PARTE SEIS

Casos 2
EL ENTORNO CULTURAL
DEL MARKETING GLOBAL

ES BO ZO DE LO S CAS O S

2-1 El mundo no tan maravilloso de EuroDisney:

las cosas han mejorado en Disneylandia de París
2-2 Normas culturales, Fair & Lovely y la publicidad
2-3 Starnes-Brenner Machine Tool Company:
¿sobornar o no sobornar?
2-4 Ética y Airbus
2-5 Cómo enfrentar la corrupción en el comercio
con China
2-6 Cuando discrepan los compradores
y los vendedores internacionales
2-7 McDonald’s y la obesidad
2-8 Equipos de ultrasonido, India, China y un índice
de sexo sesgado

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 CASO 2-1 El mundo no tan maravilloso de
EuroDisney:1 las cosas han mejorado
en Disneylandia de París
¡BON JOUR, MICKEY!
En abril de 1992 EuroDisney SCA abrió sus puertas a los visitantes
europeos. Localizado a orillas del río Marne, a unos 30 kilómetros al
este de París, se concibió para ser el parque más grande y magnífico
que Walt Disney Company (Disney) hubiese construido hasta ese
momento: más grande que Disneyland de Anaheim, California, Dis-
neyworld de Orlando, Florida y Tokio Disneyland de Japón.
Para sorpresa de la dirección de Disney, los europeos no se “en-
tusiasmaron mucho” con Mickey, a diferencia de sus contrapartes
japonesas. Entre 1990 e inicios de 1992, cerca de 14 millones de
personas visitaron Tokio Disneyland, de las cuales tres cuartas par-
tes eran visitantes repetidos. Es probable que una familia de cuatro
miembros hospedada en uno de los hoteles de los alrededores gaste
unos 600 dólares en una visita al parque. En cambio, en EuroDisney
las familias se vieron renuentes a gastar los 280 dólares diarios que
se requieren para gozar las atracciones del parque, incluidas les ham-
burguers y les milkshakes (las hamburguesas y las malteadas). Pasar
la noche ahí era imposible para muchos, debido a que las habitacio-
nes de los hoteles eran demasiado caras. Por ejemplo, los precios
iban de 110 a 380 dólares por noche en el Newport Bay Club, el
más grande de los seis nuevos hoteles de EuroDisney y uno de los más
grandes de Europa. En comparación, una habitación en un hotel de
lujo de París cuesta entre 340 y 380 dólares por noche.
Las pérdidas financieras de EuroDisney fueron de tal magnitud
que el presidente de la compañía tuvo que estructurar un plan de res-
cate para restituirle su solidez financiera. Muchos banqueros france-
ses cuestionaron el financiamiento inicial pero la respuesta de Disney
fue que sus puntos de vista reflejaban el cauto pensamiento del Viejo
Mundo de los europeos quienes no comprendían el financiamiento
de libre mercado al estilo estadounidense. Tras unas negociaciones
muy ásperas con los bancos franceses, se acordó un plan financiero
a dos años. La dirección de Disney revisó rápidamente su plan de
marketing y le hizo una serie de cambios estratégicos y tácticos en la
esperanza de “hacerlo bien” esta vez.
Un sueño de bienes raíces se hace realidad Se
escogió la ubicación de París entre otros 200 lugares posibles que
iban de Portugal, pasaban por España, Francia, Italia y llegaban a
Grecia. España se consideró la mejor opción debido al clima medite-
rráneo, templado y soleado del que disfruta todo el año, sin embargo,
en el área de Barcelona no había disponible un terreno lo bastante
extenso para ese complejo.
Al final, los generosos incentivos del gobierno francés, junto con
cifras impresionantes sobre la configuración demográfica nacional,
persuadieron a la dirección de Disney de elegir la ubicación de París.
Se calculó que unos 310 millones de europeos vivían a dos horas en
avión de EuroDisney y que 17 millones podían llegar en automó-
vil al parque en dos horas, o sea, mejor configuración demográfi-
ca que cualquier otro lugar de Disney. Los comentarios pesimistas
1
El nombre oficial se cambió de “EuroDisney” a “Disneyland Resort Paris”.
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relacionados con el pésimo clima invernal del norte de Francia se
desecharon haciendo referencia al éxito del Tokio Disneyland, donde
los visitantes resueltos enfrentaban vientos gélidos y nieve con tal
de disfrutar su parte de esa experiencia estadounidense. Además, se
arguyó que París es el destino urbano más popular entre los turistas
de todas las nacionalidades.
Desbordamientos y emociones Disney pronosticó que
el nuevo parque atraería a 11 millones de visitantes y generaría más
de 100 millones de dólares en ingresos de explotación durante su
primer año en operación. Para el verano de 1994, EuroDisney había
perdido más de 900 millones de dólares desde su inauguración. La
asistencia sólo había sido de 9.2 millones de personas en 1992 y los
visitantes gastaban 12% menos en compras que la estimación de 33
dólares por persona.
Si los turistas no llegaron numerosos a disfrutar las emociones
del nuevo EuroDisney, ¿a dónde fueron durante sus vacaciones vera-
niegas de 1992? Por irónico que sea, una imprevista guerra de tarifas
aéreas para vuelos transatlánticos, junto con movimientos en el tipo
de cambio, dieron como resultado que un viaje al Disneyworld de
Orlando fuera más barato que uno a París, amén del buen clima y las
hermosas playas de Florida que estaban al alcance de los visitantes.
La dirección de EuroDisney emprendió varias medidas para rec-
tificar los problemas inmediatos surgidos en 1992, rebajando hasta
25% las tarifas en dos hoteles, ofreciendo alimentos más económicos
en los restaurantes y emprendiendo un bombardeo publicitario pari-
sino que decía: “California sólo está a 30 kilómetros de París”.
Un símbolo estadounidense Uno de los aspectos más
preocupantes del primer año de EuroDisney fue la ausencia de visi-
tantes franceses, ya que se había calculado que representarían 50%
de la concurrencia. Una compañía consultora de servicios a parques
se refirió al problema en estos términos: “Los franceses ven Euro-
Disney como imperialismo estadounidense plástico en su peor expre-
sión”. El reconocido apego sentimental japonés por los personajes de
Disney contrastó totalmente con el imprevisto y generalizado despre-
cio francés por esos mismos personajes. La cultura francesa posee
sus propios personajes encantadores de dibujos cómicos, como Aste-
rix, el pequeño guerrero galo con casco que cuenta con un parque de
diversiones propio cerca de EuroDisney.
La hostilidad de los franceses a toda la “idea Disney” salió a
relucir desde que se inició la planificación del nuevo proyecto. La di-
rectora parisina de teatro, Ariane Mnouchkine, se volvió famosa por
su descripción del parque como “un Chernobyl cultural”. En el otoño
de 1989, durante la visita a París de Michael Eisner, unos comunistas
franceses lo acribillaron con huevos. El chiste, que se puso de moda
en aquel tiempo, era: “Para que EuroDisney se adapte apropiadamen-
te a los franceses, los siete enanos de Blancanieves deberían llamarse
Grincheux (Gruñón)”.
Hasta la publicidad inicial de EuroDisney pareció agravar el sen-
timiento local francés al otorgar más importancia al brillo y tamaño
de los juegos y las atracciones que a su diversidad. Comprometida en
mantener la reputación de Disney por su calidad en todo lo que hace,
EuroDisney comenzó a tener más detalles. Por ejemplo, el castillo
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 Casos 2 El entorno cultural del marketing global
que conforma la parte predominante del Reino Mágico debía ser más
grande y bello que el de los otros parques. Se construyeron trenes
muy caros alrededor de un lago para trasladar a los huéspedes de los
hoteles hasta el parque, pero éstos optaron por ir a pie. Se calculó que
el costo total de construcción del parque en 1989 sería de 14 000 mi-
llones de francos (2 370 millones de dólares), pero ese costo se elevó
340 millones de francos debido a todos esos elementos adicionales.
Sólo los costos de construcción de los hoteles pasaron de 3 400 millo-
nes a 5 700 millones de francos.
Los directivos de EuroDisney y de Disney lograron, desdichada-
mente, sacar de quicio a muchas de sus contrapartes del gobierno, los
bancos, las agencias publicitarias y las demás organizaciones intere-
sadas. Una actitud de superioridad arrolladora parecía reinar entre los
estadounidenses encargados de la toma de decisiones. “Tenían una
imagen formidable y convencieron a todos de que si los dejábamos
hacer las cosas a su modo, todos viviríamos una aventura maravillo-
sa”. A ese respecto, un antiguo ejecutivo de Disney opinó lo siguiente:
“Éramos arrogantes en nuestras expresiones; algo así como `Estamos
construyendo el Taj Mahal y la gente va a venir a verlo´”.
NUBES DE TORMENTA A LA VISTA
A finales de los años ochenta, Disney y sus asesores no lograron
advertir los indicios de la recesión económica europea que estaba
por llegar. Otro acontecimiento adverso fue la Guerra del Golfo en
1991 que interrumpió los viajes vacacionales durante el resto de
ese año. Altas tasas de interés y la devaluación de varias monedas
frente al franco francés fueron otros factores externos que citaron los
ejecutivos de Disney. EuroDisney también enfrentó dificultades de-
bidas a la competencia pues la Feria Mundial de Sevilla y los Juegos
Olímpicos de 1992 de Barcelona fueron enormes atractivos para los
turistas europeos.
La convicción de los directivos de Disney de que ellos sabían
más que nadie se puso de manifiesto al prohibir la venta de alcohol
en el parque. Esa disposición demostró un desprecio total por la cul-
tura local puesto que los franceses son los mayores consumidores de
vino del mundo. Para ellos es inconcebible una comida sin un verre
de rouge (vaso de vino tinto). Disney tuvo que ceder. Y también se
vio obligada a relajar sus disposiciones sobre arreglo personal para
los 12 000 miembros del elenco que esperaba tener. Se permitió que
las mujeres usaran un esmalte para uñas más rojo que en Estados
Unidos; pero se mantuvo la prohibición de que los hombres usaran
barba. “Queremos la apariencia de una cara afeitada, limpia y pul-
cra”, comentó el director de la filial parisina de la Universidad Dis-
ney, la cual capacita a los empleados potenciales en los valores y la
cultura de Disney. No obstante, la dirección de EuroDisney tuvo que
transigir en el tema de las mascotas. Instaló perreras especiales para
alojar a los animales de los visitantes. La idea de dejar una mascota
sola en casa durante las vacaciones es algo impensable para muchos
franceses.
Los planes de EuroDisney para seguir creciendo después de 1992
eran muy ambiciosos. El número inicial de cuartos de hotel previsto
fue de 5 200, más que en toda la ciudad de Cannes en la Costa Azul.
Además, se proyectaron centros comerciales, departamentos, campos
de golf y estancias vacacionales. EuroDisney diseñaría y construiría
todo eso por su cuenta, con miras a venderlos con utilidades. Un eje-
cutivo de la compañía comentó al respecto: “Disney pudo haber tenido
socios en varios asuntos para compartir los riesgos o comprar los hote-
les completos, pero se negó a ceder la mayoría accionaria”.
“Desde su llegada a Disney, el director Eisner y el presidente
Wells nunca habían dado un paso en falso, cometido un error o sufri-
do un fracaso”, afirmó un ejecutivo retirado de la compañía. “Existía
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la tendencia a creer que todo aquello que tocaban sería perfecto”. El
récord de crecimiento increíble conseguido por Eisner y Wells pro-
pició esta creencia. Durante los siete años previos a la inauguración
de EuroDisney, lograron que la matriz de la compañía que generaba
1 000 millones de dólares en ingresos creciera hasta producir 8 500
millones de dólares, básicamente mediante reinversión interna.
Contar y vender cuentos de hadas Las suposiciones
equivocadas del equipo directivo de Disney afectaron el diseño de la
construcción, las políticas de marketing y de precios, y la adminis-
tración del parque, así como el financiamiento inicial. Se informó
falsamente a los ejecutivos de Disney que los europeos no desayu-
naban. Por lo mismo, el servicio de desayunos en los restaurantes se
redujo y, ¿qué cree? “Todo mundo se presentó a desayunar; tratamos
de servir 2 500 desayunos en un restaurante con capacidad para 350
personas (en algunos de los hoteles). Las filas eran espantosas, y no
sólo querían croissants y café: querían huevos con tocino”.
A diferencia de los parques estadounidenses donde por lo general
los visitantes se quedan al menos tres días, en EuroDisney las visitas
cuando mucho duran dos días. Los visitantes resueltos incluso nece-
sitan menos tiempo. Un analista afirma haberse “subido” a todos los
juegos de EuroDisney en sólo cinco horas. Por lo general, muchos
huéspedes llegan muy temprano, se apresuran a ir al parque, llegan
a su hotel muy tarde por la noche, y a la mañana siguiente pagan la
cuenta antes volver al parque.
Los hábitos vacacionales de los europeos no se tomaron en cuen-
ta. Con optimismo, los ejecutivos de Disney pronosticaron que la
llegada de su nuevo parque temático haría que los padres de familia
franceses sacaran a sus hijos de la escuela en mitad del ciclo escolar
para llevarlos a hacer un recorrido rápido. Eso no ocurrió, excepto
cuando un día de descanso oficial se agregaba a los dos días del fin de
semana. De igual forma, Disney había esperado que las visitas cor-
tas pero más frecuentes —al estilo estadounidense— acabarían con
la tradición europea de un mes completo de vacaciones familiares,
las cuales normalmente tienen lugar en agosto. Sin embargo, los ho-
rarios de las oficinas y las fábricas francesas siguieron siendo los
mismos, con su énfasis en el cierre de agosto.
Al promover el nuevo parque a los visitantes, Disney no recal-
có el valor de la diversión de una visita al nuevo parque temático;
en cambio, recalcó el tamaño del parque, lo que “dio al traste con
la magia”. Para contrarrestar ese efecto, se cambiaron los anuncios
para que presentaran a Zorro, un personaje favorito de los franceses,
a Mary Poppins y Aladino, estrella de la película de enorme éxito
monetario. Una campaña publicitaria en prensa de esa época presen-
taba a Aladino, el castillo de Cenicienta y a una niña que recibía una
invitación para disfrutar de unas “vacaciones mágicas” en el reino
donde “todos los sueños se hacen realidad”. En 1994 se añadieron
seis nuevas atracciones, incluyendo el Templo de Peril, la Tierra de
los Cuentos y la aventura del Nautilus. El 9 de junio se festejó el
cumpleaños del Pato Donald. Todo ello con la esperanza de posi-
cionar a EuroDisney como el destino europeo número uno de las
estancias cortas: de uno a tres días de duración.
Ante la caída del precio de las acciones y las negociaciones fa-
llidas con los accionistas, a finales de 1993 Disney se vio obligado
a intervenir para rescatar el nuevo parque. Anunció que financiaría a
EuroDisney hasta que concertara una reestructuración financiera con
sus acreedores. Sin embargo, la matriz de Disney dejó muy claro que
“no estaba emitiendo un cheque en blanco”.
En junio de 1994, EuroDisney recibió una nueva inyección de
vida cuando un miembro de la familia real saudita aceptó invertir
500 millones de dólares a cambio de 24% de las acciones del par-
que. El príncipe en cuestión tiene la reputación bien ganada en los
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mercados mundiales de ser un “buscador de peces” que adquiere
empresas potencialmente viables durante crisis en que los precios de
sus acciones son bajos. Los planes del príncipe incluían la construc-
ción en EuroDisney de un centro de convenciones con valor de 100
millones de dólares. Una de las pocas buenas noticias de EuroDisney
es que desde un principio el negocio de las convenciones superó las
expectativas.
CAMBIOS DE DIRECCIÓN Y DE NOMBRE
El francés Philippe Bourguignon ocupó el puesto de director ejecutivo
de EuroDisney en 1993, y desde entonces le devolvió su rentabilidad.
Fue una figura central durante las negociaciones con los banqueros
de la empresa, concertando un trato que él atribuye en gran medida a
haber logrado que el parque fuese nuevamente rentable.
Quizá lo más importante para el éxito a largo plazo de la socie-
dad fueron sus cambios en marketing. Se eliminó el planteamiento
paneuropeo del marketing y se enfocó en los mercados nacionales
de manera independiente. Esa nueva orientación tomó en cuenta los
diferentes hábitos de los turistas de todo el continente. Se abrieron
oficinas independientes de marketing en Londres, Frankfurt, Milán,
Bruselas, Ámsterdam y Madrid, y a cada una se le encargó que adap-
tara la publicidad y los paquetes a su mercado local. Se redujeron
20% los precios de admisión al parque y 30% el precio de los cuartos
de algunos hoteles. También se ofrecieron promociones especiales
durante los meses de invierno.
El tema central del nuevo enfoque de marketing y de operacio-
nes es que la gente visite el parque para gozar de un “auténtico”
día completo en Disney. Es posible que los visitantes no sepan con
certeza qué significa eso, a no ser que conlleva algo estadounidense.
Este enfoque se refleja en la transformación del nombre del parque.
Primero se redujo la palabra “Euro” de EuroDisney en el logotipo y
se le añadió la palabra “land”. Después, en octubre de 1994, se eli-
minó totalmente la palabra “Euro”. Actualmente el parque se llama
Disneyland París.
En 1996, Disneyland París se convirtió en la atracción turística
más visitada de Francia, superando tanto al museo del Louvre como
a la Torre Eiffel. Un total de 11.7 millones de visitantes (9% más
que el año anterior) permitió que el parque reportara otro año con
utilidades.
EXPANSIÓN DEL PARQUE TEMÁTICO
EN EL SIGLO VEINTIUNO
Ante la recuperación de Disneyland París, Disney emprendió un am-
bicioso plan de crecimiento. En 2001, el California Adventure Park
se añadió al complejo de Anaheim con un costo de 1 400 millones de
dólares y el Walt Disney Studios Theme Park se agregó a Disneyland
París. Mediante acuerdos con sus socios extranjeros, Disney inaugu-
ró Disney-Sea en Tokio y Disneyland Hong Kong en 2006, y tiene
planes para abrir un parque temático en Shangai en 2010.
Una década después de haber sido vapuleado por su supuesto
desconocimiento de las costumbres europeas con EuroDisney, Dis-
ney intenta demostrar que esta segunda vez va a hacer las cosas como
debe ser. El nuevo parque con tema cinematográfico, Walt Disney
Studios, colindante con Disneyland París, se concibió para ser un
tributo a la industria del cine, pero no sólo a la de tipo Hollywood.
Los Walt Disney Studios combinan la diversión y las atracciones de
Disney con la historia y la cultura de la cinematografía europea dado
que los primeros fabricantes franceses de cámaras de cine ayudaron a
inventar las películas de movimiento. La disposición general del par-
que se basa en un viejo complejo de estudios de Hollywood y algu-
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nos de los recorridos y los espectáculos son réplicas muy parecidas
al primer parque con tema cinematográfico de Disney, Disney-MGM
Studios. En vez de festejar la historia de los personajes cinematográ-
ficos estadounidenses de Disney, los personajes del nuevo parque te-
mático hablan seis idiomas distintos. Un gran espectáculo con dobles
de cine incluye autos y motocicletas que corren a toda velocidad por
las calles de una población parecida a la ciudad turística francesa de
Saint Tropez.
Los pequeños detalles reflejan las lecciones culturales aprendi-
das. “Nos aseguramos de que todas las mesas de nuestras instalacio-
nes de comida estén bajo techo”, recordando que, cuando se inauguró
EuroDisney, los restaurantes al aire libre no protegían a los clientes
contra las lluvias que caen durante largos periodos del año.
En cuanto a la comida, EuroDisney sólo ofrecía una salchicha
francesa, lo que provocaba las quejas de ingleses, alemanes, italia-
nos y de todo aquel que no encontrara sus salchichas locales. En
cambio, ahora el parque atiende las diversas culturas nativas de toda
Europa, lo que le implica disponer de una variedad más profusa de
salchichas.
A diferencia de la actitud de Disney con su primer parque en
Francia, “Ahora entendemos que nuestros huéspedes desean ser bien-
venidos con base en sus culturas y sus hábitos de viaje propios”, dice
el presidente ejecutivo de Disneyland París. En la actualidad, Disney-
land París es la mayor atracción turística de Europa —incluso más
popular que la Torre Eiffel— un giro total que demostró la capacidad
de los operadores del parque de aprender de sus errores.
La raíz de los problemas de Disney en EuroDisney puede encon-
trarse en el enorme éxito que tuvo Disneyland de Japón. El parque de
Tokio fue un éxito desde el primer día y ha sido visitado por millones
de japoneses que desean disfrutar lo que para ellos es la máxima
experiencia estadounidense en diversión.
Disney tomó el parque temático estadounidense completo y lo
trasladó a Japón. Funcionó gracias al apego de los japoneses a los
personajes de Disney; las escuelas realizan visitas de campo para
encontrarse con Mickey y sus amigos a tal grado que la experiencia
Disney se ha vuelto parte misma de la vida japonesa. En su libro
Disneyland as Holy Land (‘Disneyland como tierra santa’), Masako
Notoji, profesor de la Universidad de Tokio, dice: “En retrospectiva,
la inauguración del Disneyland de Tokio fue el acontecimiento cul-
tural más importante de Japón en los años ochenta”. Ante ese éxito,
¿quién duda de que Disney haya creído que contaba con el modelo
preciso cuando ingresó por primera vez a Francia? El Disneyland de
Tokio es un caso muy raro debido a que la cantidad de visitantes no
ha disminuido desde su inauguración.
Actualización de 2005: bancarrota pendiente A
principios de 2001, Disneyland París se encontraba al borde de la
bancarrota. La nueva atracción del parque, Walt Disney Studios, que
presentaba atracciones con el tema de Hollywood, como un recorrido
llamado “Armageddon: efectos especiales”, basado en una película
con Bruce Willis, fue un fracaso. Los asistentes decían que carecía de
atractivos para justificar el precio de las entradas, y otros se quejaban
de que se enfocaba demasiado en la industria cinematográfica esta-
dounidense y no en la europea. Disney culpa a otros factores: la caída
del turismo después de los acontecimientos del 11 de septiembre, las
huelgas en Francia y la ola de calor del verano de 2003. El gobierno
francés llegó al rescate de Disneyland París con una aportación de
unos 500 millones de dólares por parte de un banco de su propiedad
para salvar de la bancarrota a esa compañía.
