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LICENCIATURA EN ENFERMERIA
ANABEL GUERRERO JARDINES
LIDERAZGO EN ENFERMERIA
AVANCE DE ANTOLOGIA
7 SEMESTRE
L.E.E. MARÍA IRLANDA ÁNGELES MATIAS
UNIDAD I. LIDERAZGO
1. El liderazgo en enfermería
Además de estos conocimientos y valores, el líder debe ser capaz de desarrollar las
siguientes estrategias:
2. Construir redes y relaciones para alcanzar los objetivos propuestos. El líder eficaz
inicia y comunica su visión, identifica nuevas oportunidades y pone en marcha
iniciativas que benefician a su institución y a su profesión. Se esfuerza, también, en
contactar con las personas de su radio de impacto, para conocer quiénes son, y
ofrecerles su ayuda, desarrollando vías que facilitan la obtención de los objetivos
planteados. Este tipo de redes van más allá del espacio físico y se expanden al espacio
tecnológico virtual. Esta nueva dimensión permite comunicar con mayor rapidez y
reducir las barreras de espacio y tiempo, para conseguir eficiencia y visibilidad para el
colectivo de enfermería y de cada profesional.
3. Autoconciencia, asociada al conocimiento de las fortalezas del equipo, la identificación
de oportunidades de manera realista y objetiva, mediante la iniciativa y la innovación
para promover la satisfacción y el empoderamiento de los profesionales. La atención
transpersonal comienza por el autocuidado y la consecución del bienestar personal. Es
decir, antes de cuidar a otros, debemos potenciar nuestro cuidado personal.
6. Ser actores políticos, reconociendo la política como una actividad esencial, ya que
existe en todos los niveles y organizaciones. Como enfermeras, debemos mantener
contactos y participar activamente en ambientes políticos. Este enfoque nos permitirá
impulsar ideas e iniciativas que aborden adecuadamente los grandes retos asistenciales
actuales como son, por ejemplo, los que representan el envejecimiento de la población
y el aumento de la cronicidad, que requieren el rediseño del modelo asistencial.
Debemos estar presentes en los entornos políticos y participar en grupos
parlamentarios sobre salud en los que se debate el modelo asistencial, de los que
derivará la política sanitaria futura.
¿Qué es el liderazgo?
Esta estructura directiva ha sufrido diferentes enfoques desde el siglo anterior hasta la
actualidad.
Hoy en día, se considera que el rol del líder es aquel que determina la estrategia, es el
que representa y el que es capaz de educar con su ejemplo.
El líder es también quien tiene una visión de futuro, quien marca un camino y sabe a
dónde ir y como llegar.
El líder hace que las personas crean en el equipo, marca la cultura y la tendencia y es
capaz de llevar a cabo el “hacer-hacer”.
Las empresas necesitan conductores para el cambio. Existe una necesidad creciente de
mejores líderes. La época de las relaciones del jefe-subordinado está rebasadas entre las
empresas innovadoras y exitosas.
Se sabe que existe relación directa entre el éxito financiero de una empresa y sus
prácticas de liderazgo. El líder de hoy, pone en marcha tres competencias que llamamos
“esenciales” y de las que hablaremos también en próximos temas, como son:
Una filosofía de liderazgo ha sido definida como "un conjunto de creencias, valores y
principios que influyen fuertemente en la forma en cómo interpretamos la realidad y guían
nuestra comprensión acerca de cómo influir en los humanos" (Ambler, 2012, p. 77, como se
cita en Speranza y Pierce, 2019). Una filosofía de liderazgo promueve acciones comunicativas
y ayuda a un líder a desarrollar sus capacidades y a cultivar su mejor potencial humano.
Reflexionar sobre las 10 preguntas relacionadas con el desarrollo de un líder que compartimos
en el primer artículo (Preparando el escenario) de la serie Desarrollando el líder que hay en ti,
le ayudará a prepararse mejor para escribir su propia filosofía de liderazgo. A continuación,
discutiremos por qué una filosofía de liderazgo es importante y le brindaremos consejos que lo
ayudarán a escribirla.
Una filosofía de liderazgo es una "hoja de ruta personal" que traduce sus creencias,
valores y principios. Una filosofía de liderazgo es una base para la toma de decisiones éticas.
