Elaboración de Objetivos, Metas,

Actividades, Políticas y Estrategias.

El desarrollo de un Plan, un Programa o un Proyecto incluye la definición de

objetivos, metas, actividades, políticas y estrategias, por lo tanto es necesario
conocer los criterios o requisitos para su elaboración.

LOS OBJETIVOS:

¿Que es un objetivo?:

Un objetivo es el resumen general de una condición deseada (situación),

cambio o transformación que se busca alcanzar a través del desarrollo de
cursos de acción o actividades. Es nuestro deseo, es nuestra aspiración.

Un buen objetivo debe cumplir con criterios o requisitos.- Cuando hablamos

de criterios, nos referirnos a los atributos de un objetivo.

Los objetivos deben de cumplir con algunos requisitos para que realmente
puedan expresar de manera concreta lo que se pretende alcanzar.

Los criterios o requisitos que deben observarse al redactar un objetivo son los
siguientes:

• El objetivo debe ser visionario: El objetivo debe inspirar el delineamiento

de la condición deseada hacia la cual se trabaja en un plan, programa o en un
proyecto. Todos los miembros responsables de ejecutarlo tienen una visión
general de lo que se busca,.- Los objetivos son el fundamento que motiva a los
responsables en los momentos difíciles.- Por esta razón debe estar redactado
de forma inspiradora. Los objetivos resultan más inspiradores cuando se
redactan en sentido positivo.

• Debe redactarse en una forma relativamente general: El objetivo debe ser

definido a grandes rasgos para abarcar todas las actividades del Plan,
Programa o Proyecto. Un objetivo debe ser enunciado en forma relativamente
general de lo que se desea lograr. Los detalles, las especificaciones se
establecen en las metas y las actividades. No es recomendable tener muchos
objetivos para un plan, programa o proyecto; por lo general, uno es suficiente.
Al mismo tiempo, no debe ser tan general que el objetivo carezca de
significado. Poe lo tanto se debe determinar el equilibrio apropiado.- Redactar
un objetivo es tanto un arte como una ciencia.

Un objetivo de ser relativamente fácil de crear. Simplemente se debe pensar

cual es la condición deseada, es decir de lo que deseamos alcanzar, y se
convierte en una frase de acción que describe el impacto general o la
transformación o el cambio que se espera obtener. Por ejemplo si lo que desea
es un edificio para aulas, el objetivo será “construir un edificio para aulas”.
Aunque en algunos casos se pueden tener objetivos múltiples, generalmente
es más fácil limitarse a uno. Cuando el objetivo se redacta pensando en
cambios a largo plazo entonces son objetivos generales pero cundo los
cambios se verán en el mediano o corto plazo, entonces hablamos de objetivos
específicos o propósitos. Por ejemplo: Si tenemos el escenario de la gran
cantidad de personas analfabetas en Honduras, cuya tasa actualmente es de
un 14% , entonces la condición de interés en este caso es reducir esa tasa de
analfabetismo. Un esbozo del objetivo sería: “Reducir la tasa de
analfabetismo en el país”. Obsérvese que no hemos escrito ni cantidad ni
tiempo, solamente la condición que deseamos transformar. Las
especificaciones o detalles forman parte de las metas.

•Debe ser breve: El objetivo debe ser breve, preciso y conciso de tal forma
que todos los participantes en el desarrollo de un plan, programa o proyecto
puedan recordarlo, por lo tanto no debe redactarse con una frase muy larga.
El enunciado debe ser fácil de memorizar. Es recomendable que se escriba en
letras grandes y se coloque en la oficina para mirarlo y usarlo como
recordatorio todos los días, porque lograr ese objetivo es la razón de su
trabajo, es la misión que mueve a todos a trabajar, a la acción. El objetivo
debe ser motivador.

• Debe ser medible y evaluable: El objetivo debe ser definido de tal forma
que los cambios en la condición deseada, que es la razón del objetivo, puedan
ser medidos y evaluados en forma precisa. Usted puede conocer parcialmente
el éxito de su plan, programa o proyecto midiendo hasta donde se ha
alcanzado el objetivo o los objetivos propuestos. Sin embargo, debido a que
el éxito finalmente lo determina el hecho de haber alcanzado o no su objetivo,
usted necesita ser capaz de medir y cuantificar si lo logró. Si puede demostrar
con hechos, con evidencias que ha alcanzado sus metas y logrado su objetivo,
entonces puede honestamente decir que su plan, programa o proyecto ha sido
un éxito.
En los siguientes ejemplos de objetivos, determine cuáles cumplen con los
criterios. Trate de identificar aquéllos que no los cumplen y determine por qué
no los cumplen.
1. Mejorar los niveles de salud comunitaria en la región sur del país.
2. Salvar el Parque Nacional de La Tigra.
3. Apoyar al Departamento de Parques Nacionales en sus esfuerzos por poner
en vigor las regulaciones de caza en el Parque Nacional de La Tigra.
4. Llevar a cabo talleres de planificación con funcionarios del gobierno.
5. Mejorar las condiciones ambientales para la vida de la flora y la fauna en el
Parque Nacional de La Tigra.
6. Dar asistencia a las ONG locales en la implementación de proyectos de
desarrollo para la conservación del Parque Nacional La Tigra.

Verifique si esos objetivos cumplen con todos los criterios.

1. Sí los cumple, pero no es un buen objetivo si lo que buscamos es la
conservación de la salud y no solamente mejorar loe niveles de salud
comunitaria.
2. No los cumple, este objetivo es demasiado general y no es medible.
3. No los cumple, es demasiado específico y poco inspirador; más parece una
actividad.
4. No los cumple, es demasiado específico; está redactado como actividad.
5. Sí cumple todos los criterios.
6. No. No es muy visionario; más parece una actividad.

Los objetivos se redactan utilizando verbos en infinitivo. Deben elaborarse en

forma sencilla, utilizando verbos que indiquen una acción a lograr, y que las
metas sean realistas.

En el caso de un proyecto, los objetivos son de 3 clases: Objetivos de

desarrollo, que buscan un impacto; objetivos de operación, que indican don se
realizará el trabajo y objetivos de ejecución que indican lo que se hará, por eso
se denominan operativos.
Ejemplo de un objetivo de desarrollo: Mejorar la infraestructura educativa
en las zonas rurales del país.
Objetivo de operación.- Brindar el servicio de educación primaria a los niños
del municipio de la Libertad en Comayagua.
Objetivo de Ejecución: Construir y equipar una escuela rural.
LAS METAS

¿Que es una Meta?

La meta es la cuantificación y/o cualificación del objetivo. La meta indica los
productos o los resultados que deseamos alcanzar. Toda meta debe expresar
qué se desea lograr (calidad), cuánto se pretende alcanzar (cantidad) y cuándo
se debe alcanzar (tiempo). Esto significa que toda meta para estar bien
redactada debe cumplir con los criterios de calidad, cantidad y tiempo.

Las metas son enunciados específicos que detallan los logros o resultados
deseados de los componentes de un Plan, un programa o un proyecto.

En esta dirección, al momento de redactar una meta, se deben hacer las

siguientes preguntas: ¿Qué productos o resultados necesitamos lograr para
alcanzar el efecto deseado o la transformación o el cambio de la condición
establecida en el objetivo? ¿Cuál es la información que debemos tener para
mostrar que hemos logrado lo que nos propusimos? (indicadores).

Las metas deben elaborarse como resultados alcanzados y no como

aspiración, son más concretos. Por ejemplo, el siguiente objetivo nos dice qué
debemos alcanzar, (condición o calidad), cuando debemos alcanzarla (tiempo)
y cuánto es el producto o resultado que esperamos alcanzar, (cantidad).- “al
finalizar el mes de septiembre del año 2014 se habrán distribuido 50,000
textos de Matemáticas para el sexto grado en las escuelas públicas del
Municipio de Talanga, Departamento de Francisco Morazán“

“Al 31 de julio del año 20116, se habrán construido dos módulos y

equipados con los instrumentos necesarios para desarrollar las clases
experimentales de Química General“.

Un sistema de criterios utilizado para establecer metas es que éstas deben ser
específicas (que establezcan claramente los productos o los resultados que se
desean alcanzar).- Deben ser medibles, alcanzables, realistas y con definición
del tiempo a ser alcanzada.

