Relaciones Públicas Ii

RRPP
RELACIONES PÚBLICAS II
RP-II - q u i n t o c u at r i m e s t r e
EDUBP | LICENCIATURA EN RELACIONES PÚBLICAS |

Relaciones Públicas II - pág. 1
Estimado Alumno:
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Índice
Presentación 4
Macrobjetivos 5
Programa 6
Mapa Conceptual 7
Agenda 8
Material 9
Glosario 10
Módulos *
Módulo 1 17
Módulo 2 61
Módulo 3 89
* Cada módulo contiene:

microobjetivos
contenidos
actividades
Referencias
Ícono para indicación de Lectura Básica (disponible en ANEXO): ∙
Ícono para indicación de Lectura Complementaria (disponible en plataforma):
Impresión total del documento 117

259 páginas

Estimado Alumno:
Presentación
Hoy comenzamos a recorrer
juntos una nueva etapa de
su carrera y quisiéramos
brindarle una calurosa
¡Bienvenida!
RELACIONES PUBLICAS II, es una asignatura sumamente rica en

contenidos y atrayente en materia de herramientas prácticas que le
posibilitarán lograr un importante desarrollo profesional.
Reconociendo ya la importancia de la disciplina para usted, futuro

Comunicador Institucional, en esta instancia abordaremos temáticas
específicas y sumamente actuales, de uso generalizado y de gran utilidad
para la labor diaria. El objetivo será entonces, avanzar, profundizar y darle
continuidad a los temas estudiados en Relaciones públicas I.
Por ser de gran importancia operativa, esta
materia le ayudará a comprender y manejar los
procesos cotidianos de un área de Comunicación
de cualquier organización, con el valor agregado
de aportarle los cimientos sólidos de un acervo
teórico necesario, sin los cuales no podría
ponerse en práctica ninguna actividad vinculada.
En esta asignatura, continuaremos desandando un camino que ya hemos
comenzado a transitar. Profundizaremos conocimientos, especificaremos
los aspectos más actuales y útiles de la disciplina, y ahondaremos en
el aporte indiscutible que las Relaciones Públicas, como herramienta,
ofrecen a la Comunicación Institucional.
Una vez más, lo invitamos a enfrentarse a la asignatura como a un mundo

nuevo, deseoso de seguir siendo explorado.
Ingresemos entonces a este maravilloso universo, plagado de novedosas

experiencias que le proponemos descubrir.

Macroobjetivos • Descubrir la utilidad de las Relaciones Públicas en la gestión de la
Comunicación Institucional de cualquier organización.
• Comprender el rol de la comunicación interna como diciplina

aliada en la gestión de públicos internos dentro de la organización.
• Contextualizar las relaciones públicas en el marco de la

comunicación 3.0 para identificar situaciones o actores
potencialmente conflictivos para la organización.
• Reconocer la importancia de las relaciones públicas en el proceso

de gestión de crisis institucional para fortalecer la reputación de
la organización.

Programa Módulo 1: El público interno como stakeholder clave
Comunicación Interna. Objetivos de la Comunicación Interna.
Sistema de comunicación interna. Herramientas de la comunicación
interna. Planificación de la Comunicación Interna. Diagnóstico para
la intervención de la Comunicación Interna. Metodología. Técnicas de
relevamiento. Mapa de la Comunicación Interna. Plan de comunicación
interna. Sistemas de monitoreo.
Módulo 2: RRPP y Comunicación 3.0

RRPP y la comunicación digital. Gestión de la reputación online. La
importancia del vínculo con las comunidades digitales y nuevos actores
de las relaciones públicas. Campañas digitales de PR ejemplares.
Módulo 3: La gestión de crisis desde el enfoque de las RRPP

Manejo de Crisis: Qué es una crisis. Tipos de crisis. Dos visiones sobre la
crisis: amenaza u oportunidad. El grupo de crisis. Integrantes. Funciones.
Responsabilidades. Toma de decisiones. Metodología de manejo de
crisis. La respuesta frente a la crisis. Las enseñanzas de la crisis.

Mapa conceptual

Agenda
30% 30% 40%

Módulos 1 2 3
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Módulo 1 Módulo 2 Módulo 3
Primera parte Segunda parte

Evaluación Integral Evaluación Integral

Material Material básico
Contenidos desarrollados en la asignatura.
Material Complementario
- Amado Suárez, Adriana y Castro Zuñeda, Carlos (1999) “ Comunicaciones
Públicas. El Modelo de la Comunicación Integrada” Temas Grupo
Editorial. Buenos Aires.
- Alejandro Formanchuk, “Comunicación interna 2.0 un desafío cultural”
(2010). E Book fuente https://formanchuk.com/ebooks/ . Buenos Aires,
Argentina.
-Alejandro Formanchuk, “Branding interno: una trama inteligente”
(2012). E Book Fuente: https://formanchuk.com/ebooks/ Buenos Aires,
Argentina.
-Brandolin, Alejandra y González Frígoli Martín, “Comunicación interna :

claves para una plan exitoso” (2009) 1a ed. Editorial La Crujía. Buenos
Aires, Argentina.
-Chacón García, Laura (mayo 2013) “La importancia del Community
Manager en la gestión de la reputación online de las empresas”,
recuperado de Research Gate https://www.researchgate.net/
publication/281812506_La_importancia_del_Community_Manager_en_
la_gestion_de_la_reputacion_online_de_las_empresas
-Del Santo Oscar (2015) “Reputación Online para Todos”, E Book

Fuente:
https://www.antoniovchanal.com/wp-content/uploads/2012/09/
Reputacion-online-para-todos.pdf España.
-Gruning James E. (enero 2009) “Paradigms of global public relations in
an age of digitalisation” recuperado de Research Gate
https://www.researchgate.net/publication/303153523_Paradigms_of_
global_public_relations_in_an_age_of_digitalisation
- Mercado, Salvador (2002) “Relaciones Públicas Aplicadas. Un camino
hacia la productividad”. Editorial. ITP Latin America, México.
-Villafañe, Justo (2002), “Imagen Positiva: Gestión estratégica de la

imagen de las empresas”, 2da Edición, Ediciones Pirámide, España.

Glosario Actor social: Denominamos actor social a todo sujeto privado o público,
individual o colectivo, que asume un rol social y una posición ideológica
(no política) de pensamiento que lo conlleva a actuar de determinada
manera, siguiendo esa línea de opinión.
Acciones sociales: Suele entenderse comúnmente a aquellas destinadas

a la subsistencia de algunas personas con determinadas necesidades
puntuales.
Axioma: Se utiliza el término para definir declaraciones, ideas, conceptos

que son generalmente aceptados como verdaderos sin demostración de
verdad evidente por sí misma. Son verdades por sí mismas.
Bidireccional: En dos sentidos. La información es bidireccional cuando el

mensaje transita el doble camino de ida y vuelta, entre emisor y receptor.
Capitalismo: utilizamos el término en su sentido de “economía de

mercado” donde la acumulación de capital es el eje de la vida económica
y en la cual la producción y el consumo están inmersos en el libre juego
entre la oferta y la demanda.
Conocimiento mediático: utilizamos la expresión con el sentido

de repercusión y tratamiento por parte de los medios masivos de
comunicación, de algunos temas de actualidad.
Comunicación Interna: Son los flujos e intercambios de información que

tienen lugar dentro de la organización y que facilitan el conocimiento de
su actividad y sus funciones por parte de sus integrantes. La misma se
realiza con los públicos internos de una institución (empleados, servicio
tercerizado, autoridades, asesores y profesionales, personal auxiliar,
voluntarios, personal técnico, proveedores, accionistas). Para cada uno
de estos públicos, será necesario desarrollar una herramienta o medio
adecuado para la buena comunicación.
Comunicación Externa: Es la que se realiza con los públicos externos

de una institución (clientes, socios, gobierno, entidades pares, sociedad,
consumidores). Al igual que la comunicación interna, se deben desarrollar
herramientas para la fluida comunicación con estos públicos. Es el
proceso que se establece entre la empresa y esos públicos externos
con el fin de informar diversos aspectos de la organización, que podrían
afectar o ser de interés para ellos.
Consuetudinario: Define todo lo que es de costumbre, tradición y

habitual.
Cultura: La cultura organizacional es un conjunto de valores esenciales

de una institución y que ayudan a las personas que forman parte de ella,
a identificar qué acciones son aceptables y cuáles no. Es el repertorio
de conductas, la manera de proceder y actuar una organización en
concordancia con los objetivos y metas. La cultura, entendida como
conducta, habla de las características, propiedades, tipología y forma de

conducirse de los diferentes miembros de la empresa. Así, la identidad
corporativa está conformada por los rasgos invariantes de la cultura que,
a través de su historia, filosofía, propósitos, se han vuelto significativos
para la institución.
Deslocalización de su producción: entendemos a una producción

deslocalizada, a aquella que ejerce sus diferentes fases productivas en
regiones, países o localidades diferentes. Es decir que toda la cadena
de producción no se encuentra en un solo lugar, sino que se manifiesta
“disgregada” en diferentes lugares del mundo.
Discurso institucional: es el mensaje básico que comunica una

organización tanto por sus expresiones verbales como no verbales, este
discurso conlleva una posición ideológica que determina su accionar.
Diplomacia: A este término se le asignan varios significados. Se lo

emplea como equivalente de ‘tacto’, ‘política exterior’, ‘negociación’, etc.
Para los efectos específicos de la materia decimos que “Diplomacia es
el manejo de las relaciones internacionales mediante la negociación; el
método merced al cual se ajustan y manejan esas relaciones por medio de
embajadores y enviados; el oficio o arte del diplomático”. (Diccionario de
Oxford, citado por Nicholson en La Diplomacia, México, FCE, 1955, p 14.)
Una definición de gran exactitud es la que infiere que la diplomacia
es la ciencia y el arte de la representación de los estados y de las
negociaciones.
Con base en estas definiciones y con un uso aplicado a las RRPP,

podemos decir que ‘la diplomacia es el método para establecer,
mantener y estrechar las relaciones oficiales entre los estados, mediante
negociaciones efectuadas por Jefes de Estado o de Gobierno, Ministros
de Relaciones Exteriores y agentes Diplomáticos”.
Estado benefactor: también se lo denomina estado paternalista, de
bienestar o providencia cuando el http://es.wikipedia.org/wiki/Estado la
administración pública nacional asegura la protección social de sus
habitantes fomentando el acceso a la vivienda, la educación, los servicios
sociales, etc.
Estrategias /Estratégica: En comunicación, cuando hablamos de

estrategia, nos referimos a la manera de coordinar integralmente los
recursos existentes para lograr una posición de ventaja sobre el contrario.
Feedback: En la comunicación, entendemos por feedback a la

retroalimentación, la respuesta -reacción del receptor ante un mensaje
estímulo-. Es el mensaje de retorno, que sirve para que el circuito
comunicativo continúe.
Gap: usamos el término al momento de marcar la diferencia o distancia

que existe entre una situación y otra.
Grupos de interés o stakeholders: es el segmento del mercado de

interés para la empresa, el público objetivo para un determinado plan de
acción.
Imagen: Para la comunicación, la imagen es un concepto subjetivo que
reside en la mente de los públicos y existe por y para ellos. La imagen de
una institucional es mental, psicológica y pública, porque es compartida
por ese grupo de interés al que llamamos “público”. Siguiendo a Costa[1],
la imagen de una organización, nace, se modifica y evoluciona por la
propia actividad de ella. Por ello la constancia en los rasgos básicos de
la cultura y la identidad, dará continuidad a la imagen frente a posibles
contingencias.
Así, la imagen institucional es el registro que hace el público de los
atributos identificatorios de la organización.
Identidad (institucional): Tomado el concepto de Chávez[2], es lo que la

organización define qué es en su discurso de identidad, donde incluye
los atributos asumidos. Es la auto-representación de la organización.
La filosofía, la ética, la cultura y la identidad visual, son elementos que
conforman la identidad corporativa. Son estos elementos los que deben
gestionarse para modificar la imagen de los públicos.
Imagen: Para la comunicación, la imagen es un concepto subjetivo que

reside en la mente de los públicos y existe por y para ellos. La imagen de
una institución es mental, psicológica y pública, porque es compartida por
ese grupo de interés al que llamamos “público”. Siguiendo a Costa[3], la
imagen de una organización, nace, se modifica y evoluciona por la propia
actividad de ella. Por ello la constancia en los rasgos básicos de la cultura y
la identidad, dará continuidad a la imagen frente a posibles contingencias.
Así, la imagen institucional es el registro que hace el público de los
atributos identificatorios de la organización.
Imagen país: según la teoría de Paul Capriotti, la imagen de país es la

representación o asociación mental que se realiza con un determinado
país, mas allá de que si son atributos reales o ficticios de la nación en
cuestión. Esta imagen generará mayor o menor grado de confiabilidad
global y sectorial.
Imagen positiva: siguiendo a Capriotti, el autor menciona la “imagen

positiva” haciendo referencia a la dirección positiva y favorable que los
públicos tienen de una organización.
Interdisciplinariedad: interacción de varias disciplinas que se convocan

a un solo fin para aportar, desde cada doctrina una visión que permita
enriquecer el pensamiento y el accionar posterior.
Issue: temas emergentes, cuestiones o hechos complejos que surgen en

un contexto determinado de espacio y tiempo.
Jerarquía: Implica organización por categorías o grados de importancia

entre diversas personas o cosas. La persona de mayor jerarquía o jerarca,
es la que ocupa un alto cargo.

Libre mercado: sin introducirnos demasiado en la definición que trata
la economía política, entendemos al libre mercado como la fluidez sin
limitaciones ni influencias de la oferta y la demanda, en libre juego y puja,
tendiendo a la autorregulación.
Mapa de públicos: diagrama que esquematiza los principales grupos

con los cuales se vincula una organización
Mercado capitalista: es el ámbito donde la oferta y la demanda se

encuentran bajo la lógica absoluta de la libre puja entre ambas variables
Misión: lo que es la organización, su razón de ser y la contribución que
puede hacer a la sociedad en la que actúa. La idea, relaciona el aspecto
racional de la organización con el emocional o moral de su actuación.
Mecenazgo: Es el aporte de fondos para apoyar a una persona u

organización, por razones altruistas. No se espera en el mecenazgo, una
contrapartida directa. Se diferencia del patrocinio porque éste implica
una relación de interés recíproco.
Medio: Es el canal, el vehículo que transporta el mensaje, que puede ser

humano o técnico.
Mensaje: Conjunto de símbolos organizados según un código, que

transmite el emisor (verbal, oral, escrito u otro).
Misión: Es el texto que enuncia los propósitos y valores conocidos,

comprendidos y compartidos por todos los individuos que conforman
una organización. Es su definición y razón de ser.
Monitoreo / Control: Es el proceso por el cual se realiza la revisión y

evaluación de resultados. Observa el cumplimiento de los programas.
Vincula las acciones realizadas con las programadas en los proyectos
originales y realiza las correcciones necesarias.
Motivación: Motivar es dar una razón o causa para hacer algo, explicar.

En las relaciones laborales la motivación se hace presente mediante
estímulos: respeto, atención, libertad de expresión; recompensa
económica. La motivación se relaciona con las necesidades; éstas,
cuando no están cubiertas influyen en la actuación de la gente y se
convierten en motivos o impulsos para buscar la satisfacción.
Normativa vigente: el modismo se usa con el fin de denominar al

conjunto de reglas y legales vigentes en una provincia o país.
Nuevo orden: utilizamos el término en relación a una nueva lógica, un

nuevo sistema que rige devenir de los hechos.
Notoriedad: Entendemos por notoriedad, al grado de conocimiento que

tienen los públicos respecto a una organización o empresa. La notoriedad

es necesaria para luego formar una imagen, ya que, si una institución no
se conoce, no se podrá tener una imagen respecto a ella.
Opinión pública: Pensamiento generalizado de un grupo de personas

que poseen intereses y características que los cohesionan y que expresan
una posición común ante una cuestión determinada.
Organigrama: Es la representación gráfica de la estructura organizativa

de una organización. Representa las estructuras de las áreas y
departamentos de la organización y en algunos casos, las personas
que las dirigen, haciendo un esquema sobre las relaciones jerárquicas
y competencias de cada rol. El organigrama es un modelo abstracto
y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de una
organización.
Publicidad: Técnica de comunicación que utiliza en forma paga, medios

de difusión con fines comerciales manipulando la formación, cambio o
refuerzo de la actitud de los públicos a los cuales está dirigida.
Publicidad Institucional: Técnica de comunicación masiva utilizada en

los programas de comunicación institucional para apoyar las acciones
de RRPP con el objetivo de proyectar la identidad de la institución y
crear, modificar y sostener la imagen institucional.
Públicos: Grupos de interés para una organización. Pueden ser internos,

externos, semi-internos, semi-externos o mixtos, en función del lugar que
ocupen en diferentes momentos, en relación a la institución con la cual
se relacionan.
Personas con poder de decisión política: usamos el giro para denominar

a autoridades con función pública y que ocupan cargos de importancia o
“de peso” en el organigrama del gobierno.
Privatizaciones: es el proceso por el cual la administración pública

decide la concesión contractual de las empresas de servicios públicos
de su propiedad, a manos privadas.
Públicos de interés: es el segmento particular de un público al cual

deseamos llegar, captar o donde queremos apuntar nuestra estrategia.
Públicos-meta o público objetivo: Es el segmento particular de un

público al cual deseamos llegar, captar o hacia dónde queremos apuntar
nuestra estrategia.
Relaciones Públicas Internacionales: es el área de la disciplina que

trata los aspectos devenidos de la vinculación e interacción surgida
entre las organizaciones de diversos países, ya sean éstos gobiernos,
instituciones o actores internacionales.
Reputación: Para Villafañe[2], la reputación se origina en la historia

de la empresa, “en la credibilidad del proyecto empresarial. Es la

cristalización de la imagen corporativa, “cuando ésta es el resultado
de un comportamiento corporativo excelente, mantenido a lo largo del
tiempo (...)”
Reduccionista: Utilizamos el término en aspectos que son limitantes y

reducen la posibilidad de una visión generalizada de la situación.
Retroalimentación: Es la respuesta del receptor comunicando un

mensaje de retorno, el que incluso puede ser para aclarar lo que no se
entiende, permitiendo que el circuito continúe.
Señalética: En comunicación, entendemos por señalética al sistema

de señalización de una organización. Todo aquel cartel indicativo e
informativo que se encuentra emplazado en la infraestructura de un
lugar, pertenece a la señalética del mismo. Este sistema es usado como
herramienta de la comunicación ya que ayuda a ubicar y guiar a las
personas.
Sistema: Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente,

contribuyen a determinado objeto.
Simbolismo: Sistema de símbolos con que se representan creencias,

conceptos o sucesos. Generalmente se entiende por símbolo a la
imagen con la que física o verbalmente se representa un concepto moral
o intelectual, debiendo diferenciarse los signos de los símbolos. Los
primeros “significan”, es decir sirven como meros referentes o imágenes
de una cosa; mientras los segundos, a más de significar, “simbolizan”, es
decir que trasmiten un mensaje que constituye la idea representada por
el símbolo, mensaje que constituye su simbolismo.
Target: Segmento del mercado o público particular. En comunicación

también lo entendemos como público objetivo, grupo objetivo, mercado
objetivo o mercado meta.
Tematización: manejamos el término en vinculación con la teoría de

agenda setting, la cual postula una serie de temas recurrentes y repetitivos
en el tratamiento de los medios de comunicación, en un determinado
lapso de tiempo.
Tematizar la agenda: utilizamos el giro para explicar la necesidad de

hacer ingresar un cierto tema de interés en el tratamiento diario que
hacen los medios masivos de comunicación.
Transnacionalización: desde la cátedra, entendemos este término como

la radicación de una compañía fronteras afuera de la casa matriz. A
causa de este hecho, se genera la radicación de filiales de una empresa
en diferentes países del mundo. Estas filiales, pueden llevar el mismo
nombre de empresa de la casa matriz u otro que se adapte a la cultura e
idiosincrasia de la región.

Técnica: Aplicación de los instrumentos propios de un método
.
Unidireccional: En un solo sentido. Decimos que la información fluye
de manera unidireccional cuando es expresada por el Emisor hacia el
Receptor, sin tener en cuenta la respuesta de éste último.
Valores: Son principios que sirven de guía, que orientan y comparten los

miembros de una organización, son creencias que energizan o motivan
al cumplimiento de acciones. Funcionan como factores y convicciones
que agrupan y cohesionan a los miembros de la organización. Los
valores tienen como finalidad generar un compromiso compartido entre
los miembros, dentro de la cultura organizacional.
Variable: Es un criterio clasificatorio. Mediante la variable se aparta

analíticamente un aspecto de la realidad, concentrado en ella toda la
atención. Las variables no se ven y se infieren de ciertas regularidades.
Pueden adoptar distintos valores o ser expresadas en varias categorías.
Visión: Es una meta que incorpora los valores de la organización e

implica un beneficio para la comunidad. Una visión poderosa se enfoca o
mira hacia delante, orientando a la organización, debe servir como fuente
de inspiración a la fuerza laboral en la búsqueda de objetivos comunes.
Por último, la visión expresa lo que la compañía desea ser en el futuro,
sin importar cuán imposible pudiese ser en el presente.

Módulos MÓDULO 1
M1 Microobjetivos
• Conocer los aspectos más importantes de la comunicación

dentro de la organización, sus modelos, sistemas y objetivos,
para saber implementarlos en la práctica profesional.
• Comprender el proceso de implementación de una planificación
de comunicación interna, para distinguir la necesidad y eficacia
de su correcta ejecución en toda organización.
• Lograr las habilidades necesarias para llevar a cabo un
diagnóstico completo en la comunicación interna, que permita
una intervención eficiente y eficaz.
M1 Contenidos
1- ¿Qué es la comunicación interna?

