El mundo no tan maravilloso de EuroDisney: Las cosas han mejorado en

Disneylandia de París.

BON JOUR, MICKEY!

En Abril de 1992 EuroDisney SCA abrió sus puertas a los visitantes europeos.
Se ubica a orillas del río Mame, aproximadamente a 20 millas al este de París,
fue diseñado para ser el parque más grande y magnífico de Walt Disney
Company (Disney) había construido hasta ese momento (mayor que
Disneylandia en Anaheim, California, Disneyworld en Orlando, Florida; y Tokio
Disneyland en Japón).

Para el asombro de la administración de Disney, los europeos no se

entusiasmaron mucho con Mickey, a diferencia de sus contrapartes japonesas.
Entre 1990 y el inicio de 1992 cerca de 14 millones de personas de Tokio
visitaron Disneyland, de ellas tres cuartas partes estaban repitiendo la
experiencia. Una familia de 4 miembros hospedada en uno de los hoteles de
los alrededores, es probable que gaste 600 dólares en una visita al parque.
En contraste, en Eurodisney las familias se vieron renuentes a gastar los 280
dólares necesarios para disfrutar las atracciones del parque, que también
incluían les´ hamburguesas y les´ malteadas. Pasar la noche ahí estaba
completamente fuera de los planes debido a que la mayoría de habitaciones de
hoteles eran demasiado caras. Por ejemplo, los precios fluctuaban entre 10 y
380 dólares por noche, en el Newport Bay Club, era el mayor hotel de los 6
nuevos hoteles de Eurodisney y uno de los mayores de toda Europa. En
comparación una habitación en un hotel de lujo de París cuesta alrededor de
340 y 380 dólares por noche.

Las pérdidas financieras fueron tan grandes en Eurodisney que el presidente

de la compañía tuvo que estructurar un plan de rescate. Muchos bancos
franceses cuestionaron el financiamiento inicial pero Disney respondió que sus
formas de ver el asunto reflejaban sus preocupaciones y que el pensamiento
del Viejo Mundo de los europeos no entendía el financiamiento del libre
mercado al estilo estadounidense. No fue sino tras cerrar algunos difíciles
tratos con los bancos franceses que se negocio un plan financiero de dos años.
La administración de Disney revisó rápidamente su plan de marketing e
introdujo una serie de cambios estratégicos y tácticos con la esperanza de
“hacer las cosas bien” esta vez.

Un sueño de bienes raíces se hace realidad. Se seleccionó la ubicación en

París de entre otros 200 lugares posibles, incluyendo a Portugal, España,
Francia, Italia y Grecia. España fue considerada como la ubicación que
contaba con la mejor opción por el clima mediterráneo, templado y soleado,
que se puede disfrutar todo el año, sin embargo, no existía en el área de
Barcelona el suficiente espacio de terreno para el desarrollo.

Al final, los generosos incentivos del gobierno francés, al lado de datos

impresionantes sobre la configuración demográfica nacional, convencieron a la
administración de elegir la ubicación de París. Se calculó que cerca de 310

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millones de europeos vivían a dos horas de vuelo de EuroDisney y que 17
millones podrían llegar al parque en dos horas mediante el automóvil (la mejor
configuración demográfica que cualquier otro Disney). Los comentarios
pesimistas en relación con el clima horrible en el invierno del norte de Francia
fueron combatidos con las referencias del éxito opuestas en Tokio Disneyland,
donde los visitantes decididos enfrentaron vientos fríos y la nieve con tal de
disfrutar de su opción de experiencia estadounidense. Además, se argumentó
que París era la ciudad de destino más popular entre los turistas de todas las
nacionalidades.

Desbordamientos y emociones. Disney había pronosticado que el nuevo

parque atraería a 11 millones de visitantes y generaría más de 100 millones de
dólares en ingresos por operación durante el primer año de sus funciones. En
1994 EuroDisney había perdido más de 900 millones de dólares desde su
apertura. La asistencia solamente había llegado a 9.2 millones de personas
en 1992 los visitantes gastaron 12% menos en compras en comparación con
las estimaciones de 33 dólares por persona.