Una meta bien redactada debe cumplir con requisitos o criterios de

calidad, cantidad y tiempo. En el caso de un proyecto, si ha sido bien
diseñado, el logro de las metas deberá conducirnos al logro del objetivo final
del proyecto ( objetivo específico o propósito) y éste contribuir al
mejoramiento de las condiciones de vida de la población ( Objetivo general,
Fin o impacto).
La calidad se refiere a establecer lo que se quiere lograr con la realización del
Plan, programa o proyecto, por ejemplo construcción de una escuela rural,
construcción de una clínica, una carretera, una planta productiva, en el caso de
proyectos, o un programa de bienestar estudiantil, una programa de
reforestación, un programa de mejoramiento de la calidad de la educación, etc.
La cantidad se refiere a la cuantificación de los resultados que se pretenden
alcanzar, es la magnitud del resultado a esperar, por ejemplo en una escuela
rural podría ser de seis aulas, cada una de 60 metros cuadrados o una clínica
con capacidad para atender 100 personas simultáneamente, o 100 kilómetros
de carretera pavimentada.
El tiempo se refiere al plazo que se ha definido para alcanzar los objetivos o
la meta, por ejemplo, construir una escuela rural de seis aulas, cada una de 60
metros cuadrados en cinco meses. Construir y equipar en ocho meses una
clínica con capacidad para atender 100 personas simultáneamente.
Los objetivos o metas que no cumplan con los requisitos establecidos, no
podrán ser controlados, ni tampoco dirigidos ya que no establecen valores
concretos.
Además de esos criterios, es necesario saber cuánto costará lograr la meta. El
costo se calcula a partir del costo de cada actividad, es decir del cálculo de los
recursos humanos, materiales y equipo necesarios para realizar la actividad.

Análisis de los requisitos o criterios para redactar una meta una meta:

• Debe ser específica,- Debe estar claramente definida de forma tal que todas
las personas involucradas en el desarrollo del Plan, programa o proyecto
comprendan lo mismo que significan los términos usados
• Orientada a impactos. Las metas se deben redactar orientadas siempre
hacia los impactos que se desean alcanzar. Representan los cambios o
transformaciones deseados en los factores críticos que afectan al objetivo
general del plan, programa o proyecto.
• Medible. Se debe definir en relación a una escala estándar, ya sea un
número, un porcentaje o una fracción.
• Limitada en el tiempo. Debe ser alcanzable dentro de un período específico
de tiempo. ( días, semanas, meses o años)
•Realista. Debe ser alcanzable y apropiada dentro del contexto del plan,
programa o proyecto.
En la redacción de la meta, por regla general, es buena idea comenzar con el
factor que corresponde a la amenaza directa más importante. Puede entonces
utilizarse el modelo conceptual que establecimos es decir la misión, el
propósito del Plan, programa o proyecto, para ayudar a determinar cuáles
serán las estrategias o intervenciones que se deben llevar a cabo para abordar
el factor de amenaza. Esto puede involucrar el desarrollo de intervenciones
directamente relacionadas a la amenaza o el desarrollo de intervenciones que
aborden factores de la amenaza indirectos o asociados. Por ejemplo, si el
objetivo es reducir la tasa de analfabetismo, entonces las metas deberán
redactarse para ver en qué medida se reducirá el analfabetismo, definir el
número de personas a alfabetizar, definir el número de alfabetizadores que
participarán, definir el número de cuantas guías metodológicas se elaborarán,
cuantos carteles se diseñarán y elaborarán. Dependiendo si el proceso se hará
en forma presencial o haciendo uso de las Tecnologías de la Información y
Comunicación (TICs).

Una vez seleccionado el factor, en este caso el elevado porcentaje de

analfabetismo, (tasa de analfabetismo) se debe redactar uno o más esbozos de
las metas a alcanzar. Un factor dado, puede tener más de una meta,
dependiendo de lo que se quiera lograr. Comúnmente se da el problema de no
tener suficientes metas o tener demasiadas. En general, si usted cree que sus
metas se están volviendo demasiado largas y complejas, quizás sea sensato
comenzar a subdividirlas.

Por otra parte, tampoco es buena idea tener cientos de metas distintas. Una
buena regla es tener entre una y tres metas para cada factor que usted desea
abordar en su modelo conceptual (su misión y visión) de lo que desea
alcanzar.

Por ejemplo, suponga que usted está coordinando un proyecto en la zona

costera donde la población vive de la pesca. Basándose en el Modelo
Conceptual que usted y su equipo desarrollaron, es decir la definición del
problema principal existente, al determinar que una de las amenazas
principales contra la salud a largo plazo de los recursos marinos en el sitio del
proyecto es la práctica actual de cosechar peces y mariscos inmaduros (es
decir de baja talla).- Este es el factor que daña el potencial reproductivo de
las poblaciones marinas. Usted planea trabajar con los líderes comunitarios
para definir las tallas límite para la captura de peces y mariscos, producir
dispositivos de medición para que los pescadores los utilicen en sus
embarcaciones y realizar varias reuniones con los miembros de la comunidad
para explicarles las tallas límite y las razones por las que se establecen las
mismas.

Su primer intento por desarrollar una meta puede ser como sigue:
“ Desarrolladas dos sesiones con los miembros mayores de la comunidad
para determinar las tallas límite para la colecta de peces y mariscos,
producidos 200 dispositivos de medición, y llevadas a cabo seis reuniones
con los miembros de la comunidad para explicar las tallas límite”.

Aplique los criterios y modifique el esbozo de la meta según sea necesario.

Revise cada criterio y pregúntese si el esbozo de la meta cumple con el
criterio. Si no lo cumple, entonces modifique la meta para que lo cumpla.
Una vez que cumpla con el criterio, siga adelante con el siguiente criterio.
Quizás el criterio más importante para una meta es que debe tener relevancia
con respecto al factor en el proyecto (mostrado en su modelo conceptual) que
se está intentando modificar. Una buena meta debe estar redactada de forma
tal que el logro de la meta garantice que el proyecto modificará el factor
deseado (impacto) y por lo tanto eventualmente afectará la condición. La
condición es lo que deseamos alcanzar, por ejemplo reducir la tasa de
analfabetismo.

Puede ser útil imaginarse a sí mismo al final del proyecto (visión), tratando de
explicar a las partes interesadas las razones por las cuales el proyecto que se
acaba de completar se puede considerar que fue todo un éxito.

Sugerencias para el proceso:

Al igual que en el caso de los objetivos, puede ser útil redactar los criterios y
escribirlos en una tarjeta.- Luego, se deben analizar separadamente los
criterios para verificar que efectivamente responden al interés del proyecto, si
no, debe redactarse una nueva meta.

Uno de los errores más comunes que se cometen en la redacción de metas de

un proyecto es confundir el impacto con el proceso.- El impacto se refiere a lo
“qué es” o sea lo que se está tratando de lograr; el proceso se refiere a “cómo
se va a lograr ese impacto”, o sea a la definición de las estrategias o cursos de
acción a implementar.

También la meta proporciona un fin contra el cual se puede medir el éxito de

las intervenciones o estrategias utilizadas en el proyecto.
Verifique si el Esbozo de la siguiente meta, está orientada a impactos?
“Desarrolladas dos sesiones con los miembros mayores de la comunidad para
determinar las tallas límite para la colecta de peces y mariscos, producidos
200 dispositivos de medición, y llevadas a cabo seis reuniones con los
miembros de la comunidad para explicar las tallas límite”.

Al analizarla, a primera vista parece que todo está bien, pero si lo pensamos
un poco, ¿tiene alguna importancia el hecho que los ancianos hayan estado
presentes en una o dos de las sesiones de toma de decisiones o que la aldea
haya producido 200 dispositivos de medición o que el proyecto haya llevado a
cabo una o seis o veintitrés reuniones con los miembros de la comunidad?
Básicamente no. Éstas son actividades con un impacto desconocido. Lo que
importa (de acuerdo a nuestro modelo conceptual) es la forma en que se debe
modificar el comportamiento de los pescadores, ese es el impacto, es decir
verificar si están pescando por debajo de la talla límite establecido o no. Por
lo tanto, una meta "orientada a impactos" podría ser: “Reducido el número de
incidentes de captura de recursos marinos de baja talla”. Esto no significa
que las sesiones para la toma de decisiones, la producción de dispositivos de
medición y las reuniones comunitarias no sean importantes, estas
intervenciones (actividades), son necesarias para el éxito del proyecto.
Repetimos, en un proyecto, las metas describen lo que queremos lograr,
mientras que las actividades describen el proceso que se planea seguir para
alcanzar esas metas y finalmente lograr el objetivo o impacto.

