Está en la página 1de 176

UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

ESCUELA DE POSGRADO

TESIS

LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y SU
IMPACTO EN LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LA
ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES DE
PALTA SANTA ROSALÍA, DISTRITO DE
SANTA MARÍA PROVINCIA DE HUAURA,
PERÍODO 2016.

PRESENTADO POR:

TITO EDINSON QUISPE CAMPOS

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN

ASESOR

HUACHO - 2018
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y SU IMPACTO EN LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LA ASOCIACIÓN DE
PRODUCTORES DE PALTA SANTA ROSALÍA, DISTRITO DE
SANTA MARÍA PROVINCIA DE HUAURA, PERÍODO 2016.

TITO EDINSON QUISPE CAMPOS

TESIS DE DOCTORADO

ASESOR: DR. REY LELIS BAUTISTA JUAN DE DIOS

UNIVERSIDAD NACIONAL
JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN
ESCUELA DE POSGRADO
DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN
HUACHO
2018
DEDICATORIA

A Dios todo poderoso quien da la sabiduría y la inteligencia,

a mi padre Raúl y mi hermana Imelda que gozan la gloria de

Dios, A mi madre Noemí y mis Hermanos por su apoyo y

comprensión.

TITO EDISON QUISPE CAMPOS

iii
AGRADECIMIENTO

Al ser Supremo nuestro Dios Padre que nos dio la naturaleza de nuestra

existencia, que me ilumina y derrama bendiciones en mi vida profesional.

Con mucho afecto al Dr. Rey Lelis Bautista Juan de Dios de la presente

tesis, quien guio y orientó en ésta ardua tarea de investigación.

A los miembros del tribunal de honor quienes me permitieron contribuir

y aportar en la presente tesis.

A mis catedráticos de la EPG, formadores en mi vida profesional.

TITO EDISON QUISPE CAMPOS

iv
ÍNDICE

DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTO iv
RESUMEN vii
ABSTRACT ix
CAPÍTULO I 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
1.1 Descripción de la realidad problemática 1
1.2 Formulación del problema 3
1.2.1 Problema general 3
1.2.2 Problemas específicos 3
1.3 Objetivos de la investigación 3
1.3.1 Objetivo general 3
1.3.2 Objetivos específicos 4
1.4 Justificación de la investigación 4
1.5 Delimitaciones del estudio 5
1.6 Viabilidad del estudio 5
CAPÍTULO II 7
MARCO TEÓRICO 7
2.1 Antecedentes de la investigación 7
2.1.1 Investigaciones internacionales 7
2.1.2 Investigaciones nacionales 16
2.2 Bases teóricas 24
Figura 2: MODELO DE GENERACIÓN DE RESULTADOS INTERNACIONALES
80
Figura 3: MODELO DE TAYLOR Y JACK 83
Figura 4: MODELO DE LAS DIEZ ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIÓN 86
2.3 Bases filosóficas 98
2.4 Definición de términos básicos 111
2.5 Hipótesis de investigación 114
2.5.1 Hipótesis general 114
2.5.2 Hipótesis específicas 114
2.6 Operacionalización de las variables 1

v
CAPÍTULO III 1
METODOLOGÍA 1
3.1 Diseño metodológico 1
3.2 Población y muestra 2
3.2.1 Población 2
3.2.2 Muestra 2
3.3 Técnicas de recolección de datos 2
3.4 Técnicas para el procesamiento de la información 2
CAPÍTULO IV 5
RESULTADOS 5
4.1 Análisis de resultados 5
4.2.- Contrastación de hipótesis 12
CAPÍTULO V 20
DISCUSIÓN 20
5.1 Discusión de resultados 20
CAPÍTULO VI 22
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 22
6.1 Conclusiones 22
6.2 Recomendaciones 23
REFERENCIAS 25
7.1 Fuentes bibliográficas 25
7.2 Fuentes electrónicas 29
ANEXOS Error! Bookmark not defined.
Anexo 1 Matriz de consistencia 32
Anexo 2: Confiabilidad de Alfa Cronbach 35
Anexo 3: Tabla de datos Error! Bookmark not defined.

vi
RESUMEN

El presente trabajo de investigación titulado: La Administración Estratégica y su impacto

en la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, Distrito

de Santa María Provincia de Huaura, período 2016. Tiene por objetivo determinar de qué

manera la Administración Estratégica impacta en la Internacionalización de la Asociación

de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período

2016.

La investigación fue no experimental, el tipo de investigación fue descriptivo explicativo,

el método de estudio que se empleó fue el método científico, es decir, el investigador medita

de manera razonada, haciendo uso del método deductivo, para responder a los problemas

planteados y tiene como principal soporte, la observación, es decir, formula hipótesis de

trabajo provisional, para ser aceptada o rechazada en la etapa de la ejecución o desarrollo de

la investigación, convirtiéndose en hipótesis científica, al comprobar con la aplicación del

instrumento de recolección de datos.

Las conclusiones nos indican que existe un impacto significativo entre la administración

estratégica y la internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,

distrito de Santa María Provincia de Huaura, período 2016, debido a la correlación de

Spearman que devuelve un valor de 0.745, representando una buena asociación.

vii
También existe un impacto significativo entre la formulación de estrategias y la

internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de

Santa María provincia de Huaura, período 2016, debido a la correlación de Spearman que

devuelve un valor de 0.745, representando una buena asociación. En tanto un impacto

significativo entre la implementación de estrategias y la internacionalización de la

Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de

Huaura, período 2016, debido a la correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.745,

representando una buena asociación. Por otro lado existe un impacto significativo entre la

evaluación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de Productores de Palta

Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016, debido a la

correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.401, representando una moderada

asociación.

Palabras clave: Administración Estratégica, Internacionalización.

viii
ABSTRACT

The present research work entitled: Strategic Management and its impact on the

Internationalization of the Producers Association of Santa Rosalía Palta, District of Santa

María Province of Huaura, 2016 period. Its objective is to determine how the Strategic

Management impacts on the Internationalization of the Association of Producers of Palta

Santa Rosalía, district of Santa María province of Huaura, 2016 period. The research was

non-experimental, the type of research was descriptive, the method of study used was the

scientific method, that is, the researcher meditates in a reasoned way, using the deductive

method, to respond to the problems posed and has as main support, the observation, that

is, formulates provisional work hypothesis, to be accepted or rejected at the stage of the

execution or development of the research, becoming a scientific hypothesis, when checking

with the application of the data collection instrument. The conclusions indicate that there is

a significant impact between the strategic administration and the internationalization of the

Association of Producers of Palta Santa Rosalía, district of Santa María Province of

Huaura, 2016, due to the Spearman correlation that returns a value of 0.745, representing

a good association. There is also a significant impact between the formulation of strategies

and the internationalization of the Association of Producers of Palta Santa Rosalía, district

of Santa María province of Huaura, 2016, due to the Spearman correlation that returns a

value of 0.745, representing a good association. In both a significant impact between the

implementation of strategies and the internationalization of the Association of Producers of

ix
Palta Santa Rosalia, district of Santa Maria province of Huaura, 2016 period, due to the

Spearman correlation that returns a value of 0.745, representing a good association. On

the other hand there is a significant impact between the evaluation of strategies and the

internationalization of the Association of Producers of Palta Santa Rosalía, district of Santa

María province of Huaura, 2016, due to the Spearman correlation that returns a value of

0.401, representing a moderate association.

Keywords: Strategic Management, Internationalization.

x
INTRODUCCIÓN

El presente Trabajo de Investigación titulado La Administración Estratégica y su impacto en

la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, Distrito de

Santa María Provincia de Huaura, período 2016. Gimbert (2011) señala que la

administración estratégica tiene por definición un enfoque a largo plazo, buscando que la

organización siga siendo competitiva después de un prolongado período de tiempo y que

siga adaptándose mejor al entorno cambiante, en mejor situación que sus competidores y la

internacionalización Claver, Quer (2000) nos dice “La internacionalización es un proceso

difícil de planificar con antelación, ya que las estructuras y rutinas necesarias no pueden ser

establecidas por adelantado, sino que deben ser construidas gradualmente como

consecuencia de un aprendizaje sobre los mercados exteriores”.

La investigación se ha estructurado de la siguiente manera: en el I capítulo se tiene en cuenta

el planteamiento del problema donde se hace la descripción de la realidad problemática,

luego la formulación del problema con su respectivos objetivos de la investigación, tiene en

cuenta Justificación de la investigación ,delimitaciones del estudio, viabilidad del estudio y

las estrategias metodológicas en el II capítulo el marco teórico, que comprende los

antecedentes del estudio, el cual tiene en cuenta las Investigaciones relacionadas con el

estudio y tras publicaciones , en las bases teóricas hacemos el tratado de las Teorías sobre la

variable independiente y dependiente , definiciones de términos básicos, Sistema de

xi
hipótesis y la operacionalización de variables en el III capítulo el marco filosófico que se

sujetó a un autor respecto a las variables y en el IV capítulo el marco metodológico que

contiene el diseño de la investigación, la población y muestra, las técnicas de recolección de

datos y las técnicas para el procesamiento de la información, el V capítulo que contiene los

resultados estadísticos con el programa estadístico SPSS 22.0 y su respectiva contrastación

de hipótesis, en el VI capítulo tiene en cuenta la discusión de los resultados, en el VII

capítulo contiene las Conclusiones, recomendaciones y finalmente las referencias

bibliográficas y sus respectivos anexos.

xii
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la realidad problemática
La Administración Estratégica y su impacto en la internacionalización de la

Asociación de productores de Paltos y afines Santa Rosalía APROPAL – SR, está

conformada por 32 productores asociados desde los distintos distritos de la

provincia de Huaura, iniciándose formalmente en setiembre del 2006.

Poseen 166.40 Has. de tierras Agrícolas y se dedican a la producción de paltas.

Vienen realizando esfuerzos en conjunto para producir paltas orgánicas de las

variedades Hass y Fuerte, contando a la fecha con certificación orgánica y

GLOBAL GAP.

En la actualidad, su producción es comercializada a Europa a través de la empresa

exportadora EUROFRESH PERU, generándose así dependencia de una empresa

intermediaria y la existente necesidad de exportar directamente la asociación

incentiva a otros pequeños y medianos productores que se asocien y así puedan

aprovechar las oportunidades del mercado exterior y reducir los costos de

producción a través de la compra de insumos y servicios de manera colectiva y

mayor margen de utilidad por consiguiente APROPAL – SR. Está buscando su

1
crecimiento a través de capacitaciones y alternativas de mejoramiento que

favorezca su economía, genere ganancias y pueda competir directamente con sus

similares ofreciendo productos de optima de calidad según la demanda de los

mercados, las organizaciones en un mundo global deben y están en la obligación

de conocer y aplicar aspectos clave relacionados a la administración estratégica

entendiéndose a esta como un sistema interno y externo que afecta al éxito y

supervivencia de las empresas en entornos competitivos y en respuesta a ello, un

proceso progresivo de una internacionalización incremental se hace ineludible.

Sin embargo, APROPAL – SR. Carece de una visión, misión, objetivos

estratégicos, como también de un plan y una estructura organizativa que se adapte

eficazmente a su entorno y a los desafíos de la internacionalización.

Esta situación descrita involucra conocer el impacto que tiene la administración

estratégica en la internacionalización de la Asociación de Productores de Paltos

y afines SR, haciéndose necesarios instrumentos de gestión estratégica, planes de

marketing estratégico y tecnologías a fines a la asociatividad estratégica tales

como el PERFONCOOP.

2
1.2 Formulación del problema
1.2.1 Problema general

¿De qué manera la Administración Estratégica impacta en la

Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta de Santa Rosalía,

distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016?

1.2.2 Problemas específicos


a. ¿De qué manera la Formulación de Estrategias impacta en la Internacionalización

de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María

provincia de Huaura, período 2016?

b. ¿De qué manera la Implementación de Estrategias impacta en la

Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,

distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016?

c. ¿De qué manera la Evaluación de Estrategias impacta en la Internacionalización

de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María

provincia de Huaura, período 2016?

1.3 Objetivos de la investigación


1.3.1 Objetivo general

Determinar de qué manera la Administración Estratégica impacta en la

Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,

distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.

3
1.3.2 Objetivos específicos
a. Analizar de qué manera la Formulación de Estrategias impacta en la

Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,

distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.

b. Explicar de qué manera la Implementación de Estrategias impacta en la

Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,

distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.

c. Verificar de qué manera la Evaluación de Estrategias impacta en la

Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,

distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.

1.4 Justificación de la investigación


Teórica: el presente estudio contiene conocimiento, enfoques y teorías que de

seguro contribuirán al nivel del conocimiento de los asociados para que tomen

decisiones más eficaces como también el valor teórico contribuirán y servirán de

guía a la realización de otras investigaciones sobre el particular.

Metodológica: los aspectos metodológicos permiten tener un entendimiento

practico en el análisis y discusión de resultados y contribuye al análisis

descriptivo, cuantitativo y deductivo de la realidad problemática de la asociación

y otros interesados.

Practica: los conocimientos, teorías y enfoques es factible de aplicar a fin de que

la asociación pueda mejorar la gestión estratégica de sus actividades y acciones.

4
Social: Es conveniente desarrollar el presente estudio por cuanto contribuirá a

mejorar el conocimiento y actitud de directivos y asociados de APROPAL – SR;

y por consiguiente la calidad de vida de la comunidad Campesina de Santa

Rosalía y de la Asociación.

Económico: por cuanto la investigación permitirá generar el conocimiento de

ventaja competitiva dado al contenido respecto a estrategias en un contexto

mundial de apertura global, pero a la vez complejo, incierto y exigente; el valor

práctico de la presente investigación radica en su aplicabilidad a las reformas

estructuras que requiere la asociación pudiéndoles así mejorar sus niveles de

rentabilidad y eficiencia.

1.5 Delimitaciones del estudio


La presente investigación se realizará en APROPAL - Santa Rosalía, distrito de

Santa María.

La delimitación temporal para el desarrollo de la investigación se desarrollará en

un horizonte de tiempo de mayo a diciembre del año 2016.

La delimitación geográfica comprende al distrito de Santa María, provincia de

Huaura, departamento de Lima.

La delimitación semántica es: Administración estratégica e Internacionalización

1.6 Viabilidad del estudio


Hernández, Fernández & Baptista (2014) indican que una investigación es viable

cuando se tiene recursos financieros, humanos y materiales.

5
Por tal motivo se garantiza la viabilidad y la ejecución de la presente

investigación ya que, dado al contexto geográfico accesible, disponibilidad de

información y cooperación de los directivos de APROPAL – SR; y los recursos

materiales y económicos con los que se cuenta para la siguiente investigación.

6
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la investigación


2.1.1 Investigaciones internacionales

Prieto (2011) en su tesis Doctoral “La Influencia de la dirección General en la

Estrategia de Exportación de la empresa: El papel de las características

demográficas, psicológicas y organizacionales” la cual fue aprobada por la

Universidad de Salamanca, España. Esta investigación tiene como objetivo principal

estudiar el papel esencial que el director general tiene en la definición de la estrategia

de exportación. Se realizó una investigación empírica aplicada ya que el análisis de

aquellos elementos Vinculados de una forma directa con el director general: Su forma

de razonar y analizar la realidad que rodea a su empresa y los aspectos organizativos

relacionados con el puesto de trabajo que desempeña podrían condicionar la estrategia

de la empresa, el efecto que la forma de razonar directiva puede tener sobre la actividad

exportadora se puede ver influido, por sus propias características personales o

demográficos, sus características psicológicas y las organizativas relacionadas

directamente con el director general. La muestra está conformada por 600 empresas. La

investigación arribó a la conclusión de que la estrategia elegida para el inicio de la


7
actividad exportadora e internacionalización de la empresa se ve influida por la

interpretación de la información y las conclusiones que el director general realice

respecto a la posición que su empresa tiene frente a sus competidores, las posibles

ventajas competitivas con las que se cuenta, sus características psicológicas y

demográficas que se llevan a comportarse de una determinada forma aplicando sus

conocimientos, experiencias y expectativas, además del sistema de control y

compensación por parte del consejo de administración de la empresa que como

características organizativas, limitan su libertad de acción. Esta tesis plantea que las

ventajas competitivas percibidas, características psicológicas, demográficas y

organizativas influyen en la toma de decisiones estratégicas. La simple posesión de

ventajas competitivas no es condición necesaria ni suficiente para el inicio de la

actividad exportadora. Las características demográficas directivas, sus incentivos, el

poder y el grado de la discrecionalidad del director general van a condicionar la

influencia que las ventajas competitivas tengan en la estrategia.

Otra conclusión de gran importancia es los conocimientos, formación académica y

experiencia del director general. La percepción en ventajas competitivas en

conocimientos o en los recursos humanos, su experiencia acumulada, sus conocimientos

o en los recursos humanos, su experiencia acumulada, sus conocimientos teóricos sobre

comercio exterior y sus competencias y destrezas aplicadas al comercio exterior tiene

una influencia directa en la estrategia exportadora que adopte la empresa.

8
(Hormazabal & Toro, 2013) Realizó la tesis titulada “ANÁLISIS DE LAS

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ORGÁNICO E INORGÁNICO MÁS

UTILIZADAS POR LAS SOCIEDADES ANÓNIMAS EN CHILE ENTRE 2004 Y

2013”. El objetivo general Analizar las estrategias de crecimiento orgánico e inorgánico

más utilizadas por las sociedades anónimas en Chile entre 2004 y 2013. La metodología

de la investigación se refiere al tipo exploratorio, porque no existen muchos estudios

relacionados con este ámbito. Se utilizó la técnica de captura de datos. El instrumento

fue de 77 hojas. La muestra 92 empresas.; Los Resultados nos indica que no todas las

empresas realizan estrategias de crecimiento, dentro de la muestra seleccionada

podemos observar que 60 empresas lo cual equivale a un 65% de las empresas

analizadas deciden llevar a cabo algún tipo de crecimiento y el 35% restante no utiliza

estrategias de crecimiento. La mayor parte de las empresas que utilizan este tipo de

estrategias corresponde al sector industrial, comercial y financiero. La cantidad de

empresas que optan por el crecimiento, es significativa, lo cual nos indica que es positivo

para la organización, ya que permite diversificarse entrando a distintos mercados, estar

a la par con la competencia y ser sustentable en el tiempo.

Las conclusiones determinan que se estableció que existe una alta tendencia de

utilización de la estrategia orgánica por empresas insertas dentro del sector secundario

y terciario clasificadas en base a su actividad económica.

9
(Contreras, 2013) Realizó la tesis titulada “ESTRATEGIAS DE

COMERCIALIZACIÓN DEL CAFÉ EN COOPERATIVA AGRÍCOLA INTEGRAL

RENACIMIENTO R.L. 59 EN ALDEA CONTEPEQUE, ATESCATEMPA”.

Aprobada por la universidad Rafael Landivar. El objetivo general Determinar las

estrategias de comercialización del café de Cooperativa Agrícola Integral Renacimiento

R. L. 59 en aldea Contepeque, Atescatempa, Jutiapa.. La metodología de la

investigación se refiere al tipo descriptiva, Se utilizó la técnica de cuestionario y

encuesta. El instrumento fue de 130 hojas. La muestra es de 113 socios productores.;

Los Resultados nos indica existe una orientación al consumidor, a la competencia o a la

tecnología. Haciendo referencia a la clase de café que cosechan los socios productores

y miembros de la Junta Directiva son el café Abrigo, Catuai, Borbón y Caturra, y las

formas en que comercializan el café es en pergamino y cereza, teniendo el producto

como características el olor y el sabor.

Las conclusiones determinan Se estableció que dentro de las estrategias de producto que

aplica la cooperativa está la diferenciación de producto que comercializa siendo este un

producto de consumo y es el café, en clase: Pacas que es el más cosechado por los socios

productores en sus terrenos y dentro de los atributos esta las características que lo

distinguen siendo el olor y sabor. Es comercializado en pergamino y cereza. El producto

no cuenta con los componentes adecuados como una etiqueta y marca para la

identificación, sólo es vendido en un empaque de costal.

10
(Castro, 2013) Realizó la tesis titulada “Dirección Estratégica y el Aprendizaje

Organizacional de la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Francisco Ltda. Agencia

Pelileo”. Aprobada por la universidad Tecnica de Amabto. El objetivo general evaluar

la Dirección Estratégica y el Aprendizaje Organizacional de la Cooperativa de Ahorro

y Crédito San Francisco Ltda. Agencia Pelileo. La metodología de la investigación se

refiere al tipo exploratoria, Se utilizó la técnica de encuesta. El instrumento fue de 142

hojas. La muestra es de 19 empleados que cuenta la Cooperativa de Ahorro y Crédito

San Francisco Ltda. Agencia Pelileo; Los resultados identifican las fallas que puede

tener la Instituciones y saber cuáles son las medidas correctivas que se deben tomar. Las

conclusiones indican que la Dirección Estratégica es fundamental dentro de la

Cooperativa San Francisco Agencia Pelileo, ya que es la encargada de realizar un

análisis externo sobre las amenazas y oportunidades del entorno competitivo, así como

también realizar un análisis interno para ver los puntos fuertes y débiles de la empresa

para determinar su posición competitiva.

La tesis titulada: Internacionalización de una PYME, en la ciudad de Mendoza –

Argentina, en el año 2013, presentado por Tassaroli, A., la institución que lo respaldo

11
fue la Universidad Nacional de Cuyo, su objetivo fue determinar una metodología que

le sirva de guía práctica a la empresa a analizar, para tomar la decisión de avanzar un

paso más en el camino de la internacionalización, entendiendo como primera etapa de

ésta a la exportación. Tipo de investigación aplicada de nivel experimental. Llegando a

las siguientes conclusiones:

 La internacionalización no es privativa de las grandes empresas, las pymes también

pueden operar en los mercados externos si poseen la necesidad y/o oportunidad de

hacerlo. Para ello, necesitarán potenciar su nivel de competitividad, conocer y

desarrollar las ventajas competitivas propias que las diferencian del resto.

 A través del estudio del caso real de Tassaroli S.A., se han alcanzado los objetivos

que motivaron el fin general de este trabajo, como también enfrentar las posibles

necesidades de adaptación y mejora por la empresa.

(Roco, 2016) Realizó la tesis titulada ““PLAN DE EXPORTACIÓN PARA

CERVECERÍA ARTESANAL WEISSER”. Aprobada por la universidad de Chile. El

objetivo general de este trabajo es generar un Plan de Negocios para la cervecería

Weisser para el ingreso a un país a determinar, con el propósito de aprovechar crecer en

ventas y expandir la empresa internacionalmente. La metodología de la investigación

clásica de un Plan de Negocios, en el cual se plantean las siguientes etapas:

- Elección de un país a abordar, luego de un análisis que comienza por preferencia por

el producto y luego por comparación de países hasta llegar a la elección final.

12
- Cuantificación del mercado potencial y mercado meta - Estrategia de penetración

comercial, la cual dependerá de la estructura del mercado y de cómo operan sus

principales actores - Plan Operacional, de Marketing, de Recursos Humanos y

Financiero, todos ellos alineados con la estrategia de entrada. El instrumento fue de 121

hojas. La muestra es de los resultados indican que el análisis preliminar de los países

con mayor potencial para el mercado de cerveza artesanal, selección de la mejor

alternativa, evaluación y cuantificación del mercado objetivo y la definición de entrada

a un país en particular que considere aspectos operacionales, de recursos humanos, de

finanzas y de marketing. Estos entregables permitirán a la cervecería Weisser dirigir sus

esfuerzos y tomar decisiones estratégicas en materia de exportación al país seleccionado.