Si los turistas no estaban dispuestos a acudir para disfrutar de las emociones

del nuevo EuroDisney, ¿a dónde iban en sus vacaciones de verano en 1992?
Irónicamente, una guerra imprevista de tarifas aéreas de vuelos transatlánticos
además de movimientos en el tipo de cambio dieron como resultado que un
viaje a Disneyworld en Orlando fuera más barato que uno a París, incluyendo el
buen clima y las hermosas playas de Florida que estaban al alcance de los
visitantes.

En 1992, la administración de EuroDisney tomó algunas medidas para resolver

inmediatamente los problemas que surgieron, disminuyendo las tarifas en dos
hoteles hasta en un 25%, introduciendo alimentos menos costosos en los
restaurantes y lanzando un anuncio publicitario en París que decía: “California
está únicamente a 20 millas de París.”

Un símbolo estadounidense. Uno de los aspectos más preocupantes de

primer año de EuroDisney fue que los visitantes franceses, los cuales se
esperaba que representarán 50% de la asistencia, se mantuvieran al margen.
Una compañía consultora se refirió al problema en estos términos: “Los
franceses ven en EuroDisney al imperialismo estadounidense (artificialidad en
su peor expresión).” El apego sentimental tradicional de los japoneses por los
personajes de Disney contrastaba ampliamente con el imprevisto y
generalizado desprecio francés por los mismos personajes de cuentos de
hadas. La cultura francesa tiene sus propios personajes animados, por
ejemplo, Astérix el pequeño guerrero galo con armadura y casco quien cuenta
con un parque de diversiones cerca de EuroDisney.

La hostilidad francesa hacia el “concepto de Disney” salió a flote desde que se

planeó el nuevo proyecto. La directora del teatro de París, Ariane Mnouchkine,
se volvió famosa por describir al parque como un “Chernobyl cultural.” En
otoño de 1989, durante la visita a París de Michael Eisner, los comunistas

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franceses le arrojaron huevos. La broma que circulaba en esos momentos
era: “Para que EuroDisney se adapte adecuadamente a Francia, los siete
enanos de Blancanieves deberían llamarse Gruñón (Grincheux).
Al parecer, la publicidad temprana que hizo EuroDisney agravó el sentimiento
local de los franceses al dar demasiada notoriedad en la grandeza y dimensión
de las atracciones, en lugar de la variedad de los juegos. Comprometida con
mantener la reputación de Disney en cuanto a la calidad en todo lo que hace,
se aplicaron más detalles en EuroDisney. Por ejemplo, la pieza central del
castillo en el Reino Mágico tenía que ser más grande y bella que la de otros
parques. Se construyeron tranvías muy costosos alrededor del lago para
llevar a los huéspedes desde los hoteles hasta el parque, no obstante los
visitantes preferían llegar a pie. La estimación de los costos totales de
construcción del parque estaba por arriba de los 14 mil millones de francos
(2,370 millones de dólares) en 1989, pero el costo se elevó por 340 millones de
francos debido a todos los elementos añadidos. La estimación de los costos
de construcción de los hoteles subió a 3 400 millones y a 5 700 millones de
francos. Los administradores de EuroDisney y Disney desgraciadamente
consiguieron enajenar muchas de sus contrapartes en el gobierno, bancos,
agencias de publicidad y otras organizaciones relacionadas. Una actitud
grosera y de superioridad parecía reinar entre las personas que tomaban las
decisiones en Estados Unidos. “Tenían una imagen formidable y convencieron
a todos de que si les permitíamos hacer las cosas a su modo, todos
experimentaríamos una aventura maravillosa.” Un antiguo ejecutivo de la
empresa comentó lo siguiente: “Éramos arrogantes, era como estamos
construyendo el Taj Mahal y la gente vendrá (tal y como lo deseamos).”

