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Líderes inspiradores para

mejorar la vida de los niños

Escuelas y academias

10 afirmaciones sólidas sobre el

liderazgo escolar exitoso

Desarrollo profesional
Agradecimientos

Nos gustaría agradecer a todos los docentes y directores que brindaron

generosamente su tiempo y energía para participar en este proyecto,
especialmente aquellos directores y personal que nos brindaron material
para los estudios de caso y nos permitieron conocer sus exitosos viajes de
liderazgo.

También agradecemos a los miembros del equipo de investigación por su

compromiso, habilidades y presencia sostenida: Clare Penlington (Nottingham),
Palak Mehta (Londres), Alison Kington (Nottingham) y Elpida Ahtaridou
(Londres), y a Martina Daykin y Hayley McCalla. por los muchos kilómetros
recorridos. Por último, pero no menos importante, nos gustaría agradecer al Dr.
Colin Conner por sus sabios consejos para dar forma a este informe.

Christopher Day, Pam Sammons, David Hopkins, Alma Harris,

Ken Leithwood, Qing Gu y Eleanor Brown.
 10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso 1

Contenido

Introducción 2

10 afirmaciones fuertes 3
Reclamo 1:Los directores son la principal fuente de liderazgo en
sus escuelas 3
Reclamación 2:Hay ocho dimensiones clave del
liderazgo exitoso 4
Reclamación 3:Los valores de los directores son componentes
clave de su éxito 7
Reclamo 4:Los líderes exitosos utilizan las mismas prácticas básicas de
liderazgo, pero no existe un modelo único para lograr el éxito 8
Reclamo 5:Las diferencias en el contexto afectan la naturaleza, la dirección y

el ritmo de las acciones de liderazgo 9

Reclamación 6:Los directores contribuyen al aprendizaje y logro
de los estudiantes a través de una combinación y acumulación de
estrategias y acciones. 10
Reclamo 7:Hay tres fases amplias de éxito en el liderazgo 12
Reclamación 8:Los jefes crecen y aseguran el éxito
superponiendo estrategias y acciones de liderazgo 15
Reclamación 9:Los jefes exitosos distribuyen el liderazgo progresivamente dieciséis

Reclamación 10:La distribución exitosa del liderazgo depende del

establecimiento de la confianza. 17

Conclusiones 19

Apéndice 1 20

Referencias 21
2 10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso

Introducción

Este informe resume los hallazgos de un proyecto de investigación

nacional de tres años sobre el impacto del liderazgo en los resultados de
los alumnos, con particular referencia al liderazgo del director (DCSF,
2009). Es la continuación de Siete fuertes afirmaciones sobre el liderazgo
escolar exitoso (Leithwood et al 2006) y confirma, califica y se basa en
esas afirmaciones originales.

El proyecto de investigación investigó una muestra nacional de escuelas que

habían mejorado los resultados de aprendizaje de los alumnos durante al
menos tres años consecutivos bajo la dirección del mismo director. Incluyó una
revisión de la literatura y encuestas completadas por los directores y una
variedad de otras partes interesadas. Además, se realizaron 20 estudios de
casos de escuelas primarias y secundarias durante 2 años.

La investigación encontró que los líderes de escuelas exitosas definen el éxito

no solo en términos de resultados de pruebas y exámenes, sino también en
términos de resultados personales y sociales, motivación, compromiso y
bienestar de los alumnos y el personal, la calidad de la enseñanza y el
aprendizaje y la contribución de la escuela a la comunidad.

Además, los directores exitosos mejoran los resultados de los alumnos a través
de quiénes son: sus valores, virtudes, disposiciones, atributos y competencias.
– así como lo que hacen en términos de las estrategias que
seleccionan y las formas en que adaptan sus prácticas de liderazgo
a su contexto único.

10 afirmaciones fuertes
1 Los directores son la principal fuente de liderazgo
en sus escuelas.
2 Hay ocho dimensiones clave del liderazgo
exitoso.
3 Los valores de los directores son componentes
clave de su éxito.
4 Los líderes exitosos utilizan las mismas prácticas básicas
de liderazgo, pero no existe un modelo único para lograr
el éxito.
5 Las diferencias de contexto afectan la naturaleza, la
dirección y el ritmo de las acciones de liderazgo.
6 Los directores contribuyen al aprendizaje y logro
de los estudiantes a través de una combinación y
acumulación de estrategias y acciones.
7 Hay tres fases amplias del éxito del
liderazgo.
8 Los jefes crecen y aseguran el éxito superponiendo
estrategias y acciones de liderazgo.
9 Los jefes exitosos distribuyen el liderazgo
progresivamente.
10La distribución exitosa del liderazgo depende
sobre el establecimiento de la confianza.
1 Robinson et al. (2009); Leithwood y el sol (2009)
10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso 3
Reclamo 1:Los directores son la principal fuente
de liderazgo en sus escuelas
Los directores son percibidos como la principal fuente de liderazgo por parte del
personal clave de la escuela. Sus valores educativos, estrategias reflexivas y
prácticas de liderazgo dan forma a los procesos internos y las pedagogías que
resultan en mejores resultados de los alumnos.
El liderazgo del director tiene un efecto directo en las expectativas y
estándares de los maestros. Esto incluye la forma en que piensan,
planifican y llevan a cabo sus prácticas de enseñanza y aprendizaje, su
autoeficacia, compromiso y sentido de bienestar, y su lealtad y confianza
organizacionales, todo lo cual influye indirectamente en los resultados de
los alumnos.
Los líderes en la mejora de las escuelas diagnostican las necesidades
individuales y organizacionales y dan prioridad a las necesidades de los
alumnos. Luego seleccionan estrategias de mejora en combinaciones y
secuencias bien pensadas para que se refuercen y apoyen entre sí. Existe
un fuerte vínculo entre establecer la dirección y reestructurar la
organización, y entre reculturizar la organización y mejorar las
condiciones escolares.
Desde nuestra revisión anterior (Leithwood et al, 2006), se ha descubierto más
evidencia para respaldar nuestro hallazgo original de que el liderazgo escolar
solo es superado por la enseñanza en el aula como una influencia en el
aprendizaje de los alumnos.1.
La evidencia de nuestro estudio de caso confirma la importancia de los
directores para el nivel de expectativas, aspiraciones y bienestar del
personal, la mejora de las condiciones de enseñanza y aprendizaje, y el
bienestar y rendimiento de los alumnos:
Creo que subestimar la importancia de una buena
cabeza sería un error. No importa cómo se delegue el
trabajo, él sigue navegando, por así decirlo.
gerente de negocios de la escuela
La cabeza es un líder increíble. No sé cuál es su secreto,
excepto que tiene buenas habilidades interpersonales, buenas
habilidades organizativas. Ella es progresista. Ella tiene una
forma de fomentar la confianza en sí mismo en el personal. No
sé qué tiene para desayunar, ¡pero funciona!
Profesor de primaria
Si tengo algún punto fuerte, diría que es elegir a las
personas adecuadas para la escuela.
cabeza secundaria
4 10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso

Cuando nombro personal, no me importan las Líderes exitosos:

calificaciones académicas. Siempre los vemos enseñar.
Cuando estoy dando vueltas, observo lo que están
– definir sus valores y visión para aumentar las expectativas,

establecer la dirección y generar confianza

haciendo, cómo reaccionan ante los niños, porque si no
tienen una buena relación con los niños, no podrán – reformar las condiciones para la enseñanza y el aprendizaje

impartir una lección eficaz. Y los niños no se van a – reestructurar partes de la organización y rediseñar los roles y
relacionar con ellos. responsabilidades de liderazgo
cabeza secundaria
– enriquecer el currículo

Ella está a cargo y creo que todos lo saben. Los niños saben – mejorar la calidad del maestro

que ella es la cabeza porque puede caminar por el pasillo y – mejorar la calidad de la enseñanza y el aprendizaje
se queda en silencio. Tiene ese aire de autoridad que creo
que les gusta a los niños. Los hace sentir muy seguros
– desarrollar la colaboración internamente

porque la cabeza está ahí. – construir relaciones sólidas fuera de la comunidad escolar

subdirector de primaria Aunque la secuencia, el momento, el orden y la combinación de estas

estrategias varían de una escuela a otra, las visiones y los valores son
sorprendentemente similares.

Reclamación 2:Hay ocho dimensiones clave

del liderazgo exitoso En la Figura 1, el círculo interior ilustra el enfoque central de la atención de los
líderes, el anillo interior sus estrategias centrales y el anillo exterior las acciones
Nuestro estudio identifica ocho dimensiones clave del liderazgo
que toman en apoyo de estas estrategias. La construcción de confianza es una
exitoso, que se centran en el aprendizaje, el bienestar y los logros de
parte intrínseca y está integrada dentro de cada una de las estrategias centrales
los estudiantes.
y una parte esencial de las acciones en el anillo exterior. Las ocho dimensiones

En nuestra revisión anterior (Leithwood et al, 2006), argumentamos que se describen a continuación.

cuatro prácticas básicas de liderazgo (establecer direcciones, desarrollar

personas, rediseñar la organización y administrar el programa de enseñanza
y aprendizaje) formaban parte del repertorio de los líderes exitosos. Nuestra
nueva evidencia se basa en estas prácticas fundamentales.