Las conclusiones indican que la exportación de cerveza artesanal Weisser al mercado

de Estados Unidos es rentable bajo la propuesta entregada en este documento. Con lo

cual se cumple este objetivo general de presentar un plan de negocio que permita la

exportación y con ello crecer en ventas y finalmente expandirse internacionalmente,

permitiendo además reducir capacidad ociosa de la planta.

(Fernández, 2013) Realizó la tesis titulada “ANÁLISIS SOBRE LA

INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS ESPAÑOLAS HACIA COLOMBIA

A TRAVÉS DE ACUERDOS DE COOPERACIÓN”. Aprobada por la universidad

Autónoma de Madrid. El objetivo general El objeto de la investigación es analizar a

través de estudios de caso cómo las empresas de un país desarrollado (España) utilizan

13
los acuerdos de cooperación para acceder a nuevos mercados internacionales(teniendo

como referencia Colombia) donde se pretende desarrollar teoría sobre las

potencialidades existentes en estas ya sea conocimiento, recursos, estructura,

tecnologías duras y que favorecen tanto a las empresas aliadas como a los países donde

realizan sus actividades diversificando sus actividades iniciales y ampliando su

cobertura a nivel local de los países y los del entorno. La metodología de la investigación

fue de exploratorio, descriptivo y explicativo. El instrumento fue de 362 hojas. La

muestra es de 305 empresas de pequeñas y medianas empresas que cuenta la Cámara

Hispano Colombiana del Instituto Español de Comercio Exterior ICEX, las Embajadas

tanto de España en Colombia y viceversa.

Los resultados indican que Las cuatro alianzas analizadas siguen esta recomendación

desde la perspectiva de como las empresas de un país desarrollado (España) emplean

las alianzas empresariales con empresas colombianas con la finalidad de la

internacionalización. Este trabajo rescata algunos de los aspectos que hacen parte de

esta relación (tales como: factores estratégicos, socios, redes, tecnología, experiencia,

métodos de comunicación y beneficio social) debido a que cada uno tiene un

determinado papel.

Las conclusiones indican que la internacionalización de las empresas a partir de las

alianzas hacia países emergentes ha sido el enfoque del trabajo, a partir de las propuestas

de autores.

14
Basado en el estudio de casos, se analizó cuatro alianzas (conformadas en total por ocho

empresas: cuatro de origen español y cuatro de origen colombiano) donde los directivos

empresariales revelan como los acuerdos de cooperación han sido una ágil y sólida

conexión con la que se alcanza la internacionalización, al tener en cuenta compuestos

de diversa índole (factores estratégicos, socios, redes, tecnología, experiencia, métodos

de comunicación y beneficio social) para hacer frente a los obstáculos y riesgos que se

presentan, al introducirse en un país como Colombia(donde persisten algunas zonas de

conflicto armado).

(Sanabria, 2013) Realizó la tesis titulada “Implementación de un modelo de dirección

estratégica sostenible para la innovación empresarial de la empresa Soltecnics Ltda.,

como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco”. Aprobada por la

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA. El objetivo general Implementar un

modelo de dirección estratégica sostenible para la innovación empresarial de la empresa

Soltecnics Ltda., como aliado estratégico de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco. La

metodología de la investigación fue matrices estructuradas. El instrumento fue de 63

hojas. La muestra es de.

Los resultados durante el desarrollo del Proyecto Líder, se recolecto y se produjo

información por personal calificado de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco y la

empresa Soltecnics Ltda., con el fin de establecer un plan de trabajo acorde a los

15
parámetros establecidos para la presentación de un Proyecto Líder y de esta forma poder

lograr el objetivo formulado.

La guía y la base del plan de trabajo a seguir, fue el marco teórico, el cual permitió el

logro de la meta propuesta: “Implementar un modelo de dirección estratégica sostenible

para la innovación empresarial de la empresa Soltecnics Ltda., como aliado estratégico

de la Cooperativa Multiactiva Eco Bosco”

Las conclusiones indican que el proceso de implementación del modelo de dirección

estratégica, permitió al estudiante intercambiar información con personal calificado,

aplicar conceptos aprendidos durante toda su carrera, y adquirir experiencia de trabajo

de campo con el fin de mejorar su proceso de aprendizaje y hacerlo cada vez más

competitivo en el mercado laboral.

2.1.2 Investigaciones nacionales


Tejeda (2014) llevó acabo la tesis titulada “Gestión administrativa y su mejora en la

Municipalidad Distrital Bellavista Callao”, la que fue aprobada por la Universidad

Nacional del Callao. La investigación tiene como objeto central el planeamiento de la

gestión administrativa y su mejora en la municipalidad distrital de Bellavista – Callao

permitirá perfeccionar los servicios municipales. La investigación es

de tipo aplicada y fáctica. El método y diseño de la investigación es deductivo, inductivo,

descriptivo y explicativo. La población es un total de 52 personas. Se utilizó la técnica

de la encuesta. La investigación arribó a la conclusión de que la modernización

16
administrativa, la toma de decisiones y capacitación no se conoce a nivel operativo y de

soporte, solamente es conocido a nivel, operativo y de soporte (trabajadores), solamente

es a nivel de funcionarios designados y personal de confianza. El estudio investigativo

llega a otra conclusión, de que la toma de decisiones no se ha constituido en un

instrumento significativo en la Gestión Gerencial Municipal y siendo una función

estratégica requiere para su aplicación de manera ineludible e imprescindible el aporte

de las ciencias de la conducta humana orientado a optimizar, innovar la mejora y

fortalecimiento de la administración estratégica.

(Flores, 2013) Realizó la tesis titulada “Análisis Factorial Dinámico para la proyección

de las Exportaciones en el Perú”. Aprobada por la universidad Mayor de San Marcos. El

objetivo general proyectar las exportaciones mensuales del Perú mediante el Análisis

Factorial Dinámico, modelo que consiste en la reducción de la dimensionalidad de las

series a ser utilizadas como variables explicativas en la proyección de una serie

macroeconómica desde un número grande a un número más pequeño de indicadores o

factores. La metodología de la investigación fue predictiva. El instrumento fue de 82

hojas. La muestra provino de los Compendios Estadísticos correspondientes a los años

2000, 2002, 2004 y 2007 publicados por el INEI, además de la información publicada

en la página web del BCRP, MINTRA y SUNAT, pero se consideró para el análisis los

meses comprendidos entre Enero 1995 y Diciembre 2011 clasificados en variables del

sector externo como importaciones definitivas y exportaciones definitivas, variables de

17
ingresos como la recaudación aduanera e ingresos tributarios, variables del mercado

laboral como el empleo y la remuneración mínima y variables del mercado financiero

como el PBI Global y la demanda interna.

Los resultados indican que la proyección de la Exportaciones del Perú en valor FOB,

utilizando el Análisis Factorial Dinámico mediante un Análisis Exploratorio inicial de

las variables macroeconómicas que formarán un factor macroeconómico el cual

explicará el comportamiento de las Exportaciones en el Perú aplicando el Análisis de

Intervención y el ARIMA para minimizar los errores de estimación y así se obtuvo la

estimación mensual para el año 2011 como un modelo factorial más eficiente

Se concluye que las estimaciones precisas descansan sobre cuatro pilares: variables

macroeconómicas altamente correlacionadas con las exportaciones, factor

macroeconómico altamente correlacionado con las exportaciones, análisis de

intervención y modelo SARIMA

(Castillo, 2014) Realizó la tesis titulada “El impacto de las exportaciones en el

crecimiento económico del Perú durante el periodo 2000 -2010”. Aprobada por la

universidad Nacional de Trujillo. El objetivo es determinar el impacto de las

exportaciones en el crecimiento económico del Perú, durante el periodo 2000 – 2010. La

metodología de la investigación es de tipo descriptivo, longitudinal. El instrumento fue

de 81 hojas. La muestra son las series estadísticas de las exportaciones y del crecimiento

económico del Perú durante el periodo 2000 – 2010. Los resultados muestran que bajo

18
el modelo de apertura comercial y con la vigencia de algunos acuerdos comerciales

(TLC) firmados por el Perú con diversos países. Debe destacarse que, bajo el modelo de

apertura comercial, en la última década 2000 – 2010 el crecimiento del país ha sido el

más dinámico y superior que en años anteriores.

En consecuencia, la economía peruana creció durante los últimos años; y el mayor

impulso provino de la demanda interna, este desempeño ocurrió en un contexto de

recuperación de la economía mundial, en particular de la actividad económica de los

Estados Unidos, nuestro principal socio comercial, asi como el alto crecimiento

experimentado por la economía China, nuestro segundo socio comercial.

Se concluye que el impacto de las exportaciones en el crecimiento económico el Perú

durante el periodo de tiempo analizado, es significativo; porque en el año 2000 éstas

representaron el 13 % del total del PBI y en el año 2010 el 37 %. Registrando un

crecimiento del 14.25 % y 31.91 % para el año 2000 y 2010, respectivamente.

Las exportaciones peruanas, muestran un crecimiento considerable en la última década.

En el año 2000 éstas representaron el 12.62 % y en el año 2010; el 37.17 %. Las

exportaciones tradicionales peruanas predominan en la contribución al total de las

exportaciones durante todo el periodo en análisis; estas representaron el 78 % del total

de las exportaciones nacionales en el 2010, mientras que las exportaciones no

tradicionales un 21 % en el mismo año.

19
(Gálvez, 2016) Realizó la tesis titulada “ASOCIATIVIDAD EN LOS PRODUCTORES

COMO ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION: CASO “ASOCIACION

SEÑOR DE PACHAPUNYA”. Aprobada por la universidad de Ayacucho Federico

Froebel. El objetivo Determinar como la asociatividad en los productores ayacuchanos

de palta puede ser una estrategia de internacionalización. La metodología es aplicativa.

El instrumento fue de 42 hojas. La muestra es la asociación de productores ayacuchanos

de palta “Señor de Pachapunya”. Los resultados mencionan el crecimiento considerable

a medida que ha pasado el tiempo, es así que al conformarse la asociación solo

empezaron con 20 socios y una producción aproximada de 24 toneladas en promedio

anual de palta por cada socio y en la actualidad cuenta con 30 socio y una producción

anual aproximada de 60 a 90 toneladas anuales de palta.

Se concluye que la conformación de la asociación permite lograr mejoras en los procesos

productivos, alcanzar mayores ingresos, mejorar la calidad de vida de los individuos que

son parte de la asociación, así como de su comunidad o región, acceder a mayores

mercados nacionales, Ser partícipes de invitaciones a diversos talleres, charlas y

conferencias y ofrecer productos de acuerdo a las normas establecidas como estándar

que desea el mercado.

La conformación de la asociación ha permitido alcanzar el crecimiento esperado

nacional por los miembros de la asociación, sin embargo por ser la asociación

relativamente pequeña y nueva, esta no tiene la capacidad de abastecer la demanda

20
internacional por lo que para que la asociación logre internacionalizarse es necesario

buscar una alianza estratégica, como son los consorcios, con las demás pequeñas

asociaciones existentes en la región a fin de disponer de las capacidades productivas

requeridas por el mercado internacional.

Ruiz (2014) realizó la tesis “Sostenibilidad de la oferta exportable del camu camu en

la región Amazónica”, la que fue aprobada por la Universidad Nacional Mayor de San

Marcos, Perú. La investigación tiene como objeto central determinar si mantener de las

condiciones actuales de producción y comercialización del Camu Camu asegura la

sostenibilidad de la oferta exportable del Camu Camu en el mercado internacional

durante el periodo 2014 – 2018. La investigación es de tipo correlacional-explicativa. La

población de estudio del presente trabajo la constituyen las empresas exportadoras de

Camu Camu, que de acuerdo a la base de SUNAT al 2013 estas ascendieron a 101

empresas. De acuerdo a ello, la muestra a encuestar asciende a 20 empresas en la ciudad

de Lima Metropolitana. Se concluyó que existen dos fuentes de origen del Camu Camu

de la región Amazónica: rodales naturales y plantaciones, actualmente existe 1,400

hectáreas de rodales naturales y 12,096 hectáreas de dicho cultivo, las cuales se ubican

en las regiones de Loreto, Ucayali y San Martin. En función a los resultados alcanzados

se llegó a la conclusión que con las condiciones de producción no se asegura la

sostenibilidad de la oferta exportable del Camu Camu de la región Amazónica en el

21
mercado internacional para el periodo 2014-2018. La otra conclusión a la que se arribó

es que las condiciones actuales de comercialización del Camu Camu , de igual modo no

hacen la oferta exportable del Camu Camu de la región Amazónica en el mercado

internacional para el periodo 2014-2018, Dado a que los resultados obtenidos en el

volumen de las ventas (en toneladas métricas) del Camu Camu ha venido manteniéndose,

por lo que dicho volumen no podría abastecer el aumentó la demanda internacional del

Camu Camu proyectada para el periodo 2014-2018 , la cual generaría una demanda

insatisfecha.

Salazar (2014) Desarrolló la tesis titulada “Oportunidades de negocio en el mercado

de Estados Unidos para las exportaciones peruanas de arándanos frescos

provenientes de la región la libertad”, Que fue aprobada por la Universidad Privada

del Norte, Perú. El estudio tiene como objetivo general el demostrar que para las

exportaciones peruanas de arándanos Frescos de la región la Libertad existen en los

Estados Unidos, oportunidades potenciales de negocio. Se llevó a cabo una investigación

aplicativa, Pues se basó en criterios y conceptos de investigación de mercado de

Promperú y se hizo un análisis del mercado de Estados Unidos de manera que se pueda

explicar su demanda potencial y así poder exportar arándanos peruanos. La investigación

fue Longitudinal – Exploratoria del mercado de arándanos en Estados Unidos en el

periodo 2009- 2013. De la investigación ejecutada se llegó a dos conclusiones

significativas, la primera es que los Estados Unidos cuenta con un entorno favorable y

22
atractivo para las exportaciones del arándano peruano, debido a la caracterización

económica y cultural de consumo de sus habitantes, ya que el segmento súper Premium

representa un alto potencial de crecimiento, y el T.LC con los EE. UU constituye un

marco ventajoso para el libre comercio. Por todo eso se afirma que EE. UU es un

potencial mercado para aumentar las exportaciones peruanas de arándanos frescos de la

región la Libertad. La segunda conclusión evidencia lo absolutamente viables que son

las exportaciones de arándanos frescos a Estados Unidos, ya que a través del TLC, se

cuenta con acceso preferencial a EE.UU., sin embargo las autoridades como el del

Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA), Food and Drug

Administration (FDA) y el Servicio de Inspección Sanitaria de Animales y Plantas

(APHIS), establecen condiciones y normatividad exigente de ingreso para productos

destinados al consumo humano, como el arándano, los cuales tienen que ser cumplidos

irrestrictamente por los exportadores Peruanos, siendo el más significativo el tratamiento

cuarentenario contra la mosca de la fruta, afortunadamente empresas peruanas como Tal

S.A y CAMPOSOL S.A. tienen, La experiencia, la tecnología y conocimientos

requeridos en conformidad con las normas de ingreso establecidas por Estados Unidos,

como también otras empresas agroexportadoras Peruanas cuentan con una vasta

trayectoria en el envío de diferentes hortalizas y frutas a dicho país.

Uribe (2010) llevó a cabo la tesis titulada “Estudio de pre factibilidad para

industrialización y exportación de uva al mercado de Estados Unidos”, la cual fue

23
aprobada por la Pontificia Universidad Católica del Perú”. La investigación tiene

como objetivo general el determinar la viabilidad comercial del “Rebaudiósido A” de

Stevia, para la exportación al mercado de Estados Unidos. La investigación que se

desarrolló en el respectivo estudio de mercado es de tipo descriptiva, por que posibilitan

el conocimiento de las situaciones, costumbres y actitudes predominantes, relacionarlas

y obtener un resultado general en cuanto a las características específicas del mercado.

La muestra está conformada por 266 personas. La investigación llegó a la conclusión

que la comercialización del “Reb A” en los EE.UU. es factible dado a que el producto

ofrece muchos beneficios y agradable sabor para el consumidor, más aún que la demanda

actual (84%) está dispuesta a sustituir los edulcorantes sintéticos por lo natural y sus

motivaciones de compra coinciden con las expectativas y necesidades de los que no lo

consumen. Además, se pudo confirmar la existencia de una gran demanda real y

potencial en las diferentes industrias de alimentos y bebidas en incorporar el “Reb A” en

sus productos, y ya están realizando campañas para su comunicación a sus mercados

objetivo.

2.2 Bases teóricas


2.2.1. Administración Estratégica
A. Definiciones

David (2013) Establece a la administración estratégica como el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una

24
empresa alcance sus objetivos. Esta definición consagra el carácter dinámico, analítico y

en equipo de cómo se debe abordar y llevar a la práctica la administración estratégica.

Hernández y Pulido (2011) definen la administración estratégica como “el proceso

intelectual, creativo y permanente que le permite a un individuo, preparado con

habilidades y competencias laborales y gerenciales, conducir un organismo social

productivo a las circunstancias del entorno altamente cambiante en el que operan los

organismos sociales productivos, guiándolo y adaptándolo por medio de una serie de

políticas y estrategias de largo plazo” (p. 2). Los autores centran su interés en la persona,

como es el caso de un director general altamente competitivo con las mejores capacidades

estratégicas, quien ha de conducir los procesos de adaptación morfogenética y

adaptogénica de la organización a entornos altamente cambiantes y con una respectiva de

largo alcance.

Gimbert (2011) señala que la administración estratégica tiene por definición un enfoque

a largo plazo, buscando que la organización siga siendo competitiva después de un

prolongado período de tiempo y que siga adaptándose mejor al entorno cambiante, en

mejor situación que sus competidores.

Robbins & Coulter (2010) definen a la administración estratégica como la acción que

realizan los gerentes para el desarrollo de las estrategias de la empresa. Es más relevante

la tarea que involucra todas las funciones básicas de la administración, como planeación,

organización, dirección y control.

25
Griffin (2010) Determina a la administración estratégica como un proceso de la

administración exhaustivo y continúo enfocado en la elaboración e implementación de

nuevas estrategias eficaces que de alguna manera aborde las oportunidades y los desafíos

de los negocios.

Daft & Marcic (2010) mencionan que es un conjunto de decisiones y acciones empleado

para formular e implementar estrategias que brinden una adaptación en la competencia

superior entre la organización y su entorno, con la intención de adquirir las metas que

anhela la empresa.

Bateman & Snell (2009) indican que la administración estratégica es un proceso que

involucra a los directores de toda la empresa para formular e implementar las metas

estratégicas y nuevas estrategias.

Saínz (2009) define la administración estratégica como un proceso continuo que requiere

una evaluación constante y una decisión en cuanto a si se dejan las cosas como están

definidas o se hacen cambios, conforme cambian las condiciones del entorno y surgen

formas nuevas de mejorar. Consolida así esta definición la personalidad innovadora de la

administración estratégica, por naturaleza explorando nuevas formas de mejorar

continuamente y permanentemente evaluada de acuerdo a las condiciones cambiantes del

entorno.

B. Definiciones de administración

26
Chiavenato (2015) Establece que la administración está en manos de la gerencia y está

asentada principalmente en afrontar complicaciones, la administración busca el

ordenamiento y la congruencia a través de la elaboración de planes formales, el

desempeño de la empresa y la comparación de los resultados con los planes.

Chiavenato (2014) indica que la administración está implicada en la toma de un conjunto

de decisiones y actos aplicada en una diversidad increíble de contextos en una extensa

variedad de organizaciones.

Koontz & Weihrich (2013) mencionan que la administración es el procesamiento del

diseño, a la vez, también el mantener un medio ambiente en el cual las personas que

colaboran en grupos, plasman eficientemente sus objetivos seleccionados.

Koontz, Weihrich & Cannice (2012) definen a la administración como el proceso en el

cual se diseña y mantiene un ambiente en que los individuos, que laboran en grupos,

cumplen con sus metas específicas de modo eficaz.

Griffin (2011) escribe que la administración es el conjunto de actividades (está incluida

la planeación, toma de decisiones, dirección, organización, y control) encaminadas a los

recursos de una empresa (humanos, financieros, físicos y de formación) con el propósito

de conquistar las metas organizacionales de modo eficaz y eficiente.

Schermerhorn (2010) señala que la administración resulta ser como la implicancia de

planeación, organización, dirección y control del uso de recursos para conseguir las metas

de desempeño.

27
Robbins & Coulter (2010) puntualizan que la administración está involucrada con la

coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal manera que éstas se lleven

a cabo de una manera eficiente y eficaz.

Bateman & Snell (2009) define a la administración como el proceso de laborar con los

individuos y con los recursos para desempeñar los propósitos de la organización.

C. Dimensiones de la administración estratégica

David (2013) Establece que la administración estratégica está constituida de tres fases:

formulación, implementación y evaluación de las estrategias.

a. Formulación de estrategias

En esta etapa de carácter eminentemente prospectivo, propositivo y analítico se desarrolla

la visión y misión, se identifica las oportunidades y amenazas externas a la empresa, se

determina las fortalezas y debilidades internas, se establece objetivos a largo plazo, se

genera estrategias alternativas y se elige las estrategias particulares que se han de seguir.

Dentro de los temas concernientes en la formulación de estrategias están: El modelo de

negocio a adoptar, decidir en qué nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar,

cómo asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse, ingresar a mercados

28
internacionales, formar una sociedad o fusionarse, asociaciarse, y cómo evitar una

adquisición hostil. Y como afrontar la competencia dado a que ninguna organización

cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deciden qué estrategias alternativas le

generan más beneficios. Por lo tanto, las decisiones que se tomen al formular estrategias

comprometerán a una organización en cuanto a su capital humano, sus productos,

mercados, recursos y tecnologías en periodos de tiempos prolongados.

b. Implementación de estrategias

Es imprescindible que la organización establezca objetivos anuales, Diseñe políticas,

motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas se puedan

ejecutar. En esta etapa de implementación de estrategias implica desarrollar una cultura

que apoye y de soporte a la estrategia, crear una cultura organizacional efectiva, conducir

los esfuerzos de mercadotecnia, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de

información y asociar el sueldo de los empleados al desempeño empresarial. Implementar

una estrategia significa proactividad, sinergia e interacción entre empleados y directivos

para activar y poner en acción las estrategias formuladas; es decir desarrollar toda la

inteligencia estratégica para la ejecución de decisiones eficientes. La implementación

requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una implementación exitosa depende de

la habilidad, destreza y talento de los directivos para motivar a los empleados, Que más

que una ciencia es un arte. Las estrategias formuladas, pero no implementadas no

contribuyen en nada.

29
c. Evaluación de estrategias

Es ineludible y apremiante para los directivos saber si ciertas estrategias implementadas

están funcionando correctamente; la evaluación de la estrategia es el mecanismo principal

para obtener esta información. Todas las estrategias son objeto de modificación futura,

Dado al cambio permanente de los factores externos e internos. La evaluación de

estrategias contiene tres actividades fundamentales:

- Revisión permanente de los factores externos e internos en virtud de los cuales se

formulan las estrategias actuales.

- Medición del desempeño.

- Aplicación de las acciones correctivas.

