CASO DISNEY 2019 - Doniphane M PDF

CASO DE ESTUDIO – MARKETING 2019
Universidad Simón Bolívar – Barranquilla
Doniphane M.
UN GRAN FIASCO
| 3/21/1994 12:00:00 AM
https://www.semana.com/economia/articulo/un
https://www.semana.com/economia/articulo/un-gran-fiasco/22011
fiasco/22011-3
Euro Disney puede ser el peor error de mercadeo desde que Coca
Cola
la cambió su fórmula en 1985.
UN GRAN FIASCO
Los expertos no lo pueden creer. Que Walt Disney, una de las

compañías más exitosas del mundo en materia de mercadeo -como lo
demuestran, entre otras cosas, las millonarias ventas de El libro de la
selva, La pequeña
queña sirenita o Aladino algunas de sus últimas
producciones cinematográficas
cinematográficas- haya cometido los errores que
cometió en la construcción de Euro Disney, un enorme parque de
diversiones en las afueras de París, es algo que no les cabe en la
cabeza.
Y es que
e Euro Disney tiene toda la pinta de ser un gran fracaso. En su
primer año de funcionamiento, las pérdidas ascendieron a 920
2 Caso Disney 2019 – Marketing – Doniphane M.
Universidad Simón
ón Bol
Bolívar - Barranquilla
millones de dólares; el año pasado, la compañía tuvo que eliminar
cerca de 1.000 empleos, y en diciembre Michael Eisner, presidente de
Disney, mencionó la posibilidad de cerrar el parque si los bancos
acreedores no accedían a renegociar -en en condiciones financieras
bastante desfavorables para ellos
ellos- una deuda que supera los 3.000
millones de dólares.
Disney es propietaria de sólo el 49 por ciento de las acciones del

parque euroneo. Pero responsable de su concepción. Y es en ella
donde radica, para los analistas, el fracaso de Euro Disney. Sobre
todo en el desprecio por las diferencias culturales entre el público
estadounidense y el eu europeo,
ropeo, que se volvieron insalvables y
convirtieron a Euro Disney, en palabras de un diario londinense, en un
"Vietnam cultural" para los inversionistas estadounidenses.
Antes de lanzarse a la aventura europea, Disney había promovido la

construcción en Tokio
kio de un parque de diversiones similar a sus dos
grandes atracciones en Estados Unidos: Disneylandia, en Los
Angeles, y Disney World, en Orlando, (Florida). Sin embargo, en esa
ocasión, y temiendo que las diferencias culturales y climáticas
incidieran en los resultados del negocio, dejó toda la construcción del
parque en manos de inversionistas japoneses y se limitó a cobrar
regalías. El parque de Tokio sin embargo, resultó ser un éxito.
Por eso, cuando pensaron construir el parque europeo, las directivas

directiva
de Disney -encabezadas
encabezadas por Eisner
Eisner- decidieron tener una participación
importante en el negocio -49 por ciento- y desechar las advertencias
en torno del problema cultural. Para ellas, la experiencia japonesa,
sumada a la gran popularidad que tenían en Eur Europa
opa los personajes
creados por Walt Disney, eran suficiente garantía de éxito. Y después
de analizar todas las opciones, optaron por hacer el parque en la
localidad de Marne-la
la Vallée, a sólo 35 kilómetros de París.

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Pero esa no fue la única decisión impo
importante -y
y al parecer equivocada-
equivocada
que tomó Eisner. La otra fue construir, dentro del complejo del parque,
alrededor de 5.200 habitaciones de hotel, para que no les pasara lo
que en Orlando, donde casi todo el desarrollo hotelero cercano a
Disney World lo construyeron
nstruyeron inversionistas independientes que,
gracias a una ocupación cercana al 95 por ciento a lo largo de todo el
año, hicieron el negocio de su vida.
Euro Disney abrió en abril dé 1992, y en octubre ya lo habían visitado

cerca de siete millones de pe personas.
rsonas. Aun así, el parque no fue
negocio. Y no lo fue por los problemas culturales. Los europeos,
acostumbrados a comer sentados y con cerveza o vino, no llenaron los
múltiples negocios de comida rápida -estilo americano- montados en el
parque. A diferencia ia de los estadounidenses, los almacenes de
recuerdos no se convirtieron en atracción por sí mismos para los
europeos y las ventas no respondieron a las expectativas. Y lo más
grave, los visitantes del parque no se quedaron en sus hoteles sino
que prefirieron -con
con toda razón
razón- pernoctar en París.
Por eso hay expertos que piensan que todo el proyecto fue una gran
equivocación. Y aunque nadie cree que el parque se pueda cerrar -
como lo dijo Eisner- en lo que sí hay un gran consenso es en que
tardará muchos años
ños en superar sus problemas.

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Los sueños no se volvieron
realidad en Disney Paris
13 mayo, 2012
http://www.icebergci.com/2012/05/13/los
http://www.icebergci.com/2012/05/13/los-suenos-no-se-volvieron
volvieron-realidad-
en-disney-paris/
Marcelo Baudino
En un mundo cada vez más interconectado, ya no se trata de conocer sobre

una cultura específica para poder hacer negocios allí, sino de tener la
suficiente sensibilidad cultural como para estar prepara
preparado
do para hacer negocios
en cualquier cultura. Muchas organizaciones buscan aprovechar los beneficios
derivados de las sinergias que surgen de una presencia internacional.
El concepto de una estrategia local de alcance global ha sido adoptado por

numerosas empresas internacionales en Latinoamérica persiguiendo
justamente esos beneficios.

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Desde hamburguesas hasta computadoras, esde dentífricos hasta condimentos,
condimentos
puedes observar productos enfocados a consumidores específicos fuera del
país original de la firma. Pero esto no
o significa que siempre han tenido
éxito.
Este proceso se ve menguado sin un adecuado desarrollo de la habilidad para

reconocer y adaptarse a señales culturales, y diseñar estrategias de acción
adecuadas para cada cultura. De hecho, existe una importante cantidad
c de
ejemplos en los cuales las barreras culturales han comprometido el éxito
de una iniciativa que pudo haber funcionado si hubiese existido una mayor
conciencia cultural desde el inicio.
Disneylandia Paris es un claro ejemplo que ilustra las limitaciones

empresariales que cuenta una firma carente de personas que comprendan el
impacto de las diferencias culturales.
Disneylandia Paris celebra esta año (2012) su 20

20°° aniversario en Francia. Pero
no todo siempre fue fiesta y diversión: luchó muchos años antes de
transformarse en una empresa rentable. Y esto sucedió en parte porque los
promotores del parque no supieron comprender varios de los hábitos culturales
respecto
to a las compras y el estilo de vida de los franceses y de sus vecinos
europeos. Disney cometió el error de asumir que los visitantes europeos al
parque iban a comprar la exuberancia de Disney con el mismo entusiasmo que
los estadounidenses y los japoneses lo hacían. Sin embargo, el concepto de
diversión no era el mismo.

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A esto se sumaba el hecho de que la gerencia de Disney estaba fuertemente
sesgada por sus preconceptos culturales y no pudo reconocer la necesidad de
personalizar sus productos al mercado llocal. Los gerentes subestimaron la
importancia del vino y asumieron erróneamente que los consumidores
franceses no tendrían problemas en intercambiar el vino por la coca-cola
coca o el
té helado. Pero no se tomó en consideración el profundo significado cultural
de una comida en Francia y en muchos otros países europeos, con todos sus
matices sociales y relacionales. Este simple hecho no solo disminuyó el
consumo de comida sino que apaciguó el entusiasmo general por el parque de
diversiones.
Resulta evidente la relevancia de entender a tus consumidores, realizar los

ajustes necesarios a tus productos y servicios y comprender las costumbres
locales de negocio en el mercado objetivo. Necesitas apreciar los
requerimientos culturales únicos de tu mercado y ser lo su
suficientemente
ficientemente
flexible para adaptarte a ellos. En el caso de Disney, la compañía aprendió
de sus errores y ahora ofrece a sus visitantes vino, cerveza y los menús
completos más alineado a las expectativas de los consumidores locales. De
esta manera se recuperó
peró y en el 2008 volvió a ser rentable.

