OCP y BSC Sesión 8

191
Perspectiva
Perspectiva financiera
191
Perspectiva del cliente

191
Perspectiva de los procesos

internos
191

internos
Perspectiva del aprendizaje y

crecimiento de la organización
191

crecimiento de la organización
191
Objetivo a corto plazo

191
191
191
191
191
Fecha
191
191
191
191
191
Visión
Misión
Acciones o Iniciativas
191
191
191
191
191
Visión
Misión
Responsables
191
191
191
191
191
Indicador
191
191
191
191
191
Unidades de medición Presupuesto US$

191
191
191
191
176
Matriz de Objetivos de Corto Plazo para la Compañía Nacional de Textiles
Objetivo a largo plazo (OLP) 2017 2019 2021

OCP OCP OCP
1.1 1.4 1.7
OCP OCP OCP

OLP1 1.2 1.5 1.8
OCP OCP OCP

1.3 1.6 1.9
OCP OCP OCP

2.1 2.4 2.7
OCP OCP OCP

2.2 2.5 2.8
OLP2
OCP OCP OCP

2.3 2.6 2.9
OCP OCP OCP

3.1 3.5 3.9
OCP OCP OCP

3.2 3.6 3.10
OLP 3
OCP OCP OCP

3.3 3.7 3.11
OCP OCP OCP

3.4 3.8 3.12
OCP OCP OCP

4.1 4.4 4.7
OLP 4 OCP OCP OCP

4.2 4.5 4.8
OCP OCP OCP

4.3 4.6 4.9
OCP OCP OCP

5.1 5.4 5.7
OCP OCP OCP

OLP 5
5.2 5.5 5.8
OCP OCP OCP

5.3 5.6 5.9
OCP OCP OCP

6.1 6.3 6.5
OLP 6
OCP OCP OCP

6.2 6.4 6.6
OCP OCP OCP

7.1 7.5 7.9
OCP OCP OCP

7.2 7.6 7.10
OLP 7
OCP OCP OCP
7.3 7.7 7.11
OCP OCP OCP

7.4 7.8 7.12
176
2021
191
Tablero de Control Balanceado de la Compañía Nacional de Textiles
Ser para el año 2021 la empresa de confecciones líder en rentabilidad a nivel nacion
Somos una empresa competitiva en la industria textil y de confecciones peruana, am
Perspectiva
OCP 1.1
OCP 1.4
OCP 1.7
OCP 2.1
OCP 2.4
Perspectiva financiera
OCP 2.7
OCP 4.3
OCP 4.6
OCP 4.9
OCP 7.1
OCP 7.5
191
OCP 7.9
OCP 1.3
OCP 1.6
OCP 1.9
OCP 2.3
OCP 2.6
Perspectiva del cliente OCP 2.9
OCP 4.1
191
OCP 4.4
OCP 4.7
OCP 5.1
OCP 5.2
OCP 5.4
OCP 5.5
OCP 5.7
OCP 5.8
OCP 2.2
OCP 2.5
OCP 2.8
OCP 3.1
OCP 3.2
OCP 3.3
OCP 3.4
191
OCP 3.4
OCP 3.5
OCP 3.6
OCP 3.7
OCP 3.8
OCP 3.9
OCP 3.10
OCP 3.11
OCP 3.12
OCP 5.3
internos OCP 5.6
OCP 5.9
OCP 6.1
OCP 6.2
OCP 6.3
OCP 6.4
OCP 6.5
OCP 6.6
191
OCP 6.6
OCP 7.2
OCP 7.3
OCP 7.4
OCP 7.6
OCP 7.7
OCP 7.8
OCP 7.10
OCP 7.11
OCP 7.12
OCP 1.2
OCP 1.5
OCP 1.8
crecimiento de la organización OCP 4.2
OCP 4.5
OCP 4.8
191
añía Nacional de Textiles
cciones líder en rentabilidad a nivel nacional mediante la producción de prendas de vestir con diseño y marcas reconocidas a niv
mercados internacionales más importa
ndustria textil y de confecciones peruana, ampliamente comprometida con la generación de valor y satisfacción de nuestros client
desarrollo integral de nu
Objetivo a corto plazo
Al 2017, incrementar las ventas de confecciones a US$ 45 millones anuales.
Al 2019, incrementar las ventas de confecciones a US$ 60 millones anuales
Al 2021, incrementar las ventas de confecciones a US$ 80 millones.
Al 2017, facturar US$ 2 millones en el mercado peruano con prendas de vestir de marca propia.
Al 2017, facturar US$ 3 millones en la ciudad de Medellín con la marca internacional.
Al 2019, facturar US$ 10 millones en total en las ciudades de Medellín, Sao Paulo y Quito con la marca internacional.
Al 2021, facturar US$ 30 millones en total en las ciudades de Medellín, Sao Paulo, Quito, Santiago, Buenos Aires,
Barcelona y Nueva York con la marca internacional.
Al 2017, incrementar el EBITDA al 14%, de un nivel actual de 12% con respecto a los ingresos totales.