Figura 1Las dimensiones del liderazgo exitoso

Mejora de las condiciones para

Enseñanza y aprendizaje

Edificio
Rediseño
Relaciones
definición de la visión, y enriquecedor
Dentro de
Valores y Dirección El curriculo
Comunidad escolar

Aprendizaje del estudiante

Bienestar
Mejorando y logros Reestructuración de la
Organización:
Enseñando Altas expectativas
Rediseño de roles
& Aprendiendo
& Responsabilidades

Formando confianza

Construyendo relaciones Profesor de mejora

Afuera de Calidad (incluyendo
Comunidad escolar Plan de sucesión)

Definición de la visión, valores y dirección.Todos los directores tenían una
visión y un conjunto de valores muy fuertes y claros para su escuela, lo que
influyó mucho en sus acciones y en las acciones de los demás, y estableció un
sentido claro de dirección y propósito para la escuela. Estos fueron
ampliamente compartidos, claramente entendidos y apoyados por todo el
personal. Fueron una piedra de toque contra la cual se probaron todos los
nuevos desarrollos, políticas o iniciativas.
Siempre tuve una visión de dónde sabía que tenía que estar la escuela.
Eso siempre estuvo ahí, pero no me senté a pensar 'este año vamos a
hacer esto'. Tenemos un plan estratégico a largo plazo, pero hasta que
no haya hecho bien algunas de las cosas clave, el personal
simplemente no habría hecho frente a un plan de estudios más
creativo. Hicimos algunas cosas creativas, pero era necesario
administrarlas de tal manera que las personas no se sintieran
abrumadas y se sintieran bastante seguras y confiadas para probar
cosas.
jefe principal
Mejorar las condiciones para la enseñanza y el aprendizaje.Todos los
directores identificaron la necesidad de mejorar las condiciones en las que
se podría maximizar la calidad de la enseñanza y mejorar el aprendizaje y el
rendimiento de los alumnos. Desarrollaron estrategias para mejorar los
edificios e instalaciones escolares. Al cambiar el entorno físico de las
escuelas y mejorar las aulas, los directores confirmaron la conexión entre
las condiciones de alta calidad para la enseñanza y el aprendizaje, y el
bienestar y los logros del personal y los alumnos.
Los mayores cambios han sido un nuevo edificio escolar, nuevas
instalaciones, especialmente en ciertos departamentos. En
términos de mi departamento, ha sido fantástico. Como con todo
ha habido problemas, te estás mudando de una escuela que ha
estado funcionando durante 50 años y estás acostumbrado a
ciertas cosas. El personal tiene que adaptarse a la nueva escuela.
Ha sido un proceso de adaptación, pero creo que ese ha sido el
mayor cambio. Creo que ha sido un cambio positivo.
jefe de departamento de secundaria
Reestructuración de la organización: rediseño de roles y
responsabilidades.Los directores rediseñaron deliberada y
progresivamente sus estructuras organizacionales, rediseñaron roles y
distribuyeron el liderazgo de manera que promovieron una mayor
participación y propiedad del personal que, a su vez, brindó mayores
oportunidades para el aprendizaje de los estudiantes.
10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso 5
Si bien la naturaleza y el momento exactos variaron de una escuela
a otra, hubo un patrón constante de cambio de jerarquía.
Esto incluía:
– redefiniendo las funciones de liderazgo senior
– cambiar de una estructura pastoral horizontal a una vertical
– utilizando responsabilidades de enseñanza y aprendizaje (TLR), maestros de
habilidades avanzadas (AST) y personal de apoyo más ampliamente
Las funciones, responsabilidades y responsabilidades se aclararon a todo
el personal y se asignaron de acuerdo con su capacidad. También se
reconocieron las fortalezas individuales y las necesidades
organizacionales de las personas.
Así que hubo una remodelación del equipo de alta gerencia y
comenzamos a mirar mucho más las responsabilidades. Las
descripciones de puestos se revisaron para reflejar los
estándares nacionales mucho más de cerca. Lo primero fue
que se amplió el equipo de alta dirección para incorporar
todas las materias troncales.
subjefe secundario
Mejorar la enseñanza y el aprendizaje.Todas las escuelas buscaban
continuamente nuevas formas de mejorar la enseñanza, el aprendizaje y los
logros. Los directores proporcionaron un ambiente seguro para que los
maestros probaran nuevos modelos y enfoques alternativos que podrían ser
más efectivos. El personal respondió positivamente a la oportunidad. Afectó la
forma en que se veían a sí mismos como profesionales y mejoró su sentido de
autoeficacia. Esto, a su vez, tuvo un impacto positivo en la forma en que
interactuaban con los alumnos y otros miembros del personal.
Creo que el jefe te da la libertad de experimentar,
obviamente de no exagerar y estropearlo todo, pero es
muy positivo, te apoya mucho y te escuchará. Entonces,
obviamente, tiene una visión general de eso, pero te
permite continuar con tu papel.
jefe de departamento de secundaria
He estado tratando de cambiar la mentalidad de cada maestro
para decir que cada maestro es un administrador y un líder. Todo
el mundo lo es, dentro de su propio salón de clases.
jefe principal
6 10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso
Rediseño y enriquecimiento del currículo.Todos los directores se
enfocaron en rediseñar y enriquecer el currículo como una forma de
profundizar y ampliar el compromiso y mejorar el rendimiento. El logro
académico no estaba en competencia con el desarrollo personal y social: los
dos se complementaban entre sí. Los directores adaptaron el plan de
estudios para ampliar las oportunidades de aprendizaje y mejorar el acceso
de todos los niños, con énfasis en el aprendizaje por "etapas, no por
edades". Muchos de estos cambios estaban en línea con las iniciativas del
gobierno. En las escuelas primarias se hizo especial hincapié en una mayor
flexibilidad y continuidad entre Key Stage 1 y Key Stage 2, mientras que en
las escuelas secundarias la atención se centró en el aprendizaje
personalizado y en ofrecer diferentes caminos hacia las cualificaciones
profesionales.
Cada estudiante está haciendo un plan de estudios personal, algo
que hemos diseñado para ellos para ayudarlos a sacar lo mejor
de la escuela mientras buscan sus diversas opciones de plan de
estudios.
jefe de departamento de secundaria
Varias escuelas habían introducido más apoyo emocional en el plan de estudios
a través de programas de educación social y de salud personal (PHSE). El
desarrollo de la creatividad y la autoestima figuraron en gran medida en el plan
de estudios, al igual que el enfoque en el desarrollo de habilidades clave para la
vida. Se hizo mayor hincapié en el disfrute del aprendizaje y se reconoció que
cuando los alumnos disfrutan aprendiendo, aprenden más eficazmente.
Lo más importante de la escuela es el plan de estudios de
PHSE. Es muy cariñoso, y en toda la escuela estamos
enseñando a los niños desde la guardería a ser cariñosos y
respetuosos entre sí y a compartir cosas, a respetar las
diferencias de los demás y a cuidarse unos a otros. Y cuando
los visitantes vienen a la escuela, notan lo educados que son
los niños, incluso los niños muy, muy pequeños.
Profesor de primaria
También se hizo hincapié en ofrecer una amplia gama de actividades
extracurriculares, incluso a la hora del almuerzo y en clubes extraescolares,
así como actividades durante las vacaciones escolares.
Mejorar la calidad de los docentes (incluida la planificación de la sucesión). Los
directores brindaron una rica variedad de oportunidades de aprendizaje y desarrollo
profesional para el personal como parte de su doble impulso para elevar los
estándares y mantener la motivación y el compromiso. Otorgaron una gran
importancia al desarrollo y aprendizaje profesional dirigido internamente, pero
también se alentó a los maestros y al personal de apoyo a participar en una amplia
gama de actividades en servicio.
capacitación (Recuadro), y se les dio la oportunidad de capacitarse para
obtener calificaciones externas. Esta combinación de desarrollo profesional
continuo (CPD) externo e interno se utilizó para maximizar el potencial y
desarrollar al personal en diversas áreas.
Recibimos bastante capacitación interna. Eso es importante
porque salir varios días y cursos para aprender cosas específicas
está bien para un miembro del personal y luego, obviamente,
tienes la oportunidad de ampliar tus conocimientos de ese solo
día a tu departamento, pero como profesor que trabaja en un
particular área, a veces no siempre puedes extender eso a
personas más allá de tu área en particular simplemente porque no
tienes tiempo para hacerlo. Por lo tanto, tendemos a que venga
más gente para que toda la escuela pueda beneficiarse de las
mismas cosas.
profesor de secundaria
La planificación de la sucesión fue una característica de todas las escuelas, mientras
que el reclutamiento específico fue una característica de aquellas que actuaron como
Escuelas de Capacitación para estudiantes de magisterio en servicio.
Anteriormente [el jefe] hacía entrevistas hasta que conseguía a la persona
adecuada. Recientemente – estoy hablando de hace 18 meses
– comenzó a hablar de nombrar a alguien dentro de la
escuela como el nuevo líder en tal o cual departamento, y
capacitarlos nosotros mismos en lugar de contratar a
personas que vienen de otros lugares.
jefe de departamento de secundaria
Construyendo relaciones dentro de la comunidad escolar.Los jefes
desarrollaron y mantuvieron relaciones positivas con el personal en todos
los niveles, haciéndolos sentir valorados e involucrados. Demostraron
preocupación por el bienestar profesional y personal del personal. La
relación entre los jefes y los equipos de liderazgo sénior (SLT) en particular
fue de confianza y respeto mutuo. Engendraron la lealtad de los padres, el
personal y los alumnos.
Camina alrededor de la escuela todo el tiempo. Irá a las
lecciones, cubrirá, dirige la asamblea, va a las dos salas de
profesores y conoce a los niños, conoce a los padres. Tiene una
política de puertas abiertas en términos de personal y padres.
Tiene una buena relación con los gobernadores.
subdirector de primaria