Un nuevo director ejecutivo de Disneyland París, otrora ejecutivo
de Burger King, introdujo varios cambios con la esperanza de alejar
ese parque de París del borde de la bancarrota. Para convertir Disney-
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 Casos 2 El entorno cultural del marketing global
land París en un destino más económico para ir de vacaciones, su
director ejecutivo cabildeó ante el gobierno francés para que abriera
el aeropuerto Charles de Gaulle a un mayor número de líneas aéreas
de bajo costo. Bajo su dirección, Disneyland París creó su primer
personaje al gusto de un público europeo: “L’Homme Citrouille” (El
hombre calabaza) extraído del tema estadounidense de “Halloween”
o Noche de Brujas. También creó un pase de un día que permite a los
visitantes disfrutar de los dos parques sin tener que comprar dos bo-
letos de entrada. Tiene planeados nuevos recorridos, incluida la Torre
del Terror, amén de otras atracciones más. Si esos cambios no logran
atraer a millones de nuevos visitantes, Disney y el gobierno francés
podrían, una vez más, verse forzados a tomar medidas dramáticas.
Aun cuando el presidente de Francia, Jacques Chirac, calificó
como “desastre ecológico” la difusión de la cultura estadounidense,
y el gobierno de ese país impone cuotas a las películas no francesas
para contrarrestar la influencia de Hollywood y oficialmente des-
alienta el uso de palabras inglesas como “e-mail”, Disneyland París
es importante para la economía francesa. Ante un desempleo de 10%
en Francia, Disneyland París es vista como un éxito en la creación de
empleos. La compañía mantiene unos 43 000 puestos de trabajo y sus
parques atraen a más de 12 millones de visitantes al año, más que el
museo del Louvre y la Torre Eiffel juntos. En 2008, Disneyland París
experimentaba incrementos en la asistencia al parque y el cambio de
rumbo parecía estar funcionando.
EL GRAN SALTO DE DISNEY A CHINA
El desempeño de Disney y de sus parques temáticos en el extranjero
ha sido disparejo. Disneyland de Tokio es un éxito rotundo con sus
25 millones de visitantes al año y Disneyland París, inaugurado en
1992, fue un pozo financiero sin fondo que sólo hoy está dando se-
ñales de recuperación. Disney se mostró determinado a no cometer
en China los mismos errores culturales y gerenciales que plagaron a
Disneyland París.
Disney tomó medidas especiales para lograr que Disneyland
Hong Kong resultara culturalmente aceptable. “Disney aprendió que
no puede imponer la voluntad estadounidense —o la versión Disney
de ésta— en otro continente”. “Ha hecho hasta lo imposible para que
Disneyland Hong Kong se integre a su entorno”. “Lo proyectamos
con una sensibilidad estadounidense, pero no por ello dejamos de
recurrir a los gustos locales”, dijo uno de los arquitectos paisajistas
de Disneyland Hong Kong.
Con la idea de que Disneyland Hong Kong estuviera en armonía
con las costumbres locales desde un principio, se decidió incorporar
las reglas del feng shui en su planeación y construcción. Feng Shui es
la práctica de ordenar los objetos (como la disposición del mobiliario
interno) a manera de lograr que armonicen con nuestro entorno. Sus
promotores afirman que el feng shui tiene efectos positivos sobre la
salud, la riqueza y las relaciones personales.
Los diseñadores del parque trajeron a un maestro del feng shui
quien giró la puerta de entrada, reposicionó las cajas registradoras y
ordenó que se colocaran cantos rodados en lugares clave para garan-
tizar la prosperidad del parque. Incluso escogió la fecha “propicia”
de inauguración del parque. Cada construcción nueva a menudo se
inició con una ceremonia tradicional de buena suerte ante la presen-
cia de un lechón tallado en madera. Otras influencias del feng shui
son la orientación del parque de frente al agua y con las montañas a
su espalda. Los expertos en feng shui también señalaron “zonas sin
fuego” en las cocinas en un intento por mantener en equilibrio los
cinco elementos: metal, agua, madera, fuego y tierra.
Además de apegarse a los principios del feng shui, los hoteles
del parque no tienen cuartos pisos, porque en la cultura china el
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5:33 PM Cateora-Casos 2.indd 623
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4 se considera un número de mala suerte. Asimismo, la fecha de
inauguración se fijó para el 12 de septiembre debido a que estaba
señalada como una fecha propicia para la apertura de negocios en el
almanaque chino.
Pero ni todo eso garantizó el éxito del parque. En su primer año,
el parque recibió poco más de cinco millones de visitantes, pero que-
dó ligeramente por debajo de la cifra proyectada de 5.6 millones; y
su segundo año fue igualmente decepcionante con una asistencia casi
30% inferior a la pronosticada. Muchos de los asistentes se quejaron
de que era demasiado pequeño y tenía pocas cosas que entusiasma-
ran a quienes no estaban familiarizados con el elenco de personajes
de Disney.
Se supone que Disneyland debe ser “el lugar más feliz del mun-
do”, pero Liang Ning no está muy contento. Ese ingeniero llevó a
su familia al nuevo parque temático de Disney desde la ciudad de
Guangzhou, al sur de China, lleno de grandes expectativas un sábado
de abril, pero al finalizar el día estaba mucho menos que encantado.
“Yo quería olvidarme del mundo y sentir como si estuviese en un
mundo encantado”, dijo. En vez de ello se quejó de que “no es lo bas-
tante grande” y “no difiere gran cosa de los parques de diversiones
que tenemos” en China. Disneyland Hong Kong sólo cuenta con 16
atracciones y sólo un recorrido clásico de Disney, Space Mountain,
en comparación con los 52 recorridos de Disneyland París.
Después de un primer año inicial carente de toda brillantez, la
dirección de Disney introdujo cinco atracciones nuevas y añadió “It’s
a Small World”, el recorrido hecho famoso en el “buque insignia”:
el Disneyland de Anaheim, California. Para 2008 tenía prevista una
diversidad de nuevas ofertas de diversión.
El desconocimiento de los personajes de Disney por parte de
los visitantes fue un obstáculo especial en China. Hasta hace unos
cuantos años, casi nadie en China continental sabía que existieran
Mickey Mouse y el Pato Donald. Los personajes de Disney estu-
vieron prohibidos durante casi 40 años, por lo que su conocimiento
del atractivo de Disney es limitado. China fue el primer mercado
donde Disney abrió un parque sin haber tenido una relación previa
de mucho tiempo con sus visitantes. Se esperaba que el consumidor
chino fuera quien comprendiera a Disney, o al menos eso pareció.
Los turistas chinos, totalmente ajenos a las historias tradicionales de
Disney, a menudo se mostraban desconcertados por las atracciones
del parque de Hong Kong.
Para compensar la falta de conocimiento de los personajes de
Disney y crear la mística de una experiencia Disney, los directivos
de la compañía lanzaron numerosas iniciativas de marketing conce-
bidas para familiarizar a los huéspedes con Disneyland. En uno de los
primeros edificios que hay a la entrada del parque se exhibe material
gráfico y un documental sobre la historia de Disney, desde la creación
de Mickey Mouse hasta la construcción de Disneyland Hong Kong.
Los grupos son recibidos por un anfitrión que les presenta a Walt
Disney, las atracciones del parque, los personajes y les brinda más
información de respaldo. Por ejemplo, el personaje Buzz Lightyear
explica Toy Story y la atracción Buzz Lightyear Astro Blaster.
A pesar de las quejas relacionadas con el tamaño del parque y
el desconocimiento de los personajes de Disney, existen caracterís-
ticas únicas que se construyeron teniendo en mente a los visitantes
asiáticos que han resultado muy populares. Fantasy Gardens, una
de las características exclusivas del parque, se concibió para atraer
a los huéspedes de Hong Kong y de China continental fanáticos de
la fotografía. En cinco templetes, esos visitantes siempre pueden
encontrar a Mickey, Minnie y otros personajes populares que firman
autógrafos y posan para que les tomen fotos y videos. Mulan tiene su
propio pabellón en el jardín, diseñado como un templo chino. Incluso
Mickey viste un traje chino rojo y dorado. Los restaurantes ofrecen
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 624 Parte 6 Material suplementario
platillos locales, como curry, sushi japonés y pudín chino de mango
servido en envases parecidos a la cabeza de Mickey.
A fin de cuentas, Disneyland Hong Kong es chino de punta a
punta. No es tanto un parque temático estadounidense sino más bien
el ingreso de Mickey Mouse a China. El ambiente es afable y real-
mente orientado a las familias; es posible vivir una auténtica expe-
riencia familiar en ese parque donde los niños de seis años tienen
la prioridad. No obstante, la publicidad inicial —que presentaba a
una familia “típica” falló el blanco porque presentaba a una familia
integrada por el papá, la mamá y dos hijos— no logró el impacto es-
perado porque el gobierno chino limita a sólo un hijo a la mayoría de
las parejas. El error fue enmendado rápidamente en un nuevo comer-
cial de televisión que, según la compañía, se concibió para “forjar
un vínculo emocional más fuerte con Mickey”. El anuncio revisado
presenta a un hijo, dos padres y dos abuelos que juntos comparten
actividades clásicas de Disney, como ver una película y dar de regalo
una versión en felpa del ratón. “¡Vayamos a visitar juntos a Mickey!”
dice el papá en el comercial, frente a tomas del parque con música
tradicional china de fondo.
Muchos otros aspectos del parque se modificaron para que se
adaptaran mejor a los visitantes chinos. Los miembros del elenco
son sumamente diversos, comprenden diversas culturas y, en muchos
casos, hablan tres idiomas. Las señales, los mensajes grabados y
las atracciones también están en diversos idiomas. Por ejemplo, en
el Crucero del Río de la Jungla, los pasajeros pueden optar por el
inglés, el mandarín o el cantonés.
Disney realiza promociones todo el año. Por ejemplo, la promo-
ción “Quédate y juega dos días” se creó principalmente para dar a
los turistas del interior del país la oportunidad de disfrutar del parque
durante más tiempo. Debido a que muchos turistas chinos deben
cruzar Hong Kong en autobús, llegan a Disneyland a mediodía. Con
esta promoción, si un visitante se hospeda en un hotel de Disneyland
y compra una entrada de un día para el parque, se le obsequia una
entrada gratis para el segundo día.
Durante ciertas fiestas especiales chinas hay atracciones y deco-
rados exclusivos de esas fiestas. El 7 de febrero de 2008, fiesta del
Año Nuevo Chino (año de la rata), Disney vistió a sus propios roedo-
res, Mickey y Minnie, con atuendos rojos especiales del Año Nuevo
Chino, para su autoproclamado Año del Ratón. La campaña de Dis-
neyland para las fiestas del Año Nuevo Chino, que duran hasta el 24
de febrero, presenta un logotipo con una clase de juego de palabras
visual que sólo los chinos podrían apreciar: el símbolo chino para
“suerte” de cabeza (una tradición de Año Nuevo), con unas orejas de
ratón agregadas en la parte superior del mismo. Dentro del parque,
los vendedores pregonan a voz en cuello croquetas fritas y pasteles
de nabo. Al desfile que recorre Main Street, USA, se une el “Ritmo de
la Procesión de Vida” con su baile del dragón, sus marionetas de pá-
jaros, flores y peces, y un fondo de música tradicional china. Y, por
supuesto, también está el dios de la riqueza, un pariente recién llega-
do al grupo normal de Disneyland Hong Kong, junto con los dioses
de la longevidad y la felicidad, todos ellos personajes importantes de
los festejos del Año Nuevo Chino.
Para Disney, el desempeño del parque temático de Hong Kong
tiene implicaciones más amplias que sólo su salud financiera. Desde
un principio, los ejecutivos de la sede de Burbanks consideraron que
Disneyland Hong Kong habría de ser un trampolín para promover la
conciencia en el nombre Disney entre la población de China conti-
nental y para consolidar los vínculos con Beijing. El siguiente parque
temático está previsto para Shangai y lo último que quieren es un
“fiasco” en Hong Kong que pudiera socavar toda su estrategia para
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China. Los planes ya fueron presentados al gobierno central y, una
vez que los apruebe, se espera que la construcción inicie en 2010.
REFERENCIAS
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60-61, 64; Asahi Shimbun, “Tokio Disney Prospers in Its Own Way”,
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Tokio Embrace Another Mouse?”, BusinessWeek, 10 de septiembre
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Mouse That Roared Back”, Orange County Register, 9 de abril de
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Observers Say Troubles Could Follow Company to Shanghai”, The
Washington Post, 20 de noviembre de 2006; Dikky Sinn, “Hong
Kong Government Unhappy with Disneyland’s Performance”, AP
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Shanghai Disneyland May Be Built on Yangtze Island; City Officials
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Booth, “The Wonderful World of Mandarin Mickey...”, The Inde-
pendent on Sunday, 22 de julio de 2007; Mark Kleinman, “Magic
Kingdom Fails to Cast Its Spell in the Middle Kingdom...”, The Sun-
day Telegraph (Londres), 25 de febrero de 2007; Paula M. Miller,
“Disneyland in Hong Kong”, China Business Review, 1 de enero de
2007; Jeffrey Ng, “Hong Kong Disneyland Seeks New Magic”, The
Wall Street Journal, 19 de diciembre de 2007; Geoffrey A. Fowler,
“Main Street, K.K.; Disney Localizes Mickey to Boost Its Hong
Kong Theme Park”, The Wall Street Journal, 23 de enero de 2008;
“A Chinese Makeover for Mickey and Minnie”, The New York Times,
22 de enero de 2008.
PREGUNTAS
1. ¿Qué factores contribuyeron al mal desempeño de EuroDisney y
Disney Hong Kong, respectivamente, durante su primer año de
operaciones?
2. ¿Hasta qué punto considera usted que esos factores fueron
a) predecibles y b) controlables ya sea por EuroDisney, por
Disney Hong Kong o por la sede de Disney?
3. ¿Qué papel juega el etnocentrismo en la historia del lanzamiento
de EuroDisney?
4. ¿Cuál es su evaluación de las habilidades interculturales del
marketing de Disney?
5. ¿Por qué el éxito de Tokio predispuso a la dirección de Disney a
ser demasiado optimista en cuanto a sus expectativas de éxito en
Francia? ¿En China? Explíquese.
6. ¿Por qué considera que la experiencia de Francia no ayudó a
Disney a evitar algunos de los problemas de Hong Kong?
7. Ahora que Disney Hong Kong está abierto y operando, ¿se
beneficiará el desarrollo de Shangai de la experiencia de Hong
Kong?
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 Casos 2 El entorno cultural del marketing global 625

8. Ahora que Disney ya inauguró Disney Hong Kong y empezó a 9. De acuerdo con el lugar X que usted haya elegido para la nueva
trabajar en el proyecto de Shangai, ¿a dónde y cuándo debería Disneyland, ¿cuáles son las implicaciones operativas del historial
ir después? Imagine que usted es un consultor contratado para de EuroDisney y de Disney Hong Kong para el nuevo parque?
asesorar a Disney sobre el asunto a dónde y cuándo ir después;
seleccione tres lugares y escoja aquel que le parezca el mejor
para establecer “Disneyland X”. Explique.

Este caso fue elaborado por la doctora Lyn S. Amine, profesora de marketing y negocios internacionales, miembro distinguido de la Academy of Marketing Science, presidenta de
Women of the Academy of Internacional Business, Saint Louis University, y por la pasante Carolyn A. Tochtrop, Saint Louis University, como base para una discusión en el salón
de clases y no para ejemplificar el manejo efectivo o no efectivo de una situación. El caso original que apareció en las ediciones anteriores se editó y actualizó para incorporarle los
acontecimientos más recientes.

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 CASO 2-2 Normas culturales, Fair & Lovely
y la publicidad
Fair & Lovely, un producto con marca registrada de la compañía
Hindustan Lever, Ltd. (HLL), se ofrece como un cos-
mético que aclara el color de la piel. En su página de www
la web (www.hll.com), la compañía llama su producto
“el trabajador milagroso”, “que ha demostrado producir de uno a
tres tonos de cambio”. Si bien el bronceado causa furor en los países
occidentales, en cambio los tratamientos para aclarar la piel son más
populares en Asia.
De acuerdo con algunas fuentes de ese sector, la crema para acla-
rar la piel que más se vende en India es Fair & Lovely de Hindustan
Lever, seguida por la marca Fairever de CavinKare. La marca Fair &
Lovely de HLL dominaba el mercado con una participación de 90%
hasta que CavinKare Ltd. (CKL) lanzó Fairever. En sólo dos años, la
marca Fairever se adueñó de un impresionante 15% de participación
en el mercado. La participación en el mercado de HLL con su línea
Fair & Lovely genera unos 60 millones de dólares anuales. Un tubo
de crema de 25 gramos de ese producto se vende en unas 23 rupias
(0.29 centavos de dólar).
El vertiginoso auge de la marca Fairever de CavinKare
(www.cavinkare.com) hizo que HLL aumentara su es- www
fuerzo publicitario y difundiera una serie de anuncios
con el lema “una chica más blanca1 capta la atención de
los chicos”. Un anuncio mostraba a un padre corto de dinero que se
lamentaba de su suerte, diciendo “Si tan sólo tuviera un hijo”, mien-
tras que su hija de piel oscura lo mira, impotente y desmoralizada, al
no poder hacerse cargo de la responsabilidad financiera de su familia.
Un avance rápido y la sencilla Jane se ve convertida en una hermosa
mujer de tez clara mediante la aplicación de una “crema aclaradora”
Fair & Lovely. Ahora ataviada con una minifalda, la mujer es una
sobrecargo exitosa y puede llevar a su padre a cenar a un hotel de
cinco estrellas. Ella es feliz y también su padre.
En otro anuncio, dos mujeres jóvenes y atractivas están sentadas
en una recámara; una tiene novio y, por lo mismo, es feliz. La mujer
de piel más oscura, que no tiene novio, no es feliz. ¿Qué consejo le
da su amiga? Utilizar una barra de jabón para aclarar la piel oscura
que impide que los hombres la busquen.
La serie de anuncios publicitarios de HLL provocaron que Ca-
vinKare Ltd recurriera a un anuncio que fue una zancadilla para el
anuncio de Fair & Lovely de HLL. El anuncio de CavinKare presenta
a una pareja de padre e hija como protagonistas. El padre alienta a
su hija a ser una triunfadora sin importar cuál sea el color de su tez.
CavinKare sostuvo que el objetivo de su nuevo comercial no era el de
zancadillear a Fair & Lovely sino el de “reforzar el posicionamiento
de Fairever”.
El color de la piel es una cuestión de mucha trascendencia en
India, así como en gran parte de Asia, donde una tez más clara equi-
vale a un estatus más alto. Mientras que los estadounidenses y los
europeos acuden en tropel a los salones de bronceado, en toda Asia
muchas personas buscan formas de tener cutis “claros”. Cultural-
mente, una piel clara se relaciona con valores positivos que a su
vez se relacionan con clase y belleza. Una dama india comentó que
1
El lema en inglés usa la palabra “fairer” que tiene una obvia relación con la marca del
producto, “Fairever”. (N. del T.)
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cuando era chica su madre le prohibía salir a la calle. Esa madre no
pretendía evitar que su hija se metiera en problemas, sino que trataba
de evitar que su piel se oscureciera por los efectos del sol.
Se dice que los brahmins, la casta sacerdotal que ocupa la punta
de la jerarquía social, son de tez clara porque por tradición han per-
manecido enclaustrados, dedicados al estudio de sus libros. La casta
más baja, que integra la parte inferior de la jerarquía social, se con-
sidera que es la de las personas más oscuras porque éstas han pasado
su vida trabajando a la intemperie bajo el sol quemante. Las antiguas
escrituras y la moderna poesía de India elogian a aquellas mujeres
dotadas de una piel blanca como el mármol.
El color de la piel está íntimamente vinculado con la casta y car-
gado de simbolismo. Examine cualquiera de los anuncios “se busca
novio” o “esposa” que publican a diario las familias en los periódicos
o la internet para concertar alianzas convenientes y descubrirá que la
mayoría de los novios potenciales y sus familias buscan esposas “cla-
ras”; algunos incluso son lo bastante progresistas que hasta fomentan
respuestas de mujeres de castas diferentes. Esos anuncios, cientos
de los cuales aparecen a diario en los periódicos de India, reflejan
los intentos por encontrar a personas con determinadas caracterís-
ticas de religión, casta, linaje regional, nivel escolar y profesional,
amén de, con frecuencia, color de piel. A pesar del número creciente
de anuncios que señalan “sin excepción de casta”, casi siempre la
cualidad de “claro” antecede a las calificaciones profesionales. En
las conversaciones de todos los días, el mayor cumplido a la aparien-
cia de alguien es decirle que es gora (clara). “No me preocupa en lo
más mínimo que las personas deseen ser más blancas”, dijo Saroj
Nath, dueño de un salón de belleza de Delhi. “Eso no hace de ti un
racista, de igual modo que querer verte más joven no te convierte en
viejista” (sic).
Bollywood (el Hollywood de India) exalta las convenciones so-
bre belleza al escoger siempre a una actriz de piel clara para el papel
protagónico y rodearla con actores de reparto de piel oscura. Las
mujeres desean utilizar blanqueadores porque se trata de una “aspi-
ración, como la de perder peso”.
Al parecer, incluso los dioses se lamentan de su tez oscura, canta
tristemente Krishna , “Radha kyoon gori, main kyoon kala?” (¿Por
qué Radha es tan blanca y yo soy tan moreno?). Una piel con defi-
ciencia de melanina (pigmento que determina el color oscuro de la
piel) es una preferencia ancestral. Hace más de 3 500 años, Charaka,
el famoso sabio, escribió sobre hierbas que podían aclarar la piel.
Los dermatólogos indios aseguran que los productos para aclarar
la piel no sirven realmente porque sólo llegan a las capas externas
de la piel y por lo tanto no afectan la producción de melanina. Sin
embargo, para algunos Fair & Lovely es un “trabajador milagroso”.
Una usuaria expresó con entusiasmo que “La última vez que fui a
casa de mis padres, toda mi familia me felicitó por el color claro
de mi piel. Sin embargo, para otros sólo hay decepción. Una tra-
bajadora de 26 años se la aplicó a diario, pero en vano, durante los
últimos ocho años. “A estas fechas debería haberme convertido en
Blancanieves; sin embargo, mi piel sigue teniendo el mismo color
trigueño”. Como lo comentó la dueña de una firma de relaciones
públicas, “Mi sirvienta lleva años usando Fair & Lovely y todavía no
puedo verla en la oscuridad... pero ella sigue usándola. Al parecer la
esperanza es lo último que muere”.
