PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL

PERÚ FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

Ingeniería Industrial

INFORME FINAL
PROYECTO DE MEJORA

HORARIO: 0931

JEFE DE PRÁCTICA: Adrián Mendoza

GRUPO: 3

AUTORES:

CÓDIGO Apellido y Nombre

20171133 Mamani Bonifacio, Shakira

20181661 Altamirano Modesto, Jhesly Maricielo

20171712 Alata Valer, Olga

Lima, febrero 2023

Resumen Ejecutivo

Artesanías Luchito es una empresa peletera con más de 30 años de experiencia en la producción
y comercialización de peluches artesanales elaborados con cuero de alpaca para el mercado
turístico en el sur del Perú, específicamente en las regiones de Cusco y Puno. Sin embargo, al
ser una pequeña empresa, con poca capacidad de producción, y tener empleados poco
instruidos en trabajar bajo estándares de producción eficientes y organizados, y operar bajo
condiciones poco ergonómicas, no ha logrado satisfacer a su demanda de mercado actual.

En el presente trabajo se analizará y estudiará a la empresa para lograr identificar sus principales
procesos y sus puntos de mejora de los más críticos. Con ayuda de diversos análisis se podrá
diagnosticar los problemas con sus respectivas causas raíces en donde se propondrá
herramientas de mejora para poder contrarrestar y reducir la problemática.

Este proyecto de mejora tendrá como principal objetivo hallar los cuellos de botella del proceso
de producción para reducir los tiempos de espera desperdiciados mediante metodologías de lean
manufacturing, como 5s, aplicación de KPIs, VSM, y proponer condiciones de trabajo más
eficientes para para los operarios mediante una evaluación ergonómica, de manera que la
empresa pueda alcanzar sus metas de producción y ventas.
Índice
Resumen Ejecutivo 2

Capítulo 1: Descripción y Diagnóstico 3

1.1 Descripción de la empresa o sistema 4
1.2 Diagnóstico del proceso 5
1.2.1 Mapeo de procesos 8
1.2.2 Gestión de indicadores 8
1.2.3 Priorización de Problemas 15
1.2.4 Análisis de causas 16
1.2.5 Selección de contramedidas 24

Capítulo 2: Propuesta de mejora 24

2.1 Desarrollo de la propuesta de mejora 24
2.2 Simulación de la propuesta de mejora 31
2.2.1 Modelo AS IS 31
2.2.2 Modelo TO BE 32

Capítulo 3: Evaluación técnica y económica 36

3.1 Evaluación Técnica 36
3.2 Evaluación Económica, Financiera y/o Social 36
3.2.1 Presupuestos de ingresos y egresos relevantes 36
3.2.2 Determinación del costo de oportunidad de capital o tasa social 38
3.2.3 Flujo de caja económico y financiero 39
3.2.4 Estados de resultados 39
3.2.5 Indicadores económicos o financieros 39

Conclusiones 40

Recomendaciones 40

Anexos Error! Bookmark not defined.

Capítulo 1: Descripción y Diagnóstico

En el presente capítulo se presentarán datos relevantes de la empresa a analizar. Se realizará
el mapeo de procesos para la identificación de los puntos críticos con el objetivo de realizar una
propuesta de mejora para mejorar los indicadores y se brinde una mayor experiencia al cliente.

1.1 Descripción de la empresa o sistema

El presente trabajo de investigación está enfocado en “Artesanías Luchito”. Se trata de una

empresa peruana con más de treinta años de experiencia en el sector manufacturero, la cual se
encarga de la elaboración de productos para fines turísticos. Su CIIU es 3694.

1.1.1. Principios

- Misión: Somos una empresa confeccionadora de peluches que contamos con más de 5
años de experiencia. Nuestros productos garantizan una vida útil de más de 10 años
debido al trabajo artesanal minucioso. Las representaciones de los modelos son 100%
fieles a los animales representativos y nos diferenciamos de nuestra competencia debido
a la calidad del producto final que destaca por lo refinado y suave.

- Visión: Ser una empresa líder en la comercialización de peluches a base de cuero de

alpaca a nivel nacional y ser reconocidos por promover el consumo de productos oriundos
de nuestro país.

- Valores:
- Calidad de producto, busca brindar el mejor producto en el mercado, calidad como
ente diferenciador.
- Responsabilidad
- Compromiso
- Estructura organizacional

Figura 1. Organigrama de la empresa

Elaboración propia

1.1.2. Clientes y proveedores

Entre los clientes de “Artesanías Luchito” se encuentran los distribuidores minoristas, quienes
realizan el pedido de lotes de peluches y los venden en tiendas y ferias de artesanías en los
principales centros de turismo en Cusco. La distribución de los productos se efectúa por envío
en un bus interprovincial. Es necesario mencionar que, si bien los distribuidores minoristas
entregan directamente el producto al consumidor final, la empresa “Luchito” también realiza la
venta de sus productos al cliente final.

