Caso Ramo Integrado 27-11-2015

(CONFIDENCIAL - Versión 23- nov 2015 – preliminar. A ser aprobada por la empresa).
EL RETO DE LA INNOVACIÓN EN UN RAMO TRADICIONAL
INTRODUCCIÓN
En enero de 2015, en las oficinas de Productos Ramo se vivía un ambiente que sugería
grandes cambios. En aquel edificio ubicado en el barrio Alcázares, lugar en donde don Rafael
Molano y su familia hace más de 65 años forjaron los cimientos de una de las historias de
emprendimiento más exitosas de Colombia, se alistan para discutir sobre la situación actual y
tomar las riendas de la organización para enfrentar serios problemas y definir una nueva
orientación estratégica de la compañía para los próximos años. La noticia de los cambios en la
estructura organizacional de una de las compañía más tradicionales y queridas por los
colombianos, comenzó a circular en diferentes medios, catalizado con la vertiginosa
propagación de mensajes en las redes sociales.
Varios temas preocupan a la nueva dirección, pero particularmente relevante es la coexistencia

de dos generaciones de empleados: los antiguos que protegen, conservan y defienden la
tradición, y los nuevos que quieren y consideran que es posible innovar en múltiples frentes. No
hay una alineación en los objetivos de cada departamento, y en su lugar hay cambios en
diversos niveles, tanto rotación de personal (320 empleos fueron reducidos durante el primer
trimestre 2015) como en la estructura organizacional, con las consecuencias en pérdida de
tiempo y de mercado ante la competencia, dificultades financieras (la firma perdió 19.000
millones de pesos a causa de ajustes internos, afirma la prensa local El Tiempo en su edición
del 21 de mayo de 2015), aparición de un sindicato de trabajadores, y algunos afirman que se
perdió la familiaridad en que se vivía, la confianza en la dirección y en la familia y en algunos
casos, la gestión de algunas áreas de la compañía.
Todo esto muestra el dilema que enfrenta la organización Ramo en 2015. Entre innovación y
tradición no solo hay recursos, tecnología, personas y mercado sino que hay un desafío para la
estrategia y para el sistema de gestión estratégica de la empresa. La familia Molano y el equipo
de dirección de la empresa se cuestionan entonces ¿cuáles serán los nuevos orientadores, los
propósitos renovados, las metas a corto y largo plazo, los recursos para apalancar la
operación? ¿Se deben definir a partir de un pasado exitoso o de un plan hacia el futuro basado
en el cambio y la innovación?
HISTORIA DE LA EMPRESA
Fue en 1950, la fecha en la que don Rafael1 empezaría a

vender los ponqués2 a sus amigos de Bavaria, trabajo en el que
se desempeñaba en ese entonces. Estos eran horneados por
su esposa Ana Luisa quién usaba la receta de su suegra y los
empacaba en cajas de cartón. Imagen 1. Don Rafael Molano y Doña
Ana Luisa, en la década de 19502.
1
Fuente: http://www.ramo.com.co/historia.html
2. Entiéndase por ponqué aquella torta, bizcocho o pastel dulce que suele usarse por ejemplo, para
festejar cumpleaños. La palabra deriva del inglés “pound cake”.
1
Don Rafael era un empleado como muchos en este país, sin embargo, tuvo algo que lo
diferenciaba de los demás, su visión empresarial. Sin pensarlo, esa tajada de ponqué que
acompañaba su merienda se convirtió en su oportunidad de negocio. Con el tiempo, comenzó a
distribuir el ponqué en tiendas cercanas a su trabajo, esto con el fin de incrementar las ventas y
determinar si realmente su sabor era tan cautivador como ya lo habían expresado sus amigos
más cercanos. Al poco tiempo de iniciar la distribución con tenderos locales se dió cuenta de la
necesidad de darle un giro al concepto del ponqué netamente como torta de cumpleaños y
empezar a diferenciar su producto como una merienda para disfrutar en cualquier momento.
Sin embargo, éste resultaba algo costoso para la gente y reconoció que debía hacer ajustes a
su oferta si efectivamente pretendía comercializarlos a través de terceros. Así fue como se le
ocurrió tajarlos en seis porciones para que los tenderos pudieran venderlos de forma individual
y a un precio menor. Además, por ocurrencia de su esposa, los ponqués iban amarrados y
adornados con un ramo de cinta de seda blanca con el fin de que éste no perdiera su forma.
La buena aceptación y el aumento de pedidos del producto hicieron

que don Rafael tuviera que inventar síntomas de enfermedad para
así obtener una incapacidad que le permitiera tener más tiempo en
su casa para atender la demanda creciente de ponqués. Durante el
mes de incapacidad obtenido, trabajó junto a su esposa día y noche
en la fabricación de su producto. Además, solicitó un pequeño
crédito de la cooperativa de Bavaria y compró los moldes para la
elaboración de los ponqués. Finalizado su periodo de incapacidad, y
Imagen 2. Don Rafael Molano nuevamente bajo falsos síntomas, logró que el médico le
en los años posteriorres al concediera un mes adicional lo que le permitió seguir haciendo
nacimineto de la empresa. crecer su negocio.
Durante la década de los cincuenta, Don Rafael toma la decisión de renunciar a su empleo en
Bavaria y dedicar todo su tiempo a lo en 1954 se conocería como Ramo. La empresa creció en
poco tiempo más allá de lo previsto y en 1956 de acuerdo con requerimientos del mercado y
particularmente de Enrique Luque, alto ejecutivo de Carulla en ese entonces, Ramo empieza a
ofrecer su producto empaquetado logrando un lugar en grandes cadenas de supermercados.
El nombre de Ramo surge por la cinta de papel de seda con que se ataban los ponqués
porcionados que para su momento fue su primera presentación, nombre que
coincidencialmente es similar a las iniciales del nombre de su fundador.
En 1964, grandes hitos enmarcaron la historia de Ramo; don Rafael inaugura la primera fábrica
de producción industrial y a gran escala de ponqués ubicada en la carrera 33 con calle 6 en
Bogotá. En dicho lugar, se da origen a productos como el ponqué Ramito y la línea Gala; todos
estos derivados de su gran receta del ponqué Ramo. Su éxito sin duda alguna no fue fortuito,
detrás de las deliciosas tajadas de ponqué estaba el “gran papá de la compañía”, así fue
reconocido por años don Rafael por sus trabajadores. Un hombre amable, sensato y cálido que
le dio vida a los ponqués más tradicionales y de mayor éxito en Colombia.
Así despegó la compañía y de inmediato don Rafael se rodeó de expertos. Llamó a los mejores
empleados de cada área que trabajaban con él en Bavaria y armó un equipo que llevó el
negocio del ponqué por el país. Impulsando otras industrias como la avícola, la lechera y la
harinera. El modelo de negocio siempre se basó en la familia, por eso, además de tener
empleados de su sangre, también vinculaba a familiares de otros trabajadores, incluso, hoy no
2
es extraño encontrar empleados con clanes de hasta 38 familiares y que muchos hereden los
cargos de sus padres hasta por tres generaciones.
El aumento significativo de la demanda de ponqués, en parte propiciado por la apertura de la

segunda fábrica de producción Ramo en Antioquia en 1967 llevó a don Rafael a trasladar su
fábrica de Bogotá a Mosquera Cundinamarca, en la actualidad uno de los sectores industriales
más importantes en Colombia, e inaugurar allí el parque industrial Ramo. 1972 marcó la época
de gloria y éxito para la compañía, fue para ese entonces que el Chocoramo vió la luz. Sin
duda, el producto estrella de don Rafael y que hasta hoy representa el 65% de las ventas de la
empresa. Además de este, salieron al mercado las Achiras, Colasiones Ramo y las galletas
Lecheritas.
El reto lo asumió el pastelero Olimpo López, quien duró siete meses creando el Chocoramo
perfecto. Don Olimpo, conocido como el papá del Chocoramo, nació en Jericó (Boyacá) en
1918. Gracias a las influencias de su madre, una experta cocinera de colaciones, mantecadas y
panes, creció como panadero y pastelero. Sus aspiraciones iban más allá, 3por ello emprendió
un viaje a la capital a fin de obtener un empleo distinto. Sin embargo, los hechos
revolucionarios que enmarcaron a Bogotá en ese entonces (1948) impidieron que asistiera a
una entrevista de trabajo en Bavaria, que de haberse cumplido, lo habría convertido en
repartidor de cerveza. Tras su fallido intento, regresó a Tunja, creando una productora industrial
de Pan. Tras la llegada de pasteleros de Europa, regresó a
Bogotá. Trabajó en Palace, Alférez Real y El Planeta. Sus
maestros fueron pasteleros suizos, franceses y alemanes.
Una tarde, ya en los años 60, cuando salía del trabajo, se
encontró al hombre con el que se iba a reunir en Bavaria el
día que estalló el “Bogotazo”, era Rafael Molano. Aunque
don Olimpo ya tenía 45 años, Molano lo reconoció de
inmediato. Seguro por sus largos bigotes encrespados y su
alta estatura o simplemente porque no había cambiado
desde la entrevista previa que le había hecho antes del 9 de
Imagen 3. Don Olimpo López en la abril. De inmediato se vinculó a la compañía y ese mismo
linea de producción de Chocoramo3. año fue nombrado jefe de planta, de una pequeña empresa
de 30 empleados. En 1968, inventó el ponqué Gala.
Don Olimpo murió a sus 97 años (16 de Octubre de 2015), siendo uno de los íconos más
memorables en toda la historia de la compañía. Su historia se enmarca por su participación en
el reconocido programa: Feliz Cumpleaños Ramo, que conducía Gloria Valencia de Castaño.
Su gran éxito ha sido el Chocoramo. 40 años después de su creación, es un producto obligado
de la lonchera de miles de niños y genera nostalgia en los más grandes.
Para 1973, Ramo diversifica sus negocios creando la granja avícola AVINSA que proporciona
actualmente los huevos para sus productos. En 1975, luego de un viaje por el mundo, decide
implementar el sistema de distribución de ponqués en triciclos, inspirados en el medio de
transporte popular en China. Con el fin de suplir la demanda, en 1979, entra en operación la
fábrica del Valle del Cauca completando así tres plantas de producción en Colombia. Durante
esta década, se lanzó el pan Ramo en 1981, los Tostacos y Maizitos en 1982, el ponqué
Felicidades, la barra de Chocoramo y el Gansito en 1986. Y para 1996, don Rafael compra el
molino las Mercedes que produce la harina de los ponqués, galletas y pan.
3 Fuente: www.eltiempo.com/reportajes/
3
Ramo se mantiene como una de las marcas más queridas y recordadas por los colombianos, y
gracias a su trayectoria, sus productos se mantienen vigentes en el mercado pese a los
grandes competidores. Tal fue el éxito de los lanzamientos realizados, que los productos
alcanzaron lugares privilegiados en la mente de los consumidores y sólo hasta después de 30
años, la empresa volvió a sorprender a sus consumidores con productos innovadores
diversificando aún más su portafolio de productos. En 2002, nacieron el pan integral y la
mogolla en presentaciones personales. En 2010 vieron la luz el ponqué Ramo de chocolate y el
Ponqué Felicidades Blanco y en 2011, aparecen el Gansito de mora y arequipe, el Gansito de
chocolate, los Ramitos de frutos rojos y frutos amarillos, las Galletas ArteSanas de trigo entero,
el Ponqué Ramo de nuez y los Chocoramo miniatura. Para el 2012, se lanzaron los Maizitos de
limón y el Chocobrownie, productos que sin duda han logrado posicionarse en la mente de los
consumidores no sólo como un producto de tradición sino por el sabor a casa (Ver en anexo 1
los principales productos a dic. 2014).
Hace un poco más de dos años, Ramo firmó por primera vez una alianza con Europastry, una
compañía española experta en producir masas congeladas (donas) que permiten terminar el
producto en la fábrica, congelarlo y consumirlo muchos días o meses después, tras un proceso
de 20 minutos de descongelación. Su mercado objetivo es América Latina, sin Brasil ni México
y que además exige de una inversión de cerca de US $20 millones para la compañía.
Como parte de su estrategia de innovación, la compañía para el año 2015 ha venido

