UNIDAD IV

MANTENIENDO EL NIVEL DE CALIDAD 4.1 Evaluando la capacidad del producto y servicio Los objetivos y tareas que se propone una organizacin deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los Indicadores los encargados de esa concrecin. Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo. Algunos criterios para la construccin de buenos indicadores son: Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer. Anlisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las realidades que pretende medir o sistematizar. Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir. 4.1.1 ndices para medir la capacidad CAPACIDAD: Significa que el servicio o producto es suficiente a los propsitos para lo que est pensado. La capacidad es fcilmente cuantificable. Para medir capacidad, se tiene que definir la ventaja del producto con unidades mensurables, a menudo llamadas las unidades de servicio, que son, por supuesto, especficas para cada tipo de producto. Por ejemplo, la unidad de servicio para una lavadora puede ser un kilogramo de ropas limpiadas. Se puede utilizar tambin para evaluar y comparar productos o los proyectos rivales, y tambin para comparar los servicios que dan la misma ventaja al usuario. Por ejemplo, al comparar coches particulares, podemos incluir en la comparacin tambin otros medios de transporte como autobs y tren. Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un producto o servicio en una empresa, los cuales estn muy relacionados con la capacidad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinnimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relacin con la capacidad de un producto o servicio.

Eficiencia: expresa la forma en que se hace un buen uso de los recursos de la empresa. Efectividad: expresa la relacin que se logra entre el buen uso de los recursos y el tiempo estipulado para su entrega. Matemticamente se expresa de la siguiente manera: Efectividad = eficiencia * eficacia Eficacia: es el grado de cumplimiento con los objetivos, metas o estndares, que la empresa determina en la planeacin, es la realizacin de la produccin obtenida en un cierto periodo, respecto a la meta de unidades fsicas de produccin previamente planeadas. Estos tres criterios son la clave para medir la capacidad del producto o servicio en cualquier organizacin. 4.1.2 Usos de la grafica de control para medir el proceso diario La grafica de control es una herramienta indispensable para detectar problemas, pues proporciona informacin sobre la variabilidad debido a causas propias o ajenas al proceso y permite determinar si este se encuentra bajo control. Indica cambios en el proceso Muestra la presencia de causas espciales de variacin. Se utiliza para registrar datos de un determinado proceso en donde se desea medir variables tales como tiempo de entrega, cantidad de transacciones, y diversos valores como peso, dimensiones, temperaturas, etc. Su uso ms frecuente es para controlar procesos o bien para presentar informacin recopilada durante un periodo de tiempo. Diferenciar cuando el proceso es afectado por causas normales de variacin o causas ajenas a ste. Beneficios Permite una forma visual de detectar las tendencias de un determinado proceso o meta establecida, muestra si se han cumplido metas o especificaciones tanto a nivel superior como en el inferior, y sirve para comparar con otros departamentos o empresas. Un anlisis ms profundo, utilizando tcnicas estadsticas permite detectar posibles cambios en los procesos.

Su mayor beneficio es el controlar los procesos y determinar en qu momento se debe tomar accin o bien no hacer nada. Evita el uso de la inspeccin al final de la lnea, atacando el problema antes de que este ocurra.

Limitaciones y precauciones Los datos deben recopilarse en el momento en que se presentan tratando de respetar su secuencia. Puede utilizarse tanto para variables como atributos pero requiere de un mayor conocimiento sobre la forma de aplicar cada tipo de grfico. Debe estudiarse correctamente el tipo de grfica y como aplicarla ya que existen diversos tipos: grficas de valores individuales, promedio simple, promedio mvil, promedio-rango, promediodesviacin estndar, grafica de porcentajes, de partes defectuosas, de defectos y de defectos por unidad. Como elaborarla El eje Y es la lnea vertical de la grfica, la cual debe contener la escala de valores a ser registrados como tiempo, cantidad, temperatura, peso, cantidad de errores, etc. El eje X es la lnea horizontal (tiempo, horas, das, meses, etc. El punto marcado indica la medicin o cantidad observada en un tiempo determinado. Los puntos deben ser conectados para facilitar su interpretacin. El periodo de tiempo y la unidad de medida deben ser claramente identificados. Si el valor anotado es el promedio de varias observaciones la grfica de promedios debe ser acompaada de una grfica de rangos. Dibuje con una lnea continua el promedio o el promedio de promedios. Dibuje con una lnea punteada los limites superior e inferior, estos lmites pueden ser la meta establecida o bien el valor que representa el desempeo de la competencia u otro departamento. 4.2 Control y mejoramiento de los procesos La calidad es un concepto que esta en relacin a diferentes criterios segn su papel individual en la cadena de produccin y de comercializacin, la cual depende de la perspectiva a partir de lo que se visualiza cono calidad, que puede ser basado en el juicio de los consumidores, en el criterio basado en el producto o en el criterio basado en el usuario (Evans, 2000).

