
Pueden funcionar con una sociedad matriz y filiales, constituir grupos de un mismo sector de
actividad, conglomerados o coaliciones que abarquen actividades diversas, unificarse por vía de
fusiones o absorciones, y constituir conjuntos financieros (holdings). Estos últimos sólo poseen
un capital financiero en acciones, con los que controlan empresas o grupos de empresas. E n
todos los casos, las decisiones más importantes están centralizadas.
Pueden tener su domicilio en uno o varios países: en el de la sede real de la entidad madre, en
el de la implantación principal de las actividades y/o en el país donde ha sido registrada la
sociedad. Pero siempre puede identificarse una nacionalidad de la sociedad transnacional, en el
sentido de que hay un Estado que la sostiene y defiende sus intereses en la Organización
Mundial del Comercio, en el Fondo Monetario Internacional, en el Banco Mundial y en otros
Administración I
organismos internacionales, o por medios políticos, militares y otros. Suele suceder que la
-
actividad realmente productiva está delegada en subcontratistas y que la empresa transnacional
Administración I
se reserva el know-how, la marca y el marketing.
Liberal: (Laissez-faire)
▪ Liberal completa: para las decisiones grupales, con participación mínima del líder.
▪ La participación del líder en el debate es limitada, sólo presenta algunos materiales al
grupo, aclarando que podría suministrar información si la solicitan.
▪ Tanto la división de las tareas como la elección de compañeros queda a cargo del grupo.
Absoluta escasez de participación del líder.
Pág. 117
▪
Adm I
El líder no hace ningún intento de evaluar o de regular el curso de los acontecimientos.
Sólo hace comentarios sobre las actividades de los miembros cuando se le pregunta.
Administración I
Liderazgo y seguidores
Hoy, en este mundo complejo, el binomio líder-seguidores constituye un proceso de mutua
influencia.
-
Cobra mayor importancia en las organizaciones modernas, en las que los seguidores tienden a
influir más, tanto en las decisiones, como en su participación en los resultados de las empresas
o instituciones.
Administración I
El líder influye sobre sus seguidores y también es influido, por lo que los seguidores no son tan
pasivos ni tan sumisos como parece, ni el líder tiene tanto poder como aparenta.
Pág. 118
Adm I
El líder es sustentado por el poder que los seguidores le confieren y éstos proporcionan lealtad
mientras el líder sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos.
Administración I
Importancia del liderazgo en la actualidad
-
Los líderes de las organizaciones del siglo XXI deberán conducir a sus empresas o instituciones
hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros, la sociedad y la misma
tecnología.
Administración I
Deberán convertirse en verdaderos especialistas en la conducción del espíritu y potencial
humano, ya que se nota que el éxito de las organizaciones, sus logros y sus avances tecnológicos
se deben a las personas.
A su vez, tienen que enfrentarse a la robotización de las industrias, la explosión de las

comunicaciones, la revolución de la biotecnología y la genética, a las confederaciones
internacionales, la globalización económica, así como también, a la educación y la capacitación
permanente.
De la capacidad de elección de dirigentes del mañana, de la habilidad para promover su

formación con base a los nuevos valores humanistas, de la capacidad de multiplicar las
oportunidades y del surgimiento de líderes comprometidos en todos los niveles de
organizaciones, dependerá la construcción de un mundo nuevo, donde el enorme avance
científico y tecnológico esté al servicio del hombre.
Pág. 119
Adm I
Administración I
La Comunicación
La comunicación eficaz significa entender y ser entendido.
Básicamente, la comunicación es la transmisión de un mensaje de una persona (a la que se

denomina fuente) a otra u otras personas (denominadas receptores).
-
La transmisión de dicho mensaje se realiza a través de un vehículo denominado «canal», el cual
puede ser oral, escrito, formal e informal, y puede ir de persona a persona o de una persona a
varias.
Administración I
Para que la transmisión de un mensaje dentro de una organización tenga éxito, debe haber
seguridad de que tanto la fuente como el receptor disponen de una base común para interpretar
el mensaje en cuestión. Para esto es necesario incorporar mecanismos de retroalimentación,
donde el receptor envía otro mensaje a la fuente confirmando la recepción y comprensión de lo
recibido.
Pág. 120
La comunicación dentro de las Organizaciones
Adm I
Dentro de una organización existen relaciones entre los distintos puestos que la integran.
Estos puestos están integrados por personas que necesitan ponerse en contacto para coordinar
actividades en su calidad de directivo, jefe, supervisor, empleado u operario. A su vez, estas
personas se relacionan entre sí, no exclusivamente desde el punto de vista de las funciones o
actividades que desempeñan en su trabajo, sino en una forma extraoficial, lo cual crea vínculos
como amistad, compañerismo, simpatía, entre otros.
Entre las relaciones que se pueden distinguir dentro de una empresa:
▪ Un conjunto de relaciones teóricas entre los diferentes puestos de trabajo (organización
Administración I
formal de la empresa).
▪ Un conjunto de relaciones laborales entre las personas que ocupan cada uno de los
puestos (organización social de la empresa).
▪ Un conjunto de relaciones humanas que se establecen entre las personas, pero con
motivos diferentes a las actividades que desarrollan en la organización (organización
informal de la empresa).
Todas estas relaciones que se establecen dentro de toda organización es lo que se entiende por
comunicación.
Formas de comunicación en las organizaciones

Existen dos formas distintas de comunicación en el seno de las organizaciones:
-
▪ La comunicación formal u oficial.
▪ La comunicación informal o extraoficial.
Administración I
Ambos tipos de comunicación se encuentran unidos e íntimamente relacionados, y constituyen
la verdadera estructura humana o social de la organización.
Es de fundamental importancia la comunicación entre todos los miembros para la consecución

de los objetivos o fines que se persiguen.
Comunicación oficial o formal

Se entiende por tal a la relación que existe entre los individuos por
su participación en los puestos de trabajo que ocupan cada uno
de ellos.
Este sistema de comunicación formal se basa en una cadena de mando que va desde la cúspide
de toda organización hasta el último subordinado.
Se pueden distinguir tres tipos de comunicación formal:
• Comunicación vertical descendente: aquella por la cual los jefes se ponen en contacto con sus
subordinados, de acuerdo a los cargos jerárquicos o al grado de autoridad que posean.
Pág. 121
Adm I
• Comunicación vertical ascendente: aquella por la cual los subordinados entran en contacto
con sus jefes o superiores.
• Comunicación lateral: aquella por la cual se establecen los contactos entre personas que
pertenecen al mismo nivel jerárquico, como ser: gerentes, jefes, supervisores o empleados.
Comunicación vertical descendente

