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Liderazgo Basado en Virtudes José Luis Quintero

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LIDERAZGO BASADO EN
VIRTUDES
José Luis Quintero
8 de Enero de 2018

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Agradecimientos
A Pedro Borda Hartmann, Presidente Ejecutivo de la Asociación Mexicana en Dirección en
Recursos Humanos, por su apoyo incondicional y guía experta en la aplicación de conceptos
de liderazgo a la correcta gestión del recurso humano, y por su valiosa contribución en el
prólogo de este libro.
A Carlos M. de la Fuente Aguirre, Socio Director People Advisory Services en EY México y

Vicepresidente del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas grupo CDMX, por su
contribución como aval del poder financiero del Liderazgo Basado en Virtudes, y por su
valiosa participación en el prólogo de este libro.
A Ángeles de Gyves Preciado, Presidente del Consejo Empresarial de Salud y Bienestar, por
su apoyo en la difusión y aplicación de los conceptos de Liderazgo Basado en Virtudes
dentro del Consejo, así como las empresas asociadas al Workplace Wellness Council.
A mi esposa Isabelle Aloi-Timeus Salvato, Directora General de Calidad de Vida Oncológica

Salvati-ABC, por el enriquecimiento y validación de los modelos aquí planteados, y por su
constante aplicación de la filosofía de Liderazgo Basado en Virtudes en aspectos
profesionales y personales.
Al equipo de consultores e instructores de PlanV, por su constante dedicación a la difusión

de los mensajes de desarrollo humano y madurez personal de Liderazgo Basado en
Virtudes.
A Juan Carlos Sánchez, Director General de Impresiones Romano, por su constante apoyo
en diseño, formateo y guía para la publicación de esta obra.
A Katia de la Rosa, autora y columnista, por su valiosa contribución en corrección de estilo,

gramática y puntuación.
A Kyra Camero Frontado, Pamela Almeida Bravo, Fernanda Orozco Barrón y Laura Córdova
Cruz, consultoras y diseñadoras en AXIUS, y por sus contribuciones en diseño gráfico,
conceptos y difusión de Liderazgo Basado en Virtudes
A Adriana Urgelles Scull y María Gómez Aguilar, Socias Consultoras de PlanV y Socias
Directoras de AXIUS, por su dedicación a la difusión e impartición de mensajes de Liderazgo
Basado en virtudes.
A Adriana Rodrigo Yáñez, Socia Directora de PlanV y Socia Fundadora de AXIUS, por su
liderazgo personal y constante dedicación a la difusión de mensajes, impartición de
conceptos, desarrollo de consultores y apoyo estratégico de Liderazgo Basado en Virtudes.
A todos esos admirables líderes que de manera natural y espontánea guían sus decisiones y
rigen su conducta basados en virtudes, y que han dejado una marca positiva y de
crecimiento en miles de colaboradores. En ustedes está inspirada esta obra.
A todas esas maravillosas organizaciones y líderes que nos han permitido acompañarles en
su viaje de transformación cultural y obtención de resultados superiores. ¡Gracias por
aplicar Liderazgo Basado en Virtudes con sus colaboradores!

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LIDERAZGO BASADO EN VIRTUDES

PLAN V
Índice
1. Prólogo
2. Introducción
3. El mejor liderazgo posible
a. Creando un mejor día cada día
b. Índice de estrés versus calidad de vida
c. La fractura del mundo mecánico
d. La responsabilidad individual sobre los resultados
4. El secreto del liderazgo basado en virtudes: la razón correcta
a. Expectativas, razones incorrectas
b. Virtudes, razones correctas
c. Razón, forma, cantidad y momento correctos
d. Virtudes, habilidades y valores
5. Razones correctas
a. Las virtudes esenciales
b. Virtudes esenciales a desarrollar
c. Virtudes esenciales desarrolladas innatas
d. El perfil individual de virtudes esenciales y su polaridad
e. Código de conducta basado en virtudes
6. Desviaciones al código de conducta basado en virtudes
a. Expectativas, juicios y emociones negativas
b. Crisis o transición
c. Adicciones
d. Expectativas de los demás
e. Expectativas sobre la vida
f. Expectativas sobre uno mismo
g. Análisis de suficiencia de virtudes
7. Proyecto personal de desarrollo de virtudes
a. Control intermitente de adicciones
b. Proyecto de virtudes esenciales a desarrollar
c. Proyecto de virtudes desarrolladas innatas
d. Aprendiendo y desaprendiendo
e. Desintoxicación
f. Los caminos cerrados
8. Proyecto personal de impacto basado en virtudes
a. Etapas de desarrollo de liderazgo basado en virtudes
b. Impacto a favoritos
c. La humildad, la virtud maestra del líder
d. El impacto de las virtudes en éxito profesional
e. El impacto de las virtudes en la inclusión de diversidad
f. El impacto de las virtudes en la relación de pareja
g. El impacto de las virtudes en la salud
9. Epílogo
a. Descripción de un líder basado en virtudes
b. Cómo convertirse en líder basado en virtudes

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Prólogo
Por: Lic. Pedro Borda Hartmann,
Presidente Ejecutivo de la Asociación Mexicana en
Dirección de Recursos Humanos (Amedirh)
A través del espléndido trabajo de investigación y análisis realizado en esta obra,
José Luis Quintero nos brinda el acceso, con inestimable cercanía, a los rasgos que
delinean el perfil y el carácter de los líderes que México necesita.
Quienes están al frente de las diversas responsabilidades en las empresas e

instituciones y actúan basados en virtudes, afirmado por el autor, dejan una marca
permanente en la esencia de las personas cuyas vidas tienen la oportunidad de
tocar.
“Son esos líderes los que se convierten en leyendas en las organizaciones y cuyo
recuerdo permanece generación tras generación” y quienes los conocen “recuerdan
su impacto mediante su conducta” y quienes no, “los conocerán entonces por sus
creaciones y su legado”.
Las implicaciones no son pocas y, dicho sea de paso, en verdad pueden alcanzar
gran profundidad. A lo largo de esta obra, construida con conocimiento y
experiencia de la mejor cosecha, José Luis Quintero evidencia y demuestra que la
cultura organizacional conforma el destino de las empresas y de los recursos
humanos que interactúan en ellas.
Las virtudes, en una acepción más próxima a la realidad actual y cotidiana,

permiten la diferenciación del líder en el marco de lo que es más relevante en los
tiempos actuales: Hacer lo correcto. Amplios sectores de la población, identificados
como talento colaborador, tienen la gran expectativa de que en las empresas exista
una clara línea de liderazgo basada en los valores, los códigos de ética, inventarios
claramente definidos de comportamientos idóneos y, desde luego, la capacidad
para relacionarse a través de interacciones armónicas y cada vez menos en el
conflicto.
Difícil resulta puntualizar el significado de aquello que es correcto sin el acuerdo de

las partes involucradas. Lo que precisa un individuo no necesariamente es lo que
persigue una organización como propósito. En el líder debe caber la destreza para
descubrir en las personas, por un lado, el baluarte de las habilidades que hay en
cada individuo; y, por otro, el potencial para alinearlo de forma estratégica,
logrando sintonizar las miradas con el mismo sentido y dirección.
La tarea no es sencilla ni rápida, sin embargo, el líder basado en virtudes, como lo

explica José Luis Quintero, “establece objetivos desafiantes y construye planes para

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alcanzarlos” pues “sabe que subordinado a un propósito de impacto habrá

momentos difíciles pero que eventualmente los resultados positivos se alcanzarán”.
El líder basado en virtudes “tiene una visión clara del futuro y la comparte con su
gente”, nos reitera José Luis Quintero. Esta parece una verdad de Perogrullo porque
se ha repetido hasta decir basta y se ha convertido en una expresión de uso y lugar
común. Sin embargo, en este libro, el autor ha sido capaz de dotar de gran
vitalidad este postulado, toda vez que la creatividad y la innovación se han puesto
en valor. Es ahí donde la máxima expresión de la confianza en el talento del recurso
humano cobra mayor fuerza y protagonismo, con apertura, sin prejuicios y con un
método sólido.
Los razonamientos vertidos por el autor son claros, concisos, precisos y, sobre
todo, basados en la observación constante en el campo de la vida real. En estas
páginas no hay supuestos ni predicciones ajenas a la veracidad de lo que se
experimenta en las empresas e instituciones. Sin dudarlo, esta es una de las
mejores propiedades del libro.
Para José Luis Quintero y sus editores, deseo el mayor de los éxitos con esta obra
de gran calidad que, con toda seguridad, habrá de convertirse en una referencia
para la formación de las nuevas generaciones de líderes; así como para quienes
están buscando la transformación en sus equipos y la consiguen guiados por las
más altas virtudes y aspiraciones.
A ustedes, amigos lectores, me permito abrir la puerta a una experiencia de lectura

que les guiará por un recorrido de enorme relevancia, siempre buscando el espacio
más ético y equilibrado para la dirección de personas y talento. Sean pues,
bienvenidos.
Lic. Pedro Borda Hartmann

Presidente Ejecutivo Amedirh
Ciudad de México
16 de enero de 2018

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Prólogo
C.P. Carlos M. de La Fuente Aguirre
Socio Director
People Advisory Services
EY México
Vicepresidente IMEF Grupo CDMX

Mediante una asombrosa síntesis de conceptos innovadores, José Luis Quintero y
PlanV Soluciones presentan una reveladora y refrescante manera de entender el
perfil de liderazgo de cada persona. Una nueva y muy diferente forma de ver la
madurez personal y organizacional, Liderazgo Basado en Virtudes brinda una serie
de útiles e innovadoras herramientas que catalizan las habilidades ya existentes en
personas en puestos de liderazgo.
El desarrollo de este libro muestra de manera clara cómo entender que cada
persona tiene ciertas virtudes innatas, y otras tantas menos fuertes que hay que
desarrollar para redondear el perfil de liderazgo individual. Sin embargo, no se
limita a solamente el perfil del líder como individuo, sino que analiza las
organizaciones como entes que trabajan como un solo organismo y que también
tienen virtudes fuertes y débiles. Con igual claridad este libro ilustra cómo esas
virtudes impactan el desempeño general de una empresa. Desde el punto de vista
individual u organizacional, PlanV plantea las ventajas competitivas de desarrollar
las virtudes débiles para poder aplicar las que ya existen en una persona u
organización.
No solamente es aplicable la teoría de las virtudes a factores de efectividad

personal para la vida profesional. Liderazgo Basado en Virtudes ofrece una ruta
clara de madurez que aplica para el trabajo, para relaciones interpersonales e
incluso salud. De manera atinada, el autor afirma que el desarrollo de virtudes
genera la madurez necesaria para enfrentar la adversidad con menor estrés, y con
un sentido de vida sumamente claro.
La lectura, o tal vez el estudio de este libro, es una experiencia única de abandono
de paradigmas. Cada página, cada párrafo y cada tabla posee una inmensa
cantidad de razonamientos lógicos y ejemplos útiles para percibir el liderazgo desde
un nuevo y muy útil punto de vista. La riqueza de experiencia reflejada en cada
capítulo le brinda un altísimo grado de aplicabilidad y efectividad. Tal vez el más
revelador concepto de esta obra es la forma en que se plantea la criticidad de las
virtudes en la inclusión de diversidad, y cómo la inclusión de diversidad desarrolla

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capacidad de incrementar los resultados de una empresa. Mediante la descripción

del impacto de las virtudes en la inclusión de diversidad, PlanV provee una nueva e
innovadora perspectiva de los orígenes y causas de la discriminación. Las
soluciones sugeridas para la inclusión de diversidad son igualmente innovadoras y
efectivas, todas ellas relacionadas a la madurez proveniente del desarrollo de
virtudes.
En todo tipo de empresas, de todo tamaño y en cualquier circunstancia, existen

costos financieros y pérdida de oportunidades de negocio debido a la falta de
virtudes exhibidas por las personas en posiciones de liderazgo. Entre los problemas
más severos evidenciados durante décadas debido a la falta de madurez, no
necesariamente de habilidades, podemos listar pérdida de talento crítico, pérdida
de cuentas clave, re-trabajos, redundancias, retrasos, costosas desvinculaciones y
lentitud en respuesta a oportunidades entre otros tantos . De manera directa e
indirecta, Liderazgo Basado en Virtudes es capaz de reducir o eliminar estos
costosos problemas.
Contando la experiencia de haber visto el poder de este método en acción puedo

declarar, sin temor a equivocarme, que cuando una persona en posición de poder
se compromete a potenciar sus existentes habilidades de liderazgo mediante el
desarrollo acelerado de sus propias virtudes y las de su organización, las mejoras
en la cultura, en la madurez y en los resultados de una empresa son dramáticas.
Liderazgo Basado en Virtudes tiene como fin la madurez acelerada de los líderes y
de la organización, la consecuencia inevitable es mejores resultados de negocio.
En Liderazgo Basado en Virtudes, el autor habla desde la posición de la experiencia.

Contando con 30 años de trayectoria corporativa internacional, 20 años de ellos
como funcionario en Procter & Gamble, y otros 10 en PlanV Soluciones, José Luis
Quintero ha asesorado docenas de organizaciones, CEO's y directores de empresas
transnacionales y familiares. Este libro refleja esta vasta experiencia y comprueba
la universal aplicabilidad de todos los conceptos integrados en este tratado.
C.P. Carlos M. de La Fuente Aguirre

Socio Director People Advisory Services
EY México
Vicepresidente
Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas Grupo CDMX

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Prefacio
La importancia de las virtudes en la empresa
Es común en las empresas pensar que las habilidades y el conocimiento adquirido por un
líder y sus colaboradores será suficiente para alcanzar los resultados esperados. También es
muy frecuente pensar que la experiencia logrará la madurez necesaria para enfrentar los
retos que se presentan. Sin embargo, ninguna de estas creencias es absolutamente cierta.
Existen personas con la habilidad y con el conocimiento necesario, pero su actitud poco
madura bloquea la capacidad de alcanzar resultados positivos. Existen personas con mucha
experiencia y poca madurez que no alcanzan a vencer los retos asignados, y también hay
personas con poca experiencia y mucha madurez que aprenden y crecen de manera
acelerada.
Existen personas con mucha experiencia que exhiben poca madurez

personal. También existen personas con poca experiencia que actúan con
mucha madurez personal.
La lógica anterior obliga a deducir que depende de la persona en cuestión aprovechar la

experiencia para desarrollar madurez, o en su caso, también puede decidir dejar pasar la
oportunidad de madurar gracias a la experiencia vivida. En el momento en que se asigna a
una persona a un reto determinado se asume que tendrá la habilidad, el conocimiento y
también la madurez para enfrentar el desafío de manera exitosa.
Una empresa comercial muy exitosa, pero con poca cultura de inclusión, decidió
lanzar un programa integral de diversidad para fomentar el respeto a las diferencias
y antecedentes individuales. Al no contar con una persona interna disponible y
preparada para liderar este esfuerzo, procedió a reclutar a alguien con la experiencia
y la habilidad necesaria. Después de evaluar a varios candidatos, decidió contratar a
alguien que causó una excelente impresión durante las entrevistas. Se le propuso
que se diera su debido tiempo para conocer la cultura de la empresa y que
desarrollara un plan con indicadores de desempeño organizacional para evidenciar el
progreso del programa. Le indicaron también que dos meses después se realizaría un
evento de lanzamiento del programa a toda la organización, que en ese momento
constaba de más de mil colaboradores.
Tal como se le solicitó, este nuevo gerente se dio a la tarea de conocer la empresa y
de crear el programa el cual presentó ante el Comité Directivo con gran destreza. La
percepción de la Dirección era que se había tenido un gran acierto al contratar a este
gerente tan experimentado. Para su mala fortuna, dos días antes del evento de
lanzamiento caminó junto a un grupo de colaboradores y escuchó que estaban

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contando un chiste discriminatorio. Después de unos pocos pero muy largos

segundos, decidió no intervenir. Los colaboradores que contaron el chiste se
percataron de que el Gerente de Inclusión había escuchado el chiste y simplemente
lo saludaron a la distancia. Sin que esa fuera su intención, la falta de acción por
parte del gerente les había otorgado autorización pasiva e implícita para su
conducta.
Dos días después en el evento, y durante el discurso del Gerente de Inclusión sobre
la importancia del respeto y aprovechamiento de las diferencias individuales, los
mismos colaboradores que hicieron el chiste discriminatorio comenzaron a reírse y a
faltar al respeto al evento. El gerente trató de controlar la situación en el auditorio
pero no lo logró; el daño estaba hecho. La impresión general de la organización y de
la Dirección fue que iba a ser imposible e inútil tratar de cambiar la cultura de la
empresa. Pasó poco tiempo para que el Comité Directivo se arrepintiera de la
contratación del muy experimentado Gerente de Inclusión.
Todos estos hechos evidenciaron que la persona seleccionada tenía las habilidades
necesarias para el puesto, pero también se descubrió que no contaba con la madurez
necesaria para enfrentar el reto asignado. Este gerente sabía qué había que hacer y cómo
hacerlo, pero la magnitud del desafío lo sobrepasó dramáticamente. El Comité Directivo se
preguntaba qué opciones habría para que esta persona madurara rápidamente y así no
tener que despedirle. El mercado laboral no les había brindado mejores opciones, y la
opción seleccionada era insuficiente. Presentaba la habilidad, no obstante carecía de la
madurez necesaria y del conocimiento de la empresa; un problema laboral que se creó por
colocar a una persona en un nivel muy superior a sus competencias.
¿Qué habría sucedido si esta persona hubiera contado no solamente con las
habilidades sino también con la madurez que ciertas virtudes personales le podrían
haber brindado?
Tal vez al caminar junto al grupo de colaboradores que hicieron el chiste

discriminatorio podría haber procedido de la siguiente manera:
“Disculpen. Buenas tardes. Yo soy el nuevo Gerente de Inclusión y quiero

compartirles algunas perspectivas sobre el chiste que acabo de escuchar. La empresa
pensaba que esos chistes eran inofensivos. Yo mismo en el pasado me he reído de
este tipo de chistes. Sin embargo, nos hemos dado cuenta de que la discriminación
en sus muy variadas formas hacen un grave daño al ambiente laboral y causa que
colaboradores valiosos abandonen su carrera con nosotros. No habrá consecuencias
hoy para la persona que contó el chiste, en un futuro cercano sí las habrá para
comportamiento discriminatorio. Estoy seguro que ustedes son líderes en esta
empresa y necesito su ayuda para construir un programa de diversidad que fomente
el respeto a las diferencias y a la inclusión de las minorías. Dentro de dos días voy a
dar un discurso sobre el tema de inclusión. Los espero ahí y cuento con su apoyo y
liderazgo para lograr el progreso cultural que requerimos. Vamos a convertirnos en
una compañía todavía más exitosa y en un mejor lugar para trabajar para todos.
¡Cuento con ustedes!”
Es imposible saber qué habría sucedido de haber actuado con tal madurez. Lo que sí
se puede asegurar es que sería más difícil para los colaboradores faltarle al respeto
durante su discurso. Una exhibición de tal nivel de madurez habría al menos

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sembrado una inquietud en esos colaboradores sobre los daños que causa la
discriminación en su empresa. Muy probablemente también estarían más conscientes
de las consecuencias que ellos mismos podrían sufrir si continuaban exhibiendo
comportamiento discriminatorio.
En ocasiones se piensa que una persona que tiene la habilidad también cuenta con la
madurez personal para enfrentar de manera exitosa el reto asignado. Asimismo, es común
pensar que el tiempo, la antigüedad y la experiencia le darán con rapidez esa madurez
requerida; no siempre se da así. En otros casos y de manera absurda se trata de lograr más
madurez mediante una exagerada capacitación. Insistir en las habilidades sin acelerar el
desarrollo de la madurez de las personas limita la velocidad a la que se entregan resultados
de excelencia.
La madurez personal es función de las virtudes individuales.
¿Qué virtudes individuales le habrían permitido al Gerente de Inclusión actuar con la

suficiente madurez para intervenir en el momento y elevar las probabilidades de éxito
durante el discurso de lanzamiento?
Virtud Conducta ideal
Responsabilidad Ejercer el rol de Gerente de Inclusión.
Disciplina Actuar lo más pronto posible o en el momento ideal.
Autenticidad y
Aceptar que ha cometido ese mismo error en el pasado.
Humildad
Intentar cambiar la cultura aunque existan grandes

Perseverancia
obstáculos.
No aplicar consecuencias sin haber lanzado todavía el

Justicia
programa.
No sobreactuar sabiendo que el cambio de cultura tomará

Paciencia
tiempo.
Darse su lugar como un directivo con autoridad en la

Dignidad
empresa.
Valentía Actuar en el momento exponiéndose al riesgo de la burla.
El caso descrito se presenta con suma frecuencia en todos niveles y áreas de las empresas.
Los colaboradores saben qué y cómo hacer lo que deben hacer, aunque no siempre logran
hacerlo. En muchos casos la empresa requiere de comportamientos de colaboración, lealtad
y disciplina, pero no se sabe qué hacer para que la gente actúe con ese nivel de madurez.

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Habilidades, Conocimiento y Madurez
El desempeño de cualquier colaborador está impactado por tres factores principales:
• Conocimiento. Este factor se refiere a la experiencia que tiene la persona acerca

del rol o del área en la que se desempeña.
• Habilidad. Las habilidades de una persona son aquellas destrezas que se pueden
aplicar en cualquier tipo de puesto en cualquier área de la empresa. Entre estas se
encuentran: capacidad de negociación, priorización, análisis y solución de problemas,
comunicación y planeación, entre otras.
• Actitud. La actitud de un colaborador la determinan sus virtudes. Un colaborador

con perseverancia se crece ante los obstáculos. Una persona con dignidad hará lo
correcto, aunque no se le reconozca. Un empleado con lealtad no traicionará la
confianza que se le tiene, incluso si se le presentan repetidas oportunidades de
beneficio personal a costa de los resultados de la empresa.
Al analizar cada uno de los casos de este modelo se pueden observar los 6 diferentes casos
de desempeño individual:
 Problema laboral: Una persona que tiene amplias habilidades (liderazgo,

comunicación, influencia, planeación...) pero no tiene conocimiento de la empresa ni

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tampoco exhibe una actitud positiva y productiva es un gran problema laboral. Esa
persona líder es quien incita a los colaboradores a reducir la lealtad y compromiso
por la causa de la empresa.
 Ancla: Una persona que solamente tiene conocimiento del rol y de la empresa, sin
habilidades y tampoco una actitud positiva y productiva, evitará compartir
información crítica, se rehusará a entrenar a otras personas y se convertirá en una
limitante de crecimiento para la empresa.
 Nueva contratación: Con muy positiva y productiva actitud, una nueva contratación
puede no tener ni la habilidad necesaria ni tampoco el conocimiento requerido para
poder contribuir al propósito de la empresa. Su buena actitud le permitirá desarrollar
habilidad y conocimiento, y con el tiempo podrá marcar una diferencia positiva.
 Capataz: Una persona con habilidad de influencia en los demás y mucho

conocimiento de su rol y de la empresa, pero carente de una actitud positiva y
productiva se convertirá en un capataz. Tratará de manera despectiva a las personas
que le reportan y no permitirá que crezcan ni en conocimiento ni en habilidad.
 Recurso: La persona que tiene el conocimiento y además exhibe una excelente

actitud, mas carece de habilidad, será un recurso a quien se puede acudir para
resolver problemas y plantear soluciones. Sin embargo, esta persona sin habilidades
fallará en desarrollar a otras personas, crear soluciones sistémicas o plantear una
solución más poderosa.
 Alto potencial: Una persona con excelente actitud y habilidad, sin conocimiento de la
empresa, es un recurso de alto potencial que dependiendo de su experiencia podrá
conocer a la empresa de manera más o menos rápida.
 Alto desempeño y alto potencial: Una personal que exhibe los tres atributos,
habilidad, conocimiento y actitud positiva, se convierte en un líder de cambio que
crece y provoca el crecimiento de otros. Esta persona es un detonador de mejoras y
crecimiento también para la empresa.
En ocasiones se piensa que el tiempo y la experiencia de la gente logrará hacerlos madurar

y eso no siempre sucede. Con frecuencia encontramos que personal con mucha experiencia
y antigüedad no siempre actúa con la madurez que se requiere. La gran pregunta es
entonces: ¿Qué hacer para acelerar la madurez de todos los colaboradores?
La madurez de una organización se define por la suma absoluta de las

virtudes de sus líderes y colaboradores.

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Una organización más disciplinada se apegará a los estándares establecidos. Colaboradores

más leales respetarán a sus líderes. Líderes más virtuosos generarán más lealtad a la
misión de su empresa. Una organización con más virtudes entregará mejores resultados,
contará con mejor ambiente laboral y tendrá una mayor productividad.
No solamente problemas de discriminación se presentan cuando existen carencias de

virtudes en una empresa. La retención del talento crítico también se hace más difícil. Al
principio de sus carreras, los colaboradores admiran a sus líderes por sus habilidades y
conocimientos. Una vez que los colaboradores desarrollan habilidades y conocimientos
propios, buscarán admirar a sus líderes por la exhibición de sus virtudes personales. Las
personas se contratan con la empresa, pero le renuncian a sus líderes cuando estos fallan
en exhibir comportamiento basado en virtudes. Con frecuencia las personas que reportan
con líderes poco virtuosos renuncian al propósito de la empresa pero no renuncian a la
empresa. Con el paso del tiempo el ambiente laboral se deteriora y la empresa se convierte
en una perfecta combinación de imperfecciones que le impiden progresar.
Líderes que exhiben un comportamiento virtuoso logran mayores niveles de

desarrollo, retención de talento y mejores resultados, que jefes con mucha
habilidad o conocimiento y con comportamiento menos virtuoso.
Diferente de la creencia popular, las virtudes SÍ son desarrollables, y el reconocimiento

personal de la carencia de una virtud es el primer paso hacia el desarrollo de dicha virtud.
Imaginemos una empresa de consultoría que capacita de manera muy eficaz a sus
consultores. Veamos el comportamiento y resultados que se pueden lograr con un programa
de desarrollo de virtudes:
 Lealtad: Referir clientes a otras divisiones de la firma.

 Sabiduría: Presentar recomendaciones a los clientes de manera balanceada.
 Aceptación: Saber trabajar con situaciones que sus clientes no pueden cambiar.
 Disciplina: Llegar puntualmente a citas, emitir reportes a tiempo y con precisión.
 Dignidad: Negociar logrando beneficios para la firma y para los clientes.
 Valentía: Reportar a clientes y superiores las observaciones pertinentes aunque sean
controversiales.
 Respeto: Saber emitir observaciones de manera empática.
DESARROLLO ACELERADO DE MADUREZ
A falta de un proceso acelerado de madurez en los colaboradores, con frecuencia se

promueve al personal que tiene el mayor conocimiento del área, aunque estas personas no
cuenten con la actitud de madurez requerida. Muchas veces se promueve a la persona con
más experiencia o antigüedad, y se pierde un excelente recurso operativo o administrativo
para llevar a la persona a un nivel de incompetencia en un puesto de supervisión o
gerencia.
Es una creencia muy arraigada tener que esperar a que las personas maduren para entregar
mejores resultados. También es común pensar que exclusivamente con entrenamiento se

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podrá acelerar el progreso en resultados. La experiencia y el entrenamiento son necesarios;

sin embargo, el desarrollo acelerado de virtudes les dará a las personas la capacidad de
aplicar sus habilidades y conocimiento en beneficio de la misma.
El reconocimiento de una carencia es el primer paso para el desarrollo. Una vez que una
persona o una organización reconoce que carece de cierta virtud, y que a través del
desarrollo de dicha virtud obtendrá muchos mejores resultados, será inevitable que la
persona o empresa se avoquen a practicar diariamente la virtud en cuestión.
Una empresa con poca dignidad, que se coloca en desventaja en las negociaciones, se
beneficiará dramáticamente al darse su debido lugar en el momento de negociar. Una
compañía que carezca de identidad definida obtendrá acelerados beneficios de lograr el
posicionamiento correcto de sus marcas.
El proceso de desarrollo de virtudes personales o empresariales puede describirse como

sigue:
1. Reconocer las virtudes individuales y organizacionales con las que sí, y con las que
no se cuentan.
2. Enfatizar dichas virtudes en el propósito, misión y valores de la empresa.
3. Definir un plan de desarrollo proactivo de dichas virtudes en todos los niveles.
4. Recompensar a aquellos colaboradores que exhiban de manera consistente las

virtudes que la empresa requiere desarrollar.
5. Medir periódicamente el apego a dichas virtudes por parte de los colaboradores de

todos los niveles.
Toda empresa debe invertir de manera balanceada en el desarrollo de sus sistemas las
habilidades de su personal, así como de manera muy sustentable en el desarrollo individual
y colectivo de sus virtudes.
www.tuplanv.com

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Introducción
Existen hoy en día una inmensa oferta de métodos de desarrollo de liderazgo que modifican
el programa del líder. Liderazgo Basado en Virtudes trabaja directamente con el
programador, el líder mismo. Este modelo persigue que el líder trabaje constantemente
sobre sí mismo y detone crecimiento en madurez en cada pensamiento, decisión, palabra y
acción. Liderazgo Basado en Virtudes sostiene que la madurez que le brinda efectividad a un
líder proviene del desarrollo de sus virtudes personales, lo cual le permitirá entonces exhibir
un abanico amplio de técnicas de liderazgo.
Liderazgo Basado en Virtudes es una guía práctica dedicada a todas las personas en
posiciones de liderazgo que buscan una solución reveladora capaz de catapultar su
efectividad al intentar influenciar positivamente a otras personas. Esta obra se enfoca en
mucho mayor medida en las razones intrínsecas del líder en su actuar, más que en las
técnicas que pueda utilizar. Será la razón correcta lo que habilite el alcanzar resultados y
crecimiento. Mientras que este modelo sí ofrece métodos claros para cada paso del
desarrollo de la destreza del Liderazgo Basado en Virtudes, su enfoque se centra en la
aceleración de madurez individual y organizacional.
Esta obra contiene conceptos, fundamentos, planteamientos lógicos, anécdotas y ejercicios

que facilitan el entendimiento, asimilación y puesta en acción del perfil de liderazgo de cada
persona. Es producto de años de consultoría en temas de desarrollo estratégico y liderazgo
en una amplia gama de culturas y tipos de industria. Tal como se plantea en la sección
"Habilidades, Valores y Virtudes", será fácil comprobar la universal efectividad y
aplicabilidad de las virtudes en la gestión del liderazgo.
El mensaje clave de Liderazgo Basado en Virtudes consiste en que la madurez proviene de

las virtudes esenciales que cada líder debe desarrollar. Sostiene también que las virtudes
son desarrollables y, por ende, la madurez también. Es la madurez personal lo que permite
desarrollar habilidades y aplicarlas de manera efectiva cuando son demandadas. Cada líder
tiene un perfil de virtudes particular que debe conocer, debe desarrollar y debe aplicar. Ese
líder que provoca cambio en otras personas debe comenzar por provocar cambio en sí
mismo.
Se sugiere a todo líder que se embarque en un viaje de Liderazgo Basado en Virtudes que lo
haga con una constancia de propósito de duración indeterminada. El desarrollo de las
virtudes, al igual que el de la madurez, es una tarea de toda la vida. Solamente mediante la
madurez incremental será posible vivir un mejor día cada día, así como crear un mejor día
cada día para las personas a quienes se pretende liderar.
Se invita a todo líder que establezca el compromiso consigo mismo de detonar e impulsar su
Liderazgo Basado en Virtudes, que lo haga de la forma y en el momento correcto y, sobre
todo, por la razón correcta. Liderazgo Basado en Virtudes es una herramienta de inmenso
poder que debe ser utilizada con suma responsabilidad y deseo de impacto positivo.

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El mejor liderazgo posible

Crear un mejor día cada día
Hace no muchas décadas los profesionistas aspiraban a una carrera de 25 ó 30 años en la
misma empresa y se amparaban a las decisiones que se fueran tomando para el crecimiento
de sus responsabilidades y sus recompensas. El colaborador se enfocaba en hacer el trabajo
asignado lo mejor posible confiando en que se tomarían decisiones correctas sobre su
carrera. En esos tiempos y en términos generales la trayectoria típica de un empleado se
dividía en cuatro etapas:
Etapas típicas de carrera tradicional:
1. Aprendizaje. El colaborador quiere aprender rápidamente y demostrar que tiene y

puede desarrollar las habilidades que eleven la probabilidad de mejores puestos.
2. Crecimiento. El colaborador aspira a incrementar su nivel de responsabilidad,

jerárquico y de compensación.
3. Estabilidad. Llegada cierta edad, el colaborador desea no preocuparse por su

continuidad en el empleo o situación financiera.
4. Legado. Es el momento de encontrar propósito y sentido al esfuerzo aplicado y al

crecimiento alcanzado.
En esas mismas épocas, estas etapas se daban más o menos en orden y con cierta cantidad
de traslape entre una y otra, lo cual fomentaba la lealtad de los colaboradores a la empresa.
Se podía crecer y, por eso mismo, aprender; por lo tanto, se podía crecer debido al
aprendizaje adquirido. Mientras más habilidades y conocimiento se adquirieran, más
estabilidad se alcanzaría. El nivel, la antigüedad, el conocimiento y la habilidad daban valor
al empleado ante la empresa, dejando en un segundo término el liderazgo inspirador y
virtuoso. Quienes exhibieran ese tipo de liderazgo inspirador obtenían extraordinarios
resultados y serían por convicción e inclinación personal, no porque fuera un requisito para
el crecimiento.
Muy común en esas épocas también era el sacrificio personal y de salud con tal de no fallar
en la responsabilidad asignada, así fuera ésta una imposible de cubrir o ajena al propósito y
valores de la empresa. Los títulos, el tamaño de la oficina del funcionario, en dónde
estacionaba su auto o cuánto tiempo llevaba la persona en la empresa eran los factores más
importantes para ejercer poder dentro de la organización. Eventualmente esos
comportamientos autoritarios e inmaduros se transmitían a la organización convirtiéndola
en una copia de sus líderes.
Sean admirados o no, las organizaciones tarde o temprano se convierten

en un reflejo fiel de sus líderes.

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Sin embargo, la situación actual es completamente diferente. La aspiración de un

colaborador a alcanzar estabilidad no es ni una remota esperanza. Tampoco está el
colaborador actual amparado en que la empresa le brinde una carrera planeada o de largo
plazo. Mucho menos están las personas dispuestas a hacer sacrificios personales o de salud
por su trabajo. La creencia actual es que cada quien debe ver por su aprendizaje y su
crecimiento. Más aún, pertenecer a una organización con un propósito claro y elevado se ha
convertido en un factor de atracción y retención de talento valioso. Dado que los actuales
colaboradores están más conscientes de su situación, están también menos dispuestos a
tolerar liderazgo poco virtuoso, o comportamientos de la jerarquía contrarios al propósito de
la institución.
Tiempos modernos que presentan un panorama laboral diferente también demandan nuevos
requisitos para que el empleado vea su futuro dentro de su actual empresa.
Requisitos actuales para una carrera profesional:
 Multi-dimensión de experiencias con oportunidades de aprendizaje:

o Tareas y tecnologías múltiples y variadas
o Trato con diferentes clientes, proveedores, alianzas, geografías
o Aprendizaje de diferentes estilos de líderes
 Empresa con un propósito de impacto claro y elevado:

o Conexión del trabajo individual con un impacto social positivo
o Toma de decisiones siempre en línea con el propósito de la empresa
o Legado institucional que permita al colaborador también dejar un legado
personal
 Liderazgo inspirador:
o Líderes que se distinguen por sus virtudes individuales
o Personas que utilizan su autoridad para impactar de manera positiva
o Constante aprendizaje para crecimiento mediante ejemplo personal
Estos tres aspectos de una nueva carrera profesional atractiva y estimulante logran que los
colaboradores proyecten su futuro en sus líderes y vean su carrera dentro de la empresa.
Un estudio publicado por Forbes, en el que se encuestó a 7,700 colaboradores jóvenes,
arrojó los siguientes datos:
 77% de los encuestados perciben que las empresas tienen un alto impacto en la
sociedad. Esto es evidencia de que la empresa es un excelente lugar para lograr un
impacto positivo.
 63% sostienen que sus capacidades de liderazgo no están siendo desarrolladas.
 71% piensa dejar su actual empleo en los siguientes dos años, independientemente
de que estén a gusto en sus actuales empleos.
También en Huffingtonpost se publicó un estudio complementario listando las razones por

las cuales los colaboradores renuncian a sus empleos aunque estén bien compensados:
1. Cargas de trabajo excesivas. A los colaboradores de mejor desempeño se les cargan

demasiadas responsabilidades como si se estuviera castigando hacer un buen
trabajo. En esa misma línea, un estudio de la Universidad de Stanford demostró que
la productividad baja a partir de exceder 50 horas semanales de trabajo.

19
2. No se reconoce el trabajo bien hecho. No existe suficiente claridad en cómo se puede

impactar la compensación individual. No existe suficiente retroalimentación por
líderes capaces de realizarla.
3. Débil relación con los empleados. La gran mayoría de la gente que renuncia lo hace
debido a la poco satisfactoria relación que tenía con su jefe.
4. Líderes que no cumplen sus promesas. Una autoridad que no cumple sus promesas
será también poco digna de confianza cuando se habla del futuro profesional de los
colaboradores.
5. Contratación y ascenso de la gente incorrecta. Colocar a un antiguo compañero como
jefe del equipo de trabajo, aunque su actitud sea poco positiva o poco productiva,
rompe con la lealtad de los colaboradores hacia la empresa.
6. Pasan por alto los intereses de los empleados. Ignorar los intereses de carrera,
plaza, nivel de responsabilidad, limitaciones individuales o tareas de interés
disminuye la pasión por el trabajo.
7. Pobre aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Cuando un jefe se
encarga de asignar y supervisar el trabajo de manera excesiva causa desmotivación
en los colaboradores.
8. Desalientan la creatividad. Los colaboradores que realizan tareas de manera
cotidiana tienden a cuestionarlas para hacerlas más productivas. Un líder que no
quiera tomar en cuenta esas iniciativas limitará el incremento de productividad de su
equipo.
9. Falta de desafío intelectual. La ausencia de tareas, retos o procesos nuevos ahuyenta
a los colaboradores creativos y progresivos.
En resumen, un buen líder debe conocer muy bien a sus colaboradores, mantenerlos en un
nivel de estrés equilibrado y proveerles suficientes desafíos que eviten el aburrimiento y
prevengan, al mismo tiempo, que sus colaboradores caigan en un nivel de ansiedad.
Un líder efectivo sabe cómo mantener a su gente con un nivel de estrés

sano sin caer ni en aburrimiento ni ansiedad.

20
El fino arte de mantener en los colaboradores un nivel sano de estrés que provenga de los
retos del rol o de la oportunidad de aprender, y no del estado de ánimo del jefe, es una
ventaja competitiva que distingue a las empresas que crecen de manera constante y
sustentable.
Los principales factores de generación de estrés innecesario en el trabajo son:
1. La relación con el jefe directo

2. La relación con el equipo de trabajo
3. La carga de trabajo
4. El inventario de las habilidades actuales versus las que demanda el rol
5. Las condiciones de trabajo
Un líder que ha desarrollado su propio Liderazgo Basado en Virtudes sabe cómo manejar
esos cinco factores para sí mismo, para su equipo de trabajo, para su área y para su
empresa. Ese líder basado en virtudes sabe cómo hacer depósitos constantes en el salario
emocional de sus colaboradores fomentando el trabajo en equipo, la interdependencia y los
comportamientos productivos esperados.
El líder es el responsable de crear un mejor día cada día para sus

colaboradores, su empresa y sus clientes.

21
Índice de estrés versus calidad de vida
Vivir un mejor día cada día es función directa de la madurez personal. Eventos agradables y
desagradables son inevitables. La diferencia en la calidad de vida la determina la madurez
que se haya desarrollado cuando se requiere enfrentar el evento que se presente. Cuando a
un niño se le enseña a andar en bicicleta, se le puede decir rápidamente que tiene que girar
el manubrio hacia el lado al que se está inclinando la bicicleta para mantener el equilibrio.
La instrucción puede ser entendida fácilmente por el niño, pero aun así probablemente no
pueda evitar caerse hacia un lado o hacia el otro. La instrucción es clara y el niño la
entiende a la perfección. Las caídas no se presentan por falta de entendimiento. El problema
es que la capacidad del niño para detectar la desviación contra la posición vertical no está
desarrollada. De la misma forma, la capacidad de detectar si una persona está madurando
puede no estar desarrollada.
Imaginemos que dos amigos van manejando en una carretera con una dirección
clara hacia un destino al que hay que llegar a tiempo. El auto tiene más gasolina de
la que se va a necesitar; manejan sin esfuerzo y disfrutan la conversación, ambos
se sienten sanos y entusiasmados. Después de una hora de avance hacia el destino
se encuentran una desviación que los obliga a tomar un camino rural. Las señales
están confusas y terminan perdidos entre plantíos de maíz que no les permiten ver
dónde se encuentra la carretera. Inmediatamente ese sencillo viaje se convierte en
una pesadilla. La misma cantidad de gasolina que antes era suficiente ahora ya no
lo es. De alguna manera se sienten pobres porque piensan que no les va a alcanzar.
La conversación estimulante que venían disfrutando, ahora se ha convertido en una
discusión acerca de dónde cada quien piensa que está la carretera. Se sienten solos
porque ya no están disfrutando la compañía que antes sí disfrutaban. No han
contraído enfermedad alguna o sufrido ninguna lesión; sin embargo, los mismos
cuerpos que les hacían sentir sanos y entusiasmados, ahora les hacen sentir
ansiosos y desesperados. Se sienten pobres, solos y enfermos porque han perdido
su camino. Después de varios minutos se les hace más tarde y se desesperan aún
más. Comienzan a acelerar más rápido en las angostas veredas gastando más
combustible, sin que esto les ayude a encontrar la carretera. Discuten más
acaloradamente tratando de acordar qué dirección tomar, y se sienten más ansiosos
y más desesperados.
De repente, unos cuantos minutos después encuentran nuevamente la carretera y

se incorporan de inmediato. Instantáneamente retoman la velocidad original y todo
el panorama regresa a la normalidad. La misma cantidad de gasolina que no les iba
a alcanzar cuando estaban perdidos, ahora vuelve a ser más que suficiente.
Retoman la conversación y sienten cómo vuelven a disfrutar la mutua compañía. No
se recuperaron de lesión o enfermedad alguna, pero una vez en la carretera se
vuelven a sentir en paz, la ansiedad y la desesperación han desaparecido. Han
retomado su camino y ahora ya no se sienten ni pobres, ni solos, ni enfermos. De
haberse quedado más tiempo perdidos, se habría acabado la gasolina, se sentirían
cada vez más ansiosos y tal vez cada quién habría tomado su propio camino.
Transcurriendo el tiempo suficiente, de sentirse pobres, solos y enfermos se habrían
quedado pobres, solos y enfermos.
Cuando alguien está perdido, no importa qué tan bien sepa manejar o cuán potente sea el
auto, los esfuerzos serán completamente inútiles para acerarse a donde se requiere llegar.