Además, le ayuda a guiar sus preocupaciones relacionadas con la vida y el trabajo.
Consejos sobre cómo desarrollar una filosofía personal de liderazgo
Para aplicar las técnicas del liderazgo a la Enfermería, ésta debe estar consciente y
dispuesta a aceptar las responsabilidades del liderazgo. La enfermera líder debe conocer a
todas las personas, reconocer las necesidades y diferencias de cada una como individuo. Debe
poder ayudar a todos a satisfacer sus necesidades. Necesitará permitir ciertas libertades, de
acuerdo con las diferentes capacidades, actitudes, sentimientos y emociones. En otras
palabras, debe dar a su equipo “retribución psicológica”. También debe comprender los
principios y técnicas empleados en administración y supervisión, así como los empleados en la
asistencia de los pacientes; pues su liderazgo debe ser guiado por estos principios y técnicas.
Estos principios son los siguientes:
Planeación y organización
Hacer asignaciones y dar instrucciones
Guía
Estimular la colaboración y la participación
Coordinar actividades
Observar o supervisar
Evaluar el desempeño
La enfermera líder debe tener hábitos de trabajo constructivos, capacidad para hacer
críticas y aceptar las que le hagan, así como ayudar a las otras enfermeras a superarse,
personal y profesionalmente. Es posible lograr la capacidad para mostrarse a sí misma de
manera positiva; las técnicas de afirmación personal pueden ayudar a que las enfermeras sepan
dónde están y hacia dónde quieren ir.
Diversos factores sociales han impedido que las enfermeras lleven a la práctica la
afirmación personal. De manera tradicional, la Enfermería se ha considerado una de las tres
profesiones de la mujer. Esta situación se encuentra actualmente en un proceso de cambio,
conforme los hombres invaden dichas profesiones y la mujer, en términos generales, tiene una
opinión diferente de sí misma, pero todavía no se elimina el modelo de pasividad y
dependencia en la profesión de enfermera, que tiene su base en el viejo estereotipo de la mujer
como un ser pasivo, sumiso y sin confianza en sí mismo.
El liderazgo eficaz en la Enfermería de hoy requiere que la jefa de grupo apoye a sus
subordinadas en el empleo de técnicas que produzcan una actitud positiva, y que ella misma
sirva de ejemplo.
Las enfermeras son conscientes de que pueden ser un aliado fuerte en el compromiso
que se requiere para promover la salud para todos a través de la atención primaria.
La meta de salud para todos está presionando por un cambio urgente en el papel
tradicional de la enfermera, de modo que asuma mayores responsabilidades en un campo de
acci6n más amplio, enfocando su atenci6n hacia la salud de las personas y la salud del
ambiente.
Las enfermeras deben reorientar su papel y funciones hacia un papel de genuino
liderazgo en todo el proceso de atención primaria para el logro de la meta de salud para todos.
La meta de salud para todos significa una revoluci6n, una descentralizaci6n y exige
cambios reales en el desempeño de cada uno de los profesionales de salud, en todos los niveles
del sistema. Las enfermeras no pueden ser una excepción.
Las enfermeras tienen que prepararse para convertirse en agentes de cambio, deben
desarrollar una nueva perspectiva acerca de la salud, deben revisar sus actitudes, adquirir otros
tipos y niveles de competencias, conocimientos y habilidades, diferentes a los que caracterizan
la enfermería tradicional.
Cada día las enfermeras se encuentran frente a serias encrucijadas para actuar con el fin
de alcanzar las metas más urgentes:
c) Cambiar el papel autoritario que asume al dar cuidados de enfermería, por el trabajo
participativo con la persona, familia y comunidad, orientando sus intervenciones hacia los
autocuidados.
d) Cerrar la brecha entre los esquemas de atención de enfermería que se organizan con
fines académicos y la realidad de los servicios de salud, y así fortalecer la coordinación
docente- asistencial, fundamentada en la investigación.
e) Equilibrar el desarrollo del rol asistencial individual y comunitario, con los roles
funcionales de administración, docencia y consultoría en la atención primaria de salud.