Se pueden enumerar los siguientes tipos:
ORDENES:
Administración I
Siempre provienen de un jefe y es dirigida hacia uno o varios subordinados, los que
correspondan. Es necesario que sean concretas y que se ajusten a las condiciones de las
relaciones formales existentes entre los superiores y sus subordinados en cuanto a autoridad y
responsabilidad. Implican la modificación o cambio de una situación, actividad, actitud u
operación. Ejemplo: se ordena obtener documentos que respalden una operación determinada
realizada por la empresa.
INSTRUCCIONES:
Deben cumplir con los mismos requisitos que las órdenes, salvo que, en vez de ser concretas,
-
éstas tienen carácter general y se refieren a una situación de mayor amplitud o relevancia. Con
las instrucciones se sintetizan las políticas de la empresa o de uno de sus departamentos o
secciones. Ejemplo: se dan las nuevas formas de organizar los archivos en el departamento
Administración I
administrativo.
INFORMACIONES:
Son un medio más amplio a través de los cuales los jefes informan a los subordinados todo
aquello que se considere necesario para que conozcan mejor su trabajo, suposición dentro de
la organización, los fines u objetivos que se persiguen. Es decir, que tienen que ver con la mejor
vinculación de los miembros con la organización de la cual forman parte. Ejemplo: manuales de
organización, publicaciones internas, avisos al personal.
JUNTAS Y ASAMBLEAS:
Consisten en reuniones periódicas entre una cantidad importante de jefes y subordinados para
tratar diversos temas acordes a las necesidades de la empresa o de cada departamento en
particular. Se realizan cuando se requiere una coordinación constante o una revisión frecuente
de planes o programas a los que se deben ajustar las actividades. En cuanto a la diferencia
Pág. 122
Adm I
entrejuntas y asambleas, es que en la últimas la cantidad de asistentes es mayor ya que abarca
un grupo de extensión más considerable dependiendo del tema a tratar.
Comunicación vertical ascendente

Ya se detalló anteriormente que consiste en aquella comunicación en la que los subordinados
se ponen en contacto con sus subordinados o jefes.
Se pueden enumerar los siguientes tipos:
Administración I
ENCUESTAS DE ACTITUD:
Consisten en medidas técnicas para seleccionar, estadísticamente, un conjunto de personas que

son representativas de todos los miembros de la organización. Con estas se obtienen opiniones,
ideas o el modo de sentir de su personal sobre determinados asuntos que son de interés de los
cargos jerárquicos de la organización, como ser: disposiciones, medidas puestas en práctica,
políticas establecidas.
QUEJAS:
-
Son manifestaciones de inconformidades que revelan un estado de insatisfacción de un
empleado o grupo de empleados que la formula.
Administración I
Debido a la importancia del tratamiento de las quejas para eliminar disconformidades del
personal y para corregir las irregularidades en el funcionamiento de la organización, es necesario
establecer sistemas especiales para la tramitación de quejas del personal.
Estos sistemas indican donde acudir para formularlas y plazos de resolución. Es imprescindible
el tratamiento de quejas para que el empleado u operario trabaje bien y conforme a lo pactado.
SUGESTIONES:
Intervenciones por parte del personal, dando una iniciativa para mejorar múltiples aspectos o el
funcionamiento de la organización.
Como consecuencia de la importancia de los recursos humanos en los últimos años, las
empresas consideran necesarias las opiniones o el juzgamiento del desarrollo de actividades
realizadas por quienes las llevan a cabo.
En algunas organizaciones se entregan estímulos económicos para premiar sugestiones del

personal que hayan sido aprobadas y puestas a la práctica.
Pág. 123
Adm I
REPORTES:
Son informes que surgen de algún subordinado sobre las condiciones y la forma en que se están
desarrollando el o los trabajos. Constituyen excelentes medios de control. Se realizan con la
forma, detalle y periodicidad que solicite el jefe, y de acuerdo con las necesidades que posee o
las circunstancias particulares de cada empresa.
CONSULTAS:
Administración I
Son preguntas que emanan de los subordinados que permiten aclarar dudas que presenta el
personal. Estas ayudan a fomentar orientaciones precisas y mejorar la eficiencia de distintos
aspectos que se tratan. Es oportuno generar en los subordinados la confianza necesaria para la
formulación de consultas, ya que pueden prevenir o evitar prejuicios que podrían resultar
irreparables.
Importancia de las comunicaciones ascendentes dentro de las

organizaciones
Aunque la mayor parte de las comunicaciones dentro de una organización se realice en forma
-
descendente, la información ascendente tiene un carácter fundamental dentro de la misma
debido que:
Administración I
❖ Proporciona a la dirección una retroalimentación para confirmar que se hayan recibido
los mensajes comunicados en sentido descendente.
❖ Transmite la información necesaria para la toma de decisiones en el nivel superior.
❖ Permite a los directivos y empleados de nivel inferior la oportunidad de plantear
preguntas, exponer quejas, hacer sugerencias, expresar satisfacción o falta de ella, etc.
Comunicación lateral
Entre los diferentes casos se pueden nombrar:
❖ Comités: Consisten en grupos permanentes formados por jefes de igual categoría, que
tienen como fin reunirse en forma periódica, para tratar de estudiar y/o resolver determinados
problemas de interés común.
❖ Mesas redondas: Son reuniones de jefes dedicadas a discutir e intercambiar ideas y

opiniones sobre determinados problemas específicos. No tienen carácter de permanentes como
los comités.
❖ Juntas: Son reuniones de jefes, pero con la presencia de un funcionario superior que
encauza la discusión y autoriza acuerdos o resoluciones sobre conflictos.
Pág. 124
Adm I
❖ Asesoría y consejo: Consiste en la relación que se establece entre los jefes y los asesores
(especialistas, peritos o técnicos) que colaboran con ellos para el óptimo desarrollo de sus
funciones.
Comunicación informal o extraoficial
Son relaciones que se originan como consecuencia de las

comunicaciones formales, y se provocan por motivos particulares
como edad, sexo, grado de educación, clase social, gustos o
preferencias u otras circunstancias especiales.
Administración I
Es importante para el desarrollo de la organización, el conocimiento del conjunto de relaciones
o comunicaciones informales, ya que en ciertos casos pueden favorecer la comunicación formal,
o bien pueden provocar obstáculos o entorpecimientos de tareas que el jefe a cargo puede
evitar.
No es fácil el estudio y comprensión de los vínculos que se forman por comunicaciones