LA TORMENTA SE AVECINA

Disney y sus consejeros fueron incapaces de ver que a finales de los años
ochenta se veían señales de la recesión económica europea que se
aproximaba. Otro acontecimiento adverso fue la guerra del golfo en 1991, que
puso fin a los viajes de vacaciones de ese año. Las tasas de interés tan altas
y la devaluación de distintas monedas en comparación al franco francés fueron
otros factores externos que los ejecutivos de Disney citaron. EuroDisney
también se enfrentó complicaciones con la competencia, (la Feria Mundial en
Sevilla y las Olimpiadas de 1992 en Barcelona fueron eventos muy importantes
que atrajeron a muchos turistas europeos).

La administración de Disney estaba convencida de que sabía bien lo que hacía

y lo manifestó con su prohibición del alcohol dentro del parque. Esto demostró
su falta de sensibilidad con respecto a la cultura local debido a que los
franceses son los mayores consumidores de vino en el mundo. Para ellos una
comida sin verre de rouge (vaso de vino tinto) es inconcebible. Disney cedió.
También se vio obligada a relajar sus reglas en cuanto al aseo personal de los
12 000 miembros del personal que esperaba tener. Permitió que las mujeres
usaran un esmalte para las uñas más rojo que el que se usa en Estados
Unidos, pero el tabú sobre la barba de los hombres mantuvo. “Queremos la
apariencia que da el afeitado limpio y pulcro. Comentó el director de la filial en
París de la Universidad de Disney, la cual capacita a empleados potenciales

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sobre los valores y cultura de Disney mediante un seminario de un día y medio.
No obstante, la administración de EuroDisney cedió en cuanto al aspecto de las
mascotas. Instaló perreras especiales para alojar a los animales de los
visitantes. La idea de dejar a las mascotas en casa durante el período
vacacional es, para algunos franceses, irracional.

Los planes para crecer aún más de EuroDisney después de 1992 eran
ambiciosos. La cantidad inicial que se planificó de habitantes de hotel sería de
5 200, más de las que hay en la ciudad de Cannes entera en la Cóte d`A zur.
Además se habían planificado pequeños centros comerciales, departamentos,
campos de Golf y estancias vacacional. EuroDisney diseñaría y construiría
todo por su cuenta con la intención de obtener ingresos. Como comentó un
ejecutivo de la compañía, “Disney podría haber tenido socios para compartir el
riesgo, o comprar hoteles a construidos, pero no quería ceder en cuanto a eso.”

“Hasta el momento en que llegaron, el director de Disney, Eisner y su

presidente, Wells, nunca habían dado un paso en falso, no habían cometido
errores o habían fracasado”, afirmó un ejecutivo retirado de la compañía.
“Existía una tendencia a creer que todo lo que tocaban se convertía en algo
perfecto.” El increíble crecimiento que obtuvieron Eisner y Wells propició ésta
creencia. Durante siete años previos a la apertura de EuroDisney habían
hecho que el centro de atracciones pasara de ser una compañía con ingresos
de 1 mil millones de dólares a una con $8.5 mil millones, básicamente a través
del crecimiento interno.

Contar y Vender Cuentos de Hadas. Las suposiciones equivocadas que

concibió el equipo administrativo de Disney afectaron el diseño de la
construcción, las políticas de marketing y la fijación de precios, en la
administración del parque, además de los financiamientos iniciales. Disney se
había informado erróneamente de que los ejecutivos europeos no desayunan.
Debido a esto el servicio de desayunos se había reducido proporcionalmente y,
¿adivine qué? “Todo mundo llegó a desayunar; intentamos servir 2 500
desayunos en un restaurante con capacidad para 350 personas (en algunos de
los hoteles). Las filas eran espantosas y no solamente querían croissants y
café, sino que esperaban huevos con tocino.”