191
Al 2017, incorporar un nuevo país de destino de exportación.
Al 2019, incorporar dos nuevos paises de destino de exportación.
Al 2021, incorporar cuatro nuevos paises de destino de exportación.
Al 2017, lanzar cuatro colecciones de prendas de vestir con marca propia en Lima.
Al 2019, lanzar diez colecciones de prendas de vestir con marca propia en las ciudades de Lima, Arequipa y Trujillo.
Al 2021, lanzar 20 colecciones de prendas de vestir con marca propia al año, en las ciudades de Lima, Arequipa, Trujillo,
Piura, Cajamarca e Ica.
Al 2017, implementar una campaña de marketing en la ciudad de Medellín para la introducción de la nueva marca
internacional.
191
Al 2019, implementar una campaña de marketing en las ciudades de Sao Paulo y Quito para la introducción de la nueva
marca internacional.
Al 2021, implementar una campaña de marketing en las ciudades de Santiago, Buenos Aires, Barcelona y Nueva York para
la introducción de la nueva marca internacional.
Al 2017, contar con cuatro tiendas para la distribución exclusiva de la marca de la empresa en la ciudad de Lima.
Al 2017, establecer alianzas con cadenas de tiendas retail en la ciudad de Medellín para la exportación de confecciones con
la marca internacional.
Al 2019, contar con tres tiendas adicionales para la distribución exclusiva de la marca de la empresa en las ciudades de
Arequipa (2) y Trujillo.
Al 2019, establecer alianzas con cadenas de tiendas retail en la ciudades de Sao Paulo y Quito para la exportación de
confecciones con la marca internacional.
Al 2021, contar con tres tiendas adicionales para la distribución exclusiva de la marca de la empresa en las ciudades de
Piura, Cajamarca e Ica.
Al 2021, establecer alianzas con cadenas de tiendas retail en la ciudades de Buenos Aires, Santiago, Barcelona y Nueva
York para la exportación de confecciones con la marca internacional.
Al 2017, aumentar productivamente en un 10% el personal de diseño respecto al año anterior.
Al 2017, reducir el índice de rotación de inventarios a 180 días.
Al 2017, lograr un plazo máximo de 49 días desde la confección de las prendas hasta su distribución en las tiendas propias a
nivel nacional.
Al 2017, contar con un almacén de distribución ubicado más cerca a nuestras tiendas.
Al 2017, reducir los costos fijos relacionados a la producción en 3%.

191
nivel nacional.
Al 2019, contar con dos almacenes de distribución ubicados más cerca a las tiendas de la empresa.

nivel nacional
Al 2021, contar con tres almacenes de distribución ubicados más cerca a las tiendas de la empresa.
Al 2017, implementar un sistema de CRM en todas las tiendas de marca propia en Lima.
Al 2019, implementar un sistema de CRM en las tiendas de marca propia en las ciudades de Arequipa y Trujillo.
Al 2021, implementar un sistema de CRM en todas las tiendas de marca propia en las ciudades de Piura, Cajamarca e Ica.
Al 2017, producir prendas de vestir a base de fibras sintéticas que representen un 5% del total de la producción.
Al 2017, el nivel de inversión en activo fijo en esta línea de producto será de 10% del total en activos fijos.
191
Al 2017, reducir el costo de ventas de un nivel actual de 80% aproximadamente a un 78%.

