CAPITULO 1

No se puede estudiar a las organizaciones sin conocer que es un INDIVIDUO, una

PERSONA.
Entender este concepto es importante porque tratamos a los demás y a nosotros mismos
de acuerdo con la idea que tenemos de lo que es el ser humano.
Consideraremos 2 cosas como punto de partida:
- El hombre es un ser inacabado, imperfecto, es perfecto en su imperfección. La
perfección plena, la felicidad perfecta a la que aspiramos, debemos lograrla con
la acción, con el trabajo.
- El hombre es un ser dependiente. Depende de los demás y del entorno, un
hombre solo no puede alcanzar su plena satisfacción, la perfección
Las necesidades humanas:
Al hombre le falta crecer. Significa que no estamos satisfechos, que tenemos carencias,
que nos hacen falta “cosas”, que tenemos necesidades.
- Necesidades materiales:
Se relaciona con el mundo material sensible, cosas externas a nosotros, que nos
satisfacen desde fuera.
Si se satisfacen dan una sensación de placer, sino una sensación de dolor.
- Necesidades cognoscitivas:
Se relaciona con el aumento de nuestro conocimiento operativo, nos permite
poder hacer las cosas y conseguir lo que queremos.
Si se satisfacen dan una sensación de saber, poder, sino una sensación de
ignorancia o inseguridad.
- Necesidades afectivas:
Se relaciona con el logro de relaciones satisfactorias con otras personas, que nos
quieran como personas.
Si se satisfacen dan una sensación de seguridad de que al otor le afecta lo que
nos pasa, nos da felicidad y alegría.
AMOR AFECTIVO: necesidad de saber que somos amados
AMOR EFECTIVOS: necesidad de amar
Estas necesidades se logran amando desinteresadamente y fomentando el amor
efectivo.
Los afectos se apoyan en la inteligencia y la voluntad.
Relación entre las necesidades humanas:
El tener, además de satisfacer las necesidades materiales, puede también ayudar en parte
a satisfacer las necesidades de conocimiento o psicológicas. Es una consecuencia del
saber, del saber hacer, y es, a la vez, un medio que posibilita saber más y hacer más. El
conocimiento, cuando pasa a la acción, es el que permite lograr también cosas
materiales.
Tener se subordina al saber porque las cosas que tengamos deben ayudarnos a poner
nuestro conocimiento en acción.
Si pasamos al ¿hacer más para quién?, ya estamos pasando al plano afectivo, es decir
para las otras personas. Se debe canalizar el amor efectivo visto desde 2 puntos:
- Proximidad: a quien más lo necesite.
- Necesidad: más cercanos a mí
Tener y saber al servicio de los demás, nos permitirá ser más personas.
Tener se ordena al saber-hacer y este a servir.
Crecimiento de la persona:
- Inteligencia: “pensar” --- capacidad de conocer la verdad, de comprender cómo
son las cosas en realidad.
- Voluntad: “amar” --- capacidad de amar, de querer el bien de los demás y de las
cosas, pone a la inteligencia en acción y la inteligencia señala a la voluntad el
camino adecuado de acción.
- Libertad: único en nosotros, solo depende de nosotros al igual que la voluntad.

Búsqueda del éxito:

El éxito suele entenderse como el logro de las metas que uno se propone y alcanzar el
poder y/o la riqueza material. Por lo general, supone mucho esfuerzo, pero en algunos
casos solo es cuestión de suerte, y es algo que no dura eternamente, es decir, es una
curva en donde a veces se encuentra en lo más alto o en lo más bajo.
La vida no debe ser orientada en función de encontrarlo, se debe pasar a la búsqueda de
la denominada Plenitud.
Al éxito se le opone el fracaso y estas dos no dependen únicamente de nosotros.
A la plenitud se le opone el vacío y estas dos dependen únicamente de nosotros.
El éxito y plenitud no son cosas opuestas, sino simplemente distintas. Vivir en plenitud
no significa ser un fracasado, se puede fracasar estando en la plenitud o en el vacío.
Obviamente, el Éxito logrado con la corrupción (entrada en el vacío) resulta muy volátil
e inestable, mientras que el Éxito basado en la plenitud es mucho más sólido.

CAPITULO 2
Balances en la organización:
Existe coherencia entre lo que se da y se recibe, se le denomina Equidad horizontal, si
esta no existe se crean barreras frente a la competencia.
Más sabio es invertir en una competencia distintiva y la unidad o confianza que en
crear barreras para difundir la posición de la impresa.
Lo que puede dar y recibir la organización al/del empleado:

Lo que puede dar y recibir el cliente a la/de la organización:

Relación entre lo que puede dar y recibir:
Depende de lo que la organización ofrezca:
- Si desea obtener Ideas y sugerencias, debe contribuir a la satisfacción de
necesidades cognoscitivas, y permitir un dialogo asertivo.
- Si desea lealtad, debe mostrar preocupación real por los empleados y
considerarlos como personas. El jefe/directivos debe tomar la iniciativa y debe
ser leal a los empleados.
 LOS MOTIVOS DE LA ACCIÓN
1. ¿Qué es motivación?

La motivación es el impulso a actuar para lograr satisfacciones. Surge

porque la persona valora la satisfacción que obtendrá al actuar, entre las
acciones factibles de realizar siempre se elige aquella que se considera
más valiosa.

2. Motivación y motivos: dos cosas distintas

Los tipos de satisfacciones responden a los tres ámbitos de las necesidades

humanas: materiales, cognoscitivas y afectivas. Lo que motiva a uno puede
no motivar a otro, y cada uno actuar en función del valor que otorgue a
sus acciones.

- Motivo es la realidad en cuanto la consideramos valiosa.

- Motivo y valor es lo mismo
- Motivación es el impulso interno a actuar para alcanzar un motivo.

3. Resultados de la acción

3.1. RESULTADO EXTRÍNSECO: Resultado externo a la persona que

actúa, este resultado depende de la respuesta del Otro,
3.2. RESULTADO INTRÍNSECO: resultado interno en la persona que
actúa, consiste en que este aprendizaje depende solamente del
hecho de realizar la acción.
3.3. RESULTADO TRASCENDENTE: Otro’ = Otro + su aprendizaje.

Ejemplo: Pedro, un vendedor de autos y su cliente, Juan.

 Resultados extrínsecos. La comisión que Pedro gana.
 Resultados intrínseco: Pedro ha aprendido a vender mejor.
 Resultados trascendentes. Juan satisfecho o con la compra.
Siempre que se interactúa con otra persona se dan los tres resultados de
modo simultáneo.

4. La intención: el motivo buscado con la acción

Intención es el motivo principal, o la combinación de motivos, que busca
el que actúa. Distintas personas pueden estar realizando la misma acción
buscando motivos diferentes. Incluso, la misma persona puede realizar la
misma acción unas veces con una intención y otras, con otra diferente.
Debemos tomar como base la intención con que actúan y no limitarnos
únicamente a la acción que podemos ver.
4.1. MOTIVOS EXTRÍNSECOS: Corresponden a los resultados extrínsecos,
satisfacen las necesidades materiales.
4.2. MOTIVOS INTRÍNSECOS: es lo que le sucede a la persona por realizar
la acción. aprendizaje que adopta dos modalidades, dependiendo del
tipo de resultado que se persigue y del tipo de impulso para actuar.
4.2.1. Aprendizaje operativo: adquisición de un conocimiento o
habilidad técnica.
 negativo, aumenta la dificultad para lograr resultados en el
futuro
 positivo, produce satisfacciones en las necesidades
cognoscitivas.
4.2.1. Aprendizaje estructural: más importante, se orienta al mejor
logro futuro de resultados trascendentes.
 positivo, la persona va teniendo mayor facilidad para lograr
resultados trascendentes
 negativo, las necesidades de los otros influyen cada vez menos
en su decisión y se va «auto incapacitando»
4.3. MOTIVOS TRANSCENDENTES: Es el beneficio que se produce en
otras personas como consecuencia de la realización de esa acción.

Cuando se ignora a los demás, se prescinde de este tercer tipo de

resultados. Esta forma de actuar produce un aprendizaje estructural
negativo que repercutir en la capacidad de obtener no sólo satisfacciones
afectivas sino también materiales.

5. Cantidad de motivación

La cantidad de motivación = Motivos Extrínsecos + Motivos Intrínsecos +

Motivos Trascendentes. Nadie hace nada sin ningún motivo. Y nunca hay
nadie absolutamente desmotivado: lo que puede suceder es que sólo
tenga motivación suficiente para no hacer nada.
6. Calidad de los motivos

En la mayoría de las acciones intervienen los tres tipos de motivos, aunque

con mayor intensidad unos que otros. Como el peso es diferente en cada
persona, diremos que existen personas con mayor o menor calidad
motivacional, según la importancia que le den a los motivos trascendentes.
La calidad de los motivos viene determinada por el peso que la persona le
da a cada uno de ellos.

