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Fundamentos Del Coaching 2 PDF
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a través de la reflexión, la observación o la interpretación de lo que uno ve, oye, siente,
etcétera».
Como nuestros sentidos de la vista o del oído, que pueden ser buenos o insuficientes,
existen infinitos grados de conciencia. Una lente de aumento o un amplificador pueden
elevar nuestro límite de visión o audición más allá de lo normal. De la misma manera, la
conciencia se puede elevar o mejorar considerablemente por medio de la atención
concentrada y la práctica, ¡sin tener que recurrir a la óptica! La conciencia desarrollada
permite una percepción más clara que la normal, como ocurre con una lente de
aumento.
Si bien la conciencia incluye ver y oír en el ambiente laboral, abarca mucho más que eso.
Implica la percepción y comprensión clara de la información y los hechos relevantes, y
la capacidad para determinar lo que es importante. Esta aptitud incluye comprender los
sistemas, las dinámicas y las relaciones entre las cosas y las personas e, inevitablemente,
conocer algo de psicología. La conciencia también implica el conocimiento de sí mismo:
en particular, reconocer cuándo y cómo las emociones o deseos distorsionan la propia
percepción.
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Un maestro, un instructor o un gerente se sentirán tentados a mostrar y decir a los otros
que hagan algo como él les ha enseñado a hacerlo, o como dice «el libro» que se debería
hacer. En otras palabras, le enseña al alumno o subordinado su variante y con eso
perpetúa el conocimiento convencional. Si bien el aprendizaje y el empleo de la manera
«correcta» o normal de hacer algo mostrarán las ventajas del desempeño inicial, se
suprimen las preferencias y atributos personales del subordinado, facilitando el proceso
para el gerente. Pero esto también hace al subordinado más dependiente del experto,
lo cual fomenta el ego del gerente y su ilusión de poder.
Se puede agregar otro término a nuestra idea de lo que entendemos por conciencia:
input. Toda la actividad humana se puede reducir a un proceso de input-output
(información entrante-información saliente).
Por ejemplo, cuando usted viaja en automóvil hasta el trabajo, recibe información
entrante o input bajo la forma de los movimientos del tráfico, la carretera y las
condiciones climáticas, la velocidad cambiante y las relaciones espaciales, los sonidos de
su motor, sus instrumentos, la comodidad y la tensión o cansancio en su cuerpo. Usted
puede recibir todo este input con agrado, rechazarlo, registrarlo con detalle o no tenerlo
en cuenta, excepto en sus elementos más importantes.
Aun cuando usted sea eficiente para procesar la información recibida y actuar conforme
a ella, la calidad de su información saliente (output) dependerá de la calidad y cantidad
de la entrante (input). Elevar la conciencia es la acción de agudizar nuestros receptores
de información, a menudo afinando nuestros sentidos, pero también nuestro cerebro.
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Consideremos la pobreza de la imagen que usted recibe si le digo: «Esas flores son
rojas», en comparación con la información que recibe cuando le pregunto: «¿De qué
color son esas flores?», y usted se ve obligado a contemplarlas con sus propios ojos.
Mejor aún si le pregunto: «¿De qué tono o matiz de rojo son?».
Una manera proporciona una imagen floral corriente; la otra, una explosión detallada
de vida en una miríada de matices de rojo tal como son en un instante particular. Ésta
es una imagen única, que en quince minutos será diferente, cuando el sol se haya
desplazado. Jamás volverá a ser la misma. Por consiguiente, el input autogenerado es
infinitamente más rico, más inmediato, más real.
2.1. La responsabilidad
Culpa
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opción; me ha herido en mi amor propio; y no puedo recuperarlo a través de una acción
en la cual no tengo ninguna participación, de modo que asumo la responsabilidad de
una acción alternativa que le perjudicará a usted, ¡pero al menos me habré desquitado!
Si esta historia en letra cursiva le parece exagerada, me atrevo a asegurarle que hay
millones de trabajadores con malos empresarios que reconocen haber adoptado este
criterio en algunas ocasiones.