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 Casos 2 El entorno cultural del marketing global
La cantidad de indios que opina que la piel más clara es más her-
mosa podría estar disminuyendo. Sumit Isralni, estilista de 22 años
que trabaja en el salón de belleza de su padre, considera que las co-
sas han cambiado en los últimos dos años, al menos en las ciudades
más cosmopolitas de India como Delhi, Mumbai y Bangalore. Hoy
en día, las mujeres “prefieren el color de su tez, su forma natural de
ser”, afirma Isralni; él mismo prefiere una “belleza india”. “No voy a
juzgar a mi esposa por la blancura de su tez”. Sunita Gupta, estilista
que trabaja en el mismo salón de belleza, es más crítico, “¡Sólo son
tonterías!” exclamó. La premisa de los anuncios de que las muje-
res no pueden llegar a ser sobrecargos si son muy morenas estuvo
equivocada, afirmó. “Hoy en día a las personas les gusta la belleza
negra”. Es obvio que las mujeres, sobre todo en las regiones tropi-
cales, deseen ser un poco más blancas cualquiera que sea el color de
su piel. Sin embargo, a diferencia del enfoque utilizado en India, en
todos los demás lugares casi siempre los anuncios muestran la forma
de aplicarse el producto y la forma en que trabaja.
Al comentar la parcialidad cultural respecto de la piel clara, un
crítico señaló: “Hay mujeres atractivas que se pasan la vida sintién-
dose inferiores ante sus hermanas más blancas. Y todo ello se lo
deben a abuelas y tías encantadoras que no se tientan el corazón para
hacer comparaciones poco halagüeñas. Kalee Kalooti es un comen-
tario que se escucha frecuentemente respecto de aquellas mujeres
que tienen la piel más oscura. Se las humilla y mortifica por el color
de su piel, algo sobre lo cual ellas no tienen control alguno. ¿Son los
valores sociales responsables de ello? ¿Lo son las campañas publici-
tarias? Los magnates de la publicidad aseguran que ellos sólo reflejan
las actitudes prevalecientes en India. Eso quizá sea cierto, pero ¿qué
hay de la ética publicitaria? ¿Es éticamente correcto difundir anun-
cios que denigran abiertamente a una mayoría de los indios: el vulgo
de piel oscura? La estrategia de esa publicidad es evidente. Búrlate de
todo aquel que no sea del color correcto y destruye la imagen que
tienen de sí mismos”.
Una dermatóloga comenta: “La blancura que se logra por medio
de cremas es de corta duración. La razón principal de ello es que la
mayor parte de esas cremas contienen una cantidad determinada de
un agente decolorante, que blanquea el vello facial pero no la piel, lo
que lleva a las personas a creer que la crema funciona”. Y prosigue,
“En India, la popularidad de un producto depende totalmente del
éxito de su publicidad”.
HLL inició su campaña publicitaria por televisión para promover
Fair & Lovely en diciembre de 2001 y la retiró en febrero de 2003,
entre fuertes críticas a su representación de las mujeres. Los activis-
tas argumentaron que uno de los mensajes que difundía la compañía
con sus comerciales de la “sobrecargo”—que enfatizaban la prefe-
rencia por un hijo capaz de hacerse cargo de la responsabilidad finan-
ciera de sus padres— era especialmente pernicioso en un país como
India, donde la discriminación en contra de la mujer es desmedida.
Otra ofensa era la de perpetuar una cultura de discriminación en una
sociedad donde “tez clara” es sinónimo de “belleza”. En marzo y
abril de 2002, la All India Democratic Women Association o AIWDA
(Asociación Democrática de Todas las Mujeres de India) presentó
una queja formal ante la Hindustan Lever Ltd. por sus anuncios ofen-
sivos, pero esa compañía jamás le respondió.
Entonces esa asociación de mujeres apeló ante la Comisión Na-
cional de Derechos Humanos alegando que los anuncios denigraban
a las mujeres. La AIDWA objetaba tres cosas: 1) los anuncios eran
racistas, 2) promovían la preferencia por hijos varones, y 3) eran in-
juriosos para las mujeres trabajadoras. “La manera en que presentaba
a las jóvenes que, después de usar la crema Fair & Lovely se volvían
hermosas y así lograban conseguir trabajo, daba a entender que, para
conseguir trabajo, el requisito principal de una mujer era su aparien-
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5:35 PM Cateora-Casos 2.indd 627
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cia externa”. La Comisión de Derechos Humanos turnó las quejas
de la AIDWA al Ministro de Información y Difusión que dictaminó
que esa campaña violaba la Ley de Redes de Cable y Televisión de
1995, la cual también contiene disposiciones que estipulan que no se
permite la difusión de publicidad que “ridiculice cualquier raza, casta,
color, credo y nacionalidad” y que “las mujeres no deben ser presen-
tadas de una manera que enfatice rasgos de pasividad, sumisión y las
insten a desempeñar un papel subordinado secundario en la familia y
la sociedad”. El gobierno entregó a HLL notificaciones de esas que-
jas. En marzo de 2003, y tras de un año de hacer campaña por parte de
la AIWDA, Hindustan Lever Ltd. suspendió dos de los comerciales
de televisión para la crema facial blanqueadora Fair & Lovely.
Poco después de sacar del aire sus comerciales, HLL creó su
“Fundación Fair & Lovely” que prometía “fomentar el fortalecimien-
to económico de las mujeres en toda India” brindando recursos para
la educación y los negocios a millones de mujeres “que, a pesar
de ser sumamente talentosas y capaces, necesitan una mano rectora
que las ayude a dar un salto hacia delante”, supuestamente hacia un
futuro más claro.
HLL patrocinó ferias profesionales en más de 20 ciudades del
país donde se brindaba asesoramiento en más de 110 carreras pro-
fesionales. Apoyó con becas a 100 mujeres estudiantes de áreas ru-
rales para que terminaran su bachillerato, un curso profesional para
aspirantes a estilistas y un curso de tres meses para Auxiliares de
Enfermería dirigido a mujeres jóvenes entre 18 y 30 años de edad.
De acuerdo con HLL, la Academia Fair & Lovely para Auxiliares
de Enfermería ofrece una oportunidad de capacitación única para
mujeres jóvenes que no cuentan con habilidades básicas y que, por
lo mismo, no logran conseguir empleo en el mercado de trabajo de la
nueva economía. La Fundación Fair & Lovely tiene previsto operar
como un catalizador para el fortalecimiento económico de las mu-
jeres indias. Esa fundación será un escaparate de los logros de esas
mujeres, no sólo para honrarlas sino para que sirvan de modelo a
seguir para muchas mujeres más.
La campaña de la AIWDA en contra de los anuncios que difun-
den el mensaje “si no es de tez blanca no se casará o no será promo-
vida” también provocó varias enmiendas en los anuncios de cremas
blanqueadoras. En dichos anuncios, el lema “sé más blanca para con-
seguir novio” está siendo sustituido por el de “mejora la confianza
en ti misma” para que un novio potencial sea el que llegue a pedirte
que le hagas caso. Es un intento por tipificar a la mujer india moder-
na, la cual tiene en mente algo más que el matrimonio; posee una
orientación profesional, tiene altas aspiraciones y, al mismo tiempo,
desea verse bien. Hoy, el enfoque de la publicidad está en el mensaje
de que una tez más clara ayuda a las mujeres a conseguir puestos
otrora ocupados únicamente por hombres. La AIDWA reconoce que
los comerciales de televisión para cremas blanqueadoras “no son tan
humillantes” como los del pasado, si bien sigue oponiéndose a ese
producto. Como lo señaló la presidenta de la AIWDA, “Es a todas
luces racista denigrar la piel oscura”.
Aun cuando la campaña de la AIWDA contra las cremas blan-
queadoras parece haber tenido un efecto moderado sobre el cambio
de los mensajes publicitarios, la demanda de cremas blanqueadoras
no ha disminuido. Por ejemplo, las ventas de las cremas Fair & Love-
ly han aumentado entre 15 y 20% año tras año, y el mercado para el
cuidado de la piel, valorado en 318 millones de dólares, creció 42.7%
desde 2001. La firma de investigación Euromonitor International,
señaló: “La mitad del mercado para el cuidado de la piel está cons-
tituida por cremas blanqueadoras y 60 a 65% de las mujeres indias
usan esos productos todos los días”.
En 2007, varias compañías indias expandieron sus mercados de
cremas blanqueadoras más allá de sus mercados urbanos y rurales.
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 628 Parte 6 Material suplementario
CavinKare lanzó su crema blanqueadora Fairever en sobrecitos con
un precio de sólo 5 rupias y dirigidos a mercados rurales donde viven
unos 320 millones de indios. La mayor parte de los comercializado-
res consideran que los mercados rurales son imposibles de penetrar
de manera rentable debido a los bajos niveles de ingresos y a siste-
mas de distribución inadecuados, entre otros problemas. No obstan-
te, HLL está llegando al mercado por medio del Proyecto Shakti, una
iniciativa rural cuyo objetivo son las comunidades rurales de 2 000
habitantes o menos. Apoya económicamente a mujeres rurales des-
validas brindándoles oportunidades generadoras de ingresos de que
vendan versiones reducidas de sus marcas en sus comunidades. Se
diseñaron empaques especiales para el mercado rural, como un sobre
de champú con un precio de 50 paise2 o uno de crema blanqueadora
(para una semana) a un precio de 5 rupias. El objetivo es el de contar
con 100 000 “shakti ammas”, como se las llama, distribuidas en
unos 500 000 comunidades de India en 2010. CavinKare crece 25%
en las áreas rurales, mientras que sólo crece 15% en los centros ur-
banos.
Además de ampliar sus esfuerzos de marketing a los mercados
rurales, un mercado inesperado surgió cuando una encuesta de mer-
cado reveló que multitudes de hombres también se estaban aplicando
pociones blanqueadoras femeninas, pero a escondidas. Se calcula
que 40% de los novios/esposos de novias/esposas se aplican solu-
ciones mágicas blanqueadoras que se presentan en tubitos. Ciertas
compañías indias advirtieron una oportunidad de negocio y Fair &
Handsome, Menz Active, Fair One Man y un blanqueador para hom-
bres llamado Saka fueron introducidos al mercado de hombres. Ese
sector se expandió drásticamente cuando Shah Rukh Khan, un actor
de Bollywood sumamente aclamado comparado con un Tom Cruise
indio, decidió promover Fair & Handsome. Euromonitor Internatio-
nal pronostica que en los próximos cinco años el gasto en productos
de belleza para hombres va a crecer 24% para alcanzar unos 14 500
millones de rupias o 320 millones de dólares.
Un análisis de productos en www.mouthshut.com, formulado el
28 de febrero de 2005, alaba la crema blanqueadora Fair & Lovely:
“[Esa crema] contiene vitaminas blanqueadoras que penetran pro-
fundamente en nuestra piel para darnos una blancura radiante”. “No
sé si puede cambiar el color de la piel de oscura a clara, pero mi ex-
periencia personal es que funciona muy bien, si tienes un color natu-
ralmente claro y quieres conservarlo sin muchos dolores de cabeza”.
“Yo pienso que Riya Sen posee actualmente la piel más hermosa de
Bollywood. Parece ser realmente suave y tersa. Por eso, para tener
una piel suave y tersa como la suya, yo recomiendo la loción o la
crema aclarante Fairness de Fair & Lovely”. De cualquier forma, “el
color de la piel no es indicativo de grandeza. Quienes tienen la piel
trigueña u oscura de ninguna manera son inferiores a quienes tienen
una piel clara”.
He aquí unos hechos nuevos tomados de la página de Hindustan
Lever Ltd:
Lever Limited es la mayor compañía de artículos de consumo
empacados más grande de India. Somos líderes en productos
para el hogar y el cuidado personal, en alimentos y bebidas,
entre los cuales están Ponds y Pepsodent. Tratamos de satis-
facer las necesidades cotidianas de gente de todas partes, a
fin de prever los anhelos de nuestros consumidores y clientes
y responder a ellos de manera creativa y competitiva con pro-
2
La moneda que se utiliza en India se llama rupia, mientras que los centavos son
llamados paise. Una rupia equivale a 100 paise.
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ductos y servicios de marca que mejoren su calidad de vida.
Es este propósito el que nos inspira para crear marcas. En los
últimos 70 años hemos introducido unas 110 marcas.
Fair & Lovely fue concebida y probada especialmente
para originar de uno a tres tonos de cambio en la mayoría de
las personas. Además, su sistema de protección antisolar está
especialmente optimizado para la piel india. A diferencia de
la piel caucásica, la piel india tiende a “broncearse” en vez
de “quemarse” y, por lo mismo, requiere de una combinación
diferente de protectores solares UVA y UVB.
Si desea obtener más información acerca de HLL, visite www.
www
hll.com.
PREGUNTAS
1. ¿Es ético vender un producto que, cuando mucho, sólo es
medianamente eficaz? Comente.
2. ¿Es ético explotar normas y valores culturales para promover un
producto? Comente.
3. ¿La publicidad de Fair & Lovely es ofensiva para las mujeres o
promueve la crema blanqueadora de una manera que no difiere
mucho de la forma en que se promueve la mayor parte de los
cosméticos?
4. ¿Bastará la Fundación Fair & Lovely de HLL para contrarrestar
las acusaciones formuladas por la AIDWA? Comente.
5. Tomando en cuenta las acusaciones de la AIDWA, ¿cómo
sugeriría que Fair & Lovely debiera promover su producto?
Comente. ¿Sería su respuesta diferente si Fairever continuara
utilizando “blancura” como lema de su promoción? Comente.
6. Proponga un programa de promoción/marketing que contrarreste
todos los argumentos y las acusaciones en contra de Fair &
Lovely y sea un programa eficaz.
7. Ahora que existe un mercado masculino para las cremas
blanqueadoras, ¿se debilita el argumento de la AIDWA?
8. Comente el uso de las “Shakti Ammas” para introducir la “crema
blanqueadora para las masas” a la luz de las acusaciones de la
AIDWA.
Fuentes: Nicole Liestikow. “Indian Women Criticize `Fair & Lovely´ Ideal”, Women’s
eNews, 28 de abril de 2003; Arundhati Parmar, “Objections to Indian Ad Not Taken
Lightly”, Marketing News, 9 de junio de 2003, p. 4; “Fair & Lovely Launches
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The Economic Times (New Delhi, India), 8 de diciembre de 2006; Heather Timmons,
“Telling India’s Modern Women They Have Power, Even Over Their Skin Tone”, The
New York Times, 30 de mayo de 2007; “The Year We Almost Lost Tall (or Short or
Medium-Height), Dark and Handsome”, The Hindustan Times, 29 de diciembre de
2007; “India’s Hue and Cry Over Paler Skin”, The Sunday Telegraph (Londres), 1 de
julio de 2007; “Fair and Lovely?”, University Wire, 4 de junio de 2007; “The Race to
Keep up with Modern India”, Media, 29 de junio de 2007.
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 CASO 2-3 Starnes-Brenner Machine Tool Company:
¿sobornar o no sobornar?
La compañía Starnes-Brenner Machine Tool Company de Iowa City,
Iowa, cuenta con una pequeña oficina de ventas integrada por una
sola persona, Krank Rothe, en Latino, un país importante de Latino-
américa. Frank lleva unos 10 años en Latino y se jubila este año; su
sustituto va a ser Bill Hunsaker, uno de los mejores vendedores de
Starnes-Brenner. Ambos van a convivir en Latino unos ocho meses,
periodo durante el cual Frank pondrá al tanto de todo a Bill, le pre-
sentará a sus clientes principales y, en general, lo preparará para que
se haga cargo del negocio.
Frank tuvo mucho éxito como representante de ventas en el ex-
tranjero a pesar de su estilo particular y, a veces, de su renuencia total
a acatar las políticas de la compañía cuando no le convenían. La com-
pañía no hizo gran cosa ante su forma de proceder, aun cuando de vez
en vez llegó a sacar de quicio a algunos directivos de la compañía.
Como se lo señalara en cierta ocasión el presidente Jack McCaughey,
jubilado hace dos años, a un vicepresidente que se quejaba de Frank:
“Si está ganando dinero, y así es (más que cualquier otra oficina del
extranjero), entonces no lo molesten”. Cuando McCaughey se jubiló,
de inmediato el nuevo jefe introdujo cambios organizacionales que
hicieron más énfasis en las operaciones del extranjero, con lo cual la
compañía se convirtió en una operación realmente mundial, a la cual
era muy probable que un solitario como Frank no se adaptaría. De
hecho, una de las razones clave por las cuales se escogió a Bill como
sustituto de Frank, además de su óptimo desempeño como agente
de ventas, es su capacidad para adaptarse a la organización. Él com-
prende la necesidad de que haya coordinación entre las operaciones
y cooperará con la oficina matriz para que la oficina de Latino pueda
ampliarse y se incorpore a la corriente dominante.
La compañía sabe que es mucho lo que se puede aprender de
Frank y la labor de Bill es aprender todo lo que sea posible. Sin duda,
la compañía no desea perpetuar algunas de las prácticas de Frank,
pero gran parte de sus conocimientos resultan vitales para mantener
una operación fluida y sin problemas. Hoy, las ventas en el extranjero
de Starnes-Brenner generan 25% de las utilidades totales de la com-
pañía, lo cual contrasta con el 5% de hace 10 años.
De hecho, la compañía está cambiando de carácter, de ser prin-
cipalmente una exportadora sin mucho interés en contar con una
representación permanente en mercados del extranjero, a tener ope-
raciones internacionales cuyas divisiones sean parte del esfuerzo
total y no sólo una operación secundaria. De hecho, Latino es una
de las últimas divisiones operativas que se integrarán a la nueva or-
ganización. En vez de intentar cambiar la forma de operar de Frank,
la compañía espera que se jubile para hacer cualesquiera ajustes sig-
nificativos a sus operaciones en Latino.
Bill Hunsaker tiene 36 años de edad, una esposa y tres hijos; es
muy buen vendedor y administrador, aunque no tiene experiencia en
el extranjero. Tiene la reputación de ser justo, honrado y de poseer
muy buen tino. Algunas personas de la oficina matriz consideran
que su asignación tiene el propósito de prepararlo para un puesto
ejecutivo, quizá incluso para la presidencia. Los Hunsaker ya están
instalados en su nuevo hogar después de sólo dos semanas de haber
llegado a Latino. Hoy es el primer día de Bill en el trabajo.
Cuando Bill llegó a la oficina, Frank estaba por salir para ir a
visitar una fábrica local donde debía inspeccionar unas máquinas
Starnes-Brenner que requerían de algunos ajustes antes de que las
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aprobara la dependencia gubernamental de Latino que las había
comprado. Bill acompañó a Frank en la visita a la planta. Terminada
la visita, los acompañamos a comer.
Al probar algo picante, Bill exclama: “¡Vaya, esto en nada se
parece al chile que comemos en América!”.
“No, por supuesto, y hay otra diferencia. Los latinos son ameri-
canos y no hay nada que moleste más a un latino que oír a un `gringo´
referirse a Estados Unidos como América, como si Latino no fuera
también parte de América. Con toda razón, los latinos consideran que
su país forma parte de América (ve un mapa) y que los habitantes de
Estados Unidos cuando mucho son norteamericanos. Así que, en el
futuro, llama a nuestro país Estados Unidos o Norteamérica pero,
por favor, jamás lo llames América. Y no es que quiera cambiar de
tema, Bill, pero ¿pudiste advertir que se le ha hecho algún cambio a
esas S-27 en comparación con el modelo estándar?”.
“No, las vi iguales a las estándar. ¿Tenían algo fuera de lo normal
cuando llegaron?”.
“No, no les encontré ningún problema. Sospecho que éste es el
mejor ejemplo de soborno sofisticado que haya enfrentado en mi
vida. Casi siempre los latinos son más `honrados´ que esto en cuanto
a sus mordidas”.
“¿Qué es una mordida?”, pregunta Bill.
“Ya sabes, kumshaw, dash, bustarella, mordida; todas se refieren
a una misma cosa: un poco de lubricante para suavizar las cosas.
Mordida es la palabra local para referirse a un pequeño obsequio o,
si lo prefieres, soborno”, dice Frank.
Incrédulo, Bill preguntó: “¿Damos sobornos para conseguir ven-
tas?”
“Bueno, depende de la situación. Pero sin duda es algo para lo
que debes estar preparado”. ¡Vaya! ¡Qué ingenuo! piensa Frank para
sus adentros, y prosigue: “Ésta es la historia. Cuando llegaron las
S-27 en enero, comenzamos a sacarlas de sus cajas y en seguida el
ingeniero jefe (un funcionario del gobierno) —jefe, es el encargado
principal— comenzó a examinarlos detalladamente y declaró que las
máquinas tenían un defecto crucial; afirmó que podían ser peligrosas
y por ende inaceptables si no se corregían. Las volví a inspeccionar
pero no pude encontrarles nada malo, por lo que acordé que uno de
nuestros ingenieros viniera a revisar todas las máquinas y a corregir
las fallas que encontrara. El caso es que el jefe dijo que no había
tiempo para que viniera un ingeniero de Estados Unidos, que las
máquinas podían repararse ahí y que de hecho podíamos pagarle para
que él les hiciera los ajustes necesarios. Ante eso, ¿qué puedes hacer?
Sin un arreglo a su modo nos hubiera cancelado el pedido; y quizás
haya habido algo anormal, esas cosas pasan. Pero en lo que a mí
respecta, no veo que le hayan hecho un solo cambio a las máquinas
desde que, supuestamente, las ajustaron. Así que, admitámoslo, pa-
gamos un soborno y además uno bastante fuerte (unos 1 200 dólares
por máquina). Pero lo más grave es que se trata del segundo soborno
que pago por este embarque”.
“¿El segundo?”, pregunta Bill.
“Sí. En la frontera, cuando subimos las máquinas a los camiones
de Latino hacía calor y los cargadores se movían lentamente como
moluscos; les tomó más de una hora subir una máquina a un camión
de Latino y aún quedaban otras diez. Parecía que cada vez que yo
hablaba con el jefe del andén para que aceleraran las cosas, ellos
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 630 Parte 6 Material suplementario
lo hacían con mayor lentitud. Cuando por fin lograron sacarme de
quicio, le di al tipo un puñado de pesos y, como por arte de magia,
en sólo tres horas cargaron todas las máquinas. Ésa sólo es una de las
costumbres locales de hacer negocios. Sin embargo, por lo general
eso se da en los niveles más bajos, donde los salarios no alcanzan
para vivir”.
