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RESUMEN PRIMER PARCIAL

CAPITULO 1- Volpentesta ....................................................................................................................... 2

CAPITULO 2- Volpentesta ....................................................................................................................... 6

CAPITULO 3 - Volpentesta .................................................................................................................... 10

CAPITULO 4 – Volpentesta ................................................................................................................... 14

CAPITULO 5 – Volpentesta ................................................................................................................... 17

CAPITULO 8 - Volpentesta .................................................................................................................... 23

CAPITULO 9 – Volpentesta ................................................................................................................... 28

CAPITULO 10 - Volpentesta.................................................................................................................. 30

CAPITULO 11 – Volpentesta ................................................................................................................. 32

CAPITULO 1 - MINTZBERG ................................................................................................................... 38

CAPITULO 2 - Mintzberg ....................................................................................................................... 41

CAPITULO 3 – Mintzberg....................................................................................................................... 44

CAPITULO 4 – Mintzberg....................................................................................................................... 47

Capítulo 5- Mintzberg............................................................................................................................. 52

Capitulo 6 – Mintzberg ........................................................................................................................... 56

Capitulo 7 - Mintzberg............................................................................................................................ 61
 CAPITULO 1- Volpentesta

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Tanto para los países como para las organizaciones empresariales y no empresariales, el
conocimiento ha pasado a ser el capital mas importante, su principal fuente de riqueza. En
los países desarrollados.
El conocimiento debe ser desarrollado y en las personas ese desarrollo se produce a través
del aprendizaje. El aprendizaje individual es un prerrequisito para el aprendizaje
organizacional ya que el conocimiento individual dentro de un contexto social es transmitido
a otras personas. Para que las organizaciones pongan en marcha su conocimiento resulta
vital que la información circule por ellas y vincule todos sus componentes.
En la vida practica de las organizaciones no siempre resulta una tarea sencilla separar los
datos, la información y el conocimiento porque entre ellos existe una amplia vinculación.
Aunque estén relacionados no son conceptos intercambiables. (esto se puede relacionar con
la manera que tiene tarjeta naranja de hacer aprender a sus colaboradores)
Datos
Los datos son un conjunto de símbolos que representan formalmente a objetos y
acontecimientos, así como a sus correspondientes atributos y características.
En el ámbito organizacional los objetos pueden estar representados por materias primas,
maquinarias, personas e inmuebles, entre otros. Cada uno de ellos representa rasgos
distintivos que pueden ser representados formalmente. Ej: a una materia prima puede
identificársela como nombre del artículo, numero, calidad, usos, etc. Todo eso representan
los datos que se vinculan con los atributos y características del objeto.
Además, los acontecimientos de las organizaciones se vinculan a diversos sucesos: compras,
pagos, producción, ventas, cobranzas. Los acontecimientos también pueden ser descriptos a
través de los datos. Ej: en la compra de la materia prima: esa compra tendrá una factura con
el nombre del proveedor, fecha, numero, monto, etc.
Los datos pueden ser definidos mas precisamente como registros estructurados de
transacciones. Los datos no tienen ningún significado si no son preparados en alguna forma
aprovechable. Un dato solo no servirá para la toma de decisiones.
Información
Una manera contemporánea de entender la información es describirla como un mensaje, con
un emisor y un mensaje, con un emisor y un receptor, el que a través de ese mensaje recibido
puede modificar la forma de percibir la situación, cambiar su criterio y/o conducta.
La información es un conjunto de datos que se han colocado en un contexto significativo y
útil, y que se presentan en forma inteligible al receptor que la utiliza para tomar decisiones.
La información son datos procesados en forma significativa para el receptor con valor real
para decisiones futuras.
El receptor debe encontrar en la información algo que no le era conocido con anterioridad o
no podía ser pronosticado, de modo a que se agregue a su conocimiento y que reduzca su
incertidumbre. Debe tenerse en cuenta que un gran volumen de datos no es información
pero que esos datos si representan su materia prima. Para que esos datos se conviertan en
información deben ser procesados de alguna forma.
Conocimiento

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Representa la información con mayor valía y se caracteriza por ser mas vasto, amplio y
profundo que la información y más aun que los datos. Así como la información se deriva de
los datos, el conocimiento se deriva de la información y a medida que avanza desde los datos
al conocimiento, la participación se vuelve mas importante e imprescindible.
La innovación se define como un proceso informacional en el cual el conocimiento es
adquirido, procesado y transferido. Las organizaciones son exitosas si consiguen
transformar la información en un producto inteligente.
La productividad es una medida del rendimiento obtenido por una organización en el manejo
de todos los recursos utilizados en su gestión. Pero a diferencia de los activos materiales que
disminuyen o se deterioran por el uso, el conocimiento tiene la particularidad que cuanto
mas de lo usa, mas crece.
Sistemas de comunicación
Comunicación es aquella acción en la cual se produce un intercambio de información y se
trasmiten significados por medio del uso de símbolos. Para que se produzca la
comunicsacion deben estar presentes ciertos elementos básicos: emisor, canal de
comunicación, mensaje y receptor.
La información y su interpretación
La información de una organización sirve a personas que se encuentran en procesos de
acción o de decisión. Cada una de esas personas posee un estilo y una capacidad cognitiva
diferente que provoca que ante una misma información y situación, dos personas tomen o
inicien acciones diferentes. Además en la toma de decisiones influyen otras variables como
los factores situacionales y personales así como el ambiente organizacional.
Estilo cognitivo—> la forma en que una persona capta la información. Los administradores
con mente perceptiva querrían contar con sistemas de información que les proporcionen
datos clave, para permitirles establecer relaciones generales en lugar de un sistema que les
brinde gran cantidad de información detallada.
En cambio, las personas con mente receptiva sí van a querer tener información detallada
para poder desarrollar y fundamentar sus inferencias.
Ambiente organizacional-> Las organizaciones se ocupan de crear y mantener, consciente o
inconscientemente el ambiente en el que las personas desarrollan sus tareas en busca de
alcanzar las metas en forma eficiente y adecuada. Estas acciones generan la cultura
organizacional, la que puede entenderse como los modos de pensar, creer y hacer en el
sistema. Estos modos sociales de acción están establecidos y son aplicados por los
participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo, incluyendo formas de interacción
comunicativa transmitidas y mantenidas en el grupo, tales como lenguajes propios del
sistema, liderazgos internos o preferencias compartidas.
Fuentes de información: la información que la organización utiliza reconoce diferentes
orígenes. Puede ser obtenida a través de fuentes internas la que allí se consigue es generada
por la propia organización. La información generada por fuentes externas a la organización
reconoce diversos orígenes: competidores, gobierno, consultores, etc.
Las fuentes pueden ser primarias o secundarias. Cuando para un problema especifico la

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información necesaria no se encuentra en los lugares conocidos o no resulta accesible, debe
tenérsela de forma directa a través de encuestas, experimentación. Se trata de información
que debe ser reunida por primera vez. La de fuente secundaria es información que ya fue
obtenida y se encuentra almacenada en algún sitio accesible por la organización.
Características de la información
Alguna información es mas valiosa que otra, para tener parámetros de evaluación acerca de
su valía y su utilidad, debe recurrirse al estudio de determinadas características. Sobre la
base de un modelo de Obrien y Marakas, la información puede agruparse bajo tres
dimensiones diferentes:
1) Dimensión tiempo
a. Oportunidad: Cuando la información esta disponible en el momento en el que se la
necesita y no esta desactualizada, se dice que la información es oportuna.
b. Actualidad: La información que se brinda debe estar actualizada ya que en este
contexto hay rápidos cambios y esto obliga a las organizaciones a contar con procesos
permanentes de actualización.
c. Periodo: La información puede orientarse hacia situaciones pasadas, hacia el futuro
o reflejar situaciones del presente
d. Frecuencia: La cantidad de veces que se solicita, se busca o se prepara, determina la
frecuencia de la información. Usarla en tiempo real o en forma periódica depende de
las necesidades del usuario.
2) Dimensión contenido
a. Relevancia e integridad: La relevancia de la información se manifiesta cuando resulta
necesaria para una acción o decisión en particular. El carácter de relevante viene dado
por la importancia que adquiere en función de su aplicabilidad a una situación
determinada.
b. Precisión: La calidad de la información se vincula con su precisión. En los sistemas
organizacionales es muy difícil hablar de exactitud de la información ya que
equivaldría a una precisión del 100%.
c. Alcance: el alcance de la información define su campo de acción. Cuando se diseña la
estrategia de la organización, la información cubrirá una superficie muy extensa de
interés, tendrá un amplio alcance
d. Singularidad: Determina la diferencia en el valor que existe entre diferentes
elementos informativos.
3) Dimensión Forma
a. Presentación: La forma es la manera en que se estructura y presenta la informacion.
La presentación puede variar en función de la propia naturaleza de la informacion y
frente a cada situación en particular. La información cuantitativa representa en forma
numérica la medición o valor de un dato. Ej: monto de una venta. La informacion
cualitativa presenta un hecho o dato, pero en términos de sus características no
cuantificables. Ej: categoría de los empleados.
b. Detalle: La información detallada es la que muestra la totalidad de los elementos
reunidos, en tanto la información resumida presenta un agrupamiento de esos
mismos detalles o datos.
 c. Medio: El medio puede ser impreso o visual. Impreso cuando se trata de un papel

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manuscrito y visual es la que aparece en las pantallas de las terminales de las
computadoras.
d. Atracción: La información tiene que llamar la atención del potencial usuario para que
resulte verdaderamente util.
e. Accesibilidad: Se manifiesta por medio de dos enfoques diferentes. Por un lado, se
refiere a la dificultad o al tiempo requerido en la obtención de la informacion. Por otro
lado, también existe una manifestación de accesibilidad que considera el aspecto
cognitivo, la información debe estar estructurada de manera tal que pueda ser
entendida y que pueda recuperarse de ella lo que se necesite.
f. Claridad: La información debe proporcionarse de forma tal que sea fácil de entender
para el receptor.
El flujo de la información en la organización
La información circula por los niveles de la organización en varios sentidos. Lo hace de arriba
hacia abajo cuando las personas de niveles superiores a través de líneas jerárquicas se
comunican con las personas de niveles inferiores. Estas comunicaciones buscan coordinar y
dirigir las actividades de los administradores y expresan ordenes acerca de los trabajos.
También puede ser de abajo hacia arriba, estas comunicaciones contienen mucha
información que permite que cada nivel superior pueda controlar y monitorear el desarrollo
de las actividades a su cargo. El subordinado transmitirá a sus superiores sobre los trabajos
que realizó.
El flujo de la información puede hacerse de manera cruzada y lateral. El flujo cruzado no
suele respetar los canales institucionalmente formalizados de la organización. Ej: si un
gerente de programación de la producción realiza a el supervisor de ventas la consulta de lo
vendido el ultimo mes. El flujo lateral permite la vinculación de diferentes áreas de la
organización.
Dentro del flujo de información de abajo hacia arriba hay cinco procesos:
1) Demora del mensaje: La demora del mensaje por parte de un subordinado a un
superior podría ser que el contenido de la información no implique una acción
inmediata. En otras situaciones, la demora puede distorsionar el efecto que tendría si
fuera transmitida cuando corresponde.
2) Resumen de la información: Reducción en la cantidad de datos e información a
transmitir, obviando detalles de las actividades. El resumen permite ver con mas
claridad patrones de comportamiento, tendencias o inclinaciones.
3) Filtrado de información: A medida de que la información va siendo resumida también
se va filtrando información. A diferencia del resumen este proceso no es neutro, por
un lado, puede ser sumamente útil cuando los administradores de nivel inferior
separan informacion que los administradores del siguiente nivel podrían encontrar
irrelevante. Por otro lado, el filtrado puede tener un sesgo indeseado ya que cada
persona tiene sus marcos de referencia sobre lo que debe transmitir por lo cual y sin
tener un beneficio propio, puede filtrar informacion que si puede ser util en niveles
superiores.
4) Absorción de la incertidumbre: Se produce cuando se realizan inferencias sobre un
conjunto de hechos y luego se comunican las inferencias mismas y no los detalles de
 los hechos concretos. A su vez, el que recibe la comunicación no posee elementos que

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le permiten establecer la exactitud y confiabilidad de esa informacion.
5) Sesgo en la presentación: La forma en que la información se presenta predispone e
influye en la utilización que se haga de ella, así como el significado que se le atribuya.
El sesgo en la presentación esclarece sobre la influencia que se puede ejercer sobre
una informacion por medio de su presentación.
Una forma de sesgar la presentación de una informacion es a través del ordenamiento
y agrupamiento de los datos ya que así puede afectarse la percepción con relacion a
la importancia que ellos tengan, o bien, influir en las comparaciones que pudieran
realizarse.
CAPITULO 2- Volpentesta

El enfoque de sistemas
Un sistema es un conjunto organizado de elementos interrelacionados que
interactúan entre sí, entre sus atributos y con su ambiente conformando una
totalidad, persiguiendo un fin determinado y teniendo una actuación conjunta
superior a la suma de las actuaciones individuales de sus elementos.
Los sistemas se caracterizan por estar compuestos de partes que interactúan entre si,
que se relacionan de alguna manera. El concepto de sistema connota la idea de
totalidad de que es algo mas que un agrupamiento de elementos.
Todos los sistemas existen en un ambiente, no hay sistema sin un ambiente. Para
lograr sus objetivos en ambientes que se presentan cambiantes, el sistema debe
adaptarse activando mecanismos que le permitan encontrar equilibrios dinámicos
entre el y su entorno. Si esto no se logra, el sistema puede entrar en proceso de
entropía, por el cual entra en crisis desgastándose y llegando a su desintegración.
Los elementos de los sistemas pueden ser de diferentes tipos. Pueden ser objetos
como en el caso de una computadora. Pueden ser conceptuales como en un lenguaje
de programación o puede ser sujetos como las personas integrantes de una
determinada empresa.
Los sistemas se pueden clasificar en vivientes o no vivientes. Otra clasificación es
entre aquellos abstractos o concretos. Un sistema abstracto es aquel en que la
totalidad de sus elementos son conceptos (ej sistemas religiosos, sociales y
culturales) en donde son creaciones de mente humana (no vivientes). Un sistema
concreto es aquel que por lo menos dos de sus elementos son objetos o sujetos. Ej: un
sistema educativo, sistema de contabilidad, etc. (sistemas vivientes y no vivientes)

Teoría general del sistema (TGS): integrar y entender el conocimiento de una gran
variedad de disciplinas especializadas: para lograr esa meta se desarrollaron
modelos.
Conceptos de la TGS:
1) Elementos: Los elementos son los componentes de los sistemas. Estos pueden ser
vivientes o no vivientes y se definen como las partes que conforman un sistema.
Los elementos se relacionan entre si interactuando dinámicamente. Los
elementos que entran al sistema serán las entradas y los que salen serán las
salidas. Los que operan sobre las entradas realizando algun proceso de
transformación se denominan procesos.
2) Entradas: La interacción del sistema con su ambiente se manifiesta por elementos

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de entrada y salida. Una entrada es cualquier ingreso del ambiente al sistema:
personas, energía, materias primas, informacion. En ciertos sistemas se genera
una corriente de control sobre las entradas actuando como filtro antes del proceso
(feedforward)
3) Salidas: La consecuencia del proceso de transformación sobre las entradas son las
salidas. Es cualquier elemento que sale del sistema hacia el ambiente. Las salidas
pueden conceptuárselas como el propósito o razón de ser para lo cual existe el
sistema. Puede adoptar diversas formas: productos, beneficios, servicios. Deben
estar en consonancia con los objetivos del sistema.
4) Proceso: El proceso es la actividad que el sistema aplica sobre los elementos de
entrada para transformarlos en elementos de salida. Durante el proceso es
deseable y esperable que a las entradas se les adicione valor y utilidad.
Estudiar un sistema analizando y comparando las entradas y salidas, se denomina
caja negra.
5) Retroalimentación: Es la función del sistema que compara la o las salidas con un
objetivo previamente establecido de manera que se mantenga o perfeccione el
desempeño del proceso.
En todo sistema debe conocerse el rendimiento esperado. Los objetivos, metas y
propósitos brindan la característica que debe medirse a partir de su
manifestación en alguna salida.
Los sensores son los mecanismos que proporcionan información del objetivo a
controlar. Un dispositivo comparador realiza la comparación del funcionamiento
real con respecto al objetivo preestablecido. Si en la verificación se detectan
diferencias de comparación, estas indican que el sistema está operando con
dificultad. El activante es un elemento que debe tomar una vez evaluados los
cursos de acción, la decisión de aplicar las medidas correctivas.
Existen dos tipos de retroalimentación:
a. Retroalimentación negativa: es de tipo correctivo y ayuda a mantener al
sistema que retroalimenta dentro de un margen critico de operación.
b. Retroalimentación positiva: Refuerza la operación de un sistema, tendiendo a
que continue con los mismos rendimientos y sin modificar sus actividades.
Confirma y refuerza la dirección en la cual el sistema se esta moviendo
Ambiente o contexto
Un sistema está en función de un contexto que es el conjunto de objetos exteriores
que rodean e influyen al sistema. Para que lo “externo” sea considerado como
ambiente para un sistema deben presentarse en forma conjunta dos
circunstancias.
a. Que el sistema no pueda controlarlo
b. Que afecte significativamente su desempeño o propiedades.
Solo puede considerarse ambiente todo aquello que se relacione en forma
importante con el sistema, solo aquello que para el es relevante. Hay dos clases de
elementos: transaccionales son aquellos que aun cuando el sistema no puede
controlarlos si puede ejercer influencia: proveedores y consumidores. Y los hay
contextuales que son los que el sistema no puede controlar ni modificar: la
competencia de otras empresas y los factores climáticos.
Limites

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Separan y demarcan un sistema respecto de su ambiente. El limite es la línea que
encierra elementos que comparten mayor intercambio de energía que con
aquellos que se encuentran atravesando dicha línea. Como la fijación de limites es
arbitraria siempre aparece una disyuntiva: si se asigna un limite muy amplio los
numerosos elementos que pueden quedar dentro del sistema pueden dificultar
cualquier tarea de estudio que se intente realizar. Y si es restringido, puede dejar
de considerarse elementos significativos para ellos.
Un concepto importante de los limites es que tienen la particularidad de dejar
pasar mas o menos intercambios con el ambiente. La permeabilidad de los limites
definirá el grado de apertura del sistema respecto del ambiente.
Subsistemas
Cada subsistema dentro de un sistema se conecta con otros subsistemas para
lograr un fin determinado. Lo que determina que un conjunto de elementos sea
considerado un sistema y no subsistema es el punto de vista de quien lo este
definiendo. Dentro del sistema existe algun medio de transferencia de la
información de manera que cada subsistema pueda realizar su trabajo
interactuando con los demás. Estas interacciones se denominan interfaz.
Interfaz: son los elementos de interconexión situados en los limites de un sistema
por los cuales la información es coordinada entre ellos. Ej en una empresa los
subsistemas serian los empleados, procedimientos, equipos, instalaciones. Y un
interfaz seria x ejemplo: una nota de pedido seria una interfaz entre el cliente y la
empresa.
Dentro del concepto subsistemas se destacan dos aspectos:
a. Fragmentación: es una condición de los sistemas poder fragmentarse en
subsistemas. La estructura de un sistema es el resultado de la descomposición
de sus objetivos globales en una escala jerárquica de subsistemas mas simples,
con tareas mas sencillas. De modo que cada subsistema con sus logros,
contribuye al logro de los fines del sistema superior y en ultima instancia a los
objetivos globales. En el proceso de fragmentación se aprecian dos procesos:
1) Proceso de descomposición: cuando un sistema es difícil de entender, se
descompone o se factoriza en subsistemas con tareas individuales mas
simples.
2) Proceso de composición: al realizarse la descomposición en forma
jerárquica se supone que la obtención de logros de los subsistemas
inferiores va a facilitar el logro de los subsistemas superiores.
b. Simplificación: Es el proceso por el cual se ordenan los subsistemas de modo
que se reduzcan el numero de interconexiones. Hay dos formas de realizar la
simplificación: una por agrupamiento y otra por desacoplamiento.
1) Agrupamiento: se establecen grupos de subsistemas que interactúan entre si.
2) Desacoplamiento: reduce la necesidad de coordinación entre los subsistemas,
es necesario que los subsistemas estén aislados para obtener la utilidad.
Interrelación e interdependencia:
Las relaciones que pueden encontrarse durante el estudio de un sistema:

