PROFESOR PATROCINANTE:

MG. LUIS ALBERTO DIAZ GUAJARDO

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“DISEÑO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA EL

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLADO EN EMPRESAS AQUACHILE S.A.”

Trabajo de titulación

para optar

al título de Ingeniero Civil Industrial

MARCIA LORETO OJEDA GUTIERREZ

PUERTO MONTT – CHILE

2018
 DEDICATORIA

En primer lugar dedico este trabajo a Dios, quien me fortaleció, guío y entregó la sabiduría para
poder culminar este proceso.

Dedicado mi hijo Sebastian, por ser siempre el motor de mi vida, el que me impulsa a seguir
adelante y para quien son todos mis logros.

A mis hermanos Carlos y José por su amor y apoyo incondicional en momentos difíciles, quienes
fueron fundamentales para que este proceso pudiera culminar.

A mi tía Ester por ser totalmente incondicional con su apoyo y cariño.

Finalmente a mis padres por dirigir mis pasos para ser cada día ser una mejor persona y
profesional.

“El señor es mi roca, mi fortaleza y mi salvador; mi Dios es mi roca, en quién encuentro protección.
Él es mi escudo, el poder que me salva y mi lugar seguro. Salmo 18:2”

I
 AGRADECIMIENTOS

En primer lugar agradezco a mi profesor patrocinante, el Sr. Luis Díaz por ser un gran apoyo y
guía, destacando su excelente disposición durante todo el proceso de esta investigación.

A mi jefa de carrera María Gabriela Manoli por ser parte de mi desarrollo y formación profesional,
alentándome a terminar este proceso.

Cada uno de los profesores de carrera que fueron parte de mi formación, en especial al profesor
Alex Cisternas, Johnny Blanc y Alexia Quiroz.

A mis amigos de universidad Daniela Torres, Paulina Espinoza, Ángel Almonacid, Manuel Nieto y
Mario Gómez, con quienes pasamos lindos momentos de diversión y estudio.

Finalmente agradezco a mis compañeros de trabajo, quienes siempre me alentaron a terminar este
proceso, gracias por todo su cariño y apoyo incondicional.

II
 SUMARIO

La finalidad del siguiente trabajo de título es realizar un análisis de la situación actual del
departamento de recursos humanos Empresas AquaChileS.A.,con el objetivo de diseñar una
herramienta de Control de Gestión basado en un enfoque del Cuadro de Mando Integral que se
adecue a esta realidad, permitiendo medir y controlar el avance en el cumplimiento de metas
estratégicas del departamento.

El estudio se inició con el levantamiento de información relevante a través de tres mecanismos:

observación directa, entrevistas al personal y obtención de registros históricos, todo esto
correspondiente a las cuatro áreas que conforman el departamento de recursos humanos (personal,
remuneraciones, desarrollo organizacional y prevención de riesgos).

Para diagnosticar la situación actual del departamento de recursos humanos, se procedió a analizar
la información previamente recopilada a través de la aplicación de dos herramientas de análisis:
FODA cuantitativo y diagrama causa – efecto de Ishikawa. Con la información resultante de estos
dos análisis, se desarrollaron los objetivos estratégicos del departamento para las cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral, asignando indicadores claves de desempeño para cada
uno de ellos y sus respectivas metas a alcanzar.

En la siguiente etapa, se realizó la medición de los indicadores claves de desempeño con el fin de
determinar en qué situaciones se encuentra cada uno de ellos y cuáles son las acciones a realizar
para alcanzar el cumplimiento de los objetivos estratégicos determinados.

Para finalizar, se realizó una reunión informativa con los jefes de área y la gerente de recursos
humanos, con el fin de dar a conocer el cuadro de mando integral como una herramienta sólida para
la mejora de gestión del departamento.

III
ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. ANTECEDENTES GENERALES ................................................................................................. 1

1.1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 1

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 3

1.3. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................. 4

1.3.1. Generalidades Departamento de Recursos Humanos .................................................... 9

1.4. OBJETIVOS..................................................................................................................... 13

1.4.1 Objetivo General........................................................................................................... 13

1.4.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 13
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 14

2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA...................................................................................... 14

2.1.1. Misión.......................................................................................................................... 14
2.1.2. Visión. ......................................................................................................................... 15
2.1.3. Responsabilidad Social Empresarial (RSE) .................................................................. 16
2.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ................................................................................................ 17

2.2.1. Análisis FODA ............................................................................................................. 17

2.2.2. Matriz de Análisis FODA Cuantitativo. .......................................................................... 18
2.3. ESTRATÉGICA.................................................................................................................. 23

2.3.1. Objetivos Estratégicos ................................................................................................. 26

2.4. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ................................................................ 27

2.4.1. Conceptos de Línea y Staff en la Administración de Recursos Humanos ..................... 28

2.4.2. ¿Por qué los Recursos Humanos dentro de una Organización son Estratégicos?......... 28
2.5. CONTROL DE GESTIÓN .................................................................................................... 29

2.5.1. Indicadores Control de Gestión .................................................................................... 30

2.6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................................................................................... 30

2.6.1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ................................................................. 31

2.6.2. Proceso de Elaboración Cuadro de Mando Integral...................................................... 35
2.7. SISTEMA DE SEGUIMIENTO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .............................. 40

2.8. PROCESO DE MEJORA CONTINUA APLICADO AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 40

2.8.1. Ciclo de Deming Aplicado al Cuadro de Mando Integral ............................................... 40

2.8.2.Ciclo Ishikawa............................................................................................................... 43
2.9. INTEGRACIÓN DE CONCEPTOS ...................................................................................... 44

IV
3. DISEÑO METODOLÓGICO ...................................................................................................... 46

3.1. ETAPA I: DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS........................................................................................................... 47

3.1.1. Levantamiento de Información ..................................................................................... 47

3.1.2. Determinación de los Procesos Relevantes del Departamento. .................................... 50
3.1.3. Aplicación de Análisis FODA ........................................................................................ 51
3.1.4. Aplicación Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa). .......................................................... 54
3.2. ETAPA II: DISEÑO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN CON ENFOQUE EN CUADRO
DE MANDO INTEGRAL PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ................ 55

3.2.1. Conocer la Misión y Visión de la Organización ............................................................. 55

3.2.2. Establecer los Objetivos Estratégicos del Departamento Bajo el Enfoque del Cuadro de
Mando Integral ...................................................................................................................... 55
3.2.3. Construcción Mapa Estratégico. ................................................................................... 56
3.2.4. Establecer Indicadores Claves de Desempeño para cada Objetivo Estratégico (KPI) .... 57
3.3. ETAPA III: EVALUAR DESEMPEÑO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
....................................................................................................................................................... 59

3.3.1. Aplicación Indicadores Claves de Desempeño (KPI) .................................................... 59

3.3.2. Determinar Plan de Acción para el Cumplimiento de Objetivos...................................... 60
3.3.3. Implementar Modelo de Sistema de Control de Gestión en Planilla Excel...................... 61
3.3.4. Dar a Conocer Propuesta de Implementación Sistema de Control de Gestióncon
Enfoque en Cuadro de Mando Integral al Departamento Recursos Humanos ........................ 62
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS................................................................... 63

4.1. DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS ............................................................................................................................... 63

4.1.1. Levantamiento de información ...................................................................................... 63

4.1.2. Determinación de los Procesos Relevantes del Departamento de Recursos Humanos.
................................................................................................................................................... 93
4.1.3.Aplicación de Análisis FODA. .......................................................................................... 94
4.1.4.Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa). ......................................................................... 107
4.2. DISEÑO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN CON ENFOQUE EN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................... 111

4.2.1. Conocer la Misión y Visión de la Organización ........................................................... 111

4.2.2. Establecer los Objetivos Estratégicos del Departamento de Recursos Humanos bajo las
Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ............................................................. 111
4.2.3. Construcción Mapa Estratégico. ................................................................................. 113
4.2.4. Establecer Indicadores Claves de Desempeño para cada Objetivo Estratégico (KPI). 114

V
 4.3. EVALUAR DESEMPEÑO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .............. 140

4.3.1. Aplicación Indicadores Claves de Desempeño (KPI) .................................................. 140

4.3.2. Determinar Plan de Acción para el Cumplimiento de Objetivos.................................... 144
4.3.3. Implementar Modelo Sistema de Control de Gestión en Planilla Excel ........................ 148
4.3.4. Dar a Conocer Propuesta de Implementación Sistema de Control de Gestión con
Enfoque en Cuadro de Mando Integral al Departamento Recursos Humanos Empresas
AquaChile S.A ..................................................................................................................... 152
5. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 153

6. RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 155

7. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 156
8. LINKOGRAFÍA ........................................................................................................................ 158

9. ANEXOS ................................................................................................................................. 159

VI
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1.1 Porcentaje Exportaciones Chile año 2016 .................................................................. 5

Figura N° 1.2 Exportaciones por Especie País año 2016 ................................................................. 7

Figura N° 1.3 Organigrama General Empresas AquaChile S.A ........................................................ 9
Figura N° 1.4 Organigrama Departamento Recursos Humanos ..................................................... 12

Figura N° 2.1 Preguntas que debe Responder la Visión ................................................................ 15

Figura N° 2.2 Fases para el Proceso de Elaboración y Ejecución de una Estrategia. ..................... 24
Figura N° 2.3 Lugar Ideal de la Estrategia ..................................................................................... 25

Figura N° 2.4 Aplicación de Visión y Estrategia en las Perspectivas para la Integración................. 31

Figura N° 2.5 Indicadores Centrales .............................................................................................. 32
Figura N° 2.6 Cuadro de Mando Integral (CMI).............................................................................. 35

Figura N° 2.7 Ejemplo de Mapa Estratégico .................................................................................. 36

Figura N° 2.8 Proceso de Gestión de Cuadro de Mando Integral ................................................... 38

Figura N° 2.9 Metodología para Generar un Cuadro de Mando Integral ......................................... 39
Figura N° 2.10 Metodología PDCA ................................................................................................ 42
Figura N° 2.11 Diagrama Causa - Efecto....................................................................................... 44

Figura N° 3.1 Diagrama de Flujo Diseño Metodológico .................................................................. 46

Figura N° 3.2 Procesos Relevantes del Departamento de Recursos Humanos .............................. 51

Figura N° 3.3 Matriz de Cruce Análisis FODA................................................................................ 52

Figura N° 3.4 Matriz Análisis FODA Cuantitativo. .......................................................................... 53
Figura N° 3.5 Propuesta Estrategia Análisis FODA ........................................................................ 54

Figura N° 3.6 Diagrama Causa - Efecto......................................................................................... 54

Figura N° 3.7 Mapa Estratégico..................................................................................................... 57
Figura N° 4.1 Horas de Capacitación por Temática Año 2016........................................................ 81

Figura N° 4.2 Costo Empresa por Temática Capacitación año 2016 .............................................. 85
Figura N° 4.3 Costo Empresa Capacitación por Gerencia. ............................................................. 86
Figura N° 4.4 Ingreso de Personal por Mes Año 2016 ................................................................... 89

Figura N° 4.5 Gráfico % de Ingresos Personal Año 2016 Plantas de Procesos, Bodegas y Centros
de Cultivos – Administración ......................................................................................................... 90

Figura N° 4.6 Procesos Relevantes Departamento de Recursos Humanos.................................... 93

Figura N° 4.7 Diagrama Ishikawa Problemática Departamento de Recursos Humanos ................ 108
Figura N° 4.8 Diagrama Ishikawa Inverso Beneficios Cuadro de Mando Integral .......................... 109

VII
Figura N° 4.9 Mapa Estratégico Departamento Recursos Humanos ............................................ 113

Figura N° 9.1 Procedimiento Procesos Reclutamiento y Selección de Personal Interno de

Administración ............................................................................................................................ 159
Figura N° 9.2 Procedimiento Procesos Reclutamiento y Selección de Personal Externo de
Administración ............................................................................................................................ 161
Figura N° 9.3 Procedimiento Reclutamiento y Selección de Personal Operarios Planta de Procesos
......................................................................................................................................................... 162

Figura N° 9.4 Procedimiento Reclutamiento y Selección de Personal Operarios Centros de Cultivo.