22
Cuando se pierde el rumbo en la vida también los esfuerzos se vuelven estériles. El esfuerzo
cada vez produce menores resultados y se sigue apretando el paso ignorando que el
mecanismo esfuerzo-resultado se ha fracturado. No importa cuánto ímpetu, compromiso y
dedicación se dedique a alcanzar éxito, a cultivar relaciones personales y al cuidado de la
salud, cuando el mundo mecánico se rompe no habrá esfuerzo suficiente que entregue
resultados positivos. Si se permite permanecer fuera del camino de desarrollo de madurez y
se trata de reconstruir ese mundo mecánico fracturado, eventualmente las sensaciones de
soledad, pobreza o fracaso, y malestar o enfermedad se harán aún más intensas.
Con la intención de saber si, en efecto, un líder determinado está logrando mantener su
propio estrés y el de su equipo de trabajo en nivel ideal, se requiere un sistema que lo
pueda medir. Para tener una lectura integral de calidad de vida, se tendrán que tomar en
cuenta aspectos laborales, así como aspectos personales. En repetidas ocasiones un buen
líder basado en virtudes deberá considerar factores ajenos al trabajo como causantes de
estrés en sus colaboradores. Las relaciones personales, la situación financiera, aspectos de
salud propios o de sus familiares también deberán ser tomados en cuenta.
Para estructurar correctamente un Índice de estrés versus calidad de vida se deben tomar
en cuenta los siguientes factores en cuatro importantes bloques. En general, la calidad de
vida se puede medir por el éxito profesional, las relaciones interpersonales, la salud y
bienestar, y el nivel de esfuerzo que se necesita imprimir para mantener esos tres aspectos
importantes de vida:
1. Éxito profesional y académico

a. Impactos positivos logrados
b. Nivel y complejidad de problemas solucionados
c. La utilización de los talentos profesionales
d. La tranquilidad por la situación financiera personal
2. Relaciones interpersonales
a. Qué tanto se disfruta la compañía de los demás (trabajo, familia, amistades,
sociedad)
b. Si la situación actual de relación de pareja, sea la que sea, brinda o roba paz
y entusiasmo
c. Personas nuevas o del pasado que son fáciles de querer o admirar
d. Capacidad de combinar esfuerzos propios con otras personas y colaborar
3. Salud y bienestar
a. Nivel de motivación y entusiasmo
b. Facilidad para concentrarse, crear, resolver
c. Capacidad de descansar y lograr esparcimiento
d. Ausencia de enfermedades, dolores, lesiones o adicciones
4. Esfuerzo
a. Balance entre esfuerzo y resultados obtenidos en todos los aspectos de la
vida
b. Rendimiento de tiempo
c. Crecimiento de nuevas habilidades físicas, mentales, espirituales
d. Tendencia de satisfacción de calidad de vida del día pasado versus el día
presente

23
Analizar la calidad de vida frente al esfuerzo que se requiere para mantenerla debería ser un
hábito diario. La creencia común es pensar que existen días difíciles y también días mejores.
Y mientras que esa creencia es verdadera, se debe poder reducir la variabilidad de la
calidad de vida logrando, en promedio, vivir un mejor día cada día.
En el ejercicio de prueba de Calidad de Vida versus Estrés localizado en

www.tuplanv.com/plataforma se pueden realizar análisis diarios donde se obtienen cuatro
diferentes niveles de resultados.
Resultados de Estrés versus Calidad de Vida
Puntaje Interpretación
De las mejores épocas de la vida. Inolvidable y muy
3-5 difícil de mantener. Riesgo de complacencia por falta
de desafío que desarrolle madurez.
Zona Ideal. Desarrollo constante de madurez que

5-8 permite enfrentar retos gradualmente incrementales.
Maduración proveniente de experiencias gratas.
Altas y bajas. Avanzando sobre la orilla con gran

8-14 cantidad de esfuerzo. Maduración proveniente de
experiencias adversas.
En crisis en una o varias dimensiones de vida.

14-27 Oportunidad de replantear prioridades de vida. La
maduración se dará una vez que se resuelva la crisis.
El puntaje obtenido representa el nivel de estrés que se enfrenta para mantener

determinado nivel de calidad de vida; mientras más bajo sea el estrés, mejor será la calidad
de vida. Con un poco más de reflexión, podemos deducir que la madurez personal reduce la
cantidad de estrés para enfrentar la adversidad que la vida pueda causar. Una situación del
pasado que le causó a una persona mucho estrés, podría ser manejada con mucho más
destreza si hubiera contado con su madurez actual. De la misma manera, la vida continuará
proveyendo más adversidad para la cual se requiere desarrollar madurez incremental todos
los días. Solamente así se podrá vivir un mejor día cada día.
Debido a que la vida demanda siempre una madurez incremental, los mejores momentos de
la vida pueden no representar el estado ideal. Con frecuencia, personas que han estado en
momentos de baja demanda de desarrollo de madurez por periodos prolongados enfrentan
después crisis que les hacen crecer de manera acelerada y con mucho dolor. Por esta razón,

24
la zona ideal representa crecimiento constante para enfrentar la demanda incremental de

madurez que exige la vida.
Cada uno de los niveles de calidad de vida se puede ilustrar con ejemplos en cada una de
las dimensiones de la vida:
Relaciones
Éxito Salud y bienestar
interpersonales
Primeros días Primeros días de
La mejor época de Alivio de una
después de un una relación de
vida enfermedad grave
ascenso pareja
Proyectos que Colaboración en
Ejercicio y descanso
Zona ideal avanzan de acuerdo armonía con el
constante
con el plan equipo de trabajo
Ventas nuevas que Efectividad Estrés en días de
Altas y bajas se cancelan o intermitente con el semana. Descanso
retrasan equipo de trabajo en fin de semana
Pérdida de empleo Fricciones Insomnio, ansiedad,
En crisis Ausencia de ventas constantes en la depresión, cirugía,
Crisis financiera relación de pareja adicciones
Mientras más frecuentes sean los análisis de Calidad de Vida vs. Estrés, más tempranas
serán las correcciones y, por lo mismo, serán más discretas. De la misma forma que al
manejar en carretera, las correcciones para mantener avance en la dirección correcta son
muy leves debido a que se realizan con frecuencia. Cada persona debe poder medir la
calidad de su vida con constancia utilizando un método que le ayude a detectar de manera
temprana sus desviaciones. Fallar en identificar de manera oportuna las desviaciones podría
llevar a la persona a la fractura de su mundo mecánico.

25
La fractura del mundo mecánico
Es muy común pensar que el mundo en que vivimos es un mecanismo que permanecerá
funcional toda la vida. Durante años se ha oído, practicado y predicado que hacer un gran
esfuerzo, desarrollar mucha habilidad y hacer lo correcto garantizará los resultados
positivos esperados. Esta creencia existe porque durante una época temprana de la vida
suele funcionar así. Existe un mundo mecánico de esfuerzo, habilidad y método que
funciona, pero por su uso se deteriora y se fractura como cualquier otro mecanismo
conocido. Se estudia mucho y se obtienen buenas calificaciones. Se practica con constancia
un deporte o un instrumento musical y se obtienen trofeos y reconocimientos. Sin embargo,
la experiencia de décadas prueba que esfuerzo, habilidad y método correcto no siempre
entregan el resultado esperado. Llega un momento en la vida en que, por más esfuerzo
experto que se imprima haciendo lo correcto, los resultados simplemente no se obtienen.
Imprimir un gran esfuerzo, desarrollar habilidad y hacer lo correcto son

requisitos para obtener buenos resultados, pero no los garantizan.
Es obvio que en esta ecuación hace falta una variable que normalmente se pasa por alto
porque la obtención de resultados se sobrepone erróneamente al desarrollo de madurez
personal. Entonces, cuando el resultado esperado no se alcanza, lo normal es incrementar
el esfuerzo, desarrollar más habilidad o cambiar el método utilizado. Y mientras que lo
anterior es necesario, tampoco garantiza el resultado esperado. A esta situación se le llama
"La fractura del mundo mecánico".
El mundo mecánico individual o empresarial se fractura cuando esfuerzo,

habilidad y método correctos dejan de entregar resultados positivos y
predecibles.
Imaginemos una joven y exitosa ejecutiva que se distingue por su perseverancia y

por su falta de paciencia, una polaridad muy común creada por virtudes
mutuamente opuestas. Su sentido de urgencia y su gran capacidad de trabajo la ha
llevado rápidamente a obtener éxito, lograr un buen patrimonio y construir un buen
matrimonio. La vida también la ha bendecido con un hijo sano, quien desde que
nació parece tener la virtud de la paciencia. Ella le atribuye el tener un proyecto de
vida feliz al hecho de nunca darse por vencida. La idea de dejar de luchar no es
opción para ella y la perseverancia tiene un valor predominante en su vida.
Ella sigue trabajando en su mundo mecánico en el que más esfuerzo equivale a un

mejor resultado, hasta el día en el que su hijo de pocos meses de edad debe
comenzar a comer alimentos sólidos. El bebé no tiene prisa por ampliar su menú,
por lo que la madre se desespera más cada día que pasa. Ella tiene la expectativa
de que su hijo aprenda a comer alimentos sólidos, y por su parte él no muestra el
más mínimo interés. Madre e hijo han establecido un contrato personal en el que él
le enseña paciencia a su madre desesperándola, y ella le enseña a luchar y
perseverar mediante gritos, regaños y castigos. Ambos desconocen que requieren
desarrollar esas virtudes y se niegan a madurar. Se acercan entonces a lecciones
más intensas y más dolorosas debido a sus muy específicas expectativas.

26
Al cabo de varias semanas, la paciencia de la madre se comienza a agotar porque

su bebé no muestra signos de avance y cada día le cuesta más trabajo lograr que
coma siquiera las papillas que ella misma le prepara. Su mundo mecánico se ha
comenzado a romper y su esfuerzo incremental ya no le entrega resultado alguno.
El esfuerzo de salir de su oficina, prepararle la comida, enseñarle a comer y
sentarse con él debería resultar en que el bebé aprenda a comer. Sin embargo, el
bebé sigue escupiendo la comida, se distrae y no abre la boca cuando su mamá se
lo pide. El esfuerzo de esta madre cada vez es mayor y el resultado no mejora en
absoluto. Ella piensa que es momento de forzar la situación y, aplicando su tan
practicada perseverancia, decide que le va a enseñar a su hijo a comer por la buena
o por la mala (lecciones más tardías, más dolorosas).
Con muchos proyectos importantes en su trabajo, no tiene tiempo que perder en

enseñarle a comer a un bebé de pocos meses de edad. El contrato entre madre e
hijo se comienza a polarizar y radicalizar. Mientras más persevera la madre, más
paciencia muestra el bebé. Mientras menos paciencia demuestra la madre, menos
perseverancia exhibe el bebé. Para forzar a que coma, ella comienza a aplicarle
castigos a su bebé, quien no parece verse afectado. No importa qué castigo o
regaño le apliquen, él sigue sin comer. Cada vez las consecuencias de no comer son
más graves y parecería que, mientras más grave el castigo, menos interés hay en
aprender. Sin saberlo, este bebé se ha vuelto adicto a un mecanismo: él aprieta un
botón que se llama “negarse a aprender a comer” y de manera fascinante ve a su
mamá perder la paciencia. Ahora ya no importa qué castigo le apliquen, no puede
parar de apretar el botón que produce una madre desesperada y ha quedado
hipnotizado por el mundo mecánico de causa y efecto. Ha desarrollado la
expectativa de que su madre pierda la paciencia cada vez que él se niegue a
aprender a comer. Como con cualquier otra adicción, este bebé sufrirá
consecuencias cada vez mayores si no logra vencerla.
Como dos ciegos que no se dan cuenta de que subieron a la escalera eléctrica en
dirección contraria, madre e hijo siguen tratando de avanzar en su camino de
madurez personal, pero se niegan a aprender. Mientras más se esfuerzan, más se
cansan; mientras más se cansan, menos avanzan. Tarde o temprano alguno de los
dos tendrá que ceder y dejará de tratar de controlar. Solo así podrá romperse este
contrato basado en expectativas de mutuo control. Uno se siente presionado, la otra
está desesperada; emociones de identidad diferente, ambas muy desagradables.
Un día como cualquiera, la muy desesperada ejecutiva recibe una sobredosis de

impaciencia cuando su jefe le llama para avisarle que el proyecto en el que ha
venido trabajando desde hace meses se va a retrasar hasta el siguiente año.
–“¡Esto es el colmo! ¡Lo único que me faltaba! ¡Nada sucede cuando debe suceder!”
– grita ella muy desesperada. Este fuerte estímulo logra subir su presión sanguínea
y con eso reventar varias arterias de la úlcera que ya había desarrollado en su
estómago. Después de sentir un gran mareo, pierde el conocimiento para despertar
varias horas después en la cama de un hospital. Tendrá que permanecer internada
al menos una semana, o dos si llegara a necesitar cirugía. Ahora, con un gran dolor
y daño a su cuerpo, tendrá que aprender la paciencia que no quiso aprender con
lecciones mucho más tempranas y nobles. Durante su estancia en el hospital se da
cuenta de que no importa cuánto sobresfuerzo haga ella, los proyectos y la gente
solo van a crecer a su máximo ritmo posible, aunque ella exija que sea más rápido.
Por más esfuerzo que haga, no se va a curar más rápido que lo que su cuerpo
pueda lograr. El hecho de que a ella no le guste la velocidad a la que aprende su

27
hijo no logra adelantar el momento en que él va a aprender. El hecho de que ella

trabaje horas excesivas en un proyecto, no hará que suceda antes de lo que puede
suceder.
Después de varios días internada, esta mujer ha aprendido que la paciencia es tan
valiosa como la perseverancia, y ahora sabe que necesita ambas. Tendrá que
perseverar en lo que puede cambiar, y tendrá que aceptar con paciencia lo que no
se puede acelerar. Al regresar a su casa, en vez de perder la paciencia porque su
hijo no ha aprendido a comer, opta por agradecer la bendición de tener un hijo sano
que aprenderá a comer el día que aprenda a comer. Con paciencia le prepara la
comida a su bebé y se sienta a comer con él. En el momento en que trata de darle
la comida su hijo, él se comporta según lo acostumbrado. No abre la boca y escupe
la comida, pero esta nueva mujer no pierde la paciencia y acepta que lo único que
puede hacer es seguir practicando hasta que llegue el momento en que finalmente
él aprenda a comer. Ella no se sorprende de que su bebé se comporte así; sin
embargo, él sufre una terrible decepción. El juguete mecánico al que se hizo adicto
se ha roto y ya no logra desesperar a su madre mediante su falta de modales en la
mesa. ¡Anteriormente podía obtener la desesperada atención de su madre cada vez
que él escupía la comida y ahora ya no funciona! Continúa escupiendo la comida sin
obtener el resultado esperado. Tendrá que seguir luchando y buscar otras opciones.
Ahora, sin saberlo, le toca aprender perseverancia con lecciones más desagradables.
Tira la cuchara y se ensucia la cara con la papilla, pero tampoco funciona; su mamá
no pierde la paciencia. La situación alcanza un nivel de crisis. El bebé comienza a
gritar, le pega a la mesa y patea su propia silla, pero nada de esto logra desesperar
a esta nueva y paciente madre. El bebé desconoce a esta persona que no reacciona
de la forma que él quiere y sigue perseverando. Ahora es él quien recibe la
sobredosis de emociones negativas que le enseñarán una nueva virtud, la
perseverancia.
Pasan varios días mientras el bebé se comporta cada vez peor y continúa buscando
la forma de desesperar a su madre sin lograrlo; ella se ha vuelto inmune a la
desesperación. Finalmente, el bebé se cansa de no poder controlar a su mamá y
decide abrir la boca para tragar la comida que se le está brindando. Resistirse a
comer y escupir la comida ya no tiene el efecto esperado y hubo que buscar una
acción que sí lo tuviera. Al mostrar modales correctos en la mesa recibe un nuevo
tipo de atención de esta nueva madre. Ella lo felicita, le da un beso y lo toma en sus
brazos al final de la comida. Una más paciente y por ende una versión más madura
de esta madre ha establecido un nuevo contrato con un más perseverante y mejor
versión de su hijo. Este nuevo contrato basado en virtudes ha reemplazado al
contrato anterior de mutuas expectativas.
La madurez personal, que se obtiene mediante el desarrollo de virtudes, eleva la

probabilidad de obtener resultados positivos cuando se imprime un gran esfuerzo y
habilidad mientras se hace lo correcto. Ningún líder puede garantizar que el resultado
esperado se alcance, así se tenga toda la experiencia requerida y se esté utilizando el mejor
método disponible. Lo mejor que se puede hacer es imprimir el nivel de esfuerzo necesario,
desarrollar y aplicar la habilidad requerida, y utilizar el mejor método disponible dejando
que el mejor resultado posible se alcance. El crecimiento de la madurez vendrá de
utilizar una o varias virtudes como la razón para hacer lo que se va a hacer
dejando a un lado las expectativas de resultados específicos.

28
Mientras menor es la madurez de una persona,

más específicas son sus expectativas.
Un niño de dos años de edad, con su correspondiente madurez incipiente, quiere lo que
quiere, como lo quiere, cuando lo quiere, cuantas veces lo quiere, de quien lo quiere, y si no
lo puede tener de esa manera, se da a sí mismo el derecho de ser infeliz. No importa si lo
que obtuvo fue lo que quería; si no lo obtuvo en el momento que lo deseaba, será infeliz.
Como el empleado que obtiene un ascenso y se frustra porque le llegó tiempo después de lo
que lo deseaba, o como el dueño de una empresa que obtuvo un mejor proyecto de un
cliente nuevo y no del cliente con el que él deseaba cerrar una buena venta; las
expectativas específicas son signos de inmadurez personal. Utilizar virtudes como razones
para hacer lo que se va a hacer logrará detonar el desarrollo de la madurez requerida para
exhibir un crecimiento integral y sustentable, personal y empresarial.
Esta última declaración puede causar una gran inquietud. Si lo mejor que se puede hacer es
utilizar una virtud como razón para imprimir el esfuerzo, aplicar la habilidad necesaria,
hacer lo correcto y esperar el mejor resultado posible, ¿en dónde queda la responsabilidad
individual del líder sobre los resultados obtenidos?

29
La responsabilidad individual sobre los resultados

Todos los resultados de una organización son responsabilidad del liderazgo de la misma y el
líder supremo de una organización es el responsable supremo de esos resultados.
Responsabilidad quiere decir poder responder por algo, resultados de negocio, desarrollo de
gente, capacidad organizacional o cualquier otro aspecto del ámbito profesional. El gran
dilema del liderazgo es cómo responder por el resultado al mismo tiempo que se reconoce
que es imposible controlar el resultado. ¿Qué puede hacer un líder cuando debe entregar el
resultado esperado al mismo tiempo que sabe que su responsabilidad más elevada es su
propio desarrollo de madurez?
Es un fino arte para un líder tratar de responder por el resultado esperado mientras intenta
desarrollar la madurez propia y la de su organización. ¿Si un líder falla en entregar el
resultado esperado pero logró un inmenso progreso en la capacidad de entregar resultados
a mediano y largo plazo, realmente falló? Es cierto que toda falla es una falla de liderazgo;
no obstante, cuando un líder está logrando su propio desarrollo de madurez y también el de
su organización, ¿las nuevas oportunidades de crecimiento que se hacen evidentes se
pueden considerar como fallas?
Existe en muchas organizaciones la orientación a resultados como un atributo para la

contratación, la promoción, o incluso se eleva a un nivel de valor empresarial. Mientras que
esto no puede ser incorrecto, ¿en dónde queda la orientación hacia el desarrollo de
madurez? La obtención de resultados se ha colocado de manera crónica por encima de, y a
veces como sustituto de la orientación al desarrollo de madurez. Esta obsesión por los
resultados, sobretodo de corto plazo, ha condenado a desaparecer a miles de empresas de
todo tamaño y tipo de industria. Una vez fracturado el mundo mecánico de un líder o de una
organización, los resultados no deben ser la razón ni del esfuerzo ni del desarrollo de
habilidades. La obtención de resultados debe ser la consecuencia del desarrollo de
madurez, del esfuerzo y habilidad, cuando se utiliza el método correcto. Cuando la obsesión
de alcanzar un resultado específico convierte una meta en una expectativa específica, se
colapsa la probabilidad de alcanzar un resultado alterno igual o mejor a la meta
seleccionada.
Para explicar con más claridad cómo alcanzar un resultado positivo cuando se tiene una
meta específica, se puede seguir el siguiente proceso:
1. Determinar una meta que demande crecimiento personal y organizacional.

2. Desarrollar un plan para alcanzar dicha meta.
3. Definir un programa para desarrollar la habilidad y los métodos que más eleven la
probabilidad de alcanzar la meta establecida.
4. Al momento de dar el primer paso del plan, eliminar la meta como razón para
ejecutar el plan, y colocar la misión de la empresa como la razón principal del plan.
5. En las revisiones periódicas de avance versus la meta, plantear las siguientes
preguntas:
a. ¿Se está logrando el avance contra la meta establecida?
b. ¿Se está logrando avance contra otras metas importantes no consideradas en
el plan original?
c. ¿Se está construyendo la habilidad y los métodos que se requieren?
d. ¿La gente involucrada en el plan está desarrollando madurez evidenciada por
su incremento en virtudes individuales?

30
e. ¿La organización está evidenciando madurez incremental debido a su

comportamiento basado en virtudes?
6. Ajustar el plan para alinearlo a las metas originales y a nuevas oportunidades
identificadas.
7. Volver a colocar la misión de la empresa para continuar con la ejecución del plan
ajustado.
Durante la crisis hipotecaria de 2008-2009, una empresa comercializadora de

artículos de lujo estaba enfrentando una tendencia de ventas muy por debajo del
año anterior. Sumado al poco tráfico en sus tiendas, la moral de la organización
estaba sumamente baja debido al temor que se percibía de los pésimos resultados
pronosticados. Para contrarrestar estas tendencias y condiciones, la dirección de la
empresa decidió reforzar la orientación a los resultados haciendo que todos los
gerentes de tienda reportaran diariamente varias veces al Comité Directivo los
resultados de venta y la tasa de conversión de visitantes (cuánta gente entra a la
tienda vs. cuánta gente compra) del día anterior. Irónicamente, la labor principal del
gerente de tienda se convirtió entonces en reportar y justificar diariamente los
pésimos resultados de su sucursal. Esta desagradable tarea sustituyó la verdadera
misión de su rol: perfeccionar la atención que reciben los visitantes fomentando la
experiencia positiva en la tienda.
Durante las dos siguientes semanas a esta decisión, se pudo evidenciar el

pronunciado deterioro del desempeño de las tiendas frente a los ya muy deprimidos
resultados que se esperaban por las condiciones del mercado. La obsesiva y
desbalanceada orientación a los resultados había eliminado las condiciones para
alcanzar mejores resultados. Tanto los resultados como la moral de la organización
estaban en sus mínimos históricos. La Dirección decidió entonces solicitar apoyo de
un consultor con quien ya había trabajado proyectos de liderazgo.
Al presentarse el consultor, recibió la perspectiva de la situación por parte del

Comité Directivo y pidió entrevistar a varios gerentes en sus propias tiendas para
entender el fenómeno que estaban viviendo los visitantes al visitarlas. En todas las
entrevistas se evidenció que la atención brindada por el personal a los visitantes era
tensa, apresurada y matizada por una molesta insistencia en la compra de
productos. La tasa de conversión estaba en su mínimo histórico y las ventas
también.
Al percibir la gravedad de la situación, el consultor convocó al Comité Directivo para

plantearles una solución tan contraria a la dirección establecida que parecía
francamente absurda. Le pidió al Comité Directivo que interrumpiera la revisión
diaria de resultados de ventas y que se realizara una reunión de emergencia con
todos los gerentes de tienda. Durante la reunión se les comentó que ya no se
requeriría reportar resultados diarios y que los integrantes del Comité Directivo
visitarían dos o tres tiendas diariamente para comprobar que los gerentes
estuvieran fomentando la misión de la empresa: "Proveer oportunidades de
experiencias memorables a todas las personas que entren a las tiendas, sin
importar si compran o no". Adicionalmente se bloquearía en el sistema el acceso
a los resultados del día anterior para que nadie se distrajera con la historia y
regresaran al momento presente que estaban viviendo con cada visitante en cada
tienda.

31
La experiencia de los visitantes en las tiendas cambió de inmediato, las tasas de

conversión rompieron récords históricos y las ventas comenzaron a alcanzar niveles
de temporada alta. Las pocas personas que entraban a las tiendas permanecían
horas charlando con los asesores, y se evidenció que varios visitantes regresaron
una o varias veces en el periodo de tiempo cercano a su primera visita.
La empresa descrita utilizó su desagradable experiencia para madurar y replantear sus

creencias sobre el éxito de los puntos de venta. Balanceó sus costos de publicidad poniendo
en perspectiva correcta la generación de recompra que tiene la calidad de la atención contra
la publicidad masiva. Aunque hubiera menos visitantes, fueron mejor atendidos. Descubrió
que las tasas de conversión y el monto de la compra promedio por cliente podían ser muy
superiores gracias también al enfoque a razones correctas, y redefinió los criterios de
éxito y recompensa del rol de gerente de tienda. Depuró las plantillas en las tiendas
desvinculando a asesores que insistieran en poner la venta por encima de la atención.
Finalmente entendió que la venta era la consecuencia de la experiencia del visitante y había
dejado de ser función de la insistencia del asesor de venta.
Con claridad se puede apreciar que la labor del líder no es controlar el resultado, aunque sí
sea responsable del mismo. La labor del líder es construir las condiciones que entreguen
resultados superiores. Construir las condiciones sin tratar de controlar el resultado es un
signo de madurez personal que se hace evidente en líderes que sí saben escoger, controlar
y apegarse a sus decisiones basadas en virtudes.
La responsabilidad del líder sobre los resultados reside en proveer las

mejores condiciones posibles para que el mejor resultado se alcance, sea
éste el que sea.

32
El secreto del liderazgo basado

en virtudes, la razón correcta
Expectativas, razones incorrectas
Está tan arraigada la creencia de que las expectativas son productivas, cuando realmente
no lo son, que este tema merece una discusión más profunda. Lo primero que hay que
aceptar es que las expectativas son limitantes cuando son demasiado específicas.
Expectativas específicas eliminan la posibilidad de resultados positivos alternos, y tal vez
mejores de los que se deseaba alcanzar. La persona que se guía por una expectativa
evita considerar alternativas capaces de entregar buenos resultados. Además, la
expectativa demasiado específica limita el crecimiento en madurez individual y
organizacional. La inmadurez se presenta cuando la expectativa tiene una máxima
especificidad que se puede dar en diversos factores:
 Forma. Un resultado positivo que se desprecia debido a que no llega en la manera

esperada (una promoción a un nivel superior pero en un puesto de menor interés).
 Cantidad. Una cantidad o frecuencia por debajo de lo esperado (un atractivo

aumento de sueldo que queda por debajo de la expectativa provocando
insatisfacción).
 Momento. Una buena noticia que llega más tarde de lo que marcaba la expectativa
(una oportunidad de crecimiento en responsabilidad y nivel que llega tiempo después
del esperado).
 Origen. Un reconocimiento sincero proveniente de una persona diferente de la que se

esperaba (una asignación privilegiada anunciada por una persona a la que no se
admira).
 Contexto. Una circunstancia que hace que un resultado positivo pierda valor (un
ascenso que se le brinda también a otra persona y hace que el ascenso recibido sea
menos atractivo).
Estos factores son apenas algunos de los que pueden existir en expectativas muy
específicas. Mientras más inmadura sea la persona, más específicas serán sus expectativas,
contando con aún más factores o condicionantes que la definan. Bajo esta declaración es
fácil pensar que tener expectativas es tan nocivo que es mejor no tener ambiciones de vida
como pueden ser crecer un negocio, formar un patrimonio personal y aspirar a una carrera
ascendente. En ningún momento se está declarando tal situación. Lo que se declara aquí es
el hecho de que expectativas muy específicas limitan el crecimiento y el desarrollo de
madurez, a la vez que limitan opciones de resultados positivos alternos a la meta
originalmente planteada. Querer convertirse en piloto para conocer el mundo puede
convertirse en una tortura cuando al principio de la carrera se vuela de ida y vuelta tres
veces diarias entre las mismas dos ciudades pequeñas. La razón correcta para aprender a
volar debe ser el placer de volar. Querer ingresar en una corporación para ascender a altos

33
niveles puede ser intolerable cuando las tareas asignadas sean diferentes de las esperadas.
La razón correcta para ingresar a una corporación debe ser poder aprender de experiencias
variadas con clientes, líderes, soluciones y geografías.
Las expectativas como razones para hacer lo que se va hacer se pueden identificar porque
contienen la palabra "para". Volar aviones "para" conocer el mundo o ingresar en una
corporación "para" ascender rápidamente. Ambas expectativas denotan una intención de
causalidad. Si se aprende a volar aviones "entonces" se conocerá el mundo, esto no se
puede garantizar. Si se ingresa en una corporación "entonces" se ascenderá rápidamente,
esto tampoco es una garantía.
Establecer expectativas específicas en los resultados a alcanzar será

decepcionante y eliminará la posibilidad de alcanzar resultados alternos
iguales o mejores.
Una empresa de ingeniería civil fue contratada para construir una carretera en una
zona montañosa. La muy alta humedad del terreno les dificultó la construcción de
túneles a través de montañas nevadas usando sus métodos habituales. Había tanta
agua en el terreno que les impedía hacer el trabajo de la manera que lo sabían
hacer y, mientras más dificultad enfrentaban, más se aferraban a su método
habitual de construcción. Los costos y tiempos se proyectaban excesivos. La razón
para el proyecto era: "¡Tenemos que construir esta carretera de la manera que
sabemos hacerlo, en tiempo y con el costo presupuestado!". Claramente se puede
identificar la especificidad de esta expectativa; contiene método específico,
momento específico y costo específico.
Pasaron varias semanas y los resultados no mejoraban, los túneles se seguían

derrumbando debido a la gran cantidad de agua del terreno. Después de mucho
esfuerzo, frustración y sobrecosto, la Dirección General de la empresa hizo una
pausa y convocó a una reunión de emergencia con los líderes del proyecto. Se les
preguntó cuál era la motivación de este proyecto a lo cual contestaron sin dudar:
"Cumplir con los objetivos del proyecto". Al ver el Director General que la falta de
responsabilidad o habilidad no era un problema en la ejecución del proyecto, optó
por regresar a los líderes a las razones originales del proyecto: "Mejorar la vida de
las comunidades de la zona". Apoyado en esta intención, planteó que tal vez el agua
que se estaba percibiendo como un estorbo, podría ser aprovechada de alguna otra
manera. Uno de los líderes comentó que esa agua era sumamente pura y que podría
ser desviada y aprovechada por las comunidades a las que la construcción del
proyecto les estaba causando una importante cantidad de molestias. Esta iniciativa
representaba un costo adicional no considerado en proyecto.
Completamente diferente de la actividad de la firma de ingeniería civil, se creó

rápidamente una división en la empresa para aprovechar y embotellar el agua de
montaña proveniente de los túneles construidos. Eventualmente se formó una
cooperativa que tomara la operación del embotellamiento de agua y con eso el
gobierno evitó la compensación a la que se había comprometido la empresa con las
comunidades afectadas por la construcción de la carretera. El gobierno acordó con
la firma de ingeniería que les permitiría incrementar el costo del proyecto si
lograban entregar el aprovechamiento del agua de montaña a las comunidades, y

34
así ahorrarse el costo de la indemnización prometido. Al momento de cambiar la

expectativa de construir con método, fecha y costo específico, reemplazándola por
una razón de beneficio a la comunidad, se obtuvo un resultado mejor y
completamente diferente de la meta original.
Carreteras que generan beneficios a las comunidades que atraviesan, o tiendas que proveen
oportunidades de momentos memorables a sus visitantes compren o no compren, son
evidencia de que cuando se abandonan las expectativas como razones es posible alcanzar
resultados sorpresivamente positivos. En ambos casos una razón más elevada permitió
alcanzar resultados que jamás se pudieron haber predicho. El gran secreto para identificar si
una meta se ha convertido en una expectativa son la palabra "para" y la palabra "entonces".
Si se sigue el mejor método de construcción, "entonces" se terminará el proyecto a tiempo
y en costo; esto no se puede garantizar. Obligar a revisar el resultado del día anterior
"para" mejorar el del día actual tampoco funciona.
¿Qué razones correctas, que no sean expectativas, se deben escoger entonces cuando se
vive en mundo lleno de expectativas de éxito, relaciones interpersonales y salud?

35
Virtudes, razones correctas

Dado que no se puede garantizar un resultado específico, pero sí se puede garantizar
desarrollo de madurez utilizando virtudes como razones para actuar, entonces es inevitable
aceptar que mientras más madura sea una persona más virtudes exhibirá elevando la
probabilidad de un resultado positivo, sea éste el que sea. Mientras más madurez exista,
más podrá utilizar las virtudes como razón para actuar, y mientras más use las virtudes
como razón para actuar, más madurez estará desarrollando. Un círculo virtuoso que eleva la
probabilidad de obtener resultados positivos superiores.
La madurez está determinada por la cantidad de virtudes disponibles en una

persona o en una empresa.
Se ha mencionado en distintas ocasiones a lo largo de este texto el término "virtud".

También es frecuente referirse a las virtudes y a los defectos de una persona. Para poder
utilizar virtudes como instrumentos de liderazgo es preciso entonces clarificar a qué se
refiere el término "virtud". A lo largo de la historia del ser humano, desde Sócrates hasta
Kant y pasando por Aristóteles, se ha mencionado que la virtud hace a las personas
honorables y determinan su verdadero valor como seres humanos. También se han
establecido conjuntos de virtudes como las virtudes teologales o las virtudes cardinales que
en ocasiones están definidas de una manera demasiado teórica o general como para poder
accionarse como la razón para hacer los que se va a hacer. Con frecuencia "el deber ser"
tiende a ser demasiado general. Esta situación no deseada de generalidad de virtudes se
puede ejemplificar usando las virtudes cardinales:
 Fortaleza. ¿Qué hace a una persona exhibir la fortaleza? Podría ser su valentía para
enfrentar los riesgos necesarios. También podría ser su perseverancia para
continuar el esfuerzo aunque existan obstáculos. La fortaleza puede también
exhibirse a través de hacerse responsable de sus propios actos o tener la disciplina
de ponerse en acción en el momento correcto. La fortaleza como virtud está
compuesta en sí por una serie de virtudes más específicas.
 Prudencia. La virtud cardinal de la prudencia puede definirse de muchas maneras.

La capacidad de una persona para actuar de manera cordial, usar el lenguaje
correcto o solamente expresar su opinión en el lugar o momento correcto pueden
ser evidencias de prudencia. La forma de vestir, el vocabulario o el apego a
costumbres y valores locales puede ser evidencia de prudencia. La prudencia es una
virtud que está compuesta de un sinnúmero de circunstancias. Una persona
prudente también es capaz de identificar riesgos y eliminarlos, evidencia de que la
virtud de la protección está incluida en la virtud cardinal de la prudencia.
 Justicia. ¿Qué hace a una persona justa en mundo que por naturaleza es injusto?
¿Un líder que aplica consecuencias diferentes a los mismos comportamientos
improductivos es inevitablemente injusto? Ser un líder parejo podría ser justo o
injusto dependiendo del punto vista.

36
 Templanza. La virtud que controla los impulsos y las cantidades, la templanza puede
exhibirse por esperar al momento justo para tomar la acción requerida, evidencia de
paciencia. La virtud de la aceptación puede ayudar a una persona a dejar que una
situación en su vida sea cómo es debido a que es imposible cambiarla. Aceptar una
situación que siempre será como es ahora es evidencia de templanza debido a que
una virtud más específica, en este caso la aceptación, permite esa actitud efectiva y
madura.
Reconocida esta situación de generalidad del concepto de virtud, es necesario entonces

definir qué es o para qué sirve una virtud específica. Si las virtudes como razones para
actuar generan madurez, entonces es inevitable que las personas se acerquen a su propia
excelencia cuando desarrollan sus propias virtudes. Entendiendo la excelencia como la
mejor versión posible de una persona, se puede concluir que las virtudes acercan a la
persona a su propia versión de excelencia. Esta situación hace que el "deber ser" sea
particular para cada persona.
Adicionalmente, las virtudes permiten a las personas adquirir habilidades. Un potencial líder
puede tener una facilidad natural para comunicar, pero si carece de la virtud de la disciplina
para preparar sus discursos con anticipación se negará la oportunidad de llevar su habilidad
comunicadora a un nivel de excelencia. Un líder muy persuasivo que carezca de la virtud de
la humildad podrá convencer a unos pocos mucho tiempo, o a otros muchos poco tiempo,
pero tarde o temprano la gente se convencerá que ese líder está actuando por interés
propio.
Las virtudes son fortalezas intrínsecas a la madurez de las personas y las

empresas, las acercan a su propia excelencia y les permite el desarrollo y
aplicación de habilidades.
Al mencionar que las virtudes acercan a las personas y empresas a su propia excelencia
existe implícito el hecho de que las virtudes son desarrollables. Una persona no disciplinada
puede desarrollar, por convencimiento o por conveniencia, la capacidad de actuar con
urgencia aunque no exista una crisis. Una persona que se da por vencida ante obstáculos
pequeños puede desarrollar su propia perseverancia practicando con obstáculos
gradualmente incrementales. Las personas que carecen de virtudes específicas pueden
lograr vivir un mejor día cada día desarrollando sus propias virtudes. Y por supuesto, los
líderes que carecen de ciertas virtudes mejoran notablemente su estilo de liderazgo
desarrollando sus virtudes.
Un líder justo, responsable, auténtico, valiente, compasivo, leal... será mucho más efectivo
con esas y otras muchas más virtudes, que si aplica consecuencias por favoritismo, culpa a
sus subordinados de sus propios errores, se comporta diferente en presencia de
autoridades, se acobarda ante los riesgos, trata con crueldad a su gente o traiciona los
compromisos que ha establecido. La razón correcta para actuar siempre es una virtud
porque hace del líder una persona inspiradora a la que la gente querrá seguir. Un líder que
exhibe virtudes logra su propio crecimiento y el de su gente. El crecimiento de su gente
promoverá entonces el crecimiento de su empresa.

37
Un líder con madurez usa virtudes como razones para actuar alcanzando
excelentes resultados. Un líder que usa virtudes como razones para actuar
desarrolla su propia madurez y la de su gente.
Este círculo virtuoso detona crecimiento individual y colectivo cambiando la cultura de las
empresas hacia una más productiva y positiva. En una empresa de cualquier tamaño y giro
de industria existen millones de micro-fenómenos individuales y colectivos que determinan
la productividad y el éxito de la misma. Estos pequeños fenómenos marcan si la empresa
evoluciona hacia una mejor versión de sí misma, o si involuciona perdiendo fortalezas y
diferenciadores que deteriorarán la preferencia de sus clientes.
Una empresa de consultoría que intente brindar servicios de múltiples disciplinas a sus
clientes podría enfrentar grandes problemas de crecimiento si sus consultores dejan de
crecer debido a un comportamiento alejado de las virtudes que ofrezcan una ventaja
competitiva. En cambio, una firma que fomenta el desarrollo constante de virtudes puede
gozar de inmensos beneficios en resultados y crecimiento. La siguiente tabla ilustra los
miles de micro-fenómenos diarios que suceden en una empresa en la que el liderazgo
exhibe, desarrolla y exige comportamientos basados en virtudes:
Si la persona y la
Logrará:
organización exhibe:
Lealtad Referir clientes a otras divisiones

Paciencia Mantener el servicio sin apresurar las fechas innecesariamente
Perseverancia Vencer obstáculos
Responsabilidad Hacerse cargo de sus propias tareas
Sabiduría Tratar de entender y resolver
Valentía Tomar acción aunque haya riesgos
Guía Evaluar y seleccionar la mejor opción
Dignidad Darse su lugar en su rol o en negociaciones
Identidad Hablar y actuar siempre con la verdad
Inspiración Mejorar los sistemas y proyectos que maneja
Libertad Hacer su trabajo por voluntad y no por obligación
Protección Identificar y eliminar riesgos
Perdón Dejar pasar incidentes involuntarios de clientes o compañeros
Justicia Establecer relaciones ganar-ganar
Humildad Valorar puntos de vista distintos del propio
Generosidad Compartir perspectivas de clientes con colaboradores

38
Respeto Tratar con respeto a clientes y compañeros

Disciplina Arrancar proyectos y tareas a tiempo
Aceptación Aceptar que hay situaciones que no van a cambiar
Admiración Reconocer o festejar logros de otras personas
Alegría Proveer un ambiente positivo a clientes y equipos
Compañía Trabajar en equipo
El inventario particular de virtudes de una empresa determina sus diferenciadores y también

sus debilidades. Una empresa de productos de consumo puede tener una muy alta
inspiración para desarrollar nuevas versiones, pero si carece de disciplina para apegarse a
los estándares de manufactura sus maravillosos productos serán rechazados por los clientes
debido a la gran variabilidad de sus atributos. Una empresa de capacitación puede lograr la
preferencia de sus clientes debido a la disciplina con la que se imparten los cursos, en
cambio perderá volumen de venta si carece de inspiración que los lleve a crear seminarios
innovadores. Las carencias de virtudes pueden ocasionar grandes problemas de todo tipo en
una empresa. Si las personas se consideran muy alegres y perciben a la empresa
demasiado seria puede provocar pérdida de talento joven debido al ambiente rígido de
trabajo. Una empresa de servicio carente de humildad puede ahuyentar a sus clientes
debido a su actitud soberbia que le impide aceptar sus errores para corregirlos.
Virtudes: Personas Equipo Empresa

Excelencia
Suficiencia
Carencia
Evaluaciones de inventarios de virtudes individuales, del equipo de trabajo y de la empresa

son necesarias para hacer los ajustes pertinentes a la cultura organizacional que permita
entregar excelentes resultados, retenga y desarrolle talento, y que logre desarrollo integral
sustentable.

39
Razón, forma, cantidad y momento correctos

Al reconocer que siempre las virtudes son las razones correctas para actuar, también se
debe tomar en cuenta que la forma en que se actúa, la cantidad de acción y el momento de
la misma son determinantes para elevar la probabilidad de un resultado positivo, aunque
éste sea impredecible. Un líder basado en virtudes también tiene la paciencia y la sabiduría
para saber cómo, cuándo y en dónde actuar. Estas circunstancias también dependen
principalmente de la madurez de la organización. La cantidad de virtud que una empresa
puede recibir depende también de su madurez. Una empresa más madura puede detonar
más rápidamente el desarrollo de virtudes que una empresa menos madura. Esta situación
produce una paradoja, la empresa inmadura, la que más necesita el desarrollo de virtudes,
es precisamente la que menos capacidad tiene para desarrollarlas.
Afortunadamente existe un método para vencer esta barrera. Para empezar, debemos
ubicar a las organizaciones en cuatro diferentes niveles de madurez o Fases de Desarrollo
Integral SustentableR. En cada una de estas fases existe una intención de madurez por lo
cual el desarrollo de virtudes es particular para cada una de ellas:
1. Fase I. Alineación de intención y diseño. En esta fase inicial, el mundo mecánico de la

persona y la empresa funcionan relativamente bien. Esfuerzo, habilidad y método
correcto entregan resultados relativamente predecibles. En esta etapa las virtudes
ayudan a que los planes de acción resulten efectivos. Disciplina para arrancar a tiempo,
protección para identificar riesgos, lealtad que crea confianza con colaboradores y
clientes, todas estas virtudes como razones generan resultados positivos. Sin embargo,
en esta fase temprana la organización continúa amparándose a la habilidad y la
experiencia. El desarrollo de virtudes en esta primera fase se debe dar en la Dirección
General y en el Comité Directivo
2. Fase II. Desarrollo y sistematización. Una vez que la intención de la empresa y las
condiciones básicas están establecidas, comienza la etapa de desarrollo y
sistematización, tanto de la empresa como de los individuos. La cultura de la empresa
todavía se basa en que esfuerzo, habilidad y método correcto garantizarán resultados
positivos predecibles; sin embargo, el mecanismo comienza a deteriorarse y con
frecuencia falla en entregar resultados positivos. El nivel de esfuerzo individual y
colectivo es demasiado alto, por lo que es cuando más se requiere el desarrollo de
virtudes individuales y colectivas. En esta fase, el trabajo no planeado se convierte en
trabajo estandarizado y el desarrollo de virtudes se debe dar principalmente en el nivel
gerencial. Dado que es también cuando más se resiste la organización a desarrollar
virtudes, es crítico que el liderazgo basado en virtudes se afiance en la parte media de la
empresa.
3. Fase III. Fortalecimiento y simplificación. Después de que la Fase II ha logrado

confiabilidad, es momento de reducir el esfuerzo necesario para entregar resultados. En
esta tercera fase es cuando mejor puede lograr la organización el desarrollo de sus
virtudes. El esfuerzo exagerado disminuye gracias al gran cambio cultural que se logra
en los mandos medios generando gran interdependencia e integración. El cambio
cultural más notable hacia comportamientos basados en virtudes se da en esta Fase III,
dado que los líderes de interfase (aquellas personas que saben hacer el trabajo que
coordinan) refuerzan la cultura de productividad y servicio.

