DPO-98

2-407-010
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

Genetrix: estrategia de recursos humanos

El 3 de abril de 2006, un nudo en el estómago impidió a Brendan desayunar

tranquilamente: «¿Quién me mandará meterme en estos líos?», pensaba
mientras conducía su coche camino del trabajo. Sin embargo, él sabía que
retos como el que ahora tenía entre manos le llevaron a dejar su anterior
puesto de trabajo en una agencia de publicidad para fichar por Genetrix
como director de recursos humanos. Cuando llegó al aparcamiento de la
empresa, la misma preocupación que le había impedido desayunar daba
vueltas en su cabeza: a las 12 del mediodía comunicaría a una empleada su
despido.

Esta circunstancia, siempre incómoda para cualquier director de recursos

humanos, tenía en el caso de Genetrix un cariz que la hacía más traumática:
se trataba del primer despido que se producía en toda la corta, pero intensa,
historia de la empresa.

Genetrix: laboratorio pionero con futuro

En el año 1989, Cristina Garmendia finalizó su doctorado en el Centro de
Biología Molecular del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC),

Caso preparado por el Profesor Sandalio Gómez, el Asistente de Investigación Ignacio Contreras y
el Investigador Asociado Carlos Martí, como base de discusión en clase y no como ilustración de la
gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Marzo de 2007.
Cátedra SEAT de Relaciones Laborales, IESE.

Copyright © 2007, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para
reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200,
envíe un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP C/ Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a
iesep@iesep.com.
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la
transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por
registro o por otros medios.

Última edición: 27/4/07

1
 DPO-98 Genetrix: estrategia de recursos humanos

y se puso a trabajar en la dirección financiera de una empresa pesquera relacionada

con su familia. Durante esos años tuvo oportunidad de realizar el EMBA del IESE. En
esa etapa tuvo que establecer contactos con bancos y otras entidades financieras tanto
en América como en África. Se sentía a gusto y aprendía mucho en el mundo de la
empresa, pero su gran pasión seguía siendo la investigación y, por ello, nunca se
desvinculó de sus colegas del CSIC.

La idea
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

A finales de los años noventa empezó a madurar la idea de desarrollar un laboratorio

que trasladara a realidades terapéuticas los resultados obtenidos en las investigaciones
que se realizaban en el CSIC. Acudió entonces al profesor Antonio Bernad Miana,
experto en sistemas terapéuticos específicos a nivel molecular y en investigación de las
aplicaciones potenciales de las células madre, y al profesor Carlos Martínez-Alonso,
miembro de la Organización Europea de Biología Molecular (EMBO) y de su consejo
científico. Les propuso crear un laboratorio que, partiendo de los descubrimientos y
avances de las investigaciones más brillantes que tenían lugar en el CSIC, se dedicara a
desarrollarlos para que se pudieran comercializar como medicamentos. La
biotecnología sería su segmento de mercado y sus estudios se centrarían en la terapia
molecular y la terapia celular.

Los comienzos no fueron nada fáciles: Cristina tuvo que robar muchas horas al sueño
por las noches para sacar adelante el proyecto. No era raro que después de cenar en
casa y acostar a sus hijos, volviera de nuevo al CSIC para seguir trabajando hasta altas
horas de la madrugada. Su marido, viendo la fuerza y el entusiasmo de Cristina, no
dudó en ofrecerle su ayuda sin dejar su trabajo profesional como ingeniero industrial.

La realidad
Genetrix comenzó su actividad durante la segunda mitad del año 2001 como un «spin-
off» del departamento de inmunología y oncología (DIO) del Centro Nacional de
Biotecnología (CNB) perteneciente al CSIC.