D. Formulación de estrategias

David (2013) Establece que para la formulación de estrategias hay que tomar en cuenta

los siguientes aspectos:

a. Ventaja Competitiva

La administración estratégica tiene por objetivo principal obtener y mantener una ventaja

competitiva. Ventaja competitiva es que una empresa sabe hacer y especialmente bien en

30
comparación con empresas rivales. Cuando una empresa realiza algo que las empresas

rivales no hacen, o posee algo que sus rivales anhelan, eso viene hacer una ventaja

competitiva. Lograr y mantener la ventaja competitiva es vital para el éxito en el largo

plazo de una empresa. La prospección de la ventaja competitiva lleva a una organización

al éxito o al fracaso. Los escudriñadores y profesionales de la administración estratégica

anhelan entender y concebir mejor la naturaleza y el rol de la ventaja competitiva en

diferentes industrias. Generalmente una organización solo puede preservar en un tiempo

determinado porque las empresas con las que compite imitan y socavan esa misma

ventaja. Por lo tanto, limitarse a obtener la ventaja competitiva no basta. La organización

debe pugnar por alcanzar una ventaja competitiva sostenible a través de:

- La continua adaptación a los cambios en las tendencias y los sucesos externos, así

como en las capacidades, competencias y recursos internos.

- La formulación, implementación y evaluación eficaces de estrategias que saquen el

mayor provecho de estos factores.

El comercio digital minimiza el gasto y los inconvenientes que suponen el tiempo, la

distancia y el espacio al momento de hacer negocio, lo que repercute en un mejor servicio

al cliente, mayor eficiencia, mejores productos y mayor rentabilidad.

Gimbert (2011). En cuanto a la ventaja competitiva indica que debe ser sostenible, debe

estar protegida de alguna forma, porque si no lo está la ventaja será copiada

31
inmediatamente dejando de serlo en ese momento. Esta apreciación revela la intensa

mejora continua a los procesos de innovación diferenciador de la empresa.

b. Estrategias

David (2013) en cuanto a los estrategas indica que son los humanos en los que recae la

mayor responsabilidad por el éxito o fracaso de una empresa. Son varios los nombres que

reciben los puestos que ocupan los estrategas: Director Ejecutivo, Director general, CEO,

presidente, dueño, presidente de la junta directiva, canciller, decano o empresario. Los

estrategas reúnen, analizan y organizan la información. Se adaptan tendencias

corporativas y de la industria, Crean paradigmas de pronóstico y análisis de escenarios,

examinan el desempeño corporativo y divisional, identifican las oportunidades en

mercados emergentes, son conscientes de las amenazas a su negocio y ponen en marcha

planes de acción creativos. Los responsables de la planeación estratégica, generalmente

asumen rol de apoyo con el personal. Como ocupa niveles altos de la administración,

normalmente tienen una autoridad considerable en la toma de decisiones en la

organización. El director o gerente general estratégicamente es el administrador más

visible e importante. Los gerentes cualesquiera que fuese, que comanda una unidad o

división, y se responsabiliza de los resultados en ganancias o pérdidas, o que tenga

autoridad directa en una parte importante de la organización es un estratega. Estos difieren

entre sí tanto como las empresas mismas, debiéndose tomar en cuenta estas diferencias

32
cuando se trata de formular, implementar y evaluar las estrategias se tratan. Ya que los

estrategas difieren entre sí por su filosofía, por sus valores, ética, actitudes, disposición

para asumir riesgos, aptitud ante la responsabilidad social, la rentabilidad y los objetivos

a corto plazo frente a los de largo plazo, así como por su estilo de administrar.

El peso de los factores individuo o persona estratégica y puesto son determinantes para la

toma de decisiones desde lo más alto de la empresa hasta los niveles intermedio y

operativo, dado al contenido orientador y de conducción, asumiendo así la

responsabilidad por el éxito o fracaso de la organización.

c. Proclamación de la visión y misión

David (2013) establece que en la actualidad muchas empresas redactan una proclamación

de la visión que responde la pregunta “¿en qué nos queremos convertir?” Diseñar la

declaración de la visión es con mayor frecuencia el primer paso en la planeación

estratégica, precediendo inclusive al desarrollo de la declaración misma de la misión. Las

declaraciones de la misión son de carácter perdurable del propósito trascendente que

diferencia a una empresa de otras similares. La declaración de la misión establece el rango

de acción evidencial de las operaciones de una empresa en términos del producto y del

mercado; Responde la pregunta fundamental que afrontan los estrategas: “¿Cuál es

nuestro negocio?”. Una declaración clara de la misión explica los valores y las prioridades

de la empresa. Redactar la declaración de la misión obliga a los estrategas a pensar en la

33
naturaleza y el alcance de las operaciones actuales y a evaluar el posible atractivo de

futuros mercados y actividades. La declaración de la misión traza a grandes rasgos la

dirección que habrá de tomar la organización en el futuro.

La declaración de visión es el entendimiento prospectivo del futuro de la organización en

lo que anhela transformarse. El cambio de época en la cual están inmersas las empresas

hoy, requiere de organizaciones con declaraciones de misión con un claro y marcado

sentido de propósito y significado trascendente sobre cuál es su actividad principal, a que

se van a dedicar, sus prioridades y su perspectiva en líneas generales.

d. Oportunidades y amenazas externas

Se refiere a los episodios, hechos y acontecimientos sociales, políticos económicos,

ambientales, gubernamentales, legales, competitivos y tecnológicos, culturales y

demográficos que marcan tendencia y que podrían beneficiar o perjudicar

considerablemente a una organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas

escapan del control de una sola organización, por eso se les llama externas. El cambio de

época nos presenta algunas amenazas y oportunidades que mencionamos a continuación:

- El capital no está del todo disponible y cuenta con una inseguridad marcada por la

volatilidad de los mercados financieros.

- Las tendencias recesivas y polares de las economías centrales y dominantes se

acentúan.

34
- La exigencia cada vez mayor de ecoeficiencia y de productos ecológicos por parte de

los consumidores.

- La tendencia cada vez más creciente del marketing digital y del neuromarketing.

- El notable incremento de los alimentos básicos es constante.

- Oriente medio en constante tensión política genera inestabilidad e incrementos en los

precios de la matriz energética global.

- La intensa actividad de los hackers informáticos acrecenta la guerra de la era digital.

- La brusca competencia de precios ha impactado en la mayor parte de empresas.

- Las altas tasas de desempleo y subempleo permanecen constantes.

- Las tasas de interés incrementando.

- Gestación y desarrollo de productos con ciclos de vida cada vez más cortos.

- Los gobiernos centrales y locales son financieramente débiles y vulnerables.

- Los negocios globales ofrecen crecimiento más alto en ingresos.

Estas formas del cambio de época están creando un patrón diferente de consumidor y, por

lo tanto, generan la necesidad de estrategias, productos, servicios altamente diferenciados.

Muchas empresas en distintas industrias enfrentan la cruel amenaza externa de los

negocios online, que una participación de mercado cada vez más significativa en sus

industrias. Pero existen otras amenazas y oportunidades que abarca desde la dación de

una ley, el lanzamiento de un producto innovador por parte del competidor, una baja en

el valor del dólar hasta una catástrofe nacional. El poderío financiero de un competidor

35
es una franja amenaza. La convulsión en oriente medio, la subida en los costos de la

energía o las políticas antiterroristas pueden representar tanto una amenaza como una

amenaza como una oportunidad. Un principio elemental de la administración estratégica

consiste en la capacidad directiva y organizacional en la formulación de estrategias para

extraer ventaja de las oportunidades externas y así esquivar o disminuir impacto de las

amenazas y oportunidades externas es vital para el éxito. Este proceso de desarrollar

escudriñamiento y de juntar y asimilar información externa se conoce como evaluación

del entorno o análisis de la industria. El cabildeo, prospectividad y e-commerce son

actividades que las organizaciones de hoy utilizan para influir, sobre las oportunidades y

amenazas externas.

e. Fortalezas y debilidades internas

Saínz (2009) indica que para realizar el diagnóstico de la situación se deben emplear las

siguientes herramientas.

La primera se denomina, Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades), que contribuirá revelar los elementos claves de éxito, y posibilitará

escoger las estrategias corporativas que, explotando las oportunidades que nos facilita el

entorno y eludiendo sus amenazas, nos accede al logro de los objetivos planteados de

manera más eficaz.

36
La segunda herramienta es la Matriz de Posición Competitiva, que evidenciara la posición

competitiva en el mercado, partiendo de dos variables. El atractivo del mercado y la

posición del producto ante las empresas rivales.

David (2013) establece que las debilidades y fortalezas internas son las acciones que una

organización si puede dominar y que las ejerce principalmente bien o con insuficiencias,

respectivamente. Brotan a partir de otras actividades empresariales, como los sistemas de

información gerencial, la investigación y el desarrollo, la producción y las operaciones,

las finanzas y la contabilidad, la administración y el marketing. Reconocer y examinar las

fortalezas y debilidades de la organización en los sectores funcionales de una

organización es una actividad sustancial de la administración estratégica. Las empresas

ordenan enormes esfuerzos a eliminen las debilidades internas y capitalicen las fortalezas

internas. Las debilidades y fortalezas se determinan en relación con los rivales. La

insuficiencia o supremacía relativa es una información trascendental. Además, las

debilidades y fortalezas también pueden estar definidas más por componentes inherentes

a la naturaleza de la organización que por su desempeño.

f. Objetivos a largo plazo

Lerma y Bárcena (2012) indican que los objetivos son los productos anhelados y con una

probabilidad alta de ser alcanzados. Su rol es alcanzar lo que la misión determina y busca.

37
Los objetivos son los logros específicos que una empresa anhela obtener al procurar

alcanzar su misión básica. A largo plazo repercuten en un periodo de más de cinco años.

Los objetivos son vitales para el éxito de la empresa porque indican la dirección,

contribuyen a un control eficaz, generan sinergia, evidencias las prioridades y se centran

en la coordinación y son el fundamento para que las actividades de planeación,

organización, dirección y control resulten efectivas. Los objetivos deben ser claros,

razonables, consistentes, mensurables y desafiantes. En una empresa multidimensional,

los objetivos son definidos para la organización en su conjunto y para cada división.

g. Estrategias

David (2013) establece que las estrategias son los medios por los cuales se alcanzan los

objetivos a largo plazo. Las estrategias empresariales incluyen: empresas conjuntas, la

liquidación, el retiro de inversiones, la reducción de gastos, la penetración de mercado, el

desarrollo de productos, la diversificación, la adquisición, la expansión geográfica. Las

estrategias son un conjunto de acciones potenciales que necesitan de decisiones clave de

los altos directivos y de gran cantidad de recursos de la empresa. Además, las estrategias

inciden en la prospectividad de la compañía en el largo plazo, por lo general, durante un

mínimo de cinco años, y por eso se direccionan hacia el futuro. Las estrategias contienen

consecuencias multidivisionales o multifuncionales y es ineludible que la empresa tome

en cuenta tanto los factores externos como internos a los que se enfrenta.

38
Gimbert (2011) de igual modo señala que son los tres niveles estratégicos: La estrategia

corporativa, la estrategia de negocio y la estrategia funcional.

h. Objetivos anuales

Son logros a corto plazo que las empresas tienen que obtener y así cumplir sus objetivos

a largo plazo. Los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales también deben ser

consistentes, realistas, desafiantes, cuantitativos, mensurables y debidamente integrados

a un orden de prioridad y establecidos al nivel corporativo, divisional y funcional en una

organización. La declaración de objetivos anuales se hace en términos de logros

administrativos, producción y operaciones, sistemas de información, investigación y

desarrollo, finanzas y contabilidad, gerencial y marketing. Por cada objetivo a largo plazo

se requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son singularmente

trascendentes importantes en la implementación de la estrategia, en tanto los objetivos a

largo plazo obtienen particular importancia en la formulación de la estrategia. Los

objetivos anuales representan el fundamento sobre las que se establece la asignación de

los recursos.

i. Políticas

39
Griffin (2011) indica que las políticas son “una guía general para la acción, una política

es la forma más general de un plan fijo. Una política especifica la respuesta general de

una organización a un problema o situación designado” (p. 218).

David (2013) establece que las políticas son lineamientos que posibilitan lograr los

objetivos anuales. Las directrices, reglas y procedimientos establecidos son parte de las

políticas que apoyan los esfuerzos direccionados a alcanzar instrumentos orientadores

para los objetivos enunciados. Las políticas son instrumentos orientadores para la toma

de decisiones y para conducir situaciones recurrentes o repetitivas. Generalmente las

políticas son establecidas en términos de actividades de investigación y desarrollo,

sistemas de información gerencial computarizada, producción y operaciones, finanzas y

contabilidad, administración y marketing. Las políticas se establecen a nivel corporativo

para ser aplicados de manera sistémica y holística en toda la organización a nivel

divisional y destinarse a una sola división, o bien, a nivel funcional y aplicarse a

actividades operativas o de departamentos en particular. También las políticas al igual

que los objetivos anuales, son esencialmente importantes en la implementación de la

estrategia pues describen lo que la empresa espera de sus gerentes y empleados. Las

políticas posibilitan que dentro los departamentos de la organización y entre ellos. Exista

un alto grado de coordinación y coherencia.

j. ¿En qué queremos convertirnos?

40
Para los ejecutivos y gerentes de cualquier empresa, resulta de trascendencia singular

conservar acerca de la visión básica que la organización se esforzará por lograr a largo

plazo. La declaración de visión asertiva responde a la pregunta fundamental “¿qué

queremos llegar a ser?”. Una visión clara provee las bases para desarrollar una fecunda

declaración de la misión. Las empresas poseen tanto la declaración de visión y misión del

negocio, sin embargo, establecerse la declaración de la visión antes que cualquier otra

cosa es lo más pertinente, la cual debe ser concreta preferentemente en una sola oración,

y en su desarrollo es conveniente la participación si es posible de todos los gerentes.

k. ¿Cuál es nuestro negocio?

La tendencia actual respecto a las declaraciones de misión tiene su base parte en el

paradigma de Peter Drucker en la década de 1970. Quien sostiene que plantear la pregunta

“¿cuál es nuestro negocio?”, tiene la equivalencia a: “¿cuál es nuestra misión?” La

declaración de misión, es la demostración perdurable del propósito que mueve a la

empresa y la hace diferente a sus rivales, es la proclamación de la “razón de ser” de la

empresa. que responde a la pregunta eje “¿cuál es nuestro negocio?”. En tanto sea lo más

clara la declaración de la misión es vital para definir objetivos y formular estrategias

eficazmente, aunque también se le denomina declaración de los principios del negocio o

un enunciado “que define nuestro negocio”, declaración de las creencias, declaración de

la filosofía, manifestación del propósito, proclamación del credo. La proclamación de la

41
misión manifiesta lo que una empresa quiere ser y a quién quiere servir. Todas empresas

poseen una razón de ser, aun cuando sus estrategias no estén expresas escrituralmente

señala: “La misión de un negocio es el fundamento para las prioridades, estrategias,

planes y asignación de funciones. Es el punto de inicio para el diseño de los puestos

administrativos y, sobre todo, para el diseño de las estructuras administrativas. Nada

parece más simple o más obvio que saber cuál es el negocio de una compañía. Una acerera

fabrica acero, una compañía ferroviaria administra trenes para transportar carga y

pasajeros, una aseguradora emite pólizas contra incendio y un banco presta dinero”. Pero

la realidad es que la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, casi siempre resulta compleja

y la contestación aceptada dista mucho de ser palpable. Es de responsabilidad primordial

de los estrategas asegurarse que esta pregunta merezca la atención debida y que dicha

respuesta contenga un sentido de la mayor trascendencia posible ya que determinará el

curso de acción de la empresa y definirá claramente los objetivos a alcanzar.

l. ¿Cuál es la diferencia entre la visión y misión?

En tanto la declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”,

la declaración de la visión responde la pregunta “¿En qué queremos convertirnos?”. Se

puede aducir que la rentabilidad, no la misión ni la visión, son el primordial motivador

de una empresa. Pero las ganancias en sí mismas no satisfacen para motivar a las personas.

Hay trabajadores en las empresas que perciben a las utilidades de manera negativa, pues

42
hay quienes lo ven como algo que ellos se lo han ganado y que la gerencia usa y cede a

los accionistas. Aun cuando esta percepción es inapropiada y desafortunada para la

gerencia, es claro que tanto las utilidades y visión se requiere para motivar con efectividad

a la fuerza laboral. Si tanto los gerentes y empleados conjuntamente crean y dan forma a

proclamaciones de la visión y la misión de una organización, los resultados evidencian

los conceptos personales que los gerentes y empleados tienen en sus mentes y sus

corazones acerca de su propio futuro. Ya que una visión compartida genera una comunión

de intereses en la que los trabajadores puedan salir de la monotonía del trabajo rutinario

y trasladarlos a un mundo nuevo de desafíos y oportunidades.

m. El proceso de desarrollo de las declaraciones de misión y visión

Robbins y Coulter (2010) indican que la gestión estratégica implica lo que hacen bien los

administradores poniendo en marcha estrategias para alcanzar la visión y la misión de la

empresa. De acuerdo al modelo de administración estratégica, antes de formular e

implementar estrategias alternativas, se requiere una declaración clara de la misión y de

la visión. Es importante involucrar a todos los gerentes en el proceso de desarrollo de la

proclamación de la misión, pues solamente mediante la participación del capital humano

e intelectual se asegura compromiso con la empresa. El enfoque más pertinente para

desarrollar la proclamación de la misión se basa primeramente en elegir varios elementos

de tal declaración, todos los gerentes leen dicha información que les sirve como apoyo

43
para que preparen una declaración de misión para su propia empresa. Luego de esto, un

facilitador o un comité de gerentes de más alto rango son quienes fusionan estas

declaraciones en un solo documento y distribuyen este borrador de la declaración de la

misión entre todos los gerentes. Acto seguido se hacen los cambios adiciones y

supresiones que sean pertinentes y se convoca una junta o reunión de directorio para

revisar el documento. Ya con el último acabado del documento en su versión final se

necesita tomar la mejor decisión en cuanto a la forma más adecuada de comunicar la

misión a todos los gerentes, trabajadores y publico externo de una empresa. Hay

organizaciones que inclusive elaboran y editan material audiovisual para explicar cómo

fue elaborada su declaración de la misión. En tanto todos los gerentes hayan contribuido,

participado y avalado el documento final de la declaración de la misión.

Las empresas obtendrán con mayor facilidad su apoyo en el desarrollo subsiguiente de

las actividades relacionadas con la formulación, implementación y evaluación de la

estrategia. Es así como el proceso de desarrollo de la declaración de la misión constituye

una oportunidad muy valiosa de manera tal que los estrategas logren contar con el apoyo

necesario de todos los gerentes de la organización.

n. Trascendencia de las declaraciones de visión y misión

44
Hay literatura abundante y bien documentada en cuanto a la importancia – beneficios de

las proclamaciones de visión y misión para una administración estratégica efectiva, el

escudriñamiento sobre el particular a veces es contradictorio.

Bart y Baetz descubrieron una relación positiva entre las declaraciones de la misión y el

desempeño organizacional; Business Week informa que las empresas que emplean la

proclamación de la misión tienen un rendimiento mayor al 30% en ciertos parámetros

financieros al de aquellas que no poseen una declaración de este tipo; sin embargo, en

algunas investigaciones se ha encontrado que contar con una declaración de misión no

agrega valor directo positivo al rendimiento financiero.

Los hallazgos de Rarick y Vitton revelan que las empresas con una declaración formal

de la misión obtienen el doble del promedio de rendimiento sobre el capital de los

accionistas que aquellas que no cuentan con ella.

Lo que sí está claro es que es el grado de participación de los gerentes y empleados en el

desarrollo de las declaraciones de visión y misión. Hace la diferencia en el éxito

empresarial.

En la praxis las diferencias en la naturaleza, la composición y el uso de los dos tipos de

declaración son muy extensos. King y Cleland sugieren que las empresas cuidadosamente

desarrollen una declaración escrita de la misión por las razones dadas a continuación:

- Garantiza la uniformidad sentido de propósito dentro de la empresa.

- Provee una base para asignar los recursos a la empresa.

45
- Consolida una caracterización propia del clima organizacional general.

- Sirve como un punto de inflexión táctico de manera que los individuos se identifiquen

con el propósito y la dirección de la organización y para disuadir a aquellos que logren

seguir contribuyendo en las actividades de la empresa.

- Permite la transformación de los objetivos en un sistema de trabajo que conlleve la

asignación de tareas a elementos responsables dentro de la organización.

- Precisa propósitos organizacionales para luego traducirlos en objetivos de manera tal

que los parámetros de costo, tiempo y desempeño sean evaluados y controlados.

o. Examen externo

Robbins y Coulter (2010) indican lo significativo que es realizar un análisis externo. En

cuanto al rol de las universidades señalan que las universidades tradicionales están

condenadas a desaparecer. La tecnología, el letargo y los costos astronómicos destruirán

al modelo actual de educación superior para crear una oportunidad de mercado de $100

mil millones de dólares anuales para empresa e inversionistas”.

La universidad peruana con el nuevo marco normativo y las políticas de estado busca

adaptarse a la competitividad global y a los retos del entorno a través del licenciamiento

y acreditación.

La tendencia creciente en la volatilidad y turbulencia de los mercados internacionales a

hecho que la auditoria externa se convierta en letal y en los procesos de adaptación de la

46
organización al entorno implacable, de manera tal que las oportunidades sean posibles de

anticipación mediante el acopio y evaluación de la información competitiva, tecnológica,

legal, gubernamental, política, ambiental, demográfica, cultural, social y económica.

Este cambio de época por lo tanto exige a las organizaciones a movilizar, organizar y

otorgar poder de decisión a sus gerentes y empleados a fin de que puedan identificar,

vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave así poder anticipar las

oportunidades y amenazas y, como resultado contar con estrategias que capitalicen el

aprovechamiento de oportunidades y minimicen las amenazas. Las organizaciones en el

frente interno que no aprovechan el internet se están retrasando tecnológicamente, pues

la ciberguerra y los combates de la era digital son propios del cambio de época y los

estrategas son responsables de asegurar el desarrollo de un sistema de auditoria externa

eficaz. Para el frente externo se requiere alta tecnología en sistemas de información que

asegure la conformación de un sistema de inteligencia competitiva funcional. Muchas

empresas de cualquier tipo o tamaño ya utilizan eficazmente el enfoque de la auditoria

externa, siendo más informal en el micro y pequeñas empresas aun cuando la necesidad

de entender y comprender las tendencias y eventos clave no es menos importante para

ellas. Las herramientas denominadas matriz EFE y el paradigma de cinco fuerzas de

Porter permiten a los estrategas evaluar el mercado y la industria requiriéndose para ello

un buen juicio intuitivo.

47
p. Examen interno

La economía y la contabilidad, Administración, investigación y desarrollo, y los sistemas

de información gerencial y marketing constituyen los procesos u operaciones internas de

una empresa debidamente auditados es ineludible y vital para una organización con buena

salud, donde además de obtener un buen desempeño en el saldo final lo más interesante

es que la auditoria interna también permite obtener ventajas competitivas sobre sus

rivales. Las metodologías sistemáticas para realizar evaluaciones e identificación de las

fortalezas y debilidades internas para formular estrategias y elegir eficazmente entre

varias de ellas son: La matriz EFE, la matriz de perfil competitivo, la matriz EFI y las

proclamaciones de visión y misión proporcionan la información fundamental requerida

para formular con éxito estrategias competitivas. El proceso de desarrollar una auditoría

interna significa una oportunidad para que los gerentes y empleados de toda la empresa

participen en la determinación del futuro de la compañía, dicho proceso llevado adecuado

y gerencialmente se convierte en un potente motivador y movilizado de las personas.

q. Niveles de estrategias

Gonzales y Valenzuela (2012) indican que una empresa contiene una estructura que

comprende un amplio conjunto de niveles jerárquicos, en donde los trabajos y funciones

están claramente definidos.