Opción
Qué pasa si en cambio digo: «Necesitamos una escalera. Hay una en el cobertizo. ¿Quién
está dispuesto a traerla?». Fred responde: «Lo haré yo», pero cuando descubra que allí
no hay ninguna escalera, ¿qué hará esta vez? Buscará en otra parte. Pero ¿por qué?
Porque se siente responsable. Quiere tener éxito. Encontrará una escalera por su propio
interés, por amor propio. Lo que hice de manera diferente fue darle una opción, a la cual
él respondió.
Uno de nuestros clientes tenía dificultades con las relaciones laborales insatisfactorias.
En un intento de mejorarlas, inicié una serie de cursos para jefes de taller. Si bien la
fuente de rumores de la compañía consideraba que nuestro curso era muy ameno, los
participantes invariablemente desconfiaban y estaban a la defensiva, y al principio
incluso se resistían. Descubrí que su conducta era oponerse a todo lo que los gerentes
superiores les pedían que hicieran. Les habían dicho que asistieran al curso, y también
mostraban resistencia a hacerlo.
Para terminar con esta situación improductiva, les pregunté si habían tenido alguna
opción acerca de su asistencia al curso. «Ninguna», contestaron a coro.
«Bien, ahora tienen una opción —les dije—. Ustedes han cumplido con su obligación
con la compañía, y están aquí. ¡Enhorabuena! Ahora, ésta es su opción: ¿Cómo querrían
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pasar estos dos días? Pueden aprender tanto como sea posible, pueden resistirse,
pueden ser tan distraídos como quieran o pueden bromear. Escriban una frase
describiendo lo que prefieren hacer. Pueden no revelarla o, si lo prefieren, compartirla
con su vecino. No necesito enterarme y tampoco le diré a su jefe lo que hacen. La
decisión es de ustedes.»
Conciencia y responsabilidad
Para esta investigación, David Hemery preguntó a cada uno de los deportistas cuál era
el grado de compromiso de la mente en la práctica de su deporte. Hemery escribió: «El
veredicto unánime se expresó en palabras como “enorme”, “total”, “en eso consiste
todo el juego”, “uno juega con su mente”, “ahí tiene su origen el movimiento del
cuerpo”». Y como mínimo respondieron: «Igual que el cuerpo». El alto desempeño en la
empresa no exige menos. La mente es la clave.
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El conocimiento y la experiencia pueden ser los equivalentes empresariales de la técnica
deportiva y la aptitud física. Ninguna de ellas asegura una posición prominente, y
muchas personas con éxito han demostrado que ninguna es indispensable. Lo esencial
es una mentalidad ganadora.
La mentalidad ganadora
Hace más o menos una década los coaches concentraban su tarea en las habilidades
técnicas y las aptitudes físicas que exigía el deporte. La mente no se consideraba
universalmente crucial, pero en todo caso era algo con lo que el deportista había nacido
y el coach no podía hacer mucho al respecto. ¡Esto es un error! En realidad, podían influir
en el estado de ánimo de sus discípulos, pero lo hacían principalmente de una manera
inconsciente y a menudo negativa, debido a sus métodos autocráticos y su obsesión con
la técnica.
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En los últimos años, el deporte ha cambiado mucho y la mayoría de los equipos
importantes emplean psicólogos especializados para trabajar con las conductas y
actitudes de los deportistas. Pero si no cambian los viejos métodos de entrenamiento,
los coaches seguirán negando los esfuerzos del psicólogo, de una manera involuntaria y
frecuente. La mejor manera de desarrollar y mantener el estado de ánimo óptimo para
ei desempeño consiste en crear continuamente conciencia y responsabilidad, a través
de la práctica diaria y del proceso de adquisición de habilidades. Esto requiere un cambio
en el método de entrenamiento, una transición de la instrucción al verdadero coaching.
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Creer siempre en las capacidades de sus clientes.
