Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Me 5
Me 5
UNIDAD III
La matriz del BCG está construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del
mercado de referencia, que sirve como indicador del atractivo; y la cuota de mercado relativa
al competidor más peligroso, la que es utilizada como indicador de la competitividad
mantenida. Lo relevante de este tipo de matriz es que guarda una estrecha relación con el
concepto de ciclo de vida del producto, al relacionar las fases de introducción-crecimiento-
madurez-declive con los conceptos de dilema-estrella-vaca lechera-pesos muertos; los que
se pueden apreciar en la Figura Nº 1.
Estrellas Dilema
ALTA
TASA CRECIMIENTO
DEL MERCADO
BAJA
FUERTE 1 DÉBIL
CUOTA DE MERCADO RELATIVA
Como se puede observar en la figura, la matriz posee cuatro cuadrantes, los cuales
representan cuatro tipos de situaciones distintas en términos de necesidad de recursos
financieros y de prioridad estratégica. A continuación, se describen los cuatro grupos de
productos-mercados.
Los dilemas, son productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado de
expansión rápida, y que exige importantes fondos para financiar el crecimiento; se trata
de identificar actividades que puedan ser promovidas con posibilidades de éxito. A pesar
de su desventaja con relación al líder, estos productos tienen siempre la posibilidad de
aumentar su cuota de mercado. Si un apoyo financiero importante no es asignado a estos
productos, evolucionarán progresivamente hacia la situación de pesos muertos, a medida
que se desarrolle el ciclo de vida. El objetivo prioritario aquí es “desarrollar la cuota de
mercado” o retirarse.
Por Ejemplo
Los sitios comerciales en Internet, representan una posibilidad de negocio atractivo si se
tiene la visión adecuada, de lo contrario, lo más probable es que desaparezca, dada la
dinámica de cambio que posee esta área de negocio.
Por Ejemplo
Un producto estrella, se puede apreciar en el producto principal de la compañía Coca
Cola.
Las vacas lecheras, representan productos cuyo mercado de referencia está en débil
crecimiento, pero para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa
elevada; estas unidades deben, en principio, entregar liquidez financiera importante y
consumir poco. Constituyen una fuente de financiamiento para sostener las actividades
de diversificación o de investigación. El objetivo prioritario es “cosechar”.
Por Ejemplo
Para las universidades, la carrera de ingeniería comercial puede ser un producto vaca
lechera, ya que a pesar de que el mercado se encuentra en su madurez y tiene escaso
crecimiento, es un producto rentable para éstas, dada la alta demanda existente.
Los pesos muertos, son productos cuya cuota de mercado relativa es débil en un sector
que envejece. Mantener viva tal actividad se traduce en una sangría financiera sin
esperanza de mejora. El objetivo es retirarse o en todo caso, vivir modestamente.
Por Ejemplo
Un producto peso muerto, son las máquinas de escribir, cuyo nivel de obsolescencia se
está haciendo latente, debido a nuevos avances tecnológicos que han provocado su reemplazo
por otros productos, por ejemplo, los computadores.
La posición sobre la matriz entrega una guía sobre las necesidades financieras y el
potencial de rentabilidad de los productos-mercado. El beneficio es función de la posición
competitiva; la necesidad de financiación es generalmente función de la base del ciclo de
vida, es decir, del grado de madurez del mercado de referencia, note que el ciclo de vida del
producto se encuentra en la matriz BCG, a través de la correspondencia dilema-etapa de
introducción, estrella-etapa de crecimiento, vaca lechera-etapa de madurez, y pesos
muertos-etapa de declive. El reparto de la cifra de ventas según los cuadrantes permite
evaluar el equilibrio de la cartera de actividades. El ideal es disponer de productos que
generen recursos y de productos en fase de introducción o de crecimiento, encargados de
asegurar la renovación a tiempo de la empresa, siendo financiadas las necesidades de los
segundos por los primeros.
Un claro ejemplo de esto puede ser el mercado de los computadores portátiles, el que
en principio es altamente atractivo, si se juzga por la tasa elevada de crecimiento. Sin
embargo, la rapidez de evolución de la demanda, las modificaciones alcanzadas en los
precios, el ritmo rápido de obsolescencia de los productos, la intensidad de la lucha
competitiva, son otros tantos factores que hacen este mercado muy arriesgado, y por lo
tanto, menos atractivo.