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5 DE DICIEMBRE DE 20
2007 / 10:38 / HACE 12 AÑOS
https://es.reuters.com/article/entertainmentNews/idESCAR55604020071205
Fracaso en los primeros años de

Disneyland Hong Kong
2 MIN. DE LECTURA
Los primeros dos años de funcionamiento del parque temático Disneyland de

Hong Kong "no han sido satisfactorios" y el Gobierno de la ciudad, que es
dueño del 57 por ciento, seguirá presionan
presionando
do para mejorarlos, dijo el
miércoles un alto responsable estatal. En la imagen, varios personajes de
Disney y directivos del parque temático celebran el primer aniversario de
Disneyland Hong Kong el 12 de septiembre de 2006. REUTERS/Paul Yeung
HONG KONG (Reuters) - Los primeros dos años de funcionamiento del

parque temático Disneyland de Hong Kong “no han sido satisfactorios” y el
Gobierno de la ciudad, que es dueño del 57 por ciento, seguirá presionando
para mejorarlos, dijo el miércoles un alto responsa
responsable estatal.

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El Disneyland de Hong Kong, el segundo parque temático de Walt Disney en
Asia, no ha logrado sus metas de asistencia en los dos años que lleva
funcionando desde su creación, en medio de la fuerte competencia del
competidor local Ocean Park.
Frederick
ederick Ma, secretario de Comercio y Desarrollo Económico, dijo que el
parque ayudaba a reforzar la imagen de marca de Hong Kong y que era uno de
los principales creadores de empleo, en el sector del entretenimiento, a tiempo
completo en la ciudad.
Cada vezz más familias visitan Hong Kong y Disneyland ayuda a afianzar este
segmento, agregó.
“Exceptuando este beneficio, los primeros dos años de la operación de

Disneyland en Hong Kong no han sido satisfactorios y el parque todavía se
está tomando un tiempo par
para adaptarse al ambiente local”, resaltó.
“El Gobierno continuará exhortando a la administración del parque para

formular estrategias de negocios eficaces en costes, mejorar la eficiencia
operacional del parque y trabajar más de cerca con las empresas locales
local de
turismo”, agregó.
Shanghái planea construir un gran parque temático, posiblemente otro

Disneyland, lo que podría acrecentar los problemas para el parque de Hong
Kong.*.

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Disney prefiere las afueras de
París a España para instalar su
parque europe
europeo
PEDRO CASES
GUSTAVO MATIAS
Madrid 19 DIC 1985

https://elpais.com/diario/1985/12/19/economia/503794807_850215.html
La multinacional
ional norteamericana Walt Disney Productions
no se instalará en España. Ayer, a las 18.30, el presidente de
la multinacional, Michel Eisner, y el primer ministro francés,
Laurent Fabius, firmaron en el hotel Matignon, de París, el
acuerdo de principio por el que Walt Disney Productions
invertirá en su parque europeo en Marne
Marne-la-Vallée,
Vallée, en las

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proximidades de París, una cifra que oscilará entre los
10.000 y los 15.000 millones de francos (de 200.000 a
300.000 millones de pesetas). La decisión final fue
comunicada
icada por Disney a la Administración española al
mediodía de ayer y confirmada por la tarde en un escrito.
La multinacional norteamericana, que dice haber estudiado

hasta 200 emplazamientos, ha cerrado así un año de
negociaciones con España y Francia. Al ooptar
ptar por un parque
cerrado de apenas 400 hectáreas, en lugar de las 2.065 que
tendría su núcleo en España, ha reducido las magnitudes de
su proyecto. En España la inversión habría sido de unos
1.600 millones de dólares, que en Francia se reducen a unos
1.000
00 millones. Asimismo, frente a los 10.000 puestos de
trabajo directos previstos en España, los acuerdos firmados
ayer prevén unos 6.000.
El director general de Turismo, Ignacio Fuejo, afirmó que "la

decisión de Walt Disney no debe ser considerada como una
tragedia. España tiene una demanda de inversiones
extranjeras en el sector turístico". Asimismo, Fuejo comentó
que, "para mí, han tomado una decisión equivocada, aunque

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no va a ser la Administración española la que diga qué
decisión debe tomar una empresa privada".
LA MAYOR RENTA POR HABITANTE Y LA

PROXIMIDAD A EUROPA, PRINCIPALES
MOTIVOS ESGRIMIDOS POR DISNEY
PARA ELEGIR FRANCIA
Viene de la primera páginaLas

Las razones que parecen haber
decantado el proyecto europeo de Disney hacia Francia han sido la
de la densidad de población (en una zona de 600 kilómetros en torno
a Marne-la-Vallée
Vallée viven cerca de 30 millones de habitantes), la
mayor renta por habitante (que supera ampliamente en esa zona
francesa a la española), la estabilidad del turismo a lo largo del año
la facilidad de accesos (el metro de París llegará a sus cercanías y
los aeropuertos de Orly y Charles de Gaulle están a 15 minutos) y su
proximidad al centro de Europa.
Varios altos cargos de la Administra0ción descartaron ayer que la

razón final se encuentre
ncuentre en las diferencias que puedan existir entre
las ayudas ofertadas por España y por Francia, al reconocer que en
términos económicos eran superiores las españolas (más de 100.000
millones de pesetas).

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Última oferta
En noviembre pasado, España presen

presentó
tó una última oferta que
mejoraba sensiblemente la del mes de septiembre -"en
"en siete puntos",
según uno de los negociadores
negociadores-,, que a su vez ampliaba las ayudas
barajadas inicialmente. Estas fueron formuladas hace un año, lo que
permitió que la negociación de Disney con España tomara cuerpo
realmente, ya que hasta entonces se había centrado en Francia.
Disney, según reconoce en la carta enviada ayer tarde por desk a los
negociadores españoles, ha estudiado durante los últimos años dos
centenares de posibles em
emplazamientos
plazamientos en Francia y en España, con
las informaciones de todo tipo que le facilitaron las respectivas
Administraciones.
Curiosamente, el punto español que más probabilidades adquirió a

los ojos de los hombres del Pato Donald y Micky Mouse era uno que
no había trascendido, pese a que los negociadores españoles y
norteamericanos lo visitaron dos veces. Se trata de Altafulla, 12
kilómetros al norte de la capital de Tarragona. El dato, confirmado
ayer en medios españoles, denota dos características de las
negociaciones: el secreto del que ha estado rodeada la elección de
Disney y su búsqueda de un lugar próximo al centro de Europa.
El acuerdo de principio firmado en París, desde donde los

principales responsables comunicaron telefónicamente al mediodía
de ayer
yer la primera noticia de su decisión a Ignacio Vasallo, director

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general del Instituto de Promoción Turística, prevé un plazo de tres
meses para concretar las condiciones de la inversión. No obstante,
los altos cargos consultados ayer descartan que Disney pueda dar
marcha atrás.
Aún así, la multinacional norteamericana del ocio reiteró ayer a sus

interlocutores españoles su deseo de llevar a cabo diversas
inversiones en España, tanto dentro del sector turístico como de
otros en los que trabaja, como la cin
cinematografía.
ematografía. Hace varios meses
que se había hablado de esto. Pero la Administración no ha querido
comprometer decisiones en este sentido.
Las reacciones públicas fueron inmediatas. Mientras la

Administración aseguraba en una nota que Disney "no toma en
cuenta
nta la realidad turística de Europa", la Generalitat de Cataluña
prefirió echar balones hacia los negociadores. Lluís Prenafeta,
secretario general de la Presidencia y el hombre directamente
encargado por Jordi Pujol para defender la candidatura catalana,
aseguró que "liernos hecho un gran esfuerzo de negociación".
El conseller cesante de Turismo, Francese Sanuy, manifestó que no
hablaría hasta que "no lo haga Madrid".
Igualmente, Mariano Castejón, jefe de gabinete de la Presidencia de

la Generalitat valenciana,
iana, ante el silencio de Joan Lerma, afirmó que
"es una pena que Disney se haya decidido por suelo francés", al
tiempo que manifestó el desconocimiento de los términos en que ha
llevado la negociación el Gobierno, según informa Manuel S. Jardí.
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La importancia
ortancia de la adaptación
cultural: Caso Disneyland París
http://anagramacomunicacion.com/marketing/adaptacion
http://anagramacomunicacion.com/marketing/adaptacion-cultural-caso-disney/
disney/
¿La marca debe adaptarse a nosotros?

