2.

Aspectos culturales, políticos, legales y

económicos
Capítulos 2,3 y 4
Sascha Quint
2022
 CONTEDIDO
Objetivos del capítulo
1. La cultura
2. Estratificación y la cultura
3. Importancia de análisis del entorno cultural para los
negocios internacionales.
4. Motivación y la cultura
5. Descripción de diferentes culturas
 CONTEDIDO

1. Objetivos del capítulo

2. La cultura
3. Estratificación y la cultura
4. Motivación y la cultura
5. Descripción de diferentes culturas
6. Presentaciones: Aspectos políticos,
legales y económicos
7. Indicadores económicos del Ecuador
 Modelos Culturales y Negocios
Internacionales

Modelo Iceberg de la Cultura

 CULTURA

• Se refiere a normas aprendidas basadas en valores,

actitudes, y creencias de un grupo de personas
• Se comprende las diferencias culturales, pero no se
comprende la importancia de conocerlas (Eje.
«Fordlandia»)
• Hay diferencias dentro de las culturas
• La cultura es dinámica
 Formación de la cultura

• A los 10 años se tiene el sistema básico de valores

formado: bonito vs. feo; malo vs. bueno; racional vs.
irracional.
• Los valores individuales y de la sociedad se ajustan a
las condiciones
• Importante para negocios: cambio en las culturas
• Difusión cultural: introducción de elementos de otras
culturas
 Lenguaje y Religión

• Sirven como una fuerza unificante dentro de una cultura

• Pueden afectar al desarrollo de una empresa
 Modelos Culturales y Negocios
Internacionales

Justificación del análisis del entorno cultural mediante modelos

culturales para los negocios internacionales

Un freno para la exportación de productos es la diferencia de

comportamiento de las diferentes nacionalidades, y los
equívocos, problemas de entendimiento y percepción, y
pérdida de confianza que pueden generar.

La disponibilidad de modelos culturales nos permite cuantificar

las diferencias culturales, y anticipar las dificultades de las
empresas ecuatorianas en el extranjero, inducidas por la forma
de comportarnos y de entender la realidad a la que nos induce
nuestro código cultural.
 CONTEDIDO

1. Objetivos del capítulo

2. La cultura
3. Estratificación y la cultura
4. Motivación y la cultura
5. Descripción de diferentes culturas
6. Presentaciones: Aspectos políticos,
legales y económicos
7. Indicadores económicos del Ecuador
 Cultura y negocios:
ESTRATIFICACIÓN SOCIAL
• Pertenencia obtenida (de nacimiento por género, familia,
origen) y ganada (participación en grupos, educación)
• Orientación hacia el desempeño: algunos países
recompensan a las personas por su desempeño
(Estados Unidos, Nueva Zelanda), otros ponen el
desempeño en importancia secundaria (Grecia, Japón)

Más igualitaria la sociedad menor será la

influencia de la pertenencia a grupos. En sociedades más
cerradas la pertenencia a grupos influirá en el acceso a
educación y empleo.
 Cultura y negocios:
ESTRATIFICACIÓN SOCIAL (cont.)
• Grupos basados en el género: diferencias en actitudes
hacia hombres y mujeres.

• Grupos basados en edad: en algunos países se

relaciona la edad con la sabiduría, en otros se enfatiza
en la juventud.

• Grupos basados en la familia: para algunos países la

familia es la pertenencia más importante.(China y parte
sur de Italia)
 Cultura y negocios:
ESTRATIFICACIÓN SOCIAL (cont.)

• Ocupaciones: categoría de ciertas ocupaciones frente a

otras prestigio social y económico (Japon)
 CONTEDIDO

1. Objetivos del capítulo

2. La cultura
3. Estratificación y la cultura
4. Motivación y la cultura
5. Descripción de diferentes culturas
6. Presentaciones: Aspectos políticos,
legales y económicos
7. Indicadores económicos del Ecuador
 Cultura y negocios: MOTIVACIÓN

Motivación=mayor productividad
Worker performance= motivation+ability+work enviroment

Hofstede: cultura = “software of the mind”