7. Los motivos influyen en el modo de actuar

- Si los motivos son simplemente extrínsecos, por lo general sólo se

hará lo mínimo para obtener lo máximo.
- Si los motivos son fundamentalmente intrínsecos, la persona dejará
de actuar en el momento en que se empiece a aburrir o cuando crea
que ya no tiene nada más que aprender
- Cuando los motivos son trascendentes, independientemente de todo
lo anterior, sólo dejará de actuar en el momento en que haya resuelto
el problema o satisfecho las necesidades de las otras personas con los
medios de que dispone. La persona se da cuenta de que al actuar as
mejora su aprendizaje estructural.

No existe una v a hacia la felicidad que no pase por el servicio a las

necesidades de los otros. Actuar por servir a los demás, es decir, por
motivos trascendentes, no significa desechar los otros motivos.

La competitividad sostenida en el tiempo es producto de una genuina

actitud de servicio que genera la «fidelización» de los clientes pero no al
revés. Esa es la diferencia que existe entre ganar sirviendo o servir
ganando.
- Ganar sirviendo supone la búsqueda exclusiva de motivos
extrínsecos. sirve en la medida en que se gana y mientras se gana.
- Servir ganando supone moverse por motivos trascendentes. Se
sirve para satisfacer las necesidades de los demás.

8. Importancia de los motivos trascendentes

La búsqueda de motivos trascendentes «como principio de movimiento en

el ser humano» constituye uno de los principales rasgos que lo diferencian
de los animales.

Determinados hechos o situaciones hagan aparecer, de modo incluso

deslumbrante, las cualidades heroicas de una persona concreta.
Naturalmente el peso de cada uno de estos tipos de motivos es diferente
en cada persona y as podremos decir que hay personas con estructuras
motivacionales de mayor o menor calidad.

- Una persona es «muy humana» cuando tiene en cuenta lo que les

ocurre a otras personas y está siempre dispuesta a ayudarlas.
- es muy egoísta o «poco humana» cuando tan sólo busca en sus
acciones la satisfacción propia.

9. Criterios de la toma de decisiones

9.1. EFICACIA: grado de satisfacción logrado por la persona al realizar una

acción. La eficacia depende de la reacción de la persona con la que se
interactúa. Tres subcriterios:
9.1.1. Validez: La acción es válida si soluciona el problema que se
pretendía resolver.
9.1.2. Operatividad: La acción es operativa si al agente le resulta
factible.
9.1.3. Instrumentalidad: La acción produce la reacción

9.2. EFICIENCIA: es el valor que tienen los resultados internos producidos

por su acción.
9.3. CONSISTENCIA: es el valor que tienen los resultados que se
producirán en la otra persona. Es condición de la eficacia futura porque la
eficacia depende de la relación de confianza que exista entre las dos
personas que interactúan.

Comunicar es transmitir a otra persona, de manera que le sea convincente,

algo que yo conozco: algo que es y que yo sé. Comunicar no es utilizar la
retórica para convencerlo de lo que yo quiero.

Buscar de modo exclusivo la eficacia puede destruir la eficacia futura, pues

implica desatender a los otros dos valores de la acción:
- La acción es eficaz pero es ineficiente. Por ejemplo, el vendedor ha
logrado la venta (eficacia), pero le ha desagradado la experiencia
(ineficiencia)
- La acción es eficaz pero inconsistente. Aunque se ha realizado la
venta, la experiencia ha disgustado al cliente.

10. Perfiles motivacionales

Tipos de Motivación
Vendedor motivos
M.E. M.I. M. T. Cantidad Calidad

Elena 50 40 10 100 Baja

Juan 20 70 10 100 Mejor
Pedro 30 10 60 100 Alta
Carmen 10 30 60 100 Alta

- Pedro y Carmen, ambos buscan principalmente el servicio a los

demás, ambos pueden ser líderes.
 - Elena y Juan, son más «vendedoras, corren mayor riesgo de caer en
comportamientos oportunistas.

- Elena y Juan, el paciente (cliente) ha de ir pasando por unos «peajes»,

innecesarios.
- Pedro y Carmen, ambos siguen la línea recta, aquella que mejor
responde al interés del enfermo (cliente).

Cualquier hombre o mujer de empresa prefiere colaboradores con mejor

calidad motivacional (a igualdad de cantidad motivacional y de
conocimientos), porque pueden ser leales a la organización para la que
trabajan. Resulta difícil creer que colaboradores con deficiente estructura
motivacional sean leales a algo, salvo a su propia conveniencia, y son los
que ponen en peligro la imagen de la empresa ante los clientes.
 Cap. 4 La Motivación humana
1. Las 2 dimensiones de la motivación
1.1 M. Espontánea: Conocimientos que hemos adquirido como fruto de nuestra
experiencia personal y que forman parte de nuestra memoria.
1.2 M. Racional: Informaciones o datos abstractos, nos permiten evaluar, a priori, la
acción como conveniente o inconveniente
2. Autocontrol – Libertad: 2 componentes Motivación racional
Capacidad de la persona de controlar el impulso de la motivación espontánea e
imponer la ejecución de una acción distinta, facilita que sean operativas acciones que
sin autocontrol no lo serían.
2.1 Racionalidad (pensar): Usar correctamente sus conocimientos abstractos para
darse cuenta de que una acción es conveniente, incrementan la confianza y
atractividad. Lo conveniente es actuar consistentemente, es decir, valorando de
modo completo la acción concreta sin olvidar su impacto en las otras personas
(motivo trascendente)
Es posible vencer el impulso espontáneo y aceptar lo que la racionalidad indica
como conveniente, pero la capacidad efectiva para realizar la acción depende de la
segunda componente del autocontrol: la virtualidad
2.2 Virtualidad (valentía): Capacidad para querer la alternativa conveniente, con
independencia del sacrificio que pueda implicar la no realización de la alternativa
irracional o imprudente.
Libertad: Capacidad de autodeterminarse a la hora de actuar
A mayor autocontrol, la persona es más libre, es decir, más dueña de su
comportamiento.

3. Amenazas a la calidad motivacional

3.1 Cobardía: Falta de capacidad para asumir el “costo de oportunidad” que significa
realizar la alternativa consistente pero no atractiva.
Desarrollar, 1ero esfuerzo repetido y luego esfuerzos mayores.
3.2 Racionalización: Deformar la realidad para hacerla razonable y acorde con
nuestras pasiones o intereses, uso de la racionalidad para justificar planes de
acción inconsistentes, conveniente a lo atractivo, aprendizaje negativo.
“Las crueles necesidades de la guerra” – Napoleón
Repugnancia y desprecio, objeto de lástima
4. Aprender a pensar - crecer en racionalidad
Pensar es difícil, pero no pensar es peor
4.1 Detectar el problema o necesidad real: Aquello que impide o dificulta el logro de
satisfacciones reales de uno mismo o de las personas a nuestro alrededor,
amenaza la eficacia. Problema bien planteado ya está medio resuelto.
Pseudoproblemas son problemas o necesidades sentidas que no son necesidades
reales. Caprichos.
4.2 Discernir a quién le compete ocuparse del problema real: No son problemas de
acción
Porque no puede o no debe ocuparse de él pues si lo hiciera generaría mayores
problemas que el que resuelve.
4.3 Generar alternativas de solución factibles: Capacidad estratégica, alternativas
deben ser operativas y concretas. confianza y la unidad incrementan el n°.
4.4 Criterios de evaluación de las alternativas: Completa, analizando la eficacia, la
eficiencia - aprendizaje operativo positivo o negativo- y la consistencia, o impacto
de la decisión sobre otras personas.
Criterios han de permitir discriminar alternativas, han de ser pocos y hay que
discernir la importancia de cada criterio a la hora de valorar las alternativas.
4.5 Decisión y acción: Muchos errores intelectuales se cometen porque nos
apresuramos, inteligencia busca entenderlo. Resolver problemas complejos no es
innata, es algo que se tiene que desarrollar.

5. Cómo mejorar la calidad motivacional

5.1 Desarrollar valentía: virtualidad ayuda a la racionalidad a pensar, porque sólo se
piensa, y se piensa bien, si la persona se esfuerza en ello, nunca es espontánea.
Cambio exige esfuerzo.
5.2 Resolución de conflictos motivacionales

5.3 Rectificación de los propios motivos: Uno cambia voluntariamente la intención de

lo que va a hacer
6. Cómo motivar: Desarrollar los motivos trascendentes, crecimiento de la empresa.
6.1 Fomentar los motivos trascendentes: Atajo no siempre es el camino más corto,
evitar perder la autoridad y confianza, no causar frustraciones.
6.2 Enseñar: Ayudar a ver las consecuencias de la propia conducta para con los demás,
implica tiempo, preocupaciones y esfuerzo, pero es el costo de oportunidad que
un líder sabe pagar. Supere como persona, a que sea mejor.
Gente es el principal activo de la organización, aumente su valor para mejorar la
posición futura.
6.3 Dar ejemplo: Encabezar, fuente inagotable de satisfacción para los empleados.
7. El mando: Lograr que otros quieran lo que yo quiero
Condiciones:
Que lo que quiera sea objetivamente bueno para sus subordina dos y para la empresa.
Que el bien que busca lo desee por motivos trascendentes.
8. Relación entre los motivos y la motivación
Motivación es un impulso para actuar para la consecución de motivos o realidades
que se prevé que proporcionarán satisfacciones.
Capítulo 5

Dimensiones de la organización: Criterios de la toma de decisiones

Para entender la finalidad de cualquier empresa nos basamos en tres dimensiones : eficacia,
atractividad y unidad.

