Alumnas: AGUAYO COLL, Gabriela - ROMERO ALVAREZ, Sol

Tutor: DOLGONOS, Adrián

Caso Netflix: Breve reseña histórica

Cuando Netflix fue fundada en 1997, el mercado de los videos para el hogar era una industria
fragmentada, poblada en gran medida por locales de venta al pormenor de tipo familiar. Los clientes
alquilaban películas, principalmente en casetes para VHS, a un local minorista por un periodo
específico, usualmente entre dos días y una semana, y pagaban una tarifa de 3 a 4 dólares por cada
película alquilada. El líder del mercado era el gigante Blockbuster Inc. Su éxito se basaba en la idea
de que el alquiler de películas era en gran parte una decisión de impulso. Para los clientes que
decidían a último minuto que una determinada noche sería una “noche de películas”, la capacidad de
obtener rápidamente los últimos estrenos era una prioridad. Las estadísticas mostraban que los
estrenos representaban más del 70% del total de alquileres de películas.

Análisis:

Se consideró que era necesario mejorar el servicio, por lo que se propuso la idea de de crear un
servicio de alquiler de películas con envíos a domicilio y una suscripción por parte de los usuarios,
Esto era novedoso, ya que la propuesta se basa en que el cliente se suscriba al sitio, seleccione el
vídeo que desea ver y solo debía esperar recibirlo en la comodidad de su hogar, sin la necesidad de
trasladarse, por un módico precio. También, las películas que se ofrecían no eran solamente los
estrenos, sino que había de películas de géneros variados y de toda época. Y lo mejor, en el caso de
atraso en la devolución por parte del cliente, no se producían multas.
En cuanto a la competencia (Blockbuster Inc.), podemos establecer esta comparación:

NETFLIX BLOCKBUSTER INC

SS de alquiler de video en línea y DVD. SS de alquiler de videos VHS en puntos de

venta físicos.

Filtro base al gusto del cliente. Se observan solamente lo que hay en

estanterías, no hay filtro

Sistema de recomendaciones Las recomendaciones son brindadas por el

 personal.

Adaptación a las nuevas tecnologías y al -

mercado

Brindar películas de variados géneros y Se concentran particularmente en los estrenos

épocas, incluyendo también estrenos y éxitos. y éxitos.

No hay multas por atraso de devolución. Si hay multas por demora de devolución.

Video Solicitud. -

Como podemos observar, cada empresa tiene su servicio bien diferido uno de otra, y claramente cada
una, tiene sus estrategias operacionales para lograr incremento en sus ventas y/o fidelización de
clientes:
- Netflix: Presta más atención a los avances que hay en el mercado, como así también los
intereses que tienen las personas. Buscando siempre adaptarse o mejorando su servicio en
base a los cambios que se van produciendo en su contexto externo; como por ejemplo en el
caso de comenzar a alquilar videos DVD 's, ya que en el mercado tecnológico de esa época se
lanzaron los reproductores DVD y los videos VHS estaban quedando atrás, adaptándose a las
solicitudes de películas de diferentes épocas y géneros.
- Blockbuster Inc.: No basa sus acciones en relación al contexto, si no que se mueve en base a
sus competidores, tratando de seguir los pasos de ellos, y/o imitandolos, pero al final, no
produce los mismos objetivos que su rival.
La propuesta se basa en múltiples estrategias, las mismas se pueden implementar mediante una
programación de proyectos ya que ayuda a mejorar continuamente la calidad del servicio. Dicha
programación de proyectos es un reto muy difícil, ya que si algo sale mal, puede implicar retrasos
innecesarios y costes muy elevados. Para que la misma se dé, de manera organizada, se crean
“organizaciones” que al finalizar el proyecto, se disuelven. Para ello es indispensable una dirección de
proyectos, que comprende 3 (tres) fases:
● Planificación: Se establece el objetivo (), definir el proyecto y organizar un equipo.
-Implementar un análisis FODA para identificar las las variables internas (Fortalezas y debilidades )
variables externas ( Oportunidades y amenazas) para en base a ese análisis se estudian propuestas para
neutralizar las amenazas y minimizar las debilidades) , por lo tanto se podría analizar los beneficios
adicionales que les brindan las demás compañías del rubro a sus clientes y ver si estos beneficios se
podrían implementar en la empresa con un valor agregado adicional como una estrategia de reforzar el
liderazgo en el mercado.
- Apoyarse en un herramienta fundamental para el crecimiento de los negocios actuales que
comúnmente la llamamos “Outsourcing empresarial” es decir, delegar algunas funciones de esta
empresa a profesionales expertos en dicha función como por ejemplo, sugerimos que esta empresa
contrate servicios externos de marketing para mediante técnicas especializadas poder difundirse más
en el mercado internacional a través de la publicidad y promoción logrando expandir el negocio
aumentando más en número de afiliados a la compañía.
● Programación: Recursos a implementar
- A partir del análisis estratégico que se haga evaluar si es factible la posibilidad conformar una UEN
(unidad estratégica de negocios). En este caso analizamos la posibilidad abarcar el rubro tan en auge
para un sector en pleno crecimiento que son los “Gamers” a través de la contratación de especialistas
en el tema que desarrollen plataforma tecnológica y adquiriendo las licencias legales requerida en
donde los usuarios puedan acceder a través de sus dispositivos como celulares, tablets o pc mediante
un pago mensual a jugar a juegos virtuales en línea
● Control: revisión de los recursos, costes, calidad y presupuestos.
El mismo control se puede realizar mediante técnicas de dirección de proyectos: P.E.R.T. (técnica de
evaluación y revisión de proyectos) y C.P.M. (Método del camino crítico). Ambas técnicas siguen 6
(seis) pasos:
1. Definir el proyecto y preparar una estructura de trabajo desagregada
2. Definir las relaciones entre las actividades y determinar qué actividades deben preceder y
cuáles deben seguir a otras
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades
4. Asignar las estimaciones de duración y / o coste de cada actividad
5. Calcular el camino crítico el cual es aquel de máxima duración en la red. Es una parte
principal ya que las actividades que se encuentran en el mismo representan las tareas que
pueden llegar a retrasar el proyecto si no se acaba a tiempo. Se puede conseguir la flexibilidad
necesaria para realizar las tareas críticas identificando las actividades que no son críticas y así
volver a planificar, programas y asignar los recursos (financiero y humanos).
6. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.