48
David (2013) indica que la planeación de una estrategia no es tarea exclusiva de la alta

dirección, los gerentes y ejecutivos de mando medio y bajo deben también participar tanto

como sea posible en el proceso de realización estratégica. Las corporaciones tienen cuatro

niveles de estrategias:

- Corporativo

- Divisional

- Funcional

- Operacional

Sin embargo, el micro, pequeñas y medianas tienen solo tres niveles de estrategias:

- Empresarial

- Funcional

- Operacional

En las corporaciones, es decir en las grandes empresas el principal responsable de generar

estrategias eficaces en el nivel corporativo es el director general; en el nivel divisional al

gerente de recursos humanos; al director de finanzas, marketing; al director de

información, en el nivel funcional; Y en el nivel operacional al gerente de planta y al

gerente de ventas regionales, entre otros. En las pequeñas y medianas empresas, quien

desarrolla estrategias eficaces en los distintos niveles es el dueño o presidente a nivel de

la empresa y luego al mismo staff de personas en los dos niveles inferiores que las grandes

empresas. Es de suma trascendencia observar que los responsables directo e indirecto de

49
la planeación estratégica en los distintos niveles deben participar y comprender

perfectamente las estrategias en los otros niveles de la organización para ayudar a

asegurar el compromiso, la facilitación y la coordinación y al mismo tiempo que eviten

la inconsistencia, ineficacia y mala comunicación, si es pertinente incluir a empleados, se

debe hacer.

v. Elecciones de las estrategias

Nos aseguramos que la empresa haga las cosas de la manera correcta y de qué manera

puede ser más eficaz en lo que hace. Es lo medular en la formulación de estrategias. Cada

empresa debe cuidarse en no caer cautiva de su propia estrategia, ya que las mejores

estrategias, tarde o temprano, suelen ser obsoletas. La permanente evaluación de la

estrategia contribuye a que la gerencia no sea conformista. El desarrollo y coordinación

de objetivos y estrategias son de forma consiente para evitar así que simplemente surjan

de las decisiones que se toman durante las operaciones cotidianas. Cuando una empresa

discierne a dónde quiere ir, normalmente y con frecuencia termina en un lugar en el que

no anhelaba estar. Comunicar sus objetivos y estrategias con claridad y de manera

totalmente consiente, es uno de los retos de mayor eficacia para las corporaciones,

empresas y emprendedores en un mercado altamente competitivo y de mucha

incertidumbre en l mayoría de los casos.

50
E. Implementación de las estrategias

David (2013) Plantea que para una implementación correcta de las estrategias por parte

de las organizaciones de debe tomar en cuenta lo siguiente:

a. Naturaleza de la implementación de las estrategias

La excelente formulación de la estrategia no asegura una implementación exitosa más

difícil siempre hacer algo, que solo indicar lo que se va a hacer que decir lo que va a hacer

aun cuando la formulación e implementación van de manera empalmada, acoplada y

articulada, unas de la otra contrastan por lo siguiente:

- “La formulación requiere coordinación entre unos cuantos individuos”. Es un equipo

mayormente de élite conformando por pocas personas las que toman las decisiones de

diseño, no estructuradas y hasta contingenciales que determinan los destinos de la

organización. En caso peruano de acuerdo del modelo de sociedad anónima según la ley

26887 es el directorio, gerente general, en una EIRL según la ley n°21621 es el titular, en

una empresa cooperativa es el consejo directorio, etc.

- “La implementación requiere coordinación entre muchos individuos”. Son los

equipos de alto rendimiento, multidisciplinario que deben articular sinérgicamente todos

los esfuerzos, de tal manera que estos muchos y necesarios trabajadores hacen que fluyan

las decisiones en los niveles intermediarios y operativos de la organización.

51
- “La formulación requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas”. Las

capacidades de racionalidad, intuición perceptiva configuran la estructura de pensamiento

estratégico para la eficaz toma de decisiones.

- “La implementación requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo”.

Es la configuración de redes de integración, interrelación e interdependencia entre el

personal que logra eficiencia conducido por un liderazgo participativo, efectivo y

dinamico.

- “La formulación es principalmente un proceso intelectual”,

- En tanto la “La implementación es principalmente un proceso operativo”.

- “La formulación se enfoca en la eficacia” es decir se centra en el logro de objetivos

y metas, la eficacia hace énfasis en resultados.

- “La implementación se enfoca en la eficiencia”. Vale decir que su base es la adecuada

administración de recursos y optimización de procesos. en ello se centra la eficiencia.

- “La implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la

acción”. Los líderes proporcionan y proveen las dosis necesarias de optimismo,

entusiasmo y confianza, y los recursos financieros, económicos, físicos y tecnológicos

para sincronizar eficientemente a los equipos de alto rendimiento y multidisciplinarios

durante la acción.

- “La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción”.

Ubicar cada uno de los elementos estratégicos y tácticos en el lugar, momento adecuado

52
y de acuerdo a las circunstancias asegura una mayor eficacia y asegura eficiencia en la

implementación de a estrategia.

Es importante mencionar que el conocimiento y los elementos de la formulación de

estrategias no se diferencia mucho entre las organizaciones pequeñas, medianas, grandes,

con o sin fines de lucro; en tanto, la implementación de la estrategia varía sustancialmente

entre los diferentes tamaños y tipos de empresas y difieren mucho más incluso si sus

actividades son gubernamentales, eclesiásticos, militares, policiales, asociativas,

cooperativa de servicios como es el caso del turismo y de manufactura, etc.

b. Asignación de recursos

Es una actividad primordial de la administración que hace posible la implementación de

la estrategia. Cuando la toma de decisiones, la asignación de recursos se basa en factores

políticos, personales, se pone en peligro la óptima y adecuada implementación de la

estrategia ya que la asignación de recursos se debe hacer de acuerdo con las prioridades

establecidas y en función de los objetivos anuales. Toda incongruencia y falta de

coherencia en la ejecución de los recursos tecnológicos, físicos, financieros y humanos

conlleva al detrimento, ineficiencia, quiebra, y hasta liquidación de la empresa.

Al respecto (Yavitz & Newman) señalan lo siguiente: “Los gerentes suelen tener muchas

más tareas que las que pueden manejar. Los gerentes deben asignar tiempo y recursos a

53
todas esas tareas. La presión se acumula. Los gastos son demasiados. El CEO desea un

buen reporte financiero para el tercer trimestre. Con frecuencia la formulación y la

implementación de estrategias se posponen. Los problemas más apremiantes consumen

toda la energía y los recursos disponibles. La desorganización de las cuentas y los

presupuestos son incapaces de revelar que los recursos se alejan de las necesidades y

estrategias para ir a parar en los problemas más evidentes”.

El valor estratégico del programa de asignación de recursos por consiguiente para primero

en contar con capital humano por competencias con valor estratégico que preveen las

necesidades y requerimientos, segundo lo gerentes con mando de asignación de recursos

gozan de pensamiento sistemático y tercero se aseguran que la ejecución de sus decisiones

sincronizada mente permitan el flujo sostenible y equilibrado de recursos.

c. Temas de administración y operaciones

David (2013) indica que no necesariamente la formulación exitosa de la estrategia asegura

una óptima y eficiente implementación de la misma aun cuando la formulación y la

implementación de la estrategia son interdependientes y van empalmados, tienen

naturaleza y caracterización distinta, en otras palabras, implementar la estrategia significa

cambio y verdadera transformación. Es decir, trabajadores, emprendedores y obreros

abiertos de espíritu, mente y cuerpo al aprendizaje y mejor continúa de los procesos, cuya

disciplina radica en lo automotivación, motivación intensa en equipo y arduo trabajo. Al

54
respecto David señala que “No basta con formular las estrategias correctas, porque los

gerentes y empleados deben estar motivados para implementarlas” el autor también

agrega que es esencial y se debe “vincular el desempeño y el pago a las estrategias, crear

un clima organizacional que propicie el cambio, crear una cultura de apoyo a la estrategia,

administrar los recursos humanos, manejar relaciones políticas, ajustar la estructura de la

organización a la estrategia, adaptar los procesos de producción y operaciones. Establecer

objetivos anuales, idear políticas y asignar recursos son actividades fundamentales

comunes en la implementación de la estrategia de cualquier empresa”. Dependiendo del

tipo y tamaño de empresa, otros aspectos y elementos administrativos pueden ser de igual

trascendencia para el éxito de la implementación de estrategias.

El liderazgo a través del trabajo en equipo constituye un factor determinante en la

implementación de estrategias, los trabajadores, gerentes de línea y director general

necesitan auto motivarse y motivar a los demás, un liderazgo trascendente y con

significado, que motive e inspire cotidiana y sostenidamente a acciones significantes es

un proceso ineludible para las organizaciones de éxito. El posicionamiento corporativo,

expansión y reputación de la imagen corporativa es el resultado de un liderazgo de nuevo

tipo, propio del cambio de época en el que la organización ha logrado entender y ha

llevado a la acción capacidad de adaptación permanente y adapto génica al entorno y a

las fuerzas competitivas del mercado; es así entonces que el talento humano motivado y

proactivo se convierte en un factor clave de éxito para la empresa y es la mayor ventaja

55
competitiva, pues saben hacer bien su trabajo e innovar permanentemente, inspirados en

una columna sus estrategias y fuerza de ventas, a fin de vertebral de valores que sostiene

a la cultura organizacional son la base de mercado, que represente un potencial tanto para

la implementación de la estrategia

d. Temas de marketing, finanzas/contabilidad, investigación y desarrollo, y

sistemas de información gerencial

(David, 2013) “Una implementación de estrategias exitosa depende de la cooperación

entre todos los gerentes funcionales y divisionales de una empresa. Por lo general, los

departamentos de marketing están a cargo de la implementación de las estrategias que

requieren de aumentos significativos en los ingresos por ventas en nuevas áreas y con

nuevos o mejores productos. Los gerentes de finanzas y contabilidad deben idear

enfoques de implementación de estrategias efectivas a bajo costo razonable y con un

riesgo mínimo para la empresa. Los gerentes de Investigación y Desarrollo tienen que

transferir tecnologías complejas o desarrollar nuevas tecnologías para implementar las

estrategias exitosamente. Los gerentes de los sistemas de información cada vez se

encargan más de brindar liderazgo y capacitación a todos los individuos en la empresa”.

En marketing las capacidades mercado lógicas en sinergia constantes y el área de

producción, como los recursos necesarios caen o mejoran el objeto, desplegando para ello

toda sus estrategias y fuerza de ventas, a fin de asir una cuota de mercado, que represente

56
un potencial tanto en densidad de demanda como en rentabilidad. Es así que la empresa

empieza a posicionarse fidelizando a sus clientes y consolidando una imagen corporativa.

Es el caso de la marca Perú y muchos productos de Bandera que han logrado una

penetración y prestigio en distintos mercados internacionales.

En finanzas: las decisiones que se ejecutan llevan consigo la implementación de un

programa relacionado a: capitalización para evitar bonos en el mercado de capitales, o si

financiarse en el sistema bancario o emitir acciones. La capacidad de endeudamiento de

la empresa, liquidez, rentabilidad. Que con el soporte y velocidad e inmediatez de los

sistemas de información gerencial posibilitan un alto grado de efectividad y eficiencia en

la implementación de la estrategia

e. Estrategias en acción

El atractivo principal de cuán doctrina administrativa exista es la perspectiva y la

expectativa de que el desempeño de la compañía será sostenible en el tiempo lo que

respecta a la administración estratégica es el rol que le toca jugar, especialmente cierto en

lo que respecta a la administración estratégica. Mediante la participación en actividades

de administración estratégica, es en tanto los gerentes y como los empleados alcanzan el

mayor grado de comprensión de las prioridades y operaciones de una compañía, el

proceso permite una toma y ejecución de decisiones proactiva y sinergia en vez de una

reactiva y deficiente. Lo más trascendente de todo es que la acción estratégica permite y

57
cada vez con mayor énfasis implementar estrategias eficientemente beneficiosas a la

sostenibilidad de la organización

F. Evaluación de estrategias

(David, 2013) considera que para lograr una efectiva evaluación de estrategias se debe

tener en cuenta lo siguiente:

a. Naturaleza de la evaluación

“El proceso de administración estratégica da como resultado decisiones que pueden tener

consecuencias significativas y duraderas. Las decisiones estratégicas erróneas podrían

infligir severos daños, y revertirlos a menudo resulta demasiado difícil, si no es que

imposible”. Dado a ello que los altos directivos coinciden en que la oportuna evaluación

de la estrategia es vital para el éxito de la compañía; las evaluaciones oportunas y

proactivas permiten prever de problemas actuales y potenciales que pueden poner en una

situación crítica y vulnerable a la campaña en un mercado altamente competitivo. La

evaluación de la estrategia incluye según David las siguientes actividades fundamentales:

- “Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeño va de acuerdo con

los planes”. Que es propio el control concursante o durante las acciones que se llevan a

cabo.

- “Comparar los resultados esperados con los resultados reales”. Que permiten evaluar

el grado, ni el índice de resultados obtenidos.

58
- “Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa”.

una retroalimentación oportuna y adecuada constituye la piedra a angular de una

evaluación efectiva de la estrategia. David añade que “La evaluación de la estrategia

nunca será mejor que la información en la que se basa. Demasiada presión por parte de

los directivos de niveles superiores podría inducir a los gerentes de niveles inferiores a

registrar los números que piensen que serán satisfactorios. La evaluación de la estrategia

es un cometido complejo y delicado. Demasiado énfasis en la evaluación de las estrategias

con frecuencia resulta caro y contraproducente. A nadie le gusta ser evaluado muy de

cerca. Cuanto más intenten los directivos evaluar el comportamiento de otros, menos

control tendrá. Pero muy poca o ninguna evaluación genera problemas aún peores”.

La evaluación de la estrategia es fundamental para asegurar que se alcancen los objetivos

establecidos. En muchas empresas casi siempre la evaluación de la estrategia es

sencillamente una valoración positiva del desempeño.

1. ¿Ha aumentado el índice de ganancias por acción?, 2. ¿se ha incrementado el

rendimiento sobre la inversión?, 3. ¿han aumentado el margen de utilidad?, 4. ¿y los

niveles de productividad?, 5. ¿se han incrementado las ventas?, 6. ¿ha habido un aumento

en la rentabilidad? 7. ¿se han incrementado los activos de la empresa?

sin embargo, un tipo de evaluación bajo esos parámetros y de corto plazo puede ser

engañoso ya que la evaluación de la estrategia de tener un enfoque sistémico y también

debe involucrar el mediano y largo plazo. Se observa con muchas que la frecuencia las

59
estrategias no afectan los resultados de la operación a corto plazo sino hasta que es

demasiado tarde para la capacidad de respuesta para hacer los cambios necesarios. Es

poco posible de demostrar en forma concluyente que una estrategia en particular es la

óptima y ni siquiera es posible garantizar que funcionará, salvo que la vuelva las fallas

graves, al respecto Richard Rumelt afirma que los criterios beneficiosos que ayudan a

evaluar una estrategia son: “Consistencia, consonancia, factibilidad y ventaja”. Señala

que la consonancia y la ventaja se basan en su mayor parte en la evaluación externa de la

empresa, mientras que la consistencia y la viabilidad se basan en gran medida en una

evaluación interna”. Es de ilimitada vitalidad la evaluación de la estrategia de la estrategia

ya que en las compañías cada vez y con mayor frecuencia enfrentan y afrontan ambientes

dinámicos en donde los factores clave externos, exógenos y endógenos siempre cambian

intensa, rápida y vertiginosamente. Es importante también que las empresas exitosas no

deben detenerse y ceder a la complacencia por el éxito, pues muchas organizaciones han

prosperado un periodo solo para luchar por sobrevivir el siguiente. Con el paso del

tiempo, la velocidad de la información, la cerrera por la computación digital propio del

cambio de la época hace que la evaluación de la estrategia es cada vez más difícil con el

paso del tiempo, las compañías extranjeras eran mucho más débiles y había más industrias

reguladas, la economía nacional. E internacional eran más estables en el pasado, los

avances tecnológicos eran mucho menos veloces que hoy, la frecuencia con la que

ocurrían los cambios eran menores de productos eran más largos, había pocos

60
competidores y por consiguiente los cambios ocurrían con menor frecuencia. (David

2013) señala que existen también otras razones por las que la evaluación de la estrategia

es más compleja en la actualidad y considera las siguientes tendencias:

- “El decreciente lapso en el que los planes pueden realizarse con cierto grado de

certeza”.

- “El creciente número de variables”.

- “La dificultad creciente para predecir el futuro con precisión”.

- “La rápida tasa de obsolescencia hasta de los mejores planes”.

- “Un drástico incremento en la complejidad del ambiente”.

- “El incremento en el número de acontecimientos tanto nacionales como mundiales

que afectan las organizaciones”.

Es el escenario hostil, complejo, volátil y de mucha incertidumbre al que los altos

directivos y ejecutivos de las organizaciones deberán enfrentar; pero también en el

contexto, ambiente o entorno con una línea muy delgada y fina al que los estrategas

deberán concretar, racional intuitiva y perceptivamente para proactivamente generar y

aprovechar las oportunidades del escenario estratégico.

b. Proceso para evaluar estrategias

61
(David, 2013) señala que “La evaluación de la estrategia es necesaria para las

organizaciones de todos los tamaños y tipos. La evaluación de la estrategia debe iniciar

un cuestionamiento gerencial de expectativas y suposiciones, desencadenar una revisión

de objetivos y valores, y estimular la creatividad para generar alternativas y formular

criterios de evaluación”.

Una evaluación categóricamente eficaz a la estrategia debe contener un conjunto de

actividades con una base permanente y continua del periodo o solo cuando ya suceden

los problemas. La evaluación de las estrategias de manera parmente y continua en lugar

de periódica o esporádicamente ayuda a establecer puntos de referencia claros del

progreso y que éste se vigile y monitores eficazmente.

Una evaluación categóricamente exitosa de una estrategia combina sincronizada y

sinérgicamente el temple de una actitud paciente de los directivos con su aptitud eficaz y

proactiva de respuesta rápida ante las desviaciones y no conformidades para tomar las

medidas correctivas en caso necesario.

Tanto los gerentes como los empleados deben percatarse y tomar conciencia del progreso

por el que la compañía avanza hacia el logro de sus objetivos. (David, 2013) sostiene que

“a medida que los factores esenciales para el éxito cambian, los miembros de la

organización deberían participar en determinar las acciones correctivas apropiadas. Si las

suposiciones y expectativas se desvían significativamente de los pronósticos, entonces la

62
organización debería renovar las actividades de formulación de estrategias, quizá antes

de lo planeado”.

Es el talento humano en definitiva quienes hacen la diferencia contar con un capital

humano y organizacional altamente calificado en herramientas y mecanismos

tecnológicos y estructurales que desarrollen acuerden el seguimiento y monitoreo

permanente a los procesos y actividades a fin de ir midiendo constantemente el progreso

y avance de la estrategia caso contrario se deberá también tener la capacidad de renovar,

la posibilidad hasta de reestructurar la estrategia. Por lo tanto, no solo hasta una eficaz

formulación de la estrategia e implantación de la estrategia eficientemente, sino también

una evaluación retroalimentada sistémica y coherente.

c. Aplicación de medidas correctivas

Consiste en activar los sistemas de seguimiento y monitoreo a fin de detectar a tiempo las

desviaciones o no conformidades y efectuar los cambios estructurales o procedimentales

pertinentes e indispensables.

(David, 2013) sostiene que “La actividad final de la evaluación de la estrategia, aplicación

de medidas correctivas, requiere efectuar cambios para el reposicionamiento competitivo

de una empresa con vistas al futuro. Ejemplos de cambios que podrían ser necesarios son

la reestructuración de la organización, sustituir a una o más personas clave, vender una

división o revisar la misión de un negocio. Otros cambios podían incluir establecer o

revisar objetivos, idear nuevas políticas, emitir acciones para incrementar el capital,

63
aumentar el número de ofertantes, asignar recursos de manera diferente o desarrollar

nuevos incentivos de desarrollo. La toma de acciones correctivas no significa

necesariamente que las estrategias existentes serán abandonadas ni que deban formularse

nuevas estrategias. Las probabilidades y las posibilidades de llevar a cabo acciones

incorrectas o inadecuadas aumentan en relación con el aumento del personal. Cualquier

individuo que dirige un cometido debe comprobar las acciones de los participantes, así

como los resultados que han logrado. Si las acciones o los resultados no cumplen con lo

concebido anteriormente o con los logros previstos, entonces las acciones correctivas son

necesarias. Ninguna organización puede sobrevivir como una isla; ninguna empresa

escapa al cambio. Es necesario tomar acciones correctivas para mantener una compañía

en el camino hacia la realización de los objetivos establecidos”. Al respecto el genial

Alvin Toffler en sus libros “el shock del futuro” y “la tercera ola”, argumentaba que los

ambientes empresariales se están cada vez más dinámicos y complejos que amenazan a

la gente y a las organizaciones con “el shock del futuro”, el cual ocurre cuando la

naturaleza, los tipos y la velocidad de los cambios agobiaban la habilidad o capacidad de

versatilidad o adapto génesis de una persona o compañía frente a su entorno. Según Erez

y Kanfer, “las personas aceptan con más facilidad el cambio cuando tienen un

entendimiento cognoscitivo de él, un sentido de control sobre la situación y una

conciencia de que se van a tomar las acciones necesarias para efectuar los cambios. La

evaluación estratégica puede conducir a cambios en la formulación de la estrategia, en su

64
implementación, o en ambas, o bien, a ningún cambio en absoluto. Tomar acciones

correctivas aumenta la ansiedad de empleados y gerentes. La investigación sugiere que

participar en las actividades de evaluación de estrategias es una de las mejores formas

para superar la resistencia de los individuos al cambio.

Temprano o tarde tendrán que revisar las estrategias y los enfoques de la implementación.

Los mecanismos de corrección deberán colocar a una compañía en una mejor posición

competitiva para capitalizar las fortalezas internas, para aprovechar proactivamente las

oportunidades externas clave, para evitar, reducir o atenuar las amenazas externas y para

mejorar las debilidades internas. Las acciones correctivas predictivas deben tener un

horizonte conveniente de tiempo y una apropiada cantidad de riesgo en la acción, dado a

que lo es que las acciones correctivas consolidan sostenible y sustentablemente la

posición competitiva de una empresa en su sector o industria.

2.2.2. Internacionalización de la Asociación de Productores.


A. Definiciones
“La internacionalización se define como el proceso de incrementar la participación de la

empresa en operaciones internacionales, adaptando sus operaciones, estrategias,

estructura y recursos al entorno internacional para lograr establecer y llevar adelante

transacciones con empresas de otros países” (Alkaabi & Dixon, 2014 p2); Esta definición

reta y desafía a las organizaciones a definir con claridad la estrategia más adecuada y

pertinente en función a la realidad y contexto de los países donde se planea incursionar.

