Caso Practico

Este documento es una de las 5 copias autorizadas para utilizar en el Magister en Gestión de empresas, Dirección de operacions I, Ramon González
Cambray, 2013-2014, 2013-10-09
PI-67
INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO
MERCADONA-CONSERVAS UBAGO:
EL CONCEPTO DE INTERPROVEEDOR
Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España.

Preparado por el Profesor Julio Audicana Arcas con la colaboración de Dª Silvia Rodríguez
Bouzo (DEA 2002), en mayo de 2002 para servir de base de discusión y no como ilustración
de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Copyright © 2002. Instituto Internacional San Telmo. España.

Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del Instituto Internacional
San Temo.
Distribuido por IESE Publishing, España. Si necesita más copias, contáctenos: www.iesep.com
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Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de las Empresas

Patrocinadoras de los miembros del Consejo Asesor del Departamento de Empresas
Agroalimentarias del Instituto Internacional San Telmo, compuesto en noviembre de 2005
por: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, S.A., AGRO SEVILLA GRUPO, C.C.
CARREFOUR, CAJA RURAL SUR, CAMPOFRÍO-OMSA, COOP. HOJIBLANCA,
COVAP, COVIRÁN, DIAGEO ESPAÑA, S.A., FIAB, FRIMANCHA, GONZALEZ
BYASS, GRUPO GALLO, HEINEKEN ESPAÑA, HIJOS DE YBARRA, S.A.,
INVERALIA, LANDALUZ, MERCADONA, S.A., OSBORNE Y CÍA, S.A., PULEVA
FOOD, RABOBANK, RENDELSUR, ROYAL SAT, WILLIAMS & HUMBERT.
Instituto Internacional PI-67

SAN TELMO
MERCADONA-CONSERVAS UBAGO:
EL CONCEPTO DE INTERPROVEEDOR(1)
INTRODUCCIÓN
- “¿Eugenio?…; ¿me escuchas bien?, te llamo desde el aeropuerto, llevamos casi seis
horas de reunión con los de Mercadona y creo que es mi obligación decirte que es
posible que hoy mismo rompamos la relación con este cliente después de casi 10
años…”.
- Pero, Paco, ¿qué me estás diciendo?, ¿estás seguro?, ¡cálmate!
- Que sí, Eugenio, que nos han pedido que seamos Interproveedores, ¡¡cómo si no
fuéramos ya proveedores!!, que seamos socios para toda la vida, pero lo mejor de
todo es que no nos van a firmar ni un papel, y nos piden que les enseñemos todos los
costes para decirnos cuáles no les vamos a cobrar…
- Conozco a Mercadona hace muchos años. Es cierto que ha habido momentos en los
que he deseado perderlos como clientes, pero llevamos un tiempo que todo ha
cambiado y, ahora, nuestras relaciones son excelentes. Conozco la filosofía de Juan
Roig y de su equipo, y creo que deberíamos analizar más detenidamente lo que nos
proponen. Hoy es jueves, intenta quedar el próximo lunes, te vienes y vemos más
despacio lo que te han contado…
- Sí, sí…, ya me han dicho que quieren hablar contigo de todo esto. Si no te llamo, es
que hemos quedado el lunes.
Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España.

Preparado por el Profesor Julio Audicana Arcas con la colaboración de Silvia Rodríguez
Bouzo (DEA 2002), en mayo 2002 para servir de base de discusión y no como ilustración de
la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Copyright  2002. Instituto Internacional San Telmo, España. Prohibida la reproducción,

total o parcial, sin autorización escrita del Instituto Internacional San Telmo.
Instituto Internacional 2 PI-67

SAN TELMO
Eugenio Martínez Ubago, Presidente de Conservas Ubago S.L., fabricante de tamaño

medio de conservas de pescado, se quedó preocupado después de la conversación con su
joven Director Comercial, Paco Ternero, aquel mediodía de finales de junio de 2001.
“La verdad, no tengo ni la más remota idea de qué debemos hacer ante semejante
oferta. Espero que se confirme la reunión del próximo lunes, creo que de lo que digamos, o
no digamos en ella, depende una parte importante del futuro de Conservas Ubago. Con Paco
más calmado, y poniendo sobre la mesa lo que sabemos de Mercadona y lo que nos hayan
contado sobre ese concepto de Interproveedor, debemos preparar a fondo qué decisión
tomar.”
MERCADONA, S.A.
Evolución de Mercadona S.A.
Los orígenes de Mercadona se remontaban a 1977. En 1981, Juan Roig, actual

Presidente y fundador de la sociedad, se hacía cargo del negocio familiar. En aquella fecha,
Mercadona contaba con ocho tiendas y algo más de trescientos empleados. Decidido a superar
el obsoleto modelo del tendero de barrio, se expandió rápidamente por la periferia valenciana
(ver Anexo 1).
Tras una rápida expansión por la Comunidad Valenciana en la década de los ochenta,
el comienzo de los 90 marcó el inicio de una época difícil para las empresas de distribución
del tamaño de Mercadona. La entrada de los Hipermercados franceses en España, y,
posteriormente, de los Discount alemanes, dieron un vuelco al sector, llegándose, incluso a
cuestionar el futuro de los Supermercados como fórmula comercial.
“Por un lado, los hipermercados revolucionaron los sistemas de compra y

negociación en España, era la época de las grandes promociones. Los proveedores
debían someterse a esta política si deseaban colocar sus productos en el lineal. Por
otro, los Discount nos enseñaron a vender barato, pero con calidad, y que las marcas,
en algunos productos, podían llegar a pasar a un segundo plano…”(2).
Ante este panorama, de fuerte competencia, pequeños márgenes y entorno turbulento,

“una cadena de nuestro tamaño debía plantearse su futuro en términos de aumentar el tamaño,
buscar nichos de especialización o, simplemente, vender y cumplir así el refrán: el pez grande
se come al chico...”.
Mercadona optó por la alternativa de incrementar de forma acelerada su volumen de

negocio, entrar en el juego de “arañar pesetas” a los proveedores y realizar fuertes campañas
de publicidad para promocionar los productos más baratos que ofertaba cada día.
(2)
Las citas sobre la empresa Mercadona S.A. son extractos de las entrevistas mantenidas con miembros del
equipo directivo.

SAN TELMO
“… en aquella época éramos todavía un 10% más caros que la competencia,

buscábamos desesperadamente margen, teníamos la obsesión de la novedad en los
lineales (en 24 horas teníamos que tener lo que saliera de nuevo en televisión)”.
A pesar de estas estrategias, la cuenta de resultados de Mercadona no conseguía

recuperarse(3), “Los resultados decrecían año tras año a pesar de que alguno de nuestros
productos eran un 20% más caros que los de la competencia. El modelo estaba en crisis y era
necesario dar un golpe de timón”. De este modo, en 1993, Mercadona decidió “nadar
contracorriente” y ponerse de parte de los clientes y los proveedores, “era necesario crear una
burbuja independiente, aislarse de tanta turbulencia y desarrollar una personalidad propia”.
Las primeras decisiones fueron encaminadas a posicionarse como cadena de

supermercados de proximidad y buscar estabilidad anulando la publicidad y las promociones
(principal herramienta de atracción del cliente del sector en esa época). Estas actuaciones, no
sólo apaciguaron las relaciones con los proveedores sino que simplificaron la complejidad y
tensión en la cadena de suministro.
Bautizó esta estrategia innovadora como SPB (Siempre Precios Bajos), “el primer
producto en el que se aplicó esta estrategia fue la lata de cerveza, con la que experimentamos
que, a precio estable, las ventas se disparaban. La apuesta no fue fácil. Durante los seis
primeros meses de SPB sufrimos unas pérdidas considerables, que conseguimos recuperar
antes de finalizar el año”.
Calidad Total
Sin embargo, el equipo de Mercadona, estaba convencido de la necesidad de

desarrollar un modelo propio que diera coherencia a sus actuaciones y cuyos resultados
deberían llegar a medio plazo. De este modo, la estrategia SPB era sólo el inicio de toda una
filosofía para Mercadona, la Calidad Total, que basada en la satisfacción de las necesidades
de “El Jefe” (cliente), ha continuado desarrollándose mediante estrategias innovadoras como
el Principio de Vida de los Productos(4), el Principio de Comodidad en las Tiendas, la Gestión
por Categorías y el concepto de Interproveedor, entre otras.
Esta forma de entender la distribución, ayudó a definir la Misión de la empresa