Los trabajos de Lévi-Strauss [1] y Bordieu [2] nos ayudan a comprender por qué se
asignan valores distintos a muchas de las acciones relacionadas con las mujeres y,
concretamente, con los cuidados de salud y de la vida cotidiana, a los que se les otorga un
valor natural y empírico mientras que los actos médicos se asocian a lo racional y científico.
Así pues, el enfoque de género nos permite conocer las razones de por qué se adjudicó un
determinado valor a las acciones de mujeres y hombres y cómo se siguen reproduciendo en la
sociedad actual, trasladando esta misma asignación de roles para la relación médico-enfermera
[3].
Tal como expresa JA Marina, lo que llamamos verdad científica no es más que la teoría
mejor corroborada en un momento dado [4], pero no significa que deba basarse tan sólo en el
pensamiento positivista que trata de determinar que la verdad es la concordancia entre un
pensamiento y la realidad, dejando muchas cosas en la sombra que precisan de valoraciones
cualitativamente diferentes.
Con estas falacias no se creó una «nueva enfermería», como se pretendía, pues tal
como decía Ortega y Gasset, no hay creación mala. La producción de algo tan malo como esa
«nueva enfermería» no fue creación sino destrucción.
Así pues, el pensamiento enfermero ha ido evolucionando a contracorriente de las
propias corrientes de pensamiento para lograr alcanzar los objetivos que, como disciplina y
profesión, le permitiesen avanzar. Intentando zafarse del acoso que como profesión femenina
sufría y que le impedía desarrollarse plenamente. Para ello, las enfermeras establecieron
estrategias de supervivencia tales como beber de las fuentes de pensamiento de otras ciencias.
Lo que en principio podía plantearse como una dificultad o amenaza por el riesgo de
«abandono o fuga», acabó convirtiéndose en una oportunidad de mayor aportación y riqueza
del pensamiento enfermero, al incorporar los conocimientos de otras disciplinas, a través de
las cuales alcanzaba el desarrollo disciplinar negado (Antropología, Historia, Psicología,
Pedagogía…), al avance del pensamiento enfermero, en el cual se volvían, mayoritariamente,
a incorporar quienes escogían esta vía de desarrollo.
Pero, en el difícil y complejo avance del pensamiento enfermero, las enfermeras deben
progresar reconociendo los errores y la equivocación, para hacer de los mismos una
oportunidad que permita aprovecharlos en un alarde que, tal como expresa JA Marina, ronda
la genialidad [4]. La ausencia del necesario análisis introspectivo conduce a reacciones
imprevisibles que deben evitarse, pero teniendo en cuenta que el exceso de análisis o crítica
puede llegar a ser paralizante.
2.1Dirección científica
Observando las organizaciones sanitarias de hoy y del futuro parece necesario que
diseñen sus estrategias teniendo en cuenta esta idea: personas con capacidad de pensar y
aprender, orientadas desde un marco estratégico y plasmado desde un mapa operativo.
Así mismo, otros colectivos no médicos como el integrado por las enfermeras, se
incorporan como servicio con identidad propia, al menos visualizable en Atención Primaria,
poniendo en marcha nuevas agencias e incorporando el cuidado dentro del marco de los
procesos operativos y abriendo una línea nueva de servicios que dan respuesta a un grupo de
necesidades de los usuarios, ocultas o no consideradas como salud hasta este momento.
Bajo este prisma se presentan en este artículo los elementos que ha de contemplar un
modelo de gestión departamental, concretamente de una dirección de enfermería en Atención
Primaria, apoyado en las personas y su potencial desde la gestión del conocimiento, teniendo
en cuenta la hipótesis de que para poder desarrollar un modelo integral y multidisciplinar
eficaz es necesario que todas las partes aporten especificidad, que acote responsabilidad y
evite ineficiencia.
2.2Organización clásica
Así y partiendo de que la empresa podía dividirse en 6 grupos funcionales Prever: tener
en cuenta el futuro, tener una visión.
Organizar: establecer la base entre lo material y las personas.
Mandar: dirigir a las personas hacia la visión y misión.
Coordinar: armonizar todos los esfuerzos llevados a cabo por los distintos miembros de
la organización.
