CASO 2-1 El mundo no tan maravilloso de
EuroDisney:1 las cosas han mejorado
en Disneylandia de París
¡BON JOUR, MICKEY!
En abril de 1992 EuroDisney SCA abrió sus puertas a los visitantes
europeos. Localizado a orillas del río Marne, a unos 30 kilómetros al
este de París, se concibió para ser el parque más grande y magnífico
que Walt Disney Company (Disney) hubiese construido hasta ese
momento: más grande que Disneyland de Anaheim, California, Dis-
neyworld de Orlando, Florida y Tokio Disneyland de Japón.
Para sorpresa de la dirección de Disney, los europeos no se “en-
tusiasmaron mucho” con Mickey, a diferencia de sus contrapartes
japonesas. Entre 1990 e inicios de 1992, cerca de 14 millones de
personas visitaron Tokio Disneyland, de las cuales tres cuartas par-
tes eran visitantes repetidos. Es probable que una familia de cuatro
miembros hospedada en uno de los hoteles de los alrededores gaste
unos 600 dólares en una visita al parque. En cambio, en EuroDisney
las familias se vieron renuentes a gastar los 280 dólares diarios que
se requieren para gozar las atracciones del parque, incluidas les ham-
burguers y les milkshakes (las hamburguesas y las malteadas). Pasar
la noche ahí era imposible para muchos, debido a que las habitacio-
nes de los hoteles eran demasiado caras. Por ejemplo, los precios
iban de 110 a 380 dólares por noche en el Newport Bay Club, el
más grande de los seis nuevos hoteles de EuroDisney y uno de los más
grandes de Europa. En comparación, una habitación en un hotel de
lujo de París cuesta entre 340 y 380 dólares por noche.
Las pérdidas financieras de EuroDisney fueron de tal magnitud
que el presidente de la compañía tuvo que estructurar un plan de res-
cate para restituirle su solidez financiera. Muchos banqueros france-
ses cuestionaron el financiamiento inicial pero la respuesta de Disney
fue que sus puntos de vista reflejaban el cauto pensamiento del Viejo
Mundo de los europeos quienes no comprendían el financiamiento
de libre mercado al estilo estadounidense. Tras unas negociaciones
muy ásperas con los bancos franceses, se acordó un plan financiero
a dos años. La dirección de Disney revisó rápidamente su plan de
marketing y le hizo una serie de cambios estratégicos y tácticos en la
esperanza de “hacerlo bien” esta vez.
Un sueño de bienes raíces se hace realidad Se
escogió la ubicación de París entre otros 200 lugares posibles que
iban de Portugal, pasaban por España, Francia, Italia y llegaban a
Grecia. España se consideró la mejor opción debido al clima medite-
rráneo, templado y soleado del que disfruta todo el año, sin embargo,
en el área de Barcelona no había disponible un terreno lo bastante
extenso para ese complejo.
Al final, los generosos incentivos del gobierno francés, junto con
cifras impresionantes sobre la configuración demográfica nacional,
persuadieron a la dirección de Disney de elegir la ubicación de París.
Se calculó que unos 310 millones de europeos vivían a dos horas en
avión de EuroDisney y que 17 millones podían llegar en automó-
vil al parque en dos horas, o sea, mejor configuración demográfi-
ca que cualquier otro lugar de Disney. Los comentarios pesimistas
1
El nombre oficial se cambió de “EuroDisney” a “Disneyland Resort Paris”.
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relacionados con el pésimo clima invernal del norte de Francia se
desecharon haciendo referencia al éxito del Tokio Disneyland, donde
los visitantes resueltos enfrentaban vientos gélidos y nieve con tal
de disfrutar su parte de esa experiencia estadounidense. Además, se
arguyó que París es el destino urbano más popular entre los turistas
de todas las nacionalidades.
Desbordamientos y emociones Disney pronosticó que
el nuevo parque atraería a 11 millones de visitantes y generaría más
de 100 millones de dólares en ingresos de explotación durante su
primer año en operación. Para el verano de 1994, EuroDisney había
perdido más de 900 millones de dólares desde su inauguración. La
asistencia sólo había sido de 9.2 millones de personas en 1992 y los
visitantes gastaban 12% menos en compras que la estimación de 33
dólares por persona.