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• Relaciones simbióticas: enlazan elementos que requieren de esa vinculación para
seguir funcionando, es decir, no podrían hacerlo si son separados. Pueden ser
unidireccionales (uno de los elementos necesita si o si del otro para existir) y
bidireccionales (ambos se necesitan)
• Relaciones sinérgicas: cuando la interacción que se produce entre los elementos
genera un resultado conjunto mayor que la suma de los resultados individuales
• Relaciones superflual: En la medida que la relacion es repetida aumenta la
confiabilidad del sistema.
Recursos:Son los medios que poseen los sistemas y que los utilizan para realizar las
actividades necesarias para cumplir con sus propósitos. Los recursos se encuentran en el
interior de los sistemas, también pueden ingresar recursos del ambiente. Los recursos de
una empresa son la gente, el capital, infraestructura, informacion, conocimiento y
capacidades.
Totalidad: Un sistema no puede ser explicado solo como la suma de sus partes. El sistema es
explicado como su totalidad.
Atributos:Son las propiedades y características que pueden reconocerse de los elementos y
de sus vinculaciones. Los hay cualitativos y cuantitativos
Entropía: Proceso que se verifica en el interior de los sistemas por el cual estos entran en
crisis y tienden a su deformación. La entropía es una fuerza que lleva al sistema hacia un
máximo desorden, hacia una falta de transformación de recursos. Se relaciona con la
incertidumbre del sistema, razón por la cual si aumenta la informacion disminuye la
entropía.
Homeostasis: Es una propiedad de los sistemas que se expresa a través de su nivel de
respuesta y adaptabilidad a las fuerzas del entorno en busca de su funcionamiento eficaz. El
proceso homeostático es un dispositivo de control que permite mantener al sistema dentro
de su funcionamiento esperado. El equilibrio se obtiene a través de la autorregulación.
Cuando un sistema no logra adaptarse dinámicamente a su contexto, puede entrar en
entropía.
Sinergia: El funcionamiento del todo siempre es mayor que la suma individual del
funcionamiento de sus partes. Por esto, en la sinergia se verifica que la actuación conjunta
de los componentes del sistema es superior a la suma de la actuaciones individuales.
Equifinalidad: Los objetivos finales pueden ser conseguidos de diferentes maneras y
utilizando medios distintos.
Complejidad: Es la condición que presenta un sistema cuando se manifiesta al menos una de
estas cuatro situaciones. A. que este conformado por muchos elementos que interactúan de
manera no simple. B. cuyas causas o efectos no sean conocidos. C. que necesite mucha
energía, tiempo o información. D. que produce efectos que son al mismo tiempo deseados o
indeseados.
Organización y estructura
La organización de un sistema expresa el conjunto de las reales interrelaciones que pueden
darse entre sus elementos. Se dice que un sistema tiene organización cuando todas sus
partes se interrelacionan al tiempo que se adaptan al contexto, con lo cual logran mantener

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dichas vinculaciones conformando un todo.
El concepto de organización es afín al de estructura ya que a esta se la define como la forma
de las relaciones y vinculaciones que mantienen los elementos de un sistema.
Naturaleza de los sistemas
Ackoff plantea que un sistema que satisface las siguientes condiciones:
1) El conjunto posee uno o mas atributos o funciones que lo definen.
2) En cada conjunto existe un subconjunto de partes que en uno o mas ambientes son
suficientes para realizar y definir sus funciones básicas. Esas partes son necesarias
érp resultan insuficientes para llevar a cabo las funciones básicas.
3) La conducta de cada parte del conjunto tiene un efecto sobre la conducta del todo.
4) La manera en que cada parte esencial afecta el comportamiento o las propiedades de
un sistema depende del comportamiento o las propiedades de otra parte esencial del
sistema.
5) El efecto de cualquier subconjunto de partes esenciales sobre el sistema como un todo
depende del comportamiento de otro subconjunto.
Cuando un sistema se desarma, pierde las propiedades esenciales que lo definen.
Tipos de sistemas
• Sistemas abiertos: son aquellos que tienen ambiente y que con el intercambian
regularmente información, materiales y energía. Se adaptan a los cambios que se
producen en su ambiente. En caso de que el sistema perdiera esa capacidad,
cesaría la tendencia a la supervivencia dinámica y esto conduciría a un proceso de
entropía.
• Sistemas cerrados: No tienen ambiente, no interactúan con el contexto por lo cual
no influye ni son influidos por él.
• Sistemas predictibles: La interacción de sus elementos se conoce con certeza y su
evolución puede determinarse con precisión.
• Sistema probabilístico: No se conoce con certeza su comportamiento.
• Sistemas hombre-maquina: En el cumplimiento de un objetivo algunas tareas son
ejecutadas por maquinas y otras por hombres.
• Sistemas con propósitos: considerar si en dos o mas ambientes el sistema tiene
libertad de elección tanto de medios como de fines
• Sistemas deterministas: Cuyo comportamiento esta determinado. Su función es
prestar un servicio a sus creadores. Ej: aviones.
• Sistemas animados: Poseen propósitos propios pero no así sus partes
consideradas individualmente. Ej: hombre, animales.
• Sistemas sociales: tienen propósitos propios. Ej: escuelas
• Sistemas ecológicos: No poseen propósitos propios. Ej: naturaleza. Estos pueden
verse afectados por el comportamiento de los sistemas animados y sociales.
CAPITULO 3 - Volpentesta
La organización como sistema
Enfoque de sistema cerrado
Considerar a las organizaciones como sistemas cerrados implica que en su manejo se

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utilizaran modelos deterministas que las consideran como instrumentos diseñados para
obtener objetivos claramente definidos. La actividad organizacional esta dirigida hacia la
consecución de los fines y los resultados son predictibles. Esta perspectiva considera que
sus integrantes tienen un comportamiento acorde con los deseos organizacionales, no
contemplándose los valores y necesidades de las personas.
Enfoque de sistema abierto
Uno de los aspectos que mas caracteriza a las organizaciones es su permanente y
dinámica interacción con su contexto ya sea con sus clientes, proveedores, competidores.
La organización es influida por su ambiente. La organización desarrolla cierta capacidad
adaptativa con respecto a los cambios que se producen en el.
Características de los sistemas abiertos (Katz y Kahn)
1) Importación de energía: a través de la permeabilidad de sus fronteras, los sistemas
abiertos continuamente incorporan del ambiente insumos de elementos físicos
(materiales, personas) y representaciones simbólicas (información) .
2) Procesos internos de transformación: son las actividades que se realizan sobre las
entradas con pautas predefinidas
3) Salidas: Resultado o producto final que la organización vuelca al ambiente.
4) Ciclos de sucesos: Cuando la organización exporta al ambiente el producto de su
actividad, recibe de éste nuevos insumos que permiten que reinicie el ciclo de
actividades de ingresos. (ej: vende ropa y obtiene dinero)
5) Entropía negativa: con el fin de asegurar su supervivencia los sistemas abiertos deben
moverse para evitar la entropía, deben desarrollar entropía negativa.
6) Proceso de retroalimentación y codificación: la organización recibe información de
las consecuencias de sus actividades con el fin de detectar y corregir los desvíos.
7) Estado estable y homeostasis: La homeostasis permite que los cambios externos no
modifiquen la esencia de la estructura del sistema, de manera que este no restaura el
equilibrio anterior, sino que establece un nuevo equilibrio.
8) Diferenciación: los sistemas abiertos presentan procesos que tienden hacia la
diferenciación y la elaboración, es decir, la creación y obtención de nuevas funciones
y modificación de las actuales. El proceso de diferenciación conduce a la elaboración
de una estructura.
9) Equifinalidad: Indica que un sistema puede alcanzar un determinado estado final
partiendo de condiciones iniciales diferentes y a través de la adopción de distintos
cursos de acción.
Características de las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones ya se definieron como una clase de sistemas sociales que a su vez son
sistemas abiertos. Las organizaciones son sistemas que se caracterizan por tener las
siguientes condiciones.
1) Artificialidad: Ser una creación artificial del hombre. Es una realización optativa,
efectuada o elaborada con la ayuda de conocimiento especifico y puesta al servicio de
todos. Están diseñadas específicamente para cumplir con fines y son dirigidas por su
propio sistema de administración, para lo cual se estudian y formulan reglas de
operación.
2) Morfogénesis: una organización tiene la capacidad de modificar sus características

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estructurales básicas. A través del proceso de retroalimentación la organización
compara los resultados obtenidos con los deseados y si no estuviera conforme, puede
modificar sus comportamientos.
3) Complejidad: Las organizaciones presentan condiciones de complejidad derivadas
del resultado combinado entre la gran cantidad de elementos, las características y
atributos de esos elementos, el número de interacción y el nivel de estructuración
implícita. En la medida que las organizaciones crecen de tamaño aumentan su
complejidad.
4) Apertura: La capacidad que tienen sus limites para permitir un fluido intercambio con
el ambiente que la rodea. Si la apertura es total, se correría el riesgo de que la
organización fuese absorbida por su ambiente.
5) Intencionalidad: Las organizaciones son direccionadas, esto quiere decir que sus
acciones y actividades están orientadas a través de la consecución de determinados
objetivos.
Modelos de organización como sistema
Concepto sociotécnico de la organización: El enfoque sociotécnico surgió con el fin de
lograr sistemas que permitan obtener satisfacción plena en el trabajo junto a eficiencia
tecnológica.
Los elementos de este modelo se agrupan en dos subsistemas:
1) El subsistema técnico: incluye los trabajos que se realizan, la forma en que se
dividieron las tareas y se buscó su coordinación y las instalaciones y su disposición
tecnológica. Este subsistema es el responsable de la eficiencia potencial de la
organización.
2) El subsistema social: en el que se encuentran las personas, sus características físicas
y psicológicas, las relaciones individuales y grupales y las exigencias organizacionales
en la realización de los trabajos. Es el encargado de transformar la eficiencia potencial
es eficiencia real.
Desde esta perspectiva una organización no es simplemente un sistema social o técnico,
sino más bien la integración y estructuración de diversas actividades humanas en torno
de diferentes tecnologías. Estas afectan los insumos que ingresan al ambiente, los
procesos de conversión y los resultados que son exportados al ambiente. Pero el sistema
social es el determinante de la efectividad y eficiencia en la utilización de esas
tecnologías.
El subsistema de objetivos y valores es el que representa la cultura organizacional. La
organización debe considerar no solo sus objetivos organizacionales sino también los
individuales y los sociales.
El subsistema técnico se refiere al conocimiento necesario para realizar las tareas. La
tecnología afecta al subsistema estructura y al subsistema psicosocial este esta
compuesto por personas, los grupos que conforman y sus interacciones (valores,
motivaciones). El subsistema estructura remite la manera en que se dividen las tareas y
como se diferencian. El subsistema administrativo cubre toda la organización y el
encargado de las relaciones con el medio ambiente, de promover la fijación de objetivos
y la obtención de ellos.
 Enfoque situacional o contingente

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Propone que una organización es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado
por limites identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de vista de
contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los subsistemas así como
entre la organización y el medio ambiente con el fin de establecer un esquema de
estructuración eficiente de la organización.
Consecuencias por la introducción de nuevas tecnologías:
La introducción de tecnología genera un profundo cambio organizacional. El impacto que
provoca se traduce en resultados, efectos o consecuencias que se manifiestan en las
personas, el entorno, las relaciones y la estructura.
Un aspecto critico en la incorporación de nueva tecnología es el grado de aceptación por
parte de quienes deben operar con ella.
Actividades de la organización
Enfoque de la cadena de valor
Este modelo muestra las actividades de valor que son las distintas actividades físicas y
tecnológicas que la empresa realiza para crear un producto que sea valioso para sus
clientes. Toda actividad de valor emplea insumos físicos (materiales, personas). Estas
actividades se dividen en actividades primarias y actividades de apoyo.
1) Primarias: aquellas que están orientadas a la elaboración física del producto, su venta
y entrega al cliente.
a. Logística de entrada: actividades de recibo de insumo, almacenamiento y
administración de este, control de existencia, distribución, transporte, etc.
b. Operaciones: actividades vinculadas con la conversión de insumos en productos
finales incluyendo embalaje, mantenimiento de equipos, controles.
c. Logística de salida: actividades de entrega de productos, procesamiento de pedidos y
su programación.
d. Comercialización y ventas: contiene las actividades destinadas a proporcionar un
medio por el cual se puedan comprar los productos
e. Servicios: Actividades que apoyan al producto, manteniendo o realizando su valor.
Instalación, reparaciones y provisión de repuestos.

2) De apoyo: sustentan las actividades primarias.

a. Abastecimiento: función de compra de materias primas, insumos. Esta se encuentra
en primarias y de apoyo.
b. Desarrollo de tecnología: acciones destinadas a mejorar productos o procresos.
c. Administración de recursos humanos: actividades de búsqueda, selección,
contratación, capacitación.
d. Infraestructura: agrupación de varias actividades relacionadas a la administración de
la empresa.
Enfoque tradicional de las actividades organizacionales
La forma tradicional de representar las actividades organizacionales es a través de una
pirámide donde se expresan distintos niveles que representan cada uno.
 1) Administración operativa: coordinación y supervisión de las tareas operativas. Los

14
administradores operativos observan que los operadores sigan los lineamientos
establecidos en los procedimientos.
2) Administración táctica: supervisar el rendimiento de la organización y controlar las
actividades que llevan a esta hacia el logro de sus objetivos. En este nivel se
desarrollan planes, programas, presupuestos. Normalmente en este nivel se
desarrollan tareas de RRHH, también en este se encuentran los profesionales que
trabajan independientemente. Ej: contadores, científicos, analistas de sistemas, etc.
3) Administración estratégica: realiza tareas de planeación y formulación estratégica.
Desarrollando objetivos, metas y políticas organizacionales generales. Su actividad se
orienta hacia la visión futura de la organización. Las relaciones con otras empresas y
organismos son actividades típicas de este nivel.
Las decisiones en la organización
Los tres niveles organizativos se diferencian básicamente por las distintas decisiones
asociadas a cada uno de ellos. La decisión es un proceso por el cual se elige una alternativa
entre varias.
Tipos de decisiones
1) Decisiones programadas: En las organizaciones hay que tomar decisiones que se
presentan de manera repetitiva. En estos casos el curso de acción a seguir puede ser
definido con anticipación, establecimiento reglas de decisión compuestas por
procedimientos previamente especificado. Estas decisiones se reflejan por medio de
manuales, reglas o tablas.
Estas decisiones se toman bajo condiciones de certeza ya que se conoce sus
consecuencias. Estas son tomadas por el personal de mas bajo nivel. Ejemplo:
decisiones de otorgamiento de créditos o reposición de artículos.
2) Decisiones no programadas: en situaciones donde aparecen problemas no
estructurados no es posible tener reglas o procedimientos. Estas decisiones no tienen
una solución previa. Ejemplo: lanzar un producto novedoso al mercado.
Proceso de toma de decisiones
1) Detección: Se debe tener conciencia de la existencia de un problema o del
aprovechamiento de alguna oportunidad. Cuando la detección es un problema,
inmediatamente se requiere su precisa identificación con el fin de definirlo y
comenzar a recolectar todos los datos sobre el. En esta etapa se busca conocer la
dimensión del problema.
2) Diseño: Durante esta etapa se desarrollan todas las alternativas posibles que aportan
solución al problema. En esta etapa deben considerarse las particularidades que
presenta cada alternativa con su grado de certeza, riesgo e incertidumbre.
3) Selección: Esta etapa se simplifica limitándose a la elección de la alternativa mas
favorable.
CAPITULO 4 – Volpentesta
El sistema administrativo
La administración es la encargada de organizar los medios de los que dispone la organización
para alcanzar sus propósitos.
El sistema administrativo es aquella función que por medio de un conjunto integrado de

15
procedimientos que incluyen información, tareas y decisiones, posibilita la obtención de los
objetivos de la organización.
Los procedimientos están formados por tareas y estas son los trabajos que se ejecutan en un
puesto dentro de un procedimiento determinado. El sistema administrativo es la practica
cotidiana de las tareas de la organización. Su razón de ser es que las cosas se hagan, para lo
cual debe diseñarse considerando los objetivos que busca alcanzar la organización.
Funciones del sistema administrativo
El sistema administrativo se transforma en el medio a través de cual las decisiones
estratégicas y las políticas adoptadas por el nivel superior de la organización se traducen y
se hacen operativas en multiplicidad de tareas. El sistema realiza la captación, elaboración y
transmisión de información hacia los centros decisorios.
Crecimiento: aspecto cuantitativo, aumento en tamaño o número.
Desarrollo: aptitud cualitativa, se relaciona más con la calidad que con la cantidad, con lo
cual se lo considera ilimitado.
Tanto el crecimiento como el desarrollo puede darse uno sin el otro. El sistema
administrativo deberá facilitar el desarrollo de la organización.
Aprender: adquirir información y conocimiento y significa mejorar un comportamiento bajo
condiciones que no cambian.
Adaptarse : responder a cambios tanto internos como externos con el fin de mantener o
incrementar la capacidad de desempeñarse bien.
El sistema administrativo posee otras tres funciones
1) Identificar las oportunidades y amenazas del ambiente
2) Tomar las decisiones que sean necesarias
3) Mantener y mejorar el desempeño de la organización.
Una nueva importante función de los sistemas es transformar el conocimiento tácito en
explicito creando los procesos necesarios para que esa conversión sea posible.
La eficacia de los sistemas administrativos
El sistema administrativo debe ser eficaz debe obtener los resultados previstos y alcanzar
los objetivos planeados. Una vez alcanzada la eficacia el sistema administrativo debe ser
eficiente ósea obtener los objetivos planeados pero contemplando que cumple con los
mejores aspectos referidos a costo, velocidad, seguridad.
El sistema administrativo es responsable tanto de los pequeños actos cotidianos como de
favorecer a los objetivos mas abstractos de la organización, como el desarrollo. Para ello
debe operar con máxima eficacia. Estos deben:
1) Realizar las tareas dentro de los plazos adecuados con un costo compatible y un alto
margen de seguridad.
2) Obtener un resumen estructurado de datos de manera de proveer a toda la
organización de información que posibilite el desarrollo y toma de decisiones.
3) Promover los objetivos de la organización, de sus integrantes y su ambiente.
Para evaluar la eficacia de los sistemas administrativos deben apreciarse conjuntamente