nos
¿O Nosotros a ella?
Las necesidades y deseos nunca han sido las mismas para
todas las personas. En un mercado global, La adaptación
cultural es un aspecto que han tenido que tomar en cuenta
las marcas para que el cliente sienta identificado en cada
lugar y lograr un mejor engagement.
¿Qué es lo que pasa cuando una marca decide iniciar un

nuevo camino en otro país? ¿Deberá aplicar las mismas
estrategias? La internacionalización de las marcas supone un
esfuerzo estratégico muy importante. En este post puedes ver
lo que supone la implementar estrategias de comunicación
internacional,, por ejemplo.
Pero lo difícil no es llegar a un nuevo lugar. El verdadero reto

es permanecer y adaptarse a ese nuevo sitio. El
comportamiento en cada país es diferente. En costumbres,
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valores, comunicac
comunicación,
ión, clima, alimentación, hábitos de
compra, idioma… Una lista interminable que no podemos
obviar.
Para hacer esta tarea más fácil, lo recomendable es hacer

una investigación de mercados previa y plantear una
estrategia de marketing local. Así podremos conocer a la
perfección al consumidor y lograr una mejor adaptación
cultural en el nuevo entorno.
Hasta los grandes se equivocan. El éxito comercial que tuvo
Disney con sus primeros p parques
arques temáticos en Estados
Unidos impulso la idea de establecerse en otros países.
Primero llego a Japón en 1983, donde tuvo muy buena
aceptación. Por lo que en 1992 decidió instalarse en París y
comenzar con EuroDisney. Pero los inicios no fueron fáciles.
fáciles
La aceptación no fue tan buena como la esperada, a pesar de
que todo parecía indicar lo contrario. Pero, ¿por qué fracaso
inicialmente? parecía tener un futuro prometedor.
EuroDisney.
Un fracaso por falta de adaptación
cultural
Disney cometió un gran error: no investigaron bien a su
mercado. No tuvieron en cuenta las diferencias culturales.
Disney llego a establecerse con las mismas políticas y
estrategias que aplicaba en Estados Unidos.
El primer tropezón fue elegir su ubicación. París parecía buen

bu
sitio porque tenía buenas comunicaciones. Sin embargo, no
tuvieron en cuenta el clima. Una de las propuestas
descartadas era establecerlo en Barcelona, ciudad que
ofrecía, a priori, mejor ambiente que París.
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Disney preveía que en poco tiempo el volumen de ventas
sería alto, pero no fue así. Los gastos y el endeudamiento
financiero iban en aumento cada día que pasaba. Tuvieron
que eliminar 950 puestos de trabajo para reducir los costes.
Los empleados debían utilizar el “Look Disney” que era el

mismo código de vestimenta que utilizaban en los parques de
Estados Unidos. Este código tomaba en cuenta incluso el
largo de las uñas. Para los franceses esto fue una ofensa.
Terminaron denunciando a su derecho laboral francés.
Otras costumbres más prosaicas tampotampococo fueron tenidas en

cuenta. Los americanos diseñaron restaurantes pequeños
porque pensaban que no se sentarían a comer, cosa que no
fue así y el tamaño resulto insuficiente. Una de sus políticas
era no servir bebidas alcohólicas. Finalmente tuvieron que
modificarla
odificarla y permitir que se viviera vino y cerveza a la hora
de la comida.
Estos y otros fueron algunos de los grandes errores que

cometió Disney en su llegada a París. La reputación de la
marca estaba tan dañada que tuvieron que cambiarle el
nombre del parque a Disneyland Paris y tener una adaptación
cultural al cliente europeo.
Con este ejemplo de Disney y París, notamos la importancia

de investigar la cultura y todas las tradiciones que engloban a
ese lugar. Para cometer los menores errores posibles y
realizar una mejor estrategia de marketing local.

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¿Cómo influyó Latinoamérica en los
filmes de Disney?
Documental "Walt & El Grupo" explora cómo los viajes Walt
Disney a esta parte del continente cambiaron su forma de
hacer cine
¿Cómo influyó Latinoamérica en los filmes de Disney?

Redacción EC12.10.2014
12.10.2014 / 10:17 am
https://elcomercio.pe/luces/cine/influyo
https://elcomercio.pe/luces/cine/influyo-latinoamerica-filmes
filmes-
disney-286876
En 1941, Walt Disney y varios artistasas de su estudio hicieron

una gira de dos semanas y media por América Latina,
Latina un viaje
pagado por el Gobierno de EE.UU. que les sirvió de
inspiración para crear títulos clásicos de la factoría fact
como "Peter Pan" y "Alicia en el país de las maravillas".
maravillas"
Eran tiempos de la Segunda Guerra Mundial y la

administración
tración del entonces presidente Franklin
Roosevelt miraba con recelo la creciente influencia que
Alemania y las potencias del Eje tenían en los países
latinoamericanos, por lo que para revertir la
situación decidió enviar a su mejor embajador: el ya
entonces mundialmente famoso Walt Disney.
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"El viaje por Latinoamérica supuso una renovación artística
para Walt Disney", explicó Theodore "Ted" Thomas, hijo del
animador Frank Thomas, quien trabajó codo con codo con
Walt Disney y participó en la expedición a América Latina.
Además, Thomas es el director del documental "Walt & El

Grupo",, que narra los detalles del viaje latinoamericano de
Disney y su padre.
Producto directo de la gira fueron dos de los títulos menos

conocidos del período clásico de Disney, "Saludos Amigos"
(1942) y "Los tres caballeros" (1944), ambos ambientados
en distintos parajes latinoamericanos como la
Patagonia, los Andes, Rí Río de Janeiro o Ciudad de
México y realizados por petición expresa del Gobierno de
EE.UU.
Sin embargo, a juicio de Thomas, la importancia de ese viaje

para la factoría Disney va mucho más allá, y su influencia se
extiende a títulos tan icónicos como "La cen
cenicienta"
icienta" (1950),
"Alicia en el país de las maravillas" (1951) y "Peter Pan"
(1953).
"El viaje tuvo un gran impacto sobre el propio Walt y todos los
artistas que le acompañaron, siendo quizás el más destacado
el caso de Mary Blair. Durante el tiempo que pasó pas en
Latinoamérica, el estilo y la paleta de colores de Blair
sufrieron una gran transformación, adquiriendo muchas
influencias de la naturaleza y las culturas
latinoamericanas", explicó Thomas.
Este nuevo estilo adquirido por una de las pocas mujeres

animadoras
adoras de la máxima confianza de Disney la llevó a ser la
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principal responsable del desarrollo gráfico de las tres
películas citadas anteriormente.
La expedición de los estudios Disney viajó desde EE.UU. en

dos grupos, principalmente porque el seguro de vi
vida
da de Walt
Disney le prohibía viajar con más de siete miembros de su
estudio.
Los que viajaban con Disney cogieron el avión el 15 de agosto

de 1941 en Miami Beach (Florida), pasaron una noche en
Puerto Rico y después se trasladaron a Brasil, Argentina
(donde
de conocieron a varios gauchos, que después aparecerían
en "Saludos Amigos"), Uruguay y Chile.
"Walt y su personal creativo hacían muchas observaciones de

la realidad que luego conservaban para usos posteriores, en
ocasiones para usarlas muchos años despuédespués",
s", explicó
Thomas.
Desde Chile, el equipo de Walt Disney cogió un barco en

Valparaíso que les llevó hasta Nueva York a través del canal de
Panamá, realizando paradas en Perú, Ecuador, Colombia y
Panamá.
Cuando el grupo se apeó en Colombia, tomó una expedición

expedi
de un día para remontar con un barco un río de la jungla
colombiana.
Según Thomas, las fotografías de esa expedición muestran que

el barco en el que se montó el grupo es "enormemente
parecido" a los barcos del crucero de la jungla diseñados para
el primer
imer parque de atracciones Disneyland, inaugurado en
Anaheim (California) en 1955.
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"Tan buena fue la experiencia que Walt Disney se llevó de su
viaje por Latinoamérica en 1941 que éste mantuvo la amistad
con muchas de las personas que allí conoció durante el resto
de su vida. Cada vez que un conocido de Brasil,
Argentina o Chile visitaba Los Ángeles, Walt Disney
lo invitaba a conocer sus estudios"
estudios",, concluyó el experto
en Disney.