Construir relaciones fuera de la comunidad escolar.Para todos los
directores, construir y mejorar la reputación de la escuela y
comprometerse con la comunidad en general fueron esenciales para
lograr el éxito a largo plazo. Ellos y sus SLT habían desarrollado relaciones
positivas con los líderes de la comunidad y habían creado una red de
vínculos en toda la escuela con otras organizaciones e individuos. Los
fuertes vínculos con las partes interesadas clave de la comunidad local
beneficiaron a la escuela.
Sin duda somos una escuela muy conocida. Tenemos buenas relaciones
en términos de capacitación del personal, y un buen número de
nuestro personal va a otras escuelas para hacer Inset [días]. Del mismo
modo, el personal viene aquí. Somos una de las escuelas con autoridad
que está en alza en este momento, y creo que cuando vas a otras
escuelas, y escuchamos a los padres hablar sobre otras escuelas, dicen
que las cosas están sucediendo en esta escuela. Hicimos caminatas de
aprendizaje a medio término con otras escuelas, y ellos también han
estado aquí para hacer la caminata. Creo que tenemos un buen estado.
Creo que el jefe es bien conocido en la autoridad y muy respetado.
Tenemos una relación particularmente buena con dos escuelas
geográficamente cercanas, y creo que nuestra relación con esas
escuelas es buena pero competitiva.
asistente de jefatura secundaria
Los jefes lograron un mejor desempeño, no solo a través de las estrategias
que utilizaron, sino también a través de los valores fundamentales y las
cualidades personales que demostraron en sus interacciones diarias. Como
ilustra la Figura 1, colocaron el cuidado de los alumnos, el aprendizaje y el
rendimiento en el centro de todas sus decisiones.
Reclamación 3:Los valores de los directores son componentes
clave de su éxito
En nuestra revisión anterior (Leithwood et al, 2006), argumentamos que la
variación en la efectividad de los líderes a menudo se explica por una pequeña
cantidad de rasgos personales; de hecho, la investigación apunta a la evidencia
de una asociación entre las cualidades personales de los líderes y el éxito del
liderazgo.2. Nuestra afirmación es que los líderes escolares más exitosos tienen
la mente abierta y están listos para aprender de los demás. Son más flexibles
que dogmáticos dentro de un sistema de valores fundamentales. Son
persistentes en sus altas expectativas de los demás, y son emocionalmente
resistentes y optimistas. Estos rasgos ayudan a explicar por qué los líderes
exitosos que enfrentan condiciones abrumadoras a menudo pueden avanzar
contra viento y marea. Nuestra investigación lo confirma. Los datos de todos los
estudios de caso proporcionan ricas ilustraciones de estos valores
fundamentales.
2 Día y Leithwood (2007)
10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso 7
Los líderes exitosos comparten ciertos atributos y tienen valores
fundamentales comunes:
– un fuerte sentido de responsabilidad moral y una creencia en la igualdad de
oportunidades
– la creencia de que todos los alumnos merecen las mismas oportunidades para
tener éxito
– respeto y valor para todas las personas en y conectadas con la
escuela
– una pasión por el aprendizaje y el logro
– un compromiso con los alumnos y el personal
Los directores exitosos consideran que el rendimiento de los alumnos tiene
dimensiones conductuales, académicas, personales, sociales y emocionales:
– Establecer altas expectativas para el personal y los estudiantes es
fundamental para desarrollar programas de enseñanza y aprendizaje.
– El cuidado y la confianza ocupan un lugar destacado en las culturas centradas en el logro que
tienen como objetivo mejorar los resultados de los estudiantes.
– La introducción de un enfoque de toda la escuela para el manejo del comportamiento de
los alumnos se considera un paso positivo hacia la mejora de los resultados de los
estudiantes.
El jefe proporciona una cultura de 'puedo hacerlo' y una de las
cosas que he aprendido de él es que no hay problemas, solo
soluciones.
asistente de jefatura secundaria
Es una cultura en la que las personas son libres de hacer sugerencias [y]
se les anima a pensar en formas de hacer avanzar la escuela. No puedo
pensar en casos en los que el personal sea rechazado. Entonces, en
términos de aumentar la confianza del personal, es una cultura abierta.
Profesor de primaria
Todos sentimos que importamos, que contamos y que nuestras
opiniones cuentan. Y todos somos parte de él, por lo que somos
llevados junto con él, no tirados por él.
Profesor de primaria
Se trata de ser colaborativo [y] de querer aumentar los
logros. Se trata de tener éxito, comprometerse a tener
éxito, apoyarse unos a otros. Esas son las normas
culturales que sustentan mucho de lo que sucede dentro
de la escuela.
cabeza secundaria
8 10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso

Reclamo 4:Los líderes exitosos utilizan las mismas
prácticas básicas de liderazgo, pero no existe un modelo
único para lograr el éxito
Desde nuestra revisión anterior (Leithwood et al, 2006), otros estudios3han
identificado efectos significativamente mayores para el liderazgo
instructivo (es decir, el relacionado con la enseñanza y el aprendizaje) que
para el liderazgo transformacional (es decir, el liderazgo que se centra en
el desarrollo de los maestros). La nueva evidencia en nuestro estudio es
que los líderes exitosos se basan por igual en elementos de liderazgo
instructivo y transformacional. Trabajan de manera intuitiva y desde la
experiencia, adaptando sus estrategias de liderazgo a su contexto escolar
particular.
Su capacidad para responder a su contexto y para
reconocer, admitir, comprender y atender las necesidades
y motivaciones de los demás define su nivel de éxito.
Los jefes de este estudio desplegaron los mismos enfoques de
liderazgo estratégico entre sí, pero las combinaciones, la secuencia y
Las altas expectativas son esenciales aquí y no permitir que eso se
escape, y esa creencia de que todos los niños pueden lograr, es
realmente importante en este contexto. Y creo que ser muy
organizado y eficiente y estar al tanto de las cosas, tratar las cosas
muy rápido para que nada se salga de control.
subdirector de primaria
Estoy interesado en empoderar o al menos asegurar que más
maestros del plan de estudios tengan las habilidades para
liderar el departamento, lo que significa lograr que las personas
tomen el curso Liderando desde el medio a través del National
College porque no somos fuertes en eso y necesitamos mejorar
esa capacidad. Llegan a su puesto con mucho entusiasmo y
capacidad, pero no siempre tienen las habilidades para
administrar el departamento [o el conocimiento de] las formas
[en las que] se debe administrar a las personas.
cabeza secundaria

el momento de los enfoques variaron según su contexto.

El cambio, por el momento, ha sido iniciado por mí. He hecho muchos
En nuestra revisión de 2006 (ibíd.), descubrimos que es la forma en que los líderes
cambios. Es posible que haya hecho algunos de estos demasiado
aplican las prácticas de liderazgo, más que las prácticas en sí mismas, lo que
rápido, pero la situación era tan desesperada que tuve que hacerlo.
demuestra su capacidad para responder al contexto en el que trabajan. La nueva
jefe principal
evidencia de cómo estas prácticas básicas de liderazgo se utilizan de manera

sensible según el contexto se relaciona no solo con los escenarios de cambios en

las escuelas (por lo general, escuelas que atienden a poblaciones estudiantiles muy

diversas4) sino también a contextos políticos altamente responsables5. Estudios

que forman parte de un estudio de cinco años sobre liderazgo y aprendizaje en los

EE. UU.6

indican que la pobreza estudiantil, la diversidad y la fase escolar (primaria o

secundaria) pueden moderar significativamente los efectos positivos del liderazgo
escolar en el rendimiento de los alumnos7(ver Reivindicación 5).