Si los turistas no llegaron numerosos a disfrutar las emociones
del nuevo EuroDisney, ¿a dónde fueron durante sus vacaciones vera-
niegas de 1992? Por irónico que sea, una imprevista guerra de tarifas
aéreas para vuelos transatlánticos, junto con movimientos en el tipo
de cambio, dieron como resultado que un viaje al Disneyworld de
Orlando fuera más barato que uno a París, amén del buen clima y las
hermosas playas de Florida que estaban al alcance de los visitantes.
La dirección de EuroDisney emprendió varias medidas para rec-
tificar los problemas inmediatos surgidos en 1992, rebajando hasta
25% las tarifas en dos hoteles, ofreciendo alimentos más económicos
en los restaurantes y emprendiendo un bombardeo publicitario pari-
sino que decía: “California sólo está a 30 kilómetros de París”.
Un símbolo estadounidense Uno de los aspectos más
preocupantes del primer año de EuroDisney fue la ausencia de visi-
tantes franceses, ya que se había calculado que representarían 50%
de la concurrencia. Una compañía consultora de servicios a parques
se refirió al problema en estos términos: “Los franceses ven Euro-
Disney como imperialismo estadounidense plástico en su peor expre-
sión”. El reconocido apego sentimental japonés por los personajes de
Disney contrastó totalmente con el imprevisto y generalizado despre-
cio francés por esos mismos personajes. La cultura francesa posee
sus propios personajes encantadores de dibujos cómicos, como Aste-
rix, el pequeño guerrero galo con casco que cuenta con un parque de
diversiones propio cerca de EuroDisney.
La hostilidad de los franceses a toda la “idea Disney” salió a
relucir desde que se inició la planificación del nuevo proyecto. La di-
rectora parisina de teatro, Ariane Mnouchkine, se volvió famosa por
su descripción del parque como “un Chernobyl cultural”. En el otoño
de 1989, durante la visita a París de Michael Eisner, unos comunistas
franceses lo acribillaron con huevos. El chiste, que se puso de moda
en aquel tiempo, era: “Para que EuroDisney se adapte apropiadamen-
te a los franceses, los siete enanos de Blancanieves deberían llamarse
Grincheux (Gruñón)”.
Hasta la publicidad inicial de EuroDisney pareció agravar el sen-
timiento local francés al otorgar más importancia al brillo y tamaño
de los juegos y las atracciones que a su diversidad. Comprometida en
mantener la reputación de Disney por su calidad en todo lo que hace,
EuroDisney comenzó a tener más detalles. Por ejemplo, el castillo
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 Casos 2 El entorno cultural del marketing global
que conforma la parte predominante del Reino Mágico debía ser más
grande y bello que el de los otros parques. Se construyeron trenes
muy caros alrededor de un lago para trasladar a los huéspedes de los
hoteles hasta el parque, pero éstos optaron por ir a pie. Se calculó que
el costo total de construcción del parque en 1989 sería de 14 000 mi-
llones de francos (2 370 millones de dólares), pero ese costo se elevó
340 millones de francos debido a todos esos elementos adicionales.
Sólo los costos de construcción de los hoteles pasaron de 3 400 millo-
nes a 5 700 millones de francos.
Los directivos de EuroDisney y de Disney lograron, desdichada-
mente, sacar de quicio a muchas de sus contrapartes del gobierno, los
bancos, las agencias publicitarias y las demás organizaciones intere-
sadas. Una actitud de superioridad arrolladora parecía reinar entre los
estadounidenses encargados de la toma de decisiones. “Tenían una
imagen formidable y convencieron a todos de que si los dejábamos
hacer las cosas a su modo, todos viviríamos una aventura maravillo-
sa”. A ese respecto, un antiguo ejecutivo de Disney opinó lo siguiente:
“Éramos arrogantes en nuestras expresiones; algo así como `Estamos
construyendo el Taj Mahal y la gente va a venir a verlo´”.
NUBES DE TORMENTA A LA VISTA
A finales de los años ochenta, Disney y sus asesores no lograron
advertir los indicios de la recesión económica europea que estaba
por llegar. Otro acontecimiento adverso fue la Guerra del Golfo en
1991 que interrumpió los viajes vacacionales durante el resto de
ese año. Altas tasas de interés y la devaluación de varias monedas
frente al franco francés fueron otros factores externos que citaron los
ejecutivos de Disney. EuroDisney también enfrentó dificultades de-
bidas a la competencia pues la Feria Mundial de Sevilla y los Juegos
Olímpicos de 1992 de Barcelona fueron enormes atractivos para los
turistas europeos.
