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12) Rodrguez, J. (2006). El mentoring en la empresa. Capital Humano. Sin volumen (197). 22-24.

MENTORING

El Mentoring en la Empresa
JULIO RODRGUEZ, Director Asociado de Professional Training
y formador de Mentores dentro del Programa de Mentoring de Telefnica de Espaa.

1. EL MENTORING Y EL PAPEL
DEL MENTOR

El Mentoring est reconocido hoy en


da como una herramienta muy be-
neficiosa para el desarrollo profesio-
nal. La experiencia en la aplicacin de
programas de Mentoring en las orga-
nizaciones nos est demostrando que
tener un mentor contribuye de forma
muy eficaz al xito profesional, la sa-
tisfaccin personal y arraiga las per-
sonas a las empresas.

Pero Qu es el Mentoring?, cmo se


aplica este concepto en la empresa y
qu implicaciones tiene para los pro-
fesionales que intervienen en el pro-
ceso, son tres preguntas que se pre-
tenden responder en el presente
trabajo.

El Mentoring dentro del mbito de la


empresa es una prctica mediante la
cual dos personas, una de ellas con
sobrada experiencia en el mundo la-
rrollo largo y trabajoso. La figura del cepto ms puro del Mentoring tanto
boral y en la propia compaa, y la
otra con un especial talento que nos mentor es clave en este proceso, y lo- en el plano personal como profesio-
interesa desarrollar en la organiza- gra acelerar su evolucin. La posibili- nal. Todos, si reflexionamos sobre las
cin, se comprometen durante un pe- dad de compartir las experiencias y vi- relaciones humanas que mantenemos
rodo limitado de tiempo a compar- vencias de una profesional con mayor en el plano ms ntimo de nuestra vi-
tir sus vivencias y experiencias con un recorrido en una organizacin y en la da, podremos llegar a reconocer a esa
objetivo concreto: contribuir al des- vida misma, nos ayuda a crecer ms o esas personas ms cercanas a nos-
arrollo personal y profesional del rpido y a impulsar y orientar nuestro otros que durante todos estos aos,
Mentorizado. esfuerzo en la direccin ms adecua- con sus sabios consejos y orientacio-
da, ahorrndonos a su vez tiempo y nes, nos han servido de referencia y
Los logros personales en cualquier ca- energa. gua. Esa figura es en definitiva la me-
tegora de nuestra vida y en concreto jor definicin de Mentor.
en la profesional, requieren de aos Con objeto de ayudar al lector a en-
de preparacin, esfuerzo y trabajo in- tender mejor esta prctica me gusta- Hablamos en estos casos del Mento-
dividual. El momento de eclosin de ra evocar esos patrones de relacin ring Natural, aquel que surge de for-
cada individuo depende de factores y que a lo largo de nuestra existencia ma espontnea y que se basa en la
circunstancias muy diversas, la madu- hemos desarrollado con otras perso- confianza y en una comunicacin sin-
rez se logra tras un proceso de desa- nas y que reflejan claramente el con- cera y fluida. Hablamos de la figura

