REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO SANTIAGO MARIÑO.

EXTENSIÓN MATURÍN.
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL.
ELECTIVA III (4501336)

PLANIFICACIÓN Y TOMA
DE DECISIONES.

MATURÍN, OCTUBRE DE 2015.

PLANIFICACIÓN Y TOMA
DE DECISIONES.

PROLOGO

Que importante es la toma de decisiones, de ellas depende el rumbo

de nuestras vidas, buena planificación conlleva a la toma de buenas
decisiones. A pesar de la subjetividad inherente, pues para algunos una
decisión es buena, para otros, no tan buena. Todo depende del punto de vista
desde el que se mire, como por ejemplo en aumento de sueldo mínimo
decretado por el Estado, bueno para el personal obrero, no tan bueno para
los empresarios…Pero, ¿Qué se quiere lograr planificando y tomando
decisiones? Sencillo de responder: Un futuro más conocido que el que se
tuviese sin planificación y competente toma de decisiones.

Para la mayoría de las personas, una buena decisión los llena de paz,
felicidad y satisfacción, todos queremos eso, así que definitivamente, vale la
pena esforzarse e invertir tiempo para planificar y tomar acertadas decisiones,
igual que un navegante, el que tiene rumbo sabe a dónde va, porque se ha
planificado y sabe “donde tiene que cruzar”, por decirlo de algún modo, en

II
cambio el que sólo deja que el azar o la marea lo conduzca, generalmente no
llega a ningún lado.

Para las empresas no es diferente, buenas decisiones los conducen al

éxito, a mayores índices de producción y menores costos en la medida de lo
posible. Recordemos que el éxito, más que un estado, es un camino, pues
nunca se tiene el completo éxito, ya que siempre existe algún aspecto
mejorable. Los excelsos gerentes, empresarios y comerciantes requieren
buena planificación, la necesaria para tomar buenas decisiones.

III
 ÍNDICE

PROLOGO ..................................................................................................... II

ÍNDICE .......................................................................................................... IV

INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 1

1. Explique planificación. ............................................................................. 3

2. Explique toma de decisiones. .................................................................. 4

3. Explique “El problema”, en la planificación y toma de decisiones. .......... 5

4. Cuáles son las características de un gran solucionador de problemas. .. 7

5. Cuáles son y explique, los tipos de respuestas ante la crisis. ................. 8

6. Explique ciclo de vida de un problema. ................................................. 10

7. Cuáles son y explique los 7 pecados mortales de la gerencia del Dr.

William Deming. ........................................................................................ 11

8. Cuáles son las 4 formas de tratar un problema. .................................... 14

9. Cuál es el método Kaizen.................................................................... 18

10. ¿Qué son las 9 s? ............................................................................... 19

11. ¿Cuáles son los objetivos y beneficios de las 9S? .............................. 20

12. ¿Cuáles son los procedimientos de las 9S?........................................ 21

· CON LAS COSAS ................................................................................. 21

· CON USTED MISMO ............................................................................ 21

13. ¿Cuáles son y explique, las leyes de Vlad? ........................................ 29

14. ¿Cuáles son los objetivos en la planificación y toma de decisiones? .. 31

15. ¿Cuáles son las estrategias en la toma de decisiones? ...................... 31

IV
 16. ¿Cuáles son las políticas en la toma de decisiones? .......................... 33

CONCLUSIONES ........................................................................................ 34

GLOSARIO .................................................................................................. 35

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 36

ANEXOS ................................................................................................ 37

Biografía completa de Williams Edwards Deming: .................................... 38

Lectura sobre Vladimir Gómez .................................................................. 60

V
 INTRODUCCIÓN

Planificar siempre conduce al éxito, en mayor o menor medida, las

grandes proezas de la humanidad han ido de la mano de estupenda
planificación, las megas construcciones, los retos de ingeniería y más, van de
la mano de óptima planificación que conduce a acertadas tomas de
decisiones.

Desde los indígenas, que planifican sus fechas de caza, horas y lugares
apropiados para tal fin, en función de sus experiencias pasadas, así mismo
se planifica un ingeniero para guiar a su equipo al éxito.

Con la ayuda de la estadística, los avances en economía y finanzas,

ecuaciones diferenciales, software de aplicaciones y demás herramientas de
hoy, la planificación toma niveles de relevancia nunca antes vistos, pues
prácticamente sólo el clima es dejado al azar (aunque podamos pronosticarlo,
no podemos cambiarlo), así que todo es calculable, pronosticable o predecible
en mayor o menor medida; en este sentido todo aspecto del proyecto de
ingeniería a llevar a cabo, es sometido a riguroso estudio, planificación y
posterior toma de decisiones argumentadas con cálculos.

Las grandes corporaciones de hoy, las mismas que construyen

rascacielos, represas, puentes, fabrican en masa casi cualquier cosa y nos
conducen en lo que llamamos mundo moderno, son posibles gracias a
estupenda organización, planificación y acertadas decisiones.

Planificar no es fácil, nadie dijo que lo fuese, hacer lo mejor que se

pueda con los recursos que se tienen a disposición no es tarea fácil. Muchos
creen que llegaran a sus puestos de trabajo con todo a disposición, como en
un cuento de hadas, cuando la realidad es que trabajaras bajo presión, y
solucionaras problemas donde otros solo vean más problemas, por eso nos
llaman ingenieros.

1
 Este trabajo destina sus líneas a entregar información relevante y
resumida sobre la planificación y toma de decisiones desde el punto de vista
gerencial de los ingenieros industriales, quienes han logrado encaminar los
números de producción a otro nivel, como Pedro Fernández Frial (Ingeniero
Industrial de año 2012 nombrado por el colegio de ingenieros de Madrid),
Carlos Slim (Ingeniero industrial mexicano, está en el top ten de magnates del
) y Tomas Édison (el ingeniero con más patentes del mundo) por solo citar
tres. Uno actual Pedro, empleado de Repsol, uno contemporáneo, Carlos y
otro del pasado, pero muy respetado Thomas.

2
1. Explique planificación.

Según la Real Academia Española, planificar es hacer plan o proyecto

de una acción. Es decir, es trazar en papel o en digital, la información
necesaria para plantear posibles opciones y tomar la mejor decisión.

En este sentido, cada profesional tendrá su particular forma de

planificarse, y siempre que cumpla con los números que le sean exigidos, se
puede decir que se planificó eficientemente.

Entonces, todo grupo o persona capaz de engranar los aspectos de una

empresa, entiéndase: Recursos materiales, materias primas, servicios
públicos, equipos, mobiliarios, material de oficinas, Información, recursos,
humanos, recursos económicos y proveedores; lo suficiente como para que
funcionen de la mejor manera posible, (el nivel de funcionalidad dependerá de
que tan buenos resultados arroje), será capaz de entregar una buena
planificación.

Desde el humilde punto de vista de un estudiante, se puede explicar

ejemplificando, ¿Qué es planificación?:

Si el estudiante tiene clases a las 7:00 am, y vive en un lugar desde el

que se requiere viajar 60 minutos en auto a velocidad promedio de 80 km/hr
para desplazarse desde su casa hasta la universidad, además de no tener
vehículo propio, entonces tiene que planificarse muy bien para poder llegar a
su clase a tiempo; requiere hacer una lista (mental o física) de todas las
actividades que tiene que realizar, las suficientes y necesarias para alcanzar
su meta, en este caso es llegar a tiempo a clases, tiene que decidir a qué hora
levantarse, cuanto tiempo le tomará bañarse, vestirse, desayunar, caminar
hasta la parada, y cuento tiempo tardará en conseguir transporte.

Si calcula todas (o por lo menos la mayoría) de la variantes posibles,

con sus respectivas soluciones, es decir, qué tiene que hacer en cada caso

3
particular; las probabilidades de alcanzar su meta serán mayores que las de
alguien que no se planifique.

Con esto queda claramente explicado ¿qué es planificación?, primero

definiendo, luego conceptualizando y por último ejemplificando.

2. Explique toma de decisiones.

Apegándose a la definición que entrega la Real Academia Española,

Decisión es determinación, o darle fin a algo que tiene diversas opciones o
soluciones, es decir, es una resolución que se toma o se da en una cosa
dudosa.

Entonces para las empresas, negocios y comercios, sus directivos,

gerentes y/o propietarios requieren tomar las mejores decisiones posibles
para el bienestar de todos los involucrados. Desde, qué productos comprar a
sus proveedores, cómo inventariarlos, y qué estrategia es la más idónea para
vender los productos a sus clientes, hasta la elección de los clientes
potenciales; los directivos constantemente se ven en la obligación de tomar
decisiones.

La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas,

así los administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se
les cataloga con frecuencia como los que toman las decisiones. Como tomar
una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se
necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo.

La importancia de la información en la toma de decisiones queda

patente en la definición de decisión propuesta por Forrester (reconocido
escritor), entendiendo por esta "el proceso de transformación de la
información en acción". La información es la materia prima, el input (lo que

4
entra) de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de
la toma de decisión se obtiene como output (salida) la acción a ejecutar. La
realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a
la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de
una nueva acción y así sucesivamente.

Cortesía de Menguzzato y Renau, (1991; pág 44)

3. Explique “El problema”, en la planificación y toma de

decisiones.

El problema no es más que: En función de qué se planifica y se toman

las decisiones; en este sentido, pueden ser las limitaciones, las restricciones,
o eventualidades que provocan el cambio de planes, estrategias o tácticas de
trabajo.

Como consecuencia de lo expuesto, es lógico deducir que el proceso

de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la discrepancia
entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien, antes
que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores
tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presión para que
se Identificación de un problema Identificación de los criterios de decisión,
asignación de pesos (ponderaciones) a los criterios Desarrollo de alternativas

5
Análisis de alternativas Selección de una alternativa Implantación de la
alternativa tomen acciones y tener los recursos necesarios.

Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por

comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que
puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras
organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo
en el futuro. Así, para iniciar el proceso de decisión, el problema debe ejercer
algún tipo de presión sobre el administrador para que éste actúe. Esta presión
puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras, una
próxima evaluación del desempeño, entre otros.

Es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de

problema sino tienen la autoridad, dinero, información, u otros recursos
necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situación como una en
la que se les coloca ante expectativas no realistas.

De modo que llamamos problema, a esas dificultades que conseguimos

en el camino del progreso empresarial. Es decir, lo solucionable, siempre y
cuando se planifique apropiadamente como para tomar decisiones acertadas.

En este sentido, los problemas solucionables que atraviesan las empresas

tienen las siguientes etapas:

• Diagnóstico del problema.

• Investigación u obtención de información.
• Desarrollo de opciones.
• Experimentación.
• Análisis de restricciones.
• Evaluación de opciones.
• Toma de decisiones.
• Formación del plan de corrección.
• Ejecución y control.

6
4. Cuáles son las características de un gran solucionador de
problemas.