La mejora de la calidad ayuda a las empresas al aumento de sus ventas y reducir costes. Las ventas, en
este caso, son más productivas ya que cuando una empresa acelera su capacidad de respuesta, reducen
sus precios de venta gracias a las economías de escala y consolidan su reputación como proveedor de
servicio de buena calidad. Pero a qué nos referimos cuando hablamos de “calidad”, nos referimos a la
capacidad que tiene un servicio de satisfacer las necesidades del cliente.

Caso Singapore Airlines:

Análisis:

La estrategia actual de Singapur Airlines podría definirse como “Adaptar la tecnología doméstica, de
entretenimiento y de negocios, a los servicios aéreos que brinda la empresa, en búsqueda de satisfacer
las necesidades cada vez más exigentes de un amplio sector de mercado, de forma de distinguirse por
sobre las aerolíneas competidoras más atractiva y rápidamente, creando una ventaja competitiva
duradera”.
Por su parte, la estrategia de operaciones se orienta a la incorporación de tecnología de la información
para aumentar la calidad del servicio de atención en el aire y al mejoramiento de las actividades en
tierra para eficientizar los procesos de embarque. Su actuación para apoyar la estrategia global es
fundamental, ya que el grueso de las actividades a su cargo son percibidas directamente por los
pasajeros. Ambas se encuentran íntimamente relacionadas, como es de esperarse, ya que todas las
áreas y sus cometidos deben estar enfocadas a la consecución de los objetivos generales. La
comprensión y visión estratégica de los lineamientos de la organización deben alcanzar a todos los
implicados, ya que de ellos depende la realización de las actividades correctas.
La estrategia del área de operaciones no debe interferir con la estrategia de marketing, en el sentido de
que no debe alterar la imagen corporativa que la segunda área ha creado y sostenido exitosamente a lo
largo de los 44 años de trayectoria de la empresa. Sin embargo, el uso de publicidades orientadas a lo
tecnológico que brinda el área de operaciones es un atractivo a considerar para la captación de clientes
enfocados y motivados por estos aspectos más modernos y confiables. Ambas deben trabajar en
conjunto para demostrarle al mercado, a los clientes y a los competidores cuáles son las cualidades de
su servicio y por qué deben elegir viajar con SIA.

El análisis FODA es un procedimiento de evaluación de las fortalezas y debilidades internas de la

organización y de las oportunidades y amenazas externas que representan para la misma la actuación
de competidores o el comportamiento del mercado específico en el que se encuentran. Esta
herramienta permite tener en claro cuáles son los puntos fuertes de la empresa para mantenerlos y
asegurarlos, cuáles son los aspectos a mejorar, qué situaciones externas le pueden favorecer y cuáles
le pueden afectar.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

-Canalización de encuestas y resolución de -Crecimiento en las vías aéreas

quejas.
-Tendencia sociocultural hacia los viajes
-Flota moderna de aeronaves.
-Alianzas estratégicas
-Innovación en servicios tecnológicos
-Rápida reacción ante reclamos.

DEBILIDADES AMENAZAS

-Se ha prestado poca atención en la -Problemas en la industria y el mercado

adaptación estratégica de la tecnología en el
aire.
-Precio elevado en relación a la competencia
-Mayor competencia en precio y calidad del
servicio
-Entrada de nuevas aerolíneas
Sin dudas ésta aerolínea de trayectoria internacional ha alcanzado su fama y éxito gracias a múltiples
elementos que la diferencian del resto de las empresas competidoras. En sus inicios, su servicio de
vuelo se destacó principalmente por la tripulación de cabina. La amabilidad natural de los encargados,
sumado a los distintivos uniformes de las jóvenes y la altísima calidad de atención de los
requerimientos de los pasajeros permitieron que fueran elegidos por sus clientes y reconocidos como
una empresa importante por diferentes medios y organizaciones relacionadas al rubro.
A lo largo de su desarrollo en el mercado, la empresa necesitó incorporar nuevos factores para seguir
atrayendo a nuevos clientes. La adquisición y uso de aviones modernos, de alta tecnología y calidad
resultaba más atractivo para los pasajeros, ya que los consideraban más seguros y confiables,
ayudando también a la tripulación a brindar un mejor servicio durante el vuelo, a la vez que contribuía
a la disminución del consumo de combustible, favorable tanto para la economía de la aerolínea como
para el medioambiente.

