TF NX83 Grupo2

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Gerencia Comercial Multinacional

Docente: Jimmy Elías Sánchez Gómez
Consultoría a la empresa Senpai Saneamiento S.A.C

en Ecuador
Integrantes
Apellido y Nombre Participación

Blazquez, Juan 100%
Gutierrez, Melissa 100%
Ríos, Marcelo 100%
Rojas, Ricardo 100%
Roldan, Luis 100%
Santamaria, Wendy 100%
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Tabla de Contenidos
Capítulo 1 5
1.Introducción (Roldan, Luis Felipe) 5
2. Información General (Gutierrez, Melissa) 6
Capítulo 2 7
1.Ciclo de Vida de la Empresa (Roldan, Luis) 7
2. Matriz BCG (Santamaria, Wendy) 9
3. Diagrama Ishikawa (Rojas, Ricardo) 11
4. Las 5 fuerzas de Porter (Blázquez, Juan) 12
5. Foda cruzado (Gutierrez, Melissa) 18
6. Matriz Ansoff (Ríos, Marcelo ) 22
Capítulo 3 23
1. SEMANA 1: MARKETING INTERNACIONAL (Santamaria, Wendy) 23
1.1. BASE TEÓRICA 23
1.2. ANÁLISIS CRÍTICO 27
1.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 28
2. SEMANA 2: TEORÍA DE INTERNACIONALIZACIÓN (Roldan, Luis ; Gutierrez,
Melissa) 29
2.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 32
3. SEMANA 3: ESTRATEGIAS DE ENTRADA A NUEVOS MERCADOS: PARTE 1
(Blázquez, Juan; Ríos, Marcelo y Rojas, Ricardo) 33
3.2 ANÁLISIS CRÍTICO 34
4. SEMANA 4: ESTRATEGIA DE ENTRADA A NUEVOS MERCADOS: PARTE 2
(Blázquez, Juan; Ríos, Marcelo y Rojas, Ricardo) 36
4.1 BASE TEÓRICA 36
5. SEMANA 6: DECISIONES SOBRE PRODUCTO Y ESTRATEGIAS DE BRANDING
(Juan Blázquez y Ricardo Rojas) 41
5.1. BASE TEÓRICA (Juan Blázquez) 41
5.2. ANÁLISIS CRÍTICO (Juan Blázquez) 44
5.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN (Ricardo Rojas) 46
6. SEMANA 7: DECISIONES SOBRE EL PRECIO (Marcelo Ríos y Ricardo Rojas) 47
6.1. BASE TEÓRICA (Marcelo Ríos) 47
6.2. ANÁLISIS CRÍTICO (Marcelo Ríos) 49
6.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN (Ricardo Rojas) 50
7. SEMANA 9:DECISIONES SOBRE DISTRIBUCIÓN (Roldán, Luis; Gutiérrez Melissa)
51
3

8. SEMANA 10: DECISIONES SOBRE PROMOCIÓN (Santamaria, Wendy) 54
9. SEMANA 12: NEGOCIACIONES MULTICULTURALES (Blazquez, Juan; Santamaria,
Wendy) 65
10. SEMANA 13: ORGANIZACIÓN, ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
GLOBAL (Rojas Ricardo, Roldan Luis) 69
10.1. BASE TEÓRICA (Rojas Ricardo) 69
10.2. ANÁLISIS CRÍTICO (Roldán Luis) 72
10.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN (Rojas Ricardo, Roldan Luis) 72
11. SEMANA 14: MÉTRICAS DE GESTIÓN INTERNACIONAL-BSC (Ríos Marcelo,
Gutierrez Melissa) 72
11.1. BASE TEÓRICA (Ríos Marcelo) 72
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Lista de Tablas
Tabla 1. Foda cruzado 20

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Lista de Figuras
Figura 1. Ciclo de vida del producto 7
Figura 2. Matriz BCG 11
Figura 3. Diagrama Ishikawa 12
Figura 4. Las 5 fuerzas de Porter 18
Figura 5. Matriz Ansoff 22
Figura 6. La tarea del Marketing Internacional 24
Figura 7. Fuerzas impulsoras y restrictivas que influyen en la integración global 25
Figura 8. Isologotipo Sepai 44
Figura 9. Mix de Comunicación Internacional 55

Figura 10. Overview: Digital in The Americas in 2020 57
Figura 11. Annual Change in Digital use in the Americas 60
Figura 12. Internet Penetration by Region 60
Figura 13. Página web de Senpai Saneamiento S.A.C 61
Figura 14. Perfil de Facebook de Senpai Saneamiento Ambiental S.A.C 62
Figura 15. Post de la página de Facebook de Senpai Saneamiento S.A.C 62
Figura 16. La mejor alternativa a un acuerdo negociado 68
Figura 17. La comunicación a nivel jerárquico 73
Figura 18. Comunicación organizacional 73
Figura 19 :Organigrama de la empresa Senpai 79

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Capítulo 1
Introducción e información general
1.Introducción (Roldan, Luis Felipe)
Se conoce como Saneamiento Ambiental, al cuidado del medio ambiente, el cual consiste en
la supervisión y mantenimiento de los espacios donde habitan las personas, con la finalidad
de poder cuidarlos de posibles riesgos que puedan presentar en el lugar donde trabajan o
habitan, estos riesgos pueden ser desde plagas de roedores, sobrepoblación de insectos hasta
microorganismos que afecten negativamente a la salud del ser humano.
Por otro lado, en el Perú presenta empresas que realizar servicios de desinfeccion,
fumigacion, limpiezas de cisternas y demás, las cuales para ello deben seguir ciertas normas
impuestas por el Ministerio de Salud, con ello se busca cumplir la calidad y seguridad que se
requiere para poder brindar estos servicios. Uno de estas normas es la N° 449-2006-SA-DM,
la cual es “Norma sanitaria para la aplicación del sistema HACCP en la fabricación de
alimentos y bebidas. Asimismo otra de las normas que tienen que seguir las empresas que
trabajan en este rubro es la N° 449-2001-SA-DM., la cual hace referencia a “Norma sanitaria
para trabajos de desinsectación, desratización, desinfección, limpieza y desinfección de
reservorios de agua, limpieza de ambientes y de tanques sépticos. Resolución Ministerial.”
Por otra parte, si se quiere internacionalizar una empresa, se está pensando en una franquicia,
puesto que de esta manera seria mas facil poder trasladar operaciones al mercado extranjero,
ya que puede usar a personas que pertenezcan al mercado local y conocen más sobre el rubro
y permite que planificar estrategias con la finalidad de crecer y posicionarse.

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2. Información General (Gutierrez, Melissa)
Senpai es una empresa que se encuentra en el rubro de saneamiento ambiental que ofrece
servicios de desinsectación, desratización, desinfección y limpieza de cisternas. Su principal
objetivo está dirigido a mejorar la calidad de vida y bienestar de las personas , previniendo y
controlando la sobrepoblación de insectos, roedores y microorganismos con el fin de evitar
cualquier situación que afecte de manera negativa la salud y el ambiente. Tiene como parte de
su compromiso entregar a sus clientes un servicio altamente calificado, siendo esta una de sus
fortalezas y lo que permite que Senpai pueda avanzar hacia el futuro generando una
atmósfera de confianza y fidelización con sus clientes.
La misión de Senpai es “Prestar un servicio de calidad para el control de plagas y
limpieza de reservorios de agua, brindando soluciones integrales en todos los
establecimientos y sectores industriales, realizando labores de acuerdo a normas y estándares
nacionales e internacionales, con personal altamente calificado que garanticen la calidad y
efectividad de los servicios.”
La visión de senpai es “Consolidarse como una de las empresas líderes a nivel nacional
en la gestión de servicios de saneamiento ambiental, brindando un servicio de calidad,
preservando el medio ambiente y garantizando la seguridad y salud de sus colaboradores y
clientes.”
Los valores de Senpai es que “cuentan con un personal calificado con un gran sentido de
integridad que mediante la razón y el esfuerzo en cada uno de los servicios genera un espíritu
emprendedor, solo se llega a este nivel cuando se trabaja en equipo, con el único objetivo de
satisfacer y cubrir las necesidades de sus clientes.”

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Capítulo 2
Análisis de Matrices
1.Ciclo de Vida de la Empresa (Roldan, Luis)
Figura 1. Ciclo de vida del producto
INTRODUCCIÓN
La empresa Senpai Saneamiento Ambiental S.A.C, inició sus actividades el 18 de
enero del 2016, es una empresa dedicada al control de plagas, en el cual solo inicio brindando
el servicio de desinsectación, y su primer trabajo lo realizó el 1 de mayo del mismo año, esta
empresa se formó con 3 socios y se logró posicionar por la calidad del trabajo que realiza y la
atención que le presta a sus clientes.
CRECIMIENTO
9
La empresa Senpai está en la etapa de crecimiento, puesto que es una empresa
pequeña que en la actualidad si bien ha diversificado en varios servicios que brinda a sus
clientes, esto se basó a partir de la demanda que se generó en el mercado en los últimos años
y a las pocas empresas que pertenecen a este rubro. Asimismo, para poder captar clientes
aplico estrategias de crecimiento, como la de penetración de mercado, ingresando con un
precio menor a la competencia. Otra de las estrategias es la de desarrollo de productos, ya que
identificó las necesidades de las empresas con las que trabaja y creo paquetes de servicios
como por ejemplo: desinfección, desratización, desinsectación, todo en un solo paquete y en
otras solo agregando dos de ellos pero más especializadas, lo cual generó la atención de
empresas reconocidas como Lima Cargo City, BCP, Sodexo, T-Gestiona con las que sigue
trabajando hasta la actualidad.

10
2. Matriz BCG (Santamaria, Wendy)
Acorde con la matriz Boston Consulting Group (BCG), se puede identificar que el
servicio de la desinfección es el producto“estrella” de la empresa. Los productos estrella se
atribuyen a estar ubicados en mercados con crecimiento eminente. Asimismo, estos productos
otorgan a la empresa un flujo de ingresos estable, sin embargo, necesita de una elevada
inversión; además, con el curso del tiempo tienden a convertirse en producto vaca.
En los últimos meses, debido a la coyuntura que se está atravesando, autoridades de
diversos lugares han aumentado sus labores de desinfección para evitar el incremento de
ciudadanos contagiados por el coronavirus. Según datos de la INDECI (2020), en las regiones
del país, principalmente Lima, Ucayali y Loreto se está enfatizando la desinfección de los
ambientes en hospitales así como en los principales sectores catalogados como focos de
infección.
Figura 2. Matriz BCG
Nota. Elaboración propia

11
3. Diagrama Ishikawa (Rojas, Ricardo)
Figura 3. Diagrama Ishikawa
Nota: Elaboración Propia

