SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTIÓN

CLASE 03
Docente: Ing. Guevara Vinza Juan Carlos, MSc.
Gestión del riesgo operacional, el riesgo
asociado a los procesos
• La gestión del riesgo operacional está relacionada con la fase de
planificación de procesos, pues antes de la puesta en marcha de los
procesos se debe reflexionar sobre los riesgos inherentes a su desarrollo.
Por lo general, los procesos ya nos los encontramos funcionando, y por esta
razón también podemos vincular la gestión del riesgo operacional con la
fase de actuación para la mejora del ciclo PHVA.
 Por lo general, el riesgo operacional es minusvalorado; sin embargo, abordar su gestión proporciona
múltiples ventajas, como las siguientes:

• Aumenta la probabilidad de alcanzar los objetivos marcados para los procesos, que no
son otros que cumplir con los requisitos establecidos por los clientes internos y externos.
• Estimula la gestión proactiva, adelantándonos a los acontecimientos en lugar de ir detrás
de ellos.
• Mejora la seguridad y la confianza de las partes interesadas, al prevenirse gran parte de
las posibles incidencias.
• Minimiza las pérdidas: si un riesgo se materializa produce un daño directo o indirecto, y
este daño, a corto o medio plazo, supone siempre un coste tangible (monetario) o
intangible (deterioro de la imagen, infidelidad del cliente…).
• Mejora el aprendizaje de la organización y con ello la gestión del conocimiento.
• Incrementa la resiliencia de la organización, transmitiendo una mejor capacidad de
reacción ante los riesgos que pudieran materializarse.
Tratamiento del riesgo operacional
• Una de las posibles opciones de tratamiento de los riesgos es el
establecimiento de planes de contingencia, recomendables sobre todo en
procesos críticos o en procesos relacionados con la entrega de productos
y servicios al cliente externo. Un plan de contingencia es un plan de
carácter preventivo que intenta garantizar la continuidad de
funcionamiento del proceso u organización frente a eventualidades
internas o externas, mediante la puesta en marcha de actividades
alternativas a ese funcionamiento normal. El contenido del plan de
contingencia podría ser el siguiente:
Técnicas aplicables a la gestión del riesgo
operacional
HAZOP
• Se trata de una técnica de identificación de riesgos inductiva basada en la
premisa de que los riesgos, los accidentes o los problemas de operabilidad
se producen como consecuencia de desviaciones de variables de proceso
con respecto a los parámetros normales de operación en un sistema dado y
en una etapa determinada. La técnica consiste en analizar sistemáticamente
las causas y las consecuencias de unas desviaciones de las variables de
proceso, planteadas a través de unas “palabras guía”. Actualmente es una
de las herramientas más utilizadas internacionalmente en la identificación
de riesgos en una instalación industrial, sobre todo desde el punto de vista
de la seguridad de las instalaciones.
• Los pasos para el desarrollo de un HAZOP son los siguientes:
• Determinación del responsable y equipo de personas implicados en el desarrollo del
HAZOP.
• Definición del área de estudio: en una determinada instalación de proceso se
definirán subsistemas o líneas de proceso que correspondan a entidades funcionales
propias: línea de carga a un depósito, separación de disolventes, reactores, etc.
Para cada nudo se plantean todas las desviaciones que implican la aplicación de cada “palabra guía” a una
determinada variable o actividad. Se determinan las posibles causas, las posibles consecuencias, así como las acciones
que sería recomendable adoptar.
• Elaboración del informe de resultados.
• Presentación del informe.
• Puesta en marcha de acciones.
Verificación de procesos
• Esta fase de la gestión de procesos quizá sea la más crítica, pues
constituye la base para poder mantener los procesos bajo control y
desencadenar mejoras que optimicen los resultados. Si no hay
verificación de procesos, la puesta en marcha de la cuarta fase de la
gestión (actuar para mejorar) no se suele activar con iniciativas que
aporten verdadero progreso para la organización.
Indicadores - KPI
• Los indicadores constituyen uno de los mecanismos principales para
verificar el funcionamiento de los procesos. Se pueden definir como
instrumentos de medida que proporcionan datos objetivos del
desempeño de los procesos (por ejemplo, porcentaje de servicios con
incidencias).
• La misión principal de los indicadores es conocer si los procesos están
siendo eficaces o no. Un proceso es eficaz cuando los resultados
obtenidos cumplen con los requisitos demandados por los clientes, ya
sean internos o externos.
Tipos de indicadores
•Indicadores de eficacia: nos informan del grado de cumplimiento
de requisitos solicitados por los clientes internos o externos. Por ejemplo:
– Porcentaje de ofertas aceptadas.
– Peso medio de un lote.
•Indicadores de eficiencia: nos informan de la relación entre los
resultados obtenidos y los recursos empleados para conseguirlos. Interesan
sobre todo a la dirección de la organización. Por ejemplo:
– Número de clientes atendidos por operario.
– Coste por unidad producida.
• Indicadores de resultado: los indicadores de resultado se miden al final