......................................................................................................................................................... 163
Figura N° 9.5 Procedimiento Plazos y Extensiones de Contratos por Cargo ................................ 163

VIII
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1.1 Ranking Exportaciones Chilenas Salmón y Trucha Año 2016 ...................................... 6
Tabla N° 2.1 Matriz FODA Cuantitativo ......................................................................................... 20

Tabla N° 2.2 Matriz de Estrategias Análisis FODA......................................................................... 21

Tabla N° 3.1 Bitácora Registro Información Observación Directa ................................................... 48
Tabla N° 3.2 Tabla de Registros Información Histórica .................................................................. 50

Tabla N° 3.3 Matriz de Cruce Análisis FODA ................................................................................. 52

Tabla N° 3.4 Matriz Análisis FODA Cuantitativo............................................................................. 53

Tabla N° 3.5 Propuesta Estrategia Análisis FODA ......................................................................... 54

Tabla N° 3.6 Matriz Elaboración Indicadores Claves de Desempeño ............................................. 59
Tabla N° 3.7 Matriz Aplicación Indicadores Claves de Desempeño ................................................ 60

Tabla N° 3.8 Implementación Cuadro de Mando Integral Planilla Excel.......................................... 61

Tabla N° 4.1 Dotación Personal Año 2016..................................................................................... 64

Tabla N° 4.2 Preguntas Entrevistas Personal ................................................................................ 66

Tabla N° 4.3 Funciones Analistas de Desarrollo Organizacional .................................................... 70
Tabla N° 4.4 Funciones Encargado Área Social ............................................................................ 72

Tabla N° 4.5 Funciones Coordinadora de Capacitación ................................................................. 73

Tabla N° 4.6 Funciones Analista de Recursos Humanos ............................................................... 75

Tabla N° 4.7 Datos Año 2016 Capacitaciones en SSO .................................................................. 78

Tabla N° 4.8 Tabla Histórica Índice de Accidentabilidad ................................................................ 79

Tabla N° 4.9 Principales Capacitaciones Planta de Procesos Año 2016 ........................................ 82

Tabla N° 4.10 Principales Capacitaciones Centros de Cultivo Año 2016 ........................................ 83
Tabla N° 4.11 Principales Capacitaciones Administración Año 2016 .............................................. 84

Tabla N° 4.12 Costos Capacitación por Temática .......................................................................... 84

Tabla N° 4.13 % de Ingresos por Gerencia a la Compañía Año 2016 ............................................ 87
Tabla N° 4.14 Matriz de Cruce Análisis FODA ............................................................................... 95

Tabla N° 4.15 Aplicación Matriz Análisis FODA Cuantitativo ........................................................ 103

Tabla N° 4.16 Resultados Estrategia Análisis FODA ................................................................... 106
Tabla N° 4.17 Registro Encuesta de Satisfacción Interdepartamental .......................................... 118

Tabla N° 4.18 Registro Encuesta de Satisfacción Calidad del Liderazgo...................................... 121

Tabla N° 4.19 Registro Encuesta Apoyo Social en la Empresa .................................................... 124
Tabla N° 4.20 Registro Encuesta Evaluación Efectividad de las Capacitaciones .......................... 129

IX
Tabla N° 4.21 Registro Encuesta Nivel de Satisfacción Procesos Reclutamiento y Selección de
Personal ..................................................................................................................................... 132
Tabla N° 4.22 Registro Evaluaciones de Desempeño por Competencia....................................... 134
Tabla N° 4.23 Registro Encuesta Nivel de Clima Laboral ............................................................. 136

Tabla N° 4.24 Matriz Consolidado Indicadores Claves de Desempeño (KPI) ............................... 137
Tabla N° 4.25 Matriz Aplicación Indicadores Claves de Desempeño (KPI) ................................... 140
Tabla N° 4.26 Implementación Cuadro de Mando Integral Planilla Excel...................................... 148

Tabla N° 9.1 Datos Solicitados para Contratación de Personal .................................................... 160

X
ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo A: Reclutamiento Interno y Externo Selección de Personal – Área Desarrollo Organizacional

......................................................................................................................................................... 159
Anexo B: Causales Renuncias Voluntarias – Área Desarrollo Organizacional .............................. 164

Anexo C: Encuesta de Satisfacción Interdepartamental – Indicadores Claves de Desempeño

Perspectiva Clientes ................................................................................................................... 165
Anexo D: Tabulación Encuesta de Satisfacción Interdepartamental – Indicadores Claves de
Desempeño Perspectiva Clientes................................................................................................ 167
Anexo E: Encuesta de Satisfacción Calidad de Liderazgo – Indicadores Claves de Desempeño
Procesos Internos ....................................................................................................................... 169

Anexo F: Tabulación Encuesta de Satisfacción Calidad del Liderazgo Perspectiva Procesos

Internos ...................................................................................................................................... 171
Anexo G: Encuesta Apoyo Social en la Empresa – Indicadores Claves de Desempeño Perspectiva
Procesos Internos ....................................................................................................................... 174
Anexo H: Tabulación Encuesta Apoyo Social en la Empresa – Indicadores Claves de Desempeño
Perspectiva Procesos Internos .................................................................................................... 175

Anexo I: Encuesta Evaluación Efectividad de las Capacitaciones – Indicadores Claves de

Desempeño Perspectiva Procesos Internos ................................................................................ 177
Anexo J: Tabulación Encuesta Evaluación Efectividad de las Capacitaciones – Indicadores Claves
de Desempeño Perspectiva Procesos Internos............................................................................ 178
Anexo K: Encuesta de Satisfacción Procesos de Reclutamiento y Selección de Personal
Administración y Calidad de los Nuevos Ingresos Personal – Indicadores Claves de Desempeño
Procesos Internos ....................................................................................................................... 179

Anexo L: Tabulación Encuesta Satisfacción Procesos de Reclutamiento y Selección de Personal

Administración y Calidad de los Nuevos Ingresos Personal – Indicadores Claves de Desempeño
Procesos Internos ....................................................................................................................... 182

Anexo M: Encuesta de Satisfacción Clima Laboral – Indicadores Claves de Desempeño

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ....................................................................................... 185

XI
ANTECEDENTES GENERALES

1.1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad la gestión estratégica se ha convertido en un pilar fundamental de la sustentabilidad

y desarrollo de las organizaciones, en mercados en los cuales cada día son más exigentes y
cambiantes.

La alta competitividad, el mayor enfoque en la calidad y productividad y el aumento en el nivel de

exigencia tanto de los clientes internos como externos ha generado que los directivos de las
organizaciones administren sus negocios procurando no descuidar ningún aspecto. En esta
constante lucha por la competitividad por parte de las organizaciones es donde nace la idea de
incorporar un Sistema de Control de Gestión enfocado en el Cuadro de Mando Integral como una
herramienta que permita mejorar la gestión. Según Sainz (2017) el cuadro de mando integral (CMI)
permite controlar el avance de las actividades, identificar las causas que generan las desviaciones
en los resultados y abordar las medidas necesarias para corregirlas. El CMI se define en función de
la actividad, no en términos contables o financieros, incorporando todos los factores críticos en los
resultados de las actividades, aunque estos sean intangibles

Empresas AquaChile S.A. es una organización del Sur de Chile dedicada a la producción,
comercialización y exportación de Salmón, Trucha y Tilapía. Actualmente está presente en 30
países, entregando sus productos en los mercados más exigentes del mundo. La organización
cuenta con un departamento de Recursos Humanos el cual tiene por función velar por el bienestar y
desarrollo de sus trabajadores, encaminando al personal en el cumplimiento de objetivos
organizacionales.

El capital humano perteneciente a la organización a nivel nacional asciende a las 2.500 personas en
temporada baja, más 2.000 personas las cuales son contratadas a plazo fijo para faenas específicas
entre los meses de agosto y febrero, dotación que asciende a las 4.500 personas, las cuales se
encuentran bajo la administración del departamento de Recursos Humanos, encargado de velar por
el bienestar y desarrollo de la organización.

Según lo informado por el INE durante el período junio – agosto del 2017 la fuerza laboral de la
región de los Lagos es de 430.540 personas, considerando que 409.020 personas están en situación
de ocupados, por lo tanto la organización durante este período ha dado empleo alrededor del 1.1%
de la población.

El trabajo de título se desarrolló en Empresas AquaChile, específicamente en el departamento de

Recursos Humanos para el cual se diseño un Sistema de Control de Gestión enfocado en el Cuadro
de Mando Integral como una herramienta de gestión que aporte al cumplimiento del objetivo
institucional a través de la unificación de objetivos del departamento con la organización y

1
del monitoreo continuo de la implementación de la estrategia todo esto bajo el enfoque de Business
Process Management.

El objetivo estratégico de la organización es único y de éste emanan metas subordinadas de cada

una de las áreas del departamento de Recursos Humanos las cuales deben ser identificadas y
medidas a través de parámetros previamente establecidos (KPI) de manera de realizar mejoras en
la gestión y resultados del departamento, y aportar a la agilización de la toma de decisiones para la
gerencia.

El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence tales como
Minería de datos y OLAP, ya que no sólo habla de la necesidad de medir indicadores financieros
tradicionales basados en hechos pasados (recopilación de información desde base de datos), que
siguen siendo aún muy importantes dentro de la organización, sino también incluye indicadores que
permiten guiar a las empresas a la creación de valor mediante intangibles como son la relación con
sus clientes, proveedores, procesos, tecnología e innovación. Esta herramienta, complementa las
medidas financieras del desempeño pasado de una organización con medidas que dirigen el
desempeño futuro.

2
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A nivel organizacional Empresas AquaChile ha vivido múltiples cambios y ha debido adaptar no sólo
su estructura organizacional sino también su filosofía, políticas, modelo de gestión, estructura de
remuneraciones, entre otros aspectos, lo que le ha permitido sobrevivir dentro de este mercado
dinámico y que cada día es más exigente y competitivo.

Estos cambios parten el año 1999 con la fusión entre Salmones Pacífico Sur y AquaChile, pero
posterior a eso vinieron múltiples fusiones con otras empresas y cambios recientes asociados a las
reestructuraciones vividas producto de las crisis del virus ISA (2007) y bloom de algas (2016).

La conjunción de cambios de escenarios estratégicos, tanto a nivel interno como a nivel de mercado,
ha generado que los integrantes de la organización tengan sentimientos de incertidumbre,
inestabilidad, desánimo y agobio, los cuales impactan directamente en el desempeño de las
personas y por lo tanto repercutiendo en el resultado de la empresa. Si los objetivos de la
organización no son asociados a variables y parámetros controlables y monitoreables en el tiempo
(indicadores control de gestión), la entropía y el caos pueden llevar al colapso absoluto del sistema
de la empresa. Además considerando que para que esto tenga resultado se debe contar con un líder
que guie al equipo por una ruta clara a seguir.

En este contexto se ha detectado una carencia en el Departamento de Recursos Humanos para

cumplir con las estrategias planteadas por la organización, debido a que si bien existen algunas
variables en el departamento tales como el Índice de Accidentabilidad (2.82% para el año 2016),
Tasa de Rotación de Personal Administrativo (59% para el año 2016), N° de Horas Extras por
Gerencia (20 horas/hombre para el año 2016), entre otros. Estos además de ser insuficientes para
medir la eficiencia y productividad del departamento, no son indicadores de control de gestión, ya
que no tienen parámetros de comparación y metas asociadas entre un período y otro, que permita
controlar y monitorear el logro de objetivos.

En respuesta a la problemática planteada se propuso el diseño y aplicación de un Sistema de Control

de Gestión enfocado en el Cuadro de Mando Integral para el Departamento de Recursos Humanos,
debido a que es una herramienta que fomenta una visión integral, proactiva y articulada entre las
distintas áreas que lo componen. Esto permitirá identificar y medir parámetros relevantes
correspondientes a objetivos del departamento los cuales emanan de la declaración de estrategia
única de la organización con el objetivo de realizar mejorar en el área que aporten a alcanzar las
metas organizacionales

Para medir el rendimiento y evolución de los objetivos estratégicos determinados para el

departamento de Recursos Humanos, se elaborarán Indicadores Claves de Desempeño conocidos

3
por su sigla en inglés KPLs, los cuales tienen como característica medir el cumplimiento de los
objetivos por medio de una meta asignada para cada indicador.

