Lecturas 1

Administración II
LECTURAS
1
Grecia Emmanuelle Neri Rincón
200A MKT
Septiembre de 2022
Estrada Rodríguez, S (2015) “Clase virtual 3” Universidad de Guanajuato
CLASE VIRTUAL 3.
“Análisis FODA”.
INTRODUCCIÓN.
El propósito de la planeación estratégica es enfrentar oportunidades y amenazas

con base en las fortalezas y debilidades con las que cuente la organización. Para
esto es necesario utilizar el análisis FODA pues así se podrán identificar y tener
claro en que se es bueno y en qué se podría mejorar.
IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS.
El análisis FODA se divide en dos partes: el ámbito interno y el ámbito externo.
El análisis interno comprende de una evaluación completa de las fortalezas

potenciales y debilidades en el interior de la empresa, se deberá considerar los
factores por áreas, por ejemplo:
 Estructura organizacional
 Recursos humanos
 Cuota de mercado
 Recursos financieros
 Eficacia y capacidad de operaciones.
A diferencia del análisis externo que trata sobre aprovechar oportunidades que se
presenten a causa del ambiente externo, por ejemplo, cuando se introduce un
nuevo producto o servicio, muchas veces este tipo de situaciones se toman como
amenazas, pero con un enfoque hacia el desarrollo pueden ser vistas como
oportunidades de mejora. Los cambios en el ambiente externo pueden
relacionarse con:
 Tendencias del mercado

 Proveedores y socios
 Cambios sociales
 Nueva tecnología
 Ambientes económico, político y legal
 Competencia y clientes.
Realizar un análisis FODA de la organización permitirá desarrollar los pasos de un

plan de acción, pues este nos permite ver la situación actual de la empresa u
organización, permitiendo de esta forma obtener un diagnóstico más o menos
preciso que permita la toma de decisiones dependiendo con los objetivos y
políticas formuladas. Hacer un análisis FODA ayuda a centrar la atención en las
áreas donde la empresa es más fuerte, y en donde residen las oportunidades.
Esta herramienta se recomienda llevarla a cabo en todas las organizaciones, ya

que ayuda a saber en qué estado se encuentra y que factores externos la afectan.
Las fortalezas y debilidades son internas, por lo cual es más sencillo actuar sobre
ellas, al contrario de las oportunidades y amenazas que son externas, por lo que
resulta más difícil que se puedan modificar.
Las fortalezas son capacidades especificas que tiene la organización y que

permite estar por delante de la competencia, por ejemplo:
 Experiencia del personal

 Disponibilidad financiera
 Características del servicio que se considera de un estándar superior.
Las oportunidades son factores positivos, favorables y sobre todo explotables que
se deben encontrar en el entorno en que se encuentra la organización, por
ejemplo:
 Alta demanda de nuestros productos

 Mercado mal atendido
 Poder adquisitivo elevado
Las debilidades son aquellas que ponen en desventaja a la empresa con respecto
a la competencia ya que no cuentan con recursos y habilidades que otras
organizaciones sí, por ejemplo:
 Deficientes habilidades gerenciales

 Capital de trabajo mal utilizado
 Falta de capacitación.
Las amenazas son aquellas que vienen del entorno externo y pueden afectar a la
permanencia de la organización, por ejemplo:
 Acuerdos internacionales
 Competencia agresiva
 Tendencias no propicias en el mercado.
¿CÓMO HACER UN ANÁLISIS FODA?
Tomar como base una serie de preguntas que servirán como apoyo para el
desarrollo de cada sección.
 Fortalezas (factores internos, positivos).

Describen los atributos positivos, tangibles e intangibles, internos para la
organización. Ellos están dentro de su control.
 ¿Qué hace bien?
 ¿De qué recursos internos se dispone?
 Debilidades (factores internos, negativos)
Es lo que le resta valor a la organización o que pone en desventaja
competitiva.
 ¿Qué factores están bajo nuestro control en detrimento de la
capacidad de obtener o mantener una ventaja competitiva?
 ¿En qué áreas se necesitan mejoras para lograr los objetivos o
competir con su competidor más fuerte?
 ¿La organización tiene recursos limitados?

 Oportunidades (factores externos, positivos)
Estos son factores que representan motivos para que la organización
crezca.
 ¿Qué oportunidades existen en el mercado o el medio ambiente que
nos permitan beneficiarnos?
 ¿Es la percepción de la organización positiva?
 ¿Ha habido crecimiento reciente del mercado o ha habido otros
cambios en el mercado para crear una oportunidad?
 ¿Es la oportunidad continua, o es una situación esporádica?
 Amenazas (factores externos, negativos)
Son factores que salen de nuestro control y nos pueden poner en riesgo.
 ¿Quiénes son los competidores actuales o potenciales?
 ¿Qué factores fuera de nuestro control podría poner en riesgo a la
organización?
 ¿Existen desafíos creados por una tendencia o evolución
desfavorable que puede llevar al deterioro de los ingresos o
beneficios?
 ¿Qué situaciones podrían amenazar a los esfuerzos de marketing?
Una vez que se haya concluido el análisis, se tendrá identificado y priorizado los
resultados que servirán para desarrollar estrategias a corto y/o largo plazo para el
beneficio de la organización.
CONCLUSIÓN.
El análisis FODA es una herramienta sencilla y útil que permite concentrarse en un

plan estratégico especifico para llevar a cabo en la organización y tomar ventajas y
provechar la mayor cantidad de oportunidades posibles.
CLASE VIRTUAL 4.
“Planeación estratégica”.
INTRODUCCIÓN.
Para poder implementar un plan estratégico este necesita de su propio plan para
ponerlo en marcha en el cual se deben dar pasos y etapas ya que es necesario
definir una serie de aspectos como:
 ¿Quién será el responsable de llevar a cabo el proceso de PE?

 ¿Qué metas se deben alcanzar y cuánto tiempo lleva lograrlas?
 ¿Quién debe participar en las diferentes etapas?
PASOS PRELIMINARES.
1. No es necesario hacer un proceso de planificación estratégica más de una vez

cada dos años, a no ser que el contexto interno o externo haya cambiado
contundentemente. Se pueden realizar revisiones estratégicas rápidas de un día o
menos para considerar el marco estratégico y evaluar el desarrollo del plan en lo
general.
2. Saber seleccionar el momento para iniciar una PE; en ocasiones cuando se

realiza una evaluación mayor de la organización se desencadenan diferentes
retos, entonces este es el momento para iniciar a la brevedad una PE.
3. En un contexto general, se necesitan más de tres días para llevar a cabo un

proceso de PE riguroso, este tiempo puede ser mayor en función de las
habilidades del equipo de planificación.
Es importante entonces, crear equipos de trabajo para representar a todos los

sectores de la organización, o sea, a directivos, mandos medios y a funcionarios
de esta. Así se facilitará la consideración de la mayor cantidad de variables que
inciden en la organización, esto puede ayudar en la calidad del PE que se genere

y en la viabilidad de implementarla de forma exitosa.
Se lleva a cabo un cronograma de trabajo el cual consiste en llevar la

calendarización de las actividades para que sea más sencillo ordenar los procesos
de formulación e implementación para esto se recomienda:
 Determinar lo que se quiere conseguir y tener claros los resultados de las