A diferencia de los parques estadounidenses en donde los visitantes se quedan

tres días por lo menos, en EuroDisney las visitas duran cuando mucho dos
días. Los visitantes con mucha energía incluso necesitan menos tiempo. Un
analista sostiene haber “subido” a todos los juegos de EuroDisney en sólo
cinco horas. Generalmente, muchos huéspedes llegan temprano en la
mañana, se apresuran a ir al parque, regresan a su hotel tarde en la noche y al
día siguiente en la mañana pagan la cuenta antes de dirigirse otra vez al
parque. Las costumbres europeas de vacaciones no se habían tomado en
consideración. Los ejecutivos de Disney habían pronosticado que los padres
de familia franceses sacarían a sus hijos de la escuela en medio de las clases
para llevarlos a una visita rápida. Esto no ocurrió a menos que coincidiera un
día de descanso oficial junto con el fin de semana. De igual manera, Disney
había esperado que el estilo de visitas cortas pero más frecuentes

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reemplazaría a la tradición europea de una vacación familiar de un mes, la cual
se realiza normalmente en agosto. Sin embargo, los horarios de las oficinas y
fábricas francesas siguieron siendo los mismos.
Cuando promocionaba el nuevo parque a los visitantes, Disney hizo énfasis en
el valor del entretenimiento en una visita al nuevo parque temático; hizo
hincapié en el tamaño del parque, lo cual “estropeó la magia”, para
contrarrestar esto se cambiaron los anuncios para que presentaran al Zorro,
uno de los personajes favoritos de los franceses, Mary Poppins y Aladino, la
estrella del gran éxito cinematográfico que produjo enormes ingresos. Una
campaña de anuncios impresos de esa época presentaba a Aladino, el castillo
de Cenicienta y a una niña que recibía una invitación para disfrutar de unas
“vacaciones mágicas” en el reino en donde cada uno de los sueños se hacia
realidad. A principios de 1994 se añadieron seis nuevas atracciones,
incluyendo al templo de Peril, la Tierra de los Cuentos, el Nautilus y el
cumpleaños del Pato Donald que se celebró el 9 de junio. Todo esto se hizo
para posicionar a EuroDisney como el destino de estancias cortas –de uno a
tres días- número uno de Europa.

La Tierra del Futuro. Al enfrentar la caída de las acciones y la crisis entre

los accionistas, en 1993 Disney se vio obligado a intervenir con el fin de
rescatar al nuevo parque, anunció que financiaría a EuroDisney hasta que se
pudiera desarrollar una reestructuración financiera con los prestamistas. Sin
embargo, Disney dejó muy claro que “no estaba escribiendo un cheque en
blanco.”

En junio de 1994 EuroDisney recibió un nuevo apoyo cuando un miembro de la

familia real de Arabia Saudita acordó invertir 500 millones de dólares a cambio
de 24% de las acciones del parque. El príncipe tenía la reputación bien
ganada en los mercados mundiales como “pescador de aguas profundas”
comprando operaciones potencialmente viables durante la crisis cuando los
precios de las acciones son bajos. El príncipe planificó construir un centro de
convenciones en EuroDisney con valor de 100 millones de dólares. Una de las
pocas buenas noticias respecto a EuroDisney es que desde sus inicios el
centro de convenciones rebasó las expectativas.

CAMBIOS EN LA ADMINISTRACION Y NOMBRES.

El francés Philippe Bourguignon ocupó su puesto de director ejecutivo en

EuroDisney en 1993, desde entonces lo ha llevado por un camino redituable.
Fue muy importante en las negociaciones de la compañía con los banqueros,
tras lograr llevar al parque nuevamente a una condición financiera alentadora
pudo cerrar un acuerdo.