desarrollando su portafolio, apostándole a la crema para untar Chocoramo, Ramito Chips,
Plátanos, Maduritos, Gala miti y su más reciente lanzamiento, Torta de cumpleaños
Chocoramo. A parte de la necesidad de tomar un nuevo aire tras la reestructuración de la
empresa vivida a inicios de 2015, otra de las razones que estaría impulsando la renovación
sería la competencia. Su reto es mantenerse vigentes en un mercado en el que compiten
gigantes como Nutresa y Bimbo.
Hoy la compañía, renovada no sólo por sus productos, sino también por su personal, busca
garantizar su permanencia y posicionamiento en el mercado. A través de sus innovaciones
Ramo es hoy una compañía de tradición que enfoca sus esfuerzos en conquistar los corazones
de los pequeños y jóvenes colombianos.
LA ORGANIZACIÓN
Desde los inicios de la organización, la familia ha sido uno de los valores que más ha
permeado la esencia de la organización, llegando a ser uno de los elementos más importantes
de la orientación filosófica de la compañía, lo que se evidencia en la primera frase de la visión
de la compañía: “Ser una organización familiar líder en innovación alimenticia…” (Anexo 12:
Orientadores corporativos de Productos Ramo S.A.).
Además de la familia, la democratización de los productos, su sabor, frescura y calidad, son los
preceptos que don Rafael Molano eligió como pilares de la estrategia de la compañía;
preceptos que se mantienen intactos en la proclamación de la misión organizacional:
“Ofrecemos productos de calidad para todos, hechos con amor y la más alta calidad, sabor y
frescura”.
Sustentados en el propósito de la organización, se derivan los valores corporativos que definen

las relaciones al interior de la compañía y quedan reflejados a través del acrónimo ACTIVAS
4
(Amor, confianza, trabajo en equipo, innovación vocación de servir, actitud positiva y sencillez)
(Organización Ramo, 2014); valores que dan cuenta del carácter humano y familiar de la
organización que a través de su historia, han contribuido a forjar uno de los activos más
importantes y admirados de la organización: el factor humano, o como internamente se hace
alusión: “la familia Ramo”. A pesar de los cambios que ha vivido la organización a lo largo de su
historia, la promesa de valor centrada en tener productos siempre frescos, de excelente calidad
y con un precio al alcance de todos, se ha logrado mantener en todo el portafolio de productos.
La marca Ramo está muy bien posicionada en el mercado colombiano siendo así que se afirma
que “la marca Ramo pertenece al consumidor”.
La organización Ramo genera cerca de 3500 empleos directos y más de 1500 indirectos (El
Tiempo, 21 mayo 2015) para producir cuatro principales líneas de productos: ponqués,
colaciones, pan y fritos en tres plantas principales, además de su propia fábrica de harina y
productora de huevos con lo cual controla y garantiza la calidad de sus productos. El grupo
sobrepasa ingresos por más 400 mil millones de pesos en 2014 y comprende seis empresas o
razones sociales principales: Productos Ramo S.A., Ponqué Ramo de Antioquia S.A., Ramo de
Occidente S.A., Inversiones Molano Camacho S.C.A., Molinos las Mercedes S.A. y Avicultura
Industrial Avinsa S.A. (según EMIS, 2014). Un dato financiero importante es que en diciembre
2014, Ramo generó pérdidas operaciones antes de impuestos, intereses, depreciaciones y
amortizaciones de más de 19 mil millones de pesos en el año 2014, lo que contrasta con un
EBITDA promedio de 48 mil millones entre 2010 y 2013 (ver estados financieros en anexos 8 a
11).
La memoria de don Rafael Molano se ha mantenido viva en

la organización a través de la memoria colectiva de sus
empleados más antiguos, que en algunos casos pretenden
inmortalizar la memoria de don Rafael al transmitir las
historias del pasado a los más nuevos. Pareciera casi
inevitable que cada vez que se habla con los empleados
más antiguos, no se invoque alguna de las prácticas o
preceptos organizacionales que don Rafael les inculcó en
su momento. De esta forma, en Ramo a través de los años
se ha forjado una bitácora de memoria colectiva que
Imagen 4. Don Rafael Molano Olarte4.
continúa inmortalizando la filosofía y las prácticas que su
fundador concibió para la organización. 4
Además de la memoria colectiva sobre el legado de don Rafael, que se

evidencia en frases como “don Rafael nos decía…”, “Cuando estaba don
Rafael”, “ a don Rafael le gustaba…”; algunos artefactos que
materializaron su filosofía de trabajo aún hacen parte fundamental en la
cultura de la organización, éste es el caso de la campaña DisCos
(Disciplina y Costos), que don Rafael utilizó como estrategia de
comunicación interna de uno de los pilares más importantes de la
compañía: la austeridad a través del control en los costos, que
Imagen 5. Artefactos
fundamenta uno de los lineamientos más importantes de su promesa de
visuales que recuerdan
los principios de la valor: el control de costos para ofrecer un precio asequible a
compañía5. consumidores, sin importar su nivel económico.
4 Fuente: http://www.dinero.com/empresas/articulo/murio-rafael-molano-fundador-productos-
ramo/200099
5
Así mismo, la foto tomada por don Rafael Molano en uno de sus viajes por Colombia de un niño
perteneciente a una tribu indígena con un empaque de ponqué tradicional utilizado a manera
de sombrero, es otro de los elementos que aún hace parte de los artefactos visuales en la
empresa, y que sirve para recordar uno de los valores misionales más importantes de la
compañía: la democratización de sus productos.5
La relación con los niños ha sido otro pilar de la estrategia, tanto lo que se puede hacer como lo
que no. La Escuela Ramo es ejemplo de la relación positiva con los niños de los trabajadores
que obtienen buenas notas en el colegio. Como premio, don Rafael instituyó durante el periodo
de vacaciones escolares que los hijos de los empleados con buen desempeño, visitaran y
laboraran un día con su padre o madre durante la primera hora y luego en diversos lugares de
la planta y las oficinas. Esta experiencia era pagada a los niños quienes podían comprender el
esfuerzo y dedicación de sus papás o mamás que van a trabajar diariamente a Ramo. Además,
casi toda la publicidad debía realizarse en primera instancia con personajes y actores que
trabajaran de la planta o fueran hijos o familiares de los empleados.
Pero por otro lado, don Rafael fue un claro opositor a la idea de incluir regalos o juguetes como
acompañamiento a sus productos. Consideraba que era desviar la atención de las bondades
del producto hacia otros objetos acompañantes para manipular los deseos e intenciones de
compra en los niños.
El resultado de todos estos componentes organizacionales que muestran tanto progreso como
conservación, cambios en producto y en proceso así como rutinas y estabilidad en otros
aspectos. Todo esto se refleja en unas cifras que muestran el comportamiento en las ventas del
segmento Ponqué en que Ramo tiene un claro liderazgo en Colombia (ver anexo 2, 3 y 4) y la
lucha por mantenerse ante los embates de la competencia son feroces. A esto se debe sumar
las otras líneas en que participa Ramo como son los snacks en donde Productos Ramo tiene el
4% de participación (ver anexo 5), y la línea de galletas y colaciones en que Ramo tiene una
modesta participación tanto frente a la competencia (anexo 6) como en productos (anexo 7).
La innovación ha estado presente a lo largo de la historia de Ramo de diferentes maneras:

desde la idea de crear una nueva categoría de torta o ponqué que debió partir en porciones
para mejorar su rotación en tiendas de barrio, la implementación de la distribución en triciclos
para llegar hasta las tiendas más remotas, la fabricación local de hornos, la creación de
productos democráticos 50 años antes que las cátedras de mercadeo hablaran del tema, son
algunas de las ideas que fueron radicales en su momento y que permitieron el crecimiento de la
compañía a partir de la implementación exitosa de soluciones adaptadas a las condiciones
tecnológicas y de mercado de un país como Colombia.
En 2015, Ramo tiene el desafío de buscar un camino en donde puedan converger la tradición,
que en el pasado ayudó a forjar el éxito del negocio, y la innovación que será necesaria para
que la compañía perdure en el tiempo. Se realizó un importante recorte de personal a inicios de
este año (320 empleos fueron recortados) y hay planes para expandir sus plantas de
producción para crecer 48% su capacidad. El reto está entonces en encontrar cómo el legado
de tradición se puede integrar a los procesos de innovación para que la compañía perdure de
manera sostenida y rentable.
5
Fuente: Archivo particular.
6
INDUSTRIA Y CULTURA DE LA PASTELERÍA
Como bien se mencionó anteriormente, una de las principales preocupaciones de Rafael

Molano siempre fue mantener altos estándares de calidad de sus productos, aportar valor
social y apoyar a las familias en todas las políticas de la compañía. Es por esto que toda la red
de valor de Ramo fue ajustándose para cumplir estos aspectos de la manera más eficiente y
coherente posible. Si bien el concepto de responsabilidad social corporativa es un concepto
moderno, las prácticas instauradas por don Rafael para su época, se ajustan perfectamente a
los lineamientos de esta terminología actual.
Proveedores responsables:
De acuerdo a lo anterior, una de las maneras más eficientes para ofrecer productos de gran
calidad yacía en el hecho de controlar toda la cadena de suministro en cuanto a materias
primas mediante un proceso de integración vertical. Es por esto que en el año 1979, don Rafael
decide crear en Cachipay una granja llamada Avinsa y consolidarla como una de las granjas de
gallinas con mejores estándares tanto de calidad como de innovación en el país. Con la ayuda
del gerente de la granja el cual permanece en la compañía y una búsqueda extenuante de los
mejores equipos a nivel internacional, se consolidó la creación del proyecto en un terreno de
cerca de 160 hectáreas.
Con la estructuración y el montaje de la granja, el siguiente paso era encontrar la mejor calidad
posible de huevo en las gallinas. Para realizar esta tarea se implementó un testeo de diferentes
tipos de huevo en donde se encontró que el más eficiente en términos de rendimiento y
productividad corresponde a la raza de gallinas Lehman. Adicionalmente, se determinó que las
mejores condiciones en cuanto a calidad y sabor se obtenían del huevo pasteurizado,
rechazando opciones más económicas como el huevo liofilizado (en polvo). Cabe resaltar que
los huevos pasan de la granja a la planta de producción en un periodo no mayor a 24 horas. Lo
previamente mencionado va en perfecta concordancia con la premisa de ofrecer productos de
gran frescura y confiabilidad para los consumidores. Cabe resaltar que los insumos sobrantes
como la Gallinaza emitida por la granja (utilizada como abono y fertilizante para el
mantenimiento del suelo), son vendidas a precio de costal a los sectores aledaños con el fin de
incentivar a los productores y ser consecuente con la política de responsabilidad social
mantenida en todos los procesos de la compañía.
Con el mismo ánimo de garantizar productos saludables, don Rafael