En el contexto actual podemos considerar que la tecnología ocupa un lugar fundamental

para el funcionamiento de las operaciones y la consecución de la calidad en el servicio. Es
un factor esencial para el desarrollo actual de las actividades y para el aumento de las
ventajas competitivas a futuro.
La tecnología se posiciona primeramente en la flotilla de aviones con la que cuenta la
empresa. Esta característica de sus equipos permite brindar seguridad, atractivo y
confiabilidad a los pasajeros, a la vez que permite ahorro de combustible y la facilitación de
las actividades a los tripulantes.
Por otro lado la tecnología de la información se planta fuertemente como factor
determinante para la calidad del servicio. Tanto los sistemas de reservación con los que
cuenta la empresa, pasando por los sistemas de almacenamiento de información de
miembros del programa de Servicio Prioritario y el Sistema de Control de Salidas, hasta las
prometedoras aplicaciones en los servicios aéreos, permiten cumplir con los estándares de
excelencia en los objetivos y misiones.
Todas estas aplicaciones mencionadas le permiten a los empleados un manejo ágil y
simplificado de la información necesaria y la realización de procesos específicos para darles
a los pasajeros la mejor experiencia desde la reservación de sus vuelos hasta el
desembarque y llegada a destino. Contar con éstas tecnologías, a su vez, favorece la
capacitación de los empleados y permite dejar en manos de estos dispositivos informáticos
aquellos procedimientos que son difíciles de concretar eficientemente por personas,
reduciendo al mínimo el margen de error y de riesgo. Se puede remarcar aquí una vez más
que estos procesos permitirán hacer sentir a los clientes más seguros y atraídos hacia la
aerolínea.

SIA brinda una experiencia de vuelo de calidad y personalizada acorde a las necesidades
de cada uno de sus pasajeros. La posibilidad de elegir cómo pasar su tiempo durante las
horas de vuelo, disfrutar de comodidades y servicios gratis que no proporcionan otras
empresas, contar con variedades y opciones a elegir en lo que respecta a comida, música,
entretenimiento y trabajo.
Desde el momento en que una persona realiza una reserva para volar con SIA y puede
introducir requerimientos específicos, sea o no miembro del programa de Servicio
Prioritario, sentirá que sus opiniones y necesidades serán tenidas en cuenta a lo largo de
todo el proceso de viaje.
Una vez en el avión, tras pasar por un ágil sistema de control de ingreso con una lectura
rápida del pase de abordar y la verificación de seguridad del equipaje, la atención brindada
por los tripulantes no dejará nada que desear. Jovenes bien presentados, en uniformes
representativos de la cultura de la isla, serviciales, respetuosos y considerados de las
circunstancias individuales, serán difíciles de olvidar para los clientes que pasaron gran
cantidad de horas a bordo.
La cordialidad del servicio a cargo de los empleados es tan importante porque refleja la
esencia de la cultura empresarial asociada directamente a la cultura de la isla que les dió
origen. Mantener este aspecto intacto a lo largo de los años demuestra constancia en los
valores pregonados y especial atención a las características de una mano de obra calificada
y entrenada para ser la mejor en su actividad.

Considerando que los principales objetivos del área de operaciones son:

- Creación de “oficina en el cielo”. Adaptación de servicios tecnológicos generalmente
domésticos y de uso “en tierra” para que sean disfrutados por los pasajeros durante
sus horas de vuelo;
- Perfeccionamiento de los procedimientos que se realizan en tierra y que
corresponden a los servicios de venta, agentes y subcontratistas de la compañía.
Teniendo en cuenta que el primer punto tiene asociadas instancias de investigación y
desarrollo de nuevas tecnologías que permitan la disponibilidad de los servicios en el aire,
además de las etapas de prueba para corroborar su correcto funcionamiento, podrían
enfocarse primero en algo que ya tienen y es necesario mejorar para agilizar el proceso
completo.
La tecnología también será un factor importante en este segundo objetivo ya que su
desarrollo es fundamental para establecer una coordinación entre los diferentes
involucrados para mejorar el servicio a los clientes, disminuir las quejas y asegurar un
servicio de calidad. En este rubro ya deben encontrarse en circulación avances que permitan cumplir
los cometidos, por lo que los gastos no serán tan considerables como en el
primer objetivo de introducirse en una nueva modalidad de servicios aéreos.
Sin embargo, mejorar la experiencia del cliente es una cuestión muy arraigada a la misión
de la compañía y su implementación sin dudas generaría una importante ventaja
competitiva que haría despegar las ventas y contrataciones, por lo que no hay que
descuidarla. Pueden tratarse ambas cuestiones al unísono, haciendo foco en lo que es más
factible para la empresa en el corto plazo, mientras se realizan las investigaciones e
inversiones correspondientes para poner en marcha lo más rápido posible la tecnología en
vuelo.

Para poder medir la capacidad de SIA en relación a la cantidad de lugares disponibles para
realizar los vuelos, primero debemos considerar la cantidad de aviones en la flota que
posee la empresa. La red de conexiones de vuelo que realiza la empresa une 64 ciudades en 37 países,
incluyendo el servicio transatlántico de Frankfurt a Nueva York. La duración de sus vuelos
varía entre algunos menores a una hora y otros de más de 13 horas sin escala.
La empresa posee registros de que por año 7 millones de pasajeros utilizan sus servicios, lo
que nos daría un promedio aproximado de 19 mil pasajeros por día.

