La retribución de los equipos de ventas

Introducción
En la actualidad, nos encontramos en un contexto en el que los mercados de los países desarrollados están
relativamente estancados, el nivel de competencia es cada vez más intenso, y la tecnología ha propiciado la aparición
de nuevos canales para llegar al cliente. En este contexto, las empresas siguen estando preocupadas por la búsqueda
de mayores niveles de eficacia y eficiencia en sus equipos de ventas. Y en esta búsqueda, el sistema de remuneración
se erige en una de las más importantes herramientas a disposición de la Dirección Comercial, para dirigir, motivar y
controlar la actuación de los equipos de vendedores.
Antes de entrar en más detalles, conviene hacer algunas puntualizaciones:
Una de las tendencias de fondo que se está produciendo en las empresas españolas es la creciente «atomización
de roles de venta». Es decir, que el conjunto de las tareas de ventas a llevar a cabo en una determinada empresa
las realiza un número cada vez mayor de personas distintas. Anteriormente, hace apenas unos diez años, la tarea
de ventas, la «primera línea de fuego en contacto directo con el cliente», estaba en manos de un equipo humano
relativamente homogéneo y jerarquizado, compuesto por vendedores tradicionales que hacían todas las fases del
proceso de ventas, para vender todos los productos o servicios de una determinada empresa, a todos los clientes
situados en una determinada zona geográfica.
Hoy en día, por el contrario, un número creciente de empresas parece tener
sus equipos de ventas compuestos por distintos tipos de personas, que se
caracterizan por hacer tan solo una parte del proceso de ventas; o por vender tan
solo ciertos productos o servicios; o por estar dedicados a ciertos tipos de clientes;
o por tener un distinto mecanismo o sistema legal de vinculación a la empresa1.
Dicho en otras palabras, se está produciendo una «proliferación de roles»:
distintos miembros del equipo de ventas de una misma empresa, aun
siendo todos ellos vendedores de plantilla, tienen distintas funciones y
objetivos, disponen de distintos medios de actuación, tienen distintos
Copyright © 2017. EUNSA. All rights reserved.

niveles y sistemas de retribución, y distintas medidas de evaluación de su

desempeño. Así, por ejemplo, además del vendedor tradicional de calle,
encontramos al merchandiser, a vendedores sell in y vendedores sell out, a
los vendedores Key Accounts, etc. Y, por supuesto, el equipo de ventas suele
estar compuesto de personas que ocupan distintos niveles en la jerarquía del
equipo de ventas de la empresa: vendedores, jefes de zona, jefes regionales,
directores de ventas.

1. ADEMÁS DE LOS VENDEDORES DE PLANTILLA, Y DE LOS CLÁSICOS REPRESENTANTES Y AGENTES COMERCIALES, LAS EMPRESAS PARECEN RECURRIR CADA VEZ MÁS AL OUTSOURCING, ES DECIR, QUE
UTILIZAN LOS SERVICIOS DE EQUIPOS DE VENTA SUBCONTRATADOS A EMPRESAS ESPECIALIZADAS EN PRESTAR ESTE TIPO DE FUNCIONES. VÉANSE, POR EJEMPLO, LOS CASOS DEL IESE «SMITH+NEPHEW
– INNOVEX», «HENKEL-WICHE (A)» Y «REDES DE CAMPO».

<i>Marketing estratégico</i>, EUNSA, 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounahsp/detail.action?docID=4946128.