actividades.
 Saber lo que hay que cubrir para lograr los resultados y saber qué pasos
seguir.
 Establecer prioridades; no todos los temas requieren la misma cantidad de
tiempo y no necesariamente deben ser abordados en las mismas sesiones
de trabajo.
 Ser flexible, pero comprometerse con el calendario de trabajo.
LAS ETAPAS DEL PROCESO.
Las secciones elementales de una planificación estratégica son las siguientes:
 Declaración introductoria.
Es necesario indicar de qué se trata y quiénes son los autores del plan, se
debe incluir el o los logotipos oficiales de la organización.
 Antecedentes (historia).
Brinda un contexto histórico de la organización y los puntos que están
dando origen a la elaboración de este plan.
 Consejo de administración y personal.
El esquema de la estructura de la organización es importante en dos formas
distintas. En primer lugar, un recién llegado, o un visitante o incluso un
auditor debería ser capaz de ver y comprender de un vistazo general, la
estructura de gestión, tanto a nivel operativo del personal, y en un nivel de
gobierno. En segundo lugar, es un ejercicio que permite representar la

forma en que funciona la estructura organizacional.
 Principios organizacionales
Para un plan estratégico por lo general se divide en tres elementos
distintos, la visión de la organización (lo que quiere llegar a ser), la
declaración de la misión (lo que quieren lograr en general como un
organismo) y valores (las normas de la creencia que usted adopte y que
dan forma a la manera en que usted la presente y comportarse como una
organización).
 Visión.
 Breve declaración donde se proyecta lo que la organización
busca ser. Se enfoca en una proyección de largo plazo.
 Permite capturar y transmitir la esencia de lo que la
organización busca ser.
 Misión.
 Razón de la organización. El desafío consiste en:
 Crear una declaración de misión inequívoca, que capture el
objetivo fundamental de la organización.
 No se trata de lo que quiere ser, sino más bien, se trata de la
razón de la existencia de la organización.
 La declaración de la misión debe ser fiel a la organización.
 Valores.
Se trata de los convenios, los principios de creencias que permiten
que la organización avance.
 Análisis FODA.
Exploración de 360° para la determinación de los objetivos de planificación

y establecimiento de prioridades de desarrollo. Implica determinar de
manera interna y externa cada una de las etapas.
 Fortalezas
 Debilidades
 Oportunidades
 Amenazas
 Objetivos.
Amplias aspiraciones generales que deben ser coherentes con sus
declaraciones de visión y misión.
 Objetivos específicos.
Son aquellos que permitirán el logro de lo descrito en el objetivo
global, este se debe trabajar de forma más detallada.
 Evaluación
Un plan estratégico tiene que describir cómo se completará la evaluación
de este.
 Evaluación formativa
La primera característica de la evaluación consiste en mostrar lo que
se haya o no se haya logrado hasta la fecha y este tipo de
evaluación puede llevarse a cabo a intervalos regulares, como una
forma de balance del desarrollo.
 ¿Con qué frecuencia, criterios, para quién, y con respecto a
qué elementos de la PE, se producirá la evaluación?
 ¿Cuándo será la evaluación inicial?
 ¿Se van a realizar evaluaciones formativas más de una vez y
si es así, por qué y cuándo?
 Específicamente, ¿qué objetivos (descritos en el plan
estratégico) serán analizados?
 ¿Qué se va a hacer con la información que se reúna durante

la evaluación formativa?
 Evaluación sumativa.
La prueba final de evaluación implica demostrar lo que se logró y lo
que no se logró en la medida en que se refiere a un plan estratégico.
En la evaluación se interroga rigurosamente el desempeño de la
organización con respecto a las metas y los objetivos que fueron
nominados en el plan estratégico.
 ¿Contra qué criterios, para quién, y en que se centrará la
evaluación sumativa?
 ¿Cómo puede usar los datos que se han recogido al
completar la evaluación sumativa para reportarlos en el
próximo ciclo de planificación estratégica?
 Conclusiones.
En la planeación estratégica se deben implementar diversas herramientas
para hacer una introspección y balance de la empresa en todos los
aspectos involucrando a todas las personas que la conforman en los cuales
se ve reflejado áreas que mejorar y podemos reconocer sobre donde se
está parado, hacia donde se va y lo que se está haciendo bien.
CLASE VIRTUAL 6.
“Enfoques del plan estratégico”.
LOS ENFOQUES DE UN PLAN ESTRATÉGICO.
Es necesario que los planes hagan distintos énfasis que permitan constituir
marcos de acción para determinar los propósitos que debe alcanzar un plan
estratégico esto se traduce en los "enfoques de la estrategia”, las cuales se basan
en los distintos requerimientos que tienen las organizaciones en contextos
cambiantes y de alta competencia. Estas estrategias pueden ser vista como
directrices globales para encauzar la planeación, bajo ese orden de ideas, es
necesario considerar la situación particular de la organización sin buscar cuadrarla
dentro de alguna de estas líneas de acción, ya que cada organización es particular
y, por ello, tiene requerimientos puntuales.
LOS CICLOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Las organizaciones están sometidas a la necesidad de estar transformándose de

acuerdo con los cambios y exigencias que le presenta el entorno, la planificación
estratégica también debe ser flexible para adaptarse a su variable realidad, lo que
implica que los planes sean capaces de transformarse y reformularse
constantemente.
Las organizaciones operan en entornos cada vez más competitivos y algunas de

ellas en esquemas de mercado global, por esa razón deben estar constantemente
formulándose objetivos a partir de los desafíos y exigencias que deben sortear, de
ahí la importancia de estar formulando planes constantemente.
CONCLUSIÓN.
la planificación es una dinámica de cálculo que antecede y preside la acción, que

no termina, que es un proceso continuo asociado los cambios del entorno; que la
planeación estratégica es una herramienta de gran importancia en los entornos

laborales actuales.
Chang, L. Alba M., González N. Nora, López P. Ma. Elvira, Moreno, M.
Myurna. Instituto Tecnológico de Sonora
LA IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD DE LOS COSTOS.
INTRODUCCIÓN.
La contabilización de los costos en las empresas u organizaciones es una

herramienta de gran ayuda para la gerencia debido a que ayuda a planear y
controlar sus actividades dentro de dicha empresa u organización.
La contabilidad de costos es un sistema de información para registrar, determinar,

acumular, analizar, interpretar, controlar e informar de los costos de producción,
distribución, administración, y financiamiento.
Costos implica calcular lo que cuesta producir un artículo o lo que cuesta venderlo,
son costos los gastos implicados a un objetivo preciso los cuales pueden ser
recuperables por medio de los ingresos que se obtengan. Toda información
requerida en la contabilidad de costos sirve de herramienta a la empresa en un
momento determinado para la toma de decisiones, por lo cual la contabilidad de
costos es una herramienta de gran ayuda y utilidad en cualquier empresa de giro
que este sea, debido a que gracias a la contabilidad de costos se pueden
determinar en cualquier momento que la empresa requiera saber cuánto te cuesta
producir o vender un producto o servicio que ella realice en su empresa.
Todas las empresas tienen diferentes estructuras en su organización, por ejemplo,