Comenzamos este primer módulo de la materia RRPPII, ante todo
¡bienvenido!
Vamos a profundizar en este módulo sobre el uso que la comunicación
interna tiene en las organizaciones y porqué es tan importante para el rol
del RRPP.
La comunicación interna es la comunicación que realiza una organización
hacia su público interno, es decir hacia sus colaboradores o empleados.
Por ende, son todas aquellas comunicaciones que están dirigidas a
este público, el cual a su vez es un público estratégico para cualquier
organización. Ahora bien, ¿quién debe realizar esta comunicación interna?
Deberían realizarla y gestionarla los profesionales de la comunicación ya
sean formados en comunicación institucional o relaciones públicas. Es
muy importante la gestión de la comunicación con el público interno ya que
es el público más cercano a la organización, quién más conoce la misma
y por ende, se convierten en formadores de opinión pública en relación al
concepto de dicha organización. Los empleados o colaboradores pueden
ser grandes embajadores de la marca, representantes de la organización
ante la sociedad y hasta buenos referentes de la misma. Son parte de
la cara visible de la organización, por ende, parte de su imagen y como
tal debe ser cuidada y protegida por quienes más saben del tema: los
comunicadores.
Veamos la definición de comunicación interna de los autores Alejandra
Brandolin y Martín González Frígoli del libro “Comunicación interna:
claves para un plan exitoso” (2009). “La comunicación interna es una
herramienta de gestión que también puede entenderse como una técnica.
Puede ser también un medio para alcanzar un fin, en donde la prioridad es
buscar la eficacia en la recepción y en la comprensión de los mensajes.
Es la comunicación específicamente dirigida al público interno, al
personal de una empresa, a todos sus integrantes y que surge a partir de
generar un entorno productivo armonioso y participativo. Por ese motivo,
se puede afirmar que las temáticas abordadas desde las comunicaciones

internas tienen como principal eje el generar motivación para los recursos
humanos, hacer que el personal se organice y enfoque su trabajo de
acuerdo con los objetivos éticos y productivos de la compañía. Así como
también, intenta estrechar los vínculos entre los diferentes sectores y
niveles de mando de manera que esa relación sea capaz de retener a los
empleados calificados dentro de la empresa, ofrecer un buen clima de
trabajo y responder a las expectativas e inquietudes que sus integrantes
presentan”, explican los autores.
Con las nuevas necesidades que el mundo globalizado plantea a las

organizaciones, éstas se ven obligadas a desarrollar nuevas estrategias
y proyectos para posicionar su imagen. Para ello utilizan, entre otras
estrategias, a la comunicación interna como una herramienta de
gestión indispensable para promover la proyección de la identidad.
Para que la gestión de la comunicación interna sea posible, debe
estar integrada de modo estratégico. Sólo si la comunicación interna
está integrada de manera dinámica y natural a los objetivos de la alta
dirección, podrán preverse resultados óptimos para la conformación
de una identidad integrada, aceptada y compartida, que se proyecte y
conforme una imagen positiva para todos. Por su parte, la comunicación
interna se utiliza para que los empleados entiendan y compartan el ser
y el devenir de la organización para la cual trabajan. Así también, la
comunicación interna se utiliza para satisfacer sus expectativas y obtener
información de primera mano acerca de los cambios y decisiones de los
altos mandos.
El público interno, es decir los empleados, son quienes tienen contacto

con muchos otros públicos clave: proveedores, clientes, miembros de la
comunidad, entre otros.
Este punto cobra principal relevancia porque el primer contacto que
un cliente y/o usuario toma con la organización es fundamental, a tal
punto que el autor Jan Carlzon (1991) lo plantea como “el momento
de la verdad” de una organización, situación fundamental que marca la
relación futura que la misma tendrá con esa persona. Es “el momento
en que toma contacto una persona con la organización, ya sea en forma
personal o a través de cualquier otro medio como puede ser el teléfono”.
Esta importancia es planteada por otro autor, Justo Villafañe (1993) quien
señala que “la comunicación y la información en el seno de la empresa no
son una moda actual, sino una respuesta, en términos de management, a
la creciente complejidad de la propia empresa”.
Por ende, la comunicación interna es estratégica y como todo proceso
estratégico debe estar gestionada por un especialista en comunicación,
usted.

La comunicación interna genera grandes cambios culturales dentro de
una organización, pero también permite hacerla crecer y mejorar el clima
laboral. Veamos algunos de los logros de la comunicación interna citados
por Brandolin y González Frigoli:
+ Generar la implicación del personal: la comunicación interna puede
promover el compromiso de todos los empleados para alcanzar objetivos
asumidos por la compañía impulsando el trabajo en equipo.
+ Armonizar las acciones de la empresa: la comunicación interna evita
la oposición y discrepancia en la actuación cotidiana a partir del diálogo
y la comunicación con las diferentes áreas y niveles de mando.
+Propiciar un cambio de actitudes (saber, poder, querer). A partir del
conocimiento del rumbo de la empresa, se puede alcanzar una actitud
positiva con cierta independencia que posibilite la toma de decisiones
individuales y/o grupales para alcanzar las metas propuestas por la
empresa.
+ Mejorar la productividad. Al generar una comunicación interna clara,
todos los empleados conocen los objetivos y están en condiciones de
desempeñar su labor orientada a mejorar sus niveles productivos.
Cabe aclarar que todas las organizaciones poseen comunicación interna,

la diferencia radica en si es formal o informal. La comunicación interna
formal es la gestiona conscientemente por un profesional de comunicación
y se encuentra alineada a los objetivos estratégicos de la organización.
En cambio, la informal, es aquella que no es gestionada, controlada
ni desarrollada por un especialista (y muchas veces por nadie de la
organización) y por ende carece de orden y sentido, generando un clima
laboral de incertidumbre constante. Es la caracterizada por los rumores
como único medio de comunicación interna. “Es clave comprender
entonces, que todo vacío de comunicación de alguna forma será llenado,
compensado por los diferentes actores –empleados, proveedores,
familiares– de acuerdo a su nivel de comprensión, compromiso o cercanía
con el asunto, a partir de certezas, especulaciones o imprecisiones. De esta
manera, los ruidos (rumores, malos entendidos) en las comunicaciones
internas podrán resultar ensordecedores y difíciles de erradicar si no son
contrarrestados con un plan de comunicación convincente que tienda a
resolver dichos problemas”, detallan los autores mencionados.
Lo invitamos a ver una breve entrevista a

uno de los referentes de Comunicación
Interna en nuestro país, Alejandro
Formanchuk, ¿Por qué es importante la
comunicación interna?
https://www.youtube.com/watch?v=wSc4FN1ANpk
2-Objetivos de la comunicación interna
Para Villafañe (1993) la función principal de la Comunicación Interna es

“apoyar estructuralmente el proyecto empresarial”. Así, es la herramienta
clave para forjar los cimientos de un andamiaje sólido de la organización
que facilita el proceso estratégico del plan institucional. En el mismo
sentido, la idea de Piñuel (1997) complementa a lo anterior ya que: “los
objetivos de la comunicación interna se integran en la política integral de
la empresa cuando la comunicación interna y la comunicación externa
son
interdependientes y complementarias.
(...) Es indispensable que las acciones de comunicación interna y
comunicación
externa sean desarrolladas, al menos, en coherencia unas con otras,
pues el
personal, fuera de las horas de trabajo, se mezcla con el gran público
(...). Decir una
cosa dentro de casa y la contraria fuera desacredita el discurso de la
empresa
en su conjunto. Por su parte, cualquier campaña de comunicación externa,
conocida previamente en el interior, puede ser mucho más calurosamente
aceptada o
rechazada en virtud de la implicación del personal”.
A partir de aquí y considerando a la Comunicación Interna como parte
sustancial
de un complejo estratégico e integrado mayor, podemos decir que ésta:
+Permite a la organización mantener la coordinación y coherencia que

debe existir entre sus distintas áreas. Esto posibilita el trabajo en una
organización, similar a un sistema, cual engranaje, que funciona con la
actividad de cada una de sus partes, de manera armónica y combinada.
Desde este punto de vista, la Comunicación Interna tiene como objetivo
mejorar el funcionamiento general de la organización. A su vez, la
comunicación interna persigue otro objetivo: facilitar los procesos de
gestión y producción de las organizaciones, fortaleciendo su rentabilidad
y competitividad. Una organización será más competitiva, en cuanto la
transparencia de gestión y resultados sean entendidos y asumidos por
sus empleados. La idea de competitividad, obliga a la alta dirección,
a tener en cuenta la eficacia de su gestión, medida en términos de
productividad. Hasta ahora los directivos han tenido en cuenta sólo los
aspectos materiales de la productividad, pero las líneas de pensamiento
modernas han comenzado a incorporar al capital humano, como factor
influyente en esa competitividad.
+ Posibilita y facilita la rápida adaptación al cambio que se requiere

dentro de cualquier organización. Así, otro objetivo de la comunicación
interna es permitir la introducción, información, aceptación e interiorización
de valores y pautas de desarrollo, contribuyendo a implantar cambios y
a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la organización. La
información es un bien que permite un buen funcionamiento del motor de
cambio de las organizaciones. La Comunicación Interna es un instrumento
que permite que los cambios organizacionales sean asumidos por la
totalidad de sus miembros y no se conviertan en situaciones críticas ni
traumáticas.
+ Motivar al público interno logrando su participación y compromiso

con el fin de que adopten como propio, el proyecto de la organización,
es otro de los objetivos de la comunicación interna. De este modo, la
comunicación se convierte en un factor de integración, motivación y
desarrollo personal, un vehículo que permite lograr la cohesión entre los
distintos miembros de la organización, para hacerlos formar parte de un
todo que los contiene y los integra. En este punto, es menester retomar
las ideas de Carlzon cuando plantea que es sumamente importante que
los Recursos Humanos dispongan de información necesaria para su
labor, al tiempo que les genere responsabilidades. Así, se sentirán más
implicados con la organización, mejorarán en su trabajo y esto impactará
directamente en el buen funcionamiento de la organización. Para que
la empresa logre ser cada vez más competitiva, el público interno debe
disponer de información adecuada, conocer a la organización, su
misión, sus valores, sentirse parte de ella, involucrado y comprometido
con los resultados. Asimismo, la comunicación interna ayuda a reducir

la incertidumbre y a prevenir el rumor, un inconveniente que las
organizaciones deben erradicar.
3-Sistema de comunicación interna
Nos referimos al sistema de comunicación interna, al enfoque de

comunicación que la organización implementa a la hora de poner en la
práctica la comunicación interna. Este enfoque puede ser consciente
o inconsciente por parte de los directivos que definen o deciden
las políticas de comunicación, pero lo ideal es que sea consciente,
premeditado, estratégico y concreto. El sistema de comunicación interna
incluye no solo el enfoque sino también: definiciones sobre política de
comunicación interna, la oficialización de canales de comunicación
interna, el establecimiento de normas de comunicación interna y las
herramientas habilitadas para la comunicación interna. Como podemos
ver el sistema representa la manera en que la organización va a ordenar,
sistematizar y gestionar la comunicación interna en una organización.
Tradicionalmente, los sistemas de la comunicación interna pueden ser

formales e informales.
+ La comunicación formal representa los componentes explícitos y
planificados de la organización, la misión, los valores y las estrategias.
Es premeditada y estratégica. La comunicación formal es una forma de
comunicación que aborda temas laborales principalmente, por lo general,
utiliza la escritura como medio de expresión y canales oficialmente
instituidos. Suele ser más lenta que la informal ya que requiere del
cumplimiento de las normas y tiempos institucionales.

+ La comunicación informal en cambio, está conformada por aquellas
acciones que no están planificadas y son el resultado de la interacción
de grupos y relaciones interpersonales, entre los miembros de una
organización. Es espontánea y no es controlada por los miembros de la
organización. La comunicación informal es una forma de comunicación
en la que se abordan aspectos laborales, pero no circula por los canales
formales ni contiene información oficial. Utiliza canales no institucionales
(conversaciones entre compañeros de trabajo, encuentros en los pasillos,
baño, cafetería, ascensor, entre otros). Tiene la ventaja de difundirse más
velozmente que la formal. Puede generar malentendidos y resultar una
usina de rumores
Pero la comunicación no solo puede ser formal o informal, también

puede tener dirección ya sea ascendente, descendente u oblicua,
según los autores Brandolin y González Frigoli:
“Descendente: es aquella comunicación que se genera en las áreas

directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales.
Persigue el objetivo de que todos conozcan y entiendan los principios
y metas de la organización, lograr credibilidad y confianza, extender
la idea de participación, agilizar los canales de transmisión de la
información, fortalecer los roles jerárquicos y favorecer y hacer operativa
la comunicación.
Ascendente: está dirigida de abajo hacia arriba dentro del organigrama
de la empresa, hacia sectores gerenciales, mandos medios, etc. Los
empleados tienen la posibilidad de expresar sus puntos de vista acerca
del trabajo que realizan o sobre sus responsables, aunque esto crea un
clima de tensión y algunas dificultades, sirve para mejorar las acciones.
El objetivo es que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los
objetivos corporativos, que afloren energías y potencialidades, fomenta
ideas y estimula el consenso.
Oblicuas o transversales: se da no sólo entre los niveles jerárquicos,
sino también con las distintas áreas de la organización, las cuales
comparten funciones. Son muy comunes en las organizaciones que
tienen estrategias globales y de alta participación de los diferentes
sectores. Tienen el compromiso de modificar ciertos comportamientos,
elevar el espíritu de trabajo en equipo, aumentar el rendimiento, ganar
en eficacia y satisfacción, incrementar la competitividad y dinamizar el
potencial creativo y la innovación”
Por ende a la hora de implementar la comunicación interna hay que

establecer un sistema que permita:
+formalizar la comunicación y darle transparencia a la misma
+generar espacios de diálogo para garantizar la comunicación oblicua.
+brindar herramientas de feedback para lograr la comunicación
descendente.

+establecer una planificación y realizar una escucha constante.
+medición y monitoreo
4-Herramientas de la comunicación interna
Entendemos por herramientas de comunicación interna, todos aquellos

medios, vehículos sobre los que se asientan los mensajes. Teniendo
en cuenta el tipo de comunicación y el modelo de organización
estudiados anteriormente, se utilizarán en mayor o menor medida,
herramientas diferentes de comunicación que materialicen los mensajes
de comunicación interna. Esos soportes pueden ser orales, escritos,
audiovisuales, digitales etc.
Las Nuevas Tecnologías ofrecen también un rico abanico de posibilidades
e integran distintas modalidades, generando soportes multimediales.
Así, la organización dispone de un amplio repertorio de herramientas
de comunicación que le permite elegir la que mejor se adapte a sus
objetivos.
Sabemos que las RRPP pueden utilizar diversos soportes para transmitir
mensajes, en función de ello, siempre hay que tener en cuenta dos
preceptos básicos para elegir la forma adecuada:
 Pensar en el público al cual deseamos llegar.

 No importa lo que se dice, sino lo que el público entiende.
Además de estos supuestos básicos, al comunicar un mensaje hay que
tener en cuenta:
 Que se vea
 Que se lea
 Que se entienda
 Que sea creíble
 Que su implementación logre los objetivos previstos
A partir de aquí, ya estamos en condiciones de conocer cuáles son las

herramientas de las que disponemos, para poner en marcha el motor de
la comunicación interna. Veamos ante todo la diferenciación entre los
canales tradicionales y tecnológicos que realizan los autores Brandolin
y González Frigoli:

Pero, ¿qué herramienta utilizar?, ¿cómo puedo elegirla?
Retomando a los autores mencionados, éstos plantean que emplear

herramientas donde el soporte sea el verbal es más efectivo para el
tratamiento de temas complejos como pueden ser las situaciones de
cambio ya sea por procesos de adquisiciones, fusiones, crecimiento o
frente a un caso de crisis (accidente o fallecimiento de un empleado en el
lugar de trabajo, robo o asalto en las instalaciones de la empresa, paro o
manifestaciones sindicales, etc.). La idea es que a mayor complejidad de
la información la cercanía del interlocutor debe aumentar. Es decir que la
criticidad del mensaje nos indica la necesidad de recurrir al cara a cara
(mayor complejidad más cercanía). Asimismo, es recomendable utilizarlos
para realizar comunicaciones que revisten cierta formalidad y seriedad
donde el mirarse a los ojos, estrecharse la mano, el tono de la voz y la
intención de lo que se comunica cobra vital importancia. De esta manera,
el feedback que se obtiene es inmediato y no sólo verbal sino también
gestual. Las herramientas que utilizan un soporte en papel son efectivos
a la hora de comunicar cierta información que requiera la existencia de
un registro escrito. Por eso, las comunicaciones escritas deben estar
muy bien planificadas de manera que respeten una periodicidad para

la publicación y su distribución. Con esto no se quiere decir que las
comunicaciones cara a cara no deban estar planificadas, por el contrario,
también necesitan de una proyección y organización. Para la elección de
las herramientas es importante tener en cuenta cuál es el objetivo de lo
que se desea comunicar y quiénes son los destinatarios. Asimismo, es
conveniente aclarar que existen herramientas que utilizan ambos tipos
de soportes, por ejemplo, el desayuno de trabajo que, si bien se basa
en la comunicación verbal en él, la manera en que se informa sobre su
realización y la información que se les entrega a los presentes es por
escrito. Otros ejemplos son las capacitaciones, los seminarios y talleres.
En el siguiente gráfico, los autores clasifican las herramientas de

comunicación interna y determinan su uso según la complejidad del
mensaje (alta o baja) y el nivel de cercanía de los interlocutores (baja o
alta).

Lo invitamos a ver el video ¿cómo es la
comunicación interna en una empresa?
Acerca de una agencia de comunicación
mexicana que explica cómo utiliza la
comunicación interna y cómo intenta
lograr el compromiso de los
colaboradores.
https://www.youtube.com/watch?v=qFrD7sp0nEU
A partir de aquí, ya estamos en condiciones de conocer cuáles son las

herramientas de las que disponemos, para poner en marcha el motor de
la comunicación interna.
a. Carteleras
Este soporte se puede utilizar en todos los sentidos de la comunicación,
ya sea ascendente, descendente u oblicua. Es un soporte fácilmente
ejecutable, económico y versátil ya que se presenta mucha flexibilidad
al momento de incorporar información. Este sistema consta de paneles
que pueden ser de plástico que están ubicados en lugares estratégicos
de tránsito de los empleados. Permiten difundir información de manera
permanente con una alta periodicidad y con fácil acceso y llegada a
todos los colaboradores.
El contenido que puede incluirse abarca:
• Informaciones de normativas estipuladas por ley y que son de
utilidad para los empleados.
• Informaciones formales y estipulaciones aplicadas por la
organización.
• Noticias sociales de la institución y referentes a las relaciones
entre los trabajadores.
• Información general y de interés público.

El éxito del tablón de anuncios depende mucho del contenido que se
incluya, pero también existen otros elementos que influyen al momento de
concretar y alcanzar los objetivos que se pretenden con este instrumento.
Cabe tener en consideración:
• La ubicación de la cartelera debe realizarse en lugares donde

el personal concurra diariamente y que tenga un acceso visual fácil y
atrayente.
• El contenido debe ser legible, simple y atractivo visualmente. Es
importante incluir en las noticias quién suscribe y la fecha.
• La herramienta debe tener recambio periódico de noticias y evitar
la abundancia de información porque ello genera sobresaturación, lo que
dificulta la lectura.
ESTA ES UNA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN DESCENDENTE
b. Diario / revista interna/ House Organ

Con el objetivo de informar, motivar y cohesionar al personal, las revistas
internas incluyen información institucional, social, beneficios para el
personal e información de los empleados.
La cohesión se logra mediante la identificación de los integrantes con el
contenido que encuentran en la revista, lo que provoca un sentimiento de
pertenencia, indispensable para los buenos resultados en la organización.
Lo más importante es que en la publicación se incluyan noticias de
todas las áreas, lo cual posibilita que la comunicación sea ascendente,
descendente y horizontal.
Es importante destacar que la información que se disponga publicar, debe
ser realista, fidedigna, porque eso le aporta credibilidad a la herramienta.
Además, demuestra una actitud de los altos mandos, de querer implicar
a los empleados en la realidad de la organización, incluso, en los
momentos no tan prósperos.
Hay que tener en cuenta que las emisiones deben tener una periodicidad
prefijada que debe cumplirse a rajatabla, lo que permitirá gestar una
rutina en la comunicación. Este punto no es menor, más aun pensando
en la disponibilidad de recursos que debe destinar la organización para
su producción. Asimismo, hay que destacar que, si la revista se emite
en periodos de tiempo espaciados, no podrá contener información de
actualidad o último momento, y ello deberá ser compensado con otro
tipo de información.
La frecuencia es importante ya que genera “necesidad”, los empleados
esperan la publicación y si ésta no tiene frecuencia regular, el interés
se pierde. Asimismo, hay que tener en cuenta que esta herramienta
debe desarrollarse cuando el público al cual estará dirigida, alcanza
como mínimo las 100 personas. Finalmente, hay que tener en cuenta
la medición de la recepción. Esto puede realizarse incluyendo en el
contenido encuestas, espacio para sugerencias, concursos, etc. Esta es
una herramienta de comunicación descendente.
Lo invitamos a leer el siguiente artículo sobre el House Organ del sitio

español Pixaprinting, el artículo se denomina “House Organ: evolución
de las revistas internas” (2019)
https://www.pixartprinting.es/blog/house-organ-revistas-internas/
c. Cartas al personal o Comunicado interno

Se utilizan para emitir información importante para la organización
vinculada a determinadas temáticas (administrativas, avisos, convocatoria
de reuniones).
Las cartas deben ser breves, de fácil lectura y estar dirigidas
personalmente.
Son de carácter estrictamente formal y por lo general contemplan
temáticas sumamente importantes y de seriedad para la organización.
El envío se realiza por mail generalmente ya que la mayoría de las
organizaciones ya no utiliza el papel como vía de comunicación para
este tipo de herramientas.
Funcionan como documento oficial y legítimo de los mensajes de la
organización, muchas veces existen rumores dentro de la organización,
pero hasta tanto no se envíe el comunicado que oficializa la información…
son solo rumores.
El comunicado debe estar firmado por el referente del área de
comunicaciones o RRPP.
Cuando esta herramienta es utilizada para enviar información innecesaria
de manera masiva, genera una gran saturación y desinterés. Veamos
algunas de las recomendaciones que plantean los autores Brandolin y

González Frigoli:
+Identificar al destinatario: segmentar bien la base de datos (si es un
área en especial o si es para toda la organización por ejemplo)
+A la hora de redactar hay que ser breve y claro. Es importante tener
como premisa que el exceso de información genera desinformación,
cansa al lector y provoca desinterés por la lectura, convirtiéndose en un
obstáculo para que el mensaje llegue a su destinatario.
+Procurar que el asunto del mail resuma el contenido del mensaje.
+Evitar enviar archivos adjuntos muy pesados. Utilice otras alternativas
como: publicar el archivo en la intranet o en alguna carpeta compartida
e indicar en el mail la ruta de acceso; no adjunte archivos en Word que
tengan poco texto, es mejor enviarlo en el cuerpo del mensaje.
A su vez, el uso de esta herramienta supone ciertas competencias por

parte del empleado acerca del uso del mail. Cabe mencionar que será
necesario establecer una capacitación para su correcta implementación:
+definir Glosarios y guías con preguntas frecuentes.
+Portales de e-learning donde encontremos explicaciones sobre acceder.
Esta es una herramienta de comunicación descendente.
d. Jornadas de puertas abiertas

Esta herramienta puede ser utilizada tanto en comunicación interna como
externa. Como soporte dirigido a los empleados, también puede incluir a
los familiares de los mismos, proveedores u otros públicos semi-internos.
En este caso, persigue el objetivo de hacer conocer el contexto y el
ambiente de trabajo a todo el público interno, a fin de que se involucren

en la situación general de la organización.
Es una herramienta motivadora que pretende involucrar y crear

sentimientos de pertenencia. Este tipo de jornadas se acompañan de
agasajos con catering y actividades que permiten el involucramiento con
la organización. Se pueden utilizar por ejemplo para celebrar el día de la
familia, el día del niño, aniversario de la organización, etc.