decidió comprar el Molino las Mercedes en el año 1996. Dicho molino
pertenecía originalmente a una familia italiana y posterior a su compra
se instalaron los equipos más modernos y productivos que habían en
ese momento en el mercado. La implementación de maquinaria marca
Bueler y la optimización de los procesos, garantiza que la producción
de harina, necesaria en todo el proceso de elaboración de ponqués y
otros productos, fuera de características ejemplares y calidad
asegurada. Por otra parte, la obtención del trigo como materia prima
fundamental es importada principalmente de Canadá y comprada por
lotes con ayuda de otras compañías como Nutresa y Doria, para
Imagen 6. Máquina garantizar mejores oportunidades de negociación en cuanto a precio y
Bueler, Molino las cantidad. 6
Mercedez.
6
7
Para finalizar cabe destacar que en su mayoría, los proveedores de otras materias primas
como el cacao, las grasas y el azúcar, son obtenidas del entorno local como parte del modelo
de apoyo a la industria nacional. En términos generales, se puede resumir la política de
proveedores de Ramo como un elemento más para garantizar la sostenibilidad de la compañía
en el futuro. De acuerdo con (Takeuchi, 2013) en la medida en que las compañías se focalicen
tanto en el bienestar propio como en el bienestar de la sociedad, se garantizan mejores
herramientas para sobrevivir en el futuro. El objetivo de don Rafael de ofrecer productos no
solo económicos sino sanos y de alta calidad ha sido uno de los principales pilares en Ramo a
lo largo de su historia para mantenerse en el mercado.
Distribución y apoyo a las familias:
Si bien la política de ser socialmente responsables está

integrada a todos los procesos de la compañía, la
distribución de los productos es otro de los aspectos que no
se queda atrás en este discurso. Como se mencionó
anteriormente Ramo fue la primera empresa en el país en
consolidar un sistema de distribución mediante triciclos a
pedal. Este sistema no solo apoyaba a las familias
(principalmente boyacenses) sino que garantizaba un modelo Imagen 7. Rafael Antonio Niño
de distribución de bajo costo y ambientalmente amigable, conduciendo
Ramo7.
uno de los triciclos de
que podía llegar hasta los rincones más apartados. Para la

instauración de este modelo, don Rafael llevó a Rafael Antonio Niño (campeón nacional de
ciclismo de la época) y lo trasladó a Boyacá para incentivar a las familias a hacer parte de este
proyecto. 7
Con miras a que dicho sistema de distribución fuera lo más eficiente posible se realizó la
apertura de plantas ubicadas en zonas estratégicas del país: Caldas, Antioquia (1967), luego
Mosquera (1969) y Palmira Valle (1979). Cabe resaltar que los productos permanecen en
inventario máximo 1.5 días con el fin de mantener altos estándares de frescura.
El modelo de distribución por triciclos, no solo fue un modelo amigable social y ambientalmente,
sino también fue un sistema revolucionario e innovador para el promedio de técnicas de
distribución que se utilizaban en el país. Lo previamente mencionado hace alusión a que para
la época, las empresas de consumo masivo utilizaba carros u otro tipo de transporte para
ejecutar sus operaciones pero la utilización de triciclos por parte de Ramo, le brindó una
dinámica que para ese entonces era desconocida en Colombia. Con el paso de los años
lógicamente fue necesaria la utilización de otros vehículos de carga como carros, camiones y
triciclos con motor, pero en lo que se refiere a distribución Ramo desde sus inicios fue una
empresa modelo en el contexto colombiano. Actualmente el modelo de distribución de ramo
tiene 3 ejes principales, el primero corresponde a los supermercados y funciona bajo un
sistema de pago a 30 días, para llegar a estos se utilizan camiones especializados. En segundo
lugar están los minimercados a los cuales se llegan en moto carro y se paga de contado.
Finalmente están las tiendas (TAT) a las cuales se llega utilizando los triciclos motorizados y
cuyo sistema de pago es igualmente de contado.
Uno de los aspectos que más se destaca en cuanto a las políticas de distribución de Ramo
hace referencia a que para don Rafael era muy importante que sus productos fueran accesibles
en cuanto a precio para todas las personas. Estos esfuerzos partían de la base de
7
8
democratizar la marca con el fin de que los consumidores se sintieran familiarizados con sus
productos y tuvieran la seguridad de encontrarlo en cualquier rincón del país. La
democratización de la marca permitía que los ejes principales de los productos Ramo (calidad,
sabor y frescura) se mantuvieran vigentes.
Paralelo al sistema de distribución, los productos de Ramo son considerados como “Benditos”
por los tenderos. Es decir, los productos benditos son aquellos que son indispensables para las
tiendas en cuanto a que nunca pueden faltar en sus mostradores. Juan Pablo Molano nieto de
don Rafael ilustra el concepto de la siguiente manera “Los productos como Chocoramo, gala y
tradicional, son productos que demandan mucho esfuerzo de ventas, pero en realidad cuando
uno sale a la calle, uno puede preguntarle a los tenderos, y ellos dicen, pues que en realidad
son productos que son benditos, me acuerdo que así lo decía un tendero, que son benditos” Lo
previamente mencionado hace referencia a que a lo largo de los años los productos de Ramo
se hicieron tan populares y tradicionales que aquella tienda que no estuviera abastecida de sus
productos, tenía una desventaja competitiva en relación con las demás.
Problemáticas en materia de exportación:
Si bien Ramo es una compañía que ha mantenido un éxito en ventas sobresaliente en el

ámbito nacional por más de 50 años, en materia internacional los desafíos no dejan de ser
latentes. En primer lugar porque Ramo es una empresa que ha logrado una gran cercanía con
los consumidores colombianos y lograr una relación semejante con el mercado exterior se hace
muy complejo dado que dicha cercanía se ha logrado con años de contacto y en segundo lugar
no todos los países conocen el valor de la nostalgia, que está implícito en la sociedad
colombiana. Por otro lado una de las principales barreras que encuentra Ramo en materia de
exportación hace referencia a la frescura y la calidad de sus productos. En una entrevista para
el diario La República en el año 2011 el gerente de la época destacaba que una de las
principales preocupaciones de la compañía es que sus productos mantengan su calidad y
frescura de manera permanente. Por consiguiente, garantizar esta premisa cuando se traspasa
la frontera es un desafío mucho mayor dado que no cuentan con la red de distribución y el
monitoreo que si tienen en el mercado nacional. Para finalizar, más allá de las dificultades
técnicas que tiene la exportación, hay problemas de mercado y barreras culturales como la
aceptación del sabor y de los ponqués como tal, que son complejas de resolver con este tipo
de productos.
LA COMPETENCIA
Análisis de la competencia de la empresa Ramo
Mundialmente ha surgido una fuerte tendencia entre los consumidores por preferir productos
con bajo contenido calórico; sin embargo, según la asociación nacional de fabricantes de pan
(Adepan), en Colombia por lo general se consume pan y ponqués con alto contenido de grasas
y azúcares. Por otro lado, a pesar de que en la última década el mercado colombiano de
ponqués creció en un 6% y sus ventas fueron de aproximadamente 600 billones de pesos (ver
anexo 2), entre los países latinoamericanos, Colombia continúa ocupando el último puesto en
consumo de pasteles per cápita (Euromonitor, 2015).
9
El segmento de productos horneados en Colombia está dominado por las tiendas y panaderías
locales de pequeños artesanos, quienes tienen posesión del 67% del mercado nacional por su
frescura, tradición y cercanía con los consumidores. En segundo lugar se encuentra la
multinacional mexicana BIMBO con el 11,7% del mercado, seguido por la empresa colombiana
Ramo a quien le corresponde el 5,49% de las ventas totales (Euromonitor, 2015). Sin embargo,
específicamente en el segmento de ponqué individual, la compañía colombiana se posiciona
como el líder del mercado con una participación del 63%, gracias a sus productos estrellas
Chocoramo y ponqué Gala. En tercer lugar, en el segmento de productos horneados se
encuentra la empresa colombiana Comapán, quien compite por el 1,6% del mercado.
(Euromonitor 2015)
Según Libardo Tarazona, uno de los empleados más antiguos del área de investigación y
desarrollo de Ramo, el éxito de la empresa se debe a las recetas caseras y al uso de
ingredientes frescos, lo cual les ha permitido mantenerse como líderes del mercado por más de
60 años. Es por esta razón que Ramo, a diferencia de sus principales competidores, utiliza
productos frescos, naturales y con pocos conservantes, pues prefiere sacrificar el tiempo de
conservación del producto antes que la frescura, sabor y calidad . Por otro lado, a diferencia de
la marca rival BIMBO, quien compite a través de poder económico, Ramo sobresale por su red
de distribución, la cual atiende a más de 200 mil clientes entre supermercados y tiendas de
barrio, llegando hasta los rincones más remotos de Colombia (Oscar Gutiérrez Pemberthy -
entrevista en la revista (IAlimentos)).
La firma más importante del segmento de pan empacado es la panificadora BIMBO, quien se
reconoce por su gran variedad e innovación en los sabores y en empaques. Con un dominio del
46% del mercado del pan tajado en Colombia (Euromonitor, 2015), en 1995 BIMBO llegó al
país y desplazó a las dos empresas colombianas líderes del mercado, Ramo y Comapán, con
su estrategia de expansión basada en la compra de pequeñas empresas locales, alcanzando
un alto porcentaje de cobertura y posicionamiento a nivel nacional. Desde su llegada, Bimbo ha
utilizado fuertemente los medios de comunicación con un oso y luego con personajes famosos
como los futbolistas James Rodríguez y Lionel Messi para atraer a las nuevas generaciones.
Adicionalmente, se apoya en el posicionamiento estratégico en los stands de los
supermercados y tiendas, junto con empaques coloridos y muy atractivos a la vista para atraer
a los niños e incentivar a las madres a comprar sus productos para las loncheras de sus hijos.
Además, usa conservantes y empaques innovadores y tecnológicos para mantener sus
productos frescos por un periodo más largo que sus rivales. No obstante, en el segmento de
ponqué individual, su participación en el mercado colombiano se limita al 16%, a pesar de tener
productos muy similares (Chocoso) y con menores precios que la empresa Ramo. En el
segmento de ponqué familiar su participación también es pequeña y sus ventas totales no
superan el 3% del mercado.
A pesar de perder su liderazgo en el segmento de pan tajado, Comapán continúa compitiendo