Nuestros estudios de caso revelan que los jefes utilizan una

combinación de estrategias de liderazgo según:

– sus juicios sobre las condiciones para la enseñanza y el

aprendizaje en la escuela

– la confianza, la experiencia y la competencia de su personal

– el comportamiento, las aspiraciones y los niveles de rendimiento de los alumnos

– la experiencia de los propios jefes

3Robinson y otros (2009)

4Jacobson, Johnson, Ylimaki y Giles (2005)
5Día y Leithwood (2007)
6Louis, Leithwood y otros (2009)
7Por ejemplo, Gordon & Louis (2009); Wahlström y Louis (2008)

Reclamo 5:Las diferencias en el contexto afectan la naturaleza, la
dirección y el ritmo de las acciones de liderazgo
Diferencias de liderazgo por agrupaciones de mejora
Dividir nuestra muestra nacional de escuelas altamente efectivas y en
proceso de mejora en tres grupos distintivos de mejora: inicio bajo,
inicio moderado y inicio alto8– reveló relaciones importantes entre los
contextos escolares y los perfiles de mejora escolar. Estos se
evidencian en diferencias significativas en ciertas prácticas de
liderazgo entre cada grupo de escuelas.
Las escuelas que habían mejorado desde un comienzo bajo habían experimentado la
mayoría de los cambios en el comportamiento, la asistencia, la motivación y el
compromiso de los alumnos.
Los directores de escuelas en circunstancias desfavorables tendían a tener menos
experiencia que los directores de escuelas en contextos más favorables, y su
permanencia en el cargo a menudo era más corta que la de los directores de escuelas
en contextos más favorecidos.
Existe una fuerte evidencia de que las escuelas en el grupo de comienzo bajo
habían realizado mayores mejoras en el cambio de la cultura y el clima de la
escuela, abordando la enseñanza y el aprendizaje y utilizando datos de
rendimiento durante los tres años anteriores, todos los cuales son importantes
precursores y facilitadores para aumentar el rendimiento académico.
especialmente en contextos muy desfavorecidos.
Diferencias de liderazgo por contexto socioeconómico
Existen relaciones entre las circunstancias
socioeconómicas de las escuelas y la cantidad de cambio
en la práctica del liderazgo.
Si bien nuestra evidencia confirma que los directores más exitosos se basan
en el mismo repertorio de prácticas básicas de liderazgo, los estudios de
casos confirman que la selección y combinación de prácticas utilizadas
depende del contexto, y se requiere una mayor cantidad de prácticas de
liderazgo para lograr cambios en las escuelas más desfavorecidas.
Las mejoras sustanciales en el comportamiento, la asistencia, la actitud y la
motivación de los alumnos son precursores y facilitadores importantes para
mejorar el rendimiento académico de los alumnos, especialmente en escuelas
en contextos muy desfavorecidos.
Los directores exitosos en contextos desfavorecidos, por lo tanto, hacen
mayores esfuerzos para lograr mejoras en una variedad de áreas,
especialmente el comportamiento, la motivación y el compromiso de los
alumnos, y la cultura escolar, porque saben que es poco probable que las
mejoras en solo una o dos áreas sean suficientes para asegurar ganancias
sostenidas en los resultados de los alumnos.
10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso 9
Los directores en contextos desfavorecidos buscan especialmente realizar
mejoras específicas en la enseñanza y la evaluación y utilizan los datos de
desempeño para monitorear la efectividad de los cambios realizados.
Diferencias de liderazgo por experiencia y tiempo en el puesto
Los directores exitosos emplean diferentes estrategias de
mejora según su experiencia y tiempo en el cargo y su
percepción de la necesidad de cambio en su escuela.
Durante los primeros tres años de liderazgo, los jefes son más
activos al iniciar cambios para efectuar mejoras en una amplia gama
de áreas.
Nuestra revisión anterior (Leithwood et al, 2006) encontró que los líderes
escolares mejoran la enseñanza y el aprendizaje de manera indirecta y más
poderosa a través de su influencia en la motivación, el compromiso y las
condiciones de trabajo del personal. Desde entonces, ha aparecido una
nueva línea de evidencia que sugiere que se debe prestar atención a una
gama completa de prácticas de liderazgo (transformacionales e
instructivas), en las que tanto los docentes líderes como los directores
comparten la responsabilidad de aquellos aspectos del liderazgo que
influyen en la pedagogía.9(ver Reivindicación 6). Varios estudios recientes de
tal liderazgo compartido han informado mejoras significativas en el
aprendizaje de los alumnos.10. Además, nuestra investigación demuestra
que el éxito de las prácticas de liderazgo depende de los valores y las
cualidades interpersonales de los líderes y que estos, a su vez, se ven
afectados por su contexto profesional y organizacional.
Los diferentes entornos escolares, contextos y estrategias de mejora están bien
documentados en el informe de investigación completo.11, pero aquí hay tres
ilustraciones de nuestro estudio:
Quiero que los niños se sientan seguros. Quiero que los niños
de aquí vean más allá de este barrio, no de manera
despectiva, porque creo que deberían estar orgullosos de su
lugar de origen, pero quiero que vean que hay vida más allá y
que pueden hacer lo que quieran si quieren. Tengo las
experiencias y las opciones para elegir.
Profesor de primaria
8 Estos subgrupos de escuelas se identificaron con base en análisis de rendimiento y valor agregado.
tendencias: i) mejorando de bajo a moderado o de bajo a alto en logros, y altamente efectivos en valor
agregado; ii) mejorar de moderado a alto moderado o alto en logros y altamente efectivo en valor
agregado; y iii) logro estable alto y altamente efectivo en valor agregado. Proporcionalmente, más
escuelas que respondieron a la encuesta se encontraban en el grupo bajo a moderado/alto, es decir,
aquellas que habían hecho una rápida mejora reciente durante tres años (2003-05). En general, casi
dos tercios (65,6 %, n=105) de las escuelas primarias del grupo bajo, en comparación con menos de 1
de cada 10 (8 %, n=10) del grupo de inicio alto, recibían comidas escolares gratuitas (FSM ) bandas 3 y
4. Para las respuestas de la encuesta secundaria, el patrón fue muy similar, con alrededor de la mitad
(50,3 %, n=84) del grupo de inicio bajo proveniente de contextos de alta desventaja (FSM bandas 3 y 4),
mientras que solo alrededor de 1 de cada 20 (5,2%,
9 Marcas y Printy (2003); Robinson y otros (2009)
10 Wahlström y Louis (2008)
11 Ver DCSF (2009)
1010 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso

Hemos cambiado a los jefes de departamento y los convertimos en Construimos una serie de modelos estadísticos que demostraron cómo
líderes de currículo. Tuvimos que decirle a la gente, no estás estas dimensiones y procesos interrelacionados predicen el cambio
administrando un departamento, estás liderando un equipo de institucional. La evidencia del estudio de caso también reveló cómo y por
personas, y este equipo de personas nos dará buenos resultados y qué se adoptaron diferentes estrategias y acciones, mostrando cómo se
desarrollará a los jóvenes. Así que era una forma diferente de pensar desarrollan las prácticas de liderazgo y dan forma al cambio en las
sobre el liderazgo. Impregna la forma en que las personas se ven a sí diferentes fases del desarrollo escolar.
mismas dentro de sus roles: que no están simplemente haciendo
Entre las variables más poderosas estaban:
trabajos, sino desempeñando roles de liderazgo. Creo que eso
realmente ha hecho un cambio. – influir en los resultados de los alumnos y las mejoras en las
condiciones escolares, como el énfasis en elevar los estándares
cabeza secundaria
académicos

El cambio más significativo ha sido la introducción de una estrategia de – evaluación para el aprendizaje
comportamiento para el aprendizaje. Éramos conscientes de que el
comportamiento de los alumnos interfería en su aprendizaje. Así que la
– culturas docentes colaborativas

introducción de esto ha ayudado. Como resultado, las aulas y los – seguimiento del rendimiento de los alumnos y de la escuela

pasillos son mucho más silenciosos. Pero también creo que un – coherencia de los programas de enseñanza
subproducto de eso es que la cultura del éxito ha ido creciendo.
– la oferta de actividades extraescolares

jefe de departamento de secundaria La confianza de los líderes en los docentes contribuye

significativamente a la disposición de los docentes a colaborar y está
asociada con el liderazgo distribuido.