Talvez lo que fue más importante para el éxito a largo plazo de la empresa
fueron los cambios que hizo en el marketing. Se eliminó un enfoque
paeuropeo del marketing y se dirigió a los mercado nacionales de manera
independiente. Esta nueva adaptación local tomó en cuenta los diferentes
hábitos de los turistas en todo el continente. Se abrieron oficinas separadas

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de marketing en Londres, Frankfurt, Milán, Bruselas, Ámsterdam y Madrid, y
cada uno tuvo la responsabilidad de la adaptación de la publicidad y la creación
de paquetes de acuerdo a su propio mercado. Los precios de admisión al
parque disminuyeron 20% y algunas tarifas de hotel bajaron 30%. También
se ofrecieron promociones especiales durante los meses de invierno. El tema
central del nuevo enfoque de marketing y operaciones es que la gente visite el
parque para gozar de un auténtico día en Disney. Es posible que los
visitantes no sepan con certeza lo que significa eso, excepto que conlleva algo
estadounidense. Esto se refleja en la transformación del nombre del parque.
Primero se redujo la palabra “Euro” de EuroDisney en el logotipo y se añadió la
palabra “land”. Después, en Octubre de 1994, se eliminó completamente la
palabra “Euro” y actualmente el parque se llama Disneyland París.

En 1996, Disneyland París se convirtió en la atracción turística más visitada de

Francia, incluso superando tanto al museo Louvre como a la Torre Eiffel. Un
total de 11.7 millones de visitantes (un incremento de 9% respecto al año
anterior) permitió que el parque reportara otro año con ingresos.

LA EXPANSION DEL PARQUE TEMÁTICO EN EL SIGLO VEINTIUNO.

Con la recuperación de Disneyland París, Disney inició un plan de crecimiento

ambicioso. En 2001, el parque California Adventure Park fue añadido al
complejo ya existente en Anaheim con un costo de 1.4 mil millones de dólares
y el Walt Disney Studios Theme Park fue incorporado a Disneyland París. Por
medio de los acuerdos con sus socios extranjeros, Disney abrirá Disney Sea en
Tokio y está realizando planes para abrir un parque temático en Shangai, el
cual, de acuerdo con las autoridades chinas, se espera que esté listo para abrir
en las fechas de los Juegos Olímpicos de Beijín, además de un parque en
Hong Kong que se espera abrirá en 2006.

Después de una década de haber sufrido por su ignorancia de las costumbres

europeas en EuroDisney, Disney intentará demostrar que puede hacer las
cosas de manera adecuada esta vez y evitar los errores pasados. El nuevo
parque temático de cine, Walt Disney Studios, al lado de Disneyland París, está
diseñado para hacer un tributo a la industria del cine, pero no sólo a la de tipo
Hollywood. El parque Walt Disney Studios combina la diversión y atracciones
de Disney con la historia y cultura del cine francés ya que los fabricantes de
cámaras cooperaron en la invención de las películas. La distribución general
del parque se basa en un modelo de estudio cinematográfico antiguo y algunas
de las diversiones y proyecciones son réplicas muy parecidas del primer
parque de cine temático de Disney, el Disney MGM Studios. En lugar de
festejar la historia de los personajes cinematográficos de Disney, los
personajes del nuevo parque temático hablan seis idiomas distintos. Una gran
presentación de dobles presenta una carrera de automóviles y motocicletas
que pasan a través de un pueblo que estaba basado en la ciudad turística de
St. Tropez.

Los pequeños detalles reflejan las lecciones sobre la cultura que aprendió la
compañía. “Nos aseguramos de que todos los asientos de nuestras

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instalaciones para ofrecer alimentos estuvieran cubiertos”, recordando que,
cuando se abrió por primera vez EuroDisney, los restaurantes al aire libre no
protegían a los clientes del clima lluvioso que existía en el parque durante
largos períodos del año. Con respecto a la comida, EuroDisney sólo ofrecía
una salchicha francesa, lo cual provocó las quejas de los visitantes ingleses,
alemanes, italianos y cualquiera que no encontrara las salchichas de su
localidad. Esta vez, el parque engloba los gustos de las distintas culturas de
toda Europa (la cual incluye una variedad más amplia de salchichas). A
diferencia de la actitud que tomó Disney en su primer parque en Francia.
“Ahora entendemos que nuestros huéspedes desean ser bienvenidos de
acuerdo a sus propios hábitos y cultura”, afirma el presidente ejecutivo de
Disneyland París. Disneyland París es actualmente la atracción turística de
Europa (incluso más popular que la Torre Eiffel), un cambio que demostró la
capacidad de los operadores del parque de aprender de sus errores.