Created from bibliounahsp on 2019-06-05 14:29:58.
 Esta atomización o proliferación de roles dentro de un mismo equipo de ventas dificulta las comparaciones entre
distintas empresas incluso del mismo sector, y, más aún, entre las empresas de distintos sectores.
Una segunda puntualización. Conviene recordar también que, en líneas generales, los sistemas de remuneración de
vendedores se caracterizan por su heterogeneidad y diversidad, es decir, que no cabe pensar que exista un modelo o
sistema perfecto de retribución, que pueda ser la «fórmula mágica» aplicable «para siempre», y en cualquier empresa,
ni siquiera tratándose de empresas del mismo sector económico.
Un sistema de retribución de vendedores puede ser válido para una empresa y no serlo para otra, en función de las
peculiares circunstancias competitivas y de mercado a que se enfrente cada una de ellas. Y no solamente tiene que
ser distinto entre empresas, sino que un sistema o mecanismo de retribución que pudo ser bueno y efectivo para una
determinada empresa en el pasado, puede quedar obsoleto e ir siendo cada vez menos adecuado y menos eficaz al
ir cambiando las circunstancias comerciales y competitivas en que se encuentra una misma empresa. En este sentido,
Colletti y Fiss (en su libro Compensating New Sales Roles) señalan que la vida media de un plan de remuneración de
vendedores en Estados Unidos no supera los veinticuatro meses.
En un mercado emergente y en rápido crecimiento (como pudo ser recientemente en España el mercado de la
telefonía móvil), la empresa puede dar prioridad a la rápida y relativamente indiscriminada captación de clientes
nuevos. A medida que el mercado va madurando, la empresa puede necesitar que sus vendedores sean más
selectivos en la captación del tipo de clientes que le interesan. Finalmente, en una etapa de madurez del mercado, la
empresa puede priorizar y exigir a sus vendedores que se dediquen principalmente a labores de fidelización y
desarrollo de la cartera de clientes existente, quedando en segundo término las labores de captación de clientes
nuevos. Parece evidente que, en distintas circunstancias estratégicas como las descritas, el sistema de retribución del
equipo de vendedores debe estimular comportamientos muy distintos.

¿Cómo se diseña un sistema de retribución

de vendedores?

En líneas generales, el proceso de diseño de un sistema de retribución de un equipo de vendedores, o de cada

grupo de vendedores que tengan una misma función de ventas a desarrollar, suele hacerse siguiendo un proceso
compuesto de varias etapas.

Primera etapa
Determinación de la guía de funciones de
cada equipo o subequipo distinto de vendedores.
Clarificación de lo que se espera que hagan y de lo
Copyright © 2017. EUNSA. All rights reserved.

que se espera que «no» hagan. Especificación de su

papel en el contexto de la estrategia comercial de la
empresa. Nos referimos a la necesidad de empezar
el proceso a base de precisar parámetros básicos
tales como: tipo de clientes a visitar, número medio
de visitas de venta a realizar por día, frecuencia de
visita, si solo visitarán a clientes que ya lo son, o si
también deben hacer prospección y captación de
clientes nuevos, si deben hacer o no funciones de
merchandising (decoración, animación y control del
punto de venta), si deben hacer o no funciones de
cobro y de recobro de impagados y morosos, etc.

260
La retribución de los equipos de ventas

<i>Marketing estratégico</i>, EUNSA, 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounahsp/detail.action?docID=4946128.

Created from bibliounahsp on 2019-06-05 14:29:58.
 Segunda etapa
Determinación del nivel «total» de retribución básica que debe percibir un vendedor. Este nivel suele fijarse en
función de parámetros tales como: el nivel de retribución media más habitual en el sector, el nivel de requisitos de
formación e idiomas, la dificultad del puesto de trabajo, el nivel de responsabilidad, etc. El directivo responsable
de diseñar un sistema de retribución debe ser capaz de emitir una frase de este estilo: «En nuestro sector, y para
este tipo de labor de ventas a realizar, un vendedor suele tener una retribución bruta total de entre X e Y miles de
euros al año».
Naturalmente, esta determinación del nivel total puede señalar niveles de retribución total distintos para los
vendedores recién incorporados y para los vendedores más veteranos.
Algunas empresas tienen como política situar sus niveles de retribución total en la parte alta del intervalo
considerado, pensando en que no les resulta fácil encontrar buenos candidatos; que, al incorporar a un nuevo
vendedor, deben llevar a cabo un largo y costoso proceso de formación; que es difícil crear y mantener unas
buenas relaciones con sus clientes, etc.
Por el contrario, otras empresas pueden escoger situarse en la parte baja de la banda o intervalo considerado,
pensando que les será fácil sustituir las posibles bajas; que el proceso de sustitución es relativamente barato y
sin complicaciones; y que las relaciones con sus clientes no sufrirán grandes tensiones a causa de la eventual
sustitución de un vendedor por otro. Algunas empresas pueden considerar que lo que ellos ofrecen son puestos
de trabajo «de entrada al mercado laboral», estando por ello dispuestas a que, al cabo de algún tiempo, sus
vendedores se marchen en pos de mejores retribuciones y de mejores oportunidades de trabajo, que ellos no
pueden o no quieren ofrecerles.