Desde ese momento, Cristina buscó rodearse del mejor talento del mercado. Contactó
con un vicepresidente de Millenium Pharmaceuticals y experto en el negocio
biotecnológico; buscó un perfil con experiencia clínica, y lo encontró en el jefe de
servicio de inmunología y oncología del Hospital Príncipe de Asturias de Alcalá
de Henares y catedrático de Patología Médica de la Facultad de Medicina de la
Universidad de Alcalá; el máximo responsable de los Laboratorios de Biología del
Desarrollo y de Células Madre en el Salk Institute for Biological Studies (La Jolla,
California, Estados Unidos) sería el contacto de Genetrix en Estados Unidos; y, por
último, buscó el acceso al capital a través del presidente de la sociedad inversora suizo-
norteamericana Grupo PRS, que constituyó una base sólida sobre la que se edificó el
grupo Genetrix.

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Genetrix: estrategia de recursos humanos DPO-98

Se trataba, sin duda, de un proyecto ambicioso y arriesgado, cuyo proceso de

financiación puso a prueba la capacidad de convicción y entusiasmo de Cristina 1 .
Durante los años 2001 a 2003, a través de rondas de capital, consiguió los fondos
privados suficientes para poner en funcionamiento el proyecto. La primera ronda de
capital fue de 850.000 euros, que terminaron de desembolsarse en octubre de 2002. La
segunda ronda comenzó en octubre del año siguiente y los fondos que se consiguieron
fueron 8,1 millones de euros. Además, entre 2002 y 2003 consiguieron ayudas públicas
por valor de un millón de euros.
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

En febrero de 2003 eran ocho las personas que trabajaban en la empresa; en noviembre
de 2004, el número se había elevado a veinte; en julio de 2005, los empleados ya eran 37.

Precisamente, en julio de 2005 se incorporó Eduardo Bravo a Genetrix como director

general de la compañía. Eduardo venía de trabajar durante quince años en la industria
farmacéutica y otros tres en el sector de la biofarmacia. Le atraía fundamentalmente la
posibilidad de tomar decisiones en una empresa que estaba dando sus primeros pasos y
que le ofrecía la oportunidad de participar, desde los comienzos, en un proyecto
apasionante con proyección internacional. Cristina, presidenta y consejera delegada,
jugó también un papel fundamental en su decisión; «cuando ella me explicaba el
proyecto, cuenta Eduardo, parecía que ya estaba realizado, me infundía confianza con
sus explicaciones… después me he enterado que no sólo me ha pasado a mí», confiesa
Eduardo.

Poco tiempo después, en enero de 2007, Genetrix era un laboratorio que contaba con
75 empleados en plantilla de nueve nacionalidades distintas, y la edad media de la
plantilla era 29 años. Estaba estructurado en distintas compañías. La mayoría de ellos
tenía contrato indefinido; en este sentido, la política de Genetrix era clara: «Construir
una empresa exitosa requiere el compromiso de nuestros empleados a largo plazo.
Siempre hemos hecho, en la medida de lo posible, contratos indefinidos para premiar
este compromiso», afirma Brendan. También tenía algunos becarios que procedían de
diversos centros de investigación (véase Apartado «Selección»).

Desde el comienzo se decidió que Genetrix fuera un holding de empresas2; cada una de
ellas se centraría en un campo específico de investigación. Esta decisión tenía muchas
ventajas para todo el Grupo. En enero de 2007, la distribución de los 75 empleados por
empresas era la siguiente:
Número de
empleados
Genetrix 20
Cellerix 38
Biotherapix 11
Imbiosis 5
Sensia 1
Total plantilla Grupo Genetrix 75

1 Más información sobre la historia, financiación y estrategia de Genetrix en el caso del IESE E-80, preparado por el profesor Pedro
Nueno.
2 Véanse Anexos 1 y 2.

