INCENTIVOS Y PARTICIPACION EN LAS UTILIDADES

Los incentivos y los planes de participación de utilidades son formas de

compensación que alientan determinados resultados. Por lo general los
incentivos vinculan el desempeño individual con los pagos adicionales en
tanto que los programas de participación de utilidades cubren a
determinados grupos de empleados.

Estas técnicas de de compensación no tradicional adquirieron difusión en

años recientes como técnicas para estimular un incremento en la
productividad. También ayudan a la administración a vincular la
compensación con el desempeño, al paso que permiten una mejor
participación del desempeño.

La compensación de carácter no tradicional debe considerar el objetivo, la

elegibilidad, la cobertura, el parámetro para determinar el incentivo y los
aspectos administrativos.

Existen muchos sistemas de incentivos. Entre ellos se cuentan los aumentos

por méritos, los incrementos por unidad de producción, los bonos de
producción, las comi9siones, las curvas de madurez, la compensación por
conocimientos especializados y los incentivos de tipo ejecutivo. Existe
también toda una gama de incentivos no monetarios.

Los sistemas de participación en las utilidades poseen la característica común

de compartir lasa ganancias que genera el mejor reempeño de la organización
con los empleados. Estos enfoques incluyen los planes de participación en
las utilidades propiamente dichos. En fecha reciente han tenido gran difusión
los programas de reducción de costos.

Los incentivos pueden concederse a un grupo, pero con más frecuencia se

otorgan sobre bases individuales. Por ejemplo, a muchos trabajadores
agrícolas se les compensa de acuerdo con el peso total de su cosecha y a
muchos vendedores, según el total de sus ventas

La participación de utilidades establece una relación entre el mejor

desempeño de la organización y la distribución de los beneficios de ese mejor
desempeño entre los trabajadores. La participación de las utilidades se aplica
a un grupo o a todos los empleados y no sobre las bases individuales.

El especialista en recursos humanos debe comprender el propósito, la

extensión y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se
establecerán y los mecanismos específicos para administrar este tipo de
compensación.

Objetivos de la compensación no tradicional

Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensación con el

desempeño. Pagan a los empleados por obtener resultados y no por su
antigüedad o por el número de horas que hayan laborado. Uno de los
objetivos más significativos de los incentivos financieros consiste en que se
premie el mejor desempeño de manera regular y periódica. (Se paga por
resultados).

Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos

incentivos para cooperar con la dirección de la empresa o para tomar la
iniciativa de sugerir nuevas ideas para el incremento de la productividad. En
el nivel del trabajador individual, la mayor productividad no aporta beneficios:
Los ingresos son iguales

Elegibilidad y cobertura

A qué personas se dirige el plan de compensación no tradicionales? El tema

es esencial porque afecta la motivación, el espíritu de trabajo en equipo y la
percepción general que se tiene en la empresa respecto a la justeza del
sistema de compensación. Las personas comprendidas en el plan puede
variar de acuerdo con su función en la empresa y el plan específico de
compensación. Los especialista en recursos humanaos deben definir la
participación y la cobertura con un margen amplio para facilitar el trabajo de
equipo, pero circunscrito sólo a las personas que tendrán un efecto claro
sobre lo resultados.

Parámetros de compensación

También en los planes de compensación no tradicionales debe determinarse

el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se entregarán. Para este
fin es necesario establecer parámetros claros que conduzcan a evitar la
confusión y no permitan diferentes interpretaciones.

En el caso de de los incentivos individuales o de grupo es preferible

especificar la política en una o dos frases muy claras. Por ejemplo, si se
establece un sistema de incentivos con base en el número de unidades
producidas se puede especificar que el incentivo se pagará siempre y cuando
la unidad producida cubra los niveles de calidad estipulados por el
departamento correspondiente.

Administración

La administración de un sistema de incentivos puede ser compleja. Igual que

con cualquier sistema de control, es necesario establecer parámetros y
determinar objetivos y manera de medirlos.

Es frecuente que los sindicatos se opongan a los sistemas de incentivos por

temor de que la administración de la empresa varíe la norma más adelante y
la situación lleve a los trabajadores a laborar de manera más ardua por la
misma compensación.
Sistemas de incentivos
Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea ésta
manual o profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la
compensación o ser un suplemento dentro de un enfoque más tradicional de
sueldos y salarios. Los tipos de incentivos más comunes se presentan a
continuación.

1.- Compensación basada en unidades

Los incentivos que se conceden con base en el número de unidades

producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su
rendimiento.

El pago de incentivos por unidades de producción no conduce

automáticamente a niveles más altos de productividad por el efecto
(documentado en varios estudios de campo) que tienen las presiones de
grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño

a) Bonos de producción: Los bonos de producción son incentivos que

se pagan a los empleados por exceder determinado nivel de
producción. Por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso
básico fijo. Además de la compensación que estipula su contrato y que
suele determinar la ley
b) Comisiones: En los puestos enfocados a ventas , el vendedor puede
percibir un porcentaje del pecio de venta de cada uno de los artículos
que logre colocar. En algunos campos, como la venta de bienes o los
seguros. La percepción mensual fija de cada agente puede reducirse
mucho a favor de un porcentaje alto de comisiones, en otros, como la
venta de alimentos y artículos de primera necesidad
c) Curva de madurez: Cuando un empleado con calificación profesional o
científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago suele
encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva le ofrece un
camino para continuar mejorando sus ingresos
d) Incrementos por méritos: Tal vez, el incentivo más difundido es el
conceder aumentos en atención a los méritos del empleado. Los
incrementos por mérito constituyen aumentos en el nivel de la
compensación concedida a cada persona de acuerdo con una
evaluación de su desempeño.