Controlar: comprobar que todo suceda conforme a lo programado y establecido.
Fayol determinó que las funciones administrativas corresponde a todos los niveles de la
organización y no solo a la alta dirección. Así mismo, concluyó que:
El trabajo debe ser dividido para producir más, mejor y con un menor grado de
esfuerzo. La automatización permite mejorar la capacitación y la calidad en la
ejecución de la tarea.
La autoridad se fundamenta en el derecho de dar órdenes. Sabiendo diferenciar entre la
autoridad jerárquica y la autoridad funcional basada en la capacidad y experiencia del
trabajador.
Disciplina. Es la capacidad para actuar conforme a las órdenes dadas.
Unidad de mando. Cada persona debe recibir órdenes de una sola persona.
Remuneración. Se debe percibir una remuneración justa y adaptada al esfuerzo y la
tarea.
Fue Elton Mayo el que con sus experimentos en la Western Electric concentró una
mayor transcendencia y protagonismo en el desarrollo de esta teoría. Así, la investigación de
Mayo se centró en determinar la existencia de relación entre la iluminación de la fábrica y la
eficiencia a la hora de realizar la tarea. La investigación se llevó en cuatro etapas:
Primera etapa. Se analizó el distinto rendimiento bajo condiciones diferentes de
iluminación, apareciendo consecuencias negativas y mayor fatiga en los trabajadores
con peores condiciones de iluminación.
Segunda etapa. Se analizaron la influencia de distintas condiciones de trabajo, como
tiempos de descanso, horario de trabajo, forma de remuneración. Encontrándose mejor
rendimiento en aquellos con mejores condiciones de trabajo.
Tercera etapa. Se desarrollaron entrevistas orientadas a averiguar que factores además
de los evidenciados, influían en la actividad. Una de las conclusiones de esta etapa fue
la aparición de dos tipos de relaciones, las formales y las informales.
Cuarta etapa. Tuvo por objeto analizar el modo en que el comportamiento entre
grupos de trabajadores influye en la actividad, viendo como surgen relaciones
espontáneas entre las personas diferentes a las oficialmente establecidas.
2.3Relaciones humanas
Según la clasificación de Meleis, durante la década del 50 y 60 del pasado siglo fueron
concebidas un grupo de teorías que se agrupan dentro de la escuela de la interacción. Estas
marcan como tendencia un enfoque de la enfermería a partir de las relaciones interpersonales
enfermera-paciente, para un desarrollo en la relación terapéutica. Considera que la
complejidad estructural del cuidado de enfermería radica en su naturaleza humana y social, en
la comunicación y la relación recíproca entre la enfermera y el paciente.
Identificación: aquí el paciente se identifica con las personas que le brindan cuidados.
La enfermera favorece la exploración de las sensaciones y la expresión de los sentimientos
relacionados con su percepción del problema para ayudar al paciente a sobrellevar la
enfermedad y a reforzar los mecanismos positivos de la personalidad que le proporcione la
satisfacción que necesita.
· Juicios individuales sobre el significado del diagnóstico médico, el rol de cada uno en la
situación de enfermería.
El término "ética" procede del vocablo griego antiguo ethos, que significaba al
principio "estancia, vivienda común". Posteriormente adquirió otras significaciones: hábito,
temperamento, carácter, modo de pensar. Partiendo de la significación de ethos como carácter
(temperamento), Aristóteles formó el adjetivo ethicos y designó con él una clase particular de
virtudes humanas, precisamente las virtudes del carácter (valor, moderación y otras) que se
distinguen de las virtudes de la razón. Con el fin de designar la ciencia que estudia las virtudes
éticas, Aristóteles creó un nuevo sujeto: ethica, que figura en los títulos de sus obras. Así, en el
siglo VI a.n.e. la ciencia ética recibió su denominación, conservada hasta nuestros días 15.
Es por ello que en el ejercicio de nuestra función social se debe observar principios
ético - morales de profundo contenido humano, ideológico y patriótico, como dedicar todos
los esfuerzos y conocimientos científicos y técnicos al mejoramiento de la salud del hombre;
trabajar consecuentemente donde la sociedad lo requiera; estar siempre dispuestos a brindar la
atención médica necesaria, con elevado espíritu internacionalista 16.
