El Estado y sus Formas

TIPOS DE ESTADO: la clasificación se relaciona

con el rol del Estado en la sociedad.

-Estado gendarme, liberal o de policía

-Estado Interventor en sus diferentes variantes
-Estado de Bienestar
-Estado Subsidiario
-Estado Regulador
El Estado: Caso Peruano
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Niveles de Gobierno en el Estado Peruano
NIVELES DE GOBIERNO ÁMBITO DEL TERRITORIO

NACIONAL PAÍS

REGIONAL REGIÓN Y/O DEPARTAMENTO

PROVINCIAS, DISTRITOS Y/O

LOCAL CENTROS POBLADOS
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EL NEW PUBLIC MANAGEMENT Y LA GOBERNANZA
PÚBLICA
 LAS TEORÍAS DEL
COMPORTAMIENTO BUROCRÁTICO
La Naturaleza de la Gestión Pública
El Modelo Ideal Burocrático de Weber

• Caracter legal de las Normas.

• Formalidad de las Comunicaciones.
• División del Trabajo.
• Impersonalidad en las Relaciones .
• Jerarquía de Autoridad.
El Modelo Ideal Burocrático de Weber

• Rutina y Procedimientos.
• Meritocracía.
• Especialización Admistradores.
• Profesionalización.
• Previsibilidad del funcionamiento.
 El Modelo Ideal Burocrático de Weber
Sistema de Reglas y
Estándares escritos que
especifican el
comportamiento del
Trabajador

Sistema de Roles y Jerarquía de Autoridad

Relaciones perfectamente BUROCRACIA claramente definida
definidos

Sistema de Selección y
Evaluación que
recompensa
equitativamente
 Ventajas del Modelo Burocrático
▪ Precision en el trabajo.
▪ Racionalidad
▪ Rapidez en las decisiones.
▪ Uniformidad de rutinas y procesos.
▪ Continuidad de la organizacion.
▪ Reduccion de fricciones personales.
▪ Unidad de direccion.
▪ Disciplina y orden.
▪ Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.
▪ Posibilidad de hacer carrera profesional .
▪ Eficiencia y productividad
Disfunciones del Modelo Burocrático

• Exagerado apego a reglamentos, rutinas, etc

• Exceso formalismo y papeleo

• Resistencia al Cambio

• Despersonalización de las Relaciones

• Categorización del Proceso Decisional

Fayol y Weber: Diferencias
El objetivo primordial de su teoría:

Fayol: Suministra un modelo

prescriptivo para la efectividad
organizacional.

Weber: Delinea las características de

una clase idealizada o abstracta de
forma organizacional (la Burocracia)
Weber, Fayol y Taylor: Perspectiva Clásica
Enfoque: Sistema
Organizacional

Enfoque: Teoría de la
Productividad Burocracia
Individual
Enfoque:
Funciones de la
Gerencia

Teoría de la Teoría de la
Administración Administración
Científica General
 LA BUROCRACIA SE BASA EN:

Carácter legal de las normas y reglamentos.

Carácter formal de las

comunicaciones.
CONSECUENCIAS
Carácter racional y división del trabajo. PREVISTAS
OBJETIVOS
Impersonalidad en las relaciones.

Jerarquía de la autoridad. Previsión del

comportamiento
Máxima eficiencia
Rutinas y procedimientos estandarizados. humano
de la
estandarizado del
organización.
Competencia técnica y merito. desempeño de los
participantes
Especialización en la administración.

Profesionalización de los participantes.

Completa previsión del funcionamiento.