Al 2017, mantener los costos administrativos en un 5% con respecto al nivel de ventas totales.
Al 2017, reducir el presupuesto para la línea de textiles en 20% y utilizarlo para el desarrollo del área de confecciones.
Al 2019, reducir el costo de ventas de un nivel aproximado de 78% a 75%.
Al 2019, reducir los costos administrativos hasta alcanzar un nivel de 4% con respecto al nivel de ventas totales.
Al 2019, reducir el presupuesto para la línea de textiles en 60% y utilizarlo para el desarrollo del área de confecciones.
Al 2021, reducir el costo de ventas de un nivel aproximado de 75% a 70%.
Al 2021, reducir los costos administrativos hasta alcanzar un nivel de 3% con respecto al nivel de ventas totales.
Al 2021, eliminar la línea de textiles, enfocándose netamente en confecciones.
Al, 2017, incrementar la inversión en el área de marketing a 10% anual.
Al 2019, incrementar la inversión en el área de marketing a 12% anual.
Al 2021, incrementar la inversión en el área de marketing a 15% anual.
Al 2017, utilizar el 10% del presupuesto de marketing para la campaña de presencia de marca en la ciudad de Medellín.
Al 2019, utilizar el 20% del presupuesto de marketing para las campañas de presencia de marca en las ciudades de Sao
Paulo y Quito.
Al 2021, utilizar el 40% del presupuesto de marketing para las campañas de presencia de marca en las ciudades de
Santiago, Buenos Aires, Barcelona y Nueva York.
191
Visión
ón de prendas de vestir con diseño y marcas reconocidas a nivel nacional e internacional, satisfaciendo las exigencias de todos nu
mercados internacionales más importantes, logrando de dicha forma alcanzar altos márgenes de utilidad d
Misión
da con la generación de valor y satisfacción de nuestros clientes y accionistas, ofreciendo productos de calidad innovadores en d
desarrollo integral de nuestros colaboradores para lograr un crecimiento rentable, sostenido
Fecha
2017
2019
2021
2017
2019
2021
2017
2019
2021
2017
2019
191
2021
2017
2019
2021
2017
2019
2021
2017
191
2019
2021
2017
2017
2019
2019
2021
2021
2017
2019
2021
2017
2017
2017
2017
191
2017
2019
2019
2019
2019
2021
2021
2021
2021
2017
2019
2021
2017
2017
2019
2019
2021
2021
191
2021
2017
2017
2017
2019
2019
2019
2021
2021
2021
2017
2019
2021
2017
2019
2021
191
Visión
nivel nacional e internacional, satisfaciendo las exigencias de todos nuestros clientes en cuanto a la calidad de nuestros productos
rtantes, logrando de dicha forma alcanzar altos márgenes de utilidad dentro de nuestra industria y redituando valor excepcional a
Misión
entes y accionistas, ofreciendo productos de calidad innovadores en diseño, así como una atención personalizada que nos permita
nuestros colaboradores para lograr un crecimiento rentable, sostenido, ético y en alineamiento con los valores apreciados por la e
Acciones o Iniciativas
Impulsar la negociación de nuevos tratados de comercio internacional.
Incrementar la exportación de productos a países en los que se tiene presencia.
Mayor soporte al área de investigación de mercados para reconocer nuevos mercados de destino.
Impulsar la creación de una marca propia.
Implementar un área especializada en diseño dentro de la empresa.
Contratar profesionales con experiencia en el área de diseño para transmitir el know how.
Realizar una investigación de mercado respecto a las preferencias de los consumidores.
Realizar constantemente investigación global de mercados para estar pendiente de las nuevas tendencias.
Fortalecer relaciones comerciales con distribuidores y retailers.
Realizar constantemente investigación global de mercados para estar pendiente de las nuevas tendencias.
Fortalecer relaciones comerciales con distribuidores y retailers.
Fortalecer relaciones comerciales con los clientes en Medellín.
Impulsar el desarrollo de nueva relaciones comerciales con distribuidores y retailers.
Fortalecer relaciones comerciales con los clientes en Medellín, Sao Paulo, y Quito.
Fortalecer relaciones comerciales con los clientes en Medellín, Sao Paulo, Quito, Santiago Buenos Aires,
Barcelona y Nueva York.
Implementar una plataforma de manejo de recursos (RP).
Actualizar el manual de procesos de producción y reforzar la capacitación de los trabajadores.
Capacitar al personal constantemente de acuerdo a una metodología de mejora continua.
Reducir la cantidad de defectos en la producción.
191
Capacitar al personal constantemente de acuerdo a una metodología de mejora continua.