• Materialismo y tiempo libre: los países difieren en el grado
de materialismo. En Japón y EEUU menos tiempo libre
que en Europa. Ética Protestante = trabajo un medio de
salvación. En el área rural (India, países latino
americanos) más tiempo libre.
Hostede, Geert (1991) Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York, NY: McGraw-Hill .
 Cultura y negocios: MOTIVACIÓN
(cont.)
• Expectativa de éxito y recompensa: mayor entusiasmo =
incertidumbre de lograr el éxito + posibilidad de
recompensa buena – pago por el fracaso
• Índice de masculinadad vs. feminidad (Hofstede): dos
polos.
Polo femenino (Suiza, Francia, Israel, Dinamarca,
Indonesia): buenas relaciones de trabajo con los
supervisores, cooperación entre compañeros, vivir en un
lugar apropiado para ellos y sus familias, seguridad dentro
de la empresa
Polo masculino (EEUU, Japón, México, Hong Kong, Italia,
Gran Bretaña, Venezuela): sueldo, reconocimiento,
oportunidades de crecimiento profesional, trabajo
desafiante. Mejor “vivir para trabajar” que “trabajar para
vivir”
 Cultura y negocios: PREFERENCIAS
DE RELACIONES

Diferencias dentro de los grupos de referencia

• Distancia de poder: describe la relación entre superiores
y subordinados.

Distancia de poder grande (Latino América, Francia, España,

la mayoría de países en Asia y África) = estilo de gerencia
autocrático o paternalista (generalmente distante).

Distancia de poder corta (EEUU, Gran Bretaña y la mayoría

de Europa) = estilos consultivos
 Cultura y negocios: PREFERENCIAS
DE RELACIONES (Cont.)

Individualismo vs colectivismo:

Individualismo (Francia, Alemania, Sud Afríca, Canadá):

poca dependencia en la organización, deseo de tener
tiempo, libertad y retos personales.
Motivación=autorrealización

Colectivismo (Japón, México, Corea, Grecia): lealtad y

confianza en la organización. Motivación= provisión de un
ambiente físico y emocional seguro.
 Cultura y negocios: toma de riesgos

Que tan dispuesta está la gente en tomar las cosas como

son y que tanto necesitan controlar sus destinos.

• Evasión de la incertidumbre: cuando la evasión de la

incertidumbre es alta (Corea del Sur, Japón, Latino
América, Portugal, Bélgica) las personas tienden a ser
más cerradas a las a las innovaciones y riesgos. Se
quedan con más tiempo con un producto. Cuando la
evasión de la incertidumbre es baja (EEUU, Holanda,
Singapur, Hong Kong, Gran Bretaña) las personas tienden
a ser más abiertos a las innovaciones y riesgos. Prueban
nuevos productos
 Cultura y negocios: toma de riesgos
(Cont.)

• Confianza: “se puede confiar en la mayoría de las

personas”, “no se puede ser tan cauteloso al tratar con la
gente”.
• Más confianza = menor costo del negocio.
• Brasil (poco nivel de confianza). Noruega (alto nivel de
confianza)
 Cultura y negocios: toma de riesgos
(Cont.)

• Orientación hacia el futuro: grado en el que los

individuos viven más para el presente que para el futuro.
Mayor orientación hacia el futuro (motivación programas
de retiro): Suiza, Holanda y Canadá, China, Hong Kong,
Japón, Taiwan e India.

• Mayor orientación hacia la satisfacción de sus

necesidades presentes (Rusia, Polonia, Italia, Australia).
 Cultura y negocios: toma de
riesgos (Cont.)
• En 2010, se añadió al modelo una sexta dimensión – Indulgencia
versus Control - se convierte en el “modelo de las 6D” aunque en
la mayor parte de la información publicada en la web del propio
Hofstede Centre aún se refiere a las 5 dimensiones

• Indulgencia es sinónimo de una sociedad relativamente libre, que

permite satisfacción de ciertos deseos y sentimientos,
especialmente los que tienen que ver con ocio, amigos, gastos,
consumo y sexo.