En relación a la problemática surgen una serie de incógnitas a las cuales la presente investigación
busca darle respuesta: ¿Se podrá adaptar la metodología del CMI a la realidad del departamento de
Recursos Humanos de Empresas AquaChile ?¿Un CMI con realineación de objetivos en base a las
cuatro perspectivas puede tener un impacto superior al sistema ya existente? ?¿El modelo de gestión
de Recursos Humanos está basado en una filosofía Bussines Process Managament por sobre una
funcional?¿ Qué variables son necesarias medir y controlar en el departamento de Recursos
Humanos de acuerdo a la estrategia de la organización asegurando el cumplimiento de metas
establecidas y a la competencia en el mercado? .

1.3. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

De acuerdo a la información obtenida a través de entrevistas al personal del departamento de

Recursos Humanos y del portal www.aquachile.com, se puede indicar que Empresas AquaChile
S.A. es una organización del área acuícola del sur de Chile dedica a la producción, comercialización
y exportación de salmón atlántico, salmón del pacífico (Coho), trucha y tilapia llegando a través de
estos productos a los mercados internacionales más exigentes del mundo. Actualmente cuenta con
más de 320 clientes distribuidos en más de 35 países.

Geográficamente sus operaciones centrales se encuentran ubicadas en el sur de Chile,

específicamente en la X y XI región, pero cuenta también con presencia a nivel internacional con
filiales ubicadas en Estados Unidos y Costa Rica desde las cuales se realizan sus principales tareas
asociadas a la producción, comercialización y exportación de esta proteína saludable.

La organización cuenta con más de 25 años de trayectoria en la industria alimentaria y su crecimiento

constante en el mercado le ha permitido integrar etapas a su proceso que antiguamente se
externalizaban, generando una integración vertical dentro del proceso productivo, hoy en día la
organización realiza todas las etapas involucradas en el mismo, considerando investigación y
desarrollo genético hasta que el producto llega a la mesa de los consumidores de las distintas partes
del mundo.

La compañía ha sabido sobreponerse a las crisis del mercado, la más reciente fue el Bloom de algas,
la cual a principios del año 2016 afectó a cinco centros de cultivo de la organización dejando pérdidas
que ascendieron a los 43 millones USD. Actualmente la empresa ha reforzado su foco en la
eficiencia, la innovación comercial y la sustentabilidad de las operaciones, con el fin de mantener

4
su liderazgo, incluso cerrando el año 2016 con un reducción del 17% en sus costos operacionales
impactando positivamente en los resultados de la empresa.

Nuestro país junto con Noruega es uno de los principales productores y exportadores de salmón del
atlántico, representando en conjunto aproximadamente el 78% de la producción mundial.

De las exportaciones de Chile para el año 2016, el salmón y la trucha representa el 6,4% según se
muestra a continuación:

Figura N° 1.1: Porcentaje Exportaciones Chile Año 2016.

Fuente: Memoria Anual Empresas Aquachile S.A. 2016.

Para el año 2016 el país exportó un total de 512.604 toneladas Netas de Salmón y trucha de las
cuales el 11,8% corresponden a Empresas AquaChile S.A. , liderando el ranking nacional, según lo
que se muestra a continuación:

5
 Tabla N° 1.1: Ranking Exportaciones Chilenas Salmón y Trucha Año 2016.

Fuente: Memoria Anual Empresas AquaChile S.A. 2016.

De acuerdo a la clasificación de Servicio de Impuestos internos empresa AquaChile es una

organización grande (ventas superiores a 100.000 UF), considerando que el año 2016 las ventas
fueron superiores a 619 millones USD.

6
A continuación se muestra el porcentaje en toneladas de exportaciones chilenas por especie
realizadas el año 2016:

Figura N°1.2: Exportación por Especie País Año 2016.

Fuente: Memoria Anual Empresas Aquachile S.A. 2016.

Es importante destacar que las exportaciones a nivel país el año 2016 disminuyeron un 13% en
relación al año 2015.

En las exportaciones de salmón a nivel mundial, el liderazgo está dado por empresas de capitales
noruegos, encontrándose para el año 2016 en los tres primeros lugares Marine Harvest,
LeroySeafoodGroup y Cermaq. En este ranking Empresas Aquachile S.A. se ubica en el quinto lugar
de los mayores productores de salmón a nivel mundial.

Para mantener el liderazgo productivo a nivel nacional es que la organización cuenta con capital
humano que para el año 2016 en temporada alta llegó a casi 4.200 personas, las cuales se
encuentran distribuidas entre sus cinco plantas de procesos (Puerto Montt, Calbuco, Chonchi y
Quellón), 3 centros de acopios, 35 centro de cultivo en período activo, 18 centros de cultivo en
período inactivo, centro de investigación y desarrollo genético, laboratorio, 5 salas de ventas
distribuidas a lo largo del país (Puerto Montt, Puerto Varas, Pucón, Aysén y Santiago), Oficinas en
Miami y Costa Rica.

7
El vertiginoso crecimiento y posicionamiento de la organización a lo largo de las últimas dos décadas,
generó una importante necesidad de mantener dicho sitial de prestigio como una de las empresas
más competitivas del rubro, por lo cual resultó fundamental atraer mayor cantidad de recursos
humano que pudiese estar a la altura de los nuevos y crecientes desafíos que la organización afronta
en el mercado a causa de sus altos niveles de producción que deben ser alcanzados bajo rigurosos
estándares de calidad y exigencias medio ambientales.

Para ello, el Departamento de Recursos Humanos adoptó un rol preponderante en dicha tarea puesto
que una de sus actividades centrales apunta a la posibilidad de garantizar la disponibilidad de
personal idóneo y capacitado en cada una de las áreas de trabajo con el fin de facilitar el alcance de
objetivos específicos y globales.

8
1.3.1. Generalidades Departamento de Recursos Humanos

El este momento la organización cuenta con nueve gerencias las cuales tienen a su vez a cargo
diferentes áreas, como se muestra en el siguiente organigrama:

Organigrama General Empresas AquaChile S.A.

Gerente
General

Secretaria Gerencia Secretaria

General Directorio

Gerente de Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

Procesos Desarrollo y Gerente Adm. Comercial Técnico Agua Dulce Agua Mar Salmones
Recursos
Nuevos y Finanzas Chaicas
Humanos
Negocios
Gerente. Gral.
AquaChile Inc.

Figura N° 1.3: Organigrama General Empresas AquaChile S.A.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a las entrevistas realizadas al personal del departamento de Recursos Humanos de

Empresas AquaChile S.A.,se puede indicar que este se encuentra constituido por los
Subdepartamentos de Remuneraciones, Personal, Desarrollo Organizacional y Prevención de
Riesgos, los cuales en conjunto buscan atender de manera eficiente los requerimientos del cliente
interno, velando en todo momento por el bienestar de los funcionarios, el entorno y la compañía.

A continuación se describen los cuatro sub departamentos que componen Recursos Humanos:

a) Subdepartamento de Remuneraciones: Es el encargado de asistir y ejecutar el proceso de

remuneraciones de la compañía, contribuyendo con la información necesaria para efectuar el
pago de los trabajadores de acuerdo a la legislación laboral y tributaria vigente dentro de las
políticas de la compañía. Dentro de sus principales funciones se encuentran:

- Recopilar y procesar la información de remuneraciones suministrada por las distintas áreas.

9
- Asistir en el proceso de remuneraciones de la empresa.

- Asistir y ejecutar el proceso de cálculo y pago finiquitos de la empresa.

b) Subdepartamento de Personal: Se encarga de asistir al departamento de Recursos Humanos en

el cumplimiento de las políticas y procedimientos de personal relativos al ingreso, mantención y
desvinculación del recurso humano. Son principales funciones son:

- Elaborar contrato y anexos de trabajo (Previo visto bueno de la jefatura directa).

- Asesorar a los trabajadores con la información necesaria de los créditos sociales, asignación
familiar, sistema de salud, licencias médicas y entrega de liquidaciones de sueldo.

- Velar por el cumplimiento de los procedimientos de Recursos Humanos, apoyando las distintas
actividades y coordinándose con las áreas de desarrollo organizacional y remuneraciones para
cumplir con el ciclo de Recursos Humanos.

- Ingresar y mantener actualizada en el sistema, toda la información correspondiente al personal

de la compañía.

- Validar la información ingresada por los diferentes centros de costo de la compañía con el
sistema.

- Realizar visitas en terreno cuando corresponda con el fin de supervisar y asegurar que la
documentación del personal se encuentre al día de acuerdo a la legislación vigente.

c) Subdepartamento Desarrollo Organizacional:Su función se centra en generar e implementar

planes para el desarrollo de la organización y el capital humano, de manera de contribuir con los
objetivos de la organización.

- Diseñar y ejecutar los procedimientos para el área de reclutamiento y selección de personal de

la organización con el objetivo de mantener la dotación requerida para las distintas áreas.

- Mantener al día las descripciones de cargos de toda la compañía.

10
- Controlar el correcto funcionamiento de los distintos convenios con instituciones de salud,
recreativas y educacionales.

- Gestionar y preparar actividades tendientes a la recreación, educación e información del

personal respecto de temas que mejoren su calidad de vida.

- Implementación y seguimiento planes de acción protocolo de vigilancia de riesgos psicosociales

de toda la compañía.

- Preparar, coordinar y ejecutar el programa de capacitación de la compañía con el objetivo de

aportar a la creación de valor del capital humano.

d) Subdepartamento Prevención de Riesgos: Su función principal se centra en la implementación

de políticas asociada a la seguridad y salud ocupacional de recurso humano de la compañía.

- Vigilar cumplimiento tanto por parte de la empresa como de los trabajadores, de las medidas de
prevención, higiene y seguridad.

- Coordinar las metodologías de reconocimiento y evaluación de riesgos, accidentes y

enfermedades profesionales, a modo de evitar o disminuir su grado de frecuencia.

- Identificar e investigar causas de accidentes y enfermedades profesionales.

- Indicar la adopción de todas las medidas de higiene y seguridad que sirvan para la prevención
de Riesgos Laborales.

- Supervisar la implementación de programas educativos en relación a la prevención de riesgos a

través de capacitaciones destinadas a las respectivas Plantas de Proceso y Centros de Cultivo.

- Registrar y analizar información estadística de resultados, monitoreando los cálculos de las tasas
de siniestralidad y accidentabilidad.

- Brindar asesoría técnica a comités paritarios de higiene, seguridad, supervisores y líneas de

administración técnica en temas referentes a la seguridad y prevención de riesgos.

11
- Coordinar aspectos involucrados en la Seguridad laboral y Salud ocupacional (SSO) en el
proceder de los contratistas de la empresa.

A continuación se da a conocer el organigrama del departamento de Recursos Humanos

Empresas AquaChile S.A. :

Organigrama Departamento Recursos Humanos

Gerente Recursos Humanos

Secretaria Recursos Humanos

Jefe Prevención de Jefe Jefe Desarrollo Encargado Personal

Riesgos Remuneraciones y Organizacional Centro de Cultivos y
Personal Plantas de
Administración
Procesos

Enc. Prev. Riesgos Analista Desarrollo

(7) Asistente Organizacional (3)
Asistente de
Remuneraciones
Personal (3)
(4)

Asist. Prev. Riesgos Encargado Área

(2) Social (1)
Encargado
Personal Planta (5)

Enc. Gestión Prev. Coordinadora

(1) Capacitación (1)

Analista Gestión de
Recursos Humanos
(1)

Figura N° 1.4: Organigrama Departamento Recursos Humanos.

Fuente: Elaboración propia.