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¿Qué dice Disney sobre
posibilidad de construir parque
en Cartagena?
El alcalde
lcalde Pedrito Pereira ya había manifestado que no conocía sobre un
proyecto de esta magnitud.
Por: John Montaño
26 de julio 2019 , 10:59 a.m.
https://www.eltiempo.com/colombia/otras
https://www.eltiempo.com/colombia/otras-ciudades/disney-descarta
descarta-
construccion-de-mega-parque
parque-tematico-en-cartagena-393404
La multinacional del entretenimiento Disney Park desmiente el montaje

de un megaparque temático en Cartagena.
Se había dicho que Disney tenía en la mira un predio de 700 hectáreas, el cual
está en manos de la Sociedad de Activos Especiales (SAE); es decir, que es
administrado por el Estado.

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De acuerdo con el diario El Heraldo, uno de los principales en la Costa Caribe
de Colombia,, en una comunicación con este medio, Disney manifestó que
están en búsqueda de hacer crecer el negocio y reconoce que están interesados
inter
en el mercado de Latinoamérica.
Pese a esto, Disney le indicó a este medio que "en este momento no
tenemos planes para la región”,, por lo que se infiere que el supuesto
proyecto de un megaparque en Cartagena no está en la mira de esta prestigiosa
compañía.
El alcalde de la ciudad, Pedrito Pereira, ya le había dicho a EL TIEMPO que

no conocía sobre la existencia de un proyecto de este tipo para la ciudad
Heroica.
Disney tiene parques en Florida y California, En Estados Unidos; París, en

Francia; Hong Kong y Shanghai, en China; y en Tokio, Japón.

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Disney retira petición para hacer del
Día de Muertos una marca registrada
El estudio indicó que el registro de marca tenía la intención de
proteger cualquier título potencial de su cinta sobre esa fiesta
mexicana
mar 07 mayo 2013 09:36 PM
https://expansion.mx/entretenimiento/2013/05/07/disney
https://expansion.mx/entretenimiento/2013/05/07/disney-retira
retira-peticion-
para-hacer-del-dia-de-muertos
muertos-una-marca-registrada
Los estudios Disney informaron este martes que intentaron realizar un

registro de marca relacionado con la fiesta de Día de Muertos, porque
están desarrollando una película de animación a través de los estudios
Pixarr sobre esa celebración mexicana, aunque después determinaron
cambiar el título de la cinta, y retirar la solicitud de derechos de autor.

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“El registro de marca tenía la intención de proteger cualquier título
potencial de la película o alguna actividad rela
relacionada”,
cionada”, detalló a CNN
México una portavoz de Disney, en un comunicado.
“Desde entonces se ha determinado que el título de la película

cambiará, y por lo tanto estamos retirando nuestra solicitud de registro
de marca”.
Usuarios de redes sociales en México colocaron este martes como uno

de los temas más comentados el Día de Muertos, después de que el
blog StitchKingdom.com reportara el intento de registrar la celebración
mexicana.
En México el Día de Muertos es una de las fiestas con más tradición.

Cada 2 dee noviembre, los mexicanos colocan ofrendas para los seres
queridos que ya fallecieron.
En noviembre de 2003, lla
a celebración del Día de Muertos, tal como la
celebran las comunidades indígenas, entró en la lista del Patrimonio
Oral e Intangible de la Humanidad, de la UNESCO.
“Las fiestas indígenas dedicadas a los muertos están profundamente

arraigadas en la vida cu
cultural
ltural de los pueblos indígenas de México”,
indicó el organismo.
“Esta fusión entre ritos religiosos prehispánicos y fiestas católicas

permite el acercamiento de dos universos, el de las creencias indígenas
y el de una visión del mundo introducida por los europeos en el siglo
XVI”, agregó.

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Disney tailors Hong Kong park
for cultural differences
By Keith Bradsher
Oct. 13, 2004
https://www.nytimes.com/2004/10/13/business/worldbusiness/disney
https://www.nytimes.com/2004/10/13/business/worldbusiness/disney-
tailors-hong-kong-park-for
for-cultural.html
HONG KONG — Walt Disney is taking a series of steps to address local

cultural sensitivities as the ccompany
ompany prepares to open Hong Kong
Disneyland a little more than a year from now, its president said here
Tuesday night.
The theme park, long controversial here because of lavish investment

in it by the local government, will include local food and music and
an
provide services not only in English but two forms of Chinese, said
Robert Iger, Disney's president and chief operating officer. He
described these steps as part of a broad effort by the company to
recognize national differences around the world.
"We knoww if we're too U.S.

U.S.-centric,
centric, the products won't be too relevant
to those markets," Iger said. "That's particularly true as it relates to
Hong Kong Disneyland."

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Esther Wong, a Hong Kong Disneyland spokeswoman, said that the
company had rotated the orientati
orientation
on of the entire park by several
degrees in the early design phase after consulting a master of feng shui,
a Chinese geomantic practice of seeking harmony with spiritual forces.
"This is essentially an American product, but it's a question of how we

tailor it to an audience in this part of the world," Wong said. "Disney is
an American brand, and our guests, our potential guests, believe in this
product."
As Disney prepares to open the park, including the broadcast of the

first television ads in Shanghai sta
starting
rting Thursday, there are some signs
of growing anti-American
American sentiment here. A survey of nine Asian
countries and territories released Monday found that 47 percent of
residents here held a negative opinion of the United States, second only
to Indonesia.
Gallup
allup and TNS, a London
London-based
based a market information company,
conducted the survey, which reported that the poor opinion had been
shaped mainly by U.S. foreign policy, with residents still holding a
much higher opinion of the American economy.
The survey did not include mainland China, where simmering

nationalism has most recently been directed against Japan, but where
anti-American
American protests did erupt five years ago after the accidental
bombing of the Chinese Embassy in Belgrade.
Eden Woon, chieff executive of the Hong Kong General Chamber of

Commerce, which was the host for Iger's speech, said that he saw very
little chance of any anti
anti-U.S.
U.S. protests here and doubted that any such
sentiments here would hurt Hong Kong Disneyland.
"China always is conflicted

onflicted between accepting foreign things and trying
to maintain its own culture," he said.
The park is being built with 22.45 billion Hong Kong dollars, or $2.88
billion, in investments by the Hong Kong government. The government
provided the land and is building road and rail links to it, although

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ón Bol
some of the road and rail costs might have been incurred even if the
theme park had not been built.
The government owns 57 percent of the park, and Disney owns the rest.
The government also holds subordinated sshares
hares that would convert to
ordinary shares, raising the government's ownership as high as 75
percent, if the park does much better than originally envisioned.
Many here were upset after the deal was signed by the disclosure that
Disney was in separate tal
talks
ks to open another theme park in Shanghai.
Disney has not concluded any deals in Shanghai, however, and has said
that any park there would not open before 2010.
Iger said that Disney already employed 1,000 people in Hong Kong,
and would employ 5,000 by the time the park opens. Many theme park
employees will speak both Cantonese, the language of southeastern
China, including most Hong Kong residents, and Mandarin, the
mainland's main language and the language of school instruction.
An unemployment rate of 6. 6.9

9 percent helped prompt 5,000 people
here to apply recently for 500 jobs as "cultural representatives" who
would go to Walt Disney World in Florida in January and stay there for
training until next summer. They will then return to Hong Kong to
train other workers for the opening of the park.
While Iger said that the park would open in roughly a year, Disney
executives have been careful to say that opening day could come in
either late 2005 or early 2006.