• Control es el otro polo en esta dimensión y se refiere a una

sociedad que controla tal gratificación y donde las personas se
sienten menos capaces de disfrutar de su vida.
INVESTIGACIÓN DE HOFSTEDE

URL:http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-
autores/60-hofstede-geert.html
 INVESTIGACIÓN DE HOFSTEDE

URL:http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-autores/60-hofstede-geert.html
 INVESTIGACIÓN DE HOFSTEDE: Ecuador

Power Distance Index (PDI)

Individualism (IDV)
Masculinity (MAS)
Uncertainty Avoidance
Index (UAI)

URL: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_ecuador.shtml
 Entorno Cultural

Modelo de Trompenaars y Hampden Turner

Modelo cultural basado en 7 dimensiones

Trompenaars:
- Estudios en Economía (Universidad Libre de Ámsterdam)
- Doctorado de Wharton School (Universidad de Pennsylvania)

Cultura = “La forma en que un grupo soluciona problemas y ajusta

dilemas”

Hay cinco orientaciones que cubren las formas en que los seres humanos
relacionarse entre sí, y dos se refieren a las relaciones del individuo con
su entorno.
 Entorno Cultural

1. Dimensión: Universalismo vs Particularismo

Universalismo:
Apego a las normas y a su cumplimiento rigoroso
Como Negociar?
- Instrucciones claras
- Procedimentado y Regulado
- Decisiones con proceso lógico

Particularismo:
Se busca la excepción a la regla. Se actúa según la situación?
Como Negociar?
- Dar flexibilidad en la toma de decisiones
- Set de reglas mínimas
 Entorno Cultural

2. Dimensión: Individualismo vs Colectivismo

Individualismo:
Creen firmemente en su libertad personal e individualidad
Como negociar?
- Reconocer y pagar el trabajo individual
- Dar toda la iniciativa a las personas
- Ligar sus necesidades con las del grupo
Colectivismo:
El grupo es más importante que el individuo
- Reconocer y pagar el resultado grupal
- No enaltecer a nadie personalmente
- Facilitar toma de decisiones grupales
 Entorno Cultural

3. Dimensión: Enfoque Específico vs Difuso

Enfoque Específico:
La vida profesional está separada de la personal
Como Negociar?
- Ser directo e ir al grano
- Procedimientos y roles claros
- No inmiscuirse en la vida personal del otro

Difuso:
Solapan su vida personal y laboral. Buenas relaciones esenciales en los negocios.
Como Negociar?
- Establecer una buena relación con el interlocutor
- Estar abiertos a situaciones sociales y a discutir nuestra vida personal
 Entorno Cultural

4. Dimensión: Expresión Neutral vs Emocional

Expresión Neutral:
No se muestra las emociones.
Como Negociar?
- Poner cara de Póker
- Controlar nuestro lenguaje no verbal
- Poner atención especial al interlocutor

Emocional:
Espontáneos. Expresan sus emociones.
Como negociar?
- Ser abierto y espontáneo
- Tratar de ganar su confianza
- Lenguaje y actitud positiva
 Entorno Cultural

5. Dimensión: Status Adscrito vs Adquirido

Adscrito: Status referente al “SER”, basado en edad, sexo, educación, apellido, etc.
Como negociar?
- Usar títulos
- Dejar que nos clasifiquen según status y jerarquía

Adquirido: Referente al “Hacer”. En función de logros personales, profesión, etc.

Ejemplos
- USA
- Canadá
- Países Escandinavos
 Entorno Cultural

6. Dimensión: Secuencial vs Sincrónicas

Secuencial: Les gusta hacer las cosas en orden de prioridad
Como negociar?
- Ser puntuales
- Usar una agenda
- Mantener los plazos

Sincrónica: Estas culturas son flexibles t trabajan en varias cosas a la vez.

Como negociar?
- Ser tolerante con la impuntualidad
- Cambios de agenda
- Interrupciones y ausencias
 Entorno Cultural

7. Dimensión: Gestión Interna vs. Externa

Interna: Creen que pueden controlar el entorno para conseguir sus objetivos
Como negociar?
- Dejar que ellos definan los objetivos y tomen el control
- Manejar la situación positivamente

Externa. Piensan que el entorno controla a las personas. Evitan el conflicto.