en el mercado colombiano con un portafolio más amplio de productos frescos y tradicionales,
que le permitieron crecer un 17% entre 2010 y 2012 (ver anexo 3). Hoy en día, produce
galletas, mermeladas, salsas, tortillas y panes y en el segmento de ponqués compite con los
productos Chocolitas, ponqué tajado y Lolitas, los cuales se asemejan en presentación y
contenido al Chocoramo, Ponqué Tradicional y ponqué Gala, respectivamente. Sin embargo, su
participación en este segmento es inferior al 2% y sus ventas totales no superan los 90 mil
millones de pesos, a diferencia de Ramo, quien factura más de 350 mil millones de pesos (ver
anexo 4) (Euromonitor 2015).
10
Por otro lado, durante el 2013 y 2014, se observó un alto crecimiento de los productos de
empresas privadas en el segmento de productos horneados, con la penetración de empresas
como Jumbo y el grupo Éxito. En estos dos años, estas marcas alcanzaron el 4% del mercado
y se espera que sus ventas crezcan hasta alcanzar el 12% (Euromonitor 2015). Estas marcas
compiten con los bajos precios y las promociones internas que constantemente realizan en los
supermercados correspondientes.
En los últimos años, sustitutos de la harina de trigo han empezado a tomar fuerza en el
mercado Colombiano de ponqués y pasteles, sin embargo todavía son considerados como
productos de lujo, comercializados exclusivamente por las panaderías y pastelerías gourmet o
tiendas naturistas. No obstante, los consumidores colombianos aún son ignorantes respecto a
la intolerancia de ciertas comidas, por lo cual el crecimiento de esta industria ha sido muy lento.
Además de competir con las empresas de productos horneados, Ramo compite en el segmento
de snacks salados con los productos Achiras, Tostacos, Maizitos y en el último año con los
platanitos dulces y salados. En este segmento, el competidor más fuerte es la empresa
PepsiCo (Frito Lay) , seguido por las empresas colombianas Productos Calima y CIA Ltda,
productos Yupi Ltda y Comestibles Ricos Ltda (ver anexo 5). En este segmento Ramo tan solo
cuenta con el 4% del mercado y su producto estrella son las Achiras, cuyas ventas cubren el
1.5% de la demanda total y son reconocidas por su participación dentro del portafolio de
comidas que ofrece la empresa colombiana Juan Valdez para acompañar sus productos de
café. Asimismo, ha jugado un papel muy importante dentro de los snacks que ofrece la
aerolínea Avianca durante sus vuelos nacionales e internacionales y en las salas VIP.
El dominio del mercado de Pepsico se debe a su amplio portafolio de productos y a su

estrategia de expansión basada en la compra de grandes empresas como Cronch
(1995), Savoy Brands, conocida como Jack Snacks (1998) y Productos Alimenticios Margarita
en el año 2000, quien era su principal rival y líder del mercado. Hoy en día, Pepsico se
reconoce por su portafolio internacional y por su excelente relación precio-
calidad. Adicionalmente, Pepsico se reconoce por sus grandes campañas publicitarias con
personajes famosos, variedad de sabores en sus principales productos, internacionalización,
tecnología y poder económico.
Por último, Ramo compite en el segmento de galletas y colaciones con los productos
Lecheritas, Limoncitas, Cucas, Carmelitas, Panderitos y Artesanas. Este mercado está liderado
por la empresa Cía de Galletas Noel SA, seguido por Nestlé de Colombia, Colombina SA,
Mondelez Colombia SAS y en quinto lugar Productos Ramo con una participación de 2,75%
del mercado (ver anexo 6). Luego de la entrada de las empresas Mondelez Colombia SAS y
Pepsico en el 2014, la participación de Ramo disminuyó en un 10%. Además, como resultado
de la nueva tendencia entre los consumidores por preferir galletas saludables con bajo
contenido de grasas y azúcares, en los últimos cinco años sus ventas se han reducido,
mientras que las marcas rivales Tosh, Honey Bran, Fitness y Crakeñas, reconocidas por tener
productos con menor contenido energético se han fortalecido (ver anexo 7). En respuesta a
esta tendencia, Ramo creó las galletas Artesanas, sin embargo sus ventas han sido poco
significativas.
Tanto Galletas Noel como Nestlé de Colombia se reconocen por su poder económico y sus
fuertes campañas publicitarias. Además tienen una fuerte red de distribución a nivel nacional, lo
cual les permite llegar a los rincones más alejados del país. Por otro lado, la empresa
Colombina compite con bajos precios y con su estrategia de venta en canales tradicionales.
Además su importancia en el segmento de confitería, le ha permitido usar su nombre para
11
expandirse al mercado de galletas y colaciones, a diferencia de Ramo, quien a pesar de ser el

líder en otros segmentos, no ha podido seguir esta estrategia para posicionarse en este
mercado.
Así pues, se puede decir que Ramo ha mantenido su presencia y reconocimiento dentro de las
familias colombianas a través de la frescura, calidad y sabor de sus productos, a diferencia de
las marca rivales Bimbo, Pepsico y Galletas Noel, quienes compiten con poder económico,
tecnología e innovación. Como explica Isabel Pérez, ex gerente de mercadeo de Ramo: “Ramo
no puede jugar a ser Bimbo, porque Bimbo es el internacional, el de los colores, el bonito, el
importado, etc. Mientras que Ramo representa lo casero, la calidad, colombianidad, familia,
hogar, etc.”.
RAFAEL MOLANO, EL EMPRENDEDOR
“Don Rafael no lo hubiera permitido” decían en la planta de Ramo, cada vez que un ejecutivo
nuevo quería hacer algún cambio en uno de los productos o procesos. En este tipo de
empresas familiares como Ramo, los valores de la misma, y de su marca, son los valores bajo
los cuales se identifica y se rige su fundador. Uno de los valores esenciales de Ramo es la
tradición. Los colombianos, identifican a la marca como una marca tradicional, de toda la vida,
con nostalgia y por ende, con pocos cambios. Pero, ¿era don Rafael Molano un hombre
tradicional?
Don Rafael Molano Olarte nace en 1923 en Santa Rosa de Viterbo, un pueblo de Boyacá. Su
padre era un reconocido magistrado de la región, de carácter fuerte y autoritario. Su madre,
Mercedes Olarte de Molano, era una emprendedora que creó en su pueblo un hotel y una
repostería que servirían de base para la fundación de Ramo. Desde pequeño, don Rafael fue
un rebelde que no resistía ninguna figura de autoridad. Esto lo llevó a ser muy indisciplinado y
travieso en el colegio, según lo describen algunos amigos de la infancia, y a tener una mala
relación con su padre. Como consecuencia, a los 17 años sale de su pueblo rumbo a Bogotá.
Se casó con Ana Luisa Camacho, con quien tuvo ocho hijos, actuales socios de la compañía.
Era una persona sumamente emocional y artística. Tenía una pasión por la poesía y por la
música. Cuando la memoria se le estaba agotando, ya en sus últimos años, tenía todavía clara
la poesía “Rin rin renacuajo” del poeta colombiano Rafael Pombo; un poeta por el cual sentía
un gusto enorme. En cuanto a la música, se inclinaba por la música colombiana. Era un
apasionado de este género, así como un apasionado por su trabajo y su marca, muy
colombiana. A pesar de ser emocional, tenía una forma particular de mostrar amor por los
demás. Uno de sus nietos recuerda; “mi abuelo era amoroso, pero cuando digo amoroso me
refiero a que el demostraba el amor, con la plata, me refiero a que, pues digamos que la
manera de demostrar el amor, el aprecio, era regalándonos cosas, y pues los regalos de mi
abuelo eran unos super regalos y digamos que muchas veces entendimos que esa era la
manera como él quería expresarnos que nos amaba y que nos quería más allá de un abrazo”.
Este cariño que sentía por los suyos y el alto sentido emocional que tenía, hicieron que don
Rafael Molano tuviera una relación muy particular con su ex esposa, y cofundadora de Ramo,
Ana Luisa Camacho Gómez. Relación de la cual sus nietos aún cuentan las historias. Se
conocieron en un bus, camino a Garagoa, Boyacá, de donde era oriunda Ana Luisa. Él, que era
muy entrador, le dijo a la persona que iba al lado de ella que por favor le cambiara de puesto.
Resultó que quien iba a su lado, era un primo de Ana Luisa, quien iba en el bus para cuidarla.
No obstante, don Rafael lo convenció. Se fueron conversando en el camino, dicen sus nietos
12
que las conversaciones entre los dos eran siempre muy fuertes y largas, y encontraron que don
Rafael iba para la casa de Ana Luisa, pues sus familias se conocían e iban a pasar unas
vacaciones. Ana Luisa pasó a vivir a Bogotá con una tía, donde don Rafael la visitaba todos los
sábados y se ponían a conversar. Un día, él llego y ella no estaba. La tía le dijo que estaba
donde un novio que era piloto y acababa de llegar de un viaje. Don Rafael la esperó, y cuando
llegó, le dijo que tenían que hablar. Se fueron para cine, con la tía, y en la sala del cine, don
Rafael le dijo que se tenían que casar. Ana Luisa aceptó, y a los dos días se casaron en la
Iglesia de San Diego. “Muy intensos ambos, muy intensos; todo o nada” cuenta entre risas uno
de sus nietos. Esta intensidad y el espíritu emprendedor, los llevaría a fundar Ramo, que en
sus inicios, más que una empresa familiar fue una empresa de pareja. Duraron treinta años
casados, en los cuales tuvieron ocho hijos, momento en el cual se separaron y don Rafael se
casó por segunda vez. Después de un tiempo, don Rafael se separó y se pasó a vivir solo. Tan
particular e intensa era la relación con Ana Luisa que, aún separados, ella le empacaba y le
mandaba todos los días su almuerzo; y él le mandaba flores. Así duraron treinta años más
separados. Años en los que don Rafael, cuando ya vivía solo, se empeñaba en convencer a
Ana Luisa que se volvieran a casa; pero para ella eso ya era parte del pasado.
Al igual que su padre, don Rafael era una persona autoritaria, estricta, perfeccionista, dura con
sus hijos, disciplinado y controlador. Este carácter, se evidenció en el modelo de dirección y
liderazgo que empleó a cargo de su compañía. Como presidente, estableció una serie de
normas cuyo cumplimiento exigía en todo momento. Era muy austero, y con los costos era muy
cuidadoso y calculador. “Hay que cuidar los centavos, porque los millones se cuidan solos”, era
uno de sus principios. Otro era DisCos (derivado de Disciplina y Costos); una especie de
tratado en el cual se incluyen los pasos que hay que tener en cuenta para reducir costos en la
empresa. Este control de costos era fundamental para poder ofrecer un producto de alta
calidad al precio justo. “Es como fabricar un Ferrari y venderlo a precio de Twingo” dice la ex
directora de mercadeo de la empresa. También había hora de llegada (7am) y hora de salida
(5pm). El que llegara tarde no podía entrar, y no se le remuneraba ese día. “don Rafael eso no
se puede hacer (…), yo le puedo descontar una quinta parte del salario diario al trabajador,
pero no impedirle trabajar, porque eso es violar el derecho al trabajo”, le decía el Gerente
Jurídico de Ramo. “Puede que la Ley diga eso, pero esta es mi empresa y esas son las reglas
que yo tengo establecidas”, respondía don Rafael. Hasta el final de sus días tuvo muy claro que
Ramo era su empresa. En ocasiones trataron de adquirirla varias empresas, entre ellas Bimbo,
y siempre se negó. Es claro que tenía un estilo autocrático; tomaba todas las decisiones de la
empresa – hasta para fumar había que pedirle permiso – , y centralizaba el control y el poder.
“Tomaré las decisiones de la compañía hasta el día que muera y durante los nueve días
siguientes” (Martínez Bermúdez, 2014). Sus características eran las de una persona chapada a
la antigua; un hombre tradicional como su preciado ponqué.
No obstante, don Rafael siempre tuvo claro que su