Entre sus principales características están:

i. Inteligencia: tiene el conocimiento para resolver el problema, y de no

tenerlo, busca y consigue rápidamente la forma de obtenerlo.

ii. Pro actividad: No espera que el problema se agrave, a veces ni si

quiera espera que el problema se suscite para tomar las medidas
preventivas suficientes y necesarias para evitarlo en la medida de lo
posible.

iii. Serenidad: No se exalta bajo presión, siempre calmado, siempre

sanamente calculador.

iv. Astucia: Procura usar todos los recursos disponibles en el momento

apropiado y aprovechando la más mínima oportunidad que se le
presente.

v. Intuición: La habilidad de escuchar sus pensamientos críticos, y a partir

de ellos extraer la solución antes que los demás integrantes de su
equipo.

vi. Discernimiento: debe ser capaz de distinguir lo que beneficia a la

empresa de lo que la maleficia, el solucionador de problemas debe
reconocer el obstáculo con el fin de eliminarlo. Debe identificar
claramente cuál es el origen del problema, su naturaleza y analizarlo
para luego informar a quienes deban estar al tanto del mismo.

7
vii. Buen investigador: Tiene que estar capacitado para investigar hasta
obtener información fidedigna, confiable, veraz. Para a partir de ésta
trabajar en la pronta solución del problema.

5. Cuáles son y explique, los tipos de respuestas ante la crisis.

Existen diversas formas de reaccionar ante la crisis, pero primero se

definirá crisis: según la Real Academia Española, hay diversas definiciones y
desde el contexto empresarial que amerita las investigaciones de ingenieros
industriales, las definiciones a fines son:

• Es un momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias

importantes.
• Es un juicio que se hace de algo después de haberlo examinado
cuidadosamente.
• Situación dificultosa o complicada.

Partiendo de estas definiciones, se concluye que existen infinitas formas de

responder ante la crisis, en procura de generalizar, se explicaran tres
enfoques determinantes en la respuesta o decisiones tomadas ante la crisis:

• Las decisiones estratégicas: son todas aquellas decisiones que afectan o

están relacionadas con los problemas externos de la organización, que
influyen en la elección del producto o productos que se elaborarán en la
compañía, así como en los mercados y canales de distribución donde se
comercializarán. En este primer nivel, el cual está ocupado por la alta
gerencia, las decisiones son principalmente orientadas hacia los objetivos,
planes a largo plazo y las políticas.

• Las decisiones administrativas: son las relativas a la estructuración de los

recursos de la empresa para crear un potencial máximo de rendimiento. Son
orientadas por la gerencia media y se subdividen en:

8
1) estructura de la organización, la cual hace referencia a las relaciones de
autoridad y responsabilidad, flujo de trabajo, flujo de información, canales de
distribución, y ubicación de instalaciones.

2) adquisición y explotación de recursos, esta sugiere la explotación de

fuentes de materias primas, adiestramiento del personal, financiamiento,
adquisición de instalaciones y equipos. Este segundo nivel compuesto por
todos los elementos de la gerencia media, tiene como labor vigilar la ejecución
de los planes y que el grado de operación de la organización alcance
realmente los objetivos establecidos por la alta gerencia.

• Las decisiones de operación: se relación con la obtención del mayor grado

de rentabilidad de las actividades ejecutadas, haciendo énfasis en el
establecimiento de niveles de costos, fijación de precios, determinación de
políticas de mercadeo, creación sistemas de producción, fijación de niveles
de inventarios, así como otros gastos relacionados a la investigación,
desarrollo y distribución del producto.

Entonces para cada caso de crisis existirá, como ya se mencionó,

infinitas formas de afrontarla pero fácilmente se generaliza la respuesta en
estas tres etapas.

Particularmente en nuestro país, el lema de las PYMES (pequeñas y

medianas empresas) es adaptarse o morir, un ejemplo particular que llamó
mucho la atención fue, cómo se decidió vender leche enriquecida con
vitaminas y minerales, para evitar la regulación impuesta por el estado
venezolano a la leche completa. Entonces ante la crisis, adaptarse o morir, en
la actualidad la crisis general la llamo Dólar-dependencia, empresa que quiera
perdurar y surgir requiere evitar en la medida de lo posible depender de la
adquisición de moneda extranjera, debe trabajar con lo que hay en el país,
con lo que provee el suelo, el agro, el mar, en fin avocarse al sector primario
de la economía, producir con lo que se tiene.

9
6. Explique ciclo de vida de un problema.

• Origen: Sus posibles causas de surgimiento. Que de no ser notadas

permiten que nazca. Por ejemplo, un paupérrimo tendido eléctrico de
las instalaciones pueden ocasionar cortocircuitos, accidentes,
incendios, si se sabe la deficiencia, no hay razón para no trabajar en
pro de su solución, de lo contrario no es de extrañar que surja el
problema, es decir: Nazca.
• Nacimiento: El evento clave que desata la crisis o el punto álgido de
negociación entorno a un problema. Una baja en el precio de cotización
de nuestro producto de comercialización, un cambio en las leyes,
nueva competencia, o siguiendo el ejemplo de los cables deficientes,
un corto que dañe varios equipos eléctricos costosos.
• Vida: el tiempo que perdura el problema, el tiempo que se tarda en
identificarlo, planificar sus posibles soluciones.
• Muerte: Cuando se implementan las medidas o cambios planteados
como viables y muestran que son óptimos al solucionar el problema en
cuestión.

En este sentido, el proceso de solucionar un problema lleva los siguientes

pasos: La resolución sintomática de problemas abarca un proceso cíclico y
dividido por etapas que consta de 9 pasos.

1.- Plantear el problema medidas de actuación.

2.-Especificar el problema.
3.- Hacer un listado de las posibles causas.
4.- Comprobar las posibles causas.
5.- Determinar la causa correcta.
6.- Generar soluciones para el problema, medidas de actuación.
7.- Determinar qué solución elimina la causa.
8.- Implantar la solución.
9.- Comprobar el problema medidas de actuación.

10
7. Cuáles son y explique los 7 pecados mortales de la gerencia
del Dr. William Deming.

1.- Falta de constancia en el propósito:

La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es la ISO 9000,

también empieza a tomar fuerza la Eco-ingeniería o ingeniería amigable al
ambiente, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de
unas metodologías a otras, enviando así señales contradictorias al personal.

Se abandonan proyectos, por estar de acuerdo con el "último grito de

la moda", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar
constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el
compromiso. En una empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad
Total, nos preguntaba su Gerente, que cómo nos iba con la implementación,
la respuesta fue: "peor imposible, si usted es quien nos pregunta eso".

De hecho hoy en día la misma ISO obliga que desde la política de la

calidad se establezca desde la mejora continua resaltándose la importancia
de la implicación de la Dirección, finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para
que se entendiera su importancia.

2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difícil para una dirección, que se pasa todos los días revisando las cifras
del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la
transformación; está tan preocupada por el hoy, que difícilmente puede ver el
mañana y menos pasado mañana. Recordamos una triste experiencia cuando
un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a
un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de
las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no
cambia la empresa, se cambia al gerente.

11
 ¿Pero qué sucede cuando el gerente es el dueño? En esos casos, las
empresas se venden, se fusionan, y desaparecen.

3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:

La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados

obtenidos, hace que se entronice la evaluación del rendimiento, para poder
identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de
los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones
para escatimar unos euros al aumento en la retribución de los empleados, no
es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los
resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los
procesos. Hemos comprobado que algunas empresas han convertido la
excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre
herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en dónde está
el mal.

Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa

"Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de
Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Rendimiento con el
método Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El excesivo énfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando

como base las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo
constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco mientras
haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa
que cerró, más vale salir antes. Otros buscan una posición mejor en una
nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace dos o tres años ya no
están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, abandonándose la constancia
en el propósito de mejorar continuamente los productos y servicios.

5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:

12
 Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace más de 30 años hoy nos lo
repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos
muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se
contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la
participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad
gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un
gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin
cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costes médicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas

prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la
excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para
evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios
sobre reclutamiento de personal, se presenta esto como una conquista. Las
ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que una posible
desidia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio,
pues no se valora el valor humano (mal llamado recurso).

El trabajador debe soportar “toques” de atención por procesos mal

diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, falta de
planificación, falta de visión de sus jefes, y falta de capacidad de hacer de la
empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto sólo era
para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras
empresas españolas e iberoamericanas.

7.- Costes excesivos de garantía:

Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se

convierten en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos
haciendo cumplir la garantía prometida. Pero resulta mucho más peligroso el
caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta

13
a sus conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto
es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad
queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en
mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de
libre comercio.

La competitividad no está en leyes, infraestructuras, reconversión

industrial, reciprocidad, financiación, sino en la calidad de los productos y
servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en
cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultaría muy distinto.

8. Cuáles son las 4 formas de tratar un problema.

Según el reconocido escritor de Gerencia, Marketing y administración

Henríquez Reyes en su blogs web http://elblogderafagall.blogspot.com/

Las 4 maneras más efectivas de resolver problemas:

• Comunicación Transparente

La resolución de problemas requiere de una comunicación transparente

donde las preocupaciones y puntos de vista de todo el mundo se expresan
libremente. He visto demasiadas veces lo difícil que es llegar a la raíz de la
cuestión en el momento oportuno, cuando la gente no habla-up.

Sí, la comunicación es una necesidad fundamental. Por eso, cuando los

involucrados en el problema y no no habría expresarse - por temor a que
puedan poner en peligro su puesto de trabajo y / o exponer su propia o de otra
persona hacer el mal - el proceso de resolución de problemas se convierte en
una búsqueda del tesoro. La comunicación efectiva hacia la resolución de
problemas se debe a la capacidad de un líder para facilitar un diálogo abierto
entre las personas que confían en sus intenciones y sienten que están en un

14
ambiente seguro para compartir por qué creen que el problema ocurrió, así
como soluciones específicas.

Una vez que todas las voces han sido escuchadas y todos los puntos
de vista en cuenta, el líder (con su equipo) forma colectiva puede mapear-un
camino hacia una solución viable y sostenible. Tan fundamental como la
comunicación puede parecer, no siempre asumen que las personas se
sienten cómodos compartiendo lo que realmente piensan. Aquí es donde un
líder debe confiar en sí misma y su intuición suficiente para desafiar al equipo
hasta la rendición de cuentas se aplica con justicia y se ha llegado a una
solución.

• Derribar los silos

La comunicación transparente requiere derribar los silos y habilitar una

organización sin fronteras menor cuya cultura se centra en la mejora de un
todo más saludable. Silos innecesarios invitan agendas ocultas, más que
bienvenidos eficiente colaboración multifuncional y resolución de problemas.