16
estos parámetros: capacidad (velocidad de procesamiento, volumen de trabajo), costo
(relacion beneficio- costo), comunicación (transmisión de información entre sectores),
competitividad (buscar y mantener clientes, alejar competidores) y control interno (generar
información confiable y promover la eficiencia y seguridad general)
El sistema administrativo y la información
Tanto para los trabajos rutinarios como para determinar sus objetivos se necesita un flujo
de información que capte los datos que surgen de las operaciones cotidianas, los procese, los
transforme, los registre y los transmita a toda la organización. El sistema administrativo y
toda la organización se comporta como gran procesador de información.
Todo sistema administrativo depende de ese flujo de información que se organiza bajo una
entidad abstracta denominada sistema de información.
Los sistemas de información son subsistemas del sistema administrativo y su función es
hacer fluir por toda la organización la información necesaria. Existe una clase de información
relacionada a las transacciones rutinarias que se producen en la organización, que resulta
necesaria para el funcionamiento operativo del sistema administrativo (información
operativa)
Componentes de los sistemas administrativos
1) Conjunto de procedimientos: Este conjunto de procedimientos está compuesto por
una secuencia de tareas que se realizan en distintos puestos.
2) Personas: con su actividad llevan adelante la mayoría de las labores administrativas.
Ubicadas en diferentes niveles y desarrollando distintas funciones. Estas tomaran
decisiones, captaran datos, convertirán esos datos en informacion, en conocimiento
y transmitirán informacion y conocimiento al resto de los participantes.
3) Sistema de información: Las transacciones diarias necesitan información operativa
para ser ejecutadas. Ese flujo de informacion se mueve dentro de esquemas
formalizados por toda la organización posibilitando la realización de tareas, toma de
decisiones, coordinación, etc.
4) Recursos: El recurso mas asociado al sistema administrativo en estos últimos tiempos
sea la tecnología informática.
El sistema administrativo y las nuevas tecnologías de la informacion
La incorporación de nuevas tecnologías de la informacion afecta sensiblemente al sistema
administrativo otorgándole características especiales
1) Impacto sobre los procedimientos: las nuevas tecnologías permiten eliminar tareas
que antes se realizaban en un procedimiento, así como introducir otras nuevas
cambiando su secuencia y estructura. Las nuevas tecnologías permiten desarrollar
procedimientos basados en nuevos tipos de relaciones con los clientes y proveedores.
Estas también modifican las posibilidades de supervisión y control de los
procedimientos. Además, también modifican la forma de trabajar (teletrabajo).
2) Impacto sobre las personas: Se incrementan las necesidades de aprendizaje. Estas
características denotan que los puestos de trabajo deben ser ocupados por personas
con mayor nivel de capacitación. Otro aspecto que se modifica es el entorno del
trabajo, tanto el social como el físico. Al cambiarse los procedimientos, se modifica el
 tipo de interacción y las frecuencias de los contactos y genera distancia entre los

17
integrantes de la organización.
3) Impacto sobre el sistema de informacion: las nuevas tecnologías posibilitan que los
sistemas de informacion procesen mayor cantidad de datos y de mayor complejidad,
además de potenciar las comunicaciones mas eficientes. La cantidad de
comunicaciones y vinculaciones aumenta permitiendo que mas cantidad de
informacion este disponible.
Los procedimientos administrativos
Se definen como la secuencia de tareas que se realizan en los distintos puestos de trabajo
destinados a una misma finalidad especifica.
Un procedimiento define que tarea o tareas deben ser efectuadas, quienes son los que
deben ejecutarlas y cuando deben hacerlo. De esta manera constituyen un orden de
actividades, asegurándose su rápida y consistente ejecución.
Resumen: Un buen sistema administrativo debe permitir el procesamiento de
operaciones logrando que se ejecuten en el momento preciso al menor costo posible con
la eficacia requerida, brindando seguridad y generando la informacion que cada nivel
necesita para una correcta toma de decisiones
CAPITULO 5 – Volpentesta
El sistema de informacion
1) Cada organización posee un sistema de informacion que contiene elementos
diferenciados (subsistemas). Cada uno de estos responde a necesidades especificas
que surgen de las actividades, procesos o decisiones de las distintas partes de una
organización.
2) El sistema de informacion es un subsistema del sistema administrativo, al que sirve y
apoya para que este pueda administrar la organización. El sistema administrativo
actúa como procesador de informacion, generando flujos de informacion. Los
sistemas de informacion tienen como finalidad procesar entradas, captando datos,
transformar esos datos en informacion, generar salidas en forma de reportes e
informes.
3) La informacion es un recurso organizacional esencial que está llevando a que las
organizaciones basen su funcionamiento en ella.
4) El sistema de informacion afecta a todos sus niveles y funciones, debiendo prestar
apoyo a las diferentes operaciones, actividades y decisiones que en cada sector se
realizan. Gestionar organizaciones basadas en informacion genera hacia estas
exigencias de capacidad, utilidad y funcionalidad. Estos deben adaptarse
perfectamente a la organización que sirven para que puedan trabajar con mayor
eficiencia.
Componentes de un sistema de informacion
Para cumplir con sus objetivos los sistemas de informacion utilizan diversas tecnologías
de la informacion (TI). Estas representan recursos que se comparten en toda la
organización, constituyen la infraestructura de tecnología de la informacion. La
infraestructura de TI provee la base o plataforma sobre la que una organización puede
crear sus sistemas de informacion específicos y lograr que estos operen.
 Un sistema de informacion cuenta con los siguientes recursos:

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1) Recursos de Hardware: dispositivos electrónicos que captan, procesan y muestran los
datos en un sistema de informacion. El hardware de una organización puede referirse
a computadoras, dispositivos de entrada, salida y almacenamiento y los dispositivos
de telecomunicación. El equipo debe poder realizar ingreso de cálculos, control y
almacenamiento, procesamiento de datos.
2) Recursos de software: Es el programa del sistema. Por programa se entiende al
conjunto de instrucciones, métodos o procedimientos que permiten usar la
computadora. Es un conjunto de ordenes establecidas para controlar las operaciones.
El software se divide en: software del sistema (sistema operativo) o software de
aplicación (programas para las tareas).
3) Recursos de redes y comunicaciones: Los componentes esenciales de un sistema de
comunicación son: computadoras necesarias para procesar la informacion, cualquier
dispositivo de entrada y salida que envíen o reciban datos, canales de
comunicaciones, procesadores de comunicación (módems), entre otros.
4) Recursos de datos: Los datos pueden adquirir diferentes formas, pueden ser:
alfanuméricos, datos de texto (oraciones y párrafos), datos de imágenes, datos de
audio. Estos se organizan en torno a una base de datos. La base de datos es un
conjunto integrado de datos procesados y organizados almacenados en diferentes
registros. Un registro es un conjunto completo de datos relacionados pertenecientes
a una entrada. Un sistema de administración de base de datos (DMBS) facilita la
integración de las diferentes áreas permitiendo que los usuarios puedan acceder con
relativa facilitad a entablar un dialogo con el sistema.
5) Recursos humanos: las personas integrantes de una organización utilizan los
sistemas de informacion. Dentro de la terminología se los conoce como usuarios. Los
usuarios directos son los que interactúan con el sistema ingresando datos o
recibiendo salidas. Los usuarios indirectos son los que aprovechan los informes
producidos por el sistema pero no interactúan con él.
Actividades fundamentales de los sistemas de informacion
1) Entrada de los recursos de datos: se registran para ser procesados por parte de la
actividad de entrada.
2) Recolección de datos: Los sistemas de informacion procesan entradas de datos. La
función de recolección de datos es la encargada de captar aquellos que se relacionan
con hechos que atañen a la organización y su ambiente. La función de recolección
actúa como el órgano sensorial de la organización y consta de dos etapas que son la
captación de los datos y su registro.
3) Almacenamiento de los recursos de datos: creación y mantenimiento de archivos que
permiten resguardar la memoria de la organización de manera que, teniendo los
acontecimientos pasados y sus consecuencias, puedan generarse procesos de
aprendizaje y adaptación. Las funciones básicas dentro de esta actividad son:
a. Archivo de datos: se organizan los datos a fin de que puedan ser utilizados. Dentro
de la función de archivo de datos se encuentra la actividad de identificación de
datos: los datos deben identificarse para posibilitar su posterior recuperación.
b. Clasificación de datos: Cuando se registra una transacción se debe efectuar una
clasificación sobre la base de algunos atributos de modo que, invocando a
posteriori dicho atributo, la informacion pueda ser recuperada.
 4) Recuperación: El objetivo es facilitar el acceso a la informacion que se encuentra en

19
la base de datos que depende del sistema de clasificación utilizado. Una deficiente
clasificación puede generar demoras que imposibiliten la recuperación en tiempo
real.
Consultas especificas: el sistema debe ser capaz de brindar informacion que no fue posible
anticipar en forma detallada. La consulta especifica es poder responder en forma inmediada
a solicitudes realizadas por el usuario.
Procesamientos de datos en informacion: Un sistema de informacion transforma entradas
en salidas a través de un proceso de conversión. Durante el procesamiento se modifica la
base de datos de manera que esta se reordena para tener en todo momento una imagen
actualizada de la organización.
Salida de los productos de informacion: debe expresar informacion relacionada con
actividades pasadas, presentes o proyecciones futuras. Señalar eventos importantes,
oportunidades o problemas. Iniciar una acción o confirmarla. Las salidas pueden salir en
forma de informes o mensajes. Las funciones de los sistemas que se realizan dentro de la
salida de los productos son:
1) Compresión de datos: como el volumen de datos en la organización alcanza
dimensiones importantes, normalmente se lo trata de reducir sin perder el contenido
importante. Para la realización de esta actividad existen distintos métodos.
a. Filtración de la informacion: Se filtra aquella informacion que no proporcione
informacion de real utilidad para los usuarios.
b. Condensación de la informacion: Las personas se manejan mejor con formatos
reducidos de la informacion. Ej: en medidas estadísticas.
2) Transmisión de datos: puede realizarse a través del traslado físico o por la
transmisión de una señal (mensaje, teléfono)
3) Exposición de datos: implica el interfaz entre el equipo y las personas. Esta actividad
posibilita que la informacion producida por el sistema resulte útil para los usuarios.
Dentro de las posibles salidas de un sistema de informacion y como elemento más
característico de la exposición de datos se encuentran los informes.
Existen distintos tipos de informes:
- Informes periódicos: se producen en forma rutinaria sobre la base de periodos
establecidos con anticipación. Ej: informe de ventas acumuladas en la semana.
- Informes de datos críticos: es una variación del anterior, pero se utilizan para
monitorear determinados aspectos críticos de algunas operaciones a intervalos
definidos para actuar rápidamente ante la aparición de un desvío. Ej: informe de
ventas al contado o cantidad de materia prima en almacenes.
- Informes al instante: cuando un usuario solicita antes de tiempo estipulado un
informe periódico.
- Informes de excepción: contiene informacion sobre situaciones anormales. Ej:
mercaderías q presentan unidades rotas.
- Informes a medida: estos informes especiales se producen cuando la organización se
encuentra con problemas inesperados o surgen necesidades de informacion
Control de despeño de sistema
 El sistema de informacion debe generar informacion de retroalimentación para poder

20
supervisar y evaluar si el sistema respeta los estándares de desempeño establecidos y
sus actividades se están ejecutando correctamente.
Clasificación de los sistemas de informacion
Sistemas de informacion según los niveles organizacionales
1) Sistema de procesamiento de transacciones (TPS):
Una transacción es cualquier tarea originada dentro o fuera de la organización que la afecta
de alguna manera. Un TPS es un conjunto organizado de dispositivos, procedimientos y
personas que se utilizan para registrar las operaciones de negocio de una organización. Los
TPS tienen como objetivo mejorar la eficacia y eficiencia en el procesamiento de las
actividades rutinarias. Ej: ventas, compras, cobranzas. Los TPS proveen dos salidas, una es
la confección de documentos: facturas por ventas, notas de crédito y otra salida son los
informes de operaciones que son resúmenes establecidos como salida rutinaria que
sintetizan la informacion, ej estados financieros, resumen de ventas.
Los TPS procesan transacciones de dos maneras básicas. En el procesamiento por lotes los
datos de un mismo tipo se codifican y se reúnen en grupos durante un periodo y se procesan
luego con periocidad. Ej: pago de sueldos.
En el procesamiento en tiempo real o línea los datos se procesan inmediatamente después
de ocurrida la transacción. El TPS ensancha la frontera entre la organización y su ambiente.
Si el TPS no funciona bien, la organización fracasa. El TPS captura y procesa datos que
describen transacciones de la organización.
En síntesis, el propósito de los TPS es satisfacer las necesidades del nivel operativo de la
organización efectuando operaciones relativamente sencillas pero que se realizan muchas
veces en el día de manera rutinaria contribuyendo de manera significativa a la
automatización de ellas.
Sistema de informacion administrativa: MIS
Inauguran un grupo de sistemas de apoyo a la administración y su función básica es ofrecer
informacion para planificar, supervisar y controlar para la cual sintetizan e informan sobre
las operaciones básicas de la organización mediante el uso de datos suministrados por los
TPS.
El MIS se puede diseñar a fin de que prepare informes con presentación y contenidos
especificados con anterioridad. Como las decisiones a tomar se presentan con cierta
frecuencia es posible ratificar los requerimientos de informacion necesarios.
El MIS responde a las preguntas de rutina que se formulan por adelantado a través de un
procedimiento definido para contrastarlas.
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones DSS
Los DSS ayudan a los administradores a determinar el curso de acción optimo en las que se
requiere elegir entre varias alternativas que no pueden anticiparse, utilizando tanto
informacion interna como externa.
Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones se utilizan cuando el problema es complejo y
no muy estructurado, cambia rápidamente y la informacion necesaria para determinar la
acción adecuada es difícil de obtener y manejar. Los DSS se programan para procesar datos

21
básicos, hacer comparaciones, brindar capacidad analítica y generar informacion que ayude
para la toma de decisiones, pero solo son un apoyo a la toma de decisiones. La solución del
problema se logra mediante la interacción entre el sistema y el usuario.
Sistema de informacion ejecutiva EIS
El TPS está orientado hacia el procesamiento de las operaciones. El MIS ayuda a los
administradores a resolver problemas y a tomar decisiones altamente estructuradas. El DSS
provee ayuda en situaciones que se presentan problemas con poca estructuración y
cambiantes. En tanto el EIS esta dirigido a aquellas decisiones que son de naturaleza no
recurrente y que posiblemente no vuelvan a presentarse en la organización, por otro, a la
evaluación de las tendencias a largo plazo y variaciones producidas en el ambiente de la
organización.
Muchas de estas son situaciones que tal vez ocurran una sola vez en la vida de la organización
y en las cuales el riesgo de un error en la decisión es alto. Este combina informacion interna
como externa, filtrando y comprimiendo. Ej: compra de una nueva planta, asociación con un
comprador.
Un EIS apoya el razonamiento de una persona durante el proceso de toma de decisiones en
la búsqueda de soluciones a problemas prácticos no totalmente estructurados.
Una función que tiene el EIS es la de crear nueva informacion, analizando la que posee e
incorporando datos proporcionados por otras fuentes. Esta creación de informacion surge
de interrelacionar todos esos datos en un modelo que permiten proporcionar informacion
adicional a la utilizada para armar dicho modelo. Los EIS tienen la posibilidad de realizar
pronósticos, generar informes por excepción, adaptarse a las preferencias de los usuarios,
entre otros.
Sistemas de informacion según las funciones organizativas
A un sistema de la informacion se lo puede clasificar en relación con las funciones que en
mayor o menor medida se encuentran en la mayoría de las organizaciones. Utilizando este
enfoque se desarrollan los subsistemas de informacion que cubren las funciones que se han
asumido como típicas a fin de ejemplificar sus aspectos característicos.
a. Sistema de apoyo de ventas y marketing: cubre las actividades de la función de ventas
y marketing como la planeación, promoción y venta de productos o servicios
existentes.
b. Sistema de apoyo a la produccion: incluye todas las actividades que involucran
directa o indirectamente la planeación y el control de los procesos de fabricación de
productos.
c. Sistema de apoyo de finanzas: maneja las actividades financieras de la organización,
tratando de asegurar el financiamiento adecuado de sus actividades al costo mas bajo,
administra el flujo de efectivo y valores asignados.
d. Sistemas de apoyo de recursos humanos: incluye el reclutamiento, la contratación, el
entrenamiento, la capacitación y la evaluación, así como el mantenimiento de
registros de los empleados, pagos y planeamiento total de la fuerza de trabajo.
e. Sistema de apoyo de contabilidad: mantienen los registros e informan sobre las
transacciones comerciales y otros eventos económicos que afectan a la organización
La estructura de un sistema

22
La estructura conceptual de un sistema de informacion orientado hacia las funciones
organizativas se definió como una asociación de subsistemas funcionales cada uno de los
cuales, a su vez, cuenta con aplicaciones referidas al procesamiento de transacciones y
sistemas de apoyo para la administración.
Los sistemas de informacion de una organización se estructuran a partir de un conjunto de
sistemas para ventas y marketing, producción, finanzas y demás funciones. A su vez, cada
una de estas funciones posee actividades de procesamiento de transacciones y de toma de
decisiones, programadas como no programadas.
Estructura de un sistema de informacion según el enfoque de la cadena de valor
Un conjunto de actividades que le posibilitan a una organización orientar sus acciones hacia
la creación de riqueza, generando y manteniendo, ventajas competitivas. La ventaja
competitiva de una organización es el resultado del valor que genera para sus clientes y que
puede expresarse a través del ofrecimiento de precios menores a la competencia ante
productos similares.
La integración de los sistemas de informacion: capacidad que estos tienen para presentar
una visión general, homogénea y única de los distintos aspectos que describen a una
organización.
En una gran empresa, lo habitual es que se tenga que lidiar con ambientes altamente
distribuidos y con una alta especialización en sus tareas operativas. Esta forma de diseñar
los sistemas de informacion se sustentaba en el mejoramiento de la productividad. Pero
sucedía que en muchas ocasiones estos sistemas no tenían comunicación y se perdía la visión
global de las actividades. Esta forma genera diferentes dificultades como:
A. Redundancia en la captura de datos: al existir sistemas aislados que realizan procesos
diferentes, en muchas ocasiones resulta necesario cargar un mismo dato varias veces.
B. Problemas en el almacenamiento: un dato cargado varias veces, sucede que puede
cargarse con características diferentes de manera que los archivos no podían ser
accesados por otro sector.
C. Fragmentación de la informacion: cuando los datos no se ubican lógicamente en un
mismo lugar, la informacion se encuentra diseminada en diferentes sistemas.
D. Problemas de interfaz: ante una necesidad de comunicar sistemas entre si resulta
necesario desarrollar varias interfaces que permitan la comunicación entre ellos, con
el inconveniente de que estos sistemas de interfaz sean costosos y no exentos de
errores.
Hoy existe la posibilidad de trabajar con sistemas de informacion integrados que cubren
todas las áreas funcionales de una empresa con la característica fundamental de
variantes de estos sistemas los datos se ingresan una sola vez, pudiendo ser utilizadas en
todos los sectores.
Coordinación: Resulta necesaria la existencia de una coordinación centralizada que
asegure que el sistema de informacion funcione como un todo unificado.
Aumento de eficiencia: Los sistemas de informacion deben proveer una mayor eficiencia
a la administración de la organización a la que sirven. Para esto deben proveer solo
informacion relevante.
 CAPITULO 8 - Volpentesta

23
El estudio de sistemas: es el proceso por medio del cual se examina una organización o
una parte de ella con el fin de lograr eficacia, eficiencia o efectividad, a través de la
realización de modificaciones en sus procedimientos.
Diferentes enfoques sobre el estudio de sistemas
Enfoque analítico-mecánico: que refiere a la aplicación del método científico y al
paradigma de las ciencias físicas. Este se caracteriza por ser deductivo ya que va de lo
general a lo particular. Este enfoque mecanico de la ciencia comenzó a decaer ya que no
podia explicar las propiedades de los sistemas en campos como el social, biológico, etc.
Enfoque de sistemas o pensamiento sistémico: los sistemas complejos y que presentan
muchos elementos interactuantes se los comenzó a estudiar como un todo, como
totalidades que son irreducibles.
El análisis comprende tres etapas:
1. El objeto bajo estudio se descompone, se toman sus partes separadamente.
2. Se trata de conocer o explicar las conductas o propiedades de cada una de las partes
separadamente.
3. Los conocimientos parciales obtenidos se agregan, estructuran y combinan para tratar
de conocer el objeto bajo estudio.
Este método resulta insuficiente y precario. No es posible la división de un sistema en sus
partes o elementos independientes puesto que:
1. Cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se separan del
sistema.
2. Cada sistema tiene algunas propiedades, esenciales, que no tiene ninguna de sus
partes. Pero para poder desarrollar desde el enfoque de sistemas el estudio de las
organizaciones, resulta necesaria una metodología que esté basada en el pensamiento
sistémico. Esta metodología debe satisfacer tanto los conceptos sistémicos como los
analíticos, así como también los factores situacionales o contingentes de las
organizaciones.