12
4. Las 5 fuerzas de Porter (Blázquez, Juan)
Un punto importante para resaltar son las 5 fuerzas de Porter en la evaluación de la
empresa Senpai, antes de empezar a analizar cada uno de sus componentes y los factores que
interactúan con la empresa en estudio; se procederá a explicar qué son, cómo es su estructura
y cada uno de los factores que interactúan en la teoría de las 5 fuerza de Porter.
En primer lugar, ¿Qué son las 5 fuerzas de Porter? Michael Porter las define como
“una manera holística de observar cualquier industria y entender la estructura subyacente que
determina su rentabilidad y nivel de competencia” (Porter, 2010). Es decir, las 5 fuerzas de
Porter es una forma gráfica para comprender el funcionamiento de la industria a estudiar e
identificar cada uno de los competidores en buscas de obtener una rentabilidad. Los
integrantes para considerar en el estudio son los competidores directos dentro de la industria a
evaluar, los proveedores, los clientes, los productos o servicios sustitutos y la posible llegada
de nuevos competidores. Este análisis se pretende utilizar para determinar los competidores
directos y los integrantes que tienen poder sobre la rentabilidad de la empresa.
En segundo lugar, se explicará la estructura utilizada por Porter para ilustrar el
comportamiento de la industria. En el centro del gráfico irá la industria a considerar, ya que la
intención es determinar los factores que afectan a dicha la rentabilidad de la industria a
evaluar, luego los diversos participantes se estructuran alrededor de la industria, como se
muestra en el gráfico #4, esto hace énfasis en cómo esos factores van a influir en la
rentabilidad de la industria.
En tercer lugar, se detallarán cada uno de los factores del gráfico y se aplicará a la
empresa Senpai. El primero son los competidores de la industria, puesto que la cantidad de
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empresas en el mercado afectará directamente las utilidades de la empresa. La existencia de
varias empresas en el mercado hace que cada una tenga una porción de este, a mayor
participación en el mercado mayores serán las ganancias de la empresa. Al aplicar esa lógica
al entorno de Senpai, se determinaron los siguientes competidores que compiten por obtener
rentabilidad en el mercado:
· Punto Rojo informa en su página web que es la primera empresa en el mercado de
servicios ambientales. Se fundó en el 1996 y realiza las siguientes actividades desinfectar
espacios, eliminar roedores y mantenimiento de reservas de agua. Además, Punto rojo cuenta
con doce sucursales entre Lima, Ica, Chincha, Ayacucho, Trujillo, Chimbote, Piura,
Cajamarca. Inclusive, esta empresa cuenta con certificaciones costa, sierra y selva (sin IGV)
y atiende a cualquier hora, cualquier día del año.
· Ageval detalla en su página web que tiene 20 años en el mercado de servicios
ambientales, lo que la coloca como la segunda empresa en ingresar al mercado. Ageval
brinda diferentes tipos de servicios, dentro de estos se encuentran los servicios de
desinsectación, desratización, manejo de plagas, tratamiento de agua, etc. La empresa cuenta
con sucursales en Piura, Cajamarca, Chiclayo, Trujillo y Lima. Ageval posee equipos
tecnológicos de alta calidad, ofrece servicios personalizados y atiende a toda hora y todos los
días del año.
· EnviroClean, como indica en su página web, se constituyó el año 2007 con la
finalidad de prestar servicios ambientales. Los servicios que brinda son desratización,
desinfección, tratamiento de agua y desinsectación. EnviroClean cuenta con sucursales en
Amazonas, Cajamarca, La Libertad, Huaraz, Lima, Pasco, Junín, Ica, Cusco, Apurímac,
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Arequipa, Moquegua, Tacna y Madre de Dios. El valor agregado de la empresa son las
certificaciones con las que cuenta.
Rodercon es una empresa fundada en el 2010 y presta servicios ambientales, según los
datos extraídos de la base de datos de la SUNAT. Rodercon ofrece los servicios de
desratización, desinfección, tratamiento de agua, desinsectación, limpieza de pozo séptico y
capacitaciones. Además, la empresa ofrece productos para el control de insectos, roedores y
aves. La empresa ejerce funciones en varias ciudades del Perú. La diferenciación de la
empresa es la atención personalizada, procesos desarrollados bajo HACCP y BPM, y
disponibilidad a toda hora y día del año.
El segundo factor de las 5 fuerzas de Porter a analizar es el poder que tienen los
competidores en la industria. El poder que posean los clientes va a depender estrictamente del
tamaño, prestigio y el capital que disponga cada cliente. La industria de servicios ambientales
ofrece servicios para todo tipo de empresa desde PYMES a Multinacionales, por lo que el
poder de negociación variara. En busca de esclarecer cualquier duda, se dará el siguiente
ejemplo la empresa la empresa multinacional alemana Siemens tendrá un mayor poder de
negociación en la industria de servicios ambientales que una discoteca de Miraflores, ya que
la empresa alemana, tiene más prestigio, poder financiero y capital. Al realizar este análisis
con la empresa Senpai, sucederá igual, el poder de negociación dependerá del cliente con el
que se trate. Por ejemplo, el BCP sede de la molina tiene más poder de negociación que
TEOS Ice Cream (clientes de Senpai). Sin embargo, se debe considerar que el poder de
negociación esté sujeto a la competencia.
El tercer factor que se procederá a analizar referente a las 5 fuerzas de Porter será la
amenaza que representa los nuevos competidores a la industria, como se mencionó

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anteriormente, las empresas que se desempeñan en el mismo rubro, se dividen el mercado,
mientras más competidores ingresen, menores serán las rentabilidades. La empresa Senpai
puede ser afectada por un ingreso de empresas que presten servicios ambientales,
específicamente en los servicios de desratización, desinsectación, desinfección y limpieza de
cisternas que son los productos ofertados por la empresa. Además, se debe considerar el
ingreso de competidores que tengan un fuerte respaldo en certificaciones que aumenten la
calidad de los servicios que ofrezcan.
El cuarto factor para examinar de las 5 fuerzas de Porter es la amenaza de productos
que puedan sustituir lo que se esté ofertando en un determinado rubro. Los productos
sustitutos representan una amenaza latente en cualquier rubro, ya que puede desplazar a la
oferta convencional que se viene ofertando en el mercado. Un ejemplo de esto es el caso del
servicio de taxi convencional y el servicio prestado por la compañía de Uber. En el caso de
Senpai, no se determinó un sustituto directo a los servicios ambientales, pero sí se encontró
productos que puedan sustituir a los productos que utiliza la empresa en cuestión. Por
ejemplo, la empresa en vez de comprar productos químicos dañinos para el medioambiente,
puede utilizar productos biodegradables eco-friendly.
El último factor a estudiar de las 5 fuerzas de Porter es el poder que poseen los
proveedores en la industria a evaluar. Los proveedores poseen diferentes aspectos que les
otorga un poder determinados. Myriam Quiroa considera que existen 5 capacidades a evaluar
para determinar la capacidad de negociación de un proveedor. La competencia del mercado es
el primer aspecto a considerar, ya que la cantidad de proveedores permitirá a cualquier
empresa de la industria tener un criterio de selección. Es decir, si el proveedor no cumple con
los requerimientos de la empresa contratante, esta se irá por otro proveedor. La segunda
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capacidad que tiene un proveedor para negociar es si existe en el mercado un exceso de
demanda, por lo que si la industria requiere cierto tipo de insumo para funcionar y solo hay
uno o dos proveedores, los últimos tendrán mayor poder. La tercera capacidad que posee el
proveedor es la calidad de su producto ofertado. Es decir, un proveedor posee criterios de
calidad mayores a la competencia, ese proveedor tendrá mayor poder en una negociación. La
cuarta capacidad del proveedor en el poder de negociación es la posible aplicación de una
estrategia de integración horizontal. Finalmente, el interés del proveedor por la industria
representará la última capacidad detallada por Quiroa, puesto que si el proveedor posee un
interés en otra industria, los insumos los dirigirá a las empresa de ese rubro.
En el caso de Senpai, los proveedores no cuentan con un control total del mercado, ni
planes para aplicar una estrategia de integración horizontal. Sin embargo, existe una
competencia por diferenciarse a través de la calidad de los servicios, los cuales son
respaldados por diversos certificados, por lo que disminuye su poder de negociación ante la
empresa en evaluación. Además, Senpai cuenta con una variedad de proveedores siendo
Fuminsumos y Grove los más utilizados. Por otro lado, estos proveedores son los
proveedores de mayor importancia para Senpai, lo que puede causar problemas ante
variaciones de precio o calidad para la compañía.

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Figura 4. Las 5 fuerzas de Porter
Nota: Elaboración propia

18
5. Foda cruzado (Gutierrez, Melissa)
Tabla 1. Foda cruzado
● Fortaleza y Oportunidad
- FO1: El personal requerido en Senpai para realizar las principales actividades
de desinsectación, desratización, desinfección y limpieza de cisternas, cuentan
con una capacitación necesaria y experiencia para realizar todos los pasos que
conlleva el manejo de cada proceso, ya que al tener un dominio correcto se
reduce el tiempo de trabajo(eficiencia) y se evita el desperdicio de insumos
(eficacia). Senpai como empresa busca sus trabajadores sean competentes en
todas sus labores para que puedan competir con el resto de empresas
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reconocidas, de esta manera Senpai también busca mantener una buena
imagen de la marca en la mente de sus consumidores.
- FO2: Manejo de un servicio personalizado por parte de los trabajadores
adecuándose a las nuevas necesidades de los consumidores. Senpai como
empresa siempre está buscando la satisfacción de las necesidades de sus
clientes por medio de los servicios que ofrece y que se pueden adaptar a las
características específicas que tiene cada consumir de acuerdo al servicio que
ellos deseen. Además, con la problemática que se está viviendo referente al
tema del covid-19 se busca implementar una mayor cantidad de trabajadores
para cubrir este nueva demanda.
- FO3: La adquisición de insumos por medio de proveedores altamente
calificados que permitan ofrecer servicios con precios adecuados dentro del
rubro. Se busca que los precios de los servicios que ofrecemos vayan acorde
de los insumos que forman parte de cada proceso, así como de los trajes y
máquinas que se requieren , ya que es muy importante la calidad de todos
estos materiales con los que se trabaja porque estos nos permite brindar un
buen servicio y que justifica el precio de cada proceso.
● Debilidades y Oportunidades
- DO1: Plan estratégico de expansión y aumento de servicio en otros
departamentos del Perú. Actualmente Senpai se encuentra brindando servicios
solo dentro de Lima departamento y a obtenido resultados positivos a los largo
de estos años. Por lo cual, se espera que en los próximos años se pueda
implementar un plan estratégico que les permite crecer y posicionarse como

20
una empresa que brinda servicios de calidad en los diferentes departamentos
del país.
- DO2: La capacitación constante del personal en el manejo de los procesos por
medio del intercambio de conocimiento entre ellos, disponibilidad teórica, que
amplía el conocimiento y reduce el personal cambiante. Senpai busca que sus
trabajadores se encuentren en un ambiente laboral favorable, donde puedan
interactuar libremente con sus compañeros y ofrecerles cursos que les
permiten actualizar constantemente sus conocimientos de los servicios.
● Fortaleza y Amenazas
- FA1: Aplicar una estratégia de costos a base del conocimiento sobre los
proveedores y el mercado, en caso de una variable negativa en la economía del
país. Senpai como empresa trata de implementar estrategias que le permitan
tener una solución en caso de darse algún acontecimiento inesperado. La
estrategia de costos le permite manejar cuáles serían sus costos principales en
los cuales tiene que incurrir y en caso se de un suceso inesperado se pueda
controlar, como en la situación que estamos viviendo actualmente referente a
al tema del covid-19. Senpai debe aplicar esta estrategia de costos para poder
sobrellevar esta problemática hasta que la estabilidad económica del país
mejore.
- FA2: Ofrecer promociones sobre los servicios de saneamiento con los insumos
debidamente certificados que permitan dar una opción a los clientes con
precios correctos. Senpai es una empresa que cuenta con certificados avalan
los proceso que realizan, así como de los insumos y materiales que utilizan,
21
por lo que, estos pueden competir con las demás empresas aplicando un precio
que vaya acorde con lo que ofrecen.
● Debilidades y Amenazas
- DA1: Evitar la rotación del personal constantemente por medio de la
capacitación y línea de crecimiento, debido a que genera una gran pérdida ante
la competencia de empresas que tiene precios menores. Senpai siempre está
pendiente de sus empleado y de la organización, por cual busca el bienestar de
ambos. De esta manera Senpai busca que sus trabajadores se puedan
desarrollar profesionalmente por medio de una línea de carrera lo que permite
que estos tenga un constante crecimiento de conocimientos y que estén a la
vanguardia, lo que fomenta a que estos trabajadores apuesten por la empresa y
se mantiene por periodos largos.
- DA2: Implementar nuevas tecnologías que faciliten el ingreso a nuevos
departamentos del país aplicando nuevos precios para acoplarse a nuevos
segmentos y en caso de la presencia de cambios climáticos se tengo un
control. Senpai es una empresa que se encuentra actualizada constantemente y
sabe que nos encontramos en una época de desarrollo tecnológico, por lo cual
busca utilizar nuevas tecnologías que les permita desarrollarse en nuevos
mercados y así crecer durante los próximos años.

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6. Matriz Ansoff (Ríos, Marcelo )
Figura 5. Matriz Ansoff
Senpai Saneamiento Ambiental SAC es una empresa que solo labora en la capital
peruana, por lo que el cuadrante III y IV (Desarrollo de mercados y Diversificación) resalta
que la empresa no tiene actividad. Sin embargo, en el mercado actual que vendría a ser Lima
desarrolla penetración de mercados, ya que brinda servicios de calidad a un precio menor que
el de la competencia y esto se da debido a que la empresa es relativamente nueva y se
encuentra en crecimiento. También, adopta un desarrollo de productos debido a que no solo
ofrece el servicio de desinsectación, pues la empresa ha implementado otros servicios como
la desratización, desinfección y limpieza de cisternas.