Silos organizacionales son la causa principal de la mayoría de los

problemas en el trabajo y son por eso que muchos de ellos nunca se
resuelven. Esta es la razón por nuevo lugar de trabajo de hoy en día debe
abrazar un espíritu emprendedor que los empleados pueden navegar
libremente e interrogar a colaborar para conectar la solución de los puntos
problema, donde todo el mundo puede ser un buscador apasionado que
conoce su propio punto de trabajo y sus intersecciones . Cuando usted sabe
que su punto de trabajo, usted tiene un mayor sentido de su esfera de
influencia.

Esto es casi imposible de medir cuando se opera en silos que

posiblemente le impida tener ninguna influencia en absoluto.

En un lugar de trabajo donde existen silos, la resolución de problemas

es más difícil porque es más probable que se trata de auto-promotores - en

15
lugar de los jugadores del equipo fomentados por un funcional cruzada
ambiente .Cuando se opera en un entorno de silos donde todo el mundo
quiere ser una estrella, se hace cada vez más difícil para ayudar a hacer nada
ni a nadie mejor. Esto es cuando la resolución de problemas se convierte en
una tarea desalentadora.

El desglose de los silos permite un líder para participar con mayor

facilidad a sus empleados a ensuciarse las manos y resolver problemas
juntos. Se convierte en menos de politiquería corporativa y más sobre la
búsqueda de resoluciones y decisiones de la organización más fuerte.

• Las personas de mente abierta

El desglose de los silos y las barreras de comunicación requiere que la gente

sea de mente abierta. Al final, la resolución de problemas se trata de personas
que trabajan juntos para hacer de la organización y las personas a las que
sirve mejor. Por lo tanto, si usted está atascado trabajar con personas que son
de mente cerrada, la resolución de problemas efectiva se convierte en un largo
y sinuoso camino de la miseria.

Hay mucha gente en el lugar de trabajo que disfrutan creando un caos

innecesario para que sus ineficiencias nunca se exponen. Estos son los tipos
de personas (mocasines y las sanguijuelas) que hacen difícil que los
problemas se resuelven porque retrasar el proceso al tratar de verse más
importante. Descubra los elevadores y los líderes de alto potencial dentro de
la organización y verá ejemplos de los beneficios de tener la mente abierta y
cómo esto finalmente lleva a una mayor innovación e iniciativa.

Personas de mente abierta ver más allá de los detalles obvios antes de
ellos y ven el riesgo como su mejor amigo. Abordan los problemas de frente y
seguir adelante con el negocio de impulsar el crecimiento y la innovación.
Empleados de mente cerrada cambiar las cosas para que sea más acerca de

16
sí mismos y menos de lo que se necesita para convertir un problema en una
nueva oportunidad.

Con esta explicación en mente, observar cuidadosamente las acciones de los

demás la próxima vez que se reparten un problema real.

• Estrategia Fundacional Solid

Sin estrategia, el cambio no es más que la sustitución, no evolución.

Una sólida estrategia debe implementarse con el fin de solucionar cualquier
problema. Muchos líderes tratan de diseccionar un problema en lugar de
identificar la estrategia de cambio que se encuentra dentro del propio
problema.

Los líderes eficaces que se sienten cómodos con la resolución siempre

saben cómo reunir a las personas adecuadas, los recursos, el presupuesto y
el conocimiento de las experiencias pasadas problema. Ellos inspiran a la
gente a levantar su juego, haciendo que el proceso de resolución de
problemas en colaboración altamente, para ellos, es una oportunidad para
acercar a las personas. Siempre he creído que no conoce el verdadero
potencial y el carácter de una persona hasta que vea la forma en que se
resuelven los problemas.

Los líderes eficaces conectar los puntos y mapa-un plan de acción

realista con antelación. Tienen una estrategia que sirve de base para saber
cómo se enfoque y administre el problema. Anticipan lo inesperado y utilizar
las fortalezas de su gente para asegurar la estrategia conduce a una solución
sostenible.

Nunca disparar desde la cadera cuando la resolución de problemas.

Evite adivinanzas. Tómese el tiempo suficiente para dar un paso atrás y
evaluar la situación y las oportunidades que cada problema representa. Hacer
que el proceso de resolución más eficiente mediante el reconocimiento de que

17
cada problema tiene sus propios matices que pueden requerir una estrategia
distinta hacia una solución viable problema.

Usted sabe que tiene un gran liderazgo en su organización, cuando la

resolución de problemas se convierte en un proceso transparente que permite
a las personas y la organización para crecer y mejorar. Si la resolución de
problemas crea caos, usted puede tener una deficiencia de liderazgo serio.

La resolución de problemas es el mayor vector de crecimiento y

oportunidad. Es por eso que dicen que el fracaso sirve como lección más
grande en los negocios y en la vida. Ser el líder que muestra la madurez, actúa
con valentía, y exige la rendición de cuentas. La aplicación de cada una de
estas clases puede ayudarle a convertirse en un solucionador de problemas
master. Cada experiencia nos enseña todas las cosas nuevas. Abrazo
resolución de problemas y los muchos tesoros ocultos que representa.

9. Cuál es el método Kaizen.

Es llamado Kaizen, el punto 5 de 14, de un libro de gerencia o

Management llamado Transformación del Management, donde cita:

“5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad, la

productividad y reducirá los costes”.

En la Bibliografía completa del Dr. Deming, adjuntada en el anexo de

este texto, está más información sobre éste trabajo.

El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para

mejorar", lo cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora
Continua". La traducción literal del término es: KAI: Modificaciones ZEN: Para
mejorar.

18
 El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar
de forma activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos
procesos de mejora, a través de pequeños aportes.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas

parezcan, tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo
que es más importante, crean una cultura organizacional que garantiza la
continuidad de los aportes, y la participación activa del personal en una
búsqueda constante de soluciones adicionales.

10. ¿Qué son las 9S?

Son nueve palabras japonesas que describen la filosofía que conlleva a

la óptima calidad de las empresas.

Cortesía de Google imágenes.

Por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso, sobresale la

filosofía japonesa de las 9S, enfoque cuyo nombre deriva de las iniciales de
las palabras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke, shikari,
shitsukoku, seishoo, seido, las cuales reflejan universales desde el punto de
vista de la calidad y que sistematizan los principios para lograr un desempeño
más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo. Esos

19
principios brindan al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo ya que
propician el mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a
esta metodología.

Básicamente las palabras significan:

1. Seiri (ordenar o clasificar)

2. Seiton (organizar o limpiar)
3. Seiso (limpieza o pulcritud)
4. Seiketsu (bienestar personal o equilibrio)
5. Shitsuke (disciplina)
6. Shikari (constancia)
7. Shitsukoku (compromiso)
8. Seishoo (coordinación)
9. Seido (estandarización).

Son, por decirlo de algún modo, la calidad empresarial desde nueve

enfoques posibles. Y si nos damos cuenta, las empresas de éxito como
McDonald’s las cumplen al pie de la letra.

11. ¿Cuáles son los objetivos y beneficios de las 9S?

Los objetivos son sencillos de explicar: Facilitar la esquematización,

diseño e implementación de controles de calidad en todos los aspectos de la
empresa, desde organizacionales hasta formas de vender o mercadear el
producto o servicio ofrecido.

Han demostrado con los años su eficacia, por eso la fama, notoriedad
y relevancia en el mundo empresarial moderno.

Desde su creación ninguna empresa puede decir que la filosofía 9S tiene

fallas o deficiencias. Por su sencillez, es relativamente fácil apegarse a esta
filosofía y trabajar en torno a ella. Y sobre los beneficios, pueden resumirse
en una sola frase, éxito rotundo en todos los aspectos de la compañía.

20
12. ¿Cuáles son los procedimientos de las 9S?

La forma de proceder depende de cada compañía, su filosofía de

trabajo y la de sus dueños. Pero si sus procedimientos se apegan a las 9S,
entonces será un procedimiento 9S.

Se Catalogarán los procedimientos en función de punto de aplicación:

· CON LAS COSAS

Clasificación SEIRI
Organización SEITON
Limpieza SEISO

· CON USTED MISMO

Bienestar SEIKETSU
personal
Disciplina SHITSUKE
Constancia SHIKARI
Compromiso SHITSUKOKU

· EN LA EMPRESA

Coordinación SEISHOO
Estandarización SEIDO

1. Clasificar:

21
Clasificar los elementos con los que trabaja conlleva beneficios como los
siguientes:

•Se pueden utilizar los lugares que se despejan, para propósitos diversos.
•Se elimina el exceso de herramientas, gavetas, estantes y similares.
•Se descartan los elementos obsoletos, controlándose así su tiempo de vida
útil.
•Se descartan partes de repuesto de modelos viejos.
•Se pueden usar componentes a tiempo.
•Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
•Se evitan el almacenamiento excesivo y los movimientos de personal.
•Se elimina el despilfarro.

2. Organización.

Para esta metodología, organizar es tener una disposición y una

ubicación de cualquier elemento, de tal manera que esté limpio para que
cualquiera lo pueda usar en el momento en que lo necesite.

Un sencillo procedimiento para organizar es el siguiente:

• Defina una nomenclatura para cada clase de elementos.

• Decida sitios de ubicación: cada cosa en su lugar.
• Decida cómo va a guardar, teniendo en cuenta lo siguiente:
• Fácil de guardar.
• Fácil de identificar dónde está.
• Fácil de sacar.
• Lo que está primero es lo que primero sale.
• Fácil de reponer.
• Fácil de volver a su ubicación original.

3. Limpieza.

En las 9S, este concepto se refiere a eliminar manchas, mugre, grasa,

polvo, desperdicios, etc., de pasillos, talleres de trabajo, oficinas, almacenes,
escritorios o bancos de trabajo, sillas, bibliotecas, estantes, ventanas, puertas,
equipo, herramientas y demás elementos del sitio de trabajo y mantener
permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene.

22
Un procedimiento para efectuar una “Operación Limpieza” es el siguiente:

•Saque polvo y suciedad de los sitios de trabajo: pisos, paredes, techos,

ventanas, cajones, estantes y maquinaria que use durante las operaciones
diarias.

•Asee el taller y el equipo después de su uso

•Limpie con un trapo cualquier suciedad en las herramientas, instrumentos o

aparatos, antes y después de su uso, y verifique su funcionalidad.

•Si Durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden o desarreglo

anormal, o condiciones indeseables. Identifique las causas principales y
establezca acciones preventivas recurrentes.

•Establezca sus propias programaciones de limpieza, diarias y periódicas, con

un cuadro de tareas para cada lugar específico.

Es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

•Limpiar lo que se va a utilizar antes de empezar a trabajar.

•Antes de salir, dejar todo tan ordenado y limpio como se quiera encontrar al
día siguiente: tirar desperdicios como colillas de cigarros, envases, papeles;
retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general;
colocar cada cosa en su sitio.

•Utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar desperdicios, envases,

colillas, etc.

23
•Hacer de los asuntos anteriores un hábito: limpieza en nuestro propio sitio de
trabajo, en la maquinaria o equipo que se esté utilizando, en nuestro
departamento o sección y en nuestra empresa.