En el caso de los proyectos de conservación y desarrollo, las mejores metas

generalmente están vinculadas a la reducción de las amenazas claves para la
conservación.

Análisis del logro de la meta. El hecho de haber realizado las actividades no

es razón suficiente para asegurar que hemos logrado el impacto deseado sobre
el factor que esperábamos afectar. Por lo tanto, necesitamos enunciar
explícitamente una meta que represente el impacto deseado.

Podemos usar una escala de medición de 1 a10. A través de la medición de los

incidentes de infracciones, usted aprenderá cuáles intervenciones son más
efectivas. Siempre en toda intervención hay lecciones aprendidas, cosas que
no debemos repetir o cosas positivas que si son necesarias.- De acuerdo a las
lecciones aprendidas, con las intervenciones del Esbozo A de la meta, en el
futuro, quizás sea una buena idea evitar los materiales visuales que utilizó en
la primera serie de reuniones y que resultaron en apenas una pequeña
reducción en el número de infracciones (de 200 a 175 por mes) y enfocarse en
su lugar en los materiales utilizados en la segunda serie de reuniones, los
cuales resultaron en una reducción mucho mayor (de 175 a 37 por mes).

Veamos algunos ejemplos de metas que no cumplen el criterio de

Orientadas a impactos:

 Establecida una empresa para la cosecha de productos forestales no

maderables.
 Llevadas a cabo una serie de reuniones comunitarias.
 Realizado trabajo con los funcionarios del parque para patrullar los
linderos del parque.

Ejemplo de metas que sí cumplen el criterio de "Orientada a impactos" (pero

no con todos los otros criterios)
 Añadido valor al bosque en pie a través del establecimiento de una
empresa de cosecha de productos forestales no maderables que
incrementa el ingreso de todas las familias en un 25%.

 Incrementado el conocimiento de los miembros de la comunidad acerca

de la importancia de los arrecifes para la preservación de las
poblaciones de peces.

 Reducida la cacería ilegal en el área del parque en un 50% al cabo de

un período de tres años.

Otro criterio importante para redactar una meta es que usted debe ser capaz de
medir su logro en cualquier momento, aunque sea a grandes rasgos, debe darle
respuesta qué tan cerca se encuentra de lograr la meta. En efecto, para cada
meta se requiere de una escala para medir el progreso de su proyecto en el
logro de la meta.

Aunque el esbozo de la meta: “Reducido el número de incidentes de

captura de recursos marinos de baja talla”, sí está orientada a impactos, ya
que enuncia que desea reducir los incidentes de cosecha de recursos marinos
de poca talla, no nos dice nada acerca de la magnitud de la reducción de los
incidentes. Consecuentemente, la meta puede redactarse de nuevo de la
siguiente manera:
Nuevo esbozo de la meta. “Reducidos el número de incidentes de cosecha
de recursos marinos de baja talla a menos de 2 por mes”. Con esta versión
revisada de la meta, usted puede en cualquier momento monitorear el
comportamiento de los pescadores de la comunidad y determinar qué tan bien
se está logrando lo propuesto en la meta. Por ejemplo, usted puede tener una
situación en la que al inicio del proyecto ocurrían un promedio de 200
incidentes de cosecha de recursos marinos de baja talla por mes. Después de la
reunión inicial con los ancianos, la producción de dispositivos de medición y
la realización de tres reuniones comunitarias, el número de incidentes se
reduce a 175 por mes. En ese momento, usted sabe que todavía le queda un
largo trecho para alcanzar su meta. Después de otra reunión con los ancianos
para redefinir los límites y de otras dos reuniones con los miembros de la
comunidad en la que se les presentan los materiales revisados, el número de
incidentes se reduce a 37 por mes. Con esa información, usted puede decidir
que sus intervenciones no están funcionando completamente y que es
necesario trabajar con los ancianos para desarrollar un sistema de vigilancia
comunitaria y establecer multas para sancionar a los pescadores que no
observen las regulaciones de talla. Seis meses después usted encuentra que
sólo ocurren cuatro incidentes por mes. En ese momento usted puede decidir
que ya está suficientemente cerca de alcanzar su meta. La clave está en que
con una escala medible usted puede determinar qué tan cerca se encuentra y
puede tomar las acciones correctivas de ser necesario, para reducir los
incidentes de cosecha de recursos marinos de baja talla a menos de 2 por mes.

Formas de medir las metas:

Algunas formas típicas de hacer sus metas medibles incluyen:
o Cantidades absolutas.
Las infracciones se reducen a dos incidentes por mes.
El ingreso promedio por familia se incrementa en L.5000.00 por
año.
o Porcentajes o cantidades relativas.
Las infracciones se reducen en por lo menos un 90%.
El ingreso promedio por familia se incrementa en un 5% al mes.
o Fracciones y múltiplos.
Las infracciones se reducen en 4/5.
El ingreso familiar promedio se duplica anualmente.

No es recomendable usar expresiones verbales con palabras como "Todo" o

"Nada". Por ejemplo, que no ocurre ninguna infracción. No se construye
ninguna edificación en la aldea usando madera de mangle.
Se debe restringir el uso de esas descripciones verbales "todo", "nada", o "la
mayoría", ya que decir "unas cuantas infracciones" o "algunas edificaciones"
es demasiado vaga la expresión y no nos permite evaluar si la meta se
alcanzó. Al redactar la meta siempre debemos pensar que tiene que ser
evaluada. Además, una buena meta debe definir que debe lograrse en un
tiempo límite. Si la meta está redactada sin definir la fecha en la que se espera
alcanzar, entonces no se tendrá idea de cuándo juzgar si su proyecto ha sido
un éxito o no. Sin embargo, si se ha especificado el tiempo límite y si para el
fin de ese tiempo todavía no ha alcanzado su meta, entonces usted ya sabe
que debe revisar su cronograma o cambiar la meta o cambiar las
intervenciones del proyecto.

En la meta de nuestro ejemplo, no nos queda claro si la reducción de

infracciones debe ocurrir en un día, en un mes, en un año, o incluso en una
década. Una mejor manera de enunciar esa meta sería: “Al final del tercer
año del proyecto, el número de incidentes de cosecha de recursos marinos
de baja talla se habrán reducido a menos de 2 por mes”. Esto significa que
al final de un período de tres años usted debe ser capaz de ver si ha logrado su
meta. Si es así, ¡fantástico! Si no, debe revisarse el marco de tiempo para
alcanzar la meta o revisar la actividad de forma que se pueda lograr el impacto
deseado.
Algunas formas típicas de dar un tiempo límite a sus metas son:
En los siguientes tres años, al cabo de seis meses.- Llegado el 30 de marzo del
2015. A mediados del proyecto .- Dentro de los dos meses que siguen a la
firma del acuerdo.- Al final de séptimo año del proyecto.- Al final del
proyecto.

El otro criterio importante para definir buenas metas es que éstas deben ser
específicas, de forma que todas las personas involucradas en el proyecto las
entiendan. Si una meta es demasiado general –por ejemplo, reducida la tala de
árboles– entonces es posible que usted no sepa en un momento dado si ya lo
ha logrado o no. Sin embargo, si la meta es más específica –por ejemplo,
reducida a una tercera parte la cantidad de madera de mangle utilizada por la
aldea La Sabana, entonces es mucho más fácil determinar que la meta se ha
cumplido.