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The Marketing
arketing Failure of Euro Disney:
A Prime Example of Not Knowing Your
Audience
https://eurodisney.weebly.com/what
https://eurodisney.weebly.com/what-went-wrong.html
Disney made a number of mistakes in relation to planning for

Euro Disney. While there was extensive research and
planning, Disney may have disregarded some of the most
important cultural aspects with regards to the development of
Euro Disney.
Such aspects were:
-Environmental
Environmental and Location Factors
-Labor Laws
-Competition
-Financing
-and
and Cultural Differences
What Went Wrong with Choosing Paris?
1) Quality and design standards of U.S. parks deemed

inadequate for European marketplace.
As the park was being constructed, Disney became concerned

that the original
ginal plans, based on the Magic Kingdom in
California, were too spurious for this land of real castles,
kings, and queens. As a result, enhancements were ordered,
and the park, originally budgeted at $2.0 billion ended up
costing $3.8 billion.This pushed EEuro
uro Disney's break-even
break
parameters sharply higher, perhaps beyond its ability to
deliver.
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2) Paris winters are particularly uninviting.
The nasty cold and rain between November and March

depressed attendance far below expectations. Disney seemed
to have greatly underestimated the importance of warm
weather on winter attendance. Its Florida and California
experiences were not discounted enough, especially in winter.
3) Unlike Americans, Europeans will not take their kids

out of school to visit Euro Disney
Disney.
Europeans take school much more seriously. They are far less
likely than Americans to pull their kids out of school for
frivolous reasons, like visiting a theme park. This further
erodes Euro Disney attendance, especially during the long 10-
10
month period when schools are in session.
4) European's just don't share the same values as most

Americans
Many of the initial logos featured images of the American

southwest and tried to promote the ideas of attending a park
that is suited for Americans. The proble
problemm laid in the fact that
most French and Europeans in general have no desire to be
treated as Americans, and they do not want to attend a park
that caters to the American persona. Another small issue with
Euro Disney was its no alcohol policy. Alcohol is something
so
that all families in Europe typically drink, and laws and
strictness with regards to it are usually taken much lighter.
Disney's no alcohol policy deterred adults from wanting to
attend and bring their families.

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A Reversal of Cultural Dynamics
Dynamic
in Disney’s Shanghai Dream
By Jiayang Fan
June 24, 2016
https://www.newyorker.com/news/daily
https://www.newyorker.com/news/daily-comment/a-reversal-of-cultural
cultural-
dynamics-in-disneys-shanghai
shanghai-dream
In a country where the state retains ownership of all urban land,

Shanghai Disney’s prime real estate required unprecedented
compromises from a U.S
U.S.. company accustomed to holding tight its
corporate reins.
Photograph by Niu Yixin Xinhua / eyevine / Redux
Cheerios, Nescafé, and Disney

Disney—ifif you happened to be living in China in
the early nineties, those brands likely constituted the coördinates of an
impossibly
ossibly opulent universe that existed mostly on glossy poster
boards or the opposite side of the TV screen, reflecting the life you wish
you lived. There were other iconic Western emblems, like “Dynasty,”
the television series about the proudly capitalisti
capitalisticc Carrington clan,
whose melodramatic plotline (and magnificent shoulder pads)
mesmerized a generation of socialists. But if you were about seven
years old, as I was, its narrative of love triangles and corporate
succession paled in comparison to the visio
vision
n of a life in which everyone
feasted on Cheerios
Cheerios—ubiquitously
ubiquitously advertised but decidedly

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ón Bol
unaffordable to the masses
masses—sipped “ka-fee,”
fee,” and, most fabulously for
the children, was granted access to a fortified Magic Kingdom. Still,
although everyone knew its na name,
me, and its vague association with the
duck and the mouse, no one I knew had ever visited the fantastical
spires of a Disney park. The happiest place on earth evidently was not
accessible to China’s people.
Since then, Chinese tourists have become fairly rregular

egular visitors to
Disney resorts, including one in Hong Kong. But it was still a milestone
when, this month, the conglomerate opened its sixth and most
expensive resort in China’s preëminent financial hub, Shanghai. Fifteen
years in the making (negotiatio
(negotiations
ns began in 2001), with building costs
upward of 5.5 billion dollars, the Shanghai Disney Resort has been
hailed by its chief executive, Robert Iger, as the “greatest opportunity
the company has had” since Walt Disney himself bought swampy land
in Central Florida, in the nineteen
nineteen-sixties.
sixties. The new resort may occupy a
thousand acres of mostly developed land in Pudong, the city’s financial
district, but in many ways the venture is embarking upon similarly
untrodden territory.
In a country where the government retains ultimate ownership of all

urban land, Shanghai Disney’s prime real estate required
unprecedented compromises from an American company accustomed
to holding tight its corporate reins. A big reason why the resort took so
long to open its doors had to do with its delicate terms of negotiation.
Unlike Disney Hong Kong, built in 2005, in which the city footed a
large part of the construction bill while Disney retained management
control, the state-owned
owned Shendi Group h holds fifty-seven
seven per cent of the
Shanghai resort; Disney also handed the government thirty per cent of
the Disney management company that runs the property, giving the
state a say in the choice of rides, ticket prices, and other structural
decisions ordinarily
rily kept within the company.
“Ten years ago, all foreign companies wanted to get into China, and the
Chinese were curious and excited about all things foreign,” Nancy Qian,
a professor of economics at Yale, told me. “China’s come a long way in
the past decade.
cade. Now, for there to be excitement on either end, the
foreign company must offer something that the Chinese still can’t or
haven’t yet produced themselves.” Qian’s words sum up a sentiment
about the changing flow of cultural currency and capital as China,
Chin the

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world’s second-largest
largest economy and unapologetic superpower, revises
its indiscriminate idolatry of all things Western. Gone are the days
when Cheerios and instant coffee marked the heights of luxury purely
on the basis of their provenance.
Instead, Shanghai Disney arrives at a time when the Chinese possess

greater bargaining power than ever and are disposed to being selective
in their accommodation of foreign entities. Analysts have forecast that
once Shanghai Disney is fully up and running, it could generate as
much as five hundred million dollars in operating income a year, and
no one is more attuned to the profit potentials of the world’s largest
untapped market than the Chinese government. (Three hundred and
thirty million “income--qualified” peoplee live within three hours of the
Shanghai resort, more than the entire population of the U.S., and
Disney is eager to court them.)
This reversal of dynamics

dynamics—in in which the Magic Kingdom is eagerly
knocking at the gates of the Middle Kingdom
Kingdom—speaks
speaks to the economic
eco
might of China’s middle class, whose growth and penchant for travel
may go a long way toward shaping the market and the economy. “China
currently has a middle class consisting of one hundred million people,
perhaps the world's largest,” Liu Qingmin, an associate professor of
economics at Columbia University, told me. “This population has a
huge demand for high-quality
quality cultural and entertainment products.”
Shanghai Disney’s tagline, often repeated by Iger, is to be

“authentically Disney and distinctly Chinese,” underscoring the
growing emphasis placed upon both import products and services that
recognize the relevance of the country’s own culture and seek to
replicate aspects of it, a standard that was far less of a priority for
foreign companies as recrecently
ently as a decade ago. The park’s signature
restaurant is a Chinese tea house, designed to represent different
regions of the country, and eighty per cent of the rides are unique;
there will be no Space Mountain, and the Shanghai version of Main
Street, U.S.A.,
S.A., is called Mickey Avenue instead. There are mosaics of
Disney characters representing Chinese astrological signs, in the
Garden of the Twelve Friends.
But even without pressures and stipulations from the state, foreign
companies in China face steep co
competition from home-grown
grown rivals.