El coach profesional debe cumplir con los siguientes aspectos en cuanto a la forma de
desarrollar su trabajo:
Contar con las acreditaciones necesarias para ejercer como coach: completar los
estudios y la formación específicos, estar inscritos o certificados por alguna
asociación reconocida y actualizar continuamente sus conocimientos a las
nuevas tendencias y necesidades del mercado.
Tener definidos e implantados los medios o procesos para cumplir con las
normativas y leyes vigentes, en cuanto a protección de datos se refiere, y
cualesquiera otras que fuesen aplicables.
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En caso de trabajar por cuenta propia, se recomienda contratar un seguro de
responsabilidad civil.
El inicio formal de relación de coaching se produce tras la firma del acuerdo o contrato
de coaching entre las dos partes: coach y coachee.
Es importante que los coachees gocen de un conocimiento sobre el papel que se espera
de ellos en ese acuerdo (en lo relativo a su compromiso, responsabilidad y acción),
comprendiendo y aceptando su capacidad para elaborar razonamientos morales y
actuar conforme a ellos.
Se deben fijar también las características que deben reunir los coachees para poder
iniciar y continuar un proceso de coaching. Por ejemplo: gozar de la capacidad para
asumir su propia responsabilidad sobre compromisos que alcance consigo mismos.
Asimismo, es importante destacar que cada acuerdo está vivo y sujeto a que cualquiera
de las partes proponga modificaciones y/o cambios durante el proceso.
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En línea con lo anterior, cualquiera de las partes podrá solicitar la revisión del acuerdo.
Incluso, llegado el caso, plantear la posibilidad de que alguna de las partes pueda estar
incumpliéndolo. Esta revisión se enfocará como una oportunidad para preguntar y
aprender, como una ocasión para descubrir algo y tomar decisiones al respecto.
La creación de este espacio de respeto y confianza mutua, donde los coachees se sientan
cómodos para expresarse libremente es vital para que se puedan conseguir sus
objetivos. Es lo que en coaching conocemos como rapport.
Para generar este clima de confianza, el papel del o de la coach es fundamental. A través
de la escucha activa, prestando toda su atención a sus coachees, de forma que se sientan
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comprendidos y apoyados: otorgándoles la posibilidad de establecer un diálogo abierto
y fluido.
A esta competencia primordial del o de la coach, que debe desarrollarse durante toda
la sesión, es a la que se denomina presencia de coaching. Estar presente no sólo supone
liberarse de juicios, etiquetas o interpretaciones. Requiere además desapegarse de
cuantos procesos cognitivos no tengan relación con el proceso.
Este nivel de escucha requiere que el coach vacíe su mente de prejuicios y atienda a su
coachee sin condicionantes previos, centrándose en lo que dice y en lo que quiere decir.
Acompañar a los coachees en la tarea de aflorar al plano de la consciencia aquellos
sentimientos, ideas o pensamientos que no son capaces de expresar por sí solos es, sin
duda, uno de los elementos más valiosos de la comunicación efectiva. Una competencia
que puede marcar la diferencia si es dominada por el coach.
En esta labor, el coach debe ser capaz de escuchar más allá de las palabras, prestando
especial atención a las señales verbales y no verbales, haciendo de espejo a sus
coachees.
Las personas solemos tener en nuestro interior las respuestas a nuestros propios
problemas. Esta es una de las premisas fundamentales del coaching. No obstante, que
un coachee sea capaz de hallar en su interior la respuesta que necesita para solucionar
el caso que le ha motivado a iniciar el proceso, requiere de una formulación de las
preguntas adecuadas.
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Es por esto que se denominan poderosas a estas preguntas: precisamente por el
impacto que generan en los coachees. Por ello también son una de las principales
herramientas en las sesiones de coaching.
Con ellas el coach acompaña de la mejor manera posible a sus coachees, para que estos
reflexionen y descubran sus respuestas, y se pongan en acción para lograr sus objetivos.