65
Iniciar la internacionalización fue definida por (Oviatt y McDougall, 2005) como el

“descubrimiento, representación, evaluación y exploración de oportunidades más allá de

las fronteras nacionales, para crear futuros productos y servicios” (p. 540).

Luego fue modificada por Zahra et al. (2014) quien remplazó la creación de futuros

productos y servicios por el “crear nuevas empresas, modelos y soluciones para la

creación de valor, incluyendo aspectos financieros, sociales y ambientales” (p. 138). Esta

definición trasciende a la edad, tamaño y velocidad de internacionalización donde la

naturaleza de la organización es su característica determinante.

(Martínez, 2009) Concibe a la internacionalización empresarial como “un proceso

integrador de decisiones y operaciones estratégicas que facilitan el establecimiento de

vínculos y/o relaciones crecientes y cada vez más estables entre una determinada

organización y sus mercados en el exterior”.

Esta definición consagra el carácter sistémico y holístico que la administración estratégica

de una organización deberá consolidar en sus mercados locales y el exterior.

B. Motivaciones para la internacionalización

(Claver & Quer, 2000) indica que de los motivos prioritarios para la internacionalización

uno de ellos sacar ventaja las oportunidades de negocios que otros países proveen, así

como también el de explotar oportunidades al llevar a cabo operaciones productivas de

las empresas de lugares distintos al país donde actualmente se desarrollan dichas

actividades.

66
“Los factores organizacionales identificados que motivan la iniciativa empresarial

internacional para la pequeña y mediana empresa familiar son: la experiencia del equipo

gerencial, su heterogeneidad, la disponibilidad de capital humano, el nivel de propiedad,

la red de relación con otras empresas, disponibilidad de información relacionada a los

mercados externos, capital social y estadío generacional” (Alkaabi & Dixon, 2014).

(Zahra et al,2008) incluyeron a la versatilidad estratégica del equipo gerencial, y (Mitter

et al, 2014) incorporaron dentro del gobierno de la empresa familiar la influencia del

consejo de supervisión y consejo asesor.

C. Las motivaciones y su relación con sus objetivos para la internacionalización

Claver & Quer (2000) señalan que las motivaciones propias de la internacionalización

encarnan objetivos a perseguir tales como:

- “Las empresas buscan internacionalizarse debido a que existe una demanda

creciente en el exterior, por lo que aprovechan dicha demanda transfiriendo sus

productos a su know how”. La demanda cada vez más expansiva en el contexto

internacional, permite que las empresas logren mejor flujo comercial e interacción

estratégica.

- “El ciclo de vida del producto conlleva que la empresa busque una

internacionalización, de tal manera que logre superar la madurez en el mercado

interior” El estado de consolidación de la empresa en el mercado local es un

potente motivador para su internacionalización.

67
- “Para que se dé una internacionalización favorable debe existir un tamaño mínimo

de mercado por abarcar, de tal manera que se aplique las economías de escala “los

objetivos de menores costos, rentabilidad y la capitalización propios de la era

global debe estar asegurado por un mercado suficiente.

- “La internacionalización es producto de que los mercados se vuelvan cada vez

más interdependientes con el objetivo de diversificar el riesgo global de

actividades. “El riesgo compartido de las alianzas estratégicas es el modelo adopto

génico motivado para ingresar a merados globales.

- “La existencia de ubicaciones favorables en el exterior permiten una

internacionalización que tendrá como objetivo la reducción de costos o enfocarse

en la cercanía que podría existir con el mercado objetivo. “La proximidad al target

es desencadenada por la ubicación estratégica de la empresa en el exterior.

- “La internacionalización puede ser producto de que no exista una demanda local

sofisticada, por lo que se busca nuevos mercados donde exista una demanda de

calidad.” La demanda objetivo y potencial del mercado internacional asegura una

mayor valoración económica, social y ecológica del producto.

- “Uno de los principales motivos de la internacionalización es la visión que tienen

la alta dirección de las empresas, que conllevan a que éstas se pueden dotar de

experiencias nivel mundial”.

68
- Explorar y vivenciar el éxito internacional de la empresa, es resultado de la visión

estratégica, táctica e intrínseca de los altos directivos que desarrollan perspectiva

con valor estratégico.

D. Desarrollo de la internacionalización

Para (Johanson y Mattsson, 1988) el proceso de la internacionalización está determinada

por la instauración y consolidación de posiciones respecto a las demás empresas en redes

extranjeras. Según (Johanson y Mattsson, 1988) esto see puede lograr:

(i) “a través del establecimiento de posiciones en relación a empresas en redes

nacionales que son nuevas para la empresa – extensión internacional”.

(ii) “por el desarrollo de posiciones y el mayor compromiso de recursos en redes en el

extranjero en las cuales la empresa ya tiene una posición –penetración”.

(iii) “por la mejor coordinación entre posiciones en diferentes redes nacionales –

integración internacional”. Asi que el nivel de internacionalización dateará en cuanto a

las posiciones que la empresa tiene en distintas redes internacionales y cuan importantes

e integradas están dichas posiciones.

(Daniels, Radebaugh y Sullivan; 2013) sostienen que son dos las perspectivas que

orientan el por qué, El cómo y cuándo las empresas deciden exportar, y cuyo basamento

interpreta el proceso que conlleva a una empresa a poner en marcha y consolidar su

internacionalización. Estas dos perspectivas son:

69
2.1. Internacionalización Incremental

“Implica un proceso secuencial que conduce a una empresa a exportar inicialmente desde

su mercado doméstico a los países más cercanos geográfica y psicológicamente. Desde

allí, amplía deliberadamente las exportaciones a países cada vez más diferentes y

distantes”.

Aun cuando la investigación de mercados extranjeros cercanos sea óptima y fidedigna,

las empresas, En esa misma línea asumen al proceso de internacionalización como un

proceso de aprendizaje y adaptación a su entorno internacional cercano que sobre la base

de patrones históricos comunes, idioma, ubicación geográfica, religión formulan y ponen

en marcha sus estratégicas de penetración y posicionamiento. Esto se observa cuando a

raíz de pacto andino – grupo andino muchas empresas peruanas empezaron a exportar a

países como Ecuador, Colombia, Bolivia y en el caso de Chile que hoy comparte con Perú

el acuerdo “Alianza del Pacífico”, el factor fronterizo y legislación ha permitido que

muchas empresas peruanas exporten con fluidez a dicho país. Esta base estratégica de

aprendizaje y adaptación ha permitido que muchas empresas peruanas aprovechando los

T.L.C con EE. UU, China, Unión Europea y otros, desarrollen deliberada y

sosteniblemente sus procesos de internacionalización a ingreso a mercados y países de un

macro entorno distante y global.

70
2.2. Internacionalización Instantánea

“Estas compañías inician las exportaciones como una compañía born global, también

conocida como “internacional instantánea” o “empresa de acelerada

internacionalización”. Son empresas “Hilos de la globalización” (nacida global) objetivo

de estudio de las carreras de negocios Global Bussines, que, con la cobertura de las Tics

y las bondades de la era digital, la distancia y ubicación en relación a su Tarjet y mercado

Potencial pasa a un segundo plano. La mentalidad con el enfoque global de sus estrategias

y gerentes en el contexto de la ciber tecnología permite una rápida, acelera e instantánea

internacionalización.

E. Tipos de internacionalización
(Louffat, 2012) Plantea que existen dos alternativas que permiten la internacionalizar:

- Internacionalización Indirecta

“Son aquellas actividades donde las empresas no desarrollan sus actividades físicas en

otros países, sino se dan a través de las exportaciones, la comercialización de productos

y/o servicios, las marcas y las patentes”. Se observa por ejemplo la estrategia Pyggy Back

nos indica que cuando la expansión al exterior de pequeñas empresas, aprovechando la

estructura de una mayor (know-how, locales, publicidad, notoriedad comercial, contactos

comerciales, etc). La pequeña empresa obtiene una presencia que de otro modo le

resultaría demasiado gravosa.

- Internacionalización Directa

71
“Las empresas realizan sus operaciones de forma parcial o total en otros países, esto se

puede dar a través de las inversiones directas, con proyectos de negocios. “esto se da por

ejemplo mediante la estrategia de Joint Ventures”. “es un ente (sociedad anónima,

sociedad limitada, fideicomiso, asociación, etc.) donde los participantes se han puesto de

acuerdo en varios puntos, como la administración del negocio, distribución de ganancias,

perdidas y valor de los aportes de cada parte”.

F. Modelos generales de internacionalización

Louffat (2012) Indica que son cuatro los modelos generales de internacionalización:

- La Internacional: Corresponde a las empresas cuyas actividades denominadas

estratégicas las mantiene bajo el más estricto control desde la sede matriz y descentraliza

decisiones estratégicas y operativas relacionadas a recursos, bienes y responsabilidades

mediante empresas subsidiarias en diferentes países.

- La Transnacional: “El modelo transnacional es aquel que desarrolla simultáneamente

la competitividad global, la flexibilidad multinacional y la capacidad de aprendizaje

mundial” (Louffat, 2012, p. 261).

Es aquella empresa que hace de sus subsidiarias una verdadera red integrada de empresas

que operan de manera interdependencia en el uso de sus recursos, en el contexto de alta

competitividad, aprendizaje y flexibilidad mundial.

72
- La Multinacional: corresponde a aquella empresa cuyas subsidiarias ubicadas en

muchos países gozan de autonomía para la toma de decisiones y para ejecutar sus distintas

operaciones y actividades.

- La Global: Son aquellas empresas que desde su núcleo central de la sede matriz

ejercen un control total de todas sus operaciones de manera tal que las subsidiarias con

las que cuentan en distintos países no resultan con autonomía y sus actividades están

superdotadas al comando central.

Otros modelos de Internacionalización

En el modelo tradicional antiguo eran las grandes y sostenibles empresas transnacionales,

multinacionales las que tenían la competencia única y casi exclusiva de los negocios

internacionales es a partir de la última década del siglo pasado que un número importante

de pequeñas y medianas han decidido internacionalizarse como es el caso de las Born –

global o nuevas empresas internacionalizadas e insertadas al mercado a muy temprana

edad de su nacimiento.

“Los cambios en el contexto real de las empresas provocan la necesidad de cambiar y

adaptar los modelos de internacionalización seguidos por las empresas. Debido a ello, los

modelos tradicionales utilizados en el proceso de internacionalización ya no son los

únicos” (Brenes y León, 2008, p. 10 y 11).

73
En el “Modelo de Uppsala”, propuesto por Johanson y Vahlne (1977) y Johanson y

Wiedershein-Paul (1975), las empresas seguian todo un patrón de fases enmarcados

primero en la comercialización de bienes y servicios en el mercado local para luego, con

la experiencia y los recursos obtenidos, deciden penetrar mercados extranjeros,

empezando por los de alta similitud cultural y distancia geográfica más cercana, en

contraste con ello el modelo de internacionalización acelerada o rápida. No se fija en

el patrón tradicional, reduciendo y eliminando así el tiempo que se requiere para

internacionalizarse de manera fácil y rápida como se observa en la figura número 1.

Figura 1: Comparación entre las empresas que siguen procesos de

internacionalización gradual y las que utilizan el modelo acelerado

Atributos Empresas que siguen el Empresas born-global

modelo tradicional

Motivación para • Reactiva • Proactiva

internacionalizarse • Condiciones adversas • Nicho del mercado global

en el mercado doméstico • Administración

• Pedidos esporádicos comprometida

de • Internacional desde la

clientes creación

74
• Administración poco • Buscadores activos de

interesado nuevos mercados

poco interesado

• Los costos de los

procesos de producción

incentivan a la exportación

• Sobrevivencia • Explotar ventajas

y Crecimiento competitivas (conocimiento)

Objetivos • Incremento en el • Amarrar clientes

Internacionales volumen de ventas • Rápida penetración en los

• Ganar mayor mercado nichos o segmentos globales

• Expandir el ciclo de • Aprovechar la ventaja de

vida del producto ser el primero del nuevo

• Nacer de nuevo mercado

de manera global

• Aprovechar

economías de escala

75
Patrón de • Incrementar primero • Concurrente expansión

Expansión la expansión simultánea del mercado

Internacional Doméstica doméstico y el

• Enfocado a internacional

mercados culturalmente • Enfocado en los

cercanos mercados “lead”

• Mercados meta menos • Hay evidencia de ser

sofisticada o de uso de baja seguidores o followership de

tecnología clientes

• Casi no hay evidencia • Fuerte evidencia en el uso

del uso de redes de redes

• Gradual lenta • Rápido

internalización internacionalización acelerada

• Un mercado a la vez • Exportar a un gran número

Ritmo del Paso • Adaptación de los de mercado a la vez

productos ofrecidos • Desarrollo de un nuevo

producto global con pocas o sin

modificaciones

76
Método de • Convencional • Flexible

Distribución / • Uso de agentes • Uso de Agentes o

Modos de Entrada distribuidores o distribuidores.

mayoristas • Venta directa a los clientes,

• Directo a los clientes uso de licencias, join ventures y

• Creación de producción en el extranjero

filiales

• Creación de Centros

de producción

• Ad-hoc y • Estructurada

oportunista • Evidencia de un

Estrategia • Evidencia de una modelo planeado de expansión

Internacional conducta reactiva y internacional

continua de • Expansión internacional de

exportar redes

• Expansión atómica

buscando nuevos clientes y

nuevos mercados

77
Fuente: Tomado de (Born global: Factores que influyen en los procesos de internacionalización acelerada

en las PYMES costarricenses bajo estudio) a partir de Autio, 2004; Zuchella, 2002; Bell y McNaughton

2000.

Como se observa en la Figura 1, El preponderante para la rápida internacionalización y

expansión de las empresas born - global es la marcada presencia del uso de redes en su

configuración estratégica. “Se incorporan a redes (personales, comerciales e

institucionales), a convenios de cooperación empresarial y al uso de las tecnologías de

información y comunicación” (Zhang y Tansuhaj, 2007) sin embargo es de precisar que

en cuanto a la selección de su mercado y el modo y el modo de ingreso están influenciados

por factores de carácter competitivo para elegir un mercado en función del tamaño

económico y las oportunidades propias de un país porque son mucho más atractivas que

la cercanía psicológica o geográfica (Burgel y Murray, 2000). Ya que la forma más

conocida de ingreso de las Born – Global a los mercados extranjeros es mediante las

exportaciones y las licencias. “No utilizan otros modos que les permitirían un mayor

control por que necesitarían unos mayores recursos financieros (Knight & Cavusgil,

2005). Otros factores como: el capital humano, organizacional, tecnológico y relacional/

recursos intangibles) también influyen en el éxito internacional de las born global (Rialp

& Rialp, 2007). Para (Knight & Cavusgil, 2004) los factores y características que influyen

en sus resultados internacionales. Es el valor estratégico de su visión global y actitud

emprendedor que persiguen estos empresarios al adentrarse en otros países con una fuerte

orientación al mercado les permite así garantizar la generación de su ventaja competitiva.

78
Para (Rodriguez, Ruiz & Armario, 2012, pp. 49 y 52), además de emprender una

internacionalización acelerada, las born – global han logrado operar con éxito en los

mercados internacionales sin tener mucha experiencia ni recursos tangibles abundantes.

Sostienen que estas empresas, a partir de la configuración de la orientación al mercado

y la orientación emprendedora como recursos, generan tres capacidades dinámicas

de: percepción del mercado, relación con los clientes y otras organizaciones e innovación

En función a” Estas capacidades, las nuevas empresas internacionales conseguirán el

éxito, que vendrá determinado por la rápida reconfiguración de sus capacidades internas

y externas para adaptarse a los cambios que se produzcan en el entorno de los negocios.

Así mismo, les permitirá ofrecer una rápida respuesta al mercado y, de este modo,

generarán un mayor valor a los clientes y mejorarán sus resultados internacionales”

(Rodríguez, Ruiz y Armario, 2012, pp. 50 y 51).

En la figura 2, se evidencia que los logros internacionales están influenciados

positivamente por la orientación al mercado y orientación emprendedora junto con las

capacidades emanadas de la misma permitiendo así generar valor para el cliente.

79
Figura 2: MODELO DE GENERACIÓN DE RESULTADOS INTERNACIONALES

Fuente: elaboración propia a partir de (Rodríguez, Ruiz y Armario, 2012).

En cuanto a la sostenibilidad, de la ventaja competitiva es fundamental indicar que la

creación de un emprendimiento global (global start – up) No asegura ni garantiza el éxito,

(Oviatt y McDougall, 1995, p.34). Para que la empresa se mantenga y desarrolle es vital

que active y accione capacidades estratégicas (Oviatt y McDougall , 1994, 1995, pp. 34),

estas capacidades son:

 “tener la capacidad de interiorizar alguna transacción;

 el uso de estructuras híbridas o alternativas de recursos, logradas a través de la

cooperación empresarial, tales como licencias, franquicias, o bien una estructura de

redes;

 identificar una oportunidad o ventaja ubicada en el mercado foráneo;

 y finalmente, poseer y aprovechar los recursos que son únicos para una empresa en

particular”.

80
El éxito de las born – global está en que posee pocos recursos, pero vitales y los pocos

activos únicos que con los que les permiten desarrollar ventajas competitivas a nivel

global (Zhang & Tansuhaj, 2007 e.g.).

(Taylor & Jack, 2013) consideran que la velocidad de internacionalización no es el único

indicador que caracteriza a las born – global. “Los factores comunes en el desarrollo de

las born – global basadas estudios previos existentes (pp. 702 y 705) son:

- “La velocidad o ritmo del proceso de internacionalización (Aspelund y Moen,

2001)”;

- “La escala de selección de mercados internacionales (Shrader et al., 2000); Taylor

and Jack 703”.

- “La importancia de la distancia psíquica y de las redes personales” (Crick y Jones,

2000); y

- “las relaciones con los modos de entrada” (Burgel y Murray, 2000).

Así mismo para entender adecuadamente el proceso de internacionalización, los autores

propusieron seis hipótesis relacionados con estos factores:

P1: “Una organización de cultura innovadora, y la interpretación emprendedora de las

fuerzas habilitadoras y motivadoras de la internacionalización acelerada, estimulan

positivamente el ritmo de internacionalización de las born-global”.

81
P2: “Un Mercado doméstico pequeño y maduro tendrá una influencia positiva en la

reducción del tiempo entre la creación de la empresa y su internacionalización”.

P3: “Cuanto más pronto se internacionalice la born-global desde su creación, más

probable es que su escala de selección del mercado internacional aumente”.

P4: “Las empresas born-global escogen mercados líderes, antes que los mercados

similares psíquicamente, para mejorar el éxito comercial de sus productos.

P5: “Las empresas born-global adoptarán un modo de entrada con ánimo de maximizar

sus recursos humanos y organizacionales en el acceso a mercados internacionales”.

P6: “Los factores que determinan el ritmo, la escala y el patrón pueden influenciar la

rapidez y alcance de la internacionalización de la empresa”.

Estas hipótesis tienen una relación estrecha con los factores comunes en el desarrollo de

las born-global. Es así P1 y P2 alientan positivamente el ritmo, P3 incrementa la escala

de selección de mercados internacionales y P4 y P5 inciden en la elección de mercados y

en la forma de ingreso y en cuanto a P6 es una proposición final que sintetiza la influencia

de todos los factores y propósitos en el alcance y la rapidez de internacionalización.

Como se observa en la figura 3, las empresas aumentan su velocidad y alcance de

internacionalización influenciadas por la cultura innovadora y el manejo emprendedor, el

tamaño y madurez del mercado doméstico, la elección de los mercados y el modo de

82
entrada. Poniendo así en evidencia que no todas las empresas que se analizaron se veían

influenciadas del mismo modo, ni se cumplían sus proposiciones en todos los casos.

Figura 3: MODELO DE TAYLOR Y JACK

Cultura innovadora y Tamaño y madurez del


manejo emprendedor mercado doméstico

Eleccion de mercados Modo de entrada

Fuente: elaboración propia a partir de (Taylor y Jack ,2013)

83
(Villarreal, 2008, p. 2) señala que la Internacionalización de la Empresa es “una

estrategia corporativa de crecimiento por diversificación geográfica internacional, a

través de un proceso evolutivo y dinámico de largo plazo que afecta gradualmente a las

diferentes actividades de la cadena valor y a la estructura organizativa de la empresa,

con un compromiso e implicación creciente de sus recursos y capacidades con el entorno

internacional, y basado en un conocimiento aumentativo”.

El Modelo de Diez Estrategias de Internacionalización, cuyo eje central y marco

conceptual es la dirección estratégica. Su relevancia y utilidad permite afrontar la gestión

empresarial de la internacionalización desde una “perspectiva global, equilibrada,

estructural, anticipativa y reactiva”, y sirve de guía para accionar coherentemente cada

una de las fases y ámbitos de decisión que implica dicha estrategia y, paralelo ayuda a

comprender y estudiar el proceso de internacionalización de la empresa (Villarreal, 2008,

pp. 1 y 2).

En el estudio realizado por Villarreal (2008, p. 3) se argumenta que el modelo o protocolo

general de dirección estratégica para la internacionalización de la empresa contiene cuatro

etapas, primero se efectúa un análisis estratégico internacional desde una perspectiva

interna y externa, mediante la metodología DAFO, para lograr un diagnóstico de la

situación entorno-empresa. Luego, combinando el análisis del entorno con la misión de

la empresa, se determinan un sistema de objetivos y de evaluación de las actividades

internacionales. Tercero, se formula la estrategia internacional en diferentes ámbitos. Es


84
en esta etapa es en la que se centra el modelo de las diez estrategias de

internacionalización. Y cuarto implanta la estrategia internacional.

En la figura 4 se observa el modelo estratégico de internacionalización de las diez

estrategias, se muestra que, además de hacer el análisis estratégico y desarrollar las

primeras dos etapas definidas por la dirección estratégica, la empresa también necesita

plantearse y responder ciertas preguntas para diseñar sus estrategias de

internacionalización.

Por lo tanto, para lograr éxito en las actividades internacionales, la dirección estratégica

en el proceso de internacionalización es determinante a un cambio no todas las empresas

estén obligadas a seguir el proceso secuencial de obligado cumplimiento, las clásicas

etapas de análisis, formulación e implantación se utilizan como marco de reflexión para

la toma de decisiones en el ámbito internacional (Quer, 2000).

85
Figura 4: MODELO DE LAS DIEZ ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

(III) ESTRATEGIA INTERNACIONALIZACION


¿CÓMO?
(1) ESTRATEGIA DE LOCALIZACION VENTAJAS LOCALIZACION

¿DÓNDE ACCEDEMOS? ¿DÓNDE NOS IMPLANTAMOS?

2) ESTRATEGIA DE ENTRADA Y PERMANENCIA EXPORTACIÓN (Indirecta o directa)


¿CÓMO ACCEDEMOS? ISI (Implantación de servicios Internacionales)
¿CÓMO NOS IMPLANTAMOS? ISE (Implantación de Servicios Exterior)
IPE (Implantación de Productiva Exterior)

3) ESTRATEGIA DE CRECIEMIENTO CREC. INTERNO (ORGÁNICO)


¿CÓMO ACCEDEMOS? CREC. EXTERNO (ADQUISION)
¿CÓMO NOS IMPLANTAMOS?