La influencia de las variables en el aprendizaje y el comportamiento de los alumnos

Reclamación 6:Los directores contribuyen al aprendizaje y
logro de los estudiantes a través de una combinación y
acumulación de estrategias y acciones.
Nuestra investigación muestra que los líderes exitosos contribuyen a mejorar el
aprendizaje y los logros de los alumnos a través de una combinación de
estrategias. Proporciona nueva evidencia cuantitativa de la forma en que las
actividades de liderazgo conducen a la mejora en aspectos del trabajo escolar, lo
que a su vez conduce a una mejora en las condiciones escolares y en los
resultados de los alumnos.
Las investigaciones sugieren que la variación dentro de la escuela en los resultados de
los alumnos suele ser considerablemente mayor que la variación entre escuelas. Las
escuelas altamente efectivas y en proceso de mejora tienden a reducir la variación
dentro de la escuela mediante la construcción de metas comunes y siendo consistentes
en su enfoque.12. Aunque la mayoría de las variables a nivel escolar tienen efectos
pequeños en los resultados de los alumnos cuando se examinan de forma
independiente13, la combinación de su impacto tiende a ser más fuerte14.
Nuestras encuestas cuantitativas de directores y personal clave identificaron
dimensiones clave de liderazgo y procesos escolares y de aula que contribuyeron
a una mejora en los resultados de los alumnos durante tres años, incluidos los
resultados promedio de GCSE para escuelas secundarias y en los puntajes de
exámenes de matemáticas e inglés para escuelas primarias. Los relatos de los
directores en estas encuestas mostraron que el aprendizaje y el rendimiento de
los alumnos se ven afectados por una combinación de estrategias de liderazgo
que, en conjunto, abordan la cultura escolar y el desarrollo del personal, y se
enfocan en mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje.
es indirecta, pero hay pruebas claras de sus efectos en la retención y la asistencia del
personal, mejoras en la asistencia y el comportamiento de los alumnos, y aumentos
en la motivación, el compromiso y el sentido de responsabilidad de los alumnos por
el aprendizaje, todo ello de los cuales son en sí mismos el resultado de valores,
estrategias y acciones de liderazgo.
El Apéndice 1 presenta una explicación de la relación entre las prácticas de
liderazgo y los cambios en los resultados de los alumnos de secundaria durante
tres años y es el resultado de un análisis detallado de la evidencia cuantitativa
reunida de directores exitosos en escuelas secundarias. En todos los casos, los
resultados de los exámenes habían mejorado durante al menos tres años
consecutivos bajo su liderazgo, y su desempeño se identificó como altamente
efectivo en el análisis de valor agregado de los resultados escolares. El mismo
análisis se llevó a cabo con los resultados de la encuesta a los directores de
primaria y con el personal clave.
Los resultados son significativos porque muestran la complejidad de las
estrategias de liderazgo utilizadas por estos directores exitosos a lo largo
del tiempo y su contribución para mejorar los resultados de los alumnos
durante tres años escolares.
Si bien todos los vínculos entre las diferentes dimensiones son significativos,
algunos son más fuertes que otros. La fuerza de estas conexiones indica qué
características de la práctica del liderazgo están más estrechamente vinculadas.
El análisis muestra que los procesos escolares directamente conectados con las
estrategias de liderazgo de los directores son los que también se conectan más
estrechamente con las mejoras en los aspectos de la enseñanza y el aprendizaje
y la participación del personal en el liderazgo; estos, a su vez, ayudan a predecir
la mejora de las condiciones escolares y, por lo tanto, la mejora de los resultados
de los alumnos.

12Tal como lo sugiere una investigación reciente sobre escuelas de alta confiabilidad realizada por Stringfield, Reynolds y Shaffer (2008)

13 Cremers y Reezigt (1996)

14 Sammons (2007)
 10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso 11

El análisis proporciona nuevos datos empíricos que muestran que es – la forma en que las estrategias de liderazgo para desarrollar personas se
la combinación y acumulación de acciones y estrategias a lo largo del vinculan con la cultura colaborativa del maestro, y con altos estándares
tiempo lo que resulta en la mejora escolar: el liderazgo de los académicos y motivación positiva del alumno y una cultura de aprendizaje
directores directamente crea e influye en las mejoras en la
organización escolar y en el entorno de enseñanza y aprendizaje, que
a su vez mejora los resultados de los alumnos.
– las asociaciones positivas entre la mejora de las condiciones escolares para

la enseñanza y el aprendizaje y mejores resultados en términos de

Los hallazgos complementan los análisis de estudios de casos cualitativos, que comportamiento de los alumnos, asistencia de los alumnos y motivación del
muestran claramente que los directores exitosos seleccionan estrategias de alumno y cultura de aprendizaje
liderazgo de acuerdo con su contexto. De particular interés son:
Todas estas diversas conexiones estadísticas se examinan15y explicado
– el papel que juega la confianza de los directores en los maestros, tanto en relación
con más profundidad en los estudios de caso.
con el SLT como con el liderazgo del personal en general
Las estrategias citadas con mayor frecuencia utilizadas para mejorar los resultados
– el vínculo importante entre el rediseño de la organización y el
de los estudiantes se muestran en la Tabla 1. Hubo amplias similitudes en las
establecimiento de direcciones
estrategias y acciones citadas por los directores de primaria y secundaria, aunque los

– la forma en que el rediseño de la organización predice mejoras en las directores de secundaria citaron con más frecuencia un cambio en la cultura escolar.
condiciones escolares

tabla 1
Acciones o estrategias citadas con mayor frecuencia que conducen a mejores resultados de los alumnos

cabezas primarias % cabezas secundarias %

Fomentar el uso de datos e investigaciones 28 Fomentar el uso de datos e investigaciones 34

Procedimientos de evaluación mejorados 28 Políticas y prácticas docentes 28

Políticas y prácticas docentes 26 Cambio en la cultura escolar. 21

Cambios en el establecimiento de objetivos de alumnos 20 Proporcionar y asignar recursos. 20

Asignación estratégica de recursos 20 Procedimientos de evaluación mejorados 19

Proporcionar y asignar recursos. 19 Seguimiento de departamentos y profesores dieciséis

Promoción del desarrollo del liderazgo y CPD dieciséis Promoción del desarrollo del liderazgo y CPD 15

Ver DCSF (2009)

15
1210 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso
Es difícil resumir la complejidad de las combinaciones y los niveles de las
estrategias de liderazgo que afectan directa e indirectamente el éxito escolar
en la mejora de los resultados de los alumnos. Los siguientes extractos de
nuestros estudios de caso, sin embargo, dan un sabor:
Es una visión compartida. Nosotros, en el equipo de alta dirección,
sabemos hacia dónde vamos y ponemos mucho esfuerzo en el
desarrollo profesional continuo, analizando las necesidades de
capacitación del personal y compartiendo esa información. Todos los
altos directivos, en un programa continuo, supervisan sus áreas
temáticas. Reflexionamos sobre lo que estamos haciendo, no solo por
nosotros mismos. Involucramos al personal en las evaluaciones.
Evaluamos cualquier recurso nuevo, se evalúan las estrategias de
intervención y, si no son efectivas, las descontinuamos. Si son efectivos,
los aumentamos.
subjefe secundario
El director dirigirá la escuela de muchas maneras diferentes. Está
muy seguro de hacia dónde quiere ir, por lo que tiene muy claros
sus objetivos, pero también es muy colegiado en el sentido de que
preguntará '¿Qué piensas?' y '¿Cómo podría su departamento y su
etapa clave contribuir a esto?', '¿Qué quiere hacer?', '¿En qué
necesita capacitación?' o '¿Cómo quieres desarrollarte?'
Profesor de primaria
Tratamos de dar a las personas responsabilidades y
responsabilidades compartidas. Eso sucedió a través de la
introducción de responsabilidades de enseñanza y aprendizaje. Los
líderes intermedios ahora son muy responsables de sus áreas y hay
líneas de responsabilidad muy claras. Entonces, es casi como si
fueran unidades dentro de la escuela, y mis mejores líderes han sido
enviados a la línea de gestión de los departamentos que no lo están
haciendo tan bien.
cabeza secundaria
Todo el mundo es líder de algo. Si le das a la gente la propiedad,
entonces harán un buen trabajo. Si tuviera que hacerlo, diría que
mi rol es monitorear y evaluar lo que está sucediendo en cualquier
forma en que se haga, y si algo no funciona, entonces ese sería el
momento de averiguar por qué no funcionó.
jefe principal
Reclamo 7:Hay tres fases amplias de
éxito en el liderazgo
Los jefes exitosos priorizan las combinaciones de estrategias y las
gestionan dentro y a lo largo de tres amplias fases de éxito.
Los jefes identificaron una serie de fases generales en sus
trayectorias de liderazgo. Si bien el número de fases difería, podrían
clasificarse en tres encabezados amplios: temprano (fundacional),
medio (de desarrollo) y posterior (enriquecimiento).
En elfase temprana, jefes priorizados:
– mejorar el entorno físico de la escuela para crear condiciones más
positivas y de apoyo para la enseñanza y el aprendizaje, y para los
profesores y alumnos
– establecer, comunicar e implementar estándares escolares para el
comportamiento de los alumnos
– reestructurar el equipo de liderazgo sénior y sus funciones y
responsabilidades
– implementar sistemas de gestión del desempeño para todo el
personal: hubo diferencias en el tiempo y el énfasis entre los sectores,
pero en general esto tuvo el efecto de distribuir más el liderazgo y
condujo al desarrollo de un conjunto de valores organizacionales
En elfase media, jefes priorizados:
– la distribución más amplia de roles y responsabilidades de liderazgo
– un uso más regular y enfocado de los datos para informar la toma de decisiones
sobre el progreso y el rendimiento de los alumnos; los objetivos de aprendizaje y el
establecimiento de metas fueron prácticas importantes en todas las escuelas del
estudio de caso
En elfase posterior, las estrategias clave de los directores relacionadas con la personalización
y el enriquecimiento del plan de estudios, así como una distribución más amplia del liderazgo.
En las escuelas en contextos más desafiantes, se hizo mayor
atención y esfuerzos en la fase inicial para establecer, mantener
y sostener políticas escolares para el comportamiento de los
alumnos, mejoras en el entorno físico y mejoras en la calidad de
la enseñanza y el aprendizaje que en otras escuelas.
La Figura 2 ilustra estas tres fases, las combinaciones de
estrategias utilizadas y el impacto que tuvieron en la calidad
de una escuela.
 10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso 13