La convicción de los directivos de Disney de que ellos sabían
más que nadie se puso de manifiesto al prohibir la venta de alcohol
en el parque. Esa disposición demostró un desprecio total por la cul-
tura local puesto que los franceses son los mayores consumidores de
vino del mundo. Para ellos es inconcebible una comida sin un verre
de rouge (vaso de vino tinto). Disney tuvo que ceder. Y también se
vio obligada a relajar sus disposiciones sobre arreglo personal para
los 12 000 miembros del elenco que esperaba tener. Se permitió que
las mujeres usaran un esmalte para uñas más rojo que en Estados
Unidos; pero se mantuvo la prohibición de que los hombres usaran
barba. “Queremos la apariencia de una cara afeitada, limpia y pul-
cra”, comentó el director de la filial parisina de la Universidad Dis-
ney, la cual capacita a los empleados potenciales en los valores y la
cultura de Disney. No obstante, la dirección de EuroDisney tuvo que
transigir en el tema de las mascotas. Instaló perreras especiales para
alojar a los animales de los visitantes. La idea de dejar una mascota
sola en casa durante las vacaciones es algo impensable para muchos
franceses.
Los planes de EuroDisney para seguir creciendo después de 1992
eran muy ambiciosos. El número inicial de cuartos de hotel previsto
fue de 5 200, más que en toda la ciudad de Cannes en la Costa Azul.
Además, se proyectaron centros comerciales, departamentos, campos
de golf y estancias vacacionales. EuroDisney diseñaría y construiría
todo eso por su cuenta, con miras a venderlos con utilidades. Un eje-
cutivo de la compañía comentó al respecto: “Disney pudo haber tenido
socios en varios asuntos para compartir los riesgos o comprar los hote-
les completos, pero se negó a ceder la mayoría accionaria”.
“Desde su llegada a Disney, el director Eisner y el presidente
Wells nunca habían dado un paso en falso, cometido un error o sufri-
do un fracaso”, afirmó un ejecutivo retirado de la compañía. “Existía
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la tendencia a creer que todo aquello que tocaban sería perfecto”. El
récord de crecimiento increíble conseguido por Eisner y Wells pro-
pició esta creencia. Durante los siete años previos a la inauguración
de EuroDisney, lograron que la matriz de la compañía que generaba
1 000 millones de dólares en ingresos creciera hasta producir 8 500
millones de dólares, básicamente mediante reinversión interna.
Contar y vender cuentos de hadas Las suposiciones
equivocadas del equipo directivo de Disney afectaron el diseño de la
construcción, las políticas de marketing y de precios, y la adminis-
tración del parque, así como el financiamiento inicial. Se informó
falsamente a los ejecutivos de Disney que los europeos no desayu-
naban. Por lo mismo, el servicio de desayunos en los restaurantes se
redujo y, ¿qué cree? “Todo mundo se presentó a desayunar; tratamos
de servir 2 500 desayunos en un restaurante con capacidad para 350
personas (en algunos de los hoteles). Las filas eran espantosas, y no
sólo querían croissants y café: querían huevos con tocino”.
A diferencia de los parques estadounidenses donde por lo general
los visitantes se quedan al menos tres días, en EuroDisney las visitas
cuando mucho duran dos días. Los visitantes resueltos incluso nece-
sitan menos tiempo. Un analista afirma haberse “subido” a todos los
juegos de EuroDisney en sólo cinco horas. Por lo general, muchos
huéspedes llegan muy temprano, se apresuran a ir al parque, llegan
a su hotel muy tarde por la noche, y a la mañana siguiente pagan la
cuenta antes volver al parque.
Los hábitos vacacionales de los europeos no se tomaron en cuen-
ta. Con optimismo, los ejecutivos de Disney pronosticaron que la
llegada de su nuevo parque temático haría que los padres de familia
franceses sacaran a sus hijos de la escuela en mitad del ciclo escolar
para llevarlos a hacer un recorrido rápido. Eso no ocurrió, excepto
cuando un día de descanso oficial se agregaba a los dos días del fin de
semana. De igual forma, Disney había esperado que las visitas cor-
tas pero más frecuentes —al estilo estadounidense— acabarían con
la tradición europea de un mes completo de vacaciones familiares,
las cuales normalmente tienen lugar en agosto. Sin embargo, los ho-
rarios de las oficinas y las fábricas francesas siguieron siendo los
mismos, con su énfasis en el cierre de agosto.