La principal materia prima es la piel de alpaca y los insumos más importantes para el proceso de
producción de peluches son el relleno (napa), alambres de hierro, hilos, accesorios para
muñecos, y el cromo para el curtido de la piel. Los productores de cuero de alpaca se encuentran
en Juliaca, Puno, por lo que esta materia prima tiene que ser transportada en camión hasta
Sicuani.

1.1.3. Productos

La empresa se encarga de la fabricación de peluches de la fauna autóctona de Cusco, resaltando

entre su catálogo de productos los peluches de llamas de 15x20cm. Dado que la venta a tiendas
turísticas se da en grandes cantidades, estos productos son cuidadosamente enviados en sacos
que tienen capacidad hasta de 20 peluches. Los animales están todos hechos a mano con lana
de alpaca. La empresa ofrece múltiples modelos con diferentes colores y tamaños, todos más
originales que otros. Su calidad de fabricación, la suavidad de su pelaje y su carita peluda hacen
que estos peluches sean apreciados por pequeños y mayores.

Figura 2. Peluches de alpaca producidos por “Artesanías Luchito”

Artesanías Luchito

1.2 Diagnóstico del proceso

Para realizar un correcto análisis, proponer y realizar mejoras es importante conocer el proceso
productivo que se realiza dentro de la empresa. En primer lugar, el mapeo de proceso es
fundamental para guiarnos de manera visual el proceso en el cual se debe intervenir con la
mejora. Asimismo, se tendrán en cuenta los indicadores que controlen el proceso para su
posterior análisis y comparación con aquellos indicadores que se van a obtener después de
plantear la mejora. Finalmente, se analizarán los problemas y las causas que lo originan.

1.2.1. Análisis FODA

 Figura 3. Análisis FODA
Elaboración propia

Estrategias planteadas de la matriz:

- Con la capacidad de inversión e incremento en la demanda de peluches se puede

incrementar la producción, ya sea con la instalación de nuevas líneas de producción,
puestos de trabajo o modernizando los equipos para incrementar la productividad y
abastecer el creciente mercado.
- El personal capacitado es una de las fortalezas más grandes que la empresa puede
aprovechar para la reducción de mermas.
- Se recomienda aprovechar la facilidad de reclutamiento de personal para poder contar
con personas capacitadas en la producción de calidad.
- Realizar nuevas estrategias de alianzas con nuevos proveedores que aseguren bajos
costos y buena calidad en la materia prima.

El proceso de producción consta de diferentes etapas, las cuales se describen a continuación:

1. Moldeado: En esta etapa inicial, el operario dibuja sobre el cuero curtido con ayuda de
moldes predeterminados de acuerdo al producto que se planea elaborar. Es importante
el uso al máximo del área del cuero, de esa forma no se incurre en desperdicios.

2. Corte: Una vez con los trazos sobre la base de cuero, se procede con el corte de las
partes. Esta operación requiere de mucha destreza de parte del trabajador, tanto para
la maniobra de la herramienta de corte como para mantener la exactitud de las partes
del peluche.
 3. Costura: Con todas las partes listas, se procede con la unión de las mismas. Se hace
uso de una máquina de costura semi industrial para esta operación.

4. Rellenado: En esta etapa se utiliza algodón o lana de alpaca para darle forma al
peluche. Es importante el pesaje del relleno de los peluches.

5. Acabado: Se colocan los últimos detalles al peluche producido, como los ojos,
accesorios, además de realizar un corte final, de ser necesario, al pelaje del muñeco,
buscando mantener la forma del animal.

6. Inspección: Es importante mencionar que se realizan dos etapas de inspección a lo

largo del proceso productivo. El primero se da después de la operación de costura para
asegurar el ensamblaje correcto de las partes además de mantener una costura firme
que soporte el relleno y manipulación del peluche. Finalmente, se realiza una última
inspección del producto terminado previo al empacado del mismo, esto con el fin de
asegurar la calidad del peluche y encontrarse conforme con el acabado dado en la
operación anterior.

7. Empacado: El producto terminado es enviado en sacos que contienen 20 peluches.

1.2.1 Mapeo de procesos

En la Figura 4, se muestra el flujograma a nivel de actividades del proceso a mejorar, en el cual

se resaltan las materias primas como el cuero de alpaca curtido, tela, hilo y napa. Se moldean
simultáneamente el cuerpo del peluche en una estación de trabajo y en otra, se moldea el rostro
y patas del peluche, para su posterior corte de tal manera que las piezas puedan ser unidas
mediante la costura de la misma. Luego de su respectiva inspección, se prosigue con el rellenado
del peluche y acabado para que sea nuevamente inspeccionado como producto terminado y para
finalizar, su empacado del producto final.
 Figura 4. Flujograma del proceso de ensamblado de peluches
Elaboración propia