Los principios éticos conocidos como autonomía, justicia y beneficencia deben ser
cumplidos integralmente, es decir, no se pueden sacrificar ninguno de ellos o cumplirles solo
parcialmente. El primero obliga a dar la información aspirada y tolerada por el enfermo para
que ofrezca su consentimiento informado a los procederes a realizar en él; la justicia es
característica de nuestro sistema de salud que asigna los recursos necesarios para la adecuada
atención médica sin distinción de personas; por último, el tercero implica sugerir un
tratamiento de excelencia ante todo, o bien las alternativas existentes con una información tal
que permita ejercer adecuadamente su decisión 17.
La enfermería, es una práctica moral, lo que significa que incorpora una actitud o
comportamiento ético basado en un código moral, que se ejerce conforme a patrones éticos y
por la que se exige responsabilidad al cumplir un conjunto de deberes para con el paciente que
trasciende lo reglamentado por las normas jurídicas.
La ética del cuidado ha sido objeto de estudio para varios investigadores nacionales lo
que reflexiona lo siguiente:
Urbina alega que trata de alcanzar aquello que va más allá de los intereses particulares,
y de la condición del hombre como ser vivo, aquello a lo que todos los seres humanos aspiran.
El personal de enfermería es responsable de respetar siempre al ser humano con el propósito
de ayudarlo. Consiste en aplicar en todo ámbito los principios de protección de la humanidad.
Deben, como defensores de los seres humanos, ayudar a los pacientes a encontrar un
significado o un propósito a su vida o a su muerte 23.
Abascal y Acosta consideran que es el cuidado como trato humano ("un modo humano
de ser") al que se le incorporan conocimientos y habilidades para llegar a profesionalizarse, y
cuidado como imperativo moral (compromiso personal de mantener la dignidad e integralidad
de las personas); donde el enfermero ofrece acciones encaminadas a satisfacer necesidades 24.
Torres expone que es el cuidado de una vida humana, donde cuenta no solo el
componente tecnológico, y de sus habilidades, sino las actitudes y sentimientos en un nivel
ético y humano. Porque es fundamento y posibilidad en la actuación de enfermería el proteger
y promover la dignidad y preservar la humanidad, de las personas o grupos de personas que
reciben una atención de salud. Lo humano se aprende en la interacción que permite descubrir
sus necesidades, teniendo en cuenta sus creencias y valores y el lente interpretativo a través
del cual la persona mira al mundo 25.
Agramonte y Leiva afirman que la validez de la ética del cuidado son los valores que
deberán impregnar la actitud de excelencia en el cuidado de la salud, se relaciona con el valor
de la intimidad de la persona como ser único, que adopta decisiones desde sus propios ideales,
sus mitos, sus símbolos y su propia visión de la realidad, que lo ve desde lo más íntimo de su
soledad 26.
Las autoras del estudio coinciden en que el respeto al ser humano es el fundamento de
las relaciones humanas y constituye un deber moral de cada hombre que, en el caso de los
profesionales de la enfermería cubana, adquiere una connotación mayor, porque la propia
sociedad les ha asignado un importante encargo: la satisfacción de las necesidades de salud de
la población en Cuba.
1. Etapa Circunstancial.
Se establece esta etapa inicial por el primer contacto de individuos o grupos, de manera
directa o indirecta, pero que identifica la contraposición de metas, valores, procedimientos,
normal y posiciones ideológicas, o simplemente la distorsión de la comunicación que mal
interpreta los hechos.
En esta etapa es cuando se debe actuar en forma prévisoria a fin de evitar el desarrollo
del conflicto. El estado de latencia se reconoce, dado que en lo general, no se lleva a cabo
ninguna acción, técnicamente indicada, para diluir la posibilidad del conflicto y ante nuevas
contactos o estímulos se hace evidente.