Tercera etapa
Descomposición del nivel total de retribución en una parte fija y una parte variable.
En algunos casos, puede ser aconsejable que la retribución de los vendedores sea 100 % fija. Esto suele
suceder cuando el nivel de éxito o fracaso de los vendedores depende relativamente menos de la cantidad
y calidad de su actuación personal (puede depender más, por ejemplo, de la disponibilidad de producto
o de los niveles de precio fijados por la empresa); cuando la empresa desea controlar a sus vendedores,
principalmente, a base de prescribirles una determinada manera de actuar (en vez de controlarles por
resultados de venta); cuando el control físico de la cantidad y calidad del trabajo efectuado por los vendedores
puede ser fácil de hacer, etc.
Por el otro extremo, algunas empresas pueden diseñar un sistema de retribución 100 % variable, en el que todo
dependa de los resultados de venta logrados por cada vendedor.
Sin embargo, como veremos a continuación, lo más habitual es que los vendedores tengan una parte de su
retribución total que sea fija, y una parte que sea variable.
La función principal de la parte fija sería la de dar al vendedor un mínimo de ingresos asegurados, incluso en el
Copyright © 2017. EUNSA. All rights reserved.

caso de enfermedad, mala racha de ventas, circunstancias desfavorables en el mercado, etc.

Evidentemente, la parte variable tiene como función principal estimular al vendedor a hacer muy bien
su labor, en calidad y en cantidad, en pos de lograr una retribución variable muy superior a la que se le
ha fijado como «base». Dicho en otras palabras, y como veremos a continuación, si la «base» de la parte
variable de la retribución se sitúa, por ejemplo, en 30.000 euros al año, puede que al final del año algunos
vendedores hayan realmente devengado 3.000, o incluso cero euros de retribución variable (por no haber
alcanzado unos objetivos mínimos fijados), mientras que un vendedor «estrella» haya devengado 40.000
euros o más de retribución variable, teniendo ambos la misma «base» y el mismo sistema de cálculo de su
retribución variable.

261
IESE Business School-Universidad de Navarra

<i>Marketing estratégico</i>, EUNSA, 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounahsp/detail.action?docID=4946128.