1.2.2 Gestión de indicadores

Tras el análisis a las actividades realizadas en el proceso de producción de peluches en forma

de llama, se elaboró una matriz de intenciones e indicadores por cada actividad que se puede
observar en la Figura 5, con el objetivo de detallar si el indicador es de tipo creciente (C) o
decreciente (D), la unidad de medida, frecuencia de medición y responsable de extraer la
información que se pueda cuantificar posteriormente.
 Figura 5. Matriz de intenciones e indicadores
Elaboración propia

Luego de definirse estos indicadores que se relacionan a cada actividad del proceso, se
desarrollarán cinco fichas de indicadores, en las cuales se podrán observar los valores meta y
resultados a lo largo del año 2022. Estas fichas podrán ser consultadas en el Anexo 2.
Figura 6. Ficha de Indicador I.M.1
Elaboración propia
Figura 7. Ficha de Indicador I.M.2
Elaboración propia
Figura 8. Ficha de Indicador I.M.3
Elaboración propia
Figura 9. Ficha de Indicador I.M.4
Elaboración propia
Figura 10. Ficha de Indicador I.M.5
Elaboración propia
1.2.3 Priorización de Problemas

En la Figura 11, se observa un cuadro en el que se identificaron diez problemas en el proceso

de producción con su respectiva frecuencia mensual y su impacto económico total.

Figura 11. Problemas identificados en la producción

Elaboración propia

Con los datos porcentuales obtenidos previamente, se generó el diagrama de Pareto (Figura 12)
aplicando la regla 80/20, con la finalidad de identificar los problemas críticos que se van a priorizar
posteriormente.
 Figura 12. Diagrama de Pareto de problemas identificados
(Fuente: Elaboración propia)

Luego de revisar el gráfico de priorización, se evidencian tres problemas principales: Demoras

en la operación de cortado, Demoras en la operación de acabado del producto y excesiva
cantidad de mermas.

1.2.4 Análisis de causas

Una vez identificados los problemas críticos, se procede a realizar su diagrama de Ishikawa con
causas de primer nivel (Materiales, Método, Mano de obra y Organización) para cada uno de
estos. A partir de ahora, la demora en la operación de cortado será catalogado como Problema
1, la demora en acabado del producto será Problema 2 y la excesiva cantidad de merma será
Problema 3.
Figura 13. Diagrama de Ishikawa del Problema 1
(Fuente: Elaboración propia)
Figura 14. Diagrama de Ishikawa del Problema 2
 Elaboración propia

Figura 15. Diagrama de Ishikawa del Problema 3

Elaboración propia

Se desarrolló una tabla de evaluación de causas significativas por cada problema a priorizar
sustentada con la probabilidad e impacto en una escala del 1 al 5 de cada causa. Al obtener el
puntaje mediante un producto de ambos aspectos mencionados, se procede a realizar la
metodología de los 5W para aquellos resultados mayores o iguales que 20, con el propósito de
hallar las causas raíces de los problemas.
Figura 16. Cuadro de priorización y selección de causas relevantes en el Problema 1
Elaboración propia

Figura 17. Metodología 5W en el Problema 1

Elaboración propia

Figura 18. Cuadro de priorización y selección de causas relevantes en el Problema 2

(Fuente: Elaboración propia)
 Figura 19. Metodología 5W en el
Problema 2
Elaboración propia

Figura 20. Cuadro de priorización y selección de causas relevantes en el Problema 3

Elaboración propia
 Figura 21. Metodología 5W en el Problema 3
Elaboración propia

De estos cuadros se extraerán cinco causas raíces para sus respectivas causas generales y
según esta información plantear una contramedida para cada una como se evidencia en la Figura
22.

Figura 22. Contramedidas para cada causa raíz

Elaboración propia
Figura 23. Resumen causas generales, causas raíces y herramientas a utilizar
Elaboración propia

A continuación, se desarrollará la matriz FACTIS hacia las contramedidas propuestas

para evaluar su implementación en la empresa productora de peluches.

Figura 24. Matriz FACTIS

(Fuente: Elaboración propia)
1.2.5 Selección de contramedidas

Capítulo 2: Propuesta de mejora

2.1 Desarrollo de la propuesta de mejora

Para el desarrollo de mejoras en el proceso productivo de la empresa de “Artesanías Luchito” se

utilizarán cinco herramientas de Lean Manufacturing y Ergonomía. En primer lugar se utilizará la
herramienta de Value Stream Mapping (VSM) para identificar la situación actual del proceso
productivo, lo cual implica el análisis de las operaciones, la llegada de materia prima y el
despacho de los productos terminados. Seguidamente se utilizarán herramientas como 5s, KPIs,
ergonomía y producción más limpia para diseñar propuestas de mejora en base a los problemas
identificados en el VSM.