En una metodología sistémica los pasos consisten en:

1. Identificar el sistema del cual el objeto que se va a estudiar es una parte o subsistema.
2. Explicar la conducta, propiedades o funciones del sistema o sistemas generales de los
que forma parte el objeto bajo estudio.
3. Explicar la conducta, propiedades o funciones del objeto bajo estudio, en términos de
sus funciones dentro del sistema o sistemas generales que lo contienen.
El siguiente cuadro muestra las etapas de uno y otro enfoque; comenzando con las del
pensamiento sistémico y continuando con las del analítico se obtiene una metodología
exhaustiva y perfectamente complementada.
 24
Mejoramiento de los sistemas
Cambio organizacional: Cuando aparecen transformaciones en elementos que forman el
sistema organizativo, se esta produciendo la ruptura del modelo de equilibrio que hasta
ese momento imperaba en la organización. Cambiar significa pasar de un estado de cosas
a otro distinto modificando lo existente. Las motivaciones para realizar cambios en las
organizaciones son variadas y estos no afectan a todas por igual. Ej: aplicación de nuevas
tecnologías, aprovechamiento de oportunidades, entre otros.
Las empresas se mueven en mercados competitivos donde el cambio es constante. Pero
para que estos sean efectivos se requiere capacidad de anticipación y preparación mas
que velocidad de reacción ante situaciones.
El propósito del mejoramiento de un sistema es el ajustar su funcionamiento a un
comportamiento que se acerque al especificado en su diseño organizacional. Es usual que
por medio del mejoramiento de sistemas
El mejoramiento no cuestiona los objetivos, las funciones, la estructura y los procesos del
sistema estudiado, sino que opera sobre soluciones incrementales graduales. El
mejoramiento busca mayor eficiencia.
Rediseño de sistemas: Supone un proceso creativo que a diferencia del concepto de
mejoramiento, cuestiona los supuestos sobre los que se diseñaron los sistemas
estudiados, con el fin de volcar sobre ellos soluciones innovadoras. El rediseño cuestiona
los propósitos del sistema. El rediseño no toma en cuenta los presupuestos originales
sobre los que se diseñó el sistema. Busca encontrar una forma novedosa de hacer las
cosas sin atarse a los preconceptos del pasado
Objetivos y actividades del estudio de sistemas:
El estudio de sistemas es una actividad de apoyo, servicio, colaboración que debe ser
ejercida para toda la organización con el objetivo de mejorar la coordinación entre las
distintas áreas y no en beneficio de algunos sectores específicos.
Las actividades especificas que se realizan en un estudio de sistemas son numerosas y
variadas:
1) Entender situaciones en las cuales se supone o sospecha que puede aumentar la
eficiencia organizacional.
 2) Determinar las necesidades de la informacion que los centros de decisiones requieren

25
para sus procesos de toma de decisiones.
3) Establecer que tipo de informes y reportes se requieren para realizar las actividades
administrativas
4) Obtener informacion sobre los procesos de negocios con el fin de establecer con
precisión como trabajan.
5) Examinar críticamente la situación actual para detectar errores que puedan
subsanarse
6) Determinar las alternativas posibles para la solución de problemas
7) Diseñar el sistema o las modificaciones que satisfagan todos los objetivos.
8) Verificar como se implanta el sistema o sus modificaciones por parte del personal de
línea, estableciendo los mecanismos para permitir el seguimiento de la
implementación y el posterior mantenimiento.
Etapas del estudio y desarrollo de sistemas
La metodología mas utilizada para el estudio de sistemas fue la de ciclo de vida basada en el
enfoque analítico. Cuando se habla de ciclo de vida, se incluyen en él, las diferentes etapas
por las que pasa un sistema a lo largo de su vida.
Se comienza con una síntesis en donde la etapa permite definir si el estudio se encamina
hacia un mejoramiento o hacia un rediseño. Una vez definida la situación se procede a
recolectar la informacion para abordar el estudio. Luego de esto se vuelve a realizar una
síntesis, denominada diseño en donde se idean y se diseñan métodos con el fin de reemplazar
o complementar los existentes. Luego continua con la etapa de implementación del nuevo
sistema o las modificaciones al existente. Finalmente se realiza un seguimiento del sistema.
Con respecto a los cambios, puede pasar que el personal tenga resistencia al cambio y no
cooperen. También que no quieran dedicarle tiempo al estudio de sistemas. Al no participar,
puede pasar que tengan un apego al sistema antiguo y se resistan a implementar el nuevo.
Parámetros para utilizar en el estudio y desarrollo de sistemas
Capacidad: La capacidad que tenga la organización para operar con rapidez y seguridad
sobre las tareas y transacciones incide en el desarrollo eficiente del resto de las actividades.
Existen cuatro principios a evaluar referidos a la capacidad.
a. Velocidad de procesamiento: es el tiempo que se necesita para realizar una
transacción. Si se realizan luego del momento que se considera oportuno, pierden
todo su valor.
b. Volumen de trabajo: es necesario evaluar si los sistemas de informacion
proporcionan la capacidad de procesamiento adecuada a la cantidad de trabajo
existente. Es normal que las empresas en crecimiento se vean desbordados y
comiencen a generar errores.
c. Seguridad en la captación: El sistema que procese las transacciones debe brindar la
seguridad de que todos los datos van a ser captados. También debe proveer la
conservación de los documentos.
d. Recuperación de informacion: La gran cantidad de datos que diariamente se procesan
en las organizaciones deben estar disponibles para que posteriormente se recuperen
en forma rápida cuando sean necesarios.
Comunicación: Las comunicaciones se convierten en esenciales en la transmisión de esa

26
informacion y en la coordinación e integración de las tareas individuales. Los aspectos que
deben evaluarse son los siguientes:
a. Transmisión de informacion: un estudio debe considerar de que manera y con que
eficiencia se desarrolla la comunicación en una organización. La combinación entre
tecnología de comunicación y computadores definida como telemática permite
construir redes que enlazan en tiempo real posiciones de trabajo distantes
geográficamente.
b. Coordinación entre sectores: A lo largo de su existencia las organizaciones
desarrollan mayor complejidad que deriva en la profundización de la especialización
y como consecuencia mayor departamentalización o división de tareas. La
coordinación permite que en el momento en que la tarea de un sector se termina las
operaciones pasen a otra área para continuar con el procesamiento sin
interrupciones.
Costos: Existen dos cuestiones que deben tenerse en cuenta con relaciona los costos. La
primera se refiere a la necesidad de operar con los costos más bajos posibles. La segunda al
conocimiento por parte de la organización de los costos asociados a sus operaciones.
a. Relación beneficio-costo: Los sistemas eficaces son los que logran sus objetivos al
menor costo posible.
b. Conocimiento de los costos: Los procedimientos deben poder expresar debidamente
los costos reales de las operaciones para estar en condiciones de determinar en todo
momento si estas se encuentran dentro de los parámetros “normales”. Aquellos
procedimientos que permitan una más clara identificación y relación de los costos de
operación con las productividades individuales serán preferibles.
Competitividad: Poseer un sistema administrativo que contenga un buen sistema de
informacion puede aumentar la competitividad y permitir que una organización avance
sobre sus competidores en distintas áreas. La ventaja competitiva que una organización
puede ganar con los sistemas de informacion se manifiesta en cada uno de los 4 aspectos.
a. Buscar y mantener clientes.
b. Mejorar acuerdos con los proveedores.
c. Apoyar el desarrollo de nuevos productos.
d. Alejar competidores.
Control Interno: La existencia de puntos de control con el fin de justipreciar si aquellos
tienen un alto grado de confiabilidad. La necesidad de un adecuado sistema de control surge
a medida que la organización va aumentando en tamaño y complejidad. A medida que pasa
el tiempo y por su uso repetido, se van consolidando practicas y procedimientos que brindan
cierta coordinación e implícitamente algo de control.
El control interno se define como el conjunto de normas, reglas, directivas e instrucciones
que fijan los propietarios de una organización con el fin de coordinar, dirigir o controlar a
sus subordinados.
Objetivos del control interno:
a. Adecuada protección de los activos
b. Generación de informacion confiable
 c. Promoción de la eficiencia operativa y la seguridad general de la organización : evitar

27
que todas las fases de una operación terminen en una persona.
Elementos de un sistema de control interno:
a. La estructura va a proveer al sistema de control interno una determinada división de
las tareas y funciones y los mecanismos de coordinación necesarios para
desarrollarlas eficientemente.
b. Los procedimientos se refieren a los mecanismos de realización de las operaciones y
dentro de este aspecto es importante consignar la existencia de manuales o registros.
c. El personal se refiere a quienes dentro de la estructura de la organización realizan los
procedimientos. Las cuestiones relacionadas con el personal se manifiestan desde la
selección y el entrenamiento hasta la capacitación y evaluación de sus tareas.
Auditoria interna: Debe efectuar el relevamiento y evaluación del sistema de control interno
de la organización en su totalidad con el objetivo de determinar el nivel de efectividad en
todas las etapas. Se enfoca en: cumplimiento de las disposiciones legales, confiabilidad de la
informacion, protección de activos, uso eficiente de los recursos, logro de objetivos.
Principios de control interno: lograr que los elementos de un sistema de control interno
alcancen los objetivos de dicho sistema, implica poner en marcha una serie de acciones
concretas que permitan instrumentarlo.
1) Principios relativos a la estructura:
a. División de funciones: ningún sector debe ejercer el registro y el control de sus
propias operaciones.
b. Definición de misiones y funciones: asignación de atribuciones y responsabilidades
para realizar una correcta división de funciones y un correcto control interno. Por
misión se entiende a la enunciación sintética de los objetivos que persigue cada
puesto y las funciones como las tareas se deben desarrollar.
c. Establecimiento de sectores o funciones de control: la auditoria es una función de
control y además se establecen sectores que su labor de control no resulta tan
evidente. Ej: recepción y despacho.
d. Protección de bienes: Todos los bienes que ingresan a la organización deben ser
objeto por parte del sector de recepción de un control cualitativo y cuantitativo.
Dentro de la organización, los bienes deben contar con adecuada seguridad física y su
acceso debe limitarse a los responsables de la custodia.
2) Principios relativos a los procedimientos:
a. Separación de fases de una operación: es la base del control por oposición de
intereses ya que el interés del que controla es el opuesto al que es controlado. La única
alternativa posible para la comisión de irregularidades o el ocultamiento de errores
es la connivencia entre dos o más personas.
b. Definición de normas y procedimientos: Se necesita una correcta definición para que
cada persona en su puesto de trabajo no dude respecto de la acción a tomar.
c. Correcta captación y entrada de datos: el conocimiento y la practica de las personas
que realizan las tareas aportan algunos mecanismos de protección y control que se
incrementan a medida que va aumentando su experiencia en el trabajo.
3) Principios relativos a las personas:
 a. Contratación del personal: Todas las contrataciones deben estar respaldadas por un

28
proceso de búsqueda que asegure la calidad individual y la aptitud necesaria para el
puesto.
b. Entrenamiento y capacitación: mediante un correcto entrenamiento y una
permanente capacitación el personal puede adquirir la idoneidad necesaria que la
posición requiere.
c. Rotación periódica: la rotación entre los empleados y el consecuente desarrollo de
tareas diferentes persigue varios objetivos. Desde el punto de vista del control
interno la organización puede llegar a conocer situaciones fraudulentas que pueden
permanecer ocultas si ese trabajo lo realiza una persona sola.
d. Contratación de seguros e incompatibilidades
e. Políticas de evaluación, promoción y remuneración
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
1. Ambiente de control: es la base del resto de los componentes y determina el
funcionamiento de la organización a la vez que influye la consciencia de los empleados en
relación con temas de control. Aporta estructura y disciplina.
2. Evaluación de riesgos: en este componente se identifican y analizan los riesgos que atañen
a las actividades de la empresa para determinar su futura gestión.
3. Actividades de control: políticas que aseguran el cumplimiento de las medidas preventivas
según los objetivos establecidos.
4. Información y comunicación: se trata de los esfuerzos por hacer llegar la información
necesaria a los individuos y departamentos que conforman la compañía, lo anterior con la
finalidad de velar por el adecuado desempeño de dichos elementos.
5. Supervisión y seguimiento: se refiere a las actividades de inspección o revisión de las
tareas para comprobar el funcionamiento pleno.
CAPITULO 9 – Volpentesta
Para reunir los datos relacionados con los sistemas se realizan actividades de relevamiento
a través de diferentes acciones sistémicas
1) Entrevistas: consiste en una reunión de dos o mas personas en donde una de ellas es
el hombre de sistemas que por medio de una conversación reúne informacion que
verbalmente le proporciona el o los entrevistados. La entrevista es una actividad que
se realiza durante todo el estudio del sistema. Durante las entrevistas se reúne
informacion cualitativa y cuantitativa relacionada con las políticas, normas y
procedimientos. Existen de tipo estructuradas y no estructuradas.
2) Cuestionarios: documentos compuestos por preguntas referidas y relacionadas con
el tema que se está investigando. Se utilizan cuando existe la necesidad de entrevistas
a mucha gente y es posible realizar preguntas concretas.
3) Revisión de registros y documentación: existen organizaciones que dado su grado de
formalización se pueden encontrar registros donde se acumula mucha informacion
sobre las actividades y funciones, en elementos tales como manuales de
procedimientos.
4) Observación personal: Se trata de un examen que se realiza en el mismo sitio donde
se está realizando las operaciones, las que el hombre de sistemas visualiza con el
 objetivo de obtener información en la misma fuente y en el mismo momento en que

29
la información se produce.
Actividades y herramientas de registración de la informacion
Las herramientas normalmente utilizadas son:
1) Arboles de decisión: Se expresa mediante un diagrama que muestra una sucesión
encadenada de condiciones y acciones. Toma el nombre de árbol pues a partir de un
punto inicial de decisión, las diferentes alternativas forman los brazos que, a medida
que van contemplando nuevas condiciones, generan bifurcaciones que se asemejan a
ramas.
2) Tablas de decisión: Ante circunstancias de muchas acciones o alternativas, lo mas
apropiado es el uso de tablas de decisión que son matrices donde se vuelcan en
columnas y renglones las condiciones y las acciones.

3) Lenguaje estructurado: Cuando un proceso es muy complejo, los árboles de decisión

y las tablas de decisión son herramientas útiles. Pero existen procesos no tan
complejos que se expresan por medio de acciones directas
Por medio de esta técnica se evitan descripciones ambiguas de acciones y
condiciones, lográndose una clara definición de las reglas de decisión. Se presentan 3
formas básicas:
Estructura secuencial: Comprende a los pasos o instrucciones dentro de un proceso,
que no dependen de ninguna condición para ser llevados a cabo, y que no presentan
repeticiones o ramificaciones dentro de ellos.
Estructura decisional: Cuando ante una condición se puede emprender más de una
acción, es necesario utilizar la estructura decisional. Cada acción puede ser un
conjunto de declaraciones secuenciales, o una repetición de procesos u otra decisión.
Estructura iterativa: En algunos procedimientos se encuentran operaciones que se
repiten una y otra vez hasta que se logre un determinado resultado o mientras se
presenten ciertas condiciones.
4) Diagramas: son representaciones simbólicas, modelos abreviados de los sistemas de
las organizaciones. Representan esquemáticamente por medio de un conjunto de
símbolos convencionales y de reglas de construcción, las principales características
de los sistemas reales, con una simplificación que permite realizar sobre aquellos el
análisis que lleva a concluir sobre su funcionamiento, detectando errores o fallas que
afecten su efectividad o eficiencia.
Tipos de diagramas:
Diagramas de bloque: Por medio de los diagramas de bloque es posible tener una visión
sintética de un sistema y de la manera en que funciona. Se diseñan mostrando los
elementos que componen el sistema, pero sin profundizar en las particularidades que se
relacionan con la ejecución de los trabajos; sólo se describen sus partes básicas que
relatan las entradas de información, los procesos que se realizan sobre esas entradas, los
archivos que se utilizan y las salidas que se tienen. Son utilizados cuando se está
comenzando un estudio de sistemas y se intenta tener una visión global del sistema
 estudiado. Estos diagramas no utilizan símbolos especiales, sólo se basan en la

30
disposición orgánica de sus elementos, mostrándolos dentro de rectángulos unidos por
flechas que indican el flujo del proceso.
Diagramas de Encadenamiento Sectorial: Por medio de estos diagramas se pueden
representar circuitos o rutinas administrativas; Su aplicación puede ser útil en aquellos
casos en que se necesita una exposición resumida de procedimientos poniendo de
manifiesto sus elementos más representativos, pero sin profundizar en las
particularidades de ejecución de las operaciones. Se construye estableciendo tantas
columnas como departamentos, secciones o áreas de la organización se quieren
representar. Son muy utilizados cuando el estudio de sistema se orienta hacia un
rediseño, porque permiten mostrar globalmente un proceso.
Para su graficación, se utilizan los siguientes símbolos:
a. OPERACIÓN: Representa una actividad o un conjunto de ellas; en cada círculo se
enuncia una función o actividad pero sin determinar la secuencia de pasos que se
deben realizar para ejecutarla.
b. FORMULARIO: Representa formularios, pero sin identificar la cantidad de copias.
c. FLUJO DE INFORMACIÓN: Encadena la secuencia de operaciones indicando la
orientación del flujo de información.