Analicemos la siguiente meta: Al final del tercer año del proyecto, el número
de incidentes de cosecha de recursos marinos de baja talla se habrán reducido
a menos de 2 por mes.
En este caso no queda claro que es lo que se quiere decir con baja talla de
recursos marinos. Si al final del proyecto se pudiera demostrar que algunas
especies de peces muy pequeñas no comestibles fueron liberadas, ¿se podría
decir que el proyecto tuvo éxito? Probablemente no, debido a que su objetivo
es mantener los recursos críticos para la alimentación de las generaciones
futuras (desarrollo sostenible). Sería mejor que definir los límites para
especies específicas. Por lo tanto, una meta mejorada sería:

“Al final del tercer año del proyecto, el número de incidentes de cosecha
de pargos, meros y caracoles, que infrinjan las tallas límite acordadas por
la comunidad, se habrán reducido a 2 por mes”.

El criterio final para una buena meta es que debe ser práctica, que pueda ser
lograda. Este criterio es difícil de describir sin hacer referencia a las
condiciones locales del sitio. Además, como es frecuentemente el caso en el
manejo de un proyecto, hay una línea muy fina entre redactar una meta
demasiado fácil de alcanzar (y por lo tanto carente de sentido) y una que es
demasiado difícil o incluso imposible de alcanzar (y por lo tanto también
carente de sentido). Lograr que una meta sea práctica es un ejemplo de la
forma en la que el arte del manejo de proyectos entra en juego.

Por ejemplo, en la meta antes definida, puede no ser posible reducir el número
de infracciones a sólo dos por mes. Una meta más realista y práctica podría
decir: Al final del tercer año del proyecto, el número de incidentes de
cosecha de pargos, meros y caracoles, que infrinjan las tallas límite
acordadas por la comunidad se habrán reducido al menos a 2 por mes.

Recomendación: Registre o guarde en sus anotaciones el factor a ser

influenciado, los supuestos del proyecto y los supuestos subyacentes.

Una vez que haya redactado su meta, frecuentemente es útil redactar algunas
notas que delineen por qué y cómo se llegó a esa meta. Esas notas les servirán
a otras personas que eventualmente lean su plan de manejo. También le
ayudarán en el futuro cuando revise su plan de manejo y tenga que recordar
los motivos por los cuales desarrolló cada meta.

A continuación, redacte la meta que ha desarrollado, escriba el factor de su

modelo conceptual que espera influenciar con la misma. Después, escriba los
supuestos del proyecto que describen las razones por las que desarrolló esa
meta. Los supuestos del proyecto podrían ser los comentarios que usted y sus
colegas hicieron durante el desarrollo de la meta. Éstos deben delinear en
particular ¿cuál fue la información que usted recopiló que lo condujo a
redactar esa meta? ¿ De qué forma podrá usted abordar el factor designado en
su modelo a través del logro de su meta? Finalmente, escriba todos los
supuestos subyacentes que se relacionen con esa meta. Los supuestos
subyacentes incluyen sus predicciones o sus conclusiones acerca de las
condiciones que usted considera deben existir para que se pueda alcanzar la
meta.

Por ejemplo, si analizamos la meta siguiente en relación a la demanda de

ingreso corriente de los hogares: “A fines del tercer año del proyecto, se habrá
proporcionado un 20% del ingreso bruto de las cuotas de entrada al parque a
las 7 comunidades que circundan al Parque Nacional”. Consideramos que
el desembolso a los Comités de Conservación y Desarrollo Comunitario
(CDC) se llevará a cabo con base en el ingreso per cápita.

El Factor en el modelo conceptual al que está dirigida la meta es la Demanda

de ingreso corriente.

El Supuesto del proyecto es que durante las visitas iniciales del equipo del
proyecto a las comunidades que limitan con el Parque Nacional, las
discusiones revelaron que su necesidad de ingreso corriente era uno de los
principales factores que ocasionaba que mantuvieran grandes rebaños de
ganado, una de las mayores amenazas contra la vida silvestre del parque.
El parque genera anualmente ingresos substanciales de los turistas nacionales
y extranjeros que vienen a ver la vida silvestre del parque. Los miembros de la
comunidad están conscientes de las grandes cantidades de dinero que el
parque está generando. El gobierno está llevando a cabo actualmente una
serie de iniciativas para devolver el control de los asuntos locales del ámbito
nacional al ámbito local. Por lo tanto, el personal del proyecto ha decidido
afectar la demanda local de ingreso corriente, compartiendo los fondos
generados por el turismo del Parque Nacional con las comunidades.

Entre los supuestos subyacentes tenemos: 1) Que el 20% del ingreso bruto
derivado del parque sería suficiente para motivar a los miembros de la
comunidad para que protejan el parque. Los fondos serían transferidos
oportunamente de las cuentas del Servicio Nacional de Parques a las cuentas
de la comunidad.
 2) Que las comunidades aceptan que los (Comités de Desarrollo Comunitario
(CDC) reciban, manejen y utilicen el dinero. 3) Que las comunidades
utilizarían el dinero de manera equitativa y sensata.

Ejemplos de práctica: Metas

Determine cuáles de los siguientes ejemplos cumplen con los criterios para la
redacción de metas. Para aquellos casos en que no los cumplan, trate de
determinar por qué no los cumplen y redáctelos de nuevo, usando los criterios
clave.
1. Promover el bienestar y la salud comunitaria en el área circundante a la
Reserva de la Biosfera del Río Plátano.
2. Establecer un proyecto de empresa sostenible basado en la conservación y
el desarrollo que satisfaga las necesidades de los habitantes locales al tiempo
que protege la biodiversidad de la región circundante a la Reserva de la
Biósfera del Río Plátano.
3. Al final del proyecto, el ingreso familiar de las familias que participen en
las empresas de cosecha de productos forestales no maderables se
incrementará en por lo menos un 20 por ciento.
4. Dentro de un lapso de tres años, se prestará apoyo a los esfuerzos del
Departamento de Parques Nacionales en el cumplimiento de las regulaciones
de caza en la Reserva de la Biósfera del Río Plátano.
5. Reducir la caza ilegal en la Reserva en un 30 por ciento en un lapso de dos
años.
6. Al cabo de tres años ocurrirán menos de dos incidentes por mes en los
cuales los residentes de las aldeas que circundan a la Reserva de la Biósfera
Plátano son hallados cazando ilegalmente en la Reserva.
7. A fines del tercer año del proyecto, el personal de la ONG proporcionará
asistencia técnica a cinco comunidades locales que deseen comenzar sus
propias empresas basadas en los recursos naturales.
8. En el segundo año del proyecto, dos terceras partes de los niños de edad
escolar de la comunidad de Brus Laguna, comprenderán la importancia de
conservar el bosque lluvioso para asegurar el rendimiento sostenibles de
productos forestales no maderables en el futuro.
9. Incrementar en un 30 por ciento las ventas de cestas tejidas por cada familia
participante en el período desde el inicio del primer año hasta el final del
tercero.
10. Al final del proyecto, contar por lo menos con una empresa de mariposas
manejada por la comunidad que muestre ganancias.
¿Cumplen con los criterios?
1. No. No está orientada a los impactos, ni es medible, ni de tiempo limitado,
ni específica, ni práctica. Suena más como un objetivo o una actividad.
2. No. De nuevo, no cumple con ninguno de los criterios. Es demasiado vaga y
no está orientada a los impactos. Suena más como una actividad.
3. Sí.
4. No. No está orientada a los impactos ni es específica. Es una actividad.
5. Sí.
6. Sí. Ésta es una buena meta siempre y cuando haya suficiente vigilancia de
parte del personal de la ONG o de los miembros de la comunidad.
7. No. Ésta es una actividad, no una meta.
8. Sí.
9. Sí.
10. Sí. Cumple con los criterios en términos generales ("demostrar ganancias"
puede medirse como ingresos menos gastos).
Repita el procedimiento y redacte metas para todos los factores identificados

Una vez que haya redactado la meta para el primer factor, continúe
desarrollando metas para los demás factores importantes que haya identificado
para el proyecto. Asegúrese de cotejar todos los criterios para cada meta y
después escriba el factor que está tratando de abordar, su supuesto de proyecto
y los supuestos subyacentes que pueda tener.
Las metas se redactan utilizando verbos que indiquen una acción alcanzada,
por ejemplo construidas, distribuidas, analizadas, etc.

ACTIVIDADES
¿Qué es una actividad?
Las actividades son acciones o tareas específicas que se llevan a cabo por el
personal del proyecto o del programa y que se diseñaron para alcanzar cada
una de las metas. Constituyen la operación.