Reducir la cantidad de defectos en la producción.
Impulsar el desarrollo de un clúster textil para la negociación de nuevos tratados de comercio internacional.
Establecer alianzas estratégicas para ingresar a nuevos mercados internacionales.
Difundir el desarrollo de un clúster textil para la negociación de nuevos tratados de comercio internacional.
Fortalecer las relaciones del clúster textil para la negociación de nuevos tratados de comercio internacional.
Establecer metas a la gerencia de diseño de lanzar una colección por cada estación del año (de tendencia
internacional) con dos meses de anticipación.
Realizar constantemente investigación global de mercados para estar pendiente de las nuevas tendencias
internacionales.
Abastecer de insumos al área de producción para el cumplimiento de los plazos para el lanzamiento de las
colecciones y abastecimiento de los canales de distribución.
Promover la rotación de inventario en los puntos de distribución.
Establecer metas a la gerencia de diseño de lanzar cinco colecciones por cada temporada primavera-verano y
otoño-invierno con un mes de anticipación.
Realizar constantemente investigación global de mercados para estar pendiente de las nuevas tendencias que
vienen del exterior.
Promover la rotación de inventario en los puntos de distribución, desde antes del lanzamiento de las
colecciones.
Establecer metas a la gerencia de diseño de lanzar una colección cada 18 días con 15 días de anticipación.
Realizar constantemente investigación global de mercados para estar pendiente de las nuevas tendencias que
vienen del exterior.
Capacitar al personal de diseño y producción para acelerar los procesos creativos y de producción,
respectivamente, así como la flexibilidad.
Promover la rotación de inventario en los puntos de distribución, desde ante del lanzamiento de las
colecciones.
Establecer nuevas relaciones comerciales con distribuidores y retailers en Medellín.
Realizar investigación de mercado focalizado en los gustos y preferencias de los clientes en Medellín.
191
Establecer nuevas relaciones comerciales con distribuidores y retailers en Sao Paulo y Quito.
Realizar investigación de mercado focalizado en los gustos y preferencias de los clientes en Sao Paulo y
Quito.
Establecer nuevas relaciones comerciales con distribuidores y retailers en Santiago, Buenos Aires, Barcelona
y Nueva York.
Realizar investigación de mercado focalizado en los gustos y preferencias de los clientes en Santiago,
Buenos Aires, Barcelona y Nueva York.
Planificar la localización de las tiendas para que se encuentre en un área de alto tránsito.
Realizar una investigación de mercado para realizar la decoración de los locales.
Establecer nuevas relaciones comerciales con distribuidores y retailers en Medellín.
colecciones y abastecimiento del distribuidor.
Realizar una investigación de mercado para realizar la decoración del local.
Establecer nuevas relaciones comerciales con distribuidores y retailers en Sao Paulo y Quito.
Realizar una investigación de mercado para realizar la decoración de los locales.
Establecer nuevas relaciones comerciales con distribuidores y retailers en Santiago, Buenos Aires, Barcelona
y Nueva York.
Capacitar continuamente al personal de diseño y establecer ratios mínimos de colecciones por diseñador.
Evaluación 360 anual del personal de diseño para mejorar la productividad.
Promover la creatividad de diseño mediante campañas internas.
Rediseñar procesos internos en el área de diseño.
Extender los contratos con los principales clientes para programar adecuadamente el abastecimiento y
compra de insumos.
Analizar los beneficios del costo de inventarios versus la compra por volúmenes de insumos.
Reducir la compra de insumos de baja rotación, especialmente para la fabricación de textiles.
Estandarizar los procesos de producción para incrementar el flujo de volúmen de prendas confeccionadas.
Gestionar una logística de llegada a las tiendas eficiente.
Negociar el alquiler de un almacén en Los Olivos, por su cercanía a los centros comerciales más
concurridos.
Realizar un análisis ABC para determinar el costo de cada producto.
191
Descartar la producción que no resulte rentable.