4 Bienestar personal:

En primer lugar, con algunos aspectos orientados hacia las condiciones de los
empleados:

• Recordar permanentemente la importancia de mantener mente sana y

cuerpo sano.
• Insistir en la necesidad de vestir con ropa limpia y apropiada, y de
cumplir con las normas de seguridad.
• Mantener excelentes condiciones de higiene en los servicios comunes
de los empleados, como cafeterías, restaurantes, refrigerios o comidas
nutritivas, utensilios, vestidores, casilleros, áreas para fumar o para
descanso.

En segundo lugar haciendo énfasis en las 9S mediante la utilización de

tácticas más avanzadas, como establecer procedimientos estándar de
operación para planear la aplicación de las 9S bajo condiciones de plena
conciencia en cada empleado. En esta opción se sugiere:

• Identificar (las áreas o puntos críticos o importantes relacionados con

las 9S.
• Establezca (lo crítico, lo importante, lo inseguro o peligroso, lo que sea
poco confortable, lo que sea poco deseable).
• Determine (Cuándo verificar, quién debe verificar, qué se debe verificar,
qué tipo de herramientas o instrumentos se deben usar).

24
 • Si encuentra algo erróneo, determine (cuándo se va a reportar, a quién
se va a reportar, cómo se va a reportar, qué se va a reportar).

El empleado debe estar al día con:

•Aseo y arreglo adecuados (baño diario, afeitada, peinado).

•Ropa limpia y propia para el trabajo.
•No abusar del alcohol, del tabaco o de sustancias similares.
•Alimentación balanceada y en condiciones higiénicas.
•Posturas adecuadas en el trabajo.
•Descanso adecuado: sueño suficiente, cambio de rutina.
•Actitud equilibrada en relación con los problemas personales y de trabajo.
•Visita al médico cuando así se requiera.
•Vida equilibrada con deportes, capacitación, recreación… todo aquello que
contribuya al bienestar personal y apoye la superación física y mental.
•Utilización del equipo de protección y seguridad y cumplimiento de las normas
respectivas.

La empresa debe estar al día con:

•Limpieza en las instalaciones comunes: Cafetería, baños, casilleros, entre

otros.

•Iluminación adecuada: Ni deslumbrante que lastime los ojos, ni tenue que no

permita ver claramente.

•Control del ruido excesivo y dañino; en áreas donde sea imposible eliminarlo,
proporcionar tapones o aditamentos que protejan los oídos de los empleados.

•Sectorización de las áreas de ruido obligatorio; por ejemplo, donde se

encuentra equipo de uso momentáneo como el área de copiadoras, que
puede estar funcionando todo el día con distintos usuarios sin necesidad de
molestar a todos.

•Eliminación de olores indeseables y tóxicos, así como de humo o polvo en el

aire.

•Eliminación de vibraciones indeseables.

25
•Control de temperatura y de ventilación para mantener un ambiente de
trabajo agradable.

•Servicio médico dentro de las instalaciones o cercano y de fácil acceso.

Desarrollo de campañas de vacunación.

•Dotación de dispositivos de seguridad y protección adecuada al empleado,

de acuerdo a sus labores.

5. Disciplina:

Dentro de la metodología de las 9S, el concepto de disciplina,

autodisciplina o autocontrol se refiere al hecho de que cada empleado
mantenga como hábito o costumbre normal, la puesta en práctica de los
procedimientos correctos.

Un ambiente de calidad no puede lograrse sin disciplina; ésta, puede

desarrollarse partir de los siguientes aspectos:

• Profundizar en lo que significa un adecuado comportamiento humano

• Comprender el concepto de “empatía” como la capacidad de
imaginarse a uno mismo en la situación del otro: cómo me sentiría si
otro es impuntual conmigo, si tengo que soportar el desaseo de otro, si
no obtengo el resultado o el producto que estoy esperando, si debo
estar en un ambiente ruidoso o con mucho humo, si no puedo confiar
en el comportamiento del otro…
• Aplicar el concepto de satisfacción del cliente interno, lo que significa
entregar de la manera esperada, los productos que requiera cada una
de las partes del proceso
• Desarrollar compañerismo en el trabajo: enseñar, compartir,
información, colaborar…
• Ser, en términos generales, un ser humano integral en la medida de lo
posible.

26
Un procedimiento útil para promover la disciplina o el autocontrol es el
siguiente:

• Establezca procedimientos estándares de operación, los cuales debe

seguir todo el empleado.

• Prepare materiales didácticos o eventos de instrucción, sencillos y

prácticos, que se den a través de medios masivos escritos o audiovisuales,
no necesariamente para una lectura formal sino del tipo de material que
instruye con sólo echarle una ojeada.

• Llegue a cada empleado involucrado, con la técnica del “aprender

haciendo”.

• Muéstrele cómo hacer.

• Deje que lo haga.

• Repita hasta que haya comprensión total y se adquiera el hábito.

• Facilite las condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo

aprendido.

• Si no actúa correctamente, corrija en el mismo puesto de trabajo

mientras explica por qué no se hace así.

• Enseñe, fundamentalmente, con su ejemplo.

6. Constancia:

Tener la voluntad de hacer las cosas y permanecer en ello, sin cambios

de actitud, es una combinación excelente para lograr el cumplimiento de las
metas propuestas. Un ser constante es aquel que permanece haciendo lo que
sabe que tiene que hacer para tener éxito en la vida. Aquel que no se rinde
ante la adversidad, aquel terco y testarudo que por más que le digan que no

27
se puede, lucha hasta el final por conseguir lo que quiere sin perjudicar a nadie
a su paso.

7. Compromiso:

La disciplina implica la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es

una perseverancia que nace del convencimiento. La persona comprometida
demuestra persistencia en el logro de sus fines.

Tanto la empresa como los empleados requieren tener y mostrar compromiso:

• La empresa, brindando condiciones adecuadas de trabajo creando

espacios de participación para los empleados y mostrando una actitud
abierta, de confianza y de reconocimiento al trabajo hecho o a las
innovaciones propuestas.

• Los empleados, entendiendo la necesidad de los cambios,

participando, innovando y contribuyendo en la mejora del ambiente, de
los métodos de trabajo y de los bienes o servicios que la empresa
ofrezca a sus clientes

8. Coordinación:

Para mostrar coordinación se requiere considerar las siguientes

recomendaciones:

• Ser congruente con lo que se predica, en otras palabras, hacer lo que

se dice.
• Lograr la vinculación de todo el personal en las tareas de mejoramiento
del ambiente de trabajo; desde la alta dirección hasta los niveles de
operación.
• Tener decisión y constancia.

28
 • Trabajar en los cambios con el espíritu de “equipo que va a triunfar”.

9. Estandarización:

Sobre la estandarización se puede escribir un libro entero de lo amplio

que es el tema, en procura de ser breve se expresa:

Muchos esfuerzos individuales que se pierden, que producen

frustración, se deben a falta de normalización. Normas, reglamentos o
procedimientos que señalen como hacer ciertas cosas para mantener un
ambiente adecuado de trabajo, propician que las acciones se realicen
simultáneamente, es decir que el cambio sea realizado por todos y a un mismo
tiempo.

Es indispensable que todos los empleados, desde la alta dirección hasta

los obreros, estén enterados acerca de la metodología de las 9S y tengan a
su disposición amplia información al respecto.

Debe existir comunicación entre las diversas áreas de la empresa, para

que el interés comunitario impulse a quienes no estén convencidos. La
participación de todos los involucrados en el cambio debe darse desde las
primeras etapas, a fin de lograr su compromiso.

13. ¿Cuáles son y explique, las leyes de Vlad?

Vladimir Gómez C., quien se autodefine Obviólogo, Consultor en Estrategias

y Gestión, autor del libro “La Organización en 100 Palabras”. Se destaca por
lo acertadas de lo que hoy se llaman “las 6 leyes de Vlad”.

El Sr Vlad asevera:

29
1. Que su palabra "vaya por delante": Significa que lo que digas te puede
condenar, como te puede salvar. Lo que digas es importante, para bien o para
mal.

2. Planificar es adelantar el futuro: El futuro es impredecible, pero se

puede tener una idea de que sucederá, según el entorno económico en el que
se viva. Por ejemplo, sabemos que el barril de crudo bajó bruscamente y no
hay razón para que el precio suba a corto plazo, así que lo más sensato es
trabajar y planificar en función del barril bajo.

A mejor planificación, mejor preparación a los cambios o posibles

eventualidades a las que nadie está exento.

3. Lo que no se mide no se controla: Si no se tiene información numérica,

cuantitativa o cualitativa de cualquier proceso dentro o fuera de la compañía,
entonces no será posible controlar o intentar cambiar (para mejora) dicho
proceso.

4. Para estar listo ha de estar revisado: Se cree que algo está listo, en el
preciso instante que fue terminado se debe hacer la pregunta: ¿Se revisó?,
las probabilidades que tenga algún error disminuyen en cada revisión,
entonces vale la pena revisar, nunca está de más, y mucho más con los
cálculos de ingeniería, de los cuales muchas veces depende hasta la vida de
los obreros, técnicos y profesionales que laboran en el sitio, entonces siempre
revisar.

5. "Casi a la hora" no es "a tiempo”: El “casi” no es a tiempo, para los

ingenieros, gerentes y administradores es necesario que los plazos se
cumplan, si el tema en cuestión es el oxígeno para operarios de una cabina
de perforación en el subsuelo, y les queda 120 minutos de oxigeno respirable,
logística no puede llevar el nuevo kit de bombonas de oxígeno en el minuto
121, entonces “casi” no sirve, solo sirve el justo a tiempo.

30
6. O trae una solución, o Ud. es parte del problema: Las personas sabias
dicen:” Mucho aporta el que no estorba”. Y es que si el empleado, gerente o
directivo solo traerá el problema, entonces dicha persona es considerada
parte del problema, si en cambio trae el problema y posibles soluciones,
entonces forma parte de la solución. En este sentido, solo existen dos
equipos, el de los problemas y el de las soluciones. Para que la empresa
camine hacia el éxito, todos tienen que tener la intención de estar en el equipo
de las soluciones.

14. ¿Cuáles son los objetivos en la planificación y toma de

decisiones?

El objetivo al planificar es estar precavido, prevenido, listo para la acción

y para cualquier cambio o eventualidad que surja; todo esto en procura del
éxito de la compañía en todos y cada uno de sus aspectos operacionales.

Y el objetivo al tomar una decisión es resolver un problema, aumentar

producción o simplemente hacer algún cambio que mejore o beneficie los
intereses de la empresa.

15. ¿Cuáles son las estrategias en la toma de decisiones?

