Técnicas de capacitación

Las técnicas de capacitación se ref ieren a los procedimientos concretos que se pueden aplicar para
impartir la capacitación.

Diseñar una técnica de capacitación implica especif icar las condiciones de ambientación del proceso
de capacitación, los medios de comunicación e interacción, el papel del instructor y el papel de los
participantes

El concepto de técnica es aplicable especialmente en el caso de que la capacitación se realice f uera

del puesto de trabajo, ya que el entrenamiento en el puesto es por lo general poco estructurado.

- Asesoría y reemplazo. Esta técnica se usa para preparar personal de reemplazo,

especialmente a nivel de la gerencia. La persona que va a ser reemplazada entrena y
asesora a su reemplazante.
- Aula expositiva. Donde el instructor entrega inf ormación a un grupo de participantes. El papel
de los participantes es pasivo, limitándose a hacer preguntas o pedir aclaraciones al
instructor.
- Capacitación a distancia. Incluye diversas técnicas de capacitación donde no hay una
interacción directa entre los participantes y el instructor, sino a través de canales de
comunicación a distancia como el correo, la radio, la televisión e Internet.
- Conf erencia. Consiste en la presentación sistemática de un tema monográf ico a cargo de
uno o varios expositores altamente calif icados, que actúan ante un auditorio pasivo.

Métodos de Capacitación.

1. Asignación de comisiones.

*Signif ica brindar a la persona la oportunidad de participar en condiciones de trabajo, donde participa
en la toma de decisiones, aprende al observar a otros e investigar problemas específ icos de la
organización.

Un grupo numeroso de participantes se divide en grupos menores llamados Comisiones para

estudiar y discutir aspectos específ icos de un tema o problema mayores, y presentar sus
conclusiones y propuestas al plenario donde son discutidas entre todos. Una vari ante es la técnica
Phillips 66 donde los grupos discuten brevemente (hasta 10 minutos) en torno a una pregunta
específ ica planteada por el conductor, luego sus respuestas son sometidas a la discusión general.

Funciones de la comisión:

- Vigilar la instrumentación y operación del programa de entrenamiento

- Sugerir medidas tendientes a perf eccionar el entrenamiento, proponiendo métodos,
procedimientos y políticas que tiendan a satisf acer las necesidades de los trabajadores y de
la empresa.
- Autentif icar las constancias de habilidades generales

2. Participación en concursos y seminarios externos.

*Es una f orma tradicional de desarrollo por cursos f ormales, clases y seminarios. Los seminarios
externos se tratan de una técnica de enseñanza enf ocada en temas particulares, que son
desarrolladas por un f acilitador o f acilitadora experta en el tema de interés. Muchas empresas y
universidades of recen seminarios y conf erencias para el desarrollo gerencial por internet y en el
salón de clases.

Seminario es una técnica que se utiliza para estudiar en grupo un tema determinado, a través de una
serie de sesiones de trabajo planif icadas, bajo la conducción de un coordinador. En el seminario los
participantes pueden usar toda clase de f uentes de inf ormación y, al f inal, deben elabo rar un inf orme
con sus hallazgos y conclusiones. Permiten que se de una mayor interacción entre el grupo que será
capacitado, de f orma tal que mejore las relaciones laborales en la empresa.

3. Ejercicios de simulación

Este método subraya el realismo del equipo y su operación a un costo mínimo y con un máximo de
seguridad. La complejidad de las simulaciones puede ser impresionante, pero a medida que la
tecnología de la inf ormación se vuelve más poderosa, comienza a desvanecerse la distinción entre la
simulación y los demás métodos de capacitación por computadora, que son más sencillos.

En este método los participantes reciben entrenamiento práctico en equipos reales o simulados f uera
del puesto de trabajo, junto con instrucción teórica de apoyo. Es una técnica apropiada cuando se
trata de desarrollar habilidades sicomotoras para manejar equipos de alto costos, por ejemplo,
entrenamiento de operadores de maquinaria de construcción, o riesgos.

Se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los empleados en el trabajo, como
poner a trabajar de modo directo a nuevos empleados de la línea de ensamble que lograría retrasar
la producción. Esta capacitación busca obtener las ventajas de una simulación y corregi r los errores
sin colocar realmente en el puesto a la persona en capacitación ni arriesgar el deterioro o accidentes
con las maquinas. Estos incluyen:

- Estudio de Casos: Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema real y
presentar alternativas para su solución.
- Juegos de Empresa (businessgames): Consiste en que equipos de trabajadores compitan
entre sí y tomen decisiones computarizadas en situaciones empresariales reales.

4. Capacitación f uera de la empresa

Este tipo de capacitación es proporcionada por organizaciones que se especializan en entrenamiento

y desarrollo, of recen esquemas integrados con un enf oque para enseñar a los empleados la
importancia de trabajar en equipo. La capacitación es impartida en centros especializados, en f orma
sistemática y con base en un programa estructurado. Este tipo de capacitación es especialmente
indicado cuando se trata de procesos de enseñanza-aprendizaje grupales, basados en programas de
capacitación estandarizados que combinan el aprendizaje teórico y práctico.

Hay muchas técnicas f uera del trabajo para capacitar y desarrollar gerentes. Entre las técnicas
mencionadas se encuentran:

El método del estudio de casos: Se le presenta al aprendiz la descripción escrita de un problema

organizacional. Luego, el individuo analiza el caso, diagnostica el problema y presenta sus hallazgos
y soluciones en una sesión de discusión con otros aprendices.