Modelo del avión Capacidad de pasajeros por Capacidad total de pasajeros

cada uno
 Boeing 747 (29 u) 467 p. 13543 p./total

Airbus 310 (14 u) 211 p. 2954 p./total

Total de 43 u 16497 p./total

Teniendo en cuenta todos estos datos podemos decir que, a pesar de que la cantidad de
asientos por la cantidad total de aviones no supera el promedio de pasajeros por día, que
implicaría que todos los aviones se encuentren trabajando en simultáneo al 100% de su
capacidad y aún así no cumplirían con la “cuota de pasajeros”, no debemos olvidar la
duración de los vuelos.
En el desarrollo del caso se demuestra que el 60% de los vuelos que realiza la compañía
tienen una duración de hasta 3 horas y se realizan en su totalidad durante el día. Esto
también nos permite comprender que el recorrido de ida y vuelta puede realizarse varias
veces en un mismo día, mínimamente 2 para coincidir con el horario diurno, contribuyendo
así a la “cuota de pasajeros” de manera significativa.
Supongamos que durante una jornada normal todos los Airbus 310 se encuentran volando
con el 100% de los asientos ocupados, realizando 4 vuelos por día cada uno, 2 de ida y 2
de vuelta a diferentes destinos de hasta 3 horas. Se calcula que solamente durante el día se
transporta una cantidad de 11816 pasajeros, utilizando solamente el 32% de su flota
disponible. Obviamente la cantidad de vuelos en este caso puede disminuir según la
demanda para no mantener esa cantidad de aviones en aire contínuamente y poder realizar
el mantenimiento y puesta a punto adecuados. Aún con esta parada de los aviones, la
empresa tiene 29 unidades más que siguen realizando vuelos, algunos con un solo viaje de
ida como aquellos de duración mayor a 13 horas y otros que pueden realizar una ida y una
vuelta mínimamente, hasta pudiendo suplir los vuelos de los Airbus porque cuentan con el
doble de la capacidad por ser aviones jumbo.
El hecho de que haya vuelos que se realicen específicamente durante el día y el resto
pueden darse en ambos momentos, implica que llegar a un uso del 100% de la capacidad
total de la empresa sea un acontecimiento poco probable.

Teniendo presentes los cálculos mencionados anteriormente podemos considerar las

siguientes estrategias dependiendo del comportamiento de la demanda para realizar las
operaciones en SIA de la forma más eficiente posible.
En las épocas de mayor demanda con excedencia sobre la capacidad, cuando, por ejemplo,
la cantidad de vuelos de corta duración tenga un gran número de clientes a satisfacer, éstos
pueden realizarse en los aviones con mayor cantidad de asientos. Considerando que las
unidades Boeing 747 tienen una capacidad para 467 pasajeros cada uno, más del doble de
lo que pueden transportar los Airbus, se reduciría la cantidad de aviones en vuelo y se
aumentaría la cantidad de pasajeros transportados. Si aún así la empresa no puede
controlar la creciente cantidad de demanda, puede optar por aumentar los precios, disminuir
las promociones o establecer fechas de programación de vuelos más lejanas.
En contraposición, cuando la demanda de vuelos cortos sea baja y la de vuelos de gran
cantidad de horas aumente, los jumbo pueden reservarse en su mayoría para aquellos que
generan mayor cantidad de ingresos para la empresa y utilizar los restantes de ambas
capacidades para atender los pasajeros que recorren menores distancias. De este modo se
atendería a los pasajeros con una mejor calidad de servicio ya que los vuelos no estarían
abarrotados de gente.
En el caso de que la búsqueda y compra de vuelos baje sin importar su distancia y
duración, la empresa puede aumentar las ventas mediante nuevas campañas de marketing
que cubran todos los frente de mercado. Ya sea desde la perspectiva de la línea de
productos o desde las características que llaman la atención de sus clientes de diferentes
nacionalidades. Realizar un marketing diferenciado por la localización sería conveniente: en
Occidente resaltar aquellos aspectos románticos de la "Joven Singapur" y por su parte, en
Oriente, llamar la atención exponiendo la tecnología moderna de sus aeronaves. La
empresa debe saber cuáles son los puntos fuertes que cada cultura resalta de sus servicios
para hacer llegar correctamente el mensaje de promoción y que sea recibido de la mejor
manera posible.

El proceso total de las operaciones de SIA abarca 3 instancias fundamentales compuestas

por múltiples actividades de diferente naturaleza y que requieren atenciones especializadas
en cada una de ellas para que la empresa cumpla con la satisfacción del cliente desde el
inicio hasta el final.

Antes del vuelo

Para comenzar, el planeamiento del servicio, tomando en este caso como ejemplo las
reuniones que se detallaron en el desarrollo del caso para el mejoramiento y mantención de
las ventajas competitivas, se planta sobre la creatividad de los integrantes de la
organización. Se puede ver reflejado claramente en las ideas de Ang para instalar “una
oficina en el cielo”, fantaseando con ofrecer a sus pasajeros una gran cantidad de
comodidades y servicios de entretenimiento y trabajo. Estos planteos luego serán tratados
por el área de Diseño e Ingeniería del Servicio, que deberán llevar a cabo las
investigaciones y pruebas correspondientes para incorporar estas tecnologías de trabajo y
entretenimiento en los vuelos.
Existen diferentes decisiones que deben tomarse para programar adecuadamente las
actividades, de forma que se realicen de la manera correcta y orientadas hacia metas
específicas.
Por ejemplo, se deben establecer programas de publicidad y marketing que motiven a los
clientes a tomar la decisión de hacer el vuelo y elijan a SIA. Ya hemos mencionado éstas
características del público y sus preferencias anteriormente. Concentrar la visibilidad de la
“Jóven Singapur” en los países occidentales que se ven atraídos por el ambiente romántico
que emanan y resaltar la visión tecnológica de los aviones y servicios para los países
orientales que les generan confiabilidad y asombro.
A su vez, visualizar la cantidad de personas que contraten los vuelos en determinadas
fechas a partir del sistema de ABACUS, permitirá estimar la capacidad óptima de los vuelos
y la disponibilidad de los aviones. Tomemos el caso de que por el evento deportivo del
Super Bowl, gran cantidad de personas buscan movilizarse hacia Miami, Estados Unidos.
Se prevé que un mes antes del evento, 12 mil pasajeros han realizado sus reservaciones,
por lo que es momento de planificar qué aviones se utilizarán, la cantidad de asientos
ocupados en cada uno y qué cantidad de tripulantes irán a bordo para asistir.