Figura 2
Ejemplo de fases de éxito de liderazgo en una escuela primaria en circunstancias muy desafiantes

1. Salida de medidas 2. Apropiación: una agenda

especiales (1999-2000) inclusiva (2000-2002)

Enseñanza enriquecedora y Visión y valor: desarrollar la

ambiente de aprendizaje misión de la escuela Inspección Ofsted
2007
Hacer que la escuela sea segura Distribuyendo el liderazgo (Pendiente)

Mejorar la enseñanza y Prioridad persistente en la enseñanza y el

aprendizaje en las aulas aprendizaje

Éxito del liderazgo
en términos de efecto sobre los
resultados generales de los alumnos
Predicar con el ejemplo
Establecimiento de un estudiante
política de conducta y
mejorar la asistencia
Visión y valores
Desarrollo de recursos
Inspección Ofsted
– convertirse en una escuela de pensamiento
– desarrollo curricular 2002
(Muy bien)
Gestión del desempeño y CPD
Inclusividad: integrar a estudiantes de
diferentes ámbitos sociales y
antecedentes culturales
3. Desarrollo de la creatividad (2002-2005) 4. Todos
Centrarse en el seguimiento y la evaluación un líder
Reestructuración del liderazgo (2005-presente)

Involucrar a la comunidad Creativo

camaradería
Evaluación (personalizada) y creatividad

Situar el bienestar del personal en el Autoevaluación

centro de la mejora escolar
Inspección Ofsted
Personalizado
1998
Ampliando horizontes aprendiendo
(Medidas especiales)

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 en adelante

Nuestro reclamo también se ilustra con extractos de estudios de casos de

escuelas secundarias donde la primera fase se describió como conseguir el
personal adecuado, la segunda proporcionó un mayor enfoque en el desarrollo
del currículo y la tercera se caracterizó por la innovación y el cambio del
currículo.

Fase 1: Conseguir la dotación de personal adecuada

Una cosa que noté que todos sufrimos fue [problemas con] la
retención y contratación de maestros, así que decidimos hacer
crecer los nuestros. Solicitamos a la Agencia de Capacitación y
Desarrollo para Escuelas (TDA) y a la Universidad Abierta obtener
permiso para llevar a cabo nuestra propia formación inicial de
docentes centrada en la escuela (SCITT) y obtener convalidaciones
para nuestro certificado de posgrado en educación (PGCE) otorgar.
Creo que ahora estamos en el año 10 u 11 de nuestra capacitación
docente y muchos de mis empleados y el personal de otras
escuelas son maestros locales y esa fue una etapa importante en
el desarrollo no solo de mi escuela sino de otras escuelas en su
maestro en el trabajo
formación y enseñanza en el centro de la ciudad. Esto es diferente
a la enseñanza en los suburbios frondosos porque hay tantos
desafíos que requieren un tipo especial de capacitación en el
trabajo. La Universidad Abierta, Ofsted y la TDA nos han elogiado
por nuestro trabajo. Y es reclutar maestros a través de la división
étnica lo que es importante y eso ha sido un gran éxito para
nuestras escuelas, por dos razones, una pudimos capacitar a
nuestros propios maestros para enseñar de la manera que
queremos que enseñen, y dos haciendo algunos de nuestro
personal son mentores y líderes de materias y tutores
profesionales para estos estudiantes.
cabeza secundaria
14 10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso

Fase 2: Mayor enfoque en el currículo
Al principio tenía un plan de cinco años, pero mirando hacia atrás,
en realidad todo estaba funcionando hacia la meta final. Cada
fase se centró en hacer que la siguiente fase funcionara.
Entonces, para empezar, me concentré en la dotación de personal y
hacerlo bien, pero otras cosas avanzaron gradualmente al mismo
tiempo. Luego, el enfoque cambió al currículo. No es como si pudieras
concentrarte en una cosa y olvidarte de todo lo demás.
La siguiente diferencia que hice, junto con esto que siento, tuvo
que ver con el plan de estudios. Cuando empezamos, cuando
Llegué, el plan de estudios era muy simple en el sentido de que era
principalmente un programa GCSE para Key Stage 4. Key Stage 3 está
mucho más regido e impulsado por los requisitos del tipo DfES, pero
con Key Stage 4 comenzamos a ser muy creativos con él. ,
simplemente porque reconocimos las necesidades de los estudiantes.
cabeza secundaria

cabeza secundaria

Fase 3: Innovación y cambio curricular

Ahora tenemos... planes de aprendizaje individuales (ILP), que
ahora unen el hogar y la escuela. Pedimos los comentarios de
los padres y todos nuestros niños dotados y talentosos ahora
tienen un ILP, todos los niños en acción tienen un ILP.
jefe principal
Si una niña viene aquí con un idioma que no sea inglés y es
examinable en GCSE y A-level, la alentaré a que lo haga, y hemos
descubierto que eso ha tenido un efecto secundario en el
rendimiento en el resto. del plan de estudios porque muchas de
estas niñas obtuvieron A tanto en GCSE como en AS- y A-level y
eso continúa. Entonces, son pequeñas cosas como esa
realmente, construir sobre las fortalezas con las que los alumnos
vienen a la escuela que hemos capitalizado y al mismo tiempo
tratar de llenar los vacíos.
cabeza secundaria
Así que estamos en esa etapa en la que hemos revisado nuestra
oferta curricular para el año 7 y se basará en competencias. Tiene
un enfoque transversal, un enfoque interdisciplinario. Y el punto
de partida es cómo entregamos estas competencias que
queremos que los niños desarrollen en lugar de cómo enseñar en
historia, cómo enseñar en geografía. Así que estamos
comenzando con este nivel de competencia y se trata de crear
estudiantes que puedan trabajar en el siglo XXI.
asistente de jefatura secundaria
Creo que la nueva iniciativa más emocionante en este momento es el
plan de estudios de apertura de mentes que acabamos de comenzar
en el año 7. Eso va excepcionalmente bien.
profesor de secundaria

Ha habido muchas cosas que creo que juntas se han movido. Un
plan de estudios más personalizado, también nos hemos estado
moviendo hacia un plan de estudios más personalizado. Esfuerzos
de toda la escuela, terminar el trabajo del curso, varias cosas así.
cabeza secundaria
Cada estudiante está haciendo un plan de estudios personal, algo
que hemos diseñado para ellos para ayudarlos a sacar lo mejor
de la escuela mientras buscan sus diversas opciones de plan de
estudios.
cabeza secundaria
Estamos adaptando el plan de estudios una vez más. Estamos tratando
de asegurarnos de tener una oferta mucho más vocacional, buscando
calificaciones más orientadas a la vocación. También estamos tratando
de garantizar que entregamos calificaciones cuando son apropiadas
para los jóvenes, por lo que ahora se ha impulsado mucho más hacia el
Año 9, con la creencia de que si una persona joven obtiene una
calificación acreditada más temprano en su vida, entonces en realidad
podrían valorar la educación porque no se ven a sí mismos como recién
salidos de una especie de fábrica de salchichas.
jefe de departamento de secundaria

Introdujimos un plan de estudios acelerado, por lo que ahora tenemos

algunos [alumnos] de Year 11 que tienen cinco GCSE de grado superior.
Tenemos una mujer joven con siete. Así que ese fue un cambio
dramático de ataque. Sabíamos que los departamentos de historia y
geografía no estaban funcionando bien, así que hicimos que optaran
por humanidades y entrada temprana, así que los niños hacen un curso
de humanidades en Year 9, Year 10 con entrada temprana, y eso ha
funcionado hasta cierto punto.