1. Eficacia: Capacidad de operar verificando la satisfacción de los motivos extrínsecos de

las personas que participan.
E = Recursos – Incentivos. Lo mínimo que se requiere es que recursos sean iguales a
incentivos.
1.1 Condiciones de eficacia: E = R – I . En donde los recursos es el valor del producto ey
los incentivos mínimos que se le da a la persona ( influyen varios factores que la
empresa toma en cuenta) .
1.2 Incentivos o costos: Lo que busca la persona a cambio de participar en la empresa.
La clave es ver que remuneraciones se consideran costos o incentivos.
1.3 Medición de la eficacia: A partir de los que se consideran partícipes en la empresa:
Si son los accionista, la eficacia coincide con la utilidad. Caso contrario, si son los
empleados, coincide el valor económico añadido.
1.4 La eficacia: Obligación del a organización: Esta debe superar el valor mínimo, sino
esta deja de funcionar.
1.5 Eficacia : criterio de toma de decisiones: No se debe tomar decisión solamente
basándose en el VAN o TIR. Apostar al aprendizaje.
1.6 Como maximizar la eficacia:
• Aumentar recursos generados.
• Reducir incentivos.

2. Atractividad: el grado entre lo que representa una empresa y lo que los partícipes
están dispuestos a hacer. Esta mide el grado de aprendizaje operativo entre la
competencia distintita y capacidad operativa ligada a la actividad que realiza.

2.1. Medición de la atractividad: Esa se puede llegar a medir a través de encuestas

bien elaboradas, basándose en el grado de satisfacción subjetiva en su trabajo.
2.2. Atractividad: Criterio de toma de decisiones: Existen dos tipos de tomas de
decisiones:
• Teoría X : Supone que los trabajadores son vagos por naturaleza y necesita
que los supervisen y los motiven. Considera que al ser humano promedio no
le gusta trabajar, necesita que lo fuercen, le den castigos y prefiere que lo
dirijan. Solo considera que el motivo es extrínseco.
• TeorÍa Y: Este sí considera los motivos internos, pero no la diferencia entre
intrínseco y trascendental. Incluye, que a la persona no le disgusta el trabajo,
el castigo y el control no son los recursos para que la persona se esfuerce, este
busca responsabilidades, aplica imaginación, ingenio y creatividad ( intrínseco)
para solucionar problemas.
3. Eficacia y atractividad: equilibrio inestable : Cabe resaltar que no se puede maximizar
la eficacia y atractividad a la vez. Aquí, Peréz López, da a entender dos leyes.
• A mayor atractividad hay menor necesidad de incentivos para motivar. Estos
son necesarios cuando no hay una motivación suficiente.
 • La eficacia crece cuando la operación de la empresa se oriente a satisfacer las
necesidades del entorno. Por ejemplo, para un médico, lo eficaz es cuando el
paciente recibe su salud más rápido.

Aquí entra tallar la Unidad, cuando un trabajador que está en la clínica y ve que la
empresa es eficaz, esta va a tender a ser atractiva, por ello cuando la unidad
crece, aumenta la atractividad por la eficacia.

Es importante resaltar, que en algunas situaciones la atractividad y la eficacia,

llegan a oponerse, porque a toda la misma acción no les atrae. Coincide, cuando el
productor le gusta y hace algo mejor que el mercado aprecia.

4. Capitalismo y socialismo:
• El capitalismo considera que la eficacia depende de la atractividad, definiendo
que la solución para ella es la libertad. Cuando se logra mayor eficacia significa
mayor atractividad. Porque alimenta los motivos extrínsecos.
• El socialismo considera lo contrario, en donde la eficacia depende de algo
formal, ósea más normas, restricciones y estas se debe encargar el estado.

Para esto se resalta que ambas tienen una parte verdadera, pero las dos dan a
entender un realismo totalmente pesimista, porque toman al hombre como un
ser que solamente se mueve por motivos extrínsecos.

Todo lo mencionado, también se relaciona a las teorías X e Y, pero netamente

excluyentes, no son totalmente vinculadas entre sí. Para esto se veía un estudio
de teoría Z, pero no se llegó a publicar porque el autor falleció en 1964. Para ello,
ya se contaba con un razonamiento inicial, en onde McGregor, John Morse y Jay
Lorsch ( 1970), plantearon que el modelo apropiado de una organización va a
depender siempre de que tipo de trabajo se va a realizar. A esto lo denominaron,
teoría de la contingencia. Cabe resaltar, que acá no toman la variable de Unidad.
5. La unidad : Tercera variable para maximizar la eficacia:
Para empezar, es importante tomar en cuenta que cuando un producto tiene un
mayor valor producido para un cliente, más atractivo resultara para el motivo
trascendente de la persona que lo hace.
Mencionado lo aquello, entendemos por unidad como la capacidad de la organización
para satisfacer los motivos trascendentes de las personas que participan y a la vez, las
necesidades afectivas. Conllevando así que al tener una confianza mutua entre
miembros de la empresa, y la identificación con los fines y modos de operar de la
empresa.
5.1. Condiciones de la unidad: Todo esto va a depender de tres factores
5.1.1 Calidad del sistema formal : Son las interacciones previstas en el sistema para
satisfacer necesidades humanas. Tienes que cumplir con las especificaciones de
calidad para elaborar un producto. Basándonos en esto, se resalta las normas y
procedimientos, estos deben estar bien definidos para poder facilitar una operación,
basándose en lo formal. La calidad de estas operaciones, es un criterio importante de
la unidad.
5.1.2 Calidad del sistema espontáneo: Se refiere a la calidad motivacional de las
personas medidas en términos del actuar que busca la calidad de servicio de las
operaciones. Cuando mencionar el mencionar este sistema, no es algo como un
problema técnico, sino motivacional, relacionado al liderazgo.
5.1.3. Calidad de la comunicación: Si el nivel de la calidad alcanzado en el sistema
formal y espontaneo es suficiente, la comunicación da como resultado un incremento
de la unidad. O identificación que hay en la organización.
 5.2 Medición de la unidad: Un claro indicio de la unidad e identificación es el número
de manifestaciones que solo puede explicarse por el afecto a la empresa. Como por
ejemplo, pequeños esfuerzos o sacrificios que las personas realizan para mejorar las
cosas, sin estar obligadas a ello . Otra medida que se suma, es el buen ambiente
laboral.
5.3 Potenciar la unidad : Única forma de maximizar la eficacia.

Esto se plantea cuando hay motivos intrínsecos, por ejemplo si existe este motivo,
habrá una mayor eficacia, porque el incentivo ya no será el mismo, y este será menor a
los recursos. Por lo tanto eficacia ya no es cero.
Cuando hablamos de un motivo trascendental, además del intrínseco, la eficacia que
lograremos será mejor que las otras.
5.4 La unidad: Criterio de toma de decisiones:
• La organización requiere un mínimo de eficacia y de atractividad para
sobrevivir.
• Los mínimos de eficacia requeridos en una organización pueden disminuir
si aumenta su atractividad.
• El aumento de unidad permite, a largo plazo, el crecimiento conjunto de
las otras dimensiones: la atractividad y la eficacia.
6. Los criterios completos de toma de decisiones

Para analizar alternativas de solución, siempre debe estar la unidad, si no hay

soluciones que involucren esta, estaríamos hablando de directivos incapaces o que la
organización esta yendo por un mala vía.

7. Sistema de diagnóstico de la organización:

Aquí en este grafico hablamos de cuatro cuadrantes de la empresas , determinadas por el

eje de unidad y eficacia, a mayor eficacia y menor unidad, encontraremos empresas
agresivas, que solo buscarán el motivo extrínseco, estas pueden seguir adelante, pero la
unión con el trabajador no es la adecuada, mientras que a menos eficacia, estamos
hablando de las empresas burocráticas ,en donde tienden a caer en el cementerios de las
empresas, porque no busca ni unidad ni eficacia, mientras , que si hablamos de mayor
unidad pero menor eficacia, estamos hablamos de las Paternalistas, empresas donde los
dirigentes son sentimentalistas, no influyen en el crecer de la empresas y mucho menos en
las oportunidades para desarrollarse, y finalmente las competentes, las que buscan la
mayor eficacia junto a mayor unidad.
 CAPITULO 6
LIDERAZGO

“En ocasiones parecemos olvidar lo más importante, qué es la persona y su necesidad

de llenar la vida con algo que internamente le satisfaga y sea útil a los demás.”

