Lanzar una nueva empresa — ya sea una startup tecnológica,

un pequeño negocio o una iniciativa dentro de una gran

corporación — siempre ha sido una propuesta de acertar o
fallar. Según la fórmula con décadas de antigüedad, debes
escribir un plan de negocio, pitchear a inversores, armar un
equipo, introducir un producto al mercado y empezar a vender
tanto como puedas. Y en algún lugar de esta secuencia de
eventos, es probable que sufras un revés fatal. Las
probabilidades no están contigo: una nueva investigación de
Shikhar Ghosh, de la Harvard Business School, muestra que el
75% de las startups fracasan.

Pero recientemente una nueva fuerza compensatoria ha

emergido, una donde el proceso de comenzar una nueva
empresa sea menos riesgosa. Es una metodología llamada
“Lean Startup”, la que favorece la experimentación por sobre
la planificación elaborada, la retroalimentación de los clientes
por sobre la intuición, y un diseño iterativo por sobre el
tradicional desarrollo del tipo “big design up front” (gran
diseño inicial). Aunque la metodología sólo tiene unos pocos
años, sus conceptos — como el “producto mínimo viable” y
“pivotear” — han calado hondo en el mundo del
emprendimiento, y las escuelas de negocios ya han empezado a
adaptar sus programas de formación para adaptarlos a esta
metodología.

El movimiento “Lean Startup” todavía no es totalmente

masivo, sin embargo, aún tenemos que sentir todo su impacto.
En muchos aspectos, es similar a lo que el movimiento del Big
Data era hace cinco años –que consiste principalmente en una
palabra de moda que aún no es ampliamente entendida, cuyas
implicaciones las empresas apenas están comenzando a
comprender. Pero a medida que se extienden sus prácticas,
estamos dando vuelta la sabiduría convencional acerca del
modelo de emprendimiento. Las nuevas empresas de todo tipo
están tratando de mejorar sus posibilidades de éxito al seguir
los principios de fallar rápido y aprender continuamente. Y a
pesar de el nombre de la metodología, en el largo plazo,
algunas de las mayores recompensas pueden ser obtenidas por
las grandes empresas que la sigan.

En este artículo voy a ofrecer una breve visión general de las

técnicas de Lean Startup y cómo han evolucionado. Lo más
importante, voy a explicar cómo, en combinación con otras
tendencias de negocios, podrían encender una nueva economía
emprendedora.

La falacia del plan de

negocio perfecto
Según la sabiduría convencional, la primera cosa que todo
fundador debe hacer es crear un plan de negocio –un
documento estático que describe el tamaño de una
oportunidad, el problema a resolver, y la solución que la nueva
empresa proveerá. Es típico que incluya una previsión a cinco
años sobre ingresos, beneficios y flujos de caja. Un plan de
negocio es esencialmente un ejercicio de investigación escrito
aisladamente en un escritorio incluso antes de que el
emprendedor haya comenzado a construir un producto. La
suposición es que es posible averiguar la mayor parte de las
incógnitas de una empresa con antelación, antes de levantar el
dinero y ejecutar, efectivamente, la idea.

Una vez que el emprendedor con un plan de negocio

convincente obtiene dinero de los inversores, él o ella
comienza a desarrollar el producto de una manera
similarmente estrecha de miras. Desarrolladores invierten
miles de horas-hombre para que esté listo para el lanzamiento,
con poca o ninguna información del cliente. Sólo después de la
construcción y el lanzamiento del producto, la empresa obtiene
retroalimentación sustancial de los clientes –cuando la fuerza
de ventas intenta venderlo. Y muy a menudo, después de
meses o incluso años de desarrollo, los emprendedores
aprenden de la manera difícil que los clientes no necesitan o
desean la mayoría de las características del producto.

Después de décadas de observación de miles de

nuevas startups que siguen este régimen estándar, ahora
hemos aprendido por lo menos tres cosas:

1. Los planes de negocio rara vez sobreviven el primer

contacto con los clientes. Como el boxeador Mike Tyson
dijo una vez acerca de las estrategias de sus oponentes
previas a la pelea: “Todo el mundo tiene un plan hasta que
consiguen un puñetazo en la boca.”
2. Nadie aparte de los capitalistas de riesgo y la difunta Unión
Soviética requieren planes a cinco años para pronosticar
completas incógnitas. Estos planes generalmente son de
ficción, e inventarlos es casi siempre una pérdida de
tiempo.
3. Las startups no son versiones más pequeñas de grandes
empresas. No se desarrollan de acuerdo con los planes
maestros. Los que tienen éxito en última instancia van
rápidamente de fracaso en fracaso, todo el tiempo
adaptándose, iterando, y mejorando sus ideas iniciales, ya
que continuamente aprenden de los clientes.