cabeza secundaria

Reclamación 8:Los jefes crecen y aseguran el éxito superponiendo
estrategias y acciones de liderazgo
Los directores eficaces emiten juicios, de acuerdo con su contexto, sobre el
momento, la selección, la pertinencia, la aplicación y la continuación de las
estrategias que crean las condiciones adecuadas para una enseñanza, un
aprendizaje y un rendimiento de los alumnos efectivos dentro y a lo largo de
amplias fases de desarrollo.
La Figura 3 ilustra la forma en que un jefe secundario construyó
estrategias a lo largo del tiempo, estableciendo el marco fundamental
para el éxito y avanzando a través de distintas fases en su enfoque.
Algunas estrategias no continuaron en cada fase, por ejemplo, la
reestructuración, que fue una característica particular de la fase inicial.
Otros crecieron en importancia y formaron cimientos significativos sobre
los cuales se podrían construir otras estrategias. Por ejemplo, aumentar la
confianza en el uso de datos, que comenzó en la fase 2, fue un paso
necesario en el camino hacia el desarrollo de un currículo personalizado
complejo en las fases 3 y 4. Luego, las dos estrategias continuaron
desarrollándose en conjunto. Estaba claro que en la fase posterior, se
estaban implementando simultáneamente una serie de acciones
estratégicas. Algunas tenían una prioridad más alta que otras, pero fue la
combinación de acciones, junto con la ampliación y profundización
gradual de las estrategias, lo que permitió que las estrategias posteriores
tuvieran éxito y que el liderazgo del director tuviera un impacto tan
poderoso en los resultados de los alumnos.
Así que aprendí eso aquí sobre el liderazgo distributivo, pero
no creo que el director hubiera hecho eso en los primeros
días, y si yo fuera un director nuevo en una escuela, no lo
haría de inmediato. Me gustaría saber todo lo que estaba
pasando y creo que podría ser una fase de su liderazgo
cuando entra el liderazgo distributivo. Como nuevo jefe, no
sabe qué tan buenos son su adjunto o los líderes principales.
Querrás estar más involucrado inicialmente hasta que sientas
que puedes soltar las riendas.
jefe principal
10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso 15
Al principio había mucho que decir. No fue democrático. Yo estaba
haciendo la mayor parte de la toma de decisiones. Además,
estaba haciendo muchas de las observaciones de lecciones y
luego, junto a mí, el equipo de liderazgo sénior, cuando sentí que
estaban listos. Ahora las cosas han cambiado. Los líderes medios
en la segunda fase y ahora los profesores y alumnos participan en
la toma de decisiones y las responsabilidades se distribuyen en
toda la escuela.
jefe principal
Ahora, es más un enfoque en la creatividad y el disfrute de hablar y
escuchar. Tenemos un maestro especialista que viene, tenemos teatro
y simplemente vinculamos las asociaciones creativas para que se
involucren en la escuela. Todavía tenemos el enfoque de impactarlo en
la escritura, un enfoque muy claro, pero es '¿Cómo podemos inspirar a
los niños?' Siento que esa es la fase en la que se encuentra la escuela
ahora.
subdirector de primaria
En realidad, fue un período de muchas luchas, los alumnos no
siempre respondían... y algunos miembros del personal también
estaban muy en contra de esto. En este período, gran parte de ese
personal se mudó, por una variedad de razones, perdimos mucho
personal. Permitió que se abrieran muchas puertas porque se podía
contratar personal que estuviera en sintonía con el espíritu que el
nuevo jefe quería implementar ahora.
profesora superior de secundaria
La nueva estructura de personal por la que pasamos también,
creo que ayudó a agregar más dirección. En lugar de tener una
cantidad de departamentos pequeños, creo que todo está bajo un
paraguas más manejable y tenemos menos personas pero más
dirección en el rol de gerencia intermedia, en lugar de estar
repartido entre muchos jefes de departamentos pequeños.
profesor de secundaria
dieciséis10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso

figura 3
Una ilustración del uso de estrategias de liderazgo en capas en una escuela secundaria

Escuela 18: Eyhampton

Nota: El ensanchamiento de las líneas indica un mayor enfoque en el área, el

Enriquecimiento y personalización del currículo
estrechamiento de las líneas indica un menor enfoque en el área

Distribuyendo el liderazgo

Cuidado pastoral

Voz de alumno

uso de datos

Gestión del desempeño y aumento de

la calidad de la enseñanza

Entorno físico

Comportamiento del alumno

Altas expectativas y espíritu escolar

Formación y desarrollo

Reestructuración

Fase 1: 1996 Fase 2: 2000 Fase 3: 2002 Fase 1: 2005

Reclamación 9:Los jefes exitosos distribuyen el liderazgo Nuestra investigación identificó que la distribución de roles y responsabilidades

progresivamente de liderazgo fue una característica en desarrollo en todas las escuelas y fue
iniciada y alimentada por los directores a lo largo del tiempo. Además, las líneas
Existe una conexión entre la mayor distribución de roles y
de éxito del director en el Apéndice 1 indican vínculos probables entre una
responsabilidades de liderazgo y la mejora de los resultados de
mayor distribución del liderazgo, mejores juicios Ofsted y mejores resultados de
los alumnos.
los alumnos.
En nuestra revisión anterior (Leithwood et al, 2006), argumentamos que el
Los jefes principales y secundarios en los estudios de caso se apresuraron a
liderazgo escolar tiene una mayor influencia en las escuelas y los
distribuir el liderazgo al compartir nuevos roles y responsabilidades en todo
estudiantes cuando está ampliamente distribuido. En los tres años
el equipo de liderazgo sénior en la fase inicial o intermedia de su mandato.
transcurridos desde entonces, hemos acumulado mucha más evidencia
Sin embargo, más de la mitad de estos jefes señalaron que más allá de este
sobre el liderazgo distribuido, la mayoría de los cuales se pueden encontrar
pequeño grupo de personal, habían sido más autocráticos en la fase inicial,
en dos fuentesdieciséis. La nueva evidencia indica que:
trabajando para generar confianza entre ellos y una variedad de personal
– la distribución del liderazgo es común en las escuelas, pero los patrones antes de pasar a una distribución más amplia de roles de liderazgo.
de distribución varían responsabilidades y responsabilidades en las fases media y posterior de su
liderazgo.
– la distribución de la responsabilidad y el poder del liderazgo
varía según el contexto local

dieciséisUn texto editado por Leithwood, Mascall & Strauss (2008) y un resumen de evidencia de investigación sobre liderazgo distribuido por Harris (2009)