varían en su estilo de administración, organización, estructura, metas, objetivos,
giro de la empresa, sus productos principales y subproductos de dicha
organización entre otras cosas que hacen diferente a una empresa de otra, lo cual
nos quiere decir que de igual forma su sistema de contabilidad de costos variará.
CONTABILIDAD DE COSTOS.
González, N. E., Moreno. M.D., López, M. E., Aceves J. N. & Celaya F. R.
Departamento de Contaduría y Finanzas Instituto Tecnológico de Sonora, Cd. Obregón
Sonora, México. ngonzalez@itson.mx.
Lo primordial por lo cual se lleva a cabo la contabilización de los costos incurridos

por las organizaciones, es para ayudar a la gerencia de estas organizaciones a
planear y controlar sus actividades.
Existen dos importantes clasificaciones funcionales de los sistemas usados para

determinar los costos, uno de ellos es el conocido como costeo por órdenes de
trabajo y el otro sería contabilidad de costos por procesos. El primer método
acumula los costos de acuerdo con órdenes específicas, lotes o pedidos de
clientes.
El segundo método es más apropiado para sistemas de producción continua en

los cuales no es posible establecer distinciones entre las unidades individuales de
producción. La organización de los negocios actuales exige frecuente información
acerca de sus operaciones con objeto de planear para el futuro, controlar sus
actividades actuales y evaluar el desempeño anterior de la gerencia, empleados y
correspondientes segmentos del negocio. Para lograr estos objetivos, es
necesario reunir información de los costos incurridos y los ingresos obtenidos,
resumiéndola y preparándola en formatos de informes. Entre las obligaciones del
contador de costos se encuentran las tareas necesarias para brindar a la gerencia
la información adecuada acerca de costos e ingresos según sus necesidades.
Las etapas de la selección de un sistema de contabilidad son:
 Análisis de las características de la empresa.

 Fijación de los objetivos de la implantación del sistema.
 Determinación de la contabilidad del sistema.
 Establecimiento de otras opciones de selección.
Los objetivos que se van a alcanzar al acumular y presentar información son los
siguientes:
 La información de costos.
 Criterio de objetividad.
 Encontrarse libre de prejuicios.
 Criterio de viabilidad económica.
El análisis de la estructura y de la organización se requiere debido a que las

organizaciones difieren mucho en sus formas y estructuras y a que la función
contable tiene que ser diseñada para suministrar información a distintas personas
encargadas de tomar dediciones dentro de la organización.
Los organigramas de ven presentar la estructura funcional contable y

administrativa de modo que pueda asignarse la responsabilidad para el registro y
acumulación de la información numérica acerca de las operaciones fabriles. Al
estudiar los organigramas debe observarse que el principal funcionario contable es
el contralor. Además del trabajo de la determinación del costo, que dan bajo la
supervisión del contralor.
La obtención de costos puede ser sobre una base histórica o predeterminada. En

un sistema histórico, los costos se van acumulando según suceden. En un sistema
predeterminado, presupuestado o estándar, los costos se determinan
adelantándose a la producción.
Las variaciones de los costos predeterminados se acumulan en cuentas por

separados de modo que la administración pueda a ser planes y ajustes en las
operaciones cuando se identifiquen las causas de las variaciones, eh particular si
son desfavorables.
Los costos históricos y los predeterminados pueden ser acumulados sobre la base
de trabajos específicos o por de apartamentos, si la producción es básica mente
más o menos continua. Los primeros se conocen como costos por órdenes de
trabajo; los segundos, como costos por procesos o departamentales.
DETERMINACION DE LA COSTEABILIDAD.
El costo de los recursos que deberán invertirse puede clasificarse de la siguiente

manera:
 Costos para implantar el sistema. Es el total de desembolsos o

derogaciones necesarios para que el Sistema de Contabilidad de Costos se
adapte a las características de la empresa y pueda así comenzar a registrar
las operaciones llevadas a cabo para estructurar la información financiera.
 Costos de operación del sistema. derogaciones o desembolsos
permanentes, que van a generarse mientras el sistema sea aplicado por la
empresa.
 Costo de recursos materiales. estos pueden estar representados por
ampliación de locales para la instalación de nuevos equipos de
oficina, así como la adquisición de nuevos equipos de oficina,
mantenimiento papelería técnica para uso externo e interno entre
otros.
 Costos en recursos humanos: estos serán representados por los
sueldos a personal requerido, costos de previsión social, seguro
social, primas de antigüedad, impuestos sobre remuneraciones a
cargo de la empresa sobre el personal, y otros conceptos análogos
ya establecidos por la empresa para su personal.
Los puntos fundamentales que deben quedar claramente definidos durante este
estudio son:
 Localización y distribución de los almacenes.

 Localización y distribución de las líneas de producción.

 Localización y distribución de la maquinaria y equipos accesorios.
Existen gastos indirectos de fabricación, estos son todos los gastos de la

producción que no están clasificados como materiales directos o mano de obra
directa, los gastos indirectos de fabricación vienen siendo los materiales
indirectos, los suministros y la mano de obra indirecta, el costo de mantenimiento,
el alquiler de los edificios, los servicios públicos, los servicios de reparación, los
costos relacionados con la depreciación de los equipos y otros gastos de
fabricación similares. También existen costos indirectos variables que aumentan o
disminuyen en forma proporcional con los cambios en el nivel de producción. Al
contrario de los costos indirectos fijos son los que comprenden los elementos que
no varían al pesar de los cambios en los niveles de producción, esto lleva al
inventario de productos terminados, el ciclo de la contabilidad de costos se
relaciona con la determinación de todos los costos para fabricar; la comulación de
estos costos del trabajo en proceso; el pase de dichos costos acumulados a los
productos terminados y por último, el traspaso del costo de las mercancías
vendidas a la cuenta costo de la mercancía vendida.
Existen dos enfoques primordiales en la acumulación del costo.
 El costeo por órdenes de trabajo. Aquí el centro de interés de las

acumulaciones de los costos se encuentra en el lote específico o partida de
mercancías fabricadas.
Aquí es muy común la utilización de la hoja de costos por órdenes de
trabajos la cual es una forma de resumen en la cual se anota el número de
trabajo y otras especificaciones e informaciones descriptivas, tal como
aparecen en la orden de producción. Los materiales acumulados en la
fabricación se clasifican como materiales directos y materiales indirectos o
suministros de fábrica. Los primeros se cargan en forma directa al trabajo

en que se emplean; los últimos forman parte de los gastos indirectos de
fabricación y son aplicados a los distintos trabajos.
 El costeo por procesos. La información contable sea cumula por
departamentos u otros centros de costos y se promedian entre toda la
producción que se realizó en el centro de costos especifico.
CONTABILIDAD DE PRODUCTOS CONJUNTOS Y SUBPRODUCTOS.
En la mayoría de las empresas industriales se fabrican varios productos diferentes

usando recursos de insumos compartidos. Cuando dos o más productos se
fabrican utilizando a las mismas materias primas se dice que tiene lugar una
producción conjunta.
El termino productos conjuntos se aplica ala situaciones en las que las

producciones que resultan en el punto de separación son todas importantes en
valor en relación con la producción total
Características de productos conjuntos.
 Los productos conjuntos son el objetivo fundamental de las operaciones