Una de las diferencias fundamentales es que mientras las

empresas existentesejecutan un modelo de negocio,
las startups están en la búsqueda de uno.Esta distinción es el
corazón del enfoque del Lean Startup. Da forma a la definición
de una startup: una organización temporal diseñada
para buscar un modelo de negocio repetible y
escalable.

El método lean tiene tres principios claves:

En primer lugar, en vez de dedicar meses de planificación e

investigación, los emprendedores aceptan que todo lo que
tienen en el primer día es una serie de hipótesis no probadas —
 básicamente, buenas conjeturas. Así que en lugar de escribir
un complicado plan de negocio, los fundadores resumen sus
hipótesis en un marco llamado lienzo de modelo de negocio
(Business Model Canvas). Esencialmente, esto es un diagrama
de cómo una empresa crea valor para sí mismo y para sus
clientes. (Ver el recuadro “Esboza Tus Hipótesis”)
El lienzo de modelo de negocio permite ver los nueve bloques de construcción de su
negocio en una sola página. Cada componente del modelo de negocio contiene una serie de
hipótesis que necesitas poner a prueba.

En segundo lugar, las lean startups utilizan el enfoque de

“salir del edificio” (“Get Out of the Bulding”) denominado
desarrollo de clientes (“Customer Development”) para poner a
prueba sus hipótesis. Salen y piden a los potenciales usuarios,
compradores y socios, retroalimentación en todos los
elementos del modelo de negocio, incluyendo las
características del producto, precios, canales de distribución y
estrategias de adquisición de clientes. El énfasis está en la
agilidad y la velocidad: las nuevas empresas desarrollan
rápidamente productos mínimos viables y obtienen de
inmediato comentarios de los clientes. Luego, con la
información de los clientes revisan sus supuestos, comienzan
el ciclo otra vez, poniendo a prueba rediseños realizando
ajustes pequeños (iteraciones) o más sustanciales (pivotes) a
las ideas que no están funcionando. (Ver el recuadro “Escuchar
a los Clientes”)
Durante el desarrollo de clientes, las startups están en la búsqueda de un modelo de negocio
que funcione. Si la retroalimentación del cliente revela que sus hipótesis de negocio están
erróneas, se revisan o se “pivotea” a nuevas hipótesis. Una vez que se prueba un modelo,
la startup inicia la ejecución y construcción de una organización formal. Cada etapa del
desarrollo de clientes es iterativo: Una startup probablemente fallará varias veces antes de
encontrar el enfoque correcto.

Tercero, las lean startups practican algo llamado desarrollo

ágil (“Agile Development”), que tiene sus orígenes en la
industria del software. El desarrollo ágil trabaja codo-a-codo
con el desarrollo de clientes. A diferencia de los típicos ciclos
de desarrollo de productos de todo un año que presuponen el
conocimiento de los problemas de los clientes y las
necesidades de productos, el desarrollo ágil elimina la pérdida
de tiempo y recursos mediante el desarrollo del producto de
forma iterativa e incremental. Es el proceso por el cual
las startups crean los productos mínimos viables que ponen a
prueba. (Ver el recuadro “Desarrollo Rápido y Responsivo”)
En contraste con el desarrollo del producto tradicional, en el que cada etapa se produce en
orden lineal y dura meses, el desarrollo ágil construye productos en ciclos cortos y
repetitivos. Una startup produce un “producto mínimo viable” —que contiene sólo
funcionalidades críticas— que recoge las opiniones de los clientes y, a continuación,
comienza de nuevo con un producto mínimo viable revisado.

Cuando Jorge Heraud y Lee Redden comenzaron Blue River

Technology, eran estudiantes en mi clase en Stanford. Tenían
una visión de construir cortadoras de césped robóticas para
espacios comerciales. Después de hablar con más de 100
clientes en 10 semanas, se enteraron de sus clientes objetivos
iniciales —campos de golf— no valoraron su solución. Pero
luego empezaron a hablar con los agricultores y encontraron
una enorme demanda de una forma automatizada para matar
las malas hierbas sin químicos. Esto se convirtió en su nuevo
enfoque de producto, y dentro de 10 semanas Blue River había
construido y probado un prototipo. Nueve meses más tarde, la
puesta en marcha había obtenido más de $3 millones en
fondos de riesgo. El equipo espera tener un producto comercial
listo sólo nueve meses después de eso.