23
Capítulo 3
Aplicación del curso
1. SEMANA 1: MARKETING INTERNACIONAL (Santamaria, Wendy)
1.1. BASE TEÓRICA
El marketing internacional hace referencia a la estrategia de gestión empresarial que
posibilita explotar mejor las oportunidades que ofrecen los mercados extranjeros y afrontar la
competencia internacional. (Allende, 2010, p.8). Dicho de otra manera, abarca las actividades
integradas que una empresa realiza en diversos mercados, asimismo, aprovecha sus ventajas y
se adapta a las necesidades de sus consumidores en cada país. Cateora, Gilly y Graham
explican en el libro Marketing Internacional (2010) que “el reto del marketing internacional
es desarrollar planes estratégicos que sean competitivos en mercados cada vez más globales.
Para una cantidad creciente de compañías, ser internacional ya no es un lujo sino una
necesidad para supervivencia económica” (p.6). Cabe mencionar que en este entorno se
encuentran fuerzas tanto controlables como incontrolables. Por ejemplo, la infraestructura de
la empresa, su capacidad de producción, el nivel de tecnología que emplea y la capacidad
financiera con algunas de las fuerzas controlables. Asimismo, las decisiones del marketing
mix que se conforma por producto, precio, plaza y promoción son la base para que los
objetivos del marketing sean alcanzados (Marketing Internacional, 2010, p.10). En este
sentido, a pesar de que los conceptos sean tomados de manera global, los planes de
organización que establezca el mercadólogo puede cambiar de manera impactante de una
región a otra (Marketing Internacional, 2010, p.10). Por otro lado, las fuerzas incontrolables
comprenden el entorno económico, político, legal y cultural de cada mercado así como la
competencia. (Allende, 2010, p.9). El profesional de marketing entonces debe ajustarse de

24
una manera sólida para obtener buenos resultados frente a estas fuerzas (Marketing
Internacional, 2010, p.10). Es así que en el siguiente gráfico se expone de una mejor manera
el entorno total del marketing internacional.
Figura 6. La tarea del Marketing Internacional
Nota. Marketing Internacional
La imagen anterior hace referencia a los 3 niveles que toman importancia cuando se
pretende expandir a otras regiones o simplemente cuando se quiere comenzar un negocio. De
esta manera, se tiene el primer nivel que es el entorno doméstico controlable que está al
centro y está relacionado directamente con la empresa, después, está el segundo nivel de
entorno doméstico incontrolable que se relaciona al territorio de origen y como se indica,
no se pueden controlar, por ejemplo el clima, factores políticos o indicadores económicos.
Por último, se tiene el entorno extranjero incontrolable en el que se debe lidiar con otro
entorno político, económico y social que en ocasiones son muy diferentes a las del país de
origen. (Marketing Internacional, 2010, p.10).

25
Otro punto importante a mencionar es que hay ciertas decisiones básicas al momento de
expandirse. Diversos autores indican que el primer paso es elegir la ventaja competitiva en el
mercado exterior al que desea ingresar, seguidamente, está el estandarizar el producto o
servicio u optar por la adaptación de los mismos; asimismo, los demás elementos del
marketing mix. (Sanyes, 2015, p.34).
Por último, se exponen en el libro de Marketing Internacional (2009) dos aspectos que se
debe considerar en el marketing internacional. Estos comprenden a las fuerzas que influyen
en la integración global que son las impulsoras y las restrictivas. Asimismo, se evalúa la
capacidad de respuesta que tienen las empresas. Con esto, se busca que las empresas
implementen la estrategia de “piensa globalmente, actúa localmente” especialmente
relacionado con las pymes.
Figura 7. Fuerzas impulsoras y restrictivas que influyen en la integración global
Nota. Marketing Internacional
Fuerzas impulsoras que influyen en la integración global
- Desregulación: Aborda el tema de la eliminación de barreras arancelarias y
no arancelarias. Es el movimiento hacia el libre mercado, se puede observar en
acuerdos comerciales que se han establecido a lo largo del tiempo.

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- Clientes globales: Hace referencia a los proveedores que las empresas tienen
al momento de internacionalizarse, se indica que estos proveedores realicen
los servicios globales.
- Relación dirección/organización de una red: A medida que una empresa
apunta a la internacionalización, se indica que debe contar con una red de
contactos en el exterior, estas pueden ser filiales, alianzas, etc.
- Estandarización de la tecnología: En la actualidad, existe una mayor
aplicación de la tecnología, con ello se busca una demanda más homogénea.
- Mercados mundiales: Referente a ello, lo que se busca es aprovechar la
demografía en las diversa regiones y establecer estrategias que brinden mayor
cobertura global.
- Aldea global: Aquí se puede aprovechar los parecidos culturales en las
regiones y con ello la propuesta de negocio se puede homogeneizar y ofrecer
los productos o servicios de manera parecida.
- Comunicación mundial: Con ello se eliminan barreras y favorece a la
globalización, actualmente, el e-commerce es una tendencia que va en
crecimiento.
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1.2. ANÁLISIS CRÍTICO
Desde sus inicios, la empresa Senpai ha operado únicamente en la región de Lima por
lo que la internacionalización es un tema que aún no está presente en sus operaciones. Ello se
debe principalmente a que la empresa en cuestión mantiene una escasa consolidación de
bases en cuanto a su organización a raíz de que sólo tiene 4 años presente en el mercado.
Cabe resaltar que a pesar de ello, Senpai se ha logrado posicionar gracias a la calidad que
brinda a sus consumidores en todos los servicios que ofrece, asimismo, la empresa aún se
encuentra en una etapa de crecimiento y aplica estrategias corporativas como la penetración
de mercado y desarrollo de productos que les permite hacer frente a la competencia y captar
más clientes.
En este sentido, se rescata que en el mercado nacional la empresa ha tenido una buena
aceptación y a medida que está creciendo, va almacenando aprendizaje y ha logrado adaptar
sus servicios de acuerdo a la situación presentada, por ejemplo, debido a la coyuntura actual,
Senpai ha logrado satisfacer su demanda en relación al servicio de desinfección de manera
eficiente. Consecuente a ello, considerando que se quiere lograr establecer la empresa en el
mercado ecuatoriano se estima que debido a que son países sudamericanos, tienen similitudes
culturales y por ello Senpai tendrá la capacidad de respuesta ante la exigencia de la demanda
en dicho país.
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1.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Prioridad 1. Alinear sus acciones a la estrategia sostenible. De acuerdo a la estrategia
definida, todos los funcionarios deben estar bien informados para puedan aportar de manera
positiva y poder fortalecer las bases y crecer de manera productiva.
Prioridad 2. Invertir en Marketing Mix. Con ello va a crear valor a la marca y no solo
tener acogida de boca en boca, debe crear su ventaja competitiva mediante una estrategia que
aplique en las 4P del marketing.
Prioridad 3. Definir un concepto corto y claro sobre sus servicios. Para mayor
atracción y engagement, Senpai tiene que definir un concepto resumido y claro que transmita
el valor de su marca y las ventajas que tienen los servicios a ofrecer.
Prioridad 4. Realizar publicidad de manera constante. Debido a la coyuntura actual,
es una oportunidad que la empresa debe aprovechar para informar de la importancia de
contratar sus servicios y lo beneficioso que es.
Prioridad 5. Implementar un marketing internacional oportuno. La empresa debe
aprovechar la acogida en el mercado nacional e implementar estrategias similares
considerando las nuevas alternativas para ofrecer sus servicios de acuerdo a las necesidades
del público ecuatoriano, en especial del servicio estrella que es estandarizado.

29
2. SEMANA 2: TEORÍA DE INTERNACIONALIZACIÓN (Roldan, Luis ; Gutierrez,
Melissa)
2.1. BASE TEÓRICA
En primer lugar, la internacionalización es el proceso evolutivo en la cual se proyecta a
ampliar sus operaciones en el extranjero. Es por lo que uno de los métodos a explicar es el
uppsala, puesto que con ello se puede implementar operaciones de una manera gradual según
se vaya adquiriendo experiencia en el mercado extranjero, cabe recalcar que estas actividades
son particulares para las PYMES, este método consiste en 4 fases, las cuales van aumentando
gradualmente en actividades, todas ellas representan la cadena de establecimiento.
Como primera fase se encuentra la fase de actividades esporádicas o no regulares de
exportación, ello consiste en realizar algunas actividades con ello se busca poder recabar
información e ir conociendo el mercado. Asimismo, como segunda fase se encuentra las
exportaciones a través de representantes independientes, en ello la empresa no tiene ningún
control con respecto a las operaciones que se realicen en el exterior.
La tercera fase es el de establecer una sucursal comercial en el país extranjero, lo cual
con ello se podrá tener un mejor control y manejo de todas las actividades que se realizarán
en el mercado extranjero, con lo cual se podrá planificar y evaluar las mejoras que se
realicen, puesto que cada mercado es distinto. La cuarta fase es la de establecer unidades
productivas en el país extranjero, en esta parte la empresa ya cuenta con experiencia e
información recaba con el tiempo del tipo de mercado donde se encuentra, con dicha
información puede planificarse según que tipo de estrategias corporativas puede aplicar para
poder posicionarse en el nuevo mercado.

30
Por otro parte, se encuentra el método Born Global, el cual consiste en la
internacionalización acelerada de una empresa, la cual recién está en el ciclo de vida de
introducción, pues se salta el ingresar al mercado de origen y busca internacionalizarse
defrente.
31
Senpai es una empresa nacional que lleva a cabo sus actividades solo en Lima
Metropolitana, debido a que es relativamente nueva en la industria.
La compañía a conseguido en estos 4 años desde su formación posicionarse y así poder
competir con las otras empresas nacionales que se encuentran en el mismos rubro. Dentro de
este crecimiento Senpai se está planteando una expansión para poder seguir creciendo a nivel
nacional en los demás departamentos del Perú, ya que para esto debe analizar el mercado y a
las empresas competidoras que la conforman.
Por lo cual, podemos decir que Senpai es una empresa que se encuentra en una etapa de
crecimiento y desarrollo y sobretodo con la actividades que realizar de desinfección y
limpieza, se pueden adaptar a cualquier necesidad que se presenten en los diferentes
departamentos del país. De acuerdo, al posicionamiento de la empresa Senpai y al
conocimiento que a ganado en estos años,esta es una compañía iniciadora ya que podría tener
un proceso de internacionalización en los próximos años y lo más recomendable es que se de
en países que tengan una cultura, costumbre y políticas similares al de nuestro país para que
el acceso sea más sencillo.

32
2.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
1. Aplicar una trayectoria Orgánica (Modelo Upsala).
La empresa podría aprovechar esta decisión de internacionalización porque le permite
mantenerse en el mercado de Lima Metropolitana y no necesariamente primero crecer por el
resto de departamentos del Perú, si no que puede llegar a los mercados externos y realizar las
actividades de exportación a los países que se acomoden a los servicios que se ofrecen.
2. Aplicar la estrategia corporativa de Desarrollo de mercado.
Si bien la empresa Senpai se desarrolla sus actividades en lima metropolitana de manera
eficiente, pues al internacionalizarse tendrá algunas dificultades que atravesar, para ello se
recomienda realizar una estrategia intensiva de desarrollo de mercado y desarrollo de
producto, puesto que se analizará a la competencia y al nicho del mercado del extranjero, con
ello se planificará acciones a tomar con teniendo como referencias las tendencias,
necesidades y requerimientos que tengan los clientes del mercado donde ofrecer el servicio,
con ello se desarrollará el paquete de servicio adecuado con el cual se busca ganar
posicionamiento.
33
3. SEMANA 3: ESTRATEGIAS DE ENTRADA A NUEVOS MERCADOS: PARTE 1
(Blázquez, Juan; Ríos, Marcelo y Rojas, Ricardo)
3.1. BASE TEÓRICA
En el momento en que una empresa decide adoptar una estrategia internacional, su
proceso de internacionalización debe decidir dónde y cómo comercializar los productos o
servicios ofrecidos, lo que se conoce como decisiones de entrada el cual cuenta con dos
análisis: El riesgo político y las diferencias culturales. (Plá y León, 2004, p.60).
Una vez decidida la entrada al mercado, se puede optar por exportar ya que es el método
que menor riesgo y esfuerzo comprende. Es la forma de entrada a un mercado que usa la
mayoría que implica producir bienes en el mercado local y venderlos en los mercados
exteriores. Sin embargo, presenta diferentes modalidades: Exportación directa, Exportación
indirecta. (Plá y León, 2004, p.66). Cabe resaltar que en primer lugar, la exportación directa
implica un mayor nivel de compromiso de recursos como la distribución física, la
investigación de mercados, contactos, entre otros. En segundo lugar, la exportación indirecta
es cuando la empresa vende a través de intermediarios independientes. (Plá y León, 2004,
p.66).
También, se puede optar por la inversión directa que es la modalidad más importante
para afrontar mercados en el exterior, ya que la empresa compromete sus recursos en el
exterior, además es la más arriesgada pero también la más rentable a largo plazo. Existen
varias formas de inversión directa, una de ellas es Joint Venture o empresa conjunta el cual
consiste en la asociación entre dos o más entidades económicas para desarrollar un negocio
en el cual se comparte el control, la toma de decisiones, los beneficios y los riesgos.
Asimismo, las alianzas estratégicas son acuerdos entre diferentes partes para poder cooperar
34
en un aspecto en específico y que además no presenta presenta la creación de nuevas firmas a
partir de esta. (Plá y León, 2004, p.75).
3.2 ANÁLISIS CRÍTICO
Actualmente, la empresa Senpai no cuenta con una estrategia de inversión directa, por lo
que su nivel de compromiso, riesgo e inversión internacional es limitado, ya que cuenta con
inversiones extranjeras indirectas, lo que se explicará a mayor detalle en las siguientes
estrategias de entrada a mercados internacionales.
Senpai actualmente carece de una estrategias de socios que le permita ingresar a
mercados complejos o realizar proyectos grandes y complejos que permitirá obtener mayores
beneficios y crear una reputación internacional. Esta es fundamental para el proceso de
internacionalización, ya que obtendrá el reconocimiento internacional, lo que facilitará la
obtención de clientes, financiamiento, mejores contratos y alianzas estratégicas. Además, la
implementación de una estrategía de socios reducirá los posibles costos tanto de realización,
como de inversión de capital. Ello permitirá que la compañía sea más competitiva a nivel
internacional.
35
1. Contratar empresa de Transporte:
Esto es necesario porque la empresa en sí se desarrolla por sí misma. Esto conlleva a que
Senpai no pueda atender a todo su público objetivo dentro de la capital. Al contratar un
servicio de transporte podrá atender a mayores clientes sólo trasladando a sus trabajadores
con los materiales necesarios.
2. Contactar con distribuidores estratégicos:
La empresa administra sus recursos por sí misma y ello le conlleva mucho tiempo porque
debe llegar al público objetivo. Por ello, al identificar distribuidores claves ubicados de forma
estratégica podrá facilitar sus proceso logístico a incluso lugares más remotos de la capital.
36
4. SEMANA 4: ESTRATEGIA DE ENTRADA A NUEVOS MERCADOS: PARTE 2
(Blázquez, Juan; Ríos, Marcelo y Rojas, Ricardo)
4.1 BASE TEÓRICA
Otros métodos a utilizar por las empresas para incursionar en mercados externos
implican acciones directas (inversión directa e indirectas) y acciones indirectas (licencia y
franquicia). A continuación se definirán cada una de ellas y se definirá la herramienta
Business Model Canvas.
En el caso de la radiación indirecta se divide en dos estrategia a considerar Licencia y
Franquicia, las cuales son estrategias de acuerdos de colaboración definidas de esta maner por
Daniels, Radebaugh y Sullivan en su libro teórico de “Negocios Internacionales Ambientes y
Operaciones”. Daniels, Radebaugh y Sullivan explican que las licencias implican brindarle
una concesión o poder a una persona sobre la imagen, marca o bienes inmateriales (patente,
proceso productivo, etc.) de una empresa en específico, las cuales sólo podrán ser usadas,
vendidas o promocionadas en un espacio geográfica determinado y, solo por un periodo de
tiempo previamente acordado. El motivo por el cual se realizan este tipos de estrategia de
entrada es la obtención de beneficios económicos tangibles, tanto para el licenciante, como
para el licenciatario y los costos de la licencia a otorgar estarán sujetos a las diversas
cláusulas pactadas entre las partes.
Otro acuerdo de colaboración explicado por Daniels, Radebaugh y Sullivan son las
franquicias, las cuales son consideradas por los mencionados autores como “franquicias
especializadas”, puesto que otorga los beneficios implícitos en la licencia y, además, les
brinda el KnowHow utilizado por el franquiciante. Asu vez, el franquiciante, le brinda