La redacción de una buena actividad debe cumplir los siguientes criterios:

• Vinculada. Que esté directamente relacionada con el logro de una meta
específica.
• Enfocada. Que se establezcan tareas específicas que deben ser llevadas a
cabo para alcanzar la meta.
• Factible. Que sea viable, es decir que se alcance tomando en consideración
los recursos humanos, materiales y financieros y las limitaciones del proyecto.
• Apropiada. Que sea aceptable y admisible dentro de las normas culturales,
sociales y biológicas específicas del sitio. Es decir que la actividad no
contravenga los patrones culturales.
Actividad práctica:
Seleccione una meta y desarrolle las actividades, utilizando los criterios.

El punto de inicio para el desarrollo de actividades es el Modelo conceptual y

la lista de metas. Generalmente, se debe comenzar con la meta más
importante, aunque si este proceso es nuevo para usted y su meta más
importante es demasiado compleja, quizás sea preferible comenzar con una
meta más simple y concreta.

Escriba una lista inicial de actividades principales con las que usted cree
puede lograr la meta. Trate de organizar las actividades en la secuencia en la
que usted cree que deben ocurrir para lograr la meta.
Después aplique los cuatro criterios a cada actividad en la lista. Si encuentra
que una actividad no cumple con los criterios, entonces modifíquela o
elimínela y desarrolle otra actividad.

Las actividades deben de estar siempre vinculadas a metas específicas; no es

una buena idea tener actividades aleatorias que no estén relacionadas a lo que
usted está tratando de lograr.
Generalmente, se debe tener una secuencia lógica de actividades para lograr la
meta.

Las actividades deben estar redactadas en la forma de enunciados, enfocados

sobre acciones que el proyecto llevará a cabo. Deben incluir información
acerca de la forma en la que se piensa llevar a cabo la actividad (cuáles son las
tareas que se deben realizar), quién es la persona responsable de llevar a cabo
esas tareas, cuándo se van a completar las tareas y dónde se van a llevar a
cabo.
Al redactar las actividades y las tareas que las componen, los aspectos
artísticos del diseño del proyecto entrarán en juego cuando usted trate de
determinar la cantidad de detalle que se requiere para describir sus
actividades. Por ejemplo, en el Escenario costero la primera meta es: “Durante
el segundo año del proyecto no ocurrirán incidentes de pesca por parte de los
miembros de la comunidad en las áreas designadas como santuarios”.
En esta meta, no es buena idea tener una actividad general como: designación
de áreas como santuarios donde se prohíbe la pesca. Ésta no es una actividad
fácil de lograr en un día, una semana o incluso un mes. Por otra parte,
tampoco es conveniente enumerar hasta la última tarea en detalle minucioso.
Por ejemplo, no es recomendable redactar las actividades como a continuación
se presentan:
• Esbozo B de la actividad. Llamar al jefe del primer caserío para
organizar una reunión el lunes dentro de tres semanas.
• Esbozo C de la actividad. Llamar al jefe del segundo caserío para
organizar una reunión el lunes dentro de tres semanas.
• Esbozo D de la actividad. Asegurarse de que la casa donde será la
reunión se encuentra disponible.
• Esbozo E de la actividad. Preparar café para la reunión que se llevará a
cabo el lunes dentro de tres semanas.

Un punto intermedio aceptable en este caso sería redactar una serie de

actividades como se muestra en la siguiente lista:
Meta: Durante el segundo año del proyecto no ocurrirán incidentes de
pesca por parte de los miembros de la comunidad en las áreas designadas
como santuarios.
• Actividad 1. Realización de reuniones con los miembros de la comunidad
para discutir la declaración de áreas de pesca tradicional como santuarios.
Está enfocada.
• Actividad 2. Convocatoria a una reunión del Consejo de Ancianos para
designar, trazar mapas y marcar las áreas de santuario basándose en las
prácticas tradicionales de pesca.
• Actividad 3. Desarrollo e implementación de los mecanismos de vigilancia
que se usarán para poner en vigor las regulaciones del santuario.

Como veremos más adelante, se pueden incluir algunos detalles en la

descripción de las tareas para cada actividad.
Al comenzar a desarrollar sus actividades, usted se dará cuenta que para cada
meta dada existe un número infinito de combinaciones de actividades que
deben llevarse a cabo para lograrla. Usted debe seleccionar las actividades que
son más factibles. En particular debe seleccionar las que tengan mayor sentido
en función de los recursos y limitaciones del proyecto.

Cuando se diseñan las actividades del proyecto, es importante considerar la

mejor forma de destinar los recursos de modo que se satisfagan las metas al
mismo tiempo que se enfrentan las limitaciones del mundo real. Lo ideal es
maximizar el impacto, al mismo tiempo que se minimizan los costos
(monetarios y otros). Cada actividad, por lo tanto, debe ser considerada tanto
por su factibilidad misma (¿es alcanzable?) y, más importante aún, por su
factibilidad en relación a otras actividades potenciales (¿proporciona mayor o
menor impacto dados sus costos?).
Por ejemplo, en el Escenario de sabana, si usted no tuviera tiempo o tuviera
limitaciones monetarias, las actividades que podría desarrollar serían las
siguientes:
Meta . Reducir en un 90 por ciento los incidentes de cacería ilegal dentro
del parque y otras áreas de manejo de vida silvestre (AMVS) al final del
proyecto.
• Esbozo de la actividad 1. Realización de patrullajes montados diariamente
alrededor de los límites del parque.
• Esbozo de la actividad 2. Construcción de estaciones para guardias armados
a intervalos de medio kilómetro, alrededor del parque.
• Esbozo de la actividad 3. Realización de sobrevuelos en helicóptero cada
hora sobre el área del parque.

Si analizamos un poco estas tres actividades, podemos comenzar a darnos

cuenta de que no son particularmente aptas en vista de las limitaciones de
nuestra situación económica y técnica. Por ejemplo, puede ser que el Servicio
de Parques no tenga suficiente personal para dedicar al patrullaje montado
diario, como se delinea en el esbozo de la actividad. De la misma manera, es
posible que no sea ni política ni socialmente aceptable construir estaciones
para guardias armados.

Los recursos incluyen cosas como el tiempo del personal, el tiempo

administrativo, el conocimiento local, el dinero, la presencia de personal
entrenado y las oportunidades sociopolíticas.
Las limitaciones son generalmente el otro lado de la moneda: falta de tiempo,
falta de dinero, falta de personal capacitado, falta de oportunidades
sociopolíticas.

Ahora analicemos que significa Factible: La Factibilidad se refiere a la

disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o
metas señalados.- La factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos: Operativo,
técnico, Económico. Si un proyecto es factible, podrá ser exitoso. El objetivo
de un estudio de factibilidad es un auxiliar básico para una organización a fin
de lograr sus objetivos y cubrir la metas con los recursos actuales.

Áreas de estudio de la factibilidad:

Factibilidad Operativa:
 Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algún tipo de actividad
(Procesos) La realización de la actividad depende de los recursos humanos
que participen durante la operación del proyecto. Durante esta etapa se
identifican todas aquellas actividades que son necesarias para lograr el
objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para llevarla a cabo.

Factibilidad Técnica:
Se refiere a los recursos técnicos necesarios como herramientas,
conocimientos, habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar
las actividades o procesos que requiere el proyecto. Generalmente nos
referimos a elementos tangibles (medibles). El proyecto debe considerar si los
recursos técnicos actuales son suficientes o deben complementarse.

Factibilidad Económica:
Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar
o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los recursos básicos
que deben considerarse, son el costo del tiempo, el costo de la realización y el
costo de adquirir nuevos recursos.

Dentro de los estudios de factibilidad se complementan dos pasos en la

presentación
 El primer paso se refiere a presentar un estudio con los requisitos
óptimos que el proyecto requiera, estos elementos deberán ser los
necesarios para que las actividades y resultados del proyecto sean
obtenidos con la máxima eficacia.
 El segundo paso es definir el tiempo para su realización.