4) ESTRATEGIA DE CONVIVENCIA

¿CON QUIEN VAMOS? SOLITARIO


VENTAJA
ACUERDO DE
COOPERACION PROPIAS
(ICENCIA O AJENAS
SUBCONTRATACION
EMPRESA CONJUNTA,
CONSORCIO,
5) ESTRATEGIA CORPORATIVA FRANQUICIA)
¿QUÉ UNIDADES DE NEGOCIO ESPECIALIZACION
INTERNACIONALIZAMOS? DIVERSIFICACION SINERGIAS
(economías de alcance)

6) ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACION
APROVISIONAMIEN
¿QUÉ ACTIVIDADES TOS
DE LA CADENA DE VALOR
SE INTERNACIONALIZAN? PRODUCCION
(Localización eficiente) SINERGIAS
MARKETING
(Visión Global de la cadena de Valor) (Alcance de
LOGISTICA valor)
FINANCIACION
I +D
SERVICIO POST 86
VENTA
7) ESTRATEGIA COMPETITIVA
¿CUÁL ES NUESTRA VCS EN EL EXTERIOR? LIDERAZGO DE COSTES

DIFERENCIACION

8) ESTRATEGIA ESTRUCTURADA
¿CUÁL ES NUESTRA VCS EN EL EXTERIOR? FUNCIONAL (original o adaptada)
¿COMO NOS ORGANIZAMOS? MATRIZ – FILIAL
¿COMO NOS DEDIMOS, NOS COORDINAMOS
Y CONTROLAMOS? MULTIDIVISIONAL PDTO - PROCESO
MULTIVISIONAL GEOGRAFICA
MATRICIAL RED

9) ESTRATEGIA DE ENFOQUE
¿COMO ENTENDEMOS LO EXTERNO? GLOBAL Adaptación
(Presiones competitivas internacionales del sector) MULTIDOMESTICO local
TRANSVERSAL
Integración
EXPORTADOR
global

10) ESTRATEGIA DE SECUENCIA ¿CUÁL ES EL RITMO DEL PROCESO DE


INTERNACIONALIZACION?
SECUENCIAL
SIMULTANEO

Fuente: Villarreal (2008)

87
G. Obstáculos a la internacionalización

Claver & Quer (2000) Plantea que toda estrategia ya sea penetrar y posicionarse en

mercados internacionales contiene riesgos inherentes e incertidumbre ya que son

escenarios nuevos y contextos distintos y cambiantes a los que va incursionar los

obstáculos o barreras más frecuentes a los que la empresa debe someterse para

internacionalizarse son:

- Obstáculos legales: que normalmente son las barreras arancelarias, que en la forma

de impuestos el estado los usa para proteger su oferta local, y las barreras no arancelarias

o para arancelarias como es caso de la palta has que está sometida a control fitosanitaria.

- Obstáculos comerciales: Lo más común en este caso el desconocimiento de

oportunidades comerciales en el exterior, lo complejo que es contactar potenciales

compradores en el exterior y la falta de experiencia prácticas comerciales del país de

destino.

- Obstáculos financieros: es el caso de la falta de créditos para la exportación y las

constantes fluctuaciones del tipo de cambio cada vez más constantes y la volatilidad.

- Obstáculos culturales: considerado uno de los más cruciales, ya que la cultura

configura el tejido social y los patrones de contumaz de los mercados objetivo,

constituyéndose así en determinante, a fin de que la nueva cultura nos brinde información

sobre los deseos, gustos, diferencias y necesidades del nuevo mercado.

88
- Obstáculos logísticos: relacionando la distancia existente hasta el mercado de

destino, los costos de transporte, “seguros, flete y la eficiencia a lo largo de la distribución

logística.

H. Etapas del plan de internacionalización

(Claver & Quer, 2000) plantean que las fases a desarrollar en un eficaz y eficiente plan

de internacionalización son los siguientes:

1. “Estimar el potencial del mercado de destino, así como el grado de hacer la

investigación cualitativa y cuantitativa de los mercados objetivo es la cobertura actual por

parte de los competidores domésticos o extranjeros” y potencial, y de la cuota de mercado

de los competidores nos permite hacer pronósticos con valor confiable y estratégico para

la toma de decisiones.

2. “Confiar en una persona conocedora de las peculiaridades del país de destino”. Ya

sea persona natural o brocker. Personas jurídicas que hayan. “escudriñado, tengan el

ejercimiento de las particularidades y caracterización del destino, garantiza el ingreso

efectivo de la empresa al mercado de un destino”.

3. “Concretar objetivos para dicho mercado, tanto a corto como a largo plazo”. Definir,

establecer y darle viabilidad a los efectivos, metas y propósitos de la organización asegura

el sentido factico y prospectivo de las decisiones eficazmente.

4. “Elegir el modo de entrada (exportación, acuerdo contractual, inversión, etc”.). es

necesario definir y determinar la estrategia de penetración el ingreso con mucha claridad

89
y coherencia de acusado a los recursos, capacidades de la campaña y la investigación de

mercado realizada.

5. “Elaborar un plan de negocio: introducción del producto, posicionamiento en el

mercado, estimación de los recursos y personas necesarias para la implantación, etc”.

6. “Decisión entre centralizar o descentralizar las actividades: producción, distribución,

publicidad, gestión de tesorería, etc.”. la teoría y práctica del management provee el

conocimiento, las competencias para que los directivos objetivos y coherentes, y

centralizar, realizar, dependerá del grado de complejidad de la organizacion

7. “Establecer mecanismos de coordinación y control de las operaciones” en cualquier

grado o nivel de internacionalización, la implementación de acciones de coordinación y

control de operaciones mediante un sistema fluido en redes de integración y

retroalimentación asegura eficiencia organizacional.

I. Capacidades que conducen al éxito de la internacionalización

Claver & Quer (2000) Plantean que son ciertas capacidades las que la empresa aseguran

conducir con éxito la internacionalización, estas capacidades son:

- Capacidades organizativas; todos los integrantes de la organización en un esfuerzo

sistémico y conjunto, se alinean a los objetivos y propósitos de la internacionalización.

- Sensibilidad nacional; los ejecutivos y sus compañías asumen la actividad y aplican

las políticas más adecuados y flexibles para adaptarse a las exigencias de los nuevos

mercados y legitimarse socialmente con ellos.

90
- Eficiencia global; la implantación de sus estrategias se rige por lo alto grado de

eficiencia en sus procesos y operatividad a fin de alcanzar economías de escala y

estandarizar sus variables competitivas.

- Adaptación al sector; la adaptación al sector está impulsado por las fuerzas y poder

competitivo de las empresas que la conforman, esta motiva revisar y replantar su

capacidad adapto génica.

- Desarrollo y transferencia de tecnología; la mejora continua innovación, el

conocimiento con valor estratégico y las tecnologías deben ser transferidas y

suministradas dentro de un contexto de aprendizaje, interactividad y retroalimentación

permanente entre la compañía y sus filiales.

J. Desencadenamientos a la internacionalización

Luna (2012) Plantean que es la sincronización de muchos factores y variables endógenos

y exógenos quienes generan el desencadenamiento de la fuerza internacionalizadora de

una compañía tal como se plasma a continuación:

a. Desencadenantes internos o endógenos

Es la sincronización de factores que emanan del centro e interior de la empresa y originan

su internacionalización, esto son:

- Evento interno específico:

Endógenamente son los trabajadores, empleados, ejecutivos, situaciones internas que

constituyen un potente motivador para la internacionalización. Estos eventos

91
normalmente son: porcentaje alto de disminución en la participación en el mercado

nacional, madurez, sobreproducción, nuevos usos o aplicaciones del producto.

- Dirección perceptiva:

Los mercados en el exterior constantemente representan verdaderos escenarios de

oportunidad, la mentalidad con perspectiva global de los ejecutivos interesados en

interculturalidad sus procesos de percepción de la realidad empresarial, emprendedora y

de negocios con otros países, asegura una dirección perceptiva con valor estratégico.

b. Desencadenantes externos

Son aquellos elementos exógenos que aun estando constantes y externamente ubicados a

la organización generan y originan de igual modo su internacionalización. estos factores

son:

- Demanda del mercado

A medida que va avanzando la demografía global la tendencia de los mercados

internacionales es cada vez a un mayor crecimiento propiciando así muchas

oportunidades. Un ejemplo de ello es la demanda cada vez mayor de palta Hass o de pisco

en los mercados internacionales de Europa y EE. UU los últimos años, permitiendo así

que muchas empresas peruanas se internacionalicen.

92
- Gremios empresariales

En nuestro país, el Perú, el fomento la asociatividad, consorcios y muchas formas

gremiales ha permitido que muchos de los directivos estén bien informados del que hacer

coyuntural de os negocios y los mercados internacionales, a partir de allí generar todo un

aprendizaje y experiencias colectivas que de otra manera no la obtendría.

- Expertos externos:

Son diversas instituciones y agentes que promocionan la internacionalización de laas

exportaciones, tal como veremos a continuación:

• Entidades financieras:

Su participación en el proceso de internacionalización es muy importante ya que facilita

a las empresas valiosa información advirtiéndoles de amenazas y oportunidades del

entorno y de mercados internacionales.

• Gobiernos

Actividades y acciones articuladas que a nivel local, regional y central generan que

promueven y estimulan el comercio internacional con el suministro de información de

información y con programas efectivos de apoyo a las exportaciones.

93
• Cámara de comercio

su función principal la de promover y estimular además del gobierno local también el

comercio internacional proveendo incentivos, contactos y asesoría especializada en

actividades del comercio internacional.

• Agentes de exportación

Son agentes y/o instituciones que bajo a su reconocida experiencia en mercadotecnia

internacional y bajo una red de contactos en los mercados extranjeros que poseen, les da

el verdadero honor de verdaderos brókers o intermediarios efectivos en el comercio

exterior.

K. Teorías sobre internacionalización

Luna (2012) indica que son distintas teorías de enfoques teóricos con los que cuenta la

internacionalización tales como:

a. Hipótesis del ciclo de vida de Vernon

Esta teoría señala que la internacionalización es un proceso secuencial que consiste

primero en exportar para previo a ello, ejecutar inversión directa en el exterior, se debe

primero identificar mercados y posteriormente consolidarse en costos.

Explica que nos explica que “la producción de los países desarrollados está más cerca de

los mercados que los mercados de los productos de los países menos desarrollados”, vale

decir que su capacidad instalada, primeramente, se establecerá en países que han

94
experimentado un mayor desarrollo para posteriormente al incrementarse la demanda, se

estandarizan los productos en grandes volúmenes a menor costo, aplicando así economías

de escala en países menos desarrollados se puede observar con los automóviles y

computadoras que se fabricaron inicialmente en países desarrollados como EE.U, JAPON,

etc. para para posteriormente fabricarlo en países en vías de desarrollo y emergentes.

b. Enfoque de internacionalización / costos de transacción

Esta teoría contiene el modelo intermediario de internacionalizar un negocio a través de

la venta de licencias como estrategia para ingresar a mercados extranjeros, de la mano

con la teoría de los costos de transacción, decidiendo así, si se va a penetrar y establecer

el mercado internacional mediante una filial o si se va a ejecutar a través de un socio

externo (externalización) que ponga en marcha la estrategia del uso de licencias para

conquistar nuevos mercados (alianza estratégica) y enfoque explica la forma

intermediaria de internacionalización por medio de la venta de licencias como forma de

llegar a mercados extranjeros. Este enfoque está concerniente con la teoría de los costos

de transacción en la que se debe decidir cómo se va a entrar a un mercado extranjero, si

se va a realizar por medio de una filial (internacionalización) o si se va a realizar con un

socio externo (externalización) que ponga de relieve la estrategia del uso de licencias para

ganar nuevos mercados (alianza estratégica).

c. Enfoque ecléctico de Dunning

95
Esta teoría considera a las variables de localización como factores relevantes al momento

de decidir invertir en otros países, esta propensión será más intensa en cuanto se cuente

con las condiciones tales como son:

- Ventaja de internacionalización:

Esta ventaja se basa en el uso estratégico de capacidad instada y localización y no

transferir a las empresas extranjeras.

- Ventajas de localización:

Agregar valor estratégico en términos de factores de talento humano, materiales,

transporte y redes de comunicación en el extranjero. Si no fuera así, lo más racional, seria

atender con exportaciones

- Ventajas de propiedad:

Si una compañía cuenta con capacidad instalada en otros países, sus ventajas de propiedad

son mayores en relación a las otras empresas en el exterior.

d. Teoría de la ventaja absoluta de Adam Smith

Adam Smith plantea que “en un determinado país X necesita menor número de horas de

trabajo para lograr un producto que en otro país Y, y que por lo distintos volúmenes de

recursos, el país Y necesita menor cantidad de recursos para fabricar un producto”. En

96
consecuencia, el país X debe especializarse en los productos que fabrica con menores

recursos.

De acuerdo a Smith, esta teoría incrementa la riqueza de los pueblos, por cuanto si un

país se especializa en productos invirtiendo menos factores productivos para luego

intercambiarlo con productos de otros países que no tiene, logra obtener un más alto

estándar de vida.

e. Teoría de Internacionalización de Michael Porter

(Porter, 1991) estableció que la internacionalización es un proceso en las que

conjugan una serie de factores primordialmente centrados en la caracterización

propia de los países donde las compañías ubicaran los componentes de su cadena

de valor. Según Porter las singularidades de cada país son:

- “la actividad competitiva de otras empresas a nivel internacional”

- “la existencia de los sectores de apoyo o afines”

- “Las características de la demanda interior de los bienes y servicios”

- “la disponibilidad y costes más bajos de factores productivos en cada país,

como recursos humanos e infraestructura”

97
- “La política gubernamental de cada país que puede afectar a los factores

antes mencionados”

Dichas singularidades o factores propios de cada país son condicionantes para la

empresa cuando establezca sus actividades, pudiendo así también condicionar la

creación y desarrollo de sus ventajas competitivas.

2.3 Bases filosóficas

2.3.1 caracterización filosófica y epistemológica de la administración estratégica

Según (Mario Bunge) “La Investigación filosófica nos hace ver que en realidad comparte

con otras investigaciones una misma actitud racional, lo que, denomina la actitud

científica. En realidad, lo que nace en el mundo griego es precisamente esa actitud general

de uso sistemático de la razón con la filosofía como tronco básico, fundamento o savia

nutricia del árbol del saber, y el resto de disciplinas científicas como diversos tratamientos

de problemas específicos y que con el mismo compromiso racional. Y es que ese uso, el

que se difunde en accidente, como actitud más fructífera para entender y resolver los

problemas a los que hacemos frente a los seres humanos”

Entonces la investigación filosófica intrínsecamente contiene rasgos que la hacen

nítidamente diferente, forma parte en todas las disciplinas científicas ya que en todos los

campos es ineludible la claridad en los sólidos fundamentos doctrinarios de lo que está

investigando, el sentido y alcance de los principios y conceptos fundamentales que se

manejan. Es así que la filosofía dentro de los dos tipos muy especiales de problemas que

98
aborda, la administración estratégica corresponde a aquellos que presentan una mayor

generalidad de conceptos y son de alcance universal en su aplicación, sin dejar de lado

la profundidad en su contenido, radicalidad y universalidad que es lo que distingue a la

filosofía frente a lo que define la investigación científica y las organizaciones de cualquier

clase de tipo que se adaptan a su entorno y que son el objeto o campo de estudio de la

administración estratégica.

2. 3.2 origen y evolución del pensamiento estratégico

A lo largo de los tiempos la administración estratégica ha influido notablemente en las

organizaciones, las teorías y conceptos se remontan a la estrategia en la organización

militar, eclesiástica y hoy en día en las organizaciones empresariales; pero es desde el

campo militar con el tratado clásico el arte de la guerra de SUN TSU, escrito,

aproximadamente 360 a.c, que se inicia el estudio de la estrategia y que con visión,

perspectiva y enfoque se extrapola y contextualiza al campo de la administración

estratégica de los negocios.

(DROZNES, 2017) señala que “La obra del general Sun Tzu no es únicamente un

libro de práctica militar, sino un tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar

con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de

confrontación”. “No es, por tanto, un libro sobre la guerra; es una obra para comprender

las raíces de un conflicto y buscar una solución”. “La mejor victoria es vencer sin

99
combatir”, nos dice Sun Tzu, “y ésa es la distinción entre le hombre prudente y el

ignorante”.

El c e n t r o d e la filosofía de Sun Tzu reposa en estos dos f u n d a m e n t o s :

“Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño”. “El supremo Arte de la

Guerra es someter al enemigo sin luchar”, dichos fundamentos desencadenan un

conjunto de principios que el mundo corporativo y de los negocios lo ha tomado como

fuente de inspiración y guía para la toma de decisiones, en un contexto de incertidumbre

y alta competitividad son vital importancia en el éxproge las organizaciones. Estos

principios estratégicos son:

1. Gane todo sin combatir.

¿Cómo asir su mercado sin liquidarlo?

"La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado; es la jurisdicción de la

vida o la muerte, el camino que lleva a la supervivencia o a la ruina. Es indispensable

estudiarla concienzudamente".

Cuando nace el estado, su supremacía dependía del éxito en la guerra y el arte de gobernar.

Sin embargo, las lecciones de la guerra eran los altos costos y las vidas de los soldados y

civiles. El estado moderno y contemporáneo, redefine su rol estratégico promoviendo

intensivamente la competitividad productividad y económica dándole el estatus de

“vital”, para el desarrollo de su población. En el caso peruano se da atraves de la ley de

competitividad productiva n° 29337 y la estrategia de sierra y selva exportadora de

100
manera tal que los empresarios peruanos puedan competir con sus pares de otros países

en los mercados internacionales.

"Tu meta debe ser tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo. De este modo tus tropas

no se agotarán y tu victoria será total. Éste es el arte de la estrategia ofensiva".

La estrategia de segmentación de la empresa debe tener por objetivo y propósito central

conquistar su mercado. Formular e implementar planes de emboscada para capturar sus

mercados objetivo y tener un posicionamiento relativo sobre ellos, asegura el éxito y la

rentabilidad sostenible de la compañía en su sector.

"La guerra es un asunto de gravedad; es preocupante que los hombres la emprendan

sin la debida reflexión".

La toma de decisiones por impulso e instinto son funestas sus consecuencias en el combate,

la guerra comercial y estar a la altura de ella implica un activo genuino que la medite el

escenario de la batalla ¿Cuál será la respuesta de la competencia? ¿se puede prever los

resultados? ¿Cuál será el nivel de riesgo y costo beneficio?

"Porque obtener cien victorias en cien batallas no es el colmo de la habilidad. Someter

al enemigo sin combatir es el colmo de la habilidad".

"Sustituye las banderas y estandartes de tu enemigo por los tuyos, mezcla sus carros

de guerra con los propios y móntalos.

Trata bien a los cautivos y atiéndelos. Esto se llama ganar una batalla y convertirse en

el más fuerte".

101
En el contexto actual de la ciberguerra, donde las batallas son propias de la er digital, la

infointeligencia estratégica permite números con facilidad y velocidad en el mercado, los

ataques sutiles, indirectos y menos notorios, tienen poca probabilidad de una respuesta

rápida por parte de los competidores.

2. Evite la fortaleza y ataque la debilidad

Ataque sorpresa en los flancos

"Pues un ejército puede compararse con una corriente de agua, porque así como el

caudal que fluye evita las alturas y corre presuroso hacia las tierras bajas, así un

ejército evita la fortaleza y ataca los objetivos más débiles".

La lógica es sencilla de analizar, partimos en principio de que “hay nada perfecto, y lo que

existe perfecto tiene defectos. son esos flancos y puntos críticos que los competidores lo que

los hace débiles y vulnerables, concentrar ataques sistémicos y coordindos a esos puntos

débiles, asegura un alto grado de eficacia. Luego observamos que los competidores

potencian y refuerzan sus fortalezas destinando recursos, específicamente estrategia y alta

tecnología a esos puntos fuertes, un ataque en esa elección es costosa y demanda de muchos

recursos que permite obtener más eficiencia, efectividad ”

"Si el general es incapaz de contener su impaciencia y ordena a sus tropas trepar por

los muros como hormigas, un tercio de los hombres serán asesinados sin que la ciudad

caiga. Tal es la calamidad de estos ataques".

102
"Si puedes marchar mil li sin fatigarte es porque viajas por donde no hay enemigo.

Adéntrate en la nada, acomete contra el vacío, rodea lo que defiende, asáltalo donde no

te espere".

La empresa puede poner en acción las estrategias y tácticas de:

Es el caso peruano que la marca de bebida gaseosa KR que en los años90 creó un producto

para la clase pobre y extremadamente pobre, nichos y segmentos en los que la grande

compañía no se había posicionado y que actualmente a nuevos mercados extranjeros.

"Cerca del campo de batalla, esperan al enemigo que viene desde lejos; frente a un

ejército descansado, un enemigo exhausto; frente a tropas bien alimentadas, otras

hambrientas. De éste modo, solo se necesita poca fuerza para lograr mucho".

En el ciclo de vida de los productos de las empresas rivales que no han superado

sosteniblemente la etapa de madurez en el mercado, la compañía vigorosa y eficaz arremete

con productos innovadores y con ventajas competitivas.

En los negocios, existe una ventaja en ser "el primero en actuar" para emprender un ataque

precautorio con el fin de ganar la ventaja competitiva.

"La excelencia suprema en el arte de la guerra es atacar los planes del enemigo".

Quebrantar la voluntad, actitud y drenar la confianza de las empresas rivales es más

contundente y decisivo que arrancarles una cuota de mercado en el corto plazo.

"La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de la victoria, en el ataque".

3. Engaño y conocimiento previo

103
Expandir al máximo el poder de la información del mercado como escenario de combate

"La razón por la que el príncipe preclaro y el general sabio conquistan al enemigo

siempre que actúan y sus hazañas sobrepasan las de los hombres comunes y corrientes,

es el conocimiento previo".

Prever un sistema de información con alerta temprana y de primera mano anticipa una acción

eficaz de la empresa frente a sus competidores, permite utilizar un conocimiento objetivo y

real del poder que ostentan, tal como son.

"El que ignora los planes de los estados vecinos no puede pactar sus alianzas

oportunamente; si ignora las condiciones de las montañas, bosques, desfiladeros

peligrosos, pantanos y ciénegas no puede encabezar la marcha de un ejército; si no hace

uso de los guías naturales del lugar, no puede adquirir las ventajas del terreno. Basta

que un general ignore sólo uno de los tres asuntos para considerarse inepto para

comandar los ejércitos de un rey hegemónico".

Las compañías cometen a menudo errores como atacar de los que tienen poco conocimiento.

Los mercados atomizados y altamente competitivos en los que compiten muchas empresas

deben ser estudiadas minuciosa y meticulosamente identificados y conocer a cada rival, es

vital para el éxito de la compañía tanto en su política de alianzas, aliados naturales y como

en su política de competencia.

104
"Si pretendes dirigir una guerra ofensiva es preciso conocer a los hombres empleados

por el enemigo. ¿Son inteligentes o estúpidos, sagaces o torpes? Después de evaluar sus

cualidades, prepara las medidas apropiadas"

Es vital indagar los nombres de los ejecutivos que dirigen las compañías, rivales, de

que universidad provienen, cuál es su experiencia adquirida, quien suministra, su

información, cómo valoran la industria, el nivel riesgo que están dispuesto a correr, la

importancia que las diferentes metas de negocios significan para ellos y que perspectivas y

expectativas tienen. Es preciso también conocer si dentro de la empresa hay divergencias

sobre la estrategia que puedan explorarse.

"Por tanto, determina cuáles son los planes del enemigo y sabrás cuál estrategia será

eficaz y cual no".