informales, pero es de vital importancia porque de esta manera se pueden proteger las
relaciones que coinciden con las formales o impedir los vínculos que tengan una tendencia
contraria.
-
Administración I
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Canales de comunicación
Adm I
Canales orales de comunicación
Administración I
-
Administración I
Pág. 126
Canales escritos de comunicación
Adm I
Administración I
-
Gestión de la comunicación dentro de las organizaciones
Para gestionar la comunicación dentro del ámbito interno de las organizaciones, se deben definir
Administración I
un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de
recursos de comunicación para apoyar las diferentes actividades que en ellas se realizan.
Mediante dicha gestión se facilita el despliegue de todo el aparato comunicacional destinado al
personal con el objeto de:
❖ Promover la comunicación entre los miembros.
❖ Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las organizacionales.
❖ Reducir los conflictos internos a partir del fortalecimiento de la afinidad y unión de los
miembros de la organización.
❖ Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión para todo el
personal que es parte componente de la empresa.
Es primordial tener en cuenta que la comunicación interna de toda organización está inmersa
en la cultura organizacional, ya que la misma se lleva a cabo de acuerdo al conjunto de valores,
referencias, hábitos, ritos, etc.
La cultura organizacional condiciona toda comunicación, por lo que se convertirá en el punto de
partida y marco de referencia para la implementación de toda gestión de comunicación.
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Adm I
Administración I
Participación de los miembros en la comunicación
La participación resulta fundamental y no se reduce solamente a saber lo que ocurre, sino a una
constante cooperación y colaboración en el desarrollo de las actividades de la organización por
parte de todos y cada uno de los miembros que la componen.
Es necesaria la previsión de áreas emergentes de comunicación que faciliten formar, tener y
tomar parte en los procesos orientados a la creación de valores en las organizaciones,
-
sentimientos de pertenencia y valoración de cada integrante como recurso humano.
Por lo tanto, se debe tratar de involucrar en lugar de convencer e imponer, de fomentar la toma
de decisiones a partir de la experiencia de sus propios integrantes, de favorecer la integración
Administración I
entre los objetivos institucionales y los individuales, de contar con el personal como recurso
estratégico para el logro de los objetivos organizacionales.
Existen tres niveles de instancias de participación, los cuales determinan diferentes grados de
compromisos:
INFORMACIÓN:
Contar con información clara y verídica sobre la organización permite a cada integrante saber
dónde está parado.
OPINIÓN:
Esto facilita la incorporación de la experiencia de los integrantes de la organización. La opinión
supone el conocimiento de la información.
TOMA DE DECISIONES:
Este nivel está vinculado con el desarrollo de la libertad necesaria en cada área. Es el nivel
superior de la participación y supone los dos niveles anteriores.
Pág. 128
Ámbitos de comunicación en las organizaciones
Adm I
❖ Ámbito de la información: se compone de normas y datos que permiten que la
organización funcione de acuerdo al objetivo previamente definido por quienes la
constituyeron.
❖ Ámbito de divulgación: se compone de las novedades y elementos que buscan captar a
los miembros, convencerlos, persuadirlos e incorporar su voluntad a los fines de la
organización. Entre los elementos que se pueden implementar, se encuentran los
boletines, publicaciones, etc.
❖ Ámbito de formación y socialización: este tiene como fin reforzar en forma explícita la
cultura organizacional. Para el logro de esta meta se utilizan actividades de capacitación,

desarrollo, recreación, celebración, entre otras.
Administración I
❖ Ámbito de participación: este consiste en la participación destinada a que cada
miembro se exprese, y se le reconozca su expresión. Esto se da a través de la búsqueda
de iniciativas, sugerencias y propuestas por parte de los niveles jerárquicos.
Barreras que se presentan en las Comunicaciones

En cualquier tipo de organización existen dificultades para el desarrollo de una comunicación
eficaz, generalmente provocadas por el uso de códigos distintos por parte del emisor y del
receptor (diferencias en percepciones, valores, experiencias y propensiones).
Los problemas más usuales que suelen presentarse son:
❖ Incapacidad o imposibilidad de transmitir el mensaje deseado a quienes deberían

recibirlo.
-
❖ Distorsión de las comunicaciones ascendentes.
❖ Sobrecarga de la información.
La incapacidad o imposibilidad de transmitir el mensaje deseado a quienes deberían recibirlo es
Administración I
uno de los problemas más frecuentes que suelen presentarse, pues según estudios realizados
sólo el 50% de las interacciones de comunicación entre las personas llega a convertirse en
comunicación real, el restante 50% o bien no lo reciben en absoluto o lo reciben en forma
distorsionada.
Pág. 129
Adm I
La distorsión de las comunicaciones ascendentes puede consistir en la transmisión de únicas
“buenas” noticias y la supresión de informes negativos sobre resultados, quejas de empleados
y cuestiones similares.
La sobrecarga de información, es un problema concretamente para aquellos que están situados
en los más altos niveles de dirección, pues una información completa sobre cada detalle del
funcionamiento de la empresa y de las actividades de cada uno de los empleados representa
una carga superior a la que pueden abordar la mayoría de los ejecutivos. Es por esa razón que
cada directivo debe decidir por sí mismo qué información es efectivamente necesaria y con qué
frecuencia debería actualizarse.
En el cuadro que se expone a continuación, se ejemplifica como se produce dentro de una

organización la distorsión del mensaje (ya sea en forma ascendente o descendente) emitido por
la fuente hasta la llegada al receptor.
Administración I
Podes ver también:
https://www.youtube.com/watch?v=NKWYCbBHIo4
https://www.youtube.com/watch?v=eojBS1X2J4Q
https://www.youtube.com/watch?v=LsvA4WhYvXo
-
Administración I
Pág. 130
Motivación
Adm I
En términos generales, se puede definir motivación como la razón de obrar que influye en la
realización de un acto libre induciéndolo a hacer. Por lo tanto, está constituida por todos los
factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo preestablecido.
Dentro de una organización puede ser definida como el deseo de los miembros para cumplir con
la labor asignada.
Por lo que sentirse motivado significa identificarse con el objetivo o fin propuesto por la
empresa.
El proceso de motivación se referirá entonces, a los medios de los cuales se vale el empresario
para que sus subordinados cumplan voluntariamente con la tarea encomendada.
Enfoques en el estudio de la motivación
Administración I
Aquellos que han escrito o reflexionado sobre la motivación, han considerado dos enfoques
diferentes, aunque interrelacionados.
❖ Teorías de contenidos: (Contenidos motivacionales)
❖ Enfoques de procesos: (Procesos motivacionales)
Teorías de contenidos
Este estudio se centra en las características del entorno o