VIABILIDAD.- Todo proyecto que se realice debe cumplir con ciertos

requerimientos que se han ido mencionando. En este punto se examina hasta
donde es factible y si las personas encargadas son capaces de hacerlo, es
decir, tienen la suficiente experiencia. El proyecto ha de ser factible, es decir
que es viable o se puede hacer.
Para conocer la viabilidad o factibilidad misma del trabajo, debemos tomar en
cuenta: La disponibilidad de recursos financieros, humanos y materiales que
determinarán en última instancia los alcances del proyecto. Es decir, debemos
preguntarnos realistamente: ¿puede llevarse a cabo el proyecto? ¿Cuánto
tiempo tomará realizarlo? Estos cuestionamientos son particularmente
importantes cuando se sabe de antemano que se dispone de pocos recursos
para llevarlo a cabo.
Un ejemplo de viabilidad.
Un caso ilustrativo de este hecho ocurrió hace algunos años, cuando un grupo
de estudiantes de Ciencias de la Comunicación (periodismo), decidió hacer su
tesis en Licenciatura sobre el impacto que podría poder introducir la televisión
en una comunidad donde no existía. El estudio buscaba, entre otras cosas,
analizar si los patrones de consumo cambiaban, las relaciones interpersonales
se modificaban y las actitudes y valores centrales de los habitantes (religión,
actitudes hacia el matrimonio, la familia, la planificación familiar, el trabajo)
se transformaban con la introducción de la televisión.
La investigación resultaba interesante porque había pocos estudios similares y
éste aportaría información útil para el análisis de los efectos de este medio, la
difusión de innovaciones y otras muchas áreas de conocimiento, sin embargo
el costo de la investigación era muy elevado(había que adquirir muchos
televisores y obsequiárselos a los habitantes o rentarlos, hacer llegar a la
comunidad las transmisiones, contratar bastante personal, realizar
considerables erogaciones en viáticos, etc.), y superaba por mucho, las
posibilidades económicas de los estudiantes, aun cuando consiguieran
financiamiento. Además, llevaría bastante tiempo realizarlo (cerca de tres
años), tomando en cuenta que se trataba de una tesis, posiblemente para un
investigador especializado en el área, este tiempo no resultaría un obstáculo.
El factor “tiempo” varía en cada investigador.- A veces se requiere los datos
en el corto plazo, mientras que en otras ocasiones el tiempo no es relevante
(hay estudios que duran varios años porque su naturaleza así lo exige, ejemplo
investigaciones con estudios longitudinales).
Este punto tiene mucha importancia en que si la investigación se realizara o
no, de acuerdo al estudio de factibilidad, los impactos, la necesidad planteada,
los objetivos, si la justificación está bien fundamentada por los anteriores
puntos, si todo esto tiene una viabilidad positiva, la investigación se realizara
con gran éxito y arrojara los resultados esperados de la misma.
Para poder explicar el tema de la viabilidad de la investigación, vamos
separando las palabras para ver su significado y así luego juntarlas con el fin
de entender mejor a lo que queremos llegar.
Ser viable, significa que se tiene la probabilidad o factibilidad de desarrollar
alguna actividad, para obtener un resultado.

Al adentrarnos en la viabilidad de la investigación es necesario considerar la

factibilidad misma del estudio; para ello, es necesario tomar en cuenta la
disponibilidad de recursos financieros, humanos y materiales, que van a
determinar en última instancia los alcances de la investigación.
Para cada uno de estos aspectos hay que hacer un cuestionamiento crítico y
realista con una respuesta clara y definida, ya que alguna duda al respecto
puede obstaculizar los propósitos de la investigación. Debemos preguntarnos
si realmente: ¿puede llevarse acabo esta investigación? Y ¿cuánto tiempo
tomara realizarla? Estas preguntas son importantes si es que no se dispone de
los recursos suficientes para la investigación.

Para poder llevar a cabo la investigación y que tengamos bases para futuros
cuestionamientos (refiriéndome al que elaboró la investigación) hay que tomar
en cuenta los siguientes puntos:
 Detectar el problema.
 Reunir todos los datos necesarios.
 Separar los datos y aspectos que no nos sean útiles.
 Verificar datos y resultados para llegar a conclusiones.

Al llevar a cabo los puntos anteriores, y si encontramos que es factible o

viable porque se cubren los puntos de disponibilidad de recursos materiales,
técnicos, humanos y financieros, y el tiempo necesario, entonces se realizará
la investigación, cuidando que la información y conclusiones en las que
hayamos terminado tengan las bases para explicarlas del porque, y el cómo
fue que lo logramos.

De la misma forma se hacen el estudio de factibilidad o viabilidad de los

cursos de acción propuestos para alcanzar una meta.
Las actividades deben escribirse utilizando palabras sustantivas, no verbos,
por ejemplo, realización, envío, elaboración, construcción, etc.

Políticas

La palabra política proviene del griego politiké que significa “el arte de
gobernar una nación”; el diccionario señala que la política es el arte con que se
maneja un asunto. A su vez, establece también que significa “plan para
realizar un fin”.
Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la
burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio
de las cuáles se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que
ver con las metas de un determinado grupo social, y otro, en el que se le
considera una etapa del proceso de la planeación y que será el que se acepte en
este texto: Las políticas son normas generales, son guías para orientar la
acción de los involucrados; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y
otra vez dentro de una organización.

En este sentido, las políticas constituyen criterios generales de ejecución que

auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementación de las estrategias,
porque fueron establecidas en función de éstas.

En ocasiones se tiende a confundir a las políticas con las reglas, siendo la

diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición,
actitud o comportamiento que el personal deberá seguir o evitar en situaciones
específicas de una empresa; de tal manera que, mientras las reglas son
estrictas, las políticas son flexibles.

A continuación se representan ejemplos de reglas y políticas a fin de que las

distinga claramente:

Ejemplos de Reglas.
 Las operaciones de ventas se realizarán únicamente de contado.
 Los pedidos foráneos no se surtirán si antes no se ha cubierto el importe
de los mismos.

Ejemplos de Políticas.
 Las comisiones de los vendedores se pagarán de acuerdo con el
volumen de ventas que estos efectúen.
 Al seleccionar agentes de vendedores, será preferible que sean personas
del sexo femenino.

Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la acción deben
cumplirla al pie de la letra; son rígidas y determinan lineamientos muy
precisos que deben cumplirse tal y como se especifican; comúnmente, su
incumplimiento se sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más
amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realizan la
acción. En síntesis tanto las políticas como las reglas determinan un esquema
de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia básica
es que las políticas proporcionan libertad de reflexión y elección mientras que
las reglas no dan margen de interpretación, deben cumplirse.
Clasificación de las políticas
Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las
áreas que abarquen, pueden ser:
1. Estratégicas o generales. Se formulan a nivel de la alta gerencia y su
función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una
unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrán
la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y
antigüedad.
2. Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren
a cada departamento. Ejemplo: El departamento de producción, determinará
los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones
legales.
3. Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las decisiones que
tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un
departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo:
Sección de tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla
al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben
contribuir a lograr las aspiraciones de la institución. Asimismo su redacción
debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su
interpretación sea uniforme.

En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:

Externas. Cuando se origina a factores externos a la empresa, por ejemplo: la
competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e
industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc.
Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos
que dan lugar que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder
solucionar un problema, originándose, así, estas políticas.
Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito
de guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus actividades.
Implícitas. En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a
situaciones de decisión en donde no existe una política previamente
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se
aceptan por costumbre en la organización, por ejemplo: una empresa no ha
determinado cual será el limite de entrada de su personal y a este se le acepta
hasta con 15 minutos de retraso; esto puede originar una política implícita. Lo
ideal es que a partir de esta situación, se formule la política por escrito y se dé
a conocer a todo el personal. En conclusión, las políticas implícitas son
aquellas que se originan en la costumbre (consuetudinarias) y se dan por
aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estén oficializadas por
escrito.

Importancia.
Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que:
 Facilitan la delegación de autoridad.
 Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas
decisiones.
 Evitan perdida de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
 Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
 Contribuyen a lograr objetivos de la empresa.
 Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
 Indican el personal como deben de actuar en sus operaciones.
 Facilitan la inducción del nuevo personal.