Cada indicador es clasificado como, débil, medio, fuerte; o bien, se utiliza una escala
ordinal de 5 ó 7 puntos. En lo que concierne a los indicadores de competitividad, las notas
referentes a las posiciones de la empresa no son atribuidas “en abstracto”, sino en cada
producto-mercado o segmento, en relación a los competidores más peligrosos. También
pueden ser introducidas ponderaciones si algunos indicadores parecen más importantes que
otras, aunque es necesario que estas ponderaciones sean las mismas para cada actividad
considerada1.
Las evaluaciones deben reflejar, tanto como sea posible, los valores esperados de los
indicadores y no solamente su valor presente. Una nota de conjunto puede ser atribuida al
atractivo global del producto mercado y a la capacidad competitiva de la empresa en este
producto mercado.
1
Lambin, Jean-Jeacques; “Marketing Estratégico”, Editorial McGraw-Hill, España, tercera edición.
En la zona A, los atractivos y las posiciones son muy débiles; la orientación estratégica es
la de mantenimiento sin inversión o la desinversión. Se encuentran aquí los “pesos
muertos”.
- Invertir para mantener la posición actual y seguir la evolución esperada del mercado.
- Reducir las inversiones con vistas a cosechar, lo que lleva a cambiar la posición
mantenida frente a los medios financieros, por ejemplo, vendiendo al mejor precio
posible.
Moderar las visiones a muy corto plazo, insistiendo en el equilibrio a mantener entre
actividades de rentabilidad inmediata y actividades que preparan el porvenir.
La principal falencia de los métodos, es que entregan una imagen del presente, hasta
de un pasado reciente, que es a veces, peligroso extrapolar. Otra crítica puede encontrarse
en que no brindan una visión prospectiva de las potencialidades de los productos mercados.
Por Ejemplo
Las tiendas de ropa de bebé que se ubican en el Mall Alto las Condes, se focalizan a
segmentos socioeconómicos altos y a familias con hijos pequeños; la necesidad que satisfacen
es la de abrigo.
Estrategia del especialista producto. La empresa elige especializarse en una función, pero
cubriendo todos los grupos de compradores afectados por esta función.
Por Ejemplo
Leonisa, ropa interior femenina, satisface la necesidad de vestuario de las mujeres, con
una diferente gama o línea de productos, ya sea ropa interior, ropa de dormir, camisetas, entre
otros.
Por Ejemplo
Suele ocurrir en los Holding, grandes grupos económicos que operan en diferentes
mercados. Es así como la compañía CMPC opera en el rubro forestal, papelero, celulosa y
tissue.
Por Ejemplo
General Motor, satisface la necesidad de transporte de diferentes grupos de
compradores, utilizando diferentes tecnologías, tales como, motocicletas, camiones,
automóviles, 4 x 4, camionetas, etc.
Por Ejemplo
El uso de Internet como medio de comunicación en la empresa, ha sustituido en muchos
casos, con el uso del correo electrónico, la utilización del fax o el correo tradicional. Mejorando
enormemente el proceso de comunicación entre ejecutivos, trabajadores y clientes, facilitando
incluso el proceso de toma de decisiones al interior de la empresa. Esto justifica la
preocupación de Telefónica por flexibilizar su oferta de conexiones a Internet en las empresas.
Por Ejemplo
Los teléfonos no son utilizados tan sólo para hablar, sino que realizan funciones como
envíos de fax, fotocopiadora y contestador automático.
Por Ejemplo
El correo electrónico o e-mail está sustituyendo al correo tradicional; al igual que las
tecnologías láser reemplazaron a los discos de vinilo y están sustituyendo a los cassettes.
Realice ejercicios N° 1 al 6
La cuestión que se plantea es saber qué dimensión de la ventaja competitiva debe ser
privilegiada, teniendo en cuenta las características de la empresa, sus puntos fuertes y
débiles y los de sus competidores. En otros términos, ¿cuál es la ventaja defendible en un
producto mercado determinado?
- ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización en relación con esos factores
claves de éxito?
- ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del o los competidores más peligrosos con
relación a estos mismos factores claves?
Porter (1980), considera que existen tres grandes estrategias genéricas posibles frente
a la competencia, según el objetivo considerado: todo el mercado o un segmento específico;
y según la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa: una ventaja en costo
o una ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.
VENTAJA COMPETITIVA
OBJETIVO ESTRATÉGICO Carácter único del producto
Costos bajos
percibido por los compradores
Todo el sector industrial Diferenciación Dominio por los costos
Segmento Concreto Concentración o enfoque
El hecho de tener una ventaja en costos constituye una protección eficaz contra las
cinco fuerzas competitivas.
- Respecto a los competidores directos, la empresa puede resistir mejor a una eventual
competencia de precios y obtener además, un beneficio a nivel del precio mínimo para la
competencia.
- Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios más que hasta el nivel
correspondiente al del competidor directo mejor situado.
- Un precio de costo bajo protege a la empresa de los aumentos de costo impuestos por un
proveedor fuerte.
- Un precio de costo bajo constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores
y también una buena protección respecto a los productos sustitutivos.
Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador
y que le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una
situación de competencia monopolística donde detente un poder de mercado, debido al
elemento distintivo.
Por Ejemplo
Un fabricante de pinturas puede, por ejemplo, decidir dirigirse únicamente a las pinturas
para profesionales y no hacía el mercado del gran público, ni a las industrias de la
construcción, del automóvil y naval.
En la industria del automóvil, Porshe se dirige únicamente al segmento alto de la gama,
un segmento estrecho, pero que esta empresa cubre más eficazmente que otras marcas de
automóviles.
Una estrategia de concentración permite obtener cuotas de mercado altas dentro del
segmento al que se dirige, pero que son necesariamente débiles con relación al mercado
global.
Realice ejercicio N° 7 al 11
4. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Tiene por objetivo lograr un aumento en la cuota de mercado dentro del segmento en
el cual participa actualmente la organización, utilizando para ello los productos ya existentes.
Diversas opciones se pueden considerar, ellas son:
Por Ejemplo
El cloro como producto genérico, antiguamente se utilizaba sólo para blanquear ropa,
en la actualidad el concepto de uso de este producto se ha ampliado a desinfección de baños,
cocinas, pisos, etc., es decir, la organización dueña de este producto, encontró nuevos usos e
incitó al uso más regular del producto, sin embargo, dadas las características de éste, no se
puede lograr un mayor uso por ocasión de consumo, ya que esto significaría que es de una
calidad inferior a la de sus competidores.
Hay que destacar que esta estrategia beneficiará a todos los competidores. Es
frecuente que sea el líder del mercado el que gane más con este tipo de crecimiento.
Por Ejemplo
Como se puede recordar, mutitiendas La Polar estuvo al borde de la quiebra, sin
embargo, las gestiones realizadas en su momento lograron salvarla y volverla operativa, esta
empresa efectuó una campaña de reposicionamiento de la marca, dirigida a obtener una
mayor cuota de mercado, para ello utilizó un conocido rostro de televisión como elemento
publicitario, al igual como lo hace Falabella, Almacenes Paris y Ripley, y efectúa las mismas
acciones que las otras multitiendas (liquidaciones en temporada, ofertas, etc.), mejoró el
servicio de atención y está ampliando su red de distribución a través de Santiago y a gran
parte de las regiones del país.
Por Ejemplo
Cuando en Talca, Supermercados Líder compró el Supermercado Ekono, utilizó la
estrategia de adquisición de mercados, en donde utilizó la infraestructura y autorización para
funcionar como tal, realizando adaptaciones de éste en cuanto a imagen. De esta forma, pudo
entrar al mercado talquino, donde no poseía participación de mercado.
Por Ejemplo
Es el caso de la Pontificia Universidad Católica de Chile, quien a través de Teleduc y sus
cursos a distancia defiende su posicionamiento como líder en educación, ya que de este modo
atiende a un mayor número de alumnos.