Al promover el nuevo parque a los visitantes, Disney no recal-
có el valor de la diversión de una visita al nuevo parque temático;
en cambio, recalcó el tamaño del parque, lo que “dio al traste con
la magia”. Para contrarrestar ese efecto, se cambiaron los anuncios
para que presentaran a Zorro, un personaje favorito de los franceses,
a Mary Poppins y Aladino, estrella de la película de enorme éxito
monetario. Una campaña publicitaria en prensa de esa época presen-
taba a Aladino, el castillo de Cenicienta y a una niña que recibía una
invitación para disfrutar de unas “vacaciones mágicas” en el reino
donde “todos los sueños se hacen realidad”. En 1994 se añadieron
seis nuevas atracciones, incluyendo el Templo de Peril, la Tierra de
los Cuentos y la aventura del Nautilus. El 9 de junio se festejó el
cumpleaños del Pato Donald. Todo ello con la esperanza de posi-
cionar a EuroDisney como el destino europeo número uno de las
estancias cortas: de uno a tres días de duración.
Ante la caída del precio de las acciones y las negociaciones fa-
llidas con los accionistas, a finales de 1993 Disney se vio obligado
a intervenir para rescatar el nuevo parque. Anunció que financiaría a
EuroDisney hasta que concertara una reestructuración financiera con
sus acreedores. Sin embargo, la matriz de Disney dejó muy claro que
“no estaba emitiendo un cheque en blanco”.
En junio de 1994, EuroDisney recibió una nueva inyección de
vida cuando un miembro de la familia real saudita aceptó invertir
500 millones de dólares a cambio de 24% de las acciones del par-
que. El príncipe en cuestión tiene la reputación bien ganada en los
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 622 Parte 6 Material suplementario
mercados mundiales de ser un “buscador de peces” que adquiere
empresas potencialmente viables durante crisis en que los precios de
sus acciones son bajos. Los planes del príncipe incluían la construc-
ción en EuroDisney de un centro de convenciones con valor de 100
millones de dólares. Una de las pocas buenas noticias de EuroDisney
es que desde un principio el negocio de las convenciones superó las
expectativas.
CAMBIOS DE DIRECCIÓN Y DE NOMBRE
El francés Philippe Bourguignon ocupó el puesto de director ejecutivo
de EuroDisney en 1993, y desde entonces le devolvió su rentabilidad.
Fue una figura central durante las negociaciones con los banqueros
de la empresa, concertando un trato que él atribuye en gran medida a
haber logrado que el parque fuese nuevamente rentable.
Quizá lo más importante para el éxito a largo plazo de la socie-
dad fueron sus cambios en marketing. Se eliminó el planteamiento
paneuropeo del marketing y se enfocó en los mercados nacionales
de manera independiente. Esa nueva orientación tomó en cuenta los
diferentes hábitos de los turistas de todo el continente. Se abrieron
oficinas independientes de marketing en Londres, Frankfurt, Milán,
Bruselas, Ámsterdam y Madrid, y a cada una se le encargó que adap-
tara la publicidad y los paquetes a su mercado local. Se redujeron
20% los precios de admisión al parque y 30% el precio de los cuartos
de algunos hoteles. También se ofrecieron promociones especiales
durante los meses de invierno.
El tema central del nuevo enfoque de marketing y de operacio-
nes es que la gente visite el parque para gozar de un “auténtico”
día completo en Disney. Es posible que los visitantes no sepan con
certeza qué significa eso, a no ser que conlleva algo estadounidense.
Este enfoque se refleja en la transformación del nombre del parque.
Primero se redujo la palabra “Euro” de EuroDisney en el logotipo y
se le añadió la palabra “land”. Después, en octubre de 1994, se eli-
minó totalmente la palabra “Euro”. Actualmente el parque se llama
Disneyland París.
En 1996, Disneyland París se convirtió en la atracción turística
más visitada de Francia, superando tanto al museo del Louvre como
a la Torre Eiffel. Un total de 11.7 millones de visitantes (9% más
que el año anterior) permitió que el parque reportara otro año con
utilidades.