5. Centros internos de desarrollo.

*Se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las
empresas para capacitar a posibles gerentes. Es el método realizado en la compañía, para exponer a
los prospectos de gerentes a ejercicios reales, a f in de desarrollar mayores habilidades gerenciales y
personales. Algunas empresas han establecido estos centros, estos generalmente combinan el
aprendizaje en aulas, por ejemplo, conf erencias y seminarios con otras técnicas como los centros de
evaluación, asesoramiento en el trabajo, y la interpretación de papeles para ayudar al desarrollo de
los gerentes.

Es dif erente gerenciar a un alto nivel prof esional que a un nivel de operario; a alta calif icación
técnica, que a aprendices. Se pueden perf ilar distintos estilos de personalidad, los cuales tienen
dif erentes ef ectos sobre los resultados. Cada tip o de personalidad tiene un tipo de trabajo para el
cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas.
Este es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o f uturo de los gerentes mediante la
impartición del conocimiento, el cambio de actitudes o el mejo ramiento de las habilidades. La
principal importancia es la promoción desde dentro, una f uente importante de talento gerencial.
Facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los posibles gerentes para
asumir sin problemas, posiciones de niveles elevados.

6. El coaching.

El administrador puede representar varias f unciones integradas, como líder renovador, preparador,
orientador, el impulso para convertirse en un coach. El coaching se ref iere al conjunto de todas esas
f acetas. Una herramienta nueva para mejorar el desempeño en el trabajo, especialmente a nivel
gerencial.

Es una técnica de desarrollo personal interactiva donde un el entrenador procura capacitar, orientar y
animar, mediante sesiones de conversación, acompañadas a veces co n ejercicios reales o simulados
como juegos y deportes; a un ejecutivo o un equipo ejecutivo hacia el logro de mejores resultados en
su labor. El coaching es un proceso eminentemente práctico y personalizado, planif icado a la medida
de los participantes, que procura desarrollar competencias psicosociales y alinear el desempeño de
las personas en posiciones de liderazgo con los intereses estratégicos de su organización. Por lo
general, el coaching no apunta a desarrollar las competencias técnicas de los part icipantes, sino más
bien a mejorar alguno o varios aspectos relacionados con las competencias interpersonales, la
disposición en el trabajo y los rasgos de personalidad de las personas que ocupan puestos de
gerencia, como ser:

• ampliar los puntos de vista sobre las estructuras, procesos y relaciones interpersonales
dentro de la organización;
• desarrollar capacidades de liderazgo, comunicación interpersonal, negociación y trabajo en
equipo;
• desarrollar hábitos de pensamiento estratégico y evaluación de ries gos,
• potenciar la motivación orientada al éxito y los resultados en el trabajo, con sentido de
equipo;
• despertar en los participantes una visión sistémica de la organización.

7. Capacitación de aprendices.

Con este método las personas que ingresan a una empresa determinada en particular en tareas
especializadas como maquinistas, técnicos de laboratorio o electricistas, reciben la instrucción de
lugar y prácticas minuciosas, tanto dentro como f uera del puesto , en los aspectos teóricos y prácticos
del trabajo que desempeñaran, de f orma tal que puedan ir orientándose con las f unciones que
desempeñaran una vez estén en el puesto. Estos programas también son utilizados para ayudar a
los f uturos empresarios a aprender a desarrollar sus habilidades en dif erentes situaciones.

Los programas para aprendices tienen su origen en Europa, como parte del régimen sindical, pero su
empleo ha sido adaptado en Estados Unidos. Por lo general estos programas requieren de una
cooperación entre las organizaciones y sus sindicatos obreros, ent re la industria y el gobierno, o
entre las organizaciones y los sistemas escolares locales. Los sueldos de los empleados suelen ser
más bajos mientras los aprendices realizan su aprendizaje, pero el método les proporciona una
remuneración mientras lo hacen.

8. Representación de papeles.

Representación de Papeles o Psicodrama. Consiste en asumir las actitudes y comportamientos de

otras personas, muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan en un problema
específ ico. Al actuar la posición de la o tra parte, los participantes pueden mejorar su capacidad de
comprender a los demás. El psicodrama les ayuda a aprender a asesorar a los demás, ya que, les
permite ver las situaciones desde otro punto de vista. Este método es muy utilizado para capacitar a
los gerentes en el manejo del ausentismo, evaluación de desempeño y situaciones conf lictivas. Un
psicodrama exitoso requiere de planeación, es por lo que los instructores deben:

• Ver que los miembros del grupo se sientan bien en compañía de los demás
• Seleccionar y preparar los papeles mediante una situación específ ica.
• Ayudar a los participantes a prepararse pidiéndoles que describan los posibles personajes.
• Darse cuenta de que los voluntarios caracterizan mejor los papeles.
• Preparar a los observadores dándoles tareas específ icas.
• Guiar la representación conf orme se vaya dando.
• Evitar que la representación se extienda.
• Analizar la puesta en escena y destacar los puntos sobresalientes de lo aprendido.

9. Elaboración de modelos de comportamiento.

Combina varios métodos de capacitación y, por lo tanto, múltiples principios de aprendizaje, es la

técnica de elaboración de modelos de comportamiento.

Esta supone cuatro componentes:

• Puntos de aprendizaje.
• Elaboración del modelo.
• Practicar y hacer psicodrama.
• Retroalimentación y ref uerzo.

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Pérez Bengochea Valietti. (2011, septiembre 26). Desarrollo gerencial, liderazgo y capacitación.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/desarrollo -gerencial-liderazgo-capacitacion