40
4. Fase IV. Crecimiento acelerado. La masa crítica de personas y comportamientos basados

en virtudes logra crecimiento acelerado de ventas, utilidades, efectivo y recursos
humanos disponibles y preparados para enfrentar retos mayores. Es en esta última
etapa cuando se evidencia el crecimiento acelerado de la empresa diversificando su
portafolio, su cobertura o creando nuevas divisiones que fácilmente se pueden operar
con recursos liberados por la productividad lograda en este periodo. Esta fase se
caracteriza por su agilidad y maestría en el manejo del cambio. Los cambios y
crecimientos acelerados demandarán a su vez necesidad adicional de desarrollo de
virtudes y habilidades.
Fase I Fase II Fase III Fase IV
Alineación de Desarrollo y Fortalecimiento Crecimiento

Intención de la Fase intención y diseño sistematización y simplificación acelerado
Cultura al comienzo Héroes, soluciones Planeación del Reducción de Reducción de

de la Fase de emergencia trabajo esfuerzo tiempos
Mejora de Creación de Iniciativas y

Rol de Gerentes Arbitraje
sistemas sinergias proyectos
Rol Estratégico de Eliminación de

Integración Agilización Foco externo
Comité Directivo problemas
Células y
Estructura basada Procesos de
Silos funcionales Equipos efectivos Centros de
en trabajo
Excelencia
Integración entre
Débil En desarrollo Avanzada Avanzada
funciones y áreas
Constante en Manejable e Manejable e

Estrés Agudo y constante
restricciones intermitente intermitente
Necesidad de
Dirección General Líderes de Toda la
Liderazgo Basado y Comité Directivo
Gerencia
interfase organización
en Virtudes
Es fácil observar cómo la madurez de una empresa tiene distintivos para cada una de las
fases. Así también la necesidad de imprimir Liderazgo Basado en Virtudes se adecúa a cada
una de ellas. La forma, la cantidad y el momento de imprimir virtudes en una organización
son secuenciales y graduales. Es entonces responsabilidad de la Alta Dirección diagnosticar
en qué fase se encuentra la organización y aplicar una cultura basada en virtudes adecuada.
El liderazgo de una organización debe tomar en cuenta que el desarrollo de virtudes causa
estrés como cualquier experiencia de crecimiento. La tarea del liderazgo de la empresa debe
ser mantener un nivel ideal de estrés, entre el aburrimiento y la ansiedad. En
www.tuplanv.com se puede encontrar un cuestionario con diferentes reactivos para
determinar el nivel de madurez de cualquier tipo de empresa y así definir la forma, la
cantidad y el momento de imprimir Liderazgo Basado en Virtudes en cada nivel de madurez
de la organización.

41
Una vez que se decreta que una organización va a ser liderada basada en virtudes, se
puede evaluar cómo las virtudes combinan con los valores de la empresa. Para tales efectos
es crítico que los valores de la empresa sean identificados.

42
Virtudes, habilidades y valores
A cualquier adulto joven que consigue su primer empleo le será fácil admirar las habilidades
de sus nuevos líderes expertos, y seguramente confundirá habilidades con virtudes. Pensará
que un gran estratega (habilidad) tiene mucha sabiduría (inclinación a investigar y
entender). Sin embargo, esa persona admirada por su capacidad estratégica puede tener
una fuerte aversión a investigar y se aferre con obstinación a sus convicciones (carencia de
sabiduría). Conforme este joven desarrolle esas mismas habilidades estratégicas, le será
cada vez más difícil admirar a los expertos que las utilicen por razones ajenas a virtudes.
Cada día buscará más maestros o líderes que tengan habilidades y también virtudes. A la
vez se decepcionará de aquellos maestros que le enseñaron habilidades y que no exhibieron
virtudes. Este joven será cada día más sabio y sabrá diferenciar el poder utilizado como
liderazgo responsable versus el poder utilizado para la manipulación. Podrá identificar
fácilmente a un excelente orador (habilidad) que busca efectos de control demagógico
(ausencia de virtud), de otro excelente comunicador que busca desarrollar la capacidad o la
identidad de un grupo de personas. Llegará un momento en el que se le dificulte admirar o
inclusive seguir a un jefe que utiliza el poder para su propio beneficio a costa del bienestar
de muchos (falta de lealtad).
Las habilidades son muy visibles y pueden opacar la necesidad del desarrollo de virtudes.
Una persona que toma un curso de oratoria podría estar ocultándose a sí misma la
necesidad de desarrollar la virtud de la identidad (actuar con autenticidad aunque sea
observada). La habilidad de hablar en público se puede desarrollar, pero eventualmente las
audiencias se percatarán de que el orador no está siendo auténtico, aun si sus discursos son
ejecutados con maestría.
Esta discusión persigue aclarar que es sumamente fácil confundir habilidades con virtudes.
Una organización típica de Fase II tiene un gran número de habilidades, con una madurez
todavía en desarrollo. Por esta razón el esfuerzo para alcanzar los resultados es tan alto en
esta fase. La organización es hábil pero todavía no muy madura. Tal como se explica en la
gráfica de tres círculos en el prefacio, tener la habilidad y el conocimiento de la empresa
puede convertir a cualquier colaborador experto y hábil en un ancla que detiene el
crecimiento debido a que no exhibe una actitud madura, positiva y productiva. Estas
personas aprovecharán cualquier falta de virtud en el liderazgo de la empresa para hacerse
de poder, retrasando el desarrollo cultural de la organización. Su supervivencia en la
empresa se amparará en su conocimiento y en su habilidad, no en su liderazgo basado en
virtudes.
Esta situación demanda el establecimiento de valores de la empresa desde la Fase I. Los

valores de la empresa son aquellas virtudes a las que se les ha otorgado un valor supremo.
A veces llamados "rompe-tratos", los valores son requisitos no negociables de
comportamientos esperados por parte de toda persona que pertenece a la empresa.
Virtudes como el respeto, la lealtad y la humildad se pueden traducir en valores tales como
respeto a la diversidad, honestidad y trabajo en equipo. En este caso, el liderazgo basado
en virtudes es el habilitador de los comportamientos basados en valores. La humildad
permite el trabajo en equipo al hacer válidos puntos de vista de otras personas, o la virtud
del respeto hace posible la inclusión de diferencias culturales, sociales o académicas.

43
El sumario de estos tres aspectos de la cultura de una empresa es como sigue:
 Habilidades. Son aquellas destrezas individuales o colectivas que distinguen a una

empresa y le brindan ventajas competitivas. Las habilidades son universales y se
pueden aplicar en cualquier circunstancia. La capacidad de planear, comunicar,
priorizar, negociar, difundir, operar o desarrollar productos, entre otras, le permite a
la empresa diferenciarse y avanzar más rápido de lo que logra la industria donde
opera. Se requiere de virtudes en la organización para poder desarrollar y aplicar
estas habilidades.
 Virtudes. Son las fortalezas intrínsecas de la organización que definen su madurez

individual y colectiva. La perseverancia, lealtad, dignidad, humildad y aceptación,
entre otras, son las razones para las acciones individuales y organizacionales. El
desarrollo de virtudes le permite a la organización desarrollar habilidades y
aplicarlas.
 Valores. Son aquellas virtudes que se han seleccionado y que marcan la cultura
distintiva de la empresa. Son diferenciadores y rompe-tratos que se aplican desde la
Fase I como requisitos de pertenencia a la empresa. Se utilizan para tomar
decisiones estratégicas, para reclutar y seleccionar, y también como criterios de
permanencia y crecimiento en la organización.
Los valores son particulares de las personas, lugares y costumbres. El valor que una
persona le da a una carrera ascendente es particular de la persona, su edad, su situación
financiera, sus intereses de carrera y muchos otros factores. En cambio, las virtudes son
universales. La lealtad, perseverancia y aceptación son aplicables durante toda la vida y en
cualquier aspecto de la misma. La perseverancia servirá de aliada en cualquier puesto o
nivel de responsabilidad al que se aspire llegar. Dado que las habilidades y el conocimiento
son producto de la experiencia, pero el desarrollo de madurez depende de la decisión
personal de utilizar dicha experiencia para madurar. Es crítico entonces conocer los mejores
métodos de desarrollo de virtudes.

44
Razones correctas
Virtudes esenciales
Se ha cubierto ya la definición de virtudes como aquellas fortalezas intrínsecas a la esencia

de las personas y organizaciones que las acercan a su propia excelencia. Es necesario ahora
definir a qué se refiere la palabra "esencia", ya sea individual o colectiva. La esencia de una
persona o grupo de personas es su propia naturaleza, la cual le hace reaccionar en un caso
de menor madurez, o responder en un caso de mayor madurez, a las situaciones
desafiantes que enfrentan. La manera, madura o inmadura, con la que se enfrentan dichas
situaciones agradables o desagradables denotan la esencia de la persona o de la
organización.
La esencia de una persona o de una organización es evidenciada por la

manera en que enfrentan situaciones agradables y desagradables.
Esa manera de reaccionar o responder depende del inventario de virtudes con las que se
cuenta en el momento de enfrentar las situaciones. Estas virtudes esenciales pueden estar
en tres niveles de desarrollo:
 Virtud a nivel Carencia. La persona o empresa no cuenta con esta virtud en su

inventario y la reacción a las situaciones desafiantes denota una actitud inmadura,
poco analizada y poco gobernada. La carencia de cierta(s) virtud(es) provocará una
manera inmadura para enfrentar los retos y creará problemas de corto, mediano y
largo plazo. Muy probablemente, el desafío detonará al menos una emoción
negativa, un juicio y una expectativa. Un ejemplo de débil liderazgo debido a una
carencia de dignidad, virtud que permite darse valor a sí mismo independientemente
de los resultados o los juicios de los demás, podría ser como sigue:
Nivel de
Situación desafiante o
Desarrollo Actitud individual o colectiva
desagradable
de la Virtud
"¡En esta empresa no reconocen ni el

No hubo reconocimiento
Carencia de esfuerzo, ni los resultados!
a un enorme esfuerzo y
Dignidad ¡Otra de esas y me voy a donde me
sobresaliente resultado
valoren como me merezco!"
 Virtud a nivel Suficiencia. La persona o empresa cuenta con suficiente de esta

virtud en su inventario y su respuesta a las situaciones desafiantes tiende a ser
madura y neutra. Esta respuesta no detona ni una emoción negativa, ni un juicio, ni
una expectativa. La experiencia no es significativa ni como un evento desagradable,
ni tampoco se puede aprovechar para impulsar crecimiento. Este evento se convierte

45
en algo que simplemente sucedió, pero no tiene significado alguno de cambio en

madurez. Las virtudes a nivel suficiencia se pueden utilizar a discreción, aunque no
distinguen la esencia de las personas o empresas; no les representan ni una
desventaja ni tampoco una ventaja competitiva. Un ejemplo de buen liderazgo con
suficiencia de dignidad, virtud que permite darse valor a sí mismo
independientemente de los resultados o los juicios de los demás, podría ser como
sigue:
Nivel de
desagradable
de la Virtud
No hubo reconocimiento "Cierto... no hubo reconocimiento por este

Suficiencia
a un enorme esfuerzo y resultado... ni hablar... así pasa a
de Dignidad
sobresaliente resultado veces..."
 Virtud a nivel Excelencia. La persona o empresa cuenta con esta virtud en un nivel
notable y alcanza para sentirse bien, y también hay suficiente para tratar de hacer
crecer a los demás. La virtud en excelencia detona un deseo auténtico de que las
demás personas y la organización cuenten con esa virtud. La respuesta a las
situaciones desafiantes ya no es ni negativa ni neutra. Las situaciones desafiantes se
toman como oportunidades de crecimiento y tienen un gran significado e impacto en
la esencia de personas y organizaciones. Las virtudes a nivel excelencia se utilizan
como diferenciadores de la operación y del servicio brindado a colaboradores y
clientes. Un ejemplo de sobresaliente liderazgo con excelencia de dignidad, virtud
que permite darse valor a sí mismo independientemente de los resultados o los
juicios de los demás, podría ser como sigue:
Nivel de
desagradable
de la Virtud
"¡Vamos equipo, nunca hicimos este

No hubo reconocimiento
Excelencia proyecto buscando reconocimiento!
a un enorme esfuerzo y
de Dignidad ¡Estemos orgullosos del esfuerzo, nuestra
sobresaliente resultado
maestría y del resultado obtenido!"
Con gran claridad se pueden observar las tres diferentes actitudes presentadas ante una
misma situación. El nivel de madurez evidenciado cuando se tiene una virtud en carencia,
suficiencia y excelencia es completamente diferente, y el efecto del líder cuando presenta
una u otra actitud tiene un efecto profundo y duradero en la cultura de la empresa. Los
efectos del comportamiento de un líder cuando actúa debido a una carencia se convierte en
un deterioro instantáneo y duradero en su equipo y en la cultura de la empresa.

46
Comportamientos de líderes afectados por carencias de virtudes deterioran

inmediatamente y de manera duradera la cultura de una empresa.
Aceptado el deterioro cultural de una organización causado por comportamientos visibles de

un líder carente de ciertas virtudes, se debe aceptar también que esas virtudes débiles
forman parte de la esencia de ese líder.
Por otro lado, existen también virtudes a nivel excelencia que hacen a un líder sumamente
efectivo. La adversidad y los momentos desafiantes se atacan con extrema destreza y con
un gran efecto positivo en la organización. Esas virtudes a nivel excelencia logran un
impacto constante y de largo plazo en la cultura de la empresa. Esas virtudes fuertes de un
líder son exigidas a la organización y distinguen su esencia.
Aceptado el hecho de que las virtudes a nivel carencia y a nivel excelencia forman parte de
la esencia de las personas o empresas, queda nada más analizar si las virtudes a nivel
suficiencia son o no parte de esa esencia. Las virtudes a nivel carencia detonan emociones
negativas, juicios y expectativas. Las virtudes a nivel excelencia producen entusiasmo por
impactar resultados y cultura organizacional. Las virtudes con las que se cuenta a nivel
suficiencia no producen ni emociones negativas ni entusiasmo, y no distinguen la esencia ni
del líder ni de la organización. Debido a estas propiedades, las virtudes con las que la
organización cuenta a nivel suficiencia, serán llamadas "no esenciales". Son necesarias y se
deben aplicar, pero no distinguen la esencia del líder o la empresa.
Las virtudes con las que cuenta un líder o una organización a nivel carencia
o a nivel excelencia definen su "perfil de virtudes esenciales".
Reconocidos los problemas causados por las virtudes esenciales a nivel carencia, lo lógico
será desarrollar dichas virtudes para evitar su efecto nocivo. Reconocido el efecto de
productividad y crecimiento de las virtudes a nivel excelencia se querrá aplicarlas siempre
que sea posible. Sin embargo, las virtudes débiles colapsan la capacidad de aplicar las que
se encuentran a nivel excelencia.
Una firma de servicios jurídicos de mediano tamaño y crecimiento acelerado tiene

como Director General a su fundador, un abogado experimentado, responsable y
justo, pero con una carencia notable de disciplina. Es capaz de responder por sus
compromisos y por las consecuencias de sus decisiones, no le cuesta trabajo alguno
aplicar reconocimiento y consecuencias a sus colaboradores, pero tarda demasiado
tiempo en tomar acción.
Un día como cualquiera, su asistente ejecutiva comienza a exhibir un

comportamiento conflictivo con los abogados asociados, los pasantes y hasta con
algunos clientes. El tiempo pasa y el Director General, aunque consciente de la
situación, no toma acción pensando que esa situación es pasajera y que se
resolverá por sí misma muy pronto (falta de disciplina para actuar en el momento
ideal). Transcurre más tiempo y tanto colaboradores de la firma como los clientes se
preguntan por qué razón el Director General no toma acción para corregir la actitud
de su asistente. La falta de disciplina ha colapsado su habitual responsabilidad y
justicia.

47
El Director General nunca culpó a los demás por lo que le correspondía a él mismo
hacer (evidencia de responsabilidad). Cuando finalmente le aplicó consecuencias al
comportamiento conflictivo de su asistente, estas fueron proporcionales y
conectadas a dicho comportamiento (evidencia de justicia). Cuando finalmente
aplicó la virtud de la disciplina, actuando en el momento ideal, recuperó el efecto de
su responsabilidad y su justicia, ambas virtudes que no le cuesta trabajo ejercer.
Una virtud carente, en este caso disciplina, había colapsado virtudes que
normalmente tiene en excelencia, responsabilidad y justicia.
En este caso, la disciplina, una virtud carente, simplemente se llevó a nivel suficiencia para
poder tomar la acción requerida con las virtudes a nivel excelencia. Es evidente entonces
que para poder aplicar las virtudes en nivel excelencia es necesario llevar las carencias a
nivel suficiencia.
Para poder aplicar las virtudes que se tienen a nivel excelencia es necesario
desarrollar las carencias a nivel suficiencia.
Parecería que cada virtud puede estar en un nivel de carencia, suficiencia o excelencia en un
momento dado, modificando constantemente el perfil de virtudes esenciales de un líder o de
una organización. El perfil de virtudes esenciales es fijo para un líder o una organización. Sin
embargo, el nivel de aplicabilidad de cada virtud puede variar dependiendo de las
situaciones que se enfrentan y de la madurez del líder o de su organización. Para explicar
esta declaración existen las siguientes definiciones:
 Virtudes Esenciales a Desarrollar. Son virtudes con las que el líder o la organización
no cuentan de manera espontánea. Los eventos desafiantes detonan emociones
negativas debido a la carencia de estas virtudes, por lo que siempre se tendrán que
desarrollar conforme la vida demande madurez incremental. Estas virtudes estarán
siempre en el perfil de virtudes esenciales y siempre demandarán desarrollo para
evitar caer nuevamente en un nivel de carencia.
 Virtudes Esenciales Desarrolladas Innatas. Son virtudes con las que el líder o la
organización cuentan de manera espontánea. Se utilizan para enfrentar la adversidad
y para detonar crecimiento. Estas virtudes se pueden llevar a un nivel de excelencia
cuando el líder o la organización ha llevado sus "Virtudes Esenciales a Desarrollar" a
un nivel de suficiencia.
Ninguna virtud trabaja por sí misma o de manera aislada. El Liderazgo Basado en Virtudes
está compuesto por la combinación de diferentes virtudes esenciales en un líder o en una
organización. Dado que las virtudes esenciales a desarrollar siempre se tendrán que
trabajar, ya sea que estén en nivel carencia o suficiencia, serán entonces las que
constituyan la sección de desarrollo de madurez individual o colectiva. Dado que las virtudes
esenciales desarrolladas innatas son parte de la esencia y se pueden colapsar, pero no se
pueden perder, será necesario tenerlas presentes para accionarlas como diferenciadores y
ventajas competitivas.
Se definen entonces un perfil de virtudes esenciales como el conjunto de virtudes

desarrolladas innatas más el conjunto de virtudes a desarrollar.

48
Perfil de Virtudes Esenciales (Ejemplo)

Virtudes Desarrolladas Innatas Virtudes a Desarrollar
Responsabilidad Disciplina
Justicia Paciencia
Lealtad Dignidad
Entendido el concepto de virtudes esenciales, hay que descubrir cómo se determina el perfil
de una persona en particular. A su vez, las virtudes esenciales de una organización serán la
suma absoluta de las virtudes de las personas que laboran juntas.
En el siguiente cuadro y en el anexo A están listadas las virtudes esenciales que pueden
formar parte de cualquier perfil individual o colectivo.

49
Virtudes
Código de Conducta (Voy a…)
Esenciales
Aceptar que hay situaciones que siempre van a ser como son o que les toca
Aceptación
a otras personas cambiar
Admiración Admirar e inspirarse en las creaciones, logros y atributos de otras personas
Alegría Celebrar con alegría bendiciones y progresos que haya en mi vida
Valorar y agradecer la compañía de los demás tratando de ser yo también
Compañía
buena compañía
Compasión Darle valor al dolor propio y de los demás tratando de aliviarlo
Darme valor a mí mismo independientemente de mis resultados o los
Dignidad
juicios de los demás
Disciplina Hacer lo que se requiere lo más pronto posible
Educación o Respeto Tratar a todos con respeto y fomentar la armonía a mi alrededor
Generosidad Darle valor superior a mis bendiciones compartiéndolas con los demás
Guía Analizar todas las opciones antes de escoger un curso de acción
Darle validez a la verdad de los demás sabiendo que puede ser diferente de
Humildad
mi verdad
Identidad Actuar auténticamente sabiendo que los demás pueden observarme
Dejar fluir mi capacidad creativa inspirándome en mis creaciones y en las

Inspiración
de los demás
Justicia Dejar que los demás vivan las consecuencias de su comportamiento
Lealtad Ser fiel a los compromisos que he establecido conmigo y con los demás
Decidir por mí mismo mi propia conducta y respetar la libertad de los
Libertad
demás
Aceptar que hay un máximo ritmo de avance aunque yo quiera que sea
Paciencia
más rápido
Perdonar lo que hacen los demás que me afecta usándolo para mi propio
Perdón
crecimiento
Perseverancia Tratar de cambiar lo que sé que puedo cambiar
Protección Identificar y eliminar riesgos para mí y para los demás
Hacer lo que me corresponde y asumir las consecuencias de mi
Responsabilidad
comportamiento
Sabiduría Desarrollar mi entendimiento y compartirlo con los demás
Valentía Hacer lo que se requiere aunque existan riesgos

50
Virtudes esenciales a desarrollar
Dado que las virtudes esenciales a desarrollar tienen la capacidad de colapsar el poder de
las virtudes desarrolladas innatas, es prioritario poder identificarlas primero para tener
presente que siempre se tendrán que trabajar. La actitud ante los desafíos está
determinada por el inventario de estas virtudes a desarrollar.
Lo primero que hay que aceptar es que cada persona tiene un nivel individual de desarrollo
de cada virtud, por lo cual el mismo evento vivido por varias personas provocará una
reacción diferente en cada quien. Un evento desafiante o desagradable, como puede ser la
falta de reconocimiento a un logro, produce emociones negativas y expectativas particulares
en cada persona dependiendo de sus carencias individuales. Un ejemplo típico podría ser un
líder que comete el error de reprimir a su equipo de manera injustificada y exagerada. En
este ejemplo cada integrante del equipo presenta una virtud específica a nivel carencia.
Evento desagradable: "El líder reprime al equipo de

trabajo de manera injustificada y exagerada"
Virtud a desarrollar Emoción Expectativa generada y juicio de
a nivel carencia negativa valor emitido
Dignidad Menosprecio, "¡Necesito saber en qué fallé, quiero

(Integrante A) incompetencia saber en qué soy incompetente!"
Perseverancia Derrota, "¡Deberían tomar en cuenta los

(Integrante B) vencido obstáculos que enfrentamos!"
Perdón Rencor, "¡Ojalá le toque enfrentar algo similar y

(Integrante C) venganza que le reprima su propio jefe!"
Así se ilustra que cada persona puede reaccionar de manera particular ante el mismo
evento de acuerdo con sus carencias individuales. Las virtudes esenciales a desarrollar,
cuando caen en nivel de carencia, provocan actitudes inmaduras que deterioran la cultura
de la empresa. Independientemente de la baja efectividad del líder al reprimir al equipo,
cada uno de los integrantes exhibió una actitud inmadura muy lejana a la ideal. La emoción
negativa y la expectativa generada son evidencia de esa actitud inmadura. Muy
probablemente la falla del líder en reprimir al equipo de manera injustificada y exagerada
también proviene de una o varias carencias en su propio inventario de virtudes.
Los eventos desafiantes o desagradables de la vida combinados con virtudes a nivel

carencia detonan:
 Emociones negativas frecuentes, intensas y duraderas

 Juicios de valor sobre uno mismo o los demás
 Conductas dañinas, inmaduras, conflictivas e improductivas

51
Resulta importante resaltar que el evento desagradable detona pero no produce las
emociones negativas, los juicios de valor ni las conductas inmaduras. Esto se comprueba
porque ese mismo evento, ante un líder u organización con virtudes a nivel suficiencia no
ocasiona ninguno de esos efectos no deseados. Se requiere la carencia para que el evento
detone la actitud inmadura.
Los eventos desagradables o desafiantes de la vida no producen las

emociones negativas ni las conductas inmaduras, simplemente las detonan.
Es la carencia de virtudes esenciales lo que produce emociones negativas y
conductas inmaduras, incluso cuando no hay evento que las detone.
Si una carencia combinada con un evento desagradable o desafiante detona una emoción
negativa específica, entonces es posible identificar una carencia a través de las emociones
negativas más frecuentes, más intensas y más duraderas que experimenta una persona en
particular. Es imposible sentir rencor si se tiene la virtud del perdón, es imposible sentirse
derrotado si se tiene la virtud de la perseverancia, o menospreciado si se tiene la virtud de
la dignidad.
En el modelo de Liderazgo Basado en Virtudes se contemplan al menos 57 distintas

emociones que son neutralizadas por 23 diferentes virtudes. La siguiente tabla y en el
anexo B se ilustran las emociones negativas más comunes y su relación con las virtudes
esenciales que neutralizan dichas emociones.
Emociones frecuentes, duraderas e intensas,

virtudes esenciales que las neutralizan
Emoción negativa detonada por un evento Virtud esencial que neutraliza

desagradable o desafiante la emoción negativa
Defraudado, frustrado, decepcionado Aceptación
Envidia Admiración
Deprimido, triste Alegría
Engentado, invadido Compañía
Asqueado Compasión
Culpable, herido, ignorado, incompetente,

Dignidad
indignado, inepto, juzgado, menospreciado
Perezoso, desidioso Disciplina
Atropellado, irrespetado Educación o Respeto

52
Escasez, robado Generosidad
Desorientado, perdido Guía
Incomprendido, superior Humildad
Comparado, engañado, inadecuado,

Identidad
vergüenza
Aburrido, poco creativo Inspiración
Abusado, injusticia, usado Justicia
Descomprometido Lealtad
Controlado, dependiente, frenado, limitado,

Libertad
manipulado, presionado, preso
Desesperado, impaciente Paciencia
Rencoroso, vengativo Perdón
Cansado, derrotado, vencido Perseverancia
Desprotegido, indefenso, vulnerable Protección
Responsabilizado por algo que no es

Responsabilidad
responsabilidad propia
Confundido Sabiduría
Atemorizado, paralizado por miedo Valentía
Al identificar las emociones negativas más intensas, duraderas y frecuentes es posible

identificar las carencias que vienen de virtudes esenciales a desarrollar que no se han
trabajado suficiente.
En ocasiones los eventos desafiantes o desagradables detonan emociones negativas sin

desviar la actitud o el comportamiento. En otras ocasiones, las carencias pueden ser tan
severas que sí llegan a desviar la actitud exhibiendo comportamiento inmaduro y, por lo
tanto, nocivo para la cultura organizacional. Existen una serie de comportamientos
inmaduros que cuando se exhiben, y hacen daño a uno mismo o a los demás, se convierten
en evidencia de carencia de virtudes individuales.

53
En el siguiente listado y en el anexo C se encuentran los comportamientos dañinos

relacionados con la virtud que evitaría dicho comportamiento si dicha virtud estuviera al
menos a nivel suficiencia. Es imposible actuar sin lógica si se tiene la virtud de la sabiduría,
es imposible juzgarse a sí mismo si se tiene la virtud de la dignidad, o tomar venganza si se
tiene la virtud del perdón. Es crítico seleccionar conductas que sean frecuentes y con las
que se ha causado daño a uno mismo o a los demás. Es importante no seleccionar una
conducta en la que se incurrió una vez y las consecuencias fueron graves. Se deben
seleccionar conductas dañinas que se presentan con frecuencia.
Conducta dañina frecuente Virtud que la neutraliza
Abdicar Responsabilidad
Actuar sin lógica Sabiduría
Acusar de algo que uno mismo hizo Responsabilidad
Aislarse Compañía
Alejarse del dolor ajeno Compasión
Atropellar Educación o Respeto
Boicotearse Dignidad
Castigar sin razón o demasiado Justicia
Castigarse Dignidad
Causar dolor Compasión
Compararse Identidad
Competir de manera obsesiva Identidad
Controlar deteniendo progreso Libertad
Correr riesgos innecesarios Protección
Culparse, juzgarse Dignidad
Darse por vencido Perseverancia
Descalificar Humildad
Descalificarse Dignidad
Desear dolor Perdón
Despreciar Humildad
Detenerse por miedo Valentía
Empujar, jalar Paciencia
Esclavizar Libertad
Gritar Educación
Imponer Libertad
Incumplir compromisos Lealtad
Infidelidad Lealtad
Insultar Educación
Juzgar Humildad

54
Manipular Libertad
Menospreciarse Dignidad
Mentir Identidad
Obstinarse Aceptación
Preocuparse sin tomar acción Disciplina
Rescatar de consecuencias Justicia
Romper las reglas sin razón Educación
Tardar en arrancar, posponer Disciplina
Traicionar Lealtad
Vengarse Perdón
Las virtudes esenciales a desarrollar de un perfil en particular serán aquellas que más
incidencia presenten en emociones negativas o conductas dañinas frecuentes en los dos
listados anteriores. Esas virtudes esenciales a desarrollar seleccionadas estarán a nivel
suficiencia si se trabajan o a nivel carencia si se abandona su desarrollo. Con estas virtudes
esenciales a desarrollar se compone la primera mitad de un perfil de virtudes esenciales
individuales.
En un caso particular, la frecuente desidia y pereza denotan falta de disciplina, la

desesperación y estar empujando a los demás indican paciencia a desarrollar, y la constante
sensación de culpa y boicotearse con frecuencia son evidencia de carencia de dignidad. (Ver
ejemplo)
En este ejemplo se ilustran solamente tres virtudes a desarrollar. Sin embargo, un perfil
típico de virtudes individuales contiene entre cuatro y ocho virtudes esenciales a desarrollar.

Virtudes desarrolladas innatas Virtudes a desarrollar
Por definir Disciplina
Por definir Paciencia
Por definir Dignidad

55
Virtudes esenciales desarrolladas innatas
Contrarias a las virtudes esenciales a desarrollar, las virtudes esenciales desarrolladas

innatas son fortalezas particulares de líderes y organizaciones que se aplican de manera
espontánea. Estas virtudes distintivas de la esencia de los líderes y las organizaciones
generan actitudes maduras, positivas y productivas en momentos agradables y también
cuando se enfrentan desafíos. Lejos de desgastar al líder o a la organización, éstos se
crecen ante la adversidad debido a sus virtudes esenciales desarrolladas innatas. El impacto
positivo de liderazgo se da gracias a estas virtudes fuertes, siempre y cuando la mayoría de
las virtudes a desarrollar se encuentren a nivel suficiencia. Tal como el Director General que
recuperó sus virtudes desarrolladas innatas (responsabilidad y justicia) cuando recobró su
virtud débil (disciplina), la labor primordial del liderazgo basado en virtudes es mantener
todas las virtudes al menos a nivel suficiencia.
Un evento desafiante o desagradable, como puede ser un obstáculo, produce respuestas

maduras y positivas gracias a las virtudes desarrolladas innatas de sus integrantes. Un
obstáculo que frena un proyecto y que pone en evidencia un aspecto controversial de la
organización, se toma como ejemplo de estas respuestas maduras y positivas.
En el siguiente ejemplo cada integrante del equipo identifica una oportunidad de impacto
relacionado con su particular virtud desarrollada a nivel excelencia.
Evento desagradable: "El equipo enfrenta un obstáculo

controversial y poco claro en la ejecución de un proyecto"
Virtud desarrollada Respuesta
Actitud productiva y positiva
innata a nivel madura y
Oportunidad de impacto
excelencia positiva
Impulso por
"¡Qué oportunidad de hablar en público
Identidad decir la verdad
y decir lo que ya hace tanto tiempo se
(Integrante A) aunque sea
tiene que decir!"
controversial
Desafío.
Perseverancia "¡Venzamos estos obstáculos y otros
Impulso por
(Integrante B) tantos más!"
persistir
Curiosidad. "¡Qué maravilla, investiguemos este

Sabiduría
Impulso por problema, lo documentamos y lo
(Integrante C)
entender publicamos!"
Así se ilustra cómo cada persona responde con una actitud madura y positiva ante la
adversidad dependiendo de sus muy particulares virtudes desarrolladas innatas llevadas a
nivel excelencia. Surge de manera inevitable la incógnita de porqué se les llama
"desarrolladas innatas" a estas virtudes fuertes.

56
Imaginemos una mujer profesional con la virtud de la disciplina desarrollada innata.

Sus proyectos se ejecutan a tiempo y con extrema atención al detalle. En su casa
todo está en su lugar y hay un lugar para cada cosa. La disciplina es una virtud que
ella ha llevado a un nivel de excelencia. Si se les preguntara a personas con las que
convive y colabora, y a personas que la conocen desde pequeña, cuándo fue que
ella desarrolló su disciplina se podrían obtener respuestas sumamente similares:
 Su equipo de trabajo opina que desde que ella llegó comenzaron a seguir
estándares y sistemas para ejecutar proyectos con suma atención al detalle.
Comentan que ella ha hecho al equipo mucho más disciplinado.
 Su esposo opina que desde que era su novia, recuerda que todo lo tenía
ordenado y siempre ha sido muy puntual.
 Una amiga de la infancia recuerda que sus apuntes eran impecables, hacía sus
tareas a tiempo, todo lo tenía ordenado y siempre llegaba temprano a la
escuela.
 Su madre recuerda que siempre tuvo su ropa en orden, se acostaba y levantaba

sin necesidad de pedírselo. Y también recuerda que su hija nació el día que
estaba programada, a las dos semanas ya dormía toda la noche y comía a sus
horas.
Con absoluta claridad se puede observar que esta mujer exitosa no tuvo que desarrollar su
disciplina, simplemente nació con disciplina. Sea disciplina u otra virtud, las personas nacen
con particulares virtudes que no les cuesta trabajo alguno desarrollar y aplicar. Hay
personas que nacen perseverantes y no recuerdan alguna vez haberse dado por vencidas.
Otras personas que nacen con la virtud de la sabiduría y desde muy pequeños sienten
curiosidad en vez de confusión cuando hay algo que no entienden. También nacen personas
con dignidad desarrollada innata que siempre se dan su lugar, solamente toleran trato
respetuoso y se sienten bien consigo mismos, aunque los demás los juzguen.
Las características de las virtudes desarrolladas innatas son las siguientes:
 Se disfruta aplicar dichas virtudes las cuales producen entusiasmo.

 Lejos de desgastarse, la persona se crece cuando tiene oportunidad de aplicar dichas
virtudes.
 Gracias a estas virtudes las personas logran excelentes resultados.
 Son virtudes que las personas, a su debida escala por su edad, han exhibido durante
toda su vida.
Es muy común considerar como virtud desarrollada innata una virtud que se ha trabajado
desde la carencia hasta la suficiencia. Se valora tanto tener suficiente de esa virtud que la
persona puede pensar que siempre la ha tenido. Este muy frecuente error puede llevar a
concluir que esa virtud en suficiencia será suficiente para el resto de su vida, lo cual no va a
ser así. Las virtudes a desarrollar se tienen que trabajar todos los días. Las virtudes
desarrolladas innatas solamente se requiere aplicarlas.

57
Las virtudes a desarrollar pueden, con trabajo diario, llevarse y mantenerse

a nivel suficiencia. Las virtudes desarrolladas innatas se pueden llevar a
nivel excelencia cuando las virtudes a desarrollar se mantienen a nivel
suficiencia.
Es muy improbable que una persona pueda llevar sus virtudes a desarrollar a un nivel de
excelencia. Estas virtudes a desarrollar, cuando se encuentran a nivel carencia, crean
problemas, emociones negativas y expectativas muy específicas. Los líderes y las
organizaciones deben concentrarse en mantener las virtudes a desarrollar a nivel suficiencia
para que sus virtudes desarrolladas innatas sean exhibidas y aplicadas a nivel excelencia.
Para identificar las virtudes esenciales desarrolladas innatas se puede utilizar la siguiente
tabla seleccionando esas virtudes que se tienen fuertes desde edad muy temprana. Es
importante tener presentes esas virtudes y nunca, ¡nunca exhibir comportamiento
contrario a las virtudes desarrolladas innatas! Atreverse a abandonar esas virtudes,
que son parte de la esencia de la persona, tiene consecuencias inmediatas,
desproporcionadas y muy dolorosas. Una vez identificadas las virtudes desarrolladas innatas
es importantísimo siempre exhibir conducta en línea con la propia esencia.
Virtudes
Código de Conducta (Voy a…)
Esenciales
Aceptar que hay situaciones que siempre van a ser cómo son o que les toca
Aceptación
a otras personas cambiarlo
Admiración Admirar e inspirarse en las creaciones, logros y atributos de otras personas
Alegría Celebrar con alegría bendiciones y progresos que haya en mi vida
Valorar y agradecer la compañía de los demás tratando de ser yo también
Compañía
buena compañía
Compasión Darle valor al dolor propio y de los demás tratando de aliviarlo
Darme valor a mí mismo independientemente de mis resultados o los
Dignidad
juicios de los demás
Disciplina Hacer lo que se requiere lo más pronto posible
Educación o Respeto Tratar a todos con respeto y fomentar la armonía a mi alrededor
Generosidad Darle valor superior a mis bendiciones compartiéndolas con los demás
Guía Analizar todas las opciones antes de escoger un curso de acción
Darle validez a la verdad de los demás sabiendo que puede ser diferente de
Humildad
mi verdad
Identidad Actuar auténticamente sabiendo que los demás pueden observarme
Dejar fluir mi capacidad creativa inspirándome en mis creaciones y en las

Inspiración
de los demás

58
Justicia Dejar que los demás vivan las consecuencias de su comportamiento

Lealtad Ser fiel a los compromisos que he establecido conmigo y con los demás
Decidir por mí mismo mi propia conducta y respetar la libertad de los
Libertad
demás
Aceptar que hay un máximo ritmo de avance aunque yo quiera que sea
Paciencia
más rápido
Perdonar lo que hacen los demás que me afecta usándolo para mi propio
Perdón
crecimiento
Perseverancia Tratar de cambiar lo que sé que puedo cambiar
Protección Identificar y eliminar riesgos para mí y para los demás
Hacer lo que me corresponde y asumir las consecuencias de mi
Responsabilidad
comportamiento
Sabiduría Desarrollar mi entendimiento y compartirlo con los demás
Valentía Hacer lo que se requiere aunque existan riesgos
Una persona que siempre ha decidido por sí misma su propia conducta, respeta la libertad
de los demás, y difícilmente se siente presa o controlada, puede decirse que tiene la libertad
como virtud desarrollada innata. Alguien quien tal vez nunca se ha sentido derrotado y que
se crece ante los obstáculos para vencerlos, muy claramente tiene la perseverancia como
virtud desarrollada innata. Un líder que siempre actúa con autenticidad, siempre dice la
verdad y jamás ha sentido vergüenza o la observación de los demás, es claro que tiene la
virtud de la identidad como desarrollada innata.
En este ejemplo se ilustran solamente tres virtudes a desarrollar y tres virtudes

desarrolladas innatas. Sin embargo, un perfil típico de virtudes individuales contiene entre
cuatro y ocho virtudes esenciales a desarrollar y de cuatro a ocho virtudes esenciales
desarrolladas innatas.

Libertad Disciplina
Perseverancia Paciencia
Identidad Dignidad

59
El perfil de virtudes esenciales y su polaridad
Con un perfil de virtudes esenciales individuales definido se pueden entender las reacciones
emocionales inefectivas ante situaciones demandantes debido a las carencias, y las
respuestas maduras ante esas mismas situaciones debido a las virtudes a nivel suficiencia o
excelencia. Ya se ha mencionado también que ninguna virtud trabaja de manera aislada y
depende del nivel de desarrollo de cada una de ellas el tipo de respuesta que se presentará.
Si un líder tiene la disciplina muy baja, aunque su responsabilidad sea una virtud
desarrollada innata, probablemente su reacción sea postergar lo que le corresponde hacer.
Si ese mismo líder tiene en ese momento la disciplina a nivel suficiencia, seguramente
exhibirá su responsabilidad de inmediato. El nivel de desarrollo de virtudes en un momento
dado depende del trabajo personal que se haya alcanzado en el momento en que se
demandan dichas virtudes.
Las virtudes esenciales a desarrollar se pueden llevar a nivel suficiencia. Virtudes esenciales
desarrolladas innatas pueden estar colapsadas, a nivel suficiencia o a nivel excelencia.
Independientemente del nivel de desarrollo de virtudes, el perfil de virtudes esenciales es
constante y por esa razón dura toda la vida. Una virtud a desarrollar siempre se tendrá que
trabajar. Una virtud desarrollada innata siempre será una fortaleza y estará disponible,
siempre y cuando las virtudes a desarrollar estén a nivel suficiencia. En resumen:
 Virtudes esenciales a desarrollar. Su nivel de desarrollo puede ser:
o Carencia. Las reacciones son inmaduras, emocionales y sumamente inefectivas.

Estas carencias colapsan la capacidad de una persona de accionar sus virtudes
desarrolladas innatas de manera efectiva.
o Suficiencia. A través de trabajo diario y constante la persona puede llevar estas
virtudes a nivel suficiencia y lograr respuestas maduras ante situaciones
demandantes. Estas virtudes a nivel suficiencia permiten la aplicación de virtudes
desarrolladas innatas de manera muy efectiva.
 Virtudes esenciales desarrolladas innatas. Su nivel de desarrollo puede ser:
o Colapsadas. Debido a una o varias carencias de virtudes a desarrollar se vuelve

imposible aplicar estas virtudes. Los peores momentos de la vida se presentan
cuando las virtudes desarrolladas innatas se encuentran colapsadas.
o Excelencia. Se hacen evidentes, no demanda esfuerzo alguno al aplicarlas y
provocan mucho entusiasmo.
Claramente se observa que las virtudes a desarrollar cuando no están en suficiencia

generan emociones negativas, expectativas y actitudes inmaduras. También existe la
situación en que ciertas virtudes trabajan hacia una dirección y otras en dirección opuesta.
Una virtud a desarrollar en nivel carencia crea problemas de actitud, pero estos problemas
pueden ser aún más graves cuando se combina esa virtud en nivel carencia con otra virtud
desarrollada innata que sea opuesta.