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

 DPO-98 Genetrix: estrategia de recursos humanos

«Después de un año y medio trabajando, comenta Eduardo, me doy cuenta que

tenemos que mejorar el proceso de comunicación, 75 empleados en plantilla repartidos
en distintas empresas –aunque trabajemos todos juntos– empieza a ser un número
importante, y todo lo que lleve a profesionalizar la empresa será bienvenido. Hay que
tener en cuenta que, salvo Cristina, los que empezaron Genetrix hace seis años nunca
habían trabajado en una empresa privada. Poco a poco se han ido dando pasos, aunque
para eso hemos tenido que pasar unos cuantos “catarros”: cada vez que entraba algún
directivo nuevo en la empresa, afrontar el “famoso primer despido” y, en general, todo
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

lo que conducía a “ordenar” la empresa, al principio había que introducirlo con

“calzador”…

»Sin duda, una de las principales cualidades de Cristina es su capacidad de ilusionar y

convencer. Con su manera de desvivirse consigue crear un ambiente de optimismo a su
alrededor.» Según Eduardo Bravo, «esa habilidad para mantener la ilusión entre sus
empleados fue el motor que puso en marcha la compañía y uno de los principales
pilares del proyecto. Me llamó mucho la atención comprobar la fe que los accionistas
tenían en Cristina».

«La clave está en fichar a personas que a través de su trabajo incrementen el valor de
la compañía, afirmaba Cristina. Nos gusta reconocer cualquier logro por pequeño que
sea y compartirlo con el equipo. También procuro ir por delante de las expectativas de
las personas clave, así no miran fuera de la empresa.» Las expectativas de futuro, en
opinión de su presidenta, eran muy alentadoras, «estamos creciendo por encima de
nuestras posibilidades y la consecuencia es que el nivel de improvisación sigue siendo
todavía demasiado elevado». Estas expectativas no estaban exentas de algunas
incertidumbres que a Cristina le preocupaban: el riesgo tecnológico de los procesos,
retrasos en el desarrollo previsto, la posibilidad de que existiera un desánimo entre los
accionistas…

Peculiaridades de un laboratorio
Uno de los principales retos de cualquier laboratorio que comienza su actividad en el
mercado farmacéutico es lanzar un producto al mercado. Los productos que venden los
laboratorios son los medicamentos que producen y, a través de su venta, entra liquidez
en la empresa. Éste era precisamente el desafío al que Genetrix se enfrentaba: lanzar el
primer producto al mercado. Pero, como es evidente, el proceso de fabricación de un
medicamento es muy largo y tiene unas características muy especiales. De manera
sintética, antes de salir al mercado todo medicamento debe pasar por las siguientes
fases:

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Genetrix: estrategia de recursos humanos DPO-98

Figura 1
Proceso de elaboración de un medicamento
Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4:

Tubo Ratón Humano Producto

This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

Esta cadena es el itinerario que ha de seguir el medicamento antes de ver la luz en el

mercado, y determina el número de empleados que ha de tener un laboratorio; así pues,
las necesidades de personal están en función de la fase en que se encuentren los
distintos medicamentos del laboratorio. Conforme se avanza en esta cadena se
incrementan las necesidades de la compañía en todos los sentidos.

El problema radica en que tan sólo uno de cada 8.000 productos que se nomina como
candidato a medicamento acaba comercializándose en el mercado. Este proceso puede
tardar unos 12 años desde que comienza en la fase 1 hasta que un medicamento ve la
luz en el mercado.

A finales de 2006, Genetrix tenía tan sólo un medicamento en la tercera fase, es decir,
estaba empezando a inyectarlo en seres humanos. La previsión era que en 2009 hubiera
un producto en el mercado. Según Brendan Lowe, «una parte de mis funciones es
adelantarme a los acontecimientos y planificar las necesidades de personal futuras… y
todo esto como si tuviera certeza del éxito de cada una de las fases; se trata realmente
de prevenir el futuro en tiempo real: ¡un auténtico desafío!

Políticas de recursos humanos

En septiembre de 2005 se contrató a Brendan Lowe como director de recursos
humanos. En esos momentos, Genetrix necesitaba alguien que organizara una
dirección de recursos humanos que no existía.