Después de una pausa Bill pregunta: “¿Cómo afecta eso nuestros
ingresos?”
“Los reduce, por supuesto, pero yo lo considero uno de los costos
de hacer negocios: yo hago todo lo posible por no pagarlo, pero lo
pago cuando no me queda otro remedio”.
Perplejo, Bill dice: “No me gusta eso, Frank. Tenemos buenos pro-
ductos, a precios justos, ofrecemos un buen servicio y tenemos mu-
chas refacciones disponibles en el país, entonces ¿por qué hemos
de pagar sobornos? No es la forma de hacer negocios. Ya tuviste
que pagar dos sobornos en un solo embarque; si sigues así se va a
correr la voz y vas a tener que pagar en cada nivel. Después, todas
las utilidades se irán volando por la ventana; tú debes saberlo: una
vez que comienzas, no hay forma de parar. Además, ¿qué consecuen-
cias legales podría causarnos? La Ley de Sobornos en el Extranjero
de Estados Unidos estipula que es ilegal hacer pagos como los que
hiciste. Me parece que la mejor política es la de nunca empezar:
Quizás pierdas unas cuantas ventas, pero dejarás en claro que no
pagamos sobornos; que vendemos lo mejor, con el mejor servicio y a
precios justos y que eso es todo”.
“¿Te refieres a la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero?”,
le pregunta Frank, y prosigue con un tono de voz que da a entender
que no está tan fuera de la realidad: “¿No se han atenuado algunas
de las disposiciones de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extran-
jero?”
“Tienes razón. Así es. Se han suavizado las disposiciones rela-
cionadas con el pago de una mordida o un soborno, pero el pago a
ese funcionario del gobierno aún es ilegal, lo veas como lo veas”, le
contesta Bill.
¡Diablos! piensa Frank para sí mientras responde: “Mira, lo que
hice fue algo insignificante en relación con la Ley de Prácticas Co-
rruptas en el Extranjero. Las personas a las que les hemos pagado
son escasas y estoy de acuerdo en que brindamos buen servicio, pero
sólo lo hemos estado haciendo durante el último año, más o menos.
Antes yo nunca sabía cuándo íbamos a tener equipos disponibles para
vender. De hecho, sólo teníamos productos cuando había excedentes
en Estados Unidos. Yo tuve que pagar a las personas precisas para
conseguir ventas y, además, ya no estás en Estados Unidos. Aquí las
cosas se hacen de otro modo. Si sigues esa política te garantizo que
tendrás menos ventas porque nuestros competidores de Alemania,
Italia y Japón sí pagan sobornos. Escucha Bill, aquí todo el mundo lo
hace, es una forma de vida y por lo general los costos se reflejan en el
margen de utilidad y los gastos de operación. Incluso existe un código
de conducta al respecto. Nosotros no promovemos su difusión, sólo
perpetuamos una forma aceptada de hacer negocios”.
Con paciencia y cierta condescendencia, Bill responde: “Lo sé,
Frank, pero lo que está mal está mal, y nosotros ahora queremos
operar de manera diferente. Esperamos establecernos aquí de manera
permanente; tenemos planeado trabajar en Latino del mismo modo
en que lo hacemos en Estados Unidos: ampliar realmente nuestras
operaciones y concertar un compromiso a más largo plazo con el
mercado, ¡crecer con el país! Y una de las primeras cosas que debe-
mos evitar es la falta de ética...”.
Frank lo interrumpe: “Realmente, ¿esto no es ético? Todo el
mundo lo hace, los latinos incluso pagan mordidas a otros latinos;
es una realidad; ¿realmente no es ético? Yo pienso que las circuns-
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tancias que se dan en un país justifican y determinan esa conducta.
Recuerda, colega: “A donde fueres, haz lo que vieres”.
Casi a gritos, Bill explota: “No me parece. Sabemos que nuestras
prácticas gerenciales y nuestras relaciones son nuestra mayor forta-
leza. De hecho, lo único que tenemos para diferenciarnos de nuestros
competidores, de los latinos y de los demás, es una mejor dirección,
y lo que yo pienso es que los sobornos y cualquier otra conducta
poco ética tendrán que eliminarse para crear una industria saludable
que a largo plazo fortalezca nuestra posición. No podemos edificar
nuestro futuro con base en prácticas ilegales y faltas de ética”.
Frank contesta enojado: “Escucha, en Estados Unidos hacen
eso mismo todo el tiempo. ¿Qué me dices de las cenas espléndidas,
los cócteles y todo el tejemaneje involucrado? Ya no se diga los pa-
gos del CAP (Comité de Acción Política) a los congresistas, y
todos esos honorarios altisonantes que algunos congresistas reciben
de grupos de interés especiales. ¿Cuántos congresistas han acabado
en la cárcel o han perdido una reelección por esa clase de artimañas?
¿Qué es eso, sino una mordida al estilo norteamericano? La única
diferencia es que en vez de darse sólo en efectivo, en Estados Unidos
pagamos con mercancía y efectivo”.
“No es lo mismo y lo sabes. Además, no hay duda de que muchos
negocios se conciertan en esas cenas aunque nosotros paguemos la
cuenta”.
“¡Pamplinas! La única diferencia es que aquí los sobornos se
dan abiertamente; no se ocultan ni se disfrazan mediante algún ritual
estúpido que a nadie engaña. Ocurre en Estados Unidos pero todo
el mundo niega su existencia. Ésa es la única diferencia: en Estados
Unidos sólo somos más hipócritas al respecto”.
“Mira”, prosigue Frank casi gritando, “estamos comenzando con
el pie equivocado y aún nos quedan ocho meses de trabajo juntos;
sólo mantén los ojos y la mente abiertos y volvamos a hablar de esto
en un par de meses, cuando hayas visto cómo funcionan las cosas en
este país; quizás entonces no seas tan acelerado para calificarlo como
algo totalmente equivocado”.
Bajando su tono de voz, Frank prosigue reflexivamente: “Sé que
es difícil aceptarlo; es probable que el problema más preocupante
de los países en desarrollo sea el asunto de los sobornos. Y, since-
ramente, nunca nos preparamos con la anticipación suficiente para
enfrentarlos con la debida firmeza. En un principio me preocuparon,
pero después pensé que también eran una contribución económica
porque esos pagos forman parte del proceso económico cual si fue-
sen un salario. Ahora bien, ¿cuál es nuestro verdadero papel en la
economía, además de obtener ingresos, claro está? ¿Somos genera-
dores de riqueza, ayudando a que el país tenga un mayor crecimien-
to económico o somos misioneros? ¿O debemos ser las dos cosas?
Realmente, no lo sé. Pero no creo que podamos ser las dos cosas al
mismo tiempo. Lo que opino es que conforme prospere la compañía,
se paguen salarios más altos y se alcancen mejores niveles de vida,
veremos una ética mejor. En tanto eso no ocurra, debemos transgre-
dir o marcharnos, y si queremos ganarnos a la oposición, más vale
que nos unamos a ella y la cambiemos desde dentro, en vez de pelear
en su contra”.
Antes de que Bill pudiera contestar, llegó un amigo latino de
Frank y cambiaron de tema de la conversación.
PREGUNTAS
1. ¿Es ético lo que hizo Frank? ¿Con base en la ética de Latino o en
la de Estados Unidos?
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 Casos 2 El entorno cultural del marketing global
2. ¿Los dos pagos de Frank son legales conforme a la Ley de
Prácticas Corruptas en el Extranjero y la enmienda a la misma
de la Ley General de Comercio y Competitividad de 1988?
3. Identifique los tipos de pagos que se hicieron en este caso; es
decir, ¿fueron gratificación, extorsión o cohecho?
4. Frank dijo que existen semejanzas entre lo que él hacía y lo que
ocurre en Estados Unidos. ¿Hay alguna diferencia? Explique.
5. ¿Existen diferencias legales entre el dinero que se pagó a los
cargadores y el dinero que se entregó al jefe (funcionario del
gobierno)? ¿Existen diferencias éticas?
6. Con su actitud, Frank parece implicar que un extranjero debe
acatar todas las costumbres locales, sin embargo hay personas
que argumentan que una de las contribuciones que hacen las
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compañías estadounidenses es la de cambiar las formas locales
de hacer negocios. ¿Quién de ellos tiene razón?
7. ¿Habría sido distinta la actitud de Frank de no haberse tratado
de un contrato con el gobierno?
8. Si Frank no hubiese pagado el soborno, ¿qué otra cosa podría
haber hecho y cuáles hubieran sido las consecuencias?
9. ¿Cuáles son los intereses de la compañía en este problema?
10. Explique la manera en que este caso podría ser un buen
ejemplo del CAR (criterio de auto-referencia) en el trabajo.
11. ¿Le parece que Bill va a dar el ancho en Latino? ¿Por qué sí o
por qué no? ¿Qué tendrá que hacer?
12. ¿De qué manera puede prepararse un gerente asignado al
extranjero para enfrentar este problema?
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 CASO 2-4 Ética y Airbus
Un mes de septiembre, un escuadrón contra los fraudes encabezado
por Jean-Claude Van Espen, un magistrado belga, realizó una incur-
sión en la sede de Airbus en Toulouse, Francia. “Querían comprobar
si había habido una posible falsificación de documentos, sobornos u
otras infracciones como parte de la venta de aviones Airbus a SABE-
NA”, dice el vocero del Sr. Van Espen. El equipo de 20 investigadores
belgas y franceses entrevistó a varios empleados de Airbus durante
su estancia de tres días en Toulouse y se llevó varias cajas de docu-
mentos.
En noviembre de 1977, Sabena había aprobado un pedido de 17
Airbus A320 (aviones de fuselaje angosto) que no necesitaba. Pero
aún más extraño fue que en el último momento duplicó su pedido a
34, una medida que contribuiría a suscitar el colapso de esa aerolínea
cuatro años más tarde.
Aunque nominalmente estaba bajo el control del gobierno belga,
de hecho Sabena era dirigida por la compañía matriz de Swissair,
SAirGroup, dueña de 49.5% de las acciones desde 1995 y que también
se declararía en quiebra en 2001. Un antiguo gerente de Sabena,
que llegó a esa empresa después de que se hiciera el pedido de los
Airbus, dijo que los aviones no se necesitaban: “Fue una decisión
de negocios fatal”. El informe reciente de un comité parlamentario
belga confirma que el pedido de Airbus contribuyó en gran medida
al colapso de Sabena.
La investigación criminal independiente de Van Espen aún pro-
sigue. De acuerdo con el informe, empezó en octubre de 2001 des-
pués de que Philippe Doyen, en aquel entonces empleado de Sabena,
interpusiera una queja. Entre otras cosas, sugirió a Van Espen que
entrevistara a Peter Gysel, un antiguo empleado de Swissair que ahora
trabaja en Airbus y que organizó todo el trato con esa compañía. Gy-
sel refuta cualquier acto indebido. El antiguo gerente de Sabena dice:
“Nunca tuve la menor sospecha de que la decisión fuese instigada
mediante sobornos, pagos por abajo del agua y otras cosas. Pero no
puedo descartar nada”. Y tampoco lo puede Van Espen.
En la actualidad, las aerolíneas actuales ordenan unos 400 aviones
cada año, pero en épocas de bonanza se venden alrededor de 800 cuyo
valor total es de 60 000 millones de dólares. En los últimos diez años,
Airbus (que originalmente fue un consorcio, pero que actualmente es
80% propiedad de EADS y 20% de BAE Systems) ha alcanzado a
Boeing, el fabricante de aviones que hasta entonces acaparaba dos
terceras partes del mercado mundial desde que su jet jumbo 747 en-
trara al servicio comercial en 1970.
No cabe duda de que muchos aviones se compran y se venden
de manera totalmente convencional. Pero muchos otros no. A fin de
cuentas, muchas aerolíneas siguen siendo propiedad estatal y no están
sujetas a las reglas de negocios normales. Los pagos de comisiones
(lícitos o ilícitos) sobre las transacciones multimillonarias de los avio-
nes incrementan el costo de capital de los aviones, que por lo tanto
están sujetos a mayores cargos por depreciación u operación/arrenda-
miento, o ambos. Pero esos costos adicionales apenas se distinguen
en ese mar de tinta roja creado por las interminables pérdidas de las
compañías.
Las compras de aviones se prolongan durante varios años, porque
las aerolíneas hacen que Boeing y Airbus se enfrenten. Sobre todo en
un mercado de compradores, los grandes descuentos son comunes,
las garantías de desempeño son amplias y los fabricantes deben ofre-
cer toda clase de atractivos (por ejemplo, aviones a cambio, garantías
poco usuales) para persuadir a una línea aérea para que opte por sus
aviones.
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No es de sorprender que, debido a la naturaleza reglamentada de
los viajes aéreos internacionales, la política juegue un papel muy im-
portante. Por ejemplo, en cuanto Air Mauritius compró varios Airbus
A340 en 1994 se le otorgó un aumento de categoría al ser transferida
del aeropuerto París Orly al de Charles de Gaulle, base principal de
Air France que tiene mejores conexiones internas.
Desde hace mucho, las compras de aviones han sido objeto de
controversias. En la década de 1970, cuando Lockheed aún fabri-
caba jets de pasajeros, se descubrió que sobornaba a funcionarios
japoneses para que compraran su avión L1011 de cabina ancha. Más
tarde, un primer ministro japonés fue acusado y culpado de recibir
un soborno en 1983. El príncipe Bernardo de Holanda también se
vio deshonrado por su participación con Lockheed. En 1977, ese es-
cándalo llevó al Congreso de Estados Unidos a aprobar la Ley contra
Prácticas de Corrupción en el Extranjero (Foreing Corrupt Practices
Act, FCPA), la cual prohíbe que las compañías estadounidenses, sus
ejecutivos o representantes sobornen a funcionarios extranjeros.
A menudo los críticos han señalado que las compañías estadouni-
denses eluden la FCPA recurriendo a subsidiarias y a ciudadanos del
extranjero para pagar sobornos. Boeing dice que su política es la de
apegarse al espíritu y a la letra de la FCPA, que sus sistemas de con-
trol garantizan el cumplimiento de esa política por parte de los em-
pleados, y que ningún trabajador de Boeing ha sido acusado con base
en la FCPA. No obstante, en 1982 Boeing se declaró culpable por
falsedad en declaraciones sobre comisiones relacionadas con ventas
de aviones comerciales antes de 1977. Boeing también dice que en
las Bahamas se realizaron audiencias públicas por acusaciones de
soborno en la venta de aviones deHavilland a Bahamas Air en 1990,
época en que Boeing era propietaria de la compañía deHavilland.
Airbus no se ha visto sujeto a esas limitaciones. En 2000, Francia
ratificó un convenio de la OCDE que prohíbe el soborno de fun-
cionarios públicos extranjeros. Hasta entonces, incluso el gobierno
permitía que las compañías francesas dedujeran los sobornos de sus
impuestos.
Durante años, y conforme perdían participación en el mercado
ante su competidor europeo, los estadounidenses criticaron abier-
tamente a Airbus. En la década de los años 1980, la queja eran los
enormes subsidios que los gobiernos europeos otorgaban a la indus-
tria. Ahora que Airbus está restituyendo esa subvención para su des-
pegue, eso se ha vuelto menos relevante, en especial porque Boeing
recibe subsidios indirectos a través del presupuesto para la defensa
de Estados Unidos y del programa espacial.
Sin embargo, el gobierno de Estados Unidos también ha hablado
claro sobre el tema de los sobornos. Hace dos años, Grant Aldonas,
subsecretario de comercio internacional, dijo ante un comité del Con-
greso: “Por desgracia ésta [la producción de aviones] es un sector
industrial sobre el cual la corrupción del extranjero tiene un gran
impacto... ese sector ha sido especialmente vulnerable a distorsio-
nes comerciales que implican el soborno de funcionarios públicos
extranjeros”.
De acuerdo con un informe del Parlamento Europeo publicado en
2001, la Agencia Nacional de Seguridad (National Security Agency,
NSA) de Estados Unidos interceptó faxes y llamadas telefónicas entre
Airbus, Saudi Arabian Airlines y el gobierno saudita a principios de
1994. La NSA descubrió que agentes de Airbus ofrecían sobornos a
un funcionario saudita para asegurar que Airbus obtuviera la mejor
tajada de la modernización de la flota de Saudi Arabian Airlines. Los
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 Casos 2 El entorno cultural del marketing global
aviones formaban parte de una negociación comercial valuada en 6 000
millones de dólares que Edouard Balladur, entonces primer ministro
de Francia, esperaba concertar durante una visita al Rey Fahd en
enero de 1994. Regresó a casa con las manos vacías.
En 2000, James Woolsey, quien entonces fuera director de la
Agencia Central de Inteligencia (Central Intelligence Agency, CIA),
describió en un artículo de un periódico la forma en que el gobierno
de Estados Unidos solía reaccionar ante informes de inteligencia de
este tipo: “Cuando los descubrimos [a los europeos]... vamos con el
gobierno al que están sobornando y decimos a sus funcionarios que no
admitimos esa corrupción”. Por lo visto, eso (aunado a una perorata
de ventas por parte de Bill Clinton ante el Rey Fahd) fue lo que inclinó
el fiel de la balanza de la parte correspondiente a aviones en favor de
Boeing y McDonnell-Douglas.
¿SOBORNOS EN KUWAIT?
Sin embargo, ni siquiera la NSA sabe a ciencia cierta todo lo que su-
cede en la industria de los aviones de pasajeros. Veamos la historia de
un pedido para Airbus que hizo Kuwait Airways Corporation (KAC),
otra aerolínea de propiedad estatal.
En noviembre de 1995, Reuters informó que los fiscales de
Kuwait habían interrogado a Bader Mallalah, en ese entonces di-
rector ejecutivo de finanzas de KAC, por acusaciones en su contra
por una supuesta malversación por parte de KAC. El presidente de
la compañía, Ahmed al Mishari, había despedido a Mallalah un mes
antes. Sin embargo, KAC había inventado las acusaciones contra
Mallalah para poner fin a una historia de corrupción en la que incluso
estaba involucrado el entonces presidente de la KAC.
La historia comenzó exactamente cinco años antes en El Cairo, a
donde KAC había trasladado provisionalmente sus oficinas principa-
les tras la invasión de Kuwait por Irak en agosto de 1990. Puesto que,
inevitablemente, la mayor parte de los aviones iba a perderse o dañar-
se, al Mishari planeaba adquirir una flota totalmente nueva después
de la guerra. Como es lógico, se pidió tanto a Boeing como a Airbus
que participaran en una licitación. Las dos compañías esperaban que
la política desempeñara un papel importante en la decisión de KAC,
sobre todo después de que una coalición liderada por Estados Unidos
hubiese liberado a Kuwait.
Poco después de la liberación de Kuwait, Boeing y KAC se re-
unieron en Londres. Una persona que estuvo presente dice que al
Mishari dio la impresión de que el pedido sería para Boeing. Después
de todo, hasta ese momento las compañías estadounidenses habían
ganado la mayor parte de los grandes contratos de reconstrucción
otorgados por el gobierno agradecido.
Airbus esperaba otra cosa. En 1991, poco antes de inaugurarse el
Show de la Aviación de París, Jean Pierson, entonces presidente de
Airbus, se reunió con al Mishari en el Hotel Churchill de Londres.
Hablaron en privado una parte del tiempo, por lo que no se sabe cuá-
les asuntos trataron. Sin embargo, es posible hacer dos deducciones
claras con base en los acontecimientos ulteriores: al Mishari pro-
metió el pedido a Airbus y Pierson lo instó a que hiciera el anuncio
correspondiente durante el inminente Show de la Aviación.
Debido a que fondos públicos sustanciales estaban en juego, se
suponía que KAC debía seguir el procedimiento formal de Kuwait
antes de otorgar el pedido. Ese proceso incluía las aprobaciones del
Ministro de Finanzas y del contralor público de Kuwait. Ninguna de
esas aprobaciones se solicitó antes del show aeronáutico. En junio
de 1991, durante el show, al Mishari sorprendió a los funcionarios de
Kuwait y de Boeing al anunciar un pedido en firme por 15 aviones
Airbus con un valor de 1 100 millones de dólares, y opciones para
nueve más, con un valor de 900 millones de dólares. Un Pierson
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encantado difundió a los cuatro vientos que ese trato era el primer
pedido que recibía Airbus por todos los modelos de sus aviones.
De acuerdo con un antiguo empleado de KAC, lo más inusitado
fue que jamás se pidió a Boeing que presentara “su mejor oferta
final”. La respuesta de Boeing ante este anuncio consistió en ofrecer
descuentos generosos a KAC —por lo que su paquete resultaba unos
100 millones de dólares más barato que el de su rival— pero era
demasiado tarde. El resultado de una reunión celebrada en el vera-
no de 1991 entre el jefe de Boeing Commercial, unos funcionarios
estadounidenses furiosos y el Príncipe Heredero de Kuwait fue un
compromiso confuso. KAC pediría a General Electric los motores
de los aviones Airbus; Boeing recibiría un pedido por dos aviones de
cabina ancha como compensación, y el pedido en firme por 15 avio-
nes Airbus se mantendría siempre y cuando en el futuro KAC com-
prara aviones Boeing.
Ese compromiso dejó a al Mishari en una situación bastante ex-
traña. KAC tenía una opción para la compra de otros nueve aviones
Airbus. Casi siempre, una aerolínea puede librarse de una opción de
compra renunciando al modesto depósito dejando en prenda. Pero
este caso estaba lejos de ser normal. La compañía que iba a aprove-
char esa opción no era la propia KAC sino una de sus subsidiarias,
Aviation Lease and Finance Company (ALAFCO), que al Mishari
había creado en Bermudas en septiembre de 1992. ALAFCO de-
bía comprar los aviones y arrendárselos a KAC. A fines de 1992, al
Mishari le confirmó a Pierson que ALAFCO compraría los nueve
aviones y le envió un depósito de 2.5 millones de dólares. Al com-
prar los aviones a través de ALAFCO, al Mishari pretendía eludir la
aprobación formal del gobierno.