Considerando las capacidades de los aviones que establecimos en puntos anteriores, se

puede fijar la siguiente disposición:
- Realizar 22 viajes con aviones Boeing 747 al 96% de su capacidad, es decir,
transportando 450 por vuelo;
- Utilizar los Airbus al 94% de su capacidad, con 200 asientos ocupados, para realizar
11 viajes.
Se puede decidir hacer uso de los aviones de esta forma para poder tener un margen de
disponibilidad en el caso de que surjan clientes de último momento que necesiten viajar al
mismo destino, pagando en este caso importes mayores por el poco tiempo de anticipación
de compra. Estos vuelos se realizarán el transcurso de las 2 semanas previas al evento,
realizando así 3 vuelos de ida por día. Estas previsiones permiten no alterar el flujo normal
de vuelos regulares con los que cuenta la compañía y pueden realizarse reprogramaciones
de fechas para rutas con poca afluencia de pasajeros.

Durante el vuelo

Intervienen fuertemente en este punto las decisiones respecto de la gestión de calidad de

los servicios a bordo y de la fuerza de trabajo. Por un lado, se deben realizar previsiones
respecto de la cantidad de sobrecargos y sus características profesionales y de
capacitación, que serán responsables de los pasajeros en cada uno de los vuelos. Por el
otro, la calidad dependerá tanto del primer factor como de la disponibilidad de elementos
necesarios para la prestación del servicio: alimentos, bebidas, tecnología como pantallas en
funcionamiento, películas utilizables, periódicos o revistas actuales y en los idiomas
necesarios, etc.
Siguiendo esta línea de componentes, la gestión de inventarios se torna fundamental para
contar con el stock óptimo de productos terminados, por ejemplo, los menús listos para ser
servidos a los pasajeros según sus especificaciones previas, de modo de poder satisfacer
los requerimientos en tiempo y forma.

Posterior al vuelo

En esta última instancia, la planificación debe realizarse en base a los procedimientos de

movimiento de equipajes a cargo de los sistemas Telecar y Skytrain que se encargan del
equipaje y los pasajeros para que ambos lleguen conjuntamente a su destino. Las
conexiones son muy utilizadas por los clientes de la aerolínea, por lo que asegurar un
correcto funcionamiento permitirá mantener los altos estándares de calidad de servicio,
pues las personas se sentirán contenidas y consideradas especialmente por la atención.
También se debe tener en cuenta la actuación del Departamento de Servicios en Tierra,
que, generalmente en los aeropuertos de otros países, su actividad se encuentra
subcontratada. Concretar planes de capacitación previos o una bajada más fuerte de los
lineamientos de la empresa deben ser opciones a considerar para que las actividades se
realicen según la política de calidad de la compañía.

Como nos encontramos frente a un proceso de servicio amplio, por la extensión de las
actividades que se desarrollan en cada instancia, pueden surgir múltiples inconvenientes en
cualquier parte del mismo.
Antes del vuelo, por ejemplo, pueden surgir fallas en la página y el sistema de ABACUS,
que agenden erróneamente las reservaciones, ya sea otorgando pasajes y cobrándose
cuando en realidad no hay disponibilidad de asientos, o por el contrario, cerrando las
posibilidades de ocupación cuando aún no se ha vendido la totalidad de la capacidad del
avión. La existencia de estos errores sin dudas afectará tanto a la calidad de los servicios,
ya que los clientes se encontraran confundidos y estresados por el mal funcionamiento del
sistema, como a la imagen de la empresa, por el hecho de que pueden generarse “estafas”
si se cobra un vuelo sobrevendido que una persona no podrá realizar acorde a sus
necesidades y preferencias.
A su vez, con esta situación de referencia, se generan distorsiones en la predicción de la
demanda para establecer la necesidad de aprovisionamiento de elementos materiales y de
recursos humanos para la prestación del servicio.
Por otro lado, las previsiones de los aviones, tanto en su integridad física, existencia de
combustible y correcto funcionamiento de sus distintas partes, debe realizarse según las
planificaciones de mantenimiento en tiempo y forma, de manera que se encuentren siempre
listos para emprender su próximo recorrido. Si el avión no está preparado según itinerario,
generará demoras en la espera del vuelo, provocando malestar e impaciencia en los
clientes, disminuyendo así la percepción de la calidad del servicio.
Siguiendo los pasos de la experiencia, durante el vuelo, respecto del servicio de la
tripulación, pueden surgir errores relacionados con la atención específica de necesidades,
derivando luego en quejas. Claramente la mejor forma de prevenir errores de esta
naturaleza es mediante el sostenimiento de los cursos de capacitación frecuentes y las
reuniones de retroalimentación semanales. Además, aquellos problemas que deriven de la
falta de elementos materiales ya sean tecnológicos o alimenticios, se dan por fallos en los
inventarios, cuya gestión debe encontrarse bajo control y supervisión constante.
Finalmente, después del vuelo, las confusiones que más pueden darse serían las
relacionadas a las conexiones y la seguridad de ubicación del equipaje una vez realizado el
transbordo. Las comunicaciones efectivas entre los sistemas de reservación de vuelos de
los pasajeros y el sistema Telecar deben realizarse con anticipación para la rápida conexión
de terminales. A su vez, el sistema Skytrain debe coordinarse efectivamente con los dos
anteriores para acompañar al cliente correcto hacia la plataforma correspondiente en el
menor tiempo posible y generando una sensación de tranquilidad y acompañamiento,
también logrado gracias a la previa capacitación de la fuerza laboral.