«No había nada hecho, estaba todo por hacer», ésta fue la primera impresión que
percibió Brendan al concluir, una semana después de incorporarse a la empresa, una
ronda de entrevistas con cada uno de los empleados. «¿Cómo profesionalizar Genetrix?
¿Con qué rapidez? Ésta es la cuestión. La respuesta a estas preguntas constituye la
clave para dirigir adecuadamente al personal de la compañía», concluyó Brendan.

«Se ha hecho un esfuerzo muy importante para formalizar los procedimientos de la

compañía; por ejemplo, en los últimos meses, contaba Brendan en diciembre de 2006,
nos preocupaba particularmente la comunicación dentro de la empresa. Todavía
seguían utilizándose muchos canales informales de comunicación Por eso se han

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

 DPO-98 Genetrix: estrategia de recursos humanos

formalizado una serie de pautas y se ha establecido una reunión semanal sólo para
directores; de este modo, la información que manejan los directores; es uniforme. Pero
no sólo era importante que nosotros tuviéramos claro nuestros objetivos, quizá todavía
más importante era que los empleados conocieran los objetivos de la compañía; para
eso había otra reunión, también semanal, de los directores con su gente, para establecer
una comunicación fluida dentro de cada departamento. Por último, se celebraba un
“company meeting” mensual al que asistía todo el personal, donde se daban las
noticias más importantes del mes, de este modo se pretendía crear en los empleados ese
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

orgullo de pertenencia que tanto bien hacía a la empresa», afirmaba Brendan

convencido.

Genetrix estaba dividida en dos ramas principales que agrupaban las compañías
directamente promovidas o participadas por el Grupo3:

• Nuevas terapias: formada por compañías con vocación terapéutica. Estas

empresas se caracterizan por desarrollar medicamentos novedosos utilizando
aproximaciones de última generación. Están enfocadas en patologías sin
solución terapéutica actual.

• Tecnologías: constituida por compañías dedicadas a la investigación y

desarrollo de plataformas y sistemas de detección y análisis. El perfil de estas
compañías es marcadamente tecnológico y en la mayoría de los casos está
enfocado al desarrollo de servicios especializados.

Como se puede observar en los organigramas del Grupo (Anexo 1), desde Genetrix se
presta servicios a todas las empresas que lo integran. «Es un sistema que nos parece
interesante, afirma Cristina, porque bajo el paraguas de Genetrix podemos contratar a
los mejores talentos y después enviarlos a las empresas del Grupo. La promoción
interna se realiza de esta manera: cuando una persona demuestra su valía, pasa a
ocupar puestos de responsabilidad en empresas del Grupo; además, pensamos que es
una forma eficaz de motivar a nuestros empleados, pero no todos tienen esas
cualidades. También es muy útil para prestar servicios de alto nivel a empresas
nacientes que impulsemos desde Genetrix. Así, por ejemplo, una empresa que cuente
con tan sólo cinco o seis empleados se puede beneficiar de toda la infraestructura del
Grupo Genetrix.»

Se establecieron los siguientes procedimientos de recursos humanos:

1. Selección
Genetrix contrataba personal con dos perfiles:

1) Científico (45% del personal contratado): El reclutamiento no era difícil.

Aunque Genetrix desarrollaba líneas muy complejas de investigación, todos los
perfiles existían en España. Normalmente se acudía a entidades públicas:

3 En el Anexo 2 se muestra información más detallada sobre el Grupo Genetrix.

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Genetrix: estrategia de recursos humanos DPO-98

Centro Nacional de Biotecnología (CNB), Centro de Biología Molecular (CBM),

universidades…

2) Gestor/Administrativo (55% del personal contratado).

La contratación de empleados seguía unas etapas establecidas. En la primera etapa se

realizaba una entrevista con el director de recursos humanos. En ella se evaluaban las
competencias del candidato, siendo cuatro los aspectos más valorados:
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

1) Capacidad de trabajar en equipo.

2) Identificación con la empresa.

3) Orientación a resultados.

4) Flexibilidad de horario y tareas.