del proceso. Si comparamos un proceso con un río que fluye, estos
indicadores se medirían en la desembocadura. Nos ofrecen información
sobre el resultado final obtenido con el proceso, advirtiendo de si el
producto o servicio generado ha satisfecho los requisitos acordados con
los clientes. Los indicadores de resultado suelen estar vinculados a la
eficacia del proceso, aunque también podemos diseñar indicadores de
resultado ligados a la eficiencia del mismo. Por ejemplo:
– Porcentaje de paquetes extraviados.
– Número de paquetes repartidos por operario.
• Indicadores de operativa: están centrados en el funcionamiento interno del proceso,
aguas arriba de su final, ofreciendo información del desarrollo de determinadas
partes del mismo. Se relacionan con aspectos o variables críticas de alguna actividad o
grupo de actividades del proceso y funcionan como alarmas, pues alertan de posibles
disfunciones en el desempeño de ciertas actividades cuya importancia es vital para el
resultado final del proceso. También se pueden diseñar indicadores de operativa
relacionados con la eficiencia.
• Por ejemplo, si establecemos como indicador de resultado el “tiempo de llegada al
destino”, un indicador operacional podría ser la “velocidad de marcha”. Controlando
una velocidad de marcha adecuada, es muy probable que se consiga el resultado
pretendido.
• Indicadores directos o de primer nivel: miden una variable o requisito de
manera directa, centrando la medida en aquello que se desea contrastar.
Por ejemplo:
– Porcentaje de operaciones realizadas en plazo.
• Indicadores indirectos o de segundo nivel: se utilizan cuando la medida
de la variable o requisito a contrastar resulta muy dificultoso o muy caro.
En esos casos la medición no se realiza de manera directa, sino que se
buscan características correlacionadas con la variable o requisito a medir
con las que existe una alta correlación, y son estas características las que se
utilizan como indicador. Por ejemplo:
– N.º de reclamaciones por retraso: este indicador puede ser una
alternativa para saber si cumplimos o no los plazos en caso de no poder
medir tiempos de operación.
Actuación para la mejora de procesos
• Corrección: es la acción para eliminar una no conformidad o incidencia
detectada. En muchas organizaciones a las correcciones se las denomina
acciones inmediatas, acciones reparadoras, acciones contingentes…, y se
traducen en cuestiones como reprocesado, eliminación, concesiones del
cliente, reclasificación, etc. Un ejemplo lo podríamos encontrar en una
empresa textil, en el proceso de confección. En un control se podría
detectar un determinado lote de prendas con un defecto; en función del
tipo de defecto, la corrección podría pasar por el reprocesado de las
prendas de vestir para eliminar el defecto, por desechar el lote o por
marcarlo como defectuoso para destinarlo a la venta en un mercado
secundario.
• Acción correctiva: es la acción para eliminar la causa de una no conformidad
para evitar su repetición. La diferencia con la corrección es que aquí
actuamos sobre la causa para evitar que pasado un tiempo la no conformidad
vuelva a aparecer. En el ejemplo anterior, la causa raíz del defecto en las
prendas la podríamos encontrar en la máquinas utilizadas, en los materiales
usados, en las personas implicadas, en los patrones a seguir, etc. En nuestra
búsqueda de causas podemos tener siempre presente las 5M de Ishikawa,
como ya vimos en un capítulo anterior.
• Acciones preventivas son acciones tomadas para eliminar las causas de
una no conformidad potencial u otras situaciones potencialmente no
deseables. Una no conformidad potencial es un incumplimiento de un
requisito que aún no se ha producido, de ahí lo de potencial, pero que los
datos manejados apuntan a que se puede producir próximamente. Un
ejemplo podríamos encontrarlo en el seguimiento de un indicador que
presentase tendencia negativa en las últimas mediciones realizadas; antes
de sobrepasar los umbrales de cumplimiento establecidos, se podrían
analizar las causas de esa tendencia negativa tratando de poner en
marcha acciones para eliminar las causas raíces detectadas y con ello
revertir la tendencia negativa.
Metodología 8D
• La metodología 8D o metodología de las 8 disciplinas para la resolución
de problemas (Eight Disciplines Problem Solving) es un método utilizado
para resolver problemas recurrentes. También se conoce de forma más
abreviada como 8D, resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
• Muchos de los pasos y de las herramientas utilizadas en la metodología
del camino de la mejora continua son aplicables a esta metodología. La
metodología 8D consta de los siguientes pasos:
• D1: crear un equipo para la resolución del problema. Se designa un
equipo multidisciplinar con personas capaces de entender y ver los
diferentes aspectos de la problemática surgida. En el equipo se nombra un
líder con las responsabilidades comentadas al principio del capítulo, quien
en última instancia será responsable del cumplimiento de los objetivos
establecidos.
• D2: definir el problema. Es necesario precisar el problema objeto de
estudio. Es bien conocido que un problema bien definido es un problema
medio resuelto, por ello habrá que dedicarle la suficiente atención a este
paso.