Pero el trato implicaba algo más. Entre 1992 y 1994, Airbus con-
tribuyó con 450 000 dólares a los gastos de creación y puesta en
marcha de ALAFCO. El 15 de diciembre de 1992, ALAFCO nombró
a un asesor comercial de medio tiempo, el tunecino Mohamed Habib
El Fekih. Su trabajo era el de jefe de ventas en Oriente Medio... para
Airbus. De acuerdo con su contrato con ALAFCO, una copia del
cual está en manos de The Economist y que tendría una vigencia de
tres años a partir de enero de 1993, El Fekih recibió 5 000 dólares
mensuales y 80 000 dólares de retribución por “servicios” prestados
a ALAFCO desde el 1 de febrero de 1990 —31 meses antes de que
se creara la ALAFCO— hasta el 31 de diciembre de 1992. Los
5 000 dólares se transferían cada mes de la cuenta número 201-901-
04 de ALAFCO en el Commercial Bank of Kuwait de Nueva York a
la cuenta personal de El Fekih en la sucursal de Credit Lyonnais en
Blagnac, Francia, donde Airbus tiene su sede cerca de Toulouse.
En 1993, tres de las nueve aeronaves de la opción de compra
estaban listas para su entrega. Sin embargo, Mallalah, quien también
era director ejecutivo de ALAFCO, insistió en que la transacción
se sometiera al procedimiento formal de Kuwait. Eso significaba
que debían contar con ofertas competitivas tanto de Airbus como de
Boeing. No es de sorprender que Airbus, gracias a la información in-
terna que recibía de su vicepresidente doble cara, El Fekih, estuviese
en condiciones de igualar las ofertas de Boeing, después de que esta
última presentara una que era 50 millones de dólares más barata. Sin
nada por lo cual optar entre las dos compañías, ALAFCO escogió a
Airbus argumentando que la flota de KAC ya estaba formada princi-
palmente por aviones Airbus.
El trato pasó sin tropiezos por el consejo de administración de
KAC y el Ministerio de Finanzas. Sin embargo, Mallalah le facilitó
al contralor público de Kuwait todos los detalles del pedido de ALA-
FCO para los aviones de carga y éste se negó a aprobar el trato. A
principios de 1995, los asesores dictaminaron que no se justificaba
la compra de los aviones de carga. El Ministerio de Finanzas ordenó
a KAC que cancelara el trato. Después de que Mallalah entregara al
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 634 Parte 6 Material suplementario
consejo de administración de KAC un informe sobre ese asunto, El
Fekih renunció a ALAFCO en marzo de 1995.
El Fekih afirma que actuó con honestidad; Pierson aprobó su
contrato con ALAFCO, igual que el consejo de administración de
KAC y el de ALAFCO; su contrato con ALAFCO no tenía nada que
ver con la venta de aviones Airbus a KAC; KAC canceló su opción;
ALAFCO nunca compró aviones Airbus; él actuó como asesor en
la creación de ALAFCO como compañía financiera de aviones; y
declaró todos sus ingresos al fisco. Airbus dice que ofrece ese tipo de
ayuda a sus clientes cuando se lo piden. Los actuales propietarios
de ALAFCO confirman que la compañía compró tres aviones Airbus.
De los otros seis aviones de la opción, tres nunca se pidieron en
firme. Dos Airbus A320 se arrendaron a Shorouk Air de Egipto. Esa
sociedad entre KAC y EgyptAir se creó exclusivamente para encon-
trarles un hogar, pero en la actualidad está en proceso de liquidación
debido a enormes pérdidas. El Ministerio de Finanzas de Kuwait
arrendó otra.
Al Mishari, destituido como presidente de KAC en 1999 después
de hacer casi toda su carrera en esa aerolínea, es propietario de un
centro comercial en el distrito Salmiya de Kuwait, el cual es llamado
“Centro Airbus”. Al Mishari, que pertenece a una familia rica, pasó
por problemas financieros cuando la bolsa de valores de Kuwait su-
frió una caída a principios de los años 1980. Al Mishari se niega a
hacer comentarios, al igual que KAC.
Convendría investigar si el precio de los aviones Airbus se incre-
mentó para permitir el pago de sobornos. Y si jamás ha surgido a la
luz evidencia alguna de un soborno, cabe señalar que por otro lado
ningún investigador de Kuwait (ni de alguna otra parte) se ha puesto
a buscarlas.
TINTA HINDÚ
¿Qué puede decirse de aquellos casos en que la policía sí lleva a cabo
investigaciones? En marzo de 1990, la Oficina Central de Investiga-
ciones de India presentó un primer informe de investigación [o FIR
por sus siglas en inglés]. Investigaba denuncias de que Airbus había
sobornado a funcionarios públicos de alto nivel y a otras personas a
fin de lograr que Indian Airlines (IA) ordenara sus aviones.
En marzo de 1986, IA, empresa estatal, había pedido 19 aviones
Airbus A320 con un valor de 952 millones de dólares, así como una
opción para 12 más, la cual ejerció posteriormente. Ese pedido se
formuló a pesar de que, en 1983, cuando IA integró un comité para
que le recomendara la mejor opción para sustituir su vieja flota de
aviones Boeing, el A320 ni siquiera se tomó en cuenta porque no ha-
bía sido lanzado y tampoco había sido volado. En julio de 1984, con
la aprobación del gobierno de India, IA pagó a Boeing un depósito a
cuenta de 12 aviones Boeing 757 largos de cabina angosta.
Varios servidores públicos y funcionarios de IA se mencionaban
en el FIR. Un nombre que no apareció en la lista fue el de Rajiv Gan-
dhi, primer ministro de la India entre 1984 y 1989, y que murió por
la explosión de una bomba en mayo de 1991.
¿Qué tanto ha progresado la investigación del CBI en los trece
años transcurridos a la fecha? Muy poco, a pesar de que desde 1998
fue presentado como un caso de interés público por parte del CBI
ante la Corte Superior de Delhi por intermedio de B. L. Wadehra, un
abogado anticorrupción con sede en Delhi. The Economist examinó
los documentos de la corte disponibles al público, los de la demanda
de Wadehra, dado que los informes de la situación de la investigación
del CBI son secretos.
Esos documentos alegan, primero, que en octubre de 1984, se-
manas antes de que Gandhi, ex piloto, sucediera a su madre, IA reci-
bió una oferta de Airbus para su avión A320, modelo más pequeño y
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menos costoso que el Boeing 757. Requería una atención inmediata.
Segundo, en noviembre el Ministerio de Aviación le dio a IA tan
sólo tres días para que evaluara la oferta y presentara su informe a la
oficina de Gandhi.
Mucho después, en 1990, Indian Express, un periódico indio, in-
formó acerca de una nota manuscrita filtrada que demostraba que en
una reunión celebrada el 2 de agosto de 1985 Gandhi había decidido
que IA “debería optar por los aviones Airbus A320”.
El expediente con la correspondencia de Gandhi en torno a ese
acuerdo desapareció misteriosamente. Los documentos de la corte
señalan que servidores públicos recuperaron 29 páginas del archivo
desaparecido para el CBI pidiendo copias de la correspondencia en
cuestión a otras dependencias del gobierno. Por increíble que parez-
ca, esa labor tardó siete años y sólo logró una recuperación parcial
del expediente.
Después de la autorización de Gandhi, las aprobaciones de IA
y de los órganos gubernamentales sólo fueron una formalidad. Por
ejemplo, el consejo de administración IA aprobó el pedido de Airbus
en una reunión del 30 de agosto de 1985 que empezó en la tarde.
La calidad del análisis que se presentó al consejo sobre las ofertas
competitivas fue lamentable. El consejo sólo tomó en cuenta un crite-
rio: eficiencia comparada de combustible. Incluso para eso los datos
estaban incompletos. El A320 con los motores escogidos por IA aún
debía someterse a pruebas de vuelo en otras partes; sólo se incluye-
ron datos provisionales en el informe de los Boeing 737 “porque la
compañía no proporcionó datos técnicos”.
Pero a Boeing no se los habían pedido porque dos horas antes de
la reunión del consejo de administración, a las 9:50 a.m., el director
general de IA, mencionado en el FIR como el supuesto beneficia-
rio de los sobornos, recibió una carta de Richard Elliott, director
regional de ventas de Boeing. Esa compañía ofrecía entregar hasta
35 de sus aeronaves 737, rival de cabina angosta del A320, con un
descuento de cinco millones por avión. Esa oferta reduciría la inver-
sión de IA en aviones nuevos unos 140 millones de dólares, señalaba
el Sr. Elliott. El consejo de administración de IA desechó la oferta
argumentando que “Si Boeing fuese bastante serio [sic]... habría pre-
sentado antes su oferta”.
La corte de Delhi tiene una opinión mordaz sobre la ayuda que
Airbus le ha brindado al CBI. Permitió que Wadehra agregara en su
demanda a la subsidiaria de Airbus en India debido a que Airbus de
Francia no cooperaba. Airbus le dijo a Wadehra que la ley francesa le
prohibía contestar sus preguntas. “[Airbus] vende sus aeronaves con
base en méritos”, insistió la firma.
La corte castigó al CBI por sus tácticas dilatorias. Sólo hasta
1995 las autoridades de India se pusieron en contacto con Airbus
para solicitarle información, a lo cual esa compañía les respondió
que dichas solicitudes debían tramitarse a través del gobierno fran-
cés. El CBI informó a Wadehra que, a pesar de intentarlo a través de
la Interpol y de los canales diplomáticos, no recibía ayuda alguna del
gobierno francés. En efecto, la embajada francesa en Delhi le dijo
a Wadehra que no insistiera, cuando éste le escribió para preguntar
por qué Francia no cooperaba.
El caso de Wadehra recobró actualidad porque en marzo del año
pasado, el consejo de administración de IA aprobó un pedido de 43
aviones Airbus, por un monto cercano a 2 000 millones de dólares.
Ese pedido ahora requiere la aprobación del gobierno. Sin embargo,
en septiembre del año 2000, la corte de Delhi dictaminó que el go-
bierno de la India no debiera aprobar más compras a Airbus en tanto
el CBI no obtenga de los franceses la información que necesita.
La conclusión de la historia de IA es que no se ha realizado ningún
intento serio por determinar si Airbus pagó o no sobornos a Gandhi y
sus asociados. El CBI no ha respondido a las preguntas escritas.
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 Casos 2 El entorno cultural del marketing global
POLICÍA MONTADA Y BANCOS
Pero existen fuerzas policíacas que han demostrado más empeño e
iniciativa que el CBI. Un caso importante establece que Airbus ha
pagado “comisiones” a individuos que ocultan detrás de empresas
ficticias creadas en jurisdicciones donde la propiedad de las mismas
no es competencia de los registros públicos y donde, en cambio, sí se
aplican estrictos secretos bancarios.
La primera venta importante de Airbus en Norteamérica fue
una transacción por 1 500 millones de dólares, firmada en 1988,
para vender 34 aviones a la entonces empresa estatal Air Canada. El
intermediario fue Karlheinz Schreiber, un germano-canadiense
con conexiones políticas en Alemania y en Canadá. Schreiber se dio
a conocer como uno de los protagonistas del escándalo financiero
que hundió al Partido Demócrata-Cristiano de Alemania y a su polí-
tico más importante, Helmut Kohl, ex canciller, a fines de la década
de los noventa.
En agosto de 1999, la Real Policía Montada de Canadá, actuando
con base en una orden de arresto alemana, prendió a Schreiber. En
2000, Schreiber fue acusado en Alemania de evasión fiscal sobre el
dinero que había recibido por la transacción de Airbus y otras nego-
ciaciones más. El diario alemán Süddeutsche Zeitung proporcionó a
The Economist una copia de la acusación en contra de Schreiber. De
acuerdo con ese documento, Airbus firmó un contrato de consultoría
(enmendado cuatro veces) con International Aircraft Leasing (IAL)
en marzo de 1985. IAL, que debía ayudar en el trato con Air Canada,
era una empresa ficticia con sede en Vaduz, Liechtenstein, además de
ser subsidiaria de otra empresa ficticia registrada en Liechtenstein,
Kensington Anstalt.
De acuerdo con el documento de la acusación, entre el 30 de
septiembre de 1988 y el 21 de octubre de 1993 (es decir, cuando Air
Canada recibía los aviones Airbus), Airbus pagó a IAL un total de
22 540 000 dólares en “comisiones”. De esa cantidad, 10 867 000
dólares se depositaron en la cuenta de IAL en el Verwaltungs-und
Privat-Bank de Vaduz y 11 673 000 dólares en la cuenta de IAL
en el Swiss Bank Corporation (SBC) de Zurich. Durante el proceso
de extradición contra Schreiber en 1999, Airbus admitió haber reali-
zado esos pagos. En octubre de 2000, Schreiber ganó una suspensión
de ejecución de su caso.
La corte dictaminó que IAL pertenecía a Schreiber, pero también
que, debido a que Schreiber había distribuido las “comisiones” de
Airbus como Schmiergelder (“gratificaciones”), esos pagos podían
ser deducibles de impuestos. El abogado alemán encargado de los
impuestos de Schreiber dijo a la corte: “Los Schmiergelder no eran
entregados abiertamente a la persona ‘gratificada’ [por Airbus]. Se en-
tregaban por medio de terceros para que la recepción fuera anónima
y el Schmiergelder no se reconociera como tal”.
Entonces, ¿quién recibió las comisiones? Tras años de investi-
gaciones policíacas en al menos cinco jurisdicciones, aún no está
claro. De acuerdo con The Last Amigo, un libro bien documentado
sobre ese caso escrito por Harvey Cashore y Stevie Cameron, dos
periodistas canadienses, gran parte del dinero se retiró en efectivo.
Cashore, productor de “The Fifth State”, el principal programa de
investigación de la Canadian Broadcasting Corporation, dice que
los registros bancarios y los diarios de Schreiber mostraban que él
seguía una fórmula muy sencilla para repartir el dinero: una mitad
para canadienses y la otra para europeos.
El libro afirma que podría haberse dado un fraude más pequeño
dentro del fraude más grande: un empleado de Airbus podría haber
recibido algo del dinero. Una parte del dinero se transfirió a cuentas
secundarias del SBC de Zurich. Una de esas cuentas secundarias
con nombre clave “Stewardess” (aeromoza) recibió hasta una octava
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parte de las comisiones. El libro sugiere que esa cuenta estaba des-
tinada a Stuart Iddles, vicepresidente decano de Airbus entre 1986
y 1994.
En septiembre de 1992, la esposa de Iddles compró Casa Las Es-
tacas, una lujosa residencia frente al mar en Puerto Vallarta, México.
Los documentos con los que cuenta The Economist muestran que el
precio fue de 1.5 millones de dólares. De acuerdo con una persona
que intervino en la transacción, el dinero se transfirió electrónica-
mente de una cuenta a nombre de la Ciclon Foundation (Fundación
Ciclón) en la sucursal de Zurich de Lloyds, a un banco británico. La
señora Iddles confirmó que ella adquirió la villa en 1992, pero afirma
que no tenía “ni la más remota idea” de cuánto había costado ni de qué
banco había llegado el dinero. El señor Iddles ha negado cualquier
impropiedad. Airbus señala que no ha sido acusada en jurisdicción
alguna por el negocio con Air Canada, ni por cualquier otra venta,
agregando que ningún investigador ha descubierto conductas caren-
tes de ética de su parte.
ESCÁNDALOS SIRIOS
Sólo un caso de Airbus, coludida con un intermediario aparentemen-
te para sobornar a funcionarios para que compren este avión, ha dado
lugar a condenas. De acuerdo con una agencia de noticias de Siria,
en octubre de 2001 tres personas fueron sentenciadas a 22 años de
prisión en ese país (que posteriormente se redujeron a 10 años) por
“graves irregularidades” relacionadas con el pedido de seis Airbus
A320 realizado por Syrianair (propiedad del estado) en 1996. La
corte también impuso a esas tres personas una multa de 268 millones
de dólares: un ex ministro de economía, un ex ministro de transporte
y Munir Abu Khaddur, el intermediario. Khaddur fue sentenciado en
ausencia y se dice que vive en España. La corte encontró que esos
hombres obligaron a la aerolínea a comprar esos aviones, con un
valor de 240 millones de dólares, lo que provocó “grandes pérdidas
financieras” para Syrianair
Lo único que se puede inferir de este caso es que o bien hubo un
error judicial o se pagaron sobornos. Si fue esto último, la agencia de
noticias no dio detalles sobre la cantidad que esos hombres desfalca-
ron. Aún no se aclara la razón por la cual se necesitaron esos sobor-
nos. Como Estados Unidos acusa a Siria de promover el terrorismo,
Boeing tiene prohibido exportar a ese país. El gobierno sirio se niega
a comentar el caso.
El resultado de las investigaciones de los casos de corrupción o
de supuesta corrupción por parte de Airbus permite entrever que al
inspector Van Espen va a serle sumamente difícil demostrar que las
“comisiones” influyeron en la decisión de Sabena de comprar avio-
nes Airbus. El pedido por 34 aviones A320 podría considerarse una
incompetencia. Pero nadie puede predecir los resultados de la inves-
tigación de Van Espen.
El informe parlamentario señala que el consejo de administra-
ción de Sabena recibió información incompleta que resultó enga-
ñosa. Al parecer, la elección de los Airbus significaba que Sabena
confiaba en un fuerte crecimiento de las ventas. No obstante, al mes
de haberse entregado el pedido, el director ejecutivo del SAirGroup,
que también era miembro del consejo de administración de Sabena,
dijo: “Estamos en el último o últimos años del auge de los viajes
aéreos”. (Con esto no pretendemos implicar por inferencia que el
director ejecutivo haya sido un corrupto.)
Casi todo lo que se menciona en este caso ocurrió antes de que
llegaran a Airbus las personas que actualmente ocupan sus puestos
directivos más importantes, antes de que se estableciera como una
compañía seria y antes de que Francia adoptara el convenio de la
OCDE contra el soborno.
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 636 Parte 6 Material suplementario
Nadie duda de la habilidad de esa compañía para competir en
toda la gama de productos contra Boeing. Cuando termine el próxi-
mo Salón de la Aviación de París, es probable que Airbus supere am-
pliamente a su competidor en participación del mercado debido a una
atractiva gama de aviones. Pero si cargos por corrupción surgieran de
la investigación de Van Espen en contra de Airbus por el caso Sabe-
na, la reputación de esa compañía se vería gravemente afectada.
AIRBUS CABILDEA PARA QUE SE RELAJEN
LAS REGLAS CONTRA LOS SOBORNOS
Documentos recién divulgados revelan la forma en que las com-
pañías han utilizado su poder de cabildeo para relajar las reglas
oficiales concebidas para parar la corrupción. Mediante maniobras
poco claras, Rolls-Royce, BAE Systems y el gigante del aire Airbus
persuadieron a la Secretaría de Comercio, Patricia Hewitt, de que
les permitiera mantener en secreto el nombre de los intermediarios
utilizados para concertar contratos internacionales.
Ella hizo caso omiso del consejo de funcionarios del gobierno
del Reino Unido, quienes argumentaban que esos intermediarios a
menudo se utilizan para hacer llegar sobornos a políticos y funciona-
rios extranjeros con el fin de obtener contratos. El Departamento de
Garantía de Créditos a las Exportaciones del gobierno estadouniden-
se (Export Credits Guarantee Department, ECGD) propuso que los
exportadores tuviesen que revelar la identidad de sus intermediarios
cuando solicitaran ayuda financiera de los contribuyentes. El gobier-
no puso como requisito la divulgación de esos detalles como parte
de medidas más estrictas para acabar con el pago de sobornos en el
extranjero por parte de compañías británicas.
Los documentos fueron divulgados por el ECGD a resultas de
una solicitud de The Guardian (un periódico británico), basada en
la libertad de información, así como en un reciente caso de la corte.
Minutas de una reunión celebrada el 9 de agosto de 2004 muestran
que esas tres compañías manifestaron al ECGD que la información
sobre esos intermediarios era “muy delicada desde el punto de vista
comercial”. Las minutas proseguían: “La red de agentes/intermedia-
rios era un activo muy valioso construido a lo largo de varios años y
les ofrecía importantes ventajas comerciales como la de poder abrir
puertas... Los propios intermediarios podrían tener razones válidas y
justificadas para querer permanecer en el anonimato”.
Las compañías argumentaban que los nombres de los agentes
podían filtrarse desde el ECGD, permitiendo que sus competidores
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se aprovecharan de ellos. Hewitt aceptó que las compañías no revela-
ran los nombres o las direcciones de tales intermediarios, siempre y
cuando esas compañías dieran una explicación.
Durante una reunión del 7 de octubre, las compañías solicitaron
“la confirmación de que la confidencialidad comercial sería aceptada
como una razón válida para no identificar a los agentes”. Hewitt se
vio forzada a replantear las reglas contra los sobornos debido a un
triunfo legal por parte de promotores de la anti-corrupción, el grupo
Corner House. Susan Hawley, miembro de ese grupo, dijo: “Saber
quién es el intermediario es crucial para parar la corrupción; de no
ser así, el contribuyente acabará por ser quien pague directamente el
soborno”. Se argumenta que BAE ha efectuado pagos corruptos por
medio de intermediarios en Arabia Saudita, Quatar e India. Rolls-
Royce está acusada de haber pagado 15 millones de libras esterlinas
para conseguir un contrato en India.
De acuerdo con Reuters News, Airbus está siendo criticada nue-
vamente por un supuesto soborno, esta vez relacionado con un dinero
utilizado con fines deshonestos para promover la venta de 43 jets
súper jumbo A380 a Emirates Airlines.
PREGUNTAS
1. En cada uno de los casos antes descritos, ¿quién se beneficia y
quién sufre por las supuestas fallas éticas y legales de Airbus?
2. ¿Cómo debiera responder el personal de relaciones públicas
de Airbus a los artículos publicados en The Economist, The
Guardian y Reuters?
3. ¿Qué medidas podría tomar Boeing para defenderse frente a esta
clase de competencia?
4. ¿Cree usted que Boeing y Airbus se comporten de manera
diferente cuando comercializan sus aeronaves en todo el mundo?
¿En qué forma y por qué?
5. Si Francia hubiese adoptado los convenios de la OCDE sobre
sobornos antes de estas transacciones, ¿el comportamiento de
Airbus hubiese sido diferente? ¿Por qué?
Fuente: “Airbus’s Secret Past–Aircraft and Bribery”, The Economist, 14 de junio de
2003, pp. 55-58; Rob Evans y David Leigh, “Firms Can Keep Secret Agents: Minister
Persuaded to Ease Anti-bribery Rules”, The Guardian, 25 de enero de 2005, p. 18;
“EADS Says Airbus Audit Shows No Wrongdoing”, Reuters News, 3 de abril de 2007.