Pues les ayudan a:
Es la capacidad que posee todo coach para devolver de forma sencilla y clara a su
coachee los puntos clave que afloren a lo largo de su propio discurso, dentro de la
conversación de coaching. Para establecer con su coachee un canal de comunicación
directa, el coach debe ser capaz de reflejar con eficacia las ideas, conceptos, emociones
y/o acciones de su coachee, que sean relevantes a la hora de alcanzar su objetivo. Esta
habilidad de los coaches requiere adaptarse al lenguaje de su clientela, siendo fiel a sus
palabras.
Así pues, cuando hablamos de comunicación directa, nos estamos refiriendo, tanto a la
capacidad de adecuar nuestra conversación a los coachees y al momento del proceso,
como a la habilidad para reflejar con claridad el mensaje de los/las coachees, sin
necesidad de perderse en largas explicaciones.
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3.7. Creación de consciencia
Esta es una competencia crucial que todo/a coach debe realizar con su clientela. Implica
que su coachee se dé cuenta de los objetivos que quiere conseguir.
Los coachees deben ser conscientes, tanto de las decisiones y los aspectos emocionales
que rodean a sus objetivos, como de los patrones y creencias que han generado a lo
largo de su vida y que les son propicios para alcanzar resultados.
Es muy difícil que una persona consiga observarse objetivamente a sí misma. Por ello, el
principal cometido profesional consistiría en convertirse en un espejo en el que su
coachee se pueda mirar.
Una vez que se ha tomado conciencia del trabajo que hay que hacer, del objetivo que el
coachee ha vislumbrado que desea conseguir, comienza una nueva fase: la gestión del
cambio. Es decir, cómo pasar desde donde está hasta donde quiere llegar.
Para garantizar que un cambio tenga éxito es fundamental percibir que la nueva
situación va a ser mejor que la presente. Afrontar un cambio supone salir de un estadio
actual de equilibrio (zona de confort) para alcanzar un statu quo diferente en un futuro.
Al iniciar este proceso, comienza una época de cambios, de turbulencias, que producirán
cierta inestabilidad e incertidumbre ante el resultado final. En esta nueva fase, nuestra
mayor amenaza podría ser la resistencia al cambio. Para vencerla se hace imprescindible
la modificación de ciertos hábitos.
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Conviene conocer de antemano y saber trasmitir a los coachees que, para que sus
objetivos puedan transformarse en metas, éstas ha de cumplir ciertos requisitos como,
por ejemplo, que sean medibles, específicos, tangibles, alcanzables, ecológicos (no
dañinos) y otros.
Se tiene que especificar, de la forma más concreta posible, lo que se quiere lograr. Por
ello, una de las principales acciones es llevar a cabo la definición del objetivo.
Una vez definida la meta, tenemos que medir si vamos avanzando en su consecución.
Que sea tangible y que pueda pasar de lo abstracto a lo concreto es importante para el
logro de los objetivos.
Indudablemente, hay metas que son más difíciles y complejas que otras, pero no por
ello imposibles. Con todo, el código deontológico de la profesión exigiría que el coach
no comenzase un proceso de coaching basado en falsas expectativas.
Para lograr los objetivos que se ha propuesto, todo coachee ha de realizar diversas
acciones entre sesión y sesión de coaching. El diseño de estas acciones es pues un
aspecto fundamental del proceso, ya que son éstas las que van a provocar la
modificación de aquellos hábitos que impiden a los coachees abandonar su zona de
confort e internarse en esa otra esfera donde se producen los cambios.
Así pues, dentro de cada sesión, es necesario proponer un plan de acción que se revisará
en el siguiente encuentro, para medir el avance a lo largo del proceso.
Las acciones, tareas y actividades que tiene que realizar el coachee entre sesión y sesión
son una de las claves diferenciadoras del coaching respecto de otras disciplinas.
Una vez que coach y coachee han recorrido juntos las fases previas de reflexión,
evaluación, toma de conciencia y diseño de acciones, es fundamental la gestión del
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progreso, porque si no se realiza un buen seguimiento corremos el riesgo de que el
proceso de coaching se estanque.