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Material compilado con fines acadmicos, se prohbe su reproduccin total o parcial sin la autorizacin de cada autor.
que con su capacidad de escucharnos, Como cualquier proyecto o progra- Tener inters en aprender de su pro-
con ejemplos y con sus propios com- ma, el xito del mismo depende fi- pio Mentor. Aqu est la clave de la
portamientos nos van proporcionado nalmente de las personas que en l relacin. El Mentorizado ha de bus-
modelos y patrones que nos guan en participan. Es importante por lo tan- car al Mentor continuamente. En
nuestras propias decisiones y con- to reflexionar sobre las implicaciones los programas formales la etapa pre-
ductas, acelerando as nuestro proce- que en trmino del Mentoring tiene liminar de conocimiento mutuo es
so de aprendizaje y desarrollo. el ser Mentor de cara a la seleccin de clave para el resto de la relacin. Ese
los perfiles ms adecuados Me gus- clima de confianza y transparencia
En trminos de empresa, este tipo de tara destacar las siguientes implica- ha de motivar a verse de una forma
relaciones tambin pueden brotar de ciones y requerimientos que le pedi- peridica. El Mentorizado es el mo-
forma espontnea; sera lo deseable. ramos a cualquier Mentor: tor principal de la relacin, de cul-
No obstante tambin el Mentoring se tivarla, desarrollarla y mantenerla.
puede inducir por medio de Progra- Tener el deseo de compartir lo Si esta proactividad no se produce,
mas Formales en los cuales la organi- que ha aprendido durante vida y su la Direccin de Recursos Humanos
zacin proporciona la oportunidad de carrera con su Mentorizado. debe estar atenta para sacar de los
relacionarse a dos personas, sienta las programas a todos aquellos profe-
bases y proporciona la metodologa y Invertir parte de su tiempo con su
sionales que en definitiva no apro-
herramientas necesarias para su fun- Mentorizado con el objeto de des-
vechen esta oportunidad. En este
cionamiento. Estos programas estn arrollar una buena relacin de tra-
aspecto sugerimos ser muy tajantes
dirigidos a segmentos de empleados bajo basada en la honestidad y su
y rigurosos. Las peores prcticas de
muy especficos de la organizacin con propia credibilidad.
Mentoring se dan por la desidia y el
el objeto de acelerar su desarrollo y Ser capaz de ofrecer un juicio y una desinters de algunos Mentoriza-
su progreso en la misma. crtica constructiva de la realidad del dos que ven este tipo de programas
Mentorizado cuando esta sea ne- como meros trmites en lugar de
En este tipo de programas se asignan
cesaria. verdaderas oportunidades de creci-
Mentores y Mentorizados y se esta-
miento personal.
blecen herramientas para el segui- Trabajar con el Mentorizado en el
miento y apoyo de su relacin. Estos diseo y aplicacin de su propio Plan Ser capaz de aceptar crticas. Los
programas recomendamos que ten- de Desarrollo Personal (herramien- Mentorizados en los programas for-
ga una duracin no superior a dos ta clave para el inicio del proceso). males son personas con especial ta-
aos y son promovidos por la Direc- Este ejercicio ayudar al Mentori- lento que interesa desarrollar. Los pro-
cin de Recursos Humanos de la Em- zado a identificar las necesidades cesos de seleccin previos que en su
presa. Profundizaremos en cmo cons- que debe de cubrir para alcanzar en momento explicaremos nos obligan
truir un programa de estas un perodo de tiempo (a corto y lar- a seleccionar a aquellos que mues-
caractersticas. go plazo) las metas establecidas. So- tran unas cualidades, actitudes,
bre este Plan hablaremos en pro- conocimientos y competencias espe-
El proceso de seleccin preliminar de
fundidad ms adelante. ciales. Del mismo modo esas cuali-
Mentores y Mentorizados ha de res-
dades extraordinarias pueden hacer
ponder a una estrategia global del des- Me gusta destacar que la clave de una que algunos lleguen a encontrarse
arrollo de las personas con mayor po- buena relacin de Mentoring est en encantados de si mismos y creer
tencial dentro de nuestra organizacin. el propio Mentorizado, l es el nico que est todo logrado en trminos
Este proceso tiene que tener un com- responsable de su desarrollo y debe de desarrollo cuando en realidad se
ponente formal y a la vez contar con estar motivado para compartir sus vi- trata de tener que demostrar a par-
la opinin de los diferentes directivos siones y metas. El Mentorizado es tir de ahora la apuesta que se realiza
que en su momento participen del quien debe buscar al Mentor y sacar por su talento. De nuevo debemos
mismo. La asignacin de Mentor de l esas mejores prcticas que le ayu- de estar muy atentos a este hecho
Mentorizado debera hacerse a pro- den a reflexionar y a encontrar nue- con el objeto de evitar malas prcti-
pia peticin del Mentorizado, aunque vas perspectivas para orientar ade- cas que hagan perder valor a este ti-
esto en la prctica resulta muy difcil. cuadamente sus esfuerzos y po de programas y la oportunidad a
Una recomendacin clave es evitar que decisiones. Si el Mentorizado no tra- otros posibles talentos a desarrollar.
ambos tengan relacin alguna de de- baja por la relacin, esta se termina
pendencia jerrquica o funcional. Es- rpidamente. Capacidad para estirar su men -
te tipo de dependencias distorsionan te. Del mismo modo que viajar y vi-
la relacin, es difcil compartir since- Por tanto en el proceso de seleccin vir en otras culturas nos obligan a
ramente inquietudes profesionales con debemos tener muy en cuenta las im- aceptar nuevos patrones, y nos
alguien que me va a evaluar. plicaciones que tiene ser Mentorizado: aportan nuevas referencias de com-