La disminución en la popularidad
del “modo sigiloso”
Los métodos lean están cambiando el lenguaje que usan
las startups para describir su trabajo. Durante el boom de las
puntocom, las startups a menudo operaban en “modo sigiloso”
(para evitar alertar a los competidores potenciales sobre una
oportunidad de mercado), donde presentaban prototipos a los
clientes sólo durante pruebas “beta” altamente orquestadas. La
metodología lean startup hace que esos conceptos queden
obsoletos, ya que sostiene que en la mayoría de las industrias
la retroalimentación del cliente es más importante que el
secreto y que la retroalimentación constante produce mejores
resultados que inauguraciones cadenciosas.

Estos dos preceptos fundamentales se cristalizaron en mí

durante mi carrera como emprendedor. (He estado
involucrado con ocho startups de alta tecnología, ya sea como
fundador o como un empleado temprano.) Cuando me cambié
a la docencia, hace una década, se me ocurrió la fórmula de
desarrollo de clientes descrita anteriormente. En 2003 yo
estaba delineando este proceso en un curso en la Haas
Business School de la Universidad de California en Berkeley.

En el año 2004, invertí en una startup fundada por Eric Ries y

Will Harvey y, como condición de mi inversión, insistí en que
ellos toman mi curso. Eric reconoció rápidamente que el
desarrollo en cascada (“waterfall development”), el enfoque
tradicional de la industria tecnológica en el desarrollo lineal de
productos, debía sustituirse por técnicas ágiles iterativas.
También vio similitudes entre este nuevo conjunto de
disciplinas de startups y el Sistema de Producción de Toyota
(Toyota Production System), que se había dado a conocer
como “lean manufacturing”. Eric denominó la combinación
del desarrollo de clientes con las prácticas ágiles como “lean
startup”.

Las herramientas fueron popularizadas por una serie de

exitosos libros. En 2003, escribí The Four Steps to the
Epiphany, articulando por primera vez que las startups no
eran versiones más pequeñas de las grandes empresas y
exponiendo el proceso de desarrollo de clientes en detalle. En
2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur dieron a los
emprendedores del marco estándar para lienzos de modelo de
negocio en su libro Business Model Generation. En 2011 Eric
publicó The Lean Startup. Y en 2012 Bob Dorf y yo,
resumimos lo que habíamos aprendido sobre las
técnicas lean en un manual paso a paso llamado The Startup
Owner’s Manual.

El método lean startup ahora se enseña en más de 25

universidades y a través de un popular curso en línea en
Udacity.com. Además, en casi todas las ciudades alrededor del
mundo, podrás encontrar organizaciones como Startup
Weekend donde introducen el método lean a cientos de
futuros emprendedores al mismo tiempo. En estas reuniones,
una sala llena de equipos de startups pueden recorrer media
docena de ideas de potenciales productos en cuestión de horas.
Aunque suene increíble para las personas que no han estado
en una, en estos eventos algunas empresas se forman en una
noche de viernes y están generando ingresos reales por la tarde
del domingo.

Creando una economía basada en

la innovación empresarial
Mientras algunos adherentes afirman que el
proceso lean puede hacer a las startups más exitosas, creo que
esta afirmación es demasiado grandiosa. El éxito se basa en
muchos factores como para que una sola metodología pueda
garantizar que cualquier simple startup sea un éxito. Pero
sobre la base de lo que he visto a cientos de startups, en
programas que enseñan los principios lean, y en empresas
establecidas que los practican, puedo señalar algo más
importante: El uso de metodologías ágiles en una
cartera de startups se traducirá en un menor número
de fracasos que con los métodos tradicionales.
Una tasa más baja en el fracaso de las startups podría tener
profundas consecuencias económicas. Hoy las fuerzas de la
disrupción, la globalización, y la regulación están sacudiendo a
las economías de todos los países. Las industrias establecidas
están despojándose rápidamente de puestos de trabajo,
muchos de los cuales nunca volverán. El crecimiento del
empleo en el siglo 21 tendrá que venir de nuevas empresas, por
lo que todos tienen un gran interés en el fomento de un
entorno que les ayude a tener éxito, crecer y contratar más
trabajadores. La creación de una economía de la innovación
que está impulsada por la rápida expansión de
las startups nunca ha sido más urgente.