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Wang Jianlin, the billionaire chairman of the Dalian Wanda Group
conglomerate and the richest man in China, has warned that Disney
will be no match for his own amusement park, which opened earlier
last month. (Wanda boasts a roller coaster that is China’s fastest and
longest, as well as a porcelain
porcelain-themed
themed building complex.) Wanda is
planning on twenty more parks in the coming years, and Wang has
hardly been reticent about his opposition to Disney. “The days of
Mickey Mouse and Donald Duck being able to create a frenzy are over,”
Wang told CCTV, China’s state
state-sponsored
sponsored station. “They are entirely
cloning previous intellectual property, cloning previous products with
no innovation. . . . Disneyland is fully built on American culture.
c We
place importance on local culture.”
For the time being, not everyone agrees. In the words of Liu, “The
creativity and optimism of Disney, and American culture more
generally, are attractive to Chinese. This element might not be what
Wanda has at this point, and can take years to develop. This is an
opportunity and challenge for both foreign and local companies.”
None of this can happen, of course, without sustained economic growth

and the support and patronage of a stable middle class that may, in
time, demand choice and quality in all aspects of life. Rather than
watching the fantastical lives of the Carringtons and Colbys with the
sort of resignation both adults and children alike learned to nurse and
repress, a large swath of the Chinese have decided that some dreams,
like a vision of the happiest place on earth, are eminently within their
grasp. And the choices they make then can be hard to predict. Once
families like mine could actually afford Cheerios, I found to my dismay
that the adorable loops tasted like chalk.
Jiayang Fan

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Euro Disney, 25 ans
d'histoire mouvementée
Par Les Echos
Publié le 28/02/18 à 14h20

https://www.lesechos.fr/industrie
tps://www.lesechos.fr/industrie-services/dossiers/0203834350046/euro
services/dossiers/0203834350046/euro-
disney-25-ans-dhistoire-mouvementee
mouvementee-130861
La genèse de Disneyland Paris
Le 12 avril 1992, Euro Disneyland (par la suite rebaptisé Disneyland

Paris) ouvre ses portes en Seine
Seine-et-Marne, à Marne-la-Vallée.
Vallée. Quatre
ans plus tôt, avant le début des travaux, il n'y avait là que des champs
de betteraves. Désormais, le « Royaume magique de Disney » s'étend
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sur 60 hectares et compte 29 attractions, sept hôtels et le Festival
Disney (actuel Disney Village). Euro Disneyland est le premier parc
d'attractions ouvert en Europe par les héritiers de Walt Disney. Ces
derniers ont préféré Marne
Marne-la-Vallée
Vallée à toute autre implantation,
notamment en Espagne.
Le projet a pris forme dès le 24 mars 1987, après deux ans et demi de
négociations, avec la signature à Matignon d'un contrat entre l'Etat
français et la société américaine Disneywalt, fixant les conditions de
réalisation du parc et de son exploitation, et décrivant les obligations
des deux parties. L'Etat et les collectivités locales français se sont
notamment engagés à débourser 1,5 milliard de francs pour financer
les infrastructures routières et le prolongement du RER A jusqu'aux
abords du parc. Euro Disney, la société qui exploite Euro Disneyland, a
été cotée
otée sur les marchés de Paris, Londres et Bruxelles dès le
6 novembre 1989 (à partir de 2005, elle ne sera plus cotée qu'à Paris).
Un succès commercial incontestable
Dès la première année d'exploitation, le succès commercial d'Euro

Disneyland est au rendez
rendez-vous.
vous. Le parc atteint ainsi quasiment son
objectif de 11 millions de visiteurs. Après une baisse de régime en
1994 (9 millions de visiteurs), l'inauguration, en 1995, d'une nouvelle
attraction, « Space Mountain, de la terre à la lune », permet de
relancer la fréquentation. En 2002, un second parc à thème baptisé
« Walt Disney Studios » et dédié aux technologies du cinéma est
inauguré. Grâce à cet investissement de 610 millions d'euros, Disney
espère accueillir de 4 à 5 millions de visiteurs supplémentaires par an,
soit de 16 à 17 millions au total. Mais les objectifs ne sont pas atteints.
En 2008, la « Tour de la terreur », donne un nouveau souffle au parc.

En 2011, Disneyland Paris affiche un record d'affluence, avec
15,6 millions de visiteurs, et accueill
accueillee son 250 millionième touriste. En
2012, le 20e anniversaire de Disneyland Paris, qui s'est installé comme
la première destination touristique en Europe, dope la fréquentation
des parcs, à 16 millions de visiteurs. En juillet 2014, le parc de Marne-
Marne
la-Vallée,
ée, dont la fréquentation a chuté après les festivités de ses vingt

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ans (à un peu plus de 14 millions de personnes), enrichit encore son
offre avec « Ratatouille : l'aventure totalement toquée de Rémy ». Un
investissement de l'ordre de 200 millions d'euros.
Investir sans cesse pour ne pas dépérir est un impératif pour les parcs
de loisirs. En 2015-2016,
2016, cependant, la fréquentation s'effondre de
1,4 million, à 13,4 millions d'entrées du fait de l'incidence des attentats
et de la menace terroriste persistante
persistante.. Disneyland Paris espérait
beaucoup de son 25e anniversaire, en 2017, et des festivités
associées, pour relancer la fréquentation. Les chiffres de l'année ne
sont pas encore connus. Il a d'ailleurs engagé dans cette
perspective un vaste programme de rénovation.
Une rentabilité difficile à atteindre
En dépit du succès commercial de son parc, Euro Disney peine à

trouver un modèle rentable. 1992, la première année d'exploitation, est
déficitaire, malgré les 11 millions de visiteurs, à cause d'un taux
décevant d'occupation des hôtels. Dès fin 1993, le groupe doit lancer
un plan social et l'année suivante, Euro Disney est déjà étranglé par
une dette de 16 milliards de francs. Le 8 juin 1994, ses actionnaires
approuvent un premier projet de restructuration et le lancement d'une
augmentation de capital de 5,95 milliards de francs. Dans ce cadre, le
prince saoudien Al-Waleed
Waleed entre à hauteur de 10 % à son tour de
table. Sur l'exercice 1994
1994-1995,
1995, les bénéfices sont enfin au rendez-
rendez
vous, mais les remboursements de la dette continuent de peser sur
Euro Disney. En 2001-2002,
2002, les comptes replongent dans le rouge. Et
en décembre 2004, le groupe boucle avec ses banques son deuxième
plan de restructuration financière.
Les déficits s'accumulent ensuite, à l'exception d'un bref retour à

l'équilibre en 2007-2008.
2008. Depuis, Euro Disney n'a jamais renoué avec
les profits. Le 6 octobre 2014, l'exploitant de Disneyland Paris annonce
un projet de recapitalisation de 1 milliard d'euros soutenu et garanti par
sa maison mère américaine The Walt Disney Company, alors que sa
dette s'élève à 1,7 milliard d'euros. Le titre Euro Disney plonge à la
Bourse de Paris. Le 13 janvier 2015, les actionnaires se prononcent en

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faveur de cette augmentation de capital qui va redonner des marges
de manoeuvre à Euro Disney.
Sur l'exercice 2014-2015,