2. Etapa Cognoscitiva:
En esta etapa los individuos o grupos son consciences de la inminencia del conflicto ya
que se verbaliza la posibilidad de su desarrollo y de hecho, las partes advierten que los
desacuerdos están planteados y llevarán a una situación conflictiva. Que lejos de evitar, en ese
momento se desata el desorden, los individuos o grupos inician la ofensiva-defensiva a fin de
aniquilar al contrario. No existen mecanismos en la organización que controlen estos procesos
y a la falta de preparación del personal contribuye a que de un modo o de otro se active el
conflicto en vez de que todos participen en impedirlo
3. Etapa Afectiva:
4. Etapa Conductual:
En este momento, el error ya consagrado se acentúa cuando los directivos deciden que
el personal reciba cursos de Relaciones Humanas esperando de ellos un efecto casi mágico, lo
cual demostradamente(l3) ni impide ni corrige las situaciones conflictivas; se debe ir al fondo
de la causalidad con un manejo integral de los recursos humanos.
5. Etapa Consecuencial:
Una vez que la situación conflictiva constituye la vivencia principal en los individuos o
grupos con toda la interferencia que conlleva para sus actos laborales y su tranquilidad en su
vida familiar, debe estimarse el impacto del conflicto en su esfera afectiva y las consecuencias
en la fractura de las relaciones interpersonales o intergrupales, así mismo, en la imagen que
pudiera haberse deteriorado y otras ligadas a las circunstancias de cada caso.
Por lo tanto, no debe tampoco dejarse a que el tiempo lo resuelva como se considera
empíricamente, se requiere de una conducción especialmente diseñada para un grupo de
personas lesionadas psicosocialmente y que involucre aspectos globales en su concepción de
desarrollo de recursos humanos.
- Tipo Alienante
- Tipo Calculador y
- Tipo Moral
Con estos elementos, una vez identificado el conflicto en cualquiera de sus etapas se
tendrá que aplicar lo que se llama un estilo de manejo. Se vuelve a hacer énfasis en que de
manera previsoria para los conflictos, la forma más consistente de lograrlo es a través de la
integración de grupos.
Los principales estilos de manejo de conflictos son los siguientes
1. De Colaboración
2. De Competencia
3. De Evasión
4. De Transacción
5. De Ajuste
En este momento el mediador ya sabe cual parte es más sensible o está más irritada y
cual ha propinado más agresión a la otra, en suma, cual es el comportamiento de cada una de
las partes.
El mediador deberá plantear la reunión explicando muy bien los motivos; exhortar de
manera reiterativa a todos los participantes a observar cordura y respeto mutuo. La conducción
de la reunión tendrá que llevarse a cabo exaltando lo positivo y cancelando lo que se muestre
en actitudes negativas. Finalmente, las soluciones al conflicto, tratar que salgan de las
opiniones de los interesados y capitalizar los puntos de coincidencia a fin de comprometer a
ambas partes en la solución que ellos deberán aplicar y respetar.
3. Teorías de liderazgo
Por abstracción
Las grandes teorías son abstractas, de amplio alcance y complejas, por lo que requieren más
investigación para su aclaración.
Las grandes teorías de enfermería no guían intervenciones de enfermería específicas, sino que
proporcionan un marco general e ideas de enfermería.
Los grandes teóricos de enfermería desarrollan sus obras basadas en sus propias experiencias y
su tiempo, explicando por qué hay tanta variación entre las teorías.
Abordar los componentes del metaparadigma de enfermería de la persona, enfermería, la salud
y el medio ambiente.
Teorías de enfermería de rango medio
Son mas limitadas en alcance (en comparación con las grandes teorías) y presentar conceptos y
proposiciones en un nivel inferior de abstracción. Aborda un fenómeno específico en
enfermería.
Debido a la dificultad de probar grandes teorías, los eruditos de enfermería propusieron usar
este nivel de teoría.
La mayoría de las teorías de rango medio se basan en las obras de un gran teórico, pero se
pueden concebir a partir de la investigación, de la práctica de enfermería o las teorías de otras
disciplinas.
Las teorías de enfermería de práctica son teorías específicas de la situación que son de alcance
estrecho y se centran en una población de pacientes en un momento específico.
Las teorías de enfermería a nivel de práctica proporcionan marcos para las intervenciones de
enfermería y sugieren resultados o el efecto de la práctica de enfermería.
Las teorías desarrolladas a este nivel tienen un efecto más directo en la práctica de enfermería
que las teorías más abstractas.