En la segunda etapa se mantenía una entrevista con el jefe de línea para evaluar los
conocimientos técnicos del candidato. Por último, para tener una opinión más amplia y
consensuada, se sostenía una entrevista con quien sería su futuro jefe directo. Según la
importancia del puesto, el director general y la presidenta realizaban una entrevista final.

2. Evaluación
Genetrix ideó un sistema de evaluación que estaba relacionado con la parte variable
del salario que percibían los trabajadores. Se empezó a llevar a cabo en 2005 y su
funcionamiento era el siguiente:

Fijación de objetivos
La dirección proponía los objetivos estratégicos del grupo. Cada jefe se encargaba de
transmitir estos objetivos a su equipo. Cada uno de los miembros del Grupo, después
de estudiarlos, proponía sus objetivos personales a su jefe; es decir, cada uno se
marcaba sus propios objetivos dentro del plan estratégico marcado y se los comunicaba
a su jefe.

Una vez que el jefe había recibido todos los objetivos de sus empleados, los estudiaba a
la luz de los objetivos estratégicos y los consensuaba y aprobaba con cada uno de los
interesados. De esta manera los trabajadores colaboraban activamente en la fijación de
sus objetivos.

Evaluación de objetivos
Para evaluar la consecución de estos objetivos, empleado y jefe debían intercambiarse
un correo electrónico donde cada uno expresara su opinión sobre el grado de
consecución de los objetivos propuestos. Esta tarea tenía que ser sencilla, precisamente
por el esfuerzo realizado anteriormente al fijar los objetivos. La evaluación debía
hacerse por escrito y estar perfectamente documentada.

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

 DPO-98 Genetrix: estrategia de recursos humanos

3. Formación
Siempre había existido un plan de formación para todo el personal de la compañía. La
formación interna era impartida por el personal de la compañía y siempre era gratuita,
mientras que la formación externa podía ser gratuita o tener coste económico.

Para evaluar la formación recibida, el alumno debía rellenar un cuestionario

de valoración del curso. El departamento de recursos humanos guardaba el registro de
dicha información, que se evaluaba periódicamente, planteando acciones de mejora
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

cuando se consideraba necesario. Transcurridos seis meses desde la realización de la

acción formativa, el inmediato superior valoraría la eficacia de la formación recibida
de ese empleado y determinaría si se aplicaba y ajustaba adecuadamente al puesto de
trabajo.

4. Retribución
«El personal de Genetrix está contento con su salario porque existe una equidad
interna en la empresa y porque si nos comparamos con el sector se puede decir que
estamos algo por encima de la media», afirma ahora Brendan. «Trabajar y retribuir por
objetivos es algo que conllevó un período de adaptación para mucho empleados. No
obstante, su implantación ha sido un paso gigantesco a la hora de hacer al empleado
partícipe en el éxito de este grupo de empresas.»

La política retributiva del Grupo Genetrix incorpora tres elementos de retribución:

1.- Un fijo bruto anual que se revisa todos los años y que se establece en función de la
responsabilidad de la función que se desempeña. Los niveles profesionales son los
siguientes:

Figura 2
Niveles profesionales

Comité de dirección

Responsables de
departamento

Técnico sénior

Técnico júnior

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Genetrix: estrategia de recursos humanos DPO-98

Se trata de un sistema de valoración de puestos en función de competencias (técnico,

interacción humana, gerencia y solución de problemas).

2.- Un sistema de compensación variable anual (porcentaje de la retribución fija)

basado en el cumplimiento de los objetivos anuales. «Pensamos que con este sistema
podemos ofrecer una retribución en función del desempeño», afirma Brendan. Esta
retribución variable se sitúa entre el 10% y el 30% de la retribución fija.

Para valorar el grado de consecución de los objetivos por parte de los trabajadores, se
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

tienen en cuenta no sólo los objetivos individuales, sino también los objetivos del
departamento y de la empresa a la que pertenece el empleado

Los objetivos individuales suponen en la mayoría de los casos un 65% sobre el total de
objetivos propuestos al trabajador; los objetivos del departamento o superior, un 20%,
y los objetivos de la empresa, el 15% restante. Sólo se cobrará esta retribución variable
si se alcanzan al menos el 75% de los objetivos individuales.