Determinar los procesos que se puedan automatizar para incrementar su productividad.
Capacitar al personal en el uso de la plataforma del manejo de recursos para saber utilizar la información en
tiempo real y tomar decisiones.
Adaptar las compras de insumos a las necesidades flexibles de la producción.
Gestionar envío anticipado de partes de las confecciones que serán usadas en el proceso masivo.
Negociar el alquiler de un segundo almacén en Ate Viarte,con acceso a las principales carreteras: Central y
Panamericana.
Implementar un sistema de gestión para incrementar la eficiencia de la producción.
Rediseñar la línea reduciendo o eliminando pasos y esperas innecesarias.
Mejorar la adaptación de las compras de insumos a las necesidades flexibles de la producción.
Incrementar la comunicación entre el área de producción y las áreas de ventas nacionales e internacionales.
Mejorar la gestión de la logística de salida del almacén principal.
Contar con métodos de transporte de rápida llegada a las tiendas propias.
Negociar el alquiler de un tercer almacén cerca al cluster que se espera formar en el norte del país.
Capacitar al personal para hacer un uso eficiente de los recursos y aplicar la economía circular.
Reemplazar equipos y maquinarias obsoletas por unos más modernos que permitan mayor productividad y
calidad.
Capacitar al personal para un adecuado uso del sistema CRM.
Promover el cambio al sistema CRM en todas las tiendas.
Adaptar el sistema CRM dentro de un marco de mejora continua en las nuevas tiendas.
Capacitar al personal para un adecuado uso del sistema CRM.
Supervisar el manejo adecuadodel sistema CRM en las tiendas.
Destinar una mayor capacidad de producción para prendas de vestir a base de fibras sintéticas.
Elaborar propuestas de movilización del flujo de inversión a la línea de producción de prendas a base de
fibras sintéticas.
Incrementar el número de máquinas de coser en un 10% para el área de corte y confección, así como los
recursos afines.
Establecer metas la gerencia de diseño para incluir material sintético en las colecciones, por lo menos en un
10% de las prendas.
Contactar con diversos proveedores internacionales de telas sintéticas.
Aumentar y equipar en tamaño la planta de corte y confección, tomando la planta de textiles que se ha
reducido.
Establecer metas a la gerencia de diseño para incluir material sintético en las colecciones, por lo menos en
un 20% de las prendas.
Diversificar la cartera de proveedores de acuerdo a las necesidades de flexibilización de la empresa.
Incrementar el número de máquinas de coser en un 10% para el área de corte y confección, así como los
recursos afines.
191
Aumentar y equipar en tamaño la planta de corte y confección, tomando la planta de textiles que se ha
eliminado.
Mejorar procesos internos de abastecimiento.
Intensificar el uso de nuevas tecnologías para la simplificación de labores administrativas.
Incentivar dentro de la empresa una cultura enfocada en la productvidad.
Evaluación de las lineas de producción menos rentables.
Planificar el aumento de presupuesto en el área de confecciones.
Mejorar procesos internos de abastecimiento.
Implementar una plataforma de manejo de recursos.
Evaluación de las lineas de producción menos rentables.

Planificar la reasignación de puestos de trabajo en el área de confecciones.
Mejorar y adaptar la plataforma de manejo de recursos de la empresa.
Mejorar y adaptar la plataforma de manejo de recursos de la empresa.

Mantener a la mayor cantidad de personal de la línea de textiles en posiciones reasginadas en el área de
confecciones.
Identificar los procesos a mejorar en el área de marketing.
Planificar el gasto a realizarse durante el año en el área comercial.
Evaluar la cantidad de objetivos del área de marketing logrados.
Fortalecer los canales de atención a clientes.
Evaluar la cantidad de objetivos del área de marketing logrados.
Implementar nuevas metodologías y procesos para atraer a nuevos clientes.
Identificar los procesos que necesitan mayor inversión en el área de marketing.
Planificar el gasto a realizarse durante el año en el área de marketing.
191
s clientes en cuanto a la calidad de nuestros productos, desarrollando las habilidades de todo nuestro personal y tomando una inic
de nuestra industria y redituando valor excepcional a nuestros accionistas.
así como una atención personalizada que nos permita diferenciarnos en este sector que es altamente competitivo. A su vez, cultiv
y en alineamiento con los valores apreciados por la empresa.
Responsables
Gerencia de Administración y Finanzas