37
soporte en las operaciones del franquiciado y suministrar constantemente al franquiciado con
los productos a ofertar por el mismo.
Por otro lado, otra estrategia de entrada a los mercado internacionales son de radicación
directa. Estas pueden ser de diferentes tipos y cada una implica un mayor control de la
mercancía o servicio, pero también una mayor inversión de capital directo. Por lo general, las
empresas realizan su proceso de internacionalización siguiendo un orden de menor inversión
a mayor inversión. Las fases de internalización de una empresa inician por implementar una
oficina comercial, la cual es definida por global negotiator en su diccionario comercial como
delegación comercial. Ellos la definen como una oficina, como su nombre lo indica, de uso
únicamente comercial. Es decir, es una inversión directa en la creación de una filial de ventas
que realice únicamente operaciones comerciales y brinden soporte logístico a la empresa.
El paso dos en el proceso de internacionalización es la implementación de una
subsidiaria. La página web Economipedia la define como aquella compañía que está
controlada por una matriz, la cual se encuentra en otra ubicación geográfica. La empresa
matriz realiza una inversión directa en un mercado objetivo para establecer parte de su
proceso productivo en ese mercado.
La tercera y cuarta fase en el proceso de internacionalización es el establecimiento de
una filial de fabricación en el país de destino y distribuir su los bienes a otros mercados. Es la
forma más compleja y de mayor coste para implantarse en un mercado exterior. La filial de
fabricación es definida por Global Negotiator como el establecimiento de una fábrica en un
mercado objetivo para realizar todo el proceso de creación de uno o varios productos, con el
objetivo de venderlos en el mismo. Además, así como la filial de venta, la filial de
fabricación está controlada por la casa matriz que, finalmente, realizará la venta y
38
distribución de los bienes creados por la filial de fabricación a otros mercados
internacionales.
El Business Model Canvas (BMC) “es un aliado perfecto para la estrategia de negocio de
cualquier empresa. Es una herramienta ágil de gestión estratégica de negocio”. (Ramos,
2018) El BMC permite obtener una visión amplia, pero básica, de cómo funciona un modelo
de negocios, lo que permite crear estrategias operativas, Además, permite visualizar los
componentes interrelacionados entre los componentes del canvas.

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La estrategia de entrada optada por Senpai Saneamiento Ambiental S.A.C al mercado de
Ecuador es la de una franquicia, puesto que en el contexto actual el servicio de desinfección
es muy demandado y es el momento preciso para la empresa de poder ingresar a este mercado
y poder internacionalizarse. Asimismo, este método le permitirá seguir enfocándose en sus
operaciones en el mercado local, puesto que la franquicia es de tipo servicios y le permite que
otra empresa adquiera su marca, know how, publicidad, entre otros.
El tipo de franquicia será de tipo servicios especializados, ya que la empresa
básicamente solo ofrece servicios de saneamiento ambiental, el cual tendrá como principal la
desinfección de microorganismos.
La relación que Senpai tendrá con la contraparte en Ecuador sería de una franquicia
de segundo generación, es decir que tendrán una relación más estrecha debido a que es
necesario que reciba instrucciones y guías direccionadas para desarrollar el negocio e
inclusive apoyo directivo. (Plá y León, 2004, p.71)

40
Prioridad 1. Buscar Socios estratégicos:
Es importante que Senpai busque socios que les permita obtener facilidades comerciales
no solo a nivel nacional, sino en el extranjero, en especial si desea ingresar al mercado
ecuatoriano por medio de una franquicia.
Prioridad 2. Marketing:
El público objetivo debe conocer a Senpai, por ello buscará hacer publicidad en los
medios de comunicación como redes sociales, televisión, entre otros. Esto es importante en la
etapa de introducción al mercado ecuatoriano.

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5. SEMANA 6: DECISIONES SOBRE PRODUCTO Y ESTRATEGIAS DE
BRANDING (Juan Blázquez y Ricardo Rojas)
5.1. BASE TEÓRICA (Juan Blázquez)
El producto es definido por Roberto Espinosa como ¨la variable por excelencia del
marketing mix ya que engloba tanto a los bienes como a los servicios que comercializa una
empresa. Es el medio por el cual se satisfacen las necesidades de los consumidores.¨ Es decir,
el producto es el elemento que se le va a vender a un consumidor para satisfacer cierta
necesidad o conjunto de necesidades que pueda tener. Este elemento puede ser tanto un bien
como un producto que creará valor para un cliente.
Sin embargo, es necesario promover el conocimiento, beneficios y presencia del
producto a través de una marca. De esta manera, el producto podrá crear valor y posicionarse
en la mente del consumidor, lo que tenderá a incrementar los beneficios para la empresa.
Philip Kotler exclama que ¨si no eres una marca, serás una mercancía¨ y al ser una mercancía
no podrás diferenciarte del resto, por lo que el valor del producto dependerá estrictamente del
precio del mercado. Un ejemplo de esto, son los precios de comercialización de los bienes
tradicionales, los cuales son establecidos por el mercado por no tener un valor agregado.
Por ello, el branding es fundamental para el crecimiento de una marca y maximización de
beneficios. El Branding es definido por la página Doppler (2014), la cual presta servicios de
emailing marketing; como:
El proceso de desarrollo y difusión de la marca por medio de una serie de elementos
y acciones de Comunicación y Marketing estratégicamente pensadas. En definitiva,
consiste en definir cada uno de los elementos que conforman la marca, alinearlos con
el modelo de negocio y comunicarlos de determinada manera a públicos internos y
externos. (p. 9)
42
El posicionamiento y desarrollo de una marca permitirá una mayor recordación del
consumidor, lo que podrá incrementar sustancialmente los ingresos posibles a obtener.
El marketing mix es una herramienta que permitirá el desarrollo de la marca en los
distintos elementos que la componen, estos son el producto, plaza, promoción y Punto de
venta. Según la American Marketing Association (AMA) (1984). El Marketing mix es
definido por Jesuites Educación (2017) como un ¨Proceso de planificación y ejecución del
concepto Precio, Promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la organización¨. Actualmente, los
elementos del Marketing mix se les conoce como se mencionó al inicio del párrafo, pero
manteniendo la idea de planificar y ejecutar el marketing mix para satisfacer las necesidades
de los consumidores y ofertantes.
En el caso del marketing internacional, el cual se explicará en el punto 8.1, hay que
considerar dos factores de importancia en su aplicación al elemento producto, teniendo en
consideración el ámbito internacional. El primer factor a tomar en consideración es la
estandarización del producto a nivel internacional. La secretaría de Economía del Gobierno
de México define a la estandarización como ¨el proceso de ajustar o adaptar características en
un producto, servicio o procedimiento; con el objetivo de que éstos se asemejan a un tipo,
modelo o norma en común¨. Es importante tomar en consideración, si al internacionalizar el
producto bajo un modelo de estandarización, este vaya a ser aceptado en el mercado destino.
El segundo factor a tomar en consideración en el análisis del producto, es la tropicalización o
adaptación del mismo al entorno o mercado destino. Este se basa en adaptar los bienes o
servicios al mercado destino.
Otro aspecto del marketing es el Marketing Verde el cual ¨define la estrategia comercial
de una empresa dedicada, normalmente, a la venta de productos ecológicos¨ ( Fernández, M.

43
2016). El marketing verde consta en considerar el medio ambiente en la estrategias
comerciales que se plantee una empresa o institución.
Por otra parte, entrando al concepto del branding y sus componentes, se iniciará con la
definición de Branding ¨es la gestión de todos los activos distintivos de la identidad de una
Marca (tangibles e intangibles). Con el objetivo de construir una promesa y experiencia de
Marca coherente, diferencial y sostenible en el tiempo¨ El branding es la creación,
mantenimiento y proyección de una marca usando todos los factores disponibles para
diferenciarla y posicionarla en la mente de los consumidores.
Incrementar el valor capital de la marca es uno de los objetivos del branding. El valor
capital de la marca es el valor que el consumidor le da a la marca y, por el cual está dispuesto
a pagar. El valor de marca está compuesta de 5 categorías que permiten el desarrollo de la
misma. Estas categorías son:
● Fidelidad hacia la Marca
● Sensibilización hacia la marca
● Calidad percibida
● Asociaciones con la marca
● Otros activos exclusivos de la marca
El conjunto de las mencionadas categorías son las que otorgan un valor a la marca y, a
través de ellas, los consumidores tendrán una recordación específica de la marca y una
imagen clara de ella, por lo que su consideración en el branding de una marca es
fundamental.
El último factor a considerar es el co-branding el cual parte de la cooperación entre dos
marcas para incrementar el branding de estas, lo que generará mayor recordación y

44
asociación de la marca a ciertas características, por lo que la asociación de las marcas debe
ser estudiada con mucha cautela para que ambas marcas puedan impulsarse de la otra.
5.2. ANÁLISIS CRÍTICO (Juan Blázquez)
Figura 8. Isologotipo Sepai
Nota. Senpai Saneamiento Ambiental
Senpai Saneamiento Ambiental SAC utiliza un isologotipo para dar la imagen a su
marca, esto implica que el consumidor requiere tanto del logo como de la escritura para
reconocerla. La marca Senpai actualmente no utiliza estrategias de marketing mix, ni
estrategias de branding. La empresa obtiene nuevos clientes gracias al marketing de boca a
boca; es decir, Senpai adquiere nuevos consumidores gracias a las recomendaciones de sus
clientes actuales. Sin embargo, no realiza inversiones en marketing para crear valor de capital
de marca.
Senpai a pesar de no contar con un plan de marketing, ni estrategias tanto de marketing,
como de branding, ha obtenido la fidelización de los clientes a los que les ha prestado
servicio, gracias a la alta calidad del servicio que presta la empresa. Por ello, la empresa a
podido alcanzar cierto valor de marca en la percepción de sus consumidores teniendo como
principales pilares la calidad y fidelización.
Otro aspecto a considerar es el branding que posee Senpai, aunque la empresa no lo haya
planificado, utilizó todos los factores tangibles (equipo y personal) e intangibles

45
(conocimientos, amabilidad y empatía) con los que contaba para posicionarse dentro del
círculo laboral donde se desempeña. Esto ha permitido que la empresa se diferencie de sus
competidores, colocandola en la mente de sus consumidores, lo que promueve el
cumplimiento de los objetivos de Senpai.
Finalmente, la empresa utiliza la estrategia de estandarización en el caso del marketing
internacional. Al momento de ingresar a Ecuador la empresa estandarizó los procesos que
desarrollaba en el Perú y los aplicó en el país de destino. La empresa utiliza producto eco
amigables, por lo que cumple con los requerimientos mínimos internacionales. Por este
motivo, la estandarización de procesos en el servicio que presta cumplio con los estandares
de los clientes en el extranjero.