Figura 3
Retribución variable

Objetivos de la
empresa
15%

Retribución
fija
90- 70%

Retribución
variable
10-30%
Objetivos del Objetivos
departamento individuales
20% 65%

Sólo se cobrará la parte variable si se

alcanzan al menos el 75% de los objetivos
individuales.

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

 DPO-98 Genetrix: estrategia de recursos humanos

3.- Por último, en marzo de 2006, con efecto retroactivo a enero de 2005, Genetrix
implantó un novedoso sistema de retribución basado en la participación en la creación
de valor de la compañía por parte de sus empleados. Su objetivo era retener y motivar
a los profesionales en plantilla vinculando la retribución del empleado con el éxito del
Grupo. «El plan le permite al empleado implicarse directamente en el incremento de
valor del Grupo, por lo cual actúa como una herramienta muy eficaz de retención.
Pretendemos con esta medida atraer y retener los mejores profesionales,
convirtiéndoles en accionistas de la empresa en que trabajan», asegura Brendan. Se
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

trata de una práctica conocida internacionalmente como PEPPER («Promotion of

Employee Participation in Profits and Enterprise Results»). Además de ser una
herramienta estratégica de atracción, el plan está concebido para premiar la fidelidad
de los empleados. Su funcionamiento es el siguiente:

El 1 de enero de 2006, los empleados del Grupo recibieron un determinado número de

«UNITS» por un valor igual a un porcentaje predeterminado del salario fijo dividido
entre el valor por participación en Genetrix según la última ronda de capital. Estos
«UNITS» no tienen valor económico ni pueden ser negociados.

A partir de esa fecha se inicia un período de maduración de tres años durante los
cuales los «UNITS» no se pueden transformar en dinero y el empleado debe mantenerse
en activo para no perder sus derechos. Al finalizar el período de maduración, el 1 de
enero de 2009, comienza a correr el de liquidación del plan, que finaliza el 1 de enero
de 2016.

Durante esos siete años los empleados tienen derecho a vender sus «UNITS» al precio
que en ese momento tuviera en función de la última ronda de capital, transformando,
de este modo, sus «UNITS» en dinero. Por cada «UNIT» que se liquide, los empleados
cobrarán una cantidad igual al incremento del valor que haya experimentado el «UNIT»
en ese momento con respecto al valor inicial.

Para Eduardo Bravo, director general del Grupo Genetrix, «este plan contribuye de
forma esencial a la consecución de los objetivos de la compañía. Cristina afirma estar
encantada con este sistema, porque es una forma de demostrar a nuestros empleados
que contamos con ellos a largo plazo; sin duda es un sistema que ilusiona mucho a la
gente».

Un café
Gemma Fernández es doctora en biología, trabajó muchos años en el CNB (Centro
Nacional de Biotecnología) y en febrero de 2003 se incorporó a Genetrix como
directora técnica de Cellerix; le atrajo la posibilidad de dar el salto al mundo de la
empresa privada sin abandonar el ámbito de la investigación.

Lourdes Lapeña se incorporó a Genetrix en noviembre de 2004 después de haber estado

trabajando un tiempo en una empresa privada. «Cuando me incorporé, el equipo gestor
de Genetrix estaba constituido por científicos; yo asumí las funciones de recursos
humanos de la compañía durante casi un año, hasta que en septiembre de 2005 se

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Genetrix: estrategia de recursos humanos DPO-98

incorporó Brendan y se constituyó formalmente este departamento»; actualmente es la

directora financiera. Ella se define a sí misma como «la mala de la película»; según
Lourdes, «resulta difícil a veces explicar a los compañeros que no tenemos ingresos» o
«que los recursos no son ilimitados».