Como negociar?
- Dejar que propongan los medios para trabajar.
- Darles nuestra opinión
- Evitar conflicto
- Darles muestras de confianza

Base del estudio
Nº preguntas encuesta
Año del estudio
Variables clasificatorias
Países contemplados
Datos obtenidos Datos genéricos. Ofrecen
Fuente:
Navarrete González Valerio
(2009)
Modelos Culturales y
Negocios Internacionales
H. D. Lewis Fons
Trompenaars
Intuición y experiencia Encuestas a alumnos
personal (clase social alta) 15 mil
gerentes en total
15 preguntas
1996 1998
Tres Siete variables
Estudio genérico, sin 64 países en total.
concretar países.
El libro no ofrece variables
una idea de todos los países. Se
obtienen los datos por
extrapolación.
Inglehart Geert
Wenzel Hofstede
Encuestas durante 20 años Encuestas a todos los
con una periodicidad empleados de IBM.116000
quinquenal encuestas
257 preguntas 60 preguntas obligatorias y
60 opcionales
1985-2005 1967 - 1973
2 variables (estudio En el estudio inicial cuatro
sencillo) Muchas variables, en el más
clasificaciones más reciente cinco variables.
89 países 39 países en total.
Disponemos de todos los Disponemos de datos de
datos (256.000 cuatro de las cinco
cuestionarios históricos en variables para todos los
formato SPSS) países. El Tiempo, no
figura
 Empresa y orientaciones de manejar

■ Polycentrismo:
- Operaciones internacionales con autonomía responden a cada cultura (local)
y otras condiciones. La empresa se orienta hacía las diferencias locales
encontradas en los mercados exteriores, actuando cada subsidiaria de forma
independiente.
■ Etnocentrismo:
- La propia cultura es superior. Las operaciones exteriores están subordinadas
a las operaciones y estándares domésticos. Lo que funciona en tu país,
debería funcionar en otros también. Practicar a nivel alto hasta exagerado nos
nos lleva a errores en los negocios internacionales.
■ Geocentrismo:
- Operaciones internacionales están basadas en conocimientos profundos
de los dos: a) país de origen y b) país extranjero (necesidades,
capacitaciones, etc. Existe una colaboración entre la central y las subsidiarias
con el objeto de identificar aquellos estándares que permiten satisfacer, tanto
los objetivos locales como los globales de la corporación
 Empresa y orientaciones de manejar

Pregunta:
¿Negocios internacionales causan un Imperialismo Cultural?

Pro Con
 Cultura Organizacional: Modelo Denison

Veinticinco años de investigación (1997) por el Dr. Daniel Denison (Universidad de

Michigan Business School, y IMD - International Institute of Management Development
en Lausana, Suiza)

La cultura como una metáfora raíz para conceptualizar la organización. Las

organizaciones se entienden como culturas; la cultura no es algo que las
organizaciones tienen, sino es algo que las organizaciones son. “Las organizaciones
son entidades y analizadas no principalmente en términos económicos o materiales,
sino en términos de sus aspectos expresivos y simbólicos.

Vínculo entre la cultura organizacional y algunos indicadores de desempeño del

negocio (retorno sobre el activo, retorno sobre la inversión, desarrollo de producto,
crecimiento de ventas, participación de mercado, calidad y satisfacción del empleado.
retorno sobre el activo, retorno sobre la inversión, desarrollo de producto, crecimiento de
ventas, participación de mercado, calidad y satisfacción del empleado)
 Cultura Organizacional: Modelo Denison

El modelo reconoce los rasgos culturales, los comportamientos administrativos e

incluso las estrategias organizacionales que pueden relacionarse con un conjunto de
creencias fundamentales y de supuestos acerca de la organización y su entorno. 

Estos supuestos y creencias se resumen en términos de cuatro “dimensiones” o

enfoques culturales principales que tienen una correlación con medidas de
eficiencia organizacional, como las mencionadas. 
Cultura Organizacional: Modelo Denison
 Cultura Organizacional: Modelo Denison

Modelo Denison (1997):

Aplicación del modelo: En múltiples contextos. Se mantienen las
características estructurales del modelo sobre cultura en diferentes regiones

Ventajas: Permite explicar la relación entre cultura y desempeño. El modelo

que puede ser utilizado para la gestión del cambio

Limitaciones: No permite el estudio de otras variables como lo son las

propuestas por Hofstede, Hofstede & Minkov (2010)