Al tratarse de una organización que brinda servicios de transporte aéreo a sus clientes
puede tornarse confusa su aplicación a una tipología de procesos de producción. Para la
resolución de esta consigna se expondrán las similitudes de la prestación con las
características propias de cada tipo para luego analizar la pertinencia respecto de un grupo
u otro.
En primer lugar, partiendo del aporte que realiza la bibliografía obligatoria, podríamos
encuadrar el servicio en un enfoque de personalización a gran escala. Esta perspectiva de
los procesos se distingue por ofrecer una gran cantidad y gran variedad de productos. Aquí
tomamos la cantidad como el número de vuelos que la empresa realiza y la variedad como
las partes en el mundo que une con sus servicios. Pudimos observar anteriormente que la
red de destinos que maneja esta aerolínea conecta 64 ciudades en 37 diferentes países,
por lo que la variedad puede considerarse significativa. Los vuelos, sus puntos de partida y
de destino, así como su programación y su duración, están basados en itinerarios
establecidos por la compañía. La cantidad de vuelos que la empresa realiza puede ser muy
amplia en el rango de un mes pero las rutas son las mismas y siguen siendo considerables
en variedad.
Por otro lado, si nos tomamos como variedad a la línea de producto que la compañía ofrece,
es decir, la categoría de vuelo de clase Económica, de Negocios y Primera Clase, es aquí
mucho menor pero la cantidad sigue siendo altísima por los diferentes destinos y
conexiones establecidas y por el número de vuelos que la empresa realiza. En este caso
respondería más a un enfoque de producto con producción continua.
En cuanto a las características de los equipos a utilizar para la prestación de estos
servicios, la flotilla de aviones de la aerolínea, en base a su tecnología y sistemas técnicos
distinguidos para recorrer grandes distancias, son elementos especializados para el
cumplimiento de sus funciones. Todos estos aspectos permiten que las tareas se realicen
de la forma adecuada, en el tiempo estipulado y con la seguridad necesaria.
Los operarios, aquí los tripulantes de vuelo, los pilotos, el personal administrativo encargado
de la confección de itinerarios, el personal de servicios en tierra responsables del manejo
terrestre de pasajeros, equipaje, carga o correo, así como los chefs y ayudantes de cocina
que preparan la comida para los clientes a bordo, todos y cada uno de ellos, requieren una
amplia formación. Desde conocimientos técnicos, logísticos, de servicio, de idiomas,
organizativos y culinarios, la empresa posee una política de personal que busca emplear a
los mejores y se distingue por la calidad en cada etapa de contacto con el cliente.
Siguiendo esta línea de atención a sus pasajeros de forma excepcional y, teniendo en
cuenta que cada persona resulta un nuevo desafío para los tripulantes, las instrucciones de
trabajo son tantas como peticiones diferentes existan. Si bien existen aspectos
estandarizados por los requisitos de instrucciones, anuncios obligatorios e información de
seguridad, el entrenamiento y aprendizaje de los operarios es constante para lograr
satisfacer de la mejor forma posible las necesidades de cada uno de los clientes.
Para la siguiente característica, los inventarios de materias primas, se toman como tales a
la plantilla de personal disponible, la cantidad de aviones en flotilla preparados para volar, la
cantidad de elementos alimenticios para preparar las comidas de los pasajeros según los
diferentes requerimientos especiales, entre otros materiales necesarios para la prestación
del servicio en su totalidad. Su combinación genera una gran cantidad de aspectos a tener
en cuenta a la hora de planificar y brindar el servicio, por lo que el inventario es alto para el
valor del producto.
Dada la naturaleza del negocio y las actividades se puede considerar que el trabajo en
proceso es alto en comparación con los outputs, ya que, por ejemplo, mientras un avión de
Singapur a París deja en el aeropuerto a 200 pasajeros, 4 aviones con diferentes destinos
están en vuelo en ese momento transportando a 800 pasajeros. Si lo ponemos en términos
de duración del “producto” en general, el tiempo que las personas se encuentran dentro del
avión siendo atendidos por los tripulantes y pilotos es mayor en comparación al tiempo que
pasan en tierra realizando actividades relacionadas previa y posteriormente al uso del
servicio.
El movimiento en el enfoque de proceso repetitivo o modular se mide en horas y días, lo
que es correspondiente al servicio de transporte aéreo cuyos vuelos se calculan en
distancia y tiempo que se tarda en recorrer.
Los artículos finales, es decir, la prestación efectiva de los servicios, se producen según
frecuentes previsiones, en este caso, los esquemas de planificación de horarios, rutas,
aviones y personal según las necesidades de vuelo de los pasajeros que contratan la
prestación anticipadamente.
La planificación es sin duda un aspecto sumamente importante para que todas las
operaciones correspondientes a la totalidad del oficio se realicen según los estándares de
calidad esperados por las políticas de la empresa. Ésta debe ser sofisticada para adaptarse
a las peticiones del cliente según la personalización a gran escala, lo cual concuerda con
SIA ya que cuentan con el Programa de Servicio Prioritario que permite considerar diversos
aspectos de las necesidades de sus clientes más frecuentes para atender adecuadamente
sus requerimientos.
Haciendo un balance de la coincidencia entre las características de los tipos de procesos y
las propias del servicio de SIA, se encuentra mayor conjunción con el proceso intermitente y
el enfoque de personalización a gran escala, pero en grandes rasgos no cumple al 100%
con ninguna definición específica de un tipo de proceso en particular.