2015, le groupe parvient à réduire ses pertes à
84 millions. Mais il pâtit ensuite des attentats. Au terme de son
exercice 2015-2016,
2016, Euro Disney enregistre ainsi une perte nette part
du groupe historique de 705 millions d'euros, plus de huit fois
supérieure
rieure à celle de l'année précédente. En février 2017, The Walt
Disney Company annonce par conséquent vouloir retirer sa filiale
française de la cote, et lui apporter de nouveau plus de 1 milliard
d'euros. Le groupe lance une opération publique d'achat sur la totalité
des actions de la société qu'il ne détient pas.
La fin d'un parcours boursier chahuté
Les actionnaires d'Euro Disney ont subi le parcours atypique du titre…

et ses sévères dégringolades, même si sa valeur a aussi varié du fait
des nombreuses opérations
pérations sur le capital. A l'automne 1989, l'action
avait été introduite en Bourse à 72 francs (soit l'équivalent de
11 euros). Avant l'ouverture du parc, elle est montée jusqu'à 25 euros.
Puis elle a entamé une plongée jusqu'à passer, en 2006, sous la barre
ba
des 10 centimes d'euro, reléguée au rang de « penny stock ». Si bien
qu'Euro Disney a proposé en 2007 à ses actionnaires un
regroupement d'actions par 100.
Le 3 octobre 2014, avant l'annonce par le groupe de son projet de

recapitalisation, le titre Eur
Euro Disney valait 3,46 euros. Le 6 octobre, il
était descendu à 3,13 euros, avant de remonter à 3,22 euros le
13 janvier 2015, jour où les actionnaires ont approuvé l'augmentation
de capital. Le 14 novembre 2016, après l'annonce de résultats
catastrophiques, il s'établissait à 1,12 euro. Il est remonté à 1,99 euro
le 10 janvier 2017 après l'annonce par sa maison mère du retrait de la
cote d'Euro Disney. Une opération qui s'est achevée à la fin du mois
de mai, marquant la fin de ce parcours boursier chahuté.
Le 27 février 218, le patron de Disney, Bob Iger, en visite à Paris,

annonce un plan de développement pluriannuel de 2 milliards

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d'euros pour la France. Ce nouveau plan d'expansion comprend une
transformation du parc Walt Disney Studios, avec la création de trois
nouvelles zones thématiques respectivement dédiées à l'univers
« Marvel », « La Reine des Neiges » et « Star Wars », ainsi que
plusieurs nouvelles attractions et spectacles. Le programme, qui sera
déployé par phases à partir de 2021, prévoit égaleme
égalementnt un lac qui sera
le théâtre de spectacles et reliera les trois nouvelles zones du parc.

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Disney a
a-t-il
il le droit de faire de
l’expression africaine « hakuna matata »
une marque déposée ?
https://www.lemonde.fr/big
https://www.lemonde.fr/big-browser/article/2018/12/18/disney--a-t-il-le-
droit-de-faire-de-l-expression
expression-africaine-hakuna-matata-une-marque
marque-
deposee_5399368_4832693.html
osee_5399368_4832693.html
BILLET DE BLOG
Une pétition conteste le fait que cette expression swahilie, titre de la

chanson du dessin animé « Le Roi lion », soit une marque déposée.
Publié le 18 décembre 2
2018 à 15h27 - Mis à jour le 18 décembre 2018
à 16h25
Temps deLecture
Lecture 1 min.
A Nairobi, en février 2008, des passants devant un magasin vendant des tee-
tee
shirts avec l’inscription « hakuna matata » et « Kenya ». WALTER ASTRADA /
AFP
Il fallait le savoir : Hakuna matata, titre d’une célèbre chanson du dessin

animé Le Roi lion (1994), est une marque déposée par les studios Disney
depuis 2003. Or, le terme vient du swahili, une langue parlée en Afrique de
l’Est dans des pays comme la Tanzanie, le Kenya, l’Ouga
l’Ouganda,
nda, le Rwanda, le

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Burundi, le Mozambique ou encore la RDC. « Hakuna » signifie « il n’y a
pas », et « matata » « problème », soit « pas de souci ».
Alors que la compagnie Disney prépare la sortie en salle, en juillet 2019, de

l’adaptation en film du Roi lion — la bande-annonce
annonce a été dévoilée pendant
les festivités de Thanksgiving en novembre —,, une pétition fait retomber
l’engouement : elle demande à Disney de « cesser les marques déposées sur
les langues africaines ».. Plus de 35 000 personnes l’avaient signée
si mardi
18 décembre.
Plusieurs médias américains, comme la radio publique nationale NPR, NPR et

africains, notamment le Daily active Kenya
Kenya,, ont relayé cette polémique. Dans
la pétition, lancée par un certain Shelton Mpala, un militant zimbabwéen-
zimbabwéen
canadien qui vit à Toronto, les signataires dénoncent une forme
de « colonialisme » et de « vol » de leur culture, de leur identité, de leur
héritage.
Exploitation étrangère
Selon les signataires de la péti

pétition,
tion, Disney ne peut avoir de droit sur
l’expression africaine courante hakuna matata.. Plus généralement, « ni Disney
ni aucune entreprise ou individu ne peut déposer de marques sur des langues,
des mots, des phrases qu’ils n’ont pas eux
eux-mêmes inventés », peut--on y lire.
Disney a déposé la marque en 1994, date de sortie du film d’animation Le Roi

lion. Selon la radio publique nationale NPR NPR,, le dépôt de la marque a été
approuvé en 2003 et n’a pas été remis en cause depuis. Le but de Disney était
d’empêcher que « hakuna matata » puisse être imprimé sur des marchandises,
type tee-shirts.
shirts. Concrètement, la compagnie peut poursuivre en justice toute
entreprise qui en ferait l’usage sur ses produits commercialisés.
Ces dernières semaines, alors que Disney communique sur l’adaptation en

film du Roi lion,, la marque déposée « hakuna matata » a attiré l’attention de
certains écrivains, universitaires, blogueurs, médias africains, qui entendent
protéger leur culture de toute exploitation étrangère.
Les studios Disney n’ont, pour l’heure, pas réagi à cette polémique.

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Disney veut prendre le
contrôle du site de streaming
Hulu
https://www.lemonde.fr/eco
https://www.lemonde.fr/economie/article/2019/04/25/disney-entre
entre-en-
negociation-avec-comcast
comcast-pour-racheter-ses-parts-dans-la-plate-forme
forme-de-
video-en-ligne-hulu_5454983_3234.html
hulu_5454983_3234.html
Disney possède déjà 60 % de la plateplate-forme

forme américaine, et veut
maintenant racheter les 30 % que possède Comcast.
Par Alexandre Berteau
Publié le 25 avril 2019 à 20h34 - Mis à jour le 26 avril 2019 à 08h51
Temps de Lecture 2 min.
La plate-forme
forme américaine Hulu comptait, il y a encore quel
quelques
ques mois, quatre
actionnaires, mais son capital pourrait bientôt revenir aux mains d’un seul :
Disney. Le géant du divertissement, actuellement détenteur de 60 % de Hulu,
est entré en discussion avec Comcast pour lui racheter les 30 % qu’il possède
dans lee service de streaming, a rapporté le site américain CNBC,
CNBC jeudi
25 avril.

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En bouclant, fin mars, le rachat de la 20th Century Fox pour 71 milliards de
dollars (63,4 milliards d’euros), Disney a déjà absorbé les 30 % de parts que le
studio hollywoodien détenait dans Hulu. Si ses négociations avec Comcast se
révèlent concluantes, la maison mère de Disney détiendrait donc 90 % de la
plate-forme.
orme. Voire même sa totalité, puisque le 16 avril, Hulu a racheté à
AT&T, son quatrième propriétaire historique, les 10 % que l’opérateur
télécoms détenait dans son capital. Pour contrôler à 100 % Hulu, Disney
cherchera donc à s’en emparer.
Les vues de Disney ney sur les parts Comcast dans Hulu ne sont pas une
surprise. Le groupe vient de dévoiler Di Disney+,, son service de vidéo à la
demande par abonnement (SVOD), avec lequel il ambitionne de menacer
Netflix, leader incontesté du secteur avec ses 149 millions d’abonnés. Disney
a bon espoir d’en séduire entre 60 millions et 90 millions d’ici à 2024, en
misant sur un catalogue colossal réunissant les films d’animation de Disney et
de Pixar, les franchises Star Wars et Marvel, ainsi que les productions de la
Fox dernièrement rachetée.
Si l’empire dirigé par Robert « Bob » Iger rêve de mettre la main sur Hulu,
Hu
c’est aussi parce qu’il projette de rassembler dans une offre groupée sa plate-
plate
forme familiale Disney+, son service de sport ESPN+ et Hulu. Un bouquet à
même de peser face aux catalogues alléchants de Netflix et d’Amazon Prime
Video.
La concurrence féroce
oce du streaming
Comcast ne cédera toutefois pas les 30 % de parts qu’il détient dans Hulu sans
avoir rudement négocié. Certes, cette transaction permettrait au câblo- câblo
opérateur d’éponger en partie la lourde dette (100 milliards de dollars) héritée
de son rachat
achat du champion britannique de la télévision Sky en 2018. D’autant
que Hulu a encore perdu 1,5 milliard de dollars (1,34 milliard d’euros)
en 2018, après 920 millions de dollars en 2017.
Reste que le service de SVOD disponible uniquement aux Etats-Unis

Etats a vu,
depuis fin 2016, sa valorisation passer de 5,8 milliards à 15 milliards de
dollars, son portefeuille d’abonnés doubler, dopé par des séries
comme La Servante écarlate, portée par Elisabeth Moss,
ou Castle Rock, inspirée par Stephen King. Hulu totalise aujourd’hui
25 millions de fidèles.