Created from bibliounahsp on 2019-06-05 14:29:58.
 Cuarta etapa
A continuación, es preciso determinar si la parte variable se fijará y calculará mediante un sistema de cobertura
de cuotas o mediante un sistema de comisiones.
Un sistema de retribución en el que la parte variable se de-
termina mediante comisiones se basa en la aplicación de un
determinado porcentaje sobre la cifra de ventas (u otra métrica)
lograda por cada vendedor. En los modelos más simples, dicho
porcentaje es único (por ejemplo, el 3 %), y se aplica a la cifra total
de ventas alcanzadas por un determinado vendedor, de cual-
quier tipo de producto, a cualquier tipo de cliente. En los mode-
los más sofisticados o complejos, el porcentaje de comisión de-
vengado puede ser variable según familias de productos, según
el tipo de cliente de que se trate (por ejemplo, detallistas o mayo-
ristas), y puede no ser lineal, es decir, que se aplique un distinto
porcentaje de comisión a distintos tramos de la cifra de ventas
lograda, pudiendo tener incluso un suelo («no se devenga comi-
sión por los primeros 10.000 euros de venta lograda cada mes»),
y/o un techo en el porcentaje de comisión devengada («entre
10.000 y 50.000 euros de venta mensual, se devenga una co-
misión del 3 %, pero, a partir de una cifra mensual de ventas de
50.000 euros, la comisión es solo del 1 %»).
En términos generales, un sistema basado en comisiones
puede ser relativamente fácil de diseñar y de administrar, ya que
prácticamente todos los sistemas contables de administración
y control son capaces de emitir una simple estadística con la
cifra de ventas lograda por cada vendedor en cada período
de ventas. Y, desde el punto de vista del vendedor, puede ser
estimulante, puesto que le resulta fácil saber la comisión que ha ganado en cada venta cerrada, y le puede dar
también una cierta sensación de justicia, al percibir que, en su empresa, quien más vende, más gana.
Un sistema de retribución en el que la parte variable de la retribución se calcula mediante un sistema de cuotas
es, indudablemente, algo más complejo.
Por una parte, un sistema basado en cuotas exige que el jefe de ventas fije una cuota u objetivo de ventas a
alcanzar por cada vendedor. Dichas cuotas u objetivos de ventas pueden, o incluso es aconsejable, que sean
distintos para cada vendedor y para cada período, en función del potencial de ventas de la zona, en función de la
estacionalidad a lo largo del año, en función de las acciones publipromocionales que la empresa tenga previstas
para cada período de ventas, etc. El modelo se puede complicar aún más si las cuotas u objetivos de venta se fijan
a cada vendedor por familias de productos.
Un sistema de incentivos mediante cuotas se calcula en base a dos tablas o escalados asociados entre sí.
Por una parte, una primera tabla determina los intervalos del logro del objetivo o cuota de ventas fijada. En
Copyright © 2017. EUNSA. All rights reserved.

una segunda tabla, se especifica el porcentaje del incentivo base devengado, en función del porcentaje de
cuota de ventas logrado.
Al igual que en el caso de las comisiones, la tabla de coberturas de cuota y de devengos puede ser más o menos
lineal, y tener o no suelo y techo.
Además del sistema básico e individual de determinación de la parte variable de la retribución de un vendedor
mediante comisiones o cuotas, algunas empresas añaden algún incentivo colectivo o de grupo, y pueden estipular
algunos incentivos en función de ciertos objetivos cualitativos o de conducta del vendedor.

262
La retribución de los equipos de ventas

<i>Marketing estratégico</i>, EUNSA, 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounahsp/detail.action?docID=4946128.

Created from bibliounahsp on 2019-06-05 14:29:58.
 Quinta etapa
Una vez tomada la decisión de si la parte variable de la retribución se calculará mediante comisiones
o mediante cuotas, es preciso fijar todo un conjunto de detalles referentes a lo que podemos denominar «la
mecánica» del cálculo.
Al describir la etapa anterior, ya hemos apuntado que puede haber distintos sistemas para calcular las comisiones
y las cuotas: si la curva del devengo es lineal o no, si hay techo y/o suelo, si se hace sobre la cifra de ventas total
lograda o se descompone por familias de productos, etc.
Además de estos detalles, en algunos casos, se pueden introducir otros factores de corrección. Por ejemplo, si
las cuotas son «estancas» para cada período de ventas o se pueden compensar los logros correspondientes
a distintos períodos. Dicho en otras palabras, ¿qué sucede si un vendedor no alcanza su cuota de ventas
en un determinado período, pero en el siguiente período la supera ampliamente, situándose incluso por
encima del «techo»?
Finalmente, además de la parte fija y de la parte variable de la retribución total, la empresa debe fijar unas políticas
por lo que se refiere a la compensación de gastos de viajes y dietas, así como unas políticas de beneficios
extrasalariales (posible aportación a un fondo de pensiones, seguro médico, seguro de vida, etc.).