Los coaches son los catalizadores que, como profesionales, facilitan que sus coachees
desarrollen todo su potencial. No obstante, el avance hacia la consecución de la meta
—así como la responsabilidad de efectuar las tareas oportunas y las acciones que
conlleva el proceso— depende en última instancia de los propios coachees.
Tiene paciencia.
Es imparcial.
Respalda.
Se interesa.
Sabe escuchar.
Es perceptivo.
Es consciente.
Es consciente de sí mismo.
Es atento.
Tiene buena memoria.
Destreza técnica.
Conocimiento.
Experiencia.
Credibilidad.
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Autoridad.
Con estas cinco últimas cualidades estoy menos de acuerdo y pregunto: ¿acaso un coach
necesita tener experiencia o conocimiento técnico sobre el campo en que trabaja? La
respuesta es no (no si el coach actúa verdaderamente como un catalizador imparcial de
la conciencia). Sin embargo, si no está convencido de lo que está haciendo, es decir, si
no cree en el potencial de sus discípulos y en la importancia de la responsabilidad
asumida, entonces pensará que necesita tener experiencia en el tema para ser capaz de
entrenar. Con esto no estoy sugiriendo que la experiencia está de más, sino que los
coaches menos capaces suelen abusar de ella y reducir el valor de su entrenamiento,
limitando con eso la responsabilidad de sus discípulos.
Lo ideal podría ser un coach experto que también tuviera un caudal de conocimientos
técnicos. Sin embargo, es muy difícil para los expertos prescindir suficientemente de su
experiencia técnica para poder entrenar bien. Para ilustrar mejor esto, daré un ejemplo
del tenis. Hace algunos años, teníamos tantos alumnos inscritos en nuestros cursos de
tenis interior que nos faltaban coaches calificados. Trajimos a dos monitores de esquí
interior, los vestimos con el equipo de un tenista, les pusimos una raqueta bajo el brazo
y los dejamos actuar con la promesa de que no intentarían usar la raqueta en ninguna
circunstancia.
Para nuestra sorpresa, la tarea de coaching que desarrollaron fue casi idéntica a la de
sus colegas tenistas. Y en un par de ocasiones incluso la superaron. Si uno lo piensa bien,
el motivo resulta evidente. Los coaches de tenis veían en los participantes sus errores
técnicos; en cambio los monitores de esquí, que no podían reconocer esos fallos, los
veían en términos de la eficiencia con la que usaban sus cuerpos. La ineficiencia corporal
surge de la inseguridad y de la inadecuada conciencia del propio cuerpo. Al tener que
confiar en la evaluación que hacían los participantes de su propio juego, los monitores
descubrían la causa de los problemas, mientras que los coaches expertos consideraban
solamente el síntoma, el error técnico. Esto nos obligó a analizar juntos el problema y
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ayudarlos a evitar más eficazmente los aspectos de su experiencia que dificultaban la
tarea.
Ser un buen coach es difícil para un experto, pero de ningún modo imposible. Desde
luego, la experiencia es muy valiosa para muchos otros aspectos de la tarea de un
gerente, y de todos modos es más probable que el gerente sea un experto. Pero
consideremos el caso de un gerente experimentado en una organización que ha
informatizado parte de sus operaciones. Si es un buen coach, no debería tener ninguna
dificultad para enseñar a su equipo a desarrollar sus habilidades informáticas, aun
cuando no conozca el nuevo sistema. Tan pronto como haga esto, cualquier duda que
pueda tener alguno de sus empleados con respecto a su credibilidad pronto
desaparecerá, y él será capaz de conservar el control de ese departamento. A medida
que las habilidades se tornan más especializadas y complejas, el coaching puede ser una
condición previa esencial para los gerentes.
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BIBLIOGRAFÍA
Anzorena, O. (2008). Maestría Personal - El camino del Liderazgo, Un modelo para la
práctica del coaching y la facilitación del Desarrollo Personal y Organizacional.
LEA.
Asociación Española de Coaching (ASESCO) (2018). El Libro Blanco del Coaching. Círculo
Rojo.
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