prioridad en la empresa eran las personas, el
talento humano. Por eso, los empleados lo querían
y lo admiraban. “Uno llegaba a la planta, y de
verdad era como si la gente viera al papá. Iban y
abrazaban al papá, y le daban gracias…. hacían fila
para saludar a mi abuelo”, dice uno de los nietos.
De hecho, su espíritu aún sigue presente en las
oficinas y en la planta de Ramo, tanto así que su
oficina sigue intacta desde el momento en que él se Imagen 8. Don Rafael Molano Olarte
fue. Su modelo de liderazgo, generaba un sentido
13
de pertenencia muy alto de los empleados hacia Ramo. No solo se sabía el nombre de todos
los empleados administrativos y de planta, sino que además los saludaba personalmente y les
preguntaba acerca de sus familias y sus vidas. Les daba beneficios y subsidios, a quienes lo
necesitaran, y la oportunidad de contratar a sus familiares; eso sí, siempre y cuando ellos se
hicieran responsables de sus actos. Si el hijo o el hermano del trabajador se equivocaba,
respondían ambos. Cuando realizaba viajes, hospedaba a sus empleados en el mismo hotel
donde él lo hacía. Tenía un carácter formador. Tanto a sus empleados como a su familia, le
insistía en los valores de honestidad, lealtad y humildad. Una vez, en su casa, dejó unos
billetes sobre la televisión. Uno de sus nietos, al verlos, cogió uno, pensando que nadie se
daría cuenta. Don Rafael sí se dio cuenta, le preguntó a su nieto si había visto los billetes y le
dijo: “Coge la mitad de los billetes tú, y la otra mitad dásela a tu hermano. Ese es tu regalo de
navidad”. Le dio una lección, sin necesidad de golpes o reclamos, sobre lo importante de la
confianza y la honradez. A sus empleados, les exigía un código de vestimenta estricto; vestido
y corbata a donde fueran - inclusive las regiones más calientes del país. También separaba
muy bien la confianza y la amistad, con el trabajo. Solía suceder, que invitara a algunos de sus
empleados a reunirse por la noche alrededor de música y unos tragos. Pero sin importar hasta
qué horas iba la reunión, al otro día tenían que estar a las siete de la mañana en su oficina. Sin
embargo, ganarse su confianza no era fácil, había que tener unos valores y una ética fuerte;
ser una persona honrada, trabajadora y leal. A raíz de varias traiciones y robos, se convirtió en
una persona desconfiada – Ponqué Vigor y la 80 son fundadas por ex empleados de Ramo que
copiaron sus recetas. Despedía a aquellos que cometían faltas o parecían débiles o dudosos
en sus valores. Puede que no hubiera pruebas para una justa causa, y aún así no permitía que
se conciliara con el trabajador. Esas personas se iban porque la empresa los sacaba, y no
importaba lo que dijera la ley; de nuevo, “Mi empresa, mis reglas”.8
Ahora bien, ¿Cómo una persona tan tradicional funda una de las empresas más exitosas del
mercado, se diferencia de sus competidores y subsiste durante 65 años? La respuesta, parece
sorprendente, es que don Rafael Molano no solo fue un emprendedor, sino uno de los grandes
innovadores que tuvo este país. Desde muy niño, cuando le preguntaban qué quería hacer
cuando grande, respondía: “Industrializar a Colombia”. Todos los que lo conocieron y trabajaron
con él, concuerdan en que era un visionario. Una persona que se adelantó a las tendencias y
cambios que depararía el futuro. Cambió la percepción de que el ponqué era para los
cumpleaños y, partiéndolo en seis pedazos, logró que se convirtiera en un alimento más de la
tienda de la esquina. Le encantaba viajar, y de estos viajes obtenía muchas de las ideas que
implementaría en su empresa, al igual que grandes emprendedores como Steve Jobs y David
Gilmour. Una de las más exitosas ideas, fue la de implementar triciclos en la distribución, los
cuales vio en China, y así poder llegar a los rincones de más difícil acceso. “Cuando nadie
tenía diseños de empaque, el los traía de donde fuera” dice la ex directora de mercadeo de
Ramo. Cuando había ferias de maquinaria, viajaba y compraba las mejores, para estar siempre
a la vanguardia en tecnología de la industria. Esto, le permitió crear categorías de producto que
no existían en el país, como la de productos a base de maíz tostado (Tostacos y Maizitos). Se
rodeó de los mejores. Escogió al doctor Álvaro Iregui, uno de los primeros Ph.D. en alimentos
del país, como su gerente de laboratorio; y se asoció con Gloria Valencia de Castaño, la
primera dama de la televisión en el momento, para crear otro de sus grandes aciertos: el “Feliz
Cumpleaños Amiguito”. Con esta canción, que aún hoy se canta en los cumpleaños alrededor
de Colombia, fue uno de los primeros en realizar publicidad para sus productos en la televisión.
A pesar de que no le gustaba hacer apariciones en público, y era discreto, su sentido de
responsabilidad social era enorme. Además de la escuela Ramo que ya mencionamos, en su
8
Fuente: http://www.publimetro.co/lo-ultimo/muere-rafael-molano-olarte-fundador-de-
ramo/lmknht!hVQpZJmZBzg4o/
14
pueblo natal, creó la Fundación Retorno Rural, que tenía por objeto que las personas del
campo se pudieran desarrollar a partir del conocimiento. En esta, funciona un taller de
confecciones que le hace todas las dotaciones a Ramo.
Así pues, es claro que su innovación fue gracias a lo adelantado que fue en los principios de la
industria, como la Responsabilidad Social que se convertiría en un aspecto fundamental
décadas después. Don Rafael Molano no gozó de una preparación académica en mercadeo,
emprendimiento o administración. Su liderazgo era innato, su conocimiento era empírico y sus
decisiones instintivas y emocionales. “Era el Julio Verne de su momento, por las teorías que
demostraba de manera empírica” dice Hernando Ballesteros, ex director de talento humano.
Las “matemáticas boyacenses” como don Rafael las llamaba, eran suficientes para hacer un
estudio de sus costos y de su necesidad de personal. Sacaba papel y lápiz, y preguntaba
“¿Cuánto me cuesta la materia prima?¿Cuántas personas trabajan en la planta y qué hace
cada una?”. Le sumaba el valor agregado al producto y establecía el tope de precio que este
podía tener; y en cuanto a su personal, lo mantenía en sus justas proporciones de tal manera
que nadie tuviera tiempo de sobra, ni le faltara éste. Así, logró democratizar sus productos para
que cualquier colombiano, independiente de su estrato, pudiera disfrutar la frescura y la calidad
de un ponqué Ramo o un Chocoramo. Otro de sus principios fundamentales fue el PLAF
(Primer Lugar Adelante Fijo). Sus productos siempre debían estar de primeros en las tiendas
para tener mayor exposición al público. No era averso al riesgo. La primera batidora industrial
de la empresa, cuando la que tenía en su casa ya no daba abasto, la compró endeudándose
sin hacer ningún tipo de análisis financiero. Confiaba ciegamente en su instinto. Sus productos
surgían de ideas que le daban (el Chocoramo se le ocurrió a uno de sus hijos) y de sus
múltiples experimentos. Cuando creía que tenía potencial, realizaba los estudios que fueran
necesarios, y lo lanzaba al mercado, siempre con gran éxito.
Finalmente, don Rafael Molano se fue alejando de la compañía debido a complicaciones de

salud. Murió el 20 de Agosto de 2014,a los 90 años. Su liderazgo directivo y la centralización
del poder y de las decisiones, hizo que Ramo entrara en un periodo de estancamiento creativo.
Por muchos años no se sacaron productos al mercado, dependiendo así del gran éxito de los
productos que ya existían. Las personas estaban acostumbradas a consultarle todo, y a que él
era la persona de las ideas. Sin él, nadie se atrevía a crear nada. Sin embargo, el legado de
don Rafael es el de transformación, innovación y valores. Dejó claro que las ideas hay que
explotarlas, y que las cosas deben hacerse siempre de la mejor manera. Su pasión y obsesión
fue ofrecer al consumidor siempre el mejor producto al precio justo, contando con los mejores
equipos y las mejores personas. Para él, el talento humano era lo más importante de una
empresa. El trabajador debía estar motivado, amar su trabajo y sentirse parte de la empresa.
Este legado, es el que Ramo debe aprovechar y respetar, para seguir siendo una de las
empresas más queridas de los colombianos, y una empresa que se destaque por su
innovación, en los próximos 65 años.
LOS PRODUCTOS RAMO
Hablar de los productos de Ramo es hablar de tradición: todos los colombianos han llevado en
sus loncheras un Chocoramo, un Ponqué Gala o unos Maizitos. Ramo cuenta con un portafolio
de gran variedad en diferentes líneas de producto, desde los productos más tradicionales como
los ponqués, pan, galletas y pasabocas, hasta el nuevo esparcible con sabor a Chocoramo. Sin
embargo, los productos que generan el mayor ingreso para la compañía son los ponqués,
hasta el punto en que los tenderos se refieren a estos como ‘productos benditos’.
15
Ramo logró llegar al corazón de todos los colombianos al participar en eventos públicos en las
plazas de los pueblos. Sin embargo, el hito que dejó la marca en la memoria de los
colombianos fue la participación en el programa de Gloria Valencia de Castaño “Cumpleaños
Ramo”. Este programa, que fue transmitido durante 1964 a 1969, celebraba cada semana el
cumpleaños a los niños con gorros, regalos y especialmente, con un ponqué Ramo. La canción
“Feliz cumpleaños, amiguitos, les desea ponqué Ramo, que el recuerdo de este día llegue
hasta vosotros, con la misma sana alegría del primer
cumpleaños Ramo” quedó grabada en la memoria de los
niños que crecieron viendo el programa, a tal punto que
hasta la fecha, todavía se canta la canción en muchos
hogares como parte de la celebración. El programa,
particularmente la canción, fue tan importante, que en la
actualidad Ramo está en búsqueda de diferentes formas de
hacer que ésta vuelva a ser parte de la cultura y las
celebraciones. Por este motivo, se intentó lanzar una
versión nueva de la canción con un sonido más urbano. Imagen 9. Chocoramo extragrande9
para la celebración de cumpleaños .
Adicionalmente, se lanzó una Torta de Chocoramo que
viene con velas incluidas, con lo que buscan volver a
conectar la marca con las fiestas y los cumpleaños.9
El producto más querido y el más exitoso de la empresa es el Chocoramo, éste fue lanzado al
mercado en 1972. La idea de bañar de chocolate al Ponqué Gala surgió de unos de los hijos de
don Rafael, pero fue don Olimpo López quien materializó esta idea.
Fue él quién inventó la receta perfecta de la cobertura, haciendo
que ésta fuera crujiente pero que no se quebrara y que mantuviera
el ponqué siempre fresco. Su fórmula secreta está guardada en un
banco en Estados Unidos. Marketing Metrics y la Universidad de
Wharton, clasificaron al Chocoramo entre los 12 productos más
exitosos del mercadeo colombiano, junto con marcas como
Cerveza Águila y Bon Bon Bum (Dinero, 2011). Este producto logró
entrar en esta lista debido a que cumple con las siguientes
Imagen 10. Chocoramo.
características: Chocoramo es una marca reconocida, tiene un
sistema de distribución efectivo a nivel nacional, es un producto sin
segmento ni nicho particular, con una identidad clara y una política de precio que lo hace
asequible para todos los colombianos. El Chocoramo es un producto insignia de la cultura de
los colombianos, todo esto gracias a la tradición. El éxito del Chocoramo es tan importante que
es el producto con mayores ventas de la compañía.
Por otro lado, a pesar de que la tradición es el factor de éxito de la mayoría de los productos de
Ramo, especialmente el Chocoramo, ésta genera grandes retos para la empresa, ya que la
gente apropia la marca hasta tal punto que un simple cambio de imagen puede generar una
caída en las ventas. Este fue el caso de diciembre de 2010, en donde se realizó un cambio de
empaque que no fue acogido por los consumidores debido a que asumieron que esto implicaba
un incremento del precio. Sin embargo, Ramo se ha puesto en la tarea de aprovechar la
identidad de esta marca y explorar su elasticidad. Lanzando así productos como el Chocoramo
mini, el Chocoramo esparcible y la Torta de Chocoramo.
El lanzamiento del Chocoramo mini se dio gracias a un insight que estableció que el tamaño
tradicional era muy grande para un niño. Inicialmente, se dio la idea de lanzar al mercado las
9
Fuente: http://www.portafolio.co/negocios/productos-ramo-presenta-la-nueva-torta-chocoramo
16
esquinas del Chocoramo, este producto consistía en pequeños triángulos de ponqué cubiertos
de chocolate. Sin embargo, la forma triangular y el tamaño presentaban problemas ya que el al
ser tan pequeño, el ponqué perdía humedad en el horneo y la proporción de ponqué y
cobertura cambiaba radicalmente frente al Chocoramo tradicional. Se decidió entonces
mantener la forma rectangular pero reducir el tamaño, lanzando así el Chocoramo mini con un
cuarto del tamaño tradicional. Cuando se lanzó el producto no se tenía claro si éste iba a
canibalizar las ventas del Chocoramo, sin embargo, el éxito fue tal que se dio un aumento en
las ventas, sin afectar el desempeño del producto tradicional. Todo esto gracias a que además
de ser un producto de un tamaño ideal para un niño, los adultos acogieron al Chocoramo mini
como el ideal para una pequeña indulgencia.
Chocoramo representa nostalgia para aquellos que crecieron comiendo este producto en las
medias nueves y en las onces. Sin embargo, la empresa ha
detectado que las generaciones más recientes no sienten tanta
cercanía con la marca. Por este motivo, se ha iniciado una
estrategia que busca posicionar nuevamente la marca, pautando
en medios tradicionales y digitales. Esto se ha hecho por medio de
comerciales de televisión, cuñas, pautas en algunos sitios web y
redes sociales y participando como patrocinador en grandes
eventos musicales como el Festival Estéreo Picnic, el festival de
Imagen 11. Stand Chocoramo
en el Estéreo Picnic 201510.
música más grande de Colombia. 10
Además de promocionar el Chocoramo, la empresa también ha