"Todas las guerras se basan en el engaño. El enemigo debe ignorar dónde me propongo

librar la batalla, porque si lo ignora deberá estar preparado en muchos lugares; y

cuando se prepara en muchos sitios, sólo tendré que combatir a unos cuantos hombres

en cualquiera de ellos".

Decidir en donde y en qué tipo de mercado combatir con el rival es la estrategia magistral

de todo ejecutivo que conduce organizaciones inteligentes.

4. Velocidad y preparación

La generalidad, rapidez y espertís es la garantía para derrotar a los competidores

105
"La velocidad es la esencia misma de la guerra. Aprovecha la falta de preparación del

enemigo; viaja por rutas inesperadas y atácalo donde no esté prevenido".

La velocidad y rapidez con la que se mueven los ejércitos en combate y la misma logica de

las empresas en el mercado. Las batallas por el mercado y la economía las ganan no las

empresas grandes, son las veloces como las Born Global, que aceleradamente se

internacionalizan con un sistema de redes de comunicación organizacional estructurada y la

alta tecnología en TICS, les permite ser competitivas en el mercado en poco tiempo.

5. Influya en su oponente

Genera magnetismo estratégico con tu compañía

"Por tanto aquellos que son duchos en el arte de la guerra atraen al enemigo al campo

de batalla y no se dejan llevar ahí por él".

Diseñar y molder el futuro en un escenario en el que tu compañía prevea tácticamente donde

luchar es clave para el éxito. Cuando hacer gravitar a tus competidores dentro de tu orbita

significa primero tenerlos bajo control y luego atacar con facilidad no solo sus recursos

físicos si no sus activos, intangibles, organizacionales y estructurales en el escenario o

segmentos de mercado elegidos por la estrategia.

"No presiones al enemigo hasta acorralarlo. Cuando las bestias salvajes están

acorraladas luchan con desesperación. ¡Cuánto más cierto es esto de los hombres! Si

saben que no tienen opción se batirán hasta la muerte".

106
influir en la dinámica de las alianzas en la industria del competidor, es a lo que se refiere

este principio (Drozones, 2017)

Reglas de las alianzas son:

1. Impedir que sus competidores se unan para oponérsele.

2. Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas.

3. Si es preciso atacar, primero separe a su competidor de sus aliados.

4. Use con habilidad a sus propios aliados.

5. No elija aliados que no convienen.

6. Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.

6. Liderazgo basado en el carácter

La eficacia y eficiencia en el ejercicio y continuidad del liderazgo hace la diferencia.

"Y por esto el general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se preocupa

por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su único propósito es proteger a

la población y promover las mejores causas de su soberano, es la joya preciosa del

Estado... pocos se encuentran de este temple".

Líderes con activo genuina y trascendente. Que desafíen su tiempo, que tengan una visión

de futuro y con perspectiva e lo que las compañías de hoy necesitan, cuyos valores e

integridad personal e institucional sea a paso a paso en cada tarea cotidiana, moldeando

siempre tu carácter con dominio propio:

107
(Drozones, 207) señala que llegar a ejercer un liderazgo basado en el carácter es preciso estar

dispuesto a:

1. Templar el carácter, no solo construirse una imagen.

2. Guiar mediante el ejemplo, no sólo con palabras.

3. Compartir las tribulaciones de los empleados, no sólo los triunfos.

4. Motivar emocionalmente, no sólo de manera material.

5. Encomendar a todas misiones definidas con claridad, evitando que las misiones se

traslapen y confundan.

6. Lograr que su estrategia impulse a la organización y no a la inversa.

(Peter Druker, 1945) “La estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente

y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene una empresa y cuáles debería

tener.

Para el criterio de la presente investigación que fueron cinco las grandes contribuciones que

Drucker hizo al pensamiento sobre management y administración estratégica en sus libros

como: Management, el líder del futuro y sociedad pos capitalista.

Dirección por objetivos (DPO): enfatizó el management basado en establecer de metas claras

y la evaluación del desempeño en función de la consecución de dichas metas. Señala de que

“no existe un único objetivo sino muchos” y que era misión de la alta dirección identificar

la forma de conciliar esos múltiples objetivos y ubicarlos en cada nivel de la organización,

108
políticamente empezando por el nivel estratégico como responsable del diseño de los

sistemas ejecutivos.

Descentralización, señaló que la mayor eficiencia se alcanza “cuando existe un cuerpo de

directivos a varios niveles capaces de tomar decisiones”. Es decir; no es sola persona la que

toma todas las decisiones en organizaciones con cierra complejidad pues el “ordeno y mando”

como de Drucker lo define, es extremadamente limitado.

Análisis del negocio: Drucker indica “que el análisis del negocio resulta fundamental, siendo

necesario cambiar el rumbo cuando cambian las circunstancias.

Esto pone en evidencia el alto grado de adaptabilidad que una empresa debe desarrollar

frente a la naturaleza eminentemente cambiante de las condiciones del entorno del contexto.

Énfasis en el cliente: “la satisfacción del cliente debería ser uno de los objetivos primordiales

de cualquier empresa, en tanto que la obtención de beneficios es tan sólo una condición

mínima para garantizar su supervivencia” centrarse en el cliente como filosofía para

mantener y darse sostenibilidad al negociar fue la base y el germen para lo que hoy en día el

marketing 3.0, 4.0 y muchas tendencias existentes revolucionaran los negocios.

Los trabajadores: Drucker los denomina “trabajador del conocimiento” y los da el status de

pieza determinante en el desarrollo y auge de las economías modernas, basadas en gran parte

109
en la sociedad del conocimiento, capital intelectual e intangible capital estructural

organizacional que son los activos más valiosos para las organizaciones de hoy y el futuro.

(Porter, 1980) propone el paradigma de la nueva estrategia caracterizado significativamente

por el termino ventaja competitiva.

(Mintzberg, 1993) genera el concepto de aprendizaje estratégico a la misión, visión y

valores, contribuyendo así el estilo visionario y predictivo del futuro al igual que Porter,

Drucker y otros.

(Sengie, 1995) “Las organizaciones inteligentes (Learning Organizations), explotan las

capacidades de cada persona involucrada, para aprender a cómo producir resultados

extraordinarios. Con los cambios repentinos que se dan hoy y que caracterizan el mundo de

los negocios, las habilidades de adaptación de este tipo de organizaciones son sumamente

beneficiosas”.

Introduce la teoría de “aprendizaje organizacional – organizaciones que aprenden, es así que

las organizaciones que prosperan en el futuro serán organizaciones inteligentes”.

Organizaciones que capitalicen la experiencia colectiva, talentos y capacidades de cada

trabajador para aprender a cómo tener victoria en conjunto.

El aprendizaje se convertirá en un estilo de vida organizacional y en un proceso de mejora

constante que genera a Ventajas de organizaciones inteligentes en base a:

110
Cinco Disciplinas de las Organizaciones Inteligentes, tales como: dominio personal,

desafíos y problemas y otros. Es fundamental considerar que las cinco disciplinas

evolucionan como un conjunto, aunque sea un reto integrar herramientas, los beneficios son

significativos. Es así que la teoría de sistemas es la quinta disciplina, por que integra los

demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.

2.4 Definición de términos básicos

Administración

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio

de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.

Estrategia

La dialéctica de la empresa con su entorno. Este autor considera que la planeación y la

dirección estratégica son conceptos diferentes, plantea la superioridad del segundo.

Internacionalización

La internacionalización es el proceso y la acción de trascender fronteras a fin de crear o

mejorar productos con ventajas competitivas para posicionarlos en mercados extranjeros

obteniendo mayor rentabilidad, calidad de vida, y prestigio global.

Globalización

Es un fenómeno político y predominantemente económico en donde la interdependencia

financiera, mercadológicas hasta la política condicionan a los agentes macro y

microeconómicos.

111
Empresa

Es el factor, entidad y unidad económica que coordina, armoniza y sincroniza todos los

recursos y capacidades a fin de producir bienes y servicios de calidad.

Agro exportación

Actividad agrícola cuya producción está orientada a la comercialización en otros países,

cumpliendo estándares, condiciones fitosanitarias y normas de calidad internacional.

Formulación de las estrategias

Es la etapa de la administración estratégica, que tiene con esencia y parte medular, la

creación o mejora de ventajas competitivas con el máximo de eficacia, definiendo así

con claridad los propósitos y acciones que se han de ejecutar.

Implementación de las estrategias

Fase en la que se ejecuta as estrategias formuladas, requiriendo para ello las políticas,

cultura organizacional y recursos que garanticen la sostenibilidad de la ventaja

competitiva, como aspecto medular y el máximo de eficiencia como principio.

Evaluación de las estrategias

Es el conjunto de operaciones sistémicas e integradas con el propósito de conseguir la

mejora continua de la calidad, revisando permanentemente el entorno, preveendo

contingencias, tomando medidas correctivas con una retroalimentación constante.

112
Competitividad

Es la capacidad estratégica de las empresas de un país para diseñar, desarrollar, producir

y colocar sus productos en mercados internacionales en un escenario de alta competencia

con empresas de otros países.

Misión

Es el componente estratégico y propósitos a partir del cual se formulan los objetivos,

metas detallados que son los que guiaran a la empresa u organización.

Visión

Es el modelamiento de la perspectiva trunca de la organización en el largo plazo que

orienta y guía el desarrollo de la empresa.

Políticas

Son lineamientos de acción humana, permiten guiar y conducir los destinos de la

organización.

Incertidumbre

Situación de alta complejidad en la que se hace difícil definir escenarios, la información

y el conocimiento son limitados, y el riesgo es alto.

113
2.5 Hipótesis de investigación
2.5.1 Hipótesis general
La Administración Estratégica impacta significativamente en la Internacionalización de

la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia

de Huaura, período 2016.

2.5.2 Hipótesis específicas


a). La Formulación de Estrategias impacta significativamente en la Internacionalización

de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María

provincia de Huaura, período 2016.

b). La Implementación de Estrategias impacta significativamente en la

Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de

Santa María provincia de Huaura, período 2016.

c). La Evaluación de Estrategias impacta significativamente en la Internacionalización

de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María

provincia de Huaura, período 2016.

114
2.6 Operacionalización de las variables
Variables Significado Nominal Dimensiones Indicadores

La administración estratégica - Visión.

como el arte y la ciencia de - Misión.

formular, implementar y - Oportunidades y amenazas.

evaluar decisiones Formulación de estrategias. - Fortalezas y debilidades.

multidisciplinarias que - Objetivos a largo plazo.

permiten que una empresa - Estrategias.

alcance sus objetivos. - Decisiones para formular estrategias.

- Autoridad de altos directivos.

- Objetivos anuales.

Políticas, administrativas.

1
(X) -Estrategias motivantes.

Administración -Disposición de recursos.

estratégica -Cultura de apoyo.

-Estructura

-organizativa.

Implementación de estrategias. -Disposición de presupuesto.

-Sistema de información.

-Disciplina y compromiso.

-Verificación de objetivos.

-Revisión de factores externos e internos.

-Desempeño mensual.

-Acciones correctivas.

2
Evaluación de estrategias.

La internacionalización es un -Exportaciones a países más cercanos.

proceso difícil de planificar Internacionalización -Exportaciones a países con lazos culturales.

con antelación, ya que las Incremental -Exportaciones con menos riesgo en las

(Y) estructuras y rutinas transacciones comerciales.

necesarias no pueden ser

establecidas por adelantado, -Adopción de un enfoque global desde el principio.

Internacionalización sino que deben ser

3
construidas gradualmente -Actitud de emprender una rápida

como consecuencia de un internacionalización.

aprendizaje sobre los

mercados exteriores. Internacionalización

Instantánea

4
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA

3.1 Diseño metodológico


El diseño de la investigación corresponde a una investigación básica llamada pura o

fundamental no experimental porque no se manipulará intencionalmente las variables,

sino se identificó en una situación determinada respecto a la Administración Estratégica

y su impacto en la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa

Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.

El tipo de estudio es descriptivo explicativo porque describió las características de

las variables de estudio y se buscó explicar las causas que dan lugar a la forma en que

impacta la variable independiente sobre la dependiente.

Por su dimensión temporal, la investigación es de tipo transversal porque los datos

se recolectaron en un período determinado con el propósito de estudiar las variables en

un punto específico del tiempo.

1
3.2 Población y muestra
3.2.1 Población
La población estuvo conformada por 27 productores de palto de APROPAL – Santa

Rosalía, distrito de Santa María.

3.2.2 Muestra
No se realizó el cálculo de la muestra porque la población sujeta de estudio es

pequeña.

3.3 Técnicas de recolección de datos


El instrumento utilizado fué el cuestionario que contiene 25 preguntas de la variable

administración estratégica y 05 preguntas de la variable internacionalización de

productores de la asociación de productores de palto de APROPAL – Santa Rosalía,

distrito de Santa María, el cual medirá ambas variables. Se utilizó la escala de Likert

3.3.1 Validéz del instrumento

Para la validéz del instrumento se tuvo que recurrir a 04 expertos que en base a su buen juicio

y análisis crítico, asignaron el valor correspondiente al instrumento, como se aprecia en el

anexo 04

3.3.2 Confiabilidad del instrumento

Para la confiabilidad del instrumento se utilizó el alfa de Cron Bach, alcanzando un valor

de 0.99 siendo por lo tanto un instrumento confiable.

3.4 Técnicas para el procesamiento de la información


Análisis Documental

2
Mediante el análisis documental y sus respectivos instrumentos se revisaron fuentes

bibliográficas, publicaciones especializadas y portales de internet; directamente

relacionados con las variables de estudio.

A través de la encuesta y su instrumento el cuestionario, elaborado por el tesista, para

la presente investigación, se recopilo información sobre cada uno de los indicadores

que han sido descompuestos de las dimensiones y éstas de las variables, las respectivas

preguntas que serán formuladas.

Mediante la técnica de la observación y su instrumento, la guía de observación

pudimos comprender procesos, interrelaciones entre los integrantes de la asociación y

sus situaciones o circunstancias y eventos que sucedieron en la escala de tiempo, así

como los patrones que se desarrollaron en los contextos económicos, sociales y

culturales en los cuales ocurren las experiencias humanas; así como identificar la

problematica.

a) Ficha Técnica de Instrumentos


La encuesta estuvo constituida por preguntas que originaron de los indicadores y

estos de las dimensiones, para lograr la medición y control de las variables de

estudio, La medición se hizo a través de la Escala de Likert, que mide de 0 a 4.

b) Administración de los instrumentos y obtención de los datos


Para el acopio de la información se formuló y conto con un cuestionario, confiable y

validado por especialistas y expertos en la investigación, que dieron su opinión de

3
expertos si el cuestionario es aplicable o puede ser observado para luego ser

corregido por el investigador. La confiabilidad se logró aplicando pruebas pilotos

que fueron aplicados el cuestionario varias veces a la muestra determinada para

comprobar la precisión y exactitud del instrumento o en todo caso hacemos uso de la

prueba de Alfa de Cronbach.

En la administración de cuestionarios se contó con el valioso apoyo en la

recopilación de datos del personal.

Análisis Estadístico

Se llevó a cabo utilizando el paquete estadístico SPSS 20.0 el cual procesaron los

resultados y lograr la interpretación, análisis y discusión de los gráficos y figuras

estadísticos, contar con las conclusiones, implicando los objetivos y las hipótesis que

será el producto final de la investigación.

4
CAPÍTULO IV
RESULTADOS

4.1 Análisis de resultados


Tabla 1: Administración Estratégica
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Valido Acumulado
valido Bajo 8 29,63 29,6 29,6
Medio 14 51,85 51,9 81,5
Alto 5 18,52 18,5 100,0
Total 27 100,00 100,0
Fuente: Ficha de observación aplicado a los productores de palto de APROPAL
– Santa Rosalía, distrito de Santa María.

Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:

Figura 1: Administración Estratégica

De la fig. 1, un 51,85% en los productores de palto de APROPAL – Santa Rosalía,

distrito de Santa María alcanzaron un nivel medio en la variable de Administración

Estratégica, un 19,63% obtuvieron un nivel bajo y un 18,52% consiguieron un nivel

alto.

5
TABLA 2: Formulación de Estrategias
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Valido Acumulado
valido Bajo 8 29,63 29,6 29,6
Medio 14 51,85 51,9 81,5
Alto 5 18,52 18,5 100,0
Total 27 100,00 100,0
Fuente: Ficha de observación aplicado a los productores de palto de APROPAL –
Santa Rosalía, distrito de Santa María.

Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:

FIGURA 2: Formulación de Estrategias

De la fig. 2, un 51,85% en los productores de palto de APROPAL – Santa Rosalía,

distrito de Santa María alcanzaron un nivel medio en la dimensión de Formulación

de Estrategias, un 29,63% obtuvieron un nivel bajo y un 18,52% consiguieron un

nivel alto.

6
TABLA 3: Implementación de Estrategias
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Valido Acumulado
valido Bajo 8 29,63 29,6 29,6
Medio 14 51,85 51,9 81,5
Alto 5 18,52 18,5 100,0
Total 27 100,00 100,0
Fuente: Ficha de observación aplicado a los productores de palto de APROPAL
– Santa Rosalía, distrito de Santa María.
Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:

FIGURA 3: Implementación de Estrategias

De la fig. 3, un 51,9% en los productores de palto de APROPAL – Santa Rosalía,

distrito de Santa María alcanzaron un nivel medio en la dimensión de

Implementación de Estrategias, un 29,6% obtuvieron un nivel alto y un 18,5%

consiguieron un nivel bajo.

7
TABLA 4: Evaluación de Estrategias
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Valido Acumulado
valido Bajo 15 55,56 55,6 55,6
Medio 9 33,33 33,3 88,9
Alto 3 11,11 11,1 100,0
Total 27 100,00 100,0
Fuente: Ficha de observación aplicado a los productores de palto de APROPAL –
Santa Rosalía, distrito de Santa María.

Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:

FIGURA 4: Evaluación de Estrategias

De la fig. 4, un 55,56% en los productores de palto de APROPAL – Santa Rosalía,

distrito de Santa María alcanzaron un nivel bajo en la dimensión de Evaluación de

Estrategias, un 33,3% obtuvieron un nivel medio y un 11,11% consiguieron un

nivel alto.

8
TABLA 5: Internacionalización
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Valido Acumulado
Valido Bajo 10 37,04 37,0 37,0
Medio 12 44,44 44,5 81,5
Alto 5 18,52 18,5 100,0
Total 27 100,00 100,0
Fuente: Ficha de observación aplicado a los productores de palto de APROPAL –
Santa Rosalía, distrito de Santa María.

Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:

FIGURA 5: Internacionalización

De la fig. 5, un 44,44% en los productores de palto de APROPAL – Santa Rosalía,

distrito de Santa María alcanzaron un nivel medio en la variable de

Internacionalización, un 37,04% obtuvieron un nivel bajo y un 18,52% consiguieron

un nivel alto.

9
TABLA 6: Internacionalización Incremental
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Valido Acumulado
valido Bajo 10 37,04 37,0 37,0
Medio 12 44,44 44,5 81,5
Alto 5 18,52 18,5 100,0
Total 27 100,00 100,0
Fuente: Ficha de observación aplicado a los productores de palto de APROPAL –
Santa Rosalía, distrito de Santa María.

Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:


FIGURA 6: Internacionalización Incremental

De la fig. 6, un 44,44% en los productores de palto de APROPAL – Santa Rosalía,

distrito de Santa María alcanzaron un nivel medio en la dimensión de

Internacionalización Incremental, un 37,04% obtuvieron un nivel bajo y un 18,52%

consiguieron un nivel alto.

10
TABLA 7: Internacionalización Instantánea
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
Valido Acumulado
valido Bajo 11 40,74 40,7 40,7
Medio 16 59,26 59,3 100,0
Total 27 100,00 100,0
Fuente: Ficha de observación aplicado a los productores de palto de APROPAL –
Santa Rosalía, distrito de Santa María.

Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:

FIGURA 7: Internacionalización Instantánea

De la fig. 7, un 59,26% en los productores de palto de APROPAL – Santa Rosalía,

distrito de Santa María alcanzaron un nivel medio en la dimensión de

Internacionalización Instantánea y un 40,74% obtuvieron un nivel bajo.

11
4.2.- Contrastación de hipótesis
Hipótesis General

Hipótesis Alternativa Ha: La Administración Estratégica impacta significativamente en la


Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de
Santa María provincia de Huaura, período 2016.

Hipótesis nula H0: La Administración Estratégica no impacta significativamente en la


Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de
Santa María provincia de Huaura, período 2016.

TABLA 8: La administración estratégica y la internacionalización

Como se muestra en la tabla 8 se obtuvo un coeficiente de correlación de r= 0.745, con una

p=0.000(p<0.05) con lo cual se acepta la hipótesis alternativa y se rechaza la hipótesis nula.

Por lo tanto se puede evidenciar estadísticamente que existe un impacto significativo entre

la administración estratégica y la internacionalización de la Asociación de Productores de

Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.

Se puede apreciar que el coeficiente de correlación es de una magnitud buena.

Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:

12
FIGURA 8: La administración estratégica y la internacionalización

13
Hipótesis Específica 1

Hipótesis Alternativa H1: La Formulación de Estrategias impacta significativamente en la

Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de

Santa María provincia de Huaura, período 2016.

Hipótesis nula H0: La Formulación de Estrategias no impacta significativamente en la

Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de

Santa María provincia de Huaura, período 2016.

TABLA 9: La Formulación de Estrategias y la internacionalización

Como se muestra en la tabla 9 se obtuvo un coeficiente de correlación de r= 0.745, con una

p=0.000 (p<0.05) con lo cual se acepta la hipótesis alternativa y se rechaza la hipótesis nula.

Por lo tanto se puede evidenciar estadísticamente que existe un impacto significativo entre

la formulación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de Productores de

Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.

Se puede apreciar que el coeficiente de correlación es de una magnitud buena.

14
Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:

FIGURA 9: La Formulación de Estrategias y la internacionalización

15
Hipótesis Específica 2

Hipótesis Alternativa H1: La Implementación de Estrategias impacta significativamente en

la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de

Santa María provincia de Huaura, período 2016.

Hipótesis nula H0: La Implementación de Estrategias no impacta significativamente en la

Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de

Santa María provincia de Huaura, período 2016.

TABLA 10: La Implementación de Estrategias y la internacionalización

Como se muestra en la tabla 10 se obtuvo un coeficiente de correlación de r= 0.745, con una

p=0.000(p<0.05) con lo cual se acepta la hipótesis alternativa y se rechaza la hipótesis nula.

Por lo tanto se puede evidenciar estadísticamente que existe un impacto significativo entre

la implementación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de Productores

de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.

Se puede apreciar que el coeficiente de correlación es de una magnitud buena.

16
Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:

FIGURA 10: La Implementación de Estrategias y la internacionalización

17
Hipótesis Específica 3

Hipótesis Alternativa H1: La Evaluación de Estrategias impacta significativamente en la

Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de

Santa María provincia de Huaura, período 2016.

Hipótesis nula H0: La Evaluación de Estrategias no impacta significativamente en la

Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de

Santa María provincia de Huaura, período 2016.

TABLA 11: La Evaluación de Estrategias y la internacionalización

Como se muestra en la tabla 11 se obtuvo un coeficiente de correlación de r= 0.401, con una


p=0.038 (p<0.05) con lo cual se acepta la hipótesis alternativa y se rechaza la hipótesis nula.
Por lo tanto se puede evidenciar estadísticamente que existe un impacto significativo entre
la evaluación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de Productores de
Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016.