fabriles.
 El valor de venta de los productos conjuntos es relativa mente alto en
comparación con los subproductos que resultan al mismo tiempo.
 El industrial tiene que fabricar todos los productos para producir cual quiera
de ellos.
 El fabricante tiene poco o ningún control sobre las cantidades relativas de
los diversos productos que se obtendrán.
Compra y recepción de materiales.
Los materiales comprados para una empresa industrial pueden ser materiales
directos que se convierten en parte del producto fabricado; materiales indirectos o
suministros de fábricas, y suministros de empaque y embarques. En las empresas
pequeñas todos estos se guardan en un solo almacén para fines de control. Por lo
tanto, ha sido adecuado registrar todos los materiales a si comprados en una sola
cuenta llamada control de inventario de materiales y mantener la clasificación de
los materiales en las tarjetas auxiliares del mayor.
Costeo de los materiales usados en la producción.
El método utilizado afectara el costo del producto terminado y los valores de los
inventarios del trabajo en proceso y de productos terminados. Algunos de los más
usados son:
 PEPS. Primeras entradas, primeras salidas, esto quiere decir que lo

primero que compra la empresa será lo primero que venda.
 UEPS. Últimas entradas primeras salidas, esto quiere decir que lo último
que compre la empresa será lo primero en vender, que dando en el
almacén las primeras que realizo la empresa.
 METODO DE COSTO PROMEDIO. Aquí se tomará en cuenta todas las
entradas y salidas que se realizarán en la empresa para así de terminar el
costo actual del producto.
CONCLUSIÓN.
la contabilidad de costos en la actualidad es una herramienta de gran utilidad para

cualquier empresa u organización permitiendo a que dicha empresa funcione de
una mejor manera trayéndole como beneficios un mejor manejo administrativo y
operativo de la organización, esto permitirá determinar los costos en producción o
venta de los artículos que fabrica y comercializa dependiendo del giro que tenga
su empresa, permitiéndole establecer una mejor toma de decisiones en las
operaciones que realiza en su empresa así pudiendo determinar en cualquier
momento el costo de producción en su actividad, así llevará un mejor control
administrativo en su contabilidad de costos, donde se muestren todos los costos
incurridos de su producción, esto traerá como beneficio a la empresa un mejor
control interno de su materia prima, su materia en producción, sus productos
terminados así como la determinación de sus gastos indirectos de fabricación, un
control de sus gastos en mano de obra y otros gastos que se presentan en lo que
es el proceso de fabricación de un productos terminado hasta el momento de su
venta, donde la empresa obtendrá el costo total de su producto.
LA IMPORTANCIA DEL DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE

COSTOS PARA LA COMPETITIVIDAD EN LOS MERCADOS.
INTRODUCCIÓN.
Un sistema adecuado de costeo, bajo ciertas características de la empresa,

controles e informes que permitan destacar los beneficios que genera el sistema
de costeo en función de ser más competitivo en los mercados. Un sistema
correcto de costeo, bajo ciertas propiedades de la organización, controles e
informes que permitan resaltar las ventajas que crea el sistema de costeo en
funcionalidad de ser más competitivo en los mercados. En las organizaciones de
manufactura o de servicios hacen fuertes desembolsos de dinero por partidas que
intervienen en la preparación de productos o servicios que dan. Deben tener sumo
cuidado que a lo largo del proceso de producción o de servicios se cumpla, la
generación de toda esta información tiene que estar sustentada bajo reglas de
información apropiada, verificable, objetiva, importante y posible de conseguir
DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÒN.
El primer paso para iniciar el diseño de un sistema de costeo es establecer un

diagnóstico de la empresa a la cual se le va a diseñar y debe contemplar las
siguientes características:
I. Diagnóstico de la Empresa.
 Giro o actividad de la empresa
 Manufacturera
 Extractiva
 Antecedentes
 Tipo de producto o servicio que ofrece
 Diagrama del proceso productivo
 Insumos requeridos durante el proceso: Materia Prima, Mano de

obra, Gastos Indirectos.
 Clientes, proveedores
 Tipo de producción: continua, lotificada, por orden de cliente y
producción escala.
 Croquis de la empresa
 Distribución de planta
 Catálogo de cuentas.
Una vez realizado, el segundo paso es:
II. El estudio y análisis del flujo de las operaciones de producción.

En el cual es importante identificar como es el proceso de materia prima
desde el inicio hasta llegar a producto terminado, el sistema de costeo debe
clasificar, registrar y agrupar las erogaciones de tal manera que permita a la
administración de costos, desde la identificación su primera a parición como
costo de prima hasta pasar por cada proceso productivo. Los costos que
aquí se originen permitirán al especialista en costos ubicarse y
familiarizarse con el medio ambiente en que incurre el proceso productivo y
las principales operaciones que serán captadas por el sistema de costos en
proceso de diseño.
La gerencia de producción es un elemento clave en el diseño del sistema
de costos ya que el conocimiento que se tiene del departamento permitirá
estructurar los datos con mayor rapidez y exactitud.
La localización y distribución de los almacenes permitirá tener en claro el
tipo y cantidad de materia prima a utilizarse para su producción, el cual a su
vez llevará la concentración del costo que se incurre para terminar el
artículo o servicio. La localización y distribución de las líneas de producción
serán estudiados con la finalidad de adaptarse al flujo de la información que

arrojará el sistema. Es necesario obtener listas completas de las
actividades de producción que constituyen mano de obra directa
incorporada a las materias primas o a los artículos semielaborados en base
a esta información, los registros del sistema de costos podrán diseñarse
con más precisión asegurar una buena información financiera sobre la
mano de obra directa invertida en cada periodo. La localización y
distribución de la maquinaria y equipos de accesorios determinar el costo
indirecto que cada producto lleva consigo, y esto permitirá tener un control
más solidó para su base de prorrateo.
Para que el sistema genere información es necesario contar con el
III. Desarrollo del sistema operativo.

El cual deberá dotar a dicho sistema de los elementos necesarios para su
desarrollo:
 Documentos fuentes: Que son los datos iniciales de los cuales se
alimentará el sistema desde su proceso de entrada por cada elemento de
producción como el caso de la materia prima o materiales.
 Materia Prima:
 Cantidad de materias primas, costo unitario e importe.
 Fechas de consumo de los insumos en producción
 Número de requisiciones y órdenes de producción solicitados.
 Mano de Obra.
 Sueldo y salarios directos
 Monto de mano de obra directa erogada en cada
departamento de producción
 Monto y salarios invertidos en cada proceso
 Importe de horas extras.

 Monto de las remuneraciones otorgada a los obreros por
concepto de premio o primas por concepto de superación de
niveles estándar de producción.
 Los costos indirectos de producción.
 Prorrateo Primario: Sobre los servicios prestados
directamente en la elaboración de bienes y servicios: energía
eléctrica, agua, depreciación del activo fijo, etc.
 Prorrateo Secundario: Sobre servicios generados por
departamento de apoyo a la producción: mantenimiento,
limpieza, vigilancia.
 Prorrateo mixto: Horas hombre, horas máquina, unidades
producidas, o una combinación de estos factores.
 Registro Contables. su función
Será la estructurar la información de costos y su relación con la información
financiera.
 Almacén de Materias Primas: Incluirá las partidas de compra y la
salida a producción o alguna devolución al proveedor por
incumplimiento de calidad.
 Producción en Proceso: Esta cuenta puede tener un sentido de
activo circulante o bien como cuenta de resultado, pero final mente
su saldo representará el importe de un período pendiente por aplicar
a los resultados del costo de venta.
 Almacén de Productos Terminados: Será el concentrado del costo de
los productos elaborados que están listo para su venta.
 Costo de venta. Cuenta que concentra el costo incurrido en el
período de los artículos vendidos.
 Mano de obra. Es el costo del personal invertido en la producción de