“Somos suministradores de las soluciones necesarias para que “El Jefe” se fabrique su compra
total”. De este modo, acuñaron el término TOTALERS, y se marcaron como objetivo
satisfacer todas las necesidades (“el carro completo”) de alimentación, droguería y perfumería
con la mayor calidad y el precio más bajo posible.
(3)
En 1990, con una facturación de 127.000 millones, el beneficio neto era de 2.445 MPts. Al año siguiente, las
ventas continuaban creciendo (146.000 millones) pero el beneficio se reducía hasta 1.24 MPts. Durante los dos
ejercicios siguientes, mientras que la compañía sobrepasaba la barrera de los 162 establecimientos, con una
facturación media por establecimiento de 1.000 millones, los beneficios no conseguían superar la barrera de los
1.900 MPts.
(4)
Principio de vida: “el tiempo máximo que puede transcurrir entre la elaboración de un producto y su consumo
para que se mantenga en óptimas condiciones (incluido el tiempo que pasa en la nevera de nuestro cliente)”.
Tiempo de Vida Garantizado (TVG): Si un producto supera el tiempo estimado en nuestras tiendas se tira. Esta
merma nos sirve para medir nuestras tiendas y nos obliga a mejorar”.

SAN TELMO
“Ya no hablamos en términos de cuota de mercado sino de potencial de gasto del

hogar. Nuestra meta es ocupar el 100% del gasto de un hogar en las tres categorías
en las que estamos presentes, ese es nuestro indicador de confianza (5)”.
Desde que en 1993 Mercadona se inició en el camino de la Calidad Total, la gestión de

la empresa se ha basado en la aplicación de dicho modelo, que tenía su base en la satisfacción
de los cinco componentes de la empresa: Cliente, Trabajador, Proveedor, Sociedad y Capital,
“en ese orden, que indica la prioridad de cada uno…”.
Cliente. En el lenguaje de Mercadona es “El Jefe”. Dicho término se utiliza en los

cursos de formación, en las convenciones, en las charlas con sus empleados. “Es el
auténtico propietario de la empresa, al que hay que atender, al que hay que tener
contento, el que tiene el poder, el que decide qué es calidad…”.
Para satisfacer a “El Jefe” es necesario: “proporcionar la máxima calidad, surtido y

servicio, al mínimo precio y en el mínimo tiempo”:
 Calidad: “Debe convertirse en una auténtica obsesión para todo el equipo.

El concepto de calidad ha evolucionado hacia el de seguridad alimentaria,
hay que asegurar la frescura y el sabor, pero también la ausencia de
ingredientes no aptos, la protección del medio ambiente, el mantenimiento
de la cadena de frío, etc.”.
“La calidad no tiene que ser más cara; en nuestros productos
recomendados buscamos productos elaborados por fabricantes líderes, no
productos baratos con menor calidad…Ahora bien, nuestro objetivo no es
que desaparezcan las marcas líderes, “El Jefe” puede encontrarlas en
nuestros lineales”.
 Surtido: mediante constantes investigaciones de mercado, principalmente a

través de “reuniones con clientes”, Mercadona pretende entender y
satisfacer sus necesidades ofreciendo el mejor surtido posible incorporando
sus propias marcas (Hacendado, Deliplus y Bosque Verde), desarrollando
nuevos productos (jabón de Marsella, cereal relleno con leche y
chocolate…), ampliando la oferta de productos locales (las berzas, los
pestiños, el pan de Hogaza de Andalucía…), y diseñando las tiendas por
ambientes o secciones afines.
 Servicio: con el objetivo de facilitar el máximo valor añadido, se han

llevado a cabo iniciativas como reducir al máximo el tiempo de compra
(incrementando el número de cajas disponibles, preparando bandejas de
productos perecederos…), puesta en marcha de una tienda on-line, mejorar
(5)
Mercadona divide sus ventas totales de un determinado producto entre las familias que son clientes de sus
tiendas, y compara este dato con el consumo por hogar publicado, en las áreas donde está implantado dicho
producto.

SAN TELMO
el sistema de reparto a domicilio, así como la realización de

Monográficos(6).

Trabajador. La máxima de Mercadona es que: “Quienes han de satisfacer a “El Jefe”
han de ser los primeros en estar satisfechos y saber transmitírselo”.
Sin duda, la política que más refleja la importancia que Mercadona da a sus
trabajadores la constituye los contratos indefinidos, puesta en marcha en el año 1995.
Los empleados de Mercadona gozan de unas de las mejores condiciones laborales del
sector.
Así, las políticas de la empresa relacionadas con su personal se complementan con:

promociones internas, retribuciones, incentivos y subidas salariales por encima de la
media del sector; seguro de vida, formación continua(7), servicio propio de prevención
de riesgos laborales, guardería en algunos centros de trabajo,…
El resultado de esta política global es “una plantilla que entiende y practica al máximo
el trabajo en equipo, que comparte las ilusiones, el esfuerzo y el sacrificio de la
compañía en la consecución de sus objetivos y en el cumplimiento de su Misión”.
Proveedores. “Para poder satisfacer completamente a “El Jefe” hemos de contar con
un proyecto empresarial cohesionado y eficaz, en el que la relación con los
proveedores sea cada vez más estrecha y se base en la confianza y en el respeto
mutuo”.
La relación especial entre Mercadona y sus proveedores, incluida la flota de

transportes, se traduce en un compromiso conjunto de compartir objetivos e ilusiones,
basado en la cooperación y la estabilidad. Esta relación alcanza su máximo exponente
con los llamados Interproveedores, con los que se establecen, como con los
Trabajadores, “relaciones para toda la vida…”.
De alguna forma, y dado su contacto directo con los consumidores, Mercadona se

siente responsable de asegurar la calidad y seguridad de la alimentación suministrada,
y se involucra de forma creciente en la producción en términos de formación,
coordinación y establecimiento de estándares de calidad, mediante auditorías propias o
externas de todo el proceso “…incluida la alimentación de pollos y terneras, por
ejemplo”.
Sociedad. Desde su fundación, Mercadona ha mantenido un permanente contacto con

la Sociedad, a la que siempre ha tratado de servir(8).
(6)
En los Monográficos se asesora, de forma personalizada, de las características, propiedades, variedades y usos
de su gama de productos recomendados: Lavado de Ropa, Cereales, Yogures y Postres Lácteos…
(7)
La formación en Mercadona se realiza en horario laboral y cubre desde las habilidades hasta la cultura de
empresa: la Calidad Total. Esto se tradujo en 1.7 millones de horas de formación durante el 2000, con una
inversión de 3.100 millones de pesetas.
(8)
De este modo, Mercadona está integrada en la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y
Supermercados (ASEDAS); colabora con el Gobierno de la Generalitat Valenciana en la creación y puesta en

SAN TELMO
Al objeto de satisfacer a este componente de la empresa, Mercadona, “trata de ser un

vecino más del barrio estableciendo, por un lado, una relación cercana y fraternal a
través de la celebración de las llamadas “Jornadas de Puertas Abiertas” y, por otro,
apostando por el supermercado de proximidad como elemento de reactivación del
tejido comercial en los núcleos urbanos, manteniendo, de esta manera vivo, uno de los
motores económicos más importantes de las ciudades”.
El respeto por el Medio Ambiente es otro de los valores presentes en su estrategia

empresarial desde la producción de sus proveedores hasta la distribución de sus
productos y la propia construcción de sus instalaciones.
Con todo, el efecto más importante y beneficioso de la actividad empresarial de

Mercadona sobre la Sociedad es la creación constante de empleo. En el 2000,
Mercadona generó 3.200 nuevos puestos de trabajo fijos, teniendo previsto crear cerca
de 6.000 durante el 2001.
Capital. Aunque por orden secuencial es el quinto de los componentes de Mercadona

es tan necesario e importante como los otros cuatro restantes, en la medida que
permite y facilita la satisfacción de cada uno de ellos. Mercadona ha apostado, a través
de su modelo de gestión Calidad Total, por satisfacer, y por tanto, beneficiar
diariamente al “El Jefe”, al trabajador y a la Sociedad y si esto se cumple, el Capital se
beneficiará a medio largo plazo.
A mediados del 2001, y a la vista de la experiencia acumulada como TOTALERS,