personales que sirven para vigorizar, activar y motivar al
-
individuo. Por lo tanto, en una organización, se debe disponer de
información sobre las necesidades que sienten las personas y los
Administración I
resultados que persiguen a fin de proporcionar los tipos de
recompensas que consideren atractivos, de tal forma que las
personas se sientan estimuladas a mostrar las conductas que la
organización exige.
Pág. 131
Adm I
Como se demuestra en el cuadro, el contenido motivacional puede enfocarse desde dos
perspectivas. La primera o enfoque de las necesidades consiste en ver los contenidos desde el
punto de vista de las privaciones, desequilibrios o las necesidades que obligan al individuo a
comportarse según las reglas. Algunas necesidades pueden dejar de motivar una vez satisfechas
como las fisiológicas, de seguridad, social y estima. E n cambio, la necesidad de autorrealización
(crecimiento y realización del potencial) se hacen cada vez más activas una vez satisfechas.
La segunda o enfoque de los resultados se centra en las recompensas o resultados que sirven
para satisfacer las necesidades (consecuencias que tiene la conducta de los individuos).
Tipos de resultados
Administración I
-
Administración I
Enfoques de procesos
La pregunta básica que surge en este enfoque es ¿cómo pueden servir las necesidades o
resultados para motivar hacia determinados tipos la conducta? Para dar respuesta a esta
pregunta, los especialistas en psicología industrial se han dedicado al estudio de la teoría de la
esperanza que tiene como objetivo explicar las conductas de interés para las organizaciones, las
preferencias entre diferentes acciones como las decisiones sobre qué trabajo se ha de aceptar.
Pág. 132
Adm I
Destaca la importancia de la capacidad de pensar a la hora de determinar una actividad
voluntaria, por lo que es necesario examinar tres conceptos sobre los cuales reflexionan las
personas para Interpretar el proceso de motivación.
Administración I
-
Administración I
Siempre puede mejorarse la motivación en la medida en que la organización sea capaz de influir
debidamente en las percepciones que los empleados tienen de la valencia, esperanza o
conducto.
Algunas formas de influencia, por parte de las organizaciones, en las percepciones de conducta
y de esperanza son:
INFLUENCIAS EN LAS PERCEPCIONES DE CONDUCTA:

• Comunicando en términos concretos el enlace entre las conductas y las recompensas.
• Implementando los enlaces comunicados.
• Ofreciendo las recompensas a toda conducta deseada.
Pág. 133
INFLUENCIAS EN LAS PERCEPCIONES DE ESPERANZA:
Adm I
• Programas de formación y desarrollo.
• Selección de personal.
• Combinación empleado-puesto de trabajo (redistribución de las personas dentro de la
organización).
Puedes ver también:

https://www.youtube.com/watch?v=kJcisij2uQo
https://www.youtube.com/watch?v=TYfBJjKWmbE
https://www.youtube.com/watch?v=q41jLMwGgtI
https://www.youtube.com/watch?v=RSqlSrY5ON0
Administración I
https://www.youtube.com/watch?v=Wjq6oweMWWA
https://www.youtube.com/watch?v=K94pgaN1PlU
https://www.youtube.com/watch?v=4hN_WSCPvmI
-
Administración I
Pág. 134
Clima Organizacional
Adm I
Es el ambiente interno que existe entre los miembros de una empresa, y se encuentra
estrechamente ligado con el grado de motivación que en la misma exista.
Características del clima organizacional
• Se refiere a las características del ambiente de la organización en que se desempeñan e

interactúan los miembros de ésta.
• Cada integrante tiene una percepción distinta del clima o ambiente de la organización donde
desarrolla su tarea laboral.
Administración I
• El clima de una organización puede tener cambios temporales debido a las actitudes de sus
miembros que se manifiestan por diversas razones: cierre de balance, días de inspecciones
generales, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios, etc.
• El clima organizacional se diferencia de una organización a otra, y de una sección a otra de una
misma organización.
• El clima de una organización es tan dinámico como su estructura, su diseño, sus características
y sus miembros.
• El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura

organizacional de una empresa.
-
Todo depende de la forma en que cada miembro realiza sus actividades dentro del ámbito
empresarial, del estilo de liderazgo que exista, de las políticas implantadas, de los valores
Administración I
existentes, de la naturaleza de la empresa, de la estructura organizacional, de la etapa de vida
en la que trascurre la organización y de las características personales de cada uno de los
miembros que constituyen la empresa.
Es primordial que cada gerente comprenda el significado del clima organizacional, pues
mediante la creación de un clima adecuado puede dirigir la motivación de cada uno de sus
Pág. 135
Adm I
empleados u operarios. Creando un clima que satisfaga las necesidades de los miembros y
encauzando la conducta motivada de los mismos hacia las propias de la empresa, se logra la
eficacia y eficiencia en el desarrollo de todas y cada una de las actividades desarrolladas por la
organización.
Tipos de climas organizacionales