los bienes o servicio que puede ser de manera directa o indirecta,
esta cuenta se traspasará el concentrado del costo de producción
como cuenta de resultado y deberá cancelarse al cierre del periodo.
 Gastos Indirectos de Fabricación. Cuenta concentradora de los
costos incurridos durante la producción, pero de forma indirecta a los
productos o servicios y la cual deberá cancelarse al cierre de cada
periodo.
 Informes.
 Informes principales. Estos derivan del sistema de contabilidad de
costos y de aquellos que contienen datos directamente relacionado
con la producción y venta de los artículos como son: Estado de
Costo de Producción, Costo de venta y Estado de Resultados o
pérdidas y ganancias.
 Informes Complementarios. Su contenido no es indispensable, sin
embargo, representan información que apoya a la toma decisiones
de manera interna y en muchas ocasiones denota un gran interés
por parte de la administración de los procesos de producción como
es el caso de los siguientes informes complementarios.
 Reporte de mermas
 Reporte de tiempo extra
 Reporte de consumo de materiales
 Reporte de las variaciones significativas en costos indirectos
de producción.
CONCLUSIÓN.
Diseñar un sistema de costos es relevantes para todas aquellas empresas fabriles

o prestadores de servicios que deseen tener y conocer los costos en los que
incurre en un negocio, el crecimiento del mismo así como medir sus inversión en
comparación de los precios en los mercados, los cuales en la actualidad son
altamente competitivos, esto sin duda es un marco de gran importancia para los
administradores, empresarios y contadores de costos que sustentan su toma de
decisiones basados en sistema de información relacionados con los costos en los
que incurre los negocios en la actualidad.
Verdugo, M. L., Ochoa, J., & Parada, E. L. (s. f.). “PERCEPCIÓN
SISTÉMICA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL A TRAVÉS DE LA PRÁCTICA DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL”.
HERRAMIENTA VISUAL CON ENFOQUE FINANCIERO PARA

EMPREDEDORES Y PEQUEÑOS EMPRESARIOS.
INTRODUCCIÓN.
Las Pyme en México se enfrentan a diversas problemáticas; según el estudio:

“Una historia de dos México: Crecimiento y prosperidad en una economía de dos
velocidades” elaborado por el McKinsey Global Instituto en 2014, señala que
mientras que la productividad de las grandes empresas modernas creció de 1999
a 2009 a una tasa de crecimiento promedio anual del 5.8%, las Pyme
disminuyeron su productividad a una tasa del 6.5% anual (secretaria de Economía,
2016).
La productividad es una relación de desempeño entre la eficiencia y la eficacia en

el manejo de los recursos. Es reconocer que los emprendedores se enfrentan a
varios problemas de distintos ´ámbitos que afectan su productividad, tales como
legales, ambientales, económicos, financieros, entre otros. Con respecto a este
´último en este artículo enfatizamos en el problema del flujo de efectivo. En las
Pyme la toma de decisiones financieras se ejerce por deducción de datos
pasados, experiencia, o a base de prueba y error, con deficiencia de uso de
herramientas de control.
Es en donde surge la importancia de la cultura financiera en los individuos que se

encuentran en la dirección de las Pyme. De acuerdo con la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la educación financiera se define
como: “el proceso mediante el cual los individuos adquieren una mejor
comprensión de los conceptos y productos financieros y desarrollan las
habilidades necesarias para tomar decisiones informadas, evaluar riesgos y
oportunidades financieras, y mejorar su bienestar” (OCDE, 2005).
Herramienta visual con enfoque financiero para emprendedores y pequeños
empresarios. (2014, 14 mayo) Ide@s CONCYTEG.
Ante esto, surge la necesidad del desarrollo de herramientas visuales que apoyen
y ayuden a los emprendedores y directivos de las Pyme a la evaluación,
comparación y proyección de su flujo de efectivo. La utilización de dichas
herramientas puede servir como ayuda cognitiva para la toma de decisiones en
actividades.
EL FLUJO DE EFECTIVO Y SUS COMPONENTES.
La problemática de las Pyme se atribuye a factores externos como lo son;

limitaciones en fuentes de financiamiento, falta de apoyos gubernamentales o a
factores internos como lo son; el capital humano, carencia de tecnología,
innovación o infraestructura. Aunque no existe un patrón definido de la razón por
la cual las empresas triunfan o fracasan, poco se habla de la causa de los
problemas del flujo de efectivo, es decir de la falta de liquidez, desde tener
problemas de capital de trabajo hasta verse obligados a cerrar por no poder
afrontar los pagos necesarios para seguir con sus operaciones diarias, por lo
regular cuando buscan una solución, acuden a fuentes de financiamiento externas,
teniendo notables desventajas en la negociación con los acreedores y
afrontándose con limitantes en los sistemas crediticios existentes en el mercado
que resultan prácticamente excluyentes para las Pyme, y en caso de adquirirlos
pueden resultar como una solución contraproducente.
El flujo de efectivo es referido a la circulación del dinero, contemplando los ciclos

de conversión de efectivo, este mide tanto las entradas de efectivo como sus
salidas, en tres principales aspectos: el flujo de efectivo de las inversiones, el flujo
de efectivo de las actividades de financiamiento y el flujo de efectivo relativo al
ciclo de generación referida a la actividad de la empresa. El aumento del efectivo
está referido al incremento dentro de un periodo de tiempo con respecto a un
estado inicial. Para lograrlo, se tienen que realizar acciones en el presente para
asegurar el incremento de efectivo en el corto, mediano y largo plazo en otras

palabras: crear estrategias.
El aumento de efectivo no profundiza en el proceso de generación intentando

explicarlo, sino que más bien este surge por la actividad de esta.
La propuesta de aumento de efectivo en las Pyme difiere según el del giro de

estas; pero en rasgos generales depende de conversión de; efectivo, flujo de
materiales, información, stocks, de reducción de costos, procedimientos eficientes,
la rápida recuperación de las cuentas por cobrar, proceso de generación políticas
de crédito, eficiente gestión del activo circulante; inversiones, apalancamiento
financiero, negociación con acreedores y proveedores, viendo lo anterior reflejado
en el flujo de efectivo de la organización al final del periodo, pero también es
importante asegurar la continuidad de las acciones que permitan la generación de
efectivo.
Si bien, el aumento de efectivo está claramente ligado con la actividad que

desarrolla la empresa, se debe desarrollar un punto de vista que no sea simple,
parcial o limitativo, con ayuda de un cuadro de mando como ayuda visual.
LAS HERRAMIENTAS COMO AYUDAS COGNITIVAS.
Las herramientas son utensilios diseñados para la acción, estas tienden a facilitar
el desarrollo de las tareas y mejoran el desempeño de sus usuarios. Existen
diversas herramientas de gestión que permiten comprender y analizar los estados
financieros incluyendo el estado de flujo de efectivo de una empresa, regularmente
son derivadas de los registros contables. Pero estas exigen una capacidad técnica
para su uso, dado que están basadas en un lenguaje técnico estandarizado.
Para los emprendedores y dirigentes de Pyme, es importante desarrollar una