Reflexiones sobre el cambio de un sistema de

comisiones a un sistema de cuotas

Cuando se habla de sistemas de remuneración, no existe la fórmula ideal válida para todas las empresas. Lo
único que vale es lo que cada empresa decide aplicar, una vez considerados sus objetivos comerciales, los recursos
humanos sobre los cuales apoyarse y los recursos económicos que tiene a su disposición.
Pero me gustaría efectuar una serie de reflexiones que podrán ayudar al empresario que está trabajando con otros
sistemas (ejemplo: sueldo fijo + comisiones) a aplicar un sistema de remuneración por cuotas sin cometer una serie
de errores que podrían ser perjudiciales al nuevo sistema y convertirle en un peligrosísimo bumerán.

Asegurar las mismas ganancias

Lógicamente, un cambio de sistema de remuneración prevé un cambio en el contrato laboral entre la empresa
y sus vendedores.
Considero muy difícil que un equipo comercial renuncie a una comisión que está devengando, y que se aplica,
Copyright © 2017. EUNSA. All rights reserved.

en la gran mayoría de los casos, desde la primera unidad vendida, sin pedir a la empresa más garantías sobre sus
ingresos futuros.
Para que el nuevo sistema de remuneración con cuotas de venta arranque con buen pie y dentro de un espíritu
de máxima colaboración y transparencia, sería deseable asegurar, por lo menos para el primer año, las mismas
ganancias que se hubiesen devengado con el sistema anterior.
Este ofrecimiento espontáneo por parte de la empresa es la mejor tarjeta de presentación para lograr actitudes
más receptivas frente a un nuevo sistema de remuneración variable.

263
IESE Business School-Universidad de Navarra

<i>Marketing estratégico</i>, EUNSA, 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounahsp/detail.action?docID=4946128.

Created from bibliounahsp on 2019-06-05 14:29:58.
 Que el nuevo sistema sea fácil
No olvidemos que un sistema de remuneración variable que se base sobre unas comisiones permite al
vendedor, en cualquier momento, saber en qué situación se encuentra con respecto a sus devengos; de aquí que
la primera característica de este nuevo sistema de remuneración debería radicar en su facilidad de comprensión
por parte del vendedor. Cuanto más rebuscado y complejo sea el sistema, más difícil será para la empresa efectuar
su «venta interna», y más complicada será la dirección de un equipo comercial que, a veces, necesitaría una
«chuleta» para interpretar su plan de devengos.

Informar ampliamente sobre el sistema

Significa efectuar presentaciones internas con ejemplos inteligibles, y que se apliquen a las mismas situaciones
reales en las cuales se pueda ver involucrado el equipo de ventas. Cuanta más transparencia exista y cuantos más
ejemplos reales puedan demostrarles los niveles de ingresos que podrá alcanzar, mucho mejor para todos.

Hacerles participar
Es interesante que la aplicación de este sistema se acompañe de un cambio de filosofía en la definición de los
objetivos, logrando trabajar en los mismos de «abajo arriba» en lugar «de arriba abajo». Esto no significa para la
empresa tener que aceptar los objetivos propuestos por el vendedor, sino intentar consensuar las previsiones del
mismo con los objetivos empresariales fijados para el ejercicio siguiente.
Es muy distinto imponer que consensuar, ya que, en la segunda hipótesis, se persigue obligar al vendedor a un ma-
yor conocimiento sobre la realidad comercial de su zona, de sus clientes y de la competencia que opera en la misma.