El 4 de diciembre de 2006 hicieron una pausa a media mañana para descansar un poco
del intenso trabajo y, mientras tomaban un café, mantuvieron la siguiente
conversación:
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

– «Oye, Lourdes, en las últimas semanas ha venido mucha gente a preguntarme

cómo funciona el sistema de retribución PEPPER; les he dicho que vayan a hablar
contigo, que eres la directora financiera.»

– «Ya lo he visto, no han parado de preguntarme. Es una pena que haya personas
que no acaben de entender bien este sistema; no sé si es porque resulta demasiado
novedoso…. Pero sería muy útil que entendieran bien lo que se pretende conseguir,
sería la manera de sacar todo el partido al sistema... Sería triste que sólo se vea
como una manera de completar el salario y punto. Una de las personas que ha
venido preguntando ha aprovechado para pasarme una hoja de gastos… de hace
ocho meses; me ha pillado un poco cansada y no he reaccionado muy bien, pero es
preocupante esta falta de orden y control», confesó Lourdes.

– «Bueno, no te preocupes, son cosas que pasan. Yo pienso que es un avance que se
hayan empezado a utilizar ese tipo de procedimientos, si supieras cómo
funcionábamos antes: ¡todo era más informal y no hacían falta tantos papeles!»,
contestó Gemma.

– «Quizá lleves razón, pero yo no termino de acostumbrarme a esos retrasos. A lo

mejor debería ser más comprensiva con personas que han trabajado mucho tiempo
en el mundo de la investigación y no están acostumbradas a estas formalidades.»

– «A veces añoro tiempos pasados, cuando todo el personal que trabajábamos aquí
teníamos sensación de estar construyendo nuestra propia casa. Por eso, con las
últimas incorporaciones me resulta raro ver a gente que trabaja en mi misma
empresa y que ni siquiera conozco. Al principio, cuando sólo éramos ocho personas,
todos nos encargábamos de todo, dijo Gemma con cierto tono de nostalgia. Hemos
crecido mucho estos años, por eso es normal que se hayan descrito mejor los
puestos de trabajo y las funciones de cada uno; poco a poco nos iremos
acostumbrando a esta forma de operar, pero la formalidad nos hace menos
espontáneos y se corre el peligro de escondernos detrás de las normas.»

– «Todavía me acuerdo, comentó Lourdes divertida, que al llegar tuve que hacer una
hoja de Excel para aclararme con las vacaciones de los empleados. ¡Algunos me
miraban como si me estuviera entrometiendo en su vida personal!», exclamó sin
poder contener una carcajada.

– «Pues te lo hubieras pasado mejor si hubieras tenido que limpiar tu propio

despacho todos los lunes. A veces se echa en falta ese espíritu en los nuevos

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

 DPO-98 Genetrix: estrategia de recursos humanos

empleados; ellos ya lo ven todo hecho y parece que no se dan cuenta de que ha
costado mucho sacar esto adelante…»

– «Es normal, ellos no han estado desde los comienzos… pero Gemma, estás hoy un
poco triste, creo que es mejor que volvamos al trabajo.»

– «Pues sí, vamos a trabajar que se está haciendo tarde…»

This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

Una «patata caliente»

Aquella mañana del 3 de abril de 2006, Brendan tenía que pasar el primer mal trago
desde su nombramiento como director de recursos humanos de Genetrix. Fue una
decisión difícil de tomar al ser el primer despido; sin embargo, tras consensuarlo con
su jefe directo y la dirección del grupo de empresas, acordaron que la única salida para
la empresa era el despido.

Desde el momento en que Brendan entró en Genetrix, comprobó que muchos

empleados se habían dedicado a la investigación durante toda su vida. Esto les
marcaba una forma de enfrentarse a su trabajo y a la realidad de una empresa privada,
que preocupaba a todos los que habían invertido capital en este proyecto empresarial.