191
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
Gerencia de Diseño
Gerencia de Operaciones
Gerencia Comercial
Gerencia de Diseño
Gerencia Comercial
Gerencia de Diseño
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
191
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
191
Gerencia Comercial
Gerencia de Diseño
191
Gerencia de Administración
Gerencia de Recursos Humanos
191
desarrollando las habilidades de todo nuestro personal y tomando una iniciativa sostenible de cara al mundo, lo cual nos permitir
nuestros accionistas.
diferenciarnos en este sector que es altamente competitivo. A su vez, cultivamos sólidas relaciones con nuestros proveedores y cl
mpresa.
Indicador
Volumen de Ventas al año
EBITDA/Ventas Netas
EBITDA/Ventas Netas
191
EBITDA/Ventas Netas
Número de países de destino de exportación
Número de colecciones de prendas de vestir lanzadas localmente en

el año

el año

el año
Cantidad de objetivos de la campaña de marketing logrados

191
Audiencia/presupuesto de campaña
Cantidad de objetivos de la campaña de marketing logrados.
Cantidad de tiendas propias operativas locales
Cantidad de socios / aliados internacionales
Cantidad personal diseño 2017/Cantidad personal diseño 2016
Rotación de inventarios
Número de días de llegada de prendas a las tiendas.
Cantidad de almacenes fuera de la planta principal.
Costos fijos/Total costos de producción

191

Cantidad de almacenes fuera de la planta principal.
Tiendas en Peru con CRM/Total tiendas
Tiendas por ciudad con CRM/Total tiendas
Tiendas con CRM/Total tiendas
Producción con fibras sintéticas/Total producción
Inversión en activo fijo para prendas sintéticas/Total activo fijo

191
Costo de ventas/Ventas Netas

Costos de administración/Ventas Netas
Presupuesto línea textil 2017/Presupuesto línea textil 2016

Inversión área de marketing 2017/Inversión área de márketing
2016
2018
2020
Presupuesto marketing Medellín 2017/Presupuesto marketing
Medellín 2016
Presupuesto marketing Sao Paulo y Quito 2019/Presupuesto
marketing Sao Paulo y Quito 2018
Presupuesto marketing Santiago, Buenos Aires, Barcelona y Nueva
York 2021/Presupuesto marketing Santiago, Buenos Aires,
Barcelona y Nueva York 2020
191
ndo una iniciativa sostenible de cara al mundo, lo cual nos permitirá posicionarnos en los
u vez, cultivamos sólidas relaciones con nuestros proveedores y clientes, fomentando el
Unidades de medición Presupuesto US$
Dólares 500,000.00
Dólares 600,000.00
Dólares 800,000.00
Dólares 300,000.00
Dólares 300,000.00
Dólares 300,000.00
Dólares 300,000.00
Dólares 300,000.00
Dólares 300,000.00
Porcentaje de variación 350,000.00

191
Número de países 150,000.00
Número de colecciones 200,000.00
Número de objetivos 300,000.00

191
Número de personas/dólares 300,000.00
Número de objetivos 300,000.00
Número de tiendas propias

$1'200,000.00
locales
Dólares 300,000.00

750,000.00
locales

$1'000,000.00
intenacionales

750,000.00
locales

$1'000,000.00
intenacionales
Días confección / Días en

50,000.00
llegada
Número de almacenes 300,000.00

191
50,000.00
llegada
300,000.00

50,000.00
llegada
Número de almacenes 300,000.00
Porcentaje de varación 100,000.00

191


176
Matriz de Objetivos de Corto Plazo para el Chifa D' Ming
Objetivo a largo plazo (OLP) 2023 2025 2027
Al 2023, generar fuentes de ingresos como los

OCP OCP Al 2025, brindar una experiencia digital OCP
nuevos canales de pago , mediante el yape, plin ,
1.1 1.4 excepcional. 1.7
tunki.
Alcanzar un gran posicionamiento en el mercado Al 2023, desarrollar pronósticos de flujo de caja

OLP1 OCP OCP Al 2025, llevar los tiempos de espera a la mínima OCP
del 20%, para el año 2027 en Lima Este. semanales, mensuales y trimestrales, para un
1.2 1.5 expresión posible 1.8
buen control
Al 2025, implementar un programa de

Al 2023, actualizar y aumentar el rendimiento de
OCP OCP recomendaciones. El cliente obtiene una OCP
los precios dinámicos mediante el uso de los
1.3 1.6 recompensa por cada nuevo amigo que lleve al 1.9
métodos de inteligencia de precios competitivos.
restaurante.
Al 2023, posicionar a Chifa D’Ming como uno de

OCP los mejores, brindando una propuesta diferente e OCP Al 2025, realizar constantes estudios de mercado OCP
2.1 innovadora en los platillos presentados a los 2.4 sobre las competencias directvas. 2.7
clientes.
OCP OCP Al 2025, abastecer de insumos el área de OCP