herramienta que les permita implementar un lenguaje financiero adaptado a su
empresa y a la vez les posibilita tener una ayuda visual, estas características le
consentirían la evaluación, comparación y proyección de su flujo de efectivo y
diseñar estrategias de cada uno de los procedimientos clave de su empresa.
Una herramienta de gestión visual y adaptada a las Pymes se transforma

entonces en una ayuda cognitiva, dado que permite al usuario definir la realidad,
establecer hipótesis sobre el futuro y, lo más importante, actuar.
DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA VISUAL.
Existen 3 indicadores clave para un Pyme: la utilidad operacional, la rentabilidad y

el flujo de efectivo. Los cuales, aunque complementarios requieren estrategias
diferentes.
En la figura se muestra el cuadro de mando propuesto para las Pyme de giro

producción, en ella observamos diferentes “contenedores de efectivo” siguiendo la
metáfora de un mundo liquido representamos también una serie de conductos por
donde fluye el efectivo de un contendor a otro.
Siguiendo el movimiento del efectivo e introduciéndose al segundo contenedor

llamado de producción se encuentra la cuenta de activo fijo; en este se toma el
equipo fijo exclusivo del ´área de producción como maquinaria, utensilios,
herramientas, de igual manera contiene la cuenta de inventario; haciendo
referencia a herramientas utilizadas en el proceso de producción, la cuenta de
materia prima; es todo aquel material necesario para el proceso de elaboración del
producto que fabrique la empresa, al igual se contempló como cuenta el producto
en proceso; debido a que en ciertas situaciones existe algún producto o línea de
producción que se ve interrumpido por un periodo indefinido el cual aún no está
listo para venta pero representa efectivo, la cuenta de mano de obra; se refiere al
pago correspondiente al personal encargado directamente con el área de
producción. También en este contenedor es de donde resulta nuestro costo de
venta, que representa un indicador, ya que cualquier cambio (aumento o
disminución) de este costo impactará directamente en el flujo.
Continuando con el tercer contendor almacén de producto terminado; en el cual se

encuentra todo aquel producto que su proceso de transformación ha sido
concluido satisfactoriamente y está listo para su venta, en el cual se contemplan
cuentas tales como activo fijo; es el mobiliario que se tiene para el
almacenamiento y acomodo de la mercancía terminada, inventario; se refiere a
todo el producto que no es vendido inmediatamente después de ser acabado y
ocupa un espacio almacén por algún periodo se contempla de igual manera como
inventario aquellas herramientas y utensilios para el cuidado o mantenimiento del
producto en almacén y la mano de obra; es el personal exclusivo de almacén. En
este contenedor de almacén de producto terminado al igual se contemplan las
mermas y robos, haciendo una representación de “fugas” en el flujo, derrames en
el llenado del contenedor, que representa pérdidas muchas veces ocultas y en
ocasiones en grandes dimensiones. Nuestro indicador de ventas es el que nos
conecta directamente al cuarto contenedor; distribución, en este contenedor se
observan cuentas como inversión;
Siguen clientes por concepto de ventas a crédito. En el contenedor de clientes se

contempla, los clientes incobrables los cuales representan un limitante en el flujo,
y se pueden tomar alternativas para recuperar ese efectivo.
Como contenedores de apalancamiento se establecieron: proveedores,

acreedores y utilidades retenidas, utilizando así el dinero de terceros para trabajar
con él, lo más viable en cualquier negocio sería trabajar con dinero ajeno y
obtener utilidades de este mismo, evitando así un desembolso propio y por
consiguiente utilizar el efectivo propio en diversos proyectos de inversión externos
que de igual manera genere rendimiento en el mismo periodo de tiempo, siempre
y cuando el flujo de efectivo se rápido.
Se cuenta con el contenedor de caja y bancos el cual es parte fundamental de

esta ayuda visual, ya que muestra el flujo de efectivo que sale (inversiones
externas, pago de interese a acreedores, pago a proveedores, inversión en activo

fijo, pago de gastos), y entra (ventas, acreedores, rendimientos inversiones
externas, apalancamiento en efectivo de acreedores) es en donde recae el análisis
del flujo en las entradas y salidas del activo circulante en el resto de los
contenedores.
Una parte importante del flujo de efectivo son las utilidades, uno de los objetivos
de las empresas es el lucro, sin considerar aquellas sin fin de lucro, es por ello por
lo que se consideró el contenedor de utilidades, contemplando la reserva utilitaria
y los impuestos por pagar. De este contenedor existen dos alternativas, utilidades
retenidas o salir como dividendos, cuya decisión depende de la estrategia de la
empresa.
Partiendo de la comparación con la figura 2, se realizaron modificaciones que

auxiliaran a la adecuación correspondiente que necesitan las empresas de este
ramo, como lo son las siguientes; se eliminó el contenedor de producción, se

sustituyó el almacén de producto terminado, por contenedor solo de almacén.
Se contempló que, en este tipo de empresa, el producto terminado a

comercializar, habitualmente, se es adquirido un tiempo antes de su venta, el cual
es depositado en un almacén, en el cual se considera la inversión y la mano de
obra que esto implica. El resto del cuadro de mando sigue la misma estructura y
logística que el de pymes de producción. En la figura 4 se presenta la misma
ayuda visual, pero de una empresa de servicios.
Las modificaciones en este caso fueron eliminar los contenedores de producción y

almacén de producto terminado, y distribución ya que, al ser una empresa de
servicios, comúnmente se comercializa con productos intangibles.
CONCLUSIÓN.
Los dirigentes de Pyme y los emprendedores en acción requieren desarrollar una

cultura financiera que les permita comprender el proceso de generación de
efectivo, así como los diferentes ciclos financieros de la empresa. Para tal motivo
requieren el desarrollo de herramientas adaptadas a su empresa que les permitan
realizar procesos reflexivos.
La herramienta visual de tipo cuadro de mando propuesta, requiere de la

integración de un equipo de trabajo y de un facilitador que guíe las discusiones, es
decir no es solamente una herramienta que refleja hechos del pasado, sino que se
inscribe en una herramienta que permite la elaboración de acciones orientadas
hacia un futuro. Por este motivo se inscribe en una herramienta de tipo cognitivo,
dado que ayuda a los individuos a reflexionar sobre su realidad y a tomar
acciones.
PERCEPCIÓN SISTÉMICA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
INTRODUCCIÓN.
En la actualidad, las organizaciones a nivel global están requiriendo adecuarse a

las exigencias de un entorno cada día más demandante para ser competitivas.
En México, existen organizaciones que, desde su inicio, nacieron con una

estructura de planeación estratégica que les ha permitido ir creciendo y son hoy en
día exitosas. Sin embargo, un gran número de ellas, vienen operando en forma
rutinaria y con inercia organizacional, enfrentando urgencias, actuando sin
planeación.
Frente al fenómeno de la globalización, existe una necesidad de replantear

procesos, estructuras, estilos de liderazgo, no sólo en esas organizaciones hasta
hoy rutinarias, sino en las que en su momento determinaron su visión.
Hoy en día, en el que el trabajo en equipo dentro de las organizaciones se ha ido

intensificado, se requiere un personal más capacitado y motivado, estructuras
flexibles, culturas organizacionales que fomenten la innovación y el aprendizaje.
Es época de cambio, eso es innegable, como lo es también el hecho de que ese

cambio requiere ser un cambio planeado, a través de un proceso de investigación-
acción, aplicando el Desarrollo Organizacional, disciplina que asume una
preocupación por el desarrollo de las personas dentro de las organizaciones.
METODOLOGÍA.
La investigación fue diseñada, de acuerdo con el modelo de Desarrollo de Faria