Mercadona cree necesario asumir una nueva responsabilidad: “asesorar a “El Jefe”. De este
modo, se redefine la Misión: “Somos prescriptores de las soluciones necesarias para que ‘El
Jefe’ se fabrique su compra total”.
“La distribución atribuye al cliente un conocimiento intrínseco del producto que, en

la mayoría de los casos, éste no dispone. Debemos asumir la responsabilidad de
explicar cada categoría de producto, en términos de utilidad, seguridad, nutrición,
salud... Somos TOTALERS, no distribuidores. Ser distribuidor es, desde nuestro punto
de vista, imposible, tendrías que disponer de todas las marcas de todos los productos,
por ejemplo, en Agua hay más de 100…. Nosotros vendemos soluciones”.
De este modo se completan los siete principios, o características del modelo, que
deben tenerse en cuenta para todos y cada uno de los cinco componentes:
marcha del Observatorio de Comercio Valenciano; es miembro de diferentes asociaciones empresariales en

distintas localidades; Juan Roig, preside la Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC) y
participa en la Cátedra de Cultura Empresarial de la Fundación Universidad-Empresa Valenciana. Mercadona es,
así mismo, Miembro del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias del Instituto
Internacional San Telmo.

SAN TELMO
 Los cinco componentes son seres humanos confiables

 Sólo hacer lo que añade valor
 La empresa es una cadena de montaje
 Mentalidad científica en todas las acciones
 Hacer bien a la primera cualquier acción
 Todo proceso siempre se puede mejorar
 La empresa debe ser prescriptora
Fuente: Mercadona
Por lo tanto, Mercadona tiene como modelo de negocio la Calidad Total, basada en
cinco componentes, con siete características, para los que establecen estrategias concretas
(SPB, Interproveedores, contratos fijos, principio de comodidad…), que le permiten ser uno
de los líderes de la distribución minorista española.
El sector de la distribución en España
Este sector de la distribución comercial se caracteriza por ser un negocio de grandes

volúmenes y bajos márgenes de beneficios (el resultado antes de impuestos supone un 3%
sobre ventas de media en Europa en el año 2000) y estar sometido, en la actualidad, a grandes
cambios: globalización, concentración, regulaciones administrativas y cambios en las
tendencias de consumo. Por tanto, la búsqueda de margen(9), es el objetivo prioritario de los
grandes protagonistas del sector junto a la seguridad alimentaria, fruto de los últimos
acontecimientos.
El ritmo de incremento en el número de hipermercados se ha ido ralentizando en los

últimos años, observándose por el contrario, un fuerte crecimiento en el formato de
supermercados, que han ganado cuota frente al comercio tradicional y en menor medida sobre
los hipermercados (ver Anexo 2).
El año 2000 se caracterizó por un frenético ritmo de expansiones, con el único

objetivo de sostener la facturación y, por ende, la posición en el mercado, habiéndose
alcanzado una cifra récord con más de 900 aperturas.
Europa ha asistido a un proceso de concentración de empresas de distribución, en

busca de tamaño y expansión internacional que permita actuar a las cadenas en un entorno
cada vez más competitivo. En España, el desarrollo de la distribución es todavía escaso con
relación a los principales países europeos, si bien, también se producen movimientos de
concentración, especialmente en el formato de supermercados por su mayor potencial y menor
concentración(10).
(9)
Búsqueda de economías de escala (mediante crecimiento propio o por adquisiciones, presión sobre los precios,
etc.), optimización de la cadena de suministro (racionalizando proveedores, desarrollando los intercambios B2B,
etc.), desarrollo de las marcas propias, entrada en nuevos canales como el food service o los servicios a
domicilio, ya sea por venta electrónica o telefónica.
(10)
En el año 2000 la concentración de ventas de los Top10 en España era del 66%, frente al 94% de Dinamarca,
83% de Francia, 61% de Irlanda, 74% de UK o del 43% de USA (fuente Ferry Lynch).

SAN TELMO
Los hipermercados, por su parte, tratan de recuperar cuota de mercado aumentando el

atractivo de los centros, por medio de menores precios, desarrollo de servicios
complementarios, ampliación de surtidos, programas de fidelización de clientes, facilidades
de pago, etc.(11).
En el futuro, se prevé un aumento de competencia dentro del sector, tanto por la

posible entrada de grandes operadores (Wal Mart), como por el desarrollo de las grandes
superficies especializadas (“category killers”).
Mercadona, junio 2001
A mediados del año 2001, Mercadona, cuarta empresa del ranking español (68 del
mundo(12)) y líder nacional del formato supermercado, cumple 20 años como empresa
familiar, española, y en la que todo su equipo directivo “vive intensamente las tiendas y los
almacenes…” (Ver Anexos 3, 4 y 5).
Opera en 31 provincias, 11 comunidades autónomas y cuenta con una red de 493

supermercados urbanos de entre 1.000 y 1.500 m2 de sala de ventas en los que se calcula que
cerca de 1.400.000 hogares realizan su compra habitual, y que son aprovisionados por una red
de 3 centros logísticos (3 más en proyecto) y 4 plataformas de distribución, situados en
diferentes puntos de la geografía española.
El ejercicio 2000 se cerró con una facturación (bruta) que ascendía a 560.000 millones
de pesetas, lo que supone un incremento de un 24% sobre el ejercicio anterior, fruto tanto de
la apertura de nuevos establecimientos como de mejora de la eficacia de las existentes (a
tiendas constantes el crecimiento fue del 11%)(13).
La inversión en el 2000 se elevó a 30.000 millones de pesetas y fue destinada,

principalmente a la apertura de tiendas, reforma de las actuales y a los centros logísticos.
“La verdad, nos sentimos orgullosos de la evolución del proyecto, sin embargo no
debemos de relajarnos lo más mínimo, no hemos hecho nada más que empezar:
todavía queda algún competidor más barato que nosotros en marcas propias, la cuota
del estómago se va deslizando hacia el food-service(14), el pequeño comercio está
reaccionando con especializaciones…”.
(11)
La diversificación de la Gran Distribución se dirige hacia la oferta de servicios como: telecomunicaciones,
venta de automóviles, banca, seguros, agencia de viajes, gasolineras, laboratorios fotográficos, lavanderías,
alquiler de vídeos, parafarmacia…
(12)
RETAIL 100, The World’s Retailers, Elseviere Food International Special. May 2001.
(13)
Las previsiones para el ejercicio 2001 son de 750.000 Mpts. de venta, con un crecimiento en tiendas
constantes de alrededor del 14%.
(14)
Según el Food Marketing Institute (FMI), los canales del futuro se agruparán en: supermercados de alto nivel
y amplios servicios, clubs de compra basados en precio, el canal electrónico y el food service (restaurantes,
hoteles, hospitales, campos de fútbol, cafeterías, colegios,…). El reparto estimado, a nivel mundial, del consumo
alimenticio es 73% retailing-27% food service y catering. Esta cifra alcanza en Estados Unidos el 46% (del que
el 60% corresponde a bares y restaurantes y el 8% a la distribución comercial). Sólo en el 2000, un 1% del
consumo alimenticio en España se ha trasladado a HORECA (fuente MAPA).