Expansión de servicios de delivery, con 2 2.2 Al 2023, evaluación 360 anual al personal de 2.5 producción, es decir, tener un almacén. 2.8
OLP2
motorizados y abrir dos sucursales para el 2027. cocina para mejorar la productividad.
Al 2023, contratar profesionales con experiencia

OCP OCP Al 2025, reclutar y capacitar al personal con un OCP
en la carrera de gastronomía para hacer eventos o
2.3 2.6 especialista en el rubro. 2.9
publicidad.
Al 2023, realizar alianzas comerciales con

OCP OCP Al 2025, analizar los beneficios del costo de los OCP
posibles proveedores de productos generando
3.1 3.5 inventarios contra la compra. 3.9
compras en volumen y calidad.
OCP Al 2023, realizar un análisis ABC para hallar el OCP Al 2025, deducir en su mayoría la compra de OCP
Obtener un crecimiento en el mercado del 30% 3.2 costo de cada producto. 3.6 insumos que se utilicen de manera inusual. 3.10
OLP 3
anual.
OCP Al 2023, extender las alianzas con otros OCP Al 2025, estandarizar procesos de producción OCP
3.3 proveedores para la producción. 3.7 para incrementar las ventas. 3.11
Al 2023, Incrementar sosteniblemente la

OCP OCP Al 2025, brindar eventos de la mas alta calidad OCP
rentabilidad a corto plazo con un crecimiento
4.1 4.4 para la satisfacciòn de clientes. 4.7
mínimo del 20% en las ventas.
Mantener una alta calidad de nuestros servicios OCP Al 2023, incrementar la compra de los equipos de OCP OCP
OLP 4 Al 2025, aumentar ventas de nuevos productos.
que ofreceremos a nuestros clientes. 4.2 trabajo. 4.5 4.8
OCP OCP Al 2025, lograr un servicio excelente con el OCP

Al 2023, mejorar la gestiòn de cobros.
4.3 4.6 cliente. 4.9
Para el 2025 seguir mejorando continuamente las

OCP En el 2023 elaboraremos un plan de captación de OCP OCP
capacitaciones al personal para seguir teniendo
5.1 personal calificado. 5.4 5.7
un buen desempeño
En el 2025 se puede analizar un resultado

Lograr en nuestros clientes la total satisfacción al OCP Implementar en el 2023 incentivos para mejorar OCP OCP
favorable en la mejora de competitividad a la
OLP 5 momento de ofrecerles nuestros servicios donde 5.2 la competitividad del personal. 5.5 5.8
hora de implementar los incentivos.
lograremos fidelizarlos.
Para el 2023 realizariamos algunas

preguntas(encuestas) a nuestros clientes para En el 2025 seguiremos reforzando las propuestas
OCP OCP OCP
reconocer que nos faltaria mejorar en nuestros de nuestros clientes para ir mejorando de forma
5.3 5.6 5.9
locales, la atencion de los colaboradores, la continua.
variedad de platos,etc.
Al 20225, publicitarnos mediante redes sociales

Al 2023, elaborar un plan estrategico para
OCP OCP para informacion de nuestros productos y asi OCP
incrementar nuestra cartera de clientes y asi
6.1 6.3 hacer participes a nustros clientes de nuestros 6.5
obetener mayores ingresos.
procesos.
Al 2023, contratacion de nuevo personal

OLP 6 Al 2027 mejoraremos los planes de marketing. OCP OCP Al 2025, brindar activaciones y descuentos OCP
calificado para atender a nuestros clientes de
6.2 6.4 especiales para nuestros clientes frecuentes. 6.6
manera adecuada.
Al 2225, generar alianzas comerciales con

OCP Al 2023, mejorar la gestion de canales digitales OCP empresas que otorguen gif cards a sus OCP
6.3 para vender nuestros productos por este medio. 6.5 colaboradores que puedan ser usados en nuestros 6.7
locales de atencion.
176
2027
Al 2027, se creará nuevos productos con una
marcha blanca, haciendo pequeñas pruebas
(promociones limitadas) antes de lanzarte a una
acción masiva el nuevo producto.
Al 2027, emplear los insumunos no empleados

para los colaboradores para Tener un Mejor
Control de Merma.
Al 2027, si se reserva 10 veces en nuestro

restaurante y te regalaremos una cena.
Al 2027, realizar inversiones para la apertura

de sucursales.
Al 2027, promover la innovación del local

mediante campañas internas y externas.
Al 2027, Rediseñar los procesos internos en el