• D3: desarrollar una solución temporal. La solución temporal es una

acción de contención provisional, una especie de parche para minimizar
en lo posible los efectos del problema y así proporcionar tiempo para
encontrar la causa raíz y conseguir una solución definitiva al problema.
Con la implantación de esta solución temporal se suele incidir sobre el
efecto provocado por el problema o sobre alguna causa primaria, pero no
sobre la causa o causas raíces.
• D4: analizar la causa raíz. Para solucionar de manera definitiva un
problema es necesario localizar la causa o causas raíces. Es frecuente
utilizar la técnica de los 5 por qué para determinar la causa raíz.

• D5: desarrollar soluciones permanentes. Se proponen acciones

permanentes para evitar que el problema resurja, planificando su
implantación.

• D6: implementar y validar las soluciones. El plan de acción propuesto ha

de implantarse, comprobando posteriormente la eficacia de las soluciones
adoptadas para atajar el problema.
• D7: prevenir la recurrencia. Este paso puede tener dos vertientes
diferentes:
– En ocasiones se implantan acciones para eliminar la causa raíz de un
problema, comprobándose su plena eficacia y dando entonces por cerrado el
asunto, pero pasado un periodo se produce una relajación en cuanto a las
acciones puestas en marcha, o incluso desaparecen, con lo que el problema
vuelve a resurgir. Por tanto, es necesario asegurarse de que las acciones
implementadas se integren en la dinámica del proceso o procesos afectados
reflejando las nuevas prácticas en los procedimientos, instrucciones u otros
documentos asociados, auditándolas periódicamente.
– El problema estudiado o alguno muy similar puede presentarse en otras
áreas, por ello se analizará si existen otros lugares y circunstancias en donde
sea probable su aparición. Si se detectase alguna, se replicarán las medidas
adoptadas o se utilizará el trabajo del equipo original como ayuda para que
otros equipos puedan llegar más rápida y efectivamente a soluciones
permanentes para atajar situaciones problemáticas no deseables.
• D8: disolver el equipo y reconocer contribuciones. Llegamos al paso final
en donde rematar el trabajo realizado. Se considerarán las siguientes
cuestiones:
– Retirar la solución temporal adoptada en el paso D3, a menos que forme
parte de la solución permanente.
– Realizar un balance final del trabajo del equipo. A modo de aprendizaje,
se puede reflexionar sobre lo que se ha hecho bien y sobre aquellos
aspectos mejorables.
– Disolver el equipo de manera formal.
– La dirección deberá articular algún mecanismo de reconocimiento
tangible o intangible a la labor del equipo.