• Un gran número de personas reconoce que actualmente existe carencia de

liderazgo en el mundo y que se necesitan más líderes en todos los ámbitos del
quehacer humano.
• La ciencia física está a la espera de nuevos genios como Galileo, Newton, Einstein
o Max Plank.
• La psicología, aparece como una ciencia fragmentaria.
• Con la sociología sucede lo mismo: aún no ha encontrado la manera para lograr
la cohesión social de modo estable.
• A la filosofía se la mira con una mezcla de interés y recelo por la aparente
renuncia a pensar.
• La economía, no consigue dar cuenta del nexo entre macro y microeconomía ni
de las progresivas diferencias entre ricos y pobres: hay externalidades.
• La biología y la medicina han logrado avances sorprendentes y tienen ante sí
importantes retos.
• Desarrollo de aplicaciones tecnológicas suscitan temor y desasosiego por los
potenciales atentados contra el hombre y el medio ambiente.
• El mundo actual necesita de líderes que nos ayuden a transitar por los muchos
caminos abiertos en todas las ciencias mencionadas, así como a gobernar las
organizaciones que son probadas fuentes de logros en el desarrollo humano.
• Usualmente se llama líderes a todos los que están a la cabeza de una
organización. Ellos dirigen y las personas tienen que seguir el rumbo que les
señalan.
• ¿Cuál es la clave del liderazgo?, ¿los líderes nacen o se hacen?, ¿cómo se aprende
a ser líder?, ¿es líder todo el que se cree líder o lo llaman líder?, ¿entre tantos
tipos de liderazgo, con cuál nos quedamos?
• Una persona no es líder por el solo hecho de ocupar el cargo jerárquicamente
más alto de una organización. Solo será un líder auténtico en la medida en que
contribuya a la unidad de la organización.
• “Los que invierten solo para hacerse ricos, fracasarán. Aquellos que invierten
para ayudar a los demás, es probable que triunfen.”

1. DIMENSIONES DEL DIRECTIVO

1. Dimensión estratégica. Capacidad para aumentar la eficacia, es decir,
incrementar el valor económico producido por la organización. Un directivo es
 buen estratega si logra mejorar la eficacia sin deteriorar la unidad ni la
competencia distintiva.
2. Dimensión ejecutiva. Es la capacidad para mejorar la atractividad de la
organización; adaptar las operaciones a aquellos trabajos que las personas que
tienen mayor talento realizan por motivos intrínsecos. Un directivo es un buen
ejecutivo si logra buenos niveles de atractividad sin deteriorar la eficacia y la
unidad al hacerlo.
3. Dimensión de liderazgo. Es la capacidad para acrecentar la unidad, impulsar a las
personas para que actúen movidas por motivos trascendentes. Un directivo es
líder si logra unidad, confianza mutua e identificación con la organización, a la
vez que consigue eficacia y atractividad.

Logrará atractividad si, además de estratega, es ejecutivo. Y logrará la unidad, si,

además de estratega y ejecutivo, es también líder.

1.1 EL ESTRATEGA
• El estratega descubre oportunidades en el entorno.
• Ofrece soluciones, es emprendedor, toma la iniciativa.
• Aumentan el rendimiento o reducen los costos, es decir, mejora la eficacia.
• Se le llama “hombre de negocios”, “empresario” o “emprendedor”. Sabe cómo
compaginar las necesidades sentidas por la gente (el mercado) con las
capacidades de la empresa, para así desarrollar un buen negocio. Son personas
muy valiosas, pues no solo descubren modos de hacer económicamente viable
a la organización, sino que los ejecutan.
• Las empresas sobreviven gracias a ellos o al aprovechamiento de lo que
descubrieron e iniciaron.
• No tiene por qué ser el presidente ni el gerente general.
• En el campo científico o intelectual, estrategas son todos los grandes
pensadores: Tales de Mileto, Sócrates, Aristóteles, Tomás de Aquino,
Copérnico, Descartes, Newton, Mendel, Einstein, …
• Los grandes estrategas no se hacen, nacen con esa cualidad.
• Cualidad estratégica sigue una “distribución normal”. Unos pocos son muy
deficientes y también unos pocos tienen una capacidad genial. Cuando la
organización crece suele perder el control de esta si carece de la cualidad
ejecutiva.
• Henry Ford (1863-1947): Un gran estratega. Entre 1908 y 1927 fabricó quince
millones del Modelo T. Cuando dimitió en 1919, Ford fabricaba un auto por
minuto. Entre 1908 y 1916 redujo los precios en un 58 % en un momento en
que la demanda era tal que fácilmente podría haberlos subido. Fue un
improvisador y un innovador, tomó prestadas ideas y luego las adoptó y
sintetizó.

1.2 EL EJECUTIVO
• Sabe descubrir capacidades y oportunidades en las personas, talentos y
habilidades que contribuyen a la eficacia.
• Son grandes comunicadores, persuasivos.
• Desarrollan y satisfacen los motivos intrínsecos de los miembros de la
organización.
• Encuentran el trabajo adecuado para cada persona y la persona adecuada para
un determinado trabajo; cuando se busca una persona honrada saben hallarla
y cuando se necesita un traidor también lo consiguen.
• Son psicólogos natos, conocen a la gente y lo que la gente puede dar de sí: Adolf
Hitler, Benito Mussolini, Stalin, Julio II, Alfred Sloan...
• Se nace con la capacidad ejecutiva.
• “Distribución normal”: unos pocos son geniales, unos pocos son pésimos y la
mayoría tiene una capacidad normal que puede ser mejorada con una
capacitación específica.
• Estadísticamente es muy difícil encontrar una persona que tenga a la vez
cualidades geniales de estratega y de ejecutivo. Los que son geniales en una de
las dos dimensiones lo más probable es que sean normales en la otra.
• Alfred Sloan (1875-1966): Un Gran Talento Ejecutivo. En 1925, GM había
superado a Ford. Contando con casi la misma gente y los mismos recursos
materiales, convirtió a la GM en la mayor empresa del mundo, y en modelo de
organización para muchas otras empresas de la Época.

1.3 EL LÍDER
• Además de tener cualidades estratégicas y ejecutivas por encima del mínimo,
busca mejorar a las personas y satisfacer sus necesidades, fomentando su
motivación racional por motivos trascendentes.
• Al líder le interesa lo que las personas hacen, pero también y principal mente,
el tipo de motivo que tienen y la motivación (racional o espontánea) que los
 impulsa. Dan confianza y la gente puede confiar en ellos. Los líderes construyen
la unidad de la organización y labran la identificación de las personas con ella.
• A diferencia de la cualidad estratégica o ejecutiva, los líderes no nacen, se
hacen ellos mismos con su esfuerzo perseverante por mejorar su racionalidad
y virtualidad. Actúan movidos por las necesidades de los demás (motivo
trascendente) pagando el Costo de oportunidad.
• Son maestros y formadores de otros líderes.
• Características:
✓ Profesionalidad. Virtudes intelectuales: piensa bien.
✓ Ejemplaridad. Virtudes morales: sabe querer.
• Al mismo tiempo que percibe y atiende a las necesidades reales, sin descuidar
la satisfacción mínima de las necesidades sentidas, el líder puede ser muy duro
y exigente. Por eso, a veces es difícil descubrirlo, pero cuando no está· presente
todo el mundo siente su ausencia.
• Ejemplos: Gandhi, el Almirante Nelson, Hernán CortÈs,7 M. Luther King, Juan
Pablo II y la Madre Teresa de Calcuta. Bill Hewlett y Dave Packard, Akio Morita
(fundador de Sony), Peter Drucker y Rafael Escola (fundador de IDOM).
• La capacidad estratégica y la ejecutiva suelen exigir decisiones que son
contrarias entre sí. Eficacia (capacidad de satisfacer los motivos extrínsecos de
los miembros de la empresa), la otra logra la atractividad (capacidad de
satisfacer los motivos intrínsecos) y, como ya sabemos, ambos tipos de motivos
buscan cosas distintas.
• La motivación racional por motivos trascendentes caracteriza al líder. Esta
motivación siembra unidad, identificación con los fines y modos de operar de
la empresa, crecimiento del autocontrol (racionalidad y virtualidad). El
sentimentalismo, la motivación espontánea (aunque impulse hacia motivos
trascendentes), no siembra unidad, sino que introduce, a corto plazo, una gran
inestabilidad y desunión en cualquier organización, tanto en una empresa como
en una familia.
• Cuando eso se logra, se logra la unidad y, consecuentemente, también la
eficacia y la atractividad en el mediano plazo, pero, sobre todo, en el largo
plazo: estamos entonces frente a una auténtica institución, sin darle
importancia a la alabanza y el reconocimiento.
• El Almirante Horace Nelson: Un Gran Líder. No es el tono autoritario y
despectivo, sino el estilo de dirección humana (acompañado, cuando es
necesario, de la debida disciplina y de la necesaria dureza) el que lleva a
resultados sobresalientes. Ve a los “subalternos”, no como a unos receptores
de órdenes descerebrados, sino como a hombres con voluntad de que se les
respete y reconozca, con anhelo de recibir un trato caballeroso y con un
entusiasmo interior por las cosas justas y legitimas. Dio sentido a sus vidas y
transmitió a cada uno en particular el sentido de responsabilidad personal. Hizo
de ellos los mejo res, los más valientes y los más esforzados marineros que
jamás tuvo Inglaterra.
2 PERFILES DE DIRECTIVOS
• Ocho perfiles extremos de directivos.
• Letras para referirnos a las cualidades y mayúsculas o minúsculas para indicar el
grado:
✓ Letra S: alta capacidad estratégica.
✓ Letra s: deficiente capacidad estratégica.
✓ Letra E: alta, capacidad Ejecutiva.
✓ Letra e: deficiente capacidad ejecutiva.
✓ Letra L: alta cualidad de Liderazgo.
✓ Letra l: deficiente cualidad de liderazgo.