Se empezará por desglosar cinco (5) de Janis, I. y Mann, L. (1977). Decision

Making:

1. La adherencia sin conflicto (Unconflicted adherence). Este patrón es

característico de la persona que encuentra una manera de solucionar un
problema y sigue adelante en esa dirección, incluso si ésta la lleva al desastre;
debido a que esta persona posee una rigidez comportamental y psicológica
bastante desarrollada. La única ventaja de este patrón reside en que la
persona asimila la nueva información sin prejuicios.

31
2. El cambio sin conflicto (Unconflicted Change). Este patrón decisional es
característico de aquella persona que cambia de ideas rápidamente y
generalmente sin pensar, lo que hace que constantemente explore diferentes
alternativas pero sea incapaz de decidirse por una sola. Al igual que el patrón
anterior, su única ventaja consiste en que la persona asimilará la nueva
información sin sesgo alguno.

3. La evitación defensiva (Defensive Avoidance). Es característico de aquellos

que niegan sus problemas o simplemente no quieren enfrentarlos.

4. La hipervigilancia (Hypervigilant). Las personas con este patrón son

conscientes de la gran diversidad de posibilidades que existen en relación a
la toma de decisiones, pero están tan emocional o intelectualmente
involucradas que llegan a perder de vista los asuntos claves, lo que hace que
sean personas generalmente demasiado estresadas. El desempeño de estas
personas a veces llega a su tope en tres de los siete criterios ideales: evaluar
profundamente las consecuencias del curso de acción actual, de los nuevos
cursos de acción alternativos, y la búsqueda a conciencia de nueva
información.

5. La vigilancia (Vigilant). Este patrón es sugerido como el estilo más efectivo

para tomar decisiones ya que cumple con los siete criterios antes
mencionados, haciendo que quien toma las decisiones los aborde con lo mejor
de sus habilidades. Así, la persona está lo suficientemente entusiasmada y
motivada para comprometerse en todas las tareas cognitivas esenciales en el
proceso de toma de decisiones, pero nunca sumamente estimuladas que su
eficiencia cognitiva se deteriore.

32
16. ¿Cuáles son las políticas en la toma de decisiones?

Este tema es increíblemente amplio, pues cada persona, organización,

empresa, comercio, civilización, nación y demás tiene sus propias políticas,
forma de pensar y decidir. En este sentido se procurará generalizar, como
influyen las políticas de una empresa u organización en las decisiones que
tomen.

Buscando ser breve, se dirá que existirán básicamente dos vertientes,

de las cuáles se desglosaran infinitas políticas (imposibles de contar o hacer
finitas, limitar o poner fin.) Las llamaremos Capitalista y Socialista, por ser
temas de vivencia cotidiana en nuestro país.

La empresa es capitalista, si busca el lucro a cualquier costo, sin tomar

en cuenta los daños ambientales, derechos humanos de sus obreros y
accesibilidad para las masas poblacionales de sus productos y servicios.

En el otro extremo estarán las empresas socialistas, que buscan todo

lo contrario que las capitalistas, buscan producir y vender a precios lo más
bajos posibles, contaminar lo menos posibles y las utilidades se reinvierten en
calidad de vida para los ciudadanos.

En este sentido, dependiendo de las políticas de producción y

comercialización de la empresa, dependerán las decisiones que tomen, en
función de lo que crean correcto.

Por ejemplo, el tema de PDVSA y la gasolina, si la estatal petrolera

fuese capitalista, vendería, dentro de Venezuela, la gasolina a precios que
arrojen ganancias de por lo menos 30%, pero en cambio la subsidia, o como
dijeran las personas con menos cuidado en su expresar, “la regala”.

La estadística ha mostrado lo largo de los años, en el ámbito

internacional, que las empresas y modelos capitalistas generan más
desarrollo social y socio-productivos que los socialistas.

33
 CONCLUSIONES

Las decisiones que se tomen definen el rumbo de una empresa, de ahí

la relevancia del cuidado que se merece la elección de cada una.

Lo sencillo funciona, las 9S han funcionado a lo largo de los años, y

seguirán funcionando por su simplicidad.

Competentes políticas permiten la oportuna y acertada planificación y

toma de decisión.

Nunca se sabe todo lo necesario para planificar y decidir, siempre es

posible mejorar un poco más, siempre y cuando se proponga trabajar lo
necesario para lograrlo.

Las grandes empresas, las más grandes corporaciones del mundo, han
llegado a serlo, en parte, gracias a su estupenda planificación y acertada toma
de decisiones.

Todo ingeniero industrial competente requiere tener en su haber,

sólidos conocimientos de planificación, controles de calidad para todos los
procesos de la empresa y excelsa asertividad en la toma de decisiones.

34
 GLOSARIO

Cortesía de la página web oficial de la real academia española. www.rae.es

35
 BIBLIOGRAFÍA

GONZÁLEZ DOMINGUEZ, FCO. J.; GANAZA VARGAS, J. D.: Principios y

Fundamentos de la Gestión de Empresas. Ed. Pirámide, Madrid, 2010. 658
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RODRIGO ILLERA, C.: Administración y Funciones de Empresa. Ed. Sanz y

Torres, Madrid, 2008.

RODRIGO ILLERA, C.: Ejercicios de Administración y Funciones de Empresa.

Ed. Sanz y Torres, Madrid, 2008. 658 ILL eje.

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Publicación 547, 2009. Plan General de Contabilidad Pública. Orden
EHA/1037/2010, de 13 de abril. Ministerio de Economía y Hacienda. 338 ARE
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HERNÁNDEZ OLIVENCIA, A., ALEMÁN ARTILES, V., SOTO RODIL, J. C.,

AIZPURU DIAZ DE TERÁN, J. J.: Gestión y Administración Militar, Escuela
Naval Militar, Publicación 553, 1999. Gestión Económica: La tesorería en la
Armada. Escuela Naval Militar, 2007. 359 GES.

MÉNDEZ PÉREZ, E. (COORDINADORA); PÉREZ ZABALETA, A.

(COORDINADORA); CASTEJÓN MONTIJANO, R.; GONZÁLEZ GONZÁLEZ,
M. J.; MARTINEZ MERINO, J. L.; GÓMEZ BARROSO, J. L.; MOCHÓN SÁEZ,
A.: Introducción a la Economía. Ejercicios y Prácticas. Pearson Educación,
S.A., Madrid, 2004.

MUÑIZ GONZÁLEZ, R.: Marketing en el siglo XXI. CEF. Mexico, 2010.

SANTESMASES, M.: Marketing: conceptos y estrategias. Pirámide, 339 SAN

mar.

36
ANEXOS

37
Biografía completa de Williams Edwards Deming:

W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador más influyente que

ha existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber
revolucionado grandes empresas y naciones enteras. Formado como físico-
matemático con un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se
extendió durante siete décadas durante las cuales fue un físico respetado, un
renombrado estadístico y un experto en muestreo; fue el preeminente experto
mundial en calidad y un profundo pensador sobre Management que
revolucionó su teoría y práctica en Japón y en el mundo occidental. Su
precisión matemática y sus conocimientos sobre estadística y sobre el papel
de la teoría en la ciencia, unidos con su profundo humanismo y su
comprensión del papel de las personas en las organizaciones le permitieron
entender como nadie a las organizaciones empresariales.

Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control

Estadístico de Procesos (SPC), desarrolló y promovió métodos estadísticos
de calidad durante los años 1920 y 1930. Jugó un papel fundamental en el
programa de choque sobre control estadístico de la calidad patrocinado por el
Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una
mejora espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricación de las
industrias americanas siendo una de las razones por las que prevalecieron.
Después de la guerra fue invitado por la industria japonesa para dar
conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias conferencias a estadísticos
y directivos, así como seminarios a altos directivos, condujeron a un
resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria japonesa que
transformó Japón en una potencial global y la segunda mayor economía del
mundo. Se ganó el aprecio y respeto de los japoneses que crearon un premio

38
empresarial en su honor, el altamente anhelado Premio Deming. Además fue
galardonado con “La Medalla de Segundo Orden del Tesoro Sagrado”, el más
alto galardón que Japón puede conceder a un extranjero.

Hacia 1970 Japón estaba dominando amplios sectores industriales y las

empresas occidentales que trabajaban con teorías de Management obsoletas
eran incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caía año tras año
a niveles cada vez más bajos. A pesar de múltiples viajes a Japón y el
desarrollo de todo tipo de teorías por los pensadores americanos de
Management, todos sus esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el
redescubrimiento de Deming por los americanos en un programa televisivo de
la NBC en 1980 “Si los japoneses pueden, ¿Por qué nosotros no?” que la
industria americana y occidental no empezó a reconocer que los métodos
vigentes entonces eran disfuncionales.

Deming empezó a asesorar a grandes empresas tales como Ford y GM,

ambas experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus resultados
financieros. Deming empezó lo que se convirtió en sus famosos seminarios
de 4 días, algunos de los cuales fueron dados específicamente a grandes
corporaciones mientras que otros estaban abiertos a todo el mundo. Harley
Davison, Intel, Colgate Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall y
muchas otras compañías, grandes y pequeñas, experimentaron drásticos
cambios con mejoras en sus negocios como resultado de adoptar algunas o
muchas de las ideas de Management de Deming.

Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento sobre

Management de las empresas mejor gestionadas. El énfasis en la calidad, en
el trabajo en equipo, en trabajar con los proveedores, en la selección de
proveedores bajo la base de relaciones duraderas y de confianza en oposición
al mínimo coste inicial, en elevar al cliente al eslabón más importante del
proceso de producción, la mejora continuada del producto y del proceso, la
confianza en los empleados o la eliminación de las barreras que impiden a los

39
empleados sentir satisfacción por su trabajo, son ideas que proceden
directamente de Deming.

Juventud:

Nació en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se graduó en la

Universidad de Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniería Eléctrica, en
1925 recibió un Máster en matemáticas en la Universidad de Colorado en
Boulder. A sugerencia y con el apoyo de uno de sus profesores, el Profesor
Lester, fue aceptado en la Universidad de Yale para su doctorado como físico-
matemático que obtuvo en 1928. Aunque tenía asegurada la enseñanza
necesitaba dinero para su manutención por lo que obtuvo un trabajo de verano
en los Laboratorios Bell de AT&T, que tuvo una gran influencia sobre él, así
como la de Walter Shewhart, quien cambió su vida.

La calidad había sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo

empresario, industrial o artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas
personas habían considerado la calidad como algo sin importancia, las figuras
más importantes de la historia universal reconocían su importancia y pedían
esforzarse por ella. Henry Ford y Andrew Carnegie son dos de los gigantes
de la industrialización que se enorgullecían de su atención por la calidad. Sin
embargo, hacia los años 1920, a medida que las mediciones se hicieron más
precisas y los estándares más exigentes su importancia se hizo mayor y los
métodos que utilizaban, incluso las empresas más conscientes, se volvieron
insuficientes. La compañía AT&T estaba perpleja ya que como más intentaba
que los teléfonos y componentes que fabricaba fueran uniformes, peores eran
los resultados.