12
1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo General

Diseñar y desarrollar un Sistema de Control de Gestión enfocado en el Cuadro de mando integral

para la Gerencia de Recursos Humanos de Empresas AquaChile S.A.,mediante la identificación
y análisis de los procesos que se desarrollan en el departamento, con el fin de lograr un
herramienta de control que permita verificar y monitorear la implementación de la estrategia
organizacional y el cumplimiento de metas correspondientes al departamento, contribuyendo de
esta manera al fortalecimiento de la gestión.

1.4.2. Objetivos Específicos

1. Identificar variables y parámetros relacionados a la gestión del departamento de Recursos

Humanos por medio de entrevistas, observación directa y registros históricos para el desarrollo
de un análisis de la situación actual.

2. Analizar la información obtenida por medio de herramientas tales como análisis FODA cualitativo
y cuantitativo con el fin de diagnosticar el estado del departamento de Recursos Humanos.

3. Diseñar un Sistema de Control de Gestión enfocado en el Cuadro de Mando Integral para el

departamento de Recursos Humanos determinando misión, visión y objetivos estratégicos por
cada una de las perspectivas para definir mapa estratégico e indicadores claves de desempeño
(KPI).

4. Evaluar el desempeño del Departamento de Recursos Humanos a través de la aplicación de los

indicadores claves de desempeño (KPI), con el fin de determinar un plan de acción para el
cumplimiento de metas establecidas.

13
2. MARCO TEÓRICO

2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

De acuerdo a lo indicado por Lira (2006), la planificación estratégica es un proceso realizado por la
alta dirección de las organizaciones, las cuales la consideran como una herramienta cotidiana de
gestión con visión de futuro, cuyo objetivo alienta las decisiones estratégicas de la organización.
Para su implementación se deben plantear tres aspectos: dónde nos encontramos, dónde queremos
llegar y el camino por el cual se transitará.

Wheelen (2015),afirma que la planificación estratégica es un proceso realizado por las altas
gerencias de las empresas, las cuales buscan mantener un equilibrio viable entre la organización y
su entorno, es por esto que realizan planes de acción de las actividades que se realizarán a futuro
basados en la interacción de variables internas y externas.

El propósito de la planificación es organizar lo que se va a realizar en un período de tiempo, con el

objetivo de lograr una situación satisfactoria, donde no se relaciona con las decisiones a futuro, sino
el impacto que incide las decisiones del presente. Por lo tanto la planificación no busca eliminar
riesgos, sino que estos sean tomados en el tiempo determinado y en conjunto con el uso efectivo de
los recursos se logren los objetivos estratégicamente planteados.

Según Lozada (2008) la planificación estratégica consiste en el proceso de diagnosticar el entorno

interno y externo, establecer una misión y una visión, idear objetivos globales , crear, elegir y seguir
estrategias generales, y asignar recursos para alcanzar las metas de la organización.

La planificación estratégica según lo establecido por Kaplan R. y Norton D. (2016) se basa en tres
elementos fundamentales, la misión, visión y la estrategia.

2.1.1. Misión

De acuerdo a lo planteado por Wheelen (2015) en relación a la misión de las organizaciones señala:
“Una declaración de una misión bien concebida define el propósito exclusivo y fundamental que
distingue a una empresa de otras de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto
a los productos que ofrece y los mercados que sirve”. En otras palabras la misión es la razón de ser
de la empresa. En este contexto la misión de una empresa debe indicar el negocio al cual se dedica
la organización, el motivo de realización de la actividad, el cómo se realiza la actividad, a que cliente
va dirigido el producto o servicio y las ventajas competitivas del mismo.

14
Por otro lado esto se contra pone a lo indicado por Collis y Rukstad (2008), quienes indican que la
misión establece la motivación subyacente que justifica estar en el negocio, es decir, la contribución
que la empresa busca hacer a la sociedad, teniendo en cuenta que la declaración de misión y de
valores corporativos no son útiles como metas estratégicas para impulsar el negocio, sólo dictan la
conducta sobre la cual los empleados deben regirse en relación a las diferencias individuales y la
sustentabilidad del medio ambiente, indicando que es la declaración de estrategia la cual establece
el objetivo, alcance y ventajas competitivas que ofrece la empresa a sus clientes.

2.1.2. Visión

Muñiz y Monfort (2005) señalan que la visión es el punto de referencia de lo que se quiere alcanzar
en el futuro y debe permitir el equilibrio de los usuarios interesados (clientes, accionistas,
proveedores, empleados, etc). Además señalan que el cuadro de mando integral es la herramienta
utilizada para realizar el seguimiento de la visión y dar satisfacción a los distintos interesados. La
visión de una organización debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

Figura N° 2.1: Preguntas que Debe Responder la Visión.

Fuente: Muñiz y Monfort (2005).

Por otro lado Hellriegel (2008) afirma que una visión expresa las aspiraciones y propósitos
fundamentales de una organización, por lo general apelando a los corazones y las mentes de sus
miembros, agregando alma a la declaración de visión.

15
2.1.3. Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

Según lo indicado por Navarro (2012), define la responsabilidad social corporativa como “ La
integración voluntaria por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y
medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores”.

Por otro lado, Puentes, R, Antequeras J y Velasco, M (2008), el cambio de la percepción en cuanto
a la forma como la empresa debe actuar ante su entorno, se ha venido modificando por las siguientes
razones:

- La globalización ha generado que exista una mayor transparencia de información en

relación a las actividades de las organizaciones.

- Los clientas han pasado de valorar un producto por su calidad y precio, a considerar el
aspecto social y responsable de la empresa productora con su entorno.

- El personal de la empresa ha comenzado a valorar la responsabilidad e interacción

con la sociedad de la empresa a la cual pertenecen.

- Los inversionistas cada vez están más sensibilizados y buscan invertir su capital en
empresas con comportamiento responsable.

- La sociedad a nivel global demanda empresas comprometidas con sus valores,

cultura, respeto por los derechos humanos y protección del medio ambiente.

Por su lado Porter y Kramer (2011) indican que el gobierno y la sociedad han exacerbado el problema
de tratar de abordar las debilidades sociales a costa de las empresas, indicando que hay muchas de
ellas que siguen pegadas en la mentalidad de la “responsabilidad social” donde los problemas
sociales están en la periferia y no en el centro de las actividades de las organizaciones. Es por esto
que plantean un nuevo concepto en el que las empresas deben reconectar su éxito con el progreso
social , de manera de generar “valor compartido”, lo que involucra la creación de valor económico en
la misma medida en que se crea valor para la sociedad al abordar sus necesidades y desafíos. Para
logar esto se requiere líderes y ejecutivos que desarrollen nuevas habilidades y conocimiento, con
una mirada mucho más profunda de las necesidades de la sociedad, una mejor comprensión de las
verdaderas bases de la productividad de la compañía y la capacidad de colaborar con los entes con
o sin fines de lucro.Para esto el gobierno debe regular de manera de incentivas el valor compartido
en vez de impedirlo.

16
Esta definición se contrapone totalmente a lo indicado por los autores anteriores quienes indican
fehacientemente que la manera de crear valor hacia la sociedad es a través de la responsabilidad
social empresarial donde la empresa se hace cargo unilateralmente de las necesidades de los
habitantes en donde se tienen unidades productivas, de manera de mantenerlos contentos para
poder seguir realizando sus actividades productivas con tranquilidad, en vez de realizar una alianza
de generación de valor mutua organización – sociedad.

2.2. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Según Wheelen (2015) el análisis estratégico llamado como análisis ambiental establece que “ El
propósito del análisis ambiental es identificar los factores estratégicos, es decir, los elementos
externos e internos que determinarán el futuro de la corporación”.

Según Ventura y González (2013) “El análisis estratégico de las empresas busca explicaciones
sólidas a la pregunta de qué porque algunas organizaciones obtienen ventajas competitivas
sostenidas en el tiempo y logran resultados superiores a los competidores en términos de
rentabilidad, crecimiento y/o creación de valor para sus accionistas”. Por lo que indica que la
búsqueda debe ser permanente por parte de las empresas, de manera de lograr una sincronía entre
los mercados en que compite y los recursos y capacidades que poseen, elementos que son
determinantes para el logro de ventajas competitivas.

El análisis estratégico se puede considerar como una herramienta que se utiliza como estudio previo
a la planificación estratégica, ya que entrega información de als cualidades internas y externas de la
compañía y su entorno. Para la realización del análisis estratégico se herramientas tales como el
análisis FODA.

2.2.1. Análisis FODA

Según Wheelen (2015) el análisis FODA es una técnica analítica que busca conocer los factores
estratégicos de la organización, en relación a esto cada letra del acrónimo significa respectivamente,
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pudiesen surgir en la institución.

Además,indica que el análisis FODA es una herramienta que sirve para determinar las oportunidades
y amenazas externas a la organización, así como también las fortalezas y debilidades internas de la
misma.

Wheelen (2015) define estos elementos de la siguiente manera:

17
a. Fortalezas

Son las cualidades positivas que tiene la empresa por sobre la competencia y que por lo mismo
brinda a la compañía ventaja por sobre los demás. Estos aspectos fuertes de la organización deben
mantenerse y mejorarse día a día.

b. Debilidades

Son los puntos débiles y limitaciones de una organización y que se vuelven un obstáculo para lograr
los objetivos establecidos, es decir, son aspectos que hacen a la institución vulnerable frente a la
competencia. Estos aspectos deben ser mejorados para lograr una posición más competitiva.

c. Amenazas

Son situaciones desfavorables externas a la organización, que pueden afectar negativamente su

funcionamiento. Para esto los altos directivos deben tomar las precauciones pertinentes con el fin de
impedir problemas futuros que amenazan el funcionamiento y crecimiento de la institución.

d. Oportunidades

Son situaciones potencialmente favorables externas a la organización. Puede ocurrir que la

oportunidad se genere por una necesidad no cubierta por el entorno, o también por una nueva
tendencia en el mercado que permita a la empresa mejorar su posición.

Por otro lado Ramirez (2009) señala que el diagnóstico situacional FODA es una herramienta que
posibilita conocer y evaluar las condiciones reales de operación de una organización, a partir del
análisis de las cuatro variables principales (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), con
el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio, considerando que las estrategias de una
organización deben surgen del procesos de análisis y concatenación de los recursos disponibles de
la organización y objetivos que se desean plantear, de manera de constituir una estrategia viable
para el logro de los objetivos planteados.

2.2.2. Matriz de Análisis FODA Cuantitativo

Según Cancino (2012) el análisis FODA es una herramienta de gestión empresarial utilizada en el
diseño preliminar de una planificación estratégica que enfrenta los factores internos, fortalezas y
debilidades, y los factores externos, oportunidades y amenazas.

Según el autor las preguntas fundamentales a responder en un análisis FODA son las siguientes:

18
 ¿ Cuáles son las fortalezas más importantes de la empresa y que debemos potenciar?
 ¿Qué debilidades son las que mayormente nos afectan y que debemos mejorar?
 ¿ Cuáles son las oportunidades factibles de aprovechar según nuestras fortalezas?
 ¿ Qué amenazas podré enfrentar y cuáles no?

La incorporación de la técnica cuantitativa al análisis FODA es de gran valor para las organizaciones
debido a que entrega información fundamental en la creación de la planificación estratégica.

Se debe tener claridad que no siempre se deben invertir recursos y esfuerzos en mejorar una
debilidad de la organización; mientras esta no impida aprovechar una oportunidad o no active una
amenaza es mejor reservar los recursos ya que son escasos y deben ser utilizados en aspectos que
permitan impulsar la competitividad del negocio y hacer frente a desafíos existentes. Por otro lado
también se debe aclarar que no siempre las fortalezas de una organización nos ayudarán a
aprovechar oportunidades o a enfrentar amenazas.

La creación de una Matriz FODA Cuantitativa debe estar conformada por elementos que permitan
aprovechar las oportunidades existentes o hacer frente a las amenazas del entorno. Para esto, se
seleccionaron fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del entorno.