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 CASO 2-5 Cómo enfrentar la corrupción
en el comercio con China
La corrupción es una realidad en China. Transparencia Internacional,
una organización alemana que aplica su Índice de Percepción de la
Corrupción (IPC) en todo el mundo,1 califica a China con un IPC
de 3.5 y ocupa el lugar 72 entre los 180 países calificados. Finlandia
ocupa el primer lugar como el país menos corrupto y un IPC de 9.7,
Estados Unidos el lugar 17 con un IPC de 7.5, y Haití la posición
180 como el país más corrupto y un IPC de 1.5. Con frecuencia,
la prensa del país ha puesto en evidencia casos de corrupción y de
las campañas oficiales para combatir los sobornos y otras formas
de corrupción. Los artículos se han enfocado principalmente en los
delitos económicos locales entre los ciudadanos chinos y en aquellos
funcionarios locales a quienes se despide, se encarcela o se impone
otros castigos.
Existen fuertes evidencias de que el gobierno chino está cons-
ciente de ese problema y que está emitiendo leyes para combatir la
corrupción. Las leyes más recientes emitidas por el Partido Comu-
nista Chino (PCC) sobre supervisión interna y castigos disciplinarios
han hecho surgir esperanzas de que la nueva legislación intensificará
los esfuerzos en contra de la corrupción. Dicha legislación ha estable-
cido “10 tabúes” para actos de los miembros del partido que violen
los reglamentos políticos, personales y financieros, y que interven-
gan en sobornos, hechos delictivos y violaciones a los derechos de
terceros. Esos tabúes también incluyen el cabildeo ante funcionarios
de mayor jerarquía, la entrega de folletos o recuerdos sin autori-
zación, emprender actividades sociales para integrar camarillas, y
ofrecer o recibir sobornos. Esa lista también señala hacer llamadas
telefónicas, hacer regalos, realizar banquetes o llevar a cabo visitas
para conseguir apoyo, encubrir actividades ilícitas, difundir rumores
en contra de terceros, recurrir a la intimidación o al engaño, y ofrecer
puestos a terceros. Hay personas que creen que la ejecución de tres
banqueros acusados de un “fraude común y corriente”, justo antes de
la asamblea anual del Partido Comunista, fue una señal del enorme
interés que el gobierno tiene en acabar con la corrupción.
Una gran parte de los primeros esfuerzos de China por acabar
con la corrupción se enfocó en las actividades de las compañías na-
cionales chinas y no en la comunidad comercial extranjera de China.
Los comerciantes, asesores comerciales y analistas han dicho que
las empresas extranjeras son vulnerables a toda una diversidad de
prácticas de corrupción. A pesar de que algunas de estas compañías
afirman que no han experimentado prácticas de corrupción en China,
la mayoría sostiene que cada vez era mayor la frecuencia con la que
les solicitaban pagos para mejorar los negocios, para ingresar al mer-
cado negro de licencias de importación y exportación, así como para
sobornar a funcionarios con el propósito de lograr que las mercancías
fuesen autorizadas por las aduanas o por el Consejo de Inspección
de Mercancías, o para coludirse con el fin de ganarle la partida al
sistema. La Comisión Independiente contra la Corrupción de Hong
Kong informa que los sobornos en efectivo, al igual que los obse-
quios o pagos para establecer guanxi o “conexiones”, en promedio
representan entre 3 y 5% de los costos de operación en la RPC, o sea
entre 3 000 y 5 000 millones de dólares de los 100 000 millones de
dólares que ahí se han hecho. Aquí se van a analizar las prácticas
www
1
Para más detalles sobre su índice de 2007, visite http://transparency.org.
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de corrupción más comunes a las que deben hacer frente las compa-
ñías extranjeras en China.
PAGOS PARA MEJORAR LOS NEGOCIOS
Los comerciantes extranjeros realizan varias clases de pagos para
facilitar sus ventas en China. El método más común es un viaje al
extranjero. Los funcionarios chinos —quienes rara vez tienen la po-
sibilidad de ir de visita al extranjero— por lo general prefieren los
viajes al dinero efectivo o los obsequios. (Esto solía ser así cuando
sólo algunos funcionarios de la RPC habían salido al extranjero.) Por
ello, los comerciantes informan que proponer abiertamente viajes
al extranjero a sus clientes chinos se ha vuelto una parte normal
de las negociaciones importantes que involucran productos con un
componente tecnológico. “El viaje al extranjero siempre es el primer
estímulo que ofrecemos”, dijo un ejecutivo dedicado al comercio de
maquinaria. En la mayoría de los casos, los comerciantes incorpo-
ran esos costos al precio de venta de sus productos. Algunos viajes
son “gastos razonables y auténticos relacionados de manera directa
con la promoción, demostración o explicación de los productos y
servicios, o con la ejecución de un contrato con una dependencia
gubernamental de otro país”. En cambio, pueden convertirse en algo
totalmente distinto cuando a los funcionarios que viajan al extranjero
se les ofrecen gastos de viaje exagerados y no se les invita precisa-
mente para que adquieran conocimientos técnicos.
Los viajes al extranjero no siempre son un aliciente: a veces
pueden convertirse en extorsiones. En cierta ocasión, la sucursal de
un banco de la RPC se negó a emitir una carta de crédito para un ne-
gocio de importación de maquinaria. Entonces, el comprador chino
sugirió a su proveedor del extranjero que invitara al funcionario del
banco a realizar un recorrido de inspección al extranjero. En cuanto
se hizo la invitación, el banco emitió la carta de crédito.
EN BUSCA DE DINERO EN EFECTIVO
A algunas compañías multinacionales les han pedido que financien la
educación en el extranjero de los hijos de funcionarios de comercio.
Una persona informó a una fuente china que una multinacional había
pagado un departamento de 1 500 dólares mensuales, un automóvil,
la universidad y los demás gastos de ese individuo.
Las compañías consideran que las solicitudes directas de dinero
en efectivo —a todas luces ilegales— son las más difíciles. Una
fuente bien informada reveló que, ante la saturación del mercado con
tantos productos, un comerciante importante, ansioso por encontrar
compradores, llegó a depositar grandes sumas en las cuentas perso-
nales que funcionarios de una corporación de comercio exterior de
la RPC tenían en Honduras, Estados Unidos y Suiza. La negativa a
hacer pagos no sólo puede afectar las ventas sino que también puede
ser algo aterrador. Una compañía estadounidense era uno de los mu-
chos participantes en la licitación pública de una venta importante;
un funcionario chino exigió a esa multinacional el pago de una co-
misión del 3%. Cuando el representante de la compañía se rehusó, el
funcionario en cuestión lo amenazó: “Más les vale no comentar este
asunto. Aún tienen que hacer negocios en China y quedarse varias
noches en hoteles de aquí”. Por supuesto, esa compañía estadouni-
dense perdió el negocio.
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 638 Parte 6 Material suplementario
Los comerciantes de ciertas mercancías pueden sentirse tentados
a comprar licencias de exportación e importación en el mercado ne-
gro debido a que son muy difíciles de conseguir legalmente. Existe
un mercado clandestino bastante desorganizado de, por ejemplo, li-
cencias para exportar ropa china a Estados Unidos.
Algunas sucursales de la Oficina de Inspección de Mercancías
(OIM) también han provocado problemas a los negociantes. Los abu-
sos de la OIM surgieron desde que, en 1987, comenzó a inspeccionar
las importaciones. Por ejemplo, una compañía japonesa anunció a
los funcionarios su intención de llevar maquinaria pesada a China
(máquinas que cumplían con los estándares japoneses y estadouni-
denses). Los funcionarios le respondieron que tendrían que desarmar
las máquinas cuando llegaran para poder inspeccionarlas. El proble-
ma sólo se resolvió una vez que la compañía invitó a los funcionarios
a visitar Japón.
Algunos comerciantes eluden esos contratiempos comprando
certificados de inspección en el mercado negro. De acuerdo con in-
formes de la prensa, esos formularios pueden comprarse con firmas,
sellos y todo lo necesario por unos 200 dólares.
Hay quienes aseguran que, a cambio de una compensación apro-
piada, las autoridades aduanales de una provincia del sur se muestran
más que dispuestas a disminuir hasta 50% el valor arancelario de las
importaciones. Debido a que los ahorros del caso pueden superar con
creces el monto de los fletes, algunas importaciones cuya entrada
lógica a China sería por un puerto del norte se desvían hacia una
provincia del sur.
Aunque la nueva legislación del Partido Comunista Chino (PCC)
atiende algunos de esos problemas, por desgracia esa nueva legis-
lación plantea más preguntas que respuestas. La nueva legislación
cubre dos clases de sobornos: La Ley Criminal de la RPC, conocida
como soborno común, se aplica al soborno de funcionarios del esta-
do y de empleados de empresas de propiedad estatal, las compañías
más grandes de China. Todo aquel que exija o acepte dinero o bienes
a cambio de beneficios es culpable de soborno. La otra es la “Ley
contra la Competencia Desleal de la RPC”, conocida como soborno
comercial, que prohíbe a las empresas dar dinero o bienes a sus clien-
tes con el propósito de venderles o comprarles productos.
La legislación es confusa porque no estipula nada sobre las san-
ciones para quienes den regalos o beneficios que cuesten menos de
600 dólares, e incluso no señala si esas transacciones pueden con-
siderarse sobornos. Por ello, las entradas a eventos deportivos, que
pueden costar varios cientos de dólares, las invitaciones a beber o
comer a ejecutivos, o incluso las muestras médicas a los doctores
siguen siendo un área poco clara. La única clave es que las directrices
del Partido Comunista prohíben a sus miembros aceptar obsequios
que excedan los 500 dólares, lo cual no necesariamente significa que
los obsequios de menos de 500 dólares no se consideren una viola-
ción de la ley. El problema de las leyes chinas contra el soborno es
que pueden interpretarse como aplicables a cualquier obsequio.
UN EJEMPLO
Éstos son extractos de un juicio en el que intervinieron un banco
chino, un asesor chino y varias compañías estadounidenses, y rela-
cionado con acusaciones de soborno, entre otras cosas. La lista de las
acusaciones, las reconvenciones y el supuesto soborno le dará una
idea de las clases de conductas que pueden darse en una transacción
cuando la corrupción es desenfrenada.
Una compañía china alegó que la habían dejado al margen de la
licitación de un negocio muy lucrativo porque en forma subrepticia
una compañía estadounidense de “software” había mandado dinero
a poderosos funcionarios del gobierno chino para cerrar un lucrativo
638
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contrato bancario. En los expedientes de la corte, los abogados de
la compañía china decían que habían conseguido copias de correos
electrónicos detallados y de otros registros que mostraban que la
compañía estadounidense había pagado más de un millón de dólares
en honorarios a un asesor por sus servicios, además de reembolsarle
unos 170 000 dólares de gastos que cubrían muchos obsequios, hote-
les, compras al por mayor y gastos de entretenimiento.
La demanda también alegaba que, por medio de su asesor chino,
la compañía estadounidense había concertado que dos funcionarios
bancarios chinos y sus familiares fueran de vacaciones de Hong
Kong, París, Roma, Las Vegas y a un club de golf de Pebble Beach
en California. Esos viajes fueron organizados por un asesor al que
le reembolsaron una serie de obsequios que entregó a los banqueros
chinos y sus familiares. Los obsequios incluían costosas cámaras
Sony, prendas de lujo Versace y Burbery, y posiblemente hasta un
apartamento de 330 000 dólares en Shangai.
La demanda decía que un ejecutivo de la compañía estadouni-
dense le había enviado un correo electrónico a otro ejecutivo de la
empresa en que le decía que el presidente de un Banco de Construc-
ción chino estaba interesado en jugar golf en “Cobble Beach” (él
creía que se refería a Pebble Beach). Poco después, la compañía esta-
dounidense pagó el hotel, los servicios de automóvil y los derechos
de campo de Pebble Beach al mencionado presidente. Después de
que el presidente mencionara su interés en visitar Florida, proseguía
la demanda legal, la compañía estadounidense mandó su jet privado
para que lo llevara desde San Francisco —donde se encontraba de
visita por cuenta de otra compañía estadounidense— hasta su sede
en Florida.
La demanda legal también acusaba a la compañía estadouniden-
se de haber reembolsado al asesor los boletos de viaje de la esposa y
el hijo del presidente en China y Estados Unidos. La demanda legal
también argüía que había pagado las cuotas del club de tenis de su
hijo en Shangai y las de golf en Censen, así como un viaje a Europa
para la hija del jefe de información del banco en cuestión.
La compañía estadounidense alegó que todos los pagos que había
hecho al asesor y todos los viajes de negocios de los funcionarios
chinos que la compañía había sufragado eran costos legítimos de
hacer negocios en China. Era el precio que la compañía había tenido
que pagar para cerrar un cuantioso contrato de “software” con el
Banco de Construcción de China por un valor de 176 millones de
dólares.
Es importante señalar que éste es un ejemplo de un proceso entre
dos compañías y que no toma en cuenta los posibles cargos del go-
bierno de Estados Unidos y las violaciones a la Ley contra Prácticas
Corruptas en el Extranjero. Por ello, el informe también señalaba que
el Departamento de Justicia ya había tomado cartas en el asunto.
DOS COMENTARIOS SOBRE LA FORMA
DE ENFRENTAR LA CORRUPCIÓN
Comentario de un consultor Como director de una
firma estadounidense de consultoría, él afirma: “La corrupción es
un problema enorme, sistémico. Ya sean tratos propios, proveedo-
res fantasmas, comisiones, robo de propiedad intelectual o arreglos
indebidos con funcionarios del gobierno, delito y corrupción son
riesgos que las compañías enfrentan al operar en China. Hay muchos
casos en los cuales, sin que se entere la compañía estadounidense, se
efectúan varios pagos por debajo de la mesa. El credo, los procedi-
mientos normales de operación, el código de conducta, la autoridad
corporativa, las mejores prácticas de la compañía: todo eso debe in-
culcarse y debe ser aceptado. Debe impartirse capacitación constante
y de igual forma recordarse” al personal local chino. La cultura china
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 Casos 2 El entorno cultural del marketing global
“difiere mucho” de la cultura occidental. Por lo mismo, “una compa-
ñía estadounidense no puede simplemente transferir sus políticas y
procedimientos de cumplimiento a los chinos y esperar que eso tenga
el mismo efecto que en Estados Unidos. Todo el planteamiento debe
adaptarse al entorno chino”.
Comentario de un antiguo agente del servicio
exterior de Estados Unidos Un agente retirado del Ser-
vicio Exterior de Estados Unidos plantea dudas acerca del grado de
rigor con el que se hace cumplir la Ley de Prácticas Corruptas en el
Extranjero. Ese funcionario de economía del Servicio Exterior de
Estados Unidos dice que a propósito viciaba la intención de la Ley
de Prácticas Corruptas en el Extranjero para que los inversionistas
y exportadores estadounidenses no perdieran injustamente frente a
compañías y dependencias de otros países.
“Yo trataba de determinar la forma en que realmente se hacían
negocios en los países corruptos, qué era lo que estaba en juego, si el
índice de éxito para obtener la cooperación del país anfitrión para un
determinado tipo de transacción iba a ser de 10 o de 25%, y quién
podría ser bueno o malo para fungir como intermediario”.
“Yo decía a los estadounidenses que pretendían hacer negocios en
el país anfitrión: ‘No me hablen de las prácticas corruptas en las que
se vean obligados a intervenir, porque entonces me veré obligado a
escribir al respecto y a reportarlos a Washington; en cambio, dígan-
me todo lo que descubran sobre actividades corruptas de parte de
compañías competidoras de otros países. A cambio, si su informa-
ción es interesante, yo les daré mi mejor dictamen sobre la forma
en que opera la corrupción aquí.’ Al actuar de esa manera, espero
haberlos ayudado a nivelar el terreno de juego”.
PREGUNTAS
1. Haga una lista de todos los tipos diferentes de sobornos, pagos
o favores que se presentan en este caso de conformidad con:
a) la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero, b) la Ley
Criminal de la RPC y c) la Ley contra la Competencia desleal
de la RPC. ¿Por qué cada una es legal o ilegal?
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2. Clasifique aquellas prácticas que haya calificado como ilegales
señalando si fueron gratificación, extorsión o soborno, y
exponga su razonamiento.
3. ¿Cuáles de los pagos, favores o sobornos son ilegales de
acuerdo con la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero?
4. Suponiendo que la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero
(LPCE) no existiera, ¿cuál sería la respuesta ética a cada uno
de los pagos, favores o sobornos que identificó? Lea la sección
titulada “Decisiones ética y socialmente responsables” del
capítulo 5 y utilícela como una ayuda para tomar su decisión.
5. En su opinión, ¿cuáles de los desembolsos señalados en la
demanda legal podrían ser una violación de la LPCE y cuáles
podrían ser gastos de negocios legítimos, como lo afirma la
compañía estadounidense? Comente.
6. Analice los problemas legales/éticos que suscitan los
comentarios del agente jubilado del Servicio Exterior y del
consultor.
7. Enumere las opciones al pago de sobornos en los mercados
internacionales y analice los puntos positivos y negativos de
cada una de ellas.
Fuentes: Walter H. Drew, “Corrupt Thinking”, Foreign Policy, mayo/junio de 2005;
David Barboza, “Charges of Bribery in a Chinese Bank Deal”, The New York Times, 29
de noviembre de 2006; “India, China Ranked 72 Out of 180 in Corruption Rankings”,
The Hindustan Times, 8 de octubre de 2007; “Take Great Care in Choosing Partners:
Corruption Rampant, but Lately Is Drawing Government Attention”, Business
Insurance, 26 de marzo de 2007; “China’s Communist Party Issues List of ‘Taboos’
Ahead of Politician Reshuffle”, International Herald Tribune, 4 de enero de 2008;
“China Lists New Anti-Graft Rules”, BBC News, 4 de enero de 2008.
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 CASO 2-6 Cuando discrepan los compradores
y los vendedores internacionales
Sin importar cuál sea la rama de negocios en la que participe, usted
no puede eludir el sexo. Es probable que ésa haya sido la conclusión
a la que llegó un exportador estadounidense de productos cárnicos
después de discutir con un cliente alemán respecto del envío de híga-
dos de puerco. Así fue cómo surgió el desacuerdo.
El exportador estadounidense fue contratado para que embarcara
“14 toneladas de hígados de puerco recién congelados, de calidad co-
mercial acostumbrada y marcas de primera”. El embarque se preparó
para que cumpliera las estrictas normas del mercado estadounidense,
por lo que el exportador esperaba que la transacción se llevara a cabo
sin problema alguno. Sin embargo, cuando los hígados llegaron a
Alemania, el comprador le puso una objeción: “Nosotros le hicimos
un pedido de hígados de puerco de la calidad comercial acostumbra-
da y el que usted nos envió contiene 40% de hígados de puerca”.
“¿A quién le importa el sexo del puerco del que proviene el híga-
do?”, preguntó el exportador.
“A nosotros”, contestó el alemán. “En Alemania no hacemos pa-
sar los hígados esponjosos de las puercas como si fuesen hígados de
puerco, los cuales son más densos. Ese embarque no pudo venderse
al precio que esperábamos cobrar por él. La única forma en que
pudimos deshacernos de esa carne sin sufrir una pérdida total fue
reduciendo su precio. Usted nos debe 1 000 dólares por la diferencia
en precios”.
El estadounidense se negó a reducirle el precio. Esa negativa
resuelta puede haberse debido en parte a una reacción ante el insulto
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implícito al gusto del consumidor estadounidense. “Si los hígados de
cerdo, cualquiera que sea el sexo del animal, son del agrado de los
estadounidenses, entonces deberían serlo de cualquier otra persona”,
fue el razonamiento del estadounidense.
Parecía que el comprador y el vendedor jamás se pondrían de
acuerdo respecto de los hábitos alimenticios.
PREGUNTAS
1. Ante esa controversia, ¿de que país sería la legislación aplicable:
de Estados Unidos o de Alemania?
2. Si este caso se juzgara en un tribunal de Estados Unidos, ¿a
quién le darían la razón? ¿Y si se juzgara en una corte alemana?
¿Por qué?
3. Redacte un breve contrato que pudiese eliminar los siguientes
problemas antes de ocurrir:
a) Bajo qué legislación se regirá el contrato.
b) En caso de controversia, ésta se resolverá en tribunales de
Estados Unidos o en cortes de Alemania.
c) La diferencia de opiniones respecto de la “calidad comercial
acostumbrada”.
4. Comente la forma en que podría funcionar el CAR en este caso.
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 CASO 2-7 McDonald’s y la obesidad
EL PROBLEMA
Los gobiernos y los influyentes promotores de la salud en todo el
mundo, alarmados porque los niños de sus naciones se vuelvan tan
gordos como los niños estadounidenses, se han lanzado en contra de
los comercializadores a los que culpan de la explosión de obesidad
en los niños. Por todo el mundo se hacen esfuerzos por frenar la
marcha de la obesidad.
En Estados Unidos, casi 30% de los niños padece sobrepeso u
obesidad. De acuerdo con los U.S. Centers for Disease Control and
Prevention o CDC (Centros para el Control y la Prevención de Enfer-
medades de Estados Unidos), se estima que 64.5% de los estadouni-
denses hunde las balanzas por sobrepeso u obesidad, el porcentaje
más alto de gente gorda de cualquier país del mundo. No obstante,
los adultos y los niños de los demás países los están alcanzando.
EL MUNDO
La World Heart Federation informa que a nivel mundial actualmente
hay más de 1 000 millones de adultos con sobrepeso y que al menos
400 millones de ellos son obesos. Se estima que en todo el mundo
hay 155 millones de niños con sobrepeso, incluidos 30 a 45 millones
que son obesos.1
En muchos países, los peores aumentos en la obesidad se han
dado en los jóvenes. En Europa, cerca de medio millón de niños
padece problemas de salud tradicionales de la mediana edad debido
a que están muy gordos. Entre los niños europeos, la obesidad ha
venido aumentando durante los últimos 25 años. El número de niños
europeos con sobrepeso no cambió gran cosa entre 1974 y 1984;
pero durante los siguientes 10 años el índice empezó a aumentar
sigilosamente y explotó después de 1995.
En Gran Bretaña, uno de cada cinco niños padece sobrepeso o es
obeso, en España 30% y en Italia 36%. Aun cuando menos de 1% de
los niños de África padece desnutrición, el 3% sufre de sobrepeso u
obesidad.