 RACIONALIDAD BUROCRATICA

• Una organización es racional si en ella se

escogen los medios mas eficientes para
la implementación de las metas.
 CRISIS DEL MODELO BUROCRATICO
El modelo de intervención estatal suponía, entre otras cosas, el tener un Estado
fuerte y alejado de lo político. El paradigma que compatibiliza con esta concepción
es el Burocrático weberiano.
Características:
✓ Centrada en reglas y normas escritas
✓ Estructura jerárquica bien definida
✓ Impersonalidad para evitar las preferencias
✓ Estabilidad en el empleo
✓ Reclutamiento mediante merito
Estas características se convierten en la causa de sus principales críticas.
La burocracia se señala, entonces, como la causa de la Crisis de la ineficiencia
estatal.
 ESTADO Y GERENCIA PUBLICA
El CAMBIO EN EL PAPEL DEL Estado ha implicado cambios en la
Dirección y Conducción de las entidades públicas.
Esto se ha traducido en el paso de:
Ciudadanos a Clientes
Gobernantes a Gerentes
Entidades a Empresas
Por supuesto, esto cambia radicalmente el Paradigma de manejo
Organizacional.
Del modelo Burocrático a la Nueva Gestión Pública.
 M odelo de una Nueva Gestión Pública Orientada a Resultados
ENFOQUE ELEMENTOS PRINCIPALES SITUACIÓN DESEABLE
PROBLEMÁTICA

Burocracia RESTRUCTURACIÓN DE
excesiva SISTEMAS Y PROCESOS

EMPOWERMENT
(Autonomía en la “GOBIERNO DE
Gobierno toma de decisiones)
alejado de la NUEVA RESULTADOS”
ciudadanía GERENCIA
PÚBLICA DESBUROCRATIZACIÓN

ORIENTACIÓN A
“GOBIERNO RESULTADOS
INEFICIENTE”

GESTIÓN PÚBLICA ORIENTADA A RESULTADOS

 LA NUEVA GESTION PUBLICA (NPM)
EL NUEVO MODELO DE INTERVENCION ESTATAL, POR SU
PARTE, ARRANCA DE LA CRITICA AL PARADIGMA
BUROCRATICO Y PLANTEA UN NUEVO MODELO (EN
CONSTRUCCIÓN) QUE TIENE VARIAS VERSIONES:
- LA REINVENCION DEL GOBIERNO – Osborne
- LAS CINCO Rs – Jones y Thompson (Reestructuración,
Reingeniería, Reinvención, Realineación, Reconceptualización)
- ENFOQUES DE CAMBIO – Guy Peters
- TRANSFERENCIA DE POLITICAS - Nickson
El Gobierno como...

CATALIZADOR ORIENTADO AL
MERCADO DESCENTRALIZADO

1 9
PROPIEDAD DE LA LA 8
COMUNIDAD REINVENCION
DEL
2 GOBIERNO
CON ENFOQUE
7 EMPRESARIAL

COMPETITIVO 3
6
SATISFACTOR DE
4 5 NECESIDADES DEL
CLIENTE
INSPIRADO EN ORIENTADO A LOS
OBJETIVOS RESULTADOS
 LAS CINCO Rs – Jones y Thompson
✓ REESTRUCTURACION: identificar competencias centrales, eliminar lo
que no agrega valor, contratar externamente lo que no es central.
✓ REINGENIERIA: empezar de nuevo en vez de reacomodar, poner la
tecnología en el centro, construir desde la base hacia el vértice, basar
el diseño en proceso y no en funciones.
✓ REINVENCION: desarrollar proceso de planificación, crear estrategia
de servicio y mercado, crear nuevos mercados.
✓ REALINEACION: alinear la estructura administrativa y las
responsabilidades con el sistema de control y recompensas, dar
prioridad a centros misionales.
✓ RECONCEPTUALIZACION: acelerar el ciclo observación, orientación,
decisión, y acción; empoderar a los trabajadores; construir una
organización con capacidad de aprender y adaptarse.
 ENFOQUES DE CAMBIO – Guy Peters
✓ CAMBIOS ESTRUCTURALES: transferencia de poderes de ministerios a agencias casi
autónomas o gobiernos subnacionales; aplanamiento de las organizaciones.