Una vez que se tiene los factores que forman parte de la matriz de cruce del análisis FODA, se
procedió a enfrentar los factores endógenos de la organización versus los factores exógenos de la
misma con el fin de poder identificar como tomar ventaja de las oportunidades y hacer frente a
nuestras amenazas.

19
 Tabla N° 2.1: Matriz FODA Cuantitativa.

Fuente: Análisis FODA Cuantitativo.CANCINO,2012.

Para la aplicación de la matriz se debe valorizar mediante una escala Likert ( puntuación de 1 a 7) la
influencia que generan los factores endógenos, fortalezas y debilidades, enfrentando a los factores
exógenos, oportunidades y amenazas. El análisis debe ser el siguiente:

a. Cuadrante Fortalezas versus Oportunidades: En este cuadrante la pregunta debe ser ¿Cómo
una fortalezas permite aprovechar una oportunidad?, si se valoriza con nota 7 esta relación, se
está indicando que la fortaleza permite tomar ventaja de la oportunidad, por el contrario si la
relación se valoriza con nota 1, se está indicado que la fortaleza no permite aprovechar la
oportunidad. Por lo tanto, en este cuadrante se prefieren notas altas.

b. Cuadrante Fortalezas versus Amenazas: Nos debemos preguntar ¿Cómo una fortaleza nos
permite enfrentar una amenaza?, si la relación es valorizada con 7 se está indicando que la
fortaleza si permite enfrentar la amenaza, en caso contrario si es valorizada con 1, se está
indicando que la fortaleza no permite enfrentar la amenaza. En este cuadrante también se
prefieren notas altas.

c. Cuadrante Debilidades versus Oportunidades:En este cuadrante la pregunta debe ser ¿Cómo
una debilidad no permite que aprovechemos una oportunidad?, si valoramos con un 7 la relación,
estamos diciendo que la debilidad no permite poder aprovechar tal oportunidad, por el contrario
si valorizamos esta relación con nota baja se está indicando que la debilidad no afecta para
tomar ventaja de la oportunidad. Por el contrario a las otras relaciones a mayor es la valoración,
más negativa es la situación respecto de aprovechar la oportunidad, por lo que se prefieren
valores menores en esta relación.

20
d. Cuadrante Debilidades versus Amenazas: ¿Cómo una debilidad permite que se active una
amenaza?, si se valora con una nota alta esta relación se está indicando que la debilidad permite
que se active tal amenaza. En cambio si la valoración de esta relación es baja se está indicando
que la debilidad no activará la amenaza, por lo que se prefieren valores menores para esta
relación.

Según Palacios (2015) para determinar el cuadrante en que se encuentra una organización de
acuerdo a la aplicación del análisis FODA cuantitativo, se debe realizar una sumatoria del
enfrentamiento de los agentes endógenos (fortalezas y debilidades) con los agentes exógenos
(oportunidades y amenazas). Una vez que se realiza esto, se determina la posición de la
organización en relación al mayor puntaje obtenido, clasificando a la institución en uno de estos
cuatro cuadrantes según se indica a continuación:

Tabla N° 2.2: Matriz de Estrategias Análisis FODA.

Fuente: Elaboración propia.

a. Estrategia Maxi-Maxi: esta estrategia se trata de maximizar las fortalezas de la

organización, para aprovechar al máximo las oportunidades identificadas del entorno.

b. Estrategia mini-Maxi: en este cuadrante se quiere reducir al mínimo las debilidades de la

organización, de manera de poder aprovechar al máximo las oportunidades del entorno.

c. Estrategia Maxi-mini: esta estrategia pretende aprovechar al máximo las fortalezas de la

organización, para neutralizar amenazas del entorno.

d. Estrategia mini-mini: se debe minimizar las debilidades de la institución, para neutralizar las
amenazas del entorno.

21
Por otro lado de acuerdo a lo indicado por Pulgarín y Rivera (2012) en relación a la Matriz de
Estrategias del Análisis SWOT (Strengths: Fortalezas; Weaknesses: Debilidades; Opportunities:
Oportunidades y Threats: Amenazas), estos reconocen a la empresa como una organización
susceptible de ser afectada positiva o negativamente por un conjunto de variables tanto internas
como del entorno. Del nivel de incidencia de estas variables dependerá el desempeño de la
institución, asumiendo como supuesto que las variables internas son controlables, mientras que las
externas no lo son. En este contexto la matriz SWOT permite realizar dos acciones, por un lado
diagnosticar la situación de la empresa mediante el contraste de variables, y por el otro diseñar
acciones para explotar las variables, dando respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cómo explotar
las fortalezas?, ¿Cómo aprovechar las oportunidades?, Cómo eliminar las debilidades? y ¿Cómo
defenderse de las amenazas?. En Relación a esta última acción, la matriz SWOT, permite contrastar
en cada uno de sus ejes las variables, generando el desarrollo de cuatro posibles estrategias:

a. Estrategia SO o Maxi – Maxi: Se desarrolla a partir del aprovechamiento de las fortalezas

para tomar ventaja de las oportunidades.

b. Estrategia ST o Maxi – mini: Esta consiste en determinar que fortalezas pueden hacer
frente a las amenazas del entorno.

c. Estrategia WO o mini-Maxi: Esta estrategia intenta por un lado minimizar las debilidades,
mientras al mismo tiempo intenta maximizar las oportunidades.

d. Estrategia WT o mini – mini: Busca minimizar tanto debilidades como amenazas del
entorno, entendiendo que esta posición es la más compleja de todas.

Ambos autores se condicen en relación a las estrategias aplicables a una organización que emanan
del enfrentamiento de variables de la Matriz FODA, considerando que el cuadrante Maxi- Maxi es la
posición privilegiada dentro de la Matriz de estrategias de Análisis FODA, mientras el cuadrante mini-
mini es la posición más compleja para una organización, ya que debe buscar la manera de minimizar
de manera simultánea tanto debilidades (agentes endógenos) como amenazas del entorno (agentes
exógenos). Pero por otro lado, los autores Pulgarín y Rivera (2012) adicionan un elemento importante
de considerar haciendo mención a las debilidades de esta herramienta de análisis estratégico,
indicando que esta no permite analizar situaciones más allá de un momento específico en el tiempo,
ya que no contempla variaciones en las condiciones del entorno, sesgando la posibilidad de construir
planes congruentes a la realidad cambiante del mercado. Además de esto, advierten que la
formulación de estrategias competitivas a partir

22
únicamente de la información resultante de la aplicación de Matriz de Análisis FODA, no considera
un aspecto importante, que es la reacción de la competencia, considerando que cualquier acción
tomada por la organización que afecte de manera directa las condiciones del entorno, generarán una
acción por parte de los competidores, modificando de esta manera el escenario de acción.

2.3. ESTRATEGIA

Según Thompson (2012) la estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los
planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera fructífera para lograr
mejorar el desempeño y hacer crecer el negocio. También se refiere a competir de manera diferente,
es decir, hacer lo que los competidores no hacen o hacer lo que ellos no pueden hacer. Una
estrategia necesita de un elemento distintivo que atraiga a los clientes y permita generar una ventaja
competitiva.

Actualmente las organizaciones compiten en entornos complejos, en los cuales se les exige mejorar
y innovar día a día para poder obtener éxito competitivo, por lo que es de vital importancia que tengan
claros sus objetivos y la metodología que se empleará para poder alcanzarlos.

Para competir en este complejo entorno se deben plantear objetivos a corto y largo plazo: “Los
objetivos de corto plazo (trimestrales o anuales) dirigen la atención a las mejoras de desempeño
inmediatas y satisfacen las expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo, por otro
lado las metas de mayor plazo (tres a cinco años) obligan a los administradores a considerar qué
hacer ahora para poner a la compañía en posibilidades de desempeñarse mejor después”
(Thompson, 2012).

El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases interrelacionadas:

a. Elaborar una visión estratégica de la dirección a largo plazo que la organización necesita
adoptar, una misión que describa el propósito de la compañía, y un conjunto de valores para
guiar la búsqueda de la visión y misión mencionadas.

b. Establecer objetivos y emplearlos como medidas de desempeño y del progreso dela empresa.

c. Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso estratégico
que trazo la administración.

d. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.

23
e. Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha las medidas correctivas que
sean necesarias en los pasos anteriores.

A continuación se presenta las cinco fases que comprenden la estrategia según Thompson (2012):

Figura 2.2: Fases para el Proceso de Elaboración y Ejecución de una Estrategia.

Fuente: Thompson (2012).

Otros autores como Kaplan y Norton (2016), se refieren a la estrategia en relación a las empresas,
afirmando que las organizaciones que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones
son mucho más capaces de ejecutar una estrategia porque pueden comunicar de mejor manera sus
objetivos y metas a los miembros de la organización.

Rukstad (2008), establece que la declaración de estrategia de una organización consta de tres
componentes claves, objetivo, alcance y ventaja competitiva. Los ejecutivos de la organización tienen
la obligación de expresar con absoluta claridad a sus empleados estos elementos. La definición del
objetivo de la organización, no sólo debe incluir un punto de término, sino que también un marco
temporal para alcanzarlo. También es clave definir el alcance o dominio del

24
negocio, con el fin de determinar con claridad quienes serán sus clientes. Pero estos dos aspectos
por sí solos son insuficientes para constituir una estrategia. La ventaja competitiva es la esencia de
la estrategia, la cual indica los medios mediante los cuales se logrará el objetivo declarado.

La declaración de estrategia es única para cada compañía, dos empresas dedicadas al mismo rubro
pueden tener la misma misión, valores e incluso la misma visión, pero no la misma estrategia. Todas
las empresas tienen como objetivo maximizar el valor para sus accionistas, pero para la creación de
la estrategia debemos preguntarnos, ¿Qué objetivo tienen mayor probabilidad de de maximizar el
valor para los accionistas en los próximos años? ¿El crecimiento? ¿Lograr cierta participación en el
mercado? ¿Convertirse en líderes del mercado?, etc. En conclusión para Rukstand lo que distingue
a una empresa de las demas firmas son los trade-offs que realiza, es decir, equilibrio entre lo que se
quiere lograr y las capacidades y recursos disponibles por parte de la organización para lograrlo.

Además Rukstand (2008) indica que el lugar ideal de la estrategia de una organización, es el punto
en el cual se satisfacen las necesidades de los clientes, de manera en que los competidores no
puedan igualar dado el contexto en el compiten. Idea que se ilustra en la siguiente figura:

Figura N° 2.3: Lugar Ideal de la Estrategia.

Fuente: ¿Puede usted decir cuál es su estrategia?. RUKSTAND,2008.

25
Tanto Kaplan y Norton (2016), como Rukstand (2008) coinciden en que para una correcta
implementación de la estrategia a nivel organizacional, esta debe ser traducida a unidades medibles,
ya que de esta manera serán mucho más capaces de ejecutarla y de comunicar los objetivos y metas
a los integrantes de la organización.

Por otro lado lo indicado por Thompson (2012) se contrapone fuertemente a lo indicado por Rukstand
(2008), ya que para el primer autor la estrategia se basa principalmente en desarrollar una adecuada
visión, misión y valores corporativos para la institución, de acuerdo a las necesidades corporativas
previamente analizadas, mientras que el segundo autor indica que para una correcta creación de la
estrategia organizacional se deben considerar tres puntos claves los cuales son: objetivo, alcance y
ventaja competitiva, estableciendo que la visión no es un elemento suficiente para determinar la
declaración de estrategia de la organización, ya dos instituciones que se dedican al mismo rubro
pueden coincidir en esta, pero no así en la declaración estratégica, ya que esta debe ser única para
cada organización.

2.3.1. Objetivos Estratégicos

De acuerdo a lo indicado por Kaplan y Norton (2016), los objetivos estratégicos son la base de la
creación del cuadro de mando integral, los cuales se encuentran clasificados en cuatro perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Estos objetivos que se encuentran
directamente ligados a indicadores que permiten la medición y control del cumplimiento de metas
determinadas.

En el diseño de los objetivos estratégicos se define compromisos y metas a alcanzar por la

organización, así como las prioridades de gestión para un óptimo funcionamiento de la misma.