EXPANSIÓN DEL PARQUE TEMÁTICO
EN EL SIGLO VEINTIUNO
Ante la recuperación de Disneyland París, Disney emprendió un am-
bicioso plan de crecimiento. En 2001, el California Adventure Park
se añadió al complejo de Anaheim con un costo de 1 400 millones de
dólares y el Walt Disney Studios Theme Park se agregó a Disneyland
París. Mediante acuerdos con sus socios extranjeros, Disney inaugu-
ró Disney-Sea en Tokio y Disneyland Hong Kong en 2006, y tiene
planes para abrir un parque temático en Shangai en 2010.
Una década después de haber sido vapuleado por su supuesto
desconocimiento de las costumbres europeas con EuroDisney, Dis-
ney intenta demostrar que esta segunda vez va a hacer las cosas como
debe ser. El nuevo parque con tema cinematográfico, Walt Disney
Studios, colindante con Disneyland París, se concibió para ser un
tributo a la industria del cine, pero no sólo a la de tipo Hollywood.
Los Walt Disney Studios combinan la diversión y las atracciones de
Disney con la historia y la cultura de la cinematografía europea dado
que los primeros fabricantes franceses de cámaras de cine ayudaron a
inventar las películas de movimiento. La disposición general del par-
que se basa en un viejo complejo de estudios de Hollywood y algu-
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nos de los recorridos y los espectáculos son réplicas muy parecidas
al primer parque con tema cinematográfico de Disney, Disney-MGM
Studios. En vez de festejar la historia de los personajes cinematográ-
ficos estadounidenses de Disney, los personajes del nuevo parque te-
mático hablan seis idiomas distintos. Un gran espectáculo con dobles
de cine incluye autos y motocicletas que corren a toda velocidad por
las calles de una población parecida a la ciudad turística francesa de
Saint Tropez.
Los pequeños detalles reflejan las lecciones culturales aprendi-
das. “Nos aseguramos de que todas las mesas de nuestras instalacio-
nes de comida estén bajo techo”, recordando que, cuando se inauguró
EuroDisney, los restaurantes al aire libre no protegían a los clientes
contra las lluvias que caen durante largos periodos del año.
En cuanto a la comida, EuroDisney sólo ofrecía una salchicha
francesa, lo que provocaba las quejas de ingleses, alemanes, italia-
nos y de todo aquel que no encontrara sus salchichas locales. En
cambio, ahora el parque atiende las diversas culturas nativas de toda
Europa, lo que le implica disponer de una variedad más profusa de
salchichas.
A diferencia de la actitud de Disney con su primer parque en
Francia, “Ahora entendemos que nuestros huéspedes desean ser bien-
venidos con base en sus culturas y sus hábitos de viaje propios”, dice
el presidente ejecutivo de Disneyland París. En la actualidad, Disney-
land París es la mayor atracción turística de Europa —incluso más
popular que la Torre Eiffel— un giro total que demostró la capacidad
de los operadores del parque de aprender de sus errores.
La raíz de los problemas de Disney en EuroDisney puede encon-
trarse en el enorme éxito que tuvo Disneyland de Japón. El parque de
Tokio fue un éxito desde el primer día y ha sido visitado por millones
de japoneses que desean disfrutar lo que para ellos es la máxima
experiencia estadounidense en diversión.
Disney tomó el parque temático estadounidense completo y lo
trasladó a Japón. Funcionó gracias al apego de los japoneses a los
personajes de Disney; las escuelas realizan visitas de campo para
encontrarse con Mickey y sus amigos a tal grado que la experiencia
Disney se ha vuelto parte misma de la vida japonesa. En su libro
Disneyland as Holy Land (‘Disneyland como tierra santa’), Masako
Notoji, profesor de la Universidad de Tokio, dice: “En retrospectiva,
la inauguración del Disneyland de Tokio fue el acontecimiento cul-
tural más importante de Japón en los años ochenta”. Ante ese éxito,
¿quién duda de que Disney haya creído que contaba con el modelo
preciso cuando ingresó por primera vez a Francia? El Disneyland de
Tokio es un caso muy raro debido a que la cantidad de visitantes no
ha disminuido desde su inauguración.