2.- Compensación por experiencia y conocimientos

Los sistemas de compensación por conocimientos especializados constituyen

un estimulo al empleado mediante el cual se reconoce el esfuerzo que realiza
para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que
desempeña o el ramo de la empresa.

a) Incentivos monetarios: Por lo general, en último término los

incentivos se traducen a un pago metálico. Estos incentivos, sin
 embargo, pueden concederse en otras especies. Muchos compañías
llevan a cabo programas de conocimiento de meritos, en el curso de
los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas,
objetos deportivos o decorativos, certificados, e incluso días
especiales de vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no
financieros son especialmente comunes en los departamentos de
venta, al paso que ceden la prioridad a los programas de
comisiones y otros similares. Más allá de los programas que otorgan
premios específicos por observar conductas determinadas
claramente, los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden
servir como incentivo para el mejoramiento del desempeño.
b) Incentivos a ejecutivos: Históricamente, los programas de
compensación han suministrado incentivos especiales a los ejecutivos
y a los gerentes que desempeñan una labor vital en la institución. La
mayor parte de las compañías actuales sigue la práctica de vincular
estos incentivos con las utilidades anuales que obtenga la
organización, en el caso de los incentivos a corto plazo.

Los incentivos, en especial los que se dedican a los ejecutivos, necesitan lograr
un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al
mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los
ejecutivos.

Es probable que los ejecutivos jóvenes prefieran incentivos en metálicos para

hacer gerente a las necesidades que les plantea una familia joven.

En algunos casos se da a los ejecutivos la opción de adquirir acciones de la

organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio
predeterminado.

Existen otras formas de incentivos, incluso las que permiten a los ejecutivos
diseñar su propio paquete de compensaciones. No obstante, el elemento
común de casi todos los paquees de compensación al personal ejecutivo es
su relación con el con el desempeño de la organización,. Cuando estos
sistemas vinculan la compensación con los logros de la organización, en
realidad dejan de ser planes de incentivos.

De acuerdo con varios expertos en el área de compensación, el ingreso del

director de una compañía debe basarse en:

a) El tamaño de la organización
b) Su rentabilidad
c) Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la
empresa.
d) La complejidad e importancia de la labor que desempeño

Dadas las grandes variaciones del mercado de valores en la actualidad, es

posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan
con mejoras en aspectos clave de la organización que los ejecutivos
puedan controlar.
 c) Incentivos internacionales: La empresa que se ven en la necesidad
de atraer, retener y motivar ejecutivos a nivel internacional en años
recientes han optado por cubrir un porcentaje importante de los
gastos de su personal en el exterior. Algunas compañías estiman
que es más ventajoso pagar directamente los costos de
alojamiento, transporte, e incluso los impuestos de su personal en el
exterior, que incrementar en forma desmedida el nivel de sus
percepciones.

Sistema de participación de utilidades

La participación en las utilidades establece una relación entre el desempeño

de la organización y la distribución de las ganancias entre los empleados. El
rápido desarrollo del sistema obedece a una respuesta a las presiones que
genera la competencia, así como a la necesidad de obtener un mejor nivel
de productividad.

Las organizaciones que adoptan planes de participación de utilidades tienden

más a compartir información de carácter financiero con sus empleados y
son muchos los indicadores que apuntan a un mejor desarrollo del
sistema.

A pesar del hecho de que los diferentes sistemas de participación de

utilidades deben acoplarse a las diversas características de grupos y
organizaciones de carácter específicos, la mayor parte de los planes cae
dentro de cuatro amplias categorías:

a) Propiedad de los empleados: Tal vez, el plan más extremo de

participación de utilidades sea el de convertir la organización en
propiedad de sus empleados. Muchas compañías incluyen planes de
opción de compra de acciones que permiten a los empleados adquirir
(a menudo mediante deducciones directa de la nómina) acciones de la
empresa. El resultado consiste en que los empleados que optan por
participar poseen de hecho una fracción de la empresa y comparten
las ventajas financiera de su progreso. (Plan de los empleados para
adquirir acciones) PEPA.
b) Planes de participación en la producción: Permiten a los grupos de
trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado
nivel de producción. Estos planes suelen ser a corto plazo y se le
relacionan con metas de producción muy específicas. Se puede
ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad específica si
excede determinados niveles.
c) Planes de participación en las utilidades: permiten que las empresas
compartan las ganancias de sus utilidades con los trabajadores. La
efectividad de estos planes puede reducirse por el hecho de que las
ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada
empleado.
d) Planes de compensación por reducción de costos: Se argumenta
que los planes de participación de utilidades no siempre compensan el
 trabajo de los empleados. Cuando las utilidades se reducen por
causas independientes al personal, como ocurre en los períodos de
inflación muy alta, el personal puede experimentar efectos adversos.

La mayor parte de los planes de reducción de costos busca motivar a los

empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos. En
muchas ocasiones se forma un comité de empleados para facilitar la
comunicación de nuevas ideas. Al mismo tiempo, estos planes permiten a los
trabajadores participar de manera más integral en las operaciones diarias de
la empresa, por lo común a través de pequeños comités de empleados y de
reuniones periódicas