Las zonas deben ser equilibradas

Me refiero a que el objetivo establecido en cada zona debe provocar esfuerzos semejantes por parte de todos
los miembros del equipo.
En la naturaleza del vendedor, es innata una lógica desconfianza hacia los objetivos establecidos en zonas
limítrofes o parecidas. La mejor forma de romper esta desconfianza es demostrar que los objetivos se ajustan al
potencial y a la situación de mercado existente en cada zona.
No hay que olvidar, al mismo tiempo, que la remuneración variable establecida debería ser igual para todos los
vendedores de la misma categoría, con independencia de los objetivos a alcanzar.
Copyright © 2017. EUNSA. All rights reserved.

Dialogar hasta lograr la aceptación del sistema

A mi entender, sería un gravísimo error imponer este sistema sin haberlo explicado a fondo y en todo detalle
para demostrar la máxima transparencia y buena fe hacia los futuros perceptores de la remuneración variable.
Dialogar significa actuar con calma, sin precipitarse, enriqueciendo estas conversaciones con las necesarias
simulaciones de hipotéticos resultados, para que el vendedor pueda conocer a fondo el futuro sistema y aceptarlo
sin reticencias, que podrían, al final, ser peligrosísimas.
Saltarse esta etapa por problemas de falta de tiempo o de una planificación muy estricta puede invalidar los
aspectos positivos de este sistema de remuneración.

264
La retribución de los equipos de ventas

<i>Marketing estratégico</i>, EUNSA, 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounahsp/detail.action?docID=4946128.

Created from bibliounahsp on 2019-06-05 14:29:58.
 Incrementar apoyo a las ventas
Los objetivos fijados para cada zona significan muy poco si no analizamos, al mismo tiempo, los medios y
recursos que se invertirán en cada zona, y que ayudarán al vendedor a lograr los objetivos fijados. Esto significa
que es mucho más fácil vender una cuota de venta explicando al vendedor qué tipo de inversión publipromocional
piensa efectuar la empresa en aquella zona, que comparando el nuevo objetivo y las inversiones previstas con la
situación histórica de la zona.
Este sistema, bien aplicado, puede ayudar a la dirección a «vender» cuotas de ventas que pueden parecer
desproporcionadas al vendedor en un primer análisis de las mismas.

Divertir y corregir con premios específicos

Cualquier sistema de estas características puede enriquecerse, creando incentivos específicos puntuales.
Estos últimos sirven, de un lado, para fortalecer al sistema, y del otro, para ayudar a la Dirección de Ventas en el
logro de unos objetivos por lo menos parciales.
Nadie es poseedor de la «bola de cristal», y muchas previsiones efectuadas en fase de presupuesto pueden
resultar equívocas, en exceso o por defecto, a lo largo del año.
Si esto ocurre, y la tabla de percepción prevé que el vendedor no cobre por no llegar a los mínimos establecidos,
este puede abandonar los esfuerzos que está dedicando al producto o a la familia de productos en cuestión, ya
que, sin poder llegar ni al mínimo de sus cuotas, sus esfuerzos no se verán compensados.
Lo mismo ocurre con el vendedor que tenga un tope de remuneración (ejemplo: 120 % de la cuota), ya que,
al comprobar que puede fácilmente superar el objetivo que se le ha marcado, y con el riesgo de no cobrar y
de crear una plataforma de negociación más alta para el año siguiente, puede estar más tentado a relajar sus
esfuerzos sobre la venta de este producto o familia de productos. De aquí mi recomendación, que no solo sirve
para divertir estimulando al equipo en momentos puntuales, sino también, y en particular, para corregir los errores
de planificación, y mantener vivo, de esta forma, el interés del vendedor hacia un objetivo específico que, de otra
forma, quizá hubiera abandonado.

Facilitar datos de control en períodos cortos

Con un sistema de comisión, el vendedor sabe en cualquier momento lo que ha ganado, mientras que, en un
sistema de cuotas, es más complicado hacer un autoanálisis, por el sistema en sí y por la aplicación de diferentes
tablas de percepción que pueden castigar al vendedor, mucho más que proporcionalmente, si no alcanza el
objetivo. De aquí la sugerencia de retroalimentar constantemente al equipo de ventas, para que pueda efectuar el
mayor seguimiento posible sobre los resultados conseguidos y las cuotas todavía por alcanzar.
Copyright © 2017. EUNSA. All rights reserved.