Esta es una herramienta de comunicación descendente y ascendente,
permitiendo el feedback.
Lo invito a leer el
siguiente artículo sobre
la importancia del uso
de esta herramienta
https://www.equiposytalento.com/noticias/2017/01/23/jornadas-de-puertas-
abiertas-conoce-lo-que-hay-detras-de-una-empresa
e. Reuniones de información
Constituyen un espacio de comunicación que sirve para informar,
capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc.
Este instrumento tiene la característica de brindar la posibilidad de
comunicarse de manera directa con el público interno. Pueden tener
una periodicidad constante o ser esporádicas, pero siempre deber
estar planificadas y estructuradas, deben tener como objetivo mejorar
la interacción personal y coincidir con la estrategia de comunicación
interna. Es una de las herramientas principales, la cual debe priorizarse
por sobre cualquier otro canal de comunicación. Un aspecto clave de
éste es la posibilidad de escucha y de feedback que no tienen otras
herramientas.
Esta es una herramienta de comunicación descendente y ascendente,
permitiendo el feedback.
f. Entrevistas
La entrevista proporciona una relación bidireccional entre dos personas
de una misma organización. Podemos reconocer diversos tipos de
entrevistas:
• Concertadas, si se realizan mediante una convocatoria previa.
• Fortuitas, acontecidas a partir de un encuentro casual y que
puede devenir en un intercambio de datos o la decisión de realizar una
entrevista concertada.
• Entrevista jerárquica donde se transmiten directivas y son
convocadas por los mandos superiores.
• Entrevista jerárquica de valoración conjunta de determinadas
informaciones. Se busca un intercambio de ideas entre los participantes,
pero hay que tener en cuenta que hay una persona de nivel jerárquico
que convoca y otra de menor rango, que acude y a la que se le solicita
una opinión.
• Entrevistas con salto jerárquico, reuniones entre un superior
jerárquico y una persona de menor rango, pero sin relación directa con el
superior. En estos casos debe existir, para evitar malos entendidos, una
aprobación previa por parte del superior jerárquico y un conocimiento
cabal del contenido de la entrevista.
• Entrevista de coordinación no jerárquica, que ocurre entre
personas del mismo nivel de jerarquía. Su objetivo es mejorar las
relaciones entre diferentes áreas.
ESTA ES UNA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN DESCENDENTE Y
ASCENDENTE, PERMITIENDO EL FEEDBACK.
g. Newsletter
Esta herramienta digital está sujeta a las reglas básicas de comunicación.
Debe ser:
• Sintético
• Ágil
• Claro
• Simple
• Atractivo
Asimismo, y por tratarse de una herramienta de soporte digital y visual,
debe tenerse en cuenta que no sature con mucha información. Es decir,
el diseño debe contemplar blancos, textos cortos e imágenes que
atraigan a la visual. Es una gran herramienta para transmitir información
o respaldar mensajes que ya se han enviado por otros canales como en
carteleras o cartas al personal. El newsletter debe enviarse con cierta
periodicidad de tiempo y no diariamente, se recomienda quincenalmente
o mensualmente pero siempre dependa de la cantidad y calidad de la
información que tenga para comunicar la organización. Se debe tener en
cuenta las necesidades de comunicación del público y los medios para
hacerla efectiva. Por caso, si el empleado carece de computadora dentro
de su entorno laboral se hará compleja la recepción del newsletter.
ESTA ES UNA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN DESCENDENTE
Lo invitamos ahora a leer este interesante artículo sobre cómo utilizar

un boletín o newsletter
https://www.mdirector.com/email-marketing/newsletter-para-empleados-
efectivas-guia-con-ejemplos.html
h. Buzón de sugerencias
Esta herramienta permite una comunicación ascendente y facilita que
todos los miembros de una organización puedan manifestarse dando a
conocer opiniones, sugerencias e información.
Es importante que los buzones estén en lugares visibles, de fácil acceso
y que permanentemente haya papeles y lapiceras dispuestos para ese
fin. Lo importante es que el empleado perciba que la herramienta es útil,

ya que es él quien tiene la decisión de participar y debe tener motivos
suficientes para tomar esa iniciativa. Es por ello que deben existir ciertas
pautas de organización previa, para lograr el éxito de esta herramienta:
1. Apertura periódica del buzón para que las propuestas no se acumulen

y se vaya respondiendo adecuadamente a todas ellas.
2. Control de las propuestas presentadas, estructuradas por diferentes
sectores y ámbitos de actuación.
3. Examinar la originalidad y la novedad de la aportación.
4. Consultar a un especialista sobre la pertinencia y calidad de lo
propuesto.
5. Estudio de la viabilidad en su aplicación.
6. Evaluación de las mejoras productivas o de gestión, con indicación
de las mejoras resultantes (optimización de plazos, mejora de la calidad,
incremento de la seguridad).
7. Gratificación a la persona que realiza la propuesta, lo cual fomenta la
participación de los empleados, y esa sea una manera de recompensar el
esfuerzo realizado en pensar en cómo mejorar el funcionamiento.
8. Puesta en práctica de las mejoras propuestas por parte de la
organización y evaluación de lo que suponen realmente para la
organización”.
El buzón puede funcionar de manera física con una estructura concreta

(box de madera con ranura para ingreso de observaciones, reclamos o
sugerencias) o puede ser digital y puede estar vinculado a la intranet de
la organización, o puede ser un mail donde se envían las consultas o
sugerencias (éste último no es aconsejable debido a la exposición del
remitente).
ESTA ES UNA HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN ASCENDENTE 100%

i. Intranet
Por su inmediatez e interactividad, se ha convertido en unas de las
herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la comunicación interna.
En este punto, cabe destacar que algunas organizaciones no acuerdan
en el uso de estas herramientas interactivas, ya que, en muchos casos,
restan tiempo de trabajo a los empleados, quienes la utilizan con fines
no laborales. Más allá de eso, la Intranet es un soporte que permite la
información instantánea, pero debe tenerse en cuenta que implica una
inversión inicial y la disponibilidad de un costo permanente para su
mantenimiento. Además, requiere del trabajo exclusivo por parte de la/s
persona/s que tengan a cargo la producción y
mantenimiento de la herramienta.
 Al igual que Internet, la Intranet está en la Word Wide Web, pero la
información es accesible sólo a los miembros de la organización,
generalmente con clave o logueo.
• Este soporte utiliza todas las posibilidades de Internet (listas de
distribución, boletines de noticias, chat, blogs, foros de discusión, etc.)
• Como la Intranet contiene información de diversas áreas, puede
dejarse que cada departamento disponga de un administrador para la
actualización de los datos.
• El acceso rápido a cualquier dato, a través de Intranet, posibilita
un ahorro en los costos y una mejora en la capacidad de gestionar la
comunicación en los ámbitos internos.
Al momento de decidir la implementación de una Intranet, debe tenerse
en cuenta la cultura de la organización y la disponibilidad de acceso que
tendrán a ella los empleados, ya que no todos pueden disponer de una PC.
Asimismo, no sólo es necesario disponer de la tecnología sino preparar
al público para su uso y fomentar la utilización. Acertadamente, muchos
estudiosos de las nuevas tecnologías aplicadas a la comunicación,
coinciden al expresar que el problema no es la implantación de estas
herramientas, sino el cambio en la cultura de las organizaciones.
La Intranet debe ser vista como un espacio multimedial de participación
e información. Por ello debe contener, entre otros: interface con
aplicaciones (documentos, formularios, procedimientos, etc.); directorio
telefónico; foros temáticos; eventos sociales y espectáculos, información
y novedades institucionales; sugerencias; búsquedas internas;
clasificados; etc.
La renovación debe ser diaria para estimular su lectura, si una persona
ingresa dos o tres veces y encuentra la misma información, se percata
que no hay cambios y deja de ingresar.
Asimismo, debe tenerse en cuenta, que la Intranet debe contemplar
información de todas las áreas, por ello sería apropiado contar
con “corresponsales” que releven información y las deriven al área
responsable de la publicación de la
herramienta.
Y, por último, recordar que es un espacio de interacción por ende el
feedback debe ser la base de esta herramienta.

Veamos aplicaciones móviles de organización interna:
- Trello
- Asana
- Habitica
- Yammer
- Upwork for clients/ for freelancers
- Jira Software
Portales del empleado

- Liferay
- Share Point
- Yunbit
- Laboral PRO
- Softwaredoit

J. Videoconferencias
Esta herramienta brinda la posibilidad de comunicar a dos o más personas
que están en lugares diferentes, por medio de una conexión de audio y
video. Funciona como reunión pero de manera virtual, puede ser de solo
dos personas o si es necesario todo un equipo de trabajo.
Ventajas de la herramienta:
• Su simplicidad permite que los participantes actúen como si
mantuvieran una reunión presencial.
• Es un sistema que promueve la rapidez y la comunicación en
tiempo real.
• Ahorro en los costos, si se toma en cuenta el gasto que implicaría,
realizar dichas reuniones in situ (traslado, hotel, tiempo, etc.).

En la actualidad se utiliza cada vez más este tipo de herramientas debido
a su bajo costo y versatibilidad.
Las videoconferencias nos permiten compartir rápidamente conocimientos
y puntos de vista, sin importar la logística ni el lugar en el que se encuentren
los colaboradores; logra discutir los proyectos corporativos en curso,
tomar decisiones grupales, mostrar nuevos productos y servicios a los
trabajadores, compartir archivos y obtener un feedback instantáneo.
Otro aspecto importante es que las reuniones virtuales suelen ser
más productivas que las reuniones presenciales, porque comienzan
y terminan a tiempo. Además los participantes tienden a no recurrir a
conversaciones ajenas al tema a tratar.
Algunas aplicaciones de videoconferencia que podemos mencionar

- Meet (Google)
- Zoom
- Skype
- Webex meeting
- Toomeeting
- LiveMinutes
- AnyMeeting
-Teams


K. Eventos internos
Son días festivos especiales, vinculados con las costumbres sociales
y culturales o con las celebraciones particulares vinculadas a la
organización. Entre ellos podemos mencionar: aniversario de la
organización; día de la actividad a la que se dedica; día de la familia, del
niño, etc.; convenciones; capacitaciones; despedidas; fiesta de fin de
año; cumplimiento de objetivos, etc.
Estos eventos se realizan con el fin de comunicar institucionalmente
mensajes, motivar, agasajar, reconocimiento, integración, etc.
Los eventos pueden ser indoor es decir dentro de la organización ( en
un salón, en una oficina, dentro de la fábrica, etc) o outdoor es decir
fuera de la organización como en un espacio verde contratado para que
los equipos de trabajo realicen actividades lúdicas, de integración e
inclusión.

Lo invitamos a ver este artículo y analizar algunas ideas para
realizar eventos originales!
https://www.smartyeventos.es/blog/aprende-a-realizar-eventos-originales/

5-La integración de herramientas y estrategias
Las herramientas de comunicación interna de nada sirven si no están

alineadas con los objetivos de la organización y con los valores de la
misma. Las herramientas responden a tácticas, es decir al campo
operativo de las RRPP y de la comunicación Institucional. Sin embargo,
tampoco se implementan con éxito si no están basadas en una estrategia
que permita la coherencia entre todas las acciones y mensajes de la
organización. Por ello es tan importante la planificación en la gestión de
la comunicación interna. Sin planificación, sin pensar de ante mano cada
acción y porqué deseamos realizarla (con qué objetivo) estaríamos solo
utilizando herramientas, pero sin un objetivo a largo plazo. Pensar en una
estrategia no sólo es pensar en cumplimiento de objetivos, sino también
tomarse el tiempo para vincular la comunicación interna con la identidad
e imagen de la organización.
Ahora vamos a conocer un claro ejemplo donde una organización
desarrolla una campaña de comunicación interna con verdadera
estrategia.

El caso del banco BBVVA
refleja como la comunicación
interna fue la pieza clave para
acompañar al nuevo modelo
de negocio.
https://www.youtube.com/watch?v=nVX8Pujk2j0
6-Planificación de la Comunicación Interna
La planificación de la comunicación interna consiste en implementar

un conjunto de variables con el fin de intervenir en todo proceso
comunicacional, es decir, llevar a cabo un conjunto de programas ínter-
vinculados, que permitan implementar procedimientos de comunicación
y planificar acciones concretas.
El objetivo perseguido por un plan de comunicación interna, es definir y
delimitar los lineamientos estratégicos que permitan gestionar y comunicar
a los públicos internos, de la mejor manera posible, la política general
de la organización. Así, con la Planificación se establecen objetivos,
programas de acción, una evaluación, un seguimiento y un control de los
resultados. Para la Planificación adecuada, deberían tenerse en cuenta
entonces, las siguientes fases:

Así, una planificación estratégica de comunicación insertada en la
cultura de la organización permitirá, a través de diversos programas,
cubrir las necesidades de comunicación dentro de una organización.
REAL COMPROMISO: Como primer paso se requiere una condición
necesaria, que es un firme compromiso de la alta dirección de quienes
delimitan la estrategia y la política de la comunicación. Sin esa decisión
política, sería impensable establecer una planificación. Ahora si veamos
los pasos de gestión de la planificación en comunicación interna:
A-Diagnóstico
Se realizará un diagnóstico de la situación de comunicación dentro de la
organización. Todo plan posterior deberá estar basado en una auditoria
de comunicación que proporcionará un mapa de la situación real y no
en la intuición o en los pareceres de las personas que lo implementarán.
La auditoría mostrará los flujos de comunicación, los puntos débiles,
detectará los problemas, necesidades y expectativas de los públicos.
El diagnóstico incluye la etapa de trabajo de campo con técnicas
cualitativas o cuantitativas y la etapa de análisis de datos. Esta segunda
etapa utiliza herramientas como el mapa de públicos, FODA y mapa de
comunicación, entre otras.
B-Diseño de plan
Posteriormente se diseñará el Plan de Comunicación, definiendo
objetivos, medios, acciones, tiempos y procedimientos de control y
evaluación durante y posteriormente a la implementación.
C-Monitoreo y control
Estos resultados se retroalimentan y vuelven a servir para la toma de
posteriores decisiones.
Comenzamos ahora a conocer cada una de estas etapas!
A-Diagnóstico para la intervención de la Comunicación Interna
La comunicación interna de toda organización debe ser planificada,

ideada y evaluada. Para ello se requiere un estudio previo de la situación
interna que permita conocer el estado de la comunicación real del día
a día. De esta forma, se podrán conocer los aspectos fuertes y débiles,
las prácticas usuales, las herramientas en uso, el estilo comunicativo
implementado por la dirección, la imagen institucional interna, las
opiniones, las demandas y necesidades, etc.
Como cada mensaje debe estar formulado específicamente para cada
público, es necesario entonces, conocerlo previamente, saber sus
motivaciones, aspiraciones, expectativas e inconvenientes.
Sólo conociendo e investigando al público, podremos elaborar un plan
a medida de las necesidades y que resulte plenamente efectivo. Por
eso, antes de poner en marcha un Plan de Comunicación Interna lo
primero que se debe hacer es observar el entorno que rodea al posible
ámbito de aplicación de dicho programa, definiendo los problemas y las
necesidades que existen, los apoyos, para más tarde definir cómo se va
a conseguir lo que se pretende alcanzar, es decir, diseñar el proyecto,
propiamente dicho.
El objetivo de un diagnóstico es obtener una mirada general de la gestión
de la comunicación interna, prestando atención al funcionamiento de los
canales, los mensajes, las estrategias subyacentes, etc. La realización de
este diagnóstico permite obtener información necesaria para establecer
planes concretos de acción que permitan el logro de los objetivos
planteados en la Planificación.
Citando al especialista en investigación social Ezequiel Ander–Egg

(2001), podemos decir que diagnóstico es “El procedimiento por el cual se
establece la naturaleza y magnitud de las necesidades y problemas que
afectan al aspecto, sector o situación de la realidad social que es motivo
de estudio – investigación, en vista de la programación y realización de
una acción. Este proceso es útil ya que orienta la intervención posterior
al proporcionar información sobre los diferentes sistemas y costumbres
comunicacionales existentes.
Describimos algunas ventajas del Diagnóstico en Comunicación Interna:
 Proporciona información confiable acerca de los procesos de
comunicación que se producen dentro de la organización.
 Ayuda a determinar cuáles son las necesidades y aspectos deseados
para esos procesos. (Estas aspiraciones son particulares para cada
organización y por ello, deberán ser proporcionados por los propios
implicados).
 Permite comparar el tipo y manera de comunicación interna en la
organización en sus diferentes momentos de evolución, ya que puede
llevarse a cabo un nuevo diagnóstico, en cada periodo regular de tiempo”.
A-1. Etapa trabajo de campo
¿pero cómo llevamos a cabo ese diagnóstico? Bueno para dar respuesta
a ello debemos pensar en una METODOLOGÍA de trabajo.
En su elaboración resulta determinante el análisis e identificación de

causas que derivan en problemas de la comunicación, lo cual puede
devenir en problemas de rendimiento o satisfacción del público interno.
Asimismo, el relevar opiniones permite obtener información que facilitará
la toma de decisiones, ya que se tendrán previstas las necesidades y
las posibles reacciones que pueden suscitarse posteriormente a la
implementación de algunas acciones.

A fin de sustentar la investigación, el Diagnóstico debe estar fundado
sobre una base metodológica que le brindará la estructura científica
necesaria para el logro de resultados fidedignos y que reflejen la realidad
tal cual es.
La metodología que propone la cátedra es la siguiente:
+Unidades de análisis
Cada aspecto del diagnóstico, debe ser abordado sobre “Unidades
de Análisis”, es decir, debemos tener presente que lo que queremos
conocer puede ser investigado sobre cada una de las personas de
la organización; o desde un punto de vista grupal (incluyendo áreas,
gerencias o departamentos); o considerando a la organización como un
todo.
Así, podemos decir que algunas unidades de análisis, pueden ser:
- Empleados
- Grupos
- Departamentos o sectores
-La organización completa
En algunas oportunidades, es necesario combinar las unidades de
análisis con el objeto de lograr una conclusión más fidedigna y que
refleje en un 100% la situación investigada.
+ Trabajo de campo
Este paso implica la operatoria in situ, sobre la organización. El trabajo
implica la recolección de datos para realizar el relevamiento situacional
de la comunicación interna de la institución.
Por lo general, este proceso es realizado por un equipo de personas, ya
que requiere mucho tiempo, dedicación e implica un costo importante
para la organización.
Este relevamiento se lleva a cabo mediante la utilización de diferentes
técnicas que trataremos específicamente en el próximo punto de la
materia.
+ Tabulación e Interpretación de datos
Luego de la recolección de datos, los mismos son computados,
cuantificados y/o analizados por el investigador teniendo en cuenta
los objetivos previstos en el diagnóstico. Esos datos, son entonces
“construidos”, cargados de sentido, analizados y comprendidos dentro
de un contexto determinado, en función de los fines perseguidos.
+ Descripción de la situación ideal
La situación ideal, es aquel escenario ejemplar que se desea alcanzar
en comunicación interna, es el modelo ideal que se aspira lograr. Esta
situación ideal es proyectada y diseñada por los altos mandos de
la organización. Este modelo al cual se desea llegar es sumamente
importante ya que sirve para medir las distancias que separan la realidad

que vive la organización, con esa situación deseada. El trabajo será
entonces, “acercar” esas distancias, achicando
los “gaps” que existen entre la realidad y la situación deseada.
+ Informe final
Los resultados y conclusiones se presentan en un informe que incluye el
análisis e interpretación de los datos relevados.
Ese informe debe contener propuestas generales, lineamientos de
actuación derivados del análisis. Esto brinda a la organización, una idea
un tanto más acabada de la situación y de sus posibles caminos para
continuar el proceso. Es importante tener en cuenta que, quienes reciben
el informe final, por lo general no son especialistas en comunicación,
motivo por el cual debe ser escrito de manera simple para que resulte de
fácil lectura y comprensible.
+Técnicas de recolección de datos

Ahora bien, ¿qué técnicas son las recomendadas para trabajar en el
campo?
Existen dos modalidades para recolectar datos al momento de realizar
un Diagnóstico de Comunicación Interna: técnicas cualitativas y técnicas
cuantitativas.
I- técnicas cualitativas ofrecen la posibilidad de indagar sobre opiniones,
descripciones, ideas, expectativas, motivaciones del público interno.
Dentro de las técnicas cualitativas podemos mencionar la entrevista.
Ésta se desarrolla a través de una conversación que permite establecer
un marco general de la forma en que se desarrolla la comunicación
interna.
La cantidad de personas a las que se les realiza una entrevista, dependerá
del tamaño de la organización, pero es importante que los empleados
seleccionados, representen a todas las áreas para poder obtener un
universo más completo de opiniones. A fin de acotar tiempos y costos,
suelen realizarse entrevistas grupales que tratan temas que son debatidos
y discutidos en conjunto. Esta modalidad tiene el inconveniente que la
participación no es homogénea, ya que algunas personas pueden sentirse
inhibidas o “juzgadas” por su opinión y esto sesga los resultados.
Otra técnica cualitativa que podemos mencionar es la observación

participante. Ésta implica una visita a las instalaciones de la organización,
donde se recaban datos de la situación vivida diariamente. El investigador
toma notas de la manera más objetiva posible, sin involucrarse en las
situaciones que se presenten.
La observación permite obtener una “mirada testigo” de lo que sucede
en la comunicación del día a día.
II-El otro tipo de técnica mencionada, es la cuantitativa. Ésta permite
medir, cuantificar, graduar los aspectos relevados de la información.

Entre las técnicas cuantitativas encontramos las siguientes:
* Encuestas: facilitan la medición de aspectos tales como grado de
satisfacción del personal, nivel de recepción de mensajes, etc. Las
encuestas se realizan por medio de cuestionarios compuestos por
preguntas cerradas que permiten una rápida tabulación, pero como
contrapartida, dejan poca información y nula profundidad en las ideas.
La manera en que ese cuestionario llega a manos del encuestado, es

muy importante ya que de ello dependerá también la veracidad de los
resultados (por ejemplo si las respuestas serán anónimas).
Si tenemos en cuenta entonces, la forma en que la encuesta llegará a
manos del
empleado, podemos decir que existen diferentes tipos:
• Cuestionario auto administrado:

El mismo puede ser entregado por el jefe del área, enviado por correo al
domicilio particular de cada encuestado, por delegados representantes
de las áreas o en un momento específico destinado a tal fin.
• Encuesta telefónica:
Este tipo presenta la ventaja de ser rápido, económico e inmediato, ya
que una vez localizado el encuestado, las preguntas se realizan en el
mismo momento.
Luego de conocer los dos tipos de técnicas básicas, presentamos una

modalidad de procedimiento, de carácter mixto:
• Encuestas cuali – cuantitativas:
Son encuestas que incluyen preguntas abiertas y cerradas, que brindan
la posibilidad de obtener resultados cuantificables y profundizar sobre
ciertos aspectos que son importantes para el investigador, permitiendo
al encuestado explayarse.
Las preguntas abiertas brindan la posibilidad de conocer pareceres y
opiniones sobre el punto consultado, enriqueciendo mucho más el
relevamiento.
A-2. Etapa de análisis de datos
En esta etapa vamos a recabar toda la información que obtuvimos

mediante la etapa de trabajo de campo y el uso de las técnicas de
recolección de datos, para luego reflejarlos en nuevas herramientas
de análisis. Estas son: el mapa de comunicación interna, el mapa de
públicos y el FODA.
+Mapa de la Comunicación Interna

El mapa, constituye una herramienta que permite volcar en un cuadro, la
situación actual de la comunicación interna de la organización. Es una
forma de presentar, clara y sintéticamente, los resultados del diagnóstico
realizado. Así, se constituye como un Mapa de Medios y Públicos,
mostrando claramente qué canales de comunicación interna se vinculan
con los distintos públicos internos de la organización.
Para ello hay que, primero, relevar los medios existentes y los que existieron
en la organización. Esa información surge a partir del diagnóstico de
comunicación interna. Luego, se deberán identificar y segmentar a los
públicos -en función a variables absolutamente ad hoc de acuerdo a
la organización que se trate. Finalmente, se confecciona el Mapa con
la información disponible y se le agregan los canales nuevos que el
profesional a cargo proponga incorporar en el Plan de comunicación
interna.