2.1 PERFILES DE DIRECTIVOS QUE NO SON LÍDERES

• Los primeros cuatro perfiles corresponden a directivos insuficientes. Deficiencia en la
dimensión de liderazgo.
• Hacen mal uso del poder que tienen, alta y rápida destrucción de la confianza entre los
miembros de la organización. Muchos se sienten engañados, no se les considera como
personas: se les “maneja” como máquinas, o como animales a los que hay que domesticar.

2.1.1 Mediocre (s, e, l)

• Deficiente en las tres dimensiones. Carece de cualidades estratégicas, ejecutivas y
de liderazgo y no ha adquirido virtudes humanas (racionalidad y virtualidad). No se
preocupa por los demás, salvo por sentimentalismo. Es una persona light. Cae en la
mediocridad en cualquier puesto donde se desempeñe, pues no consigue ningún
logro. Su pereza o cobardía (falta de virtualidad) lo lleva a no tener preocupaciones
ni aspiraciones. No cambia fácilmente, por eso, de ser posible, es preferible retirarlo
de la empresa.

2.1.2 Tirano (S, e, l)

• Alta capacidad estratégica pero deficiente talento ejecutivo y de líder. Tiene fuerza
y empuje, pero no tiene principios y cae en lo que hemos denominado
racionalización. Sabe ver oportunidades en el entorno y aprovechar buenos
negocios, de modo que logra la eficacia a corto plazo.
• Poder coactivo: maneja a los demás satisfaciendo sus ambiciones materiales o por
el miedo a la sanción. Para él las personas son “cosas”.
• Tiene motivación racional y astucia orientada principalmente a motivos extrínsecos.
Cuando le importan los demás, ayuda, movido por una motivación espontánea.
• Tienden a ver su “buen corazón”, desconociendo quiz· la “otra cara” que permanece
oculta.
• No sabe organizar ni delegar, todo lo hace él con el propósito de satisfacer su
ambición de poder, pues su única preocupación es el provecho personal y el éxito
material.
• La eficacia que logra es solo a corto plazo. En el mediano plazo deteriora la viabilidad
de la empresa.
• La única solución posible consiste en ayudarle a mejorar su racionalidad,
permitiéndole descubrir el impacto completo de sus acciones y desenmascarando
las racionalizaciones en las que ha caído. Hay que lograr que delegue las cuestiones
organizativas en algún otro ejecutivo que tenga un mejor perfil.

2.1.3 Demagogo (s, E, l)

• Alta capacidad ejecutiva pero baja capacidad estratégica y de liderazgo. Es el
típico “vendedor” en el mal sentido de la palabra, el demagogo logra suscitar en
ellos una necesidad sentida que los llevaría a comprarlas.
• Su fuerza es el poder persuasivo, pues manipula a las personas, pero lo hace de
modo diferente al explotador.
• Para el demagogo las personas son “juguetes”.
• Sabe “venderse” muy bien y convencer con sus ideas; es seductor, atrayente.
Aprovecha los motivos intrínsecos y extrínsecos de las personas y mejora la
atractividad de la organización, pero solo a corto plazo pues le falta liderazgo.
• Son también causa de desunión y confrontación social.
• Como su mayor preocupación es el status, el prestigio y la popularidad,
fácilmente cae en la presunción y en el narcisismo.
• Es hábil para satisfacer los caprichos de las personas “necesidades sentidas, pero
no reales” para aprovecharse de ellas. Por todo esto, solo logra la atractividad a
corto plazo.
• La solución también pasa por ayudarle a pensar con realismo, para que
desenmascare sus racionalizaciones.

2.1.4 Manipulador (S, E, l)

• Tiene una alta capacidad estratégica y ejecutiva, pero una deficiente cualidad de
líder. Muestra mayor fuerza que los perfiles anteriores.
• Poder coactivo se le une un poder persuasivo, pero le faltan principios porque
también ha caído en racionalizaciones.
• Logra la eficacia a corto plazo, y la atractividad a un plazo mayor que el ineficaz
“demagogo”.
• La solución pasa por una tutoría personalizada (coaching) que lo ayude a salir de
sí mismo y a preocuparse sinceramente por servir a los demás.
• Un buen ejemplo de manipulador sería Fouché, el genio tenebroso. “Resulta útil
ser un gran fingidor y encubridor”.
• Al igual que el mediocre, el tirano y el demagogo, el manipulador es muy rígido
y difícil de cambiar.
 • Siempre generan problemas cuando hay que mejorar aspectos de la
organización.
• Todos están encerrados en su propio ego.
• La vida en la empresa se convierte en un permanente estado de guerra fría que
en ocasiones se calienta; es una lucha de todos contra todos por el poder. Lo que
uno gana es lo que otro pierde; la suma total del conjunto es cero. Cuando no
hay auténtico liderazgo, la “libertad” de uno termina donde empieza la de los
demás.

2.2 PERFILES DE DIRECTIVOS CON CUALIDADES DE LIDERAZGO

2.2.1 Bonachón (s, e, L)
• No es un directivo, no cumple los requisitos de mantener la eficacia, atractividad
y unidad por encima del mínimo. Ocupa una posición directiva por casualidad,
por razones políticas, de herencia, etc.
• Carece de una mínima capacidad estratégica o ejecutiva.
• No se puede decir que haya hecho nunca algo malo, pero tampoco ha hecho
nada útil, es un incapaz.
• Es un “pseudolíder”.
• La única solución con él es tratar de capacitarlo o reubicarlo.
• No está encerrado en su ego y sabe descubrir las realidades humanas de las
demás personas y de la suya propia.

2.2.2 Prestigioso (S, e, L)

• Sus motivos trascendentes lo llevan a ayudar a los miembros de la organización
a mejorar como personas y como técnicos.
• Es un verdadero hombre de negocios.
• Busca lograr la eficacia en el corto plazo.
• Lo hace sin maltratar a las personas.
• El peligro que podría amenazarlo es caer en el “exhibicionismo”. Es mayor el
riesgo de que caiga en ello si su motivación es predominante mente
espontánea, y no como consecuencia del desarrollo de virtudes (motivación
racional).
• Si su actitud de servicio se mueve por una motivación racional, el riesgo es
menor.
• Actúa no por sentimentalismo sino por lo que su mente le indica como bueno.
• El buen uso que hace de su poder le impide caer en el autoritarismo.
• Alcanza importantes resultados en el plano de la unidad y de la confianza
mutua.
• Pero su falta de capacidad ejecutiva trae como consecuencia que desatienda
los motivos intrínsecos de los profesionales que de él dependen, con la
 consecuente disminución de la atractividad de la empresa, lo que pone en
riesgo los asuntos organizativos.
• Es feliz detectando y resolviendo cada día problemas reales.
• Es un iniciador de grandes negocios y empresas, tiene buenas iniciativas
sociales y ánimo de servicio a las necesidades reales de las personas.
• Es leal con el mercado.
• Su talento para el marketing le permite satisfacer las necesidades sentidas del
mercado, pero fundamentalmente lo usa para facilitar que las personas
descubran sus necesidades reales. Facilitar a los clientes que descubran y
sientan sus necesidades reales, ayudándoles a reconocer que pueden ir
satisfaciéndolas, comprando los productos o servicios de la empresa.
• Este perfil de directivo requiere asociarse con otro que compense su debilidad
en la dimensión ejecutiva.