SAN TELMO
Los datos actuales de Nielsen asignan a Mercadona un 7% de cuota de mercado

(alimentación, droguería y perfumería), con una previsión al cierre de 2001 del 9%. Su
objetivo es mantener un ritmo de aperturas de unos 100 establecimientos al año y estar
presentes en toda España en el 2007, además de dar el salto a Portugal en este período.
“Seguiremos con nuestra filosofía: hacer todo muy sencillo, centrados en la fórmula
del Supermercado (nosotros vendemos lechugas y vamos a dejar de vender ¡¡hasta
medias!!…), evitando cualquier desviación en forma de diversificación y sobretodo,
satisfaciendo las necesidades de “El Jefe”(15) para lo que desarrollaremos la cuarta
gama, comidas preparada, fruta pelada…Lo que más tememos es que el crecimiento
nos haga perder sensibilidad sobre el negocio”.
INTERPROVEEDOR: una nueva cadena de suministro
El concepto de interproveedor surge como respuesta a la estrategia SPB iniciada en

1993. El tradicional sistema de compras y promociones era muy caro e ineficaz. “El precio
ofertado por el proveedor lleva incluido, entre otras cosas, las ineficiencias que existen en la
interfase proveedor-distribuidor” (16).
Mercadona se propuso poner orden y lógica en estos costes tratando de optimizarlos al

máximo(17). “Para poder satisfacer completamente a ‘El Jefe’ debemos conseguir y garantizar
los más altos estándares de calidad de nuestros productos, el precio más bajo posible de la
cesta de la compra y estabilidad en el suministro a largo plazo; para todo ello es necesario
encontrar proveedores fieles que se comprometan con nuestro proyecto y filosofía”.
¿En qué consiste ser Interproveedor?
Convertirse en Interproveedor supone un pacto para toda la vida con Mercadona, “un
examen mutuo continuo, difícil y duro…”. No existe, ni hace falta un contrato. Su principal
garantía es el alto coste que para Mercadona implica el cambio.
“La tendencia es que cada interproveedor maneje una única categoría. Somos
TOTALERS, si fuésemos distribuidores necesitaríamos 7 u 8 interproveedores por
categoría”.
(15)
Las tendencias actuales sobre el consumidor en España se podrían resumir en: “cambios en la pirámide
social, en el lugar y composición de la comida, la dificultad de fidelizarlo y el creciente aburrimiento de ir a la
compra…”
(16)
En un entorno de bajos márgenes, los beneficios operativos de un distribuidor dependen en gran medida de la
eficacia de sus operaciones. Las promociones provocan variaciones de la demanda, tanto de los consumidores
como de los distribuidores, que tienen como consecuencia grandes impactos en las cadenas de suministro
difíciles de prever (incrementos de inventarios y de los costes de producción, principalmente); sin embargo, es
un juego en el que ambos tenían intereses, los fabricantes por dar salida a los stocks y ganar cuota puntualmente
y los distribuidores por las ganancias tanto por rappeles como por las ventas posteriores de estas mercancías a
precios no promocionales.
(17)
Estudios sectoriales llegan a señalar que, en productos de consumo, del precio final un 50% puede ser debido
a ineficiencias en las operaciones.

SAN TELMO
Esta relación especial, basada en la estabilidad y cooperación, tiene como marco de

referencia un decálogo de estrategias que Mercadona ha desarrollado:
 Conocer el proveedor y Mercadona las expectativas de “El Jefe”.

 Satisfacerlas siempre.
 Cooperación mutua.
 Estabilidad en la relación.
 Beneficios mutuos.
 Ambos cumplir sus compromisos.
 Compartir formación e información que mejore el proceso.
 Aplicar Calidad Total.
 Medirse recíprocamente en la aplicación del modelo.
 Valor = Esfuerzo
Fuente: Mercadona
“Por lo tanto, si Mercadona se compromete a cumplir el Nuevo Modelo de Relaciones

con los Proveedores (Valor), les exigirá el mismo cumplimiento por su parte
(Esfuerzo). En este nuevo modelo, los acuerdos con los proveedores deben ser a largo
plazo y ellos tienen que estar capacitados y obsesionados (al igual que Mercadona)
por el cumplimiento del acuerdo”.
En definitiva, el concepto de Interproveedor se basa en explotar al máximo las

ventajas de la colaboración (“de los monográficos de las categorías, al trabajar de forma
conjunta con los proveedores llegamos a sacar cientos de ideas de mejora...”). Varios son los
indicadores de control de la marcha de la relación: seguridad, calidad, precio, innovación,
capacidad de inversión, servicio…
¿Con quién se alía Mercadona?
Los proveedores aspirantes, entre los que prima su carácter nacional o su

disponibilidad de estructuras productivas en España, tienen que reunir las siguientes
condiciones: ofertar buenos productos, que hasta la fecha la relación con Mercadona haya
estado marcada por un clima de entendimiento y que presenten un potencial de crecimiento
que pueda seguir al de Mercadona: “empresas que tengan entusiasmo, proyectos innovadores
y arriesgados, no queremos a aquellas que nos busquen sólo por volumen…”.
El candidato a Interproveedor debe ser muy exigente en los aspectos de calidad,

llegándose a establecer controles y estándares de forma conjunta.
La necesidad de confianza en la relación es imprescindible, Mercadona y los

interproveedores comparten cuentas de resultados y escandallos, factor clave a la hora de fijar
los márgenes y ajustar los precios.
El Interproveedor debe compartir la cultura de empresa de Mercadona, en todos sus

aspectos, hasta el punto que, por ejemplo, la innovación siempre debe responder a
necesidades concretas de “El Jefe”, debe aportar valor al producto.

SAN TELMO
“Hay que estabilizar la relación, pensar conjuntamente en “El Jefe”, en sus

necesidades, en el negocio, en la cadena de forma horizontal, cada uno con su rol, sin
discontinuidades. Por ejemplo, si la principal preocupación de un proveedor es ver
cuando le pagas no tendrá la cabeza para innovar”.
¿Cómo se llega a ser Interproveedor?
Para llegar a ser Interproveedor es necesario pasar tres fases: Propuesta de

Interproveedor, Inicio de Interproveedor e Interproveedor Oficial.
La primera fase tiene una duración de unos seis meses. Es una etapa de conocimiento
mutuo. Se hace una primera presentación en la que se les expone los requisitos y ventajas de
optar por la opción de convertirse en Interproveedor. A partir de ahí, se entra en un proceso
continuo de intercambio de información entre las partes que abarca desde el éxito de los
productos, pasando por cuestiones de trazabilidad, condiciones higiénico-sanitarias, control de
puntos críticos, hasta cuentas de resultados y otros aspectos financieros. Al término de esta
fase distintos departamentos de Mercadona auditan al aspirante a interproveedor.
Si la auditoría resulta positiva, el Interproveedor pasa a la segunda fase. En este

período se involucra a todos los implicados en los procesos (logística, administración,
finanzas, legal, laboratorio) y se realizan auditorías que se plasman en un Acta que recoge los
puntos a mejorar.
Al término de esta segunda fase, hay un nuevo proceso de auditoría para pasar al
último escalón. La última fase se caracteriza por la libertad total en el flujo de información
entre Mercadona y el Interproveedor.
La figura clave en este proceso es el Gerente Comercial de Mercadona(18). De él parte

la idea de elegir a un proveedor de Mercadona para proponerle convertirse en Interproveedor.
Cada Gerente maneja como máximo uno o dos Interproveedores, siendo su relación con éstos
muy estrecha. Su ubicación se fija en base a la localización de sus Interproveedores.
¿Cómo se asegura la continuidad de la relación?
La relación de Interproveedor obliga a ambas partes a no actuar de forma individual

ante cualquier problema, sino de forma coordinada entre ambos interlocutores(19).
Con carácter anual, Mercadona celebra una reunión con todos sus Interproveedores en
la que se presentan las cuentas de la compañía (la misma información que reciben los
empleados). Uno de los primeros puntos que se tratan es qué interproveedores han causado
baja, los motivos y el plan de salida que se ha acordado.
(18)
“El Gerente Comercial es el primero que habla con el máximo responsable del proveedor y el que estará
presente durante todo el proceso, después el Coordinador de División, para conocerle, no para decidir, por
último, el Director General Comercial, que pertenece al Comité de Dirección y reporta directamente al
Presidente Ejecutivo”.
(19)
En la reciente crisis de “las vacas locas”, Mercadona se había mantenido junto con sus proveedores,
manteniendo los precios pactados, a pesar de los elevados costes que había supuesto para la compañía.