Ejemplo de mapa básico de CI
+Mapa de Públicos
Cada organización debe elaborar su propia “segmentación” de los
públicos logrando representar el marco interno y contextual de la
organización.
No hay reglas a seguir para elaborar un mapa de públicos, sólo una
observación general de todas las personas e instituciones que se vinculan
con la organización.
Este resultado determinará todos los públicos que se vinculan con
la institución, pero en particular, para la confección del mapa de
comunicación, utilizaremos los públicos internos.
La manera más común de elaborar un mapa de públicos, es segmentar
el público interno teniendo en cuenta sus funciones, siguiendo el orden
jerárquico del organigrama.
Siguiendo a Jesús García Jiménez “el público de la comunicación interna
debe segmentarse de acuerdo con los diversos grados de jerarquía y de
responsabilidad”. Una clasificación exacta y responsable de los públicos
internos debe incorporar criterios de segmentación afines a los objetivos
generales de la comunicación. Para ello, deben tenerse en cuenta las
particularidades de cada organización, su identidad, sus intereses,
objetivos, aspiraciones del público interno y
características particulares.
Por ejemplo, en el gráfico anterior observamos que están segmentados

los empleados de administración de los operarios que trabajan en
la fábrica y de los directivos. Cada uno utiliza canales y tipos de
comunicación diferente, lo que debemos es analizar la posibilidad de

igualar condiciones en el acceso a la comunicación interna para lograr
mayor equilibrio y por ende, mejor clima laboral.
+FODA
Un modelo muy utilizado en los últimos tiempos para volcar los datos
relevados en un diagnóstico de comunicación, por su practicidad,
simpleza y fácil comprensión, es el “FODA”, que debe su nombre a la
unión de la primera letra del nombre de cada parte de su estructura:
“Fortalezas”, “Oportunidades”, “Debilidades” y “Amenazas”.
Fortalezas: Son las capacidades y atributos que posee la organización,
que le confieren una posición de entereza y eficacia en ciertos aspectos.
Oportunidades: Son aquellos aspectos positivos, favorables, que se
encuentran en estado latente, son potenciales característicos a utilizar ya
que permitirán obtener ciertas ventajas.
Debilidades: Son aquellas características que ponen en una posición
desfavorable a la organización. Carencias, ausencias, acciones mal
realizadas, etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones nocivas que se encuentran latentes
y que, si no se toman medidas específicas, pueden atentar contra la
organización.

Al momento de comenzar la tarea de confeccionar una matriz FODA, cabría
preguntarse cuáles son los aspectos a considerar para su elaboración:
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
• Capacidades fundamentales en áreas claves.
• Recursos financieros adecuados.
• Buena imagen de los compradores.
• Es reconocido como líder en el mercado.
• Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas.
. Acceso a economías de escala.
• organización Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes
presiones
competitivas.
• Propiedad de la tecnología.
• Ventajas en costos.
• Mejores campañas de publicidad.
• Habilidades para la innovación de productos.
• Dirección capaz.
• Posición ventajosa en la curva de experiencia.
• Mejor capacidad de fabricación.
• Habilidades tecnológicas superiores.
• No hay una dirección estratégica clara.
• Instalaciones obsoletas.
• Rentabilidad inferior al promedio.
• Falta de oportunidad y talento gerencial.
• Seguimiento deficiente al implantar la estrategia.
• Abundancia de problemas operativos internos.
• Atraso en investigación y desarrollo.
• Línea de productos demasiado limitada.
• Débil imagen en el mercado.
• Débil red de distribución.
• Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio.
• Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.
• Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores
clave.
OPORTUNIDADES - AMENAZAS
• Atender a grupos adicionales de clientes.
• Ingresar en nuevos mercados o segmentos.

• Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de
necesidades
de los clientes.
Diversificarse en productos relacionados.
• Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás).
• Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos.
• Complacencia entre las compañías rivales.
• Crecimiento en el mercado más rápido. • Entrada de competidores
foráneos con costos menores.
• Incremento en las ventas y productos sustitutos.
• Crecimiento más lento en el mercado.
• Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciales de
gobiernos extranjeros.
• Requisitos reglamentarios costosos.
• Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial.
• Creciente poder de negociación de clientes o proveedores.
• Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.
• Cambios demográficos adversos.
A continuación le acercamos un extracto del cuadro FODA realizado

como parte de la implementación de un Plan Estratégico 2007-2011, del
Ministerio Público
(MP) del Poder Judicial de Costa Rica.

Con la información ya expuesta en este tipo de herramientas,
comenzamos a vislumbrar las necesidades de comunicación interna
y por ende, podremos comenzar a esbozar un plan de comunicación
interna… ahora sí, sabiendo con qué objetivo.
B- Plan de Comunicación interna
El plan de CI está compuesto por:

+objetivos (qué deseamos lograr)
+medios (cuáles serán los medios por los cuáles lograremos esas
acciones)
+ acciones (concretas, es decir ideas concretas sobre qué acciones
realizar y cómo hacerlo)
+ tiempos (calendarización de el plan)
+ procedimientos de control ( cómo se controlará y quiénes lo harán)
+evaluación durante y posteriormente a la implementación.
Si bien éste es el método clásico de desarrollo de un plan de

comunicación interna, creemos importante que conozca otro método
ideado por un referente del tema en Argentina, Alejandro Formanchuck.
¡Este gran especialista propone un plan de 6 dimensiones que lo
dejará pensando! ¿Lo leemos?
Método 6D
“El «Método 6D» está conformado por 6 dimensiones, cada una de las
cuales responde a un objetivo específico:
1. Dimensión Operativa: Lograr que la gente sepa qué tiene que hacer.

2. Dimensión Estratégica: Lograr que la gente sepa por qué debe
hacerlo.
3. Dimensión Cultural: Lograr que la gente sepa cómo debe hacer ese
trabajo.
4. Dimensión Motivacional: Lograr que la gente quiera hacerlo.
5. Dimensión Feedback: Lograr que la gente sepa cómo está haciendo
(o hizo) ese trabajo.
6. Dimensión Propositiva: Lograr que la gente proponga cómo hacerlo
mejor.

1. CÓMO HACER UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA:
DIMENSIÓN OPERATIVA

El Método 6D propone que el primer objetivo de un Plan de Comunicación
Interna es lograr que las personas de una organización reciban la
información básica que necesitan para poder hacer su trabajo.
La denomino Dimensión Operativa porque engloba todas aquellas
comunicaciones internas que el empleado necesita para poder,
justamente, ser «operativo» y trabajar. Por ejemplo:
–Información general acerca de la Organización: Cómo es la empresa,
a qué se dedica, quiénes son sus principales clientes, qué vende, quiénes
son sus dueños, quiénes son los líderes, quiénes forman parte de la
empresa, qué tal le va económicamente, etc.
–Información acerca de su Trabajo: En qué sector o área trabaja,
cuál es su lugar dentro de la estructura organizacional, a quién reporta,
quiénes son sus compañeros de área, cuál es su puesto, su lugar, sus
funciones, sus tareas, sus responsabilidades, cuáles son los horarios,
procedimientos, códigos, normativas, etc.

El indicador de éxito de esta dimensión es que todos los empleados
tienen que saber dónde están trabajando y lo que tienen que hacer.

DIMENSIÓN ESTRATÉGICA

Una vez que los empleados saben dónde están trabajando
y lo que tienen que hacer, el Plan de Comunicación Interna
tiene que alcanzar su segundo objetivo: lograr que los
colaboradores comprendan por qué tienen que hacer lo que hacen.
La Dimensión Estratégica engloba, por ejemplo, este tipo de
comunicaciones internas:
–Información acerca de los objetivos de la organización: Hacia dónde
va la empresa y por qué, cómo y quién fijó ese rumbo, cuáles son los
objetivos macro, cuáles es la visión y misión, etc.

–Información acerca de los objetivos de su sector y los
personales: Cuáles son los objetivos del sector, cuáles son los de su
puesto, cómo y por qué sus objetivos personales contribuyen a alcanzar
las metas globales.
–Información acerca de la evaluación de su puesto: Quién, cómo y
cuándo va a medir si la empresa, el sector y cada persona alcanzaron
los objetivos. Cuáles son los indicadores de medición y cómo será la
evaluación.

Muchas veces nos preguntan cuál es la importancia de esta Dimensión
y a mi me gusta responder con la historia de los tres hombres que
estaban poniendo ladrillos. Es muy probable que la conozcas. Dice la
historia que le preguntaron a estos tres hombres qué estaban haciendo. Si
bien los tres estaban haciendo la misma tarea, el primero respondió “estoy
colocando un ladrillo arriba del otro”, el segundo; “estoy levantando una
pared”, y el tercero: “estoy construyendo una escuela para el pueblo”.
A partir del Método 6D podemos decir que las diferentes respuestas son el
resultados de diferentes “comunicaciones estratégicas” que recibieron
por parte de la organización. A partir de nuestra experiencia, te puedo
asegurar que cuando los Planes de Comunicación Interna cuentan
con una Dimensión Estratégica, las personas aportan mucho más a
esa organización porque se sienten valoradas y motivadas, ya que
comprenden la trascendencia de su trabajo, saben cuál es el objetivo de
lo que hacen, conocen el rumbo, y se sienten parte de algo más grande
que su propio sector o área.

tienen que saber por qué hacen lo que hacen.

DIMENSIÓN CULTURAL

Para elaborar un Plan de Comunicación Interna, el Método 6D propone
desarrollar la Dimensión Cultural, y para explicarla voy a retomar la
historia de los 3 hombres que levantaban una pared. Como te contaba en
el punto anterior, podríamos pensar que aquella persona que sí sabía que
estaba construyendo una escuela y no simplemente poniendo ladrillos,

iba a trabajar con más motivación y foco ya que conocía cuál era el
propósito de su acción. Es una verdad a medias. La realidad a veces es
más compleja, y por eso considero que es necesario dar un paso más
y desarrollar la Dimensión Cultural, porque para que un empleado se
comprometa con su organización, además de saber lo que tiene que
hacer (Dimensión Operativa) y por qué (Dimensión Estratégica), tiene
que estar de acuerdo con el modo en que debe trabajar y alcanzar
esos objetivos. Es decir, debe ser parte y sentirse parte de la Cultura
Organizacional.
Volvamos a la historia y pensá cómo cambiaría todo si, por ejemplo, ese
tercer hombre no se sintiera orgulloso del modo en que se hacen las
cosas en su trabajo, o no estuviera a gusto con el estilo de liderazgo,
las normas, o si sospechara que los fondos para levantar esa escuela
provinieron de una donación que hizo un narcotraficante y que el
gobernador del pueblo lo avaló.
Ocuparse de la Dimensión Cultural es fundamental en un Plan de
Comunicación Interna porque permite captar talento, potenciar la
productividad y generar lazos fuertes. Lo «cultural» es muchas veces
el «Factor X» que lo cambia todo dentro de una empresa.
Si lo analizamos bien, vamos a descubrir que las organizaciones que
forman parte de un mismo sector hacen más o menos lo mismo. Si son
una automotriz: fabricar automóviles. Si son un grupo de música: grabar
discos y brindar un concierto. Si son un banco: tomar depósitos y prestar
dinero, etc. Lo que diferencia a cada organización no es tanto lo que
hace sino la forma en que lo hace, lo que sueña y en lo que cree.
En todos estos años de trabajo, muchas veces presencié cómo
algunas personas ingresaban muy entusiasmadas a una empresa
porque les encantaba todo lo que habían dicho acerca de sus tareas
y sus objetivos (Dimensiones Operativas y Estratégicas), pero al poco
tiempo huían despavorida cuando descubrían y sentían la «cultura» de la
empresa.

La Dimensión Cultural engloba, por ejemplo, este tipo de comunicaciones
internas:

–Los valores, normas, códigos y principios.
–Lo que está permitido, lo que no, y por qué.
–Por qué se hacen las cosas como se hacen.
–Lo que qué significa ser una buena empresa, un buen líder, un buen
empleado, etc.
–Cómo se manejan los errores, los aciertos, cómo se aprende, etc.

Creo que el principal desafío a la hora de diseñar esta Dimensión es que
además de enunciar cuál es la «cultura», la empresa tiene que demostrarla
con hechos. La Cultura no se construye sólo con declaraciones sino con
prácticas visibles, especialmente de los líderes. La Cultura se “realiza” y
no sólo se “verbaliza”.

tienen que saber cómo se hacen las cosas, tienen que sentirse parte
de la cultura y estar orgullos de ser parte de ella.

DIMENSIÓN MOTIVACIONAL

Llegamos a un punto muy relevante del Método 6D, que denomino
la Dimensión Motivacional, y que como su nombre lo indica tiene por
objetivo que las personas quieran hacer aquello que la organización
les indica. Hasta este momento nuestro Plan de Comunicación Interna
se enfocó en que los empleados sepan lo que tienen que hacer, por qué
y cómo. Ahora tenemos que lograr que lo quieran hacer y lo hagan.
La motivación es una ciencia en sí misma y creo que un error muy
frecuente es pensar que motivar es dar ánimo. Yo pienso que motivar
es dar motivos, y que la tarea del comunicador interno es ayudar a la
organización a descubrir cuáles son los motivos que impulsan a los
empleados y generar los mensajes (y hechos) que los refuercen.

La Dimensión Motivacional engloba, por ejemplo, este tipo de
comunicaciones internas:
–Logros e historias que los hagan sentir orgullosos de formar parte de la
empresa.
–Perspectivas claras y consistentes.
–Oportunidades concretas de crecimiento.
–Espacios de intercambio social, informal y amistoso.
–Hechos que demuestran que la empresa es justa.
–Hechos que demuestren que la empresa es confiable y transparente.

tienen que querer dar lo mejor.

DIMENSIÓN FEEDBACK

El anteúltimo objetivo que debe alcanzar un Plan de Comunicación
Interna es el de lograr que los empleados sepan cómo están trabajando,

cómo se los está evaluando y qué pueden hacer para mejorar. Esta
es la Dimensión Feedback, es el espacio de la retroalimentación, y
es fundamental que la empresa no lo vea como un «producto» (la clásica
evaluación de desempeño cada 6 meses) ni lo situé al final de una tarea,
sino que lo vea como un proceso que debe ir en simultáneo a la acción.
Es decir, la retroalimentación debe ser constante y no sólo a fin de año o
cuándo lo exige alguna normativa externa.

Cuando desarrollamos la Dimensión Feedback tenemos que enfocarnos
en estos aspectos:
–Brindar información acerca de los espacios de feedback: cuáles son,
cuándo se van a realizar, cómo es el proceso, dónde tienen lugar, con
quién me voy a reunir y para qué.
–Brindar información acerca de cuáles son los parámetros de evaluación
y las consecuencias que pueden haber luego de un feedback positivo o
negativo.
–Entrenar a los líderes para que sepan brindar feedback constructivo.

El indicador de éxito de esta dimensión es que todos los
empleados sepan cómo están haciendo su trabajo y cómo pueden
mejorar.
DIMENSIÓN PROPOSITIVA

Un error frecuente cuando se piensa en cómo hacer un Plan de
Comunicación Interna es el de diseñarlo en un sólo sentido: descendente.
De este modo, más que Planes de Comunicación terminamos teniendo
Planes de Información que viajan en una única dirección. Por eso, la
última Dimensión para elaborar un Plan de Comunicación Interna se
llama «Propositiva» y tiene como objetivo abrir todos los espacios
posibles para que las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias
acerca de cómo mejorar las tareas que desempeñan. Es una dimensión
similar a la del Feedback, salvo que la comunicación viaja en sentido
contrario, ya que lo que buscamos es que la organización crezca,
aprender y mejore gracias a las propuestas de los empleados.
También nos permite adelantarnos a problemas mediante la detección
temprana de emergentes. Y desde luego estos espacios son «bombas
energéticas» que motivan muchísimo a los empleados porque los hacen
sentir valorados y escuchados.
puedan proponer cómo hacerlo mejor. Finalmente, me parece importante
aclarar que si bien la Dimensión Feedback y la Dimensión Propositiva
están ubicadas al final del Método 6D, esto no significa que sean los
últimos eslabones. En verdad ambas deben estar integradas en el ADN
de las otras Dimensiones del Plan de Comunicación Interna ya que
siempre es positivo que hayan espacios de escucha y mejora”.

¿Qué le pareció el método 6D? ¿lo implementaría?
C-Control y monitoreo
Es importante que usted tenga presente que al desarrollar un Diagnóstico
de Comunicación Interna, debe contemplarse un sistema de seguimiento
o monitoreo que permita una retroalimentación constante. Esto permitirá
identificar las desviaciones que comúnmente suceden, alejando a los
objetivos que deben cumplimentarse. Asimismo, permite conocer las
causas de esas desviaciones e implementar acciones correctivas. El
monitoreo incluye un sistema de evaluación continua, es decir, observa
y controla el proceso con el fin de detectar las dificultades e introducir
mecanismos de corrección.
¿Por qué es necesario el control periódico del proceso? Una respuesta
válida, es que dicho control es pertinente para analizar la posibilidad de
llevar a cabo ajustes en el rumbo si fuera necesario. Si las correcciones
no se realizaran en esta etapa, los resultados erróneos impactarían
dando lugar a acciones futuras, que no serán las esperadas. Si no se
toman en cuenta estos datos será difícil conformar un relevamiento de
comunicación interna fidedigno.
El sistema de monitoreo, ofrece los mecanismos para evaluar los
resultados finales del proceso. Desde este punto de vista, el sistema
permite realizarevaluaciones en dos niveles diferentes:
• Evaluación continua: monitorea la ejecución del proceso. Sirve para
detectar las dificultades e introducir los mecanismos de corrección.
• Evaluación de resultados: determina si se alcanzaron los objetivos
previstos en el diagnóstico y permite esbozar los pasos a seguir.
A modo de síntesis…
De esta manera, concluimos el desarrollo del primer módulo de la materia.
Hasta aquí, hemos visto lo importante que es, antes de planificar cualquier
acción de comunicación, conocer la situación actual de la organización
sobre la cual vamos a actuar.
Teniendo en cuenta entonces el modelo al cual responde la organización,
el tipo de comunicación más adecuada para ella, la situación
comunicacional por la que atraviesa y conociendo sus necesidades,
públicos y objetivos, contamos con la información necesaria para elaborar
un plan de comunicación que permita aplicar las herramientas o soportes
más adecuados para mejorar la comunicación dentro de la misma.
Es importante destacar que el conocimiento exhaustivo de los contenidos
de este Módulo, serán fundamentales para su futuro profesional, ya que
son aspectos que se manejan a diario en la actividad. ¡Recuerde que un
buen aprendizaje, asegura su futuro laboral!
¡Ahora sí a realizar las actividades!!!!

M1 Actividades
Actividad 1
Practicando la Comunicación Interna
Para esta actividad vamos a solicitar que seleccione o elija una

organización (empresa, cooperativa, fundación, etc.) de la cual
cuente con información sobre sus servicios, productos, directivos,
cultura organizacional, imagen, identidad e historia. Sugerimos que
la organización tenga sitio web, blog o redes sociales de donde usted
pueda indagar información digitalmente.
Una vez seleccionada esta organización, las tareas a realizar son:

A-Identifique dos problemáticas de comunicación interna que la
organización presente. Por ejemplo; falta de comunicación horizontal
o transversal entre las áreas, ausencia de canales de comunicación
ascendente, presencia mayoritaria de comunicación informal, ausencia
de canales oficiales de comunicación interna, falta de herramientas
de comunicación interna offline para empleados que no trabajan en
computadoras, etc.). Luego de identificarlas, amplié sobre las mismas
para que se comprenda claramente la situación.
B-Una vez identificadas ambas problemáticas, usted debe sugerir
2 herramientas comunicación interna que le permitan mejorar la
comunicación interna. Recuerde que deben ser herramientas que generen
feedback, que potencien al comunicación horizontal y ascendente, ya
que mayoritariamente se observan en las organizaciones herramientas
de tipo descendentes.
Le solicitamos describir la herramienta, cómo planea utilizarla, cuándo,
con qué frecuencia y a qué área o público especifico está dirigida. Detalle
su aplicación lo mejor posible.
Puede enviar esta actividad resuelta a su tutor por mensajería. Recuerde
que es la práctica que le garantizará adquirir nuevos conocimientos y
mejorar su performance en la evaluación.