Por Ejemplo
Una empresa que elabora bebidas y distribuye con canales de distribución propios sus
productos, para llegar a clientes industriales y a clientes finales, puede utilizar sistemas de
distribución propios que se enfoquen sólo a clientes industriales y hacer uso de canales
externos para llegar al consumidor final.
f) Organización del mercado; intenta mejorar la rentabilidad de la actividad del sector por
acciones del sector frente a las autoridades públicas, lo cual significa, por ejemplo:
establecer reglas o directrices en las prácticas de la competencia con el apoyo de los
poderes públicos, crear organizaciones profesionales, acuerdos sobre reducción o
estabilización de la producción.
Por Ejemplo
El mercado disquero y cinematográfico ha intentado reglar la copia de cintas piratas,
prohibiendo su reproducción para la venta, a fin de que evitar la competencia desleal que
representa este mercado.
Cabe mencionar que estas tres últimas estrategias son sobre todo defensivas y tienen
por objetivo mantener un nivel de penetración en los mercados.
Este tipo de estrategias tienen como objetivo aumentar las ventas de la organización a
través de la colocación de sus productos o servicios en nuevos mercados, a parte del que se
encuentra sirviendo actualmente. Para ello se pueden utilizar las siguientes opciones.
Por Ejemplo
Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (fábricas, despachos, escuelas, etc.),
realizar venta directa de productos de mobiliario a cadenas de hoteles, o crear una red de
franquicia junto a la red tradicional existente.
Por Ejemplo
Cuando el Banco Falabella abre nuevas sucursales en otras regiones del país, está
penetrando en nuevos mercados geográficos, a fin de expandirse geográficamente y cubrir
nuevos mercados.
Por Ejemplo
El introducir en los automóviles, como herramienta de seguridad, doble airbag,
transmisión automática con auto-stick, que permite cambiar de una conducción automática a
una manual y viceversa, aire acondicionado, espejos eléctricos, barras de impacto lateral,
llantas deportivas, etc.
Por Ejemplo
Las marcas que compiten en el mercado automotriz, cada año lanzan nuevos modelos o
diseños de automóviles, a fin de que las versiones entre un año y otro varíen, ampliando así su
gama de productos.
Por Ejemplo
Mejorar la estética de un producto, como es el caso de las toallas higiénicas femeninas,
que introdujo a su diseño el concepto de anatómica, alas, tipo colaless y ultra. Además, dentro
de su línea de protectores diarios, a parte de adaptarlos para colaless, también se introdujo el
concepto de color, de acuerdo a la ropa interior.
Por Ejemplo
Esto significa que un restaurante o peluquería, debiera ser capaz de generar índices de
control respecto a la calidad del servicio que entrega. Este índice puede ser la conjunción de
un índice de desempeño de los trabajadores, un índice que evalúe la infraestructura del lugar,
un índice que mida el grado de satisfacción de los clientes con el desempeño del restaurante,
etc. Los resultados servirán para establecer las falencias de la empresa en la entrega de su
servicio y las mejoras que se deben implementar, a fin de entregar un mejor producto o
servicio a sus clientes, tanto actuales como futuros.
Por Ejemplo
Las multitiendas, como Ripley, Falabella y Almacenes París, han establecido convenios
con productores de artículos electrónicos, para vender productos con la marca propia de la
empresa, de acuerdo a las especificaciones que éstas solicitan.
Por Ejemplo
En el área educacional, los institutos profesionales o centros de formación técnica que
ofrecen generalmente productos educacionales que no requieren gran inversión en
infraestructura, es decir, estandarizan en lo posible los cursos, de manera de utilizar una sola
infraestructura para todos sus servicios, por ejemplo, impartir sólo cursos administrativos.
Otro objetivo puede ser facilitar un acceso hacia una nueva tecnología, esencial para
el éxito de la actividad básica.
Por Ejemplo
Numerosos fabricantes de ordenadores se han integrado hacia el origen en la
concepción y fabricación de semiconductores, con el objetivo de controlar mejor esa
tecnología, fundamental para ellos.
Otro ejemplo de integración hacia atrás lo ofrece la compañía farmacéutica Suiza
Upjhon, ya que en la actualidad no sólo vende y distribuye productos farmacéuticos, sino que
desarrolló laboratorios para fabricar sus propios medicamentos.