La incorporación de un sistema que garantice la correcta gestión de los inventarios en una

empresa, cualquiera sea su rubro o negocio, es fundamental para aportar flexibilidad a sus funciones y
garantizar la presencia de materiales necesarios en el momento correcto. Esta
tarea es parte de las decisiones estratégicas que deben llevar a cabo los directores para el
Production and Operations Management.
En este caso particular de la empresa de servicios de transporte aéreo, el manejo de
inventario permite cumplir con las necesidades especiales de los pasajeros, ya que
proporciona un manejo adecuado de los elementos variados que éstos podrán elegir en las
distintas instancias del proceso.
Por ejemplo, considerando que los inventarios de materia prima corresponden en este caso
con los itinerarios listos de vuelos programados y sus diferentes especificaciones de
personal y materiales necesarios, su actualización permanente y correcto control permitirán
tener en cuenta la disponibilidad de asientos para seguir o no con la venta de pasajes, así
como las decisiones relacionadas con el marketing y el aprovisionamiento necesario de
alimentos para satisfacer las necesidades especiales y generales. La demanda no puede
ser definida con un compartimiento específico dado la cantidad de variables que afectan la
decisión de adquisición del servicio en cuestión, pero sí se pueden realizar consideraciones
especulativas para mantener una plantilla de personal y cantidad de materiales adecuada
para responder a las exigencias del mercado.
Las decisiones respecto de la cantidad de stock en sus diferentes “estados” (materia prima,
producto en proceso y producto terminado) , condiciona principalmente la capacidad de la
empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes. SIA cuenta con una flotilla de
aviones muy extensa y de gran disponibilidad, por lo que su correcta administración del
inventario debe buscar utilizar la correcta cantidad de ellos para que ninguno sea
“desaprovechado” por estar mucho tiempo en tierra, siempre que sea conveniente su mayor
utilización en términos de gastos y mantenimiento. Es aquí donde también se deben
considerar los inventarios MRO, de mantenimiento, reparaciones y operación para mantener
los equipos, ya sea aeronáuticos como de transporte de equipaje en los servicios en tierra,
en condiciones eficientes en términos de gastos (de combustible, aceite, energía) y seguras
para evitar cualquier tipo de accidente.

El mantenimiento sin dudas es una actividad que debe realizarse en toda empresa,
cualquiera sea su rubro o tipo de negocio, para garantizar el funcionamiento óptimo de sus
equipos, bienes y personal a cargo, con el fin de prevenir, predecir o corregir fallas que
comprometan el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Para el caso de esta empresa de servicios aéreos existen dos tipos o sistemas de
mantenimiento que son de fundamental aplicación para minimizar y prevenir los riesgos
técnicos en los equipos de aviación, que ante una falla pueden comprometer más que la
economía y eficiencia de la empresa, ya que transportan una gran cantidad de personas y
son responsables por su seguridad, bienestar e integridad física.
El mantenimiento preventivo implica revisiones programadas y en períodos regulares sobre
las diferentes partes de los equipos que tienen desgastes desiguales y debe realizarse
servicio integral para un buen funcionamiento global. Podemos considerar aquí la revisión
sobre cada unidad previamente a la realización de un vuelo para corroborar que cada parte
del avión se encuentre preparada para recorrer la distancia correspondiente en el tiempo
estimado sin complicaciones que pongan en peligro a los tripulantes y pasajeros. Estas
acciones requieren un estricto control, tanto por sus requerimientos básicos como por la
naturaleza del proceso en cuestión. Debe existir una programación sobre qué partes
requieren revisión esencial, por ejemplo las ruedas y las turbinas, el tanque de combustible,
los sistemas de comunicación con torre de control, los comandos de los pilotos y la caja
negra, por mencionar algunos.
Por otro lado, el mantenimiento predictivo debe realizarse porque estos equipos son
sumamente costosos y su margen de error imprevisto durante el funcionamiento es mínimo
o nulo, deben tomarse todos los recaudos sobre cada variable para no sufrir accidentes de
ningún tipo. Las pruebas de temperatura, vibraciones, ruidos y desgaste pueden realizarse
durante el desarrollo del vuelo con maquinaria específica que controle los niveles de cada
uno en los distintos momentos del vuelo, ya sea con un técnico especializado a bordo
efectuando la lectura inmediatamente o estando este en la central recibiendo dichos datos
por algún medio informático. Su posterior análisis brindará resultados concretos que
permitirán tomar decisiones respecto de nuevas necesidades de control, reparaciones,
ajustes, etc.

La calidad de esta aerolínea comienza desde el momento en que los clientes realizan sus
reservaciones mediante los sistemas especializados de la empresa. Contar con todos los
detalles necesarios para la planificación del viaje, métodos sencillos y rápidos, seguridad y
corroboración de datos implica calidad en los servicios de venta al cliente y en actividades
previas a la utilización de los servicios. De igual manera el Programa de Servicio
Sobresaliente en Tierra y Sistema de Control de Salidas permiten comodidades especiales
para todos, agilización de los procesos de embarque, disminución del tiempo de abordaje y
facilitamiento de las actividades de los pasajeros para que comiencen sus travesías sin
preocupaciones extra.
El principal atributo de la empresa respecto de la calidad reside sobre sus servicios a bordo
de las aeronaves, la cual se define mediante la atención dedicada de los tripulantes sobre
las necesidades particulares de cada pasajero de forma amable y complaciente. Responder
a los requerimientos en tiempo y forma durante los vuelos puede medirse gracias a las
encuestas de satisfacción que la empresa provee a los clientes luego de sus viajes.
Otra cuestión de la calidad se apoya en la puntualidad con la que se realizan las
operaciones de vuelo. El despegue y aterrizaje acordes a las programaciones reflejan
eficiencia y permiten que los pasajeros puedan organizarse adecuadamente. Si existen
demoras significativas denota falta de organización respecto de los procedimientos previos
al abordaje como la disposición de las naves, los permisos de despegue, la recepción,
control y ordenamiento del equipaje, entre otras cuestiones.
La calidad se define en las aerolíneas a lo largo de todo el proceso de servicio, desde las
reservaciones hasta la entrada en el aeropuerto destino. Implica un acompañamiento a los
clientes por una cantidad significativa de horas donde constantemente la tripulación y los
empleados de servicios de apoyo están siendo evaluados en su capacidad de respuesta a
las necesidades específicas de cada viajero.