SAN TELMO
“Las razones por las que siete Interproveedores dejaron de serlo el pasado año
fueron: las instalaciones no estaban en condiciones y no las reformó; no cumplió con
la construcción de la nueva sala de elaboración; no estaba dispuesto a invertir; no
compartía la filosofía de Interproveedor; fabricaba productos que hemos dejado de
trabajar de acuerdo a nuestra Misión, el líder ha vendido la empresa…”
Mercadona es consciente de las dificultades que puede acarrear la ruptura de la

relación para cualquiera de sus Interproveedores. Por eso, establece un período de prórroga en
el que el proveedor puede buscar clientes alternativos, mientras continúa suministrando a
Mercadona, a pesar de que la relación hubiese fracasado.
El modelo se basa en la confianza, en la buena fe, por lo que no se procede a la firma

de ningún contrato. En la actualidad se está diseñando un documento de “buenas prácticas
comerciales” que recogerá la filosofía de la relación.
Interproveedores, hoy
Las 8.000 referencias que Mercadona comercializa (35% marcas propias(20), 65%
marca del proveedor) son suministradas por unos 1.200 proveedores de los cuales 107 son
interproveedores (que representan un 31 % del negocio)(21).
Los productos de estos Interproveedores se comercializan, por lo general, bajo las

cuatro marcas que dispone Mercadona acompañadas del nombre del Interproveedor, no su
código: Hacendado para los productos de alimentación, Bosque Verde para los de droguería,
DeliPlus para el sector de la perfumería y Compy para comida para animales.
Los crecimientos experimentando por los Interproveedores que fabrican estas marcas
en el último año han sido superiores, incluso a los de Mercadona(22), destacándose proyectos
innovadores como la fruta pelada, el detergente hidrosoluble o la numeración de los cafés
según la intensidad del sabor.
CONSERVAS UBAGO, S.L.
Conservas Ubago produce conservas de pescado y tiene su sede central en Málaga. El

negocio conservero, propulsado por la familia Martínez Ubago, se inicia en Galicia en el año
1945, se traslada a Málaga en el año 1953 y posteriormente a la fábrica de La Línea (Cádiz)
en el año 1968.
Jaime Martínez Ubago S.A. se constituye en el año 1975, como sociedad matriz del
grupo y titular inicial de la actividad conservera.
(20)
En el 2000, la cuota de mercado de la marca de distribución en España, creció hasta el 14%, según Nielsen. Durante el
segundo trimestre del 2001, en alimentación alcanzó el 22%. El 19% en droguería y un 2% en perfumería.
(21)
Algunos datos de cadenas líderes (% negocio marcas distribuidor-número de referencias marca distribuidor): Wal Mart
(sólo Asda UK) (40%-7000), Carrefour (24%-7000), The Kroger (25%-3000), Ahold (25%-3000), Aldi (99%-700).
(22)
Las ventas de helados con marca Hacendado representan, según Nielsen el 15% del consumo nacional de su categoría.

SAN TELMO
En 1982, el Grupo Ubago se inicia en el mundo del perecedero, mediante la

adquisición del 100% de una empresa especializada en la elaboración y venta de salmón
ahumado. Con esta adquisición se potencia esta línea de negocio quedando, de este modo, las
actividades agrupadas en conservas de pescado y perecederos, ahumados principalmente.
En el año 91, entra en el accionariado Asesores Bursátiles Capital Fund NV, que
suscribe una ampliación de capital, llegando posteriormente a alcanzar el 51% del total de las
acciones del grupo.
“Gracias a esta entrada, dispusimos de medios para acometer cambios profundos y

necesarios para seguir funcionando: profesionalización de la estructura directiva de
la empresa, dar salida a socios cautivos y conseguir potencia para diseñar y ejecutar
un plan rentable que diera estabilidad. Esta nueva situación nos permitió crear una
espiral de dependencia con la gran distribución a través de la gama de productos
(llegamos a tener 75 códigos de ahumados y 46 de conservas en algunos lineales),
asegurando siempre un alto nivel de servicio”.
El Grupo Ubago afrontó, a lo largo de casi dos años, una profunda reestructuración de
la empresa en diferentes ejes con el objetivo de hacerla competitiva y asegurar su presencia en
la cadena agroalimentaria del futuro. Se redujeron al máximo las estructuras directivas y
comerciales, abandonándose esquemas tradicionales (director comercial, fuerza de ventas,
distribuidores, representantes,…) para diseñar una estructura menos pesada, más ágil, que
permitiera un mayor control de las ventas y basada en el concepto de “key account
managers”, jóvenes, con conocimientos económicos y con gran proyección.
En septiembre de 1999, Jaime Martínez Ubago S.A vende la actividad conservera a

Conservas Ubago S.L. mediante una operación MBO, liderada por el actual Presidente con un
51% de acciones, un segundo socio, con intereses en Marruecos, con el 30% y el resto
repartido en partes iguales entre 4 ejecutivos de la empresa.
Tres meses más tarde, Jaime Martínez Ubago S.A, vende su división de perecederos a
una multinacional francesa especializada en salmón y en foie.
El escenario del sector conservero de pescado a mediados del año 2001 “no es mucho
mejor que el de hace diez años: la distribución moderna concentrándose; los competidores
fusionándose, un consumidor con la calculadora en el bolsillo y una presión creciente de los
proveedores, tanto financieros como de materia prima” (ver Anexo 6).
El estudio de Consumos en España 2000(23) indica que la evolución del mercado de

conservas de pescado tiene una ligera tendencia al alza, debido, principalmente, al buen
comportamiento de las especialidades (caballa, langostillo…), mientras que el consumo de
productos tradicionales (atún, bonito…) está estabilizado(25).
(23)
Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (MAPA), Dirección General de Alimentación.
(25)
Dentro de los productos tradicionales el 63% de las ventas del sector son túnidos, seguido de la sardina con el
9%, mejillones 8%, berberechos 5%, calamares 4%, anchoa 3%, caballa 3%, pulpo y chipirones 2% y resto.

SAN TELMO
“En el sector hay, por un lado, 4-5 muy grandes (más de 35.000 Mpts.), tanto
monoproducto (atún) como multiproducto, y, por abajo infinidad de talleres artesanos
(que facturan apenas los 100 MPts.). En medio estamos nosotros que vamos creciendo
de forma rentable gracias a las especializaciones”.
La cartera de clientes sufrió una profunda transformación. De una focalización hacia

los Hipermercados (70% de las ventas), se dirigieron, además, a un abanico de canales
(supermercados, hard discount, exportación y delicatessen)(26).
“…hay que acertar en los clientes que estarán en la cadena agroalimentaria del
futuro; o, al menos, en los que le darán importancia a la alimentación en su
negocio…”
Conservas Ubago dispone de factorías en Cádiz, distinguiéndose por ser la primera

conservera implantada en Marruecos(27) y disponer de alianzas en Perú y Ecuador.
“Hoy en día, el 60% de sus ventas se fabrica fuera de nuestra fábrica de la Línea,
manteniéndose ésta como colchón de seguridad en el caso que sea necesario”.
“Somos líderes en tecnología de proceso y en flexibilidad de las líneas que

disponemos. En 1979 revolucionamos la forma de fabricar en el sector introduciendo
una línea automática de caballa; posteriormente mecanizamos el proceso del
langostillo en 1990. Esta tecnología la llevamos a aquellos países en los que la mano
de obra tiene menor coste, la suma de ambos factores nos da una gran ventaja...”
En definitiva, Conservas Ubago se define como “solucionador de problemas de la

distribución implantada en la Unión Europea”, haciendo bandera de su innovación de
productos y procesos como medio de seguir la evolución tanto del consumo como de la forma
de hacer negocios en la cadena agroalimentaria.
“Los consumidores y la distribución moderna deben necesitarnos: por gama,

productos, servicio, seguridad, calidad, innovación…, tenemos que estar quince
minutos por delante en todas y cada una de las necesidades del cliente y del
consumidor, de modo que seamos la mejor opción…”
Toda esta nueva “orientación al coste, en vez de al marketing”, permite a Conservas

Ubago reducir los precios de su oferta y aumentar considerablemente sus ventas. “En el 96
vendíamos 1.600 Mpts. y perdíamos casi 40, en el 2000 vendemos 3.400 Mpts. y ganamos
más de 200”(28) (ver anexo 7 y 8).
(26)
Reparto de las ventas por canales (2000): Hipermercado 34%, Supermercado 21%, Horeca 12%, Hard
Discount 31%, Resto 2%; acorde con los datos globales del sector de conserva de pescado según Alimarket-
MAPA.
(27)
Conservas Ubago dispone de dos factorías en Marruecos: Dinay, dedicada al marisco, y Cumarex, dedicada a
la Caballa y a la Melva.
(28)
Conservas Ubago dispone de una plantilla de 50 empleados fijos, 70 eventuales y “da trabajo a más de 1000
pescadores andaluces….”