46
5.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN (Ricardo Rojas)
Prioridad 1. Buscar Internacionalizarse enfocándose en el mercado Ecuatoriano.
El mercado que la empresa desea ingresar es el Ecuatoriano. Este país tiene patrones de
consumo, cultura y percepciones muy similares al Perú y gracias a ello puede hacer una
estimación de ventas aproximado como meta inicial.
Prioridad 2. Aplicar el Marketing Mix . La empresa puede aplicar esta estrategia con
el fin de poder identificar los segmentos de mercados adecuados a través de un estudio
detallado que definan el precio adecuado, luego de medir la sensibilidad al precio del
consumidor; la ubicación geográfica, después de encontrar las zonas con mayor nivel de
ventas del país; el producto, con la aprobación del consumidor luego de conocer su
personalidad; y finalmente cómo promocionar los productos estrella luego de tener
experiencia en sector del país.
Prioridad 3. Mejorar el Branding de la empresa. El Branding le facilitará a la empresa
comunicar sus objetivos adecuadamente en el mercado Ecuatoriano. Para ello, puede
comunicar en foros o medios publicitarios Ecuatorianos la intención que tiene en dicho
mercado. Así, Saneamiento Senpai desarrollará un concepto en dichos consumidores.
Prioridad 4. Desarrollar un marketing verde. El marketing verde le permite a la
empresa manifestar su compromiso con el cuidado del medio ambiente. Debido a su rubro,
Saneamiento Senpai puede incrementar su participación de mercado y obtener menos
barreras al ingresar a Ecuador. Por ejemplo, puede comunicar que busca reducir los
ambientes de contaminación a través de limpieza profunda cuidando al planeta.

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6. SEMANA 7: DECISIONES SOBRE EL PRECIO (Marcelo Ríos y Ricardo Rojas)
6.1. BASE TEÓRICA (Marcelo Ríos)
Según Lamb, Hair & McDaniel (2011), el precio para los consumidores vendría a ser un
costo, mientras que para el vendedor este representaría sus ingresos. En ese sentido, con
tantas formas de ver el precio, los gerentes de marketing tienen complicado la fijación de
precios. Asimismo, los autores indican que el precio es la clave para los ingresos y lo que
más adelante conlleva a las utilidades, por ello los gerentes de marketing no deben establecer
precios demasiado altos o bajos, deben establecer precios que igualan el valor percibido por
el cliente. Es por ello que los autores sugieren cuatro pasos para fijar el precio: Establecer los
objetivos de la fijación de precios, Estimar la demanda, los costos y las utilidades, Elegir una
estrategia de precios para ayudar a determinar un precio base y Afinar el precio base con las
tácticas de fijación de precios. (p. 630-667)
Por un lado, las estrategias para la fijación de precios en productos nuevos o iniciales son
tres: Descremado de precios, penetración de precios y status quo. La primera estrategia según
la Universidad de Cantabria (s.f), el precio descremado se da particularmente a productos
innovadores que son difíciles de imitar para la competencia y a un precio elevado. Sin
embargo, al entrar competidores y saturar el segmento se tiende a la reducción del precio. La
segunda estrategia de precios de penetración se da mayormente a productos comunes sin
características innovadoras y fácilmente imitables. En otras palabras, el producto ingresa al
mercado con un precio bajo para introducirse con fuerza y expandirse rápidamente al
mercado, lo que genera un incremento en la participación de mercado y a su vez economías
de escala (Universidad de Cantabria, s.f). Finalmente, la estrategia statu quo según los autores
48
Lamb, Hair & McDaniel (2011), también llamada igualación a la competencia quiere decir
que el precio fijado será igual o muy similar al de la competencia, pero que puede ser
desventajosa si es que el producto tiene mejor calidad o puede ser ventajosa si el producto
viene de una empresa pequeña. (p.667).
Por otro lado, la fijación de precios de exportación según Gibello (2015), se ve afectado
por diversos factores que dificultan este proceso. Estos se dividen en controlables y no
controlables. Los primeros factores son los costes de producción y exportación, que son
mayores a los que se da localmente y por ende el precio de exportación tiene a ser mayor,
también son factores los objetivos de la empresa y el resto de las políticas de marketing mix,
el cual incrementará el precio si el producto está adaptado al mercado de destino y si cuenta
con una potente campaña de marketing. El segundo grupo de factores no controlables la
competencia es muy estratégica, ya que el precio de los locales establecerá el tope y estos a
su vez pueden planear una estrategia para acomodar sus precios y deshacerse de los nuevos.
Además de la competencia, se encuentran las variables psicográficas en las que resalta la
cultura, las limitación político-legales y las variaciones en la cotización y tipo de cambio.

49
6.2. ANÁLISIS CRÍTICO (Marcelo Ríos)
Senpai Saneamiento Ambiental SAC es una empresa relativamente reciente, puesto que
inició sus operaciones en el año 2016 en el mercado de saneamiento ambiental, en el cual
existen empresas con presencia de más de 20 años. Por este motivo y por ser una empresa
pequeña, Senpai ingresó al mercado con una estrategia de precios de penetración, ya que
necesitaba incorporarse y ganar mercado rápidamente. De igual manera, la empresa si bien se
mantiene con esta estrategia para conseguir clientes importantes y mayor participación en el
mercado también brinda servicio de calidad el cual crea satisfacción en sus clientes.
Asimismo, para poder ingresar a un nuevo mercado internacional la empresa piensa en
una franquicia, debido a que en este modo se facilita el traslado de las operaciones por
trabajar con gente de ese país que conoce las condiciones y el mercado. El precio se fijará con
la misma estrategia que utiliza actualmente, precio de penetración, el cual le da buenos
resultados financieros.
50
6.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN (Ricardo Rojas)
Prioridad 1. Realizar un estudio detallado del precio. Ello se debe a que luego de
estar en el mercado peruano, debe internacionalizarse buscando un precio ideal en Ecuador
basándose en factores como capacidad de pago, percepciones, patrones de consumo, entre
otros; con el fin de que la fijación de precios sea eficiente.
Prioridad 2. Identificar el precio competitivo en el mercado Ecuatoriano. Si
Saneamiento Sempai desea ingresar al mercado debe conocer el precio con el cual sus
competidores están ofreciendo sus servicios al público. Con dicho conocimiento, puede
realizar una estrategia como penetración de mercado que le permite ingresar a este ingresar a
los mercados potenciales expandiéndose, aumentando sus puntos de distribución y
reduciendo el precio para ser más competitivos.
Prioridad 3 Medir el grado de rentabilidad mensualmente. Debido a que
Saneamiento Senpai recién irá a su primer mercado en su etapa de internacionalización, debe
medir sus ganancias a corto y largo plazo. Para ello, puede recurrir al Estados de Ganancias y
Pérdidas con el fin de comparar sus costos y gastos respecto al precio establecido, el cual es
un factor variable que cambia por motivos del entorno exterior e interior.
51
7. SEMANA 9:DECISIONES SOBRE DISTRIBUCIÓN (Roldán, Luis; Gutiérrez
Melissa)
7.1. BASE TEÓRICA
Para poder determinar cuáles serán las decisiones de distribución a tomar por parte de
una empresa , es muy importante especificar que la distribución es el instrumento que se
emplea en el marketing para uniformar la producción y el consumo. Con el fin, de que el
producto o servicio se encuentre a la disposición del consumidor en el momento que lo
necesite, en el lugar que lo requiera y vaya según su necesidad. Después de esto, las
decisiones que se pueden tomar pueden ser aplicar un trade marketing o utilizar las
tendencias en retail.
Según Chinardet (1994) indica que “ el trade marketing permite optimizar la actividad
clásica del ¨marketing de la marca¨ del industrial mediante sus diferentes clientes principales
por la búsqueda conjunta de un mayor intercambio a fin de compartir un beneficio
suplementario”. Esta definición, quiere decir que el fabricante debe considerar al canal de
distribución como su aliado para realizar la comercialización de sus productos o servicios.
Entonces, podemos definir al trade marketing como una alianza estratégica entre los
participantes de los diferentes niveles del canal comercial para así poder llevar a cabo el plan
de marketing elaborado para obtener un beneficio mutuo.
Dentro de esto, existen sistemas de información que están relacionados con el trade
marketing, los cuales pueden ser internos, externos y business intelligence. En los internos se
encuentra el CRM que es la gestión de las relaciones de los clientes y está orientada en tres
bases importantes que son la gestión comercial, el marketing y el servicio post venta. Este
sistema tiene el fin de mejorar la atención que se tienen a con los clientes antiguos y nuevos
52
y así como las relaciones que se pueden mantener con ellos. Además, fomenta la fidelización
y satisfacción de los clientes de una empresa, el cual tiene un impacto muy bueno sobre las
ventas recurrentes y cruzadas.
En primer lugar, la empresa Senpai Saneamiento Ambiental SAC presenta políticas en
cuanto a los servicios que ofrece, puesto que con las empresa con las que lleva más años
trabajando, se aplica políticas en cuanto a reprogramaciones, cambios de servicios con un
mejor porcentaje en cuanto al costo, ya que de esta manera se busca afianzar las relaciones
con intención de que estas perduren a largo plazo. Como problemas más frecuentes que
presentan los trabajadores encuenta a las solicitudes de servicios en esta coyuntura son:
● Reprogramacion para servicios fuera el horario del toque de queda
● Cambios de tipo de servicio por parte del cliente.
Por otro lado, se ha observado que la empresa Senpai no aplica estrategias de marketing,
en ninguna de sus plataformas web, en cuanto Facebook, no utiliza herramientas de facebook
ads para la promoción de sus servicios. Asimismo, la empresa considera sólo enfocarse en
conseguir y atender a empresas corporativas, puesto que los considera como su principal
mercado. En cuanto a la fidelización de sus clientes actuales y nuevos, considera que brindar
un servicio de calidad es suficiente para poder ganar reputación en el mercado local, lo cual
hasta el momento a obtenido buenos resultados, puesto que lo clientes a los que brinda
servicios, consideran que la empresa brinda un excelente soporte técnico, administrativo y
servicio de calidad, puesto que le aprecian que la empresa les informe de cada producto que
aplican y en qué consiste los procesos del servicio que se está brindando. También, se
menciona que la empresa por el momento solo capta clientes nuevos por recomendación boca
53
a boca entre las empresas a las que ya se ha brindado servicio y en algunos casos realiza
acuerdos con empresas en la cual les da un porcentaje de la venta que se consigue por la
empresa referida. La empresa no cuenta con un área de marketing que se encargue de poder
aplicar estrategias que ayuden a poder atraer nuevos clientes y fidelizar a los clientes
actuales.
Prioridad 1. Implementación de nuevas políticas en cuanto a modalidades de pago a
proveedores, cobros a clientes, diferenciando entre empresas corporativas, empresas micro y
medianas empresas, se sugiere negociar medidas de pagos a proveedores con un plazo de 30
días, puesto que se ha observado que el pago a proveedores es pago anticipado y el cobro a
clientes de empresas corporativas es a un plazo de 15 días luego de realizado el servicio.
Prioridad 2. Implementación un plan de marketing, con la intención de atraer, captar y
retener nuevos clientes en el mercado internacional, para ello se busca comunicar de manera
transparente a los clientes, así como la implementación de promociones por redes sociales
para poder tener mayor alcance en el mercado y poder segmentar cada promoción que se
realice.
Prioridad 3. Realizar un testeo en cuanto a la calidad de servicio ofrecido y tiempo de
servicio valorado por los clientes en el mercado internacional, con ello se busca poder
identificar nuevas mejoras en los proceso en base a la experiencia obtenida y también aplicar
ello ayuda a obtener mayor eficiencia al momento de dar soporte técnico por parte de los
operarios.
54
8. SEMANA 10: DECISIONES SOBRE PROMOCIÓN (Santamaria, Wendy)
8.1. BASE TEÓRICA
Según Lerma y Márquez (2010) “las estrategias para la promoción internacional se
refieren a acciones, acciones, secuencias, intensidad, medios, mensajes y presupuesto
relativos a publicidad, promocionales y relaciones públicas en el mercado meta internacional.
El presupuesto y gasto promocional para el mercado debe estar en función del esfuerzo
promocional requerido para el logro de objetivos”(p.399).
De esta manera, se indica que al igual que con las demás variables del Marketing Mix , la
promoción debe adaptarse de acuerdo al mercado que se desee entrar. Los autores Thomas L.
Powers y Jeffrey J. Loyka en 2010 en el Journal of Marketing, mencionan que de las cuatro
variables, la promoción es la que menos adaptación requiere debido a que existe la tendencia
de aceptación de productos globales; asimismo, está la estandarización de estos para una
mejor eficiencia y formación de economías de escala (Román, 2017).
Existen factores que afectan la promoción internacional y son "idioma, cultura, nivel de
desarrollo, aspectos legales y políticos, el país de origen y la competencia y los medios"
(García, 2004). José Gibello (2015) menciona que el idioma no implica una traducción literal
del mensaje a transmitir, si no que por el contrario se debe adaptar el mensaje a idioma local
para que éste consiga sus objetivos. Respecto a la cultura, se entiende como otro factor de
suma importancia ya que de ello dependerá la aceptación de los consumidores de la
promoción. Por otro lado, el nivel de desarrollo será determinado por por el nivel económico
del país y de los consumidores (Gibello, 2015). En este sentido, si es un país por ejemplo que
tiene amplia extensión de internet, la promoción será necesaria por estos medios. Las leyes y
aspectos políticos en este caso son determinantes para establecer el contenido que tendrán las
promociones.
55
Para una comunicación internacional, autores plantean que está compuesta por cuatro
variables que son: publicidad, venta personal, relaciones públicas y promoción de ventas
como se muestra en la figura 2.
Figura 9. Mix de Comunicación Internacional
Nota. La estrategia de Marketing Mix en el ámbito internacional. Revisión y Análisis.
Publicidad. Esta estrategia dependerá del presupuesto proyectado que la empresa ha
designado, las características del público al que se quiere llegar, de los medios existentes en
el país destino, etc. (Gibello y Fernández, 2015).
Venta Personal. Esta venta se realiza por personal local en cada mercado de destino y la
empresa sólo se limita a fijar la estrategia corporativa. Existen dos factores que van a influir
en el poder que se otorgue a los responsables de cada mercado y son el grado de
centralización y la manera de entrada al mercado (Gibello y Fernández, 2015).
Relaciones Públicas. Se enfoca en todas las acciones que conllevan a construir una
relación sólida con los stakeholders con el fin de mantener un diálogo que beneficie a ambas
56
partes. En este sentido, la empresa debe saber a que stakeholders debe darle mayor grado de
importancia y cuales no (Gibello y Fernández, 2015).
Promoción de ventas. Está compuesto por funciones como el patrocinio, marketing
directo, promoción en el punto de venta, entre otras. Es deber del marketing internacional
identificar la manera de adaptarlas en cada mercado. Para este punto, relacionado al
marketing directo se debe tomar en cuenta las leyes sobre protección de datos y privacidad en
cada país (Gibello y Fernández, 2015).
Marketing Viral
Entrando a otro tema, es de suma importancia tomar en cuenta el Marketing Viral.
Bobadilla (2008) afirma que “el marketing viral es la técnica que se expande a una velocidad
parecida a de los virus sin necesidad de que el autor, de este recurso, tenga que intervenir en
la publicidad”. El autor Rodriguez (2012) hace referencia a que el marketing viral es un
conjunto de técnicas que utilizan los medios en Internet como las redes sociales ya sea para
lograr un aumento de ventas de productos o servicios o el posicionamiento de la marca
gracias a la extensión del mensaje de manera viral entre el público objetivo. En este sentido,
se indica que “las empresas aplican marketing viral con el objetivo principal del
reconocimiento para fidelizar a los clientes, y con esto se logra el posicionamiento de la
empresa en el mercado”(Rodriguez, 2013).
Redes Sociales
Aguado y García (citado por Rodríguez, 2013) mencionan “desde un punto de vista
empresarial, las redes son consideradas como medios o plataformas, utilizados para hacerse
conocidas las empresas, logrando establecer relaciones con los posibles clientes para luego
57
convertirlos en usuarios fieles”. Para el ámbito empresarial diversos autores proponen que los
resultados de promociones en redes sociales deben ser medidas y controladas (Alayo y
Sánchez, 2016). Entre las principales están:
- Visibilidad en las redes sociales: Según Alayo y Sánchez (2016) medir la
calidad de tráfico que llega a la página web, el número de seguidores y
número de visitas determina la percepción que los usuarios tienen de la marca.
- Interacción en redes sociales: “ Es el interés o engagement que ésta generando
en la red como los comentarios de los usuarios ya sea desde el muro de
Facebook, Tweets de Twitter, comentarios en el blog, canal de YouTube,
LinkedIn, pagina vistas”(Alayo y Sánchez, 2016).
- Influencia en las redes sociales: Acorde Rodriguez (2013), se trata de saber
qué impacto tienen tus acciones, detectando la influencia que está generando
en las redes sociales.
A la actualidad, las redes sociales y el mundo digital son un factor importante en la
influencia de las promociones. Según el blog We Are Social (2020) en el continente
americano existe 776,1 millones de usuarios en internet y respecto al 2019, este año se
registró un aumento del 6% de usuarios activos en redes sociales. Siendo más específicos, en
América del Sur, se menciona que el 72% del total de la población son usuarios activos en
internet.
58
Figura 10. Overview: Digital in The Americas in 2020.
Nota. We Are Social (2020)
Figura 11. Annual Change in Digital use in the Americas
Nota. We Are Social (2020).
Figura 12. Internet Penetration by Region.