Actividad 2
Practicando la Comunicación Interna
Seguimos trabajando con la misma organización de la Actividad

número 1.
En esta instancia le proponemos continuar trabajando con la misma
organización que seleccionó en la actividad anterior, ahora le proponemos
lo siguiente:
A-Identifique los públicos internos de dicha organización y luego elabore
el mapa de públicos (interno). Para ello puede utilizar un diagrama de tipo
solar como se sugiere en esta imagen:

Los públicos internos a identificar deben reflejar la totalidad de áreas
de la organización, por ejemplo: empleados de producción, empleados
administrativos, pasantes, directivos, gerentes, accionistas, mandos
medio, familia de empleados.
B-Luego de haber podido identificar a los públicos internos en su totalidad,

le solicitamos ahora elabore un mapa de comunicación interna donde se
pueda observar:
+el listado de públicos internos identificados
+las herramientas de comunicación interna que la organización utiliza
para cada público (puede incluir en su mapa sus sugerencias de nuevas
herramientas realizadas en la actividad 1)
+tipo de comunicación interna que dicha herramienta genera (ascendente,
transversal, descendente).
+las 2 problemáticas detectadas en la actividad número 1.
Le sugerimos guiarse con el siguiente gráfico:

MÓDULO 2
M2 Microobjetivos
• Reconocer la importancia del análisis del entorno digital para

comprender su impacto en la reputación de la organización.
• Identificar potenciales amenazas del entorno digital para
gestionarlas con antelación dentro de la organización.
M2 Contenidos
Campañas digitales de PR ejemplares
1-RRPP y Comunicación digital
En la actualidad la comunicación entre las organizaciones y sus públicos

se ha transformado en una comunicación netamente digital. Se utilizan
canales virtuales para escuchar a los públicos, dar respuestas y vincularse
con ellos: capacitaciones virtuales para empleados, mailing para clientes,
envío de newsletters para cámaras y asociaciones profesionales, uso de
la red social Twitter para difundir comunicados de prensa, uso de redes
sociales para conocer la opinión de usuarios, etc. La comunicación digital
ya es parte es la estrategia de comunicación institucional de cualquier
organización, sin embargo, no todos los comunicadores están formados
en comunicación digital ni conocen sus desventajas, falencias o riesgos.
Por ello, vamos a trabajar en este módulo acerca de la influencia de la
comunicación digital en el rol del RRPP, la reputación organizacional y el
vínculo con nuevos actores del ámbito digital.
¿De qué hablamos cuando nos referimos a la comunicación digital?
La presencia en Internet ya no es una opción para las organizaciones. La

digitalización de nuevos medios y soportes ha llevado a una fragmentación
de las audiencias, y éstas reflejan sus opiniones de manera directa a través
de los canales digitales dejando expuesta la imagen de la organización.
Convirtiendo muchas veces a la comunicación como impredecible y
incontrolable. Esta situación provoca una necesidad cada vez más
creciente de una mayor labor de comunicación y de una segmentación
de los mensajes por parte de las organizaciones. Las redes sociales por
ejemplo, poseen una fuente incalculable de contenidos de alto impacto
y viralización cuyo eje son diversidad y la pluralidad de voces, ¿están las
organizaciones listas para escuchar esto? ¿la cultura de la organización
es lo suficientemente flexible como para incluir otras voces del entorno
digital? ¿cómo podemos vincularnos desde la organización con nuevos
actores digitales como instagramers, youtubers o influencers? Claro está
que los públicos no se eligen, por ende en el ámbito de la comunicación
digital pueden aparecer nuevos públicos o actores con los que no estemos
acostumbrados a comunicarnos y allí nace este gran desafío. James E.
Gruning (2009) autor del libro Paradigms of global public relations in
an age of digitalisation lo explica claramente “Muchos profesionales de
relaciones públicas durante mucho tiempo han tenido la ilusión de que

podían elegir a sus públicos, controlar los mensajes recibidos por estos,
controlar las interpretaciones cognitivas que los públicos se formaban
sobre las organizaciones y, por último, persuadir a sus públicos para
cambiar sus actitudes y comportamientos”. Es hora de adaptarse a una
realidad donde los receptores son ahora creadores de contenido, los
líderes de opinión no son sólo un grupo de reconocidos periodistas sino
millones de consumidores, usuarios, votantes, empleados, etc.
La estrategia de comunicación debe incorporar entonces, el uso

de soportes digitales y de medios sociales de manera estratégica
y sin descuidar las acciones offline tradicionales como: los eventos
presenciales, las reuniones informativas, la visita a otras organizaciones,
la firma de convenios, las conferencias de prensa, etc. Ahora bien,
¿sabemos hacer ambas cosas correctamente? “Aunque la atención que
se presta a los nuevos medios digitales puede ser la última moda en las
relaciones públicas, estos nuevos medios tienen el potencial de hacer
que la profesión sea más global, estratégica, bidireccional e interactiva,
simétrica o dialógica y socialmente responsable. Sin embargo, muchos
profesionales están utilizando los nuevos medios de la misma forma que
los antiguos: como un medio de descargar mensajes sobre la población
en general en lugar de como un medio estratégico para interactuar
con el público y llevar información del entorno a la toma de decisiones
organizativas. Para que las relaciones públicas utilicen plenamente los
medios digitales, los profesionales y académicos deben reinstitucionalizar
las relaciones públicas como un paradigma de gestión estratégica y de
comportamiento en lugar de un paradigma simbólico e interpretativo”,
detalla Gruning (2009). Por ende no se trata de sólo sumar nuevas
herramientas sino de potenciar la estrategia comunicacional con el uso
segmentado de herramientas digitales, pero sobre se trata de pensar en
la transformación digital de las personas que componen la organización
(y de toda la cultura), y no así de las tecnologías (o herramientas) de uso.

La comunicación digital es el intercambio de información y conocimiento
mediante el uso de herramientas digitales entre una o más personas
u organizaciones. La comunicación digital implica la interacción y
colaboración entre todas las personas que hacen uso de ella y que
se encuentran interconectados digitalmente. La comunicación digital
se caracteriza también por desarrollarse en un entorno cambiante, en
continua evolución y diálogo.
¿Cuál es el nuevo rol de las RRPP frente a la comunicación digital?
Podríamos definirlo en:

+Escucha digital: ahora el RRPP no sólo debe escuchar a los públicos
de interés o stakeholder con los que se vincula regularmente, sino que
debe identificar aquellos referentes o líderes de opinión que se ubican
en el entorno digital y comenzar a vincularse con ellos, además de
escucharlos.
+Interdiciplinariedad: los RRPP deben trabajar en conjunto con las
áreas de comunicación que se encargan de gestionar a comunicación
digital, por ejemplo el área de marketing o marketing digital, el área
comercial que puede tener a su cargo la gestión de redes sociales, el
área de comunicación digital si existiera, el área de publicidad si en ella
se encuentra la gestión de comunicación digital, etc. Los RRPP ahora
deben interactuar más fuertemente con este tipo de profesionales que se
encuentran frente a la gestión digital de la opinión pública. Cabe destacar
que la gestión de redes sociales en muchas empresas se encuentra a
cargo del área de RRPP.
+Producir contenidos de valor: aportar a la formación de contenidos
digitales de las organizaciones para instalar temas o conceptos de los
cuales se requiera información centrada en el feedback. El RRPP debe
participar en la gestión de contenido, ya que también este aspecto es
determinante en el vínculo con los usuarios.
+Monitorear la reputación online: es clave comenzar a medir la
reputación online que no es más que el producto de la medición y análisis
de todo lo que se dice de la organización por parte de los stakeholders
digitales.
2-Gestión de la reputación online

“Antes el Contenido era el Rey, hoy lo es la Confianza” Oscar Del Santo
Vamos a empaparnos
de este concepto que
no es más ni menos
que la reputación de
una organización o
marca, en el ámbito
digital. Pero ¿a qué nos
referimos cuando
hablamos de
reputación? La
reputación de una
organización es el

conjunto de percepciones que tienen los públicos internos o externos en
relación a una organización. La reputación es el resultado del
comportamiento desarrollado por la organización a lo largo del tiempo y
de su capacidad para distribuir valor a los públicos. Por ende la trayectoria
de la organización y el impacto que ella genera sobre los públicos, son
determinantes a la hora de construir la reputación. Cabe destacar que la
misma se construye a largo plazo y no es fácil de manipular como la
imagen corporativa.
4 factores de la reputación online
Compartimos ahora un apartado del libro “Reputación Online para Todos”

(2015) del autor español Oscar del Santo:
“La reputación como tal es un proceso emergente sistémico fruto de

multitud de variables que pertenecen al orden de lo que los analistas
denominan ‘sistemas complejos’: aunque aparentemente cada uno de
nosotros pueda
formarse una opinión positiva o negativa sobre una empresa fruto de
una interaccinón directa (y como es lógico divulgarla), lo cierto es
que factores como las noticias publicadas acerca de esa marca o las
opiniones vertidas
por los demás influyen de forma decisiva en nuestra percepción. Y desde
ya en multitud de ocasiones emitiremos opiniones y valoraciones sobre
marcas de las que no somos clientes pero que han actuado de una forma
que provoca una reacción en nosotros. La reputación online se delimita
como es lógico a aquellas expresiones que se producen en el medio
online, aunque podemos y debemos ser más sofisticados a la hora de
enjuiciar los orígenes de las mismas.
En este sentido, resulta especialmente útil la distinción establecida por
la Agencia de Comunicación Llorente y Cuenca en su estudio del año
2015 denominado “Reputación y Resultados”, que divide el origen de
las diversas expresiones en cuatro grupos:
1. Observación: provocadas por los aspectos visuales como la publicidad,

los logos o las redes multimedia como YouTube, Pinterest y otras.
2. Información: estamos expuestos a informaciones de forma casi

constante tanto en los formatos digitales de los medios de comunicación
tradicionales así como en microblogs como Twitter y otros que a menudo
generan acalorados debates
3. Conversación: Internet es de hecho una gran conversación que se está
produciendo en tiempo real animada a veces desde las propias marcas
y en otras de forma espontánea en redes como Facebook o Instagram.
4. Documentación: debido a la mucha mayor transparencia e
interconectividad de la Red, tenemos acceso a múltiples documentos
multiformato catalogados por Google y otros buscadores que influyen en
la percepción que desarrollaremos sobre una marca”.
+Hasta ahora podemos concluir en que la reputación se construye a lo

largo del tiempo y es el resultado del comportamiento de una marca u
organización.
+Es el resultado de un conjunto de percepciones que posee el público
acerca de una organización o marca.
+Existen 4 factores que conforman el origen de las expresiones digitales
que luego se convierten en opiniones reales y construyen la reputación
corporativa, estas son: la observación, la información, la conversación y
la documentación
¿Se anima a indagar estos 4 factores de alguna marca que conozcas

en internet?
Siguiendo con el autor mencionado veamos ahora cómo hacer la

indagación en internet para recabar información, opiniones, reclamos,
etc y entender cómo se construyen esas expresiones o percepciones.
Para conocer el estado de la reputación online de una persona,

empresa u
organización focalizaremos nuestra atención en:
1) Cómo aparece en Google (y en su caso otros buscadores) por

sus palabras clave o keywords más importantes. Por ejemplo en
el caso de la UBP podríamos escribir en el buscador: universidad
privada Córdoba o estudiar en universidad privada a distancia.
Además de encontrarse con los resultados de la búsqueda en
Google a nivel textual, podríamos hacer la búsqueda mediante el
filtro noticias o imágenes, para ver qué otra información se nos
está escapando.

2) Los comentarios, valoraciones, opiniones, reseñas y críticas
positivas, negativas o neutras que se vierten sobre ella en las
redes y medios sociales y que se pueden producir tanto en sus
propios espacios (comentarios en su blog o página de Facebook,
Instagram, Linkedin, etc) como en los espacios webs y redes
sociales de terceros.
3) Los comentarios, valoraciones, opiniones, reseñas y criticas

positivas, negativas o neutras que se vierten sobre ella en foros y espacios
web especializados que pueden gozar de una importancia estratégica
para sus negocios. Por ejemplo en la ficha de Google, opiniones en sitios
sobre carreras universitarias, etc.

Realizar este análisis e indagación regularmente nos permitirá identificar
qué posibles percepciones se están construyendo entorno a la reputación
digital de una organización. Desde ya este tipo de análisis se puede
complementar con:
+encuestas anónimas online
+focus group online
+lectura del correo de email de los reclamos o consultas a la organización
+acceso a las plataformas internas de la organización (CRM por ejemplo
para observar posibles reclamos o quejas de clientes)
+lectura del buzón de sugerencias, libros de quejas, etc
+reuniones periódicas con empleados
+recomendaciones de la marca por parte de clientes, usuarios,
empleados.
+etc.
La importancia de la monitorización
Si focalizamos nuestros esfuerzos en gestionar acciones de RRPP offline

(constantes desayunos de trabajo, almuerzos empresariales, participación
en eventos de cámaras, reuniones de directorio, etc) y no escuchamos
con atención lo que sucede en la esfera digital, posiblemente pueda
sorprendernos el resultado. Las organizaciones no deben delimitar su
feedback sólo hacia los grupos de interés con los que se vincula de
manera offline, sino también debe tener una actitud abierta y de dialogo
hacia aquellos que solo se manifiestan en el ámbito digital. Por ello es
imprescindible una monitorización constante y en tiempo real de las
opiniones vertidas sobre la organización, sus servicios o productos, su
gestión, su no gestión, etc.
Ahora bien, ¿cómo llevamos a cabo este proceso de monitoreo?
Primeramente debemos considerar que cualquier sistema de monitoreo
debe ser un sistema creado para tal fin, por ende se sugiere el uso
de aplicaciones o software que se hayan creado para el monitoreo de
reputación online. Existen en el mercado algunos sistemas gratuitos
y otros pagos, en ambos casos son muy buenos y dependerá de la
dimensión y presupuesto de la organización la definición de uno o el otro.
Claro está que con sólo observar las opiniones de Google o Facebook no
podemos determinar cómo se encuentra la salud de nuestra reputación
online. Por ende la primera decisión es institucional: ¿queremos saber
realmente como se encuentra nuestra reputación online? Si la respuesta
es SI, entonces debemos tener el sistema para hacerlo.
Los sistemas de medición o monitoreo analizan en tiempo real varias
plataformas y generan nuevas métricas que nos permitirán evaluar
diariamente lo que sucede con nuestro entorno digital. Además esta
información no solo sirve para el área de RRPP sino que también en
funcional al área de Marketing o Publicidad.
Hoy en día existen cientos de sistemas y aplicaciones que no sólo

ofrecen el servicio de esucha digital y medición de la reputación, sino
que también combinan el clipping de medios (búsqueda de menciones
de la marca en las noticias), gestión de contenidos de RRSS (posteos) y
atención al cliente digital (canales de customer service). Como podemos
ver son herramientas muy amplias y sumamente prácticas para más de
un área.
Algunos de los mejores sistemas sugeridos hasta la actualidad, son:
+Branwatch (sistema pago)

https://www.brandwatch.com/
Brandwatch es una empresa de inteligencia de consumo digital y la
principal herramienta de escucha social. Permite no sólo obtener datos
sino también construir un perfil demográfico de quienes interactúan y
valoran la organización: se puede obtener información sobre el género,
intereses, ocupación y ubicación. Se basa en interacciones realizadas en
las RRSS combinadas con datos provenientes de webs, blogs, noticias
y foros. Recaba información de más de 80 millones de fuentes. Además,
sirve para identificar los sentimientos que generan las menciones y las
campañas. Permite escuchar en tiempo real la voz de los usuarios y
realizar correcciones en el proceso de comunicación y mercadotecnia
digital si fuere necesario.

Dashboard de Brandwatch
+BuzzMonitor
Enfocada en la medición de redes sociales, cuenta con una versión
gratuita para consultar los últimos 15 días pero la versión más completa
y profesional es la paga. Analiza todo tipo de plataformas para identificar
menciones, etiquetados, opiniones, ponderaciones de marca, etc.
También analiza la competencia a través de informes que consideran
tanto las redes sociales como las tendencias de búsquedas.
Otro aspecto interesante es que permite seguir cuentas de medios de

comunicación (hasta 300) para analizar el clipping de medios (servicio
que generalmente se abona aparte a agencias de medios).

Veamos en este video cómo se logró un gran beneficio en base a la
escucha digital:
https://www.youtube.com/watch?v=23ZSrcc4yw8&t=80s
#-Mention (paga)
Identifica conversaciones importantes. Controla fácilmente más de mil

millones de fuentes a diario, incluyendo redes sociales, sitios de críticas,
foros, blogs y el resto de la web. Ayuda a identificar influencers, sigue de
cerca a la competencia, permite conocer opiniones de públicos variados
y además funciona como una plataforma de gestión de contenido de
RRSS.
#Kantar reputation
Brinda una clara imagen de cómo se ve la marca a través de los ojos
de los medios y redes sociales. Identifica si el contenido de la marca se
está difundiendo, qué medio lo está cubriendo (y quién no), los temas
candentes, los riesgos y lo que sus competidores están haciendo. Ayuda
a las organizaciones a tomar decisiones y a planificar de manera más
estratégica sus acciones. Ofrece una visión global de la reputación.

Conocer más sobre esta herramienta:
https://www.youtube.com/watch?v=DRtX7x48YuU
https://www.youtube.com/watch?v=uaLbDjaDQlM
Como señala en su sitio web, Kantar es una de las herramientas más

utilizadas por los equipos de RRPP, entre otros.
+Sistemas gratuitos
Existen plataformas que no retienen costo pero no son completas en
sí mismas, sino que requiere del uso de varias aplicaciones y sistemas
al mismo tiempo para obtener toda la información. Por ejemplo: para
analizar menciones en redes sociales de puede acceder a la plataforma
de analítica de cada red social: Facebook Analytics, Instagram
Analytics, Twitter Analytics y verificar en cada una las menciones en
posteos, comentarios, mensajes privados, etc. También se puede

utilizar la plataforma Google Analytics para conocer mejor quienes
están interactuando con nuestro sitio web y cómo lo hacen, sobre todo
brinda información sobre las palabras clave que utilizan para conectar
con nuestra marca. Otro sistema interesante es identificar opiniones
o podenraciones en Google Business (ficha de Google), tener varias
Google Alerts sobre temas potencialmente graves para la reputación de
la marca y desde ya utilizar los sistemas internos de la organización para
detectar opiniones, inquietudes, consultas o reclamos de los públicos
(ya sean internos o externos) nos referimos al sistemas de envíos de
mailing, casilla de correo de reclamos, CRM, etc. Todo este análisis debe
reflejarse en un solo tablero para poder tener seguimiento de la salud
reputacional.
Sea cual fuera la herramienta o sistema utilizado, es importante obtener

informes diarios, semanales y mensuales, así como también crear
espacios de dialogo y feedback con los equipos interdisciplinarios de
marketing, publicidad y RRPP. Pero sobre todo la importancia de trabajo
conjunto y enfocado en una estrategia unificada en todos los canales,
acciones offline de comunicación y gestiones de RRPP.
3-La importancia del vínculo con las comunidades digitales y nuevos

actores de las relaciones públicas
Cuando nos referimos a crear vínculos con los públicos clave,

automáticamente entendemos que lo hacemos a través del rol del
comunicador o RRPP mediante diciplinas como la RSE (Responsabilidad
Social empresaria), la Comunicación Interna, el Lobby, la Gestión de
Prensa, entre otros. Pero ¿cómo creamos un vínculo con los públicos
en la esfera digital? ¿cómo podemos interactuar con las comunidades
digitales? La respuesta es a través de las redes sociales de la organización.
Sin embargo el RRPP generalmente no está a cargo de ellas de manera
directa, por ende la tarea recae en el famoso Communty manager o
gestor de RRSS. Esta persona debería tener formación en comunicación,
publicidad o marketing digital pero sobre todo tendría que conocer
en profundidad la identidad, imagen y reputación de la organización.
También debería estar vinculado con los equipos de RRPP y tendría que
contar con un director o jefe que diseñe la estrategia digital que será el
hilo conductor de todos los contenidos multiplataforma. Ese diseñador
de estrategia digital es el Dircom, que en el mundo digital se denomina
Social media manager. Dicho rol es 100% estratégico, mientras que la
tarea del Communuty es 100% operativo. Con esta aclaración realizada,
ahora observamos la gran importancia que deberíamos otorgarle al
Community manager, quien en definitiva se comunica y responde de
manera directa a los públicos.
Laura Chacón García, detalla muy claramente la importancia que el
Community manager tiene en la organización, veamos su artículo
publicado en 2013 denominado “La importancia del Community Manager
en la gestión de la reputación online de las empresas”.
“Los Social Media están transformando el entorno competitivo de

las organizaciones: tienen el poder de añadir valor y constituyen un

medio de comunicación que les permite interactuar directamente con
sus públicos de interés, y por ende, establecer buenas relaciones que
ayuden a crear o consolidar la reputación positiva de la compañía. Hoy
más que nunca, estos públicos se han convertido en agentes activos
de los procesos de comunicación de las empresas – son generadores
de opinión- y utilizan las redes sociales para expresar sus gustos y
pareceres, hecho que puede llegar a influir en las decisiones estratégicas
de las propias organizaciones. Determinar en qué Social Media aparecer
o estar presentes es una cuestión que preocupa actualmente al tejido
empresarial. Es en este contexto, donde la figura del Community Manager
se erige como el profesional encargado de dialogar, elaborar y difundir
contenidos, y analizar posteriormente los resultados obtenidos, en los
Social Media e Internet en general, con el fin de salvaguardar o potenciar
la buena reputación corporativa. Es importante entonces evidenciar la
función que ejerce este profesional en la gestión de la comunicación y
reputación de las empresas.
Los Social Media y su impacto en la reputación de las organizaciones

La web 2.0 (o web social), término acuñado por Dale Dougherty y
Tim O’Reilly en 2004 (Serrano, 2006), proporciona herramientas a sus
usuarios para adoptar un rol activo. Estos usuarios producen y comparten
contenido, al mismo tiempo que se relacionan con el resto de usuarios en
la red. Las organizaciones conscientes de ello han encontrado en estas
redes sociales un nuevo canal que permite promocionar sus productos,
transmitir sus valores corporativos e interactuar directamente con sus
stakeholders, los cuales se han convertido en agentes activos desde el
punto de vista de la comunicación.
De acuerdo a la 5ª Oleada del Observatorio de las Redes Sociales,

realizada por Zenith España y The Cocktail Analysis (2013), el 93% de
internautas españoles acceden a redes sociales, quienes las posicionan
en mejor valoración que otros medios, especialmente los tradicionales.
Sin embargo, el empoderamiento del usuario llega a generar sensación
de vulnerabilidad por parte de las organizaciones. El estudio “Guarding
the Social Gates:
The imperative for Social Media Risk Management” (2012), elaborado por
Altimeter Group, determina que dos de cada tres empresas experimentan
la preocupación de poner en riesgo su reputación online. Las empresas
han asumido o van a tener que asumir, si no lo han hecho ya, que han
perdido el control absoluto de la comunicación. En la actualidad, la
marca ya no es sólo
lo que la empresa dice que es (proyección intencionada de la identidad
corporativa y, por ende, creación de imagen corporativa) sino también lo
que otros dicen de ella (percepción de reputación corporativa).
Villafañe (2000) define el concepto de reputación como “el

reconocimiento que los stakeholders de una compañía hacen del
comportamiento corporativo de ésta a partir del grado de cumplimiento
de sus compromisos en relación a ellos”. Por otro lado Fombrun (1996)
expresa que la reputación “está asociada siempre a sus stakeholders:
es la consecuencia de su habilidad para relacionarse con ellos, la unión

racional y emocional entre la compañía y sus stakeholders, es decir, la
imagen neta que éstos tienen de la compañía”. Como vemos son dos
definiciones que se complementan a pesar de detectar cierta disonancia
en el enfoque. Mientras que para Fombrun la reputación es
un concepto que está más ligado a la valoración (la opinión que los
stakeholders hacen de una empresa), para Villafañe es un concepto
que está más ligado a hechos constatables en el cumplimiento de sus
compromisos. Es decir, que para Villafañe, no sólo es importante qué
comunica la empresa y cómo es percibida, sino también cómo actúa
la empresa, es decir, qué hace, cómo se comporta (que haya una
concordancia entre aquello que se dice y aquello que se hace).
Como señala Vaquero (2012) “el desarrollo exponencial de las redes

sociales ha puesto sobre aviso a los responsables de la reputación
corporativa en las organizaciones, sobre la incidencia de Internet en
el manejo cotidiano de los comentarios vertidos en la Red acerca de
sus empresas”. La misma autora nos dice que la reputación online
por tanto debe considerarse parte de la reputación corporativa,
debiéndose gestionar “bajo los mismos indicadores, teniendo en
cuenta, principalmente, los valores corporativos y la jerarquización
de stakeholders. Se trata de un concepto innovador en el management
actual y precisa un rol profesional que se caracterice por su profundo
conocimiento tanto en el ámbito de la comunicación como en el de
las nuevas tecnologías”.
Por último, comentar que la reputación online va a depender
principalmente por dos factores: el tiempo y la relevancia que toman
los acontecimientos vinculados a una organización. La rapidez con la
que fluyen las opiniones en los medios sociales puede suponer una
gran amenaza, pero el prevenir y el escuchar activamente determinan la
manera de controlar posibles riesgos reputacionales. Es en este contexto
que cobra importancia la figura del Community Manager.
Perfil y funciones del Community Manager