Los requisitos para la creación de un objetivo estratégico, es que debe ser coherente con la misión
de la organización y orientado a las políticas y lineamientos de la misma, siempre formulados en
término de los resultados que se desean lograr.

Las metas son la expresión concreta y cuantificable del logro que la organización desea alcanzar en
un período de tiempo determinado en relación a los los objetivos estratégicos previamente
determinados.

Según lo indicado por Collis y Rukstad (2008) por lo general las organizaciones suelen confundir su
declaración de valores o misión con el objetivo estratégico, pero se debe tener claro que la misión
es la contribución que la empresa busca hacer a la sociedad y no es útil como meta estratégica, ni
capaz de impulsar las decisiones de negocio. Las empresas dedicadas a los mismos

26
negocios a menudo tienen la misma misión, valores y visión, no obstante es poco probable que dos
empresas que se dedican al mismo negocio tengan el mismo objetivo estratégico, de hecho si la
estrategia se puede aplicar en otra empresa, no es muy buena.

El objetivo estratégico debe ser específico, medible y sujeto a plazos, además es importante que
este se traduzca en una sola meta, de la cual emanan una seria de metas subordinadas los cuales
pueden ser utilizados como indicadores en el cuadro de mando integral.

El objetivo que se elige debe ser ampliamente conocido por todos los trabajadores de la compañía
desde las gerencias a subordinados de manera lineal. El objetivo estratégico tiene profundo impacto
en la empresa, debido a que un cambio de meta implica una restructuración de la organización
completa.

2.4. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Según Alles (2012) Administrar el recurso humano de una compañía significa tener el manejo integral
de capital humano, las cuales involucran las siguientes funciones desde el inicio hasta el fin de una
relación laboral:

- Reclutar y seleccionar personal

- Mantener la relación legal contractual: mantener al día carpetas de personal, pagar
remuneración, etc.
- Capacitar y desarrollar competencias de los empleados
- Desarrollar sus carreras y evaluar su desempeño
- Velar porque las remuneraciones de los empleados se encuentren correctas y acorde
al mercado.
- Velar por la seguridad y salud de los trabajadores durante el desarrollo de sus
funciones.
- Desvincular a los empleados

La importancia de la administración del recurso humano radica en evitar las siguientes situaciones
en una organización:

- Seleccionar al personal equivocado

- Evitar los altos niveles de rotación de personal
- disconformidad en el empleado respecto a su remuneración considerando que esta no
estar al nivel del mercado
- Bajo nivel de capacitación de los cargos claves, generando un estancamiento del
desarrollo de sus habilidades.

27
Para evitar este tipo de inconvenientes, las gerencias de todas las áreas de la organización deben
tener arraigados estos conceptos, no sólo el Departamento de Recursos Humanos de una compañía.

2.4.1. Conceptos de Línea y Staff en la Administración de Recursos Humanos

Según Alles (2008) para la administración de Recursos Humanos, se puede definir como línea a
aquellas áreas de la organización que tienen a su cargo tareas fundamentales para el cumplimiento
de objetivos de la organización, como por ejemplo el área de producción, ventas, etc. Por otro lado
las áreas consideradas staff son aquellas que realizan tareas que si bien son necesarias para el
logro de objetivos, no son centrales ni imprescindibles y pueden ser tercerizadas como por ejemplo
el procesamiento de la información. En relación a esto se determina que el Departamento de
Recursos Humanos de una organización es un área de línea dentro de su propia área, pero por otro
lado es un área de staff con respecto a las otras gerencias de la empresa, lo que quiere decir, en
otras palabras que en ocasiones todos los gerentes de línea son gerentes de Recursos Humanos,
ya que muchas veces también seleccionan, evalúan y entrenan a su personal. Por lo tanto para
referirnos a la relación que existe entre las otras gerencias de línea con la gerencia de Recursos
Humanos, se dirá que las otras gerencias de la organización, son los clientes internos de la gerencia
de Recursos Humanos.

2.4.2. ¿Por qué los Recursos Humanos dentro de una Organización son Estratégicos?

Actualmente la tecnología utilizada para la producción en organizaciones del mismo rubro similares
y en algunos casos idénticas, por lo que los recursos humanos pertenecientes a una organización
son los que en definitiva marcan la diferencia. Estamos conscientes que actualmente todas las
organizaciones enfrentan contextos altamente competitivos en el mercado, donde su única
herramienta con la que cuentan son los recursos humanos, por lo que es de vital importancia que las
gerencias de las áreas operativas en conjunto con la gerencia de Recursos Humanos trabajen en el
desafío de capacitar y entrenar al capital humano disponible de la organización, con el objetivo de
lograr recursos humanos estratégicos que generen ventaja competitiva entre la competencia
existente en el mercado. De esta manera resulta imprescindible vincular las prácticas de Recursos
Humanos con la estrategia de la organización de manera de crear valor para la compañía.

De acuerdo a lo señalado por Alles (2012) la estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor
a la empresa y define la visión, misión y las prioridades de la función de Recursos Humanos. A su
vez la organización de Recursos Humanos diagnostica y mejora la función de su área para aportar
servicios a su empresa, creando un proceso de Recursos Humanos que asegura que la estrategia
se concrete.

28
2.5. CONTROL DE GESTIÓN

“El control de gestión es la función por la cual la dirección se asegura que los recursos son obtenidos
y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización. Su propósito
es gobernar la organización para que desarrollen las estrategias seleccionadas para alcanzar los
objetivos prefijados” (Pérez, 2013). Esta definición se relaciona fuertemente con los conceptos de
eficiencia y eficacia, por lo que se definirán a continuación:

 La eficacia se entiende como el grado en el que se contribuye a logro del objetivo (Pérez,
2013).
 La eficiencia mide la productividad de gestión, es decir, la relación entre los resultados y los
costos involucrados (Pérez, 2013).

El concepto que engloba eficaz y eficiente, se llama efectividad (Pérez, 2013).

El control en una organización se establece según la estructura de la misma y requiere de la

realización de los siguientes pasos:

 Implementar métodos para ejecutar controles que aseguren que las actividades se realizan de
forma apropiada, para medir su rendimiento.
 Comprobar si las actividades realizadas y los resultados obtenidos corresponden con los
objetivos establecidos.
 Medir y evaluar los resultados en función de las metas alcanzadas.
 Realizar acciones correctivas.
 Efectuar ajustes y medidas necesarias que aseguren la gestión.

Por consiguiente se puede determinar que el control es una función dinámica inmersa en las
actividades, operaciones y procesos realizados por la administración.

El propósito del control de gestión es prevenir, detectar y corregir las desviaciones de las
organizaciones para el logro de los objetivos establecidos.

Según Lozada (2008), el Control de Gestión estandariza y orienta las revisiones de control por parte
de los responsables, desde su planificación hasta la presentación de los informes de resultado, a la
vez que se hace un seguimiento de las mejoras correspondientes para el cumplimiento de los
objetivos planteados en la planificación estratégica.

29
2.5.1. Indicadores Control de Gestión

La elaboración de un Cuadro de Mando Integral implica la creación de indicadores de gestión que

representen claramente la relación causa efecto en los objetivos estratégicos de cada objetivo
planteado. Los indicadores de gestión pueden ser de dos tipos:

a. Indicadores de resultados

Según Muñiz y Monfort (2005) los indicadores de resultado o también llamados indicadores pasados:
“Representan las consecuencias de acciones tomadas previamente”.

b. Indicadores de la actuación

Los indicadores de la actuación o también llamados indicadores futuros, según Muñiz y Monfort
(2005) son: “Las medidas que llevan (o impulsan) los resultados alcanzados en los indicadores
pasados”.

2.6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral conocido como “Balance Scorecard” fue elaborado por Robert Kaplan
y David Norton como una herramienta de gestión y administración para las empresas con el objetivo
de obtener resultados de procesos operativos, administrativos y funciones definidas por un plan
estratégico.

El Cuadro de Mando Integral es un sistema de medición de desempeño utilizado por diversas

organizaciones, el cual a través del uso de pocos indicadores permite medir la actuación de la
institución en base a cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, la
formación y el crecimiento (Kaplan y Norton, 2016). En el fondo el Cuadro de Mando Integral es una
herramienta que permite controlar los resultados financieros de la institución y al mismo tiempo
observar el progreso en la adquisición de bienes intangibles de la organización, los cuales hoy en
día son imprescindibles para el éxito de las instituciones.

El Cuadro de Mando Integral expande los objetivos de las unidades de negocio más allá de los
objetivos financieros, permitiendo lograr:

 Cuantificar los resultados de lo que se desea lograr a largo plazo.

 Identificar mecanismos y recursos necesarios para el logro de los objetivos planteados.

30
 Establecer metas al corto plazo para los indicadores financieros como no financieros del
Cuadro de Mando Integral.

El resultado entregado por el Cuadro de Mando Integral permitirá conocer, medir y definir metas que
permitan el mejoramiento continuo de los procesos internos del Departamento de Recursos
Humanos; así identificando y trabajando en aquellos aspectos relevantes que se encuentren bajo los
estándares establecidos para cada uno de los indicadores de desempeño.

Figura N° 2.4: Aplicación de Visión y Estrategia en las Perspectivas para la Integración.

Fuente: El Cuadro de Mando Integral. KAPLAN y NORTON, 2016.

2.6.1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Clientes

Esta perspectiva identifica los segmentos de clientes y mercado en los cuales compite la compañía
y como debe actuar en aquellos segmentos.

Esta perspectiva permite a la organización traducir sus declaraciones de visión y estrategia en

objetivos concretos basados en el mercado, con el fin de identificar los aspectos necesarios para
satisfacer y agradar al cliente. Esto reabre la identificación del valor agregado que se le entregará a

31
cada uno de los segmentos, convirtiéndose en clave para el desarrollo de objetivos e indicadores
para la perspectiva del cliente (KAPLAN Y NORTON, 2016).

Entre los indicadores centrales se encuentran:

 Cuota de mercado
 Rentabilidad de clientes
 Satisfacción de los clientes
 Adquisición de los clientes
 Retención de los clientes

Estos cinco indicadores se relacionan en una cadena causal de relaciones. A pesar de ser
indicadores genéricos, para que tengan un mayor impacto deben ser adaptados a los grupos de
clientes seleccionados.

Figura N° 2.5: Indicadores Centrales

Fuente: El Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton, 2016.

La perspectiva cliente en las organizaciones busca gestionar correctamente las necesidades y

prioridades de los clientes, de manera de ser competitivos y evitar perder cuota de mercado.

Por otro lado esta perspectiva en el Departamento de Recursos Humanos de una organización,
busca crear valor para la institución a partir de los servicios entregados por el Departamento
satisfaciendo las necesidades y expectativas del cliente interno, de manera de ser una empresa
atractiva en el mercado laboral por las condiciones que ofrece a sus empleados.

32
Perspectiva Financiera

La construcción del Cuadro de Mando Integral, debe animar a las organizaciones a vincular sus
objetivos financieros con la estrategia de la corporación. Los objetivos financieros sirven de enfoque
para los objetivos e indicadores de las demás perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Estas tres
perspectivas tienen relación causa – efecto con la perspectiva financiera que culmina con la mejora
de la actuación de esta última.

Los objetivos financieros de una organización pueden diferir dependiendo de la fase del ciclo de vida
de un negocio en que se encuentre la empresa. Según Kaplan y Norton (2016) se identifican tres
fases en el ciclo de vida de un negocio:

 Crecimiento
 Sostenimiento
 Cosecha

En la fase de crecimiento las empresas deben destinar una gran cantidad de recursos para el
desarrollo e intensificación de nuevos productos, aumentar y mejorar su infraestructura, sistemas,
etc. Por lo general las organizaciones que se encuentran en esta fase operar con Cash flows
negativos y muy bajo rendimiento sobre el capital invertido, por lo que el objetivo financiero para este
tipo de empresas será un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupo de clientes y
sectores seleccionados.