DE DESVINCULACIÓN:
Se presenta cuando el grupo no se vincula para la realización de las tareas de la organización.
Cada uno lleva a cabo su labor mecánicamente.
Administración I
DE OBSTACULIZACIÓN:
Se presenta cuando los miembros de una empresa presentan signo de cansancio debido a sus
tareas de rutina o bien a tareas que consideran inútiles o que dificultan sus trabajos.
DE ESPIRITU:
Se presenta cuando los miembros de una empresa sienten placer al realizar su tarea. Es decir
que sus necesidades sociales son satisfechas.
DE CAMARADERIA:
Se presenta cuando los trabajadores tienen excelentes relaciones de compañerismo o amistad
-
entre ellos, dejando de lado si se cumplen o no con las tareas que cada uno debe desarrollar
dentro de la organización. Es decir que sus necesidades sociales son satisfechas.
Administración I
DE ALEJAMIENTO:
Se presenta cuando existe cierta distancia entre el jefe y sus subordinados. Existe un trato
exclusivamente formal. Es decir que sus necesidades sociales son satisfechas.
DE EMPUJE:
Se presenta cuando los directivos demuestran con su comportamiento correcto, el esfuerzo para
llevar adelante la organización y motivar, al resto del personal, con su ejemplo.
DE DEFERENCIA:
Se presenta cuando el trato de los directivos y jefes hacia sus subordinados se caracteriza por su
humanidad, respeto y cordialidad.
DE RESPONSABILIDAD:
Se presenta cuando los miembros de una organización saben perfectamente la tarea que les fue
encomendada, pudiendo realizarla con total idoneidad, sin tener que realizar consultas en forma
permanente.
Pág. 136
Adm I
DE RECOMPENSA:
Se presenta cuando hay un efectivo reconocimiento por los trabajos que cada empleado,
existiendo equidad en las políticas de remuneración y promoción.
DE APOYO:
Se presenta cuando dentro del clima organizacional hay cierto apoyo y ayuda mutua y recíproca
entre los jefes y sus subordinados.
Administración I
DE NORMAS:
Se presenta cuando, por sobre todas las cosas, prevalecen las metas implícitas o explícitas y las
normas de desempeño para alcanzarlas.
DE CONFLICTO:
Se presenta cuando existen permanentemente opiniones dispares entre los jefes y sus
colaboradores. Los problemas salen siempre a relucirse y nunca intentan disimularse.
DE IDENTIDAD:
Se presenta cuando los miembros de una organización tienen sentimientos de pertenencia hacia
-
la misma, sintiéndose valiosos dentro del equipo de trabajo donde desarrollan su labor.
Administración I
DE TOLERANCIA DE ERRORES:
Se presenta cuando en una organización los errores cometidos forman parte del proceso de
enseñanza-aprendizaje, en vez de estar focalizados a buscar culpables.
https://prezi.com/hgvagugglbkn/cultura-y-clima-organizacional/
Pág. 137
Pág. 138
Adm I
Grupos de Poder dentro y fuera de las Organizaciones
Adm I
Según Max Weber... PODER es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una
relación social, aún contra toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa probabilidad.
Según Parsons, el concepto de "poder se usa para referirse a la capacidad de una persona o
grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros".
Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facultad para hacer algo, la capacidad
de provocar ciertos efectos, el estar capacitado, reunir las condiciones, para hacer lo que
decimos etc.
Desde el punto de vista de poder dentro de la organización podemos hacer referencia a las
Administración I
palabras de Henry Mintzberg quien concibe el poder como "la capacidad de influir sobre el
comportamiento de los agentes en la organización".
Algunas características para el entendimiento del poder son:
❖ El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que tiene un líder para
ejercer su influencia en los demás.
❖ El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto de un nivel
superior.
❖ El poder es ganado y obtenido por los líderes en base a su personalidad, actividad y las
situaciones en las que opera.
❖ El poder difiere también enfundan de su extensión, es decir, del número de personas o
-
grupos sobre los que se ejerce.
❖ El rango del poder, hace referencia al rango de respuesta d B sobre la que A ejerce
poder.
Administración I
Las bases del poder

LOS RECURSOS:
Son todos aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un sujeto o un grupo.
En medida del control que se tenga de estos recursos se constituirá las bases del poder.
Pág. 139
LA DEPENDENCIA:
Adm I
El valor del poder de los recursos sólo está garantizado si el sujeto o grupo que aspira a
conseguirlos tiene también una elevada dependencia de ellos y no tiene otras alternativas
disponibles.
LAS ALTERNATIVAS:
La existencia de soluciones alternativas disminuirá la dependencia de los recursos controlados.
Tipos de poder dentro de una organización

> PODER DE PREMIO:

PODER DE PREMIO:
Administración I
Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los subordinados los consideran capaces de
proporcionarles algo que satisface un deseo personal. Si se complace al jefe los beneficios
pueden ser: incrementos salariales, promociones, y otras formas de "ingresos psicológicos"
intangibles como los sentimientos de orgullo, de apoyo y pertenencia. En estos casos el jefe
tiene poder de premios.
PODER COERCITIVO:
El gerente, a quien se considera autorizado para infligir castigo que puede bloquear la
satisfacción de una necesidad, tiene esta clase de poder. La capacidad de asignar tareas
molestas, bloquear las promociones y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en otra forma a
los subordinados constituye una modalidad del poder de ejercer coacción.
-
PODER LEGÍTIMO:
En este caso a los gerentes se les considera con el derecho de ejercer la autoridad porque ésta
es propia de su posición y muestran cierta diferencia que puede denominarse poder legítimo.
Administración I
PODER DE REFERENTE:
En este poder se presentan los gerentes cuyos subordinados se identifican con ellos o los imitan
poseen lo que se llama "poder referente". Los ejecutivos cuya conducta muestra competencia,
equidad, honradez, y otras virtudes pueden ser "modelos de papeles" para sus subalternos.
Cuando los gerentes son atractivos en esta forma, modelan cualidades con las cuales los
subalternos desean identificarse. Se convierten en una clase de estándar a partir del cual estos
últimos pueden medir su propio desarrollo.
PODER DE EXPERTO:
Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con conocimientos que puedan
ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen esta clase de poder. Cuando los subordinados
piensan que su superior cuenta con información y habilidad para mejorar la eficiencia de los
subalternos y su crecimiento, aumenta la propensión a aceptar las instrucciones que reflejan
dicha peripecia. (Hampton, 1989).
Cabe destacar que, un buen líder o directivo, debe combinar de manera interactiva los
diferentes tipos de poder dependiendo de la situación a la que se someta.
Pág. 140
Beneficios que se alcanzan con la influencia del poder de los
Adm I
administradores/gerentes
❖ Intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la

organización.
❖ Consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos.
❖ Obtienen aprobación departidas de gastos que rebasen el presupuesto.
❖ Consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión.
❖ Logran incorporar temas de su interés en agendas de reuniones importantes.
❖ Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden.
❖ Consiguen con anticipación información sobre cambios en políticas y decisiones.
Administración I
-
Administración I
Liderazgo y poder en las organizaciones
Los conceptos "liderazgo" y "poder" están estrechamente unidos. Los líderes usan el poder
como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio para alcanzarlas. Pero, a su vez se
muestran diferencias entre ambos conceptos:
La compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de metas, tan sólo la dependencia. El

liderazgo, requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de los que dirige.
❖ La dirección de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre