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portamiento que estiran nuestra Siempre logran una nueva fuente rsticas ha de ser alto, con el objeto de
capacidad de juicio, el disponer de de reconocimiento. Adems de por ser capaz de centrarnos en transmitir
un mentor nos ayuda a ver nuevos sus Mentorizados, los buenos Men- esas mejores prcticas en trminos de
enfoques y a entender nuevas pers- tores son respetados en todos los liderazgo, trabajo en equipo, comu-
pectivas. El Mentorizado debe ser niveles de la organizacin. nicacin y organizacin del trabajo y
una persona abierta. sobre todo conocimiento propiamen-
Desarrollan nuevos contactos al co- te del negocio de su evolucin hist-
Ser capaz de identificar metas. La nectar con otros Mentores y cuan- rica y de la visin en trminos de la
clave de una buena relacin de Men- do investigan posibles referencias
transformacin del mismo
toring est en la capacidad del pro- tiles para el desarrollo de sus Men-
pio Mentorizado para definir sus torizados. Este primer artculo es una breve re-
propias metas de desarrollo. La cla- flexin sobre el concepto y las figuras
ridad de sus visiones en cuanto a los Aunque parezca paradjico, pienso
que intervienen. En los siguientes ar-
logros profesionales que quiere al- que el Mentor logra incluso ms que
tculos daremos un recorrido por:
su Mentorizado. El esfuerzo y el pro-
canzar as como las reas de cono-
fundo ejercicio de reflexin y orien- 2. El proceso de Mentoring. Cmo es-
cimiento que quiere desarrollar son
tacin nos retroalimenta y nos ayu- tructurar un programa para el de-
determinantes para el xito de la
da a pensar en nosotros mismos, sarrollo del Mentoring en mi orga-
contribucin del Mentor. Si me quie-
porqu no me aplico yo estas re- nizacin.
ro desarrollar en el mbito comer-
flexiones? Es una pregunta que me
cial, de producto, tcnico, etc., el ti-
surge en ocasiones cuando termino 3. El inicio de la relacin. Cmo abor-
po de conocimientos que deseo
una sesin de Mentoring. dar las primeras sesiones de traba-
adquirir y el tipo de habilidades que
jo entre el Mentor y el Mentoriza-
debera de trabajar son diferentes. Los beneficios que logra el Mentori- do. El contrato de Mentoring.
El Mentorizado que logra llegar a la zado por otro lado resultan bastante
relacin con una visin concreta y obvios con todo lo que llevamos co- 4. El plan de desarrollo personal co-
clara de su futuro desarrollo profe- mentado. Merece la pena aceptar el mo herramienta de trabajo.
sional permite que al Mentor orien- reto porque los beneficios que se lo-
tar su imaginacin y esfuerzo a la gran son claves en nuestro creci- 5. La evaluacin del la relacin de
bsqueda de acciones concretas que miento. Mentoring.
contribuyan al mismo.
Una orientacin muy valiosa y la re- 6. Las habilidades del Mentor.
La pregunta es recurrente para cada solucin de sus propias dudas. De-
7. Como cerrar un proceso de Men-
una de las partes: qu gano yo con bemos invitar continuamente a
todo esto? Quizs para el Mentoriza- toring.
nuestros Mentorizados a buscar
do la respuesta es ms obvia. Para el a sus Mentores. 8. Lecciones aprendidas de los pro-
Mentor cabe mencionar: gramas de Desarrollo de Mento-
Abrir nuevas puertas. Esperan de
Acceso a informacin de primera ring.
sus mentores que les den la refe-
mano y sin condicionantes. Los Men- rencia de otros profesionales que Una pregunta que normalmente me
tores reciben mucha informacin de les puedan orientar en el desarrollo gusta hacer a los Mentores que co-
la organizacin, se retroalimentan de aquellos conocimientos espec- mienzan un programa formal de es-
como profesionales y obtienen ideas ficos que desean adquirir, que les tas caractersticas es Cmo te gus-
frescas de los Mentorizados. El Men- den cierta visibilidad. tara que fuese el Mentor de tu Hijo si
tor obtiene una visin de cmo los trabajase en esta empresa?. Las res-
empleados en diferentes niveles per- Modelos de comportamiento exito-
puestas son muy variadas pero en el
ciben la propia organizacin. sos. No hay mejor escuela que ver
fondo lo que responden no es ms
a tu propio mentor en plena accin.
Satisfaccin personal. Los buenos que una proyeccin de cmo debera
Mentores logran sentir una sensa- Este tipo de programas se vienen des- de tratar a sus propios Mentorizados;
cin de orgullo cuando ayudan a arrollando en empresas con un cierto eso si, sin la carga emocional tan fuer-
otros profesionales a lograr sus pro- tamao, donde existen posibilidades te que lleva la relacin filial y desde
pias metas. El Mentor llega a sentir reales de desarrollo para los individuos esa posicin ms cmoda de con-
que est dando algo que l mismo y donde el relevo generacional es una sejero, asesor, no-direccin, motiva-
ha recibido. realidad en un perodo de tiempo no dor, gua, tutor, abridor de puertas,
muy dilatado. El grado de madurez modelo de comportamiento, facilita-
Perfeccionan sus habilidades de li- cultural de la organizacin que im- dor y, porque no con el paso del tiem-
derazgo. planta un programa de estas caracte- po, de amigo.\

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