Por otro lado las empresas que se encuentran en fase de sostenimiento, siguen atrayendo
inversiones, pero a diferencia de las organizaciones en fase de crecimiento a ellos se les exige tener
un excelente rendimiento sobre el capital invertido, además se espera que estas empresas
mantengan su cuota de marcado existente y que lo incremente año a año. Las inversiones en esta
fase de las empresas va dirigida más que nada a solucionar los cuellos de botella, ampliar su
capacidad y realizar la mejora continúa. El objetivo financiero para esta fase está ligado netamente
con la rentabilidad. Mientras que los negocios que se encuentran en fase de cosecha buscan
recolectar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estas empresas ya no requieren
de inversiones importantes; sólo lo suficiente para mantener los equipos y capacidades existentes.
Cualquier inversión durante esta fase requiere de períodos cortos de restitución. El objetivo financiero
principal en este período es aumentar al máximo el retorno del Cash flow (antes de la depreciación)
y reducir las necesidades del capital circulante.

Según Kaplan y Norton (2016), esta perspectiva permite evaluar las acciones económicas realizadas
por la compañía ya sea evaluando la tasa de crecimiento, la cuota de participación en el mercado,
la rentabilidad de los productos y el cliente, el ciclo de caja, inversiones.

33
Si bien esta perspectiva dentro de la organización busca maximizar el valor de los accionistas y
generar valor para la institución, para el Departamento de Recursos Humanos busca identificar la
contribución del Departamento a los costos e ingresos de la organización, logrando eficiencia en la
estructura de Recursos Humanos.

Perspectiva Procesos Internos

Según Kaplan y Norton (2016) está perspectiva se enfoca en la búsqueda de la reducción de los
costos de los procesos, en reducir los tiempos de los ciclos, en aumentar el rendimiento y mejorar la
calidad. La mejora de estos aspectos conduce a la organización a una mejora en su competitividad
y productividad.

Esta perspectiva está estrechamente relacionada con la cadena de valor, por lo que se deben
identificar los procesos críticos y estratégicos de la organización, preguntándonos ¿Cuál debe ser el
camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para los clientes? ¿Cómo mantener
satisfechos a los accionistas?. Para el Departamento de Recursos Humanos esta perspectiva implica
identificar los procesos críticos del Departamento para el desarrollo de la propuesta de valor .

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Kaplan y Norton (2016), señalan a esta perspectiva como la base necesaria para lograr los objetivos
y resultados de las tres perspectivas anteriores pertenecientes al Cuadro de Mando Integral.

El desarrollo del aprendizaje se centra a nivel de organización, como también a nivel de

departamento, sub departamento e individuo, estableciendo metas que se adapten a el estrato en el
cual se encuentra involucrada cada una. Es de vital importancia que las empresas inviertan en el
mejoramiento de sus procesos de información al igual que en su capital humano, lo cual le permitirá
lograr resultados a largo plazo en el resto de los indicadores.

Según lo planteado anteriormente en relación a las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, es
que se señala que este puede ser de gran ayuda en los procesos de reingeniería y mejora continua,
ya que permite la identificación de factores de éxito de la organización.

34
 Figura N° 2.6: Cuadro de Mando Integral (CMI).

Fuente: El Cuadro de Mando Integral, Kaplan Y Norton, 2016.

Para el desarrollo del CMI en cualquier organización esta perspectiva es clave por excelencia, ya
que es significativo que la mayoría de los modelos de gestión integral consideren al recurso humano
como un elemento clave en la gestión, incorporando aspectos como la tecnología, las alianzas
estratégicas, las competencias de las empresas, la estructura organizacional, entre otras. Por lo que
para su implementación en el Departamento de Recursos Humanos deben surgir interrogantes tales
como: ¿Cómo se puede hacer más eficiente y eficaz el desempeño de los procesos de Recursos
Humanos? ¿Cuáles son los recursos que requiere el departamento para lograr esta eficiencia y
competitividad?

2.6.2. Proceso de Elaboración Cuadro de Mando Integral

De acuerdo a lo señalado por Kaplan y Norton (2016) el Cuadro de Mando Integral, es más que un
sistema de control de gestión, dadas sus características es utilizado como un sistema de gestión
estratégica, el que se elabora a partir de cuatro procesos de gestión, los que permiten que la empresa
ponga en práctica la estrategia a largo plazo. Para su elaboración se utiliza el mapa estratégico, el
cual vincula los activos intangibles a la creación de valor para el accionista, mediante las cuatro
perspectivas interrelacionadas (perspectiva financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento).

35
Según lo señalado por Kaplan y Norton (2016) establecen que: “El mapa estratégico describe el
proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al
consumidor y las finanzas”.

Figura N° 2.7: Ejemplo de Mapa Estratégico

Fuente: Cuadro de Mando Integral. KAPLAN Y NORTON,2016.

Los cuatro procesos de gestión mencionados previamente e instaurados por Kaplan y Norton (2016)
se detallan a continuación:

a. Traducir la Visión y la Estrategia

Proceso en el cual los altos directivos de las organizaciones deben definir claramente la estrategia
de la organización, de manera que se elaboren objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas
del Cuadro de Mando Integral, estos deben representar a través de una cadena de causa efecto, la
manera de actuar de la organización para cada una de las perspectivas. Para cada uno de los
objetivos se deben generar indicadores de gestión que representen el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.

36
b. Comunicar y Vincular los Objetivos e Indicadores Estratégicos

En este proceso se debe comunicar a todos los integrantes de la organización la estrategia, los
objetivos e indicadores desarrollados en el primer proceso, con el objetivo que los trabajadores
conozcan las variables críticas involucradas en el logro de objetivos. Además se debe informar
acerca del impacto que tendrá las actividades desempeñadas por cada uno de los trabajadores de
la empresa, de tal forma de lograr que los trabajadores de todos los niveles de la organización se
alineen hacia el logro de objetivos de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral, de esta manera
alcanzando la estrategia organizacional.

c. Planificar, Establecer Objetivos y Alinear las Iniciativas Estratégicas:

Luego de que el Cuadro de Mando Integral ya ha sido informado a todos los integrantes de la
organización, se deben cuantificar los objetivos estratégicos a lograr. Para esto se deben establecer
las metas a alcanzar para cada uno de los indicadores financieros y no financieros, logrando con
esto generar un mecanismo de control que permita evaluar el funcionamiento de la organización en
cualquier período de tiempo, asegurando el cumplimiento de los objetivos estratégicos y
posteriormente se alcance la estrategia de la organización. Posterior a esto es necesario establecer
las iniciativas que apoyarán al logro de cada uno de los objetivos planteados y por ende a los
indicadores de gestión establecidos para cada uno de ellos en el Cuadro de Mando Integral.

d. Aumentar el Feedback y la Formación Estratégica:

Este es el último proceso y uno de los más importantes del Cuadro de Mando Integral, ya que permite
comprobar la compatibilidad de la estrategia empleada y las características del entorno
organizacional. Esto ayuda a controlar que la estrategia empleada sea la pertinente con el contexto
en el que se está desenvolviendo la compañía, y en el caso que exista alguna desviación, la
retroalimentación del CMI genera un proceso de aprendizaje el cual desencadena una nueva
estrategia y por lo tanto reconstruye nuevamente todos los elementos que nacen a partir de ella.
Esta condición del CMI brinda a la organización una oportuna capacidad de respuesta frente a los
constantes cambios del entorno en el cual se encuentra inmersa la institución, permitiendo además
que está se encamine nuevamente hacia el cumplimiento de la estrategia planteada.

37
El proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral se ilustra en la siguiente figura:

Figura N° 2.8: Proceso de Gestión del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: El Cuadro de Mando Integral. KAPLAN Y NORTON,2016.

Por otro lado según lo indicado por Sainz (2017) el cuadro de mando integral requiere contemplar
los siguientes aspectos:

Se debe tener en cuenta que el cuadro de mando integral se gestiona por procesos, como la mayoría
de las empresas están organizadas por áreas o departamentos, es conveniente que el diseño del
mismo tenga presente esta condición.

Para el funcionamiento del cuadro de mando integral se requiere de una referencia (registros
históricos) que servirán como base para evaluar las desviaciones de indicadores con respecto a las
metas establecidas y la evolución de las mismas en el tiempo.

El cuadro de mando integral debe proporcionar información económica basada en información

contable.

Elegir correctos indicadores claves para la buena gestión del cuadro de mando integral, como marco
de referencia para generar indicadores homogéneos para todos los procesos considerados,
utilizando el modelo total productive maintenance (TPM), el cual permite elaborar indicadores que
cumplan con los requisitos considerados importantes para la operatividad del cuadro de mando
integral, dentro de los cuales se encuentra:

38
 - Homogeneidad, en la medida en que todos los indicadores que reflejan costos estén
en una única unidad de medida
- Proporciona los elementos necesarios para evaluar la utilización de los medios puestos
a disposición de la actividad.
- Permite evaluar el grado de cumplimiento de estándares y operatividad de los mismos.
- Incorporar costo al tiempo de elaboración de productos no conformes.

A continuación se ilustra el enfoque de la metodología para construir el cuadro de mando integral

según Sainz (2017):

Figura N° 2.9: Metodología para Generar Cuadro de Mando Integral.

Fuente: El Plan Estratégico en la Práctica. SAINZ, 2017.

39
2.7. SISTEMA DE SEGUIMIENTO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Una vez elaborados los indicadores de gestión, se deben fijar las metas e iniciativas para cada
indicador, de tal manera de verificar el cumplimiento de los objetivos, y por ende comprobar la
coherencia de la estrategia.

a. Fijación de Metas

En esta instancia a los indicadores se les deben incorporar las metas que se pretenden alcanzar,
esto sirve como valoración del cumplimiento de los objetivos. El sistema de control funciona
comparando los datos prefijados en las metas con la información real respecto al indicador en un
período de tiempo determinado (Muñiz, 2005).

b. Iniciativa para Alcanzar los Objetivos

Las iniciativas tienen la finalidad de apoyar al cumplimiento de los objetivos. Con respecto a esto se
debe verificar si las iniciativas dispuestas realmente ayudan a alcanzar los objetivos, y en el caso de
que no, se deben generar nuevas iniciativas que si lo hagan. Las buenas iniciativas tienen que tener
un responsable, fechas de comienzo y finalización, un dato definido a lograr y recursos
comprometidos para su puesta en práctica (Muñiz, 2005).

2.8. PROCESO DE MEJORA CONTINUA APLICADO AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2.8.1. Ciclo de Deming Aplicado al Cuadro de Mando Integral (metodología PDCA)

Modelo creado por Edward Deming, el cual considera a las personas como el recurso más importante
de la industria. Este modelo fue adoptado principalmente por las empresas japonesas para el
desarrollo de ellas durante la segunda mitad del siglo XX.

Según lo indicado por Ruiz (2012), el Ciclo de Calidad de Deming tiene un especial enfoque en los
clientes ya que es a ellos a quien van dirigidos los productos y a quien se debe satisfacer, pero sin
dejar de lado que los empleados son el principal recurso de las organización, por lo que se les debe
considerar y mantener motivados para que realicen un trabajo de calidad. De acuerdo a la

40
visión de Deming la forma de solucionar los problemas es mediante la mejora continua, por lo cual
define un ciclo el consta de cuatro conceptos básicos: planear, actuar, verificar y hacer.

El Ciclo de Deming apunta a efectuar cambios progresivos, sin realizar cambios radicales, ya que
estos no tienen éxito en todos los casos. La mejora continua favorece la reducción de costo, debido
a que se trabaja en pro de la prevención y no de la detección de fallas.

Por otro lado según lo indicado por Sainz (2017) al plan estratégico de una compañía como todo
plan, se le debe hacer un seguimiento y control, analizando sus resultados y las causas que lo
provoquen, debido a que un cambio de escenario al contemplado al momento de la construcción del
plan estratégico, puede afectar de manera negativa en los resultados y metas a alcanzar. Por lo tanto
en el caso en que se detecte un cambio de escenario se deben realizar las siguientes preguntas:
¿Sigue siendo válido el diagnóstico realizado? ¿Hay que modificar los objetivos?
¿Debemos cambiar la estrategia? ¿Son sólo los planes de acción los que han quedado obsoletos?