Influencia de Walter Shewhart

AT&T le encargó a Shewhart la solución de este problema y éste empezó a

aplicar un nuevo sistema de análisis estadístico. Encontró que cada proceso

40
contiene una cierta variabilidad inherente al propio proceso a la que llamó
variabilidad natural. Además cada proceso experimentaba un segundo tipo de
variabilidad debida a sucesos poco frecuentes y normalmente no deseados.
Tanto podía ser por el desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado
en una tarea clave sin entrenar o por un cambio de proveedor, la variabilidad
tanto del producto final como de las etapas intermedias aumenta y como
consecuencia la calidad empeora. La variabilidad inherente a los procesos es
la variabilidad natural mientras que las otras son debidas a causas más
concretas y asignables. Generalmente la variabilidad asignable es de mayor
magnitud que la variabilidad natural, y con una herramienta de gran
sensibilidad que ideó, el gráfico de control, puede ser fácilmente detectada.

La conclusión de Shewhart, fundamental y de gran trascendencia para la

calidad y el Management, lamentablemente no está siendo suficientemente
comprendida ni apreciada por todo el mundo. Y esta conclusión es que, si se
quiere una calidad consistente y se quiere mejorar, ambas formas de
variabilidad deben ser tratadas de forma diferente. Las causas asignables de
variabilidad deben ser identificadas y eliminadas. El descubrimiento de estas
causas supone también una gran oportunidad para tomar acciones que eviten
su repetición. Por otro lado la variabilidad natural debería ser tratada por otros
caminos. De hecho para eliminar la variabilidad natural se toman
frecuentemente acciones erróneas que consisten en hacer ajustes sobre el
proceso y ello sencillamente empeora las cosas. Más tarde Deming lo llamaría
Manipulación o Sobre-ajuste del sistema. Hay formas de reducir la variabilidad
natural, pero ello implica un cambio en el propio sistema que debe realizarse
con sumo cuidado y experiencia por personas que conozcan bien el proceso
y sus interrelaciones. Consecuentemente esta diferenciación es clave para la
correcta eliminación de las causas asignables en su caso o mejorar el sistema.
Aunque ambas formas producen mejoras, esta diferenciación permite que las
mejoras perduren a lo largo del tiempo y elimina toda una serie de problemas

41
laterales. Las dos causas diferentes de variabilidad y de problemas serían
llamadas por Deming causas Comunes y causas Especiales.

Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931 por Shewhart en su

primer libro “Control Económico de la Calidad del Producto Fabricado”. Con
su publicación nació el Control Estadístico de la Calidad. Fue conocido como
Control Estadístico de Procesos (SPC – “Statistical Process Control”). AT&T
adoptó los métodos de Shewhart, como los gráficos de control, y llegó a ser
la compañía de mayor éxito en el mundo, con una calidad insuperable.

Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadística y en Calidad

Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron

una rama de la estadística a la que algunas veces se hace referencia como
Escuela Shewhart-Deming de estadística. Deming trabajó en física y en
estadística llegando a ser uno de los expertos más reconocidos en control de
calidad. Deming también fue un experto en muestreo y trabajó para la oficina
del censo. El concepto de Control Estadístico, tal como lo desarrolló Shewhart
y luego reforzó Deming, llegó a ser un concepto tan importante para el
muestreo y sus inferencias como para el Control de Calidad. En 1939 Deming
invitó a Shewhart a dar una serie de conferencias en el Departamento de
EEUU de la Escuela de Graduación en Washington DC, donde Deming era
matemático senior. Las cuatro conferencias se convirtieron en el segundo libro
de Shewhart “Método Estadístico desde la perspectiva del Control de Calidad”
un trabajo fecundo del que Deming fue el editor. El libro resume la contribución
adicional de Shewhart al control de calidad así como un nuevo trabajo sobre
la teoría del conocimiento y su aplicación a la ciencia y a la ingeniería. Cabe
señalar que el Control Estadístico de Procesos y las ramas relacionadas de
análisis estadístico es algo diferente del concepto de técnicas de aceptación
por muestreo con lo que algunas veces es confundido.

Control Estadístico de Calidad y la II Guerra Mundial

42
Cuando estalló la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta entonces
habían seguido una política de aislamiento estaban mal preparados, con uno
de los ejércitos más pequeños del mundo. El país tuvo que preparase contra-
reloj para una guerra y empezar la fabricación masiva de armamento. El
problema era especialmente complicado ya que EEUU se enfrentaba a dos
frentes y necesitaba todos los recursos humanos que podía reunir. Así las
mujeres se incorporaron por primera vez y en granes cantidades a estos
recursos. A requerimiento del Departamento de la Guerra se pusieron en
marcha varios programas de choque y programas formativos para aumentar
la producción. Entre estos programas había cursos de Ingeniería Industrial y
cursos de Management. Se puso en marcha un curso de control de calidad a
nivel nacional y Deming fue llamado para enseñar a los ingenieros y directores
de planta los conceptos básicos del control de calidad. Explicó como
incrementando la calidad disminuyen los costes y aumenta la productividad,
un concepto contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente correcto.

La desclasificación en 1990 de unos documentos secretos japoneses pone al

descubierto la estimación que habían hecho los japoneses sobre la cantidad
de material militar que EEUU sería capaz de producir en 9 años de guerra. De
hecho EEUU produjo el doble de esta estimación en solo 3 ½ años de guerra.
Esto multiplica por más de 5 la mejor estimación de la Inteligencia Japonesa
sobre la capacidad de producción de los EEUU. Entre las muchas cosas que
jugaron su papel en este fuerte tirón sin precedentes de la producción está el
masivo entrenamiento en calidad, aspecto que tendría una influencia notable
en el país derrotado una década después.

Después de la guerra las industrias americanas empezaron a abandonar lo

que habían aprendido sobre calidad. Además la fuerza laboral también
cambió cuando las mujeres fueron perdiendo sus trabajos para dejarlos a los
veteranos que necesitaban trabajo. Así pues, con un cambio en la fuerza
laboral y la pérdida de interés del Management la calidad, la calidad empezó

43
a ocupar un papel secundario y a desaparecer lentamente de la psique del
Management americano. Por si fuera poco, algunos profesionales fueron de
sitio en sitio haciendo uso de los gráficos de control en sitios en los que no era
apropiado su uso. El nivel de conocimiento no era suficientemente profundo
ya que la calidad no había sido en sí un propósito para EEUU.

Control Estadístico de Calidad y El Papel del Management en la Calidad en

Japón

Mientras tanto Japón sufría. “Made in Japan” se había convertido en sinónimo

de producto de pésima calidad y de poca duración. Era cierto tanto antes
como después de la guerra para productos de consumo fabricados en serie.
Irónicamente, tanto sus productos de artesanía como los productos militares
eran de una calidad extraordinaria. Hacia 1950, seis años después de la
guerra, todavía se esforzaban sin resultado. Los líderes industriales habían
leído literatura sobre control de calidad y algunos empezaron a intuir que el
control de calidad podría tener un efecto positivo en el país. Pero necesitaban
un experto para transmitir el conocimiento más allá de lo descrito en los textos.
El nombre de Deming aparecía en la literatura de calidad y cuando se
enteraron que trabajaba en el equipo del General MacArthur fue invitado a dar
conferencias en Japón. JUSE la “Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses” patrocinó el evento, una primera semana dedicada a los principios
elementales de Control Estadístico de la Calidad.

Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de que estaba cometiendo la

misma equivocación fatal que en EEUU. Estaba dirigiéndose a la misma gente
que en EEUU, directores de fábrica e ingenieros. Lo explicó a sus
patrocinadores que entendieron el problema e hicieron los arreglos para que
en esta misma visita pudiera hablar a los 100 líderes económicamente más
representativos del país. Les explicó cual era su responsabilidad en relación
a la calidad. También que la calidad se hace fundamentalmente en los comités

44
de dirección y es responsabilidad de la alta dirección. Con la alta dirección
apoyando los esfuerzos por la calidad la economía florecería.

En los años que siguieron retornó a Japón y siguió dando conferencias sobre
estadística así como también sobre Management. En 1951 obtuvo unos
importantes ingresos por derechos de autor con la publicación de su libro
“Principios Elementales del Control Estadístico de la Calidad”, que donó a la
JUSE para que hicieran lo que consideraran más apropiado. Utilizando estos
fondos crearon el Premio Deming para el reconocimiento de los logros en la
teoría y práctica del control de calidad. El premio se convirtió en el más
deseado por empresas y por especialistas en calidad. El premio por la
aplicación fue logrado por la mayoría de las principales compañías, bien
reconocidas por su calidad, tales como Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan y
otros.

Los resultados en Japón

Deming predijo que en 5 años las compañías japonesas exportarían a todo el

mundo y que sus competidores en otros países reclamarían protección
arancelaria. Años más tarde le dijeron que él era la única persona en Japón
que lo había creído. Pero lo cierto es que siguieron sus instrucciones y
sorprendieron al mundo batiendo la predicción de Deming en un año.

Hecho en Japón “made in Japan” se convirtió en sinónimo de la mayor calidad

mundial. Los japoneses empezaron a dominar cámaras, antes dominadas por
empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza; televisión, radios,
productos electrónicos, motocicletas y otras industrias hasta entonces
dominadas por compañías americanas. También hicieron fabulosos
progresos en la industria del automóvil, semiconductores, ordenadores y otras
tecnologías punteras.

La Caída de la Calidad en EEUU

45
Deming era ensalzado en Japón los años 50 y 60, mientras, recibía escasa
atención en su propio país. La década de los 70 fue un tiempo perdido para el
reconocimiento de la calidad, especialmente en Occidente. Si algo se puede
decir es que durante este periodo la calidad en EEUU seguía cayendo y
alcanzaba cada vez nuevos mínimos. La invasión japonesa derivó en derrota,
con un Management en EEUU y en todo Occidente sorprendido y confundido
y sin idea de que hacer para parar la embestida japonesa. La tendencia del
Management americano en aquel tiempo incluía la dirección por objetivos, el
establecimiento de metas y un enfoque hacia los objetivos trimestrales. Que
un directivo pudiera desarrollar herramientas para mejorar un proceso o la
calidad era algo completamente impensable y desconocido. Ford empezó
perdiendo un billón de dólares anuales y se convirtió en sinónimo de “Found
On Road Dead” (encontrado muerto en la carretera), Chrysler se enfrentó a la
bancarrota y las escuelas de negocio americanas se vieron incapaces de
vislumbrar una solución.

En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, ¿Por qué nosotros

no? Se emitió con Deming en los últimos 20 minutos del programa. Con 80
años de edad apareció ante las pantallas mostrando una película de 8 mm
que mostraba la ceremonia en la que el primer ministro le entregaba una
medalla, en nombre del emperador del Japón, por su contribución a la
reactivación del país. Luego brevemente describió lo que él había enseñado
a los japoneses. Al día siguiente el teléfono de Deming no paró de sonar y
pronto obtuvo contratos con consultorías y seminarios para los siguientes tres
años.