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Surtout, la chaîne NBCUniversal, propriété de Comcast, prévoit, elle aussi, de
lancer son service de streaming payant en 2020. En vendant à Disney ses parts
dans Hulu, Comcast court donc le risque de lui offrir une voie royale pour
devenir un mastodonte de la vidéo en ligne. Et les prétendants à ce titre sont
nombreux : alors que Netflix et Amazon continuent d’investir sans compter
dans les productions originales, et Apple et Warner Media (AT&T) entreront
dans la course à l’automne en lançant leurs offres respectives.
Alexandre Berteau

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Les erreurs « historiques » de Disney
Par Philippe Chevilley
Publié le 04/11/94 à 01h01
https://www.lesechos.fr/1994/11/les
https://www.lesechos.fr/1994/11/les-erreurs-historiques-de-disney
disney-892845
Après la recapitalisation considérable intervenue en mars, les

efforts consentis par sa maison mère, les réajustements stratégiques
conduits depuis bientôt deux ans par Philippe Bourguignon, on peut
s'étonner de l'ampleur des nouvelles pertes réalisées par Euro Disney.
Et de la perspective encore lointaine d'un retour à l'équilibre en 1996.
Mais les déboires persistants du parc de loisirs ont toujours la même
origine: les erreurs d'appréciation de Walt Disney lors de son
implantation en France et lors de l'ouverture du parc. Des erreurs que
Disneyland Paris traîne aujourd'hui comme un boulet et qui le
condamnent à une longue convalescence.
L'erreur la plus grave commise par Walt Disney est paradoxalement la

plus excusable, car elle a été partagée par nombre d'entreprises,
dirigeants économiques et politiques: le groupe américain n'a pas su
prévoir la crise. L'essentiel de ses difficultés actuelles proviennent
d'une structure
ure financière inadaptée à une période de vaches maigres.
Le groupe s'est retrouvé étranglé par la charge de sa dette, confronté à
des taux d'intérêts réels qu'il ne pouvait supporter. Sa crise financière
a été aggravée par la crise immobilière: Disney et nombres
d'observateurs aguerris des années 80 tablaient sur d'importantes

Universidad Simón
ón Bol
plus-values,
values, qui n'ont pas eu lieu, puisque le marché de la pierre a
plongé.
L'inéluctable recapitalisation a eu lieu, mais elle ne portera ses fruits

qu'à moyen terme. Reste le pr problème
oblème de l'exploitation du parc.
La baisse de la consommation en Europe joue sans doute un grand

rôle dans ses résultats opérationnels décevants. Mais le groupe
continue de payer cher les errements d'une gestion trop arrogante et
trop rigide du parc dan danss les premiers mois d'ouverture: une
communication « bulldozer » à l'américaine, une tarification simpliste,
une restauration mal étudiée, un hébergement trop cher et au concept
insuffisamment explicite, une politique sociale caricaturale, une
politique commerciale
mmerciale négligeant des partenaires aussi important que
les tour-opérateurs
opérateurs ou les comités d'entreprises, etc.
La liste est longue des faux pas commis par l'équipe, à forte tonalité
américaine, qui dirigeait le parc à l'ouverture et a semblé tétanisée parp
le choc des cultures des deux continents. Comme les firmes
américaines ont des structures lourdes et que les faiblesses
stratégiques ont été masquées par l'euphorie des premiers mois, la
prise de conscience est arrivée un peu tard. Les efforts menés par
Philippe Bourguignon et la nouvelle équipe à partir de 1993 pour
corriger le tir sont d'autant plus longs à porter leurs fruits. L'avenir dira
s'ils sont suffisants pour redresser durablement la barre.
Ph. C.

Universidad Simón
ón Bol
Disney reconnaît avoir fait trop de films
Star Wars et va ralentir la cadence
Le PDG du groupe Disney a annoncé jeudi 20 septembre que la

production des films de l’univers Star Wars allait ralentir. Bob Iger
a reconnu que « trop »
trop » de films étaient sortis « trop » vite, depuis
le rachat de Lucasfilm
lm par Disney.
https://www.ouest-france.fr/culture/cinema/walt
france.fr/culture/cinema/walt-disney/disney-reconnait
reconnait-
avoir-fait-trop-de-films-star
star-wars-et-va-ralentir-la-cadence-5977189
5977189
Combien de temps faudra

faudra-t-ilil attendre pour les prochains films Star
Wars ? Disney a sorti « « trop » de films de l’univers Star Wars « trop
vite »,, a estimé le PDG du groupe Bob Iger dans un entretien au site
spécialisé The Hollywood Reporter publié jeudi 20 septembre,
annonçant que le rythmeme allait ralentir.
« J’ai
J’ai pris la décision de la cadence, et en y repensant, je pense
que l’erreur que j’ai faite --c’est ma responsabilité-- a été un peu
trop, trop vite »,, a reconnu Bob Iger, PDG de The
Walt Disney Company.
« Vous
Vous pouvez vous attendre à un ralentissement »,
ralentissement a-t-il
ajouté. « Cela
Cela ne veut pas dire que nous n’allons plus faire de
films », a-t-il précisé.

Universidad Simón
ón Bol
Même s’il a rapporté près de 400 millions de dollars dans le monde,
selon le site spécialisé Box Office Mojo, «
« Solo :
Solo : A Star Wars Story »,
sorti fin mai, a été une déception.
Les recettes du film se situent sensiblement derrière les huit volets

officiels de la saga, mais sont auss
aussii largement devancées par « Rogue
«
One : : A Star Wars Story » (1,05 milliard de dollars) qui, tout comme
« Solo », est lié à l’univers Star Wars mais ne s’inscrit pas directement
dans la série.
Le réalisateur J.J. Abrams, qui avait déjà mis en scène « « Le

Le réveil
rév de la
force »
» (le 7e épisode), travaille actuellement à l’épisode 9 de la saga,
dont la sortie est prévue en 2019.
Nouvelle trilogie attendue
Disney a déjà annoncé, en novembre 2017, qu’une nouvelle trilogie
suivrait la troisième.
En février, le groupe a également révélé que de nouveaux longs- longs

métrages de l’univers Star Wars seraient réalisés par les créateurs de
la série à succès « Game
Game of Thrones ».
L’intrigue sera à la fois séparée des aventures de Luke Skywalker et

des dynasties de Jedi, au cœur de ll’actuelle
’actuelle trilogie et de la nouvelle
trilogie.
« Nous sommes à un stade où nous allons devoir prendre des

décisions sur ce qui suivra (le film de) J.J.
J.J. »,, a expliqué Bob
Iger. « Mais
Mais je pense que nous allons être un peu plus prudents
sur le volume et la cadence.
dence. »
Disney contrôle Star Wars depuis le rachat, en 2012, de Lucasfilm, la

société de production de George Lucas, créateur de « « La
La guerre des
étoiles ».

Universidad Simón
ón Bol

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CASO DE ESTUDIO – MARKETING 2019

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Disney es propietaria de sólo el 49 por ciento de las acciones del

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En un mundo cada vez más interconectado, ya no se trata de conocer sobre

El concepto de una estrategia local de alcance global ha sido adoptado por

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Disneylandia Paris celebra esta año (2012) su 20

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Fracaso en los primeros años de

Los primeros dos años de funcionamiento del parque temático Disneyland de

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8 Caso Disney 2019 – Marketing – Doniphane M.

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Madrid 19 DIC 1985

10 Caso Disney 2019 – Marketing – Doniphane M.

La multinacional norteamericana, que dice haber estudiado

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