los subordinados, minimiza la
importancia de los patrones de
influencia lateral y ascendente. El
poder no, ejerce influencia en todas
las direcciones.
❖ El énfasis en la investigación. La
investigación sobre el liderazgo, en
su mayor parte, enfatiza el estilo. En
contraste, la investigación sobre el
poder ha tendido a abarcar un área
Pág. 141
Adm I
más amplia y a enfocarse en las tácticas encaminadas a obtener la dependencia.
En algunos casos, sobre todo en las organizaciones grandes y medianas, es difícil que un
individuo, o grupo, pueda ganar más poder trabajando aisladamente. En esas condiciones, el
poder está relativamente distribuido entre varios individuos o grupos. Para ganar más poder,
por tanto, es necesario que se "asocien" con otros miembros o grupos, formando "coaliciones".
Mintzberg, en su investigación sobre el poder en las organizaciones, identificó dos tipos de

coaliciones: las "coaliciones externas", que se integran por individuos o grupos que se
encuentran "fuera" de la organización, aunque pueden ejercer determinada influencia sobre
ellas; y las "coaliciones internas", que se forman en el interior de la organización.
Administración I
Las coaliciones externas pueden integrarse por cuatro grupos distintos de agentes externos con
influencia en la organización, que son:
Los propietarios; en los que identifica cinco tipos de poder o control: control mediante la
propiedad casi completa (una única persona o pequeño grupo de personas asociadas); control
mayoritario, pueden ser varios propietarios que otorgan a un grupo los poderes legales de
control; control minoritario, un grupo de personas con habilidad para atraer los votos suficientes
que posibiliten el "control operacional" de la empresa; control mediante mecanismos legales, el
caso en que una persona o grupo puede convertir la posesión de un paquete de acciones
modesto y minoritario en el control de un gran número de sociedades; finalmente, control por
parte de la dirección, en que la propiedad está tan ampliamente distribuida que ninguna persona
o grupo posee un paquete de acciones suficiente para controlar la sociedad y, en ese caso, el
-
poder pasa a ser ejercido por los máximos directivos (es decir, agentes que están en la coalición
interna).
Administración I
Los asociados, que pueden ser proveedores, clientes, un socio, e inclusive un competidor;
pueden ejercer determinado control e influencia si la organización tiene determinado grado de
dependencia de ellos (uno solo o dos proveedores o clientes, por ejemplo).
Las asociaciones de empleados, aunque son parte de la coalición interna, en ocasiones ejercen
influencia "desde afuera", mediante sindicatos o asociaciones profesionales que actúan en el
entorno.
Los públicos, técnicamente hablando, se encuentran más separados de la organización, no son

sus propietarios, no trabajan para ella, no la proveen y no se proveen de ella, pero, sin embargo,
se sienten suficientemente afectados por su acción como para tratar de influenciarla.
En lo que denomina "la coalición interna" Mintzberg analiza los cinco tipos de agentes internos
con influencia en la organización, con sus intereses principales, como son:
El Director Ejecutivo, que es el agente más poderoso en todo el sistema de poder en la

organización y en su entorno "aunque el poder se distribuye entre mucha gente, el de Director
sólo lo ostenta una persona", es la persona de confianza del Consejo de Administración
Pág. 142
Adm I
(Directorio) y ejerce el "Poder de referencia" para lo que utiliza los distintos sistemas de
influencia con que cuenta (autoridad, estructura, sistemas, etc.).
Los directivos intermedios, su poder, generalmente, se limita a funciones o áreas determinadas,

sus necesidades se reflejan en dos fuerzas distintas; por un lado, la identificación con el Director
Ejecutivo y sus objetivos y; por otro lado, el intento de satisfacer su propio impulso de obtener
autonomía y poder de su propia esfera.
Los operadores, son los que llevan a cabo el trabajo básico de la organización, su trabajo consiste
en llevar a cabo las acciones, tienden a identificarse menos con la organización que los
directivos, pero también son agentes de influencia, tienden a proteger la autonomía de su grupo
y a mejorar su prestigio y recursos que les asignan.
Administración I
Los analistas de la tecno-estructura, se ocupan del diseño y la dirección formal del control y
adaptación, tienden a adoptar los nombres del sistema en que trabajan: planificadores,
contables, analistas de sistema, etc., su función consiste en aconsejar y no tienen autoridad
formal, pero también necesitan "tener poder" que generalmente lo obtienen en su carácter de
"experto", además, en el diseño de los sistemas de operación y control, para aumentar su
importancia y poder, tienden a promover cambios en la organización.
El personal de apoyo, puede incluir grupos que proporcionan a la organización una gran
variedad de servicios, desde la cafetería hasta los consejeros legales; al realizar funciones que
pueden "terciarizarse", tienen una posición de poder más débil, que tratan de fortalecer
-
mediante sistemas de habilidades y la colaboración.
Las tendencias alternativas a los modelos hegemónicos de

administración
Administración I
Frente al modelo tradicional de empresa existen otras alternativas, por ejemplo, la autogestión.
La autogestión consiste en un particular sistema de gestión, que se caracteriza porque son sus
empleados o trabajadores quienes disponen de autoridad y decisión sobre la producción y el
funcionamiento de la misma.
Se trata de "descentrar" la empresa en torno al capital y centrarla en la persona. La estructura

del poder está concentrada en la persona, y la distribución de las utilidades se realiza con base
en la contribución a la actividad.
Históricamente encontramos antecedentes de autogestión, tanto locales como internacionales.
Existe un caso emblemático, que conmocionó a Europa, el de la Fábrica de relojes Lipp en Francia
en el año 1973.
En Argentina este fenómeno de recuperación de empresas apareció por fallas del sistema
político-económico imperante que, consecuentemente, ofrecieron las pruebas que existen
alternativas a modelos hegemónicos, no siendo estos la única forma de organización posible.
Pág. 143
El contexto de su surgimiento
Adm I
En nuestro país estos modelos alternativos adquieren mayor visibilidad fundamentalmente a
partir del año 2001 asociados a la crisis económica y política producida durante ese año, aunque
el surgimiento de los mismos se remonta a mediados de los años 90 (sin tener en cuenta las
experiencias realizadas durante los años 60, 70 y 80) y se identifican como primeras experiencias
la confirmación de cooperativas como por ejemplo el Frigorífico Yaguané en la Matanza y el
frigorífico San Lorenzo en el año 1997.
En cuanto al contexto de su surgimiento, aparecen como respuesta al problema de desempleo