60
En una empresa de productos de consumo un líder de proyecto enfrentó una

situación controversial en el momento que tuvo que comenzar la fabricación de un
nuevo lanzamiento. Durante las corridas experimentales todos los parámetros de
calidad fueron cubiertos. Sin embargo, cuando comenzó la producción en masa, uno
de sus proveedores falló en proveer los estándares de calidad en la impresión de los
empaques. Estas deficiencias no ponían en riesgo la vida de anaquel, no eran
perceptibles por el consumidor, y tampoco provocaban problemas en la producción.
El producto seguía siendo seguro, puro y efectivo. El riesgo estaba representado por
la falla en el aseguramiento de calidad del proveedor, la cual pudo haber permitido
otro tipo de problemas potenciales no detectados hasta ese momento.
Ante esta situación acudió con su Director de Calidad quien tenía la virtud de la
protección a nivel excelencia, gracias a la cual se habían podido prevenir grandes
problemas y pérdidas por fallas de calidad. Este experto en identificación y
eliminación de riesgos le indicó al líder de proyecto que era inaceptable que se
usaran esos materiales. Esa decisión implicaría fallar en entregar el producto
prometido a muchos clientes.
Por otro lado, el líder de proyecto acudió a la Directora de Mercadotecnia, una

persona con la virtud de la valentía a nivel excelencia, gracias a la cual se habían
lanzado varios productos exitosos que corrían el riesgo de fracasar debido a su
naturaleza de exagerada innovación. Esta experta en valentía le indicó que este
nuevo producto confería riesgos ya cubiertos que eran mucho mayores a los que
representaba un empaque que ni siquiera estaba en contacto con el producto.
¿Qué debía hacer este líder de proyecto? Por un lado, la valentía le invitaba tomar el
riesgo de recomendar la utilización de los materiales. Por otro lado, la protección lo
invitaba a rechazar los materiales y fallar en el servicio a los clientes. Parecía que no
había una solución que cubriera ambos requerimientos.
Finalmente, el líder de proyecto decidió recomendarle al Director General que se

utilizaran lo materiales con una inspección intensiva en línea para asegurarse que se
detectaran defectos en los materiales de empaque si se llegaban a presentar. La
combinación de valentía para tomar los riesgos que se requieren con la
identificación y eliminación de riesgos logró la mejor propuesta posible.
Esta escena ilustra que hay ciertas virtudes que trabajan hacia una dirección y otras que
trabajan en la dirección opuesta. A esta oposición de virtudes se le llama Polaridad de
Virtudes. La perseverancia, que imprime un alto sentido de urgencia, es opuesta a la
paciencia que invita a esperar hasta el momento ideal para actuar. La libertad, que sugiere
poder hacer lo que se quiere en el momento que se quiere, trabaja en dirección contraria a
la disciplina, virtud que invita a seguir una rutina establecida.
Combinar virtudes opuestas brinda la oportunidad de actuar con el punto medio ideal en
mente. Hacer lo que se quiere hacer y a la vez seguir rutinas establecidas que generen
crecimiento. Perseverar venciendo obstáculos y también esperar el momento ideal para
enfrentar el obstáculo. Pero, ¿qué sucede cuando una virtud muy fuerte que trabaja hacia
una dirección se combina con una opuesta que, por su debilidad, trabaja en la misma
dirección? En este caso se suman las influencias de esas virtudes opuestas creando grandes
problemas. La perseverancia sin paciencia crea impulsividad. La libertad sin disciplina crea

61
inestabilidad y falta de constancia. La disciplina sin inspiración crea rutinas que limitan el
crecimiento y la mejora continua.
Actuar siguiendo una virtud muy fuerte combinada con una opuesta muy
débil crea inmensos problemas.
Una persona muy perseverante y poco paciente seguramente gastará energías estériles al
ponerse en acción demasiado pronto. Un líder muy disciplinado con libertad débil limitará el
crecimiento de su equipo de trabajo tratando de planear todas las tareas. Un líder muy
paciente con disciplina débil puede perder importantes oportunidades de impacto a
resultados por esperar demasiado tiempo.
No existe una situación en la que se presente demasiado de una virtud. Las virtudes fuertes
nunca pueden crear problemas. La situación que con mucha frecuencia se presenta es que
se tiene mucho de una virtud y muy poco de una opuesta a la primera. No hay una
situación en la que exista demasiada perseverancia. Lo que puede existir es mucha
perseverancia y poca aceptación invitando a la persona a cambiar lo que no se puede
cambiar. Una persona con mucha lealtad y poca dignidad puede colocarse en una posición
desventajosa por tratar de cumplir con sus compromisos por encima de su valor propio. Un
líder con mucha justicia y poca compasión podría aplicar consecuencias exageradas y
crueles que deterioren la relación con su equipo.
Los problemas no se crean por aplicar demasiado de una virtud. Con mucha
frecuencia se presenta la aplicación de una virtud muy fuerte mientras se
falla en aplicar una opuesta que la nivele.
Si existe esta polaridad de virtudes, entonces es inevitable que también exista el

paralelismo de virtudes. Este planteamiento sugiere que deben existir virtudes que trabajan
en la misma dirección. La identidad y la dignidad son un buen ejemplo de virtudes paralelas
que trabajan en una misma dirección. La identidad lleva a actuar con autenticidad y la
dignidad a darse valor a uno mismo, actitudes sumamente similares. La disciplina y la
responsabilidad llevan a realizar a tiempo las tareas que se requieren. La perseverancia y la
valentía, muy paralelas entre sí, invitan a vencer obstáculos aunque sea riesgoso.
Sin embargo, tener dos virtudes paralelas fuertes opuestas a una o varias muy débiles
puede generar grandes problemas. Un líder muy valiente y perseverante con una protección
y paciencia muy débiles puede caer en riesgos innecesarios y exagerados que creen
inmensos problemas.
Los más grandes problemas se crean cuando existen dos virtudes muy
fuertes paralelas que sean opuestas a dos virtudes muy débiles.

62
El siguiente ejemplo muestra un perfil de virtudes y sus polaridades:

Libertad Disciplina
Identidad Dignidad
Justicia Responsabilidad
Polaridad del Perfil de Virtudes Esenciales

(Ejemplo)
Se crean problemas cuando se
Y se tiene poca:
tiene mucha:
Libertad Disciplina
Libertad Responsabilidad
En este ejemplo de polaridades se puede observar que la libertad tiene polaridades con
disciplina y con responsabilidad. Una persona con esas polaridades puede caer en siempre
hacer lo que quiere pasando por alto sus responsabilidades y fallando en tomar la acción
requerida a tiempo. Se pueden fácilmente pronosticar desastres constantes. También se
observa que la perseverancia puede crear grandes problemas si la paciencia está débil.
Mientras más polaridades existan en un perfil de virtudes, más probabilidad habrá de
crearse problemas. Un líder con justicia a nivel excelencia, combinada con una virtud de
compasión a nivel carencia, puede aplicar consecuencias con crueldad o demasiado severas.

63
Un líder con una compasión a nivel excelencia, combinada con justicia a nivel carencia,
probablemente evite aplicar consecuencias necesarias a la conducta de sus reportes
directos.
La polaridad de las virtudes, la cual crea grandes problemas, se elimina a

través de llevar todas las virtudes a desarrollar a nivel suficiencia.
Un líder con justicia a nivel excelencia, combinada con compasión a nivel suficiencia,
aplicará consecuencias proporcionales a la conducta exhibida. Un líder con libertad en
excelencia, combinada con una disciplina suficiente, brindará el debido equilibrio entre
cumplimiento de estándares y amplitud para la creatividad. Cualquier virtud a nivel carencia
puede colapsar otras virtudes, pero una virtud en nivel carencia opuesta a una muy fuerte
crea inmensos problemas y deterioro de la cultura de una organización.
Para ilustrar de mejor manera la polaridad de las virtudes, existe un modelo circular que lo
explica con mayor claridad. En este modelo, las virtudes fuertes que se encuentran cercanas
a otras fuertes promueven actitudes similares. Las virtudes fuertes que se encuentran
enfrente de otras también fuertes promueven actitudes maduras y bien niveladas. Las
virtudes fuertes que se encuentra enfrente de virtudes opuestas débiles suman sus
influencias en una misma dirección y crean grandes problemas por su falta de nivelación.
Si la polaridad de las virtudes se elimina a través de llevar todas las virtudes a desarrollar a
nivel suficiencia y, si el colapso de las virtudes desarrolladas innatas también se elimina a
través de llevar todas las virtudes a nivel suficiencia, entonces se debe decidir actuar
siempre con virtudes como razones que gobiernen la conducta.

64
Código de Conducta basado en virtudes

Se puede debatir ampliamente a qué obedece el comportamiento de una persona en
particular ante situaciones diversas o incluso adversas. Lo primero que hay que aceptar es
que el comportamiento de una persona es impredecible, pero a la vez sí se puede afirmar
que la efectividad de su conducta depende directamente del nivel de madurez disponible. En
un momento dado, la madurez puede ser suficiente para enfrentar una situación adversa,
mientras que al siguiente momento el nivel de madurez resulte insuficiente para una
situación de complejidad similar o superior.
Varias teorías se pueden considerar para explicar la conducta individual pero sólo la
madurez individual se puede utilizar como referencia para predecir qué tan efectiva o
madura será dicha conducta. Aquí se describe cómo algunas creencias muy arraigadas
sobre el comportamiento humano pierden validez frente al hecho de que es la madurez
personal lo que gobierna la conducta. Esa madurez personal se determina por la cantidad de
virtudes que una persona o un líder ha trabajado desde la carencia hasta la suficiencia.
Teorías del comportamiento:
1. "La genética gobierna el comportamiento". Tal vez la más retrógrada creencia sobre el
comportamiento sugiere que las personas son gobernadas por la aleatoria serie de
combinaciones genéticas con las que se nacieron. Haciendo a un lado algunas
condiciones congénitas que sí pueden limitar o desviar ciertas conductas, cualquier
persona con uso de razón no está gobernada por su genética. Esta teoría del
comportamiento gobernado por la genética se comprueba falsa porque se sabe que
hermanos gemelos idénticos, con genética idéntica, son personas completamente
diferentes y responden también de manera distinta frente a la adversidad.
2. "La conducta está gobernada por las experiencias previas de vida". Muy ampliamente
aceptada, esta teoría sugiere que lo que se vivió anteriormente determina la respuesta
presente ante la situación actual. En definitiva, las experiencias dejan marcas en las
personas que pueden desviar su conducta, pero hay quienes las utilizan para madurar,
y también hay personas que las utilizan para retroceder en su madurez. Hijos de los
mismos padres viviendo experiencias similares reaccionan de manera completamente
diferente ante la adversidad de la vida. Empleados que atravesaron los mismos
eventos traumáticos pueden resultar unos fortalecidos y otros, debilitados.
3. "La conducta puede ser gobernada si se trata de actuar de manera correcta". Esta
teoría ofrece una directriz poco específica. Como ya se explicó en el tema de "Virtudes,
habilidades y valores", la manera correcta obedece a ciertos valores o costumbres
particulares de un grupo de personas. Cuando en una organización se separa a alguien
de su empleo, así sea lo justo y más conveniente para todos, se puede percibir como
un acto muy injusto o también como lo más indicado. Esto depende de lo que
"conducta correcta" significa para cada persona u organización. Cuando alguien pone
en riesgo la integridad de otro colaborador, ¿merece la máxima consecuencia aplicable
o esa consecuencia es demasiado severa? La respuesta es "todo depende de las
creencias y valores de esa organización".
4. "La conducta debe ser gobernada por la madurez de las personas". Esta teoría sobre el
comportamiento es la más indicada porque le regresa al individuo la libertad y la

65
responsabilidad de responder ante las situaciones que enfrenta. También le brinda la

oportunidad de decidir madurar gracias a la experiencia. Crecer en madurez a través
de desarrollar virtudes le permitirá vivir un mejor día cada día, aunque la vida le
demande cada día más madurez.
La opción número cuatro implica un absoluto compromiso por convertirse en una mejor
versión de uno mismo. Ese crecimiento personal se sobrepone al estricto afán de alcanzar
resultados. Irónicamente, ese crecimiento también eleva la probabilidad de alcanzar
resultados superiores. El compromiso de desarrollo personal tiene implícito también revisar
las razones detrás de cada pequeño pensamiento, decisión, palabra y acción.
La decisión de madurar tiene implícito el compromiso de revisar la razón

personal detrás de cada pensamiento, decisión, palabra y acción.
La razón detrás del pensamiento y la conducta de una persona se imprime en su esencia.

Cuando una persona se ve afectada por la conducta de otros, la persona afectada puede
buscar venganza, o puede procurar justicia. La venganza convertirá a la persona en alguien
más vengativa, aplicar justicia la convertirá en más justa. Mientras que la acción de aplicar
consecuencias puede ser exactamente la misma en ambos casos, la razón detrás de esa
acción le da la calidad a esa conducta, y hace madurar a la persona o la hace retroceder en
su madurez.
La calidad de la conducta de una persona la determina su razón y hace

madurar a la persona o la hace retroceder en su madurez.
Razones basadas en virtudes siempre harán que una persona desarrolle madurez, y el perfil
de virtudes individual le da a la persona las mejores razones sobre las cuales basar su
conducta. Las virtudes esenciales individuales son las razones correctas para la conducta de
la persona.
Imaginemos que dos personas que apenas se han conocido van en un automóvil. Al
detenerse en un crucero, un indigente se acerca al chofer a pedirle ayuda. El chofer
toma un poco de dinero de la consola de su auto y se lo entrega al indigente, quien
le da las gracias y le desea al chofer un buen día.
El ocupante que va junto al chofer solamente ha visto que el chofer le entrega el

dinero al indigente y puede interpretar la escena de cualquier manera. Puede pensar
que entregar dinero en la calle es nocivo porque fomenta la indigencia. También
puede concluir que el chofer es una persona compasiva y que se unió al dolor del
indigente, o también puede pensar que el chofer está tratando de impresionarlo al
dar dinero a gente pobre. El ocupante no tiene la más remota idea de cuál fue la
razón del chofer para regalar el dinero; solamente vio la acción y sólo puede
especular sobre la razón de esa acción.
Por su parte, el chofer tuvo la opción de realizar el acto más puro de compasión por
alguien que tiene dolor o hambre, o también pudo ser un acto auténtico de lealtad
por un compatriota en problemas. Por otro lado, esta misma persona pudo haber

66
cometido el acto de la más pura soberbia considerándose superior al indigente al

brindarle el dinero. También pudo haber sido un acto de cobardía pensando que el
indigente le pudo haber hecho daño, e intentó alejarlo con el dinero que le dio.
Exactamente la misma conducta, dar dinero a un indigente, puede ser el acto más
elevado, cuando está basado en virtudes, y también puede ser el acto más
inmaduro posible basado en razones incorrectas. La razón detrás de la conducta del
chofer solamente él la conoce. La razón correcta basada en virtudes lo hace más
compasivo y más leal. La razón incorrecta basada en emociones negativas y
expectativas lo hace más soberbio y cobarde.
Debido a esta circunstancia, quien se compromete al desarrollo de su madurez también se

está comprometiendo a revisar las razones detrás de su conducta, siempre, todos los días,
en todo momento. Es muy fácil y muy común tomar la decisión de basar la conducta en
virtudes esenciales y, tiempo después, regresar a perseguir resultados a través de esfuerzo,
habilidad y método correcto, sin tomar en cuenta las razones correctas. Probablemente
alcance así ciertos resultados, pero el nivel de su madurez retrocederá y será muy difícil
enfrentar después una situación más demandante.
Un conductor avanza por la carretera a velocidad constante con el pie en el

acelerador en posición fija. Su consumo de gasolina es óptimo, va disfrutando del
paisaje y el automóvil funciona normalmente. De repente, el auto comienza a
perder velocidad y se oye un ruido extraño proveniente del motor. La reacción más
lógica sería soltar el pie del acelerador, apagar el motor y orillarse para revisar qué
le sucede al motor. Si tiene la habilidad de diagnosticar y corregir la falla, volverá a
encender el motor y reanudar su marcha a velocidad y consumo óptimo.
Irónicamente, cuando una persona avanza en su vida a velocidad constante con

esfuerzo normal y sus resultados comienzan a deteriorarse, su primera reacción es
incrementar su nivel de esfuerzo. Como un gobernador electrónico de velocidad en
un automóvil, el cual no percibe cuando hay un problema en el motor, tan pronto
detecta la desaceleración presiona el acelerador hasta hacer un daño grave y tal vez
permanente al motor. De la misma manera, la persona que enfrenta la adversidad
no se pregunta cómo se siente, no investiga qué razón podría ser incorrecta en su
conducta, y mucho menos se pregunta qué virtud está débil la cual requiere
desarrollo. Al encontrarse con la adversidad, la reacción típica de una persona
también es incrementar el esfuerzo hasta el punto de agotamiento o depresión,
intentar desarrollar más habilidad o cambiar el método utilizado para investigar si
eso da resultados.
Lo más lógico sería intentar desarrollar las virtudes necesarias utilizándolas como razones
para guiar la conducta. Esta práctica logra que esas virtudes formen parte de la esencia de
la persona, lo que le permitirá con madurez incremental afrontar la adversidad.
Las razones ideales para gobernar la conducta de una persona se

encuentran en su perfil individual de virtudes esenciales.
Normalmente se estudia una lección para presentar un examen. Sin embargo, parecería que
la vida se vive al revés. Primero se presenta el examen de madurez mediante una situación

67
adversa, y después tal vez se aprende la lección; esto siempre y cuando la persona logre
descifrar el aprendizaje que trae dicha experiencia adversa.
La experiencia es la maestra más cruel, primero aplica el examen y después,

tal vez, brinda la lección.
Esta manera de desarrollar madurez es absurda, muy dolorosa y, lo más grave de todo, no
garantiza crecimiento en madurez. Sólo si la persona decide desarrollar virtudes esenciales
a través de la experiencia adversa será ésta un vehículo de crecimiento en madurez.
Depende de la decisión personal si la experiencia adversa se utiliza o no para madurar.
Una mejor forma de madurar es decidir de manera proactiva desarrollar las virtudes
esenciales individuales a través de un código de conducta que cada persona o líder se
impone a sí mismo. Este código de conducta debe contener la razón correcta (perfil de
virtudes esenciales individuales) y debe contener también la conducta o actitud que se
asumirá de manera voluntaria ante cualquier situación. Se deben tomar entonces, en este
código de conducta, todo el perfil de virtudes esenciales: las virtudes a desarrollar y las
virtudes desarrolladas innatas. Construir un código de conducta basado en virtudes debe
comenzar con las virtudes a desarrollar debido a que son las que más requieren trabajarse
de manera constante. Desarrollar esas virtudes también permitirá que las virtudes
desarrolladas innatas se puedan aplicar.
Algunos consejos para redactar un código de conducta se listan a continuación:
 Se debe mencionar la virtud como razón correcta para actuar y se debe comenzar
con una decisión voluntaria. Comenzar las frases con "Voy a...".
 Siempre redactar las frases en positivo evitando negaciones. Este código se debe
concentrar en el comportamiento que sí se quiere exhibir sin mencionar el
comportamiento que se quiere evitar. En vez de "Voy a dejar de juzgar..." se puede
escribir "Voy a darle validez a la verdad de los demás, aunque sea diferente de mi
verdad".
 Se debe describir el comportamiento de la manera más clara posible. En vez de

redactar "Voy a compadecerme del dolor de los demás", es mejor escribir "Voy a
darle valor real al dolor de los demás tratando de aliviarlo".
 Si la virtud en cuestión se refiere más a una actitud que a un comportamiento,

entonces describir la actitud genérica que dicha virtud debe gobernar. "Voy a
perdonar lo que otros hacen que me afecta utilizándolo para mi crecimiento".
 Mientras menos palabras es mejor. Tratar de fusionar frases que hagan sentido y
evitar las redundancias.
 Utilizar verbos sencillos y la redacción más clara posible.

68
El siguiente ejemplo de perfil de virtudes individuales puede utilizarse para construir un

código de conducta basado en virtudes.
Perfil de Virtudes Esenciales

Individuales(Ejemplo)
Libertad Disciplina
Identidad Dignidad
Justicia Responsabilidad
Código de Conducta Basado en Virtudes
Virtudes Esenciales a Desarrollar (Ejemplo)

Razón
Conducta o actitud basada en virtudes
correcta
Disciplina Voy a tomar acción en el momento ideal o lo más pronto posible.
Voy a dejar que las situaciones avancen a su máximo ritmo

Paciencia
posible aunque yo quiera que sea más rápido.
Voy a darme valor a mí mismo independientemente de mis

Dignidad
resultados o los juicios de los demás.
Voy a responder por mi conducta, hacer lo que me corresponde y

Responsabilidad
asumir las consecuencias de mi comportamiento.

69
Virtudes Esenciales Desarrolladas Innatas

(Ejemplo)
Razón
correcta
Voy a decidir por mí mismo mi propia conducta y voy a permitir

Libertad
que los demás también lo hagan.
Voy a continuar intentando cambiar lo que sé que puedo cambiar

Perseverancia
y voy a alentar a los demás a perseverar.
Voy a actuar con autenticidad aunque otros me puedan observar

Identidad
y voy a ayudar a otros a ser auténticos.
Voy a dejar que los demás vivan las consecuencias de su

Justicia
comportamiento.
Estos dos últimos bloques de texto constituyen un código de conducta particular para ese
también particular perfil de virtudes esenciales individuales. Como se puede observar, en la
sección de virtudes a desarrollar solamente se refiere a conductas y actitudes
primordialmente individuales o hacia uno mismo; se hace poca referencia a ayudar a otros a
desarrollar esas virtudes. Las virtudes a desarrollar cuando se llevan a suficiencia son
suficientes para uno mismo nada más. Es sumamente difícil brindar una virtud a desarrollar
a los demás cuando apenas se tiene suficiente de esa virtud para uno mismo.
En cambio, las virtudes desarrolladas innatas gobiernan el propio comportamiento y

también denotan una clara intención de brindar esas virtudes a los demás para que ellos las
desarrollen para sí mismos. Estas virtudes naturales a la esencia de la persona producen
entusiasmo mientras se brindan a los demás.
Un código de conducta basado en virtudes es la descripción de la versión

ideal de cada persona. Es la descripción de la persona en la que cada quien
desea convertirse para sí mismo y para los demás.
El gran filósofo Emannuel Kant declaró que para que exista crecimiento y transformación
personal se requiere de libre albedrío, y dedujo que el libre albedrío se alcanza cuando uno
se apega a una ley que se ha impuesto a sí mismo. El código de conducta basado en
virtudes es exactamente eso: una ley de comportamiento que cada persona se impone a sí
misma en línea con sus propias virtudes esenciales. Llevar a suficiencia todos los días sus
virtudes a desarrollar brindará paz y eliminará emociones negativas; asimismo ofrecerá a
los demás las virtudes desarrolladas innatas y brindará entusiasmo. Paz y entusiasmo son
los dos componentes de la felicidad los cuales promueven vivir un mejor día cada día.

70
El código de conducta personal se debe imprimir y leer todos los días cuantas veces sea
necesario hasta memorizarlo. La calidad de la persona descrita en este documento es un
estado de desarrollo individual que se va a alcanzar de manera proactiva todos los días con
un mínimo de desviaciones dolorosas. Sin embargo, ese estado ideal de desarrollo se puede
alcanzar también de manera reactiva y forzada a través de crisis de éxito, compañía y salud
que obliguen a desarrollar las virtudes que se tienen débiles. Para lograr el crecimiento
constante es necesario revisar siempre las razones detrás de cada pensamiento, decisión,
palabra y acción.
¿Es fácil siempre revisar las razones detrás del comportamiento? ¿Es fácil actuar siempre
por razones correctas? ¿Mientras la vida demanda cada vez más madurez, está claro qué
tipo de madurez va a demandar? La respuesta a todas estas preguntas es un rotundo "NO".
No es fácil ni revisar las razones detrás de cada acción, ni tampoco tener siempre presentes
las razones correctas. Tampoco está claro qué tipo de madurez o qué virtud en específico la
vida va a demandar a futuro. Se requiere entonces analizar y conocer todos los factores de
vida que desvían a una persona de una conducta ideal que promueva su liderazgo basado
en virtudes.

71
Desviaciones a código de
conducta basado en virtudes
Expectativas, juicios y emociones negativas
Dado que es muy fácil olvidar revisar las razones detrás de cada pensamiento, decisión,
palabra y acción, existen otros síntomas que se pueden utilizar como indicadores de
desviación en razones. Las expectativas, juicios y emociones negativas son diferentes
manifestaciones de un mismo problema: razones incorrectas ajenas a virtudes. Cuando la
vida es percibida e interpretada a través de un filtro de razones incorrectas se presentan
esos síntomas en un orden muy específico.
Orden típico de percepción de eventos adversos y reacciones inmaduras a través de razones

incorrectas:
1. Se presenta el evento adverso.

2. Se detona una emoción o combinación de emociones negativas no reconocidas.
3. Se emite un juicio de valor sobre la situación.
4. Se genera una expectativa deseando que la situación fuera diferente.
5. Se decide de manera reactiva.
6. Se habla imprimiendo emociones negativas en las palabras.
7. Se reacciona de manera impulsiva e inconsciente.
8. Se generan resultados no deseados.
9. La emoción negativa se hace más intensa.
La ironía se presenta cuando se obedece una emoción o un juicio como razón para actuar y,
lejos de aliviar esa emoción, ésta se hace más intensa. El rencoroso no alivia su rencor
cuando cobra venganza. El confundido no se siente aliviado, aunque haya encontrado la
respuesta.
En el mismo ejemplo en el que una organización falla en proveer reconocimiento a un gran

esfuerzo y resultado, podemos ver este orden de eventos y actitudes improductivas:

72
Evento: La organización falla en proveer al equipo de

trabajo reconocimiento a un gran esfuerzo y resultado
Actitudes inmaduras Ejemplos
Se detona una o varias emociones Menosprecio, rencor, confusión,

negativas no reconocidas desmotivación
Se emiten juicios de valor sobre la

"¡Qué injusta es esta empresa!"
situación
Se genera una expectativa deseando que "¡Deberían darse cuenta de que estamos
la situación fuera diferente dando todo por esta empresa!"
"¡Vamos a negarnos a recibir nuevos

Se decide de manera reactiva integrantes para este equipo, es el
colmo!"
"¡Ni crean que vamos a aceptar a esos

Se habla imprimiendo emociones intrusos que nos quieren encajar en
negativas en las palabras nuestro equipo, no necesitamos su
ayuda!"
El equipo de trabajo se aísla y no se

Se generan resultados no deseados
solidariza con el resto de la organización
Los integrantes del equipo se sienten

La emoción negativa toma más fuerza más menospreciados, confundidos y
rencorosos. Cae la motivación.
Para poder identificar desviaciones en razones, se pueden aprovechar los juicios y las
expectativas como indicadores. Las emociones negativas se pueden identificar como la
existencia de adversidad, pero sólo se pueden utilizar como evidencia de necesidad de
desarrollo de madurez, no necesariamente como desviación en razones. Mientras la
madurez de un líder o una organización se desarrolla, existirán emociones negativas. La
diferencia entre madurez e inmadurez es la respuesta racional versus la reacción emocional.

73
La respuesta madura de una organización con liderazgo basado en virtudes podría ser como
sigue:
Evento: La organización falla en proveer al equipo de

trabajo reconocimiento a un gran esfuerzo y resultado
Indicadores de Madurez que sustituye
Ejemplos
desviación actitudes inmaduras
Se detona una o varias Menosprecio, rencor,
¿Cómo me hace sentir esto
emociones negativas no confusión, desmotivación,
que sucedió?
reconocidas invasión
"¡Tenemos derecho a
Se emiten juicios de valor Se reconoce y se valida la sentirnos ignorados pero
sobre la situación emoción nunca hemos buscado
reconocimiento!"
Se genera una expectativa Se elimina la expectativa y "¡Este proyecto fue nuestra

deseando que la situación se sustituye con una virtud responsabilidad y fue un
fuera diferente (Responsabilidad, humildad) privilegio ejecutarlo!"
Se decide de manera Se responde de manera "¡Estamos listos para el

reactiva madura siguiente proyecto!"
Se habla imprimiendo "¡Invitemos nuevos

Se habla imprimiendo
emociones negativas en integrantes para manejar
entusiasmo en las palabras
las palabras proyectos más complejos!"
Se le asignan al equipo más

Se generan resultados no Se generan resultados
recursos y un proyecto más
deseados positivos e impredecibles
complejo y relevante
"¡Vamos por este nuevo

La emoción negativa toma
El entusiasmo crece proyecto con más recursos
más fuerza
y mayor impacto!"
Las emociones negativas son evidencia de oportunidad de desarrollo de

virtudes. Los juicios y las expectativas específicas son evidencia de
desviación en razones.
Como el niño que no se percata que su bicicleta se está inclinando y falla en corregir el
manubrio para mantener el equilibrio, o como el adolescente que no percibe que el auto que
maneja se está desviando del carril que ocupa, mientras se aprende una técnica en
particular es común no percatarse de las desviaciones. Por esta razón es tan crítico practicar
dicha técnica hasta que la identificación de desviaciones se pueda realizar de manera

74
inconsciente. Así como el niño que aprende a dominar su bicicleta realiza correcciones
bruscas por ser éstas tardías, cuando una conducta individual o colectiva comienza a revisar
sus razones posiblemente lo haga de manera tardía y brusca. Con la práctica constante, el
ciclista experto realiza correcciones apenas perceptibles, y el líder experto en liderazgo
basado en virtudes corregirá desviaciones de manera temprana y muy discreta.
Con la debida práctica, el líder basado en virtudes realizará correcciones a

razones de manera temprana y discreta.
Alcanzar este nivel de destreza en la aplicación de liderazgo basado en virtudes puede

parecer distante o inalcanzable. Por esta razón es fundamental realizar la detonación de
crecimiento de madurez de la manera ideal. La manera ideal puede ser una crisis o una
transición.

75
Crisis o transición
Un inmenso número de organizaciones se desvían gradualmente hasta estados de
improductividad dramáticos de los cuales es sumamente difícil recuperarse. Estas pequeñas
desviaciones tempranas son ignoradas, o se les resta valor porque ninguno de ellos por sí
mismos tienen efectos ni graves ni permanentes. Se interpretan como eventos aislados
cuando realmente son diferentes síntomas de una misma forma de operar. La suma de
estos cientos de micro-fenómenos organizacionales improductivos causa efectos graves y a
veces crónicos en la cultura de una empresa. El liderazgo de la empresa intentará mitigar
los efectos negativos de una cultura inmadura hasta que alcanza un equilibrio improductivo
que se mantiene a sí mismo.
Después de suficiente tiempo, las organizaciones inmaduras caen en un

perfecto equilibrio de imperfecciones.
Igual que una máquina que ha sufrido pequeñas averías que no le impiden funcionar pero sí
deterioran su eficiencia, la cultura de una organización se deteriora cuando se evita reparar
en el momento en que se presenta una desviación de actitud. Al dejar pasar esas pequeñas
desviaciones de actitud, la cultura de la empresa alcanzará un perfecto equilibrio de
imperfecciones que hará pensar que la situación es sostenible cuando realmente no lo es.
Ese aparente equilibrio de imperfecciones puede generar una gran crisis cuando uno de los
pequeños elementos que mantienen el equilibrio finalmente se rompe. La pérdida del
equilibrio se puede dar por diversos factores que parecerían completamente inocuos.
Algunos ejemplos de factores aparentemente inocuos que pueden romper el equilibrio de

una organización inmadura:
 Una persona "ancla" que tiene mucho conocimiento y habilidad, pero con actitud
poco productiva, sale de vacaciones y se pierde una gran oportunidad de ventas
debido a que no dejó delegada información crítica sobre sus clientes.
 Un colaborador de alto desempeño y alto potencial renuncia a la empresa cuando se
entera de que su jefe ha decidido promover a alguien menos preparado evidenciando
favoritismo.
 Una revisión de contrato colectivo se complica y resulta mucho más cara debido a
acosos que se han dado de manera crónica en una de las áreas de una empresa
industrial.
Todos estos costos y daño a resultados normalmente se atribuyen al evento en cuestión. La

pérdida de ventas, la lamentable renuncia o la complicación de una negociación se pueden
interpretar como eventos desafortunados cuando se deberían identificar como las
manifestaciones lógicas de problemas culturales e inmadurez organizacional. Esas
"repentinas" pérdidas del aparente equilibrio de imperfecciones se pueden prevenir cuando
se realizan constantes intervenciones de madurez en una organización. Para lograr realizar
estas pequeñas y muy requeridas intervenciones de madurez se necesitan poder identificar
las reacciones inmaduras cuando se presentan.
Una transición de cultura reactiva a cultura de madurez se realiza con

pequeñas y constantes intervenciones de liderazgo basado en virtudes.

76
En la Fase I de Desarrollo Integral SustentableR se deben realizar intervenciones simbólicas

de liderazgo basado en virtudes. Estas intervenciones crean una discontinuidad en el
comportamiento de los líderes y crean incertidumbre en la organización. El perfecto
equilibrio de imperfecciones se comienza a romper y la organización no tiene claro porqué
se está cambiando, o hacia adónde se está cambiando. Para evitar que la incertidumbre se
convierta en crisis, se debe mantener una comunicación constante aunque la audiencia no
esté lista para recibirla o entenderla. Mientras la organización no tenga como hábito el
desarrollo de madurez, el liderazgo basado en virtudes se convierte en un cambio
estratégico. En la Fase II, el liderazgo basado en virtudes se convierte en una mejora
continua, y en la Fase III se convierte en un tema de cultura a fortalecer.
Intervenciones de Liderazgo Basado en Virtudes

FASE I FASE II FASE III
Cambio Estratégico Mejora Continua Fortalecimiento
El liderazgo de interfase y
Alta Dirección adopta La Gerencia adopta
la organización adoptan
conductas visibles de conductas visibles de
comportamientos de
Liderazgo Basado en Liderazgo Basado en
Liderazgo Basado en
Virtudes Virtudes
Virtudes
Comunicación de valores y
Despliegue intensivo de Sistemas de seguimiento
declaración de intención de
Liderazgo Basado en de comportamientos
Liderazgo Basado en
Virtudes basados en virtudes
Virtudes
Poner atención en la Poner atención en los Monitorear el apego de

frecuencia de efectos de productividad de comportamientos basados
intervenciones las intervenciones en virtudes
Una persona que ha vivido muchos años de sedentarismo y dieta nociva es quien más
necesita emprender un programa de bienestar integral, y a la vez es quien menos capacidad
tiene para realizarlo. Esa persona que decide comenzar a hacer ejercicio y dejar de comer
en exceso sufrirá la burla de sus conocidos cuando se vista con ropa de deporte. Esos
observadores conocidos serán también quienes lo invitarán a caer nuevamente en una dieta
dañina. Ésta es la naturaleza de la Fase I: la declaración de una nueva cultura enfrentando
una resistencia organizacional fuerte. Una organización muy alejada de comportamientos
maduros basados en virtudes es la que más los necesita y también la que menos capacidad
tiene de desarrollarlos. La organización se resistirá a modificar sus conductas y sus razones,
e intentará regresar a los líderes de la empresa a los comportamientos anteriores. En este
caso, la Fase I se distingue por la confirmación de la intención de realizar un cambio
estratégico cultural, pero el perfecto equilibrio de imperfecciones representará una inmensa
resistencia. Es en esta Fase cuando más se puede generar una crisis debido a que los
individuos que mantienen el equilibrio de imperfecciones serán las anclas que resistan el
avance.

77
La publicación de los valores de la empresa en la Fase I será la declaración de una nueva

cultura que muy probablemente enfrente resistencia pasiva o activa por parte de esas
"anclas" de la organización. Esas personas con gran conocimiento y experiencia, pero con
actitud retrógrada, serán quienes presenten la máxima resistencia al cambio. Liderazgo
basado en virtudes les da poder a todas las personas de una organización para contribuir e
impactar los resultados. Las anclas no estarán de acuerdo con repartir el poder y se
inclinarán por radicalizar su comportamiento contrario a los nuevos valores establecidos. El
poder de las anclas se basa en los valores anteriores de la empresa que, escritos o no
escritos, mantienen ese perfecto equilibrio de imperfecciones.
Liderazgo basado en virtudes es inclusivo por esencia, y les brinda a todas las personas la
oportunidad de que, por voluntad propia asimilen su mensaje. Cuando los líderes de la
empresa se pronuncian a favor de los valor, se convierten en los embajadores emblemáticos
de la intención de liderar basándose en virtudes.
Una intervención simbólica de Liderazgo Basado en Virtudes es una decisión

o acción diferente de la cultura existente que utiliza como razón una o varias
virtudes.
Una empresa que gozó del liderazgo basado en virtudes natural de su director de
producción, tuvo que enfrentar una situación adversa cuando este venerado
veterano de la industria anunció su retiro. Su liderazgo siempre fue sólido y justo, lo
que creó un equipo de gerentes de producción sumamente confiable. La gran
habilidad, conocimiento y experiencia de sus gerentes era complementada por las
grandes virtudes de su director. Sin embargo, la mayoría de estos gerentes habían
alcanzado sus posiciones gracias a sus conocimientos y habilidades; no todos se
distinguían por su actitud productiva y madura. Era conocido por toda la empresa
que era el liderazgo del director lo que los mantenía alineados y productivos.
El director general de la empresa tenía clara esta situación y cayó en un dilema

cuando tuvo que decidir cómo reemplazar al director de producción. Podía asignar al
gerente de producción más experto y conocedor, pero si esta persona no exhibía la
madurez necesaria, podría tener en sus manos un terrible problema de liderazgo en
su fábrica de más de mil empleados. Podía también traer a un experto externo muy
maduro, muy hábil y muy caro, quien con el paso del tiempo podría llegar a conocer
la operación. Esta decisión podía provocar que los gerentes de alto potencial y alto
desempeño se desencantaran de su carrera en la empresa.
Después de varias semanas de deliberación, cometió el error de usar expectativas

de resultados como la razón de su decisión. Al tratar de mantener el ambiente
laboral estable, de mitigar el desencanto de los gerentes y de no perder a su más
experto gerente, lo promovió a director de producción. La decisión no sorprendió a
muchos dado que las carreras hasta el nivel gerencia siempre se habían diseñado
así, con el conocimiento y la habilidad por encima de la actitud madura.
Durante las primeras semanas parecía que la decisión había sido acertada. Ninguno
de los efectos no deseados se había presentado. Sin embargo, no pasó mucho
tiempo para que el liderazgo basado en virtudes del antiguo director de producción
se comenzara a extrañar. El nuevo director de producción comenzó a acumular

78
poder tratando de controlar cada tarea y cada decisión. Las horas de trabajo se
incrementaron mientras se alcanzaban resultados inferiores. La moral de la
organización se deterioró rápidamente ocasionando quejas constantes del sindicato.
La seguridad también declinó y los desperdicios aumentaron.
Al cabo de unos pocos meses, el equipo directivo se preguntaba por qué un experto
como el nuevo director de producción había deteriorado tanto los resultados. Un día
como cualquier otro el sindicato se acercó a la directora de recursos humanos para
reportar que existía un gran favoritismo entre las filas de los técnicos hacia las
personas que habían trabajado de cerca años atrás con el ahora director de
producción. Tiempos extras, promociones, compensaciones especiales en turnos y
roles preferenciales eran algunas de las quejas del sindicato (evidencia de una
carencia de justicia).
Unos pocos meses después, la situación de la fábrica estaba a nivel crisis.

Productividad, seguridad, calidad, servicio, la moral y los costos estaban en sus
peores históricos. Más aún, uno de los mejores gerentes de producción de alto
potencial había renunciado llevándose a la competencia a un número significativo de
expertos técnicos. Las entrevistas de salida de estas personas declaraban que era la
inmadurez del director de producción lo que detonó su decisión. El director general
no tuvo más opción que despedir a su director de producción con menos de un año
en la posición. Esta empresa perdió a un buen gerente de producción convirtiéndolo
en un director de producción incompetente. No fue ni la experiencia, ni el
conocimiento, ni la habilidad lo que causó esta crisis. La causa de la crisis fue que el
nivel de madurez de la persona seleccionada estaba muy por debajo de la demanda
de madurez que exigía la posición.
Enfrentando una mucho peor situación, el director general tenía que volver a
seleccionar a un director de producción. Optó por una opción más segura, contratar
a un experto de la industria con un sobresueldo y prestaciones exageradas.
Nuevamente utilizó expectativas como la razón para su decisión y obtuvo también
pésimos resultados. No se presentó nadie que cubriera el perfil de madurez y
trayectoria que quisiera aceptar, por esa compensación, el desastre que iban a
enfrentar. Los expertos que podrían y querrían sumergirse en un problema laboral,
de calidad, de confiabilidad y de costo no arriesgarían su reputación por la
compensación ofrecida. Los candidatos que sí aceptarían la oferta no contaban con
la madurez y trayectoria suficiente.
El director general, ya muy desesperado, decidió llamar a su antiguo director de

producción retirado para pedirle consejo. Este viejo experto y fenomenal líder le
sugirió al director general que ya no pensara en el resultado esperado. Lo guió a
usar sus virtudes como razón para su decisión. En su equipo de gerentes de
producción había personas con experiencia mayor, y otros más jóvenes con menos
experiencia pero que exhibían extrema madurez. Finalmente le recomendó que
promoviera a uno de los gerentes más maduros que había, aunque no fuera el más
experto. El criterio decisivo fue escoger a la persona más madura, que algún día
podría incluso convertirse en director general.
Este nuevo y joven director de producción enfrentó la estela de problemas y

deficiencias en capacidades de la fábrica, y tuvo la madurez para mantenerse
efectivo en el puesto. Con una inmensa cantidad de estrés y virtudes, supo cómo
ganarse a su nuevo equipo de gerentes y, en pocos meses, logró mejorar los

79
resultados, varios de ellos por encima de récords históricos. Una decisión que se
debió haber tomado basado en virtudes, y no en expectativas de resultados, pudo
haber ahorrado una gran crisis de la cual afortunadamente se pudieron recuperar.
Por supuesto que la decisión de asignar al gerente menos experto, pero más
maduro como director de producción, habría sido controversial. En su caso, el
director general utilizó la lealtad, la sabiduría y la valentía como razones para
finalmente tomar la mejor decisión. Sin poder asegurar el resultado, las virtudes le
otorgaron la mejor decisión posible y un resultado sorpresivamente positivo.
Una decisión tomada por razones correctas basadas en virtudes, en el

momento ideal, con toda la información disponible, es la mejor decisión...
resulte bien o resulte mal.
Uno de los más controversiales aspectos del liderazgo basado en virtudes es aceptar que el
resultado no se puede controlar. Los líderes deben aceptar que mientras son responsables
del resultado, no lo pueden controlar. Más aún, cuando el resultado se trata de controlar por
completo, se pierde por completo el control. La mejor decisión, independiente de su
resultado, siempre arroja el mejor resultado, aunque no sea el esperado. La mejor decisión
basada siempre en virtudes también provoca el máximo crecimiento. Ese crecimiento
elevará la probabilidad de mejorar el resultado futuro.
La mejor forma de evitar una crisis y construir una transición es siempre

utilizar virtudes como razones para decidir y actuar.
Esta declaración no implica renunciar a la responsabilidad sobre los resultados mientras se

acepta soltar el control sobre los mismos. Tomar la mejor decisión entregará el mejor
resultado posible. Es posible que las mejores decisiones detonen una crisis, si esto es así,
quiere decir que la crisis era inevitable y que, al menos ahora, se tiene claridad absoluta
sobre la mejor forma de tomar decisiones.

80
Adicciones
Cuando se menciona el término "adicción" de inmediato se piensa en sustancias que
definitivamente pueden convertirse en adicciones. Sin embargo, una persona se puede
hacer adicta a casi cualquier aspecto de vida. Cualquiera puede caer adicto a una sustancia,
un trabajo, un título, un ingreso o cualquier otro aspecto de vida que le brinda desde afuera
algo que debe desarrollar desde adentro de su misma persona.
Las adicciones son agentes externos que se utilizan para intentar llenar
vacíos que sólo se llenan con desarrollo de virtudes.
Las adicciones suelen desarrollarse cuando la vida demanda un nivel de ciertas virtudes
superior al que se tiene en ese momento. Cuando alguien carece de suficiente protección
para identificar y eliminar riesgos, se puede hacer fácilmente adicto de una persona que la
proteja. Cuando una empresa ha crecido exclusivamente con un cliente en su cartera,
fácilmente se hace adicta al ingreso proveniente de ese cliente. Ese ingreso puede hacer
crecer a la empresa pero no necesariamente le hace madurar. Para madurar, la empresa
necesita desarrollar su estrategia, sus habilidades y sus virtudes; solamente así podrá
afrontar la potencial pérdida de ese cliente sin quedar devastada.
Las adicciones se generan cuando la vida demanda un nivel de virtudes

superior al que se tiene.
Las adicciones son aspectos de vida que frenan o hacen retroceder el desarrollo de
madurez. Igual que una persona que cae en abuso de sustancias por no tener la madurez
para afrontar su realidad, las empresas caen en abusos de ciertos elementos por negarse a
desarrollar su madurez. Estas empresas inmaduras abusan de la disponibilidad de un
cliente, de la agenda de un colaborador, o de la vida útil de un producto con tal de evitar
desarrollar su madurez comercial, laboral o de portafolio. El abuso sobre cualquiera de esos
aspectos se puede dar por usarse en demasiada cantidad, de manera incorrecta o en el
momento incorrecto.
Las adicciones se hacen evidentes cuando se actúa en la cantidad, de la

forma o en el momento incorrecto.
Una persona adicta a los lácteos intentará saciar su ansiedad comiendo queso, comerá
demasiado, o justo en el momento antes de sentarse a comer. Una persona adicta al alcohol
pensará que la bebida lo aliviará, tomará demasiado y en el momento incorrecto. En
cualquiera de estos casos, el alivio será temporal y cada vez menor.
Un joven competente director general con trayectoria internacional fue asignado a

liderar un equipo de directores expertos, todos ellos mucho mayores y más
experimentados que él. Con un conjunto inmenso de dones, habilidades y virtudes,
este director general de alto desempeño y alto potencial tenía una severa carencia
de identidad; con frecuencia experimentaba una profunda vergüenza que nadie más

81
notaba. Cada vez que le invadía la sensación de ser observado, su efectividad y su

capacidad de comunicar se colapsaban. Ante este estrés, su aparente única opción
era fumar un cigarro en la terraza junto a la sala de juntas de su comité directivo.
Cuando esto sucedía a mitad de una reunión de trabajo, sus directores se quedaban
sorprendidos y confundidos con la conducta de su líder al abandonar la sala en el
momento más crítico de la discusión.
Su adicción al tabaco era tan intensa que podía fumar 20 cigarros diarios y
acordarse de no más de tres de ellos. Siempre pensó que fumando el estrés de la
observación se aliviaría, pero no era así. Mientras más le exigía a su adicción una
expectativa de alivio, menos capaz era de lograrlo. Estaba fumando por razón
incorrecta (expectativa de alivio), en cantidad incorrecta (20 cigarros de los que la
mayoría no recordaba) y en el momento incorrecto (justo en medio de las
discusiones más complejas y relevantes). Su salud, las relaciones interpersonales
con sus directores y su efectividad como líder estaban profundamente afectadas
(éxito, compañía y salud). Poco a poco comenzó a aislarse y era percibido como un
líder "raro" que no se relacionaba con la gente.
Uno de sus directores, una persona muy madura y mucho mayor que él, decidió
intentar ayudarle. Se acercó a él y lo expuso a un estilo de liderazgo basado en
virtudes. Le comentó que veía cómo su adicción tomaba cada día más fuerza y le
sugirió que no intentara abandonarla; era tan fuerte que si luchaba contra ella la
adicción tomaría aún más fuerza. Para empezar, le sugirió que, en vez de exigirle
alivio al cigarro, fumara cada uno de ellos por gusto. Le comentó que cambiando la
razón para fumar al menos tal vez se acordaría de haberlos disfrutado.
También le preguntó qué emoción experimentaba cuando más impulso tenía de

fumar. El director general, con mucha vergüenza, le confesó que era vergüenza la
emoción que lo empujaba a fumar. Siendo identidad la virtud que neutraliza la
emoción de vergüenza, le sugirió que comenzara a realizar actividades de gusto
personal a solas mientras los demás podían observarle. Fumar un cigarro podría ser
una de esas actividades de gusto personal y lo podría hacer en la terraza donde sus
directores y otros colaboradores seguramente lo podrían observar. Le insistió mucho
que fumara, no para aliviar su vergüenza, sino por el simple gusto personal de
fumar.
Con el paso del tiempo, el director general se percató de que estaba fumando
menos de la mitad de cigarros que antes, que cada vez los disfrutaba más y los
recordaba con mayor claridad. Tiempo después llegó a pasar varios días sin fumar
y cada día sentía menos vergüenza durante las reuniones. El desarrollo de la virtud
de identidad redujo hasta casi eliminar su emoción de vergüenza. Llegó a controlar
el cigarro y disfrutarlo cada vez que lo decidía porque lo hacía por voluntad, no por
necesidad. El sentimiento de ser observado disminuyó también durante discusiones
complejas con su equipo de trabajo. Ese mismo año realizó un discurso memorable
en el evento de fin de año de la empresa durante el cual no se vio afectado por la
observación de la audiencia.
Esta anécdota ilustra que las adicciones tienen varias características:
 Se realizan de manera inconsciente.