En el pasado, el crecimiento en el número de nuevas empresas

se vio limitado por cinco factores, además de la tasa de fracaso:

1. El alto coste de conseguir el primer cliente y el aún mayor

costo de desarrollar el producto equivocado .
2. Los largos ciclos de desarrollo de tecnología.
3. El limitado número de gente con el apetito por el riesgo
inherente en fundar o trabajar en una startup.
4. La estructura de la industria de capital de riesgo, en el que
un pequeño número de firmas, cada una tenía que invertir
grandes sumas de dinero en un puñado de startups para
tener la oportunidad de un retorno significativo.
5. La concentración de las verdaderas habilidades para
construir startups, que en Estados Unidos se encuentran en
su mayoría en focos provenientes de las costas este y oeste.
(Esto no es un problema en Europa y otras partes del
mundo, pero incluso en el extranjero hay zonas geográficas
activas de emprendimiento [hot spots].)
El enfoque lean reduce las dos primeras restricciones al ayudar
a nuevas empresas lanzar productos que los clientes realmente
quieren, mucho más rápida y barata que los métodos
tradicionales, y el tercero al hacer la creación de empresas de
menos riesgosa. Y ha surgido en un momento en que otras
tendencias de negocios y tecnología están derribando las
barreras para la formación de startups. La combinación de
todas estas fuerzas está alterando el panorama empresarial.

Hoy en día el software de código abierto, como GitHub, y

servicios en la nube, como Amazon Web Services, han
reducido drásticamente el coste de desarrollo de software de
millones de dólares a sólo unos miles. Las startupsde
Hardware ya no tienen que construir sus propias fábricas, ya
que los fabricantes internacionales son fácilmente accesibles.
De hecho, se ha vuelto muy común ver a las jóvenes empresas
de alta tecnología que practican la metodología lean
startup ofrecer software que son simplemente “bits”
entregados a través de la web o de hardware que se construye
en China en sólo unas pocas semanas. Considere Roominate,
una startup diseñada para inspirar la confianza e interés de las
niñas en la ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas. Una
vez que sus fundadores habían terminado las pruebas y la
iteración en el diseño de su kit de una casa de muñecas,
enviaron a las especificaciones a un fabricante por contrato en
China. Tres semanas más tarde, los primeros productos
llegaron.

Otra tendencia importante es la descentralización del acceso a

la financiación. El capital de riesgo solía ser un ajustado club
de empresas formales agrupadas cerca de Silicon Valley,
Boston y Nueva York. En el ecosistema emprendedor de hoy,
los nuevos fondos de inversionistas ángeles, más pequeños que
el tradicional fondo de capital riesgo de cien millones de
dólares, pueden realizar inversiones en etapas tempranas a
una startup. A nivel mundial, cientos de aceleradoras, como Y
Combinator y TechStars, han comenzado a formalizar las
inversiones en capitales semillas. Y los sitios
de crowdsourcingcomo Kickstarter proporcionan otro método
más democrático de financiación para startups.

La disponibilidad instantánea de la información es también de

gran ayuda para las nuevas empresas de hoy en día. Antes de
Internet, los fundadores de las nuevas compañías recibían
asesoramiento con la frecuencia que podían tomarse un café
con los inversionistas o empresarios con experiencia. Hoy en
día el mayor desafío es la clasificación de la abrumadora
cantidad de consejos que reciben. Los
conceptos lean proporcionan un marco que ayuda a
diferenciar lo bueno de lo malo.

Las técnicas lean startup fueron diseñadas inicialmente para

crear empresas tecnológicas de rápido crecimiento. Pero creo
que los conceptos son igualmente válidos para la creación de
las pequeñas empresas Main Street que componen el grueso
de la economía. Si todo el universo de las pequeñas empresas
adoptan estos conceptos, sospecho fuertemente que
aumentaría el crecimiento y la eficiencia, y tendría un impacto
directo e inmediato sobre el PIB y el empleo.
Los fundadores de las lean startups no comienzan con un plan de negocio; comienzan con
la búsqueda de un modelo de negocio. Sólo después de rápidas rondas de experimentación
y retroalimentación se revela un modelo que funciona y que haga a los fundadores centrarse
en la ejecución.De hecho, hay indicios de que esto pueda ocurrir. En 2011 la Fundación
Nacional de Ciencia de Estados Unidos comenzó a utilizar métodos lean para comercializar
la investigación en ciencias básicas en un programa llamado Innovation Corps. Once
universidades ahora enseñan los métodos a cientos de equipos de científicos de
investigación de alto nivel en los Estados Unidos.

Programas de MBA están adoptando estas técnicas, también.

Durante años se les enseña a los estudiantes a aplicar enfoques
de grandes empresas —como métodos contables para el
seguimiento de los ingresos y flujo de efectivo, y las teorías
organizacionales sobre la gestión — a las startups. Sin
embargo, las startups se enfrentan a cuestiones totalmente
distintas. Ahora las escuelas de negocios se están dando cuenta
de que las nuevas empresas necesitan sus propias
herramientas de gestión.