Existen diversos perfiles profesionales relacionados con la comunicación
online pero, actualmente, el Community Manager es la figura más conocida
(Almansa y Godoy, 2012). El presidente de la Asociación Española de
Responsables de Comunidades Online (AERCO), José Antonio Gallego
(2009), lo define como “aquella persona encargada o responsable de
sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la
empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento
de las necesidades y los planteamientos estratégicos de la organización
y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos y
actúa en consecuencia para conseguirlos”
Del estudio “Los medios sociales en España: la visión de la alta dirección”,
(2012) llevado a cabo por IESE y la Universidad de Navarra, se desprende
que prácticamente la mitad de las empresas en España no cuentan con un
Community Manager. Sin embargo, se identifica una elevada correlación
entre el presupuesto de marketing de una empresa y la presencia de este
profesional en el organigrama empresarial. En aquellas empresas en que
sus presupuestos son mayores a los 10 millones de euros, en el 67% de
los casos

disponen de un Community Manager. En cambio, cuando el presupuesto
es superior a los 100 millones de euros, el porcentaje asciende al 87%.
Y es que sólo una de cada cuatro empresas considera los Social Media
como una parte clave de su estrategia. Asimismo, el informe evidencia
ciertos déficits en la aplicación de una estrategia de comunicación
digital, y una evidencia de ello es que dos tercios de los encuestados
afirman que la reputación online no se mide o no lo suficiente.
Las funciones de este profesional se adaptan a la estrategia de cada
organización. No obstante, pueden resumirse en cinco tareas básicas:
monitorizar la Red en busca de conversaciones sobre su organización;
hacer circular esta información internamente; saber explicar la posición
de la empresa a la comunidad; buscar líderes tanto interna como
externamente; y encontrar vías de colaboración entre la comunidad y la
empresa
(Mencía, 2012). Las labores del Community Manager suponen que este
profesional deba formar parte de un engranaje y ser un profesional
conectado con los objetivos estratégicos de la empresa. Lo más habitual
es que dependa del departamento de marketing, sin embargo es una
figura que la encontramos unas veces dentro de la empresa y otras
externalizada, dependiendo de marketing, comunicación, atención al
cliente o de varios departamentos
a la vez. Por lo general, son pocos los gestores online que desarrollan sus
funciones a tiempo completo, siendo más frecuente que compatibilicen
sus actividades con otras (Castelló, 2010). El Community Manager
debe cumplir con un perfil multidisciplinar y disponer de un profundo
conocimiento tanto de la organización y del sector del que forma parte
para afianzar la credibilidad y la reputación, como de los Social Media e
Internet en general con el fin de tener un uso ágil de las herramientas de
monitorización y disponer del
criterio para reemplazarlas de acuerdo a las necesidades que cubrir en
cada momento. Y todo ello acompañado de habilidades como capacidad
creativa, de empatía, de comprensión y de reacción”.
¿qué opina sobre este artículo? ¿pensaba usted antes que la reputación
online y el community manager estaban tan vinculados?
+Nuestra vía de comunicación con la comunidad digital es a través

del Communuty manager y la gestión de RRSS. Por ende debe
trabajar en conjunto con los profesionales de RRPP y Marketing Digital
simultáneamente.
+Es clave contar con un software o sistema de monitoreo de reputación
online para evaluar diariamente la misma y recibir los reportes más
completo sobre la esfera social.
+El RRPP debe estar atento a la constante escucha digital y feedback con
públicos en el ámbito digital (y no digital también). Su carácter flexible le
permite tener perspectiva de diversidad y pluralidad.
+El contexto digital es cambiante y controvertido, es importante
identificar constantemente nuevos actores en este entorno (influencers,
instagramers, youtubers, local guides, comunidades digitales nuevas,
bloggers, especialistas, etc.). Todos pueden opinar, escribir, postear,
criticar o filmar nuestros productos, servicios, contenidos etc., y con esta

mínima acción moldear la opinión pública y en largo plazo, la reputación.
El caso Nike 2019

Le proponemos analizar un caso para comprender la verdadera
importancia de la gestión de la reputación online en una organización.
En 2019 Nike estuvo en el centro de la controversia cuando una de
las zapatillas del jugador Zion Williamson (jugador de baloncesto del
equipo de Duke) explotó durante un partido dejando al jugador herido,
sin poder continuar el partido. La suela de la zapatilla quedó colgando
con la estampa de una lesión de rodilla, posiblemente un esguince. De
inmediato el tema se viralizó.
El juego estaba siendo transmitido en televisión nacional en Estados

Unidos, así que cuando esto pasó, los influencers y las celebridades
recurrieron a Twitter para expresar su preocupación por el jugador, y de
paso criticar a Nike. La imagen circuló rápidamente, atacando a Nike por
un presunto calzado defectuoso que terminaría con las posibilidades de
Zion de avanzar en su carrera profesional. El equipo de RRSS de Nike no
perdió ni un segundo en enfrentar esta bomba: comenzaron a responder
uno a uno los tuits que expresaban preocupación, crítica y reclamo hacia
la marca. La segunda acción fue compartir un comunicado de prensa al
día siguiente en donde le deseaban una pronta recuperación a Williamson
y prometían investigar lo sucedido bajo las siguientes palabras “ Estamos
preocupados y deseamos a Zion una pronta recuperación. La calidad y el

rendimiento de nuestros productos son de gran importancia para nosotros,
y aunque esto es un hecho aislado, estamos trabajando duro para identificar
el problema”. También, se pusieron en contacto con el propio Willamson.
La buena voluntad, el compromiso y la humildad que mostraron ante
la comunicación de crisis, permitieron a Nike superar la situación. Pero
el factor determinante fue la rápida reacción de la respuesta digital de
Nike que destaca la gravedad de lo sucedido (mencionan la palabra
problema y preocupación). Tras el incidente ocurrido las acciones de
Nike sufrieron un duro golpe: las acciones comenzaron a bajar entre 1%
y 2% en la Bolsa de Nueva York, un fenómeno similar ocurrió al mismo
tiempo en sus acciones en Frankfurt. Mientras tanto….las acciones de
Adidas y Puma se elevaron. Sin embargo, diversos analistas económicos
han referido que, ya que la marca genera gran parte de sus ventas en
las categorías de moda y estilo de vida; es difícil que exista un impacto
significativo en las acciones de la marca a largo plazo.
El trollero de Puma
Frente a la situación, Puma aprovechó la tragedia e Nike: publicó en una

de sus cuentas oficiales que si el jugador hubiera utilizado Puma, eso no
le hubiera ocurrido. Por supuesto después borraron el posteo (hecho

que nunca debe hacerse), pero quedó evidencia en captura de pantalla.
Como podemos imaginar en este caso, el RRPP, el Social media y el

Community manager se encuentran en un mismo lugar trabajando codo
a codo como equipo para transmitir equilibrada y estratégicamente la
respuesta de la organización ante la opinión pública. Así se enfrentan
las situaciones en donde la reputación está en juego. Pero no nos
adelantemos que en el próximo modulo vamos a conocer mas sobre la
gestión de crisis.
Antes de finalizar este tema, veamos algunas recomendaciones para

blindar la reputación de una organización, según el sitio Prevención
Integral Especialista en comunicación. Aclaramos que ofrece consejos
interesantes pero sólo para organizaciones como empresas, que ofrecen
productos o servicios.
“Si ya has dejado de preguntarte cómo sobrevivir a una crisis de reputación

y te preguntas qué hacer para blindar tu reputación corporativa, es
tiempo de que eches ojo a los elementos que forman la percepción de
tus consumidores.
Interacción directa: Es la experiencia que el consumidor tiene directamente
con la marca, ya sea al adquirir sus productos o servicios, o al tener
contacto con su publicidad.
Pre-compra:
• Anuncios en radio, TV o medios impresos.
• Comunicación digital en todos los canales
• Marketing de contenidos para reputación de marca
• Pautas publicitarias en redes sociales o de display.
• Atención en redes sociales, call center y otros canales.
• Activaciones BTL.
• Atención en punto de venta AÚN CUANDO NO EXISTE UNA

TRANSACCIÓN.
Compra
• Atención en punto de venta para facilitar la compra.
• Transacción, recepción de pagos y claridad de los términos y

garantías.
• Empacado final.
Post-Compra
• Desempacado de producto
• Armado y comprensión de instrucciones en caso de que aplique.
• Uso
• Post-uso
• Seguimiento de satisfacción y servicio técnico.

Interacción indirecta: Información relacionada con la que el consumidor
tiene contacto, pero no proviene de la marca o sus productos en cuestión.
• Referencias de amigos y familiares.
• Artículos en medios de comunicación.
• Comentarios en portales especializados de reviews (como

TipAdvisor).
• Evaluaciones online en fichas de productos como en Google, o

Amazon.
• Comentarios en redes sociales.
• Marketing de influencers.
Cada etapa de contacto con un público ya sea cliente, proveedor,

empleado, etc., genera una constante construcción de reputación,
seamos conscientes de ello o no. Ahora que lo sabes, ¿en qué empresa
te gustaría trabajar para su reputación?
4-Campañas RRPP o PR
Llegamos al último apartado del módulo, y en esta ocasión les

mostraremos algunas campañas de RRPP llevadas a cabo por diferentes
organizaciones, cada una de ellas está dirigida a un público diferente y
posee un objetivo distinto, todas van ayudarle a vincular loa aprendido
hasta aquí. ¿Está listo? Veamos algunos ejemplos de campañas:
+Edeka, supermercado Alemán (2017). Los relacionistas públicos detrás

de esta campaña tenían como objetivo reflejar la opinión institucional de
la cadena de supermercados en relación a la discriminación y xenofobia
que en ese momento (año 2017 pero aún continúa) se estaba debatiendo
en Alemania (frente a algunas acciones de partidos de ultraderecha
simpatizantes del Nazismo). La campaña consistió en quitar de la
góndola todos los productos de origen extranjero que se encontraban en
el supermercado, arrojando una triste imagen de vacío y falta de variedad
en casi todos los rubros de productos. La acción se complementó con
cartelería en góndolas, que obligaban a los usuarios a reflexionar. Por
último, las reacciones de los usuarios fueron filmadas por los equipos
de comunicación de la marca y con ese material audiovisual la campaña
fue viral (y gano un premio de PR en Cannes Lion 2018). Además la
reputación de la marca aumentó así como también su presencia en
medios ganados (noticieros de TV todo el mundo, blogs de noticias de
Europa, cientos de miles de acciones compartidas en RRSS, etc).

Más información de esta campaña:
https://www.lavanguardia.com/vivo/ciudad/20170824/43772492446/campana-
contra-xenofobia-racismo-supermercado-aleman-edeka.html
+Hipermercado Libertad Córdoba (2020). La Agencia PerroChaval y

el área de Comunicación Interna de Libertad, diseñaron esta interesante
campaña de comunicación interna a nivel nacional para mejorar el clima
laboral, cumplir objetivos y reorientar los esfuerzos de los colaboradores
al objetivo estratégico. La campaña logró un fuerte cambio cultural
con resultados positivos a nivel comercial y organizacional. La cadena
de supermercados había obtenido resultados operativos en el 2019
que estaban por debajo de lo esperado, con un atraso presupuestario
superior al 45%. A la vez, se observaba una falta de conciencia sobre
esta situación, lo que llevaba a que la organización estuviera “estática”.
Para ello el equipo de comunicación interna y RRPP generaron un
programa de motivación + capacitación sumado a una serie de acciones
de comunicación interna. La campaña se llamó “Desafío Acongagua”
haciendo alusión a la montaña. Los objetivos eran dos: “Escalar la
montaña” (obtener los resultados del año), y “aprender a escalar”
(obtener nuevas habilidades para afrontar eventuales montañas en el
futuro). Fue así que organizaron una serie de eventos masivos para todos
sus empleados para lanzar la campaña, contrataron a especialistas en
escalda, en trabajo en equipo, aprendieron sobre gestión de proyectos,
design thinking y otras metodologías agiles. Crearon grupos de
capacitación para que todos tuvieran el mismo nivel, generaron nuevas
búsquedas internas, reordenaron áreas pero sobre todo motivaron a
los equipos con charlas descontracturadas y sumamente efervecentes.
Luego de meses de trabajo, lograron el objetivo: En el último trimestre
lograron el 73% del total de las ventas anuales.
La campaña ganó un Premio Eikon a la categoría Comunicación Interna
2020.
Más información:
https://premioseikon.com/wp-content/uploads/2020/07/
LibertadDesaf%C3%ADoAconcagua02.pdf
+Google lanza NewsShowcase, en Argentina (2021). Sabemos que

Google embolsa grandes cantidades de dinero a nivel mundial gracias
a sus plataformas de anuncios Google Ads, elegido por muchísimas
organizaciones para promocionar sus productos y servicios en el
buscador y sitios partners de Google. Sucede que hace varios años
los medios de comunicación vienen reclamando a Google la fuga de
cuentas publicitarias que han perdido gracias a su sistema. Además
Google posee una plataforma llamada Google News, que funciona como
un medio de comunicación que se retroalimenta de noticias que otros
medios publican en sus sitios web. “Google Noticias es un agregador
y buscador de noticias automatizado que rastrea de forma constante
la información de los principales medios de comunicación en línea. El
sitio web de Google News, elaborado por Google, se actualiza cada 15
minutos”, señala Google en Google!
En el año 2014, debido a cambios en la legislación española (Ley de
Propiedad Intelectual), Google se vio obligado a clausurar el servicio de
Google News en España (siendo España el único país europeo sin tal
servicio), ya que la nueva ley les obligaba a pagar a los editores de las
noticias presentadas. Desde entonces el portal de Google News viene
siendo criticado por medios y periodistas. Podemos decir que este es un
caso de mala gestión de públicos, en especial con el público medios de
comunicación. Pero el equipo de RRPP de Google logro en el año 2020
lanzar el programa de PR más ambicioso del siglo (denominado así por
la Revista Imagen, especialistas en RRPP): un programa de subsidios
para medios regionales llamado Google News Showcase (lanzado en
el contexto de la pandemia). En Argentina beneficiará a medios que
representan una amplia gama del periodismo local y regional de calidad,
para que proporcionen contenido que se mostrará en News Showcase.
Entre ellos, se encuentran, por el momento, Infobae, Clarín, La Nación, La
Gaceta, Ámbito Financiero, El Economista, El Liberal, El Litoral, El
Popular, El Territorio, Grupo América, Grupo Crónica, Grupo Indalo, Grupo
Octubre, La Arena, La Nueva, La Opinión Austral, LMNeuquén, La
Capital S.A., Noticias Argentinas, Nueva Rioja, Tiempo Sur, Popular, El
Cronista, Diario Huarpe, Diario Río Negro, El Ciudadano, El Chubut, El
Día de La Plata, El Diario de La Pampa, Diario Crónica y El Eco. Con esta
campaña que contó con eventos, reuniones informativas, desayunos
de trabajo y conferencias, Google retoma el vínuclo con periodistas y
medios de comunicación logrando fortalecer la relación y su reputación
a nivel mundial.
Más información:
https://latam.googleblog.com/2021/02/google-news-showcase-l.
html#:~:text=Google%20News%20Showcase%20fue%20
dise%C3%B1ado,historias%20de%20Google%20Noticias%20y
+Consejo PR, #SomosVoz (2020) El Consejo de relaciones Públicas

ubicado en Buenos Aires, desarrollo una acción conjunta con todas las
consultoras de RRPP del país durante la pandemia, con el fin de visibilizar
la importancia de la comunicación en las relaciones o vínculos.
Así nació la campaña #SomosVoz, que hace énfasis en el rol que
cumple la comunicación y sus profesionales derribando las distancias, a
través de la palabra, en los casi 100 días de cuarentena. La campaña
que no solo pone en valor el ejercicio diario de la actividad del RRPP
sino también la importancia de la voz y de la cercanía de las personas
a la hora de estrechar vínculos y crear relaciones duraderas. ¿Qué
mejor campaña de PR que haciendo PR? Esta interesante campaña se
difundio en todos los medios de comunicación a nivel nacional y contó
con piezas de comunicación, como un spot audiovisual, contenidos para
amplificación en redes sociales, diseño de press kits, piezas animadas
con datos de asociados y filtros para Instagram.
La Campaña #SomosVoz tuvo una gran repercusión en todos los
medios nacionales del país y una gran viralización digital a través de
todas la redes sociales, y finalmente logró poner en la agenda mediática
la relevancia de la comunicación y su rol esencial en este contexto de
pandemia mundial.
Más información
https://www.lanacion.com.ar/economia/somosvoz-el-consejo-profesional-
relaciones-publicas-lanzo-nid2389027/
Ahora que finalizamos el módulo 2 estamos listos para las actividades

propuestas. ¡Mucha suerte!

M2 Actividades
Actividad 1
Análisis de reputación online
Seguimos trabajando con la misma organización que en el módulo 1,

pero en esta oportunidad vamos a indagar sobre su reputación online.
Esta práctica te permitirá asimilar nuevos conceptos y ejercitar sobre
esta técnica.
¿Estamos listos?
Repasando…
Según el autor Oscar del Santo, podemos realizar un análisis exprés de
la reputación online de una marca con solo investigar estos elementos:
A-Como aparece en Google (y en su caso otros buscadores) por sus
palabras clave o keywords más importantes.
B-Los comentarios, valoraciones, opiniones, reseñas y críticas positivas,
negativas o neutras que se vierten sobre ella en las redes y medios sociales
y que se pueden producir tanto en sus propios espacios (comentarios en
su blog o página de Facebook, Instagram, Linkedin, etc.) como en los
espacios webs y redes sociales de terceros.
C-Los comentarios, valoraciones, opiniones, reseñas y criticas positivas,
negativas o neutras que se vierten sobre ella en foros y espacios web
especializados que pueden gozar de una importancia estratégica para
sus negocios.
Realizar este análisis e indagación regularmente nos permitirá identificar
qué posibles percepciones se están construyendo entorno a la reputación
digital de una organización. Desde ya este tipo de análisis se puede
complementar con:
+encuestas anónimas online
+focus group online
+lectura del correo de email de los reclamos o consultas a la organización
+acceso a las plataformas internas de la organización (CRM por ejemplo
para observar posibles reclamos o quejas de clientes).
+lectura del buzón de sugerencias, libros de quejas, etc.

+reuniones periódicas con empleados.
+recomendaciones de la marca por parte de clientes, usuarios,
empleados.
+etc.
En esta oportunidad vamos a realizar solo la primera parte del análisis
de reputación online, indagando los puntos A, B, y C del autor Oscar
del Santo. Por lo tanto solicitamos realizar el análisis siguiendo los 3
elementos a indagar en internet para luego describir cada uno de los
puntos en un archivo de Word, donde se pueda observar los puntos
analizados y las conclusiones arribadas.
Para la entrega de esta actividad usted podrá enviarla por mensajería.
Recuerde que es la práctica que le garantizará adquirir nuevos
conocimientos y mejorar su performance en la evaluación.
Actividad 2
Reflexionamos sobre el rol del Community Manager en la construcción

de la reputación
En esta oportunidad lo invitamos a realizar la lectura de un caso real

de una empresa que vivió una batalla muy fuerte en las redes sociales,
a partir del posteo de un tweet de su Community Manager. Se trata de
la firma Burguer King, sede Inglaterra y su triste posteo para el día de
la mujer.
https://www.lanacion.com.ar/sociedad/las-mujeres-pertenecen-
a-la-cocina-la-campana-de-burger-king-que-genero-indignacion-
en-reino-unido-nid08032021/
A-Para usted, ¿este CM trabaja vinculado (guiado bajo la misma

estrategia) al Dircom o RRPP de Burguer King Inglaterra? Amplié su
respuesta.
B-¿Cuál fue la postura de la empresa luego de la viralización de estos
posteos? Indague en internet sobre la gestión de crisis de la empresa
durante los días posteriores al posteo e identifique si la misma llevó
a cabo gestiones pertinentes (por ejemplo comunicación mediante
comunicado de prensa, aclaración en las RRSS, pedido de disculpas,
etc).
C-¿Cómo hubiera redactado usted ese posteo para informar el
lanzamiento del programa?
Para la entrega de esta actividad usted podrá enviarla por mensajería.

Recuerde que es la práctica que le garantizará adquirir nuevos
conocimientos y mejorar su performance en la evaluación.

MÓDULO 3
M3 Microobjetivos
• Conocer las características y tipos de crisis que pueden

desencadenarse en una organización.
• Desarrollar habilidades en la práctica de situaciones de crisis con
casos de simulación en organizaciones reales, para comprender
la influencia de la opinión pública en la construcción de reputación
de una organización.
M3 Contenidos
En este último módulo podrán apreciar cómo todos los temas que hemos
venido mencionando se interrelacionan, para dar paso al último tema:
la gestión de crisis. ¿Recuerdan en RRPPI cuando mencionamos en el
módulo 2 los asuntos estratégicos y la importancia de identificarlos?
Bueno, una crisis si bien puede ser inesperada, suele estar vinculada
con estos asuntos no debidamente identificados o poco gestionados.
Primero recordemos lo que es un asunto estratégico:
Son asuntos estratégicos para una organización, aquellos elementos
básicos que están directamente vinculados con la misión y las actividades
básicas de la empresa. Cuando un asunto estratégico entra en conflicto,
puede influir impidiendo el logro de la misión de la compañía. Es por ello
que estos elementos son tan primordiales y significativos para la toma
de decisiones de cualquier organización. Por lo general, los asuntos
estratégicos son tan fundamentales, que involucran un peso económico
y financiero muy importante para la empresa y por ello, se gestionan
siempre pensando en el largo plazo. Es usual que escuchemos hablar
del Issue Management. Este concepto refiere a la gestión de aquellos
elementos que resultan claves para la organización y que se encuentran
en el escenario social. Estos pueden resultar críticos para la compañía y
por ello son tan relevantes para la toma de decisiones y la planificación
estratégica de la comunicación institucional. No obstante, es importante
mencionar que el hecho que los asuntos estratégicos puedan ser críticos
para una empresa, no significa que sean nocivos para ella. Es decir, que
sea crítico puede resultar incluso, positivo, ya que podría generar un
cambio que mejore las circunstancias actuales de la organización.
Raymond Ewing, es uno de los precursores del concepto Issue
Management. Él, propone tres tipos de asuntos estratégicos agrupándolos
en:
+ Temas corrientes: los que ya están en el proceso legislativo o de
regulación.
+ Temas emergentes: los que están evolucionando y que darán lugar a
leyes y regulaciones en un período que va de un año y medio a tres.
+ Temas estratégicos: los que son importantes en el largo plazo y cuyo
impacto no será sentido hasta dentro de por lo menos cuatro años. Estos

temas son determinantes para el desarrollo de planes estratégicos dentro
de la empresa.
¿Lo van recordando?