iniciado un proceso de cambio en otros de sus productos. En los pasabocas, como los Maizitos
y Tostacos, se ha visto un cambio en el empaque, tratando de que estos sean más modernos y
llamativos. Adicionalmente, se lanzaron nuevos sabores y productos como los platanitos.
También, se han realizado pautas publicitaria de productos como el ponqué Gala, buscando
revertir la tendencia decreciente en ventas y generar relevancia y visibilidad.
Por otro lado, como se mencionó anteriormente, Ramo solía participar en los eventos públicos
en los pueblos. A pesar de que la empresa disminuyó su presencia en estas celebraciones, en
diciembre de 2013 Ramo realizó el ponqué más largo del mundo para celebrar el cumpleaños
número siete de la marca de retail Falabella en Colombia. El 1 de diciembre en la mañana se
formó una línea de 2022 ponqués a lo largo de la ciclovia. Se alcanzó una longitud de 606,6
metros logrando así un récord mundial otorgado por un delegado de Guiness World Records.
Es importante hacer una mención especial a don Olimpo López que, como se mencionó
anteriormente, fue el creador del famoso Chocoramo, pero que también fue la persona detrás
de muchos de los productos insignia de la compañía. Su primer invento, el Ponqué Gala, se
convirtió rápidamente en uno de los productos más importantes de la empresa. El empaque del
Ponqué Gala ha permanecido casi igual desde el día que fue concebido e incluye una
caricatura de su creador. En su trayectoria, don Olimpo creó productos como las Lecheritas, las
Cucas, las Limoncitas y el Gansito.
10
Fuente: https://twitter.com/RamoColombia
17
Don Olimpo ingresó a Ramo en 1968 y hasta sus 97 años llegó a trabajar todos los días a la
planta de Mosquera a las siete de la mañana. A pesar de su edad, se
negó a jubilarse ya que lo consideraba como una traición a Ramo y a
don Rafael. Las personas que lo conocieron se refieren a él con mucho
cariño y lo describen como un hombre trabajador, honesto y
completamente entregado a la empresa. Don Olimpo representó un
papel muy importante para la innovación en Ramo, él fue el encargado
de hacer realidad todas las ideas que tenía don Rafael y siempre
buscaba la manera de poder materializar sus propuestas tratando de
hacer el mejor producto posible con los mejores ingredientes. Don
Olimpo mantuvo vivo el espíritu de don Rafael después de su muerte. Imagen 11. Stand Chocoramo
10
Sin embargo, siempre estuvo abierto a la innovación y a la investigación en el Estéreo Picnic 2015 .
para el mejoramiento de los productos y los procesos. 11
LA INNOVACIÓN
La innovación ha hecho parte de la cultura de Ramo desde sus inicios. Don Rafael Molano es
descrito por quienes trabajaron a su lado como un hombre visionario, característica que se
encargó de imprimir en su empresa. La innovación era evidente en la mayoría de los procesos
que se llevaban a cabo en la empresa, pues los sistemas de distribución, la planta producción,
los productos de la empresa y la forma de promocionarlos son ejemplos claves de la innovación
que caracterizó a Ramo durante el período de tiempo que don Rafael estuvo a cargo. Sin
embargo, es importante mencionar que a pesar de la partida de don Rafael, la innovación se
mantiene vigente en la organización.
En primera instancia es muy importante destacar que una de las primeras innovaciones de don
Rafael fue incentivar el consumo diario de ponqué, ya que hasta 1951, este era un producto
que se consumía exclusivamente durante la celebración de un cumpleaños. Logró crear un
hábito de consumo vendiendo ponqué en porciones individuales en las panaderías de los
barrios de Bogotá, de esta manera el producto se convertiría en un elemento esencial de las
meriendas capitalinas. Posteriormente, don Rafael retomaría la idea del ponqué de
cumpleaños, para desarrollar una de sus estrategias de mercadeo más notables.
Hacia 1956 en busca de ampliar la cobertura de su producto, don Rafael vio la oportunidad de
comercializar sus ponqués en las grandes superficies. Para esto fue necesario que don Rafael
se reuniera con Enrique Luque—empresario y académico ampliamente reconocido por sus
aportes al mercadeo en Colombia—, quien se encontraba trabajando en los supermercados
Carulla. Durante la reunión Luque le sugirió a don Rafael empacar su ponqué, de manera que
este pudiera ser fácilmente comercializado en supermercados. Las exigencias mínimas de un
producto para ser comercializado bajo este canal de distribución se convirtieron en un reto para
don Rafael, ya que se enfrentaba a la necesidad de crear una marca sólida para su ponqué.
Así pues, don Rafael procedió a empacar su producto de la manera adecuada y a crear un
nombre y marca para el mismo. Quince días después de la primera reunión, don Rafael le
presenta a Luque el Ponqué Tradicional Ramo como se conoce hoy en día, cortado en tajadas,
en un empaque de papel celofán, el cual tenía impreso el ramo que doña Ana Luisa
tradicionalmente le hacía a sus ponqués, acompañado del logo de la empresa (Revista
11
Fuente: https://twitter.com/RamoColombia
18
Semana, 20 Agosto 2014). De esta manera inicia la comercialización de ponqué Ramo en los
supermercados Carulla.
Lo que en principio comenzó con la composición de un jingle de cumpleaños exclusivo para

Colombia, se convirtió en una de las más populares tradiciones de la sociedad colombiana.
Don Rafael tenía el deseo de erradicar el tradicional Happy Birthday norteamericano,
brindándole a los colombianos su propia canción de celebración. Para este propósito, don
Rafael contó con el apoyo de Santander Díaz, quien se encargó de componer el famoso jingle
de Feliz Cumpleaños Ramo12, el cual haría parte esencial del programa de televisión
Cumpleaños Ramo. El programa de televisión era presentado y dirigido por Gloria Valencia de
Castaño, una mujer reconocida por su larga trayectoria en la televisión colombiana13. Lo
anterior evidencia la amplia visión que don Rafael tenía, ya que no era habitual que una marca
tuviera su propio espacio de televisión. Por medio del programa, Ramo logró popularizar la
marca y sus productos de manera óptima en la región andina del país.
Paralelamente, don Rafael incrementó sus esfuerzos para hacer que las personas de los
municipios del país celebraran la fiesta del cumpleaños. Ramo llevaba ponqués de grandes
dimensiones para celebrar el cumpleaños del municipio con sus habitantes. En 1988, Ramo
tuvo la oportunidad de realizar el ponqué de cumpleaños para Bogotá en su cumpleaños
número 450. Este fue celebrado en la Media Torta —un escenario emblemático para la
realización de eventos públicos en Bogotá—, con un ponqué que alcanzaba para 35.000
personas14. Fue así como Ramo logró entrar al corazón de los consumidores colombianos,
dado que las personas se sentían importantes para la empresa.
Por otro lado, es relevante recordar las innovaciones de Ramo en cuanto a la distribución de
sus productos, pues como ya se había mencionado con anterioridad, Ramo fue la primera
organización en Colombia en utilizar triciclos a pedal para distribuir sus productos. Esto le
permitió a la empresa alcanzar una mayor penetración del mercado. Don Rafael contaba
anecdóticamente que su idea inicial era comprar camiones tradicionales, pero en medio de una
conversación, un compañero le mencionó los triciclos que en ese momento se utilizaban en
Asia para transportar productos. A don Rafael la idea le resultó curiosa y el día siguiente viajó a
Taiwán. En Taiwán tuvo la oportunidad de conocer los triciclos y de vuelta a Colombia decidió
crear una empresa que se dedicara exclusivamente a la fabricación de los mismos. Para
incentivar la vinculación de las personas con los triciclos, fue necesario que don Rafael
recurriera al apoyo de figuras públicas que comunicaran efectivamente las bondades de sus
triciclos. De esta manera Ramo consiguió vincular un amplio número de distribuidores de
productos en triciclo15.
Asimismo, los productos de Ramo eran esencialmente innovadores, ya que don Rafael y don
Olimpo se encargaron de crear una línea de productos fuera de lo común, empezando por el
Ponqué Gala, el Chocoramo y el Gansito. Estos productos demandaron la investigación de
materias primas para su desarrollo óptimo, dado que don Rafael no utilizaba insumos que no
fueran naturales, en otras palabras, los productos no podían contener conservantes o insumos
químicos, lo cual hacía que el proceso de desarrollo de productos fuera aún más retador. Este
tipo de propuestas de valor le otorgaron a la empresa un reconocimiento inigualable en el
12
Fuente: http://www.senalmemoria.co/content/cumplea%C3%B1os-ramo
13 Fuente: http://www.patrimoniofilmico.org.co/anterior/noticias/122a.htm#13
14
Fuente: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-12709371
15
Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=bjkz6IttlOI
19
mercado colombiano. Por otro lado, es importante destacar que Ramo fue la primera empresa
en Colombia en producir productos a base de maíz.
No obstante, la innovación en Ramo residió únicamente en don Rafael —como se evidenció en