Así como las escuelas de negocios están comprendiendo la

distinción entre la ejecución y la búsqueda de un modelo de
negocio, también están abandonando el plan de negocio como
plantilla para la educación empresarial. Y los concursos de
planes de negocios que han sido parte de la célebre experiencia
de MBA durante más de una década están siendo
reemplazadas por las competiciones de modelos de negocios.
(Harvard Business School se convirtió en el último en realizar
este cambio, en 2012) Stanford, Harvard, Berkeley y Columbia
están liderando la carga y están adoptando el método lean
startup al plan de estudios. Mi curso Lean LaunchPad para
educadores está entrenando más de 250 instructores
universitarios por año.
La nueva estrategia para las
corporaciones del siglo 21
Ya está cada vez más claro que las prácticas lean statup no son
sólo para jóvenes empresas de alta tecnología.

Las corporaciones han pasado los últimos 20 años

aumentando su eficiencia mediante la reducción de costos.
Pero simplemente centrarse en la mejora de los modelos de
negocio existentes ya no es suficiente. Casi todas las grandes
empresas entienden que también tienen que hacer frente a
amenazas externas cada vez mayores por innovar
continuamente. Para asegurar su supervivencia y crecimiento,
las empresas tienen que seguir inventando nuevos modelos de
negocio. Este desafío requiere totalmente nuevas habilidades y
estructuras organizativas.

A través de los años, los expertos de gestión tales como Clayton

Christensen, Rita McGrath, Vijay Govindarajan, Henry
Chesbrough, Ian MacMillan, Alexander Osterwalder, y Eric
von Hippel han avanzado en la reflexión sobre cómo las
grandes empresas pueden mejorar sus procesos de innovación.
Durante los últimos tres años, sin embargo, hemos visto cómo
grandes empresas, como General Electric, Qualcomm, e Intuit,
comienzan a poner en práctica la metodología lean startup.
Las prácticas de Lean Startup no son sólo
para jóvenes empresas de alta tecnología.
Las grandes empresas, como GE y Intuit,
han comenzado a implementarlas.
División de almacenamiento de energía de General Electric
(GE), por ejemplo, está utilizando este enfoque para
transformar la forma en que innovan. En 2010 Prescott Logan,
el gerente general de la división, reconoció que una nueva
batería desarrollada por la unidad tenía el potencial de alterar
a la industria. En lugar de preparar la construcción de una
fábrica, aumentar la producción, y el lanzamiento de la nueva
oferta (en última instancia llamado Durathon) como una
tradicional extensión del producto, Logan aplicó las
técnicas lean. Comenzó con la búsqueda de un modelo de
negocio y el descubrimiento de clientes. Él y su equipo se
reunió cara a cara con docenas de prospectos globales para
explorar potenciales nuevos mercados y aplicaciones. Estas no
eran llamadas de ventas: Los miembros del equipo dejaron sus
diapositivas de PowerPoint detrás y escucharon los problemas
y frustraciones de los clientes con la batería en status quo.
Cavaron profundo para aprender cómo los clientes compran
baterías industriales, la frecuencia con que las utilizan, y las
condiciones de funcionamiento. Con esta información,
hicieron un gran cambio en su orientación al cliente.
Eliminaron uno de sus segmentos objetivos iniciales,
los datacenters, y descubrieron uno nuevo — empresas de
servicio público. Además, redujeron el amplio segmento de
clientes de “telecomunicaciones” a proveedores de telefonía
celular en países en desarrollo con redes eléctricas no fiables.
Finalmente GE invirtió $100 millones para construir una
planta de fabricación de baterías de clase mundial en
Schenectady, Nueva York, que se inauguró en 2012. Según
informes de prensa, la demanda de las nuevas baterías es tan
alta que GE se encuentra con una acumulación de pedidos
pendientes.
LOS PRIMEROS CIEN AÑOS de la educación
del management se centraron en la creación de estrategias y
herramientas que formalizaran la ejecución y la eficiencia de
las empresas existentes. Ahora, tenemos el primer conjunto de
herramientas para la búsqueda de nuevos modelos de negocio
para los que están lanzando sus startups. También sucede que
ha llegado justo a tiempo para ayudar a las empresas
existentes a tratar con las fuerzas de la disrupción continua. En
el siglo 21 aquellas fuerzas harán que la gente en todo tipo de
organización —startups, pequeños negocios, corporaciones y
gobierno — sientan la presión del rápido cambio. El
enfoque lean startup los ayudará a encarar de frente estos
cambios, innovar rápidamente y transformar los negocios tal
como los conocemos.