Estas teorías están interrelacionadas con conceptos de teorías de rango medio o grandes
teorías.
Las teorías también se pueden clasificar en función de sus objetivos. Pueden ser descriptivos o
prescriptivos.
Teorías descriptivas
Las teorías descriptivas son el primer nivel de desarrollo de la teoría. Describen los
fenómenos e identifican sus propiedades y componentes en los que ocurre.
Las teorías descriptivas no están orientadas a la acción ni intentan producir o cambiar una
situación.
Hay dos tipos de teorías descriptivas: teoría de aislamiento de factores y teoría explicativa.
Teoría explicativa
Teorías Prescriptivas
Dicha teoría sostiene que unas cuantas personas nacen con las características
necesarias para ser grandes. Son muy maduros y demuestran simultáneamente una conducta
de liderazgo instrumental y una de soporte. Las actividades instrumentales comprenden la
planificación, la organización y el control de las actividades de los subordinados para lograr
los objetivos de la organización. El liderazgo de soporte está socialmente orientado y permite
la participación y la consulta de los subordinados sobre decisiones que les afectan. Las
personas que utilizan ambas conductas de liderazgo, instrumental y de soporte, se consideran
“grandes hombres” y se supone que son líderes eficaces en cualquier situación. Muchos
consideran esta teoría poco atractiva dado que establece que los líderes nacen y no se hacen,
por lo que indica que el liderazgo no puede perfeccionarse.
Hasta mitades de los años cuarenta la teoría del rasgo era la base para la mayoría de las
investigaciones sobre liderazgo. Los primeros estudios en esta área mantenían que los rasgos
eran hereditarios, pero las teorías posteriores indicaban que los rasgos podían adquirirse
mediante el aprendizaje y la experiencia. Los investigadores identificaron los siguientes rasgos
del liderazgo: energía, fuerza, entusiasmo, ambición, agresividad, decisión, aplomo,
autoconfianza, simpatía, afecto, honestidad, imparcialidad, lealtad, seguridad, dominio técnico
y habilidad para la instrucción. Es de la combinación de estas características de donde surgen
los diferentes tipos de liderazgo más conocidos. Entre los estilos de liderazgos destacan:
Autocrático: el líder autocrático toma las decisiones en solitario apoyándose en la
autoridad que le proporciona su cargo. La dirección se ejerce dictando órdenes y
esperando su cumplimiento. Tienden a ser directivos, críticos y punitivos. Se atribuyen
una situación más alta que los miembros del grupo, lo cual disminuye las
comunicaciones abiertas y la confianza. Retienen además la responsabilidad sobre
todos los objetivos marcados y la toma de decisiones. Tienden a un buen rendimiento,
cuantitativa y cualitativamente, pero paca autonomía creatividad o automotivación;
esto suele ser apropiado en situaciones de urgencia, cuando el líder sabe qué hacer,
pero no estimula a la gente. La motivación se realiza por sanción/recompensa.
Participativo: El jefe plantea distintas alternativas al grupo al que pide opinión, aunque
el jefe es al final el que decide.
Democrático: los líderes democráticos mantienen un control menor, más que pedir
resultados hacen preguntas y sugerencias, e implican al grupo en la planificación, la
resolución de problemas y la toma de decisiones. La participación tiene a aumentar la
motivación y la creatividad. Funcionan cuando las personas tienen conocimientos y
habilidades y trabaja bien en equipo. Puede ser incómoda. A menudo es menos eficaz
que el control autocrático.
Laissez faire (dejar hacer) o liberal: consiste en un tipo de líder muy permisivo, no
directivo, pasivo e inactivo. El responsable tiene un papel de mero facilitador del
trabajo en equipo, dándole información, pero son los subordinados los que toman las
decisiones. Los miembros del grupo pueden trabajar de forma independiente y
posiblemente con malentendidos porque no hay planificación o coordinación y poca
cooperación. Es posible que se produzca el caos a menos que surja un líder informal.
Este estilo puede funcionar con trabajadores muy maduros y autónomos, pero es más
probable que se ineficaz e improductivo.