 Se les exige un poder de alivio y, mientras más se cae en la adicción, más pierde su
poder de aliviar. Por esta razón se exige cada vez más cantidad de ese adictivo.

82
 Al cambiar la razón para accionarla, eventualmente la adicción se puede controlar.

 Existen ejercicios que desarrollan ciertas virtudes, las cuales, a su vez, debilitan las
adicciones.
Las adicciones se pueden dar en prácticamente cualquier aspecto de vida y siempre se

desarrollan por la carencia de una o varias virtudes. Los diferentes aspectos de vida que se
pueden convertir en adicciones son:
 Sustancias: comida, alcohol, drogas, azúcar, café, refrescos, chocolate, picante.

 Personas: pareja, hijos, amigos, jefes, asociados, socios.
 Empresas: empleador, clientes, proveedores, aliados.
 Actividades: deportes, estudio, puestos, ingreso, tener éxito.
Con frecuencia, las adicciones son beneficios que, por su existencia, limitan el desarrollo de
madurez. Un cliente ideal suele opacar la necesidad de desarrollar una estrategia comercial
sólida que incluya otros segmentos de clientes. Un excelente director general puede pasar
por alto la genuina necesidad de un plan de sucesión para cuando él se retire. Un proveedor
ideal muy confiable puede minimizar la necesidad de un plan de continuidad de negocio.
Cuando existen varias formas de satisfacer una necesidad genuina y se

piensa que sólo existe una, se ha convertido ese beneficio en una adicción.
Por supuesto que un extraordinario beneficio, como puede ser un producto único en el
mercado, hay que aprovecharlo y apoyarlo. El problema no es si el producto es benéfico o
no. El problema es cuando se piensa que el negocio no tendría éxito sin ese producto, como
si fuera la única forma de tener éxito. El pensamiento correcto, el cual demanda desarrollo
de virtudes, es agradecer el hecho de contar con ese producto y desarrollar una estrategia
de portafolio que genere aún más productos únicos en el mercado.
Las adicciones también sirven como indicadores de desviaciones en razones. Cuando

emociones negativas no reconocidas se incrementan es muy común que las adicciones
tomen más fuerza. Cuando más se preocupa un líder porque uno de sus mejores recursos
podría dejar la organización, más se aferra a la adicción que se puede tener por esa
persona. En vez de lanzar un programa de desarrollo de talento que alivie la adicción a un
colaborador en específico, tal vez se sobrecargue de trabajo a ese colaborador. Mientras
más se preocupa una empresa porque no tiene un portafolio diverso, más estrés en ventas
y utilidades se imprimirá hacia el producto estrella. En ambos casos, el laboral y el
comercial, pueden tener efectos devastadores en resultados. Se puede estresar tanto la
agenda del colaborador estrella que esto lo impulse a renunciar. Se puede estresar tanto el
modelo de rentabilidad del producto estrella que termine por desencantar a los clientes por
su alto precio.
Cuando se presenta la adversidad aumenta la inclinación a caer en impulsos

adictivos.
La fuerza de la adicción puede entonces ser utilizada como indicador de desviación en

razones. Al igual que las expectativas y lo juicios, las adicciones se pueden utilizar como
indicadores de emociones negativas no reconocidas, que demandarán el desarrollo de una o
varias virtudes. Desarrollar virtudes neutraliza la emoción negativa, elimina el juicio y la
expectativa, y debilita los impulsos adictivos.

83
Expectativas de los demás
Se ha analizado a cabalidad lo nocivo que pueden ser las expectativas, principalmente las
que son muy específicas. Ahora procede clasificarlas por su origen. El primer tipo son las
que provienen de fuera de la persona. Muchas veces existen incluso antes de que la persona
exista o se entere. Las expectativas sobre el desempeño de una contratación existen antes
de que se seleccione a la persona ideal para el puesto. Las expectativas sobre el éxito de un
proyecto existen antes de que el equipo del proyecto sea asignado. Una empresa que
contrata al mejor candidato o los directores que forman un equipo de proyecto tienen
derecho a generar expectativas. Los roles tienen expectativas de éxito y los niveles
jerárquicos de una organización tienen expectativas de habilidades.
El problema de las expectativas de los demás no es que existan. Todos tienen derecho a
tener expectativas sobre los demás. El problema de las expectativas de los demás es que la
persona responsable de los resultados las convierta en las razones para esforzarse,
desarrollar habilidades o alcanzar resultados. Al desviarse en razones, la persona
responsable puede colapsar su capacidad de alcanzar resultados superiores si se enfoca en
cumplir con las expectativas de jefes, clientes, colaboradores o cualquier otra persona a la
que se le ha otorgado poder sobre las razones propias.
Nadie más que uno mismo debe gobernar las razones de la propia conducta.
Las razones individuales son de los aspectos personales más privados que existen. Más aún,
es odioso que alguien quiera atribuir razones al comportamiento de otros. Un jefe o un
cliente puede evaluar el desempeño de una gestión o producto, pero nunca se debe aceptar
que se atribuyan razones al comportamiento de uno mismo. "Estos productos llegaron tarde
porque no les importa el servicio al cliente", o "Esta persona no entrega a tiempo sus
reportes porque le tiene rencor a su compañero", estas declaraciones pueden ser ciertas
hasta la descripción de los hechos. Las razones detrás de los hechos no se deben atribuir.
Tal vez los productos llegaron tarde porque el mismo cliente falló en colocar el pedido o
entregar el anticipo a tiempo. Probablemente los reportes tardan mucho tiempo porque la
información llega tarde, con defectos o incompleta. Entonces, ¿qué hacer cuando no se
cumplen las expectativas de los demás?
Si no es aceptable que los demás cuestionen las razones de uno, no debe uno tampoco
cuestionar ni especular sobre las razones de los demás. Uno puede ver claramente las
prioridades de los demás a través de ver a qué le dedican tiempo y recursos, pero no se
puede saber si sus razones son unas u otras.
Las razones de los demás son tan privadas como los propias. Se pueden ver
las prioridades de los demás, pero no se deben atribuir razones al
comportamiento de los demás.
Las expectativas de los demás pueden ser específicas, inmensas, absurdas, imposibles,
cambiantes o simplemente desconocidas. Las expectativas de los demás son pésimas
razones para actuar o esforzarse porque están completamente fuera del control de la

84
persona responsable de tomar acción. La persona responsable debe tomar en cuenta las
necesidades de los demás y regresar a revisar sus propias razones.
Un joven y exitoso ejecutivo de una empresa transnacional fue seleccionado para

tomar una asignación internacional de alta complejidad. Era la primera vez que
asignaban a una persona extranjera a un puesto de ese nivel. Sin embargo, él era
la persona mejor preparada y disponible para la posición. Haciendo a un lado el
contexto trabajar en otro país, la complejidad del puesto era menor que las
posiciones que él había desempeñado de manera exitosa. Parecía que no había
oportunidad de fallar.
Al comenzar su asignación todo parecía desenvolverse bien, pero al cabo de dos

meses los resultados se deterioran de repente. El ejecutivo trató de compensar con
incremento en horas de trabajo los pobres resultados de su gestión. Su nivel de
esfuerzo se incrementó hasta el punto de hacerle caer en una severa depresión.
Durante varios meses intentó mejorar sus resultados sin generar cambio alguno.
Mientras más horas trabajaba, más se deprimía. Mientras más se deprimía, más
horas necesitaba trabajar para compensar su bajo rendimiento.
Un buen día decidió contactar a un antiguo mentor suyo para comentarle su

situación. Con mucha calma, su mentor le preguntó si estaba haciendo su mejor
esfuerzo, si estaba aplicando toda su habilidad y experiencia, y si estaba siguiendo
los métodos correctos. El ejecutivo contestó afirmativamente a todas las preguntas.
Su mentor entonces le dio una lección que nunca olvidaría. Le dijo que si él estaba
haciendo su mejor esfuerzo, aplicando toda su habilidad y haciendo lo correcto,
entonces la falta de resultados no era su problema. Muy contrariado, le preguntó
qué quería decir con que no eran su problema los pobres resultados. El experto
mentor le comentó que los resultados sí eran su responsabilidad, pero que su
problema era que seguramente estaba tratando de cumplir con expectativas
externas de alguien más. Su verdadero problema era que todo lo estaba haciendo
por razones incorrectas.
El ejecutivo aceptó que sí, sí estaba haciendo su trabajo por cumplir con las
expectativas que se le habían impuesto. Esas razones eran completamente
diferentes de las que había utilizado durante previas experiencias de su exitosa
carrera. En asignaciones anteriores sus razones siempre fueron disfrutar su trabajo,
aprender todo lo que se pudiera y compartir todo su conocimiento. Al reconocer
este profundo descubrimiento, decidió regresar a sus razones originales y dejar
pasar las expectativas. Aceptó que sus jefes tenían derecho a tener expectativas
pero que sus razones eran suyas y privadas.
Sin reducir su esfuerzo, decidió disfrutar su trabajo y estar bien consigo mismo
dando lo mejor de sí. Si el resultado se daba, qué bien, y si no se daba el resultado
esperado, también qué bien; él no podía hacer más que su mejor esfuerzo, aplicar
toda su habilidad y seguir los métodos acordados. Poco a poco su depresión
desapareció y su efectividad se disparó. Los resultados de su desempeño mejoraron
a pasos agigantados y logró entender cómo fue que tratar de cumplir con las
expectativas de los demás lo hizo caer en un terrible momento de vida.
Irónicamente, comenzó a recibir una serie continua de reconocimientos positivos
por parte de directivos y clientes. Retomar sus razones correctas le permitió
entregar resultados sobresalientes, haciendo exactamente lo mismo que hacía por
cumplir expectativas y sin resultados positivos.

85
El puro hecho de eliminar las expectativas de los demás, y regresar a razones basadas en
virtudes para gobernar la conducta, es suficiente para incrementar la efectividad personal
en muy poco tiempo. Si los demás tienen derecho a generar cualquier tipo de expectativa
sobre uno, es una batalla imposible de ganar. Si es imposible ganar esa batalla, entonces no
vale la pena lucharla. La batalla que sí se puede ganar es retomar las razones correctas,
hacer el mejor esfuerzo posible, aplicar toda la habilidad existente y seguir los métodos
correctos mientras se permite que el mejor resultado posible se produzca.

86
Expectativas sobre la vida
Igual de nocivas que las expectativas de los demás, las expectativas que uno establece
sobre la vida son claras carencias y pésimas razones para pensar, decidir, hablar y actuar.
Algo de la vida o de los demás no es como uno quiere que sea y causa una emoción
negativa. En vez de desarrollar la virtud que neutraliza esa emoción negativa, se le exige al
mundo que sea diferente. La anterior declaración podría entenderse como dejar que el
mundo sea como es y renunciar a tener un impacto positivo. En ningún momento se está
declarando esto. Lo que se está declarando es que el deseo de cambiar eso de la vida que
disgusta, no debe tener como razón la expectativa de aliviar una emoción negativa. Cuando
cambiar algo externo causa un alivio de emociones negativas, no garantiza que la virtud
que la neutraliza se esté desarrollando. Una futura condición volverá a causar la misma
emoción, tal vez con mayor intensidad.
Las expectativas sobre la vida normalmente tienen como origen la combinación de una
virtud en nivel carencia con una virtud desarrollada innata que se desea aplicar. Un líder
muy disciplinado querrá que su equipo y empresa también lo sean; esto es un deseo natural
de aplicar una virtud desarrollada innata. Pero si ese líder carece de paciencia y se
desespera por la velocidad a la que la disciplina se está desarrollando en su equipo, aunque
sea al máximo ritmo posible, seguramente tratará de imponer disciplina más rápidamente
para aliviar su impaciencia. Si su organización está desarrollando disciplina al máximo ritmo
posible, toda su impaciencia, energía adicional y disgustos habrán sido estériles. Más aún, la
relación con sus asociados se habrá deteriorado debido a esas visibles desviaciones en su
estilo de liderazgo.
Las expectativas sobre la vida se crean por la combinación de una virtud en

nivel carencia con otra virtud desarrollada innata que se desea aplicar.
Un líder perseverante intentará imprimir perseverancia en su equipo. Un líder con sabiduría

tratará de lograr que su organización entienda. Una organización con la virtud del respeto
exigirá a los candidatos a comportarse con educación en las entrevistas. Es natural querer
que los demás desarrollen y exhiban las virtudes que uno mismo tiene desarrolladas
innatas. Esas son las virtudes que se utilizan para tener un impacto positivo en los demás.
Por eso mismo, el problema no es querer que los demás desarrollen y exhiban dichas
virtudes. El problema es querer que los demás las desarrollen para que uno mismo alivie
una emoción negativa.
Un líder con disciplina a nivel excelencia, y paciencia a nivel carencia decidió

institucionalizar su empresa de manufactura generando una expectativa de hacerlo
en tiempo record. Tenía la intención de demostrarle a sus hermanos, también
empresarios industriales, que los podía imitar llevando a su propia empresa a
alcanzar varias certificaciones que realmente no se requerían. Este empresario
desconocía que tenía la identidad como una virtud a desarrollar, y en varias
ocasiones había cometido errores estratégicos por comparar sus resultados con
competidores y familiares. Esta combinación de virtudes lo llevó a contratar
ejecutivos con muchas credenciales, y servicios de consultoría de mucha reputación
y alto costo, aunque realmente no era esto lo que su empresa requería. Sin saberlo

87
los contrató porque ellos contaban con una identidad muy fuerte, un caso frecuente
de una carencia de identidad que intenta tomar una identidad ajena.
Este empresario había contratado personal y servicios con mucha identidad pero no
necesariamente con mucha disciplina, precisamente lo que su empresa requería. Al
cabo de unos cuantos meses se habían desarrollado vistosos planes estratégicos y
de mercadotecnia, pero el alto costo de la organización empezaba a afectar los
resultados. En paralelo la atención a la estrategia de alto nivel dejó sin cobertura el
apego a sistemas y estándares creando problemas de calidad y confiabilidad en la
operación. Las entregas de productos comenzaron a retrasarse, se pagaron
penalidades a clientes por fallas de calidad, y por consecuencia los costos de
producción se elevaron.
Después de varios meses más, el empresario tuvo que dejar ir a varios de sus
nuevos ejecutivos, cancelar los servicios estratégicos de consultoría, y regresar a
los básicos: la disciplina de producir con calidad, tiempo y costo. Él mismo se dedicó
a revisar con los equipos de producción las variables de calidad y productividad,
actividad que le causaba cierto nivel de vergüenza por ser un rol muy básico. El
empresario tenía disciplina para sí mismo y para brindarles a los demás, y tuvo que
desarrollar la paciencia necesaria para aceptar que desarrollar disciplina en su
empresa tomaría tiempo. Con pasos firmes la confiabilidad, calidad y productividad
de su empresa se fueron recuperando.
Al reconocer que la disciplina era una virtud muy necesaria y carente en su

organización, decidió contratar a personas que, como él, tuvieran la disciplina a
nivel excelencia. Durante las entrevistas hacía énfasis en varios criterios relevantes
y dejaba sobre su escritorio varios tornillos, tuercas y clavos de manera
desordenada. De todos los candidatos solamente contrató a aquellos que tuvieran
evidencia de madurez personal y que de manera voluntaria se animaran a ordenar
y acomodar los tornillos, tuercas y clavos. Todas las muy disciplinadas personas que
contrató generaron un impacto positivo y muy necesario en el diseño y apego a
sistemas y estándares. Este gran paso de disciplina provocó resultados superiores
que le permitieron volver a contratar a la empresa de consultoría estratégica para
impulsar la institucionalización.
En este caso podemos ver que el error se comete cuando se combinan una virtud muy
fuerte (disciplina) con dos virtudes muy carentes (paciencia e identidad). Obviamente este
empresario no hizo nada ni ilegal ni inmoral, simplemente utilizó razones incorrectas para
actuar. Sus razones incorrectas fueron expectativas sobre la vida que intentaba cumplir
para aliviar emociones negativas. Quería que su empresa fuera una institución para calmar
la vergüenza causada por la comparación con sus hermanos. También cayó en la trampa de
pensar que si lo lograba muy rápido calmaría su impaciencia. En ninguno de los dos casos,
tratar de tener un impacto positivo le otorgó la paz que buscaba porque sus razones eran
incorrectas. Fue el desarrollo de paciencia e identidad lo que lo impulsaron a él mismo a
revisar con los equipos de producción las variables de calidad y productividad lo que detonó
la mejora en resultados. El desarrollo de identidad y paciencia le brindaron la paz que
buscaba.
Cada vez que alguien quiere que algo de su mundo cambie para estar en
paz, es evidencia de una carencia de virtudes.

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Cuando un líder carente de dignidad intenta mejorar sus resultados para calmar su
sentimiento de incompetencia, tal vez lo logre y así calme temporalmente su malestar. Sin
embargo, este alivio no será sustentable. El siguiente reto o resultado imperfecto volverá a
hacerle sentir incompetente. Lo mismo puede suceder con cualquier otra virtud. El alivio
que se siente por cambiar algo externo siempre será temporal. En cambio, es el desarrollo
de virtudes lo que brinda el alivio sustentable. Si el empresario industrial hubiera tenido
paciencia e identidad en nivel suficiencia, no habría querido acelerar el desarrollo de
disciplina de manera apresurada y con el costo en el que incurrió.

89
Expectativas sobre uno mismo
Las más comunes expectativas que se pueden tener son de uno mismo sobre uno mismo.
Todos aquellos logros de vida que roban la paz debido a que no existen, o no se han
alcanzado, son expectativas sobre uno mismo. Un puesto específico, una pareja en
particular, habilidades o dones que se anhelan y no se tienen, pueden convertirse en
expectativas sobre uno mismo si éstas crean emociones negativas por no poseerse.
Al igual que otro tipo de expectativas, las que se tienen sobre uno mismo son también
pésimas razones para pensar, decidir, hablar o actuar. Las expectativas que crean
emociones negativas pueden parecer idénticas a las ambiciones; sin embargo, las
expectativas se enfocan en la carencia, las ambiciones se enfocan en el crecimiento. Las
ambiciones que se pueden tener en la vida e impulsan el crecimiento personal son las
razones correctas para luchar por los beneficios. Muy diferente es anhelar un puesto de
trabajo y por esa razón decidir crecer en habilidades y virtudes, a perseguir ese puesto
anhelado por el sentimiento de vergüenza o incompetencia que detona no tenerlo.
Una carrera exitosa, un patrimonio o una familia pueden perseguirse por tratar de aliviar
una emoción negativa, eso sólo resultará en más de esa emoción negativa. Personas con
mucho dinero que se sienten pobres, líderes que luchan por tener éxito porque se sienten
insuficientes, o colaboradores que buscan promociones porque persiguen con eso una
identidad, son algunos ejemplos de cómo las razones incorrectas no proveen alivio a las
emociones negativas. El que se siente pobre perseguirá de manera exagerada la riqueza sin
saber cuánto será suficiente, líderes que persiguen el éxito sin saber hasta qué nivel será el
que les provea alivio, o personas que siempre persiguen ascensos que nunca proveerán
satisfacción suficiente, incrementan las emociones negativas porque se enfocan en lo que no
se tiene.
La expectativa sobre uno mismo se enfoca en la carencia y no promueve

madurez. La ambición genuina de vida se enfoca en el crecimiento.
Este tipo de expectativas se pueden identificar principalmente cuando se condiciona el

bienestar a un logro propio. El problema de esta actitud es que, en lugar de promover
crecimiento de madurez mediante el desarrollo de virtudes, la persona se enfoca en
estrictamente su nivel de esfuerzo, desarrollar habilidades y utilizar el método ideal.
Mientras que esas tres prioridades son necesarias, la falta de crecimiento hará más difícil
alcanzar resultados y bienestar. La vida demandará cada día más madurez que no se logró
debido a que se enfocó todo el esfuerzo en alcanzar la condición de la cual se esperaba el
bienestar.
Las expectativas sobre uno mismo son aquellos logros propios a las que se
condiciona el bienestar.
Por supuesto que existen necesidades genuinas a las que sí están condicionado el bienestar
básico. Éxito, buenas relaciones personales y salud suelen estar entre estas condiciones. Sin
embargo, cuando se persigue el bienestar a través las condiciones externas, normalmente

90
se pierde la oportunidad de desarrollar madurez. Entonces, para convertir una expectativa

sobre uno mismo en una ambición genuina, lo único que hay que hacer es sustituir la
emoción negativa por una virtud como razón para perseguir el logro anhelado.
Irónicamente, la única expectativa que no es una razón incorrecta es utilizar una virtud
como razón para actuar, con la intención de desarrollar dicha virtud. Cuando una persona
persigue un puesto específico y coloca perseverancia o responsabilidad como razón, es
inevitable que desarrolle perseverancia o responsabilidad. El crecimiento personal la
preparará para desempeñar mejor ese puesto si algún día le es asignado, y también le
abrirá oportunidades alternas a ese puesto. Una ambición genuina de vida, como puede ser
perseguir una carrera exitosa, no se limita a la expectativa de un puesto específico. Una
ambición genuina de vida, como formar un patrimonio, no debe limitarse a adquirir
propiedades demasiado específicas.
Las expectativas sobre uno mismo, igual que las expectativas de los demás y las
expectativas sobre la vida, también se eliminan mediante el desarrollo de virtudes. Es
necesario entonces poder monitorear con frecuencia la suficiencia de las virtudes que se
tienen a desarrollar.

91
Análisis de suficiencia de virtudes

Dado que todas las razones incorrectas para pensar, decidir, hablar y actuar están
relacionadas con carencia de virtudes, es necesario poder analizar el estado de cada una de
las virtudes esenciales a desarrollar. Aquellas virtudes con las que no se cuenta de manera
espontánea, por lo que se deben trabajar todos los días, se pueden evaluar en su nivel de
suficiencia para el momento actual.
Para realizar el análisis de suficiencia de virtudes hay que tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:
 Las virtudes esenciales a desarrollar se deben analizar con frecuencia dado que cada
día la vida demandará un poco más de estas virtudes.
 Se puede tener una virtud a nivel suficiencia en un aspecto de vida y al mismo
tiempo tener esa misma virtud en nivel carencia en otro aspecto de vida.
 Si se tiene una virtud a nivel suficiencia en un aspecto de vida y en nivel carencia en
otro, es probable que tarde o temprano se falle en aplicar esa virtud en el aspecto de
vida en el que se tenía en suficiencia. Hay que trabajar cada virtud en todos los
aspectos de vida en los cuales aplique.
 Las virtudes esenciales desarrolladas innatas se evalúan de la misma manera
tomando en cuenta que las desviaciones en esas virtudes crean muchísimo
sufrimiento.
Los diferentes aspectos de vida que pueden demandar la aplicación de virtudes con
frecuencia son condiciones propias, personas cercanas, personas lejanas, o simplemente
condiciones del mundo. Una persona puede tener la virtud de la humildad y evitar juicios
hacia sus más cercanos, y al mismo tiempo fallar en evitar juicios sobre el gobierno de su
país. Los juicios de valor que hace sobre el gobierno serán la plataforma de lanzamiento de
los juicios hacia sus más cercanos. Alguien podría tener suficiente perseverancia para
vencer obstáculos en el trabajo, y al mismo tiempo darse por vencido con facilidad en temas
de salud. La emoción de derrota por su salud puede provocar que también se sienta
derrotado por pequeños obstáculos en el trabajo. Por esta razón es necesario analizar la
suficiencia de virtudes para todos los aspectos de vida que apliquen.
Los aspectos de vida para los que se requiere analizar la suficiencia de virtudes vienen
directamente de los tres tipos de expectativas:
 Expectativas de los demás: Listar las personas que tienen expectativas sobre uno
que detonan emociones negativas.
 Expectativas sobre la vida: Listar todas las condiciones que disgustan y que detonan
emociones negativas.
 Expectativas sobre uno mismo: Listar todas las condiciones o logros propios que por
no alcanzarse detonan emociones negativas.
Al usar una escala en la que un número más bajo quiere decir menor desviación a la virtud,
los valores a utilizar son:
 1.0. Es comportamiento sin esfuerzo y completamente apegado a la virtud, ausencia

o presencia mínima de emociones, juicios y expectativas. Resultados excelentes.

92
 1.5. Comportamiento con un poco de esfuerzo apegado a la virtud en la mayoría de

los casos. Presencia eventual o débil de emociones, juicios y expectativas.
Resultados buenos.
 2.0. Comportamiento con alto esfuerzo y a veces apegado a la virtud. Presencia de
emociones, juicios y expectativas. Resultados mixtos.
 2.5. Comportamiento desviado de la virtud obedeciendo emociones, juicios y
expectativas. Resultados pobres.
 3.0. Comportamiento opuesto a la virtud gobernado por emociones, juicios y
expectativas. Terribles resultados.
Al colocar en la primera tabla virtudes en renglones y aspectos de vida en columnas

obtenemos el análisis de suficiencia de virtudes. Se puede observar que no todos los
cuadros se requieren evaluar, solamente las intersecciones de virtudes con los aspectos de
vida con los que se tiene interacción:
Equipo Índice de
Virtudes a
Gobierno de Pareja Jefe Hijo Gente Tráfico suficiencia de
desarrollar
trabajo virtudes
Dignidad 1.0 1.0 1.0 3.0 3.0 2.3
Disciplina 3.0 2.5
Perseverancia 2.0
Humildad 3.0 2.0 3.0 3.0 2.0 2.7
Compañía 1.0 1.0 1.5 3.0 2.3
Generosidad 3.0 3.0 1.0 1.5 2.0 2.6
Compasión 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Reporte Índice de
Virtudes Ex Colabor
Desarrolladas Pareja Vecino Hermana
pareja
Cuñado s
ador
excelencia de
directos virtudes
Innatas
Responsabilidad 1.0
Guía 1.0 1.0
Sabiduría 1.0
Libertad 1.0 1.0
Paciencia 1.0 1.0
Aceptación 1.8 1.0 1.4
Identidad 1.0 1.0
Las peores épocas de la vida se presentan cuando se violan esas virtudes desarrolladas
innatas. Alguien que tenga lealtad desarrollada innata se sentirá sumamente mal cuando se
atreva a hablar mal a espaldas de otra persona. Alguien con libertad desarrollada innata
pasará muy malos ratos cuando por voluntad propia colapse su capacidad de decidir por sí
mismo su conducta.

93
Proyecto personal de desarrollo

de virtudes
Control intermitente de adicciones
Reconocido el hecho de que las adicciones se generan y toman más fuerza cuando la vida
demanda un nivel superior de virtudes al existente, entonces las adicciones se pueden
utilizar para detectar carencias de virtudes. Si una adicción ya se creó, el impulso adictivo
toma más fuerza cuando una situación adversa rebasa el nivel actual de virtudes. Si una
situación adversa rebasa el nivel actual de virtudes, la persona se hace vulnerable a la
creación de adicciones.
Un actual exitoso ejecutivo con identidad a desarrollar tenía esta virtud a nivel
carencia durante su adolescencia. Su adicción al tabaco se creó cuando a sus 15
años de edad se sentía avergonzado con frecuencia y padecía un constante malestar
por no pertenecer a ningún grupo de amigos. Este estudiante exitoso y deportista
con personalidad tímida era blanco frecuente de adjetivos y burlas. Un día, durante
un descanso de clases, varios de sus compañeros populares le gritaron desde la
distancia para burlarse de él. Entre gritos y burlas le dijeron que si se fumaba un
cigarro con ellos se le quitaría lo torpe y lo infantil. Estas burlas le causaron una
terrible vergüenza y una extraña combinación de rechazo, con un deseo profundo de
que lo aceptaran como uno más de su grupo.
Sin dudarlo, aceptó un cigarro de sus compañeros, lo encendió y en el momento de

inhalar el humo contuvo su tos aparentando lo mucho que le había gustado. Sus
compañeros se rieron de él y uno de ellos le sacudió el cabello diciéndole: "Eres a
todo dar, ya te puedes juntar con nosotros". La emoción de vergüenza se convirtió
inmediatamente en una inmensa emoción de pertenencia a un grupo de gente
popular. Su carencia de identidad se cubrió sin resolverse para adoptar una
identidad ajena. El muchacho estudioso y tímido se había convertido en un miembro
del grupo de chicos populares.
Durante varios meses siguió fumando, haciendo deporte y juntándose con sus
amigos populares. También incurrió en conductas poco admirables que le hacían
sentir muy mal consigo mismo, pero las aceptaba con tal de seguir perteneciendo al
grupo de compañeros de fuerte identidad. Sin percatarse, su adicción al cigarro y a
pertenecer a ese grupo se hizo más intensa. Paradójico pero cierto, mientras más
sentía que necesitaba pertenecer, menos sentía que pertenecía. Sus adicciones
estaban en su máximo nivel; haber renunciado al cigarro o al grupo de amigos, le
habría causado un gran sufrimiento.
Un día como cualquier otro, varios de sus amigos populares y abusivos lastimaron a
otro estudiante. Este hecho le llenó de indignación ya que él mismo era un
muchacho leal y compasivo. Su ansiedad lo empujó ese día a fumar una cantidad
exagerada de cigarros. El malestar moral y físico que experimentó fue profundo y

94
doloroso. Estuvo solo todo el día siguiente debatiendo consigo mismo qué estaba
haciendo realmente con esos amigos, y por qué se estaba haciendo daño con el
cigarro. Con mucha fuerza de voluntad se separó de sus abusivos amigos populares
y dejó el cigarro, el cual después de haber fumado tanto ese día ya le causaba
náuseas. Decidió que no los requería para sentirse bien consigo mismo, aunque
estuviera solo. Este inmenso salto de desarrollo de identidad le permitió dejar sus
dos fuertes adicciones. Ahora, el recordar que había pertenecido a ese grupo le
causaba un malestar constante. Podía ver claramente que había anhelado una
identidad distinguida y, para eso, había sacrificado su propia identidad y su paz. El
cigarro le daba también una falsa identidad y sacrificó su salud con tal de obtenerla.
Al final se dio cuenta de que había adquirido identidades ajenas que terminó por
rechazar. Haberse negado a desarrollar su virtud de identidad en su momento causó
que la indignación y el malestar le persiguieran durante mucho tiempo.
Entonces, se dedicó a practicar futbol durante los descansos entre clases, muchas
veces él solo ensayando contra la pared tiros a gol. Sus antiguos amigos populares
lo buscaban, pero él se resistía a frecuentarlos. El golpe moral de haber pertenecido
al grupo que hacía daño a los demás le había hecho alérgico a su compañía y a su
identidad, pero de una rara manera también los extrañaba. También el impulso de
fumar estaba presente, aunque le daba asco el cigarro. Aparentemente seguía
adicto a sus amigos y al cigarro, y al mismo tiempo estaba alérgicos a ellos.
Con el paso del tiempo dejó de extrañar a sus antiguos amigos y el impulso por
fumar también desapareció. Sin embargo, durante décadas aparecieron en su
mente sus amigos y el cigarro cuando la vida le demandaba identidad incremental.
Cada vez que, durante su exitosa carrera internacional, él se presentaba con su
nuevo equipo de trabajo, le venía un vago recuerdo de sus amigos y un débil
impulso por fumar. Nunca más volvió a verlos ni a tocar un cigarro, pero sí pudo
identificar una demanda incremental de identidad cada vez que los recordaba o
pensaba en fumar.
Claramente se puede observar que las adicciones se crean por primera vez y retoman fuerza
cuando se presenta una demanda incremental de virtudes. ¿Qué habría sucedido si el
ejecutivo de la historia hubiera tenido, a sus 15 años de edad, la identidad en nivel
suficiencia? Para empezar, no habría experimentado vergüenza ni tampoco una necesidad
de pertenecer a un grupo. Probablemente habría tomado la práctica del futbol más
temprano gracias a lo cual habría ignorado la invitación a fumar. Y por supuesto, habría
rechazado la invitación a pertenecer a un grupo de personas con quienes no compartía
valores personales. Desafortunadamente no fue éste el caso, se crearon adicciones que lo
llevaron a recibir una sobredosis de sustancias nocivas y de emociones negativas. Haber
tenido la virtud de identidad en su momento habría evitado todo este sufrimiento.
Las adicciones ya creadas pueden evitarse y controlarse mediante el

desarrollo de virtudes.
Similar a cuando una persona cae adicta al azúcar o a los lácteos cuando se siente mal, o al
alcohol cuando siente vergüenza o miedo, se puede caer adicto a prácticamente a cualquier
aspecto de vida. La adicción tomará cada día más fuerza mientras las carencias de virtudes

95
perduren. La persona tratará de calmar su malestar a través de su adicción y encontrará un

alivio muy temporal, por lo que procurará recibir una mayor cantidad de eso a lo que es
adicta. Perdiendo cada día su capacidad de alivio, el impulso adictivo será insuficiente y un
día recibirá una sobredosis que la hará alérgica a su adicción. Todavía adicta y ahora
alérgica no le quedará remedio alguno más que desarrollar las virtudes que tenía como
carencia en el momento que se hizo adicta. A lo largo de su vida podrá ver cómo el
desarrollo de la virtud correspondiente logrará controlar la adicción, pero el estímulo
adictivo regresará una y otra vez. Mientras continúe desarrollando sus virtudes, el estímulo
se presentará cada vez con menos frecuencia, más débil y menos duradero.
Evolución y control intermitente de adicciones
Esta gráfica ilustra cómo se crea y se mantiene el impulso adictivo, cuando se recibe la
sobredosis creando la alergia que reduce el impulso adictivo, cómo regresa una y otra vez el
impulso haciéndose cada vez menos frecuente, menos intenso y menos duradero. Esta
evolución se da siempre y cuando el desarrollo de virtudes se mantenga en ascenso. En
caso de caer nuevamente en el impulso adictivo debido al supuesto alivio que proveerá, el
ciclo se reanudará desde un principio y seguramente la adicción tomará más fuerza que
antes.
El desarrollo de virtudes logra que los impulsos adictivos se hagan menos

frecuentes, menos intensos y menos duraderos.

96
Aceptado el hecho de que las adicciones se crean cuando existen carencias de virtudes, es
lógico deducir que si se desarrollan las virtudes que se encontraban como carencias, se
podrán entonces controlar las adicciones. En capítulos anteriores se expuso la naturaleza
nociva de las adicciones, las cuales frenan el crecimiento al pensar que proveerán alivio
sustentable cuando realmente no lo logran. Ese alivio sustentable solamente se logrará a
través del desarrollo de virtudes.
Cuando una persona se priva de su estímulo adictivo y lo hace pensando que así lo va a
controlar, actúa por una expectativa: "Si se abstiene uno de su adicción, entonces, se va a
poder controlar". El problema con este razonamiento es que no se tocan en ningún
momento los temas de madurez y desarrollo de virtudes. Sin desarrollo de virtudes, la
adicción tomará más fuerza hasta que finalmente el malestar sea intolerable y la persona
vuelva a caer en el estímulo adictivo.
Afortunadamente existe una técnica probada para lograr controlar una adicción. Consiste en
utilizar la adicción en favor del desarrollo de virtudes. En lugar de luchar contra la adicción,
lo que procede es cambiar la razón para procurarla. Caer en el impulso adictivo esperando
un alivio o resultado específico es una expectativa y, por lo tanto, una razón incorrecta.
Además, si se le exige alivio al apego a esa adicción, esta pierde su capacidad de aliviar
debido a que no desarrolla madurez. La solución es reemplazar la razón incorrecta,
expectativa de alivio, por una razón correcta: cualquier virtud del perfil individual.
Para debilitar un impulso adictivo, se debe reemplazar la expectativa de

alivio y se debe usar una virtud del perfil individual como razón para
procurar la adicción.
Si una persona siente un impulso adictivo como fumar, tomar azúcar o perder la paciencia
cuando la adversidad se presenta, puede recurrir a darse un cigarro o dulce como un regalo.
En este caso la dignidad, la cual se desarrolla dándose a uno mismo regalos de gusto
personal, hace desaparecer el malestar y la expectativa. Si un líder recurre a vociferar
cuando pierde la paciencia, comportamiento adictivo nocivo, puede mejor decidir por
disciplina, imprimir el sentido de urgencia requerido en su equipo. En ambos casos la razón
correcta y las virtudes del perfil individual lograrán que el comportamiento también se
exhiba de la manera, en la cantidad y en el momento correcto. Al darse un dulce o cigarro
por razones correctas se logra mayor alivio, por lo que mucho menor cantidad de esas
adicciones serán consumidas. Cuando un líder desesperado acude a la paciencia como razón
para imprimir sentido de urgencia, la forma en la que se expresa, la cantidad de
retroalimentación y el momento en que se exhibe el comportamiento también serán ideales.
Cuando se usa una virtud como razón para procurar una adicción se corrigen
la forma, la cantidad y el momento de exhibir el comportamiento adictivo.
Cuando un ejecutivo tiene la urgencia de fumar porque se siente desesperado y decide

regalarse un cigarro, seguramente la mitad de un cigarro será suficiente y podrá esperar a
fumarlo al final de la sesión que le está estresando. Cuando una persona decide comer
chocolate porque se siente sola y decide usar dignidad para regalarse el chocolate, una
menor cantidad de la que pensaba consumir será suficiente. Con el tiempo y la práctica, la

97
razón correcta también sustituirá el impulso adictivo por una actividad más sana, más
productiva y más edificante.
Con suficiente práctica, la razón correcta sustituirá el impulso adictivo por

una actividad más sana, más productiva y más edificante.
Cuando un líder que por desesperación siente el impulso de fumar y decide darse un regalo
en la forma de cigarro, ese cigarro se convierte en una de muchas formas de darse un
regalo. Un regalo podría ser dar un paseo por la terraza, realizar unos estiramientos y
ejercicios en el piso de su oficina, o prepararse un café especial. Con suficiente práctica el
impulso por un cigarro se convierte en un impulso por un regalo. Ese regalo puede ser de
cualquier tipo, muchos de ellos muy constructivos, sanos y, por supuesto, por la razón
correcta también son acciones de desarrollo de virtudes y madurez. Esa madurez
incremental logrará hacer los impulsos adictivos muy esporádicos, muy débiles y muy
cortos.

98
Proyecto de virtudes esenciales a desarrollar
Dado que cualquier persona normal prefiere desarrollar sus virtudes a través de la práctica,
y no de dolorosas lecciones y crisis, es necesario tomar la sección del código de conducta
que contiene las virtudes a desarrollar y ponerlas en práctica de manera proactiva.
Virtudes Esenciales a Desarrollar (Ejemplo)

Razón
correcta
Disciplina Voy a tomar acción en el momento ideal o lo más pronto posible
Voy a dejar que las situaciones avancen a su máximo ritmo

Paciencia
posible
Voy a darme valor a mí mismo independientemente de mis

Dignidad
resultados o los juicios de los demás
Voy a responder por mi conducta, hacer lo que me corresponde y

Responsabilidad
asumir las consecuencias de mi comportamiento
Mientras que la definición de la conducta o actitud alineada con la virtud a desarrollar está
definida a manera de intención, se requiere de métodos específicos para desarrollar cada
virtud de manera gradual y constante. Dado que todas las virtudes a desarrollar pueden ser
demandadas por la vida en cualquier momento, lo indicado es tratar de mantenerlas
siempre a nivel suficiencia. Aunque que por más que se trabajen estas virtudes, no se
puede garantizar que siempre serán suficientes para afrontar cualquier nivel de adversidad.
Lo que sí se puede garantizar es que estarán en el mejor nivel posible para enfrentarla. Por
esta razón se deben practicar ejercicios de desarrollo de virtudes todos los días. Y para las
virtudes que más carentes se han tenido en la vida, se deben desarrollar proyectos que
duren toda la vida.

99
Los lineamientos para crear un proyecto de desarrollo de virtudes son como siguen:
Proyecto de desarrollo de virtud

Pasos a seguir Ejemplo: Identidad
Realizar actividades de gusto personal a

Utilizar la técnica estándar para desarrollo
solas mientras otras personas pueden
de la virtud en cuestión.
observar.
Tomar una adicción en la que se incurre Por la vergüenza de no salir en bata a

diariamente y que se creó por carencia de recogerlo, se lee el periódico después de
esa virtud. bañarse y se llega tarde a la oficina.
Intentar hallar una forma de procurar esa Salir por el periódico en bata y leerlo
adicción y usar la virtud en cuestión como durante el desayuno aunque los vecinos
razón. Programarlo diariamente. puedan notarlo (Identidad).
Escoger actividades que se puedan Actividades que causan vergüenza:

realizar usando la virtud como razón Comer solo, ir al cine solo, hablar en
aunque se experimente la emoción radio, dar un discurso, salir en la
negativa. televisión, hacer ejercicios en el parque.
 Cada semana: comer solo en el

comedor de la oficina o hacer ejercicio
Programar las lecciones de desarrollo de en el parque a solas.
virtudes más sencillas con mayor  Cada mes: ir al cine a solas.
frecuencia y las más desafiantes en  Cada tres meses: comer a solas en un
frecuencias más extendidas. restaurante.
 Cada año: hablar en el radio.
 Una vez en la vida: salir en la televisión.
Si existe otra actividad que logre el desarrollo de la virtud seleccionada de mejor manera
que la actividad programada, sustituirla en el proyecto. Si salir por el periódico en bata ya
no causa ningún nivel de vergüenza, escoger otra actividad que sí la cause; podría ser un
buen sustituto hacer ejercicio frente a la casa o en el jardín del edificio.
Cada virtud tiene un método específico de desarrollo. Así como la identidad se desarrolla al
realizar actividades de gusto personal a solas mientras otras personas pueden observar, la
dignidad se desarrolla dándose regalos de gusto personal a uno mismo. A su vez, la
paciencia lo hace si se realiza diariamente unos pocos pasos de algo que tardará mucho
más tiempo en completarse.
Debido a que realizar las actividades de desarrollo de virtudes no es fácil, es necesario

insistir en las que se han programado a diario. Salir en la televisión sin haber practicado
ninguna de las actividades de desarrollo de identidad, podría ser una experiencia traumática
y seguramente los resultados serían nefastos. Si una persona con carencia de identidad
practica cada uno de los ejercicios de desarrollo de identidad, el día que le inviten a la
televisión será una experiencia demandante, pero a la vez manejable.