El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento de Deming como

Pensador en Management

Durante los años 80 Deming lideró un nuevo resurgimiento de la calidad, no

solo en EEUU, también en el mundo occidental. Otros países asiáticos se
adhirieron, su trabajo y el de sus discípulos fue traducido a lenguas europeas

46
y asiáticas. Asesoró personalmente a Ford y a GM, dio seminarios a Proctor
& Gamble, Hewlett-Packard, AT&T y desarrolló un seminario de 4 días que
llegó a ser legendario. Ahora ya no se le veía únicamente como un estadístico,
sino como al profundo y revolucionario pensador de Management. Algunos de
los conceptos procedían de la estadística y del control de calidad pero también
incorporó conceptos del pensamiento sistémico y de la psicología humanística
a lo que añadió sus propias conclusiones de sus más de 50 de experiencia.
Sam Walton escribió que empezó a leer a Deming en los años 1970 y que
fue claramente influenciado por él. Harley Davison rompió con el
conglomerado AMF, y estando al borde de la quiebra pegó en las paredes de
la fábrica los 14 puntos de Deming. Ambos experimentaron los más fabulosos
cambios nunca vistos. Intel, Colgate Palmolive, DuPont y cientos de otras
firmas fueron influenciadas por Deming y como consecuencia cambiaron
significativamente su forma de Management.

En los años 80 Deming publicó 2 libros de Management “Productividad

de la Calidad y posición de Competencia”, “La salida de la Crisis” y en 1994
“La Nueva Economía” que extendieron su influencia más allá de sus
seminarios y sus clases. Esto, a más a más de cuatro libros previos que
escribió sobre estadística y muestreo así como más de 170 documentos
científicos. Varios estudiantes reconocidos publicaron con éxito libros sobre
sus ideas de Management que fueron traducidas a varias lenguas,
extendiendo su influencia en el mundo.

El seminario Deming de 4 días llegó a ser famoso en el mundo entero y

muchos participantes describieron su asistencia al seminario como la causa
de un cambio profundo en sus vidas. Deming enseñó todos los lunes en
Nueva York, asesoró a muchas grandes compañías, continuó escribiendo,
concedió entrevistas y llevó a cabo sus seminarios de 4 días hasta su muerte
en diciembre de 1993.

La Filosofía de Deming:

47
 Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadístico de
Procesos convirtiéndolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming
en Japón se concedía individualmente a las personas que hacían
contribuciones significativas a la teoría del Control de Calidad y a más a más
se estableció otro premio a su aplicación práctica para las empresas que
lograban grandes mejoras en la calidad. Como resultado muchos japoneses
desarrollaron nuevas conclusiones y métodos. Entre ellos Kaoru Ishikawa,
Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi.

Algunos ganadores del Premio Deming en Japón continuaron

desarrollando sus ideas, no solo en mejora de procesos sino también en teoría
del Management. Hasta que fue redescubierto en su país natal y en
Occidente, Deming continuó activamente trabajando en control de calidad,
análisis estadístico y en Management durante más 50 años. Él y sus adeptos
habían desarrollado una ciencia virtual para la mejora. Desarrolló una escuela
del pensamiento sobre el Management que creció a su alrededor con
contribuciones de todas las partes del mundo.

El efecto de Deming sobre los empresarios americanos fue profundo

ya que contradijo muchas de las enseñanzas que los gurús habían estado
exponiendo y lo que se enseñaba en las escuelas de negocio.

Una vez fue redescubierto en EEUU continuó desarrollando sus ideas

de Management y muchos americanos empezaron también a hacer
contribuciones. Hacia el final de su vida concentró todas sus ideas en un
sistema de conocimiento, cubriendo cuatro amplias áreas del Conocimiento:
la variabilidad, la teoría del conocimiento, la apreciación de las organizaciones
como sistemas y conocimiento sobre las personas. Las cuatro áreas deben
considerarse como un sistema en las que todas interactúan juntas. Con
suficiente conocimiento de cada área (uno no tiene que ser un experto en
ninguna de ellas como él dijo) derivan sus 14 Puntos para la Transformación
del Management.

48
 Vale la pena listar algunas de las ideas que aportó al pensamiento sobre
Management entre las décadas de los 80 y de los 90.

La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este

momento muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan
respetados como Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que
cada compañía tenía que determinar el nivel mínimo de calidad que sus
clientes estaban dispuestos a aceptar. Por el contrario una compañía debe
centrarse en mejorar permanentemente la calidad, incluso más allá de las
especificaciones e incluso más allá de lo que el cliente quiere o espera.
Haciéndolo así las definiciones de calidad y de calidad aceptable cambian y
las compañías que no mejoren se quedan sin mercado.

La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetración en el

mercado y mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los
costes, se aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor
penetración de mercado y a la creación de puestos de trabajo. Esto no es un
evento ocasional sino un proceso iterativo que continua imbatible para
siempre. Mejorando la calidad se provoca una bajada de costes debido a una
disminución de defectos, menos problemas y menos desperdicios de todo tipo
algunos de los cuales no son fácilmente observables ni medibles.

La calidad también produce clientes leales que además son más

provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los peores clientes son
aquellos que solo están interesados en el precio. Pero con los costes más
bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las empresas con
calidad aún capturan algunos de estos.

Eliminar las Evaluaciones por Méritos: Se mantuvo firme en su

oposición a cualquier forma de evaluación por méritos, pero especialmente
cuando las personas eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma
de escala. La mayoría de las diferencias entre las personas que trabajan

49
dentro de un sistema son producidas por el propio sistema, sean éstas causas
comunes o especiales. Esta posición estaba basada en sus muchas décadas
de experiencia como matemático y estadístico.

No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basándose en la

variabilidad que es causada por el sistema equivale a hacer una lotería y luego
argumentar que la clasificación es por méritos. Esto tiene un efecto pernicioso
en las personas, no solo en los que pierden la lotería sino también en los que
la ganan con alta clasificación. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce
a esconder la información que sea susceptible de mejorar el desempeño de
otros y consecuentemente el de la compañía.

La Mayoría de la Variabilidades entre las personas es debida al azar. El

grado de desempeño del personal de una organización está dentro de una
amplia banda de variabilidad, similar a los límites de control que define la
variabilidad natural por azar, exactamente como en cada sistema. Para los
que están dentro de los límites de esta banda la variación entre individuos es
aleatoria.

Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a

aquellas personas cuyo desempeño está fuera del sistema y que,
consecuentemente, su resultado no es debido al azar. Algunas personas
pueden estar fuera del sistema tanto por encima como por debajo. Forma
parte del trabajo del Manager identificar a los que están por debajo y
ayudarlos.

Para los que están por encima sería importante identificar si están
haciendo algo que convendría difundir para mejorar el sistema o si, por el
contrario, están tomando algún atajo o subterfugio con resultados a corto
plazo y en detrimento de la empresa.

En tanto que no haga evaluaciones un Manager debería hacer

Coaching constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma

50
de clasificación del personal y de las evaluaciones por méritos consideraba
que hacer coaching (reuniones individuales para entender a las personas y
ayudarlas) era un trabajo del Manager, pero no solo una vez al año como
cumpliendo con una norma, sino tantas veces como hiciera falta. Un Manager
necesita conocer bien a su gente.

El propósito último de las empresas es mejorar constantemente el Nivel

de Vida del ser humano. En cuanto al propósito último de una empresa, no es
maximizar los beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres humanos.
De hecho la idea de maximizar los beneficios es a veces contraproducente ya
que no hay manera de maximizar los beneficios que son solo una dimensión
en un mundo mucho más complicado y multidimensional. Aun así, las
compañías que cuidaban a clientes y empleados y mejoraban continuamente
la calidad conseguían mayores beneficios que las que se esforzaban en
maximizar los beneficios. Escribió que por lo que había visto tenía poca
evidencia que las compañías americanas estuvieran interesadas en los
beneficios.

La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de

los productos y servicios así como de los procesos se bajan los costes, a
menudo de forma espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que
sería posible obtener suministrando productos de mala calidad por miedo a
perder unos beneficios a corto plazo o por miedo al jefe.

Verificación Empírica. Lo anterior ha sido demostrado empíricamente

con los estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la
ASQ (Asociación Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las
compañías con mejores beneficios son las que tienen mayor cuota de
mercado y de las que además se percibe una mayor calidad.

PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al

contrario, desde que Shewhart definió calidad y sus características en

51
términos estadísticos, se han sucedido múltiples métodos para mejorarla.
Pero uno de los conceptos de Deming más ampliamente utilizados es el
método científico para mejorarla conocido como PDCA. En Japón fue
enseñado como el ciclo de Deming, aunque él modestamente lo llamaba ciclo
de Shewhart. Originalmente Shewhart propuso un ciclo con tres etapas
pensado para poner los procesos bajo control. Al principio se creía que
poniendo el proceso en condiciones de control estadístico era la solución
económicamente más rentable y que no era conveniente hacer nada más.
Más tarde se cambió esta idea. Llevar un proceso bajo control estadístico
procede de eliminar las causas asignables a las que Deming llamó causas
especiales. Una vez el sistema está bajo control aún puede ser mejorado
reduciendo la variabilidad natural a lo que Deming llamó causas comunes.
Incluso en aquellos casos en que no fuera económicamente rentable la
eliminación de las causas comunes y la consiguiente mejora del sistema, la
empresa que haga estas mejoras podría acabar dominando el mercado. Por
lo tanto PDCA: Plan – Do – Check – Act (Planificar, Ejecutar, Comprobar y
Actuar) se aplican a la reducción de ambas causas de variabilidad. En los
últimos 5 años de su vida Deming empezó a llamarlo PDSA: Plan Do Study
Act (planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para enfatizar que el tiempo
utilizado en estudiar los resultados, a menudo aportaba mucho más que la
simple confirmación de la hipótesis inicial al ser la base de la generación de
conocimiento.

Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora

continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japón, a
veces, ello recibe el nombre de Kaizen.

Cuatro maneras de mejorar. Según Deming hay 4 formas de mejorar:

1) Mejora del producto.

2) Innovación del Producto.
3) Mejora del Proceso.
4) Innovación del Proceso.

52
 Las innovaciones espectaculares que pueden producir cambios
espectaculares en un sector forman parte de la filosofía del Management de
Deming.

El Cliente como último eslabón de la Línea de Producción: obtener

feedback. Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores está
en poner al cliente en la última etapa de la línea de producción. Por lo tanto
mejor que limitarse a producir un producto y esperar a que se venda, el cliente
a menudo, aunque no siempre, debe ser consultado durante la etapa de
diseño. Después de lanzar un producto los clientes también tienen que ser
consultados para conocer qué es lo que les gusta y qué es lo que no les gusta,
cómo utilizan o cómo no utilizan el producto o servicio. La forma en que el
cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento a adquirir.