Lineamientos para su formulación

Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe:
 Establecerse por escrito y dársele validez.
 Redactarse claramente y con precisión.
 Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y a aplicar.
 Coordinarse con las demás políticas.
 Revisarse periódicamente.
 Ser razonable y aplicable a la práctica.
 Estar acorde con los objetivos de la institución.
 Debe de ser estable en su formulación.
 Ser flexible.
En su redacción las políticas se deben escribir con un verbo en futuro, por
ejemplo se dará prioridad a, se establecerá, etc.

Las Estrategias
¿Qué son las estrategias? Son los diferentes caminos que se pueden elegir para
realizar las actividades.
Las estrategias constituyen un conjunto amplio de orientaciones de política
para el logro de los objetivos y las metas institucionales. Se operacionalizan a
través de programas y proyectos orientados a satisfacer las necesidades del
sistema educativo, con un horizonte de mediano y largo plazo. Las estrategias
definen la forma cómo se enfrentarán los problemas en la prestación de los
servicios educativos, por ejemplo, la forma como se actuará para reducir el
elevado índice de analfabetismo, cómo se propiciará el incremento de la
cobertura y calidad de la educación en los diferentes niveles, cómo se hará la
dotación de mobiliario y equipo, la construcción de edificios escolares, la
formación y capacitación de los docentes, la dotación de libros de textos y
materiales educativos, el diseño, desarrollo e implementación de nuevos
currículos que respondan a las exigencias del nuevo orden económico, social,
político, cultural y tecnológico en que estamos viviendo.

Mediante las estrategias definiremos la forma de actuar para alcanzar los

objetivos y las metas, definiendo la forma en que se hará uso de los recursos
humanos, materiales y financieros en forma eficaz y eficiente.

   
Por estrategia entendemos “el conjunto de acciones, que tras adaptar los
recursos a la situación actual y prevista de los entornos, permiten
conseguir un objetivo”.

Así pues, una estrategia supone la existencia de:

   
Objetivos estratégicos a alcanzar a mediano o largo plazo: que deben ser
ilusionantes, factibles y medibles.
Diagnóstico de la situación actual, tanto del entorno interno como
externo. (Análisis FODA).
Una previsión de evaluación de los entornos y sus riesgos. (supuestos)
Y la decisión sobre las acciones a tomar (actividades) en el futuro, la
manera programada para alcanzar los objetivos, indicando cuando se hará,
que recursos se utilizarán, cuanto nos costará y quien será el responsable
de su ejecución, seguimiento, control y evaluación. La estrategia es la base
para la planificación operativa, porque de ellas se determinan las
actividades con su costo y por consiguiente el costo de la meta.
    
 ESTRATEGIAS: MODELO DE FORMULACIÓN Y REVISIÓN
    

    
A la hora de formular una estrategia ésta debe ser coherente con los principios
de la Calidad Total.- Se debe considerar, entre otras cosas, lo siguiente:
La existencia de objetivos relacionados con la calidad: aseguramiento,
reducción de los costos asociados a la mala calidad, mejora de productos y
servicios, satisfacción de los clientes, etc.
En las etapas de diagnóstico y previsión, se debe hacer uso de información
fiable y contrastada, basada en hechos, en la medida de lo posible.
El diseño de un sistema de medición de la satisfacción de los clientes.
(indicadores)
La gestión y el funcionamiento controlado de los procesos críticos para el
desarrollo de la estrategia.
La estrategia debe ser elaborada con una amplia participación de los
responsables de la institución.

La formulación de la estrategia es en sí misma un proceso intensivo en:

   
 Uso de información; dependiendo de su fiabilidad, así será la posterior
calidad del cumplimiento de los objetivos estratégicos una vez
ejecutadas las acciones del plan. Además, el riesgo asociado a toda
previsión se minimizará si se maneja información basada en datos de
calidad.

 Análisis, que en sí mismo es una característica de cualquier proceso

de mejora continua de la calidad. Recordemos que en Calidad Total
están las denominadas herramientas básicas de análisis que
proporcionan la disciplina que para ello se necesita.
La estrategia supone un horizonte planificador a largo plazo que se desarrolla
mediante planes anuales (tácticos) y éstos a su vez requieren la realización de
programas de más corto alcance (operativos).
   
   
El PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
   
Al proceso de elaboración de una estrategia lo denominamos
Planificación Estratégica y al conjunto de acciones a tomar Plan
Estratégico.
   
Las actividades más relevantes para la elaboración de un plan estratégico son
las que se enuncian a continuación:
   
1. Objetivo estratégico: Su existencia es el desencadenante del proceso
planificador. Además de los clásicos objetivos cuantitativos
relacionados con parámetros económicos, hemos de considerar la
existencia de objetivos cualitativos asociados a variables de la calidad
(I).
2. Declaración de misión: Formularla, incluyendo campo de actividad y
grandes objetivos. Se completará con la elaboración de una política de
calidad que haga referencia al sistema de calidad elegido.
3. Recogida de información: Preparar una lista de chequeo con las
informaciones relevantes para elaborar el posterior diagnóstico (le la
situaci0n actual. Se estructurará para cubrir las necesidades de análisis
interno, análisis externo y competencias del equipo directivo. En la
Gestión de Calidad Total tiene especial importancia la cantidad y
fiabilidad de la Información relacionada con la satisfacción de las
 necesidades ele los clientes.
4. Diagnóstico de la situación actual: Identificación de Debilidades o
aspectos a mejorar y Fortalezas de la propia empresa, así como
Amenazas a evaluar y Oportunidades a optimizar del entorno exterior
(DADO). El modelo europeo que estamos desarrollando en estas
páginas proporciona un excelente marco de referencia para la
realización de este autodiagnóstico (II).
5. Previsión de evolución de los entornos: Hipótesis o supuestos sobre
la evolución de los entornos que puedan afectar a la consecución de los
objetivos estratégicos perseguidos. Análisis especial de las nuevas
necesidades a satisfacer por los clientes (III).
6. Alternativas estratégicas: Seleccionar y formular al menos tres
alternativas estratégicas; si el análisis ha sido hecho con rigor y
profundidad, siempre aparecerán varias formas de conseguir el objetivo
que se persigue.
7. Evaluar las alternativas bajo los siguientes criterios adecuadamente
ponderados:
o Probabilidad de alcanzar el objetivo (eficacia).

o Aceptación interna (coherencia con los valores de la cultura

actual).
o «Know how» interno. Factibilidad.

o Costo económico.

o Contribución al desarrollo de ventajas competitivas duraderas.

8. Estrategia básica: Formularla de manera clara y completa definiendo

la forma de competir en el futuro y las vías de crecimiento o desarrollo
de la empresa.
9. Estrategias funcionales o de producto. Aquí comienza el despliegue
propiamente dicho de la estrategia; esta actividad es intensiva en
comunicación. Partiendo de los objetivos de cada una de las
estrategias funcionales/de producto se elaboran los planes con las
acciones a tomar a lo largo del período de la planificación. Son de
especial interés las estrategias relacionadas con los Recursos
Humanos potenciando su motivación, compromiso y participación en
los objetivos de la organización (IV).
10. Desarrollo de los planes anuales: Para los planes anteriores se
programan las acciones, asignando responsables, recursos, fecha de
cumplimentación, etc. Revisar la idoneidad del sistema de control
disponible, especialmente de las variables relacionadas con la calidad
 (IV).
11. Implantación: Anticipar resistencias internas o contingencias. Recordar
que toda organización tiene una limitada capacidad de cambio definida
por su cultura (V).

12. Revisión y mejora: Esta actividad del proceso de planificación hace

realidad el principal concepto de la Calidad Total, el de la mejora
continua. Vuelve a ser una tarea intensiva en el uso de la información
obtenida mediante el sistema de control y en su análisis con
herramientas de gestión participativa de la mejora (VI).
    