cuyo nivel marca en el año 1995 un hito histórico cercano al 18% de la población
económicamente activa.
Administración I
Fueron entonces, los trabajadores que, despojados de sus puestos de trabajo emprendieron la
lucha de recuperación de las fábricas.
La pérdida de estabilidad y protección social más el fuerte crecimiento de la desocupación e

informalidad laboral, presentó la autogestión como un refugio donde encontrar formas de
trabajo.
Estas experiencias estimulan el nacimiento, entre 2000 y 2002, de los principales movimientos
que fomentarán y ayudarán los procesos de recuperación: el Movimiento Nacional de Empresas
Recuperadas (MNER).
El marco legal vigente en el momento de su surgimiento
-
Frente a los puntos de dureza y dificultades del proceso de recuperación, los trabajadores ponen
en juego capacidades, habilidades, y conocimiento con la intención de que la empresa siga
produciendo y pueda sostenerse en el tiempo.
Administración I
Con el objetivo de crear un sistema de asesoramiento de estos modelos alternativos de
organización se han ido creando diversos institutos y federaciones, armando un esquema de
representación institucional que hace posible el desarrollo de estos emprendimientos
Es importante destacar que si bien el Movimiento Nacional de Empresas Recuperadas (MNER),

creada en el año 2000, constituye la principal expresión del movimiento de recuperación de
empresas, un sector minoritario de éstas se ha diferenciado bajo la forma del Movimiento de
Fábricas Recuperadas (MFR). Ambos movimientos plantean los principios que estipula la ley
20337 de cooperativa de trabajo
También debe registrarse la existencia de una Federación Nacional de Cooperativas de Trabajo

y Empresas Recuperadas (FENCOOTER),, que fomenta el cooperativismo.
Pág. 144
El funcionamiento de las organizaciones horizontales. La autogestión,
Adm I
la gestión de organizaciones como movimientos de base territorial o
movimientos sociales, empresas recuperadas, cooperativas de
producción, ONG, entre otras.
Como consecuencia de la crisis, las recuperaciones de empresas son llevadas a cabo por
trabajadores como reacción al cierre de su planta o empresa. En su lucha y en el lugar de trabajo
construyen relaciones sociales horizontales, es decir, adoptan mecanismos de democracia
directa y toma de decisiones colectivas. Muchas veces las empresas recuperadas deben
reinventarse a sí mismas.
Defienden sus puestos de trabajo debido a que las perspectivas de encontrar otro trabajo son
Administración I
nulas, en esta situación defensiva, toman la iniciativa y se convierten en protagonistas.
La forma casi excluyente de organización de las empresas recuperadas es la cooperativa. El

cooperativismo permite asumir el control de la planta sin afrontar las deudas contraídas por los
antiguos dueños; algunas reducciones impositivas y obtener la expropiación por parte del
Estado.
La toma de decisiones en esta nueva forma de organización, se instrumenta a través de

asambleas donde todos los trabajadores participan y deciden, se expresan diferentes posturas,
se consensuan y de ese modo se legitiman decisiones tomadas en otros espacios (consejo de
administración), ya que en las asambleas se tratan temas de importancia.
-
El consejo de administración existe con fines operativos, es el lugar donde reside el poder de
decisión, es quien dirige e informa a la asamblea.
Administración I
Estas prácticas de conducción son tomadas de la Ley 20337/73 que regula a las cooperativas, la
cual conlleva algunas desventajas para los trabajadores, ya que pasan a ser "socios"
monotributistas perdiendo los derechos que genera la relación de dependencia, como,
antigüedad, asignaciones familiares, quedando excluidos del sistema de Riesgos del Trabajo
(ART), debiendo abonar sus propios seguros.
Otras modificaciones que tienen lugar en este proceso son la mayor adecuación de tareas y
procesos de recalificación de las fuerzas de trabajo, debido a la necesidad de compensar puestos
cuando se produce el abandono de las posiciones gerenciales y administrativos. Es una etapa
donde los trabajadores aprenden nuevas actividades u ocupan funciones con mayores niveles
de complejidad que las tareas anteriores, son los "trabajadores polivalentes" es decir aquellos
que deciden emprender nuevas actividades.
Se fomenta así valores de solidaridad, compañerismo y cooperación con el fin de disminuir la

competencia, haciendo que todos estén igualmente capacitados para realizar tareas manuales
e intelectuales.
Pág. 145
Adm I
La alternativa menos utilizada es la incorporación de nuevos trabajadores, y en caso de hacerlo
se prioriza a los que han trabajado anteriormente en la empresa o a personas que responden a
la confianza de la familia de la nueva empresa.
Otro tema de innovación en este tipo de empresas tiene que ver con la flexibilidad en los
horarios y normas de trabajo, con un clima más cómodo y distendido que les permite hacer sus
tareas con libertad, razón por la cual es de suma importancia reconocer que se atenúan los
regímenes disciplinarios. Con la ausencia de control y presión de los dueños, los trabajadores
reemplazan el antiguo orden disciplinario por la autoconciencia.
En cuanto a la estructura, la jerarquía es la horizontalidad. Sucede que en la mayoría de los casos

la disposición de máquinas se modifica adaptándose a las necesidades de los trabajadores. Esto
Administración I
marca una ruptura con relación a la circulación restringida que estos antes tenían,
produciéndose una libre circulación por toda la empresa, por lo tanto, la estructura es ahora
horizontal, todos colaboran con la realización de las distintas actividades de manera colectiva,
optimizando también la comunicación y transmisión de la información.
Particularidades de la gestión y su vinculación con la comunidad

En cuanto a las particularidades de la gestión, es más fácil inferir que construir. Una empresa de
estas características implica cuestionar algunos símbolos y valores anteriores, y reemplazarlos
por esta nueva modalidad de gestión. Cambiar el modo de producción implica cambios en la
cultura de la organización, otro vocabulario, otra forma de comunicación, otros rituales, otras
historias y creencias compartidas por los miembros componentes de la misma.
-
Ahora por ejemplo los recursos resultan escasos, entonces se hace imposible mantener la
categorización salarial. De este modo aparece un proceso de distribución igualitaria, y los retiros
Administración I
de dinero van a fluctuar en función del ingreso que obtenga la empresa. Esta lucha conjunta en
pos de objetivos a alcanzar da origen a valores compartidos, a ritos y rituales llevados ahora de
manera formal, dando lugar a la conciencia colectiva dejando atrás intereses individuales y
sentando bases en valores cooperativistas como democracia, igualdad, altruismo, y ayuda
mutua.
Responsabilidad social de las empresas recuperadas. ONG