Actualización de 2005: bancarrota pendiente A
principios de 2001, Disneyland París se encontraba al borde de la
bancarrota. La nueva atracción del parque, Walt Disney Studios, que
presentaba atracciones con el tema de Hollywood, como un recorrido
llamado “Armageddon: efectos especiales”, basado en una película
con Bruce Willis, fue un fracaso. Los asistentes decían que carecía de
atractivos para justificar el precio de las entradas, y otros se quejaban
de que se enfocaba demasiado en la industria cinematográfica esta-
dounidense y no en la europea. Disney culpa a otros factores: la caída
del turismo después de los acontecimientos del 11 de septiembre, las
huelgas en Francia y la ola de calor del verano de 2003. El gobierno
francés llegó al rescate de Disneyland París con una aportación de
unos 500 millones de dólares por parte de un banco de su propiedad
para salvar de la bancarrota a esa compañía.
Un nuevo director ejecutivo de Disneyland París, otrora ejecutivo
de Burger King, introdujo varios cambios con la esperanza de alejar
ese parque de París del borde de la bancarrota. Para convertir Disney-
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 Casos 2 El entorno cultural del marketing global
land París en un destino más económico para ir de vacaciones, su
director ejecutivo cabildeó ante el gobierno francés para que abriera
el aeropuerto Charles de Gaulle a un mayor número de líneas aéreas
de bajo costo. Bajo su dirección, Disneyland París creó su primer
personaje al gusto de un público europeo: “L’Homme Citrouille” (El
hombre calabaza) extraído del tema estadounidense de “Halloween”
o Noche de Brujas. También creó un pase de un día que permite a los
visitantes disfrutar de los dos parques sin tener que comprar dos bo-
letos de entrada. Tiene planeados nuevos recorridos, incluida la Torre
del Terror, amén de otras atracciones más. Si esos cambios no logran
atraer a millones de nuevos visitantes, Disney y el gobierno francés
podrían, una vez más, verse forzados a tomar medidas dramáticas.
Aun cuando el presidente de Francia, Jacques Chirac, calificó
como “desastre ecológico” la difusión de la cultura estadounidense,
y el gobierno de ese país impone cuotas a las películas no francesas
para contrarrestar la influencia de Hollywood y oficialmente des-
alienta el uso de palabras inglesas como “e-mail”, Disneyland París
es importante para la economía francesa. Ante un desempleo de 10%
en Francia, Disneyland París es vista como un éxito en la creación de
empleos. La compañía mantiene unos 43 000 puestos de trabajo y sus
parques atraen a más de 12 millones de visitantes al año, más que el
museo del Louvre y la Torre Eiffel juntos. En 2008, Disneyland París
experimentaba incrementos en la asistencia al parque y el cambio de
rumbo parecía estar funcionando.
EL GRAN SALTO DE DISNEY A CHINA
El desempeño de Disney y de sus parques temáticos en el extranjero
ha sido disparejo. Disneyland de Tokio es un éxito rotundo con sus
25 millones de visitantes al año y Disneyland París, inaugurado en
1992, fue un pozo financiero sin fondo que sólo hoy está dando se-
ñales de recuperación. Disney se mostró determinado a no cometer
en China los mismos errores culturales y gerenciales que plagaron a
Disneyland París.
Disney tomó medidas especiales para lograr que Disneyland
Hong Kong resultara culturalmente aceptable. “Disney aprendió que
no puede imponer la voluntad estadounidense —o la versión Disney
de ésta— en otro continente”. “Ha hecho hasta lo imposible para que
Disneyland Hong Kong se integre a su entorno”. “Lo proyectamos
con una sensibilidad estadounidense, pero no por ello dejamos de
recurrir a los gustos locales”, dijo uno de los arquitectos paisajistas
de Disneyland Hong Kong.
Con la idea de que Disneyland Hong Kong estuviera en armonía
con las costumbres locales desde un principio, se decidió incorporar
las reglas del feng shui en su planeación y construcción. Feng Shui es
la práctica de ordenar los objetos (como la disposición del mobiliario
interno) a manera de lograr que armonicen con nuestro entorno. Sus
promotores afirman que el feng shui tiene efectos positivos sobre la
salud, la riqueza y las relaciones personales.
Los diseñadores del parque trajeron a un maestro del feng shui
quien giró la puerta de entrada, reposicionó las cajas registradoras y
ordenó que se colocaran cantos rodados en lugares clave para garan-
tizar la prosperidad del parque. Incluso escogió la fecha “propicia”
de inauguración del parque. Cada construcción nueva a menudo se
inició con una ceremonia tradicional de buena suerte ante la presen-
cia de un lechón tallado en madera. Otras influencias del feng shui
son la orientación del parque de frente al agua y con las montañas a
su espalda. Los expertos en feng shui también señalaron “zonas sin
fuego” en las cocinas en un intento por mantener en equilibrio los
cinco elementos: metal, agua, madera, fuego y tierra.