La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y reas de responsabilidad. Combina tcnicas fundamentales de administracin, esfuerzos existentes de mejoramiento y herramientas tcnicas especializadas. Es un proceso de mejora continua que est dirigido a satisfacer conceptos amplios, tales como metas de costos, calidad, entrega y el incremento de la satisfaccin del cliente, esto ltimo como objetivo primordial. El alcance tradicional de las actividades de calidad est sufriendo un cambio radical e inesperado del nfasis histrico sobre la calidad de los productos y de los servicios, la cual se presente ahora con un enfoque de mejora continua, donde la calidad est relacionada con la productividad y

la competitividad, est enfocada al cliente, est enfocada al proceso, es sistmica y se mide en base a resultados.

Tres pasos hacia la calidad 1.- Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la direccin. La implementacin de un programa de crculo de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito continuo. 2.- Tcnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo. 3.- Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial. 19 pautas para el mejoramiento de la calidad 1. Definicin del control de la calidad total 2. Calidad vs calidad 3. Control

4. Integracin 5. La calidad incrementa las ganancias 6. Los seres humanos influyen en la calidad 7. El GCT se aplica a todos los productos y servicios 8. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto 9. Se espera la calidad, no se la desea 10. El control de procesos 11. Un sistema de GCT se define como: la estructura de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del personal, las mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una manera eficaz. 12. Beneficios 13. El coste de la calidad 14. Organice para el control de calidad 15. Facilitadores de calidad, no policas de la calidad 16. Compromiso permanente 17. Use herramientas estadsticas 18. La automatizacin no es un panacea 19. Control de calidad en las fuentes. 4.2.1 Identificacin de los puntos crticos y definicin de variables criticas Los principios filosficos de la calidad indican la forma de cmo se hace el trabajo en las empresa; Crosby al igual que el de Deming consideran los principios de la productividad y de la competitividad, que apoyar la premisa de la "economa de la calidad" y dice "los productos y servicios deben de hacerse bien desde la primera vez" y con " cero defectos" lo que significa concentrarse en evitar defectos, y en prevenirlos, ms que en localizarlos y corregirlos, para lo cual se necesita la evaluacin y la medicin de los defectos. (Evans, 2000). Para reducir los defectos en el proceso se deben de llevar acciones correctivas y preventivas, que busquen la eliminacin de las causas de los problemas, para evitar que esos defectos se vuelvan a presentar. Juran agrega a los principios de la calidad tres aspectos principales, que son conocidos como la triloga de la calidad: 1.- Planeacin de la calidad; que considera al proceso de preparacin de un plan de calidad, para cumplir con las metas establecidas de calidad. 2.- Control de la calidad; que indica las actividades que se deben de hacer para buscar el cumplimiento las metas de calidad en el

proceso de productivo. 3.-Mejora de la calidad; que se refiere a los niveles de rendimiento y de superacin de los estndares actuales de calidad de los procesos productivos. (Evans, 2000). El mejoramiento continuo propone actuar sobre los problemas que se tienen, para refinar el proceso y lograr un mejor desempeo del proceso productivo, que quiere decir tomar acciones para reducir las variaciones en una meta propuesta de productividad. Juran enfatiz la importancia en desarrollar mejoras anuales en la calidad siguiendo un sentido comn de descubrimiento, organizacin, diagnstico, accin correctiva y control, en la cual en la etapa de diagnstico considera instrumentos de recoleccin de datos, herramientas estadsticas, herramientas de solucin de problemas, implementaciones de acciones de remedios y sostener los beneficios por medios controlables. (Evans, 2000). El control de la calidad consiste en un conjunto de mtodos y actividades de carcter operativo, que se utilizan para satisfacer el cumplimiento de los requisitos de calidad que se han establecido (Gutirrez, 2004) El control de la calidad se utiliza para identificar las causas especiales de variacin y para sealar la necesidad de tomar alguna accin correctiva cuando sea apropiado. El proceso se considera fuera de control cuando estn presentes causas especiales (Evans, 2000).

4.2.2 Herramientas para el control y mejoramiento de procesos

Control del proceso En el diseo de un proceso asistencial se describen las etapas necesarias para obtener el mejor resultado. Por eso, se considera que un proceso est en control o estabilizado cuando:

Se conoce su propsito (misin). Estn descritos sus pasos (subprocesos). Estn identificadas sus entradas y salidas. Estn identificados sus clientes y proveedores. Existe un responsable. Se mide y se mejora su efectividad y eficiencia. Siclo de Shewart

Segn Kaouru Ishikawa, con el uso de sencillas herramientas se pueden resolver el 80% de los problemas de una organizacin. Inicialmente, siete herramientas fueron recopiladas por Ishikawa, posteriormente se aadieron otras.

A continuacin se describen algunas herramientas que facilitan el control, anlisis y mejora de los procesos.

PEPSU: esta herramienta es til para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificacin de sus proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios.