2.2.3 Persuasivo (s, E, L)

• A diferencia del anterior (con quien se complementa muy bien) es un gran
consolidador de empresas en funcionamiento.
• Le entusiasma reorganizar, facilitar el consenso y mejorar la integración de las
personas en el funcionamiento de la organización.
• Comunica muy bien, sin palabreos manipuladores. Los demás creen en lo que
dice, pues cumple su palabra y no miente. Toma en consideración las
cualidades profesionales de cada uno, a la vez que se preocupa de su
superación como persona.
• Es hábil logrando consensos.
• Ayuda a que los demás salgan de sí mismos y se pongan a pensar en los otros
con una actitud de servicio.
• Usa muy bien su poder persuasivo y así va ganando autoridad y la amistad de
las personas. Consigue atractividad en el largo plazo y ayuda mucho al
fortalecimiento de la unidad y confianza mutua.
• El único peligro que lo amenaza es caer en el verbalismo (o retórica vacía),
que puede perturbar la búsqueda de resultados eficaces. Este peligro será
mayor cuanto mayor sea el componente espontáneo y sentimental de su
motivación. Será menor cuanto más racional sea su motivación, más alejada
de un sentimentalismo voluble.

2.2.4 Líder (S, E, L)

• Es excelente en todos los planos y, por eso mismo, no se le encuentra con
facilidad.
• Logra la eficacia, la atractividad y la unidad a largo plazo. Convierte las
organizaciones en auténticas instituciones al servicio de la satisfacción de las
 necesidades reales del entorno interno o externo que se presente en cada
escenario.
• Arrastra a los demás con la autoridad de su ejemplo, tanto personal como
profesional, y los que confían plenamente en él nunca se ven defraudados.
• Es un formador de líderes.
• El peligro que puede amenazarle es la autocomplacencia. Su fuerza está· en
su ejemplo.
• El líder, es muy flexible. Se adapta muy bien al cambio bueno y necesario e
incluso lo promueve para ofrecer so luciones en las que todos (incluido él)
salgan favorecidos.

3 COMPETENCIAS DIRECTIVAS
• Las cualidades de estratega y ejecutivo son en buena medida innatas, aunque una
adecuada capacitación puede mejorar las que cada uno tiene; por ejemplo, el
método del caso.
• La cualidad de líder es adquirida.
• Este servicio se da con in dependencia del sentimentalismo que se mueve por
criterios erráticos y espontáneos: al sentimental le importa más sentirse bien
ayudando que ayudar realmente.
• Formas de ineptitud:
✓ Falta de cualidades de conocimiento (casos del mediocre y del bonachón)
✓ o morales (casos del tirano, demagogo y manipulador).

Desde el punto de vista de la empresa ambas son nefastas.

 Desde el punto de vista de la persona, una seria deficiencia de liderazgo corrompe
y deteriora al individuo19 y revierte gravemente en la organización.

• Un directivo es incompetente si su desempeño está por debajo del mínimo en

cualquiera de las tres dimensiones señaladas.
• Los cuatro primeros perfiles terminan perjudicándose a sí mismos, a los demás y
también a la empresa. Cuanto más alto el cargo, tanto mayor el daño.
• También es incompetente el “bonachón”, le faltan las cualidades necesarias de
conocimiento (racionalidad). Pero, aunque no sirva para trabajar en una empresa,
él no se deteriora como persona, a diferencia de los otros cuatro.
• El “tirano”, el “demagogo” y el “manipulador” son incompetentes por culpa suya,
porque no han querido desarrollar su liderazgo. Libremente se corrompen y
malogran como personas y producen fuertes estragos en la organización, tanto
mayores cuanto más poder tengan en ella.
• Nadie es absolutamente inepto ni nadie es totalmente perfecto: la incompetencia
natural o temperamental.
• Se distribuye por curva de Gauss y a todos nos toca nuestra parte: “bien acierta
quien sospecha que siempre puede equivocarse” (Quevedo).

4 LA PROPIA INCOMPETENCIA: DIAGNÓSTICO Y SOLUCIONES

• Es vital saber reconocer las propias incompetencias y examinar de qué tipo son: “la
falta más grave es no tener conciencia de ninguna” (A. Einstein).
• Distinguir las incompetencias superables de las insuperables.
• Esforzarse para superar las incompetencias superables. Las más numerosas suelen
estar relacionadas con aspectos morales de la capacidad de liderazgo. En el caso de
directivos es muy escasa la incompetencia debida a la falta de inteligencia.
✓ Frecuentemente la incompetencia se debe a la falta de voluntad o a defectos
de carácter.
 ✓ Las pasiones descontroladas, destruyen la paz necesaria para una buena
gestión.
✓ La arrogancia, lleva a cometer errores imperdonables como despreciar a los
demás.
✓ La ambición desmedida, impulsada casi siempre por el egoísmo.
✓ La impaciencia ante los defectos de los demás induce a reaccionar con ira,
desprecio o maltrato hacia las personas.

• Aplicar algunos remedios:

✓ Autodisciplina, auto dominio o autonegación.
✓ Humildad, para ver en verdad lo que uno vale.
✓ Generosidad para ambicionar el bien de los demás, dándose a los demás sin
esperar recompensa.
✓ Paciencia con los más torpes y con los propios defectos.
✓ Nunca perder la esperanza ni el sentido del humor, nadie puede ser feliz sin la
capacidad de reír se de sí mismo.
✓ Coaching (asesoría personalizada). Buscar un asesor personal y amigo que
aconseje en concreto.
✓ Humildad y prudencia para vivir con las incompetencias insuperables, tratando
que no afectan a los demás.
 CAPITULO 7 PODER Y AUTORIDAD: MODOS DE INFLUIR EN LOS DEMAS

La distinción entre potestas (poder) y auctoritas (autoridad): a doctrina jurídica de la antigua Roma:

potestas es el poder socialmente reconocido, mientras que auctoritas es el saber socialmente

reconocido.

El termino autoridad hace referencia a auctoritas, sin embargo, en una organización este término se
asemeja más a las potestas porque ejerce su poder sobre los subordinados.

A su vez el termino autoridad se da más informalmente por los mismos subordinados o colegas quien
creen que está en la capacidad de dar órdenes y que estas serán positivas

1. La autoridad

Los subordinados confiaran el jefe si lo ven como una autoridad, confían que están incluidos
dentro de sus planes a proponer, dándoles seguridad de que busca el progreso para todos

El límite de la autoridad es la libertad de sus subordinados, si el jefe no llega a influir en la

motivación trascendente y el conocimiento del subordinado este no le dará importancia

2. El poder

Poder coactivo cuando, por ejemplo, ofrece un premio a cambio de un determinado

comportamiento o amenaza con una sanción si ese comportamiento no se da.

En cambio, usa su poder persuasivo cuando aduce razones atractivas para el comportamiento,
con independencia de los motivos trascendentes del subordinado

Límites del poder: hasta dónde llega el sistema formal

El sistema formal es el conjunto de actividades previstas en la organización con independencia de

que estén o no escritas y se compone de dos subsistemas.

1. El sistema operativo es el conjunto de acciones e interacciones que se espera que realicen las
personas que desempeñan un determinado cargo
2. El sistema distributivo es lo que esta· previsto que reciban esas personas a cambio de cumplir
el sistema operativo

El sistema formal no puede entender o hacer funcionar todo en una empresa, es ahí donde entra
el sistema informal o espontaneo, que es el conjunto de acciones e interacciones no previstas que
realizan las personas de la organización, con ocasión de realizar las acciones e interacciones
previstas por el sistema formal.

La limitación del sistema operativo: es imposible prever todo en una empresa, pero los directivos
deben luchar por intentar atender todo lo que se pueda.

Si solo se dan normas, el subordinado aprende a solo cumplirlas o ver la forma de hacerlas, mas
no ver más allá de ese pensamiento

La limitación del sistema de información y control: es imposible controlar todo a la perfección en

la productividad, sin embargo, con metas u objetivos claros, podemos tener algo de información
para un análisis, a su vez porque un sistema de control total sería un costo demasiado alto

Dos empleados coordinaran sus acciones a favor de la eficacia si se ponen de acuerdo para aclarar
las ambigüedades o vacíos del sistema formal
 LA TIRANIA

La tiranía es la perversión del uso del poder coactivo. el poder coactivo, cuando se tiene en
abundancia, no tiene límites

3. ¿Para qué sirve el poder?

Para influir en los demás, en el caso del poder coactivo, influye en la conducta, apelando a sus
motivos extrínsecos, y el persuasivo, apela a los motivos intrínsecos

4. Como crece y como se pierde la autoridad

Depende del uso de poder contra las personas

NO USAR EL PODER CUANDO DEBE USARSE: Ver un acto incorrecto y no usar el poder para
corregirlo de algún modo

USO INUTIL DEL PODER: Usar el poder para restringir la libertad del empleado, para lograr la
eficacia, es el primer paso a un abuso, se puede poner peor

USO INJUSTO O ABUSO DEL PODER: Usar el poder solo para beneficio propio sin pensar en las
consecuencias de sus actos.