Melo, con el fin de presentar en el reporte final, un análisis del desarrollo de cada
una de las fases hasta llegar al diagnóstico final.
Los instrumentos utilizados son: revisión bibliográfica sobre el tema de cambio

planeado; la entrevista, incluyendo la entrevista inicial estructurada realizada a un
directivo de cada una de las empresas objeto de estudio, con el fin de obtener
información relacionada con la empresa y entrevistas subsecuentes con la
persona asignada como enlace entre la empresa y los responsables de la
investigación.
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
El Modelo De Faria Mello, tiene especial cuidado en establecerán vínculo de

empatía entre el consultor y la organización, para llevar a cabo el cambio
planeado.
De Faria Mello (2006), define cambio como la modificación de un estado,

condición o situación. Así, el cambio es una transformación de características, una
alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos.
Se desarrollaron las siguientes fases.
 Contacto: Exploración entre el consultor y el cliente, reconocimiento de la

situación y sondeo.
 Contrato: Contrato general específico con los objetivos y el plan,
considerando las expectativas y compromiso mutuos.
 Entrada: Hacer el contacto con las personas, testimoniar receptividad,
confianza, sondear problemas e insatisfacciones.
 Recolección de Datos: Entrevistas, observación, convivencia, cuestionarios,
consulta de documentos y reuniones.
 Diagnóstico: Definir la situación y necesidades de cambio, identificar y
evaluar los problemas, definir los objetivos de cambio y metas, considerar
alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia y evaluar el potencial de

cambio.
 Planeación de Intervenciones: Definir estrategias, puntos de acción,
apoyos, tácticas, programar participantes, actividades, secuencia, tiempo,
recursos, etcétera.
MODELO DE SEIS CASILLAS DE WEISBORD
El Modelo de Weisbord facilita el diagnóstico de problemas provocados por la

influencia del medio ambiente externo, examinando en forma sistemática los
procesos y las actividades de cada subsistema de la organización, buscando
señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de
ellos.
El cuestionario que se aplicó incluye aspectos relevantes de cada uno de los seis
subsistemas que comprende el Modelo de Weisbord y del factor adicional actitud a
cambiar.
 Objetivos. Los dos elementos más importantes son la claridad en los

objetivos en qué medida son claros para los miembros la misión y propósito
de la organización - y el acuerdo en los objetivos. Las preguntas que hacen
referencia a este factor son:
1. ¿Las metas están claramente establecidas?
2. ¿Se está de acuerdo con las metas establecidas?
3. ¿Se entiende el propósito de la organización?
4. ¿Las prioridades de la organización son entendidas por los
empleados?
5. ¿Se desean menos opiniones al decidir las metas de unidad de

trabajo?
 Estructura. Comprende la distribución de tareas, responsabilidades y
funciones entre todos los niveles del personal. Lo principal es conocer si
existe un ajuste adecuado entre el propósito y la estructura interna que se
supone sirve a ese propósito. Las preguntas que hacen referencia a este
factor son:
1. ¿La división del trabajo es flexible?
2. ¿La división de trabajo ayuda a progresar?
3. ¿Son lógicas las tareas de trabajo?
4. ¿La estructura está bien diseñada?
5. ¿La división de trabajo ayuda en los esfuerzos para alcanzar las
metas?
 Recompensas. El sistema de recompensas incluye la manera en que las
personas son recompensadas por su trabajo, así como los beneficios no
financieros que ellas reciben. En este cuadro, se debe diagnosticar las
similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa
formalmente, el paquete de gratificaciones, los sistemas de incentivos, etc.
y lo que sus miembros piensan sobre los castigos y recompensas que
reciben. Las preguntas que hacen referencia a este factor son:
1. ¿El supervisor inmediato apoya y respalda todos los esfuerzos?
2. ¿Las normas de liderazgo ayudan a progresar?
3. ¿Los esfuerzos de liderazgo dan como resultado el cumplimiento
total de sus propósitos?
4. ¿Está claro cuando el jefe está intentando guiar el esfuerzo de
trabajo?
5. ¿Se entienden los esfuerzos del jefe para influenciar a los miembros
de la unidad de trabajo?
 Mecanismos útiles. Incluye los mecanismos de ayuda, tales como finanzas,
logística, supervisión, capacitación, proceso de flujo de clientes. Estos
mecanismos útiles los considera Weisbord como aquellos procesos que
debe realizar toda organización para poder sobrevivir: incluyéndose la
planeación, el control, la presupuestación y otros sistemas de información
que ayudan a cumplir con los objetivos de la organización. Las preguntas
que hacen referencia a este factor son:
1. ¿La relación con el jefe es armoniosa?
2. ¿Se puede hablar con alguien si se tiene un problema relacionado
con el trabajo?
3. ¿Las relaciones con los miembros del grupo de trabajo son
amistosas?
4. ¿Se han establecido las relaciones que se necesitan para hacer el
trabajo de manera apropiada?
5. ¿Existen conflictos sin resolver?
 Relaciones. Describe las relaciones entre el personal, cómo interactúan los
trabajadores para efectuar sus tareas, incluyendo cómo son tomadas y
comunicadas las decisiones. Weisbord sostiene que existen tres tipos de
relaciones de trabajo que son las más importantes: entre individuos; entre
unidades (departamentos) que realizan tareas diferentes; y entre las
personas y la naturaleza y requerimientos de sus trabajos. Además,
Weisbord argumenta que, en el Desarrollo Organizacional, se debe de
diagnosticar primero la interdependencia requerida, después la calidad de
las relaciones y finalmente las formas de conflictos administrativos. Las
preguntas que hacen referencia a este factor son:
1. ¿El trabajo ofrece la oportunidad de crecer como persona?

2. ¿La escala de pagos y prestaciones es equitativa a casa empleado?
3. ¿En la organización existe la oportunidad de ascender?
4. ¿El salario es congruente con el trabajo que se realiza?
5. ¿Todas las tareas están relacionadas con incentivos?
 Liderazgo. Weisbord señala que la tarea esencial del líder es observar las
señales detectadas de los otros cuadros y mantener un equilibrio entre
ellos, de tal manera que se debe de determinar en qué medida los líderes
organizacionales están definiendo objetivos, expresándolos propósitos en
programas, defendiendo la integridad de la organización y manteniendo el
orden con respecto al conflicto interno. Las preguntas que hacen referencia
a este factor son:
1. ¿El supervisor inmediato tiene ideas que son útiles para el grupo de
trabajo?
2. ¿Se tiene la información que se necesita para hacer un buen
trabajo?
3. ¿La organización tiene un mecanismo adecuado de unión y de auto
integración?
4. ¿Otras unidades de trabajo son útiles cuando es solicitada su
ayuda?
5. ¿Los esfuerzos de planeación y control son útiles para el crecimiento
y desarrollo?
 Actitud para cambiar. Se incluyó este factor, en virtud de que hoy en día las
organizaciones deben de tener la tendencia a configurarse en
organizaciones de aprendizaje, a cuyo respecto, Graham y Muyia (2006),
citan que Senge, (1990) líder en el paradigma del cambio, las define como
aquellas organizaciones que son capaces de crear su futuro define.
Asimismo, que Deming, (1990) argumenta que todas las organizaciones