I. Value Stream Mapping (VSM)

El Value Stream Mapping es una técnica del modelo de Lean Manufacturing que ayuda a
mejorar los procesos de fabricación de las Pymes (García M., Amador A., 2019) En este
mapa es posible identificar, desde una perspectiva macro, los desperdicios en la
producción y las pérdidas en la cadena de suministro.

A continuación se presenta el Value Stream Mapping actual, el cual muestra el flujo de

operaciones de la cadena de suministro de la empresa, así como también, la situación
actual del proceso de producción de los peluches de alpaca.
Figura 25. Value Stream Mapping Actual
 En este VSM se considera como producto terminado la obtención de un peluche de
alpaca, el cual está conformado por 10 piezas de cuero (1 cara, 1 cuello, 2 orejas, 1
espalda, 4 patas, 1 cola). Cabe mencionar que, al ser un producto artesanal, todas las
operaciones, a excepción de la costura, son manuales.

El proceso comienza con la orden de materia prima, cuero de alpaca curtido, listo para
usar en la producción de peluches. La entrega de la materia prima, de la productora de
cuero a la empresa de “Artesanías Luchito” se realiza cada 2 semanas debido a la
distancia entre Puno y Cusco. Seguidamente se traslada el cuero del almacén al taller de
producción, lo cual toma 20 min al día. Durante el tiempo en que el cuero se queda en el
almacén se considera que hay inventario estacionario.

Durante el moldeo y corte se preparan las piezas que serán transportadas a la operación
de costura para el ensamblado del peluche. Como se observa, la costura es la operación
con mayor demora en el proceso, por lo que esta se considera el cuello de botella. Ello
se debe principalmente al desgaste de las máquinas de coser, las cuales tienen más de
10 años de operación, y a la fatiga producida en los operarios por estar sentados todo el
día.

Debido al cuello de botella se generan tiempos de espera innecesarios en las siguientes

operaciones, de rellenado, acabado y empaquetado. Así mismo, durante el acabado se
observa que hay un porcentaje de peluches que terminan con acabado defectuoso, el
cual tiene que pasar por reprocesos, lo cual aumenta el tiempo que demora hacer el
acabado. Considerando todos los tiempos de las operaciones, se observa que fabricar un
peluche de alpaca toma 21.68 min.

Por otro lado, hay algunas demoras en el transporte de productos en proceso, por
ejemplo, de corte a costura hay 30 segundos de demora; ello debido a que ambos
procesos necesitan estar separadas, ya que el área de corte genera muchos residuos de
cuero, y el área de costura requiere estar en un área despejada y organizada para que
los operarios no tengan interferencias en la operación. La suma total de todos los
movimientos de materia prima y productos en proceso es de 24.70 min. Cabe mencionar
que se hace un traslado de la producción, entre puestos de operación, cada vez que se
produce 25 peluches.

II. 5s
Esta metodología tiene como objetivo mejorar y mantener el área de trabajo óptimo, es
decir con orden y limpieza, abarca 5 criterios, Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso
(Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina), los cuales se definen y aplican
de las siguiente manera:

Seiri
La situación de la empresa se debe registrar mediante fotografías como evidencia de los
problemas que presenta el área de trabajo. Asimismo, se deben delimitar las áreas de
trabajo, de manera que el cambio y organización se realice en base a la necesidad del
trabajador. Seiri o clasificación consiste en la separación de los objetos en base a su
necesidad en el proceso productivo. Para lograr ello, se debe establecer los siguientes
criterios:
 - Clasificación según la necesidad
- Frecuencia de uso
- Cantidad
- Localización

Para mantener un seguimiento de esta información en cada uno de los objetos del área
de trabajo, se propone el llenado de un registro, donde además se señala el estado en el
que se encuentra. Es importante tener en cuenta que solo se debería tener al alcance
inmediato los objetos más necesarios para el proceso de producción, los demás deben
ser reubicados.

Figura 26: Flujograma de etapa de clasificación

Seiton
La ubicación correcta de los objetos es indispensable para la disminución de tiempo
generado en la búsqueda de materiales o por las largas distancias que se recorren. Para
ello, se recomienda la utilización de cintas que permitan la señalización de espacios en
el área de trabajo, así como la organización de talleres prácticos a todos los trabajadores
con la finalidad de destacar la importancia del orden del puesto de trabajo.La adquisición
de gavetas organizadoras o espacios de almacenamiento previa clasificación de los
objetos, también es importante.
 Figura 27. Gavetas de organización