✓ EMPODERAMIENTO: mayor poder a niveles bajos de funcionarios con fines

democráticos y de acercar las administraciones a sus clientes internos y externos.

✓ PROCESOS: cambiar la forma de tomar decisiones, asignar recursos en las

administraciones nacionales y locales.

✓ DESREGULACION: especialmente en el tema de carrera administrativa para dar mayor

margen de maniobra en la contratación, promoción, y despido de funcionarios.

✓ MERCADIZACION: implementación de criterios de mercado como medio para reducir el

costo de programas públicos
 TRANSFERENCIA DE POLITICAS - Nickson
Diferencia entre las Reformas de la Primera y Segunda Generación.

Las de Primera generación eran: estrategias de recorte, privatización y

descentralización.

Las de Segunda Generación son las cuatro “E”:

✓ Efectividad en la intervención del sector público
✓ Eficiencia económica en la provisión de servicios
✓ Mejora en la Equidad en la provisión de servicios
✓ Creación de un Entorno propicio para el desarrollo del sector
privado.
✓ Además ….
 TRANSFERENCIA DE POLITICAS - Nickson

Iniciativas intra-organizacionales
✓ Romper las grandes burocracias
✓ Reemplazar las tradicionales grandes jerarquías
✓ Separar la fuente de financiamiento, el consumidor y la provisión del servicio.
✓ Descentralizar la autoridad gerencial hacia las organizaciones del sector público
✓ Entregar el control presupuestario y financiero a unidades descentralizadas
✓ Cambiar la orientación centrada en los insumos a otra centrada en los resultados.

Iniciativas inter-organizacionales
✓ Introducción de mecanismos de mercado y cuasi-mercado
✓ Enfasis en la calidad: centrados en la demanda y no en la oferta
✓ Cambio en las relaciones laborales, contratos tiempo limitado
 LAS HERRAMIENTAS DE LA N.G.P.
Una de las características de la N.G.P. es su
apropiación de las herramientas gerenciales
típicas o propias del sector privado
❖ Análisis Cadena de valor
✓ REESTRUCTURACION ❖ Calidad Total
❖ Costos basado en actividades

❖ Tecnologías de información
✓ REINGENIERIA ❖ Benchmarking
❖ Análisis de procesos
❖ Outsourcing
✓ REINVENCION
❖ Planificación estratégica
❖ Investigación de mercados
❖ Empowerment
✓ RECONCEPTUALIZACION
❖ Descentralización
❖ O. abiertas al aprendizaje
file:///C:/Users/soporte/Downloads/Dialnet-UnaMiradaALosNuevosEnfoquesDeLaGestionPublica-3776682%20(2).pdf
file:///C:/Users/soporte/Downloads/Dialnet-UnaMiradaALosNuevosEnfoquesDeLaGestionPublica-3776682%20(2).pdf
DOCTRINA Y ARGUMENTOS ADMINISTRATIVO EN LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

file:///C:/Users/soporte/Downloads/Dialnet-UnaMiradaALosNuevosEnfoquesDeLaGestionPublica-3776682%20(2).pdf
En resumidas cuentas la NGP posee las siguientes características:

• Dirección orientada a la competencia mediante la separación de competencias

entre los financiadores y los prestadores de servicios.
• Enfoque en la efectividad, eficiencia y calidad del cumplimiento de tareas.
• Separación de la dirección estratégica (¿QUÉ?) de la dirección operativa
(¿CÓMO?).
• Un trato fundamentalmente igual de prestadores de servicios particulares como
públicos dentro del
• marco de la prestación de servicios y presupuestos globales.
• Impulso enfocado de la innovación (como parte de la prestación de servicios)
gracias a un manejo
• operativo delegado (no sólo descentralizado).

https://fnst.org/sites/default/files/uploads/2017/09/15/nuevagestionpublicafinal.pdf
https://fnst.org/sites/default/files/uploads/2017/09/15/nuevagestionpublicafinal.pdf
GESTIÓN POR RESULTADOS: CONCEPTOS .
 La GpRD y la Cadena de Resultados

Insumo Proceso Producto Efecto Impacto

Operaciones Resultados

La gestión basada en resultados genera cambios que se muestran en

una “cadena de resultados”, “marco de resultados” o “cadena del valor
público”.