deben de implementar un sistema de administración, con énfasis en un
constante mejoramiento de la calidad. Las preguntas que hacen referencia
a este factor son:
1. ¿La organización no se resiste al cambio?
2. ¿No se están introduciendo nuevas políticas y procedimientos?
3. ¿La organización favorece el cambio?
4. ¿Le gusta cambiar cosas acerca del trabajo?
5. ¿La organización tiene la habilidad para cambiar?
Los resultados obtenidos se pueden interpretar de manera general y se observan,

de acuerdo con el rango de categorías establecido en esta investigación como
fortalezas, los factores objetivos, estructura, mecanismos útiles, relaciones y como
áreas de oportunidad, recompensas, liderazgo y actitud a cambiar.
La “Empresa A”, es una empresa comercial, familiar, pequeña, con 27 años de

antigüedad. Su actividad es: Distribución y comercialización de productos de
belleza. Su principal característica, es su estructura muy definida, por lo que el
factor objetivo al situarse como área de oportunidad con una calificación promedio
de 3.9, se puede relacionar con la fase actual que está viviendo la empresa, que
está en un proceso de diversificación.
En la “Empresa B”, en su totalidad los factores se consideran áreas de

oportunidad. Es una empresa industrial, grande, con 40 años de antigüedad como
corporación y 12 años de establecida en Sonora. Su actividad es: Diseño y
manufactura de arneses, sistemas eléctricos y componentes relacionados El
promedio más bajo que se obtuvo en esta empresa es 2.9 en recompensas.
La Empresa “C” es la que resulta con en la totalidad de factores estudiados,

ubicados como fortalezas. Es una empresa de servicios, familiar, pequeña, con 6
años de antigüedad, cuya principal característica es que está formada por jóvenes.
Su actividad es: Organización de eventos, sociales, ejecutivos, académicos y
empresariales. Esta empresa tiene muy bien definida su visión y misión y una
integración total para la prestación de sus servicios, desde profesionales y equipo
necesario.
En la Empresa “D”, destacan en los resultados, como áreas que requieren

atención, recompensas, liderazgo y actitud a cambiar. Es una empresa comercial,
grande, con políticas definidas desde el corporativo. Su actividad es: Venta de
ropa, muebles, electrodomésticos, joyería (concepto departamental). En México,
esta empresa, tiene una antigüedad de 44 años y en Sonora de 26 años.
La Empresa “E”, es una empresa comercial, familiar, pequeña. Su actividad es:

Venta de snacks, con 30 años de antigüedad. Tiene una estructura consolidada, lo
que se puede considerar como una plataforma de gran apoyo para emprender
estrategias de cambio y de mejora de recompensas. Como áreas de oportunidad
aparecen como resultado, los factores recompensas y actitud a cambiar.
CONCLUSIÓN.
A través de la aplicación de un Modelo de Desarrollo Organizacional y de un

Modelo de Diagnóstico sistémico, se facilita el estudio de la organización de una
forma integral, como un sistema que es, donde cada uno de los subsistemas,
influyen entre sí.
Se requiere, un liderazgo transformacional, con conocimiento de la actividad

respectiva, para llevar a la empresa a alcanzar más altas calificaciones en todos
los niveles.
En la actualidad, ya no es factible pensar en implementar nuevas estrategias

organizacionales, sin seguir un proceso de cambio planeado que involucre al
personal y sin tomar en consideración lo que está sucediendo en el entorno, para
actuar no solo de manera reactiva sino con carácter proactivo.

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Administración II

El propósito de la planeación estratégica es enfrentar oportunidades y amenazas

IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS.

El análisis FODA se divide en dos partes: el ámbito interno y el ámbito externo.

El análisis interno comprende de una evaluación completa de las fortalezas

 Tendencias del mercado

Realizar un análisis FODA de la organización permitirá desarrollar los pasos de un

Esta herramienta se recomienda llevarla a cabo en todas las organizaciones, ya

Las fortalezas son capacidades especificas que tiene la organización y que

 Experiencia del personal

 Alta demanda de nuestros productos

 Deficientes habilidades gerenciales

¿CÓMO HACER UN ANÁLISIS FODA?

 Fortalezas (factores internos, positivos).

 ¿La organización tiene recursos limitados?

El análisis FODA es una herramienta sencilla y útil que permite concentrarse en un

 ¿Quién será el responsable de llevar a cabo el proceso de PE?

1. No es necesario hacer un proceso de planificación estratégica más de una vez

2. Saber seleccionar el momento para iniciar una PE; en ocasiones cuando se

3. En un contexto general, se necesitan más de tres días para llevar a cabo un

Es importante entonces, crear equipos de trabajo para representar a todos los

inciden en la organización, esto puede ayudar en la calidad del PE que se genere

Se lleva a cabo un cronograma de trabajo el cual consiste en llevar la

 Determinar lo que se quiere conseguir y tener claros los resultados de las

LAS ETAPAS DEL PROCESO.

Las secciones elementales de una planificación estratégica son las siguientes:

gobierno. En segundo lugar, es un ejercicio que permite representar la

Exploración de 360° para la determinación de los objetivos de planificación

 ¿Qué se va a hacer con la información que se reúna durante

“Enfoques del plan estratégico”.

LOS ENFOQUES DE UN PLAN ESTRATÉGICO.

LOS CICLOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Las organizaciones están sometidas a la necesidad de estar transformándose de

Las organizaciones operan en entornos cada vez más competitivos y algunas de

la planificación es una dinámica de cálculo que antecede y preside la acción, que

planeación estratégica es una herramienta de gran importancia en los entornos

LA IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD DE LOS COSTOS.

La contabilización de los costos en las empresas u organizaciones es una

La contabilidad de costos es un sistema de información para registrar, determinar,

Todas las empresas tienen diferentes estructuras en su organización, por ejemplo,

Lo primordial por lo cual se lleva a cabo la contabilización de los costos incurridos

Existen dos importantes clasificaciones funcionales de los sistemas usados para

El segundo método es más apropiado para sistemas de producción continua en

Las etapas de la selección de un sistema de contabilidad son:

 Análisis de las características de la empresa.

El análisis de la estructura y de la organización se requiere debido a que las

Los organigramas de ven presentar la estructura funcional contable y

La obtención de costos puede ser sobre una base histórica o predeterminada. En

Las variaciones de los costos predeterminados se acumulan en cuentas por

El costo de los recursos que deberán invertirse puede clasificarse de la siguiente

 Costos para implantar el sistema. Es el total de desembolsos o

 Localización y distribución de los almacenes.

 Localización y distribución de las líneas de producción.

Existen gastos indirectos de fabricación, estos son todos los gastos de la

Existen dos enfoques primordiales en la acumulación del costo.

 El costeo por órdenes de trabajo. Aquí el centro de interés de las

suministros de fábrica. Los primeros se cargan en forma directa al trabajo

CONTABILIDAD DE PRODUCTOS CONJUNTOS Y SUBPRODUCTOS.

En la mayoría de las empresas industriales se fabrican varios productos diferentes

El termino productos conjuntos se aplica ala situaciones en las que las

Características de productos conjuntos.

 Los productos conjuntos son el objetivo fundamental de las operaciones

Compra y recepción de materiales.

Costeo de los materiales usados en la producción.