Cuidado con los anticipos

En determinadas situaciones (por ejemplo, por ser la remuneración fija no muy alta), se puede dar la circuns-
tancia de que la empresa necesite adelantar dinero mensualmente a cuenta de la remuneración variable pactada.
En mi opinión, sería recomendable evitar en lo posible esta situación o, si no es posible por ser la remuneración
variable muy significativa en el conjunto del plan de remuneración, se recomendaría efectuar unos anticipos muy
prudentes, ya que no hay cosa peor para un vendedor que tener que devolver dinero a su empresa por no haber
alcanzado los objetivos estipulados.

265
IESE Business School-Universidad de Navarra

<i>Marketing estratégico</i>, EUNSA, 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounahsp/detail.action?docID=4946128.

Created from bibliounahsp on 2019-06-05 14:29:58.
 Ser honrados
Esta recomendación debería colocarse en primer lugar, ya que, muchas veces, se preparan dos presupuestos:
Financiero: hecho con mucha prudencia, para estructurar todo presupuesto de la empresa.
Comercial: incrementado en un 10 %, así… «si la red de ventas se queda en el 90 %, nosotros
conseguiremos el objetivo y ellos cobrarán menos...».
Me parece muy prudente tener un pequeño margen de diferencia entre los dos objetivos, pero sería totalmente
descabellado crear un margen muy significativo, ya que el mismo solo provocará malestar. Con lo cual, seamos
muy prudentes y transparentes, ya que toda la empresa debe luchar para conseguir los mismos objetivos, no solo
el área comercial.

Insistir sobre la calidad de las ventas, no solo sobre la cantidad

Sería interesante mentalizar a nuestro equipo respecto a que las ventas son una carrera por etapas, y no una
sola prueba que se gana «al sprint». Sería peligroso perseguir exclusivamente unos objetivos cuantitativos, sin
tener en cuenta la calidad de los resultados conseguidos.
Cargar en exceso, anunciar subidas de precios a corto plazo que después no se producirán, incrementar
estúpidamente los niveles de stock de nuestros clientes… no provocará otra consecuencia que adelantar unos
resultados para después tener que pagar una factura carísima, que se llama: «pérdida de confianza, descrédito,
superficialidad comercial».

Profesionalizar más al equipo de ventas

Una de las grandes ventajas de este sistema consiste en obligar a toda la organización (directores, jefes de
venta y vendedores) a una mayor profesionalización y a un mayor conocimiento del mercado.
Esto implica la necesidad de conocer más a fondo la situación comercial real de cada zona, las acciones de la
competencia, la evolución del cliente y su potencial comercial.
Todo esto presupone la necesidad de una formación comercial específica y, en consecuencia, de una mayor
profesionalización de todo nuestro equipo.

Ser generosos en el pago

En muchos sistemas como el que estamos analizando, se prevé que el vendedor sea penalizado más que
Copyright © 2017. EUNSA. All rights reserved.

proporcionalmente en sus devengos si se queda por debajo del 100 % del objetivo fijado.
Esto significa que, en muchos sistemas, el conseguir el 98 o el 99 % del objetivo anual puede significar cobrar el
90 % de la prima establecida. No seamos demasiado rigurosos, e intentemos ser generosos en el pago cuando el
vendedor haya demostrado que se lo merece.
El pagar un 100 % de la prima por un objetivo no conseguido del todo, pero habiendo constatado un verdadero
esfuerzo y profesionalización por parte del vendedor, puede ser un elemento estimulante para el perceptor.
Diferente sería el caso de alguien que, sistemáticamente, se quede siempre en el 97-98 % del objetivo; en este
caso, parece correcto aplicar cuanto esté previsto en las tablas de percepción.