Concretamente, el desempeño de la empleada a la que se decidió despedir resultaba a

los ojos de su jefe directo inaceptable. Se trataba de una mujer con contrato indefinido
que llevaba tres años en la compañía (casi desde los comienzos). Después de
consultarlo con recursos humanos, su jefe tuvo una cordial entrevista con ella en la
que le propuso un plan de mejora. En este plan se detallaban las áreas y tareas en las
que debía mejorar y era repasado semanalmente con la interesada; también se
detallaban las herramientas necesarias para cumplir el plan y mejorar el desempeño.
Así transcurrieron los meses de enero, febrero y marzo sin que el rendimiento mejorara
en absoluto.

La decisión no era fácil, pero había que tomarla y a principios de abril se le comunicó
su despido. Los motivos aducidos como causa del despido fueron: «mala actitud y poca
disposición de mejorar». Se trataba de una mujer casada que se quedó absolutamente
sorprendida por la decisión. Tampoco se esperaba el impacto que tendría en la
empresa: fue un auténtico shock. Se había pasado de una sensación de seguridad en el
puesto a estar en manos de una decisión que la dirección podía tomar en cualquier
momento. Se generó una fuerte sensación de que algo cambiaba en la empresa a partir
de ese momento. La formalización de los procedimientos, el rápido crecimiento de la
empresa, la pérdida del clima informal… y ahora, esto…

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Genetrix: estrategia de recursos humanos DPO-98

Anexo 1
Organigramas de empresas del Grupo Genetrix

Genetrix

Cristina Garmendia
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

Claudia Jiménez Gabriel Márquez Neil Thomas Brendan Lowe Lourdes Lapeña Miguel Ángel Galve
Desarrollo I+D Propiedad Recursos Finanzas Legal
corporativo industrial humanos

Biotherapix

Gabriel Márquez

Neil Thomas Brendan Lowe Vacante José Luis Torán Lourdes Lapeña Miguel Ángel Galve
Propiedad Recursos Desarrollo Investigación Finanzas Legal
industrial humanos corporativo

Imbiosis

Manuel Aguirre

Neil Thomas Carolina Janer Brendan Lowe Enrique García Lourdes Lapeña Miguel Ángel Galve
Propiedad Desarrollo Recursos Laboratorio Finanzas Legal
industrial corporativo humanos

Cellerix

Eduardo Bravo
Consejero delegado

Jorge Alemany Claudia D’Augusta Dirk Buscher

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
operaciones finanzas investigación

Claudia Jiménez Neil Thomas

Desarrollo corporativo Propiedad industrial

IESE Business School-Universidad de Navarra 13

 DPO-98 Genetrix: estrategia de recursos humanos

Anexo 2
Empresas del Grupo Genetrix

a) Nuevas terapias
1) Cellerix
This document is an authorized copy for the personal use of Mr./Mrs. Felipe Vergara, 2021-09-08

Desarrolla y produce medicamentos innovadores basados en el uso de células

madre de origen adulto. Realiza ensayos clínicos tanto para el tratamiento de
fístulas como para la regeneración de piel. Dos de los productos de Cellerix han
conseguido la designación de medicamento huérfano por la EMEA, lo que
convierte a la compañía en referencia europea en terapia celular.

2) Biotherapix

Desarrolla nuevas moléculas terapéuticas basadas en anticuerpos humanos y

moléculas derivadas de ellos para el tratamiento de enfermedades infecciosas,
degenerativas e inflamatorias.

b) Tecnologías
1) Sensia

Sensia está especializada en el desarrollo y utilización de aplicaciones

biosensoras para análisis medioambiental y alimentario en centros de
referencia en análisis medioambiental y alimentario, laboratorios acreditados y
usuarios de análisis «in-house». Se trata de una empresa incipiente; en enero de
2007 tan sólo trabajaba una persona en la empresa.

2) Imbiosis

Especializada en la detección y cuantificación de gluten en alimentos

procesados. Imbiosis es la licenciataria exclusiva de la «Solución Cocktail»,
única tecnología capaz de detectar gluten en alimentos tratados con calor
durante su procesamiento.

14 IESE Business School-Universidad de Navarra