Organizaciones no gubernamentales
Estas empresas tienen la característica de alcanzar sus objetivos gracias a sus vinculaciones con
la comunidad, es decir a empresas barriales, organizaciones vecinales, quienes a través de gestos
solidarios les permiten atravesar la etapa de recuperación y contribuir a financiar el capital de
trabajo.
La articulación con otros actores contribuye al desarrollo de diversas funciones sociales por
parte de estas empresas como por ejemplo pasantías educativas, donaciones a otras empresas
en recuperación, programas de ayuda mutua.
De esta manera con tareas orientadas y dirigidas por personas con un interés común, surgen
entidades de iniciativa social y fines humanitarios, las cuales son independientes de la
Pág. 146
Adm I
administración pública sin un fin económico. Son organizaciones no gubernamentales,
conocidas como ONG.
Las ONG son organizaciones que trabajan en diferentes campos, pero el término se asocia
generalmente con los que buscan la transformación social y la mejora de la calidad de vida. Son
organizaciones civiles, sin vínculos con estructuras de gobierno ni fines de lucro, surgen por
motivaciones populares formadas por voluntarios, las cuales se pueden organizar a nivel local,
nacional o internacional.
Poseen categoría de entidad jurídica con una fuerte presencia en el debate social, pueden tener
diversas formas como asociación, fundación, cooperativa siendo reconocidas por organismos
internacionales, entre los que se encuentra las Naciones Unidas.
Administración I
Algunas están organizadas sobre temas específicos, tales como derechos humanos, medio
ambiente o salud. Asumen, en forma activa, el papel de denunciantes de situaciones irregulares
ante la opinión pública, la justicia y organismos estatales nacionales e internacionales.
No buscan conseguir ganancias, sino que son entidades de sociedad civil que se basan en el
trabajo voluntario, entre sus participantes se encuentran científicos e investigadores, que
brindan sus conocimientos temáticos a la causa y accionar que las moviliza aunque algunas
cuentan con personal remunerado.
Es importante tener en cuenta que las ONG no buscan reemplazar al Estado o a los organismos
internacionales, sino que intentan complementar sus funciones.
-
Se trate de pequeñas o grandes entidades, necesitan de recursos para trabajar al fin de alcanzar
sus objetivos. Sus fuentes de financiación son subvenciones del estado, ingresos propios y
Administración I
contribuciones privadas de individuos o empresas.
Puedes ver también:
https://www.youtube.com/watch?v=IiH1tOpHK3o
https://www.youtube.com/watch?v=9TmtQ5r4ReM
https://www.youtube.com/watch?v=nDVAxImGY1k
https://www.youtube.com/watch?v=iFz93oke-GI
https://www.youtube.com/watch?v=RiheJnqoKcY
https://www.youtube.com/watch?v=H1OpJNpdwnE
https://www.youtube.com/watch?v=MlZx3LAMTDA
https://www.youtube.com/watch?v=Y0Ar2RwGHL8
https://www.youtube.com/watch?v=ctCoFFnTjUg
Pág. 147

Administración I 2023 PDF

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A Las Organizaciones

Recopilación y Diseño: Lucas Porta

UNIDAD 2. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.

UNIDAD 3. LA ESTRUCTURA Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

UNIDAD 4. ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

La Comunicación. La comunicación dentro de las Organizaciones. Formas de comunicación

en función de su alcance y límites.

De acuerdo a estos conceptos podemos decir que:

Las organizaciones son unidades coordinadas que trabajan para

• Son creadas conscientemente en un punto temporal determinable.

Origen de las Organizaciones.

productivos de satisfacción de necesidades.

Elementos de las Organizaciones.

Ideas, conocimiento, información

Las Organizaciones como Sistemas Sociales Dinámicos

En su conjunto, un organismo social, es un sistema de partes interrelacionados operando unas

Por lo antes expuesto, podemos caracterizar a las organizaciones de la siguiente manera:

Elementos de un sistema organizacional

Las Organizaciones como Sistemas Abiertos

Desde este punto de vista un organismo

Características de los sistemas abiertos

formas de organización se dirigen hacia la desorganización y

insumos, debe conformarse a las demandas de

El subsistema técnico está conformado por la especialización de conocimientos y por las

Una institución es un sistema de normas, reglas

Las instituciones sociales contienen en sí misma un conjunto de normas, relaciones, procesos e

Tipos de Instituciones Sociales

Clasificación de las Organizaciones

Organización Sin Fines de Lucro:

Según su relación con el medio:

Según su Grado de Centralización:

Según la actitud del ejecutivo a cargo de la organización:

• Establece la competición de las acciones deseadas, es decir que a través de la creación

seguridad moderada pensando que el resto de los miembros actuarán de la misma

A su vez podemos definir a la empresa desde dos perspectivas:

Socialmente, la empresa es una organización lucrativa, que proporciona trabajo remunerado y

Económicamente, la empresa es una organización cuyo fin principal es obtener un beneficio

Función de Investigación y Desarrollo:

Clasificación de las empresas desde distintos aspectos

SEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL DE LA EMPRESA:

Características que presenta toda empresa

• La existencia de un patrimonio compuesto por diversos recursos económicos, los cuales

Misión de toda empresa

La empresa y los factores productivos

Modificación de la Idea Viabilidad Abandono de la Idea

El Estudio de Factibilidad o Evaluación:

• A partir de este momento la empresa está en condiciones de constituirse como tal,

Se puede definir como aquellas

Así lo establece el Estado a través de la

• Tienen administración independiente, ya que generalmente los administradores son

Origen de las Pymes

Coexiste un nexo de unión de importancia entre la empresa en sí y la familia, y esa unión se da

• Son administradas por sus propietarios.

• No poseen empleados, trabaja el propietario y miembros de su familia.

Ventajas y desventajas de los Microemprendimientos

Entre las ventajas que presentan los microemprendimientos, se pueden citar:

Si bien la Administración es un campo eminentemente práctico, es necesario el estudio de las

Las Teorías Administrativas: su surgimiento

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El primer momento de Taylor consiste en el estudio de la tarea realizada por el obrero,

• Desgano de los obreros que provoca la reducción de la producción, para que no se

Ingeniero industrial americano, padre de la “Administración Científica”. Publicó el libro “Los