100
El método estándar de desarrollo de cada virtud es el siguiente. Esta tabla se puede

consultar también en el Anexo 4:
Virtudes Esenciales Método estándar de desarrollo de la virtud:
Aceptar algo que me disgusta de alguien que se quiere y

Aceptación
que siempre será como es hoy
Admiración Crear algo inspirado en una creación de otros
Alegría Festejar alguna bendición o progreso
Compañía Pasar tiempo en silencio con alguien que se quiere
Compasión Hacer algo por alguien que tiene dolor o necesita ayuda
Dignidad Darse regalos de gusto personal a uno mismo
Disciplina Hacer al inicio del día algo que se requiere
Educación o Respeto Seguir alguna regla social acordada que fomente armonía
Compartir alguna bendición propia con alguien que la
Generosidad
requiere
Guía Analizar todas las opciones antes de decidir
Encontrarle valor a una opinión o atributo diferente de los
Humildad
propios
Realizar acciones de gusto personal mientras la gente
Identidad
puede observar
Inspiración Generar cambios en las rutinas
Hacerle llegar a alguien el producto de su esfuerzo y
Justicia
aplicar consecuencias
Lealtad Escoger y actuar en línea con un compromiso voluntario
Libertad Reemplazar "tengo que hacer" por "decido hacer"
Hacer un poco de algo que va a requerir mucho tiempo en

Paciencia
completarse
Perdón Aceptar toda experiencia como oportunidad de crecimiento
Perseverancia Enfrentar pequeños obstáculos y vencerlos
Protección Escoger y eliminar riesgos para uno mismo
Realizar acciones que son requeridas asumiendo las

Responsabilidad
consecuencias
Sabiduría Investigando algo que da curiosidad
Valentía Correr riesgos incrementales que se requieren

101
Al reunir los proyectos de desarrollo de cada virtud se obtiene un proyecto personal de

Proyecto personal de desarrollo de virtudes

Razón Todos los Cada Cada tres Una vez
Cada mes Cada año
correcta días semana meses en la vida
Programar Hacer cierre Hacer un
20 minutos de Ordenar lo que
actividad de la de mes de chequeo Hacer un
Disciplina ejercicio a las
próxima bancos y
se usa y tirar
médico testamento
7 a.m. lo que no
semana tarjetas integral
Leer sólo 3
Avanzar en un Ordenar lo que Ahorrar para
páginas de un Avanzar en un
Paciencia libro rompecabezas
proyecto de se usa y tirar una mejora Ir a Alaska
largo plazo lo que no en la casa
interesante
Ver una Una excelente

Preparar un Terapia de Un viaje a un
Dignidad gran café
película
masaje
comida con
lugar nuevo
Ir a Alaska
seleccionada buen vino
Revisar
Trabajar por Revisar
Responsa- resultados con Realizar Declarar Hacer un
compromiso resultados del
bilidad voluntario
el equipo de pagos
negocio
impuestos testamento
trabajo
En este ejemplo de proyecto personal de desarrollo de virtudes se puede ver con claridad
que las actividades diarias deben ser más sencillas que las de frecuencia más extendida.
Esta técnica facilita la realización de actividades más demandantes cuando se presenten.
Hay también algunas actividades que se repiten entre una y otra virtud, lo cual permite
desarrollar varias virtudes mediante una misma actividad. Este proyecto personal de
desarrollo de virtudes se debe actualizar cuando las actividades listadas ya no causen
emoción negativa alguna o cuando se puedan realizar de manera espontánea. Una vez que
una actividad ya no causa emociones negativas tampoco son ya capaces de desarrollar
virtudes. Esas actividades deben ser reemplazadas por otras que sí demanden esfuerzo y
que causen una cantidad manejable de emociones negativas.
Una vez que se desarrolla el proyecto personal de desarrollo de virtudes, las virtudes
esenciales desarrolladas innatas apuntarán a nivel excelencia y toman un reforzado nivel de
impacto que requiere ser canalizado. Procede ahora complementar el proyecto personal de
virtudes incluyendo las virtudes desarrolladas innatas.

102
Proyecto de virtudes esenciales desarrolladas innatas
Las virtudes desarrolladas innatas, como bien se denominan, no requieren de desarrollo

alguno, requieren aplicación enfocada. Dado que estas virtudes están disponibles para su
uso siempre que las virtudes a desarrollar estén en nivel suficiencia, lo que procede hacer
es tenerlas presentes por dos razones principales:
Razones para tener presentes las virtudes desarrolladas innatas:
1. Sirven para realizar acciones y creaciones que impacten de forma positiva a uno
mismo y a los demás.
2. Si el comportamiento se llega a alejar de cualquiera de estas virtudes desarrolladas

innatas, el malestar generado es inmediato, profundo, duradero y muy doloroso.
Debido a que no se requiere trabajarlas, el proyecto de virtudes desarrolladas innatas

tiende a ser mucho más sencillo y, a la vez, mucho más significativo. En estas virtudes
existe implícito un deseo de impacto a los demás, sean ellos personas u organizaciones.
Cualquier persona que tenga virtudes desarrolladas innatas a nivel excelencia, tendrá,
gracias a ellas, un impacto positivo en sí mismo y en los demás. Alguien disciplinado querrá
que su organización también lo sea. Alguien valiente querrá que su organización tome
riesgos cuando se requiere. Un líder perseverante imprimirá esa virtud en su equipo de
trabajo invitando a sus integrantes a ver los obstáculos como retos que crean bienestar al
vencerse.
Para construir un proyecto de virtudes desarrollas innatas se deben tomar en cuenta los
siguientes factores:
 No es necesario colocar acciones diarias, solamente semanales en adelante.
 No se requiere colocar acciones en todas las virtudes, solamente en las más fuertes.
 No se requiere colocar acciones en todas las frecuencias.
 Para la virtud más fuerte, colocar una acción en la frecuencia "Al menos una vez en
la vida". Esa será la creación que más impacte la vida de los demás.

103
Proyecto personal de virtudes desarrolladas

Razón Todos los Cada Cada tres Una vez
Cada mes Cada año
correcta días semana meses en la vida
Ir a un lugar Crear una
Hacer un
Libertad Ir al bosque nuevo en la
viaje sin plan
empresa con
naturaleza libertad
Ayudar a
Perseve-
alguien a
rancia persistir
Apoyar a
Identidad alguien a decir
la verdad
Aplicar
reconocimiento Hacer un
Justicia y testamento
consecuencias
El contenido de esta tabla ilustra cómo las virtudes desarrolladas innatas se aplican mucho
más hacia los demás que hacia uno mismo. Algunas de esas actividades pueden funcionar
también para aliviar el malestar de una desviación difícil de leer. Si algún evento causa una
emoción negativa y no se puede identificar con facilidad la emoción y la virtud a desarrollar
correspondientes, se puede utilizar cualquier virtud desarrollada innata como razón para
actuar. Si bien no proveerá crecimiento, esa acción realizada por una virtud desarrollada
innata al menos sí proveerá bienestar temporal, y muy probablemente produzca un
resultado positivo. Si alguien con mucha compasión o lealtad ve un niño hambriento en la
calle, y eso le causa una emoción negativa no reconocida, se puede enfocar en sus virtudes
fuertes de compasión y lealtad como razón para ayudar a ese niño. Este evento no proveerá
crecimiento pero sí logrará alivio temporal de emociones negativas.
El más grande impacto personal positivo hacia los demás se dará a través de
las creaciones que se realizan apoyadas en las virtudes desarrolladas
innatas.
Las más grandes creaciones se basan en las virtudes desarrolladas innatas. A través de esas
virtudes el impacto del liderazgo personal será recordado. Las personas con las que se
convivió y trabajó recordarán el impacto personal relacionado con las virtudes esenciales
desarrolladas innatas que se les brindó. Los líderes basados en virtudes crean sus legados
usando sus virtudes desarrolladas innatas.

104
Aprender y desaprender
Para desarrollar Liderazgo Basado en Virtudes hay que estar dispuestos a desaprender
mucho de lo aprendido. Lo primero que hay que desaprender es que esfuerzo, habilidad y
método correcto no siempre garantizan los resultados esperados. Hay que desaprender a
tener expectativas como razones para actuar, hay que olvidarse de justificar con emociones
negativas el comportamiento propio, y se requiere desaprender a emitir juicios de valor
sobre uno mismo u otras personas cuando se presentan situaciones que causan disgusto.
Dependiendo de las preferencias personales de pensamiento y la experiencia vivida, se

puede tener una u otra forma principal de aprender. Desde un aprendizaje estilo militar por
autoridad hasta una forma de aprender de absoluta libertad y creatividad, el Liderazgo
Basado en Virtudes fomenta que las diferentes formas de aprender se aprovechen de
manera situacional sin aferrarse ni discriminar ninguna de ellas en particular. Liderazgo
Basado en Virtudes fomenta el debate, la argumentación y también la admiración por la
experiencia propia y la de los demás. Dado que la madurez se da por desarrollo de virtudes
y habilidades, es necesario entender todas las formas de aprendizaje que existen. Estas
formas de aprender se pueden dividir según su origen que puede ser externo e interno.
Aprendizaje externo. Las dos primeras formas de aprender son llamadas externas. Se
consideran externas porque el aprendizaje se da de afuera hacia adentro. A través de ellas,
se aprende de las experiencias que el entorno proporciona. Estas formas de aprender son
de suma utilidad en etapas tempranas de la vida con lo que se adquieren habilidades y
conocimientos necesarios para conducirse con efectividad con los demás.
 Autoridad. Mucho de lo se aprende para interactuar efectivamente con los demás se

aprende a través de autoridad. Para un niño, la madre es la máxima autoridad en el
lenguaje. Ella llama mesa a las mesas, por lo que hay que llamarles así a las mesas.
Aquí no hay lógica, solamente hay acuerdos. No hay una razón lógica para llamarle
mesa a las mesas, simplemente se ha acordado nombrarlas así. El lenguaje, los valores
que definen la decencia y las costumbres culturales se incluyen entre los muchos
aspectos de vida que se aprenden a partir de la autoridad.
Desafortunadamente muchos de esos aspectos pueden obedecer a razones correctas

basadas en virtudes o a razones incorrectas basadas en expectativas o juicios. La
autoridad refuerza los valores existentes en un grupo de personas. Sin embargo, un
líder causa discontinuidad en las organizaciones que solamente se puede lograr al
cuestionar los valores existentes. Una organización puede tener como valor no discutir
las órdenes de los superiores que puede estar basado en virtudes como la lealtad y la
disciplina. Pero también puede estar basado en el miedo de perder el poder y querer
controlar a los demás. Aprender o actuar por autoridad es efectivo cuando el nivel de
madurez es incipiente y, mientras más madurez se desarrolla en una organización,
menos tolerará las órdenes provenientes de la autoridad que no se fundamenten en
argumentos.
 Asociación. Esta es una de las formas de aprender que más protección provee ante los
riesgos de la vida. Estos aprendizajes sirven para alejarse de los riesgos que han
causado daño en uno mismo o en los demás. Un líder de poca paciencia que ha
recriminado a su equipo en público generará un temor en otras personas asociado con el

105
comportamiento exhibido. Las asociaciones también sirven para validar la efectividad de

un método determinado. Si cada vez que un método determinado es utilizado y se
obtiene un resultado predecible, será lógico asociar el método con el resultado. Los
aprendizajes por asociación pueden ser sumamente útiles en etapas tempranas de
madurez, pero deben ser cuestionados en etapas más avanzadas. Si una persona de
cierta raza exhibe un comportamiento poco honorable, es probable que se asocie una
esa raza a la falta de honor. El aprendizaje por asociación fácilmente puede llevar a
discriminación, a prejuicios y otras muchas decisiones poco sabias.
Aprendizaje interno. Existen al menos tres formas de aprendizaje que tienen un mínimo
de estímulo externo. Mientras que sigue existiendo interacción con el exterior cuando se
aprende de esta forma, es uno mismo quien estimula el entorno para poder aprender.
 Práctica. La instrucción para un niño que aprende a andar en bicicleta puede estar clara,
pero mientras su sentido de equilibrio no se desarrolle no podrá dominar dicha
disciplina. Sólo mediante la práctica constante podrá lograr percibir cuando se pierde la
vertical y realizar entonces la corrección indicada. Poner una virtud como razón detrás
de la conducta puede hacer mucho sentido, pero se requiere de mucha práctica para
poder dominarlo. La práctica permite desarrollar una habilidad hasta la capacidad de
aplicarla de manera inconsciente.
 Análisis y deducción. Esta es la esencia del aprendizaje científico. Con este método se
pueden cuestionar muchos de los valores que se aprenden por autoridad, los cuales
promueven desarrollo de madurez solamente hasta cierto nivel. Con este método se
puede fomentar una cultura de mejora continua que se apoye en virtudes que permitan
cuestionar los valores existentes para reemplazarlos por otros valores más actuales que
promuevan mayor crecimiento. En una organización se puede valorar mucho la
autoridad del comité directivo sin cuestionarse, algo muy efectivo en niveles de madurez
organizacional incipiente. Una vez que la cultura tiene la suficiente madurez se deben
abrir foros en los que se fomente el debate y la participación de otros niveles de la
organización en la dirección estratégica del negocio.
 Inspiración. Cualquier persona que lleve sus virtudes a nivel suficiencia podrá tener
acceso a crear nuevas formas de trabajo y solución de problemas. Sin la experiencia
necesaria, podrá proveer opciones variadas de soluciones que se requieren para
solucionar y prevenir problemas, detonar crecimiento y madurez. La inspiración se libera
en estado mental de flujo. Este estado mental se alcanza cuando una persona se
mantiene en un nivel de estrés constante entre la ansiedad y el aburrimiento. Sin
ansiedad ni aburrimiento se puede estar en paz y con entusiasmo. La paz se logra con
virtudes a desarrollar a nivel suficiencia, el entusiasmo se logra con virtudes
desarrolladas innatas a nivel excelencia. Un líder basado en virtudes puede lograr
niveles de inspiración muy profundos y crear impactos en crecimiento, resultados y
aceleración de la madurez de su organización.
Todo comportamiento inefectivo se puede erradicar. Los métodos de aprendizaje externo

suelen ser excelentes recursos para alinear la cultura en etapas tempranas. Los métodos de
aprendizaje internos deben ser fomentados en etapas más avanzadas de madurez personal
y organizacional.

106
Desintoxicación
Una vez que el antiguo comportamiento basado en emociones negativas, juicios y
expectativas se interrumpe y se comienza a gobernar la conducta mediante virtudes, la paz
y entusiasmo generados bien puede detonar una desintoxicación emocional y física en la
persona. Cuando alguien experimenta un evento prolongado de alto estrés sin oportunidad
de aliviarlo, atravesará una gran desintoxicación cuando el estrés sea reducido. Después de
un choque en automóvil, un día en un parque de juegos mecánicos de intensa emoción o
una época profesional de mucho estrés constante, el cuerpo compensará la gran cantidad
de hormonas secretadas no procesadas y tratará de procesarlas como si fueran toxinas. El
alto nivel de estrés durante momentos de intensa adversidad no siempre permite percatarse
del nivel de intoxicación que puede alcanzarse. Una vez que el estrés se nivela, la
desintoxicación resultante puede generar un gran cansancio y sensación de enfermedad
general con o sin dolor.
El proceso de desintoxicación tardará un periodo de tiempo, no igual, pero sí proporcional al

tiempo que la persona vivió con alto estrés. A mayor tiempo de estrés intenso, seguirá una
etapa de desintoxicación más prolongada. Las personas corpulentas pueden tardar más
tiempo en desintoxicarse que las personas de cuerpo más esbelto. Las personas esbeltas
tardarán menos tiempo, pero la sensación de desintoxicación puede ser más aguda. Existen
varios procesos de reparación y desintoxicación que suceden después de etapas de alto
nivel de estrés:
1. Creación masiva de células nuevas: Para ayudar al proceso de reparación del cuerpo
se deben seguir ciertos lineamientos cotidianos.
a. Vigilar las emociones negativas durante procesos de creación. Los procesos

más comunes de creación son comer, dormir, hacer ejercicio, realizar creaciones y
trabajar. Las emociones que gobiernan la actitud mientras se realiza cualquiera de
estas actividades son fundamentales para la creación de células sanas. Es mejor no
comer, que comer cuando uno se siente mal. Es mejor no dormir que irse a la cama
enojado, es mejor no hacer ejercicio que hacerlo por razones incorrectas u
obedeciendo emociones negativas. Para lograr que esas actividades de creación logren
efectos positivos, se deben realizar bajo emociones positivas. La respiración correcta y
decidir disfrutar lentamente todas esas actividades lograrán efectos asombrosamente
constructivos.
b. Comer alimentos fáciles de digerir y lo más variados posible. Cuando uno se

siente bien después de hacer un ejercicio que se disfruta, la inclinación natural será a
ingerir alimentos frescos y fáciles de digerir. Después de realizar ejercicio aeróbico
prolongado se prefiere una ensalada con frutas, y no tanto un guisado frito más difícil
de digerir. Los vegetales crudos contienen una gran cantidad de enzimas que permiten
desdoblar la proteína sin exigirle un sobreesfuerzo al estómago, hígado, páncreas e
intestinos. Se deben ingerir alimentos no procesados ya que los procesos industriales
destruyen las enzimas naturales de los alimentos. Las proteínas del pescado, semillas
y de la leche de cabra son más fáciles de digerir y requieren menos enzimas que los
derivados de la leche de vaca, las carnes rojas y las vísceras. La variedad de alimentos
también es sumamente importante. En países como Japón, en donde la proyección de
vida es notablemente alta, la gente ingiere aproximadamente 130 alimentos diferentes
por semana. En el hemisferio occidental, en donde se encuentran los índices más altos
de sobrepeso, enfermedades de corazón y diabetes, la variedad de alimentos

107
diferentes apenas llega a 30 por semana. Se debe regular la cantidad de azúcar y

harina refinada. Es más conveniente endulzar con miel de abeja natural.
c. Respirar. Respirar es la actividad de creación más básica que se puede efectuar.

Contrario a la creencia popular que coloca la respiración como una actividad sencilla, la
gran mayoría de la gente respira de forma inadecuada o insuficiente; esto es aún más
pronunciado en las personas que no realizan ejercicio aeróbico o que están bajo mucho
estrés. El músculo principal de la respiración es el diafragma y por inconsciencia o por
exceso de peso, la gran mayoría de la gente no infla sus pulmones con el diafragma
sino con el pecho. Lo más indicado es respirar como la naturaleza lo diseñó, inflando el
abdomen como lo hacen los bebés y los animales. Así, se puede lograr renovar mejor
el aire que entra y sale de los pulmones. Oxigenar los tejidos les dará una auténtica
oportunidad de repararse adecuadamente y de eliminar toxinas evaporables a través
de la sangre que pasa por los pulmones.
2. Destrucción masiva de tejidos que almacenan toxinas. Existen dos principales

formas de destruir células de manera selectiva: una es a través del sistema
inmunológico y la otra es a través del suicidio voluntario de las células que ya no
desempeñan su función (apoptosis).
a. Descansar y dormir con tranquilidad. Las células antiguas serán las primeras que
atacará el sistema inmunológico. A razón de 10 millones de células inmunológicas por
minuto, ejércitos de defensa irán a destruir las células que ya no se requieren y se
reconocen como ajenas al cuerpo. También las bacterias de infecciones crónicas
anteriormente no reconocidas serán blanco de estos ejércitos de defensa del cuerpo.
La producción de esos miles de millones de nuevas células le demandará al cuerpo una
gran cantidad de nutrientes y de energía. Es normal y esperado que una persona que
haya experimentado prolongados periodos de estrés enfrente también periodos
intermitentes de cansancio y sueño cuando la tensión se nivele. Descansar y dormir
con tranquilidad les brindará la oportunidad a los órganos del cuerpo de desintoxicarse
y al sistema inmunológico de recuperar fuerza.
b. Ingerir alimentos amargos. La gran mayoría de las medicinas industrializadas y los

remedios caseros tienen un sabor amargo. Los sabores amargos provienen de
sustancias naturales que se deben ingerir de manera habitual, los cuales han sido
discriminados debido a la preferencia hacia sabores dulces. Enzimas y cientos de otras
sustancias que se deben ingerir para mantener la salud han sido eliminados de la dieta
estándar. Las células que ya no están desempeñando su función deberían morir
voluntariamente (apoptosis) para dar lugar a otras células nuevas que sí puedan hacer
su función. Para lograr la apoptosis y crear células nuevas se necesita todo tipo de
nutrientes, entre ellos los contenidos en alimentos amargos y que han sido eliminado
de la dieta.
3. Eliminación acelerada de desechos y toxinas. Durante los periodos de alto estrés se

producen y se ingieren muchas toxinas, se descargan en la sangre cantidades excesivas
de hormonas que no se pueden procesar y que quedan almacenadas en algún lugar del
cuerpo. Ya bajo un estrés nivelado esas toxinas son liberadas para su eliminación del
cuerpo lo más pronto posible.
a. Ingerir grasas no saturadas. Muchas de las toxinas acumuladas en el cuerpo se

encuentran en tejido adiposo (grasa). Para poder eliminarlas, ya sea por la piel o
descargadas del hígado al intestino, se necesita ingerir grasas no saturadas. Las

108
toxinas se asociarán con esas grasas y podrán entonces eliminarse. Una persona que
ha logrado nivelar su estrés puede esperar que su piel comience a sentirse grasosa o
que se le ensucie mucho el pelo o la nuca. Esto es una buena señal de desintoxicación.
Un fenómeno similar de desintoxicación son diarreas repentinas acompañadas con
punzadas en el área del hígado (costado derecho del abdomen alto). Este síntoma es
evidencia de que el intestino está acelerando su actividad para no permitir la
reabsorción de esas toxinas solubles en grasa. Ingerir aceite de oliva, aguacate,
semillas oleaginosas (girasol, ajonjolí, almendras) ayudan a la eliminación de toxinas
solubles en grasa.
b. Ingerir fibra no soluble. La grasa en la cual se disuelven las toxinas liposolubles

(solubles en grasa) se puede muy fácilmente reabsorber en el intestino y de regreso a
la sangre convirtiendo al sistema de desintoxicación en un circuito cerrado de toxinas.
En este circuito cerrado se descargan las toxinas a la sangre y nos producen
emociones negativas inexplicables, después se descargan al intestino disueltas en
grasa y se vuelven a absorber para volver a experimentar esas emociones negativas
inexplicables. Para bloquear la capacidad del intestino de reabsorber esas toxinas
disueltas en grasa, se requiere ingerir fibra no soluble (que no se puede absorber por
el intestino). La grasa en la que están disueltas las toxinas se asociará con la fibra
haciendo imposible que se reabsorban las toxinas. Toxinas, grasas y fibra serán
desechadas por el intestino, a veces a través de diarreas repentinas. El exceso de
colesterol (ácido graso que se produce en exceso en periodos de estrés) se reduce
también a través de este proceso.
c. Ingerir mucha agua. Muy poco conocido, el sistema linfático se encarga de recoger
los desechos del cuerpo y eliminarlos utilizando el líquido linfático como vehículo. Este
líquido linfático está compuesto principalmente de agua y proteínas, muchas de esas
proteínas son toxinas que deben ser desechadas. Todos los desechos provenientes de
la destrucción de células propias y ajenas, basura viral, los excesos de hormonas y
muchas otras toxinas serán recolectadas por el líquido linfático para ser desechadas
por diferentes vías. Para poder lograrlo se necesita que la linfa y la sangre sean
fluidas, para lo cual se necesita agua.
d. Hacer ejercicio. Ejercitarse bajo emociones positivas y razones correctas no

solamente ayuda a activar todos los sistemas de desintoxicación del cuerpo, también
crea bienestar duradero. El sudor se lleva toxinas, bacterias y virus; el calor activa las
glándulas sebáceas de la piel eliminando toxinas; se acelera la actividad de los riñones
eliminando basura viral, bacterias, desechos y toxinas que son solubles en agua; se
acelera la respiración eliminando toxinas evaporables; se activa el sistema linfático
para recolectar toxinas y desechos; se incrementa la actividad intestinal que ayuda a
eliminar toxinas y grasas; se activa la hormona del crecimiento (HGH) que ayuda a
crear células nuevas sanas. Adicionalmente, el ejercicio libera endorfinas que proveen
de tranquilidad y alivio de estrés.
e. Tomar diferentes tipos de té y cocinar con sal de mar. Muchas de las toxinas que
son solubles en agua solamente se pueden filtrar en los riñones si están asociadas con
iones metálicos. Ingerir la máxima variedad de minerales a través del té y cocinar o
condimentar con sal de mar (contiene todos los minerales básicos necesarios) ayuda a
la eliminación de toxinas a través de los riñones y el sudor.
4. Intervenciones especializadas de reparación. Algunas personas atraviesan severas

crisis curativas cuando ponen en acción un código de conducta basado en virtudes.

109
Aquellas personas con un índice de calidad de vida-estrés mayor a 14 podrían sufrir

profundos cambios físicos debido a la súbita descarga de toxinas. Crisis hepáticas
agudas no específicas, gripas no virales que no producen fiebre, erupciones en la piel,
urticarias, eventos repetidos de orina u orina dolorosa, mareos, derrames en los ojos,
dolores en las articulaciones, punzadas en diferentes partes del cuerpo que parecen
cambiar de lugar, pérdida del apetito, intermitencia entre euforia y apatía, pérdida de
peso acelerada, súbitos cambios de estado de ánimo y súbitos periodos de emociones
muy intensas sin explicación (culpa, vergüenza, ira, venganza, desprecio, impaciencia,
confusión…) son varios de los síntomas observados en personas que se encontraban
bajo estrés muy agudo y constante. Mientras que no hay una recomendación terapéutica
específica para ninguna de estas situaciones, es muy recomendable que la persona
busque ayuda médica si se presentan síntomas severos, o que se someta a terapias de
su preferencia si no logra eliminar emociones negativas tan intensas que no le permitan
desempeñarse con normalidad. Existen terapias de hipnosis, acupuntura, sicológicas,
corporales y algunos otros métodos alternativos que pueden ayudar a desbloquear
emociones pasadas no procesadas. En casos extremos, algunas personas podrían
requerir de intervenciones médicas especializadas.
Una vez que se define un código de conducta basado en virtudes y se define un proyecto
personal de desarrollo de virtudes, se puede presentar una desintoxicación. Esta
desintoxicación, al igual que la eliminación de adicciones, se dará de manera intermitente.
Pasará mucho tiempo de práctica y depuración corporal para que esas toxinas dejen de
causar desviaciones, pero eventualmente se logrará. Con el paso del tiempo se recordarán
esas antiguas adicciones emocionales, y se hará imposible e ilógico entender por qué se
sentía uno de esa manera con tanta frecuencia, con tanta duración y con tanta intensidad.

110
Caminos cerrados
Con un código de conducta basado en virtudes y un proyecto personal de desarrollo de
virtudes, se genera crecimiento de madurez constante y se podría llegar a pensar que ya no
se enfrentará adversidad. Ninguna de las herramientas de Liderazgo Basado en Virtudes
garantiza una vida carente de adversidad. La adversidad es un aspecto natural de la vida y
estas herramientas logran una madurez incremental para enfrentarla con menor estrés y
con menor tiempo de recuperación. Situaciones favorables y desfavorables se presentarán y
las probabilidades sugieren que cada vez la adversidad será más demandante conforme se
avanza en la vida. Solamente madurez incremental logrará que mayor adversidad afecte en
menor grado la calidad de vida.
Existe una situación en particular en la que por más que se actúe por razones correctas, en
la forma, cantidad y momento correctos, no se logra obtener resultados positivos. Pasa el
tiempo y el esfuerzo se incrementa, se corrigen las razones y de todas maneras los
resultados no mejoran. A esta situación se le llama camino cerrado.
Un camino cerrado es una situación en la que, por más que se actúe por
razones correctas basadas en virtudes, no se logra obtener resultados
positivos.
Un camino cerrado puede ser un empleo, un negocio, una ciudad, una relación societaria o
cualquier otro contrato que se haya establecido. Estos contratos de mediano o largo plazo
se utilizan para el crecimiento en madurez, pero llega un momento en que agotan su
capacidad de desarrollo de virtudes. La forma de identificar un camino cerrado es hacer la
pregunta: ¿Este contrato o situación de vida ofrece todavía oportunidades de desarrollo de
virtudes mejores que cualquier otra opción disponible?
Un camino cerrado es un contrato o situación de vida de mediano o largo

plazo que ya no ofrece oportunidades de desarrollo de virtudes.
Estos contratos son acuerdos de vida que se establecieron con un nivel de madurez menor
al actual. Ya sean contratos personales o profesionales, cuando esas relaciones agotan su
capacidad de desarrollo de virtudes normalmente se enfrían, se rompen o caducan. Insistir
en mantener esos contratos causará que los resultados empeoren consistentemente. La
pregunta clave es entonces: ¿Cómo saber si este contrato que se está a punto de
establecer, se va a convertir en un camino cerrado? Desafortunadamente, no se puede
predecir si un contrato personal o profesional durará de por vida. Lo que sí se debe analizar
muy bien, entre todas las opciones disponibles, es cuál de todas ofrece la mejor posibilidad
de desarrollo de virtudes.
Escoger uno u otro curso de largo plazo,

¿cuál ofrece mejores oportunidades de desarrollo de virtudes?
De manera normal, los contratos de mediano y largo plazo se establecen basados en

expectativas de resultados. Pocas veces se escoge un camino de vida tomando en cuenta el

111
crecimiento en madurez que puede proveer una opción versus otra. Una opción de vida de
mediano o largo plazo que se convierte en un camino cerrado se toma obedeciendo una
adicción o debido a una expectativa. Personas que se casan con la persona incorrecta
porque tienen la adicción de pertenecer a una familia, o profesionales que se contratan en
una empresa de giro diferente del que les interesa por la adicción a tomar identidades
ajenas, pueden ser ejemplos de esas decisiones que se convierten eventualmente en
caminos cerrados.
Las opciones de vida que se toman debido a adicciones o expectativas

eventualmente pueden convertirse en caminos cerrados.
Cuando se tiene que tomar una decisión entre un empleo u otro, o cuando se tiene que
establecer una relación con un proveedor o socio de largo plazo, o cuando se debe decidir si
se debe tomar un trabajo que implique relocalización, deben analizarse la posible existencia
de adicciones o expectativas que puedan estar desviando la razón de esa decisión. En
análisis de problemas sistémicos de organizaciones se pueden encontrar claramente cómo la
existencia de adicciones afectaron decisiones que durante los años se convirtieron en
caminos cerrados. Inmuebles adquiridos que después son limitantes de crecimiento, marcas
que se adquieren cuando ya no tienen valor comercial, o colaboradores que se mantienen
activos durante años aunque tengan una actitud improductiva y negativa, son situaciones
que ya nunca van a entregar resultados positivos porque se convirtieron en actuales
caminos cerrados.
Reconocida la existencia de los caminos cerrados, se deben plantear dos soluciones:
 ¿Cómo salir de un camino cerrado?
 ¿Cómo evitar escoger opciones de mediano o largo plazo que se convertirán en

caminos cerrados?
El proceso para evaluar y salir de un camino cerrado es como sigue:
1. En vez de preguntarse ¿por qué sucedió esto?, lo indicado es preguntarse ¿para qué
sucedió esto? ¿Cómo es que gracias a esta experiencia ahora se ha detonado
crecimiento y madurez en línea con virtudes esenciales individuales u
organizacionales?
Muchas personas pierden tiempo y energía valiosa buscando el porqué de la

adversidad que enfrentan. Mientras que los análisis de causa o raíz son necesarios y
muy útiles, siempre el significado de la adversidad está relacionado con el crecimiento
en madurez. Empleados que se quedan en el mismo trabajo preguntándose por qué no
pueden avanzar en vez de preguntarse si ese empleo todavía les ofrece oportunidades
de desarrollo de virtudes esenciales podrían desatorar su situación al hacerse la
pregunta correcta: "¿Qué virtudes se han podido desarrollar mediante esta experiencia
adversa y qué futuras oportunidades de desarrollo de virtudes ofrece?".
2. ¿Qué señales tempranas de desviación había que no se detectaron o se detectaron y

no se obedecieron?

112
Esas señales tempranas de desviación se dan frecuentemente cuando se establecen

contratos con personas que no tienen la misma causa en mente. Se piensa que las
ventajas que ofrecen superan en poder al hecho de que esas personas van a un lugar
distinto del propio destino. Así se forman sociedades que no se subordinan a una
causa en común, o matrimonios que se construyen con el estricto fin de formar un
proyecto de vida juntos obviando los aspectos de desarrollo mutuo de virtudes
esenciales. Éstas y muchas otras asociaciones tendrán una vida finita porque el éxito
de proyectos de vida no subordinados a desarrollo de virtudes esenciales también
tiene una duración finita.
3. ¿Qué adicciones se presentaron al momento de la decisión que no se pudieron resistir?
Las adicciones a aspectos de éxito, compañía y salud invalidan el poder de la intuición

que invita a tomar un curso diferente. La adicción al trabajo, a otras personas, o a
esquemas específicos de vida hace parecer imposible considerar esquemas alternos.
4. ¿Qué oportunidades de desarrollo adicional de virtudes esenciales ofrece quedarse en

este camino?
Ésta es la pregunta principal y precisamente la pregunta crítica que se debe hacer

antes de escoger un curso de vida o de acción determinado.
Se puede determinar que un curso de vida específico se ha convertido en un camino cerrado

cuando ya no ofrece oportunidades de desarrollo de madurez o, incluso, bloquea el avance
del mismo.
Al determinar que uno se encuentra en un camino cerrado, lo que procede es construir una
transición hacia un nuevo curso de vida que sí ofrezca oportunidades de desarrollo de
virtudes. Lo más conveniente una vez determinado que se trata de un camino cerrado, es
ponerse en acción inmediatamente para construir dicha transición. Si el camino cerrado es
el actual empleo, hay que ponerse en acción de inmediato para buscar otro empleo o
actividad profesional. La naturaleza del camino cerrado que puede ser una hipoteca, una
casa, una pareja, un automóvil, una localidad, una amistad o una condición física, es menos
relevante que ponerse en acción lo más pronto posible.
Es muy probable que una vez que se encuentre el camino de proyecto de vida alterno que sí
ofrezca oportunidades de desarrollo de virtudes, las molestias del camino cerrado
comiencen a reducirse o desaparezcan. Con frecuencia el camino cerrado se abre
entregando resultados positivos nuevamente. Éste es un momento crítico en el cual uno
puede fácilmente engañarse a sí mismo. El alivio de las molestias causadas por el camino
cerrado que se abre no significa que se deba permanecer en ese camino. El alivio de las
molestias se presenta para que el esfuerzo se enfoque en construir la transición hacia el
nuevo camino. Si se llegara a cancelar la búsqueda del camino correcto simplemente porque
las molestias del camino cerrado han disminuido, las consecuencias negativas serán
inmediatas, inmensas y tan dolorosas que será forzoso entonces salir del camino cerrado.
Dado que es un camino cerrado que no ofrece oportunidades de desarrollo de madurez, se
debe salir de él temprano con cierta cantidad de dolor o más tarde con una inmensa
cantidad de dolor. A la buena o a la mala, se retomará el curso de vida que sí ofrezca
oportunidades de desarrollo de virtudes, mientras más temprano se haga esa transición
menos sufrimiento se atravesará.

113
Proyecto personal de impacto

basado en virtudes
Etapas de desarrollo de liderazgo basado en
virtudes
Como cualquier otra técnica a aprender, en Liderazgo Basado en Virtudes existen también
etapas de desarrollo de esta destreza. Desde los pasos más básicos de autoconciencia para
poder identificar las emociones que detonan los eventos adversos, hasta poder identificar
para uno y para los demás la interacción de diferentes emociones y virtudes. Desarrollar
Liderazgo Basado en Virtudes requiere práctica y requiere una constancia de propósito. Es
sumamente fácil obtener resultados asombrosamente positivos con la aplicación inicial de
virtudes y, después, volver a tratar de obtener resultados mediante el estricto mecanismo
de esfuerzo, habilidad y método correcto. Al fallar ese mecanismo, la persona olvidará
revisar sus razones, detendrá su crecimiento y la adversidad le detonará emociones
negativas más intensas, más duraderas y más desagradables. Para evitar este fenómeno se
deben tomar en cuenta que existen etapas que se deben reconocer y dejar suceder.
En la antigüedad se creía en una ciencia que podía convertir cualquier metal en oro.
También se le atribuía a esta ciencia la capacidad de transformar una persona común en
alguien distinguido, como dice la leyenda que el mago Merlín logró transformar a un
campesino en el Rey Arturo. Creencias o leyendas, la alquimia brindó siete etapas de
crecimiento personal completamente consistentes con el desarrollo de Liderazgo Basado en
Virtudes. Similar al orden en que se deben desarrollar y aplicar las virtudes esenciales,
estas siete etapas son secuenciales y se dividen en dos bloques:
Etapas iniciales de desarrollo de Liderazgo Basado en Virtudes
1. Inocencia. En esta etapa, el dominio de las virtudes es incipiente y su desarrollo

también. Cuando se llega a cualquier lugar por primera vez, se es completamente
inocente. No hay ni mérito ni culpa de lo que ha sucedido. Cuando se ingresa en una
compañía o cuando se toma un nuevo rol de liderazgo es importante ser inocente. Evitar
emitir juicios de valor sobre lo que ha sucedido en el pasado o lo que está ocurriendo.
En esta etapa, la humildad es una virtud sumamente útil para conocer en realidad lo que
sucede en una organización. Es efectivo también preguntar qué estándares de trabajo
existen, y si no se siguen entonces preguntar por qué no se siguen. La humildad
también permitirá no asumir que los métodos que resultaron efectivos en experiencias
propias previas serán garantía de resultados en esta nueva experiencia.
2. Ego. Poco tiempo después de que se llega a alguna asignación o empresa, hay que
accionar el ego. El ego es la etapa en la que se demanda atención de los demás.
Contrario a la creencia popular, el ego no es necesariamente dañino, el problema es

114
quedarse estancado en la etapa del ego y comportarse el resto de la vida procurando la

atención de los demás. El ego es lo que hará exigir que se brinden las facilidades para
desempeñarse efectivamente. Hay que exigir ser copiado en las comunicaciones, ser
invitado a las reuniones relevantes y, por supuesto, ser involucrado en las decisiones
que le competen al rol que se está desempeñando. Virtudes sumamente útiles en la
etapa de ego son: dignidad, identidad, responsabilidad, lealtad, valentía, disciplina.
Estas virtudes deben ser las razones por las cuales se exija la atención de los demás.
3. Logros. La etapa de logros es la natural posterior a la etapa de ego. Una vez que se
logra el apoyo de los demás para desempeñarse con efectividad, se presenta el impulso
de tener impacto en los resultados. Se querrá entonces aportar opiniones de valor en las
reuniones, se querrá también mejorar las decisiones propuestas, y aportar con
habilidades a los resultados del rol que se desempeña. Esta etapa de logros puede durar
mucho tiempo mientras el mundo mecánico de la persona continúe funcionando. Es
posible que la persona se vuelva adicta al mecanismo de esfuerzo, habilidad y método
correcto, y por lo tanto enfrente varias crisis de resultados hasta que se convenza de
que revisar razones es crítico para los mismos. Durante años, los logros pueden ser la
razón para perseguir resultados. Después de suficientes crisis y problemas, la persona
estará lista para buscar razones más elevadas como motivos de sus decisiones. En esta
etapa hay varias virtudes muy útiles: responsabilidad, disciplina, sabiduría, valentía,
perseverancia.
Como en muchos procesos de crecimiento, primero hay que darse a uno mismo para poder
después brindarles a los demás. Un niño se construye a sí mismo y después puede darle a
su mundo; el corazón se alimenta a sí mismo primero para después alimentar al resto del
cuerpo; primero se tiene uno mismo que convertir en una mejor versión de sí mismo para
poder entonces tratar de mejorar el mundo de los demás. Es crítico que la persona lleve sus
virtudes a desarrollar a nivel suficiencia para poder graduarse de esta etapa.
Etapas avanzadas de Liderazgo Basado en Virtudes
4. Dar. Después de suficientes problemas, crisis y resultados no alcanzados, la persona

descubre que revisar y corregir razones para su conducta le brinda un nivel de paz,
entusiasmo y resultados como pocas veces o nunca antes ha experimentado. Una vez
que se han llevado las virtudes esenciales a desarrollar a nivel suficiencia, nace el
impulso de dar a través de las virtudes desarrolladas innatas. Aquí comienzan los
regalos materiales o de tiempo. Personas que de repente donan tiempo para dar clases
en su universidad, se unen a una causa filantrópica o comienzan a hacer trabajo pro
bono de su propia actividad profesional son comunes en este momento. En esta etapa es
cuando más evidentes se hacen las virtudes desarrolladas innatas porque son las que se
utilizan para escoger a quién darle esos regalos. Si se tiene libertad como virtud
desarrollada innata, se buscará a personas que estén presas de alguna situación de vida
para poder impactarlas, o la compasión procurará a personas con dolor. La sabiduría
impactará a los confundidos, la valentía a los atemorizados y la perseverancia a los
derrotados.
5. Buscar. Después de dar durante algún tiempo, se hace evidente que jamás se podrá
satisfacer la demanda de las virtudes desarrolladas innatas que se quieren brindar y que
el impacto se limita a lo que se puede hacer con el propio tiempo, habilidades y

115
esfuerzo. Sin embargo, las personas a quienes se quiere impactar continuarán

requiriendo el impacto de esas virtudes que se han brindado en la etapa de dar. Nace
entonces la inquietud de saber que esas personas dejarán de recibir el impacto una vez
que uno mismo no lo pueda realizar. La característica más clara de la persona en esta
etapa de buscar es que se pregunta una y otra vez: "¿Cómo se puede hacer para que las
personas cuya condición es relevante para uno continúen recibiendo el impacto de las
virtudes que mejoran dicha condición? El buscador sigue dando con su tiempo y su
habilidad, pero su principal entusiasmo se enfoca en encontrar una forma de hacer
perdurar el impacto de sus propias virtudes aunque no se esté presente.
6. Crear. Una persona se convierte en creadora cuando ha buscado suficiente tiempo la

forma de impactar a sus favoritos más allá de la duración de su presencia personal. Esta
persona conoce sus virtudes esenciales y está en contacto con ellas en todo momento.
Todos sus pensamientos, decisiones y acciones están basados en su código de conducta,
y todo lo que sucede lo puede conectar a su propósito de impacto. El crecimiento de su
madurez se vuelve exponencial y cada día se maravilla a sí mismo por su propia
capacidad de crear aspectos de vida que perdurarán más allá de su estricto impacto
personal. Esta persona creadora se convierte en una maestra de vida, quien, al guiar su
propio camino, no puede evitar guiar el de muchas otras de sus personas a las que
desea impactar.
7. Espíritu. Una persona que se ha graduado de todos los pasos anteriores no dejará de
realizar, dar, buscar o crear nuevas maneras de cambiar su mundo y el de las personas
que quiere impactar. En cada creación, en cada acción de realizar o dar, esta persona
deja una huella de naturaleza esencial en los demás. Esta persona estará presente en
las esencias de las personas que tocó y las que tocará a través de sus creaciones.
Muchas veces se habla del espíritu de una fundación o de un instituto, o del espíritu de
un libro. El espíritu de la persona que creó aspectos de vida fundamentados en un
propósito de impacto claro seguirá vivo en los demás a través de esas creaciones. Con
frecuencia será recordado y se actuará en su nombre. Muchas de las personas favoritas
impactadas por sus creaciones se preguntarán lo que él habría hecho cuando se
enfrentara a una situación como la que ellos viven en ese momento.
Estas siete etapas se vuelven a repetir en cada nueva experiencia trascendente de vida.
Cada vez que se cambia de trabajo, se toma una nueva asignación, o se establece una
nueva relación interpersonal, se vuelven a comenzar estas etapas desde la inocencia hasta
la etapa de espíritu. Conforme más se practica, más rápidamente se van abriendo y
cerrando estas etapas para cada una de esas experiencias.
Es crítico notar que las cuatro etapas avanzadas solamente se pueden alcanzar cuando la
persona mantiene sus virtudes a desarrollar a nivel suficiencia. Dado que las etapas de dar,
buscar, crear y espíritu se basan en virtudes desarrolladas innatas, éstas sólo se pueden
aplicar de manera efectiva cuando las virtudes a desarrollar se encuentran en nivel
suficiencia.