Seiso
En esta aplicación lo más importante es detectar las fuentes de suciedad para trabajar en
ellas porque de no ser así recurrimos a un ciclo de suciedad difícil de manejar. Es
importante mencionar que para asegurar el compromiso, se debe encargar de la limpieza
a los mismos operarios responsables de cada área. Entre los artículos de limpieza
necesarios para la implementación de esta etapa se encuentran escobas, recogedores
de basura, tachos y bolsas de basura, etc. Para crear una cultura de limpieza en la
empresa, se recomienda la organización de reuniones frecuentes donde se discutan
metas, indicaciones sobre limpieza de áreas, herramientas o máquinas, entre otros,

Seiketsu
En esta etapa se busca normalizar las prácticas que dejaron la implementación de las 3s
anteriores, es decir, lograr que se convierta en el día a día de los trabajadores, creando
hábitos y responsabilidades para que se conserve el lugar ideal de trabajo establecido.
Para lograrlo, se recomienda la designación de roles para el seguimiento y control por
cada etapa anterior, con el objetivo de lograr una evaluación general de la planta
productiva.
 Plantilla de evaluación constante

Shitsuke
Finalmente, esta etapa consiste en aplicar constantemente las otras etapas por lo que se
requiere de compromiso y disciplina por parte de los operadores en todas las diferentes
áreas. Para ello, se recomienda la instalación de afiches alrededor de la planta productiva
para recordar a los trabajadores del compromiso que se ha tomado en la aplicación de la
herramienta, así como la realización de reuniones esporádicas donde de informe del
status y mejoras en cada pilar de las 5s. El establecimiento de reglas básicas en el trabajo
también se recomienda.

III. KPIs
Es una herramienta que permite verificar la mejora continua de los procesos, pues se
realizan valoraciones en porcentajes de factores importantes en los procesos productivos,
esta herramienta tiene varias ventajas entre las cuales se tiene, la obtención de
información valiosa, la medición de variables, facilidad de toma de decisiones a partir de
los resultados obtenidos, entre otros. Los KPIs considerados para el proceso productivo
en estudio son los siguientes:

- Rendimiento: Analiza la capacidad de producción de la línea productiva, es decir,

cuánto se puede producir durante un periodo de tiempo determinado.

Rendimiento = Cantidad de unidades producidas / Tiempo (horas o días)

- Tiempo de ciclo: el tiempo de ciclo se puede usar tanto para analizar la eficiencia
general de un proceso de producción a macroescala como para determinar
ineficiencias a microescala.

Tiempo de ciclo = Hora de finalización del proceso - Hora de inicio del proceso

IV. Ergonomia
 Según Vajda, la ergonomía ‘‘se enfoca en crear una armonía entre los trabajadores y la
tecnología utilizada, mediante la ejecución de los equipos y las operaciones considerando
las capacidades y características humanas’’ (Vajda, 2017). Esta metodología permite
entender los problemas relacionados con el malestar del operario en el proceso de
producción, a través de un análisis detallado del diseño de zonas de trabajo, uso de
herramientas y equipos.

Se empieza con una identificación de las actividades que se realizan en la empresa, aquí
se encuentran las operaciones de moldeado, corte, costura, rellenado, acabado y
empaquetado.

Tras analizar los puestos de trabajo en cada operación, se encontró que las mesas de
trabajo en las operaciones de corte, moldeado y costura son muy elevadas, de manera
que el operario realiza su labor en una posición incómoda. Asimismo, las sillas en la que
se encuentran los operarios de costura, acabado y empaquetado no cuentan con
respaldo, por lo que se puede originar problemas de espalda.

Frente a lo comentado anteriormente, se identificaron los riesgos laborales en tales

operaciones como las posturas forzadas, movimientos repetitivos, fatiga, entre otros.
Como medidas preventivas para minimizar o eliminar estos riesgos laborales, se propone
una compra de sillas ergonómicas para todos los operarios, de manera que puedan
permita ajustar un respaldo para la espalda y un apoyo de brazos a los costados, todo
esto acompañado de pausas activas para el operario; también, se plantea la posibilidad
de comprar 1 mesa de trabajo más en la operaciones de corte, con el objetivo de que
pueda ser más cómodo y ser más organizado con los implementos que necesitan los
operarios.
La implementación de estos productos debe de ser complementada con una capacitación
en materia de ergonomía, por lo que se contratará un experto en ergonomía, ya que es
importante que los propios trabajadores conozcan la postura correcta para realizar sus
labores. Para finalizar, esta práctica ergonómica debe ser evaluada con alguna encuesta
de satisfacción hacia los operarios en el espacio de trabajo y ser mejorada continuamente
con ayuda de la retroalimentación que ofrecen los colaboradores.

En conclusión, se deberán identificar las actividades que realizan los operarios,

analizarlos, identificar sus riesgos, establecer medidas de prevención, capacitar y mejorar
continuamente esta propuesta de mejora, con el objetivo de incrementar la productividad
de los trabajadores, reducir costos relacionados a la salud debido a accidentes laborales
y contribuir con el bienestar de los mismos.