5. Legislar y aplicar las normas

En toda organización deben existir normas básicas para al menos alcanzar los objetivos, y deben
hacerse respetar de algún modo u otro, en el caso de incumplimiento existen dos formas de
resolverlo:

Cuando ocurra una contingencia o un error es mejor actuar ad casum, averiguando las causas.
Puede tratarse de una imposibilidad física, con lo que bastar· eliminarla, si es factible, y si no lo es,
no deber· constituir propiamente un problema, sino que ser· un dato o condición de trabajo que
habrá· que tener en cuenta. Si la causa es el desconocimiento, se solucionar· atendiendo a la
capacitación correspondiente. Y, por ˙último, si se tratara de una falta de interés, habrá· que
actuar con firmeza usando el poder, pero nunca con arbitrariedad.

Cuando no se sabe el causante: no aplicar infracciones generales, solo trabajar con las personas
involucradas y tratar de arreglarlo de la mejor forma.
 CAPITULO 8 LA COMUNICACION N DENTRO DE LA EMPRESA

Todo directivo, sea cual sea el nivel en el que se halle, debe cumplir las siguientes funciones:

1. Definir y decidir lo que ha de hacerse, o definición del propósito.

2. Comunicar las tareas a las distintas personas que deben cooperar (coordinar). Denominaremos a
esto estructuración del propósito.

3. Motivar a dichas personas para que efectivamente realicen lo que se espera de ellas. Esta
motivación forma parte de lo que llamaremos implementación del propósito

1. Qué es comunicar

Su finalidad es que las otras personas adquieran un conocimiento que necesitan, pero no tienen, por
lo que el destinatario inmediato de la comunicación es la inteligencia de las personas y a su vez el
objeto propio de la inteligencia es el conocimiento de la realidad, la verdad, pero la verdad no está
sola, viene acompañada de la veracidad (coherencia con lo que se dice) y la lealtad (demostrar que
son acciones y no solo palabras)

Pérez López, si la inteligencia se equivoca y presenta como bueno algo que en realidad no lo es, la
voluntad puede tomar una pésima decisión pues acoger· de buen grado aquello que se le presenta
como bueno. Por el contrario, si la mente acepta erróneamente como malo lo que es bueno, la
voluntad tender· a rechazarlo

2. Amenazas fundamentales a la comunicación

Falsedad (Ignorancia de las cosas y empezar a inventar),

mentira (cubrir la verdad con mentiras, se sabe la verdad, pero no se dice)

y la deslealtad (decir algo, pero hacer otra cosa completamente diferente)

3. La comunicación según los niveles jerárquicos

Ascendente: De los inferiores a los superiores

Descendente: De los superiores a los inferiores

Lateral: Con compañeros del mismo nivel

4. La comunicación y los criterios de toma de decisiones

Se habla con personas, no con máquinas o animales

4.1. COMUNICACION Y EFICACIA

De manera descendente:

Lo que se espera de las personas: Sepan las metas u objetivos a corto plazo, a su vez que deben hacer

Lo que las personas recibirán de la organización: incentivos y remuneraciones.

De manera ascendente: los problemas u obstáculos que se encuentran para el logro de la

productividad y metas previstas.

De manera lateral: coordinación de las operaciones

4.2. COMUNICACION Y ATRACTIVIDAD

De manera descendente: Que cosas satisfactorias obtendrán de realizar o seguir el sistema formal, la
información está relacionada con la dimensión profesional de cada empleado en particular, que cosas
positivas pueden obtener de aquello. Si el trabajador pierde este aspecto, es por una falla de
motivación más que de comunicación

De manera ascendente: Ideas o sugerencias para mejorar y desarrollarse, los directivos deben tener
las puertas abiertas

De manera lateral: intercambio de ideas y razones que fomenta el aprendizaje en equipo.

4.3. COMUNICACION Y UNIDAD

De manera descendente: Motivar de manera transcendente, hacer ver a los empleados que la
empresa tiene un futuro y que quieren que sean parte de aquel futuro, consiguiendo así que se pongan
la “camiseta” por la empresa. Esto se logra cuando los empleados ven:

Que la organización sea valiosa: Que las personas vean que sus objetivos son positivos para las
personas, buenas intenciones

Que las personas colaboradoras se muevan por motivos trascendentes

De manera ascendente: Que los empleados puedan tener las puertas abiertas para ser ser
escuchados, y a su vez sirvan a las personas dentro de la organización.

De manera lateral: mueve un espíritu de ayuda, de servicio a los colegas y compañeros.

5. El cómo, el qué y el para qué de la comunicación

El para qué es la intención que ha de ser siempre un quién: necesidades concretas de personas
concretas. Por ello, la comunicación ha de orientarse a mejorar la calidad motivacional de las personas

El para quien depende a quien se dirige, sistema letárgico

El cómo une el que el para quien, hay muchos métodos, correo, encuestas, hablar, etc., a su vez existen
modos espontáneos que son propios del modo informal, como una charla, hablar con un compañero
etc.

6. Amenazas psicológicas a la comunicación

- Filtración. Es la manipulación de la información por parte del emisor, ya sea el jefe o el
subordinado, para que encuentre una aceptación favorable en el receptor.
- Percepción selectiva. El destinatario de la comunicación ve y oye de modo selectivo,
basándose en sus propios prejuicios, perfil motivacional, educación y otras características
personales.
- Emociones. El estado de ánimo influye peligrosamente, tanto en el emisor como en el
receptor, restando objetividad al diálogo.
- Estilo de mando. Ya sea abdicante, absorbente o delegante, impositivo o consultivo.
- Inoportunidad. Falta de habilidad para encontrar el momento oportuno.
- Temor a perder el poder. La información es fuente de conocimiento y, por lo tanto, de poder.
El miedo puede frenar o manipular el proceso de comunicación.
- Estructura de la organización. A mayor número de niveles jerárquicos, mayor riesgo de
distorsión en la transmisión del mensaje. La dispersión también puede ser geográfica o por la
complejidad de la estructura formal.
- Diferencias culturales, de edad, lenguas, etc., ´el significado de la palabra no está· en ella sino
en nosotros.
- El miedo a la verdad. Tratar de evitar las consecuencias desagradables de nuestras acciones u
omisiones.

Para superar todas estas amenazas, se sugiere: identificar la zona en donde se necesita el dialogo, un
feedback, puede ayudar a analizar la gran cantidad de información que se tiene, y sobre todo se
necesita que los directivos tengan paciencia y den de su parte para que la comunicación sea fluida y
transparente

7. Líder, comunicación y verdad

No se debe confundir la retórica con la comunicación, la retórica es una acción neutra que se usa para
convencer a alguien de que lo que piensa o dice, es correcto, y por ende se puede usar para el bien o
el mal, de ahí distinguir esos dos conceptos, la verdadera autoridad es alguien que transmite
confianza, sabe las cosas, habla con transparencia, etc. Alguien a quien se le pueda confiar y seguir
sabiendo que es una persona que los guiara a algo mejor, as u vez que sabe escuchar, esto también
llamado el arte de callar y escuchas, excepto si las palabras o ideas que escuchen sean algo destructivo
o que vaya en contra de la ética o la empresa
 CAP 9: DELEGACIÓN
Si las personas tienen solo tareas pequeñas se centrarán en hacerlas bien.
1. Estilos de dirección:
Depende del comportamiento del individuo hacia los demás.
Temperamento: componente heredado, de la forma de ser, que interviene en las
reacciones de las personas.
Carácter: adquirido al ejercer nuestra libertad, racionalidad y virtualidad, la
inteligencia indica la acción correcta. Este corrige el impulso temperamental, virtud.
Personalidad = temperamento+ carácter
- Absorbente: Decisor, le gusta decidir hasta en los mínimos detalles. Proactivo:
toma la iniciativa. Independiente, centraliza.
- Abdicante: evade tomar las decisiones. Reactivo: pasivo ante los problemas,
decide sobre la marcha. Dependiente, descentraliza.
¿Qué es delegar?
Cede decisiones a otro, un subordinado, cede el poder, para que el otro tome
decisiones para lograr metas y objetivos.
Autoridad y poder en la delegación:
Al delegar se cede el poder, de tomar decisiones, dar premios o casticos, motivar
extrínsecamente a las personas.
No se puede delegar la autoridad, ya que es el respeto por el superior, es la fuerza
del líder, sin usar el poder.
Cada uno debe ganarse la autoridad con ejemplo y profesionalidad.
Delegar es dar autonomía, donde se ejerce las 3 funciones: estrategia, coordinación
y motivación.
PROCESO DE DELEGACIÓN:
Fases:
1. Examen de las razones para delegar: Jefe. Tener en cuenta la eficacia,
atractividad y unidad.
2. Definición del campo decisional: tipo de decisiones que el superior cede,
estableciendo límites y criterios generales al actuar, es decir, siempre ser
precisos.
3. Elección de la persona delegada: examinar al candidato, evaluar su capacidad
y verificar la fiabilidad o lo que lleva a desconfiar.
4. Cuando delegar: Evaluar:
- El que delega es nuevo en el puesto o empresa.
- Si al que se le delega es nuevo en el puesto o empresa.
- Si el marco decisional incluye acciones que se van a realizar por primera vez. Si
el que delega es experto en el tema o no. Delegar lo que no se sabe hacer puede
ser equivalente a abdicar.
- Situación de la empresa.
5. Planteamiento de la delegación: tiene dos ámbitos y solo funciona si los dos se
involucran. Si no define y comunica claramente el marco formar, empieza mal.
El delegante debe asegurarse que el asegurado ha comprendido y aceptado el
campo decisión y sistema de control. No se puede ser unidireccional, debe existir
una reglas del juego
6. Ejecución de la delegación: El subordinado toma las decisiones que le
competen, las cuales se toman para solucionar problemas y generar
satisfacciones.