116
Impacto a favoritos
Hay que aceptar que todos en la vida tienen algún tipo de favoritos. Sin caer en favoritismo
dentro de una organización o en un grupo de personas, siempre existe una condición en
particular de otras personas que se desea cambiar o mejorar. Esta condición que se desea
cambiar es algún tipo de adversidad que están enfrentando personas cercanas o lejanas.
Las virtudes que uno tiene desarrolladas innatas crean una inclinación hacia cambiar esa
condición de adversidad. Los generosos querrán atacar la pobreza, las personas con
dignidad desarrollada innata querrán dignificar a los menospreciados, las personas con
identidad en excelencia querrán brindar un lugar propio a los inmigrantes o recién llegados.
Las virtudes desarrolladas innatas crean un impulso para cambiar una

condición de adversidad que enfrentan otras personas.
Los favoritos son aquellas personas a las que se desea impactar a través de las etapas
avanzadas de desarrollo de Liderazgo Basado en Virtudes. En las etapas de dar, buscar,
crear y espíritu se manifiestan las condiciones específicas que enfrentan las personas a
quienes se quieren impactar.
Los favoritos son aquellas personas que enfrentan una condición específica
de adversidad que se desea cambiar a través de crear usando las virtudes
que uno tiene a nivel excelencia.
Existen condiciones en los demás que a uno le pueden disgustar, todas ellas están
relacionadas con el propio perfil de virtudes esenciales. Si una persona tiene la dignidad a
desarrollar o desarrollada innata, le disgustará que otras personas toleren trato
irrespetuoso. Si un líder tiene la perseverancia a desarrollar o desarrollada innata, le
molestará que su equipo se dé por vencido.
Si una virtud se encuentra en el perfil personal a desarrollar o desarrollada

innata, existirá un impulso espontáneo de eliminar la condición que esa
virtud neutraliza.
Ya sea porque se sufrió una condición debido a que se carecía de una virtud, o porque se
tiene suficiente de esa virtud para uno mismo y para los demás, se creará un impulso por
eliminar las condiciones que se neutralizan mediante las virtudes del perfil personal. Una
persona con justicia en carencia o excelencia querrá eliminar los abusos y el favoritismo.
Una persona con sabiduría en carencia o excelencia querrá que se elimine la confusión. Las
virtudes esenciales crean un impulso espontáneo por cambiar las condiciones que esas
virtudes esenciales neutralizan.
Sin embargo, solamente será posible crear con las virtudes que uno tiene desarrolladas
innatas. Mientras que alguien puede brindar cualquier virtud a otras personas, solo las
virtudes desarrolladas innatas son suficientemente fuertes como para lograr creaciones que

117
perduren más allá de la presencia personal. Las virtudes a desarrollar demandan esfuerzo
para llevarse a suficiencia. Por esta razón, las creaciones que se quisieran lograr con
virtudes a desarrollar demandarán un esfuerzo desgastante en la persona. En cambio, las
virtudes desarrolladas innatas generan entusiasmo cuando se aplican y, por lo mismo, se
puede dedicar sin desgaste una gran cantidad de tiempo y talento en las creaciones que
estén relacionadas con esas virtudes.
Creaciones pueden haber de todo tipo, desde un equipo de trabajo efectivo hasta una
institución. Todo aquello que perdure más allá de la presencia personal y mantenga el
espíritu de impacto del individuo que lo construyó se puede considerar una creación. Una
vez existente, la creación puede brindar muchas más virtudes que estrictamente las que
tenía como espíritu de impacto la persona que las creó. Una institución educativa que
persigue proveer sabiduría también puede proveer identidad, perseverancia y disciplina.
Una empresa que pretende proveer protección mediante servicios de bienestar, puede
además proveer dignidad, compasión y alegría.
Las virtudes que uno provee a los demás pueden ser diferentes de las
virtudes que esas personas están recibiendo de uno.
Un empleado que se da por vencido podría ser porque su dignidad en nivel carencia está
colapsando su perseverancia. Cuando su líder perseverante se acerca para invitarlo a
perseverar, el empleado vencido recibe dignidad mediante la atención de su líder, lo cual
libera su perseverancia. El líder tenía la intención de proveer perseverancia, el empleado
recibió dignidad. Por esta razón, es suficiente con que uno piense que la adversidad que
enfrentan los demás es tan real como para querer impactarla. Es importante mencionar que
la intención de impacto es sobre la condición que enfrentan los demás. Se quiere cambiar la
condición, no se debe tratar de cambiar a las personas. Querer cambiar a las personas es
una falla de humildad que colapsa la capacidad de proveer virtudes que se tengan en
excelencia. Dado que las virtudes no se deben imponer, solamente brindar, se deben
generar creaciones con la intención de cambiar la condición que disgusta y dejar que los
demás aprovechen dichas creaciones.

118
La humildad, la virtud maestra del líder

Conforme más claro está el propósito personal de impacto, más se atreve uno a crecer
rápidamente. Mientras más rápido se crezca, más graves serán las consecuencias de una
desviación debido a una adicción o una expectativa. Es común que después de un periodo
prolongado en el que las adicciones han sido muy espaciadas, muy débiles y muy breves, se
presenten impulsos adictivos puntuales sumamente intensos. Personas que consideraban
dominada su adicción al azúcar sufrieron impulsos de ingerirla en grandes cantidades sin
poder controlarlo. Otras personas que ya no tenían el impulso de sentirse culpables,
menospreciados o avergonzados, lo volvieron a experimentar con mucha intensidad.
Aquellos que habían desarrollado una perseverancia asombrosa también se desviaron una
vez más y volvieron a sentirse muy derrotados. El poder que brinda desarrollar virtudes
esenciales hace pensar que nunca más se puede fallar. Mientras más se asombre uno con
sus propias creaciones, más vulnerables se es de caer en la soberbia de pensar que no se
puede fallar. Pensar que no se puede fallar es una clara falla de humildad, la virtud maestra.
Mientras se desarrollan las virtudes esenciales, más se necesita desarrollar

la virtud de la humildad.
La humildad marca la diferencia entre una persona obstinada y una persona perseverante;
la primera piensa que no va a fallar, la segunda simplemente sabe que va a seguir
intentando. La humildad marca la diferencia entre una persona arrogante y una persona
sabia; la primera piensa que su verdad es universal y que todos la deben aceptar como
propia, la segunda defiende su verdad y también respeta el derecho que tienen los demás
de estar en desacuerdo.
Debido a que las fallas de humildad son sumamente difíciles de identificar, aquí se brinda
una guía que contiene algunos de los pensamientos y acciones que denotan una necesidad
apremiante de desarrollar humildad:
 Pensar o declarar que a uno no le hace falta desarrollar humildad.

 Cuando se emiten juicios sobre los demás, sus atributos o sus características.
 Cuando la soberbia de otros causa emociones negativas.
 Cuando se piensa que los demás tienen que prestar atención.
 Cuando se piensa que la verdad propia tiene que ser aceptada como verdad de los
demás.
 Cuando se piensa que ya se ha aprendido todo lo que la vida puede enseñar.
 Cuando se piensa que ya se sabe todo lo necesario para dominar la vida.
 Cuando se piensa que la vida está en deuda o que es su obligación proveer
beneficios específicos.
 Cuando se sienten emociones negativas cuando alguien contradice o trata de
ofender.
 Cuando se busca un efecto específico del esfuerzo y habilidades.
 Cuando se piensa que uno es la única persona que puede darle al mundo algo en
específico.
 Cuando se piensa que las virtudes del perfil propio son más importantes que las de
los demás.
 Cuando se considera absurdo el sufrimiento de los demás.

119
 Cuando se piensa que los propios favoritos son más importantes que los favoritos de
los demás.
 Cuando se trata de controlar o manipular a los demás.
 Cuando se piensa que ciertos eventos desagradables no deberían suceder.
La humildad marca la diferencia entre el liderazgo y la manipulación. El liderazgo puro

consistente en tratar de lograr apoyo voluntario a una causa desarrollando fortalezas en los
demás. La manipulación consiste en crear miedos y debilitar a los demás para que no
tengan otra opción más que hacer lo que uno quiere que hagan. La sabiduría se convierte
en manipulación intelectual cuando por falta de humildad no se comparten verdades que
otros necesitan para avanzar en su crecimiento. Quien quiera asegurarse que la verdad
completa no se conozca, con seguridad será porque piensa que así podrá mantener su
control sobre los pensamientos, decisiones o acciones de los demás, una clara falla de
humildad.
Como se puede ver, la humildad es una virtud sumamente paradójica porque puede trabajar
de manera opuesta a todas las demás virtudes. Un gran líder puede llegar a pensar que solo
él tiene la capacidad de liderar un determinado equipo. Un gran sabio puede llegar a fallar
en su humildad al pensar que lo que él sabe, sólo él lo sabe. Una persona sumamente
perseverante puede confundir su intención de no darse por vencida con la creencia de que
es infalible. La humildad es una virtud cuya necesidad se incrementará conforme todas las
demás virtudes se desarrollan.
La humildad es la virtud que permite que todas las demás virtudes

esenciales sean virtudes. A cualquier virtud se le sustrae humildad y deja de
ser una virtud.
Debido a que la humildad es una virtud que puede actuar de manera opuesta a casi
cualquier otra virtud, tiene también el poder de balancear las propias polaridades. La
arrogancia de la inteligencia o de la constancia se balancea con humildad. La soberbia de
pensar que se puede guiar a todos los demás se balancea con humildad. La vanidad de una
identidad muy desarrollada se balancea también con humildad.
Habilidad desarrollada Sin Humildad es Con Humildad se

o don innato simplemente: convierte en:
Inteligencia, Conocimiento Arrogancia, Soberbia Sabiduría
Autoconfianza Egocentrismo, Narcisismo Identidad
Proveer, Cuidar Esclavitud, Manipulación Protección
Firmeza Prepotencia, Arbitrariedad Justicia
Influencia en los demás Manipulación, Demagogia Liderazgo, Guía
Constancia Obstinación, Necedad Perseverancia
Iniciativa, Espontaneidad Libertinaje, Imprudencia Libertad
Dado que ninguna otra virtud puede ser virtud sin humildad, la humildad se considera la
virtud maestra del Liderazgo Basado en Virtudes.

120
El impacto de las virtudes en el éxito profesional

Existe un contrato mutuo de desarrollo de virtudes entre la persona que trabaja y la
organización, empresa o equipo con la que trabaja. Este contrato es de mutuo apoyo al
crecimiento de la madurez de ambos y mientras se mantenga con esas características, el
contrato se mantendrá.
En una relación profesional existe un contrato de mutuo apoyo al

crecimiento de madurez de la persona y de la organización.
En este contrato existen varios esquemas de apoyo mutuo de desarrollo y aplicación de

virtudes:
1. Virtudes que la persona aprende de su organización

2. Virtudes que la organización aprende de la persona
3. Virtudes que organización y persona comparten
En cualquiera de estos esquemas, organización o persona, deben tener virtudes específicas

en nivel excelencia; solamente así la contraparte podrá aprender dichas virtudes. En el
esquema en que la persona aprende virtudes de su organización existen diferentes posibles
combinaciones entre las virtudes a desarrollar de la persona y las que la organización puede
enseñarle a la persona. Las combinaciones y los efectos de cada una de ellas son como
sigue:
Virtudes que la persona aprende de la organización

¿La organización ¿La persona ha ¿La persona ha
Virtudes a
tiene esta virtud aprendido esta llevado esta Efecto en la relación de la persona con su
desarrollar de
a nivel virtud de la virtud a nivel organización
la persona
excelencia? organización? suficiencia?
Gran admiración y agradecimiento hacia la

Virtud A Sí Sí Sí organización. Reconocimiento de
crecimiento de la persona

Virtud B Sí Sí No organización. Reto de crecimiento para la
persona
Esta virtud en suficiencia permite un buen

Virtud C Sí No Sí
desempeño de la persona en la organización
Alto riesgo de desencanto de la organización

Virtud D Sí No No hacia la persona. Aprender rápidamente esta
virtud de la organización
Esta virtud en suficiencia permite un buen

Virtud E No No aplica Sí
desempeño de la persona en la organización
Esta carencia limita el desempeño. Trabajar

esta virtud en el proyecto personal de
Virtud F No No aplica No
desarrollo de virtudes

121
Al analizar cada uno de los casos arriba descritos se pueden ver los diferentes efectos que el
estatus de las virtudes puede tener en la relación de trabajo. Nótese que la virtud en cada
ejemplo es irrelevante. Se podría utilizar prácticamente cualquier virtud en cualquier
ejemplo, el efecto sería el mismo:
1. Situación Sí, Sí, Sí. En este caso, la organización tiene esta virtud a nivel excelencia por
lo que querrá que sus colaboradores también la tengan al menos a nivel suficiencia.
Dado que la persona la ha llevado a nivel suficiencia y esto gracias a su trabajo en la
organización, habrá un gran agradecimiento y admiración de la persona hacia la
organización. Se reconoce también el crecimiento personal que se ha dado debido al
desarrollo de esa virtud.
2. Situación Sí, Sí, No. En este caso, la organización tiene esta virtud a nivel excelencia por
lo que querrá que sus colaboradores también la tengan al menos a nivel suficiencia.
Dado que la persona la ha desarrollado gracias a su trabajo en la organización, habrá
agradecimiento y admiración hacia la empresa al mismo tiempo que existirá
reconocimiento de crecimiento personal. Todavía falta llevar la virtud a nivel suficiencia
para que esta carencia no limite su desempeño. La organización otorgará un periodo de
tiempo para que la desarrolle a nivel suficiencia antes de que comience a afectar su
efectividad.
3. Situación Sí, No, Sí. En este caso, se genera admiración hacia la empresa porque la
persona tiene esta virtud a desarrollar. Dado que la persona ha llevado esta virtud a
nivel suficiencia, pero no por su trabajo en la organización, no habrá un agradecimiento
específico de la persona hacia la organización. Tener estar virtud en suficiencia le
permitirá a la persona tener un desempeño efectivo.
4. Situación Sí, No, No. Esta situación es de alto riesgo de desencanto de la organización
hacia la persona. La organización querrá que sus colaboradores cuenten con esta virtud;
la persona no la ha desarrollado y, por lo tanto, no la ha llevado a nivel suficiencia. La
persona tiene, en este caso, muy poco tiempo para comenzar a desarrollar rápidamente
esta virtud y con eso mejorar su desempeño.
5. Situación No, No aplica, Sí. En este caso, esta virtud no es crítica para la organización y
ya se ha desarrollado a nivel suficiencia. Esto le permite a la persona exhibir un
desempeño efectivo en línea con esa virtud específica.
6. Situación No, No aplica, No. En este caso la organización no tiene esta virtud en
excelencia, por lo que será imposible que la persona la pueda aprender por su trabajo.
Sin embargo, esa carencia le causa bajo desempeño aunque no sea una virtud crítica
para la organización. Debe incluir ejercicios específicos para esta virtud en su proyecto
personal de desarrollo de virtudes.
Reconocido el hecho de que existe el contrato entre la persona que trabaja y la organización
para la que trabaja para el mutuo apoyo hacia el desarrollo de virtudes, también se
requieren reconocer las virtudes que persona y organización comparten o que la
organización aprende de la persona. Estas virtudes serán las que la persona tenga a nivel
excelencia.

122
Virtudes que la persona aprende de la organización

¿Cuando la
¿La ¿La
Virtudes de persona
organización organización ha
la persona ingresó, la Efecto en la relación de la persona con su
tiene esta llevado esta
a nivel organización organización
virtud a nivel virtud a nivel
excelencia tenía esta virtud
excelencia? suficiencia?
como carencia?
Virtudes en común crean gran sentimiento de

Virtud A Sí No aplica No aplica
pertenencia y lealtad a la organización
Esta virtud en suficiencia le permite a la

Virtud B No No No aplica organización establecer una relación de trabajo
sana
Gran reconocimiento de esta virtud por parte

Virtud C No Sí Sí
de la organización a la persona
Intentar desarrollar esta virtud en la

Virtud D No Sí No organización. Contribución individual a la
cultura
Al analizar cada uno de los casos arriba descritos, se pueden ver los diferentes efectos que
el estatus de las virtudes puede tener en la relación de trabajo. Nótese que la virtud en
cada ejemplo es irrelevante. Se podría utilizar prácticamente cualquier virtud en cualquier
1. Situación Sí, No aplica, No aplica. En este caso, la organización tiene esta virtud a nivel
excelencia al igual que la persona, por lo que será imposible que haya un aprendizaje
mutuo, ambos ya la poseen de manera espontánea. Al compartir esta virtud a nivel
excelencia, se crea un fuerte sentimiento de lealtad y pertenencia. Gracias a estas
virtudes en común, la persona siente que está en el lugar correcto y la organización
considera que tiene a la persona indicada.
2. Situación No, No, No aplica. En este caso, la organización tiene esta virtud a nivel
suficiencia, por lo que le permite establecer una relación de trabajo sana con la persona.
No existe necesidad de imprimir esta virtud por parte de la persona porque la
organización ya cuenta con suficiente de ella.
3. Situación No, Sí, Sí. En este caso, la organización sí tenía esta virtud en nivel carencia y
gracias a que la persona la imprime en la organización se ha podido llevar a nivel
suficiencia. Existe un gran reconocimiento y agradecimiento hacia la persona por haber
impactado la cultura y la efectividad de la organización.
4. Situación No, Sí, No. Esta situación es una gran oportunidad de impacto a la cultura de
la organización por parte de la persona. Se debe intentar imprimir esta virtud en la
organización dado que esta carencia le resta efectividad a la organización. Existe
también el riesgo de que la persona ya haya aprendido todas las virtudes que la
organización le puede enseñar, y aún así la organización se niegue a desarrollar la virtud
que tiene como carencia y la persona tiene en excelencia. Esta situación crea un gran
desencanto de la persona hacia la organización y comenzará a ver su futuro en otro
lugar.

123
Un alto porcentaje de personas escogen su actividad profesional por razones no

necesariamente inmorales o poco éticas, pero sí incorrectas. Estas razones aparentemente
honorables son incorrectas cuando obedecen a expectativas y, por lo tanto, representan una
muy evitable desviación en el propósito de crecimiento e impacto personal. Seguir la
tradición familiar, hacer mucho dinero, el estatus que se pueda lograr y muchas otras
razones aparentemente correctas, solo le darán resultados mientras el mundo mecánico de
la persona siga funcionando. Este periodo finito de vida del mundo mecánico le dará a la
persona la oportunidad de honrar la tradición familiar, lograr dinero y fama, o de cubrir
cualquier otra expectativa mediante la aplicación de su esfuerzo y de sus habilidades
desarrolladas. Tarde o temprano la persona exitosa tendrá que comenzar a descubrir su
camino de crecimiento y su propósito de impacto personal. Mientras más pronto logre
descubrirlo, menos tropiezos profesionales tendrá que enfrentar una vez que su mundo
mecánico se comience a fracturar.
Es sumamente improbable encontrar las razones correctas para escoger una actividad
profesional cuando tantas razones incorrectas nublan esta importante decisión; todas esas
razones incorrectas son socialmente aceptadas y muy admiradas. ¿Qué tiene de malo tratar
de hacer mucho dinero, lograr el éxito o seguir la tradición familiar? Definitivamente no
tiene nada de malo lograr cualquiera o todos esos beneficios; ése no es el problema. El
verdadero problema al escoger una profesión obviando el desarrollo de virtudes esenciales
es que será fácil hacerse adicto al fenómeno de esfuerzo-resultados y, eventualmente, se
caerá adicto a la actividad profesional seleccionada. Mientras más éxito se tenga sin
desarrollar virtudes esenciales, menos enfocado se estará en ver hacia adentro para tratar
de encontrar las carencias que requieren ser trabajadas. El éxito profesional produce placer
y alivio, y fomenta la adicción de buscar resultados producidos por el esfuerzo. Por el
contrario, encontrar y trabajar las carencias siempre produce un dolor o miedo inicial que
parece tan inoportuno como innecesario. Normalmente la inclinación es escoger una
actividad profesional por placer y evitar el dolor de mirar hacia lo que más podría detonar
crecimiento.
Las decisiones que producen un nivel balanceado de entusiasmo y miedo

son las que más detonarán crecimiento con mínimo dolor.
Evitar vencer pequeños miedos todos los días eventualmente provocará
enfrentar un gran dolor.
Es común escoger actividades profesionales que calmen los miedos y que den el placer de
producir el máximo dinero o la máxima estabilidad posible. Desafortunadamente, el mundo
mecánico algún día se va a romper y mientras más tarde se rompa, más dolor y confusión
va a causar. Con frecuencia se rompe cuando la adicción a la actividad profesional
seleccionada sea tan fuerte que el sobreesfuerzo que demanda tratar de alcanzar resultados
lleve a entrar en crisis en otras dimensiones de vida. Es frecuente que una persona que
escogió una actividad profesional por razones incorrectas, esté inclinada a trabajar en la
cantidad, en la forma o en el momento incorrecto. Trabajar demasiado, o durante los
momentos que deberían dedicarse a esparcimiento, son signos de adicción y esa adicción
frenará el crecimiento. Trabajar de la forma incorrecta, ya sea en el trato inadecuado a los
empleados o la falta de ética, también son signos de adicción. Alguien que trabaja
demasiado, en el momento incorrecto o de la forma incorrecta, eventualmente logrará
también descomponer sus dimensiones de compañía o salud. Si esta persona que trabaja
demasiado también tiene familia, con seguridad su relación familiar va a deteriorarse, muy

124
probablemente su salud también. Trabajar debería ser una actividad de creación y si se

realiza por las razones incorrectas colapsará su capacidad creativa. Dado que el trabajo es
una de las actividades a la cual más tiempo se le dedica, hacerlo por las razones incorrectas
llevará tarde o temprano a descomponer una muy buena parte de todos los demás aspectos
de vida.
Entonces, ¿cómo se debe escoger una actividad profesional sabiendo que se requiere
generar un ingreso? La respuesta está en el balance entre el entusiasmo y el miedo que
causa esa actividad profesional, y también en el grado de alineación que tenga dicha
actividad con el tipo de impacto que se quieren lograr.
1. La actividad profesional debe causar entusiasmo. El entusiasmo o emoción

proviene de actividades que se disfrutan realizar. Escoger una actividad profesional por
razones correctas involucra seleccionar una actividad que se puede disfrutar sin importar
el resultado. La idea de realizar la actividad debe ser suficiente para crear una emoción
positiva. Una persona que quiere convertirse en médico puede tener la expectativa de
sanar pacientes, pero si esa es su razón entonces sufrirá terriblemente cada vez que no
lo pueda lograr. Si su razón es disfrutar el trato con pacientes, entender cómo funciona
el cuerpo y hacer su mejor esfuerzo para tratar de sanarlos, entonces será capaz de
disfrutar su actividad aceptando que no siempre los podrá sanar.
2. La actividad profesional debe causar un nivel manejable de miedo. Apoyarnos en

virtudes desarrolladas innatas llevará a desarrollar habilidades que entreguen resultados
a través del esfuerzo, pero es precisamente el abuso de las habilidades y esfuerzo lo que
lleva a fracturar el propio mundo mecánico. Si la actividad profesional no desafía todos
los días, es signo de que ya no es capaz de desarrollar virtudes. Llega un momento en el
que el profesionista deja de crecer y se acostumbra a su nivel de competencia y
comportamientos. Este estado de complacencia normalmente viene acompañado por
una inquietud interna muy débil que indica una pequeña desviación. Cuando un
profesionista ha llegado al punto en donde su actividad profesional ya no le causa el más
mínimo reto, es momento de comenzar a buscar retos nuevos que desafíen su nivel de
virtudes. Si todos los días se enfoca en desarrollar sus virtudes esenciales, no necesitará
enfrentar tropiezos profesionales para comenzar a desarrollarlas como consecuencia de
una crisis.
3. La actividad profesional debe estar en línea con el tipo de impacto que se

quiere tener en los demás. Siempre habrá una motivación intrínseca al realizar
actividades que impacten a las personas importantes en la vida. Una mujer que tiene
educación como virtud esencial, muy probablemente se dedique a dar clases o tal vez
opere una escuela. Una persona que guste de dar protección o dignidad a las familias,
probablemente se dedique a construir casas de interés social. Intentar impactar a los
favoritos será una fuente de motivación constante y siempre habrá más favoritos que los
que se puedan impactar. Este constante suministro de favoritos a impactar llevará a
desarrollar las virtudes esenciales todos los días a través de la actividad profesional.
4. Si se va crear una sociedad es sumamente importante que los socios les sean
fieles a la causa. Es posible que los socios tengan favoritos diferentes a los propios,
pero de cualquier manera esos socios tienen que resonar con una causa en común. Una
sociedad tiene pocas probabilidades de perdurar si uno de los socios obtiene ganancias
como consecuencia natural de ser fiel a un código de conducta después de que su
mundo mecánico se rompió, y el otro socio genera expectativas de cierto nivel de
ganancias obviando o violando el código de conducta de la sociedad. Si alguien que

125
construye casas lo hace para tratar de darles dignidad y protección a las familias de su
estado se deberá asociar, si así lo quiere, con socios que el bienestar de las familias de
su estado lo consideren algo importante. Si las razones de un socio potencial son
exclusivamente de obtención de resultados, tarde o temprano esta sociedad sufrirá
tensión y ruptura. En el peor de los casos, los socios podrían llegar a traicionar el
espíritu de la sociedad en aras de conseguir resultados específicos de sus inversiones de
dinero, tiempo y esfuerzo. Por esta razón es tan importante que los socios se
encuentren en una situación similar dentro de las 7 Etapas de Liderazgo Basado en
Virtudes.
Este tipo de razonamiento podría llevar a pensar que establecer metas en un negocio es una
desviación porque se podrían generar expectativas de resultados específicos. Esto no es así
porque el establecer metas para un negocio es absolutamente necesario para definir el
ritmo y el rumbo de crecimiento del mismo. El problema no es establecer metas específicas
para un negocio, el problema es lo que se hace cuando se superan o cuando no se alcanzan
dichas metas. Si los resultados superan a las metas y esto sirve para hacerse adictos al
éxito, la sociedad pronto perderá su camino y enfrentará problemas precisamente de éxito.
Si los resultados se quedan cortos contra las metas y eso se utiliza para incrementar el
esfuerzo sin revisar cómo se está violando el código de conducta personal, la sociedad
pronto enfrentará también problemas de éxito.
Dado que los códigos de conducta son individuales para cada persona y muchas veces
invisibles para los demás (las razones por las que se actúa son muy privadas), será difícil
tratar de lograr que los socios sigan los códigos de conducta de los otros socios. Para lograr
la máxima alineación de los comportamientos y crear la esencia de un negocio o empresa,
es crítico definir un conjunto de principios de operación de definan a la empresa o negocio
en el que se quieren convertir mientras realizan las actividades del ramo en el que se opera.
Este código de conducta colectivo o corporativo define las fortalezas que se quieren
aprovechar para impactar favoritos, y las carencias que se desean desarrollar para
convertirse en la empresa o negocio que les gustaría ser.
Si algún día se escoge una actividad profesional con base en razones correctas (virtudes
esenciales), y por lo tanto se realiza esa actividad disfrutándola, se crece venciendo miedos
todos los días y las creaciones se realizan sin expectativa, pero con la esperanza de
impactar a favoritos, entonces la consecuencia natural de todo ese esfuerzo será el éxito
profesional.
El éxito profesional no debe ser la razón para trabajar o crear una empresa.
El éxito será la consecuencia del crecimiento en madurez mediante el
desarrollo de virtudes individuales y corporativas.
Hoy en día hay millones de negocios y profesionistas que no siguen un código de conducta,
ni individual ni corporativo, y aún así logran resultados fenomenales. Estos negocios están
formados por líderes y gente cuyos mundos mecánicos siguen vigentes. Obtienen resultados
a través de su esfuerzo y habilidades, pero tarde o temprano sus mundos mecánicos se
fracturarán y estos negocios desaparecerán, a menos que logren definir y alinear las
razones que utilizarán para impactar a sus favoritos.
Uno de los hombres más exitosos del mundo y accionista mayoritario en más de 200
empresas en el mundo no tiene una meta personal de dinero o de éxito; su razón ha sido

126
tratar de sacar a sus favoritos de la pobreza. Seguramente sus favoritos comenzaron siendo
los adultos sanos que podían trabajar y muy probablemente sus razones eran de compasión
o dignidad. Su impresionante éxito lo ha llevado a crear no solo empresas sino instituciones
que ayuden a los enfermos para que puedan trabajar (ampliando su definición de favoritos);
esto tal vez define más exactamente a sus favoritos como las familias de su país. Su código
de conducta lo ha llevado a vivir de una forma sumamente modesta, y todo su dinero lo
tiene activo creando empleos; ésa es la manera en la que él ve que se puede generar
bienestar y salud en sus personas favoritas. Si especulamos por un momento, podríamos
decir que después muchos años de éxito basado en un código de conducta personal,
algunas de sus virtudes esenciales más desarrolladas son compasión, identidad, dignidad,
perseverancia y sabiduría; sus favoritos son seguramente las familias del mundo
comenzando por las de su país y tal vez su continente. Sus creaciones son empresas e
instituciones que les den empleos y salud a millones de personas comenzando por sus
compatriotas. Un propósito de impacto claro, basado en virtudes esenciales y un proyecto
de desarrollo de virtudes que se actualiza constantemente, ha creado uno de los mayores
éxitos profesionales de la historia moderna. Un rotundo éxito que no se autoimpone una
meta de éxito; una paradoja que confirma que un código de conducta basado en virtudes
esenciales es mucho más poderoso que la aplicación de cualquier esfuerzo o habilidades,
“Liderazgo Basado en Virtudes” en su máxima expresión. El éxito profesional no es la meta,
el éxito es la confirmación de que el proyecto de desarrollo de virtudes está alineado con un
propósito personal de impacto.

127
El impacto del Liderazgo Basado en Virtudes en la

inclusión de diversidad
Para poder describir cómo opera una organización madura dirigida por un líder basado en
virtudes, es crítico poder entender las barreras de inclusión que ese líder enfrenta todos los
días. Un líder basado en virtudes no exhibe, no fomenta y no permite la discriminación
dentro de su organización. Un líder basado en virtudes sabe cómo aprovechar las
diferencias culturales, de opinión o de interpretación, y las variadas respuestas que las
personas brindan a una misma situación. Ese líder también sabe que la misión de inclusión
es una que no termina jamás y que, a su vez, es primordial perseguirla. Cuando se piensa
que ya se han considerado todos los factores de diversidad que se deben incluir, se
presenta un nuevo factor a ser incluido. La prontitud con la que se identifica y se incluye un
nuevo factor de diversidad marcará también la diferencia en la velocidad a la que crece su
madurez organizacional.
Un líder basado en virtudes no exhibe, no fomenta y no permite la

discriminación.
El liderazgo basado en virtudes debe erradicar la discriminación de su organización elevando

la inclusión de diversidad a nivel valor de la empresa. La discriminación es un fenómeno
frecuente y se puede considerar natural en organizaciones inmaduras. Sin embargo,
desvalorar a otras personas es ilegal, incorrecto, inmoral, y es evidencia de inmadurez
organizacional capaz de limitar el progreso. La discriminación siempre proviene de la
inmadurez, y la inmadurez siempre es causada por la carencia de virtudes. Esa falta de
madurez les impide a las personas ver con imparcialidad la verdadera esencia y valor de los
demás, y los lleva a emitir juicios, a reaccionar con prejuicios y, por supuesto, a fallar en
aprovechar el talento y las aportaciones de las personas. Más aún, no es necesario
discriminar a las minorías para que se sientan ajenas a la organización. Sea por género,
raza o cualquier otro aspecto personal, cualquier individuo en una minoría se puede sentir
discriminado, aunque no haya una intención deliberada de discriminación.
Las minorías no necesitan ser discriminadas para que se sientan

discriminadas.
Un consumado ingeniero en trayectoria ascendente en una transnacional tomó una

asignación como Director de Recursos Humanos con gobernanza sobre la
organización comercial local y también sobre varias fábricas de la región. Después
de varios años de diseñar, construir, auditar, operar y mantener procesos
industriales, decidió complementar su perfil de habilidades mediante una asignación
en áreas de gestión de talento.
Al saber de esta nueva asignación, el director de una de las fábricas de la región

invitó al ingeniero a hacer una auditoría de excelencia en manufactura, tarea que
había realizado en docenas de ocasiones. Al llegar a la fábrica, el ingeniero fue
presentado como el Director de Recursos Humanos de la región que acudía a

128
realizar una auditoría técnica de la operación, instalación y mantenimiento de los

procesos. La mayoría de los gerentes de la fábrica se extrañaron y algunos hasta se
sonrieron de manera sarcástica.
Al comenzar la auditoría, el ingeniero comenzó a hacer observaciones denotando

una amplia experiencia técnica y operacional de procesos de manufactura. Sin
embargo, tanto gerentes como técnicos de la fábrica debatían con intensidad
rayando en obstinación, y con argumentos muy pobres, las expertas y atinadas
observaciones del auditor.
Durante el almuerzo, el ingeniero le comentó al director de la fábrica que percibía a

su organización muy inmadura y muy poco dispuesta a recibir retroalimentación de
manera abierta. Este comentario le sorprendió mucho al director, ya que había
recibido en numerosas ocasiones auditorías de este tipo en el pasado y nunca se
había presentado tal resistencia. Decidió entonces reunir a su grupo de gerentes
previo a la continuación de la auditoría para aclarar la situación.
Al reunirse con sus gerentes y con el ingeniero presente, le preguntó al grupo por
qué se estaba presentando tal resistencia a las observaciones del auditor; la sala
permaneció en silencio. Optó por relatarle al grupo algunos aspectos de la
trayectoria del ingeniero, la cual incluía diseño, construcción, operación y mejora de
todo tipo de maquinaria. Incluso algunas de las máquinas que él diseñó estaban
presentes en la fábrica. Las caras de los gerentes cambiaron de inmediato
proyectando sorpresa, vergüenza y asombro. Al continuar la auditoría durante la
tarde tanto gerentes como técnicos estuvieron tomando notas, haciendo preguntas
y respetando las expertas observaciones del ingeniero de recursos humanos.
¿Es válida o no es válida la observación hecha por el auditor? Es la validez de la observación

lo que hace la diferencia; no el puesto de la persona que está haciendo dicha observación.
El tipo de discriminación de opiniones como el del ejemplo anterior es sumamente frecuente
y hace evidente que ni siquiera se necesita pertenecer a una minoría para ser discriminado.
Si un médico no es oncólogo no puede opinar sobre el cáncer, aunque hayan pasado por su
práctica miles de pacientes oncológicos. Un consumado abogado seguramente no es diestro
para las matemáticas a pesar de haber cursado un diplomado en física cuántica. Si una
persona trabaja en recursos humanos, entonces no tiene idea de cómo fabricar o vender.
Todas estas absurdas declaraciones denotan cómo las personas tienden a encasillar a los
demás de acuerdo a sus trayectorias y experiencias cancelando cualquier oportunidad de
enriquecer las decisiones.
La discriminación, entendida como la desvalorización o marginalización de las personas, de

sus opiniones, o de su capacidad de impactar resultados, se puede clasificar en varios
niveles de acuerdo con los factores que la detonan, todos ellos incorrectos:
1. Primer nivel de discriminación. Aspectos personales que no se pueden cambiar. Tal vez
el más primitivo modo de discriminación es la descalificación de otras personas debido
a factores que no se pueden cambiar. Entre los aspectos individuales que no dependen
de la persona y que más comúnmente se utilizan para discriminar son: tez, talla,
estatura, nacionalidad, raza, lenguaje materno, edad, género, preferencia sexual,
capacidad reproductiva y discapacidades físicas o mentales.

129
Una infinidad de ejemplos se pueden citar con respecto a los aspectos fijos de las
personas. Negar una oportunidad de empleo a una mujer recién casada por la
probabilidad de que se embarace, o negarle la oportunidad de crecimiento a la persona
correcta debido a su corta edad, son ejemplos de este tipo de discriminación. Los
aspectos permanentes de las personas jamás se deben tomar en cuenta para valorar
más o menos las aportaciones que puedan hacer como individuos.
2. Segundo nivel de discriminación. Aspectos personales que son sumamente difíciles de

cambiar. En este nivel de discriminación se pueden incluir los siguientes factores: nivel
socioeconómico, cultura general, preparación académica, especialización, acento,
pronunciación, puesto o función, manejo de idiomas, estado civil, situación personal o
situación familiar.
En este nivel se incluyen las descalificaciones de aportaciones u opiniones debido a

que la persona discriminada está en una situación que le es muy difícil cambiar o
simplemente no desea cambiar. Una opinión financiera o técnica proveniente de una
persona en un puesto de recursos humanos se descarta debido a que viene de una
función ajena a la que la propuesta aplica. Una persona cuya pronunciación o acento
es diferente del local es utilizado para burlarse y como pretexto para ni siquiera tratar
de comprender su opinión.
Todos los días en la gran mayoría de las organizaciones se presentan casos de

discriminación por factores no ofensivos ni improductivos que no se requieren cambiar.
Las propuestas y opiniones se deben evaluar debido a su efectividad, no debido a a su
origen.
3. Tercer nivel de discriminación. Preferencias de pensamiento y comunicación. Existe

una gran variedad de modelos de análisis y clasificación de preferencias de
pensamiento y comunicación que explican cómo algunas preferencias enfrentan retos
fuertes para comunicarse con personas con otras preferencias.
En este nivel de discriminación, podemos encontrar personas analíticas-estadísticas

que descartan la opinión de personas armónicas-personalizadoras calificándolas de
suaves o emocionales. Las personas espontáneas-idealistas podrían fácilmente
desacreditar las aportaciones de personas lógicas-secuenciales juzgándolas de
minuciosas y demasiado metódicas. Sea la situación que sea, la manera en que
diferentes personas piensan y se comunican puede causar discriminación inconsciente
o consciente que limite el crecimiento en la madurez de la organización. Un líder
basado en virtudes sabrá cómo identificar la validez de una propuesta o aportación
independientemente de la preferencia de comunicación o pensamiento con la que se
expresó.
4. Cuarto nivel de discriminación. Inventario individual de virtudes esenciales. El más

sofisticado y tal vez más inconsciente factor de discriminación se da por las diferencias
en inventarios de virtudes entre unas personas y otras. Este nivel, a su vez, se divide
en dos vertientes:

130
a. Discriminación de personas con virtudes desarrolladas hacia personas con carencia

de esas virtudes:
Fácilmente discrimina a la
La persona con mucha:
persona que parece:
Perseverancia Derrotada
Paciente Desesperada
Identidad Avergonzada
Inspiración Rutinaria
b. Discriminación de unas personas hacia otras que exhiben virtudes desarrolladas

opuestas a las propias:
Fácilmente discrimina a la
La persona con mucha:
persona:
Perseverancia Paciente
Justicia Perdonadora
Libertad Disciplinada
Valentía Protectora
Independientemente del nivel de discriminación que se presente, ésta se elimina mediante

el desarrollo de virtudes. Entre todas ellas, la humildad juega un papel crítico en la inclusión
de la diversidad. La falta de humildad invita a las personas a atribuir razones al
comportamiento de los otros. Además de que es sumamente molesto, quien se atreve a
atribuir razones al comportamiento de los demás se coloca en una posición de dueño de
absoluta verdad, una terrible falla de humildad.
El líder basado en virtudes se abstiene de atribuir razones al

comportamiento de los demás.
Un líder basado en virtudes no dedica tiempo a especular sobre las razones que gobiernan
el comportamiento de los demás. Al contrario, ese líder virtuoso se dedica a revisar siempre
las verdaderas razones detrás de su propio comportamiento. El líder basado en virtudes vive
una vida interna tan intensa que no tiene tiempo para vivir su vida a través de los demás, y
mucho menos a desperdiciar su energía en juzgar las razones de otras personas. Esto no
quiere decir que se abstenga de aplicar consecuencias. Ese líder basado en virtudes sabrá
qué consecuencias aplicar al comportamiento inefectivo de los demás, y con mucha más
severidad al proceder discriminatorio exhibido por cualquier persona en su organización.

131
El contraste entre un líder inmaduro que atribuye razones al comportamiento de los demás,
versus el líder basado en virtudes que simplemente retroalimenta y aplica consecuencias, es
tan claro que llega a parecer absurdo que alguien se atreva a atribuir razones a la conducta
de los demás. El líder inmaduro se enfoca en su propia interpretación de las situaciones, el
líder basado en virtudes investiga las razones detrás de las opiniones y decisiones de las
personas. El líder virtuoso habla con las personas, les pregunta sus razones, las obliga a
identificar las razones si no las tienen claras, y filtra esas razones a través de las virtudes
que la empresa ha declarado como valores. A su vez logra validar las opiniones y decisiones
de las personas, y aplica las consecuencias pertinentes a la conducta exhibida.
En cada uno de sus diferentes niveles de discriminación, un caso de desacuerdo entre una
persona del equipo y su líder inmaduro se puede ver de la siguiente manera:
Evento: Una persona del equipo está en desacuerdo

con el líder del equipo
Conducta
Nivel de Conducta inclusiva del
discriminatoria del
discriminación líder basado en virtudes
líder inmaduro
"Esta persona opina así
1. Factores que la
porque su origen "Dime cuáles son tus razones
persona no puede
socioeconómico es muy para opinar de esa manera"
cambiar
bajo"
"Esta persona opina así "Veamos qué efectos

2. Factores personales porque su nivel de negativos estás tratando de
muy difíciles de cambiar estudios no le permite ver evitar. Dime qué riesgos
más allá" estás viendo."
"Esta persona opina así "Entiendo que el efecto en la

3. Preferencias de
porque solo se fija en el gente es importante.
pensamiento y
efecto de la decisión en la Consideremos también los
comunicación
gente" datos y el panorama final."
"Esta persona se derrota "Entiendo que hay obstáculos.

4.a. Inventario de
demasiado fácil. Si le Al final tendremos que
virtudes diferente del
hiciéramos caso nunca enfrentar y vencer los que
propio
haríamos nada" sean inevitables"
"Entiendo que hay riesgos

"Esta persona le da
que se deben identificar y
4.b. Virtudes opuestas a demasiado importancia a
eliminar. De cualquier manera
las propias los riesgos porque tiene
con valentía tomaremos la
miedo"
decisión mañana mismo."
Existe una diferencia notable entre la conducta de un líder inmaduro que cae
constantemente en discriminación hacia una persona de su equipo con quien está en
desacuerdo, y la conducta del líder basado en virtudes en esa misma situación. El líder

132
basado en virtudes siempre tratará de validar las opiniones y razones de los demás, aunque
no siempre esté de acuerdo con esas opiniones y razones. Dado que el líder siempre es
responsable de los resultados de su equipo, y sabe que no se pueden controlar todos los
resultados, el líder se verá obligado a buscar las opiniones de su equipo y a la vez conservar
el derecho de utilizarlas o dejarlas pasar. La utilidad de las opiniones de los demás será
evaluada de acuerdo con:
 La alineación de las opiniones versus los valores de la empresa y las virtudes que se
quieren reforzar
 La alineación de las opiniones a la estrategia acordada
 La calidad de la información utilizada para formular la opinión de cada quien
Para tales efectos, el líder debe procurar opiniones a favor y en contra de sus propuestas, y
hacer saber que se van a considerar para la toma de decisiones. A veces alguna decisión
será contraria a la opinión de algunos. Otras veces la decisión se tomará solo hasta que
todos estén de acuerdo.
Existen cinco niveles de inclusión en la toma de decisiones:
Tipo de
Nivel de inclusión Ejemplos
decisión
“¡Vamos a ser una organización basada
“¡Escuchen bien, esto es lo que
1 Monárquica en virtudes, inclusiva y libre de
vamos a hacer!”
discriminación!”
“Tengo que tomar una decisión y

“Quiero su opinión sobre cuáles son los
quiero saber su opinión. Mi
temas de inclusión en la junta del
2 Consultada decisión puede estar de acuerdo
Consejo de Administración del mes que
o no con la opinión de algunos,
viene.”
varios o todo.”
“Tenemos que priorizar las inversiones

“Tenemos que tomar una
para facilitar condiciones de acceso y de
3 Consensada decisión y necesito que todos
trabajo para las discapacidades físicas
estemos de acuerdo”
que tenemos en la empresa."
“A quien decidan promover a la

“Tienen que tomar una decisión supervisión de turno, debe tener
4 Democrática y éstos son los lineamientos y los disciplina a nivel excelencia. En ese
límites de la decisión” nivel necesitamos fomentar el apego a
sistemas y estándares."
"Decidan como equipo cómo incluir en la

“Avísenme qué decisión fiesta de fin de año aspectos culturales
5 Delegación
tomaron” de la compañía que acabamos de
adquirir."