266
La retribución de los equipos de ventas

<i>Marketing estratégico</i>, EUNSA, 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounahsp/detail.action?docID=4946128.

Created from bibliounahsp on 2019-06-05 14:29:58.
 Mentalizarlos a que se dejen guiar
Cuando la Dirección de una empresa trabaja seriamente con este sistema, consigue una total aceptación del
mismo por parte de su equipo de ventas, ya que este último comprende que la primera interesada en que los
objetivos se consigan es la propia Dirección.
De aquí que un sistema bien rodado y que fije unos objetivos potencialmente alcanzables, tendrá muchas más
posibilidades de ser aceptado por la red de ventas, ya que la misma, en cierta forma, será más propensa a dejarse
guiar.

Facilitar recuperaciones periódicas

Un sistema de estas características debe prever cuotas bimensuales, trimestrales…, pero, asimismo, también
debe permitir una recuperación en momentos puntuales con objetivos acumulables.
Si las cuotas son «estancas» en cada período, correremos el riesgo de hacer perder a nuestros vendedores una
visión de conjunto sobre su objetivo anual. Al mismo tiempo, es correcto que quien haya conseguido las ventas
en la calendarización prevista, cobre más que quien haya «preparado los exámenes a última hora».

Modificar gradualmente el sistema en el futuro

Hago esta reflexión porque cualquier sistema puede llegar a aburrir si no se introducen puntualmente
pequeños cambios en el mismo que mantengan vivo el interés del equipo de ventas; con esto, no recomiendo
cambios significativos en el sistema, sino pequeños complementos o incentivos específicos que puedan mantener
constantemente activa la atención de los perceptores.

Consideraciones finales
El mayor reto que existe en un sistema de remuneración por cuotas es el de
vivir la venta lo más cerca posible por parte del responsable de cada división, ya que
el solo hecho de no primar si no se llega a unos resultados mínimos, o de fijar un
techo en el caso de superación de los objetivos, empuja al vendedor a «dosificarse»,
limitándose a la consecución del tope máximo previsto en las ventas (si las cosas
van bien), o dando por perdida una familia o un producto específico cuando ve
que sus esfuerzos no le permiten acceder al umbral mínimo de remuneración. Con
Copyright © 2017. EUNSA. All rights reserved.

esto quiero recomendar que exclusivamente con un conocimiento profundo del

mercado y con un seguimiento muy estricto sobre la actuación del vendedor, la
Dirección Comercial podrá «sacarse de la manga» las medidas correctoras que
ofrecen un hábil empleo de los «incentivos específicos».
Al mismo tiempo, y como última observación, no hay que olvidar que cualquier
variación contemplada en el sistema de remuneración variable actual sea también
oportunamente tratada en sus aspectos laborales y fiscales por parte de la Dirección
de la empresa.

267
IESE Business School-Universidad de Navarra

<i>Marketing estratégico</i>, EUNSA, 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounahsp/detail.action?docID=4946128.

Created from bibliounahsp on 2019-06-05 14:29:58.
Copyright © 2017. EUNSA. All rights reserved.

<i>Marketing estratégico</i>, EUNSA, 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounahsp/detail.action?docID=4946128.

Created from bibliounahsp on 2019-06-05 14:29:58.
 P rocesos de
venta

Victoriano Vila

ceremonial • valioso • fantasía

• justicia • misterioso • nobleza
Copyright © 2017. EUNSA. All rights reserved.

• regio • realeza • sofisticado •

espiritual • ceremonial • valioso
• fantasía • justicia • misterioso •
nobleza • regio • realeza • sofist
<i>Marketing estratégico</i>, EUNSA, 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounahsp/detail.action?docID=4946128.
Created from bibliounahsp on 2019-06-05 14:29:58.
Copyright © 2017. EUNSA. All rights reserved.

<i>Marketing estratégico</i>, EUNSA, 2017. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounahsp/detail.action?docID=4946128.

Created from bibliounahsp on 2019-06-05 14:29:58.