Existe un asunto estratégico cuando hay un gap (diferencia, espacio)
entre las expectativas que tienen los stakeholders (o grupos de interés) y
las decisiones, actividades, productos, servicios o compromisos públicos
asumidos o realizados por una organización. El Issue Management, tiene
como propósito, disminuir esa brecha, achicando el espacio que separa
la expectativa de públicos y la acción de empresas.
1-Qué es una crisis

Ahora bien ese “gap” puede gestionarse y trabajarse desde la
comunicación institucional, intentando el mejor vinculo posible con
los públicos para escucharlos, comprenderlos y generar acciones
que fortalezcan la relación. De esta manera podremos asegurar que
estamos al menos trabajando para potenciar la imagen y reputación de
una organización. Sin embargo muchas organizaciones no hacen foco
en este delicado aspecto e ignoran a su entorno, públicos y asuntos
estratégicos, logrando que la organización se convierta en un punto
de vulnerabilidad para la opinión pública. Este camino desemboca en
general en una situación de crisis institucional y sobre esto estaremos
trabajando en el módulo.
Cuando un issue emerge y produce un cambio no planeado en una

organización, este último puede:
+diluirse
+ provocar una estado de crisis
+desencadenar en una catástrofe
+ generar el colapso de la organización, de su esencia, de su identidad.
La reacción de la organización y el grado de impacto que el tema tendrá

en la misma dependerán en gran medida, de la manera en que se haya
preparado la organización para abordar la novedad o cambio. De allí la
importancia de la identificación de los asuntos y su constante monitoreo
(además de la capacidad de la organización a la flexibilidad y escucha
constante). En el caso que el tema no se diluya, “la rutina cotidiana de la
empresa se ve expuesta con violencia a la mirada implacable de la opinión
pública, y es en este punto en donde la ecuación de riesgo y control
debiera invertirse: acotar el riesgo ejerciendo el mayor control posible
de las circunstancias, principalmente relacionadas con la comunicación”
explican los autores Amado Suárez, Adriana y Castro Zuñeda, Carlos,
dos grandes exponentes de la gestión de la comunicación institucional.
De acuerdo al tipo de mercado en que actúe la empresa, la opinión
pública estará más o menos pendiente en saber qué hace la firma. Es
decir, la esencia de la comunicación es crear confianza en los clientes,
proveedores, legisladores, periodistas y accionistas, etc., es decir todos
los públicos. A modo de ejemplificación, podríamos considerar que es
más fácil crear confianza para un supermercado que para un proveedor
del estado. ¿Por qué? Tal como podemos advertir, el tipo de actividad de
las empresas determina en gran medida el grado de exposición de las
mismas. Aquí no nos referimos sólo al nivel de perfil -bajo o alto- que tenga
la organización ante la opinión pública, sino también a los riesgos que
la misma afronta en su gestión. Cabe señalar que estos riesgos pueden
ser factores generadores de una crisis. Hasta ahora, podríamos sostener
que el surgimiento de un emergente puede provocar situaciones críticas.
Analicemos ahora lo siguiente:
¿Qué otros elementos deben estar presentes para que una crisis se
produzca como tal?
a) Si una situación tiene altas probabilidades de ocurrir no estamos

ante una crisis ya que la característica fundamental de éstas es que son
impredecibles. Precisamente, la probabilidad de ocurrencia determina el
grado y la incidencia de una crisis.
b) Otro elemento muy importante a tener en cuenta en casos conflictivos,
es el costo que debe pagarse para superar la crisis. Recordemos que
una crisis se produce cuando una situación tiene baja probabilidad de
ocurrencia con un alto costo, ya sea institucional, económico, político,
social o humano.
c) Un tercer elemento, es la capacidad de manejo de una situación ante
un inconveniente. Si la capacidad de manejo es baja, es más probable
que se produzca una crisis. Algunos autores, agregan un ingrediente
aún muy discutido entre los especialistas: el conocimiento mediático
del problema. Según el criterio del Crisis Management Institute, una
crisis es “un imprevisto que afecta al negocio y estimula la cobertura de
prensa del mismo, cuyo resultado es el escrutinio público que afectará
las operaciones regulares de la organización y que tendrá implicaciones
de carácter políticas, financieras y hasta gubernamentales”. Según esta
visión, una empresa transita por una crisis solamente cuando el problema
está en los medios y la empresa es noticia. Lo cierto es que los medios
tienen una función social pre-asignada que es la de “tematización” y esa
es la función que cumplen ante las crisis de las organizaciones.
Si bien una crisis se magnifica cuando forma parte de la agenda de
los medios y la opinión pública toma posición, lo importante a tener
en cuenta es que mientras una empresa transite por una crisis, es muy
difícil que ésta tenga una imagen positiva alta y, al mismo tiempo, una
alta visibilidad. Recapitulando, estaríamos en condiciones de afirmar
entonces que incidentes pueden suceder siempre en una organización,
lo que no hay que permitir es que lleguen a ser una crisis o una catástrofe
de alta visibilidad.

Es importante que diferenciemos estos términos: Incidente, Crisis y
Catástrofe
INCIDENTE: Es un problema localizado, que no se extenderá hacia
fuera de la organización. Asimismo, no tendrá repercusión en la prensa
ni tendrá relación con la seguridad de las vidas humanas. Del mismo
modo, no tendrá consecuencias sobre la integridad o confianza de un
cliente, empleado o miembro de la comunidad; no impactará en el medio
ambiente y no comprometerá a una persona o institución. Si un incidente
no puede resolverse en un plazo razonable de tiempo, puede llegar a
convertirse en una crisis.
CRISIS: Sucede cuando un emergente impacta en la organización y ésta

sufre un desajuste, pero sus efectos son transitorios. La probabilidad
de una crisis está dada por situaciones que escapan al control de la
empresa y pueden afectar a personas, bienes, medio ambiente, a la
imagen de la organización o a terceros. Una crisis implica que los medios
de comunicación ya están cubriendo el tema, generando opinión pública
y por ende, la imagen se está viendo afectada.
Veamos algunos motivos por los cuáles pueden desarrollarse situaciones
de crisis:
+. Accidentes en las instalaciones de la organización.

+. Amenazas, secuestros, extorsiones
+. Robos que comprometan a la organización
+. Reclamos sobre actividades, productos o servicios
+. Accidentes que puedan afectar al medio ambiente o a las personas

+. Conflictos laborales

+. Conflictos con gobiernos locales
+.Explosiones o incendios
El autor Andrés García Gómez del Centro Europeo de Investigación

Social de Emergencias, elaboró un interesante documento titulado
“Gestión de crisis y lucha contra la catástrofe: diferencia de escenarios
y de perfil de sus gestores”. Para el autor, la crisis es autónoma (surge
desde dentro del sistema) y global (afecta a todos), relativa (pero no de
la misma forma) y estanca (presente continuo). A su vez el autor marca
una clara diferencia entre crisis y catástrofe.
CATÁSTROFE:
Diferente es la concepción de una catástrofe para una organización,

debido a que su origen no es autónomo sino más bien de índole externo.
“La catástrofe es heterónoma (producida por el impacto de un fenómeno
externo al sistema) y local (afecta a una parte), absoluta pero incierta
(a todos los de la parte pero no se sabe a cual de ellas), es
instantánea ya sea porque ha ocurrido (presente inmediato) o
porque pueda ocurrir (futuro incierto), la muerte es rápida y la sangre
puede estar presente” continua García Gómez y diferencia dos tipos de
temporalidades:
+Una instantánea (la del suceso en sí mismo y destrucción de las cosas)
+Otra mediata (de efectos derivados y recuperación de las cosas).

En ambas temporalidades el desastre opera como en el caso de la
crisis, aunque de modo distinto, como elemento regulador del equilibrio
desigual de los sistemas. En la fase del impacto el evento genera fuerte
consecuencias en la vida y los bienes de la organización y sus públicos.
Para catalogar a una crisis como catástrofe debe haber existido un

desastre natural como un terremoto, inundación o tsunami por ejemplo,
originado por la propia naturaleza. ¿Recuerdan el caso de la empresa de
energía atómica en Fukishima, Japón hace más de 10 años?

A pesar de que en un principio se creyó que la causa de la explosión
nuclear había sido el propio terremoto (por ende una catástrofe y no una
crisis), la historia demostró lo contrario en el caso de la planta japonesa de
Fukishima: la investigación judicial encontró culpable por negligencia a la
empresa por no contar con todos los procesos de detección y prevención
de desastres naturales. Claramente no todas las organizaciones tienen
la misma responsabilidad frente a este tipo de desastres naturales ya
que no es lo mismo ser una organización como una empresa proveedora
de seguros de vida o fabricante de sillas de madera, que una empresa
generadora de energía nuclear frente a un tsunami. Por ende, lo sucedido
en Fukishima hoy sabemos que fue una crisis.
INCIDENTE: problema localizado que no se extenderá hacia fuera de la

organización. ni tendrá repercusión en la prensa. Si no puede resolverse
en un plazo razonable de tiempo, puede llegar a convertirse en una crisis.
CRISIS: situación inesperada y emergente que impacta negativamente

en la organización y ésta sufre un desajuste. Es transitoria, autónoma
(surge desde dentro del sistema) y global (afecta a todos) Se identifican
8 motivos o causas de origen para una crisis: 1-Accidentes en las
instalaciones de la compañía 2 Amenazas, secuestros, extorsiones 3-
Robos que comprometan a la empresa 4- Reclamos sobre actividades,
productos o servicios 5- Accidentes que puedan afectar al medio ambiente
o a las personas6-Conflictos laborales 7-Conflictos con gobiernos locales
8-.Explosiones o incendios.
CATÁSTROFE: su origen no es autónomo sino más bien de índole

externo, es heterónoma (producida por el impacto de un fenómeno
externo al sistema) y local (afecta a una parte), es instantánea, provoca
daños en las personas y bienes de manera extrema. Suele estar vinculada
a desastres naturales.

2-Tipos de crisis
La gran variedad de crisis que pueden surgir en una organización, son

más que numerosas. Es por ello que para estar prevenidos, es ideal
poder formar grupos o tipologías de ellas que permitan organizarlas a fin
de estar en condiciones de manejarlas con posterioridad. A continuación,
mencionaremos varias tipologías de crisis según el autor español Justo
Villafañe:
+Problemas internos graves: se refiere a conflictos laborales, huelgas

prolongadas, despidos masivos, enfrentamientos entre la Dirección y
los empleados o sindicato, declaraciones polémicas de algún miembro
de la organización que afecte la honorabilidad o buen nombre de la
organización, situaciones de discriminación, violencia simbólica laboral,
corrupción en la organización, acoso laboral. Por ejemplo podemos citar
el caso de la crisis de Rappi y Pedidos Ya o de otros trabajadores en
reclamo de mejores condiciones laborales.
+Problemas económicos –financieros: se refiere a caída del mercado

de valores, disminución severa en la producción, crisis económicas
externas que afectan a la organización, quiebra de la organización, etc.
Por ejemplo el caso el caso de las empresas japonesas en Fukishima
que debieron cerrar sus puestas debido a la crisis económica que generó
la explosión atómica o las empresas que quebraron económicamente
luego de la pandemia mundial del 2020. Podríamos incluir aquí los robos
y ciber ataques como problemas de seguridad que causan problemas
económicos financieros. Por ejemplo el caso Acer.
+Fallas en la producción: que entrañe un riesgo para la salud o

seguridad de las personas como intoxicaciones, muertes, accidentes,
etc. La organización no controla y ni monitorea sus procesos con la
intensidad que debería debido a factores de negligencia o inoperancia y
por consecuencia se generan situaciones que dañan personas y bienes
tanto de la propia organización como del entorno y contexto. Son fallas
humanas vinculadas al desempeño productivo de la organización.
Por ejemplo: el caso de la planta Fukishima en Japón o el caso de los
implantes mamarios PIP y el caso de Barrick Gold
+Catástrofes: situaciones que amenazan la vida de las personas,

con consecuencias jurídicas y económicas, por ejemplo terremotos,
inundaciones, huracanes, en general se trata de desastres naturales con
impacto en las organizaciones.

¡Ahora le proponemos vincular el punto A y B y jugar al siguiente juego!
Lea cada uno de los casos propuestos (leer el artículo completo) luego
identifique qué tipo de crisis corresponde a cada situación y si la misma
es un incidente, crisis o catástrofe. ¿Está listo?
CASO 1: Amazon contra sus trabajadores.

Lea el siguiente articulo y practique su aprendizaje:
https://laopinion.com/2021/03/24/por-que-amazon-esta-bajo-el-fuego-
de-los-reclamos-de-sus-trabajadores-en-todo-el-mundo/
Tipo de crisis:
A: Problema interno grave
B: Problema económico financiero
C: Fallas en la producción.
D: Catástrofe
Tipo de situación:
E-Crisis
F:incidente
G:Catástrofe
CASO 2: Toyota y Lexus

Lea el siguiente articulo y practique su aprendizaje
https://www.eleconomista.es/ecomotor/motor/noticias/1884600/02/10/
El-accidente-que-ha-danado-la-imagen-de-Toyota-y-Lexus.html

Tipo de crisis:
D: Catástrofe
Tipo de situación:
E-Crisis
F:incidente
G:Catástrofe
CASO 3: Falabella, Latam, Glovo y Sodimac.

Lea el siguiente articulo y practique su aprendizaje
https://elcanciller.com/falabella-sodimac-glovo-huida-de-argentina-o-
reestructuracion-globalfalabella-sodimac-glovo-se-van-del-pais-crisis-local-o-
global/
Tipo de crisis:
D: Catástrofe
Tipo de situación:
E-Crisis
F:incidente
G:Catástrofe
RESPUESTAS!
Caso 1: A y E
Caso 2: C y E
Caso 3: B y E

3 -Dos visiones sobre la crisis: amenaza u oportunidad.
La situación de crisis por la que puede atravesar una organización, se

plantea como un escenario de máximo riesgo y mínimo control. Sin
embargo, desde la cultura oriental, la crisis tiene una resignificación y
se la plantea como una oportunidad de cambio, como un momento para
replanteos donde el curso del timón puede virar hacia nuevos y mejores
horizontes. Cuando estamos en medio de un problema suele sonar
utópico pensar en la posibilidad de ver una oportunidad que emerge de
ese caos. El problema reside en poder abstraernos del aquí y ahora para
pensar estratégicamente, en un escenario futuro. La oportunidad no se
encuentra en el momento conflictivo que vive la compañía, sino en la
posibilidad de encontrar nuevas maneras de actuar y de hacer las cosas
de manera diferente a la forma a la que estábamos acostumbrados a
realizarlas.
Siguiendo la cultura oriental, las crisis no se transitan como caos o
desequilibrios o pérdidas, sino que se suponen convenientes ya que ellas
posibilitan el cambio. Así, desde esta visión más optimista, el quiebre del
equilibrio plantea una ruptura en el camino transitado y se bifurca en
dos sentidos. Las personas tienen la opción de elegir entre el camino
provechoso o el sendero adverso. De esta forma, la crisis se plantea sólo
como un camino elegido en función de los recursos de quien tiene las
herramientas para poder decidir. Llevado el terreno organizacional, la
empresa puede tomar nuevos rumbos y salir fortalecida de una situación
que podría haber sido conflictiva, pero que podría resultar positiva para
el negocio. Por esto es tan importante el trabajo previo y el análisis de los
issues. De esta concepción de la crisis como oportunidad, deviene que
preferimos hablar de “gestión de asuntos estratégicos” y no de “gestión
de conflictos”. El estar preparados, prevenir situaciones y manejarlas
haciendo uso de una visión estratégica en caso que un asunto impacte
imprevistamente en la organización. Saber hacerles frente y contar con
las herramientas adecuadas y con un plan de acción previsto para cada
caso, son aspectos fundamentales en este trabajo. Es precisamente en
este punto, cuando debemos enfrentar la situación y hacer surgir las
líneas las estrategias adecuadas
Veamos algunos casos de organizaciones que lograron superar la crisis

(en este caso en el contexto de la pandemia) de manera satisfactoria,
mejorando la propia versión de la organización.

Caso Zoom
https://www.bbc.com/mundo/noticias-52403701
Caso Ringow Telemedicina

https://www.ringow.com/blog/nwarticle/361/TODAS/La-telemedicina-un-exito-
en-Apps-para-IOS-y-Android
Emprendimientos que nacieron en pandemia

https://www.bbc.com/mundo/noticias-america-latina-52495847
4-El grupo de crisis
¿Qué hacer si, a pesar de la visión de oportunidad, de la investigación del

issue y de cualquier previsión que se haya tomado, la organización debe
enfrentar una situación de crisis? Poco a poco, en esta parte del Módulo
iremos ensayando algunas respuestas posibles. Este será el planteo con
el cual culminaremos esta presentación de los contenidos del presente
módulo. Tal como usted lo habrá advertido, conocer y profundizar
sobre el tema en cuestión es fundamental para la práctica profesional
de todo comunicador institucional. Retomemos aquí el planteo inicial:
Instaurada la crisis ¿Qué hacemos? A la crisis, cuando llega, hay que
enfrentarla y manejarla. La organización debe tomar una posición activa,
independientemente del grado de responsabilidad que pudiese llegar a
tener en el conflicto. Hacer oídos sordos ante una situación tal, complicará
aún más las consecuencias que pudieran llegar a surgir. ¿Cuáles son
los objetivos de manejar una crisis? Se trata principalmente de:
- Proteger la seguridad de las personas y bienes involucrados.
- Minimizar los daños que pudieran afectar a la imagen de la empresa y a
su proceso productivo - Mantener el control comunicativo de la compañía
- Organizar una acción defensiva y comunicativa.
Ante una situación de crisis, y con el fin de cumplir los objetivos

anteriormente expresados, lo primero que debe hacer toda organización,
es formar un grupo de crisis, un comité, que estará a cargo de indagar,
actuar y planear el camino a seguir en función de la mejor línea de acción
que se evalúe como conveniente.

+Integrantes
El grupo de crisis es un comité especializado en una situación particular.

Si bien su conformación surge en un momento específico, su gestación
debe estar de alguna manera, programada con antelación. Es frecuente
que en las empresas no se cuente con esta clase de planificaciones,
porque siempre se tiende a pensar que las crisis no van a suceder.
Un dato importante es que el Grupo de Crisis deberá estar compuesto
por especialistas y representantes de todos los niveles y áreas, que
tendrán la responsabilidad de manejar el timón ante la situación crítica,
llevando a cabo acciones y operando las reacciones de la misma. “En la
sociedad de la información, cualquier crisis se traslada inmediatamente
al terreno de los medios, y puede convertirse exclusivamente en una
crisis de comunicación. Teniendo en cuenta esta razón, muchas
empresas organizan equipos especiales, coordinado para actuar con
celeridad y eficacia ante las circunstancias adversas. Dado que estas
personas generalmente son los mismos responsables de distintas áreas
involucradas en los problemas (…) necesitan contar con una capacitación
mínima para enfrentar los emergentes específicamente comunicacionales,
habitualmente asociados a los problemas mencionados” explican los
autores Amado Suárez, Adriana y Castro Zuñeda, Carlos en su libro
“Comunicaciones Públicas: modelo de comunicación integrada”.
Cuando aludimos a una conformación previa de un grupo de crisis lo
hacemos porque consideramos que los integrantes deben tener un
entrenamiento previo, para saber cómo actuar ante una determinada
situación límite. En relación con los miembros del Grupo de Crisis,
diremos que deberán representar a las siguientes áreas de la empresa:
-Presidencia o Dirección
-Recursos Humanos
-Administración
-Técnica y operativa (área producción)
-Legales
-Relaciones Externas, Institucionales, Relaciones Públicas, Comunicación,
etc.
-Finanzas
-Ventas y área comercial
-Responsables de las áreas afectadas directamente por la crisis
-Consultoras de comunicación que trabajen de manera tercerizada para
la organización (si hubiera).
A este grupo deberá sumarse un tercero, no involucrado directamente

en la situación de conflicto. Nos referimos aquí a una persona “ajena”
a la empresa y que no pertenezca a ella (un consultor, por ejemplo). Es
muy probable que esta persona tenga una visión más fría y objetiva de la
realidad, ya que seguramente tendrá la capacidad de abstraerse cuando
ingrese el pánico en el escenario. Para quienes están inmersos en la
situación de conflicto, en esas situaciones es muy que sientan “que todo
se hunde y no hay salida” y, esa sensación, logra evitarse exitosamente
con la incorporación de un tercero que no pertenezca a la empresa.
+ Funciones
Tal como lo hemos mencionado anteriormente, ante una situación de

emergencia o riesgo, inmediatamente se debe conformar un Grupo de
Crisis. La tarea que asumirá, será cercar el inconveniente, aislándolo del
resto de las actividades de la organización y se abocará exclusivamente
a su tratamiento.
El equipo, llevará a cabo acciones inmediatas, asumiendo las
siguientes funciones:
- Proteger a clientes, empleados y público en general que pudiera verse
afectado con la situación conflictiva.
-Cumplir con las normas que obligan a la empresa a responsabilizarse
por los hechos acaecidos.
-Brindar información precisa y oportuna a los medios masivos de
comunicación
-Registrar todos y cada uno de los hechos que se vayan sucediendo, con
el objetivo de capitalizar la experiencia con vistas al futuro.
- Proteger los activos y la imagen de la empresa
-Asegurar la confidencialidad correspondiente
-Obtener autorización y control previo de todo tipo de comunicación que
se brinde a los diversos públicos, es decir, que no haya filtración de
información.