área de producción y atención.
Al 2027, realizar un análisis ABC para hallar el

costo de cada producto.
Al 2027, retirar los platos de la carta que no

resulten rentable para el negocio.
Al 2027, determinar procesos que se puedan

automatizar para incrementar las ventas.
Al 2027, reducir el tiempo de atenciòn a los

clientes.
Al 2027, implementar un sistema de control de

almacenes de las materias primas.
Al 2027, promover la cadena de valor con los

proveedores de productos.
En el año 2027 tener con éxito un desempeño

calificado de las capacitaciones la cual el
cliente se sienta identificado con nuestra marca
Para el 2027 los colaboradores se sienten

satisfechos por la implementacion de los
incentivos, la cual sienten que tienen un mejor
desempeño a la hora de atender al publico
consumidor
Para el 2027 ya implementariamos todas las

propuetas y mejoras de los clientes para brindar
una satisfaccion adecuada.
Al 2027, brindar cupones de descuento a

nuestros clientes en caso excedamos el tiempo
de espera del pedido que ha realizado.
Al 2027, implementar un sistema de

proyeccion de ventas por dia para dar a conocer
a nuestros colaboradores cuanto se debe
producir de maner diaria y asi no desperdiciar
insumos
Al 2027, utilizar de manera rigurosa el sistema

FIFO y tener a nuestros trabajadores
debidamente capacitados respecto a esta
practica

OCP y BSC Sesión 8

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Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos

Perspectiva de los procesos

Perspectiva del aprendizaje y

Perspectiva del aprendizaje y

Objetivo a corto plazo

Unidades de medición Presupuesto US$

Matriz de Objetivos de Corto Plazo para la Compañía Nacional de Textiles

Objetivo a largo plazo (OLP) 2017 2019 2021

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OLP 4 OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

OCP OCP OCP

Tablero de Control Balanceado de la Compañía Nacional de Textiles

Somos una empresa competitiva en la industria textil y de confecciones peruana, am

Perspectiva del cliente OCP 2.9

añía Nacional de Textiles

Al 2017, incrementar las ventas de confecciones a US$ 45 millones anuales.

Al 2019, incrementar las ventas de confecciones a US$ 60 millones anuales

Al 2021, incrementar las ventas de confecciones a US$ 80 millones.

Al 2017, facturar US$ 3 millones en la ciudad de Medellín con la marca internacional.

Al 2017, incorporar un nuevo país de destino de exportación.

Al 2019, incorporar dos nuevos paises de destino de exportación.

Al 2021, incorporar cuatro nuevos paises de destino de exportación.

Al 2017, aumentar productivamente en un 10% el personal de diseño respecto al año anterior.

Al 2019, aumentar productivamente en un 15% el personal de diseño respecto al año anterior.

Al 2021, aumentar productivamente en un 20% el personal de diseño respecto al año anterior.

Al 2017, reducir el índice de rotación de inventarios a 180 días.

Al 2017, reducir los costos fijos relacionados a la producción en 3%.

Al 2017, reducir los costos fijos relacionados a la producción en 3%.

Al 2019, reducir el índice de rotación de inventarios a 120 días.

Al 2019, reducir los costos fijos relacionados a la producción en 5%.

Al 2021, reducir el índice de rotación de inventarios a 80 días.

Al 2021, reducir los costos fijos relacionados a la producción en 7%.

Al 2017, reducir el costo de ventas de un nivel actual de 80% aproximadamente a un 78%.

Al 2019, reducir el costo de ventas de un nivel aproximado de 78% a 75%.

Al 2021, reducir el costo de ventas de un nivel aproximado de 75% a 70%.

Al 2021, eliminar la línea de textiles, enfocándose netamente en confecciones.

Al, 2017, incrementar la inversión en el área de marketing a 10% anual.

Al 2019, incrementar la inversión en el área de marketing a 12% anual.

Al 2021, incrementar la inversión en el área de marketing a 15% anual.

Capacitar al personal constantemente de acuerdo a una metodología de mejora continua.

Descartar la producción que no resulte rentable.

Supervisar el manejo adecuadodel sistema CRM en las tiendas.

Implementar una plataforma de manejo de recursos.