SAN TELMO
“Especialista, flexible y rentable”, Ubago disfruta de un excelente posicionamiento

estratégico en nichos de mercado no tradicionales donde la competencia es menor, con
importantes cuotas de mercado en los segmentos que atiende: caballa (con producción en
origen con bajos costes y tecnología innovadora), langostillo (único fabricante autorizado,
gracias a su tecnología de proceso(29)), melva (fruto del control sobre cinco almadrabas en el
Estrecho), la gula (mediante su acuerdo en exclusiva con Angulas Aguinaga para la conserva
y los elaborados) y otras especialidades(30).
Dos ejes marcan la estrategia de Ubago, la calidad y el servicio, “no somos los más
baratos, pero sí los más eficaces”. En este sentido, Ubago, no ha dudado, por ejemplo, en
incrementar de una a cuatro el equipo responsable del control de calidad o de disponer de un
stock, manejado por un operador logístico, de cerca de 700 MPts.
Fruto de su inquietud, no en vano Eugenio Martínez Ubago se considera un “hombre

de ruptura”, estudia ambiciosos proyectos relacionados con nuevas líneas de negocio en el
perecedero: los ahumados y “sueños de vapor” (platos preparados refrigerados, con base de
pescado, y de fácil elaboración gracias a su exclusivo envase que funciona como una olla
exprés de un solo uso) (ver Anexo 9).
“Las latas se ubican en la despensa a la que vamos una vez al día; el negocio del
futuro está en el frío positivo donde acudimos 25 veces al día…. Para estos proyectos,
más que el dinero o la estructura, me preocupa llegar tarde al mercado…”
LA DECISIÓN DE CONVERTIRSE EN INTERPROVEEDOR
En definitiva, Mercadona estaba buscando una estrecha relación comercial, una

alianza comercial, con algunos de sus proveedores, lo que significaba para los mismos una
contabilidad abierta y, de algún modo, un control sobre las operaciones de Conservas Ubago.
“Mercadona es nuestro cliente desde hace muchos años (hoy es el 10% de las ventas);
hemos pasado mucho juntos, épocas de grandes tensiones, ruptura de relaciones,
vuelta a hacer negocios con más calma…”
“…el 35% de nuestras ventas son de marca del distribuidor, pero no con las
exigencias que ahora nos presentan…”. (31)
(29)
La marea roja es un alga que se deposita en el músculo del marisco y que puede afectar gravemente al ser
humano. Conservas Ubago es el único fabricante que tiene homologado en Bruselas un proceso que elimina la
actividad de la toxina cuya inversión ascendió a 300 Mpts. Aun así, cada lote de producción es analizado en
Majadahonda antes de su comercialización.
(30)
En el año 2001 las ventas, nacionales más exportación, se repartieron: 42% Caballa, 18% Melva, 16%
Langostillos, 12% Gula y 12% resto de especialidades.
(31)
Ubago tiene implantación nacional (83% de su negocio), destacando las zonas de Madrid, Barcelona,
Andalucía y Comunidad Valenciana; y sirve a las principales cadenas de distribución del mercado nacional (El
Corte Inglés, Carrefour, Alcampo, Mercadona, Eroski, Lidl, Dia), tanto en marcas de Ubago, marcas del
distribuidor y marcas blancas.

SAN TELMO
Eugenio Martínez Ubago quería profundizar más en todo lo que Paco le había ido
contando en aquella reunión, por lo que le pidió que hiciera un esfuerzo por recordar y
ordenar los temas de los que hablaron durante su encuentro con el Gerente Comercial de
Mercadona:
 “Trabajaremos con las necesidades de “El Jefe”, que ellos traen definidas,
como prioridad. A partir de ahí, nos sentaremos y hablaremos de
productos y procesos con plena confianza…(32)
 Quieren que ganemos dinero, hablando en términos de Ubago en general y

en nuestro negocio con Mercadona en particular. Pero, por un lado, no
permitirán que nuestra rentabilidad como empresa sea inferior a la que
conseguimos con ellos en particular y, por otro, nos repartiremos a tercios
(consumidor, Mercadona y Ubago) los incrementos de aportación bruta
anuales …
 Nos pedirán la cuenta de resultados y nos dirán, primero, lo que no les

vamos a cobrar en el precio de cesión, refiriéndose a gastos comerciales y
de venta principalmente que no aporten valor; y, segundo, qué partidas
podemos mejorar, controlando el proceso desde el origen. Todo ello
manejando escandallos, factura a factura, ya sabes lo que saben esos
compradores…
 Quieren precios netos-netos, pactados según volumen a principio de año, y

que a igual producto con nuestra marca, en la tienda de Mercadona sea el
más barato de toda su competencia…
 Transparencia total en todo: accionistas, estructura, nuevos negocios, etc.
 Nos ofrecen un gran crecimiento en tres ejes: más tiendas, más espacio en
el lineal de nuestra categoría, y desarrollar al máximo el potencial de
gasto por hogar de nuestro producto, gracias a los monográficos, entre
otras cosas; hablan de crecimientos espectaculares de alguno de sus
proveedores.
 En el servicio serán “implacables”, no toleran las roturas de stocks. Para

ello, nos darán las previsiones de ventas, y dicen que son muy buenos, nos
recogerán la mercancía…
 Tienen mucho interés en saber quién será el interlocutor que nombremos…
 Lo de fabricar la marca Hacendado no me lo han dejado claro,

mencionaron comenzar con otra marca al principio; ahora bien, si la
hacemos, el packaging lo manejarían ellos…
(32)
“Es tal la relación de confianza que se establece entre ambas partes que hay proveedores que llegan a
comprometer inversiones de miles de millones de pesetas con sólo una llamada de teléfono confirmando el
interés en alguna línea de producto”.

SAN TELMO
 Quieren que les reservemos las innovaciones, ya han tenido malas

experiencias sobre este tema al ver en otros lineales ideas que han surgido
del trabajo conjunto con algún proveedor…
 Nos garantizan sinergias entre los interproveedores: embalajes, otras

materias primas, transporte…
 Nos ofrecen acuerdos a medio y largo plazo, pago puntual, no demoras en

el servicio de camiones, planificación de compras, sinergias…”
Después de la exposición de su Director Comercial, Eugenio le pidió que le dejara a

solas para reflexionar sobre todo ello: “A pesar de las reticencias del equipo comercial, que
insiste en que todo es “un montaje” para que les demos los costes y apretarnos, no dejo de
pensar en que, es posible, que tengamos una oportunidad que no debemos dejar escapar,
podemos ayudar a Mercadona y aprender juntos…”.
“La lista de Interproveedores actual está repleta de empresas como la nuestra.

Sin embargo, la idea de echarnos en los brazos de un gigante como Mercadona, por
mucho que me cuente que seremos “socios para toda la vida”, me pone bastante
nervioso y creo que al resto de los accionistas también”.