Los tomadores de decisiones deben analizar de forma regular el grado

en que sus actividades de implementación y resultados tienen una
probabilidad razonable de lograr los resultados deseados y hacer
ajustes continuos según sea necesario para asegurar el logro38de los
resultados.
 EL ESTADO y la Gestión para Resultados (GpR)

FUENTE: Modelo Abierto de Gestión para

Resultados en el Sector Público. BID y CLAD
(Julio 2007)
Aspectos de Interés para el Desarrollo de una Gestión para
Resultados

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Gestión por Resultados: Elementos más presentes

• Mejorar la eficiencia y eficacia del gasto

público:
• Evaluación de los resultados de las políticas y programas
para orientar las decisiones de asignación de recursos
presupuestarios

• Delegación y responsabilización de la gestión: objetivos,

metas, indicadores, contratos de desempeño

• Rendición de Cuentas
 MODELO DE CICLO DE LA GESTIÓN
PÚBLICA PARA RESULTADOS

FUENTE: Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. BID y CLAD (Julio 2007)
FUENTE: Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. BID y CLAD (Julio 2007)
FUENTE: Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. BID y CLAD (Julio 2007)
FUENTE: Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. BID y CLAD (Julio 2007)
 SINTESIS DEL CICLO DE GESTIÓN E INTERACCIONES

FUENTE: Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. BID y CLAD (Julio 2007)
 COMPONENTES, INTERACCIONES Y HERRAMIENTAS
DE LA GpR

FUENTE: Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. BID y CLAD (Julio 2007)
FUENTE: Modelo Abierto de Gestión para Resultados en el Sector Público. BID y CLAD (Julio 2007)
LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR.
 Gestión INFORMACIÓN GESTIÓN DESICIONES
PÚBLICA
Pública por
Resultados
INVERSIÓN EN
INFRAESTRUCTURA
INFRAESTRUCTURA

INVERSIÓN EN
CAPITAL HUMANO
RECURSOS HUMANOS

OTROS GASTOS
RESULTADOS SERVICIOS

E IMPACTOS

PRODUCTOS PROCESO INSUMOS

 CADENA DE VALOR
Enfoque de Gestión para Resultados
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Fuente: Aníbal Jorge Sotelo Maciel. La cadena de valor público: un principio ordenador que previene la colisión metodológica
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Fuente: Aníbal Jorge Sotelo Maciel. La cadena de valor público: un principio ordenador que previene la colisión metodológica
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Fuente: Aníbal Jorge Sotelo Maciel. La cadena de valor público: un principio ordenador que previene la colisión metodológica
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 NUEVAS TENDENCIAS: DELIVERY SYSTEM
Estructura del Delivery System
 NUEVAS TENDENCIAS: DELIVERY SYSTEM
Gestión Orientada a Resultados
 NUEVAS TENDENCIAS:
DELIVERY SYSTEM
Énfasis en la Evaluación:
 ETAPAS DEL DELIVERY
El Delivery como una herramienta de evaluación complementaria
FUENTE : III SEMINARIO INTERNACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA - 2016
“Vinculando planeamiento estratégico y presupuesto para mejores resultados de políticas” (Aníbal Jorge Sotelo Maciel)
FUENTE : III SEMINARIO INTERNACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA - 2016
“Vinculando planeamiento estratégico y presupuesto para mejores resultados de políticas” (Aníbal Jorge Sotelo Maciel)
FUENTE : III SEMINARIO INTERNACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA - 2016
“Vinculando planeamiento estratégico y presupuesto para mejores resultados de políticas” (Aníbal Jorge Sotelo Maciel)