Además de apegarse a los principios del feng shui, los hoteles
del parque no tienen cuartos pisos, porque en la cultura china el
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4 se considera un número de mala suerte. Asimismo, la fecha de
inauguración se fijó para el 12 de septiembre debido a que estaba
señalada como una fecha propicia para la apertura de negocios en el
almanaque chino.
Pero ni todo eso garantizó el éxito del parque. En su primer año,
el parque recibió poco más de cinco millones de visitantes, pero que-
dó ligeramente por debajo de la cifra proyectada de 5.6 millones; y
su segundo año fue igualmente decepcionante con una asistencia casi
30% inferior a la pronosticada. Muchos de los asistentes se quejaron
de que era demasiado pequeño y tenía pocas cosas que entusiasma-
ran a quienes no estaban familiarizados con el elenco de personajes
de Disney.
Se supone que Disneyland debe ser “el lugar más feliz del mun-
do”, pero Liang Ning no está muy contento. Ese ingeniero llevó a
su familia al nuevo parque temático de Disney desde la ciudad de
Guangzhou, al sur de China, lleno de grandes expectativas un sábado
de abril, pero al finalizar el día estaba mucho menos que encantado.
“Yo quería olvidarme del mundo y sentir como si estuviese en un
mundo encantado”, dijo. En vez de ello se quejó de que “no es lo bas-
tante grande” y “no difiere gran cosa de los parques de diversiones
que tenemos” en China. Disneyland Hong Kong sólo cuenta con 16
atracciones y sólo un recorrido clásico de Disney, Space Mountain,
en comparación con los 52 recorridos de Disneyland París.
Después de un primer año inicial carente de toda brillantez, la
dirección de Disney introdujo cinco atracciones nuevas y añadió “It’s
a Small World”, el recorrido hecho famoso en el “buque insignia”:
el Disneyland de Anaheim, California. Para 2008 tenía prevista una
diversidad de nuevas ofertas de diversión.
El desconocimiento de los personajes de Disney por parte de
los visitantes fue un obstáculo especial en China. Hasta hace unos
cuantos años, casi nadie en China continental sabía que existieran
Mickey Mouse y el Pato Donald. Los personajes de Disney estu-
vieron prohibidos durante casi 40 años, por lo que su conocimiento
del atractivo de Disney es limitado. China fue el primer mercado
donde Disney abrió un parque sin haber tenido una relación previa
de mucho tiempo con sus visitantes. Se esperaba que el consumidor
chino fuera quien comprendiera a Disney, o al menos eso pareció.
Los turistas chinos, totalmente ajenos a las historias tradicionales de
Disney, a menudo se mostraban desconcertados por las atracciones
del parque de Hong Kong.
Para compensar la falta de conocimiento de los personajes de
Disney y crear la mística de una experiencia Disney, los directivos
de la compañía lanzaron numerosas iniciativas de marketing conce-
bidas para familiarizar a los huéspedes con Disneyland. En uno de los
primeros edificios que hay a la entrada del parque se exhibe material
gráfico y un documental sobre la historia de Disney, desde la creación
de Mickey Mouse hasta la construcción de Disneyland Hong Kong.
Los grupos son recibidos por un anfitrión que les presenta a Walt
Disney, las atracciones del parque, los personajes y les brinda más
información de respaldo. Por ejemplo, el personaje Buzz Lightyear
explica Toy Story y la atracción Buzz Lightyear Astro Blaster.
A pesar de las quejas relacionadas con el tamaño del parque y
el desconocimiento de los personajes de Disney, existen caracterís-
ticas únicas que se construyeron teniendo en mente a los visitantes
asiáticos que han resultado muy populares. Fantasy Gardens, una
de las características exclusivas del parque, se concibió para atraer
a los huéspedes de Hong Kong y de China continental fanáticos de
la fotografía. En cinco templetes, esos visitantes siempre pueden
encontrar a Mickey, Minnie y otros personajes populares que firman
autógrafos y posan para que les tomen fotos y videos. Mulan tiene su
propio pabellón en el jardín, diseñado como un templo chino. Incluso
Mickey viste un traje chino rojo y dorado. Los restaurantes ofrecen
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