SAN TELMO
ANEXO 1
Evolución Histórica de Mercadona
1977 Se constituye Mercadona como Sociedad Anónima. Cuenta con 8 tiendas de

aproximadamente 200 m2 cada una.
1981 El 17 de octubre Juan Roig asume la dirección de la Compañía. Comienza el proceso de

expansión territorial.
1982 Mercadona es la primera empresa en España en implantar el escáner para la lectura del código
de barras en los puntos de venta.
1986 Se implanta la tarjeta de compra de Mercadona de uso gratuito para sus clientes.
1988 Se inaugura el Centro de Distribución de Riba-Roja de Turia (Valencia), primero en España

totalmente informatizado. Se adquiere la compañía de supermercados Superette que contaba
con 22 tiendas en Valencia.
1989 Mercadona inicia su implantación en Madrid a través de la compra de 7 tiendas pertenecientes

a las compañías DCC S.A. y Cesta Distribución, S.A.
1990 Juan Roig pasa a controlar accionarialmente la Compañía. Mercadona recibe el premio al
Centro Español de Logística.
1991 Se inicia el Intercambio Electrónico de Datos (EDI) con proveedores. Se adquieren las
compañías valencianas Dinos y Súper Aguilar.
1992 Mercadona alcanza la cifra de 10.000 empleados y 150 tiendas.
1993 Comienza la implantación del modelo de Gestión basado en Calidad Total y como
consecuencia la estrategia comercial SPB (Siempre Precios Bajos).
1996 Apertura del supermercado número 200 en Segorbe (Castellón). Se firma un convenio de
empresa para todos los trabajadores de Castellón.
1997 Se alcanza el acuerdo de unión con la empresa Almacenes Gómez Serrano. Se anuncia la
intención de construir en Antequera (Málaga) el Centro Logístico del sur de España.
Mercadona recibe el premio "Alimentos de España", que anualmente concede el MAPA, por
su innovación y dinamismo en la distribución.
1998 Se realiza la compra de Almacenes Paquer y Supermercados Vilaró en Cataluña. Culmina el

proceso de unión con Almacenes Gómez Serrano. Incrementa 120 tiendas y 3.700 empleados
durante el año.
1999 Construcción y puesta en marcha del Centro Logístico de Antequera, inaugurado por el
Presidente de la Junta de Andalucía.
2000 Construcción del Centro Logístico de Sant Sadurní d´Anoia (Barcelona). Se firma un nuevo
convenio laboral para los próximos 5 años.
Fuente: Mercadona, Memoria anual del 2000

SAN TELMO
ANEXO 2
Evolución de los Formatos Comerciales en España
(Cuota de mercado sobre ventas en alimentación)
E S P E C IA LIS T A 2 0 ,4 1 9 ,6 1 7 ,8 1 6 ,5
2 5 ,0 2 1 ,8
/T R A D IC IO N A L
S U P E R 100-399 m 2 2 0 ,9 2 1 ,3
1 9 ,8 2 0 ,3 2 0 ,2
1 9 ,0
S U P E R 400-999 m 2 1 4 ,9 1 5 ,1 1 6 ,7 1 7 ,2
1 4 ,8
1 5 ,0
1 0 ,8 1 1 ,6 1 2 ,8 1 2 ,9 1 4 ,3
1 0 ,3
S U P E R 1000-2499
m2
3 0 ,7 3 2 ,8 3 2 ,7 3 2 ,3 3 1 ,6 3 0 ,6
H IP E R M E R C A D O
E -9 5 E -9 6 E -9 7 E -9 8 E -9 9 E -0 0
Fuente: AC Nielsen, 2000

SAN TELMO
ANEXO 3
El Sector de la Distribución en España
Cuota de
Facturación Total tiendas
Mercado por
(Millones de ptas.) minoristas
Facturación
Carrefour 1.884.943 23,60 76
Supermercados Champion - - 198
Discount Dia - - 1.609
Cash Puntocash - - 32
Grupo Eroski Syp-Vegalsa-Udama 700.000 8,76 841
Hipercor/El Corte Inglés (sólo
700.000 8,76 100
alimentación)
Mercadona 559.753 6,99 493
Alcampo Sabeco 558.000 6,98 144
Ahold 310.000 3,88 521
Caprabo 241.000 3.01 316
Makro 153.000 1,91 23
Grupo Intermache 40.000 0,50 87
E.Leclerc 32.500 0,40 6
Total 5.204.443 69,65 2.563
Hard Discount* 610.000 2,49 2.076
Otros Grupos 723.402 9,66 2.024
Minigrupos 629.250 8,69 2.335
Resto de operadores 834.000 9,51 3.023
*Incluye Día, LIDL, Tengelmann
Fuente: Distribución Anual S.L.U., 2000

SAN TELMO
ANEXO 4
Balance de Situación y Cuenta de Resultados de Mercadona
(Valores en miles de pesetas)
2000 1999
ACTIVO 171.434.002 126.261.588
Gastos de establecimiento 9.545.575 3.960.502
Inmovilizado inmaterial 4.658.095 6.130.492
Inmovilizado material 91.754.734 68.859.265
Inmovilizaciones financieras 781.176 986.320
Acciones propias 1.020.849 1.020.849
Gastos a distribuir en varios ejercicios 3.793 8.384
Activo Circulante 63.669.780 45.295.776
PASIVO 171.434.002 126.261.588

Fondos Propios 39.672.728 31.737.646
Ingresos a distribuir en varios ejercicios 14.230 6.748
Provisiones para riesgos y gastos 498.750 498.750
Acreedores a largo plazo 6.839.736 2.713.370
Acreedores a corto plazo 124.408.558 91.305.074
2.000 1.999
Ingresos (Importe neto de la cifra de negocios) 520.817.632 421.334.627
Gastos 509.541.517 411.938.218
Aprovisionamientos 400.933.659 324.888.253
Otros gastos de explotación 108.607.858 87.049.965
Beneficios de explotación 11.276.115 9.396.409
Resultados Financieros 2.047.106 1.517.324
Beneficio de las actividades ordinarias 13.323.221 10.913.733

SAN TELMO
ANEXO 5
Evolución de las Principales Magnitudes de Mercadona
Evolución de la Plantilla de Mercadona

Evolución Ventas de Mercadona
(valore s e n millone s de ptas)
30.000
27.000 800.000 750.000
25.000 700.000
21.200 560.000
600.000
20.000 18.000
16.000 500.000 421.000
15.000 400.000 362.000
12.300
288.000
300.000
10.000
200.000
5.000 100.000
0
0
1997 1998 1999 2000 2001*
1997 1998 1999 2000 2001*
*Datos del 2001 estimaciones

Distribución Geográfica de Mercadona 2000*
493
1 (2)
4 (10)
70 (85)
6 (12)
21 (28)
199 (209)
29 (38)
18 (19)
26 (44)
100 (135)
Cifras entre paréntesis previsión de número de tiendas, 2001

19 (27)