Si el superior aun realiza algunas de las fases entonces no se ha delegado por

completo, debe enseñarle al subordinado a solucionar problemas.
Si el subordinado no quiere delegar se va a preocupar por el y no por la
organización. Si no quiere asumir alguna fase, entonces no acepta la delegación
Rodríguez Porras: Grados de delegación:
- Encargar una tarea: sujetar a la persona encargada a una serie de directrices
que no puede modificar ni ignorar. Designar una tarea, pero no se puede culpar
por la tarea que realiza.
- Asignación de ciertas responsabilidades: el encargado es responsable de lograr
las metas correspondientes.

7. Reapreciación: Seguimiento del superior hacia el subordinado toma decisiones.

LA RESPONSABILIDAD NO SE TRANSFIERE, SE COMPARTE:
Al delegar la responsabilidad se comparte, es decir el superior no deja de ser
responsable, de igual manera no se puede decir que el subordinado solo cumplía
tareas.
Saber delegar es un arte que exige mucho más al que delega que al delegado,
implica confianza, preocuparse solo necesario.
El entendimiento entre delegante y delegado es difícil por:
- El estilo de dirección. Cambio vital como observa Steinmetz
- Formalizar las reglas de juego, no se establece el diseño de campo decisional.
- Realidad intrínsecamente dinámica de la delegación.
Vázquez Dodero, no debe sorprender que aparezcan discordancias que habrá que
ir corrigiendo sobre la marcha.
La delegación y las relaciones en la estructura
1. Relación de jerarquía: existe entre un superior y un subordinado que obedece y
advierte en la medida que las recibe.
2. Relación de coordinación: entre dos co-responsables de la consecución de un
objetivo conjunto que ha debido dividirse.
3. Relación de apoyo: Cada responsable tiene un objetivo distinto y
complementario al del otro responsable.
Razones para delegar: criterios de decisión

1. DELEGACIÓN Y EFICACIA: Se delega para obtener mejores resultados, según

Rodríguez es un imperativo de toda organización tan pronto como alcanza una
cierta dimensión, más allá· de la cual la supervisión directa y la comunicación
informal no bastan para dirigir la organización.
Esta delegación, si se hace de modo adecuado, ser· eficaz a corto plazo siempre
que esté claro el motivo por el que se hace.

2. DELEGACIÓN Y ATRACTIVIDAD: Es una delegación que busca aumentar la

eficacia y la atractividad, es decir, satisfacer los motivos extrínsecos e
intrínsecos del subordinado, no se detalla cómo se consiguen los objetivos, sino
que se delega su formulación y al final se examinan los resultados.
- El jefe se apoya en los subordinados dejándoles cierto margen para actuar,
aprendizaje en quipo.
- Razones de las cosas, explicarlas, importancia del trabajo asignados.
- Apoyarlo poniendo a su disposición la información y los recursos necesarios.
- No explicar el cómo debe hacerlo.
- Establecer un plazo para terminar la tarea, el delegado determina las
prioridades.
- Establecer metas en el progreso de la tarea.
- Evitar reprender al que se equivoca. No se pueden evitar los errores.
- Si parece no poder cumplir la tarea no hay que revocársela sino asesorarlo,
siempre mostrar apoyo.
Se busca que disfrute delegando. Se le motiva intrínsecamente.
Peligro de la delegación es el sentimentalismo: manipulación. El superior debe ser
honesto y claro con la tarea asignada y el porque. No solo en los objeticos si no
además en las alternativas.
Es a través de un adecuado proceso de delegación como se mejora la atractividad
de la empresa en la medida que se va constituyendo y formando el equipo.
El arte de construir una organización, Barto Roig: una organización es un edificio
compuesto de personas, cada una con su carácter y capacidades, con una función
y una forma de estar relacionada con las demás.
En el nivel de la atractividad el sistema de control es por objetivos, pero es más
holgado; no se ciñe tanto a los resultados sino que considera el incremento de la
atractividad en función de razonamientos, opiniones, sugerencias, participación en
decisiones, etc.
3. DELEGACIÓN Y UNIDAD
El sistema de control es más sensible al aprendizaje que a los resultados y busca
hacer explícitas las intenciones.
- Si la ineficacia se debe a que el delegado no sabe (problema cognoscitivo), lo
ayuda formándolo, no actuar con incentivos negativos, como reprimendas o
amenazas.
- Pero si se equivoca porque no quiere, por falta de actitud de servicio (motivación
racional por motivos trascendentes) debe iniciar un proceso para que el
subordinado tome conciencia de la falta de liderazgo que demuestra,
animándolo al cambio; si este no responde, ha de comenzar a revertir la
situación disminuyendo el grado de delegación y restringiendo la cesión de
poder; incluso puede llegar a prescindir de sus servicios.
Realizar seguimiento. El principio de Peter se aplicará si el jefe es abdicante en su
función de evaluar el rendimiento y de ayudar a mejorar a sus subordinados. La
motivación racional contradice este principio, pero se confirma cuando predomina
en los directivos la motivación espontánea.
Delegación real pero informal, enseña a tomar decisiones correctas, por convicción,
aprendiendo del error.
El delegado intente buscar las necesidades reales y satisfacción de ellas, desarrollo
de la motivación racional por motivos trascendentes. Líder que forme a otros.
Conlleva tiempo, difícil una sola persona a varios subordinados, atención y
dedicación personalizada. Se aprende a delegar cuando te delegan.
Cuando se delega de esta manera y la eficacia se ve afectada, hay que ayudar hasta
donde se pueda y mientras se pueda. Pero si la eficacia se ve seriamente afectada,
se debe centralizar absorbiendo las decisiones.
Errores frecuentes en la delegación
- Miedo a delegar: miedo de ceder poder, por falta de confianza o piensa que no
pueden hacer las cosas como él, centraliza y se vuelve poco eficaz, perdida de
autoridad y liderazgo, deteriora la unidad.
- Suplantar al subordinado: el superior no respeta las atribuciones que delegadas
y se entromete a tomar decisiones y a realizarlas él. Inferencias y
descoordinaciones, reduciendo la eficacia y deterioran la atractividad y unidad.
- Falta de lealtad del jefe con el subordinado: el jefe, suplantando al delegado,
atiende reclamos de los clientes y como excusa presenta la supuesta ineficacia
del subordinado. Deteriora la unidad. La actuación correcta sería transferir el
reclamo a su subordinado, proteger su prestigio y conversar con él para ayudarlo
a establecer criterios y analizar las alternativas. Y evaluarlo: si comprueba que
se está· equivocando, corregirlo y apoyarlo, pero no hacer el trabajo que ha
delegado ni menos usarlo de chivo expiatorio.
- No asumir la responsabilidad: el jefe considera que habiendo delegado ciertas
decisiones en su subordinado, el responsable ya no es él. Cuando surgen
problemas el superior evita hacerse responsable de ellos. Es otra falta de
liderazgo disminuye la confianza mutua y la unidad.
- Apropiarse de los Éxitos del subordinado: el jefe utiliza el poder que tiene para
atribuirse todo el mérito de los logros obtenidos y dejar de lado a su subordinado,
abusando de su poder y atentando contra los legítimos motivos extrínsecos del
subordinado.
- Dar todo por supuesto y no hablar: la habilidad de delegar consiste en lograr una
comunicación abierta y sincera entre el que delega y el delegado, de forma que
este último no se sienta controlado y actúe con libertad.
- Delegar buscando un chivo expiatorio: cuando el delegante abandona al
delegado a su suerte de tal manera que puede fracasar la operación.
- Cuando el jefe se queja de la incompetencia de sus subordinados se deja llevar
por una motivación espontánea y no está prestando atención a algo que es
evidente: es él quien ha elegido y mantiene a sus subordinados.