Los avances rompedores proceden del productor. La mayoría de las

veces, los grandes avances no proceden de los clientes sino de los
productores que saben qué es lo que se puede producir, mientras que el
cliente no lo sabe. Él solía citar el caso de Harvey Firestone quien creó un
neumático que permitía conducir sobre aire. Al principio la gente era
extremadamente escéptica, pero él sabía que era posible y lanzó su producto
con gran éxito. Otros ejemplos podrían ser el de Chester Carlson que inventó
la fotocopiadora y la vendió a Xerox después de que todas las demás
compañías se lo hubieran rechazado. Inicialmente se creía que solo se harían
unos centenares de copias en cada compañía, pero una vez introducido en el
mercado se hicieron decenas de miles de copias en cada compañía
revolucionando la forma de distribución de la información. Seguro que Deming
hubiera estado de acuerdo en incluir a Steven Jobs en esta categoría.

La necesidad de trabajar en equipo. Otra área en la que Deming se

desviaba de sus contemporáneos era en la necesidad de que en las

53
organizaciones se trabaje en equipo. El trabajo en equipo dentro de un
departamento es, por supuesto de gran importancia, pero la mayoría de las
herramientas de Management americanas tales como las evaluaciones por
méritos, la dirección por objetivos, las evaluaciones del desempeño y la
colocación de objetivos, y muy en particular objetivos diferenciados
departamento a departamento, destruyen el trabajo en equipo.

Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho más allá y

propuso romper las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y
desarrollar los planes debe haber una buena comunicación entre
departamentos. Las barreras entre ellos deben ser eliminadas. A menudo los
resultados más espectaculares de una compañía proceden de departamentos
trabajando sobre cuestiones en las que antes no podían hacer frente por si
solos.

Teoría de Sistemas en una organización: Sub-optimización: La visión

lineal de la mayoría de sistemas de Management de la época pedían fijar unos
objetivos para cada departamento y dejar que trabajasen independientemente
para alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo erróneo sino además algo
que empeoraría la empresa y además la llevaría a la ruina. Él aplicaba el
pensamiento sistémico a la compañía en su conjunto, incluso más allá de cada
compañía individual. Cuando los departamentos intentaban maximizar sus
propios resultados a menudo lograban conseguirlos pero empeoraban los de
la compañía en su conjunto. A esto lo llamó sub-optimización.

Cooperación Sectorial. Aún fue aún más lejos proponiendo que las
empresas cooperasen juntas en aspectos de interés mutuo. Así desarrollando
estándares conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una única
voz ante la Administración permitiría una mejor posición para establecer unos
estándares que beneficiaran simultáneamente al sector y a los consumidores.

54
 También convendría cooperar en otras áreas como la investigación.
Pero fue especialmente firme y obstinado en argumentar que las empresas
no deberían cooperar en fijar precios. Mantuvo que cooperando en causas
comunes la competencia se trasladaría a otros aspectos especiales y así se
serviría más eficazmente al consumidor.

Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus gráficos más famosos
es su diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una
compañía es un sistema con clientes y proveedores como parte integrante de
un sistema mayor. La mejora podía y debía hacerse constantemente tanto en
el producto como en el proceso. Para mejorar el producto o servicio era
fundamental obtener feedback de los clientes y para ello sus trabajos sobre
investigación de mercado y técnicas de muestreo jugaron un papel muy
importante.

Las Herramientas Estadísticas para la Mejora son importantes. Para

trabajar sobre procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas
de control estadístico de procesos desarrollados en EEUU durante el
desarrollo del SPC y en Japón con el desarrollo del TQC (Control Total de
Calidad).

Pero comprender las necesidades humanas es más importante. Pero a

pesar de toda su obra sobre procesos o su concepción de la empresa y la
industria como un sistema, fue el lado humano del Management el que causó
un impacto más profundo en muchos Managers.

Recuperar al ser humano. Solía argumentar que el propósito de su

Management era recuperar a las personas. La finalidad última de la calidad
es la satisfacción de los trabajadores, término que utilizó hasta su revisión en
1984 cuando incluyó trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llamó
satisfacción por el trabajo.

55
 Eliminar los obstáculos a la Satisfacción por el Trabajo. Una de las
funciones del Management es eliminar los obstáculos que impiden realizar el
trabajo eficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras
que impiden estar orgulloso y sentir satisfacción por el trabajo.

Cada persona es diferente. Algunas son más sensibles a la

comunicación escrita, otros a la comunicación oral. El Management necesita
conocer a su equipo y sus diferencias para comunicarse mejor y hacer un
“coaching” (escuchar y entender a las personas) eficaz.

Management tiene que ver con el futuro, Management es predicción. El

Mánager convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando
resultados y evaluando a su gente. Aunque estos números nos dijeran qué
ocurrió en el pasado, no nos dirán nada sobre el futuro. Management es en
cierta forma predicción, es decir, trata sobre el futuro. Se deberían tener
conocimientos de estadística, de variabilidad y teoría del conocimiento para
saber hasta qué punto, la información sobre el pasado nos dice algo del futuro.
Desafortunadamente, en Occidente el Management convencional utiliza
indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento adecuado y toma
decisiones que solo sirven para destruir a las organizaciones y a la gente.

Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definición clave de mejora,

especialmente de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida
en que se disminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los
resultados. Ello se contradice con el énfasis que “Seis Sigma” hace en reducir
los costes, a menudo sin el adecuado énfasis en reducir la variabilidad del
Sistema. Las consecuencias están en que mientras los costes pueden
haberse reducido, el sistema todavía tiene variabilidad y el cliente no percibe
ninguna mejora. De hecho desde el punto de vista del cliente, el producto o
servicio puede haber empeorado. Por lo tanto hay compañías que
argumentan que han conseguido grandes reducciones de costes pero pierden
cuota de mercado e incluso pierden la empresa. La definición estadística

56
moderna de calidad ya no trata sobre especificaciones sino sobre tener un
Sistema que cumple su objetivo con la mínima variabilidad.

La Calidad se hace en el Comité de Dirección. Tanto los gráficos de

control como cualquier método de mejora tienen sus límites. A menos que el
Management considere el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga
mejorando un proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para
Seis Sigma, Lean, Just-in-Time y gráficos de control.

La suposición de que lo que no se puede medir no se puede gestionar

es errónea. La mayoría de las grandes pérdidas causadas por el Management
no pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. Así
supongamos que gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una
habilidad.

Esta magnitud es una inversión y su valor es conocido: $ 20.000. No

pasa igual con el beneficio futuro (retorno de la inversión), ya que nunca lo
podremos ni conocer ni medir. Igual ocurre con las oportunidades perdidas
por clientes o potenciales clientes que no realizaron la compra por algún error,
es inmedible e imposible de conocer, pero deberíamos gestionarlo. La acción
del Management se basa en una teoría o suposición, la predicción de que con
el tiempo la inversión se saldará generosamente. La teoría es parte del
conocimiento.

El Conocimiento es teoría. Deberíamos congratularnos si la acción del

Management se basa en la teoría. El Conocimiento tiene una validez
temporal. La información no es conocimiento. El mundo dispone de ingentes
cantidades de información, pero es más lento en la adquisición de
Conocimiento. No hay sustituto para el conocimiento.

Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ideó 14

puntos.

Los 14 Puntos para la Transformación del Management:

57
1.-Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.

2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía

y liderar el cambio.

3.- Cesar la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Eliminar la

necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el
propio producto desde el principio.

4.- Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio, premiando

así las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo
y reducir a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relación
de lealtad y confianza.

5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad, la

productividad y reducirá los costes.

6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.

7.- Adoptar el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus

diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del
liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.

8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en
beneficio de la empresa.

9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperación.

Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y
compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso
del producto o servicio.

58
10.- Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede
dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del
sistema y los empleados no pueden hacer nada.

11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.

11b.- Eliminar la dirección por objetivos y por cualquier clase de cifra.

Sustituyen el liderazgo.

12a.- Eliminar los obstáculos que quitan a los trabajadores su derecho a

enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar de atender a simples números a lograr la calidad.

12b.- Eliminar los obstáculos que le quitan a managers y técnicos su derecho

a enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminación total de la dirección
por objetivos y las evaluaciones anuales.

13.- Instituir un vigoroso programa de educación y auto-mejora.

14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformación ya que ésta es

trabajo de todos.

Conocimiento Profundo

Deming nunca ocultó la influencia de otros en su pensamiento, de hecho

dio a menudo crédito a otros cuando él era quien había originado las ideas.
Mientras combinaba y sintetizaba las enseñanzas de otros, él añadía factores
esenciales. A medida que su conocimiento crecía encontraba que otros
campos del conocimiento le ayudaban. Pero las nuevas ideas no contradecían
otros campos. De hecho las ideas tenían que crecer juntas para crear un
sistema de conocimiento más potente que ningún campo por sí mismo podía.
Era extremadamente cuidadoso y selectivo al añadir nuevas ideas.

Hacia el final de su vida empezó a ver que sus ideas del Management
venían definidas por cuatro áreas, y que la interacción de éstas cuatro ramas

59
conformaban lo que él llamó Conocimiento Profundo que era de naturaleza
sistémica, con las cuatro áreas interactuando juntas. Lo llamó “Sistema de
Conocimiento Profundo”, siendo las cuatro áreas: Conocimiento sobre la
Variabilidad, Teoría del Conocimiento, Valoración del Sistema y Conocimiento
de las Personas. Estas cuatro áreas deben ser consideradas como un
Sistema en el que las cuatro áreas interactúan entre ellas. Con suficiente
conocimiento de cada una de las cuatro, él apuntó claramente que no se
precisa ser un experto en ninguna, se podían deducir los 14 puntos.

Lectura sobre Vladimir Gómez

Se define como Obviólogo, especialista en lo obvio, y señala que esta

profesión exige de la gente una gran concentración, pues, por lo general, se
nos dificulta mucho ver, simplemente, lo que está a la vista.

Nació en Caracas el 01 de julio de 1950 y es Consultor en Estrategias

y Gestión Organizacional, áreas en las cuales ha acumulado una experiencia
de más de 30 años. Es Director de Consultoría de la firma Trinodus S.A.
(www.trinodus.com) la cual se dedica al desarrollo y proyección de empresas
y de software.

Aparte de ello, se desempeña como asesor de directivos y

personalidades. Ha realizado intervenciones y/o recibido adiestramiento en
una docena de países de América, Europa y Asia. Es conferencista y
facilitador sobre temas de transformación personal y organizacional y dirige
seminarios y talleres tanto abiertos al público en general como “in company”.

Además es autor del libro “La Organización en 100 Palabras” y dirige

un proyecto de transformación social denominado Serenware ®, concebido
para promover la superación personal y social a través del cambio de

60
mentalidades y modelos, en las organizaciones y/o países, mediante el
trabajo de mentores.

61