SAN TELMO
ANEXO 6
Análisis DAFO del Sector de las Conservas de Pescado
FORTALEZAS DEBILIDADES
 GRANDES PRODUCTORES: 75% DE LA PRODUCCIÓN ESPAÑOLA Y EL 30% DE  TAMAÑO EMPRESARIAL INSUFICIENTE. GRAN NÚMERO DE EMPRESAS
LA PRODUCCIÓN COMUNITARIA. DE PEQUEÑA DIMENSIÓN.
 BUENA IMAGEN DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS.  ALTO NIVEL DE COSTES DE PRODUCCIÓN. ESTRUCTURA FINANCIERA
 INDUSTRIA DE GRAN TRADICIÓN Y EXPERIENCIA. TRADICIÓN INADECUADA.
MARISQUERA Y PESQUERA DE NUESTRO PAÍS.  BAJO PODER NEGOCIADOR FRENTE A PROVEEDORES Y CLIENTES.
 EXISTENCIA DE LÍDERES CON IMAGEN DE MARCA Y ALTO GRADO DE  INSTALACIONES PRODUCTIVAS NO AUTOMATIZADAS Y
ESPECIALIZACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN. OBSOLESCENCIA. POCA ESPECIALIZACIÓN PRODUCTIVA.
 CANALES DE DISTRIBUCIÓN MARCADOS.  INSUFICIENCIA DE ESTRATEGIAS COMERCIALES. BAJAS INVERSIONES
 MEJORAS EN LAS VÍAS DE COMUNICACIÓN. EN MARKETING.
 TRADICIÓN ASOCIACIONISTA Y CREACIÓN DE CENTROS TÉCNICOS  FALTA DE PROFESIONALIZACIÓN EN LA GESTIÓN, PREDOMINA EL
ESPECÍFICOS (CECOPESCA). REPRESENTATIVIDAD DE ANFACO-CECOPESCA. CRITERIO DE PERTENENCIA A LA FAMILIA.
 ESFUERZO DE MODERNIZACIÓN DEL SECTOR.  PRESENCIA EXTERIOR INSUFICIENTE PARA CUBRIR LA CAPACIDAD
PRODUCTIVA. SOBREDIMENSIONAMIENTO.
 DESCONFIANZA Y RETICENCIAS DEL EMPRESARIADO A ACUDIR A
AGENTES INTERMEDIARIOS EN LA TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 EXISTENCIA DE UN GRAN MERCADO SIN EXPLOTAR (PAÍSES  COMPETENCIA CRECIENTE DE PAÍSES MÁS COMPETITIVOS EN COSTES,
EXTRANJEROS, PARA PRODUCTOS DIFERENTES DEL ATÚN). PRINCIPALMENTE LABORALES.
 POSIBILIDAD DE DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS PARA ADAPTARSE A  CRECIMIENTO DE IMPORTACIONES POR POLÍTICAS DE LIMITACIÓN DE
NUEVOS HÁBITOS DE CONSUMO. CAPTURAS. AGOTAMIENTO DE CALADEROS.
 PROGRAMAS COMUNITARIOS Y NACIONALES DE AYUDAS.  LEGISLACIONES CAMBIANTES Y CADA DÍA MÁS EXIGENTES (APPCC,
 AUMENTO DE ESPECIES POTENCIALMENTE COMERCIALES. MEDIOAMBIENTE....).
 MATERIAS PRIMAS CERCANAS DE GRAN CALIDAD.  CRECIMIENTO DE MARCAS BLANCAS.
 DISMINUCIÓN DE LOS TIPOS DE INTERÉS.  GRAN PRESIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN (MÁRGENES, APLAZAMIENTOS DE
 APARICIÓN DE PLANES DE FORMACIÓN SECTORIALES. PAGOS....).
 VENTAS MUY CONCENTRADAS Y EN BASE A PRECIO.
 ESCASA DIFERENCIACIÓN PERCIBIDA POR EL CONSUMIDOR.
 COSTES DE COMPRA DE MERCANCÍAS ELEVADAS. NECESIDAD DE
MANTENER GRANDES STOCKS.
Fuente: Asociación Nacional de Fabricantes de Conservas (ANFACO)
SAN TELMO
ANEXO 7
Balance de Situación y Cuenta de Resultados de Conservas Ubago S.L.,
(0En miles de pesetas)
2000 1999
ACTIVO 2.609.200 2.283.299
Inmovilizado (neto) 532.124 404.566
Activo Circulante 2.077.076 1.878.733
Existencias 688.216 592.482
Clientes 1.386.304 1.278.605
Otros 2.556 7.646
PASIVO 2.609.200 2.283.299
Fondos Propios 423.488 992.886
Capital suscrito 763.900 763.900
Reservas 15.941 23.657
Diferencias negativas de fusión (481.577) ---------
Pérdidas y Ganancias 125.674 205.329
Ingresos a distribuir en varios ejercicios 20.973 ---------
Acreedores a largo plazo 524.839 254.974
Acreedores a corto plazo 1.639.900 1.035.439
2.000 1.999
Ingresos 3.548.346 3.082.616
Gastos 3.281.457 2.740.635
Aprovisionamientos 2.429.807 2.025.607
Gastos de personal 354.522 236.642
Otros gastos de explotación 497.128 478.386
Beneficios de explotación 266.889 341.981
Gastos Financieros 72.834 33.777
Beneficio de las actividades ordinarias 196.932 308.804
Fuente: Conservas Ubago S.L.
SAN TELMO
ANEXO 8
Histórico de Ventas y Beneficios
Datos de Conservas Ubago (valores en miles de pesetas)

AHUMADOS CONSERVAS
Beneficio Beneficio Ventas de
Cifra de Cifra de
AÑO Antes de Antes de Conservas a
Negocios Negocios
Impuestos Impuestos Mercadona*
1991 1.758.587 183.867 1.425.000 61.527
1992 2.556.740 103.965 1.629.000 98.500
1993 2.673.000 47.000 2.102.000 18.537
1994 3.038.664 242.613 1.748.060 60.835
1995 3.168.069 258.526 2.013.692 44.340
1996 3.168.069 307.103 1.624.947 -38.940 26.000
Plan de Ajuste
1997 3.683.651 229.802 2.709.913 193.141 150.000
1998 4.242.056 291.748 2.823.051 243.183 208.000
1999 4.423.281 163.092 3.052.126 316.053 257.000
2000 3.548.346 205.957 331.000
* Incluye las marcas: Ubago y Hacendado
Fuente: Conservas Ubago S.L.

SAN TELMO
ANEXO 9
PASADO Evolución de Conservas Ubago
PRESENTE
FUTURO

Caso Practico

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Cambray, 2013-2014, 2013-10-09

INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO

Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España.

Copyright © 2002. Instituto Internacional San Telmo. España.

Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de las Empresas

Instituto Internacional PI-67

- Pero, Paco, ¿qué me estás diciendo?, ¿estás seguro?, ¡cálmate!

Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España.

Copyright  2002. Instituto Internacional San Telmo, España. Prohibida la reproducción,

Instituto Internacional 2 PI-67

Eugenio Martínez Ubago, Presidente de Conservas Ubago S.L., fabricante de tamaño

Evolución de Mercadona S.A.

Los orígenes de Mercadona se remontaban a 1977. En 1981, Juan Roig, actual

“Por un lado, los hipermercados revolucionaron los sistemas de compra y

Ante este panorama, de fuerte competencia, pequeños márgenes y entorno turbulento,

Mercadona optó por la alternativa de incrementar de forma acelerada su volumen de

Instituto Internacional 3 PI-67

“… en aquella época éramos todavía un 10% más caros que la competencia,

A pesar de estas estrategias, la cuenta de resultados de Mercadona no conseguía

Las primeras decisiones fueron encaminadas a posicionarse como cadena de

Sin embargo, el equipo de Mercadona, estaba convencido de la necesidad de

Esta forma de entender la distribución, ayudó a definir la Misión de la empresa

Instituto Internacional 4 PI-67

“Ya no hablamos en términos de cuota de mercado sino de potencial de gasto del

Desde que en 1993 Mercadona se inició en el camino de la Calidad Total, la gestión de

Cliente. En el lenguaje de Mercadona es “El Jefe”. Dicho término se utiliza en los

Para satisfacer a “El Jefe” es necesario: “proporcionar la máxima calidad, surtido y

 Calidad: “Debe convertirse en una auténtica obsesión para todo el equipo.

 Surtido: mediante constantes investigaciones de mercado, principalmente a

 Servicio: con el objetivo de facilitar el máximo valor añadido, se han

Instituto Internacional 5 PI-67

el sistema de reparto a domicilio, así como la realización de

Así, las políticas de la empresa relacionadas con su personal se complementan con:

La relación especial entre Mercadona y sus proveedores, incluida la flota de

De alguna forma, y dado su contacto directo con los consumidores, Mercadona se

Sociedad. Desde su fundación, Mercadona ha mantenido un permanente contacto con

Instituto Internacional 6 PI-67

Al objeto de satisfacer a este componente de la empresa, Mercadona, “trata de ser un

El respeto por el Medio Ambiente es otro de los valores presentes en su estrategia

Con todo, el efecto más importante y beneficioso de la actividad empresarial de

Capital. Aunque por orden secuencial es el quinto de los componentes de Mercadona

A mediados del 2001, y a la vista de la experiencia acumulada como TOTALERS,

“La distribución atribuye al cliente un conocimiento intrínseco del producto que, en

marcha del Observatorio de Comercio Valenciano; es miembro de diferentes asociaciones empresariales en

Instituto Internacional 7 PI-67

 Los cinco componentes son seres humanos confiables

Este sector de la distribución comercial se caracteriza por ser un negocio de grandes

El ritmo de incremento en el número de hipermercados se ha ido ralentizando en los

El año 2000 se caracterizó por un frenético ritmo de expansiones, con el único

Europa ha asistido a un proceso de concentración de empresas de distribución, en

Instituto Internacional 8 PI-67

Los hipermercados, por su parte, tratan de recuperar cuota de mercado aumentando el

En el futuro, se prevé un aumento de competencia dentro del sector, tanto por la

Opera en 31 provincias, 11 comunidades autónomas y cuenta con una red de 493

La inversión en el 2000 se elevó a 30.000 millones de pesetas y fue destinada,

Instituto Internacional 9 PI-67

Los datos actuales de Nielsen asignan a Mercadona un 7% de cuota de mercado

INTERPROVEEDOR: una nueva cadena de suministro

El concepto de interproveedor surge como respuesta a la estrategia SPB iniciada en

Mercadona se propuso poner orden y lógica en estos costes tratando de optimizarlos al

¿En qué consiste ser Interproveedor?

Instituto Internacional 10 PI-67