lo mencionado anteriormente—. Por esta razón, cuando don Rafael empezó a envejecer, sus
esfuerzos fueron cada vez más medidos, aunque igualmente efectivos, pues en 1996 don
Rafael decidió fortalecer la integración vertical a la cual había dado inicio en 1973, con la
adquisición del molino Las Mercedes16. Formalmente, esta adquisición puede ser reconocida
como una de las últimas innovaciones de don Rafael en Ramo, dado que posterior a esta fecha
su salud y otros factores le impidieron mantenerse activo en la organización. A causa de la
inactividad de don Rafael y la dificultad para encontrar un líder, la familia Molano tomó la
decisión de implementar un Gobierno Corporativo para continuar con la gestión de la empresa.
Dando paso así a la entrada de líderes externos a la organización como presidentes de la
compañía.
El cambio tuvo un impacto considerable en la organización. La fuerza laboral se había

acostumbrado a trabajar de la mano de don Rafael por más de 50 años, por esta razón era muy
difícil para ellos modificar los procesos desarrollados por él. El ingreso de un nuevo líder a la
organización, acompañado de su respectivo grupo de colaboradores, cargado de nuevas ideas
e innovaciones para la empresa, no fueron muy bien recibidos por los empleados y los
miembros de la junta directiva. Puesto que sentían que los nuevos cambios estaban
amenazando la tradición y esencia de Ramo.
El ingreso de los nuevos líderes trajo consigo una estructura organizacional más formal, la cual
delimitaría la empresa en departamentos por función. Se creó por ejemplo un área específica
de mercadeo, que tenía como objetivo principal dinamizar el portafolio de productos de la
empresa. Se debe tener en cuenta que no se lanzaron productos desde 1986. Así pues, el
nuevo departamento de mercadeo se disponía a realizar cambios importantes en los
principales productos de la compañía. En un principio, la aproximación a los mismos no fue la
adecuada, ya que el equipo pasó por alto los valores que los consumidores asociaban a los
productos. Así mismo, este no solo descuidaba los valores de los consumidores, también los
antiguos empleados al interior de la organización se estaban viendo afectados. Los empleados
antiguos consideraban que los nuevos empleados no habían hecho el esfuerzo de entender la
esencia de la empresa y sus productos. Por esta razón cada vez que el equipo solicitaba la
ayuda de algún miembro antiguo de la organización, estos se mostraban renuentes y poco
dispuestos a colaborar. Esta situación condujo al líder del equipo de mercadeo a comprender
que para llevar a cabo sus proyectos, era necesario contar con el apoyo de la totalidad de la
fuerza laboral de la empresa. Por consiguiente, decidió hacer partícipe a los antiguos miembros
de la organización del proceso de desarrollo de nuevos productos.
Con el apoyo de una fuerza laboral más cohesionada, Ramo procedió a innovar en su producto
más importante, el Chocoramo. Siendo el Chocoramo el producto de mayores ventas y mejor
posicionado de la compañía, constituye un buen ejemplo de las dificultades que se presentan al
querer innovar para el consumidor tradicional colombiano. En el 2010, se propuso hacer un
cambio en el empaque para festejar la navidad y evitar la caída en las ventas durante el
periodo de noviembre y diciembre que ya se podía estimar en un 20% dado que las jornadas
escolares culminan y las preocupaciones se centran en los temas de navidad. Sin embargo,
proponer un empaque tipo regalo con dibujos alusivos a la navidad, hizo caer las ventas en un
50% dado que la gente no reconocía su Chocoramo y percibía una subida de precios. Por
16
20
consiguiente, Ramo tuvo que hacer una inversión adicional en puntos de venta, con el objetivo
de comunicarle al consumidor que el producto y su precio se mantenían estables y que la única
variación estaba en el empaque especial de navidad. Con este esfuerzo la empresa logró
mitigar de cierta forma el impacto que el cambio en el empaque del Chocoramo había
representado para las ventas de la empresa.17
Una vez comprendida la esencia de Ramo, sus valores y los ideales de don Rafael, se
consiguió ampliar el portafolio de productos de la empresa. En primera instancia, se extendió la
línea de producto del Ponqué Tradicional, ofreciendo ahora su versión de chocolate.
Posteriormente, fue posible desarrollar nuevos rellenos para las barras de Chocoramo y
Gansito. Igualmente, se mejoró la estructura del empaque de productos como el Chocoramo, la
Barra de Chocoramo y Gansito, con el objetivo de alargar su duración. También se lanzó al
mercado el Chocoramo Mini, en noviembre del 2011. El producto fue muy bien recibido por los
consumidores, incluso considerando que lanzar productos de consumo masivo para esa fecha
involucra cierto nivel de riesgo. El triunfo se le atribuye a dos factores, en primer lugar el
chocoramo mini representaba para los adultos la apuesta ligera de la compañía y segundo, sus
dimensiones resultaban más atractivas para los niños menores de 7 años. La propuesta fue tan
bien recibida por los consumidores colombianos que la empresa agotó su material de empaque
provisionado para 2 meses, en una semana18.
Durante el 2014 y el 2015 la empresa lanzó productos como la crema para untar de
Chocoramo, el ponqué de cumpleaños de Chocoramo, nuevos sabores de
Ramito, Platanitos, Brownies de tres sabores y Donas. Paralelamente, se
modernizaron los empaques de productos como Maizitos y Tostacos,
buscando volverlos más atractivos para los consumidores más jóvenes. Lo
anterior sin dejar atrás ciertas premisas que han estado presentes a lo largo
Imagen 13. Crema de la historia de la compañía, como por ejemplo la importancia de la
para untar de ventana en los empaques, puesto que la ventana le permite a los
Chocoramo. consumidores visualizar la frescura de los productos.
Por otro lado, es importante mencionar que la innovación no se ha limitado únicamente al

desarrollo de nuevos productos. Ramo en este momento se encuentra construyendo una nueva
planta de producción en Mosquera19, con el objetivo de ampliar su capacidad con la mejor
tecnología disponible en el mercado. Asimismo, la empresa ha aumentado su presencia en
redes sociales y otros eventos tales como conciertos y festivales musicales, buscando
establecer lazos más cercanos con sus consumidores más jóvenes.
La permanencia de la innovación en Ramo yace en la compresión de la innovación como un

elemento que no pretende destruir la tradición. Uno de los retos más grandes de Ramo se
encuentra en el desarrollo de la capacidad de innovar de la mano de la tradición. Hay que
comprender que la innovación no es un oponente de la tradición, por el contrario la
consideración de la tradición y su valor es obligatoria al momento de innovar.
17
Fuente: Archivo particular
18
19
Fuente: http://www.portafolio.co/negocios/ramo-reorganizacion
21
CONCLUSIONES
Los vientos de cambio anuncian nuevas tendencias, nuevos productos, nueva organización,
nuevo personal, como es la norma en esta industria con presencia de grandes multinacionales
como Bimbo, pero también esta organización sabe que debe permanecer fiel a sus principios
fundacionales, a los valores que la vieron crecer y desarrollarse como un modelo de mercadeo
en Colombia. Es claro entonces que habría que decidir ¿en qué se puede innovar y en dónde
no, qué es susceptible de cambio y qué conforma el sistema de apoyo a los cambios, con base
en qué criterios sugerir innovaciones y luego aceptar afrontar decisiones valientes y
arriesgadas?
22
Anexos
Anexo 1: Productos vendidos por Ramo a diciembre 2014
Fuente: tomado de la página Web de productos Ramo http://www.ramo.com.co/
23
Anexo 2: Ventas totales en la línea de Ponqués en Colombia
Ventas Totales de Ponqué en Colombia 2010‐2015

700
600
Ventas en Billones COP
500
400 Ponqué
Ponqué empacado
300
Ponqué sin empacar
200
100
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Fuente: Baked Goods in Colombia. (2015, October 20). Retrieved from

http://www.portal.euromonitor.com.ezproxy.uniandes.edu.co:8080/portal/analysis/tab
Anexo 3: El crecimiento en las ventas de Ponqué por compañía
Crecimiento en Ventas %
25,00%
20,00%
% de crecimiento
BIMBO DE COLOMBIA S.A.

15,00%
COMPAÑIA MANUFACTURERA DE PAN
COMAPAN S.A.
10,00%
PRODUCTOS RAMO S.A.
5,00%
0,00%
2010 2011 2012 2013 2014
Fuente: Análisis de cifras presentadas en EMIS con origen en la Superintendencia de

Sociedades (consultada el 10/11/2015).
24
Anexo 4: Porcentaje de mercado en ventas totales de los principales competidores
TOTAL VENTAS
450.000
400.000
350.000
VENTAS EN MILLONES COP
300.000 ACUMULADO SOCIEDADES PRODUCTOS RAMO
250.000
BIMBO DE COLOMBIA S.A.
200.000
150.000 COMPAÑIA MANUFACTURERA DE PAN COMAPAN

S.A.
100.000
50.000
0
2010 2011 2012 2013

Sociedades (consultada el 10/11/2015)
Anexo 5: Porcentaje de mercado en ventas de snacks salados de los principales

competidores
Participación en el mercado de snacks salados en

Colombia
Otros
21%
Productos Ramo
4%
Comestibles Rico Pepsico

Ltds 54%
6% Productos Yupi Ltda
7%
Productos
Calima y Cía
8%
Fuente: Biscuits and Snack Bars in Colombia. (2015, October 20). Retrieved from
25
Anexo 6: Porcentaje de mercado en ventas de Galletas y Colaciones de los principales

competidores
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE GALLETAS Y COLACIONES

60%
CÍA DE GALLETAS NÖEL
50% NESTLÉ DE COLOMBIA SA

% PARTICIPACIÓN
40% COLOMBINA SA
30% MONDELEZ COLOMBIA SAS
20% PRODUCTOS RAMO SA
MONDELEZ INTERNATIONAL
10%
COLOMBIA SA
ALICORP COLOMBIA SA
0%
2011 2012 2013 2014 2015
Anexo 7: Porcentaje de mercado en ventas de galletas y colaciones por marca
% VENTAS GALLETAS Y COLACIONES EN COLOMBIA