A lo largo de todo el proceso de prestación del servicio, dividido en 3 instancias, pueden

identificarse múltiples aspectos de naturaleza logística que influyen fuertemente sobre el
funcionamiento y calidad general de la asistencia.
ANTES DEL VUELO
Uno de los más destacables, considerando que las actividades logísticas, con enfoque
estratégico y visión de la cadena de valor, requieren de información de los clientes o
usuarios para gestionar “desde el final” y así cumplir los requerimientos exactos, el
Programa de Servicio Prioritario con el que cuenta SIA realiza un gran aporte en este
sentido. Este programa brinda datos de referencia sobre las necesidades especiales y
preferencias de los pasajeros de modo de poder administrar los diferentes servicios en
función de la satisfacción de sus disposiciones. Saber si un cliente consume o no carne, ya
sea por religión o por ideología, o si es alérgico o intolerante a determinados ingredientes,
permite prever qué elementos se utilizarán en la preparación de la comida a bordo, es decir,
qué alimentos deben adquirirse previamente a través de los proveedores, en qué cantidad,
con qué anticipación para no poner en peligro su calidad, etc. Este programa determina todo
el sistema de logística de aprovisionamiento de materiales alimenticios necesarios para
cada uno de los vuelos.
A su vez, cuando los clientes deciden viajar y hacen una reservación de un vuelo mediante
el sistema de ABACUS, la empresa puede utilizar dicha información para realizar una
predicción de la demanda estimada para los siguientes ciclos. Por ejemplo, la configuración
del sistema puede dar un resúmen de los datos de en qué épocas del año las personas
tienden a contratar un servicio aéreo, los puntos de destino más elegidos, si realizan
conexiones o son destinos finales, si compran a su vez otros servicios como hotelería,
alquiler de vehículos, etc. Estas precisiones permitirán gestionar, por ejemplo, campañas de
marketing para promocionar vuelos en las épocas de menor demanda o establecer packs
que incluyen varios de los servicios que ofrece la página. A su vez, se puede realizar la
gestión de stocks para controlar que la cantidad de insumos necesarios para la prestación
del servicio se encuentren disponibles al momento del vuelo. Aquí se incluyen tanto las
cuestiones técnicas de la flota, como sería el combustible, así como la plantilla de personal
disponible para conformar la tripulación y todos aquellos elementos que se necesitarán para

ofrecer un servicio al cliente con la calidad correspondiente: alimentos y bebidas, periódicos

y revistas, juegos, elementos tecnológicos como auriculares y pantallas, etc.
Además, el uso del Sistema Telecar para transportar en 3 minutos el equipaje de una
terminal a otra, es un proceso de logística esencial que permite mantener la seguridad del
equipaje y que éste se encuentre en el lugar específico, en el momento justo para que
llegue a destino conjuntamente con su dueño. No debemos olvidar que este sistema se
alimenta de información basada en las características del vuelo del cliente, ya que si este
debe realizar una conexión con otro avión, el equipaje se dirigirá a donde se necesite
rápidamente.
DURANTE EL VUELO
Las actividades previas correspondientes a la gestión de aprovisionamiento y control de
stocks deben realizarse de la mejor manera posible, de modo que, a la hora de brindar el
servicio sobre el avión, no se detecten faltantes de materiales necesarios, como menús
incompletos, que no respondan a las especificaciones de los clientes y deterioren la calidad
del servicio.
En este punto del proceso no pueden detectarse errores previos, todos los componentes
deben encontrarse en el momento y en el lugar indicados para responder a las necesidades
adecuadamente.
DESPUÉS DEL VUELO
Dentro del intervalo de actividades posteriores al vuelo, además del Telecar mencionado
anteriormente que se usa en los casos de conexiones entre vuelos, podemos destacar el
sistema Skytrain. Éste transporta a los pasajeros desde las terminales tránsito hasta otra
que le permita tomar su siguiente vuelo, acompañado de un empleado que guía el camino,
de modo de reducir al mínimo la confusión del cliente y posibles demoras. Se contempla al
usuario aquí como un material que es necesario conducir correctamente a su siguiente
estación, por decirlo de una forma en términos de producción. Claramente estas actividades
requieren de planificación de aprovisionamiento correcto, ya que, por ejemplo, si nos
encontramos con un cliente alemán que debe hacer un trasbordo, el empleado que lo
acompañe debe poder comprender el idioma para realizar cualquier tipo de interacción
comunicativa que requiera el mismo. Esta tarea de poder contar con un asistente formado
adecuadamente corresponde tanto a una responsabilidad del departamento de Recursos
Humanos como de Logística, para que se encuentre presente en ese vuelo y a disposición
de ese pasajero.
La gestión integral de la cadena logística de manera adecuada permitirá mantener la calidad
de atención al cliente desde el comienzo del proceso de compra hasta la llegada al país
destino en las condiciones esperadas.

Considerando todas las alternativas de las operaciones del negocio que hemos desarrollado
a lo largo del presente trabajo, queda claro que la empresa debe mantener una estrategia
corporativa funcional que siga enfocada en los aspectos de servicio al cliente durante el
vuelo y el mejoramiento de las tecnologías en el aire de modo de satisfacer las crecientes y
cambiantes necesidades.
La empresa debe buscar la creación de una mayor ventaja competitiva basada en la
mantención de la calidad de atención diferencial a los pasajeros, sumado a la incorporación
de tecnologías de comunicación e información que permitan agilizar y mejorar el proceso en
todas sus actividades.
Se deben llevar a cabo investigaciones de tecnología aeronáutica a bordo para maximizar la
calidad del servicio durante las horas de vuelo, permitiendo tal variedad de opciones como
para que el cliente se sienta parte decisoria de las actividades que puede llevar a cabo.
Se requiere el mejoramiento de los servicios que la empresa brinda en tierra para conseguir
una mayor eficiencia y facilitamiento de las responsabilidades a cargo de los clientes, de
modo de aumentar la satisfacción en la experiencia completa.