V. Producción más limpia

La metodología de Producción Más Limpia (PML) ‘‘está enfocada a mejorar la

competitividad y productividad en la empresa, reduciendo la generación de residuos,
efluentes y emisiones; para la conservación del medio ambiente, además de generar
rentabilidad por un mejor aprovechamiento de los recursos en la empresa’’ (Huaytalla,
2019)

La aplicación de esta herramienta inicia con la identificación de la materia prima que es

entregada a los operarios, el cual es el cuero de alpaca curtido, pues se recepcionan en
pliegues. Los residuos sólidos generados en la planta de producción se originan en las
 operaciones de corte, moldeado y acabado, ya que los pliegues no se usan en su totalidad
y en el acabado, se recortan las partes sobrantes. Asimismo, se genera contaminación
acústica debido al ruido de las máquinas de costura.
Para reducir o eliminar los impactos causados por la excesiva cantidad de residuos
sólidos, se propone contratar a un experto en Producción Más Limpia para elaborar un
plan de gestión de residuos sólidos, de manera que todas las personas implicadas en la
empresa tengan conocimiento de esta buena práctica. También, se comprarán
contenedores de basura en los puestos de trabajo, con el objetivo de que las mermas no
caigan al suelo y no sean expandidas por toda la planta. Igualmente, la compra de la
nueva máquina de costura será una que sea ahorradora y que no emita un alto nivel de
ruido.
Se brindarán capacitaciones sobre esta metodología, ya que se espera que el personal
tenga claro la meta propuesta de reducir el impacto ambiental que se genera en la planta.
La empresa desarrollará indicadores que permitan evaluar el desempeño de estas nuevas
prácticas y conforme a los resultados se buscará una posible mejora.

2.2 Simulación de la propuesta de mejora

A continuación se muestra el modelo de simulación del proceso productivo de la empresa

“Luchito” en su condición actual (AS IS) y el modelo de simulación del proceso mejorado (TO BE)
implementados en el software de simulación de sistemas en 3D, FlexSim.

Para la configuración del simulador se consideró que las operaciones comienzan a las 8 am y
terminan a las 14:37 pm tanto para el modelo AS IS como para el modelo TO BE. Ello debido a
que el horario de trabajo es de 8 horas al día, sin embargo, se consideró que el tiempo real de
trabajo es de 7.43 horas (34 min que no se trabaja debido a fatigas, descansos, accidentes de
trabajo, tiempos que los operadores van a los servicios higiénicos, entre otros). Además, es
necesario restar el TNVA (Tiempo de operación sin valor agregado), que es el tiempo total que
se demora en trasladar la materia prima y los productos en proceso entre puestos de trabajo. El
cual es de 24.70 min en el modelo AS IS, y 24.45 min en el modelo TO BE. Restando este tiempo
dos veces, se obtiene que el tiempo de operación que agrega valor durante todo el día es de 6
horas y 37 min.
Como se observa en la imagen, se escogió el día 24 de junio del 2022 como ejemplo de la fecha
de simulación

Ajuste de inicio y fin de simulación en Flexsim

2.2.1 Modelo AS IS

El modelo de simulación AS IS del proceso productivo de la empresa “Luchito” se basa en el

VSM actual. En la imagen 28 se observa que hay 6 puestos de trabajo y 7 operadores. El séptimo
operador se encarga de transportar los sacos de producto terminado al almacén.
 Figura 28. Modelo AS IS antes de la simulación

Figura 29. Modelo AS IS después de la simulación

Después de correr el modelo de simulación se observa que, en el tiempo establecido y con los
puestos de trabajo actuales, se puede producir 44 unidades de peluche de alpaca.

Figura 30. Salidas de productos terminados en modelo AS IS

2.2.2 Modelo TO BE

Para la implementación del modelo TO BE en el software FlexSim, primero, se elaboró el VSM

mejorado, el cual concentra todas las mejoras diseñadas previamente con las herramientas de
Lean Manufacturing y ergonomía (ver Figura 31). Como se observa, el modelo mejorado incluye
2 operarios y 2 puestos de trabajo más, en las operaciones de corte y costura.
 Figura 31. Modelo TO BE antes de la simulación

Figura 32. Modelo TO BE después de la simulación

Después de correr el modelo de simulación se observa que, en el tiempo establecido y con los
2 nuevos operarios puestos de trabajo, se puede producir 87 unidades de peluche de alpaca.