Hoja de trabajo de la herramienta PEPSU

Cuestionario para el diagnostico del proceso

Este cuestionario consiste en una serie de preguntas abiertas y estructuradas para identificar la percepcin que tiene el personal que opera el proceso de la efectividad de sus factores. Se deben justificar las preguntas cuya respuesta inicial se SI o No.

Qu objetivo del proceso no se est cumpliendo? _________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 2. De acuerdo a su percepcin, las caractersticas de los productos o servicios cumplen con los estndares establecidos?

_________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

3. De acuerdo a su percepcin, los productos o servicios satisfacen las necesidades de sus usuarios?

_________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 4. El proceso tiene una clara relacin con la misin, visin, objetivos estratgicos y polticas de la institucin?

_________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 5. Considera usted que el proceso cuenta con controles que permiten identificar variaciones en su desempeo?

_________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 6. Se estn ejecutando acciones de mejora en el proceso actualmente?

_________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 7. Cules considera usted que son los problemas principales en el proceso seleccionado?

_________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 8. Cmo considera usted que debera operar el proceso seleccionado (en cuanto a tiempo, costo, productividad, etc.)?

_________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 9. Cules considera usted que son las diferencias entre la forma en que actualmente opera el proceso y la forma en que debiera operar?

_________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es una tcnica para generar ideas sobre un tema dado. Generalmente se usa para obtener informacin importante sobre un tema o un proceso directamente tomando las ideas del personal que est ms familiarizado con l en el rea de trabajo, oficina, etc.

Este mtodo permite promover participacin, generar entusiasmo en un grupo de personas, as como analizar y mostrar todas las causas posibles de un problema para su posterior solucin. Esta herramienta es til: Para la identificacin de objetivos de un grupo de trabajo o de una tarea a la que se aboca un grupo determinado. Cuando existen problemas y obstculos que afectan la calidad del trabajo. Para el anlisis de problemas potenciales con intencin de tomar medidas preventivas. Para la bsqueda de soluciones a los problemas presentados.

Al efectuar una sesin de lluvia de ideas en grupo, lo primero es comprender y respetar las siguientes reglas: Todos deben participar. Se deben anotar todas las ideas. Escribirlas en un pizarrn o rota folio para que todos puedan leerlas. No se deben criticar las ideas durante la sesin (no hay ideas tontas). No buscar culpables, cuando se sugieran ideas de causas de problemas.

Benchmarking Es el proceso de identificar, comprender y adaptar las prcticas y procesos sobresalientes de organizaciones de todo el mundo, para ayudar a nuestra organizacin a mejorar su desempeo.

4.3 Involucramiento del personal Es fundamental tener personal identificado con la filosofa organizacional y con las estrategias que la empresa desea implementar en su mbito de incumbencia. Gracias a esa identificacin, las actitudes y comportamientos asumidos por los empleados facilitaran el logro de objetivos, adems, los esfuerzos por implementar cambios en los sistemas y procesos de trabajo se vern disminuidos. Las empresas importantes en su ramo, han tenido xito y han logrado el posicionamiento de sus marcas y productos en un mercado que da a da busca bienes y servicios que sean proporcionados al menor costo, mejor calidad, mayor atencin y satisfaccin de expectativas. Este tipo de organizaciones han logrado ser competitivas gracias al esfuerzo interno, el trabajo valioso que cada persona pone en sus correspondientes puestos. Emplear una gestin de personal adecuada servir a que su empresa (aunque sea pequea) trascienda en su mercado. Sabemos que guiar al personal es todo un arte y ms cuando lo que deseamos es alcanzar metas en beneficio de la empresa a cambio de fuertes sacrificios para los colaboradores. Se pueden alcanzar buenos resultados si al momento de guiar a los empleados consideramos aspectos que los involucrar y comprometer en los mismos. A continuacin se presentan recomendaciones generales que han sido fruto del constante estudio terico de expertos en la materia, pero que son complementados con las propias vivencias y con los comentarios y acciones que se perciben entre las personas que prestan sus servicios. 1. Seleccione al personal cumpliendo con una premisa: escoger a una persona adecuada para el puesto adecuado. 2. Establezca una induccin constante a la filosofa de la empresa. 3. Comunique los avances, intenciones y pormenores del desarrollo de las actividades de la empresa. 4. Establezca un sistema de motivacin e incentivos que cubran las expectativas reales de los miembros de la empresa. 5. Haga su lugar d trabajo un lugar como en casa. 6. Negocie los objetivos con cada uno de los subordinados.

7. Aplique el empowerment en sus empleados en un ambiente agradable. 8. Trabajo en equipo. 9. Habilite las capacidades de los colaboradores. 10. Enriquezca las responsabilidades de los empleados con funciones realmente significantes. BIBLIOGRAFIAS Feigenbaum, Armand V., 1998, Control Total de la Calidad, Mxico, CECSA. http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp91/ http://www.degerencia.com/articulo/involucrar_y_comprometer_al_empleado www.grupokaizen.com Herramientas bsicas para la mejora continua, Hitoshi Kume