5) Cursogramas: Son la representación gráfica de las rutinas o procedimientos

administrativos. En ellos se muestran los sectores, los soportes de información y de
los procedimientos vinculados, surgen con claridad omisiones, reiteraciones o
superposiciones, además de la utilización de cada soporte de información así como
las operaciones y controles realizados. Los cursogramas administrativos se utilizan
tanto en la fase de relevamiento y registración, a fin de que la información obtenida
quede registrada, como en la fase de diseño, donde cumplen la función de mostrar el
sistema propuesto Los analistas más expertos relevan la información de un
procedimiento realizando directamente un cursograma. De esta manera se logra
recabar información con mucha más precisión que con cualquier otro método. Los
cursogramas implican definir una serie de secuencias de operaciones encadenadas,
debidamente asignadas a un respons Los cursogramas implican definir una serie de
secuencias de operaciones encadenadas, debidamente asignadas a un responsable,
dentro de un determinado procedimiento que circula por distintos sectores de la
organización. Los cursogramas son especiales para seguir el flujo de actividades de
un procedimiento.
6) Manuales administrativos: Son una de las herramientas que poseen las
organizaciones para mejorar su funcionamiento, facilitando el desempeño de las
tareas y operaciones administrativas y operativas.
CAPITULO 10 - Volpentesta
Sistemas aplicados: rutinas administrativas más usuales.
Actividades de ventas: Contemplan una serie de acciones tendientes a la venta y entrega de
los productos de la empresa entre los compradores de un mercado. Las posibilidades de
realización de ventas son números: por teléfono, vendedores, correo, internet, mostrador,
etc.
Principios relativos a la estructura:
 a. Establecimiento de sectores o funciones de control: el sector de expedición

31
representa un claro ejemplo de un sector creado para que el control por oposición de
intereses se encuentre activado permanentemente.
b. Protección de bienes: Hasta que los productos son entregados a sus compradores,
siempre debe existir en la empresa alguien que sea el responsable de su
almacenamiento y custodia. La circulación en la empresa debe estar respaldada por
un comprobante.
Principios relativos a los procedimientos:
a. Separación de fases de una operación y división de funciones: Debe verificarse que se
encuentren separadas las operaciones que intervienen en una venta, otorgamiento
de creditos, facturación, etc. De manera que se verifique la existencia del control por
oposición de intereses.
b. Definición de normas y procedimientos: Una actividad como la de ventas debe
contemplar la elaboración de un cuerpo orgánico escrito (manual de procedimientos)
que especifique todas las operaciones, actividades y procedimientos relacionados con
la actividad.
c. Correcta captación y entrada de datos: Deben existir normas claras sobre preparación
de documentos y formularios.
Actividades de cobranzas: dentro de este grupo se encuentran aquellas operaciones que se
realizan para que la organización perciba los derechos que tiene contra terceros. Los
principales aspectos de control interno a considerar en estas actividades son:
Principios relativos a la estructura:
a. Protección de bienes: por las características antes apuntadas deben extremarse las
medidas de control interno. El acceso a los ingresos del sector caja debe estar
restringido, al igual que los recibos y los cheques.
Principios relativos a los procedimientos:
a. Separación de fases de una operación y división de funciones: como el principal
ingrediente son los derechos sobre créditos y el dinero de las cobranzas, los aspectos
de separación de fases y división de funciones adquieren mayor relevancia.
b. Definición de normas y procedimientos: deben existir normas e instrucciones
precisas sobre el procedimiento de cobranzas.
c. Correcta captación y entrada de datos: deben existir controles periódicos sobre la
correlatividad numérica de los comprobantes utilizados en la operatoria.
Principios relativos al personal:
Entrenamiento, capacitación y rotación: dadas las particulares características de estas
actividades, debe verificarse si el personal que participa de ellas esta debidamente
capacitado, si es rotado.
Actividades de compras: orientadas hacia la obtención de los recursos que necesita una
organización para su normal desenvolvimiento. Esta actividad debe regirse por parámetros
bien definidos, debe actuar tratando de conseguir el menor costo con la mejor calidad.
Principios relativos a la estructura:
 a. Establecimiento de sectores o funciones de controles: estos sectores actúan como

32
filtro entre los integrantes de la organización y los terceros a ella (proveedores)
evitan que exista un contacto directo entre los proveedores y aquellos que tienen a
su cargo la custodia de los bienes evitando la posibilidad de connivencia.
b. Protección de bienes: los bienes recibidos deben ser verificados y puestos en
custodia.
Principios relativos a los procedimientos:
a. Separación de fases de una operación y división de funciones: debe existir una
separación bien definida entre la registración del bien y el manejo físico de el.
b. Definición de normas y procedimientos: los responsables de las compras deben basar
su accionar en disposiciones claramente estipuladas de manera de evitar las practicas
que surgen por el uso y la costumbre.
c. Correcta captación y entrada de datos: la documentación a utilizar debe contemplar
la posibilidad de determinar el beneficio obtenido en la decisión de compra frente a
las diferentes alternativas presentadas.
Actividades de pago: conjunto de operaciones que tienden a cancelar las obligaciones
asumidas por la organización.
Principios relativos a la estructura:
a. Protección de bienes: La custodia y el manejo de los fondos debe estar concentrado
en el Tesorero y se debe constatar periódicamente que las personas firmantes de los
cheques tengan la autorización, los talonarios en desuso que estén custodiados, entre
otros.
Principios relativos a los procedimientos:
a. Separación de fases de una operación y división de funciones: Como en toda actividad
que reúna movimiento de dinero estos aspectos cobran mayor relevancia. Es
importante verificar que los sectores de cuentas a pagar, recepción y contaduría se
encuentren separados.
b. Definición de normas y procedimientos: los procedimientos que se aplican en
operaciones de pago deben ser claros y precisos y estar respaldados por
instrumentos escritos.
c. Correcta captación y entrada de datos: los formularios involucrados en esta actividad
deben tener numeración preimpresa, correlativa y ascendente y tener un responsable
de su custodia.
Principios relativos al personal: Debe estipularse una política de personal de manera que
periódicamente se realice la rotación de todos aquellos que estén afectados al manejo de los
fondos.
CAPITULO 11 – Volpentesta
Metodología del ciclo de vida ampliada
Es la metodología tradicional para el estudio y desarrollo del sistema. Esta metodología
permite manejar el estudio y desarrollo como un proyecto en el cual cada una de sus etapas
esta bien definida. Cada etapa tiene una clara identificación de las tareas individuales,
resultados, retroinformación y control con lo que se puede comprobar el avance concreto de

33
su desarrollo en el tiempo.
Este ideal es difícil de lograr en la realidad ya que las etapas se superponen.
La metodología analítica del ciclo de vida se basa en la suposición de que mejorando el
desempeño de cada una de las partes de un sistema por separado mejora el funcionamiento
del conjunto. En tanto el enfoque sistémico define que ninguna parte del sistema debería ser
cambiada sin entender primero como impactará sobre el conjunto. Se toma a la organización
como una totalidad que no puede dividirse en partes independientes.
El segundo motivo por el cual la metodología tradicional ha perdido validez se fundamenta
en que es una metodología que tiene una sola orientación: el mejoramiento de los sistemas.
Los numerosos cambios en la vida de la organización obligan a ésta a replantear sus objetivos
y sus estrategias y con estas la lógica de su diseño estructural.
La metodología del ciclo de vida ampliada permitirá definir si el estudio de sistemas deberá
orientarse hacia el mejoramiento o hacia el rediseño. Esta cuenta con 6 etapas que a su vez
están formadas por distintas fases
1) ETAPA DE SINTESIS: Esta se realiza con el objetivo inicial de mejorar o rediseñar un
sistema existente. En esta etapa se busca entender el sistema, identificar a los
sistemas mayores que lo contienen explicar sus conductas y propiedades, definir las
funciones del sistema y luego definir.
Para poder proceder ordenadamente, se deben desarrollar actividades que satisfagan los
siguientes objetivos:
A. Identificar y definir el objetivo de estudio para lograr el encuadre del estudio de
manera que no haya contramarchas que impliquen su reformulación. La correcta
identificación del objetivo permite tomar una primera importante decisión dentro del
proceso: si va hacia el mejoramiento o el rediseño. Cuando se haya elegido el objetivo,
se realiza una aproximación definiendo metas y expectativas, lo que le permitirá tener
una cercana idea de los recursos para realizarlo.
B. Integrar el equipo: reunirlos, movilizarlos y estimularlos. Una vez elegido el equipo,
se realiza el plan de tareas a realizar y finalmente deben realizarse acciones en el
interior del equipo que permitan la capacitación de los integrantes.
C. Formular el Panorama Sincrético: Una vez identificado el objetivo para este
panorama será necesario comenzar con una búsqueda de informacion que abarque
diferentes aspectos de la organización, en especial, de su ambiente. Si se está
realizando esta actividad es porque se eligió el rediseño. Debe buscarse informacion
que permita entender y no analizar. En este momento deben investigarse los
siguientes aspectos de la organización y su ambiente.
→ Identificación y entendimiento del ambiente: si el objeto de estudio es un proceso
de la organización, esta actividad consiste en identificar las interfdaz del proceso
con el contexto.
→ Identificación y entendimiento del proceso: en esta actividad debería establecerse
que tipo de estrategia y de comportamiento tiene la organización para actuar en
el mercado. Como contribuye el proceso a las metas de la organización o como las
perjudica.
 → Identificación y entendimiento de la organización: La organización debe

34
identificarse a través de estos elementos:
a. Estructura de la organización: Es necesario resaltar cualquier diferencia que
exista entre la forma en cómo trabaja la organización y la forma en como se
supone que lo hace.
b. Objetivos, políticas y estilo administrativo: se deben identificar claramente los
objetivos y planes actuales de la organización. Esto permite identificar el estilo
administrativo ósea la forma en que se toman las decisiones.
c. Tipo de organización: determinación de la naturaleza de la organización.
d. Actuación pasada y presente: en qué medida la organización alcanzo sus objetivos
en el pasado y que posibilidades tiene en el presente de hacerlo.

→ Visualización del proceso ideal: Esta actividad debe generar como producto la
visualización ideal del proceso que se realiza sobre la base de la informacion recogida
sobre el ambiente, proceso y organización. Una visión debe ser clara y superadora de
la situación actual, debe tener una descripción general, incluir los aspectos tecniocs y
ser motivadora e inspiradora.
D. Evaluar la factibilidad del estudio: Definido el Panorama Sincretico debe evaluarse la
factibilidad del estudio de sistemas. Se evaluarán 4 tipos de factibilidad:
a. Factibilidad técnica: consiste en valorar la posible implementación de la propuesta
con los medios tecnológicos vigentes. Debe estimarse si la tecnología que se esta
considerando es adecuada de acuerdo con la experiencia, saberes y capacitación.
b. Factibilidad operativa: evaluar si la organización va a utilizarlo. Los factores
previos se refieren al conocimiento o motivación que tengan los usuarios de
cambiar o modificar el sistema en uso.
c. Factibilidad económica: calcula si los beneficios relativos del nuevo sistema son
mayores que sus costos.
d. Factibilidad organizativa: percibir si el estudio va a ser apoyado por el personal,
con los recursos necesarios y la colaboración de la dirección.
E. Aceptar o rechazar el trabajo: La decisión se fundamentará en los resultados y
conclusiones obtenidos en cada uno de los estudios de factibilidad. En el informe se
elabora un resumen de cada evaluación. Si el estudio es aceptado, se da por terminada
la etapa de síntesis.
Actividades por realizar y herramientas a utilizar en el desarrollo de la etapa de síntesis:
a. Entrevistas
b. Observación y visitas: se obtiene una visión global de la organización.
c. Revisión de documentos, antecedentes e informacion del ambiente: sirve para que los
especialistas tengan una aproximación a la situación formal de la organización.
d. Programación del trabajo por PERP, CPM O GANTT: implica la identificación de las
actividades a realizar y el momento en que deben comenzar y terminar. Con estos
datos permite guiar las actividades y controlarlas.

2) ETAPA DE RELEVAMIENTO DE LA INFORMACION

Investigación detallada: búsqueda de informacion que se realiza sobre un sistema con ideas
a su mejoramiento o reemplazo. Se puede determinar con precisión cuales son las
necesidades y los requerimientos, estos son, las condiciones y características que debe tener

35
el nuevo sistema.
Características de la informacion reunida:
a) Cantidad: la cantidad de la informacion a recoger es un elemento que requiere mucha
atención ya que, por ejemplo, la excesiva cantidad de informacion genera mayor
confusión. Además, toda búsqueda de informacion genera costos y consume tiempo
del personal.
b) Fuente de la informacion: siempre es preferible la informacion obtenida de fuentes
directas, ósea de las personas que intervienen en los procesos.
c) Precisión: La realización de un buen estudio de sistemas depende de la forma en que
se obtiene y documenta la informacion. Es por eso que los términos usados en su
registración deben expresar claramente lo que se quiere exponer. Además, las
definiciones deben estar expresadas en una terminología previamente elegida, de
modo que la entiendan todos los que están realizando el trabajo.
d) Informacion básica a reunir: es posible identificar algunos principios de investigación
que son de aplicación general y que se refieren a:
→ Conocimiento del sistema: Lo que se busca es adquirir conocimientos que contemplen
desde la finalidad hasta ciertos detalles de su funcionamiento.
→ Volumen, frecuencia y tiempo empleado: el periodo de tiempo que se está tomando
del sistema, la repetición de las operaciones dentro de un periodo y la determinación
del tiempo empleado.
→ Datos empleados e informacion producida: Cuales datos van a utilizarse, de donde
provienen, que destino se le dará, etc.
→ Controles utilizados: métodos de control, detección de errores, cantidad promedio de
errores, criterios para medir el desempeño, etc.
→ Orientación de los sistemas: Se deberá indagar que es lo que inicia la transacción,
elementos que la componen, grado de estructuración, etc.

3) ETAPA DE ANALISIS: análisis, evaluación y determinación de requerimientos.

Durante toda la etapa de investigación se recopila informacion que una vez considerada
suficiente, se analiza con la finalidad de evaluar el funcionamiento del sistema del objeto
de estudio.
El objetivo de esta etapa es obtener conclusiones sobre la eficacia, eficiencia y efectividad
del sistema a ala luz de los objetivos identificados en el Panorama Sintético.
Guía para el análisis: toda la informacion reunida debe ser objeto de un análisis critico
del que se puedan obtener conclusiones sobre el sistema estudiado y establecer qué
funciona bien o que parte es ineficiente.
Estructura de la actividad de análisis: Cuando este proceso se concentra en el interior de
la organización, procede de manera descendente, yendo de lo mayor a lo menor, de lo
general a lo particular, esta forma de trabajo se denomina enfoque de arriba hacia abajo.
Guía para la evaluación: Una vez analizada cada actividad esta se debe evaluar
considerando si satisface los parámetros de capacidad, comunicación, costo,
competitividad y control interno.
 • Capacidad: se evalúa el espacio físico en el cual se desenvuelven las actividades, ya

36
que un limitado espacio puede afectar su ejecución. Los problemas relacionados con
la capacidad pueden ser variados y se admiten como posibles soluciones:
-aumentar la capacidad, ósea, incrementar la cantidad de personal.
- modificar algunas pautas de operación para lograr una secuencia de trabajo más
equilibrada
-cambiar el procedimiento, rediseña todo el procedimiento
• Comunicación: El sistema debe evaluarse ponderando la actuación de la
comunicación en su tarea de coordinar e integrar las tareas, procedimientos.
• Costos: el costo es un factor determinante. Principio relación beneficio- costo
• Competitividad: Evaluar la posibilidad de que el sistema genere y represente una
ventaja competitiva y que este sirva de apoyo a las actividades que determinan esa
ventaja competitiva.
• Control interno: Uno de los aspectos más importantes de la evaluación de sistemas es
el grado de confiabilidad del control interno. La evaluación que se haga de los
sistemas debe contemplar los siguientes objetivos y los principios del control interno.
-Adecuada protección de los activos
-Generación de informacion confiable
-Promoción de la eficiencia operativa y seguridad de la organización
Selección de las mejores alternativas: Selección de las alternativas que potencialmente son
proveedoras de los cambios necesarios que se desean incorporar al sistema. Las opciones
también deben ser evaluadas.
Requerimientos del nuevo sistema: Del análisis y evaluación que se hace sobre la eficacia,
eficiencia y efectividad, surgen los requerimientos que debe satisfacer el nuevo diseño de
modo que este actúe con un desempeño superior al anterior.
4) ETAPA DE DISEÑO: Una vez analizado y evaluado el sistema, se plasman las mejores
alternativas. El diseño es una respuesta a los problemas encontrados, una solución
que significa encontrar las formas que satisfagan los requerimientos del sistema.
El método de diseño se inicia con formulaciones generales, una vez realizado ese diseño,
se efectúa una prueba de factibilidad, que si se resuelve positivamente, habilita a entrar
en la siguiente fase de diseño detallado.
a. Diseño general: toda la informacion reunida durante la investigación, se utiliza
ahora para establecer el diseño del nuevo sistema o modificar el existente. En
esta fase, se va a formular las especificaciones funcionales del diseño, ósea
como lo va a hacer y en que momento va a hacer cada cosa.
Características del diseño: Una pauta importante que debe tenerse en cuenta es la sencillez
del sistema y su factibilidad de uso. El diseño debe tener características fáciles de
comprender y de utilizar, de manera que disminuya la posibilidad de que los usuarios
cometan errores.
Elementos que deben diseñarse en esta base: flujo de las actividades del sistema, funciones
que va a cumplir el sistema, archivos y almacenamientos de los datos, tareas de auditoria y
control de procesos, actividades, responsabilidades, conocimientos y habilidades.
b. Estudios de factibilidad: evaluaciones de factibilidad. Si es positiva, se pasa al
diseño detallado.
 c. Diseño detallado: concretar y explicitar en profundidad las especificaciones

37
funcionales ya definidas en la fase del diseño general. En esta fase se definen
las actividades para realizar el diseño técnico y se proporciona la base para su
diseño físico. La fase de diseño detallado se lleva a cabo por personal
especializado.
La técnica del diseño del sistema físico fragmenta el sistema en módulos que poseen cierta
interdependencia con el fin de que cada modulo se desarrolle, codifique y pruebe en forma
separada.
Secuencia del diseño:
1) Diseño de las salidas: Esto es, lo que el usuario necesita del sistema. Es posible definir
sobre que datos poner el foco. Es necesario un enfoque de arriba hacia abajo, de
manera que los datos se planifiquen de manera integrada. Los detalles para
considerar en el diseño de las salidas son:
a. Destino: a quienes les llegara la informacion.
b. Medio: seleccionar el medio de salida, puede ser visual, oral o impresa.
c. Uso: el uso que se haga de la salida.
d. Frecuencia: hay salidas que se programan para ser obtenidas en una fecha
determinada, otras se generan a raíz de hechos específicos.
e. Apertura: el grado de detalle está determinado por el destino y el uso que se haga de
la salida. En ocasiones bastaran pocos datos y en otros se requerirá mayor apertura.
2) Diseño de las entradas: Se diseñan las entradas que van a captar los datos necesarios
para producirlas. El diseño de las entradas debe observar los siguientes elementos:
a. Captación de datos: el sistema debe captar aquellos datos que varían en cada
operación.
b. Codificación de datos: se codifican los datos para reducir errores y para generar
ahorros de espacio, tiempo.
c. Métodos y medios de ingreso: son los mecanismos a través de los cuales se ingresan
los datos al sistema.
d. Validación del ingreso: diseño de entrada que se efectúen sin errores ni
equivocaciones. Si pasa, deben ponerse mecanismos que los detecten y corrijan antes
que sean procesados.
3) Diseño de los archivos: El diseño de los archivos debe considerar: que datos deben
ser incluidos en el almacenamiento del sistema, como se agruparan los datos en los
registros, que extensión tendrá cada registro, como se dispondrán los registros, que
tamaño tendrán los archivos y que frecuencia de actualización es conveniente.
4) Diseño de procedimientos: Determina que tareas deben ejecutarse, quienes son sus
responsables y estos se especifican para todo el personal que está vinculado al
sistema.
5) Diseño del sistema social: Durante el diseño se deben tener en cuenta las
características a las que alude este modelo, para no caer en e error de diseñar las
tareas y las tecnologías sin contemplar todos sus efectos y consecuencias sobre el
personal y estructura.
Prueba del sistema: Esta prueba tratara de reproducir situaciones reales de operación. Se
hacen con el objetivo de hallar errores.
5) ETAPA DE IMPLEMENTACION
1) Planeamiento y programación de la implementación: Esta fase tiene como objetivo

38
obtener un programa de implementación de modo que todos los sectores relacionados al
sistema se coordinen con el fin de lograr su efectiva puesta en marcha. Dentro de esta fase
se distinguen dos actividades diferentes.
a. Programación de las actividades: determinar cuales son esas actividades y cuando deben
realizarse, lo que implica: descripción detallada de cada operación y su secuencia de
ejecución.
b. Elaboración de instrucciones de implementación.
2) Capacitación y perfeccionamiento del personal: Para que el sistema funcione
satisfactoriamente debe ser bien operada y para esto se necesita que el personal reciba
capacitación y entrenamiento. Esto va a posibilitar vencer la resistencia al cambio ya que las
modificaciones de los procedimientos van a poder contraponerse a los conocimientos y
habilidades que tienen las personas.
3) Conversión del sistema: La conversión significa el reemplazo del sistema anterior por el
nuevo. La conversión puede realizarse de distintas formas:
a. Trabajo en paralelo: operar el sistema nuevo en paralelo con el viejo. Comparar los
resultados entre ambos. Esto tiene desventajas, por ejemplo, el costo que insume tener
operación en dos sistemas o tmb que los usuarios sigan usando el sistema anterior y no se
desapeguen.
b. Reemplazo directo: Se fija una fecha en la cual el sistema viejo deja de operar y se comienza
a utilizar el nuevo. Al no existir el trabajo en paralelo, no habrá forma de comparar o
recuperar la informacion. Este método obliga a los usuarios a operar el sistema de manera
que este funcione. Pero es el método con mas riesgosa implementación.
c. Sistema piloto: Consiste en la implementación de un sistema pero solo en un sector con el
fin de probarlo y verificar la existencia de errores.
d. Arranque por fases: para usar esta modalidad el sistema debe estar diseñado en módulos
separados, de manera que cada uno de estos comience a operar tan pronto como este listo.
6) ETAPA DE SEGUIMIENTO: una vez que el sistema este implementado, solo se necesita de
la aceptación de los usuarios para considerar terminado el estudio de sistemas. El
seguimiento consiste en verificar los resultados del nuevo sistema procurando que este se
consolide.
CAPITULO 1 - MINTZBERG
Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas
Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y
opuestos: la división de trabajo entre varias tareas a desempeñar y la coordinación de estas
tareas para consumar la actividad. La estructura de una organización puede ser definida
simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es divido entre diferentes
tareas y luego es lograda su coordinación entre esas tareas.
Coordinación en cinco: La división de trabajo esta dictada por la tarea que debe realizarse y
el sistema técnico disponible para realizarla. La coordinación, sin embargo, es un asunto mas
complicado que involucra varios recursos. Se puede referir a ellos como mecanismos