59
Nota. We Are Social (2020).

60
En primer lugar, Senpai Saneamiento Ambiental SAC cuenta con su propia página web
en la cual se detalla claramente el quienes son, qué servicios ofrecen, su contacto y
certificados que respaldan la calidad de los servicios debido a que entra en tema del
saneamiento y lo muestra de una manera profesional.
Figura 13. Página web de Senpai Saneamiento S.A.C
Nota. Senpai Saneamiento S.A.C
Asimismo, se observa que cuenta con una página de Facebook, la cuenta tiene 1957 likes
y en esta se destacan las publicaciones de Senpai brindando sus servicios a los clientes más
resaltantes y conocidos que tiene en la región. En ambas páginas mencionadas, la
información de la empresa está actualizada.

61
Figura 14. Perfil de Facebook de Senpai Saneamiento Ambiental S.A.C
Figura 15. Post de la página de Facebook de Senpai Saneamiento S.A.C

62
Sin embargo, al realizar mayor búsqueda se observó que la marca no tiene presencia en
Twitter y tampoco en Linkedin. De esta manera, se determina que Senpai Saneamiento S.A.C
solo cuenta con dos medios en las redes sociales con las que puede dar a conocer los servicios
que ofrece, ello no le favorece al momento de tratar con socios internacionales ya que no se
puede encontrar mayor información de manera independiente que demuestre la eficiencia de
los servicios. Adicionalmente, se debe mencionar que al no contar con Linkedin es un punto
en contra ya que al ser una marca profesional, pierda presencia formal en la web y la
oportunidad de expandir sus contactos, por consiguiente no cuenta con un posible respaldo al
momento de hacer negocios internacionales.

63
Prioridad 1. Crear una cuenta en Linkedin. Mediante esta plataforma, la empresa
podrá segmentar para llegar al público objetivo, promocionar sus servicios y recibir
recomendaciones. Asimismo, es una herramienta que ayudará en las oportunidades de
negocio, ya que mediante está plataforma estas se incrementan de manera considerable al ser
netamente profesional.
Prioridad 2. Realizar campañas publicitarias en Linkedin. Se estima que el 92% de
los publicistas aprovechan linkedin comparado a otra red social ya que en esta plataforma
existen más de 560 millones de profesionales activos, se debe filtrar bien para que la
presencia de la marca aumente de manera relevante.
Prioridad 3. Implementar página web para el público ecuatoriano. En esta tiene que
evidenciar puntos beneficiosos del servicio a ofrecer con una frase para el llamado a la acción
del público. Asimismo, los certificados de saneamiento que tiene la empresa deben estar
visibles debido a que en dicho país se toma muy en cuenta el respaldo de estos para que se
solicite los servicios.
Prioridad 4. Crear cuenta en Facebook Ecuador y postear más contenido enfocado
a este público. Esta red social es la más utilizada en la actualidad por lo que Senpai debe
crear una cuenta de Facebook para el país mencionado e incrementar el número de posts que
realiza, por ejemplo puede aumentar informando acerca de los servicios y su importancia en
el ámbito mundial.
Prioridad 5. Establecer sus KPI. Son los indicadores clave de rendimiento, con ellos se
va a determinar si es que los objetivos SMART de la empresa se están cumpliendo de manera
eficiente en lo que es respecto al número de visitas diarias en la web, la cantidad de

64
menciones, el alcance de la marca, analizar el rendimiento de las interacciones en la
publicidad realizada, entre otros.
Prioridad 6. Realizar venta personal. Adicionalmente a la publicidad en redes sociales,
se debe realizar la venta personal con personas locales peruanas y contactar a socios
estratégicos para negociar de manera más rápida y llegar a un acuerdo.

65
9. SEMANA 12: NEGOCIACIONES MULTICULTURALES (Blazquez, Juan;
Santamaria, Wendy)
9.1. BASE TEÓRICA
En la actualidad, las negociaciones tanto nacionales como internacionales están
creciendo en grado de complejidad y volumen. Es muy común encontrar sofisticadas
operaciones de inversión, compra venta de negocios, joint ventures, entre otros. (Flint, 2001,
p.14). De esta manera, se define la negociación como “el proceso de interactuar con el
objetivo de obtener el acuerdo o el resultado que uno desea” (Budjac, 2011, p.2). En el libro
Técnicas de negociación y resolución de conflictos (2011) se menciona que la negociación se
puede considerar como un arte y a la vez científica debido a que tiene principios y métodos
que se aplican mediante la capacitación y la experiencia. (p.3).
En el ámbito internacional, las negociaciones en ocasiones llegan a ser difíciles e incluso
imposibles debido a los factores culturales añadidos que influyen en esta. A raíz de ello, la
preparación cultural es un pilar principal para comprender las diferentes culturas en cada
mercado y llevar a cabo una negociación eficaz. Chang (2003) menciona:
“...para llevar a cabo negociaciones comerciales exitosas en un contexto intercultural,
es importante que cada parte comprenda lo que la otra parte quiera dentro y fuera de la
negociación”
MAAN
La mejor alternativa a un acuerdo de negociación o por sus siglas en inglés BATNA
(Best Alternative to a Negotiated Agreement) se define como las alternativas o salidas que
tiene el negociador frente a una negociación que fracasa. Patton, Fisher y Ury (1985) señalan
que en una negociación se debe identificar el MAAN para aumentar el poder de negociación.
66
Malaret (2008) indica que siempre se debe mejorar nuestro maan y empeorar el de la otra
parte. De esta manera, el negociador siempre tiene una alternativa de este tipo en todas las
negociaciones, aún así no se lo haya planteado y no sea tan atractiva. Partiendo de este
concepto, se debe exponer también el término ZOPA que significa la zona de posible acuerdo
que se representa de la siguiente manera:
Figura 16. La mejor alternativa a un acuerdo negociado
Nota. Módulo Estrategias de Negociación
En el gráfico se puede apreciar en que zona puede existir un acuerdo beneficioso para
ambas partes. Sin embargo, de no lograrse consolidar en dicha zona común, cada parte
procede a presentar su mejor alternativa con tal de obtener un beneficio y que la negociación
quede consolidada.
El trabajo de Hofstede
En el año 2001, Geert Hofstede realizó un trabajo en el cual estudió diversas culturas de
naciones y descubrió que estas difieren en cuatro dimensiones (Cateora, Grilly y Graham,
2010, p.104). Estas cuatro dimensiones son: el índice de individualismo/colectivismo, índice
de diferencias de poder económico y social, índice para evitar la incertidumbre y el índice de