133
Cada uno de estos niveles de inclusión tiene su propia validez y aplicabilidad. Es claro que
mientras más madura sea la organización, más rápidamente se pueden tomar decisiones
consensadas y algunas decisiones tácticas, como la promoción de un supervisor de turno no
requerirá la intervención del director. Los criterios de toma de decisión son tan claros y
conocidos que no se requiere mucho arbitraje en las decisiones. El sistema, los estándares y
la madurez de los involucrados lograrán tomar la mejor decisión.
La forma ideal de aplicar cada nivel de inclusión en una decisión es como sigue:
1. Monárquica. Este tipo de decisión no se consulta, solamente se comunica. La mayoría

de las decisiones estratégicas y de políticas corporativas se deben tomar de esta
manera debido a que la organización puede presentar cierto nivel de resistencia. La
magnitud del reto que una decisión de este tipo representa le hace parecer
inalcanzables a segmentos de la organización. Este tipo de decisión también aplica
cuando existen factores de discriminación que se quieren erradicar. Un ejemplo podría
ser el líder que incluye en su equipo de trabajo a una persona preparada perteneciente
a una minoría en un rol nunca antes desempeñado por una minoría. En las decisiones
monárquicas, el líder conserva la total responsabilidad de los resultados de sus
decisiones y debe mantener viva la visión de su decisión constantemente. Tomar la
decisión de convertirse en una organización basada en virtudes puede ser tan
desafiante y tan poco clara que la mejor manera de tomarla es monárquica.
2. Consultada. En este caso el líder también conserva la responsabilidad absoluta sobre la

toma de la decisión y aprovecha la diversidad de opiniones de las personas consultadas.
El líder debe avisar siempre que se trata de una decisión consultada y que las opiniones
serán tomadas en cuenta, pero que la decisión podría ser contraria a una, varias o
todas las opiniones. Las tareas que el líder debe desempeñar personalmente, como
podría ser un Director General rindiendo cuentas al Consejo de Administración, suelen
ser situaciones en las que decisiones consultadas son efectivas. El Director General
conserva la responsabilidad de todo lo que se presentará y será sabio tomar en cuenta
la información que puedan brindar los integrantes del comité directivo.
3. Consensada. Una forma muy inclusiva de tomar decisiones es el consenso. Fomenta el

debate, la valoración de opiniones controversiales y al final hace completamente
responsables a las personas involucradas. Sin embargo, sólo si la organización es
suficientemente madura podrán tomarse decisiones consensadas a tiempo y con
agilidad. Un líder basado en virtudes sabrá cuánto tiempo le dedica a una decisión
consensada de acuerdo con la madurez de su equipo y de la organización. De no
alcanzarse el consenso, el líder tiene derecho a cambiar la decisión a consultada o
delegada. Un ejemplo de esta situación sería la siguiente: "Tenemos que tomar esta
decisión y quiero que sea por consenso. Si hoy a las 6 de la tarde no hemos alcanzado
consenso, yo tomaré la decisión basándome en las opiniones que haya escuchado
durante el debate. Mi decisión podrá estar de acuerdo con las opiniones de todos,
algunos o ninguno."
4. Democrática. Este tipo de decisiones se pueden tomar con frecuencia si la organización

es suficientemente madura en sistemas, estándares y, por supuesto, en virtudes. En las
Fases III y IV del Desarrollo Integral Sustentable, la gran mayoría de las decisiones se
toman con este nivel de inclusión. Gracias a esta madurez, el esfuerzo y el tiempo para
tomar decisiones se reduce al mínimo indispensable.

134
5. Delegada. Cuando el líder y la organización han alcanzado un nivel extremo de madurez

se pueden dar el lujo de tomar muchas decisiones de este tipo. Los líderes de estas
organizaciones maduras se dedican principalmente a desarrollar estrategias de
crecimiento y sus esfuerzos se enfocan a mediano y largo plazo, dejando que las
decisiones operativas y cotidianas las tomen los equipos de trabajo.
El enfoque de inclusión en la toma de decisiones se enfatiza porque las personas maduras

realmente no quieren ser tomadas en cuenta por factores diferentes de su compromiso,
competencias, esfuerzo, experiencia y virtudes. Una persona madura no se sentirá halagada
por recibir una promoción si esta se da debido a su género o a su edad. Esa persona
virtuosa se sentirá privilegiada de ser asignada a un puesto superior si esta decisión se dio
debido a su actitud, conocimiento y habilidad. No se le hace ningún favor a una persona a
quien se le brinda una oportunidad más relevante si esa decisión se realiza por factores
personales, sin tomar en cuenta sus competencias. Eventualmente la organización se
percatará de que la decisión tomó en cuenta factores diferentes de los que se requieren
para desempeñar el puesto en cuestión. Las carencias de habilidad, conocimiento, y tal vez
de actitud, se harán evidentes, y la persona será rebasada por las demandas del puesto.
Muy probablemente el mensaje que se envíe a la organización sea que se tomó en cuenta
factores de discriminación y se colocó a una persona en un nivel de incompetencia para
sobre-compensar esos factores.
El líder basado en virtudes le dará importancia a situaciones que sugieren que ciertas
minorías no tienen las mismas oportunidades, y tomará acción para que esas minorías
gocen de las mismas oportunidades que la población general. Sin embargo, ese líder no
tomará decisiones para forzar las estadísticas de inclusión. Si existe un diferencial salarial
por género para desempeños iguales en puestos iguales, se dará a la tarea de regularizar
esa situación. Si existen personas con limitaciones de movimiento en la empresa, el líder
basado en virtudes facilitará los accesos para esas personas, pero no tratará de compensar
esas limitaciones asignando a personas con limitaciones de movimiento forzándolas a
puestos o en equipos de trabajo específicos.
El líder basado en virtudes toma en cuenta los aspectos personales fijos y facilita las
condiciones para que estos no sean una limitante para que las personas contribuyan a los
resultados de la empresa. Un líder basado en virtudes no forzará a una persona en un rol en
el que se requiere hablar inglés si la persona no lo habla. Colocará ahí a una persona que
tenga la habilidad. Ese líder virtuoso no regularizará los salarios de las mujeres debido a
que existe un diferencial salarial por género. Regularizará esa situación por justicia de
acuerdo con el desempeño de cada persona, independientemente de su género.
Al mismo tiempo, podrá identificar por qué algunas minorías no tiene las mismas
oportunidades que la población general. Si solamente personas extranjeras en la
organización hablan inglés representando una ventaja puntual en las oportunidades de
progreso, el líder virtuoso fomentará que más personas locales desarrollen la habilidad
requerida. Si su organización tiene una mayoría de hombres en puestos de liderazgo,
fomentará la atracción y desarrollo de talento femenino para que compita en condiciones
equiparables con la mayoría masculina.
El líder basado en virtudes toma en consideración los aspectos individuales de las personas,
pero sus decisiones se basan tomando en cuenta la esencia de ellas. Para el líder virtuoso
tiene más relevancia la actitud madura, las habilidades desarrolladas y el conocimiento con
el que se cuenta para hacer el trabajo de la manera más competente posible.

135
El impacto de las virtudes en la relación de pareja

La relación interpersonal más compleja que existe es la relación de pareja.
Paradójicamente, también la decisión de vida para la que la gente menos preparación
recibe. Después de más de 17,000 horas de exposición a todo tipo de ciencias, disciplinas y
expertos, se dispone uno a seleccionar qué carrera profesional quiere perseguir, y tiene que
escoger una escuela y una facultad con amplia experiencia en impartición. Para escoger con
quién pretende uno pasar el resto de la vida, se reciben a veces unos cuantos consejos bien
intencionados y algunos escasos ejemplos de parejas exitosas y duraderas. Adicionalmente,
esta decisión se toma también con una contraparte con mínima o nula preparación formal.
Es tan escasa la preparación para una relación de pareja duradera y plena que se generan
todo tipo de problemas de bienestar y productividad. Problemas de pareja se llevan al
trabajo y restan productividad, problemas de acoso sexual en el centro de trabajo, o
relaciones de pareja en el centro de trabajo que después de que se malogran crean
tensiones en los equipos, son algunos de los ejemplos de cómo las pobres relaciones de
pareja crean problemas en los resultados de una organización. Existen empresas que
cuentan con líneas telefónicas de ayuda emocional y reportan que más de la mitad de las
llamadas son con respecto a problemas de pareja.
En las relaciones de pareja también intervienen las virtudes esenciales de cada persona. Los
perfiles individuales se combinan en diferentes formas para crear atracción, admiración,
confianza y agradecimiento. Estos aspectos, a su vez, crean asimismo el compromiso que
requiere una relación de pareja duradera y plena.
La relación de pareja duradera y plena debe tener compromiso, confianza y atracción:
Al describir cada una de las posibles relaciones interpersonales que se pueden establecer, se
observa que la relación de pareja es la más completa y, por lo mismo, la más compleja.
Solamente contando con los tres elementos críticos se puede lograr una relación integral.
Por supuesto que existen otros tipos de relaciones interpersonales valiosas y hasta

136
necesarias. Dado que la relación de pareja o, mejor dicho, la preparación para la relación de
pareja es tan compleja, y a la vez tan ausente, se pueden identificar cuatro requisitos para
que esta relación sea duradera y plena.
El énfasis de Liderazgo Basado en Virtudes hacia la importancia de la relación de pareja se

basa en que una persona satisfecha con su situación de pareja, sea cual sea, es más
productiva y tiene mejores oportunidades de alcanzar resultados superiores en todos los
aspectos de vida. Cuando se menciona la situación de pareja está implícito que la persona
puede tener o no tener pareja, y esto no le afecta para estar en paz y tener entusiasmo.
Poder estar en paz y tener entusiasmo depende del grado de desarrollo de virtudes
esenciales. Tener las virtudes esenciales a desarrollar en nivel suficiencia provee una paz
que no se puede igualar con los efectos de ningún otro aspecto de vida.
Muchas personas tratan de llenar mediante una relación de pareja los vacíos
internos que solo se pueden llenar con desarrollo de virtudes.
La carencia de virtudes provocará un sinnúmero de desviaciones en la relación de pareja o

en la búsqueda de una pareja. Alguien con una seria carencia de identidad buscará una
pareja para evitar la vergüenza de que lo vean solo. Alguien con una marcada carencia de
dignidad tal vez caiga en acosar a prospectos de pareja con tal de no sentirse rechazado.
Una infinidad de comportamientos desviados, inmaduros e improductivos se generan debido
a la carencia de virtudes. Por esta misma razón, el primer requisito para poder establecer
una relación de pareja es ser feliz sin pareja.
El primer requisito para poder ser feliz en una relación de pareja

es poder ser feliz sin pareja.
Acosos sexuales, discriminación por género, el trauma emocional y económico de un

divorcio, los trastornos que causan las infidelidades, y muchos otros problemas personales y
organizacionales, se pueden evitar con la debida preparación para establecer una relación
integral de pareja.
Los cuatro factores que promueven que una pareja sea duradera, provea paz y entusiasmo
son los siguientes:
1. Mantener todas las virtudes esenciales en suficiencia, comenzando por los que la pareja
tiene a nivel excelencia. Las virtudes a nivel excelencia provocan un impulso espontáneo
de que las demás personas también cuenten con esas virtudes. Cuando una persona se
rehúsa a desarrollar una virtud que su pareja tiene en excelencia, la relación se enfría y
se genera un gran desencanto. Cualquier persona debe llevar y mantener sus virtudes a
desarrollar a nivel suficiencia para vivir un mejor día cada día. Esto es todavía más
cierto para las virtudes que la pareja tiene a nivel excelencia.
2. Los propósitos de impacto deben ser de alcance similar. Hay personas que quieren
cambiar el mundo impactando incluso a desconocidos. Otras personas son felices
impactando a los más cercanos nada más. Una persona con propósito de impacto muy
grande hará sentir abandonada a una pareja de propósito de vida cercano. A su vez, la
persona de propósito de impacto grande se sentirá limitado por esa pareja de propósito
de impacto cercano. Ambos alcances de propósitos de impacto son igualmente válidos.
Lo importante es la compatibilidad de dichos propósitos.

137
3. Perfil de virtudes esenciales compatibles y complementarios. Virtudes esenciales

compatibles quiere decir que ambos integrantes de la pareja comparten al menos unas
cuantas virtudes en nivel excelencia. Esta compatibilidad logra que sean buenos amigos
y vean la vida de la misma manera. A su vez, las virtudes esenciales complementaras
puede ser virtudes que aprenden mutuamente de su pareja o también virtudes a nivel
excelencia que son opuestas entre sí. Las virtudes que se aprenden de la pareja crean
admiración y agradecimiento. Las virtudes a nivel excelencia opuestas entre la pareja
crean atracción. Agradecimiento, admiración atracción son aspectos fundamentales de
una relación de pareja duradera.
4. Compromiso por desarrollar madurez gracias a la existencia de la pareja. En este factor

no se trata de que una persona complete a la otra, sino de que cada quien decida
desarrollar su madurez gracias a que se encuentra en una relación de pareja. La muy
frecuente codependencia que existe entre integrantes de una pareja que se niegan a
desarrollar madurez los orilla a una adicción que después se convierte en alergia mutua.
En resumen, la probabilidad de perdurar y la plenitud en una relación de pareja tienen como

base el desarrollo de virtudes esenciales. Una persona que se concentra en esta prioridad
estará lejana a cometer acosos o infidelidades, y estará lejano a cambiar de pareja con
frecuencia. Esa persona, ese líder tendrá como prioridad el propio crecimiento en madurez y
no la búsqueda de alivio de emociones negativas a través de relaciones de pareja
fundamentadas en razones incorrectas.
Las diferentes situaciones que se pueden presentar en una relación de pareja con respecto a
sus virtudes son las siguientes:
Virtudes que la persona aprende de su pareja

¿La persona ha ¿La persona ha
Virtudes a ¿Su pareja tiene
aprendido esta llevado esta Efecto en la relación de la persona con su
desarrollar de esta virtud a nivel
virtud de su virtud a nivel pareja
la persona excelencia?
pareja? suficiencia?

Virtud A Sí Sí Sí pareja. Atracción de la pareja hacia la
persona.

Virtud B Sí Sí No pareja. Reto de crecimiento de madurez de
la persona.
Esta virtud en suficiencia permite una

Virtud C Sí No Sí
relación de pareja duradera y plena.
Alto riesgo de desencanto y alejamiento de

Virtud D Sí No No la pareja hacia la persona. Aprender
rápidamente esta virtud de la pareja.
Esta virtud en suficiencia permite una

Virtud E No No aplica Sí
relación de pareja duradera y plena.
Esta virtud en carencia limita la calidad de

la relación de pareja. Trabajar esta virtud
Virtud F No No aplica No
mediante el proyecto personal de

138
Al analizar cada uno de los casos arriba descritos se puede ver los diferentes efectos que el
estatus de las virtudes puede tener en la relación de pareja. Nótese que la virtud en cada
1. Situación Sí, Sí, Sí. En este caso, la pareja tiene esta virtud a nivel excelencia por lo que
querrá que la persona también la tenga, al menos a nivel suficiencia. Dado que la
persona la ha llevado a nivel suficiencia y esto gracias a la relación, habrá un gran
agradecimiento y admiración de la persona hacia su pareja. Se reconoce también el
crecimiento personal que se ha dado debido al desarrollo de esa virtud. Este crecimiento
nutre y estrecha la relación.
2. Situación Sí, Sí, No. En este caso, la pareja tiene esta virtud a nivel excelencia por lo
que querrá que la persona también la tenga, al menos a nivel suficiencia. Dado que la
persona la ha desarrollado gracias a la relación, habrá agradecimiento y admiración
hacia la pareja al mismo tiempo que existirá reconocimiento de crecimiento personal.
Todavía falta llevar la virtud a nivel suficiencia para que esta carencia no deteriore la
relación. La pareja concederá un periodo de tiempo para que la desarrolle antes de que
comience a afectar su relación.
3. Situación Sí, No, Sí. En este caso, se genera admiración hacia la pareja porque la
persona tiene esta virtud a desarrollar y dado que la ha llevado esta virtud a nivel
suficiencia gracias a otras experiencias de vida, no habrá un agradecimiento específico
hacia la pareja. Mantener esta virtud en nivel suficiencia le permitirá a la persona
mantener una relación de pareja duradera y plena.
4. Situación Sí, No, No. Esta situación es de alto riesgo de desencanto de la pareja hacia la
persona. La pareja querrá que el otro cuente con esta virtud; si la persona no la ha
desarrollado, no la ha llevado por lo tanto a nivel suficiencia. La persona tiene, en este
caso, muy poco tiempo para comenzar a desarrollar rápidamente esta virtud y darle
oportunidad a la relación de que perdure.
5. Situación No, No aplica, Sí. En este, caso la virtud no es crítica para la pareja y se ha
desarrollado a nivel suficiencia. Esto le permite a la persona establecer una relación de
pareja madura que pueda perdurar con plenitud.
6. Situación No, No aplica, No. En este caso, la pareja no tiene esta virtud en excelencia
por lo que será imposible que la persona la pueda aprender gracias a la relación. Sin
embargo, esa carencia le causa problemas a la persona, aunque no sea una virtud crítica
para la relación. Esta carencia sí le representa una limitante a la persona. Debe incluir
ejercicios específicos para esta virtud en su proyecto personal de desarrollo de virtudes.
Reconocido el hecho de que en la relación de pareja existe la intención del apoyo mutuo
para el desarrollo de virtudes, se requiere entonces ver cuáles virtudes comparten los
integrantes y cuáles se aprenden de la otra persona. Estas virtudes serán las que la persona
tenga a nivel excelencia.

139
Virtudes que la pareja aprende de la persona

¿Cuando
Virtudes de comenzó la ¿La pareja ha
¿La pareja tiene
la persona relación, la llevado esta
esta virtud a nivel Efecto en la relación de pareja
a nivel pareja tenía virtud a nivel
excelencia?
excelencia esta virtud suficiencia?
como carencia?
Virtudes en común crean gran sentimiento

Virtud A Sí No aplica No aplica de amistad y permite ver el mundo de la
misma manera.
Esta virtud en suficiencia le permite a la

Virtud B No No No aplica pareja establecer una relación integral de
pareja.
Gran atracción, agradecimiento y

Virtud C No Sí Sí
admiración de la pareja hacia la persona.
Invitar a la pareja a desarrollar esta virtud

Virtud D No Sí No
sin imponerse.
Al analizar cada uno de los casos arriba descritos, se pueden ver los diferentes efectos que
el estatus de las virtudes puede tener en la relación de pareja. Nótese que la virtud en cada
1. Situación Sí, No aplica, No aplica. En este caso, la pareja tiene esta virtud a nivel
excelencia al igual que la persona, por lo que será imposible que haya un aprendizaje
mutuo, ambos ya la poseen de manera espontánea. Al compartir esta virtud a nivel
excelencia, se crea un fuerte sentimiento de amistad, lealtad y pertenencia. Gracias a
estas virtudes en común la persona siente que está con la pareja correcta y la pareja
considera que está con la persona indicada.
2. Situación No, No, No aplica. En este caso, la pareja tiene esta virtud a nivel suficiencia
por lo que le permite establecer una relación de pareja sana con la persona. No existe
necesidad de imprimir esta virtud por parte de la persona porque la pareja ya cuenta
con suficiente de ella.
3. Situación No, Sí, Sí. En este caso, la pareja sí tenía esta virtud en nivel carencia cuando
comenzó la relación y gracias a que la aprendió de la persona la ha podido llevar a nivel
suficiencia. Esto genera un gran agradecimiento, atracción y admiración de la pareja
hacia la otra persona.
4. Situación No, Sí, No. Esta situación es una gran oportunidad de crecimiento para la
pareja. Las personas deben invitar a su pareja a desarrollar esta virtud sin imponerse.
Una manera efectiva de hacerlo es que la persona festeje a su pareja cada vez que
exhiba un comportamiento alineado con esa virtud. Existe también el riesgo de que la
persona ya haya aprendido todas las virtudes que la pareja le puede enseñar y aún así
la pareja se niegue a desarrollar una virtud que tiene como carencia y la persona tiene

140
en excelencia. Esta situación crea un gran desencanto de la persona hacia la pareja

haciéndole pensar que no existe futuro en la relación.
Los tres elementos que componen una relación de pareja duradera y plena son confianza,
compromiso y atracción. La confianza se obtiene de conocerse mutuamente y también de
conocer la definición de las personas en las que cada integrante se quiere convertir. El
compromiso viene de la voluntad individual de cada quien de convertirse en una mejor
versión de sí mismos. Finalmente, en la relación de pareja debe existir atracción. La
atracción se logra cuando existen virtudes en nivel excelencia en la persona que son
opuestas a virtudes a nivel excelencia de la pareja. Es muy probable que una persona justa
se sienta atraída a una pareja compasiva. También se puede dar el caso de que una
persona muy perseverante se sienta atraída a hacia otra muy paciente. En el modelo de
polaridad de virtudes se pueden apreciar una gran cantidad de combinaciones de virtudes
opuestas que son capaces de crear atracción en la relación de pareja. Esta atracción se dará
de por vida debido a que son virtudes esenciales que no se pierden, aunque sí se pueden
colapsar si no se cuenta con humildad suficiente. La humildad es una virtud maestra que
permite que todas las demás virtudes también lo sean.

141
El impacto de las virtudes en la salud
Al declarar que las virtudes esenciales tienen un impacto en la salud, Liderazgo Basado en
Virtudes se mantiene lejos de creencias que sostienen que determinados estados de
pensamiento pueden causar o curar enfermedades o condiciones específicas. Mucho menos
se pretende interpretar de manera categórica que ciertas carencias puedan estar
relacionadas con padecimientos específicos. Enfermedades y condiciones físicas limitantes
pueden ser provocadas por una infinidad de factores. Por eso mismo será aventurado
atribuir padecimientos específicos a virtudes específicas. Algunas personas tienen ciertos
órganos más fuertes que otras. El estrés agudo y constante podrá deteriorar esos órganos
débiles que ciertas personas en particular pudieran tener.
Alguien con un gran desarrollo de virtudes puede sufrir graves enfermedades, mientras
otras personas todavía en vías de desarrollo de virtudes podrán estar completamente sanas.
La salud, dígase el correcto funcionamiento del cuerpo, es un fenómeno tan complejo que
en este apartado se abordará de una manera lógica y general. Esta sección discutirá cómo
el estado general del cuerpo se ve afectado por utilizar razones correctas o incorrectas para
pensar, decidir, hablar y actuar, pero no declarará la causalidad específica de ciertas
virtudes sobre condiciones o padecimientos específicos.
Como todo mecanismo, el cuerpo humano sufre un deterioro natural por su uso y
funcionamiento normal. El deterioro natural puede ser compensado y reparado también por
los hábitos para los que ese cuerpo fue diseñado. Por otro lado, ese mismo cuerpo sufre un
deterioro forzado acelerado cuando se abusa de él o se utiliza de una manera diferente para
el que fue diseñado. Independientemente de una discusión evolutiva o de perfeccionamiento
aleatorio de la especie, el diseño del cuerpo humano posee suficientes elementos para
deducir qué alimentos debe consumir, qué movimientos debe realizar y qué hábitos debe
seguir.
El ser humano está diseñado para crecer en estados de estrés intermitente y manejable.
Cualquier persona que se dedique a una actividad deportiva o artística reconoce que
requiere periodos de práctica con estrés, intercalados con periodo de descanso. Solamente
así puede aspirar a desempeñar su disciplina con más destreza cada día. Desde un punto de
vista antropológico también hay una razón válida, la sangre abandona los órganos internos
en momentos de estrés para alimentar los músculos necesarios para perseguir presas y
procurar el alimento. Ya sea de cacería, trepando un árbol o nadando para pescar, el estrés
que representa procurar alimento logrará llevar nutrientes y oxígeno a los músculos. Una
vez obtenidos la presa o el alimento vegetal, el consumo de alimentos debe darse en un
ambiente libre de estrés. En ese momento de tranquilidad, la sangre abandona los músculos
y regresa a los órganos internos para absorber nutrientes y reparar cualquier deterioro
natural que haya sufrido el cuerpo mientras procuraba el alimento.
La intermitencia de momentos de estrés con momentos de relajación

permite, con los nutrientes necesarios, reparar el deterioro natural
producido durante momentos de estrés.

142
El estrés intermitente a nivel manejable es natural para el ser humano. Mientras no se

interfiera, el cuerpo sabrá cómo repararse, nutrirse y crecer después de haber enfrentado el
estrés que representa la lucha por la supervivencia. Deben existir entonces las condiciones y
momentos para que la persona enfrente estrés alternados por momentos de relajación.
Mientras más frecuente sea la intermitencia entre momentos de estrés y de alivio del
mismo, más capaz será el cuerpo de reparar el deterioro natural. Si no se proveen
oportunidades frecuentes de alivio de estrés, el deterioro natural se convertirá en deterioro
forzado del cuerpo.
Por otro lado, el deterioro forzado se da cuando se presentan una o varias de las
siguientes condiciones:
1. Interferencia con estrés constante y agudo en el proceso natural de reparación del

cuerpo que sólo se da en momentos de tranquilidad. Cuando el inventario de virtudes
esenciales de una persona presenta varias carencias, su estrés será constante. Además
de impedir la reparación del deterioro natural, el estrés agudo y constante produce
deterioro forzado por la falta de nutrientes en los órganos que controlan el
metabolismo cuando la sangre acude a los músculos. El instinto de correr o pelear
producido por el estrés constante también causa lesiones en músculos, articulaciones y
huesos.
2. Ingestión de sustancias dañinas o cantidades de sustancias naturales que el cuerpo no

está diseñado a ingerir. La carencia de una o varias virtudes hace a la persona
vulnerable a adicciones de sustancias dañinas o a cantidades incorrectas de sustancias
naturales. Personas con carencias de identidad o dignidad podrían caer presas de
adicciones como el tabaco o el alcohol. Otras carencias como la paciencia o la
aceptación pueden causar adicciones a tranquilizantes o drogas de relajación.
Cualquiera de estas condiciones produce deterioro forzado porque el cuerpo no está
diseñado ni para esas sustancias, ni para las cantidades excesivas de sustancias
naturales como el azúcar, el picante o las grasas, entre otras.
3. Cuando no se ingieren los nutrientes necesarios para la reparación del cuerpo. Las
emociones negativas detonadas por eventos adversos y producidas por las carencias de
virtudes causan desviaciones en la dieta. Cuando una persona se siente menospreciada,
abandonada o avergonzada, fácilmente puede procurar la ingesta de azúcar. Ese
impulso, que no se satisface con azúcar, solamente se puede calmar con el desarrollo
de las virtudes que se tienen como carencia. Cuando una persona, debido a su dieta
desviada, se priva de los nutrientes que los alimentos correctos le deben proveer
impide la reparación del cuerpo produciendo deterioro forzado.
4. Lesiones constantes que impiden la reparación. La carencia de virtudes produce

lesiones constantes debido al pobre manejo de emociones negativas. Una persona con
mucho estrés puede desarrollar gastritis, reflujo, hipertensión arterial, o cualquiera de
muchas otras condiciones producidas por lesiones constantes o repetitivas. El reflujo
causado por la constante presencia de ácido estomacal en el esófago, o la hipertensión
que daña los vasos sanguíneos, o cualquier otro tipo de inflamación, son lesiones que
se pueden prevenir con el correcto manejo de emociones mediante el desarrollo de
virtudes. El desarrollo de virtudes esenciales previene o reduce el deterioro forzado
del cuerpo que producen las lesiones constantes.

143
La carencia de virtudes promueve el deterioro forzado del cuerpo e impide

su reparación.
El desarrollo de virtudes esenciales previene el deterioro forzado del cuerpo

y promueve la reparación del deterioro natural.

144
El desarrollo de virtudes esenciales, valga la redundancia, es el detonante del ciclo virtuoso

de bienestar y salud. Quien se siente bien consigo mismo y con los demás querrá
alimentarse bien, quien se alimenta bien tendrá voluntad para ejercitarse.
El estudio detallado de los tres factores de bienestar se puede realizar de manera individual:
1. Actividad física. El ser humano está diseñado para caminar y escalar. A diferencia de
otros mamíferos diseñados para correr, los cuales tienen la articulación de la rodilla
trasera apuntando hacia atrás, el ser humano con su rodilla apuntando hacia adelante
puede muy bien en dos extremidades recorrer largas distancias caminando y puede
escalar colinas de pendientes exageradas. El sistema linfático, encargado de recoger y
eliminar los desechos celulares, solamente funciona cuando los músculos se contraen. La
actividad física estimula la recolección y eliminación de desechos evitando el deterioro
forzado que sufren las células cuando sus desechos no son retirados. Para poder
mantener una rutina de actividad física se requiere de varias virtudes en al menos nivel
suficiencia. Disciplina, perseverancia, dignidad e identidad son virtudes muy útiles para
poder practicar actividad física con constancia, dándose valor a sí mismo y sin
experimentar vergüenza.
2. Nutrición. Es obvio que la dentadura del ser humano está diseñada para ingerir
alimentos que se puedan cortar y moler sin procesarse. Frutas, verduras, raíces y
semillas suelen ser alimentos que se pueden consumir con ese tipo de dentadura. Al
mismo tiempo, la ausencia de caninos prominentes sugiere que la carne roja difícil de
desagarrar y otros alimentos de origen animal no son el alimento ideal para el ser
humano, pero sí pueden ser ingerido en casos de ausencia de otras fuentes de proteína.
No hay alimentos en la naturaleza que contengan de manera espontánea grasa y azúcar

combinados. El único alimento que contiene grasa y azúcar de manera natural es la
leche materna, la cual está destinada a proveer alimento hipercalórico de rápida
absorción para personas en estado hipermetabólico; esas personas son bebés. Personas
en edades tempranas que requieren la producción acelerada de tejidos consumen estos
alimentos para crecer de manera acelerada cuando son jóvenes. En edad adulta, cuando
la reparación y producción de tejidos no se requiere ni tan intensa ni tan rápida, los
alimentos ricos en grasa y azúcar no deben ser consumidos. Una persona adulta que
consume esos alimentos hipercalóricos, lácteos o combinaciones artificiales de grasa y
azúcar, promueven la reproducción acelerada de tejidos. La inflamación y el cáncer son
ejemplos de problemas causados por la sobreproducción de tejidos. Cuando una persona
se encuentra en paz gracias al nivel de suficiencia de virtudes está más inclinada a
ingerir alimentos naturales que alimentos procesados.
3. Madurez personal basada en virtudes. El manejo experto de emociones y estrés se logra

a través del desarrollo de virtudes esenciales. Si una persona regresara diez años a una
experiencia que le fue muy difícil manejar, con su madurez actual la podría enfrentar
con mucho menor estrés. Colocar sus virtudes esenciales como razones para pensar,
decidir, hablar y actuar promoverá el desarrollo de madurez en cada evento de vida.
En resumen, el desarrollo de virtudes esenciales tiene efectos positivos directos e indirectos

sobre la salud emocional, física y metabólica.

145
Epílogo
Descripción de un líder basado en virtudes
Después de recorrer el modelo completo de Liderazgo Basado en Virtudes, es justo

preguntarse cómo se ve en un ambiente cotidiano un líder que sepa aplicarlo con maestría.
Ese líder inspirador con quien es un gran privilegio colaborar existe y puede desarrollarse
más fácil y más rápido de lo que uno cree.
Un líder basado en virtudes deja una marca permanente en la esencia de las personas cuyas
vidas tiene la oportunidad de impactar. Son esos líderes que se convierten en leyendas en
las organizaciones y cuyo recuerdo permanece generación tras generación. Las personas
que los conocen recuerdan su impacto mediante su conducta. Los que no los conocieron en
persona los conocerán entonces por sus creaciones y su legado.
Un líder basado en virtudes proyecta paz y entusiasmo. Su mera presencia hace sentir
seguridad y desafío al mismo tiempo, e invita a hacer el mejor esfuerzo dando lo mejor de
uno mismo. Es alguien con quien se aspira poder compartir tiempo, experiencias y retos.
Verlo enfrentar problemas es una experiencia fascinante de aprendizaje. Su
comportamiento es siempre justo gracias a la congruencia entre sus palabras y sus
acciones, y, a la vez, es imposible saber qué va a decir o decidir ante una situación en
particular. Cada vez que decide hablar se convierte en una enorme y agradable sorpresa de
conocimiento y sabia toma de decisiones. Comparte perspectivas interesantes, objetivas y
libres de juicios, incluso sobre las situaciones más controversiales. Su disciplina le permite
tomar la acción correspondiente justo después de pronunciarse.
Ese líder que basa su conducta en sus propias virtudes esenciales persigue diariamente su
propio crecimiento y exige el crecimiento de los demás. Con frecuencia, el crecimiento
personal es una condición para poder colaborar con él. Su pura presencia demanda
desarrollo de madurez y cada oportunidad que existe para interactuar con él se convierte en
un reto personal. Mientras que tiene puntos de vista muy definidos, siempre está abierto al
debate incluso en temas en los que se considera experto. Cuando no cede ante una
situación, se debe a que lo que se propone viola claramente una o varias virtudes que
considera fundamentales.
El líder basado en virtudes no tiene tiempo para juicios y mucho menos para prejuicios.
Considera su tiempo una joya irremplazable que se debe tratar con máximo respeto.
Tampoco tiene tiempo para comunicación tóxica. Todo lo que dice lo filtra a través de tres
criterios. Si no se puede asegurar que lo que va a decir es absolutamente cierto, tiene una
intención positiva y es absolutamente necesario decirlo, mejor no lo dice. Las difamaciones
con él encuentran un alto rotundo y permanente. En ocasiones se le ve interrumpir de
manera categórica cuando alguien le comenta algo dudoso en veracidad o en intención. Su
palabra es impecable y solamente pronuncia declaraciones necesarias, comprobadas y con
una intención positiva.
Cuando tiene una diferencia con alguien, procede a buscar a esa persona con quien tiene la
diferencia. Prefiere hablar con la gente que hablar de la gente. No se dedica a la adulación

146
de otros, pero sí puede admirar los dones y virtudes de otras personas, las cuales usa para
su propia inspiración y crecimiento. Se considera a sí mismo responsable de sus resultados
mientras que acepta que no los puede controlar. Se dedica a revisar sus razones personales
e invita a los demás a hacer lo mismo. Mediante ese proceder logra el mejor resultado
posible, sea éste el que sea. Con frecuencia, obtiene beneficios no esperados de sus
decisiones, pero no toma crédito por esas sorpresas agradables que sabe que se dan debido
a su conducta. Él sabe que esos beneficios sorpresivos vienen de haberse conducido basado
en virtudes, y permite que se le atribuyan a la buena fortuna y al trabajo del equipo. Él sabe
y predica que es maravilloso no saber qué va a suceder, porque entiende que lo que va a
suceder es maravilloso. El líder basado en virtudes es un realista que cree en los milagros.
Asimismo, establece objetivos desafiantes y construye planes para alcanzarlos. Siempre

coloca el propósito personal y empresarial por encima de los planes y las metas. Tiene muy
claro que los propósitos de impacto son permanentes, mientras que los planes y metas son
circunstanciales. Sabe que subordinado a un propósito de impacto habrá momentos difíciles,
pero que eventualmente los resultados positivos se alcanzarán, lo cual marcará el momento
para el siguiente reto de crecimiento e impacto.
La intensa fe que proviene de mantener sus virtudes a nivel suficiencia puede ser
confundida con mero optimismo. Mientras que sí es una persona optimista, no se deja llevar
por la soberbia de pensar que puede resolver cualquier situación o que nunca va a fallar.
Reconoce que no siempre sabe todo lo que se necesita saber, por lo que siempre hace las
preguntas correctas. Se entrega por completo a los retos con su mejor esfuerzo, aplica toda
su habilidad y hace lo que considera correcto. Todo esto decidido y ejecutado por razones
correctas. Sabe reconocer cuando él mismo no es la persona indicada para liderar
determinado desafío, y sabe cómo transferir la responsabilidad de un reto que le
corresponde a alguien más enfrentar con mayor maestría que él.
Se ocupa de la carrera y crecimiento de su gente. Mientras que no cae en el error de

prometer asignaciones, recompensas o promociones, se dedica de manera visible al
desarrollo de su gente. Comprende que, si ellos están bajo estrés intermitente y manejable,
entonces estarán creciendo y dando el mejor resultado posible. Está seguro de que, si su
gente está bien y crece, entonces sus clientes, productos y marcas estarán de igual manera
bien y en crecimiento. No cae en el romanticismo de pensar o declarar que el cliente está
siempre primero. Su gente está siempre primero y sabe que eso le permitirá progreso con
sus clientes. Su manera de demostrar la importancia que tiene la gente para él es exigirle al
máximo y apoyarla al máximo.
El líder basado en virtudes es una persona inclusiva. Las características personales de los
demás que no se pueden cambiar no son barrera para valorar sus opiniones; ese líder se
concentra en la esencia de la gente. Disfruta trabajar con personas de diferentes géneros,
orígenes, antecedentes sociales, preparación académica, preferencias personales o cualquier
otro aspecto que no esté conectado al impacto que esas personas puedan tener en la
organización y en los resultados. Es un experto en identificar las diferentes virtudes y
habilidades de la gente para combinarlas entre sí creando asombrosos equipos de trabajo.
Colaborar en un equipo liderado por un líder basado en virtudes es una experiencia
memorable de carrera.
Tienen una visión clara del futuro y la comparte con su gente. Habla de los beneficios que
se alcanzarán como si ya se hubieran alcanzando y contagia su entusiasmo para que la
organización adopte los retos como propios. Siempre prefiere que la gente persiga la visión
por la lealtad a la causa que por la lealtad que le puedan tener a él como persona. Conoce

147
que la causa es tan elevada que siempre estará por encima de cualquier individuo, inclusive
él mismo.
A su debido tiempo, sabe cuándo cambiar crecimiento propio por impactos que pueda lograr
en los demás. Al principio de su carrera, se enfoca a aprender con humildad. Cuando le
llega el momento de ascender, toma sus nuevas responsabilidades como un privilegio y no
como una posesión. Al alcanzar su etapa de estabilidad sabe cómo desarrollar talento que
en algún momento pueda reemplazarle. Finalmente, identifica el legado que dejará en la
organización y se dedica enteramente a crearlo. En todas las etapas está más enfocado en
desempeñarse con excelencia que en perder tiempo y energía especulando sobre cuál será
su siguiente asignación o responsabilidad. Simplemente permite que esa siguiente etapa
llegue para tomarla como una nueva oportunidad de crecimiento.
Un líder basado en virtudes es admirado y respetado por eso mismo, por sus virtudes.
Mientras que puede exhibir abundantes habilidades, las personas que colaboran con él
suelen exaltar su calidad humana. Justicia, lealtad, disciplina, perseverancia, entre otras,
suelen ser características que se le celebran a estos líderes. Sea la combinación de virtudes
que sea, exhiben un interés genuino por el bienestar y promueven el crecimiento de su
gente.
A todos esos fenomenales líderes que exhiben derroches de virtudes en cada pensamiento,
decisión, palabra y acción, se les dedica esta obra y se les agradece por existir. Que la vida
les permita crear legados que perduren y que impacten muchas generaciones por venir. A
todas las afortunadas personas que tienen el honor de colaborar con un líder basado en
virtudes, se les invita a agradecer y aprovechar esos momentos que se convertirán en
experiencias únicas y memorables de vida. A todas las personas que no tienen la fortuna de
trabajar con un líder basado en virtudes, se le invita, se les exhorta, es más, se les recuerda
que la vida eventualmente les exigirá que se conviertan en un líder basado en virtudes.
Aquella persona que anhele trabajar con un líder inspirador, que se convierta en uno.
Aquél que anhele trabajar con un líder inspirador, que se convierta él

mismo en un líder basado en virtudes...

148
Cómo convertirse en un líder basado en virtudes

La decisión de convertirse en un líder basado en virtudes es una decisión de vida que no se
debe tomar como un proyecto finito. Convertirse en un líder basado en virtudes es una
decisión que durará toda la vida. Toda persona es líder en algún aspecto de vida personal o
profesional, porque toda persona tiene algún tipo de influencia en la vida de los demás.
El camino hacia el Liderazgo Basado en Virtudes es largo, es demandante y con muchas

recompensas. No hace falta mucha evidencia para que una persona comience a obtener
satisfacciones por decidir desarrollar madurez personal a través de sus virtudes esenciales.
El líder basado en virtudes toma todos los días el riesgo de convertirse una mejor versión de
sí mismo que lo lleve a enfrentar desafíos para los cuales su preparación se vuelve cada vez
más necesaria.
Convertirse en un líder basado en virtudes tiene una secuencia clara:
1. Tomar la decisión de madurar de manera proactiva a través del desarrollo de

virtudes.
2. Enfrentar los retos de la vida como oportunidades de crecimiento.
3. Darse tiempo de identificar cómo le hacen sentir los eventos adversos.
4. Darse permiso de sentirse como se siente.
5. Identificar su perfil individual de virtudes esenciales.
6. Hacer el compromiso personal de siempre revisar las razones detrás de cada
pensamiento, decisión, palabra y acción.
7. Escoger siempre virtudes esenciales para validar su conducta.
8. Renunciar a la expectativa de un resultado específico y permitir que el mejor
resultado posible se produzca.
9. Evitar los juicios de valor sobre toda persona o evento.
10. Dar lo mejor de sí mismo a través de sus virtudes desarrolladas innatas.
11. Crear algo que haga que su propósito personal de impacto perdure más allá que lo
que dure su presencia personal.
12. Regresar al punto número 1 en su siguiente experiencia de vida.
La claridad con la que se pueden describir estos 12 pasos podría hacer pensar que son
fáciles de ejecutar; no lo son. Igual que cualquier otra habilidad, se requiere de práctica
constante también dándose a sí mismo permiso de fallar en cualquiera de esos pasos. Tal
como describen los pasos 10 y 11, en los que uno se concentra en dar lo mejor de sí mismo
a los demás, es conveniente buscar la guía de personas que también quieren dar lo mejor
de sí mismos y que ya hayan intentado avanzar en el camino del desarrollo de sus propias
virtudes. Sus tropiezos y aciertos, unidos a una genuina intención de facilitar el camino de
otros, serán de gran utilidad para que el aprendizaje sea cada vez más satisfactorio.
Algunos eventos se tendrán que vivir y no habrá aprendizaje teórico que los pueda
reemplazar. Algunos otros eventos serán menos demandantes cuando se cuente con la guía
y compañía de alguien que ya ha tratado de avanzar bajo la luz de las virtudes que le ha
tocado desarrollar.
Si se desea saber más acerca de cómo convertirse en un líder basado en virtudes se

puede consultar en:
info@tuplanv.com o en www.tuplanv.com

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Responsabilidad Ejercer el rol de Gerente de Inclusión.

Disciplina Actuar lo más pronto posible o en el momento ideal.

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No aplicar consecuencias sin haber lanzado todavía el

No sobreactuar sabiendo que el cambio de cultura tomará

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El desempeño de cualquier colaborador está impactado por tres factores principales:

• Conocimiento. Este factor se refiere a la experiencia que tiene la persona acerca

• Actitud. La actitud de un colaborador la determinan sus virtudes. Un colaborador

 Problema laboral: Una persona que tiene amplias habilidades (liderazgo,

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 Capataz: Una persona con habilidad de influencia en los demás y mucho

 Recurso: La persona que tiene el conocimiento y además exhibe una excelente

En ocasiones se piensa que el tiempo y la experiencia de la gente logrará hacerlos madurar

La madurez de una organización se define por la suma absoluta de las

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Una organización más disciplinada se apegará a los estándares establecidos. Colaboradores

No solamente problemas de discriminación se presentan cuando existen carencias de

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Diferente de la creencia popular, las virtudes SÍ son desarrollables, y el reconocimiento

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