39
coordinadores.
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización de
procesos de trabajo, estandarización de producciones de trabajo y estandarización de
destreza de trabajadores.
a. Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación
informal. El control de trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan. El ajuste
mutuo es usado en organizaciones mas simples.
b. Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
c. Estandarizada:
- Procesos de trabajo: son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están
especificados o programados.
- Producciones de trabajo: el resultado del trabajo está especificados. Ej: conductores
de taxi, su resultado es llevar a la persona a donde le diga.
- Destreza: es estandarizado cuando esta especificado el tipo de capacitación que se
requiere para efectuar el trabajo. Ej: cirujano y equipo, no necesitan comunicarse ni
coordinar, cada uno sabe exactamente que espera del otro. Sus destrezas se encargan
de la mayor parte de la coordinación.
Bajo condiciones específicas, una organización favorecerá un mecanismo coordinador por
sobre otros. También estos 5 son sustituibles y pueden ir mezclando. Las organizaciones
contemporáneas no pueden existir sin el liderazgo y la comunicación informal.
La organización en cinco partes: Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir
sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos no
son de forma línea, por eso es muy difícil describir la estructuración de organizaciones con
palabras.
En la base de la organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que ejecutan el
trabajo básico de producir los productos y brindar los servicios. Ellos forman el núcleo
operativo. Los operadores son en su mayoría autosuficientes y coordinan a través de un
ajuste mutuo. Pero a medida que la organización crece aumenta la necesidad de una
supervisión directa. Se convierte en obligatorio tener un gerente que esté en lo que
llamaremos la cumbre estratégica. Y a medida que va creciendo más, se suman gerentes y se
crea una línea media, una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre
estratégica.
Estos influyen solo en el núcleo operativo:
A medida que continua el proceso de elaboración, la organización puede girar cada vez más
a la estandarización como un medio de coordinar su trabajo. La responsabilidad recae sobre
otro grupo que llamaremos analistas. Estos forman lo que llamaremos la tecnoestructura.
Finalmente, a medida que crece, la organización tiende a agregar unidades de staff de
naturaleza diferente para proveerse de servicios indirectos. Ej: cafetería, departamento de
relaciones publicas, etc. Lo llamaremos staff de apoyo.
 1) El núcleo operativo: Aquellos miembros que realizan el trabajo básico relacionado

40
directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores realizan
cuatro funciones principales.
a. Aseguran los insumos para la producción
b. Transforman los insumos en producción
c. Distribuyen las producciones
d. Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
2) La cumbre estratégica: Aquellas personas encargadas de la responsabilidad general
de la organización. Esta encargada de asegurar que la organización cumpla con su
misión de manera efectiva y también que satisfaga las necesidades de aquellas que la
controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización (sindicatos, sus
propietarios, el gobierno). Esto vincula 3 tipos de obligaciones.
a. Supervisión directa: emiten ordenes de trabajo, autorizan decisiones importantes,
resuelven conflictos, etc.
b. Administración de las condiciones fronterizas de la organización: los gerentes
deben pasar gran parte de su tiempo informando a la gente influyente en el
ambiente acerca de las actividades de la organización, negociando acuerdos,
cumpliendo con obligaciones, etc.
c. Desarrollo de la estrategia
3) La línea media: La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de
gerentes de la línea media con autoridad formal. Estos tienen la autoridad directa
sobre los operarios y abarca el mecanismo coordinador (supervisión directa). El
gerente de línea media se encarga de formular la estrategia de su unidad.
4) La tecnoestructura: Encontramos a los analistas y su staff de apoyo que sirven a la
organización afectando el trabajo de otros. La tecnoestructura es efectiva solo cuando
puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivos. Los
analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de
estandarización. Podemos distinguir 3 tipos de analistas de control.
a. Analistas de estudio de trabajo: tales como los ing industriales, quienes
estandarizan los procesos de trabajo.
b. Analistas de planeamiento y control: ing de control de calidad, programadores y
contadores, quienes estandarizan producciones.
c. Analistas de personal: entrenadores y reclutadores, quienes estandarizan la
destreza.
5) El staff de apoyo: Suministran apoyo a la organización por fuera de su corriente de
trabajo operacional. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles
de jerarquía. Ej: en primer lugar, se encuentra el consejo legal y relaciones públicas.
Luego tenemos a las unidades que apoyan las decisiones que se toman como la
determinación de precios, investigación y desarrollo. Y en los niveles inferiores
tenemos la cafetería, recepción, etc.
El funcionamiento de la organización:
1) Organización como sistema de autoridad formal: La corriente de poder bajando por
la jerarquía. Cuando el organigrama no muestra relaciones informales puede
representar una imagen exacta de la división de trabajo, mostrando a simple vista que
posiciones hay en la organización, como están agrupadas, como fluye entre ellas la
autoridad formal.
 2) Organización como una red de flujos regulados: Trabajo de producción a través del

41
núcleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa
para controlar el núcleo operativo. Es muy similar a la primera, pero le ponen más
énfasis a la estandarización que a la supervisión directa.
3) Organización como un sistema de comunicación informal: existen centros de poder
no oficiales en las organizaciones y las grandes redes de comunicación informal
suplementan los canales de autoridad y regulación.
4) Organización como un sistema de constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con
sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo trata con distintas decisiones apropiadas
a su propio nivel en la jerarquía.
5) Organización como un sistema de procesos de decisión ad hoc: corriente de una
decisión estratégica de principio a fin.
CAPITULO 2 - Mintzberg
Diseño de las posiciones individuales:
Especialización de tarea: Las tareas pueden ser especificadas en dos dimensiones. La
primera es amplitud o alcance ósea, cuantas tareas diferentes están contenidas en cada una
y como es de ancha o angosta cada una de las tareas (especialización horizontal). La segunda
dimensión es profundidad, esto es, la profundidad con el control sobre el trabajo
(especialización vertical).
1) Especialización horizontal de tarea: Las organizaciones dividen sus trabajos para
aumentar la productividad. Smith nota 3 razones de aumento de productividad:
a. La mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea
b. El ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas
c. El desarrollo de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización.
La especialización horizontal aumenta la repetición en el trabajo, facilitando de esta forma
su estandarización. La especialización horizontal centra la atención del trabajador, lo que
facilita el aprendizaje.
2) Especialización vertical de tarea: Separa el desempeño del trabajo de la
administración de este. La enseñanza ofrece un buen ejemplo. Los estudiantes que
utilizan cuadernos de trabajo o copian sus conferencias palabra por palabra tienen trabajo
bastante verticalmente especializado -simplemente realizan la actividad. En contraste.
cuando los estudiantes hacen proyectos. asumen el control de gran parte de la toma de
decisión en su trabajo -sus "tareas" se vuelven verticalmente ampliadas. y se desplazan de
ser contestadores pasivos a participantes activos.

Ampliación de tarea:
La especialización de tarea crea problemas de comunicación y coordinación.
En la ampliación horizontal de tarea el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas
asociadas con la producción de productos y servicios. Intercambiaría tareas con sus colegas
y así su trabajo se convierte en mas variado. Cuando una tarea es verticalmente ampliada
ocurre que el trabajador ejecuta más tareas y además gana más control sobre ellas.
El éxito del rediseño de las tareas depende de cada una, puede llevar al éxito o al fracaso.
La ampliación de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor
motivados en una tarea particular neutralicen las pérdidas de la especialización técnica
menos que optima.
Sobre los trabajadores, a algunos les motivará más la especialización y a otros el estar

42
rotando de tarea en tarea.

Especialización de tareas por una parte de la organización

La productividad es mas importante en el núcleo operativo, donde el trabajo es mas
repetitivo. Así esperaríamos encontrar las tareas mas especializadas. Las tareas
especializadas horizontal pero no verticalmente, son generalmente llamadas profesionales.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía.

Formalización de comportamiento: Representa la manera de la organización de proscribir la

libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El
comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
a. Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma, como una
descripción de la tarea.
b. Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo, como en
el caso de las ordenes de una imprenta.
c. Por reglas: siendo atribuidas las especificaciones en general, como en las varias
regulaciones contenidas en los manuales de política.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad
esencialmente para predecirlo y controlarlo. La formalización de comportamiento también
es usada para asegurar la consistencia mecánica que conduce a la producción eficiente.

Formas de estructura: burocráticas y orgánicas

Las organizaciones que confían principalmente en la formalizacion del comportamiento para
lograr la coordinación son generalmente llamadas burocracias. Weber describe la burocracia
como un tipo “ideal” de estructura. Algunas de las características:
a. Existe el principio de áreas jurisdiccionales fijas que generalmente están ordenadas
por reglas, leyes.
b. Las actividades regulares requeridas para los propósitos están distribuidas de una
manera fija.
c. La autoridad para dar las ordenes requeridas para el desempeño de estas
obligaciones es distribuida de una manera estable y delimitada.
d. Se hace una provision metódica para el cumplimiento de las obligaciones.
e. Los principios de la jerarquía de la oficina en donde el sistema esta ordenado de
superior a subordinado
Podemos definir una estructura como burocrática hasta el punto en que su
comportamiento es predeterminado o predictible.
 Definiremos la estructura orgánica por la ausencia de la estandarización en la

43
organización.

Formalización del comportamiento por partes de la organización:

Cuanto mas estable y repetitivo el trabajo, más burocrática es la parte de la organización
que lo contiene. Ej: el núcleo operativo (lo más común). El gerente de línea media
tendería a ser mas influenciado por las condiciones del núcleo operativo y aquellos más
alejados, tendrían condiciones mas orgánicas. En la cumbre estratégica, el ambiente en
general es menos programado y así debemos esperar encontrar condiciones altamente
orgánicas. El staff de apoyo seria variado, las unidades que enfrentan poca incertidumbre
(cafetería) es más formalizado, pero en un laboratorio de investigación donde hay
incertidumbre, descubrimiento, poco trabajo puede ser formalizado y así tendríamos una
estructura mas orgánica. En la tecnoestructura en unidades más cercanas al núcleo
operativo, lleva reglas y procedimientos, por ejemplo, la programación de producción
con trabajo formalizado. Pero en cambio en otros con trabajo mas variable como
operaciones de investigación, adoptarían estructuras relativamente orgánicas.

Capacitación y adoctrinamiento: Se refiere al proceso por el cual se enseñan los

conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento
es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales.
1) Capacitación: Cuando un trabajador asume el rol de aprendiz bajo un maestro que
antes aprendió el trabajo de la misma forma, se llama trabajo artesanal. En cambio,
cuando el conjunto de conocimientos ha sido registrado y las destrezas requeridas
han sido especificadas, el individuo puede ser capacitado antes de empezar a trabajar.
Este tipo de trabajo se llama profesional. La capacitación es un parámetro de diseño
clave en todo trabajo profesional.
La capacitación es el parámetro de diseño para el ejercicio del mecanismo coordinador
que hemos llamado estandarización de destrezas. Una vez que los capacitados han
demostrado el comportamiento requerido, son debidamente declarados apropiados para
el cargo.
2) Adoctrinamiento: Es el rotulo usado por el parámetro de diseño por el cual la
organización formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.
Socializar se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de
valores, normas y el esquema de comportamiento. Esto es particularmente para
asegurarse que los individuos defiendan los mejores intereses de la informacion.
Capacitación y adoctrinamiento por partes de la organización.
No importa qué parte de la organización, la capacitación es más importante donde las
tareas son complejas pues involucran difíciles, aunque especificadas, destrezas y
sofisticados, aunque registrados, conjuntos de conocimientos -cargos esencialmente
profesionales por naturaleza Y el adoctrinamiento es más importante donde los cargos
en más críticos o remotos, y donde la cultura e ideología de la organización demanda una
fuerte lealtad a ella.

Tipos de posiciones_
 a. No calificados: el trabajo es racionalizado, involucra especialización extensiva tanto

44
en la dimensión horizontal como en la vertical y a menudo es coordinada y controlada
por la directa formalización del comportamiento.
b. Profesional: el trabajo es complejo, no puede ser especializada fácilmente en la
dimensión vertical o formalizada por la tecnoestructura de la organización. Es
horizontalmente especializada, los profesionales son expertos en campos bien
definidos y la coordinación es lograda por la estandarización de destrezas en
extensivos programas de capacitación.
La formalización y la capacitación son básicamente sustitutos. Dependiendo del trabajo en
cuestión, la organización puede tanto controlarlo directamente a través de sus propios
procedimientos y reglas o lograr el control indirecto contratando profesionales capacitados.

CAPITULO 3 – Mintzberg
Diseño de la superestructura
Construir la superestructura. primero determinando qué tipos y cuántas posiciones deben
ser agrupadas en las unidades de primer orden. y luego qué tipos y cuántas unidades deben
ser agrupadas en unidades aún más extensas, hasta que se
completa la jerarquía
AGRUPAMIENTO DE UNIDADES: el agrupamiento de posiciones y unidades es un medio
fundamental para coordinar el trabajo en la organización. El agrupamiento puede tener por
lo menos cuatro efectos importantes:
- El agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posiciones y
unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad, un solo individuo responsable
de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos estos gerentes en una
superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal.
- El agrupamiento requiere que las posiciones y unidades compartan recursos
comunes. Los miembros de una unidad comparten un presupuesto común e
instalaciones.
- El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño. Los costos de las
actividades pueden ser medidos en forma conjunta, al igual que sus producciones.
- El agrupamiento alienta el ajuste mutuo. Para compartir recursos y facilitar su
supervisión directa, los miembros de una unidad se ven forzados a compartir
instalaciones. Esto alienta los frecuentes contactos y así una coordinación por ajuste
mutuo.
Por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad
, crea problema de coordinación entre unidades. Cada unidad es diferenciada y tiene sus
propios intereses. El resultado es que cada unidad desarrolla una propensión a centrarse
cada vez mas estrechamente en sus propios problemas.
Bases para el agrupamiento:
a. Agrupamiento por nivel de conocimiento y destreza
b. Agrupamiento por proceso de trabajo y función
c. Agrupamiento por tiempo
d. Agrupamiento por producción
e. Agrupamiento por cliente: cada grupo se forma para tratar con distintos tipos de
clientes
 f. Agrupamiento por lugar

45
Proceso y propósito están ligados en una jerarquía de medios y fines organizacionales,
siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior y un propósito para una de
orden inferior. El propósito es definido en términos del propósito de la organización con
respecto a sus clientes o mercados.
Agrupamiento de mercado: producción, cliente y lugar
Agrupamiento funcional: conocimiento, destreza, proceso de trabajo y función.

Criterios para agrupamiento:

1) Interdependencia de la corriente de trabajo: El agrupamiento de tareas operativa
debe reflejan interdependencias naturales de corriente de trabajo.
Thompson informa sobre tres tipos básicos de interdependencias: conjunta que
involucra
solo el uso común de recursos. Secuencial donde el trabajo es alimentado de una tarea a
la
próxima y recíproca donde el trabajo es pasado hacia adelante y hacia atrás entre tareas.
Thompson pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los
costos de coordinación y comunicación.
2) Interdependencia de proceso: Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para
alentar las interacciones de proceso. Cuando especialistas similares son agrupados
juntos, ellos aprenden unos de otros y se vuelven más hábiles en su trabajo
especializado.
3) Interdependencia de escala: Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar
dimensiones lo suficientemente grandes como para funcionar eficientemente.
4) Interdependencias sociales: Los trabajadores tenían que formar grupos para facilitar
el apoyo mutuo. Facilita la interacción social y así evitan aburrimiento.
El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores
objetivos (proceso, corriente de trabajo, escala) y subjetivos (personalidad).

Agrupamiento por función: El agrupamiento por función (conocimiento, destreza, proceso

de trabajo o funciones) refleja una abrumadora preocupación por interdependencias de
proceso y escala. El énfasis sobre especialidad estrecha disminuye la atención sobre
producción mas amplia. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los fines mas
amplios de la organización.
Las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisión directa para coordinación.
Estas son estructura especializadas. Las estructuras funcionales especialmente cuando el
trabajo operativo no es calificado tienden a ser las mas burocráticas.
Agrupamiento por mercado: Es usado para establecer unidades relativamente
autocontenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. Estas unidades contienen
todas las interdependencias secuenciales y reciprocas. Los mercados obtienen la atención
completa de los empleados. Y por supuesto, con los necesarios ajuste mutuo y supervisión
directa contenidos dentro de la unidad, la organización necesita confiar menos en la
formalización para coordinación y así tiende a ser menos burocrática.
La estructura de mercado es muy flexible, pueden agregarse fácilmente nuevas unidades y
suprimirse antiguas.
 46
El agrupamiento en diferentes partes de la organización:
Agrupamiento de primer orden: operarios, analistas y miembros de staff de apoyo como
individuos en las unidades básicas de trabajo.
Una característica es que los operarios, analistas y miembros de staff de apoyo tienden a ser
agrupados dentro de sus propias unidades en primera instancia (operarios con operarios,
analistas con analistas)
Agrupamiento de orden superior: agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía
formal.

DIMENSION DE LA UNIDAD
El control es solo un factor entre muchos para decidir cuantas posiciones agrupar en una
unidad o cuantas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por
eso preferimos el termino dimensión de la unidad a “extensión del control”

Dimensión de la unidad en relación con los mecanismos coordinadores:

Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la dimension
de la unidad de trabajo. Cuanta mas coordinación se logre en una unidad a través de los
sistemas de estandarización diseñados por la tecnoestructura, su gerente necesitara emplear
menos tiempo en la supervisión directa de cada empleado y así será mayor el numero de
empleados que puedan informarle.
La estandarización de destrezas, es razonable que mientras mas capacitados sean los
empleados, necesitan ser supervisados menos estrechamente y así sus unidades de trabajo
pueden ser mayores. Vemos esto en hospitales o universidades.
Esperariamos que cuanto mas estandarizadas sean las producciones, mayores pueden ser
las dimensiones de unidad de trabajo.
Comparando con la estandarización y frecuentemente con la supervisión directa, cuando
mayor sea la confianza en el ajuste mutuo, menor será la dimensión de la unidad de trabajo
ya que será necesario el contacto para coordinar el trabajo. Y también, el gerente tendrá que
controlar y supervisar las actividades de la unidad mas de cerca.
Cuanto menor es la confianza en la supervisión directa, mas estrecho es el alcance de control
del gerente.
También las tareas interdependientes complejas son difíciles de supervisar, con lo cual
aumentan el ajuste mutuo. Los mismos empleados deben comunicarse cara a cara para
coordinar su trabajo y para que la comunicación funcione, la unidad de trabajo debe ser
pequeña para alentar la interacción conveniente.