67
masculinidad/feminidad. A continuación se definirán de una mejor manera estos conceptos
para mayor entendimiento:
- Índice de individualismo/colectivismo: Hace referencia a las inclinaciones de
conducta en cada cultura. Por ejemplo el individualista acepta y recompensa las
iniciativas individuales pero no significa que no se identifiquen con sus grupos; por
otro lado, el colectivismos reflejan una mentalidad de grupo.
- Índice de diferencias de poder económico y social: Respecto a este índice, este
indica que diferencias existen entre los niveles de poder y cuánta desigualdad hay en
un sistema social. Se considera que las culturas que tienen mayores jerarquías o
mayor desigualdad en su sociedad tienden a ser más desconfiadas con personas que
no sean de su nivel. En cambio, los países con menor calificación tienden a valorar
más la igualdad y consideran que el conocimiento es la fuente de poder
- Índice para evitar la incertidumbre: Este índice mide el valor de la incertidumbre
en las diferentes naciones, se destaca así que los que tienen mayor puntaje son menos
tolerantes a la incertidumbre y se enfocan en seguir las reglas y mantenerse en su zona
de confort. Por otro parte, los países con puntajes más bajos se relacionan a su baja
ansiedad y tensión, tienen una tolerancia a los cambios y asumen riesgos.
- Índice de masculinidad/feminidad: Se vincula directamente con la asertividad en
uno mismo.
Efecto de la cultura en la conducta de las negociaciones
En el momento de la negociación, el negociador desarrolla estrategias que tienen como
base la cultura ya que este es el factor decisivo en el proceso de negociación. Tang y Lv
(2009) indican que en la presentación de la relación humana es la esencia de la negociación y

68
por ello los hábitos, lenguaje y psicología tienen que estar basado en la cultura específica de
cada negociador. Por otro lado, en el libro de Marketing Internacional (2010) se señala:
“...las diferencias culturales ocasionan cuatro tipos diferentes de problemas en las
conversaciones internacionales de negocios en los siguientes niveles: idioma, conductas no
verbales, valores y procesos de pensamiento y toma de decisiones” (p.567).
En este sentido, se expone cada factor para mayor comprensión:
- Idioma: Este problema va enfocado directamente en la comunicación verbal.
En este sentido, se menciona que por ejemplo algunos negociadores tienen
baja habilidad para dominar idiomas, lo cual influye en las negociaciones. Se
plantean además soluciones como el aprender un idioma o simplemente
contratar a un traductor.
- Conductas no verbales: Estas en su mayoría pasan desapercibidas y expertos
mencionan que son más importantes que la comunicación verbal. Es así que
las señales que cada negociador emite en ocasiones son mal interpretadas y es
por ello que siempre se debe ser cuidadoso con ello.
- Valores: Estos hacen referencia a cuatro valores que son objetividad,
competitividad, igualdad y puntualidad. Por ejemplo, los estadounidenses
tienden a tomar decisiones basadas en los resultados ya que “negocios son
negocios”. Por otra parte, en lo que concierne a competitividad e igualdad, se
basa en que tanto influye el individualismo o colectivismo. Por ejemplo, en un
experimento se determinó que los estadounidenses prefieren beneficios
conjuntos. Por último, respecto a la puntualidad, se basa en conocer al
comportamiento de la contraparte, por ejemplo si se trata con un alemán se

69
sabe que las negociaciones comienzan antes de la hora pactada o si se trata con
personas latinoamericanas en su mayoría se retrasa un poco la hora.
- Procesos de pensamiento y toma de decisiones: En este punto por ejemplo
se puede indicar que en el occidente al momento de una negociación compleja,
se dividen las tareas en partes más pequeñas. Sin embargo, en el continente
asiático se tiende a debatir el tema sin un orden específico y al final se hacen
concesiones de todos los problemas.

70
En la actualidad la empresa Senpai no posee negociaciones y/o contratos con empresas fuera
del mercado peruano, tanto sus proveedores como sus clientes pertenecen al mercado
peruano, por lo que no hubo dificultades culturales en las negociaciones realizadas con cada
uno de ellos. Si bien es cierto que la empresa no ha tenido negociaciones internacionales, sí
ha tenido negociaciones con empresas dentro del territorio peruano. Senpai es una empresa
dedicada a prestar sus servicios a personas jurídicas (empresas con fines de lucro y sin fines
de lucro), por lo que se ha tenido que realizar contratos donde se estipula los reglamentos,
estatutos, condiciones, pagos, etc. Por ello, la empresa, a pesar de no tener negociaciones
internacionales, en sus negociaciones a nivel nacional ha establecido para cada caso distintas
Zonas de posible acuerdo y mejores alternativas en caso de fracasar en la negociación
diferentes para cada uno de sus clientes y proveedores, puesto que cada negociación es
diferente.
Prioridad 1. Senpai ante la posible expansión internacional debe capacitar al personal sobre
las costumbres de negociación y cultura de la empresa con la cual se va a negociar. De esta
manera, se evitarán malos entendidos, se respetarán las diferencias culturales y garantizará un buen
ambiente para establecer las negociaciones, lo que aumentará las posibilidades de cerrar un trato
favorable.
Prioridad 2. La empresa debe investigar a profundidad las intenciones, planes y objetivos
de la empresa con la cual hará negociaciones. De esta manera, podrá conocer las aspiraciones de la
contraparte al momento de negociar y, permitirá tener un mayor control de las negociaciones para que
71
no escape de la zona ideal de posible acuerdo. Además, permitirá establecer una alternativa
beneficiosa para ambas partes en caso de fracasar con las negociaciones. Senpai al realizar estas
investigaciones podrá tener un control de las negociaciones, por lo que se evitará fracasar en las
mismas.
Prioridad 3. Analizar el comportamiento ecuatoriano en la negociación. Esto es importante
ya que de esta manera podrán direccionar la negociación o determinar acciones instantáneas que se
perciban de buena manera y lograr un beneficio mutuo.
Prioridad 4. Establecer sus MAAN y el de la contraparte. Al momento de negociar, Senpai
tiene que tener muy claro cuál será su mejor alternativa a un acuerdo de negociación y el de la
contraparte para que de esta manera no se vea afectado en caso la negociación esté dándose de manera
negativa.
10. SEMANA 13: ORGANIZACIÓN, ESTRUCTURA Y DISEÑO
ORGANIZACIONAL GLOBAL (Rojas Ricardo, Roldan Luis)
10.1. BASE TEÓRICA (Rojas Ricardo)
La etapa del diseño organizacional de una compañía se basa en factores externos y en el
ámbito competitivo. Asimismo, se tiene en consideración algunos factores que se
mencionarán a continuación. Por un lado, el tamaño de la empresa, el cual se define por la
distribución de diferentes productos y zonas geográficas en el exterior. Según Hollensen y
Arteaga (2010), muchas empresas inician sus actividades internacionales debido a que han
recibido pedido en el extranjero. Esta afirmación permite analizar que para incrementar el
tamaño de una empresa debe internacionalizarse a nuevos mercados. Con ello, esta podrá
enfrentar un escenario con un segmento de mercado con características diferentes. Por otro
lado , la localización de clientes y filiales es otro factor porque le permite a la compañía
conocer directamente a nuevos clientes con diferentes perspectivas por temas culturales y
72
perspectivas que le pueden crear un nuevo concepto al producto o servicio que se brinde. Una
cuenta global es un cliente que tiene importancia estratégica para lograr objetivos
corporativos del proveedor, con estrategias integradas y coordinadas a escala mundial, que
exige una oferta de producto o servicio integrada globalmente. (Wilson y Millman, 2003).
Debido a ello, los diferentes productos se diversifican según los tipos de clientes, lo que
permite que las empresas coordinar con sus proveedores los puntos estratégicos en dónde la
empresa perciba un segmento de mercado potencial.
El Diseño organizacional requiere 3 pasos durante su ejecución las cuales son la
definición de la estructura adecuada para el rubro de la empresa, definir la información
correctamente en función a la estructura seleccionada y identificar la estructura dominante.
En primer lugar, la definición de dicha estructura debe orientarse si es una estructura
horizontal o vertical dependiendo del giro del negocio. Esta estructura permite la forma de
comunicación y coordinación que una organización realiza durante sus actividades
corporativas. En segundo lugar, los enlaces de información adecuadas son adecuadas cuando
existe una falta de control de las actividades y no se conoce los logros de altos y bajos grados
jerárquicos. Algunos de estos son normatividad y planes, las cuáles permiten definir las
normas que cada uno de los miembros de la organización debe cumplir y les permite
orientarse incluso sin una comunicación. Otro enlace de información es la fuerza de tarea,
que involucra la coordinación entre dos o más áreas para ejecutar alguna función, lo que
dificulta su índice de éxito. Adicionalmente, el contacto directo entre los miembros de una
empresa, especialmente entre gerentes y empleados en un mismo ambiente de trabajo, es
importante que cada uno conozca y se le asigne una responsabilidad que involucre otros
73
departamentos. En tercer lugar, se define finalmente la estructura evaluando las estrategias y
los objetivos a corto y largo plazo.
Según R. Cateora (2010) “Muchos planes multinacionales ambiciosos no alcanzan el
éxito completo debido a las líneas confusas de autoridad, comunicaciones inadecuadas y la
falta de cooperación entre las oficinas generales y las organizaciones filiales”. (p.335). Con
ello, se puede afirmar que una organización que no define correctamente sus objetivos y
aclara sus responsabilidades a sus miembros, puede llegar a perjudicar considerablemente no
sólo las actividades empresariales a nivel nacional, sino también de carácter internacional
disminuyendo la confiabilidad y reputación en mercados potenciales en sus planes a futuro.
Figura 17. La comunicación a nivel jerárquico
Nota: Comunicación entre gerentes y empleados
Figura 18. Comunicación organizacional

74
Nota: Reporte de los progresos en la organización
10.2. ANÁLISIS CRÍTICO (Roldán Luis)
Figura 19 :Organigrama de la empresa Senpai

75
La empresa de saneamiento Senpai. presenta una estructura funcional, esta estructura
es considerada la más tradicional, esta estructura se encuentra constituida por jerarquías, esto
tiene como ventaja que la empresa pueda alcanzar de manera más rápida los objetivos y
metas propuestas, puesto que todas las áreas forman participe en una meta común, esto
también tiene como desventajas al momento de coordinar una actividad.
Actualmente la empresa de saneamiento Senpai se encuentra conformada por ocho
personas, la empresa tiene a cargo de la Gerencia General a Piero Tanaka, el cual se encarga
de las decisiones que presenta la empresa en las negociaciones y acuerdo que llega con las
empresas que solicitan el servicio. Asimismo la empresa presenta 3 áreas las cuales son la de
jefe de operaciones que se encuentra a cargo de Juan Carlos Acosta, el cual se encarga de la
gestión y operaciones al momento de brindar el servicio que contraten las empresas, esta área
presenta una encargada de supervisar las operaciones que se den en los lugares
correspondiente y a su vez de emitir un reporte del trabajo realizado y de cada operario que
tuvo participación. También se encuentra el área de SSOMA (Seguridad y Salud Ocupacional
y Medio Ambiente), esta área se encuentra encargada de la documentación y emisiones de
certificados que se emitan a las empresas, así como emisión de permisos para la empresa y
poder realizar las funciones que desempeñan en el mercado. Por último y no menos
importante se encuentra el área de Recursos Humanos, presenta como funciones en la
contrataciones de capacitaciones en caso los colaboradores requieren actualizaciones para las
funciones que desempeñan, así como ver el tema de la planilla y el control de ello, así como
el desarrollo profesional y motivación de los colaboradores de la empresa.

76
10.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN (Rojas Ricardo, Roldan Luis)
Prioridad 1: Incentivar la comunicación entre las áreas de la empresa
La comunicación es importante durante todas las actividades de una organización. Ello evita
a que se paralicen o se anulen los planes a corto o largo plazo. Además, los empleados y
gerentes de la organización tienen muy en claro sus funciones. Si los trabajadores no tienen
en claro sus funciones o no han sido capacitados constantemente, no podrán adaptarse a
factores externos incontrolables por la Senpai.
Prioridad 2: Investigar sobre el mercado exterior
Como su principal objetivo es el mercado Ecuatoriano, para internacionalizarse a ese país
debe observar a sus clientes objetivos e identificando sus patrones de consumo, capacidad de
pago y la posibilidad de éxito frente a las otras empresas competidoras en ese país. De
acuerdo a ello, la organización debe plantear una estrategia de mercado como la de flancos,
que busca aprovechar los puntos débiles de las empresas líderes para iniciar a operar en un
nuevo mercado.
Prioridad 3: Integrar un área de marketing
Se recomienda a la empresa Senpai, el integrar un área de marketing, con ello se puede
realizar una correcta investigación del mercado y poder generar estrategias de
posicionamiento, el cual le permita incrementar sus ventas y cartera de clientes, puesto que
actualmente la empresa no aplica ninguna estrategia de marketing y consiguen a sus clientes
por medio de recomendaciones.