Todos los datos que se manejen tienen carácter de estricta confidencialidad,
de allí que todas las comunicaciones deber ser autorizadas y controladas
específicamente.
+ Responsabilidades
Las responsabilidades del grupo se reparten entre sus miembros y se

elige a un líder o coordinador para organizar las tareas. Es fundamental la
diferenciación de las responsabilidades, a los fines de lograr una buena
organización del grupo y para hacerlo más eficiente. Además, delimitar
responsabilidades, permite que cada miembro asuma compromisos y
tareas que dependerán sólo de él. Esto permitirá hacer que las tareas
se realicen de manera consciente y con sumo empeño. Cuando una
persona asume una responsabilidad y conoce las consecuencias que
puede llegar a tener su falta de cumplimiento, reconoce la importancia
de la tarea y de su rol, y se vincula de manera especial con su accionar.
Dentro de esas responsabilidades, el Grupo de Crisis deberá:
-Recopilar todos los hechos que puedan ser de utilidad en relación a la
situación de crisis. Analizar la información desde diferentes perspectivas.
-Brindar toda la información necesaria a las personas involucradas, sobre
todo los públicos intervinientes o afectados: empleados y sus familias,
clientes, accionistas, medios de comunicación, etc.
-Recomendar acciones a seguir para la superación de la crisis. Seguir los
pasos de gestión de crisis o la guía del manual de crisis de la compañía.
-Cada uno de los miembros integrantes deberá estar con una
disponibilidad full time, de 24 hs. para con la organización hasta que la
situación esté controlada.
+ Toma de Decisiones
El momento de la toma de decisiones es fundamental en una situación de

crisis. Cualquier determinación mal tomada, puede resultar catastrófico
para una organización. Asimismo, un dictamen acertado podría hacer, no
sólo que la crisis sea superada, sino que además permitiría dejar mejor
posicionada a la compañía. Muchas estrategias podrían mencionarse en
este aspecto, más aun, las que devienen de la visión del Management.
Todas ellas son válidas y sumamente importantes. Sin dudas, la toma
de decisiones es un aspecto vinculado directamente a esa área de
formación empresarial. Sin embargo, hay una dirección de pensamiento
trascendente para destacar, desde el punto de vista comunicacional:
pensar en los públicos. Es decir identificar primero qué públicos se ven
afectados por la crisis o la difusión de la misma y luego adelantar sus
reacciones con una rápida comunicación eficiente e informativa, que
descomprima la situación y responda a sus expectativas.
Conociendo las expectativas de los públicos, sabremos comprenderlas
y cómo satisfacerlas mediante acciones de comunicación. Esto es clave
para la toma de decisiones y facilita mucho la tarea de quien asume la
enorme responsabilidad de elegir el camino y las acciones adecuadas.
Recordemos que se trata de un momento en el que un paso en falso,
podría llevar a la empresa al éxito absoluto o al fracaso rotundo. Además,
del acierto en las decisiones, la persona que deba tomar las decisiones,
debe hacerlo con rapidez. Muchas veces se han visto situaciones de
crisis donde se han tomado decisiones correctas, pero tarde. Esto
provoca que la crisis demore más tiempo en superarse y los daños sean
más importantes para el negocio. Acorde con lo anterior, diremos que las
medidas que se tomen deben ser puestas en práctica inmediatamente.
El factor tiempo es decisivo en situaciones conflictivas. Finalmente,
otro aspecto importante a destacar en este punto es la objetividad y
distancia o “frialdad” con la que deben tomarse las decisiones. Muchas
de estas últimas pueden afectar negativamente a algunas personas
(empleados, por ejemplo, si se define un despido), pero debe tenerse
en cuenta siempre, que una decisión que sea tomada como perjudicial
inicialmente, podrá ser evaluada, luego, como un buen medio para lograr
el fin propuesto y dar por concluid el conflicto.
5- Metodología de la Crisis
La alerta temprana es esencial. Cuando se reciben amenazas o

informaciones que tengan alguna relación con la actividad de la empresa,
se está produciendo una situación de riesgo y se deberá actuar sin
pérdida de tiempo. Siempre es preferible una alerta temprana -aunque
pueda creerse exagerada-, antes que la demora en afrontar el problema,
haga que dicho problema se acreciente y torne inmanejable. Teniendo
en cuenta esta premisa fundamental, analicemos la metodología a seguir
por el Grupo de Crisis, cuando esta situación ya es un hecho:
ANTES
+ Identificar escenarios. En este caso hay que tener en cuenta que hay
una gran multiplicidad de panoramas, pero no son infinitos, es decir,
que puede preverse un listado de situaciones posibles. En este punto es
importante destacar la necesidad de establecer las áreas fuertes y débiles
de la empresa. Esto ayudará a instrumentar acciones que minimicen los
emergentes conflictivos que pudiesen impactar.
+ Establecer planes para enfrentar emergencias: asignar a los integrantes
del Grupo de Crisis las responsabilidades que deberán asumir en caso
del surgimiento de una emergencia y entrenar al personal que actuará en
el Grupo de Crisis. Identificar recursos, estrategias, políticas y cualquier
otro elemento que pudiera servir al Grupo en caso de conflictos.

DURANTE
+ Tomar conocimiento de cualquier indicio de emergencia
+ Coordinar la atención de los medios masivos de comunicación
+ Coordinar el mensaje unívoco a emitir y el seguimiento de los
acontecimientos “minuto a minuto”
+ Reconocer las características de cada una de las categorías (o tipos)
de crisis y cómo tratar a cada una de ellas
+ Crear un Plan de crisis. El mismo debe tener en cuenta:
- Un objetivo que comprenda el impedimento del surgimiento de la crisis
o atenuar su repercusión.
- Acciones y procedimientos que debe seguir el público interno de la
empresa ante una situación de conflicto.
- Metodología a seguir para el manejo de la comunicación externa.
Herramientas más eficaces a usar
- Metodología para la toma de decisiones eficaces
- Evaluación y control permanente de las acciones llevadas a cabo.
DESPUÉS
-Evaluación de lo realizado
- Retroalimentación de lo sucedido como capitalización y aprendizaje
para el futuro
La construcción de la credibilidad y prestigio de una organización,

requiere tiempo, dinero y haber hecho las cosas bien desde sus inicios.
Todo ese trabajo, puede desmoronarse de un momento a otro, a causa
de una mala comunicación en un momento de crisis. La actuación y las
respuestas ante los medios son aspectos fundamentales en situaciones
de crisis. Los consumidores y la opinión pública, hoy por hoy, están
preocupados y pendientes de las acciones que realiza una empresa,
principalmente en lo que se refiere a seguridad y confiabilidad. La manera
en que los medios masivos de comunicación cubren este tipo de hechos,
confirman esta aseveración.
En función de lo que venimos desarrollando hasta aquí, diremos que toda
organización debe ser responsable ante los medios masivos, cuidando
su imagen y su reputación, velando por sobre todo, por los intereses
de la compañía. Es por ello, que el contacto con la prensa debe ser
prioritario y a todos los periodistas debe darse la misma importancia. En
esta óptica, todas comunicaciones deben guardar la misma importancia,
porque nunca se sabe ni se puede manejar, cuándo una persona que ha
tomado contacto con la empresa, se pondrá en comunicación luego, con
los medios. Otro punto a destacar es que la respuesta ante las demandas
en medio de una crisis, nunca debe ser la mentira, “El silencio o la

negación de los hechos no evitan las crisis, suelen empeorarlas” explican
Amado Suarez y Zuñeda. Del mismo modo es muy importante tener en
cuenta que frases como ‘Estamos abiertos’ o ’Estamos a disposición del
público’, es una muy buena estrategia, sólo si se pronuncia una sola
vez, no más, porque sino el receptor lo toma como una muletilla o frase
hecha, que hasta podría decodificarse como demagógica. Es importante
saber que en una situación donde la empresa deba enfrentarse con
periodistas ávidos de información, ante la opinión pública siempre será
más creíble el periodista y no el vocero de la compañía. El referente de
la organización deberá, entonces, equilibrar la carga, salir del lugar de
“perdedor” o “culpable” y posicionarse en un lugar más neutro.
La prensa es un grupo sumamente importante a tener en cuenta, al

momento de evaluar las respuestas que deben darse en estas situaciones.
Veamos ciertos aspectos a considerar.
Algunas claves a la hora de prepararse para dar respuestas a la
prensa:
• Hacer un listado con los periodistas y líderes de opinión claves

con los cuales sea fundamental tener contacto
• Confeccionar un registro de posibles preguntas que podrían
realizar los periodistas y las respuestas que daría la empresa.
• Tener en cuenta que el silencio nunca es un buen aliado en una
situación de crisis
• La negación rotunda de las acusaciones, sólo es válida cuando
se realizan injurias y la empresa está absolutamente segura que no es
culpable. En caso contrario, siempre es mejor
• Delegar la responsabilidad a terceros, sólo logra trasladar a un
futuro cercano la situación y provoca que se torne aún peor en cuanto a su
gravedad, ya que ese tercero, si no es responsable, saldrá en su defensa
y desprestigiará más a la empresa. Asimismo, esta respuesta puede ser
interpretada como una falta de compromiso por parte de la compañía
al no demostrar que asume responsabilidades. Esta estrategia es sólo
aceptable cuando efectivamente ese tercero es totalmente responsable
de la situación.
• Asumir responsabilidades: es una actitud comprometida que
asume la compañía, al hacerse cargo de la situación y asumir que
hará todo lo posible para subsanar el inconveniente. Esa asunción
de responsabilidad debe ser explicada desde un lugar competente,
aceptando no sólo responsabilidades sino también compromiso de
acción. La verdad siempre es importante pero debe ser asumida con
cautela, ya que asumir culpas, implica reconocer que la reputación de la
empresa puede entrar en peligro.
• Acordar un mensaje unívoco y expresarlo frente a todos los
grupos de interés (empleados, proveedores, damnificados, medios de

comunicación, etc.).Ese mensaje deberá ser elaborado, analizado y
evaluado por el Grupo de Crisis, debe ser claro, fácilmente comprensible
por todos y la actuación de la empresa debe fundamentarse en ese
mensaje. Decir y hacer en consecuencia generará coherencia u unicidad
frente a los públicos.
En una crisis, siempre es mejor hablar, pronunciarse, “dar la cara”.

Aunque no haya mucho para decir ni información para dar, siempre es
mejor comunicarse que enmudecer, porque esto es tomado como que la
empresa se “esconde” y no quiere asumir responsabilidades. Asimismo,
una clave fundamental es ponerse a disposición de los damnificados,
haciéndose cargo de ayudarlos más allá de la responsabilidad o no que
efectivamente tenga la empresa. Asimismo, la verdad debe estar ante
todo, porque a corto o mediano plazo, ésta saldrá a la luz.
Ahora bien, ¿cómo procedemos frente al estilo de comunicación?

¿cuáles son las maneras o formas de comunicación frente a la crisis?
Frente a una situación de crisis la institución deberá optar por alguna

postura para dar las explicaciones correspondientes frente al hecho en
sí, esta postura será la base de toda la gestión de crisis.
Veamos los estilos de comunicación propuestos por el autor Justo
Villafañe:
+La Negación: La organización no asume la responsabilidad del conflicto

ni las acusaciones del mismo. Este tipo de actitud sólo es conveniente
cuando las acusaciones son infundadas o producto de una campaña
para desacreditar a la organización. De lo contrario no es un estilo que
debe utilizarse en la gestión de crisis.
+El Silencio: la organización decide mantener silencio y no responder

ante los medios y las diferentes acusaciones o rumores que circulan en
la opinión pública. Se sugiere utilizar en casos de incidentes leves o
en el inicio de una crisis sumamente leve y luego debe procederse a la
elección de un estilo con mayor actividad como la confesión o discreción
moderada.
+Transferencia de responsabilidades: La organización evade sus

responsabilidades ante los hechos porque transfiere la responsabilidad a
un tercero. Esta estrategia se utiliza solo en los casos en que la organización
no sea responsable del origen de la crisis y pueda demostrarlo.
+ La confesión: la organización acepta la responsabilidad en el hecho y

desarrolla una serie de acciones tendientes a solucionar de inmediato el
conflicto. Se acompaña de un discurso donde se evidencie la aceptación
de la responsabilidad.
+. Discreción moderada: considerada la mejor postura o estilo, busca
ofrecer información concreta pero en ritmos moderados y graduales
mientras se trabaja en la gestión de crisis. No asume ni niega ni confiesa
la responsabilidad frente al hecho, se satisfacen las necesidades de los
públicos y se controla al máximo el flujo y los canales de información.
Siguiendo con el juego, ¿qué estilo de comunicación cree que es el

correcto para cada caso antes mencionado?
A-Negación
B-Silencio
C-Transferencia de Responsabilidades
D-Confesión
E-Discreción Moderada
RESPUESTAS:
Caso 1: Confesión
Caso 2: Confesión
Caso 3: Discreción Moderada.
6-La Enseñanzas de la Crisis.
Los especialistas en manejo de situaciones de crisis, afirman que

aproximadamente el 10% de las empresas que transitaron alguna
situación de conflicto, lograron posteriormente capitalizar la experiencia,
modificar los errores cometidos y reposicionarse, luego que la tormenta
pasó. De allí deviene que la comunicación es fundamental, no sólo para
el manejo de la estrategia y las herramientas comunicativas durante la
crisis, sino que posteriormente se torna muy importante para aprender
de lo sucedido y recuperar la imagen positiva. Para la comunicación (y
debería serlo también para todas las áreas de la empresa) aprender de las
crisis es muy positivo. Siempre hay que tener en cuenta que “la gestión
de conflictos es un déjà vu, siempre se vuelve a empezar”. Es por ello,
que luego de haber superado el momento crítico del conflicto, se debe:
• Analizar los motivos del surgimiento de la crisis y la manera en la
cual se produjo la situación
• Registrar la experiencia para evitarlas en un futuro, o a fin de
realizar las acciones pertinentes que permitan a la empresa encontrarse
en mejores situación para enfrentar esos conflictos en el futuro. En otras
palabras, aprender de la experiencia.
• Considerar el grado de deterioro de la gestión. Esto permite

conocer el nivel de riesgo que se presenta en las diferentes áreas, para
adoptar luego, las correcciones pertinentes
• Analizar la crisis en sí misma y el modo en que fue “trabajada”
durante su acontecimiento- Identificar causas y origen del problema.
Esto permite saber qué acciones funcionaron bien y cuáles no, a fin
de corregirlas. Asimismo, con este análisis podemos reconocer las
dificultades encontradas en el funcionamiento del Grupo de Crisis y
recomendar los medios más eficaces para resolverlas.
• Redactar un Plan de medidas correctivas para aplicar en la
empresa.
Para finalizar compartimos con ustedes un artículo sumamente interesante

sobre la importancia del análisis de la opinión pública en el entorno
digital, para anticipar situaciones de crisis en nuestra organización.
La identificación temprana de tendencias de opinión en redes sociales,

clave en la gestión de crisis (PDF) de la agencia española especialista en
comunicación Llorente Cuenca.
Ahora sí, ¡los invitamos a realizar las actividades de este módulo! Les
ayudarán a realizar mejor su evaluación.

M3 Actividades
Actividad 1
: ¡A investigar!
En esta oportunidad vamos a profundizar en el concepto de asuntos

estratégicos de una organización a su elección. Dicho concepto debe
ser estudiado y comprendido, al igual que debe ser factible que usted
pueda brindar ejemplos de organizaciones en las que identifique
dichos asuntos (en la instancia de evaluación y examen final). Por tal
motivo, le sugerimos realizar la siguiente tarea de práctica
1- Elija una organización para analizar. Sugerimos que sea una

organización que tenga sitio web, redes sociales, blog o
espacios de información digitales. La organización debe ser
de tamaño grande (más de mil empleados aproximadamente)
y debe tener como elemento clave, un perfil alto en los medios
de comunicación (presencia en noticias, agenda de medios,
participación en cámaras empresariales, elaboración de balances
de sustentabilidad, participación en bolsa, exportación, presencia
internacional, etc.). Es decir debe ser una organización que se
encuentre o haya participado en los medios masivos mediante
la agenda de medios (noticias), reclamos de públicos clave o
simplemente mediante grandes campañas publicitarias (perfil
digital alto)
2- Una vez elegida la organización le solicitamos que investigue
los asuntos estratégicos que vaya identificando (al menos uno)
en la organización, pueden ser asuntos “actuales” o “antiguos”
(sin importar la temporalidad). Recuerde que existe un asunto
estratégico cuando se evidencia el “gap” (diferencia, espacio)
entre las expectativas que tienen los stakeholders (o grupos
de interés) y las decisiones, actividades, productos, servicios o
compromisos públicos asumidos o realizados por la organización.
El asunto estratégico puede tener que ver con cuestiones legales,
ambientales, comerciales, sociales, etc.
3- Identifique al menos un asunto y elabore un informe escrito

que contenga: introducción (nombre de la organización,
características, breve reseña de historia, productos o servicios),
Desarrollo (descripción de ventajas y desventajas de la
organización en relación a la competencia, expectativas de
algunos de los públicos, referencia a quienes son sus públicos
clave y el asunto identificado lo más desarrollado posible)
Conclusión (reflexión personal sobre lo analizado con desarrollo
de su opinión como comunicador en relación a la gestión o falta
de gestión de dicho asunto por parte de la empresa).
Le recordamos que este tipo de actividades permiten que el examen final

sea más rico en sus respuestas y desarrollo.
Veamos un ejemplo de Asunto Estratégico:

La empresa Procter and Gamble bajo su unidad de negocio de pañales
Pampers, posee un claro asunto estratégico: ausencia o falta de
responsabilidad social frente a la disposición de residuos de su producto
“pañales descartables”. Pampers y su competidor Huggies son la marca
número uno a nivel mundial en venta de pañales descartables, sin
embargo son organizaciones que no se responsabilizan por los residuos
que sus propios productos generan, siendo un pañal descartable posible
de degradarse en 300 años. En contraposición, dos de sus públicos clave
observan esta inacción de la empresa como un elemento negativo en la
construcción de su reputación. Se trata de los públicos: “Organizaciones
del tercer sector” (sobre todo ambientalistas) y el público “comunidad”
(en especial personas ecoamigables activas vinculadas al cuidado del
medio ambiente o con preocupación por el mismo). Ambos públicos
no aceptan que empresas de esta envergadura no puedan elaborar
políticas de disposición de estos residuos o en su defecto, innovar
creando productos más amigables con el medio ambiente (50% de
plástico reciclado por ejemplo). Por ende evidenciamos en este ejemplo
un caso real y actual de un asunto estratégico que refleja la diferencia
entre una expectativa (de dos públicos) y la realidad de la organización.
¡Lo invitamos a realizar su propia investigación y análisis!
Puede realizar la actividad en cualquier programa, luego enviarla por
mensajería de miUBP.
¡Buena suerte!

Actividad 2
Seguimos practicando
Es momento de estudiar en profundidad el concepto de crisis, sus

características y tipologías. ¡Para ello le proponemos esta tarea!
1-Defina con sus palabras el concepto de crisis y diferéncielo del

concepto incidente y catástrofe. Brinde un ejemplo de cada una de estas
3 situaciones de empresas reales que la hayan vivido. No debe utilizar
ejemplos ya vistos en la materia.
2-Describa las tipologías de crisis según el autor Justo Villafañe brindando

además un ejemplo de cada una de las crisis que señala el autor, con un
caso empresa real. También solicitamos no utilizar casos ya expuestos en
la materia.
Elabore sus respuestas en el programa que más le guste y envíelas vía

mensajería para su corrección.
Le recordamos que este tipo de actividades serán propuestas en el

examen final y evaluación parcial, por ende es clave realizar la práctica y
tener el feedback de la docente.

Actividad 3
¡Usted está a cargo!
Para esta última actividad lo invitamos a seguir investigando y

analizando situaciones de crisis institucionales en organizaciones
reales. En esta oportunidad le proponemos ejercitar los estilos de
comunicación planteados por el autor Justo Villafañe, para lograr una
gestión de crisis eficaz.
¿Lo recuerda?
Veamos los estilos de comunicación propuestos por el autor Justo
Villafañe:
+La Negación: La organización no asume la responsabilidad del conflicto

ni las acusaciones del mismo. Este tipo de actitud sólo es conveniente
cuando las acusaciones son infundadas o producto de una campaña
para desacreditar a la organización. De lo contrario no es un estilo que
debe utilizarse en la gestión de crisis.
+El Silencio: la organización decide mantener silencio y no responder

ante los medios y las diferentes acusaciones o rumores que circulan en
la opinión pública. Se sugiere utilizar en casos de incidentes leves o
en el inicio de una crisis sumamente leve y luego debe procederse a la
elección de un estilo con mayor actividad como la confesión o discreción
moderada.
+Transferencia de responsabilidades: La organización evade sus

responsabilidades ante los hechos porque transfiere la responsabilidad a
un tercero. Esta estrategia se utiliza solo en los casos en que la organización
no sea responsable del origen de la crisis y pueda demostrarlo.
+ La confesión: la organización acepta la responsabilidad en el hecho y

desarrolla una serie de acciones tendientes a solucionar de inmediato el
conflicto. Se acompaña de un discurso donde se evidencie la aceptación
de la responsabilidad.
+. Discreción moderada: considerada la mejor postura o estilo, busca
ofrecer información concreta pero en ritmos moderados y graduales
mientras se trabaja en la gestión de crisis. No asume ni niega ni confiesa
la responsabilidad frente al hecho, se satisfacen las necesidades de los
públicos y se controla al máximo el flujo y los canales de información.
1- Identifique una situación de crisis de una organización real en

donde según su criterio, la misma haya utilizado en la gestión
el estilo TRANSFERENCIA DE RESPONSABILIDADES. Describa
el caso lo más ampliamente posible, acompañe el caso con
evidencias que reflejen el uso de dicho estilo (comunicados
de prensa, noticias en medios de comunicación, entrevistas en
noticieros, etc.) por ultimo reflexione acerca del estilo y brinde su
opinión al respecto: ¿era el estilo adecuado?
2- Identifique una situación de crisis de una organización real
en donde, según su criterio, se haya utilizado en la gestión el
estilo SILENCIO. Describa el caso lo más ampliamente posible,
acompañe el caso con evidencias que reflejen el uso de dicho estilo
(comunicados de prensa, noticias en medios de comunicación,
entrevistas en noticieros, etc.) por último, reflexione acerca del
estilo y brinde su opinión al respecto: ¿era el estilo adecuado?
Recuerde que este tipo de actividades le serán solicitas en la

parte práctica de la evaluación parcial y examen final, por ende es
clave practicar y recibir el feedback de la docente.


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RELACIONES PUBLICAS II, es una asignatura sumamente rica en

Reconociendo ya la importancia de la disciplina para usted, futuro

Una vez más, lo invitamos a enfrentarse a la asignatura como a un mundo

Ingresemos entonces a este maravilloso universo, plagado de novedosas

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• Comprender el rol de la comunicación interna como diciplina

• Contextualizar las relaciones públicas en el marco de la

• Reconocer la importancia de las relaciones públicas en el proceso

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Módulo 2: RRPP y Comunicación 3.0

Módulo 3: La gestión de crisis desde el enfoque de las RRPP

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30% 30% 40%

Primera parte Segunda parte

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-Brandolin, Alejandra y González Frígoli Martín, “Comunicación interna :

-Del Santo Oscar (2015) “Reputación Online para Todos”, E Book

-Villafañe, Justo (2002), “Imagen Positiva: Gestión estratégica de la

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Acciones sociales: Suele entenderse comúnmente a aquellas destinadas

Axioma: Se utiliza el término para definir declaraciones, ideas, conceptos

Bidireccional: En dos sentidos. La información es bidireccional cuando el

Capitalismo: utilizamos el término en su sentido de “economía de

Conocimiento mediático: utilizamos la expresión con el sentido

Comunicación Interna: Son los flujos e intercambios de información que

Comunicación Externa: Es la que se realiza con los públicos externos

Consuetudinario: Define todo lo que es de costumbre, tradición y

Cultura: La cultura organizacional es un conjunto de valores esenciales

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Deslocalización de su producción: entendemos a una producción

Discurso institucional: es el mensaje básico que comunica una

Diplomacia: A este término se le asignan varios significados. Se lo

Con base en estas definiciones y con un uso aplicado a las RRPP,

Estrategias /Estratégica: En comunicación, cuando hablamos de

Feedback: En la comunicación, entendemos por feedback a la

Gap: usamos el término al momento de marcar la diferencia o distancia

Grupos de interés o stakeholders: es el segmento del mercado de

Identidad (institucional): Tomado el concepto de Chávez[2], es lo que la

Imagen: Para la comunicación, la imagen es un concepto subjetivo que

Imagen país: según la teoría de Paul Capriotti, la imagen de país es la

Imagen positiva: siguiendo a Capriotti, el autor menciona la “imagen

Interdisciplinariedad: interacción de varias disciplinas que se convocan

Issue: temas emergentes, cuestiones o hechos complejos que surgen en

Jerarquía: Implica organización por categorías o grados de importancia

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Mapa de públicos: diagrama que esquematiza los principales grupos

Mercado capitalista: es el ámbito donde la oferta y la demanda se

Mecenazgo: Es el aporte de fondos para apoyar a una persona u

Medio: Es el canal, el vehículo que transporta el mensaje, que puede ser

Mensaje: Conjunto de símbolos organizados según un código, que

Misión: Es el texto que enuncia los propósitos y valores conocidos,

Monitoreo / Control: Es el proceso por el cual se realiza la revisión y

Motivación: Motivar es dar una razón o causa para hacer algo, explicar.