Mucha de la evidencia que muestra que las tareas interdependientes y complejas llevan a
una pequeña dimensión de la unidad proviene del estudio de grupos de profesionales
El trabajo profesional es siempre complejo, pero no siempre es interdependiente. Hay, en
realidad, dos tipos de trabajo profesional, independiente y interdependiente que requieren
dos formas estructurales muy diferentes.
En un caso. la estandarización de destrezas maneja la mayoría de las
interdependencias. y así hay poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden
trabajar independientemente. en grandes unidades. Esta es la situación que encontramos
en la mayoría de los estudios contables y sistemas educacionales, donde los profesionales

47
individuales sirven a sus propios clientes.
En el otro caso. quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la
estandarización de destrezas, y así debe haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales
deben trabajar cooperativamente en unidades pequeñas e informales. Esto sucede, por
ejemplo, en los laboratorios de investigación.
La dimensión de la unidad es tirada hacia arriba por:
1) La estandarización de tres tipos
2) La similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada
3) Las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización
4) La necesidad de reducir la distorsión de la corriente de informacion ascendente en la
jerarquía
Es tirada hacia abajo por:
1) La necesidad de estrecha supervisión directa
2) La necesidad de ajuste mutuo en tareas interdependientes complejas
3) La extensión en que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que
realizar.
4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para
consulta.

La dimensión de la unidad en parte de la organización

En el núcleo operativo encontraremos las unidades mayores, ya que esta parte de la
organización tiende a apoyarse más extensamente sobre la estandarización para
coordinación especialmente la estandarización de los procesos de trabajo.
Antes notamos que a medida que descendemos en la jerarquía, la toma de decisiones
gerenciales se vuelve mas compleja, menos sujeta a regulación. Por lo tanto, manteniendo la
interdependencia constante, esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los
niveles superiores, con una resultante disminución de la unidad.

CAPITULO 4 – Mintzberg
Rellenando la superestructura

Sistemas de planeamiento y control: el propósito de un plan es especificar una produccion

deseada en algún momento futuro. El propósito de control es apreciar si este estándar se ha
logrado o no. El planeamiento y control van juntos.
Los planes pueden especificar la cantidad, costo, calidad. Los presupuestos son planes que
especifican los costos de las producciones. Los programas son planes que establecen marcos
de tiempo para las producciones. Los planes operativos son aquellos que establecen una
variedad de normas. Los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción para
varios periodos de tiempo dados.
Los sistemas de planeamiento son diseñados en la tecnoestructura.
Dos tipos de sistema de planeamiento:
1) CONTROL DE DESEMPEÑO: el propósito es regular los resultados generales de una
unidad dada. Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para
el agrupamiento en la organización. Este establece las normas de producción para
 cada unidad y el sistema de control aprecia si estas han sido logradas o no. La

48
principal preocupación es que la unidad se despeñe adecuadamente, que haga una
contribución apropiada a la organización sin malgastar los recursos.
Tales controles de desempeño son típicamente cruciales para las unidades basadas en
mercado. desde la perspectiva de la unidad de mercado misma, el sistema de control de
desempeño sirve para impedir la supervisión directa y así otorgar la libertad que necesita
para determinar sus propias decisiones y acciones. Así, la empresa conglomerada establece
cada una de sus unidades de mercado como un centro de ganancia o inversión, y lo hace
responsable de su propio desempeño financiero.
Los sistemas de control de desempeño pueden servir dos propósitos: para medir y
para motivar. Por una parte. pueden ser usados simplemente para señalar cuándo el
desempeño de una unidad se ha deteriorado. Pueden entonces intervenir gerentes de nivel
superior y tomar acciones correctivas. Por otra parte, pueden ser usados para lograr un
desempeño superior.

2) PLANEAMIENTO DE LA ACCION:
Deben señalarse dos puntos acerca del planeamiento de la acción. Primero, a diferencia del
control de desempeño, el planeamiento de la acción no necesariamente respeta la autonomía
de la unidad ni necesariamente se planea sobre el sistema de agrupamiento.
Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones específicas -
comercializar nuevos productos, construir nuevas fábricas, vender maquinaria antigua.
Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades individuales,
pero otras pueden atravesar fronteras de unidades.
Segundo, por su imposición de decisiones específicas, el planeamiento de acción resulta ser
una forma menos pura de estandarizar producciones.
El planeamiento de acción es la contrapartida para las actividades rutinarias para los
cambios. Especifica quién hará qué, cuándo y dónde, y así el cambio tendrá lugar como se
desea.

La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño:

El control de desempeño y el planeamiento de acción como dos sistemas jerárquicos
separados. con ciertos cruces entre ellos.
El sistema de control de desempeño puede no ser solamente de arriba hacia abajo sino
también de abajo hacia arriba. donde las unidades de abajo establecen sus propias normas
de desempeño. y éstas son luego agregadas ascendiendo por la jerarquía por unidad. hasta
que emergen en la cumbre estratégica como normas compuestas -en consecuencia. objetivos
para toda la organización.
El sistema de planeamiento de acción es esencialmente de arriba hacia abajo. Comienza con
el planeamiento estratégico, luego formula un grupo explicito de estrategias a seguir en el
futuro. Y luego emergen como un grupo de especificaciones operativas específicas.

Sistemas de planeamiento y control por partes en la organización.

Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de acción como de control de
desempeño en todos los niveles de la jerarquía. En el caso del primero, tenemos el
planeamiento estratégico y el cálculo de presupuestos de capital en la cumbre estratégica y
niveles superiores de la línea media, la programación y técnicas de programación en los

49
niveles medios y la programación de producción en el nivel del núcleo operativo. En el caso
del control de desempeño, hemos visto ya que los objetivos, presupuestos y normas pueden
ser establecidos para unidades y posiciones en cualquier nivel, desde la cumbre estratégica
al núcleo operativo. En la cima está el establecimiento de objetivos organizativos generales:
en la parte superior de la línea media se encuentran comúnmente los sistemas de
información financiera que tratan a las unidades de mercado principales como centros de
ganancia o inversión; en las demás partes de la línea media están los sistemas de costos
estándar para controlar el desempeño adjunto para motivar a los gerentes de línea; y cerca
del extremo inferior, encontramos los planes operativos y sistemas de control de calidad.
Cuanto más globales sean las responsabilidades de una unidad, será mayor la propensión a
controlar su desempeño general más que sus acciones específicas.
En realidad, debido a la dificultad de estandarizar las producciones del trabajo analítico
esperaríamos poco uso de los controles de desempeño en la tecnoestructura. Sólo aquellas
unidades que actúan como entidades relativamente autónomas y que han medido
producciones fácilmente (tales como la cafetería en la planta o la librería en la universidad)
pueden ser controladas principalmente por normas de desempeño. Algunas unidades de
staff con importantes interdependencias con otras partes de la organización (tal como el
departamento de investigación en la corporación) pueden estar supeditadas al planeamiento
de acción, por lo menos hasta el punto en que lo están los departamentos de línea a los que
sirven. Y otros, tal como el consejo legal pueden experimentar poco de los sistemas de
planeamiento y control.

Dispositivos de enlace
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos
de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura
formal. El programa de Galbraith ha sido reducido a cuatro grupos básicos de dispositivos
de enlace, posiciones de enlace, fuerzas de tarea y comisiones permanentes, gerentes
integradores. y estructura matricial.
1) Gerente integrador: cuando se requiere más coordinación por ajuste mutuo que la que
pueden suministrar. Un nuevo individuo es sobreimpuesto con algo de poder otorgado
que antes residía en los departamentos separados. El poder formal del gerente
integrados incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los
departamentos, pero nunca extiende a la autoridad formal sobre el personal del
departamento.
El cargo de gerente integrador no es fácil, la principal dificultad está en influenciar el
comportamiento de la gente sobre la que no tiene autoridad formal. Lo que el gerente
integrador tiene en su poder son contactos, información ganada por servir en los cruces
de diferentes canales, y la capacidad de robustecer la confianza y de alentar más efectivas
decisiones a causa de perspectiva más amplia.
2) Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para
coordinar el trabajo de dos unidades, una posición de "enlace" puede ser establecida
formalmente para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los canales
verticales. La posición no lleva autoridad formal, pero emerge como un centro nervioso
de la organización con considerable poder. Note que este poder es informal, derivado del
 conocimiento, no del status. Están disponibles instantáneamente para suministrar

50
información a los ingenieros cuando éstos necesitan ayuda para elegir componentes.
Otras posiciones de enlace unen grupos de línea y staff: por ejemplo, los especialistas y
contadores de personal que aconseja a los departamentos de línea mientras siguen
respondiendo a sus hogares tecnocráticos.
3) Fuerza de tarea y comisiones permanentes: La fuerza de tarea es una comisión formada
para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. En contraste, el comité
permanente es un agrupamiento interdepartamental más permanente, uno que se reúne
regularmente para discutir temas de interés común. En los niveles medios de la
organización existen muchos comités permanentes, y otros son formados en la cumbre
estratégica, siendo uno común el comité ejecutivo.
4) Estructura matricial: Usando la ESTRUCTURA MATRICIAL, la organización evita elegir
una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso, elige ambas. La organización
establece una estructura de autoridad dual. Como resultado, la estructura matricial
sacrifica el principio de unidad de mando. La autoridad formal desciende por la jerarquía
y luego se divide, creando responsabilidades conjuntas y dejando la noción de una
cadena de autoridad íntegra. Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales:
una de forma permanente, donde las interdependencias permanecen más o menos
estables y así, como resultado, lo hacen las unidades y la gente en ellas; y una de forma
cambiante, aplicada al trabajo de proyecto, donde las interdependencias, las unidades de
mercado y la gente en ellas se desplazan frecuentemente. Un ejemplo de estructura
matricial permanente puede encontrarse en la dirección de algunas ciudades, donde los
departamentos funcionales de toda la ciudad de parques, policía, sanidad, etcétera,
coordinan con los directores de barrios específicos, y los dos son conjuntamente
responsables de asegurar la calidad de los servicios a la población de la ciudad.
La estructura matricial tiene su parte de problemas. No es ideal para aquellas
organizaciones que necesitan seguridad y estabilidad. Dejar de lado el principio de
unidad de mando crea considerable confusión, stress, y conflicto, y requiere de sus
participantes destrezas interpersonales altamente desarrolladas y una considerable
tolerancia de ambigüedad. Existe también el problema de mantener el delicado
equilibrio de poder entre los distintos tipos de gerentes. Luego existe el problema del
costo de dirección y comunicación en estas estructuras. "El sistema requiere que la gente
tenga que pasar mucho más tiempo en reuniones, discutiendo más que trabajando, que
en una estructura de autoridad más simple. Simplemente hay más comunicación que
efectuar, más información tiene que llegar a más gente...". Más aún, como pronto
veremos, la estructura matricial requiere muchos más gerentes que la estructura
tradicional, aumentando por lo tanto considerablemente los costos administrativos

Los dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño:

En cuanto a dimensión de la unidad, los dispositivos de enlace son los instrumentos para
alentar el ajuste mutuo y la comunicación informal, y tal comunicación requiere grupos
de trabajo cara a cara de pequeña dimensión. Por eso, esperaríamos que, a mayor uso de
dispositivos de enlace, menor promedio de dimensión de unidades organizacionales.
Esto debe ser especialmente pronunciado para las fuerzas de tarea y las comisiones
permanentes, así como para las estructuras matriciales temporarias, donde el trabajo
esencial es llevado a cabo en grupos. Cambiando al diseño de las posiciones individuales,

51
esperaríamos que los dispositivos de enlace fuesen usados donde la organización no
puede estandarizar sus comportamientos, pero en lugar de eso deben confiar en el ajuste
mutuo para coordinar sus actividades. En otras palabras, hay menos necesidad de
comunicación informal en la estructura burocrática, lo que significa que los dispositivos
de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas.
Los dispositivos de enlace son generalmente usados donde el trabajo es, al mismo
tiempo, (1) horizontalmente especializado, (2) complejo, y (3) altamente
interdependiente. Si el trabajo no fuese tanto horizontalmente especializado como
interdependiente, la coordinación estrecha no sería necesaria y no se utilizarían los
dispositivos de enlace. Y si el trabajo no fuese complejo, podría lograrse la coordinación
necesaria en gran parte por la supervisión directa o la estandarización de los procesos
de trabajo o producciones. El trabajo complejo puede, por supuesto, ser coordinado por
la estandarización de las destrezas usadas para efectuarlo (pero sólo si las
interdependencias no son muy grandes). Pasado cierto punto de interdependencia entre
áreas complejas especializadas, el ajuste mutuo es obligatorio para la coordinación, y así
los dispositivos de enlace son llamados para coordinarlos.
Los dispositivos de enlace por partes de la organización:
Los dispositivos de enlace parecen ser más adecuados para el trabajo que se lleva a cabo
en los niveles medios de la estructura, involucrando tanto a muchos de los gerentes de
línea como a especialistas de staff.
En general, dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios (en gran parte "ad hoc"
pero en parte sujeto a la estructura), esperaríamos frecuentemente que el grupo de
dispositivos de enlace fuese un parámetro de diseño muy importante de la línea media.
Por lo menos, las reuniones abundan en esta parte de la organización, muchas de ellas
uniendo a las fuerzas de tarea y comisiones permanentes.
En forma similar, dentro de las unidades de staff que hacen trabajo especializado,
complejo, y altamente interdependiente (tanto en mucha de la tecnoestructura como en
los niveles superiores del staff de apoyo) esperaríamos que el grupo de dispositivos de
enlace fuese un parámetro de diseño importante. El trabajo en el núcleo operativo es
coordinado originalmente por la estandarización, con la supervisión directa como
mecanismo coordinador de respaldo. Pero en los casos donde el núcleo operativo está
compuesto por profesionales cuyas interdependencias de trabajo les demandan
funcionar en grupos como en los centros de investigación y las empresas de películas
creativas (el ajuste mutuo es el mecanismo coordinador clave y las fuerzas de tarea y las
estructuras matriciales cambiantes los parámetros de diseño claves). Se hace también
algún uso de los dispositivos de enlace en la cumbre estratégica. Como hemos visto, las
comisiones permanentes son comunes entre los gerentes más antiguos; las fuerzas de
tarea son también usadas a veces para reunirlos tanto con gerentes de línea media como
con personal superior de staff; de la misma forma, las posiciones de enlace son a veces
diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras partes de la organización,
como cuando un asistente presidencial es designado para mantener contacto con una
subsidiaria recién adquirida. Pero un uso más amplio de los dispositivos de enlace en lo
alto de la organización es probablemente restringido por la misma fluidez y naturaleza
 no programada del trabajo allí. Aun los dispositivos de enlace flexibles son simplemente

52
demasiado estructurados.
Capítulo 5- Mintzberg

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la

organización (en manos de una sola persona) llamaremos a la estructura centralizada:
en la medida en que el poder está dispersado entre mucha gente, llamaremos a la
estructura descentralizada.
¿Por qué descentralizar una estructura? La centralización es el medio más cerrado de
coordinar la toma de decisión en la organización. Todas las decisiones son tomadas por
una persona, por un cerebro y luego implementadas a través de la supervisión directa.
Se debe descentralizar una organización porque no todas las decisiones pueden ser
entendidas en un cerebro. Infortunadamente en situaciones complejas, la toma de
decisiones en una sola persona conduce inevitablemente a un estado de recargo de
informacion, esto es, cuantas mas informacion trata de recibir un cerebro, menor es la
cantidad total que pasa realmente.
Otra razón relacionada para la descentralización es que esta permite a la organización
responder rápidamente a las condiciones locales. Una última razón es que también es
un estimulo para la motivación. La motivación es también un factor clave en la mayoría
de los cargos gerenciales, así que alguna descentralización descendiendo la línea media
esta siempre asegurada. Darles poder a los gerentes de la línea media también los
capacita para tomar decisiones, para que algún día alguno de ellos pueda tomar el
cargo de director general.
No hay una respuesta simple o concreta para el termino descentralización y
centralización. Estos términos no deben ser tratadas como absolutos.

Tres usos del término descentralización

1) La dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad será llamada
descentralización vertical. Solo incluye la cumbre estratégica y la línea media.
2) El poder de decisión puede permanecer con los gerentes de línea o puede pasar a
gente fuera de la estructura de línea (analistas, especialistas de apoyo, operadores).
Incluye desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo.
3) El termino descentralización es usado para referirse a la dispersión física de
servicios.
El poder puede ser delegado hacia abajo por la cadena de autoridad y sin embargo
permanecer con los gerentes de línea, el caso final de esta descentralización vertical
con centralización horizontal daría todo el poder a los supervisores de contacto.
El poder de las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. Esto da origen a
otros dos tipos de descentralización.
1) Descentralización selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en
distintos lugares de la organización. Ej: la decisiones de finanzas puede ser tomadas
en la cumbre, las decisiones de marketing en las unidades de apoyo, las de
produccion en la parte inferior de la línea media, etc.
2) Descentralización paralela: Se refiere a la dispersión de poder para muchas clases

53
de decisiones al mismo lugar. Seria lo contrario a la selectiva. Ej: las decisiones de
produccion, finanzas y marketing se toman en la línea media.

Proceso de decisión:
1) Obtener informacion para pasar al que toma la decisión, sin comentarios, acerca de
lo que puede hacerse.
2) Procesar esa informacion para presentar consejo al que toma la decisión sobre lo
que debe hacerse.
3) Hacer la elección, es decir, determinar lo que se tiene el propósito de hacer.
4) Autorizar en otra parte lo que se tiene el propósito de hacer.
5) Ejecutarlo.
A medida que otros intervienen en estos pasos, el pierde poder y el proceso se vuelve
descentralizado.
La descentralización vertical
Se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de
autoridad, desde la cumbre estratégica a la línea media. El enfoque aquí es sobre el
poder formal.
El poder de decisión tiende a descansar en ese nivel donde la informacion necesaria
puede ser acumulada mejor. Estos descubrimientos describen a la organización como
un sistema de constelaciones de trabajo. Cada constelación existe en ese nivel de la
jerarquía donde la informacion concierne al área funcional puede ser acumulada mas
efectivamente. Asi la descentralización selectiva esta lógicamente asociada a
constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional.
La organización que es descentralizada selectivamente en la dimensión vertical
coordinará su toma de decisión principalmente por el ajuste mutuo. Específicamente
pondrán gran énfasis en el uso de los dispositivos de enlace.
En la descentralización paralela en donde el poder esta centrado en un solo nivel en la
jerarquía, específicamente dentro de las unidades agrupadas sobre las bases de
mercados. Esta es una estructura “divisionalizada” en el sector corporativo. Cada
unidad o división es separada de las otras y se le da el poder necesario para tomar
todas aquellas decisiones que afectan a sus propios productos, servicios o áreas
geográficas.
La descentralización paralela vertical es el único camino para otorgar a las unidades
basadas en el mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera casi
autónoma. Con la autonomía en cada unidad, no hay necesidad de ajuste mutuo o
planeamiento de acción para coordinar el trabajo.
Se presentan 3 mecanismos controladores la supervisión directa, la estandarización de
destrezas y de producciones. Pero demasiada supervisión directa frustra el propósito
de la descentralización. La estandarización de destrezas a través de la capacitación y la
enseñanza también puede ser usada para controlar el comportamiento del gerente de
la unidad de mercado.
La descentralización paralela en la dimensión vertical es regulada principalmente por
los sistemas de control de desempeño.
La descentralización horizontal

54
Esto es, el cambio de poder de gerentes a no gerentes. Al discutir la transferencia de
poder fuera de la estructura de línea y la ejecución de línea, nos movemos dentro del
reino del poder informal, especialmente del control sobre la obtención de sus
elecciones, en oposición a hacer y autorizar esas elecciones. Aquí, el poder formal
puede recaer en cualquier otra parte.
Podemos imaginar un continuo de cuatro etapas de la descentralización horizontal
1) El poder recae solo en un individuo.
2) El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la
influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de otros.
3) El poder va a los expertos en virtud de sus conocimientos.
4) El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la organización.
Poder a los analistas: Cuando una organización confía en los sistemas de
estandarización para coordinación, algún poder debe salir de los gerentes de línea a los
diseñadores de estos sistemas, típicamente a los analistas de la tecnoestructura.
El poder al analista constituye solo una forma limitada de descentralización horizontal.
Este tipo de descentralización horizontal limitada de hecho sirve para centralizar la
organización en la dimensión vertical. Las organizaciones que confían en la
estandarización tecnocrática para la coordinación son bastante centralizadas por
naturaleza, especialmente en la dimensión vertical pero también en la horizontal.
La centralización en términos de nuestros cinco mecanismos de coordinación→una
organización es centralizada si la supervisión directa es cercana. La supervisión directa
es el mecanismo mas cerrado y un estrecho control de los gerentes puede constituir la
forma mas cerrada de la centralización horizontal.
La estandarización de los procesos de trabajo puede suministrar más autonomía al
empleado, ya que el sabe lo que puede y no hacer.
Si su trabajo fuese coordinado por la estandarización de destrezas se los capacitaría y
adoctrinaría antes de que empezaran a trabajar y luego se los dejaría solos para elegir
sus procesos de trabajo y determinar sus producciones como les pareciese
conveniente.