Esto presenta un patrón de distribución de liderazgo progresivo y
selectivo en el tiempo, determinado por cuatro factores:
– el juicio del director sobre lo que era correcto para la escuela
en las diferentes fases de su desarrollo
– el juicio del jefe sobre la disposición y la capacidad del
personal para dirigir
– la medida en que se ha establecido la confianza
– la propia formación, experiencia y capacidades del jefe
La superposición de estrategias de liderazgo a lo largo del tiempo significa que
habrá un enfoque en algunas fases en combinaciones particulares y, dentro de
estas, diferencias en la intensidad de la aplicación. Tal estratificación de
estrategias se demostró en los datos del estudio de caso como fundamental
para el éxito del liderazgo:
Les doy responsabilidades adicionales y, a medida que pasa el tiempo,
las responsabilidades cambian. Una de las cosas que tengo ganas de
hacer cada año es reflexionar sobre las responsabilidades de todos y
cambiarlas para que nadie tenga la misma responsabilidad para
siempre, porque creo que eso es descalificación. Significa que no ha
probado sus habilidades de gestión en un área diferente.
jefe principal
Siempre hemos tenido buenas relaciones, pero creo que las
relaciones se desarrollan con el tiempo y no es algo que
sucederá de la noche a la mañana porque tiene que haber
confianza en ambos lados. Tienen que confiar en mí y yo tengo
que confiar en ellos, pero es algo que puedes fomentar. Depende
del tiempo, el compromiso, un grado de franqueza y apertura,
pero también de la sensación de estar preparado para ser
desafiado, y eso no siempre es fácil, especialmente si te sientes
un poco vacilante o vulnerable.
jefe principal
Durante los primeros cinco años de liderazgo aquí, fui más
autocrático porque necesitaba que se hicieran las cosas. Mantuve
a la gente informada pero no involucré a mis colegas. Los
siguientes cinco años comencé a delegar el liderazgo en el equipo
de liderazgo sénior y los mandos intermedios.
cabeza secundaria
En las primeras etapas, cuando tienes un personal muy joven que
no tiene mucha experiencia, asumes un rol de liderazgo mucho
más directo. A medida que el personal adquiere más experiencia,
puede [delegar] muchas cosas en ellos, tomar el control y trabajar
con ellas. Entonces, hay fases de distribución, dependiendo del
personal.
jefe principal
Bryk y Schneider (2002)
17
18Luis (2007: 4)
Leithwood, Mascall, Strauss, Sacks, Memon y Yashkina (2007); Woolfolk Hoy, Hoy, Kurz (2008)
19
10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso 17
Reclamación 10:La distribución exitosa del liderazgo
depende del establecimiento de la confianza.
La confianza es esencial para la distribución progresiva y eficaz del
liderazgo. Está estrechamente asociado con una ética escolar positiva,
mejores condiciones para la enseñanza y el aprendizaje, un mayor sentido
de autonomía del docente en el aula y una mejora sostenida en el
comportamiento, la participación y los resultados de los alumnos.
Investigaciones anteriores han establecido fuertes vínculos entre la mejora
escolar y la confianza entre el director y el maestro, el maestro y el maestro, los
profesionales de la escuela y los padres.17. La investigación también ha
afirmado que la confianza en los líderes determina el desempeño
organizacional y es un producto del desempeño organizacional.18. Nuestra
investigación confirma y amplía estos hallazgos.
La distribución del liderazgo a lo largo del tiempo por parte de los jefes en
esta investigación fue una expresión clara de la importancia que le dieron a
ganarse la confianza de los demás y brindarles confianza. Los jefes
desempeñaron un papel activo e instrumental en la distribución del
liderazgo y esto aumentó el compromiso y la autoeficacia del personal.
Para estos jefes, el liderazgo distribuido efectivo dependía de cinco
factores clave de confianza:
– valores y actitudes:Creencias de que las personas se preocupan por sus
estudiantes y que trabajarían duro para su beneficio si se les permitiera
perseguir los objetivos con los que estaban comprometidos.
– disposición a confiar:experiencia de los beneficios derivados de
relaciones de confianza anteriores
– integridad:la medida en que otros confiaban en ellos
– repetidos actos de confianza:permitiendo la distribución creciente de
roles de liderazgo, responsabilidades y responsabilidades y la ampliación
de la participación de las partes interesadas
– construir y reforzar la confianza individual en las relaciones y en
la organización:a través de interacciones, estructuras y estrategias
que demostraron consistencia en valores y visión y resultaron en éxito
Investigaciones recientes encuentran una relación significativa entre una forma
coordinada de distribución de liderazgo descrita como alineación planificada y el
optimismo académico de los docentes.19. La alineación planificada involucra a los
miembros de un grupo de liderazgo que planifican sus acciones juntos, revisando
periódicamente el impacto de estas acciones y revisándolas en consecuencia. El
optimismo académico es una combinación de confianza docente, eficacia docente y
buena ciudadanía organizacional, todos los cuales están asociados con el
rendimiento de los estudiantes.
Construir y mantener la confianza y la confiabilidad jugaron un papel clave en el
éxito a largo plazo de las escuelas del estudio de caso. Tener confianza hizo que
fuera más factible lograr cambios en una variedad de aspiraciones, expectativas
y prácticas y, como resultado, los jefes estaban preparados para asumir riesgos
informados.
1810 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso
Y las cosas se desarrollaron y provocaron algo más, por lo
que el medio ambiente fue definitivamente la clave. Luego,
cuando fue el primer día de Inset y hablé con el personal,
hablé mucho sobre mis creencias y mis expectativas y
supongo que sentí que la confianza era una parte muy
importante de una escuela exitosa. Reconocí que acababa de
salir del salón de clases también y [sabía] cómo era en el
salón de clases.
jefe principal
Tradicionalmente, las personas ven el monitoreo como algo que
les sucede a ellos por parte de personas que están por encima de
ellos. Debido a que la cultura aquí es tan 'todos han estado aquí
por mucho tiempo y conocen a todos', el monitoreo es un poco
más fácil porque no te sientes amenazado. Hay una confianza allí.
La gente reconoce cuál es tu experiencia. Así que cuando dices
'esto sería aún mejor si...' ellos saben que sabes de lo que estás
hablando. Estamos tratando de ser auto-supervisados. Y eso tiene
que ver con el proceso de autoevaluación.
profesor de secundaria
La cultura y el espíritu de la escuela, creo, es una de sus grandes
fortalezas y se trata de responsabilizar a todo el personal de la escuela,
que todos tengan la responsabilidad y sientan que son una parte vital y
que van a tomar una parte vital en Toma de decisiones. Entonces, la
forma en que dirijo es dando ese poder a otros miembros del personal
para que tomen sus decisiones.
cabeza secundaria
Creo que hay confianza y mucho permitir que mi personal tome
las riendas de mi departamento. Entonces, en lugar de venir
desde arriba, en realidad es al revés. He compartido mi visión con
ellos, mientras que en algunos lugares no están muy dirigidos
desde arriba sobre lo que deberían estar haciendo. La
comunicación es la clave, tener ese vínculo y tener esa puerta
abierta con los miembros superiores del personal es algo crucial.
Por lo tanto, son accesibles en términos de cualquier idea,
consulta o pregunta que tenga.
jefe de departamento de secundaria
No creo que nadie aprenda, ya sea un niño o un adulto,
pueden hacer lo que se espera de ellos, pero no aprendes
mucho si estás asustado. Lo que tienes que tener es un
clima de confianza. Para los docentes es la confianza
profesional. No pretendo siempre hacer las cosas bien,
muy a menudo las hago mal. Por lo tanto, debe dar
crédito y elogios donde se debe, y debe estar preparado
para decir '¿Cómo puede mejorarlo?', '¿Ha intentado tal y
tal cosa?'
jefe principal
La gente parece saber lo que está haciendo y he trabajado
antes en escuelas donde todo está dispuesto para ti: 'lo
haces así, esto y esto', y era muy diferente entre el personal.
Hay algo acerca de ser de confianza, creo. Creo que es alta
responsabilidad: poca confianza; alta confianza: baja
responsabilidad. Creo que es el segundo. La gente siente que
puede continuar con su trabajo y se confía en ellos.
Profesor de primaria
[El jefe] obviamente confía en mi toma de decisiones en ese tipo
de área. Es algo significativo que un miembro del personal venga
a la escuela. El hecho de que confíe en mí para tomar esa decisión
y no la cague por completo, es bueno. Entonces, creo que se ha
vuelto cada vez más capaz de hacer ese tipo de cosas. Y creo que
es porque hemos tenido más éxito, y probablemente las personas
dentro de las estructuras sean las personas adecuadas para
hacerlo, pero obviamente ese reconocimiento de lo que está
sucediendo es, en general, bastante positivo porque hemos tenido
bastante éxito.
jefe de departamento de secundaria
 10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso 19

Conclusiones

– El director es la principal fuente de liderazgo en una escuela y
desempeña el papel principal en la promoción del cambio para la mejora.
Las estrategias que mejoran los logros medibles de los alumnos
representan una capa esencial del trabajo de los líderes exitosos y las
estrategias que construyen y mantienen una variedad de otros
resultados de bienestar personal y social representan otra capa esencial
(afirmación 1). Los líderes exitosos usan su conocimiento práctico e
intuición y se basan en un repertorio de estrategias de liderazgo
(afirmación 2).
– Las escuelas que logran y mantienen la mejora en el rendimiento
académico y el bienestar de los alumnos están dirigidas por directores que
– La confianza y la honradez entre el personal, los alumnos y la
comunidad son elementos clave en la distribución progresiva del
liderazgo. Generar confianza requiere altos niveles de habilidad de
diagnóstico, la posesión de altos niveles de cualidades emocionales e
intelectuales, y la capacidad de combinar el poder posicional con la
influencia personal y social (afirmaciones 9 y 10).
Nuestra investigación demuestra de manera concluyente que no existe un
enfoque de liderazgo único y que mejor se adapte: el liderazgo exitoso es sensible
al contexto.
También muestra que mejorar las capacidades cognitivas,

tienen sólidos valores éticos y propósitos morales. Los directores fomentan emocionales y prácticas de los jefes para lograr la eficacia y el

el éxito en las escuelas a través de la articulación sostenida, la éxito más amplio requiere programas de capacitación y

comunicación y la aplicación de valores fundamentales con una variedad de desarrollo que presten atención a:

partes interesadas internas y externas, utilizando altos niveles de

– los desafíos de los contextos personales, organizacionales y
cualidades y habilidades intelectuales e interpersonales (afirmación 3).
políticos particulares en los que los jefes trabajan o es probable

– Los líderes exitosos utilizan las mismas prácticas básicas de liderazgo, pero que trabajen
no existe un modelo único para lograr el éxito. Las diferencias en la
– el desarrollo de conjuntos claros de valores, cualidades
experiencia y el contexto afectan la naturaleza, la dirección y el ritmo de las
interpersonales, habilidades de diagnóstico y capacidad de juicio
acciones de liderazgo (afirmaciones 4 y 5).

– Los jefes logran el éxito combinando progresivamente capas de

estrategias y acciones para cumplir con su propósito. Estos se aplican
a lo largo de amplias fases de mejora escolar, teniendo en cuenta la
experiencia y la capacidad profesional de las personas y los entornos
normativos internos y externos (afirmaciones 6, 7 y 8).
20 10 afirmaciones sólidas sobre el liderazgo escolar exitoso

Apéndice 1

Figura A1
Ejemplo de prácticas de liderazgo y cambios en los resultados de los alumnos de secundaria durante tres años: un modelo de ecuación estructural (N=309)

El análisis de ruta anterior muestra los procesos que vinculan el

liderazgo efectivo en diferentes niveles con mejores resultados
escolares. Las líneas entre los cuadros muestran cómo se vinculan
entre sí, y las cifras indican el significado del vínculo. En el informe
final del proyecto se proporciona una explicación detallada de los
métodos y resultados.20.

Ver DCSF (2009)

20

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