Scrum Studio: un enfoque para

efectivo para iniciativas digitales

Alex Ballarin Latre
Sesión S05

#gigaTIC18
¿Por qué queremos ser ágiles?
• Continua la mentalidad de buscar mayor eficiencia interna
• Menor peso de la orientación a valor (o cliente)

Mejoras para cliente

Mejoras internas

11th State of the Agile - http://stateofagile.versionone.com

2
Grado de penetración de la agilidad
• El 75% lleva menos de 5 años con Agilidad.
• El 60% de organizaciones tiene pocos equipos ágiles.

11th State of the Agile - http://stateofagile.versionone.com

3
 Los 7 pecados de la transformación ágil

1. Cargo-cult 2. Proxy Product Owner

Imitar prácticas ágiles sin Un jefe de proyecto IT
entenderlas realmente. reconvertido en “P.O.”

3. Zombie-Scrum
7. Agile VS DevOps Scrum hecho parcialmente y
Desarrollo promociona Agile y estancado, que no mejora
Operaciones promociona Lean

4. Water-Scrum-Fall
6. Scrum de medio culo Fases camufladas como Sprints
Lo que no nos gusta por política interna
de Scrum no lo hacemos
(p.e. cambios organizativos)

5. Dependencias
Equipos Scrum no
autosuficientes. Esperas.

4
Bimodal hace un buen diagnóstico...
pero un tratamiento poco efectivo

Diagnóstico: diferentes necesidades

No todos los sistemas o procesos requieren
el mismo grado de agilidad (empirismo).

Tratamiento: mitos sobre la agilidad

La agilidad no se intercambia
por la calidad (usualmente es al revés).

5
Bimodal: una organización Matrix... Reloaded?
• Si IT y negocio siguen siendo funciones separadas, las
dependencias frenarán (mucho) a los equipos ágiles.
• Dentro de IT, también habrán dependencias entre el modo ágil y el
modo tradicional (aplicaciones “front” y “back”, Dev y Ops...).

Scrum
Team A

Scrum
Team B

Scrum
Team C

6
Más dificultades: la gerencia
intermedia y el cambio cultural
• A la gerencia intermedia no se le suele reorientar hacia la agilidad, y
tampoco se le rebajan sus objetivos durante el cambio.
• El impulso firme y cercano de la dirección es imprescindible para el
cambio organizativo, pero el cambio cultural solo se da en equipos
pequeños (tribus).

7
Enfoque 1: ¿rediseño organizativo
parcial y sin cambio cultural?
• Como funciona la agilidad
en una organización si...
CIO, CTO,
– No se fomenta la CIO, CTO,
VP Engineering
VP Engineering
transparencia
– Se penaliza el fallo Product Line Product Line Product Line
Product
ManagerLine Product
ManagerLine Product
ManagerLine
– Es más importante Manager Manager Manager
cumplir los planes que
Functional Functional Functional Usability
aprender Functional Manager
Manager Functional Manager
Functional Usability
Manager Manager Manager
DBA
DBA
PMO Projects
PMO Projects Infrastructur
Projects Infrastructur
e
Projects e
Projects
Projects Quality
Quality
Assurance
Assurance

8
Enfoque 2: una nueva organización
(semi) segregada totalmente ágil
• Nace con un liderazgo y recursos iniciales, y crece al ritmo
requerido, tal y como se decide que sea viable y conveniente.

9
Características de un Scrum Studio
1. Liderazgo y organización propios.
2. Cultura ágil.
3. Orientación a producto.
4. Equipos estables con cultura tribal.
5. Dispone de servicios (RRHH, finanzas…) y administración.
6. Transición cuidadosa de nuevos productos.
7. Gestión basada en métricas de valor (para cliente/organiza.)
8. Desarrollo dirigido por metodología.
9. Infraestructura y herramientas modernas.
10. Requiere una curva de aprendizaje.

10
Transición a Scrum Studio Valores compartidos
en el Studio

Financiación
orientada a
oportunidades

Adopción de personas y
equipos voluntaria y
orientada a oportunidades

Primero: encontrar
líderes adecuados
11
Financiación
• Se identifican y priorizan las oportunidades de crear
valor a clientes internos o externos (según KVIs).
• Se estima el esfuerzo (coste) de realización de estas
iniciativas, por parte de equipos del estudio (o de nuevos).
• El backlog de oportunidades no incluye proyectos monolíticos, sino
paquetes de trabajo más pequeños validables independientemente.
• Un Studio que adopta una aplicación lo hace tanto para su creación
como para su mantenimiento.
• Se evalúa frecuentemente el impacto del trabajo entregado en
indicadores de valor (KVI) para el cliente o la organización.

12
Crecimiento y adopción de personas
• El liderazgo del Studio decide cuando se puede
crecer, y de que manera hacerlo.
• El crecimiento del Studio es moderado y se basa en equipos.
• Se seleccionan los candidatos más motivados y, además de la
formación, pasan por un taller para entender los valores del Studio.
– Este enfoque se aplica también a los stakeholders del producto
• Los líderes lideran la cultura personificando los valores, y dan
soporte a los equipos eliminando impedimentos.
• Se utilizan las comunidades de práctica (CoP) como mecanismo
para “federar” las decisiones técnicas y organizativas.
– Las CoP pueden asumir las carreras profesionales, proporcionando
servicios de mentorización y de evaluación del valor aportado.

13
Scrum Development Kit™ (SDK)
• Entornos de desarrollo
• Definición de DONE
• Despliegues y relaciones con OPS
• Herramientas de ciclo de vida (ALM)
• Herramientas de infraestructura
• Herramientas de arquitectura (API, servicios)
• Estándares de desarrollo

14
Evidence Based Management (EBMgt.org)
Gobierno del Studio basada en resultados

Revenue per
Employee
Product Cost Ratio
Employee
Satisfaction
Customer
Satisfaction

AGILIDAD
Valor para la
organización Installed Version
Release frequency
Release Index
Stabilization Usage Index
Cycle Time Innovation Rate
Defect Density
Sesión XX
Scrum Studio: un enfoque para efectivo para iniciativas digitales

Moltes gràcies !
Alex Ballarin Latre

alex@itnove.com

650.130.050

@alexballarin76

16