Instrumento utilizado: Elaborado por Denison que consta de 60 items y es

resultado de más de 25 años de investigación.
 Todos somos negociadores. ¿Cuántas horas al día
negociamos? Es una realidad de la vida: ejemplos:

▪ desde que amanecemos en casa,

▪cuando nos dirigimos a nuestro centro
laboral, ▪discutir
con el jefe sobre un aumento de sueldo, con compañeros, clientes

▪la venta de la casa y llegar a un acuerdo sobre el precio,

▪empresas se juntan para realizar un
proyecto en común, ▪presidentes
se reúnen para llegar a un acuerdo sobre la limitación de armas
nucleares,
▪negociar con el profe si se puede irse más temprano a la casa,
▪cuando volvemos a casa y nuestra pareja
o hijos desean ver una película con nosotros, etc.
 La negociación – Definición

▪ una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas

▪ comunicación de doble vía para llegar a aun acuerdo
▪ finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes
lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR
▪ ni los intereses ni los valores tienen por qué ser opuestos, y es
responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios
para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar.
▪ Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los
recursos de la otra parte, y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos
recursos. Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso
que la ruptura de las relaciones y están dispuestos a “ceder algo a cambio de
algo” (Munduate et al.1994).

 
 Negociación

■ Las consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida;

el éxito en la vida depende de su éxito como negociador.

■Mucho en la vida es negociable, en todas las circunstancias y en

todos los momentos y la finalidad de la negociación es la de mejorar
las condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos
que estemos realizando

■Cualquier persona en el ámbito de los negocios debe conocer y tener

las herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de
No solo Vender por Vender sino Negociar para Ganar.
 Negociación

▪ Las reglas fundamentales de negociación se aprenden en los primeros años

de socialización del ser humano

▪ Negociar es tratar asuntos públicos y privados procurando su mejor logro

▪ No existe un único método de negociación a todos los casos y

circunstancias.

▪ Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor

armonía con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y
hace más fácil el logro de las metas personales y profesionales en todos los
ámbitos de la vida.

▪ La negociación no es un fin en sí mismo, sino un procedimiento de

conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses
 NEGOCIAR POR POSICIONES
 Lo común es que las personas negocien en base
a posiciones; cada lado defiende su situación.

 Cualquier método de negociación

debe evaluarse en base a 3 criterios:
 Debe conducir a un acuerdo sensato
 Debe ser eficiente
 Por lo menos no deteriorar la relación
entre las partes (de preferencia
mantenerla o mejorarla)
 NEGOCIAR POR POSICIONES

 La discusión sobre posiciones produce

acuerdos insensatos.

 Cuando se regatea en base a posiciones, los

negociadores tienden a encerrarse dentro de
ellas.

 Su ego se identifica con su posición.

 Cuanta mayor atención se presta a las

posiciones, menor atención se dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones
de las partes
 NEGOCIAR POR POSICIONES
 La discusión sobre posiciones es ineficiente

 Mientras mas extremas son las posiciones

iniciales y mas pequeñas las concesiones,
mas tiempo y esfuerzo se necesitan para
saber si un acuerdo es posible o no.

 Tácticas como la demora, las amenazas de

rompimiento, la inmovilidad; aumentan el
tiempo y el riesgo de que no se logre el
acuerdo.
 NEGOCIAR POR POSICIONES
 La discusión sobre posiciones pone en peligro
la relación

 Se convierte en un enfrentamiento de
voluntades

 La tarea de encontrar juntos una solución

aceptable, se convierte en una batalla, cada
parte trata de forzar a la otra a cambiar su
posición.
 NEGOCIAR POR POSICIONES
 Que pasa cuando hay más de 2 negociadores?

 Mientras mayor sea el número de personas

que participen en la negociación, más graves
serán los inconvenientes de la negociación
basada en posiciones
 NEGOCIAR POR INTERESES
LO QUE SE BUSCA:

 Generar beneficios para ambas partes.

 Privilegiar el largo plazo.

 Ser blando con las personas y duro con el

problema.
 NEGOCIAR POR INTERESES
EL METODO

1) Separe las personas del problema

2) Concéntrese en los INTERESES, no en

las POSICIONES.
3) Invente Opciones de mutuo beneficio.

4) Insista en que los CRITERIOS sean objetivos.