Quizás las cifras más angustiantes provienen de Asia, donde la
medida del sobrepeso utilizada en los países occidentales podría sub-
estimar la gravedad de los problemas de salud relacionados con el
peso que enfrentan los asiáticos. En Japón, por ejemplo, la obesidad
se define como un índice de masa corporal (IMC) de 25 o más, no
de 30 como el de los países occidentales. Sin embargo, los funcio-
narios de salud japoneses informan que un IMC de 25 o más ya está
causando altos índices de diabetes. En China se estima que cerca de
290 millones de niños tienen sobrepeso y los investigadores esperan
que esa cifra se duplique en los próximos 10 años. La Organización
Mundial de la Salud (OMS) ha advertido una epidemia creciente de
sobrepeso y obesidad.
REACCIONES MUNDIALES
ANTE LA OBESIDAD
Una de las preguntas que causan perplejidad es la de por qué se ha
dado un aumento relativamente repentino de la obesidad en todo el
1
“Obesity,” World Heart Federation, mayo de 2007, www
http//www.world-heart-federation.org.
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mundo. Algunos opinan que los tamaños de las porciones de comidas
rápidas son en parte culpables; por ejemplo, el tamaño promedio de
una orden de patatas fritas se ha casi triplicado desde 1995. Algunas
personas dicen que la publicidad es la culpable, en especial los anun-
cios dirigidos a los niños, como esos que recurren a celebridades para
promover alimentos altos en calorías. De acuerdo con la revista USA
Today, un estudio descubrió que el niño estadounidense promedio ve
10 000 anuncios de comida al año, sobre todo de alimentos y bebidas
con altos contenidos de grasas o azúcar.
Por tradición, en los países en desarrollo los niños más pobres
han sido los más delgados a consecuencia de un arduo trabajo físico
y del consumo de pequeñas cantidades de alimentos tradicionales.
Sin embargo, cuando esas personas de países pobres emigran a las
ciudades, los índices de obesidad aumentan rápidamente entre los
integrantes del grupo socioeconómico más bajo.
Si bien las compañías de comidas rápidas se están defendiendo
de demandas legales y de los legisladores estadounidenses que las
acusan de inducir la obesidad en la niñez, ahora las están atacando
en otro frente —Europa— donde las están amenazando, entre otras
cosas, de prohibirles el uso de personajes publicitarios como el Tigre
Toño y Ronald McDonald. “Me gustaría ver que ese sector industrial
dejara de anunciarse directamente ante los niños”, dijo un comisio-
nado europeo de la salud. “Y si eso no produce resultados satisfac-
torios, entonces acudiremos a la legislación”. La Comisión Europea
de Salud ha instado al sector industrial de los alimentos a que fije
sus propias reglas para que limite la publicidad de la llamada comida
chatarra dirigida a los 450 millones de ciudadanos de la Unión Eu-
ropea... si no quiere enfrentar prohibiciones similares a las del sector
industrial del tabaco.
De igual forma, la comparación ominosa con los cigarrillos es
cada vez más común en Estados Unidos. Al comentar un plan para
enviar a Ronald McDonald a las escuelas para hablar sobre nutrición,
un ayudante de un senador estadounidense dijo, “Por mucho que haga
Ronald, siguen usando a ese personaje de dibujos animados para ven-
der hamburguesas grasosas a los niños. Hace mucho, las compañías
tabacaleras tenían a Joe Camel y tampoco lo entendieron”.
También bajo fuego está la publicidad televisada de alimentos
para niños, conforme aumentan en todo el mundo los llamados a
que se refrene o se le impongan prohibiciones. “Si el aumento de la
tendencia en la obesidad de los niños prosigue, dentro de cinco años
estaremos en la misma situación en la que está actualmente Estados
Unidos”, dijo en la Universidad de Copenhague un decano nutricio-
nista de niños que es miembro del consejo directivo del Nacional
Board of Nutritional Science de Dinamarca. “Prohibir los comercia-
les de televisión dirigidos a los niños es una estrategia importante
a adoptar”. Pero existe el argumento de que esas medidas no van a
servir. “En Suecia, Noruega y Québec, donde los comerciales de
alimentos están prohibidos en los programas de televisión para niños,
no hay evidencia de que los índices de obesidad hayan disminuido”.
En Francia, una nueva ley va a obligar a los comercializadores
de alimentos a que opten por agregar un mensaje de salud a sus
comerciales o por pagar un impuesto del 1.5% sobre su presupuesto
de publicidad para financiar mensajes sobre una alimentación sana.
Otras medidas que se están considerando en Europa incluyen prohi-
bir la inclusión de celebridades y personajes de dibujos animados en
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 642 Parte 6 Material suplementario
los anuncios de comida dirigidos a los niños y prevenir que los co-
mercializadores de alimentos recurran a tonos de teléfonos celulares
para llegar a los niños.
Irlanda tiene prohibido que celebridades aparezcan en los anun-
cios de comidas y bebidas dirigidos a los niños y obliga a que los
spots de golosinas y refrescos que se transmiten durante programas
donde la mitad de la audiencia tiene menos de 18 años lleven una
advertencia visual o con voz en off de que los refrigerios con ali-
mentos o bebidas azucaradas pueden dañar los dientes. Irlanda es un
mercado pequeño, pero existe el temor de que esas medidas puedan
extenderse al Reino Unido y después al resto de Europa, en especial
porque muchos anunciantes recurren a las mismas campañas en el
Reino Unido e Irlanda.
A diferencia de Francia e Irlanda, el Reino Unido está intentan-
do un enfoque que fomente la autorregulación y con la legislación
como un último recurso, si bien amenazante. En noviembre de 2004,
el gobierno del Reino Unido publicó recomendaciones de salud en
las que a los sectores de los alimentos y los refrescos fijaba hasta
principios de 2007 como plazo para que actuaran en una forma más
responsable o enfrentaran una legislación formal. Ese documento
surgió a raíz de una encuesta de alto perfil emprendida por el go-
bierno sobre obesidad infantil. Los ejecutivos de marketing y de las
agencias llamados a comparecer para que presentaran evidencias
fueron cuestionados públicamente sobre el uso de celebridades en
anuncios que instigaban el “poder de fastidiar” de los niños, así como
el alto contenido de sal y azúcar en los alimentos.
Las propuestas de los documentos incluyen la prohibición de
usar personajes de dibujos animados para llamar la atención de los
niños en los anuncios de alimentos y bebidas, condenando potencial-
mente a íconos de marcas como el Tigre Toño de Kellogg’s. También
ha habido peticiones de prohibir, como en Irlanda, el aval de una
celebridad en toda la publicidad de comida chatarra a partir de 2006.
En un país donde la marca más importante de las tiendas de aba-
rrotes, Walker’s Crisps de PepsiCo, depende de celebridades en sus
campañas publicitarias, eso es algo de mucha importancia.
Los países nórdicos son los que más insisten en promulgar le-
yes que prohíban o limiten la comercialización de alimentos que
consideran poco saludables para los niños y en pelear porque esas
restricciones se extiendan al resto de Europa. Las leyes más severas
contra la publicidad a los niños llevan años en vigor en los países
escandinavos, donde los riesgos para la salud de la obesidad y la dia-
betes debidos a un alto consumo de azúcar a veces se comparan a los
del tabaco. Las legislaturas de Suecia, Finlandia y Dinamarca están
considerando incluso controles más estrictos sobre la comercializa-
ción de alimentos azucarados. El Consejo Nacional del Consumidor
de Dinamarca ha solicitado al gobierno que prohíba la comerciali-
zación de “productos alimenticios poco saludables” a toda persona
menor de 16 años, y la legislatura de Finlandia está escuchando las
ponencias de grupos de salud que desean una prohibición total de
los comerciales de televisión de alimentos cargados de azúcar. Al
comentar acerca de tales propuestas, el presidente de la Federación
Finlandesa de las Industrias de Alimentos y Bebidas dijo, “La im-
plantación de controles más estrictos a la publicidad de alimentos y
refrescos no va a ser una respuesta que resuelva con rapidez todos
esos problemas”.
“La Unión Europea está en ello, Washington está en ello, la pe-
lota ya está rodando y las compañías de alimentos tienen que hacer
algo”, dijo un alto ejecutivo de una agencia publicitaria. Pero agregó,
“Espero que las compañías de alimentos no se vean forzadas a hacer
cosas que les hagan el juego a los políticos”, señalando que hay otros
factores que contribuyen a la obesidad, como un ingreso bajo. Él dijo
que los comercializadores de alimentos podrían realmente contribuir
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a una solución aportando dinero a programas como el Programa de
Nutrición para Mujeres, Infantes y Niños de la USDA, un programa
subsidiado de alimentos y educación que también resulta muy bueno
para inducir las ventas de los productos aprobados para la lista. La
clave está en trasladar el alboroto a soluciones reales como la edu-
cación física en las escuelas y que los padres —los modelos a seguir
más importantes de acuerdo con investigaciones sustanciales— recu-
peren su responsabilidad. “Si un alimento tiene el derecho de existir,
un comercializador tiene el derecho de anunciarlo”.
Los comercializadores están luchando en contra de medidas
enérgicas a la publicidad de alimentos en medio de una preocupación
creciente por la obesidad en todo el mundo. Los comercializadores
están tratando de evitar que les impongan medidas más drásticas por
medio de una mayor autorregulación. Sin embargo, a pesar de los
numerosos esfuerzos de compañías individuales por trasladar el en-
foque de los nuevos productos y marketing a ofertas más saludables,
hasta ahora ese sector industrial se ha negado a defenderse en una
forma más amplia.
RESPUESTA DE MCDONALD’S
Durante los últimos años, McDonald’s reaccionó en diversas formas
ante las cuestiones sobre obesidad en el Reino Unido y otros países.
Preocupada por la reacción del consumidor ante la película Super
Size Me,2 en el Reino Unido McDonald’s Corp. lanzó una campaña
llamada “Changes” (Cambios) con anuncios en carteles que por pri-
mera vez omitieron los Arcos Dorados, sustituyéndolos con un signo
de interrogación con el mismo tipo de letra y el lema: “McDonald’s.
Pero no como la conoces”. Para promover cambios continuos en el
menú, los carteles presentan platillos como una ensalada, un mon-
tón de cáscaras de huevo de granja, rebanadas de frutas y tazas de
capuccino. Ese esfuerzo precedió a una campaña de correo directo
a 17 millones de hogares que promovía platillos más saludables y
tamaños más pequeños de las porciones.
La idea de McDonald’s era la de inducir a las personas a pensar
de manera diferente en McDonald’s y a concientizar al público en sus
nuevos productos. “No se tiene la intención de abandonar los Arcos”
sino sólo la de enfocar la atención en las adiciones “saludables” del
menú. A pesar de la nueva campaña, las encuestas descubrieron que
esa cadena no había logrado imbuir la conciencia esperada en los
nuevos platillos del menú, incluido el Chicken Selects de sólo carne
blanca y las bolsas de frutas. Pero lo más preocupante fue que una
encuesta reveló que a los usuarios frecuentes no les gustaba admitir
ante sus amigos que comían en McDonald’s. “No queremos tener
clientes fieles pero avergonzados de serlo”.
Un investigador instó a que se le diera más tiempo a la campaña
“Changes” de McDonald’s para que pudiera provocar una reacción.
“La posición y la estatura en el mercado de McDonald’s en el Rei-
no Unido están muy lejos de tener la fuerza que tienen en Estados
Unidos y, en consecuencia, deben proseguir más tiempo con el pro-
grama”, dijo ese investigador. Pero también advirtió que la campaña
2
“Super Size Me es un documental sobre el sector de las comidas rápidas y la adicción
a éstas, su atractivo para los niños, y demás. En ciertas escenas de la película aparece
Morgan Spurlock (director, productor y estrella del documental), cuyo festín de
comida rápida consiste en ingerir unas 5 000 calorías al día, el doble de lo que su
médico le dijo que necesita para mantener su peso inicial de 84 kilos. También evita
hacer ejercicio porque, según dice, eso es lo que hacen casi todos los estadounidenses.
Spurlock engorda, casi 11 kilos en 30 días. Su colesterol se dispara, al igual que su
presión arterial. Su médico califica de “obscenos” los resultados de las pruebas de
funcionamiento de su hígado. Spurlock se queja de pereza, depresión, falta de aire,
impotencia, presión en el pecho y dolores de cabeza.
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 Casos 2 El entorno cultural del marketing global
“Changes” podía ser contraproducente. “El intento por suprimir el
logotipo no tiene muchas probabilidades de cambiar los corazones
y las mentes de muchos entusiastas de las comidas rápidas en Eu-
ropa”.
Anticipándose a la proyección del documental Super Size Me
en el Reino Unido, en Londres McDonald’s se puso a la defensiva
por medio de anuncios de una página completa en periódicos y en
los cuales se discutía la película. Los anuncios, titulados “Si no ha
visto la película ‘Super Size Me’, esto es lo que se ha perdido”,
han aparecido en las secciones de espectáculos de seis periódicos
para coincidir con la aparición del productor cinematográfico Mor-
gan Spurlock en el festival anual de cine de Edinburgo. El texto lo
describe como ‘hábil y bien hecho”, y dice que de hecho McDonald’s
está de acuerdo con el “argumento medular” de la película, “si usted
come demasiado y hace poco ejercicio, eso es malo para usted”. No
obstante, prosigue diciendo, “En lo que no estamos de acuerdo es
con la idea de que comer en McDonald’s es malo para usted”. El
anuncio destaca algunos de los platillos más saludables del menú de
McDonald’s como la ensalada de pollo asado y las bolsas de frutas.
Una portavoz de McDonald’s dijo que publicaron los anuncios para
asegurarse de que se diera un “debate equilibrado” respecto de la pe-
lícula. La distribuidora de Super Size Me, Tartan Films, contraatacó
publicando en los periódicos anuncios de igual apariencia en los que
promovía la película.
En respuesta directa a los llamados del gobierno a los comer-
cializadores de alimentos para que promuevan un estilo de vida más
activo, McDonald’s del Reino Unido lanzó una campaña publicitaria
dirigida a los niños con el personaje de Ronald McDonald y perso-
najes animados de frutas y vegetales llamados Yums. En los comer-
ciales de dos minutos de duración, animados con cantos y bailes, los
Yums instan a los niños, “Es divertido cuando comes como debe ser
y te mantienes activo”.
Aun cuando McDonald’s tiene previsto incrementar sus ofertas
de un menú más sano, lo está llevando a cabo con precaución, para
que la gente recuerde que en el fondo los Arcos Dorados siguen sig-
nificando hamburguesas y patatas fritas.
En toda Europa y en el resto del mundo, McDonald’s está po-
niendo a prueba formas de atender el problema de la obesidad. En los
países escandinavos, por ejemplo, se han agregado platillos locales
populares y saludables al McMenú, como bacalao en pan de cente-
no en Finlandia. En Noruega, algunos establecimientos ofrecen una
hamburguesa de salmón en pan de centeno. En Suecia, no le agregan
sal a los alimentos que sirven. En Australia, McDonald’s adoptó un
enfoque diferente: redujo 50% su presupuesto de publicidad dirigida
a los niños.
La operación francesa de McDonald’s provocó la ira de la com-
pañía matriz al publicar, en una revista para mujeres, un anuncio en
el que transcribe la sugerencia de un nutricionista de que los niños
no deben comer en el restaurante más de una vez a la semana. Si
bien ese anuncio tenía previsto promover a McDonald’s y parece
razonable, dado que de todos modos los franceses sólo acuden a los
restaurantes de comidas rápidas cada dos semanas en promedio, esa
campaña habría sido una herejía en Estados Unidos. Poco después,
McDonald’s emitió una declaración en la que argumentaba que “la
mayoría de los nutricionistas” cree que McDonald’s puede caber en
una dieta balanceada. Más adelante, la compañía reclutó a un par de
nutricionistas franceses que declararon que la Big Mac y la ham-
burguesa de queso eran más sanas que ciertos platillos tradicionales
franceses como la quiche.
En Francia, los comercializadores han cabildeado con ahínco
para que se les permita insertar mensajes positivos sobre el estilo de
vida en los anuncios —como recalcar la importancia del ejercicio
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físico y una dieta balanceada— en vez de las siniestras advertencias
de salud. El Ministro de Salud de Francia parece haberlos escuchado
y ahora se espera que permita a los comercializadores escoger entre
tres o cuatro mensajes positivos para la salud. Los expertos de ese
sector económico dicen que el gobierno cambió de opinión por temor
a que esas fuertes advertencias pudiesen resultar contraproducentes,
provocando ansiedad entre los consumidores acerca de la comida.
Además, Francia podría esperar que su nueva ley, si no es demasiado
radical, se convierta en un proyecto original para Europa.
Aun cuando McDonald’s respondió al problema de la obesidad
con cambios en su menú y revisando su publicidad, McDonald’s no
dejó de anunciarse ante los niños. El Director General de McDonald’s
desechó la idea de que McDonald’s debiera “eliminar las comunica-
ciones” a los niños: dos y medio millones de consumidores británicos
cada día, una importante parte de ellos menores de 16 años.
McDonald’s mantiene a los niños fuertemente insertos en sus con-
ceptos de marketing. Al terminar el ciclo escolar, en las cajas de las
hamburguesas se anuncian todos los estrenos de películas impor-
tantes para niños del verano, y un viaje a McDonald’s aparece en el
menú de vacaciones. A defensa de McDonald’s es que los amigos
YumChum de Ronnie de McDonald’s están prorrumpiendo positi-
vamente con consejos saludables. Incluso tiene una canción, “Don’t
let your YumChums get glum, put healthy staff in your tum”, algo así
como, “No hagas que tus YumChums se pongan tristes, lleva cosas
sanas a tu estómago”.
Una de las víctimas del alboroto debido a la obesidad puede
haber sido el vínculo entre McDonald’s y la fila de los personajes de
dibujos animados de Disney, una maravilla para atraer a los niños
pequeños a los arcos dorados. Disney declinó renovar su asociación
exclusiva de 10 años con McDonald’s. Ambas partes insisten en que
fue una decisión mutua que permitirá a cada una de ellas ir en busca
de promociones más rentables. No obstante, la preocupación crecien-
te por la obesidad epidémica puede haber sido crítica para Disney,
que se muestra cada vez más preocupada porque sus vínculos con
McDonald’s pudieran dañar su imagen amigable para la familia. Por
su parte, McDonald’s puede haber querido evitar todo vínculo con
fracasos de taquilla como Treasure Planet.
REACCIÓN DEL MERCADO
En un principio, las ventas mundiales de McDonald’s, incluso en
Inglaterra, padecieron. Sin embargo, las ventas europeas, provenien-
tes de sus restaurantes abiertos todo el año, tuvieron un crecimiento
de 5.8% en 2006, superando con creces incluso el crecimiento en
Estados Unidos. En 2007, McDonald’s registró cifras récord de cre-
cimiento cercanas a su índice más alto desde los años 1980. En Gran
Bretaña, unas 320 000 personas más que el año anterior acudieron a
los establecimientos de McDonald’s, y cerca de 90% de ellas compró
productos tradicionales como hamburguesas, patatas fritas y helados,
en vez de los sándwiches y las ensaladas más saludables que esa
cadena ofrece. Las estimaciones señalan una gran recuperación para
McDonald’s, una vez superada la publicidad negativa relacionada
con el contenido de grasa de sus alimentos. El menú modificado de
McDonald’s —con platillos como atole de avena, batidos y bocadi-
llos de pollo— es una de las razones del crecimiento del negocio. Sin
embargo, sus platillos tradicionales siguen siendo su principal fuente
de ingresos.
Aunque el gobierno ha gastado grandes sumas de dinero para
promover dietas más saludables y el mensaje de comer cinco porcio-
nes de frutas y vegetales al día, los niveles de obesidad siguen a la
alza. Ha habido suficiente publicidad acerca del aumento imparable
y del impacto de la obesidad pero, con base en las cifras, da la impre-
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 644 Parte 6 Material suplementario
sión de que el público no le hace caso. Más de 88 millones de consu-
midores acudieron a los restaurantes McDonald’s de todo el mundo
en un solo mes, 10 millones más que el año anterior.
EL PRÍNCIPE TOMA PARTIDO
Justo cuando la atención en la obesidad estaba dando paso a las pre-
ocupaciones relacionadas con la anorexia y cuando se ejercía pre-
sión sobre las jovencitas por las llamadas modelos de talla cero en
una Semana Británica de la Moda, el Príncipe Carlos, Príncipe de
Gales y futuro Rey de Inglaterra, inclinó las balanzas hacia el lado
de la obesidad. Durante una visita real a Medio Oriente, el Prínci-
pe sugirió que McDonald’s era culpable de una obesidad epidémica
entre los niños. Carlos preguntó: “¿Han llegado a alguna parte con
McDonald’s? ¿Han tratado de prohibirlo? Ésa es la clave”. Sus co-
mentarios se difundieron a nivel internacional, provocando reaccio-
nes que fueron más positivas para McDonald’s de lo que uno pudiera
haber esperado.
Los comentarios positivos de diversas fuentes confirmaron la
eficacia del trabajo que McDonald’s hizo para mejorar su imagen.
Promotores de la salud y nutricionistas dijeron que una prohibición
en contra de McDonald’s “sin duda no era la respuesta” a la obesidad
epidémica en Gran Bretaña. Incluso la prensa publicó artículos favo-
rables para McDonald’s. Uno de ellos calificaba al Príncipe como un
hipócrita porque su compañía, Duchy Originals (una marca líder en
alimentos y bebidas orgánicas del Reino Unido),3 ofrecía comidas
rápidas cuyo contenido en grasas y calorías no era mejor, y quizás
hasta peor, que el de McDonald’s. La empanada Cornish de Duchy
Originals contiene 264 calorías por cada 100 gramos, bastante más
que las 229 por cada 100 g de la Big Mac, y su contenido de grasa es
13.6 g por 100 g, el cual supera los 11.12 g de la Big Mac. Una por-
ción mediana de patatas fritas de McDonald’s contiene 298 calorías
en cada 100 gramos, nuevamente cantidad muchísimo menor que las
464 calorías en cada 100 gramos que contienen las Organic Hand
Cooked Vegetable Crisps de Duchy Original. Una rebanada de 100
gramos de la Tarta Orgánica de Limón de Duchy Original tiene 337
calorías (un tercio más que el Pastel de Manzana de McDonald’s).
Más tarde, los comentarios del Príncipe fueron menospreciados,
recalcando que él sólo promovía una dieta equilibrada, en especial
para los niños, y quería puntualizar que las hamburguesas y las pata-
tas fritas no eran los únicos alimentos que tenían a su disposición.