Por Ejemplo
CMPC, en sus inicios se dedicaba al negocio de cartones y papel de envolver, en el
año 1940 adquirió predios forestales, lo que provocó una integración hacia el origen, al poder
obtener el control sobre la materia prima para la producción de cartones; en el año 1958,
comenzó la construcción de una fábrica de celulosa y de papel de diario, con esto se integró
hacia adelante, ya que por medio de ésta, pudo fabricar papeles finos de impresión, escritura y
papeles tissue de alta calidad.
Otro ejemplo lo constituye Toyota, ya que produce, comercializa y apoya a sus
productos, manteniendo una estrecha relación con proveedores y clientes.
Por Ejemplo
Es el caso de Microsoft que incursionará pronto en la industria del entretenimiento
electrónico, aprovechando su conocimiento en el campo computacional, a través del desarrollo
de su consola de videojuegos casera X-box, la cual competirá directamente con los productos
Sony y Nintendo.
Por Ejemplo
Es por esta razón que a finales de 1978, Wolkswagen compró la sociedad Triumph-
Adler, especializada en informática y en ofimática, y la cementera Lafargue ha entrado en el
mercado de la biotecnología. En Chile, se puede citar el caso de la Pontificia Universidad
Católica de Chile que incursiona en el ámbito televisivo, a través de Canal 13 red televisiva.
- La estrategia de redespliegue, cuyo objetivo es defensivo, pero busca una nueva vía de
crecimiento.
Realice ejercicio N° 12 al 17
Kotler (1991), establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas;
esta tipología se basa en la importancia de la cuota de mercado mantenida y distingue las
siguientes estrategias: del líder, del retador, del seguidor y del especialista.
Por Ejemplo
La apertura de sedes en regiones que llevó a cabo la Universidad de Chile y la Pontificia
Universidad Católica de Chile antes de 1970, para aquellos estudiantes que no podían acceder
a Santiago. Con el tiempo esta acción, además de desarrollar la demanda global, dio paso al
nacimiento de algunas de las actuales universidades regionales.
Por Ejemplo
Este tipo de estrategia ha sido llevada a cabo principalmente entre Hertz y Avis, Coca
Cola y Pepsi Cola, Kodak y Polaroid, quienes continuamente realizan diversas actividades, que
resultan en un aumento del grado de notoriedad de estas empresas, con relación al resto de los
competidores.
- La elección del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar a la empresa líder.
- La evaluación de su capacidad de reacción y de defensa.
a) La elección del campo de batalla, dos posibilidades se ofrecen al retador: el ataque frontal
o el ataque lateral.
Los ataques laterales, dirigen sus esfuerzos a oponerse al líder en una dimensión
estratégica en la cual el líder es débil o está mal preparado. Un ataque lateral puede
dirigirse, por ejemplo, hacia una región o una red de distribución donde la empresa
dominante está menos representada o hacia un segmento de mercado donde su producto
está menos adaptado. Una estrategia clásica para un retador es atacar a la empresa
dominante por el precio: ofrecer el mismo producto, pero a un precio sensiblemente
reducido. Esta estrategia es tanto más eficaz para el retador cuanto mayor sea la cuota
de mercado del líder, ya que alinearse sobre el precio reducido implica para él costos
importantes, aún cuando el retador, sobre todo si es pequeño, no perderá dinero más que
en un escaso volumen.
- La fuerza del directivo. En las empresas eficaces con baja cuota de mercado, la
influencia del «jefe», a menudo va más allá de la formulación y comunicación de una
estrategia adaptada; llega hasta una implicación real en la actividad cotidiana y concreta
de la empresa.
La empresa que se interesa por uno o varios segmentos y no por la totalidad del
mercado. El objetivo perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola de león. Esta
estrategia competitiva es una de las estrategias básicas analizadas anteriormente en este
capítulo, la estrategia de concentración o enfoque. La clave de esta estrategia es la
especialización en un nicho. Para ser rentable y duradero, un nicho debe poseer cinco
características:
Realice ejercicio N° 18 al 20