La raíz de los problemas que tuvo Disney en EuroDisney se puede encontrar

en el éxito tremendo que tuvo Disneyland en Japón. El parque de Tokio tuvo
éxito desde el inicio y ha sido visitado por millones de japoneses que desean
disfrutar de lo que ellos perciben como la experiencia estadounidense por
excelencia. Disney tomó exactamente el parque de Estados Unidos y lo
transplantó en Japón. Funcionó gracias al apego de los japoneses a los
personajes de Disney. Las escuelas realizan visitas de campo para
encontrarse con Mickey y sus amigos hasta el grado que la experiencia Disney
se ha vuelto una parte esencial de la vida en Japón.

En el libro, Disneyland as Holy Land, de Masako Notoji Disneyland fue,

viéndolo en retrospectiva, el suceso cultural más importante en Japón dentro
de los años 80”. Con este éxito, ¿existe alguna duda de por qué Disney pensó
que tenían el modelo adecuado cuando entraron por primera vez en Francia?
El Disney de Tokio constituye un caso muy raro en el sentido de que la
cantidad de visitantes no ha disminuido desde su inicio.

A pesar de que Disney en Japón tuvo éxito, también reconoce que cometió un
error financiero importante cuando el parque fue abierto al público. Había
licenciado su imagen y nombre a otra compañía la cual es realmente la
propietaria y operadora del parque y de la propiedad en la que se ubica.
Disney sólo recibe una pequeña parte de los ingresos que suman cientos de
miles de millones de dólares todos los años. Debido a que no estaban
seguros del éxito de su primera aventura internacional, fue el precio que
debieron pagar, sin embargo, nunca volverán a cometer ese error y de esa
manera no volverá a quedarse atada de manos. Como consecuencia, cuando
comenzaron a hacer el parque en París estaban tratando desesperadamente
de ser los propietarios y administradores del parque al igual que de los terrenos
cercanos para establecer sus hoteles exclusivos, “estaban seguros de que
contaban con el modelo adecuado y todo les pertenecería”. Por lo tanto
comenzaron a planear EuroDisney.

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PREGUNTAS.

1. Resuma brevemente el contenido del caso, destacando los

aspectos claves del mismo y actualizando el caso con información
disponible en internet

2. Analice los factores de éxitos de esta empresa a nivel internacional

3. ¿Qué papel juega el etnocentrismo en la historia del lanzamiento de

Disney?

4. ¿Cuál es su evaluación en relación con las habilidades

interculturales del marketing de Disney?

5. a. ¿Piensa que el éxito en Tokio predispuso a la administración

de Disney para que adoptara una posición demasiado
optimista en cuanto a sus expectativas de éxito en Francia?
Discuta.

b. ¿Piensa que el nuevo parque temático se habría enfrentado a

los mismos problemas si se hubiera elegido alguna ubicación
en España? Discuta.

6. Ahora que Disney tuvo éxito en el rescate de Disneyland París y ha

comenzado a trabajar en sus nuevas ubicaciones en Hong Kong y
Shangai, ¿a dónde y cuándo deberá ir después? Asuma que Usted
es un consultor que fue contratado para dar consejo a Disney
acerca de los lugares en los que pueden entrar ahora. Seleccione
tres lugares y escoja la que considere como la mejor opción para
“Disneyland X”. Discuta.

7. De acuerdo con el lugar que haya elegido para la nueva Disneyland,

¿cuáles serían las implicaciones operacionales en relación con la
historia de EuroDisney que describimos anteriormente sobre su
nuevo parque?