Poder a los expertos:

En esta etapa de la descentralización horizontal, la organización depende del
conocimiento especializado. así 0debe poner su poder donde está el conocimiento.
Tres tipos de poder de expertos:
1) Poder de experto informal→ el poder formal permanece en la jerarquía de los
gerentes de línea. Pero en la medida en que la organización tiene la necesidad de
conocimiento especializado, por decisiones técnicas, ciertos expertos logran
considerable “poder informal”
2) Poder de experto fusionado con la autoridad formal→ A medida que el experto se
convierte cada vez en algo mas importante para la toma de decisión, la distinción
 entre línea y staff se vuelve cada vez mas artificial. Los gerentes de línea y expertos

55
de staff se unen en fuerzas de tarea y comisiones permanentes para compartir el
poder de decisión. Esta situación de poder equivale a la descentralización selectiva
en la dimensión horizontal.
3) Poder de experto en los operadores→ Mas descentralizado caso. Los operadores
son los mismos expertos y esto les confiere considerable poder. El poder recae en el
núcleo operativo, en lo mas bajo de la jerarquía de los no-gerentes. Los operadores
expertos son profesionales. “Cuanto más profesional es una organización, mas
descentralizada es su estructura en ambas dimensiones”
Burocracia y centralización: Tenemos dos tipos de burocracia, uno relativamente
centralizado y el otro descentralizado. El primero es burocrático en virtud de las
normas de trabajo impuestas por su propia tecnoestructura. Su poder de toma de
decisión recae en sus gerentes mas antiguos y en el pequeño grupo de analistas. En el
segundo, el núcleo operativo esta formado por profesionales y es burocrático en virtud
a las normas impuestas afuera (capacitadores)
Poder para todos: La descentralización es completa cuando el poder esta basado no en
posición o conocimiento sino en participación. Todos participan igualmente en la toma
de decisiones. La organización es democrática. La organización perfectamente
democrática arreglaría todas las cuestiones por medio de algo relacionado con un voto
o consenso. Podrían elegirse gerentes para agilizar las elecciones de los miembros,
pero estos no tendrían especial influencia al hacerlas. Todos serian iguales.
La estructura resultante es, en un sentido doblemente burocrática -existiendo las
mismas reglas para coordinar el trabajo, así como algunas especiales para proteger a
los trabajadores. Y doblemente burocrática en este caso significa, en el mismo sentido,
doblemente centralizada. Lo que resulta es en realidad un tipo perverso de democracia:
la organización surge como más burocrática y centralizada que nunca, y su extrema
rigidez la vuelve menos capaz de servir a sus clientes o de satisfacer las necesidades
que orden superior de sus trabajadores.
Administración participativa→ hay dos preposiciones, una de naturaleza fáctica en
donde dice que la participación conduce a un aumento en la productividad. La otra, una
proposición de valor es que, la participación es un valor digno en y por si mismo. En
una sociedad democrática, los trabajadores tienen el derecho a participar en las
organizaciones que los emplean.
La democracia no depende de la generosidad de aquellos que tienen el poder formal;
en lugar de eso, distribuye el poder constitucionalmente a través de la organización.
La organización centralizada puede ser mas eficiente en ciertas circunstancias,
particularmente en las primeras etapas del trabajo. Este tipo de organización puede ser
a veces indispensable, revertiendo a una estructura más jerárquica y centralizada.
Cinco tipos de descentralización horizontal y vertical
1) Tipo A—> centralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí este
concentrado en manos de un solo individuo, el gerente en la cima de la línea
jerárquica.
2) Tipo B→ Descentralización horizontal limitada (selectiva). En este tipo
encontraremos la organización burocrática con tareas no calificadas que confía en la
coordinación en la estandarización de procesos de trabajo. Los analistas juegan un
 papel de liderazgo. El poder formal está concentrado en la parte superior de la línea

56
jerárquica, especialmente en la cumbre estratégica. Los analistas son capaces de
ganar algun poder informal.
3) Tipo C→ Descentralización vertical limitada (paralela). La organización dividida en
unidades de mercado, en cuyos gerentes esta delegada una gran cantidad de poder
formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados. Los gerentes de
división no necesitan compartir su poder con el personal de staff. La cumbre retiene
el poder final sobre las divisiones. Algunos planificadores de alto nivel retienen
algun poder también.
4) Tipo D→ Descentralización vertical y horizontal selectiva. En la dimensión vertical,
el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a constelaciones de trabajo
en varios niveles de la jerarquía. En la dimensión horizontal, estas constelaciones
hacen uso selectivo de los expertos de staff. Para algunas, los expertos solamente
aconsejan, otras veces, controlan las elecciones ellos mismos. La coordinación tanto
dentro como entre constelaciones es efectuado a través del ajuste mutuo. El poder
se expande en varios lugares.
5) Tipo E→ descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión este
concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo, porque sus miembros son
profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la
estandarización de destrezas.

Capitulo 6 – Mintzberg

Dos aspectos de la efectividad organizativa: La efectividad era dependiente de las

interrelaciones entre parámetros de diseño.
Hipótesis de congruencia: La organización diseña su estructura para igualar su
situación.
Hipótesis de configuración: La estructuración requiere una consistencia interna entre
los parámetros de diseño.
Podemos combinar ambas hipótesis en una sola llamada hipótesis de configuración
ampliada, esto es, la estructuración efectiva requiere una consistencia entre los
parámetros de diseño y los factores de contingencia.
Parámetros de diseño→ se ocupan del trabajo que es efectuado en la organización e
incluyen la compresión del trabajo que afecta con mas fuerza a la especialización y
descentralización.
Edad y dimensión
Hipótesis 1→ cuanto mas antigua es la organización, mas formalizado su
comportamiento. A medida que envejece la organización quedando igual todo lo
demás, se repite su trabajo, con el resultado de que se vuelve mas predecible.

Hipótesis 2→ La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Arthur

descubrió una relación entre la edad de una industria y la especialización de tarea, asi
como también, el uso de profesionales capacitados en posiciones de staff. Ej: las
organizaciones antes de la fabrica eran emprendimientos familiares reteniendo una
especie de “estructura artesanal”. Mientras que las organizaciones más del siglo
diecinueve tienden a confiar mas en los gerentes profesionales mas que en los dueños.

57
Y las organizaciones de ahora, se distinguen por la dimensión en sus departamentos de
staff y el uso de profesionales en las estructuras administrativas.

Hipótesis 3→ cuanto mayor la organización, mas elaborada su estructura, mas

especializadas sus tareas, mas diferenciadas sus unidades y más desarrollado su
componente administrativo. Cuando mas diferenciada una estructura, debe darse mas
énfasis a la coordinación. La mayor organización debe usar mas y mas elaborados
dispositivos de coordinación.

Hipótesis 4→ Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus

unidades. A medida que una organización agrega nuevos empleados, eventualmente
debe formar nuevas unidades, cada una con nuevo gerente. Debe elaborar su jerarquía
administrativa. A medida que las organizaciones crecen piden a sus gerentes
supervisar más y más empleados.

Hipótesis 5→ Cuanto mayor la organización, mas formalizado su comportamiento.

Cuanto mayor la organización, más se repiten los comportamientos, así mayor
propensión a formalizarlos.

Etapas del desarrollo estructural

Los cambios serios en estructura tienden a tener lugar en impulsos. Cambios mas de
tipo que de grado, estas transiciones traen fundamentalmente nuevas formas de dividir
el trabajo de la organización y de coordinarlo. Se refiere generalmente a estos modelos
como etapas de desarrollo o crecimiento.
Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no
elaboradas. A medida que las organizaciones en la “etapa empresarial” crecen y
envejecen comienzan a formalizar sus estructuras y eventualmente efectúan la
transición a una nueva etapa, la de estructura burocrática.
El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a
diversificar y entonces, a dividirse en unidades basadas en mercado o divisiones,
llevándolas asi a una nueva etapa de estructura divisional.
No todas las organizaciones necesitan pasar por estas etapas.

Sistema técnico→ Los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los
insumos en producciones, los llamaremos sistema técnico de la organización.
Tres sistemas básicos de producción: unitaria (según pedido), en masa (de muchos
item estándar) y de proceso (el flujo intermitente o continuo de fluidos)

Producción unitaria→ El trabajo de los productores unitarios podía no ser

estandarizado o formalizado y así sus estructuras eran orgánicas. Cualquier
coordinación que no podia ser manejada por ajuste mutuo entre los mismos
operadores era resuelta por supervisión directa por los gerentes de contacto. Los
gerentes trabajaban estrechamente con los operarios. Esto dio como resultado una

58
extensión del control estrecha en el primer nivel de la supervisión.
Esto significa a su vez, una poca elaboración de la estructura administrativa. Siendo la
mayoría de la coordinación manejada por ajuste mutuo, había poca necesidad de una
jerarquía gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado.
De las tres formas de producción, es la que menos proporción de gerentes tiene.

Producción en masa→ La producción en masa condujo a la formalización del

comportamiento, lo que condujo a todas las características de la burocracia clásica. El
trabajo operativo era rutinario, no especializado y altamente formalizado. Tal trabaho
requería poca supervisión directa. La administración contenía una tecnoestructura
totalmente desarrollada para formalizar el trabajo. Conflictos: entre los sistemas
técnico y social del núcleo operativo, entre los focos de alcance de los gerentes de
niveles inferiores y de largo alcance y entre los grupos de línea y staff.

Producción de proceso→ Cuando un sistema técnico se vuelve tan regulador que se

aproxima al estado de automatización. Las reglas y regulaciones son desarrolladas
dentro de máquinas, no de trabajadores. Y así se aleja de la necesidad de la supervisión
directa y la estandarización tecnocrática y con ella la obsesión del control. La
automatización trae un reemplazo al núcleo operativo de los trabajadores no
calificados directamente ligados al sistema técnico por trabajadores calificados para
mantenerlo. Y en los niveles medios, un reemplazo de gerentes y staff tecnocrático por
un staff de apoyo de profesionales diseñadores que controlan su propio trabajo.
Las decisiones son tomadas por quienquiera que tenga el conocimiento especializado
necesario para tomarlas. Existe una relación mas intima e informal entre operario y
supervisor que en las empresas de producción en masa.
Los productores por procesos confiaban más en la capacitación y adoctrinamiento. Los
gerentes de línea tenían capacitación y conocimientos similares a los especialistas de
staff y de hecho ambos intercambiaban tareas regularmente.

Hipótesis 7→ Cuanto más sofisticado (difícil de entender) el sistema técnico, mas

elaborada la estructura no operativa. Cuanto mayor y mas profesional el staff de apoyo,
mayor la descentralización selectiva (para ese staff) y mayor el uso de dispositivos de
enlace (para coordinar el trabajo en ese staff).

Hipótesis 8→ La automatización del núcleo operativo transforma una estructura

administrativa burocrática en una orgánica.
La automatización no trae regulación de las actividades del núcleo operativo, elimina la
fuente de muchos conflictos sociales a través de la organización. Crea todo tipo de
cambios que la conducen a un estado orgánico. La automatización parece humanizar la
estructura burocrática tradicional.

Ambiente
Toda organización existe en un ambiente al que debe corresponder cuando diseña su
estructura. El ambiente comprende virtualmente todo fuera de la organización. Lo que
la literatura hace es centrarse sobre ciertas dimensiones de ambientes

59
organizacionales:
1) Estabilidad→ el ambiente de una organización varia de estable a dinámico.
Dinámico significa impredecible, no variable, la variabilidad puede ser predecible,
como por ejemplo el crecimiento de la demanda.
2) Complejidad→ El ambiente de una organización puede variar de simple a complejo.
La dimensión de complejidad afecta a la estructura a través de la variable
intermedia de la compresión de trabajo que ha de hacerse.
3) Diversidad de mercado→ los mercados de una organización pueden variar de
integrado a diversificada. La diversidad de mercado puede resultar de una amplia
variedad de clientes, de productos y servicios o de áreas geográficas en que las
producciones son comercializadas. La diversidad de mercado afecta a la estructura a
través de la variable intermedia de la diversidad del trabajo a ser hecho.
4) Hostilidad→ el ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. La
hostilidad es influida por la competencia, por las relaciones de la organización con
sindicatos, gobierno y otros grupos externos y por la disponibilidad de recursos
para ella. La hostilidad afecta a la estructura especialmente a través de las variables
intermedias de la velocidad de la respuesta necesaria.
Lo que importa acerca del ambiente en el diseño de estructura es su efecto SOBRE la
organización. No es el ambiente en si lo que cuenta sino la aptitud de la organización
para tratar con el y responder a el rápidamente. Si la organización es capaz de
racionalizar lo que parece un producto complejo en un sistema de componentes
simples, su ambiente de producto puede ser llamado simple. Una organización enfrenta
múltiples ambientes.

Hipótesis 9→ Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura. Es asi

porque, en un ambiente estable, una organización puede predecir sus condiciones
futuras y asi, a igualdad de las demás cosas, puede aislar fácilmente su núcleo operativo
y estandarizar allí sus actividades. En lo contrario, muchos cambios en el trabajo,
políticas inestables o tecnología rápidamente cambiante (ambiente dinámico), la
organización no puede predecir el futuro, por lo tanto, debe usar un mecanismo
controlador mas flexible y menos formal. Debe tener una estructura orgánica.
Hipótesis 10→ Cuanto mas complejo el ambiente, mas descentralizada la estructura.
Enfrentado a un ambiente simple, la organización tenderá a confiar en un cerebro para
tomar sus decisiones claves, ósea centralizar. Pero si su ambiente simple fuese
dinámico en vez de estable, la organización no puede ya burocratizar, pero debe, más
bien, permanecer flexible.
Si el ambiente es complejo, ocurre que un cerebro no puede lidiar con la informacion
necesaria para tomar todas las decisiones. Así que la organización debe descentralizar.
Ambiente simple pero dinámico: vendedor de ropa, no sabrá que moda vendrá luego.
Ambiente complejo y estable: cirujano que estudia años y lo aplica cuando esta
bastante seguro de sus consecuencias.
Hipótesis 11→ Cuanto mas diversificados los mercados de la organización, mayor
propensión para dividirse en unidades basadas en mercado. Esto indica que la
organización que puede identificar mercados perfectamente diferentes, estará
predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel sobre esta base y a darle a cada una

60
el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios mercados
(descentralización vertical limitada).
Hipótesis 12→ La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización
a centralizar su estructura temporalmente. La supervisión directa es el medio mas
rápido y mas cerrado de coordinacion. Todos los miembros de la org saben
exactamente a donde mandar informacion, no se pierde tiempo en debates, la
autoridad para la acción esta claramente definida. Cuando una organización enfrente
hostilidad extrema (la perdida de su cliente clave) su misma supervivencia esta
amenazada. Como debe responder rápido y de una manera integrada, recurre a su líder
para la dirección.

Hipótesis 13→ Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a

descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas.
Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a diferenciar su estructura, a
crear bolsillos (constelaciones de trabajo) para tratar con los distintos aspectos del
ambiente. A cada constelación se le da poder sobre las decisiones requeridas de su
subambiente. Una constelación puede ser estructurada orgánicamente para manejar
condiciones dinámicas y otras, operando en subambientes estables, pueden ser
estructuradas burocráticamente. Así, las disparidades en el ambiente alientan a la
organización a diferenciar su estructura y usar descentralización selectiva en ambas
dimensiones, horizontal y vertical.

Simple y estable→ Empresas manufactureras de producción. Estandarizan sus

productos y procesos, introducen cambios lentamente y coordinan en la cima de la
jerarquía donde la informacion podía ser fácilmente consolidada y comprendida.

Complejos y estables→ Su trabajo es bastante predecible, la organización puede

estandarizar y a causa de que ese trabajo es difícil de comprender debe descentralizar.
El poder pasa a los profesionales altamente capacitados quienes entienden el trabajo
complejo pero rutinario. (Ej: hospitales, universidades).

Dinámico y simple→ la organización requiere la flexibilidad de la estructura orgánica,

pero su poder puede permanecer centralizado.

Dinámico y complejo→ la organización debe descentralizar hacia los gerentes y

especialistas que pueden comprender las cuestiones, permitiéndoles interactuar
 flexiblemente en una estructura orgánica para que puedan responder a cambios

61
impredecibles.
Poder→ Una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de estructura,
especialmente la presencial de control externo de la organización, las necesidades
personales de sus variados miembros y la moda del día.

Hipótesis 14→ Cuanto mayor el control externo de la organización, mas centralizada y

formalizada su estructura.
El control externo obliga a la organización a ser especialmente cuidadosa acerca de sus
acciones. A causa de que debe justificar su comportamiento ante extraños, tiende a
formalizarlo. La centralización de poder a nivel de la sociedad conduce a la
centralización de poder a nivel organizativo y a la burocratización en el uso de tal
poder.

Hipótesis 15→ Las necesidades de poder de los miembros tienen a generar estructuras
que son excesivamente centralizadas.
Para funcionar efectivamente las organizaciones requieren típicamente estructuras
jerárquicas y algún grado de control formal.

Hipótesis 16→ la moda favorece la estructura del día y de la cultura, a veces aun
cuando es inapropiada. La estructura del día es la preferida por industrias fundadas en
un periodo dado. Cuando aparece una nueva estructura esta es apropiada para algunas
organizaciones, pero no para otras.

Capitulo 7 - Mintzberg

Tomamos ahora la hipótesis de configuración, que postula que las organizaciones

efectivas, logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como
compatibilidad entre sus factores situacionales, en efecto, configuración.
Tenemos cinco configuraciones de estructura y situación

La cumbre estratégica ejerce una tendencia hacia la centralización, por la que puede
retener el control sobre la toma de decisión. Esto lo logra cuando se confía en la
supervisión directa para coordinación. Así emerge la configuración llamada Estructura

62
Simple.
La tecnoestructura ejerce su tendencia hacia la estandarización especialmente por la de
procesos de trabajo. Esto equivale a una tendencia hacia la descentralización horizontal
limitada. La organización se estructura como una Burocracia Mecánica.
Los miembros del núcleo operativo buscan minimizar la influencia de los
administradores sobre su trabajo. Promueven la descentralización horizontal y vertical.
Cuando tienen éxito, promueve la coordinación a través de la estandarización de
destrezas. Así los operarios ejercen un arrastre hacia el profesionalismo. Esto es la
Burocracia Profesional.
Los gerentes de la línea media también buscan autonomía, pero deben lograrla de una
manera muy diferente. En efecto, favorecen la descentralización vertical limitada. En la
medida que las condiciones favorecen esta tendencia resulta la Forma Divisional.
Finalmente, el staff de apoyo gana la mayor influencia en la organización no cuando sus
miembros son autónomos sino cuando se pide su colaboración en la toma de decisión.
Esto sucede cuando la organización esta estructurada en constelaciones de trabajo que
son libres de coordinar dentro de ellas por ajuste mutuo. Esto se llama Adhocracia.