La Teoría del Camino a la Meta, desarrollada por Robert House, es una teoría de liderazgo
que defiende que el desempeño de los trabajadores puede ser mejorado por el líder siempre
que éste les asegure y ayude a conseguir recompensas por él deseadas como consecuencia de
la realización de los objetivos de la organización. En este sentido, el líder deberá apostar por la
clarificación del comportamiento que los trabajadores deberán tener para alcanzar tales
recompensas. Según House, el desempeño de los subordinados resulta más eficaz si el líder
define claramente la tarea, faculta formación a los trabajadores, ayuda a trabajar eficazmente y
establece recompensas adecuadas y directamente relacionadas con el nivel de desempeño.
Según la teoría del camino a la meta de House existen cuatro estilos de comportamiento de
liderazgo que permiten a los líderes manipular las variables motivacionales como: estilo
directivo, asistencial, participativo y orientador. Para que el líder tenga éxito es necesario que
consiga adoptar cada uno de los comportamientos de acuerdo con la situación del momento.
3.4Teoría situacional
La Teoría del Liderazgo Situacional ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. Más
adelante, estos autores desarrollaron algunos aspectos de este modelo y consideraron que sería
aplicable a cualquiera situación de liderazgo, tanto en el contexto familiar y educativo como
en el laboral.
La teoría del Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard, 1977; Hersey, 1984) se basa
en: el grado de conducción y dirección o comportamiento de tarea, el grado de apoyo social y
emocional o comportamiento en las relaciones personales y el nivel de disposición de los
seguidores en base a la prestancia y habilidad que muestran al desempeñar cierta tarea. Esta
teoría ha sido ampliamente utilizada en la administración de empresas mundiales de todo tipo.
3.5Teoría de contingencia
Podría ser esta la cara B de la influencia, que tiene que ver más con el poder que con la
influencia.
Es cierto, que el poder está relacionado, o a priori lo relacionamos, más con un estilo de
liderazgo que cualquier otra cosa, pero el liderazgo es un arte complicado que depende de
multitud de factores, el poder no tanto.
El poder en las organizaciones sanitarias siempre tiene una connotación negativa y una
relación de superioridad entre las personas real o ficticia.
Para desarrollarlo basta que alguien consienta este comportamiento por las razones que
sea.
De esta forma podemos encontrarnos cientos de personas en los rangos medios y altos de
las organizaciones sin dotes de liderazgo ni si quiera con competencias para gestionar, y hoy
cuando decimos esto nos referimos a:
Gestionar recursos
Gestionar procesos de cuidados enfermeros.
Gestionar atención médica a pacientes.
El poder es un factor utilizado frecuente en las relaciones entre los individuos tanto en el
campo profesional como fuera de él.
El poder por tanto es el desarrollo de la facultad personal de uno para mandar con
propósito de conseguir que otros hagan algo o transformar la voluntad o el pensamiento.
Implica cierta habilidad para ejercerlo que viene ( y es donde enlaza con el concepto) de la
mano de la autoridad.
El poder suele tener altas dosis de manipulación donde los objetivos reales suelen
residir ocultos y donde los verdaderos objetivos son transformados para conseguir una cierta
relación de colaboración.
La autoridad confiere:
Poder
Control de recompensas
Coerción
Cuando nos referimos a las recompensas, nos estamos refiriendo a la laxitud nunca
reconocida en las organizaciones sanitarias con respecto a los criterios con los que se premia y
trata de motivar a las personas:
Dias libres.
Permisos para congresos, cursos, jornadas más allá de los establecidos legalmente.
Pertenencia a comisiones y grupos de trabajo de relevancia para el resto de la
organización.
Estas instrucciones cuando se dan bajo parámetros de no liderazgo suelen transmitirse como:
Por tanto las características que podemos atribuir a una posición de poder son:
Relación de posición de quién lo ejerce. Que nada tiene que ver con sus características
personales ni con sus competencias.
Aceptación de este por parte de los subordinados o resto del entorno.
Jerarquía dentro de la organización.
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20101007.pdf
https://www.elsevier.es/es-revista-revista-administracion-sanitaria-siglo-xxi-261-articulo-
diseno-una-direccion-enfermeria-atencion-13073390
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Contenidos/MODULO4/Contenido/Manejo%20de%20conflicto%20y%20criterios%20en
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