Se puede apreciar que el coeficiente de correlación es de una magnitud moderada.

Para efectos de mejor apreciación y comparación se presenta la siguiente figura:

18
FIGURA 11: La Evaluación de Estrategias y la internacionalización

19
CAPÍTULO V

DISCUSIÓN

5.1 Discusión de resultados


Los resultados estadísticos demuestran que existe un impacto significativo entre la

administración estratégica y la internacionalización de la Asociación de Productores

de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María Provincia de Huaura, período 2016,

debido a la correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.745, representando

una buena asociación. Entre las variables estudiadas, luego analizamos

estadísticamente por dimensiones las variables el cual la primera dimensión existe un

impacto significativo entre la formulación de estrategias y la internacionalización de

la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia

de Huaura, período 2016, debido a la correlación de Spearman que devuelve un valor

de 0.745, representando una buena asociación.

En la segunda dimensión se puede apreciar también que existe un impacto significativo

entre la implementación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de

Productores de Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura,

período 2016, debido a la correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.745,

representando una buena asociación.

En la tercera dimensión se pudo demostrar que existe un impacto significativo entre la

evaluación de estrategias y la internacionalización de la Asociación de Productores de

20
Palta Santa Rosalía, distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016, debido

a la correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.401, representando una

moderada asociación. Esto nos sirve para determinar la administración estratégica y

la internacionalización. En este punto, concordamos con lo planteado David (2013)

Establece a la administración estratégica como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa

alcance sus objetivos. Esta definición consagra el carácter dinámico, analítico y en

equipo de cómo se debe abordar y llevar a la práctica la administración estratégica.

21
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones
De las pruebas realizadas podemos concluir:

Primera: Existe un impacto significativo entre la administración estratégica y

la internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,

distrito de Santa María Provincia de Huaura, período 2016, debido a la

correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.745, representando una

buena asociación.

Segunda: Existe un impacto significativo entre la formulación de estrategias y

la internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,

distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016, debido a la

correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.745, representando una

buena asociación.

Tercera: Existe un impacto significativo entre la implementación de estrategias

y la internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,


22
distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016, debido a la

correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.745, representando una

buena asociación.

Cuarta: Existe un impacto significativo entre la evaluación de estrategias y la

internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,

distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016, debido a la

correlación de Spearman que devuelve un valor de 0.401, representando una

moderada asociación.

6.2 Recomendaciones
Realizar estudios relacionados entre las variables estudiadas en la presente

investigación con una muestra mayor, o a nivel nacional, para estandarizar y

establecer criterios más específicos de formulación de la estrategia y su impacto en

la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta.

Identificar otras variables relacionadas con la administración estratégica y su impacto

en la Internacionalización de la Asociación de Productores de Palta Santa Rosalía,

distrito de Santa María provincia de Huaura, período 2016, potenciarlas con las

alianzas estratégicas de consorcios y Pyggy Back con el fin de optimizar la calidad

de exportación de la asociación.

23
Utilizar los instrumentos de medición trabajados en el presente estudio, con el fin de

obtener datos de medición precisa en el análisis de características de las variables

estudiadas, como también la asociación debe implantar la tecnología PERFONCOP,

DATA MART, BALANCED SCORECARD y otros para medir y evaluar la

operatividad, funcionalidad y efectividad de sus estrategias.

24
REFERENCIAS

7.1 Fuentes bibliográficas

(Chiavenato, I, 2015). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones (3ª Ed.). México: Mc Graw Hill.

(Claver, E. & Quer, D, 2000). Estrategias de internacionalización de la empresa.

España: Club Universitario.

(Daft, R. & Marcic, D, 2010). Introducción a la administración (6ª Ed.). México:

Cengage Learning.

(Daniels, J.; Radebaugh, L. & Sullivan, D, 2013). Negocios Internacionales.

Ambientes y Operaciones (14ª Ed.). México: Pearson Educación.

(Flores, J, 1990) Problemas educativos de la Realidad Peruana. Perú: UNMSM.

(Gimbert, X, 2011). Pensar estratégicamente. Modelos, conceptos y reflexiones (3ª

Ed.). España: Ediciones Deusto.

(Gonzales, C. & Valenzuela, D, 2012). Manual de gestión empresarial. Lima, Perú:

Magygraf Perú.

(Gimbert, X, 2001): El Enfoque Estratégico de la Empresa. El Nacional. Venezuela:

Colección Gerencia Empresarial. Tomo X.

(Prieto, 2011) “La Influencia de la dirección General en la Estrategia de Exportación

de la empresa: El papel de las características demográficas, psicológicas y

organizacionales”.

25
(Hormazabal & Toro, 2013) “Análisis de las estrategias de crecimiento orgánico e

inorgánico más utilizadas por las sociedades anónimas en Chile entre 2004 y 2013”.

(Contreras, 2013) “Estrategias de comercialización del café en cooperativa agrícola

integral renacimiento R.L. 59 aldea Contepeque, Atesctempa”.

(Castro, 2013) “Dirección estratégica y el aprendizaje organizacional de la

cooperativa de ahorro y crédito san Francisco Ltda. Agencia pelileo”.

(Tassaroli, 2013) “Internacionalización de una Pyme, en la ciudad de Mendoza

Argentina”.

(Roco, 2016) “Plan de Exportación para cervecería artesanal Weisser”.

(Fernández, 2013) “Análisis sobre la internacionalización de empresas españolas

hacia Colombia a través de acuerdos de cooperación”.

(Sanabria, 2013) “Implementación de un modelo de dirección estratégica sostenible

para la innovación empresarial de la empresa Soltecnics Ltda. Como aliado

estratégico de la cooperativa Multiactiva Eco Bosco”.

(Flores, 2013) “Análisis factorial dinámico para la proyección de las exportaciones

del Perú”.

(Castillo, 2014) “El impacto de las exportaciones en el crecimiento económico del

Perú durante el periodo 2000 – 2010”.

(David, 2013) “Conceptos de Administración Estratégica”, decima cuarta edición.

(Griffin, 2010) “Administración”, décima edición.

26
(David, 2013) “Administración Estratégica, implementación de las estrategias”,

decima cuarta edición.

(Alkaabi, S. K., & Dixon, C. 2014) “Factors affecting internationalization decision

making in family businesses: An integrated literature review. Journal of Applied

Management and Entrepreneurship”, 19(2), 53-77.

(Zahra, S. A., Neubaum, D.O. y Huse, M., 2000). Entrepreneurship in medium-size

companies: Explor - ing the effects of ownership and governance systems. Journal of

Management, 26 (5), 947–976.

(Luna, 2012) “Marketing estratégico. Perú: Lunagraf”.

(Johanson, J. & Mattson, L. 1988) “Internacionalization in industrital systems: a

network approach”. In: Hood, N. & Vahlne, J. E. (eds) . Strategies en Global

Competition. Crom Helm. Dover, pp. 287-314.

(Louffat, 2012) “Internacionalización Productiva”.

“El proceso de internacionalización no es ni lineal ni unidireccional” (Bell y

McNaughton 2000, p. 179)

“El proceso de internacionalización de empresas” vol. 3, ed. 3, 2009

(Man Zhang, Patriya S. Tansuhaj; 2007) “Organizational Culture, Information Bürgel,

(Oliver; Fier, Andreas; Licht, Georg; Murray, Gordon), Technology Capability, and

Performance”: The Case of Born Global Firms.

27
(Acedo, F., & Jones, M. 2007). Speed of internationalization and entrepreneurial

cognition: Insights and a comparison between international new ventures, exporters

and domestic firms. Journal of World Business, 42 (3): 236–252.

Innovation, organizational capabilities, and the born-global firm

28
7.2 Fuentes electrónicas

 Ruiz, M. (2014) Sostenibilidad de la oferta exportable del camu camu en la

región Amazónica. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Perú.

Recuperado el 15 de Julio del 2016, de

http://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/cyber tesis/3886

 Salazar, K. (2014). Oportunidades de negocio en el mercado de Estados Unidos

para las exportaciones peruanas de arándanos frescos provenientes de la región

la Libertad. Universidad Privada del Norte. Perú. Recuperado el 15 de Julio del

2016, de http://repositorio.upn.edu.pe/xmlui/bitstream/handle/11537

/3595/Salazar%20Ch%C3%A1vez, %20Karol%20Milena%20.pdf?

sequence=1&isAllowed=y

 Tejeda, L. (2014) Gestión administrativa y su mejora en la Municipalidad

Distrital Bellavista Callao. Universidad Nacional del Callao. Perú. Recuperado

el 15 de Julio del 2016, de

http://www.unac.edu.pe/documentos/organizacion/vri/

cdcitra/Informes_Finales_Investigacion/2015/ENERO/04%20-%20GESTI%

C3%93N%20ADMINISTRATIVA%20Y%20SU%20MEJORA%20EN%20L

A%20MUNICIPALIDAD%20DISTRITAL%20-%20TEJEDA%20-%20F

CC.pdf

29
 Uribe, C. (2010) Estudio de pre factibilidad de industrialización y exportación

de uva al mercado de Estados Unidos. Pontificia Universidad Católica del Perú.

Perú. Recuperado el 15 de Julio del 2016, de

file:///C:/Users/Daniel/Downloads/URIBE_CLAUDIA_PREFACTIBILIDAD_

UVA%20(4).pdf

 (Grettel Brenes Leiva)

https://www.uv.es/motiva2/Ponencias%20Motiva%202008/Costa%20Rica_

Grettel%20Brenes.pdf

 http://www.theibfr2.com/RePEc/ibf/riafin/riaf-v1n1-2008/RIAF-VIN1-

2008-5.pdf

30
ANEXOS

Anexo 1 Matriz de consistencia


Anexo 2 Instrumento de recolección de datos
Anexo 3 Confiabilidad de crombach
Anexo 4 Validéz del instrumento
Anexo 5 Tabla de dato

31
Anexo 1 Matriz de consistencia

Variables y
Problemas Objetivos Hipótesis Indicadores
Dimensiones
Problema General Objetivo General Hipótesis General Administración -Visión.
¿De qué manera la Determinar de qué manera La Administración Estratégica impacta estratégica: -Misión.
Administración la Administración significativamente en la -Oportunidades y amenazas.
Estratégica impacta en la Estratégica impacta en la Internacionalización de la Asociación -Fortalezas y debilidades.
Internacionalización de la Internacionalización de la de Productores de Palta Santa Rosalía, -Objetivos a largo plazo.
Asociación de Asociación de Productores distrito de Santa María provincia de -Estrategias.
Productores de Palta de Palta Santa Rosalía, Huaura, período 2016. Formulación de -Decisiones para formular
Santa Rosalía, distrito de distrito de Santa María estrategias. estrategias.
Santa María provincia de provincia de Huaura, -Autoridad de altos
Huaura, período 2016? período 2016. directivos.

Problemas Específicos Hipótesis Específicos


¿De qué manera la Objetivos Específicos La Formulación de Estrategias
Formulación de Determinar de qué impacta significativamente en la
Estrategias impacta en manera la Formulación de Internacionalización de la

32
la Internacionalización Estrategias impacta en la Asociación de Productores de Palta -Objetivos anuales.
de la Asociación de Internacionalización de la Santa Rosalía, distrito de Santa -Políticas académicas y
Productores de Palta Asociación de María provincia de Huaura, período Implementación de administrativas.
Santa Rosalía, distrito Productores de Palta 2016. estrategias. -Estrategias motivantes.
de Santa María Santa Rosalía, distrito de -Disposición de recursos.
provincia de Huaura, Santa María provincia de La Implementación de Estrategias -Cultura de apoyo.
período 2016? Huaura, período 2016. impacta significativamente en la -Estructura organizativa.
Internacionalización de la -Disposición de presupuesto.
¿De qué manera la Determinar de qué Asociación de Productores de Palta
Implementación de manera la Santa Rosalía, distrito de Santa
Estrategias impacta en Implementación de María provincia de Huaura, período
la Internacionalización Estrategias impacta en la 2016.
-Sistema de información.
de la Asociación de Internacionalización de la
Evaluación de -Remuneración.
Productores de Palta Asociación de La Evaluación de Estrategias impacta
estrategias -Disciplina y compromiso.
Santa Rosalía, distrito Productores de Palta significativamente en la
-Estímulo de altos
de Santa María Santa Rosalía, distrito de Internacionalización de la Asociación
directivos.
provincia de Huaura, Santa María provincia de de Productores de Palta Santa Rosalía,
período 2016? Huaura, período 2016. distrito de Santa María provincia de -Verificación de objetivos.
Huaura, período 2016. Internacionalización -Revisión de factores
¿De qué manera la Determinar de qué manera Internacionalización -externos e internos.
Evaluación de Estrategias la Evaluación de Estrategias Incremental -Desempeño mensual.
impacta en la impacta en la -Acciones correctivas.
Internacionalización de la Internacionalización de la
Asociación de Asociación de Productores
Productores de Palta de Palta Santa Rosalía, -Exportaciones a países más
Santa Rosalía, distrito de distrito de Santa María cercanos.
Santa María provincia de provincia de Huaura, -Exportaciones a países con
Huaura, período 2016? período 2016. lazos culturales.

33
-Exportaciones con menos
riesgo en las transacciones
comerciales.

-Adopción de un enfoque
global desde el principio.
Internacionalización -Actitud de emprender una
Instantánea rápida internacionalización.

34
Anexo 2 Instrumento de recolección de datos

Cuestionario sobre la administración estratégica y su impacto en la


internacionalización de la asociación de productores de palta santa
Rosalía

El presente cuestionario tiene como propósito fundamental reunir información sobre la


administración estratégica y su impacto en la internacionalización de APROPAL. El
cuestionario es anónimo y la información será utilizada únicamente para fines académicos y
se garantiza estricta confidencialidad.

I. Por favor marque con una equis (X) en el espacio correspondiente:


a. Género
Masculino
Femenino

b. Edad
Entre 18 años a 24 años
Entre 25 años a 31 años
Entre 32 años a 45 años
Más de 45 años

c. ¿Cuál es el grado académico o título profesional más alto alcanzado?


Grado de Bachiller
Título profesional
Grado de Magister o Maestro
Grado de Doctor
Otros:

II. Instrucciones
En el siguiente cuadro marcar con una equis “X” según corresponda teniendo en cuenta
la escala de calificación que aparece en la parte superior derecha del cuadro.

35
Definitivamente No
Probablemente No
Definitivamente Sí

Probablemente Sí
ITEM

Indeciso
Administración
Estratégica
Dimensión: Formulación de estrategias
1. ¿APROPAL tiene su visión?
2. ¿Comprende la visión de APROPAL?
3. APROPAL tiene su misión?
4. ¿Comprende la misión de APROPAL?
5. ¿APROPAL aprovecha las oportunidades para
lograr su internacionalización sin intermediación?
6. ¿APROPAL identifica las amenazas y las enfrenta
con éxito para lograr su internacionalización sin
intermediación?
7. ¿Consideras que APROPAL aprovecha sus
fortalezas para lograr su internacionalización directa
(sin intermediación)?
8. ¿Consideras que APROPAL identifica sus
debilidades y busca superarlas para lograr su
internacionalización directa (sin intermediación)?
9. ¿Consideras que APROPAL tiene definido sus
objetivos a largo plazo para lograr su
internacionalización directa (sin intermediación)?
10. ¿Consideras que APROPAL tiene definido sus
estrategias para lograr su internacionalización
directa (sin intermediación)?

36
11. ¿Participas en APROPAL para tomar decisiones
para formular estrategias para lograr la
internacionalización directa (sin intermediación)?
12. ¿Consideras que los directivos tienen la autoridad
para guiar a APROPAL para lograr su
internacionalización directa (sin intermediación)?
Dimensión: Implementación de estrategias
13. ¿Consideras que APROPAL tiene definido sus
objetivos anuales que ayudan a lograr su
internacionalización directa (sin intermediación)?
14. ¿APROPAL tiene políticas administrativas?
15. ¿APROPAL tiene estrategias que motivan a sus
asociados a lograr la internacionalización directa?
16. ¿APROPAL tiene los recursos humanos,
económicos, tecnológicos, información y otros que
les permita acceder a su internacionalización
directa?
17. ¿En APROPAL se tiene una cultura de apoyo entre
sus asociados?
18. ¿APROPAL tiene una estructura organizativa
flexible que se pueda adaptar con facilidad en busca
de su internacionalización directa?
19. ¿APROPAL cuenta con disposición de presupuesto
para buscar con éxito su internacionalización
directa?
20. ¿APROPAL cuenta con sistema de información
para buscar con éxito su internacionalización
directa?
21. ¿En APROPAL existe disciplina y compromiso que
puedan ayudar a lograr su internacionalización
directa?

dimensión: evaluación de estrategias

37
22. ¿En APROPAL se preocupan por realizar la
verificación del cumplimiento de objetivos?
23. ¿En APROPAL se preocupan de la revisión de
factores externos e internos que puedan ayudar a la
internacionalización directa?
24. ¿En APROPAL se preocupan de la revisión del
desempeño mensual de sus actividades?
25. ¿En APROPAL se desarrollan acciones correctivas
cada vez que se presentan problemas?
Internacionalización
Dimensión: Internacionalización
Incremental
26. ¿APROPAL cuenta con estudios de mercado para
realizar exportaciones a países cercanos?
27. ¿APROPAL cuenta con estudios de mercado para
realizar exportaciones a países con lazos culturales
similares al Perú?
28. ¿APROPAL cuenta con estudios de mercado para
realizar exportaciones con menos riesgo en las
transacciones comerciales?
Dimensión: Internacionalización
Instantánea
29. ¿APROPAL cuenta con estudios de mercado para
realizar una adopción de un “enfoque global desde
el principio” (internacionalización instantánea o
acelerada internacionalización)?
30. ¿En APROPAL los asociados tienen una actitud de
emprender una rápida?

38
Anexo 3: Confiabilidad del Instrumento Alfa Cronbach

FORMULACIÓN
El alfa de Cronbach no deja de ser una media ponderada de las correlaciones entre las
variables (o ítems) que forman parte de la escala. Puede calcularse de dos formas: a partir de
las varianzas o de las correlaciones de los ítems. Hay que advertir que ambas fórmulas son
versiones de la misma y que pueden deducirse la una de la otra.
A partir de las varianzas
A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se calcula así:

Donde

 es la varianza del ítem i,

 es la varianza de la suma de todos los ítems y


 K es el número de preguntas o ítems.
A partir de las correlaciones entre los ítems
A partir de las correlaciones entre los ítems, el alfa de Cronbach se calcula así:

Donde
 n es el número de ítems y
 p es el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems.

Midiendo los items del cuestionario


Estadísticas de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,990 30

39
40
41
42
43
Anexo 5:Tabla de datos
Administración Estratégica
N
Formulación de Estrategias Implementación de Estrategias Evaluación de Estrategias ST1 X
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 S1 D1 13 14 15 16 17 18 19 20 21 S2 D2 22 23 24 25 S3 D3
1 1 3 1 3 1 3 1 3 1 1 1 1 20 Bajo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 Bajo 1 1 1 2 5 Bajo 34 Bajo
2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 58 Alto 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 Alto 5 5 5 5 20 Alto 123 Alto
3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 36 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 1 10 Bajo 73 Medio
4 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 23 Bajo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 Bajo 2 2 2 1 7 Bajo 48 Bajo
5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 Bajo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 Bajo 2 2 2 2 8 Bajo 50 Bajo
6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 38 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 3 12 Medio 77 Medio
7 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 39 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 24 Medio 3 3 3 4 13 Medio 76 Medio
8 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 36 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 1 10 Bajo 73 Medio
9 1 3 1 3 1 3 1 3 1 1 1 1 20 Bajo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 Bajo 1 1 1 2 5 Bajo 34 Bajo
10 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 46 Alto 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 Alto 4 4 4 4 16 Medio 98 Alto
11 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 38 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 3 12 Medio 77 Medio
12 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 36 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 1 10 Bajo 73 Medio
13 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 15 Bajo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 Bajo 1 1 1 2 5 Bajo 29 Bajo
14 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 46 Alto 4 4 4 4 4 4 4 4 4 36 Alto 4 4 4 4 16 Medio 98 Alto
15 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 39 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 4 13 Medio 79 Medio
16 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 58 Alto 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 Alto 5 5 5 5 20 Alto 123 Alto
17 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 36 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 1 10 Bajo 73 Medio
18 1 3 1 3 1 3 1 3 1 1 1 1 20 Bajo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 Bajo 1 1 1 2 5 Bajo 34 Bajo
19 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 Bajo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 Bajo 2 2 2 3 9 Bajo 51 Bajo
20 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 36 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 1 10 Bajo 73 Medio
21 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 39 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 4 13 Medio 79 Medio
22 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 38 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 1 10 Bajo 75 Medio
23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 38 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 3 12 Medio 77 Medio
24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 58 Alto 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45 Alto 5 5 5 5 20 Alto 123 Alto
25 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 24 Bajo 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 Bajo 2 2 2 2 8 Bajo 50 Bajo
26 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 36 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 1 10 Bajo 73 Medio
27 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 3 3 38 Medio 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 Medio 3 3 3 3 12 Medio 77 Medio

1
Internacionalización
N I. Incremental I. Instantánea
ST2 Y
1 2 3 S1 D1 4 5 S2 D2
1 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
2 4 4 4 12 Alto 4 4 8 Medio 20 Alto
3 3 3 3 9 Medio 3 3 6 Medio 15 Medio
4 2 1 1 4 Bajo 1 1 2 Bajo 6 Bajo
5 1 1 1 3 Bajo 1 1 2 Bajo 5 Bajo
6 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
7 3 3 3 9 Medio 3 3 6 Medio 15 Medio
8 3 3 3 9 Medio 3 3 6 Medio 15 Medio
9 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
10 4 4 4 12 Alto 4 4 8 Medio 20 Alto
11 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
12 3 3 3 9 Medio 3 3 6 Medio 15 Medio
13 3 3 3 9 Medio 3 3 6 Medio 15 Medio
14 4 4 4 12 Alto 4 4 8 Medio 20 Alto
15 3 3 3 9 Medio 3 3 6 Medio 15 Medio
16 4 4 4 12 Alto 4 4 8 Medio 20 Alto
17 3 3 3 9 Medio 3 3 6 Medio 15 Medio
18 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
19 3 4 4 11 Medio 1 4 5 Bajo 16 Medio
20 3 3 3 9 Medio 3 3 6 Medio 15 Medio
21 3 3 3 9 Medio 3 3 6 Medio 15 Medio
22 3 3 3 9 Medio 3 3 6 Medio 15 Medio
23 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo
24 4 4 4 12 Alto 4 4 8 Medio 20 Alto
25 1 1 1 3 Bajo 1 1 2 Bajo 5 Bajo
26 3 3 3 9 Medio 3 3 6 Medio 15 Medio
27 3 1 1 5 Bajo 2 1 3 Bajo 8 Bajo

1
_____________________________
DR. REY LELIS BAUTISTA JUAN DE DIOS
ASESOR

_____________________________
[Indique los nombres y apellidos completos del presidente]
PRESIDENTE

_____________________________
Dra. Viviana Inés Vellón Flores
SECRETARIO

_____________________________
Dra. Mirtha Susan Trejo de los Rios
VOCAL

_____________________________
[Indique los nombres y apellidos completos del segundo vocal]
VOCAL

_____________________________
[Indique los nombres y apellidos completos del tercer vocal]
VOCAL

También podría gustarte