25%
Saltin
20% Tosh
Nöel
15% Saltinas
% VENTAS
Bridge
Crakeñas
10%
Ducales
Sultanas
5%
La Rosa
Ramo
0%
2012 2013 2014 2015
26
Anexo 8: Balance General de Productos Ramo S.A.
Balance General
Nombre Y‐2010 ‐ Indiv. Y‐2011 ‐ Indiv. Y‐2012 ‐ Indiv. Y‐2013 ‐ Indiv. Y‐2014 ‐ Indiv.
Tipo de Moneda utilizado para la conversión de la moneda (*) 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
TOTAL ACTIVO 163,165,867 174,508,447 195,624,319 227,726,581 254,181,580
ACTIVO CORRIENTE 49,086,449 57,681,460 55,015,659 74,290,446 86,239,380
DISPONIBLE 26,464,926 28,339,214 17,832,639 14,816,328 4,329,180
Caja 371,954 113,751 153,479 565,202 284,454
Bancos 1,149,566 886,569 654,275 4,484,958 1,955,977
Cuentas de Ahorro 24,943,406 27,338,894 17,024,885 9,766,168 2,088,749
Fondos 0.00 0.00 0.00 0.00
INVERSIONES 4,883 1,704,447 3,356,304 208,472 2,013,353
DEUDORES CORTO PLAZO 13,959,352 15,089,272 22,084,272 37,588,459 66,694,047
Clientes 6,011,415 7,598,144 7,406,736 9,959,667 10,680,753
Cuentas por Cobrar a Vinculados Económicos 7,492,325 6,649,902 13,893,118 7,842,886 17,580,763
Cuentas por Cobrar a Socios y Accionistas 1,885 1,885 1,885 3,342 4,27
Anticipos y Avances 164,471 543,252 403,048 17,753,092 29,198,984
Ingresos por Cobrar 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Anticipos Impuestos y Contribuciones o Saldos a Favor 65,647 0.00 0.00 0.00 3,711,444
Reclamaciones (CP) 103,598 94,847 131,537 382,148 546,048
Cuentas x Cobrar a Trabajadores (CP) 77,207 72,514 106,07 156,021 348,189
Deudores Varios (CP) 44,175 132,06 154,671 1,516,781 4,655,697
Provisiones (CP) 1,371 3,332 12,793 25,478 32,101
INVENTARIOS 8,562,524 10,833,460 9,872,307 15,239,759 12,090,287
Materias Primas 4,043,136 5,340,617 4,594,568 6,085,023 5,471,904
Productos en Proceso 0.00 0.00 1,444,976 372,006
Productos Terminados 848,028 1,560,073 1,459,433 3,399,486 1,949,328
Mercancías no Fabricadas x la Empresa 0.00 0.00 1,868 0.00 216.00
Materiales Repuestos y Accesorios 2,475,678 2,551,948 2,623,550 2,895,588 2,717,758
Envases y Empaques 644,169 1,075,718 1,166,709 1,293,480 1,480,538
Inventarios en Transito 551,513 305,104 26,179 121,206 98,537
DIFERIDOS 94,764 1,715,067 1,870,137 6,437,428 1,112,513
Gastos Pagados x Anticipado 69,966 794,988 962,296 5,539,269 1,112,513
Cargos Diferidos 24,798 920,079 907,841 898,159 0.00
ACTIVO NO CORRIENTE 114,079,418 116,826,987 140,608,660 153,436,135 167,942,200
INVERSIONES 298,703 298,703 558,703 4,564,923 8,996,073
DEUDORES LARGO PLAZO 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Depósitos (LP) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Prestamos a Particulares 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Deudores Varios (LP) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Provisiones (LP) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NETO 39,671,927 36,102,566 37,213,920 50,339,351 45,965,190
INTANGIBLES 7,933,933 7,953,289 7,222,747 973,26 1,574,325
Derechos 7,843,612 7,783,651 7,490,309 0.00 0.00
Know How 0.00 0.00 833,102 0.00 0.00
Licencias 272,603 530,727 1,101,804 2,013,755
Amortización Acumulada 182,282 0.00 1,100,664 128,544 439,43
Provisiones 0.00 361,089 0.00 0.00
DIFERIDOS 31,968 1,811,392 898,159 0.00 0.00
Gastos Pagados x Anticipado 0.00 0.00 0.00 0.00
Cargos Diferidos 31,968 1,811,392 898,159 0.00 0.00
OTROS ACTIVOS NO CORRIENTES 371.00 371.00 371.00 371.00 371.00
Diversos 371.00 371.00 371.00 371.00 371.00
VALORIZACIONES 66,142,516 70,660,666 94,714,760 97,558,230 111,406,241
De Inversiones 173,575 182,647 3,967,162 692,453 705,077
De Propiedades Planta y Equipo 65,968,941 70,478,019 90,747,598 96,865,777 110,701,164
TOTAL PASIVO 35,000,868 37,515,436 30,248,455 47,655,198 73,274,614
PASIVO CORRIENTE 28,789,423 30,175,381 26,616,293 47,655,198 67,791,115
OBLIGACIONES FINANCIERAS 5,713,892 3,924,406 3,406,963 2,756 21,322,769
PROVEEDORES 4,564,258 5,638,596 3,845,171 6,603,127 12,609,683
CUENTAS POR PAGAR 11,291,998 9,686,067 8,501,170 25,798,260 21,163,366
A compañías vinculadas (CP) 2,845,785 4,252,157 3,483,806 6,924,833 8,373,769
Costos y Gastos x Pagar 5,022,276 1,762,630 2,029,845 15,675,336 9,044,547
Deudas con Accionistas o Socios (CP) 0.00 0.00 0.00 0.00
Dividendos o Participación. x Pagar 1,776,000 1,617,000 777,975 939,845 846,012
Retención en la Fuente 479,245 639,285 556,434 593,761 0.00
Impuesto a las Ventas Retenido 205,265 229,802 153,103 66,668 0.00
Impuesto de Industria y Comercio Retenido 39,779 42,728 43,162 55,765 24,489
Retenciones y Aportes de Nomina 923,648 1,134,123 1,450,718 1,466,369 2,829,093
Acreedores 0.00 8,342 6,127 75,683 45,456
IMPUESTOS GRAVÁMENES Y TASAS 2,076,366 5,095,880 3,988,859 4,823,686 4,295,506
OBLIGACIONES LABORALES CORTO PLAZO 4,118,119 4,672,509 5,606,218 6,422,220 7,106,084
PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 0.00 0.00 0.00 2,743,632 0.00
Pensiones de Jubilación 0.00 0.00 0.00 2,743,632 0.00
Para Obras de Urbanismo 0.00 0.00 0.00 0.00
Para Mantenimiento y Reparaciones 0.00 0.00 0.00 0.00
DIFERIDOS 1,024,790 1,157,923 1,267,912 1,259,359 1,293,707
OTROS PASIVOS A CORTO PLAZO 0.00 0.00 0.00 2,158 0.00
Anticipos y Avances Recibidos (CP) 0.00 0.00 2,158 0.00
Ingresos Recibidos para Terceros (CP) 0.00 0.00 0.00 0.00
Retención a Terceros sobre Contratos (CP) 0.00 0.00 0.00 0.00
PASIVO NO CORRIENTE 6,211,445 7,340,055 3,632,162 0.00 5,483,499
OBLIGACIONES FINANCIERAS 3,921,806 3,115,007 0.00 0.00 2,929,992
IMPUESTOS GRAVÁMENES Y TASAS (LP) 0.00 1,796,318 898,159 0.00 0.00
PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 2,289,639 2,428,730 2,734,003 0.00 2,553,507
Pensiones de Jubilación 2,289,639 2,428,730 2,734,003 0.00 2,553,507
TOTAL PATRIMONIO 128,164,999 136,993,011 165,375,864 180,071,383 180,906,966
CAPITAL SOCIAL 2,750,000 2,750,000 2,539,525 2,539,525 2,539,525
Capital Suscrito y Pagado 2,750,000 2,750,000 2,539,525 2,539,525 2,539,525
SUPERÁVIT DE CAPITAL 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Superávit Método e Participación 0.00 0.00 0.00 0.00
RESERVAS 37,158,649 43,633,339 52,197,460 58,000,622 71,006,813
REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO 9,171,144 8,272,985 6,662,124 5,763,965 4,865,806
RESULTADOS DEL EJERCICIO 12,942,690 11,676,021 9,261,995 16,209,041 ‐8,911,419
SUPERÁVIT POR VALORIZACIONES 66,142,516 70,660,666 94,714,760 97,558,230 111,406,241

27
Anexo 9: Pérdidas y ganancias 1995 – 2014 en Productos Ramo S.A.

Ganancias y perdidas Productos Ramo SA
20000000
15000000
10000000
CO P M iles
5000000
GANANCIAS Y PERDIDAS
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
‐5000000
‐10000000
‐15000000

Anexo 10: Utilidad bruta de Productos Ramo S.A.
Utilidad bruta Productos Ramo SA

120000000
100000000
80000000
COP Miles
60000000
UTILIDA BRUTA
40000000
20000000
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014

Anexo 11: Estado de Resultados de Productos Ramo S.A.
Estado de Resultados
Nombre Y‐2010 ‐ Indiv. Y‐2011 ‐ Indiv. Y‐2012 ‐ Indiv. Y‐2013 ‐ Indiv. Y‐2014 ‐ Indiv.
Tipo de Moneda utilizado para la conversión 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
INGRESOS OPERACIONALES 180,090,387 214,365,767 229,856,722 237,842,117 275,176,836
MENOS: COSTO VENTAS Y PRESTACIÓN 125,757,770 144,340,195 153,027,448 135,200,284 171,288,250
UTILIDAD BRUTA 54,332,617 70,025,572 76,829,274 102,641,833 103,888,586
MENOS: GASTOS OPERACIONALES 14,567,021 24,752,386 33,117,773 43,258,998 54,485,049
MENOS: GASTOS OPERACIONALES DE 23,648,943 29,531,944 34,589,006 40,817,962 64,174,753
UTILIDAD OPERACIONAL 16,116,653 15,741,242 9,122,495 18,564,873 ‐14,771,216
MAS: INGRESOS NO OPERACIONALES 3,819,136 4,072,021 7,606,657 8,140,232 12,865,366
MENOS: GASTOS NO OPERACIONALES 2,154,128 2,014,928 2,527,806 2,740,247 5,845,857
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 17,781,661 17,798,335 14,201,346 23,964,858 ‐7,751,707
Gastos de Intereses 102,269 647,894
Otros Gastos No Operacionales 2,637,978 5,197,963
AJUSTES POR INFLACIÓN 0.00 0.00 0.00
MENOS: IMPUESTOS DE RENTA Y 4,838,971 6,122,314 4,939,351 7,755,817 1,159,712
GANANCIAS Y PERDIDAS 12,942,690 11,676,021 9,261,995 16,209,041 ‐8,911,419

28
Anexo 12: Orientadores corporativos de Productos Ramo S.A.
Visión Productos Ramo
¿Para qué existimos?

Ofrecemos productos alimenticios para todos, hechos con amor y la más alta calidad, sabor y
frescura.
Misión productos Ramo
¿Qué queremos ser?

Ser la organización familiar líder en innovación alimenticia, que lleva momentos de alegría al
mayor número de personas y hogares en el mundo.
Fuente: Documento interno de capacitación Productos Ramo, 2014.
29

Caso Ramo Integrado 27-11-2015

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Anexo 4: Porcentaje de mercado en ventas totales de los principales competidores

300.000 ACUMULADO SOCIEDADES PRODUCTOS RAMO

150.000 COMPAÑIA MANUFACTURERA DE PAN COMAPAN

Fuente: Análisis de cifras presentadas en EMIS con origen en la Superintendencia de

Anexo 5: Porcentaje de mercado en ventas de snacks salados de los principales

Participación en el mercado de snacks salados en

Comestibles Rico Pepsico

Anexo 6: Porcentaje de mercado en ventas de Galletas y Colaciones de los principales

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE GALLETAS Y COLACIONES

50% NESTLÉ DE COLOMBIA SA

30% MONDELEZ COLOMBIA SAS

20% PRODUCTOS RAMO SA

Anexo 7: Porcentaje de mercado en ventas de galletas y colaciones por marca

% VENTAS GALLETAS Y COLACIONES EN COLOMBIA

Anexo 8: Balance General de Productos Ramo S.A.

Fuente: Análisis de cifras presentadas en EMIS con origen en la Superintendencia de

Anexo 9: Pérdidas y ganancias 1995 – 2014 en Productos Ramo S.A.

Fuente: Análisis de cifras presentadas en EMIS con origen en la Superintendencia de

Anexo 10: Utilidad bruta de Productos Ramo S.A.

Utilidad bruta Productos Ramo SA

Fuente: Análisis de cifras presentadas en EMIS con origen en la Superintendencia de

Anexo 11: Estado de Resultados de Productos Ramo S.A.

Fuente: Análisis de cifras presentadas en EMIS con origen en la Superintendencia de