Figura 33. Salidas de productos terminados en modelo TO BE

VSM Mejorado

El siguiente VSM concentra todas las mejoras propuestas en el apartado anterior con las
herramientas de 5s, KPIs, ergonomía y producción más limpia. En el modelo mejorado se añadió
1 operario a la operación de corte, ya que esta es una operación que demanda mucho tiempo al
ser completamente manual. Así mismo, se añadió 1 operario en la operación de costura, ya que
se consideró que la compra de una nueva máquina aumentará significativamente la producción,
y contrarrestará el tiempo que se demora en producir la primera máquina de costura. Por otro
lado, se observa una reducción significativa en los tiempos de las operaciones de moldeado,
corte y rellenado debido a la aplicación de las metodologías de mejora 5s y ergonomía. Cabe
mencionar que en este VSM mejorado, se considera que el tiempo necesario para producir 2
peluches es de 20.10 min. Finalmente, con un espacio más organizado, una mejor ubicación y
distribución de los puestos de trabajo, y la implementación de mejoras ergonómicas en la
operación, se logró reducir el TVA inicial de 21.68 min a 20.10 min, reducir el TNVA de 24.70 min
a 24.45 min, y producir 43 unidades de peluches más.
Figura 34. Value Stream Mapping Mejorado
Elaboración Propia
Capítulo 3: Evaluación técnica y económica

3.1 Evaluación Técnica

Se elaborará una tabla comparativa para ver el desempeño de los indicadores del modelo AS
IS y TO BE.

Propuesta
Indicador Actual Diferencia Variación
de mejora
Porcentaje de productos defectuosos elaborados
mensualmente (und) 5% 3% 2% -40%
Tiempo de costura (min/unidad) de una unidad 8,53 8,3 0,23 -3%
Tiempo de producción de un peluche (min/unidad) 21,68 20,1 1,58 -7%
Tiempo de corte (min/unidad) de una unidad 5 4,08 0,92 -18%

Tabla 35. Comparación de indicadores en el modelo base y modelo propuesto

Las actividades enfocadas en las mejoras han permitido obtener una disminución en la cantidad
de productos defectuosos elaborados dentro de una frecuencia mensual en 40%. Con respecto
al tiempo de costura, operación cuello de botella, se evidenció en la simulación una disminución
en 0,23 minutos por producción de una unidad, representando una disminución. De la misma
manera, la operación de corte presenta una disminución en su tiempo de ejecución en 0.92
minutos, quedando como 4.08 minutos. Finalmente, el tiempo de producción del peluche entero
también se ve reducido en 1.58 minutos.

3.2 Evaluación Económica, Financiera y/o Social

A partir de los resultados obtenidos se procederá a evaluar el impacto económico, financiero y
social de la propuesta de mejora.

3.2.1 Presupuestos de ingresos y egresos relevantes

- Inversión
En la Figura X, se puede apreciar los ingresos o ahorros relevantes que se conseguirá
como consecuencia de la implementación de mejoras realizadas. La inversión en Activos
tangibles se refiere a las herramientas de corte y a la máquina de costura, la inversión en
Activos Intangibles se refiere al costo de membresía del software Flexsim y el capital de
trabajo hace referencia al monto extra que se pagarán a los dos operarios que se
contratarán teniendo en cuenta su CTS y sueldos por permanencia en la empresa cada
año.
 Figura 36. Tabla de costos de inversión
Elaboración Propia

- Ingresos relevantes
En la Figura X, se puede apreciar los ingresos o ahorros relevantes que se conseguirá de
manera mensual y anual como consecuencia de la implementación de mejoras
realizadas. El ahorro de costos indirectos se refiere al consumo de energía eléctrica, ya
que se comprará una nueva máquina de costura que no consuma una cantidad excesiva
de Watts. En cuanto al costo de materia prima si se reducen las mermas, se consideró un
7% de mermas de pliegues de cuero de alpaca, teniendo en cuenta que la cantidad
producida de peluches es de 880, cada pliegue de alpaca alcanza para tres peluches y
cada pliegue tiene un costo de S/. 25. El incremento de producción vendida es de 43
unidades más diariamente a un precio de S/. 20 c/u.

Figura 37. Tabla de ingresos relevantes

Elaboración Propia

- Costos relevantes
Como parte de la mejora, se incluirá la contratación de dos trabajadores para las
operaciones cuello de botella con el fin de mejorar el flujo productivo, estos se
encontrarán en el proceso de corte y costura. Por otro lado, también se está considerando
la instalación del software Flexsim que ayudó en la simulación de la propuesta de mejora.
Por último, como se vió en líneas anteriores, la mejora aplicada representa una mayor
producción de peluches, por ende, también se incurre en costos de material directo
adicionales que corresponden a un costo relevante. A continuación, presentamos las
cantidades y la frecuencia de pago.