McDonald’s adoptó una postura conciliadora al declarar, “El co-
mentario del Príncipe de Gales parece ser una declaración oficiosa
que en nuestra opinión no refleja ni nuestro menú, ni el lugar que
ocupamos como negocio. Sabemos que otros miembros de la Familia
Real han acudido y tienen un concepto más actualizado de noso-
tros”. Es indudable que el Príncipe Harry no comparte la aversión
de su padre por McDonald’s ya que a menudo come sus hamburgue-
sas. Incluso aprovechó la oferta de “compra una y obtén otra gratis”
y después engulló dos hamburguesas de pollo a las afueras de un
McDonald’s en Plymstock, Devon.
3
En 1990, el Príncipe creó Duchy Originals debido a su convicción en las ventajas
obvias de la horticultura orgánica, la producción de alimentos naturales y saludables,
y de una ganadería atinada, que ayuda a regenerar y proteger la campiña. Todas las
utilidades de Duchy Originals se donan a la Prince of Wales’s Charitable Foundation.
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PREGUNTAS
1. ¿Cómo debería responder McDonald’s cuando los anuncios en
los que Ronald McDonald aparece promoviendo estilos de vida
saludables se equiparan a los anuncios de cigarrillos con Joe
Camel? ¿Debería McDonald’s eliminar a Ronald McDonald de
sus anuncios?
2. Discute los méritos de la ley propuesta por Francia que obligaría
a las compañías de comidas rápidas ya sea a agregar un mensaje
de salud a sus comerciales, ya sea a pagar un impuesto de 1.5%
sobre sus presupuestos publicitarios. Propón una estrategia para
que McDonald’s pague el impuesto o agregue mensajes de salud
y defiende tu recomendación.
3. Si no hay evidencias de que los índices de obesidad disminuyen
en los países que prohíben la publicidad a los niños, ¿por qué
preocuparse?
4. El tema principal que enfrenta McDonald’s del Reino Unido
es la actitud actual ante la creciente obesidad. La compañía
parece haber intentado muchos enfoques diferentes para
resolver el problema, pero el problema persiste. Enumera todos
los problemas que enfrenta McDonald’s y critica sus diversos
enfoques para resolver los problemas.
5. Con base en tu respuesta a la pregunta 4 anterior, recomienda
un plan a corto plazo y otro a largo plazo para que sean
implementados por McDonald’s.
Fuentes: Jardine and Laurel Wentz, “U.K. Not Feeling the Love; McD’s Puts Slogan
on Ice”, Advertising Age, 13 de septiembre de 2004; “Thinking Locally”, Advertising
Age, 7 de marzo de 2005; Jardine and Laurel Wentz, “It’s a Fat World After All”,
Advertising Age, 7 de marzo de 2005; Steven Gray and Janet Adamy, “McDonald’s
Gets Healthier—But Burguers Still Rule”, The Wall Street Journal, 23 de febrero de
2005; Stephanie Thompson, “Europe Slams Icons as Food Fights Back”, Advertising
Age, 3 de enero de 2005; Emma Ross, “Obesity Hurting Health of European Children”,
Associated Press, 3 de junio de 2005; J. E. Brody, “Globesity”, The New York Times, 19
de abril de 2005; “Disney Drops $1 bn McDonald’s Deal Amid Health Fears”, Belfast
Telegraph, 10 de mayo de 2006; “McDonald’s Defies Critics With an Even Bigger
Big Mac”, The Independent (Londres), 24 de abril de 2006; “McDonald’s Set to Fight
Message in Movie: Chain Warns Franchisees About ‘Fast Food Nation’”, Crain’s
Chicago Business, 10 de abril de 2006; “McDonald’s... Now With Ethical Sauce.
Fastfood Giant Takes on the Critics with Soft Lights, Comfy Sofas and the Promise of
Great Career Prospects”, Mail on Sunday (Londres), 23 de abril de 2006; “Prince Wants
McDonald’s Off the Middle East Menu as Prince Charles Advises Health Workers in
the Middle East to Ban McDonald’s”, The Aberdeen Press and Journal, 28 de febrero
de 2007; “So Why Does Charles Think McDonald’s Is the Root of All Food Evil?”,
The Scotsman, 28 de febrero de 2007; “McDonald’s Health Wins Back Customers”,
The Independent (Londres), 18 de enero de 2007; “Sure, McDonald’s Health Kick’ Is a
Ruse —But It’s Better Than Nothing”, The Independent (Londres), 23 de julio de 2007;
UK’s McDonald’s Outlets Selling More Burguers Than Ever Before”, Hindustan Times,
7 de enero de 2008; “McDonald’s Answer to Obesity Fears —A Boom In Burguer
Sales”, Evening Standard (Londres), 7 de enero de 2008.
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 CASO 2-8 Equipos de ultrasonido, India, China
y un índice de sexo sesgado
General Electric Co. y otras compañías han vendido tantos aparatos
de ultrasonido en India que los exámenes ahora están disponibles
en poblaciones tan pequeñas como Indergarh, donde no hay agua
potable, la electricidad va y viene y los caminos se convierten en lo-
dazales después de una lluvia torrencial de marzo. Un escaneo suele
costar ocho dólares, el equivalente al sueldo de una semana.
GE se está abriendo paso en el mercado de la India en un mo-
mento en que ese país enfrenta un problema social difícil: el aborto
de fetos femeninos por familias que quieren niños. Quienes se opo-
nen a esa práctica y algunos funcionarios del gobierno están vincu-
lando el índice de sexo sesgado, ampliamente reportado en el país,
con la propagación de los equipos de ultrasonido. Eso ha colocado a
GE, líder en el mercado indio, bajo la luz de los reflectores. Enfrenta
obstáculos legales, el control del gobierno y los problemas comer-
ciales difíciles en una de las economías de más rápido crecimiento
del mundo.
“El ultrasonido es la razón principal por la cual está bajando el
índice de sexo”, dice Kalpana Bhavre, encargada del bienestar de
mujeres y niños en el gobierno del distrito de Datia, el cual incluye
a Indergarh. En India, tener una hija a menudo se equipara a incurrir
en una deuda permanente por parte de los padres debido al pago de
la dote al casarla. En comparación con eso, el costo de un ultrasonido
“es nada”, dice ella.
Durante más de una década, el gobierno de India ha tratado de
impedir que la tecnología del ultrasonido se use como una herra-
mienta para determinar el sexo de los hijos. Esos dispositivos em-
plean ondas de sonido para producir imágenes de los fetos o de los
órganos internos para una gama de propósitos de diagnóstico. India
ha promulgado leyes que prohíben a los doctores revelar el sexo de
los fetos, que requieren registros oficiales de las clínicas y que esti-
pulan penas muy severas para los infractores. Aun así, algunos calcu-
lan que cientos de miles de fetos femeninos son abortados cada año.
GE, por mucho el mayor vendedor de equipos de ultrasonido en
la India en sociedad con el distribuidor gigante indio Wipro Ltd., ins-
tituyó sus propias salvaguardas, aun cuando eso le implique restringir
sus ventas. “Recalcamos con gran énfasis que los equipos no deben
usarse para determinar el sexo”, dice V. Raja, director general de
GE Healthcare South Asia. “Pero ésa no es la causa fundamental del
feticidio femenino en India”.
Pero los esfuerzos no han logrado acabar con el problema, dado
que la economía en auge ha hecho que las ecografías estén al alcance
de más personas. El índice sesgado del sexo es un ejemplo de cómo
la fuerte economía de India ha exacerbado, en formas impredecibles,
algunos problemas sociales persistentes, como la preferencia tradi-
cional por los hijos varones. Algunos activistas acusan a GE de no
hacer lo suficiente para impedir el uso ilegal de sus equipos y de ese
modo fomentar sus ventas.
“Existe una demanda por hijos varones que ha sido plenamente
explotada por las compañías multinacionales”, dice Puneet Bedi, un
obstetra de Nueva Delhi. Él afirma que GE y las demás compañías
comercializan esos equipos como una herramienta esencial para los
embarazos, aun cuando a menudo las tomografías no son necesarias
para las madres de grupos de bajo riesgo.
Los fiscales de la ciudad de Hyderabad intentaron una acción
penal en contra de la empresa conjunta de GE y Wipro, así como de
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Erbis Engineering Co., distribuidor en India de los equipos médicos
de la compañía japonesa Toshiba Corp. En las demandas, el gobierno
distrital argumentó que, a sabiendas, esas compañías proveyeron de
equipos de ultrasonido a clínicas que no estaban registradas ante el
gobierno y que realizaban pruebas ilegales de selección de sexo. La
pena es de hasta tres meses de cárcel y una multa de 1 000 rupias.
Las dos compañías niegan cualquier infracción y dicen que cum-
plen las leyes indias. Un portavoz de GE dijo que su equipo legal va
a examinar los cargos.
Vivek Paul, quien ayudó a establecer el primer negocio de ul-
trasonido en India, primero como alto ejecutivo de GE y después de
Wipro, dice que debe culparse a los doctores carentes de ética, no a
los proveedores de los equipos. “Si alguien conduce un auto a través
de un mercado saturado y mata a personas, ¿acaso se culpa de ello
al fabricante del auto?” dice Paul, ex director general de Wipro antes
de dejar esa compañía en 2005. Paul es ahora uno de los directores
ejecutivos de TPG Inc., empresa privada especializada en valores,
antes conocida como Texas Pacific Group.
India ha sido un mercado crítico para GE. Sus operaciones de
“outsourcing” han ayudado a recortar costos a ese gigante con sede
en Fairfield, Connecticut. Ese país también es un mercado creciente
para los equipos pesados y los demás productos de GE. La compañía
no revela sus ventas de ultrasonidos, pero las ventas totales de Wipro
GE en India, que incluyen ultrasonidos y otros equipos de diagnós-
tico, alcanzaron unos 250 millones de dólares en 2006, muy por
encima de los 30 millones de dólares de 1995.
Las ventas anuales de ultrasonidos en India por los demás provee-
dores también llegó a 77 millones de dólares en 2006, un aumento de
un 10% respecto del año anterior, según un cálculo de la empresa con-
sultora Frost & Sullivan, que califica a GE como el líder indiscutible
del mercado. Entre los demás proveedores están Siemens AG, Philips
Electronics NV y Mindray International Medical Ltd., un nuevo com-
petidor chino orientado a los clientes indios sensibles al precio.
India lleva años luchando en contra de un número desmesurado
de nacimientos de varones, y el infanticidio femenino —el asesina-
to de niñas recién nacidas— sigue siendo un problema. El aborto de
fetos femeninos es una tendencia más reciente que, a menos que “se
tomen medidas urgentes”, tiene todas las probabilidades de incremen-
tarse a medida que se propague el uso de los equipos de ultrasonido,
señaló la UNICEF en un informe. “La alarmante caída de la relación
entre los niños de uno y otro sexo” en India tiene grandes probabili-
dades de exacerbar los matrimonios entre niños, el tráfico de mujeres
para la prostitución y otros problemas más, agregó ese informe.
El censo oficial indio de 2001 mostró un fuerte descenso del
número relativo de niñas de 0 a 6 años de edad en comparación con
la década anterior: 927 niñas por cada 1 000 niños en comparación
con 945 en 1991. En gran parte del noroeste de India, el número de
niñas ha caído por debajo de 900 por cada 1 000 niños. En el estado
norteño de Punjab, esa cifra es inferior a 800.
De acuerdo con la UNICEF, hoy en día sólo China tiene una
diferencia mayor entre los dos géneros, con 832 nacimientos de ni-
ñas por cada 1 000 nacimientos niños, entre infantes de 0 a 4 años
de edad. GE vende tres veces más equipos de ultrasonido en China
que en India. En enero, el gobierno chino se comprometió a mejorar
el equilibrio entre los géneros, incluido un monitoreo más estricto
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 646 Parte 6 Material suplementario
de los ultrasonidos. Algunos expertos predicen que China será más
eficaz que India para hacer cumplir sus reglas, dado su éxito en otras
medidas de control de la población.
En India se considera que los hijos varones son generadores de
riqueza en vida de sus padres y los encargados de encender la ho-
guera funeraria a su muerte. La Encuesta Nacional de Salud Familiar
de India, realizada en febrero, reveló que 90% de los padres con dos
hijos ya no querían más hijos. De aquellos con dos hijas, 38% que-
rían intentarlo de nuevo. Aun cuando existen restricciones para los
abortos en esta nación de mayoría hindú, las reglas son lo bastante
flexibles para que la mayoría de las mujeres las eludan.
GE tomó la delantera en la venta de equipos de ultrasonido a
principios de los años 1990, poco después de que inició la fabri-
cación de esos dispositivos en India. Aprovechó la extensa red de
distribución y servicio de Wipro para entregar sus productos a cerca
de 80% de sus clientes. Para aquellas localidades más alejadas y los
equipos más económicos, GE recurrió a agentes de ventas.
La compañía también se asoció con bancos para ayudar a los
doctores a financiar la compra de sus equipos. En la actualidad, GE
vende cerca de 15 modelos diferentes que van desde equipos que
cuestan 100 mil dólares y ofrecen imágenes sofisticadas a color, has-
ta escáneres básicos en blanco y negro que se venden al menudeo en
7 500 dólares.
Para incrementar sus ventas, GE se ha puesto como objetivo a los
doctores de las poblaciones pequeñas. La compañía ha mantenido
sus precios bajos renovando los equipos viejos y comercializando
equipos portátiles entre aquellos doctores que viajan con frecuencia,
incluso a zonas rurales. De acuerdo con un antiguo empleado de
GE, esta compañía también ofreció descuentos a aquellos de sus
compradores dispuestos a alardear de sus nuevos artilugios. “Es-
tratégicamente, nos enfocamos en aquellos clientes que eran muy
habladores”, dijo Manish Vora, quien hasta 2006 vendió ultrasonidos
en el estado occidental indio de Gujaral para la empresa conjunta
Wipro-GE.
Sin revelar las tácticas específicas de ventas, Raja, de GE Health-
care South Asia, reconoce que la compañía es “agresiva” en la con-
secución de sus metas. Sin embargo, él mismo señala que los equipos
de ultrasonido ofrecen muchos beneficios y ayudan a que los partos
sean más seguros. Conforme dichos equipos se vuelven más accesi-
bles, las mujeres pueden evitarse los largos viajes hasta las ciudades
donde el cuidado de la salud suele ser más caro.
Las autoridades indias han tratado de reglamentar las ventas. En
1994, el gobierno declaró ilegal la selección del sexo y otorgó poder
a las autoridades indias para que registraran las clínicas y confisca-
ran cualquier cosa que ayudara a la selección del sexo. En la actua-
lidad, cualquier clínica que tenga un equipo de ultrasonido debe
registrarla ante el gobierno local y firmar una declaración jurada de
que no va a realizar selección de sexo. Hasta hoy, más de 30 000
clínicas de ultrasonido están registradas en India.
GE ha emprendido una serie de medidas para asegurarse que sus
clientes cumplan las leyes. Instruye a su fuerza de ventas en lo que es
el régimen legal, solicita a sus clientes su propia declaración jurada
de que no van a utilizar sus equipos para la selección del sexo y les
hace un seguimiento mediante auditorías periódicas, dicen sus ejecu-
tivos. Señalan que en 2004, primer año completo en que empezaron a
implantar esas medidas, las ventas de GE en India disminuyeron cer-
ca de 10% en comparación con las del año anterior. La baja en ventas
en el segmento económico del mercado, para equipos de ultrasoni-
do en blanco y negro, fue especialmente fuerte, dicen los ejecutivos.
De acuerdo con Raja, sólo hasta 2006 GE logró recuperar el nivel de
ventas que había alcanzado antes de que se implantaran las medidas
reglamentarias.
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El cumplimiento de las leyes indias a menudo resulta difícil. GE
no puede decir si los doctores venden sus equipos usados a otros que
hacen caso omiso de la obligación de registrarlos. Estados diferentes
interpretan las reglas de registro de manera diferente. GE también
se encuentra bajo una estricta vigilancia por parte de activistas que se
oponen al aborto ilegal de los fetos femeninos. Sabu George, un
activista de 48 años de edad que cuenta con títulos profesionales de
las universidades John Hopkins y Cornell, recorre el país de un lado
a otro en busca de clínicas ilegales.
El caso penal en Hyderabad en contra de Wipro-GE, un represen-
tante de la compañía, tres doctores y un técnico en ultrasonido dieron
seguimiento a una inspección de 2005 que descubrió que una clínica no
podía presentar el registro apropiado y no había llevado registros com-
pletos durante dos años. Un equipo de inspectores incautó un equipo
de ultrasonido suministrado por Wipro-GE. El informe del equipo de
inspección dijo que sospechó que esa clínica empleaba los equipos
para la determinación ilegal del sexo.
La dueña de la misma, Sarawathi Devi, reconoció en una entre-
vista que su clínica, Rite Diagnostics, no estaba registrada oficial-
mente en la fecha de la inspección de 2005. Ella dijo que el equipo
de ultrasonido era propiedad de un radiólogo “independiente” que
contaba con la documentación apropiada para el equipo de Wipro-
GE pero que no estaba presente en el momento en que llegaron los
inspectores. Ella negó que su clínica estuviera realizando pruebas
para determinar el sexo. Más tarde, en 2005, los registros de la doc-
tora Devi muestran que registró la clínica ante el gobierno y compró
un equipo Wipro-GE, venta que esta compañía confirma.
El caso judicial fue parte de una operación policial más grande
promovida por el máximo servidor civil de Hyderabad, el Magistrado
de Distrito Arvind Kumar. Durante una auditoría el año pasado, Ku-
mar exigió toda la documentación a 389 centros locales de escaneo.
Sólo 16% de ellos pudo proporcionar información completa de sus
pacientes, lo que hizo casi imposible rastrear a las mujeres para veri-
ficar si se habían sometido a un aborto después de sus ultrasonidos.
Kumar ordenó la incautación de casi la tercera parte de los equipos
de ultrasonido del distrito debido a problemas de registro y de docu-
mentación. También se presentó una denuncia en contra de Erbis, el
distribuidor de Toshiba.
Raja de GE dice que, por lo general, si tienen cualquier duda
sobre la intención de un cliente de cumplir las leyes de India, no se
lleva a cabo la venta. “No nos tocamos el corazón”, dice.
Un representante de Wipro-GE está programado para presentarse
a las audiencias de la corte de Hyderabad. Un portavoz de Erbis dijo
que no estaba al tanto del caso de Hyderabad. A Erbis no se le había
fijado una fecha de presentación ante la corte.
Una visita a la clínica de Indergarh, una población rodeada por
campos de trigo rojizo, muestra los retos que enfrenta GE para no
perder de vista sus equipos. En el interior de la clínica, una docena
de mujeres envueltas en saris1 esperaban sus exámenes en el equipo de
ultrasonido Logia 100 de GE. La fila de mujeres serpenteaba a lo lar-
go de bancas de madera y llegaba hasta el oscuro sótano. En la pared,
garabateado con pintura blanca, aparecía el mensaje: “No hacemos
selección de sexo”.
Manish Gupta, un doctor de 34 años de edad, dice que maneja
dos horas en cada dirección una vez a la semana a Indergarh desde la
ciudad mucho más grande de Jhansi, donde hay docenas de clínicas
de ultrasonido que compiten entre sí. Dice que aunque le ofrezcan
sobornos, él se niega a revelar el sexo del feto. “Simplemente estoy
en contra de eso”, dice el doctor Gupta.
1
Vestido tradicional que las mujeres utilizan en la India.
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 Casos 2 El entorno cultural del marketing global
Pero ni él acata las leyes indias. Aunque las leyes obligan a la
clínica a exhibir su certificado de registro en un lugar conspicuo,
el del doctor Gupta no se veía por ninguna parte. Cuando el doctor
George, el activista social, preguntó por el registro, se le mostró un
documento diferente, una solicitud. Pero la solicitud era para otra
clínica: el centro de rayos X Sakshi. El doctor Gupta dijo que no
llevaba consigo el documento apropiado, y agregó: “Debo haberlo
olvidado en mi casa”.
Cuando The Wall Street Journal le preguntó sobre la clínica, esa
misma tarde el magistrado en jefe local del distrito de Datia pidió
el expediente del doctor Gupta. Cuando un funcionario local llegó, el
nombre “Centro de rayos X Sakshi” había sido tachado en la solici-
tud. Con una pluma de tinta azul se había escrito el nombre correcto,
“Sheetal Nagar”, la parte de Indergah donde se localiza la clínica.
No está clara la forma en que el doctor Gupta consiguió el equi-
po GE. El doctor Gupta dijo que lo compró a un representante de la
compañía GE, pero se negó a mostrar los documentos de propiedad.
GE dice que no hace comentarios sobre sus clientes individuales.
Al igual que en el resto de India, el gobierno del distrito de Datia
ha emprendido una serie de medidas para tratar de aumentar el núme-
ro de niñas en ese distrito. A las niñas de familias pobres, el gobierno
local les brinda un lugar dónde vivir, uniformes escolares gratuitos
y libros. Cuando llegan al noveno grado, el gobierno les compra
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bicicletas. Sin embargo, el bajo índice de nacimientos de niñas no
cambió gran cosa durante la última década, según dijo Bahvre, fun-
cionario del gobierno del distrito.
A fin de cuentas, dice Raja, jefe de GE Healthcare en Asia del
sur, es labor del gobierno, no de las compañías, cambiar la preferen-
cia prevaleciente por los varones. “Lo que realmente se necesita es
un cambio en las actitudes mentales. Es necesaria mucha educación
y el gobierno es el que debe impartirla”, dice Raja.
El Ministro de Salud de India, que tiene 422 demandas legales en
proceso en contra de doctores acusados de utilizar ultrasonidos para
la selección del sexo, está de acuerdo: “La legislación por sí sola no
basta para atender este problema”, dijo el ministro en una declara-
ción. “La situación sólo podrá cambiar cuando las hijas dejen de ser
consideradas como una carga y los hijos como activos”.
PREGUNTA
¿Qué debería hacer la dirección de GE en India respecto de este pro-
blema, en caso de que hiciera algo? ¿En China?
Fuente: Peter Wonacott, “Medical Quandry: India’s Skewed Sex Ratio Puts GE Sales in
Spotlight”, The Wall Street Journal, 18 de abril de 2007, pp A1, A8. Con el permiso de
Dow Jones Reprint Services, Documento J00000002070418e34i00032.
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