77
11. SEMANA 14: MÉTRICAS DE GESTIÓN INTERNACIONAL-BSC (Ríos Marcelo,
Gutierrez Melissa)
11.1. BASE TEÓRICA (Ríos Marcelo)
El Balance Scorecard es una herramienta que ayuda a la empresa a planificar y a dirigir
que permite establecer alianzas, fijar objetivos y metas para poder formular e implementar las
estrategias con éxito. Otra definición la da la plataforma tecnológica ISOTools (2015) que
afirma que a través de su blog de calidad y excelencia:
El Balance Scorecard es una herramienta de gestión que permite implementar la
estrategia de una empresa a partir de una serie de medidas de actuación, permitiendo
un control permanente sobre todos los factores de la organización, interrelacionando
objetivos y relacionándolos con acciones concretas.
Una tercera definición del BSC la otorga la Universidad ESAN (2016) en la que indica que: “
El BSC es un modelo de gestión que permite a las organizaciones contar con una visión
general, conjunta e interrelacionada de los distintos objetivos de la empresa”; asimismo, la
universidad afirma que hay cuatro grupos de indicadores los cuales permite tener visión
global de las áreas de una empresa y ayudan a vincular los objetivos de la empresa con
estrategias concretas.
El primer grupo de indicadores se da desde la perspectiva del cliente, en el cual se encuentran
los indicadores relacionados con las soluciones destinadas a satisfacer las necesidades de los
clientes. Los principales indicadores de este grupo son los de fidelidad del cliente, la
satisfacción del cliente, la calidad que se percibe del producto y/o servicio, retención, la
imagen que los clientes tienen de la empresa, entre otros. (ESAN, 2016)
78
El segundo grupo de indicadores se da desde la perspectiva de procesos internos que se
encarga de evaluar el rendimiento de los procesos de la empresa. Por ello, estos indicadores
están relacionados con la calidad del procesos, la calidad del producto, costos del producto,
así como los indicadores de tiempos de entrega o calidad de materias primas. (ESAN, 2016).
Además, según la Escuela de Organización Industrial (2020) se considera necesario realizar
una Cadena de Valor de la empresa para identificar las necesidades y los problemas de todas
las áreas de la empresa. La cadena de valor alberga todas las actividades de la empresa que
generan valor agregado, estas son las Actividades primarias, las Actividades de soporte y un
margen. Esto sirve para facilitar el análisis de los procesos de la empresa y poder elegir un
mejor proceso estratégico.
El tercer grupo de indicadores se da mediante la perspectiva de crecimiento y aprendizaje
en la cual según indica la Escuela de Organización Industrial (2020) se considera al recurso
humano como un factor clave en el desarrollo empresarial, pues a raíz de la cultura
organizacional se consolida los cimientos de la empresa y por el cual se puede instaurar
cambios en la organización en aspectos como tecnología, las alianzas estratégicas,
competencias de la empresa, la estructura organizativa, entre otros. Sin embargo, no es
suficiente con motivar y formar el recurso humano, también se requiere información de los
procesos que se manejan, a tiempo real. Por ello, este grupo alberga indicadores para el clima
laboral de la empresa, para las tecnologías informáticas y sistemas de información, intranet,
sistemas de calidad, propiedad intelectual, incentivos y retribución, motivación y formación,
alianzas estratégicas con proveedores y análisis de composiciones organizativas.
El cuarto y último grupo de indicadores se da bajo la perspectiva financiera, la cual
según la Universidad ESAN (2016) se analizan la contabilidad y las finanzas, especialmente
los que muestran la situación económica de la empresa. Asimismo, la EOI (2020) señala que
79
en este ámbito, la orientación principal es la de maximizar el valor de los accionistas. Por
ello, tratan de medir la creación de valor en la organización y este valor generará mayores
beneficios para los accionistas. Este grupo de indicadores se ve influenciado por el ciclo de
de vida de la empresa, pues este determinara la estrategia que se deberá aplicar como
aumentar ingresos/clientes, optimización de costos o uso de activos y nuevas inversiones.
Ante la combinaciones de las vías de acción y del ciclo de vida de la empresa se pueden
determinar varios indicadores en lo cuales resaltan ROI-ROA y ROE, tasa de crecimiento de
ventas por segmento, ingresos por empleado, % de reducción de costes, rentabilidad por
cliente, entre otros. (EOI, 2020)

80
La empresa Senpai aplica el balance scorecard con el fin de poder llevar un control y
evaluación de las dimensiones que los componen.Con para llegar a alcanzar las estrategias y
objetivos claves por medio cuatro áreas fundamentales. Para la perspectiva financiera la
empresa Senapi busca obtener por medio de sus servicios como desinsectación, desratización
y desinfección uno resultados financieros positivos los cuales permitan seguir manteniendo
sus operaciones a nivel nacional y así poder ingresar a mercado ecuatoriano con ingresos que
puedan sustentar su permanencia y funcionamiento.En caso de sea necesario que la empresa
pueda incurrir en préstamos para poder hacer más factible su ingreso al mercado
internacional y que se puedan sustentar los pagos que se requieren. Acerca, de la perspectiva
del cliente la empresa Senpai ya se encuentra en el mercado peruano y está proyectando
ingresar a más regiones del país. Además, la empresa tiene planeado ingresar el mercado
ecuatoriano principalmente en la zona de Quito por ser la capital principal de este país, en
donde se encuentra mayor movimiento del comercio, por lo que, nuestro servicio sería
principalmente para empresas y en la unos casos hogares. Para la perspectiva de innovación
y aprendizaje la empresa Senpai como se había mencionado antes plantea ingresar al país de
Ecuador por lo que la empresa busca invertir hacia el futuro. Para llevar a cabo este proceso
es determinante que la empresa invierta en un local o planta donde se puedan ubicar las
oficinas de los empleados, así como las áreas de almacenaje donde estarán los nuevos
equipos. También, es muy importante que la empresa pueda invertir en nueva tecnología en
este caso podrían invertir en tecnología que le permita minimizar los tiempos de cada
proceso, en maquinarias más modernas, en software que le permite llevar un monitoreo
completo de cada uno de los procesos y que se pueda llevar un registro por cada cliente. Así
como nuevas tecnologías que les permitan brindan de manera más rápida algunas sugerencias
81
asesorías con lo clientes para que puedan tener un seguimiento correcto. También, es muy
importante resaltar que la empresa debe llevar una medición de la adaptabilidad que pueden
tener sus empleados se debe llevar considerar el nivel de satisfacción mensual que tiene cada
uno de sus trabajadores, que tanto tiempo permanecen sus empleados trabajando en sus
puesto es muy importante medir la retención que se tiene como empresa. Por último, la
perspectiva de procesos acá se debe considerar que Senpai como empresa llevar un registro
de los procesos de control de las maquinarias y del estado de cada uno, se lleva un proceso de
los insumos que se requieren para poder realizar los servicios, se lleva una planificación para
los procesos de venta del servicios es muy importante considerar a sus socios claves.
Además, para el tipo de servicio que realiza Senpai es crucial que se lleve un servicio de post
venta donde la empresa pueda dar asesoramiento y despejar dudas acerca de los servicios que
se les realizó a cada cliente y de los futuros servicios que se les puede brindar.
82
Prioridad 1: Determinar los costos de la inversión de local en Ecuador así como los
gastos de personal y de maquinaria y equipo para analizar la variación de los indicadores
desde la perspectiva financiera y de procesos internos principalmente del BSC, pues si la
empresa no cuenta con suficiente liquidez o si existen altos ratios de endeudamiento, este
plan estratégico no sería rentable a largo plazo.
Prioridad 2: Implementar la mision y vision de la empresa así como las costumbres que
realizan los trabajadores de la empresa, hacia los trabajadores del país (Ecuador) donde se
planea realizar una franquicia. Por ende, es necesario medir mediante indicadores de
porcentajes de plantilla que trabaja en equipo y el nivel de adaptación, si la incorporación de
trabajadores locales es rentable o si se requiere enviar trabajadores peruanos.
Prioridad 3: Se le recomienda a la empresa que todos los meses realice una medición de
los trabajadores de las diferentes areas de cómo es su nivel de satisfacción acerca de los
puestos y las actividades que realiza en cada uno, ya que es muy importante la fuerza laboral
en la empresa y cada uno de sus dudas o consultas deben ser revisadas para que puedan
buscar una alternativa de solución.
Prioridad 4: La inversión en nuevas tecnologías y nuevas maquinarias es determinante
en este proceso de expansión, ya que en la actualidad todos los servicios pasan por un
proceso de mejora e innovación y para que se puedan mantener vigentes en el mercado y
sobre todo ingresar a nuevos mercados. Por eso, es muy importante que siempre se esté
actualizando por medio de la implementación de un nuevo software que facilite el proceso de
registro y control de todos sus servicios.
Prioridad 5: Para el proceso de expansión como empresa es muy importante que se
considere la reducción de costos a lo largo del tiempo en el nuevo mercado para poder ofrecer
83
servicios a precios accesible con el fin de captar clientes y poder mantenerlos en su lista de
clientes recurrentes.
84
Lista de Referencias
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https://repository.usta.edu.co/bitstream/handle/11634/18471/ModuloEstrategiasdeNegoci
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Ageval (2020). Manejo integrado de plagas. Recuperado de
http://agevalfumigacion.com/plagas.php
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1

Gerencia Comercial Multinacional

Consultoría a la empresa Senpai Saneamiento S.A.C

Apellido y Nombre Participación

7.1. BASE TEÓRICA 51

Tabla 1. Foda cruzado 20

Figura 1. Ciclo de vida del producto 7

Figura 2. Matriz BCG 11

Figura 3. Diagrama Ishikawa 12

Figura 4. Las 5 fuerzas de Porter 18

Figura 5. Matriz Ansoff 22

Figura 6. La tarea del Marketing Internacional 24

Figura 7. Fuerzas impulsoras y restrictivas que influyen en la integración global 25

Figura 8. Isologotipo Sepai 44

Figura 9. Mix de Comunicación Internacional 55

Figura 14. Perfil de Facebook de Senpai Saneamiento Ambiental S.A.C 62

Figura 15. Post de la página de Facebook de Senpai Saneamiento S.A.C 62

Figura 16. La mejor alternativa a un acuerdo negociado 68

Figura 17. La comunicación a nivel jerárquico 73

Figura 18. Comunicación organizacional 73

Figura 19 :Organigrama de la empresa Senpai 79

Introducción e información general

1.Introducción (Roldan, Luis Felipe)

microorganismos que afecten negativamente a la salud del ser humano.

la cual es “Norma sanitaria para la aplicación del sistema HACCP en la fabricación de

trabajan en este rubro es la N° 449-2001-SA-DM., la cual hace referencia a “Norma sanitaria

para trabajos de desinsectación, desratización, desinfección, limpieza y desinfección de

reservorios de agua, limpieza de ambientes y de tanques sépticos. Resolución Ministerial.”

y permite que planificar estrategias con la finalidad de crecer y posicionarse.

2. Información General (Gutierrez, Melissa)

servicios de desinsectación, desratización, desinfección y limpieza de cisternas. Su principal

controlando la sobrepoblación de insectos, roedores y microorganismos con el fin de evitar

atmósfera de confianza y fidelización con sus clientes.

La misión de Senpai es “Prestar un servicio de calidad para el control de plagas y

limpieza de reservorios de agua, brindando soluciones integrales en todos los

establecimientos y sectores industriales, realizando labores de acuerdo a normas y estándares

nacionales e internacionales, con personal altamente calificado que garanticen la calidad y

efectividad de los servicios.”

en la gestión de servicios de saneamiento ambiental, brindando un servicio de calidad,

preservando el medio ambiente y garantizando la seguridad y salud de sus colaboradores y

satisfacer y cubrir las necesidades de sus clientes.”

1.Ciclo de Vida de la Empresa (Roldan, Luis)

Figura 1. Ciclo de vida del producto

La empresa Senpai Saneamiento Ambiental S.A.C, inició sus actividades el 18 de

atención que le presta a sus clientes.

La empresa Senpai está en la etapa de crecimiento, puesto que es una empresa

aplico estrategias de crecimiento, como la de penetración de mercado, ingresando con un

precio menor a la competencia. Otra de las estrategias es la de desarrollo de productos, ya que

como por ejemplo: desinfección, desratización, desinsectación, todo en un solo paquete y en

trabajando hasta la actualidad.

2. Matriz BCG (Santamaria, Wendy)

servicio de la desinfección es el producto“estrella” de la empresa. Los productos estrella se

En los últimos meses, debido a la coyuntura que se está atravesando, autoridades de

Figura 2. Matriz BCG

Nota. Elaboración propia

3. Diagrama Ishikawa (Rojas, Ricardo)

Figura 3. Diagrama Ishikawa

Nota: Elaboración Propia

4. Las 5 fuerzas de Porter (Blázquez, Juan)

Un punto importante para resaltar son las 5 fuerzas de Porter en la evaluación de la

determina su rentabilidad y nivel de competencia” (Porter, 2010). Es decir, las 5 fuerzas de

Porter es una forma gráfica para comprender el funcionamiento de la industria a estudiar e

directos y los integrantes que tienen poder sobre la rentabilidad de la empresa.