DESCRIPCIÓN MONTO TIEMPO

Operario S/.2.050,00 pago mensual
Herramientas de corte S/.60,00 pago anual
Aumento de requerimiento de MD S/.8.479,60 pago mensual
Figura 38. Tabla de costos relevantes
Elaboración Propia

- Depreciación/Amortización
 En cuanto a la depreciación y amortización de los activos que representan la propuesta
de mejora en cuestión, se presenta el siguiente cuadro:

Tasa de Depreciación
Activo fijo Costo Vida Útil
depreciación anual
Máquinas de costura S/.3.447,00 10% S/.344,70 10 años
Herramienta de corte S/.60,00 20% S/.12,00 5 años
Figura 39. Tabla de depreciación
Elaboración Propia

Tasa de Amortización
Activo intangible Costo Vida Útil
amortización anual
Software Flexsim S/.499,60 33% S/.164,87 3 años
Figura 40. Tabla de amortización
Elaboración Propia

3.2.2 Determinación del costo de oportunidad de capital o tasa social

A partir de los cálculos anteriores, se obtuvo que el valor del COK, es decir el costo de
oportunidad de capital de acciones, es de 15.641%. Se sabe que el beta desapalancado de la
industria de pieles en el mercado internacional es de 0,95, y el impuesto a la renta para pequeñas
empresas es de 1.5% mensual.

Figura 41. Tabla

Elaboración Propia

Seguidamente, se calculó el valor del WACC, incluyendo en el cálculo el valor de la tasa de

interés del financiamiento exigida por una institución financiera, en este caso el BBVA.

Figura 42. WACC calculado

Elaboración Propia
3.2.3 Flujo de caja económico

A continuación, se presenta el flujo de cajade la empresa luego de implementar la propuesta de

mejora en un horizonte de 5 años.

Figura 43. Flujo de caja.

Elaboración propia

3.2.4 Estados de resultados

A continuación, se presenta el estado de resultados de la empresa luego de implementar la

propuesta de mejora en un horizonte de 5 años.

Figura 44. Estado de Resultados

Elaboración propia

3.2.5 Indicadores económicos o financieros

En este punto analizaremos los resultados obtenidos por el VAN y TIR.
 VPN (15,641%) S/.274.227,45
TIR 71%
Figura 45. VAN y TIR del flujo de caja financiero
Elaboración propia

Se aprecia que el VAN es mayor a cero, lo que indica que se cumple con la tasa propuesta y la
rentabilidad por invertir en esta mejora es muy elevada. Asimismo, este VAN elevado se puede
interpretar que se recupera muy pronto la inversión realizada, esto se debe a los altos volúmenes
de libros que se producen y venden adicionalmente con la implementación de la mejora. Por otro
lado, la tasa interna de retorno (TIR) tiene un valor del 71% el cual indica un valor más que
aceptable. Se puede interpretar que por cada 100 soles invertidos se obtiene un ingreso anual
de 71 soles. También, ese TIR positivo nos indica que el proyecto es rentable.

Conclusiones

● Con la aplicación de las herramientas de mejora 5s, KPIs y ergonomía se logró reducir el
tiempo que demora la producción de un peluche de 21.68 min a producir dos peluches en
20.10 min, lo cual representa un aumento casi del 97% de la producción. Para lo cual solo
se requirió invertir en 2 puestos de trabajo más en la operación de corte y costura.

● Los resultados obtenidos en el estado de resultados indican que hay un incremento

significativo de las ganancias con la implementación de las mejoras en todos los años
que dura el proyecto.

● El cálculo del TIR es del 71%, este porcentaje representa un valor positivo; por otro lado,
el valor presente neto o VPN presenta un valor de S/274 227.45, dado que ambos
indicadores son positivos ello nos señala que la propuesta de mejora es viable
económicamente y conviene su implementación por sobre la oportunidad de mejora.
● La empresa presenta 5 principales causas raíz y son las siguientes: Falta de capacitación
en el tema de empresa pequeña y familiar, se cree que el área de mejora continua no es
fundamental en la empresa, no existe un manual de gestión de desperdicios y residuos
sólidos, no se ha contratado un supervisor de planta capacitado, falta de implementación
de una mejora ergonómica en los puestos de acabado. Estas presentan herramientas en
común, así como las herramientas Lean, las cuales se pueden desarrollar bajo las
metodologías 5´S y Estandarización de procesos.

Recomendaciones

● Se recomienda realizar reuniones mensuales en las que se muestra el estado del proceso
de producción debido a las mejoras implementadas, se podría realizar una comparación
entre los indicadores antes y después de la mejora.
● Se recomienda solicitar la opinión de los trabajadores que son afectos por las diferentes
implementaciones, ya que ellos son los principales focos de evaluación en la empresa.
 ● Capacitar integralmente a toda la empresa de manera constante sobre las herramientas
de mejora continua utilizando metodologías ágiles.
● Se recomienda invertir en los ítems mencionados en el trabajo para utilizar todas las
herramientas ya que se demuestra que este monto será pequeño comparado a las
ganancias que se obtienen
● Es necesario implementar las herramientas propuestas. Se recomienda comenzar con la
implementación de las 5S 's, ya que es un proceso que toma tiempo sobre todo para que
la empresa interiorice los principios y mecanismos por el cual este es efectivo.

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