CALIDAD Y ESTRATEGIAS
   
Cuando se gestiona la calidad, la satisfacción de los clientes es siempre uno
de los objetivos estratégicos a alcanzar (recordemos que hay clientes
externos, internos y accionistas). La situación prevista del entorno exterior es
de un claro predominio de todo lo relacionado con el cliente; se impone
diseñar nuevas acciones, programas o sistemas, que llamaremos de calidad,
para orientar los recursos técnicos y las personas hacia la satisfacción de sus
necesidades. Este objetivo estratégico se puede conseguir actuando sobre los
costos internos, sobre el valor percibido por el cliente o sobre ambos a la vez:
   
 Con estrategias competitivas de diferenciación basadas en la calidad,
en el valor añadido para el cliente, o en el servicio que acompaña al
producto; tanto calidad como servicio son conductores de diferenciación
apreciados y fácilmente percibidos por el cliente por lo que pueden ser
excelentes anclas para conseguir ventajas competitivas.
 Con estrategias de desarrollo de productos partiendo siempre de las
necesidades y expectativas de los clientes (probablemente pase por
algún tipo de innovación tecnológica).
 Con una estrategia de desarrollo interno basada en la implantación de
un Sistema de Gestión de la Calidad (Aseguramiento, Calidad Total).

Con una estrategia de reducción de costos, manteniendo la calidad del


producto o del servicio pero identificando y eliminando todo tipo de
despilfarro.
Una estrategia que incorpore la calidad ha de tener en cuenta los siguientes
factores e incluir objetivos con ellos relacionados:
   
 Enfocada hacia el cliente.
  Énfasis en la prevención y en la mejora de los procesos.

 Amplia participación del personal.

Como complemento de los planes tradicionales, una estrategia corporativa
con este enfoque ha de incluir:
   
 Un plan estratégico de recursos humanos.

 Un plan estratégico de formación continua que incida en el proceso a

seguir para detectar las necesidades de desarrollo del personal y
provea las acciones y recursos necesarios para disponer de las
competencias requeridas.
   

VISIÓN, MISIÓN, VALORES, ESTRATEGIAS Y POLITICAS

   
Algunas de estas palabras no se mencionan en el modelo europeo para
pequeñas y medianas empresas a pesar de hacer referencia a ellas en el
modelo original más amplio. Como consideramos que son herramientas
válidas para la gestión de cualquier empresa con independencia de su
tamaño, vamos a describirlas con brevedad.
   
La misión es una breve declaración que da respuesta a una pregunta muy
creativa. ¿Por qué hacemos lo que hacemos? Describe el propósito o razón
de ser de la empresa. Es muy interesante el proceso de reflexión directivo
para su elaboración. Su comunicación a todo el personal refuerza su
identificación y compromiso con la empresa.
    
La visión describe cómo desea ser la empresa en el futuro y su importancia
radica en que sea compartida por todo el equipo de Dirección. Sólo entonces
se conseguirá ilusionar a los responsables con el proyecto de empresa.
   
La respuesta a ¿por qué lo hacemos, cómo lo hacemos? la encontramos en la
cultura de empresa, en el conjunto de valores compartidos que explican el
comportamiento de todos.
   
La estrategia, como acabamos de decir, sería el conjunto de acciones a
tomar para competir mejor y hacer crecer a la institución.
   
Las políticas no son sino compromisos explícitos que la empresa adquiere en
determinadas áreas relevantes para el desarrollo de la estrategia: costos,
calidad, clientes, tecnología, recursos humanos, etc. Sirven para orientar la
toma de decisiones de los niveles ejecutivos.
   
Así pues, las estrategias sirven para hacer operativa la misión de la empresa;
a su vez se desarrollan mediante políticas, programas de acción de
medio/corto alcance y procesos operativos y de gestión. Para la vigilancia de
su implantación según lo previsto se elabora un sistema de control coherente
con los objetivos perseguidos.
   
   
CALIDAD Y DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
   
Y para animar al lector a proceder de acuerdo con lo que estamos
desarrollando, les recordamos el viejo dicho: «El que no sabe a donde va, no
llega nunca». Pero, evidentemente, hemos de saber cómo llegar; para ello en
Calidad Total existen herramientas para:
   
 «ldentificar la voz del cliente», es decir, conocer sus necesidades y
expectativas; en sectores de gran consumo se puede recurrir también a
técnicas de investigación comercial.
 Diseñar productos y servicios partiendo de las exigencias de los
clientes.
 Medir la satisfacción del cliente como parte del trabajo.
 Identificar, diseñar y medir el funcionamiento de los procesos críticos
para el éxito de la estrategia: Organización y rediseño de los procesos
de empresa.
 Analizar los problemas y tomar decisiones en grupo: diagrama «causa-
efecto».

 Gestionar la mejora continua de una manera participativa: Equipos de

Mejora Continua de la calidad.
Como una manifestación del paradigma «prevención», es conveniente diseñar
planes de contingencia, para tener previstas las acciones a tomar por si falla
alguna de las principales hipótesis de partida sobre las que se asienta el plan
estratégico o los entornos evolucionan fuera del actual marco de referencia de
los directivos.
   
   
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA DENTRO DE LA
ORGANIZACION
   
Hemos definido estrategia como un conjunto de acciones a tomar, pero no
hemos mencionado que, obviamente, se toman en todas las áreas de la
organización. Luego se intuye la necesidad de comunicación, de despliegue,
para mediante el juego permanente de un doble mecanismo de información
aunar esfuerzos para la consecución de la meta objetivo.
   
El mecanismo de este despliegue tiene doble sentido:
   
 Por un lado, desde gerencia «baja información» sobre los objetivos a
alcanzar, sugerencias sobre cómo actuar para conseguirlos y políticas
de empresa.

 Por el otro, desde los departamentos funcionales «suben propuestas»

con planes de acción para su consolidación y aprobación.
En este doble movimiento es donde se produce el ajuste entre objetivos y
recursos necesarios para conseguirlos. Al mismo tiempo es la vía de
participación del equipo de responsables en la elaboración de la estrategia, lo
que redundará en un gran compromiso personal con las acciones a tomar.
   
De esta forma se concentran los recursos y la energía de la organización en
los pocos objetivos vitales (evitar la dispersión) que mejor impulsarán a las
personas hacia la consecución de la excelencia empresarial.
   
   

INSTRUCCIONES PARA LA AUTOEVALUACIÓN:

   
Se pide al lector que autoevalúe la situación de su «Estrategia y
Planificación», poniendo una «x» en las columnas de la derecha de acuerdo
con su situación actual:
   

0 No se lleva a cabo en la empresa.

1 Se hace de manera ocasional.
2 Hay evidencias de su frecuente aplicación.
3 Siempre, disponiendo de evidencias y registros documentales.

Subcriterios/puntuación

CRITERIO:
1. La estrategiaESTRATEGIA
y su formación Y PLANIFICACIÓN
Selección de objetivos estratégicos relacionados con la
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calidad y su mejora.
Misión orientada a satisfacer las necesidades de los
       
clientes.
Uso de información fiable sobre los clientes.        
Uso de información contrastada sobre el personal.        
Actualización de la información sobre la evolución
       
tecnológica.
Calidad de la información sobre competidores y líderes.        
Cómo la estrategia es el fundamento de los planes de
       
empresa.
El proceso de planificación estratégica.        
Revisión de la coherencia entre estrategia y cultura.        
            
2. Comunicación e implantación de estrategia y planes:        
Cómo se comunica la Política de Calidad al personal.        
Cada directivo conoce sus objetivos estratégicos.        
Los mandos conocen la repercusión de su cumplimiento en
       
el futuro de la compañía.
Las personas perciben coherencia entre estrategia, política
       
de calidad y planes de actuación.
Cómo se participa en la elaboración de objetivos y planes.        
Compromiso del personal con objetivos y planes.        
         
3. Revisión y mejora de la estrategia:        
Evaluación de la eficacia de estrategia y planes.        
Periodicidad de revisión de la estrategia.        
Sistema de control de los objetivos estratégicos.        
Conocimiento de la estrategia de los principales clientes.        
Conocimiento de la estrategia de suministradores clave.        
Participación en la revisión y mejora.        
Calidad de la información utilizada.
   
Recordamos que el lector puede completar los elementos del criterio con
aquellos aspectos que no estando previstos, fueran relevantes para el éxito de
su empresa en concreto.
   
Una vez completada la autoevaluación, sugerimos el siguiente plan de
actuación:
   
 Comenzar por realizar acciones de mejora aplicadas a aquellos
elementos que siendo relevantes tengan la puntuación más baja.

 Analizar los elementos con mejores resultados y ver de realizar

acciones similares en los que tengan una puntuación inferior.