Perfectamente puede suceder que los cambios acontecidos en el mercado invaliden los
planteamientos realizados en el plan estratégico y se deba desaconsejar su aplicación. El
seguimiento ciego del plan estratégico cuando las circunstancias han cambiado puede ser tan
negativo, como no aplicar el plan cuando las circunstancias del mercado se mantienen sin alteración.
Es por esta razón que el autor aconseja que en el caso de ocurrir modificaciones en el mercado, no
seguir aplicando ciegamente el plan, sino que hacer una análisis previo de las causas que indujeron
a que en un momento se determinara seguir tal estrategia, por lo que en el caso que estas causas
se modifiquen, se deben introducir las correcciones pertinentes. Posterior a la aplicación de las
correcciones, se debe establecer un control de seguimiento del plan estratégico, en el cual se
compara periódicamente los objetivos fijados, en relación a las desviaciones del mismo, para luego
corregirlas mediante la adopción de nuevas acciones, lo que se llama aplicar criterios de control de
gestión al uso, modificaciones que se deben incorporar al cuadro de mando integral (CMI).

La elaboración del CMI debe ser realizada, una vez que se han seleccionado e identificado las áreas
de resultado clave, es decir, aquellos aspectos que proporcionan mayor contribución al rendimiento
de la gestión de la empresa. Por lo que para la metodología PDCA se debe partir del supuesto de
que una vez que se pone en práctica el plan estratégico, las cosas nunca salen específicamente
igual a como estaban planificadas. Las razones pueden ser múltiples entre ellas, cambio de
tendencia en el mercado, acciones de competencias no previstas en el plan o variables no
consideradas al momento de su construcción. Esto no debe desalentarnos a llevar a la práctica el
plan propuesto, sino más bien, incorporar las modificaciones correspondientes para seguir
avanzando en el cumplimiento de los objetivos propuestos.

41
A continuación se ilustra imagen de la metodología PDCA:

Figura N° 2.10: Metodología PDCA.

Fuente: El Plan Estratégico en la Práctica. SAINZ, 2017.

De acuerdo a lo indicado por Sainz (2017), el Ciclo PDCA contempla las siguientes etapas:

PDCA (Planificar): esta etapa consiste en la construcción del plan estratégico.

PDCA (Desarrollar): esta etapa consiste en poner en marcha todas las acciones consideradas en el
plan estratégico.

PDCA (Controlar): Es aquí donde se aplica principalmente la metodología PDCA, en esta etapa se
debe evaluar el trabajo realizado y el cumplimiento del plan estratégico, por lo que se debe recopilar
toda la información referente a todas las actividades realizadas en un período de tiempo
determinado. Una vez que se tiene esta información, se debe contrastar con respecto a la
información inicialmente planteada en el plan estratégico. Por otro lado se debe medir el porcentaje
de cumplimiento del plan estratégico hasta la fecha y como esto ha contribuido al logro de objetivos
establecidos en el plan. A partir de lo anterior se establecen las desviaciones respecto a lo
establecido como meta en el plan estratégico.

42
PDCA (Actuar): Una vez que se han determinado desviaciones respecto a lo establecido en el plan
estratégico, se tomarán las medidas correctivas necesarias para asegurar el cumplimiento futuro de
los objetivos.

Si bien ambos autores concuerdan en que el Ciclo de Deming es una herramienta de mejorar
continua que debe aplicar cambios de manera progresiva, Sainz (2017) entrega información de
antecedentes importantes de tener en cuenta, tales como considerar que cualquier cambio
acontecido en el mercado podría invalidar el plan estratégico determinado, por lo que en caso de
ocurrir cualquier modificación del entorno, se debe realizar un análisis de las causas que originaron
el seguimiento de una estrategia determinada.

2.8.2. Ciclo Ishikawa

Según Araújo (2011) el diagrama causa-efecto, espina de pescado, o también llamado diagrama 6M,
desarrollado por el Japonés Kaoru Ishikawa en el año 1982. Esta es una técnica que permite
estructurar las causas de un determinado problema o una oportunidad de mejora de una manera
más sencilla. Esta técnica es considerada una de las principales herramientas de calidad. Las causas
del problema pueden ser agrupadas a partir del concepto de las 6M, como consecuencia de las fallas
en: materiales, métodos, mano de obra, máquinas, medio ambiente y medidas.

Por otro lado las fallas en servicios pueden ser agrupadas a través del concepto de las 8P, las cuales
consideran: precio, promoción, personas, Procesos, lugar, políticas/normas, procedimientos y
producto/servicio.

El diagrama de Ishikawa o espina de pescado, está compuesto por una columna vertebral que indica
el proceso del cual se requiere saber las causales de su comportamiento y se realizada un listado
de los grupos o categorías que podrían incidir en su fenómeno. De estas categorías o causas
primarias se desprenden causas secundarias las cuales se hacen incidir por medio de una flecha a
las primarias, de la misma manera de las causas secundarias se desprenden causas terciarias, las
cuales se hacen incidir a las causas secundarias por medio de flechas diagonales. Incluso se pueden
determinar causas de cuarto nivel, información suficiente que permite determinar la raíz del
problema.

Posterior a esto se debe comprobar la validez lógica y de integridad de la cadena causa – efecto,
contrastando el fenómeno con las ramas principales con más causas y detalles.

43
A continuación se muestra el diagrama de Ishikawa:

Figura N° 2.11: Diagrama Causa – Efecto

Fuente: Diagrama de Ishikawa. ARAUJO (2011)

2.9. INTEGRACIÓN DE CONCEPTOS

De acuerdo al conocimiento bibliográfico recolectado para el desarrollo de la investigación, es

necesario realizar una integración de los conceptos:

a. El concepto de estrategia de Rukstad (2008), en conjunto a la información entregada por

Kaplan y Norton (2016) en relación a los objetivos estratégicos y control de gestión
(PEREZ,2013), permitirán identificar los procesos relevantes del Departamento de Recursos
Humanos a través de levantamiento de información (RUIZ,2010) mediantes fuentes internas
y externas.

b. Para el análisis estratégico (VENTURA y GONZALEZ,2013), lo cual se realiza previo a la

planificación estratégica (KAPLAN Y NORTON,2016) se utilizará la herramienta FODA
cuantitativa según lo planteado por Cancino (2012), para de esta manera diagnosticar el
estado del Departamento de Recursos Humanos.

44
c. Para la elaboración del cuadro de mando integral (KAPLAN Y NORTON,2016) se requiere
determinar misión, visión y objetivos estratégicos del departamento (COLLIS Y
RUKSTAD,2008) que se alineen con los objetivos de la organización.

d. Para evaluar el funcionamiento del Departamento de Recursos Humanos se debe aplicar los
indicadores claves de desempeño de acuerdo a Muñiz y Monfort (2005), teniendo en
consideración que para realizar una evaluación se requiere de referencias (SAINZ,2017), es
decir, datos históricos, ya que estas servirán como base para distinguir la desviación de los
indicadores con respecto a las metas establecidas y su evolución en el tiempo.

45
3. DISEÑO METODOLÓGICO

De acuerdo a los objetivos planteados para la investigación, está se dividió en tres etapas, las cuales a su vez se dividieron en actividades:

Figura N° 3.1: Diagrama de Flujo Diseño Metodológico.

Fuente: Elaboración propia.

46
3.1. ETAPA I: DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS HUMANOS

3.1.1. Levantamiento de información:

El levantamiento de información de acuerdo a Ruiz (2010) se realizó a través de observación directa

de las actividades que se desarrollan en cada una de las áreas, entrevista al personal y obtención
de registros históricos del departamento (SAINZ,2017).

Según Ruiz (2010), es habitual que en la obtención de información en relación a empresas, se

distingan entre fuentes internas, cuando los datos o información proceden desde el ámbito interno
de la organización, y fuentes externas cuando se obtiene desde el ámbito externo de la organización.
Adicional a esto, existe otro criterio de clasificación de la información, la que se relaciona a la
existencia o no de datos, distinguiendo como fuente primaria cuando los datos son elaborados
expresamente para la investigación que se está realizando, y fuentes secundarias cuando los datos
han sido elaborados previamente a la investigación.

El objetivo de esta actividad es poder identificar los procesos, variables y parámetros relevantes
relacionados a la gestión del Departamento de Recursos Humanos.

Observación Directa:

De acuerdo a lo indicado por Namakforoosh (2005), la observación directa forma parte de la

investigación cualitativa, en la cual se recopilan datos nuevos es observando el comportamiento,
bien sea en un escenario natural, en una situación controlada o a través de observación directa. La
ventaja de observar directamente el comportamiento, es que la información se obtiene también de
manera directa. Por otro lado la desventaja de esta actividad, es que existe una alta probabilidad de
afectar el comportamiento del sujeto en observación.

En primer lugar se observó en terreno las actividades diarias realizadas por cada una de las áreas
del departamento, información que fue registrada en una bitácora.

El objetivo de esta actividad es evidenciar cada uno de los procesos, información que posteriormente
fue contrastada con las entrevistas realizadas a cada una de las jefaturas de área y cargos de mando
medio.

47
 Tabla N° 3.1: Bitácora Registro Información Observación Directa.

Fuente: Elaboración propia.

Entrevistas a Personal de Áreas:

De acuerdo a lo indicado por Díaz (2013), la entrevista es una técnica de gran utilidad para la
recolección de datos en la investigación cualitativa, definiéndola como “La comunicación
interpersonal establecida entre el investigador y el sujeto de estudio, a fin de obtener respuestas
verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto “.

Según Díaz (2013), las entrevistas semiestructuradas presentan un mayor grado de flexibilidad que
las estructuradas debido a que parten de preguntas planeadas, que pueden ajustarse a los
entrevistados. Este tipo de entrevistas genera un alto grado de participación del entrevistado, ya que
permite que el sujeto exprese sus puntos de vista de manera relativamente abierta.

Las entrevistas realizadas a las jefaturas y cargos de mando medio de cada una de las áreas del
departamento fueron carácter semi estructurado abierto, debido a que este tipo de entrevistas
permiten conocer en profundidad las respuestas del entrevistado. Al momento de realizar las
entrevistas se llevó una pauta de ocho preguntas, de las cuales en algunos casos permitió generar
nuevas preguntas a los entrevistados con la finalidad de recopilar la mayor cantidad de información
posible.

Las entrevistas realizadas permitieron identificar y conocer las áreas que conforman el
departamento, su funcionamiento, procesos y variables claves, información de los antecedentes
generales de la institución, objetivos del departamento, lineamientos generales y planificación que

48
cada una de las áreas lleva a cabo. Es importante establecer que las variables claves son aquellas
que tienen directa repercusión en el logro de las metas del Departamento de Recursos Humanos las
que se encuentran en correlación con los objetivos organizacionales.

A continuación se indican ocho del total de preguntas planificadas para la entrevista al personal:

- ¿Quiénes desarrollan las tareas del área?

- ¿Cuántas personas trabajan en el área?

- ¿Cómo se distribuyen las funciones del área?

- ¿Cómo la función del área aporta al logro de objetivos del departamento?

- ¿Cuál es la función del departamento en la organización?

- ¿Cuál considera son las funciones más importantes de su área?

- ¿Por qué considera importantes las funciones indicadas?

- ¿Dónde almacenan los registros del área?

Obtención de Registros Históricos por el Área de Recursos Humanos:

Según lo indicado por Sainz (2017), para validar la información se requiriere registros históricos, por
lo que se solicitó acceso de esta información a cada una de las áreas del departamento, información
que se encontraba disponible a través de informes sistémicos finales del año 2016, lo cual permitió
determinar la veracidad entre la información recopilada a través de observación directa y las
entrevistas realizadas a las jefaturas y mandos medios de las áreas. Además de esto, se obtuvo
información histórica del departamento a través del acceso a la memoria anual año 2016 de la
empresa, la cual se encuentra disponible en la página www.aquachile.com.

La información rescatada de los registros históricos del año 2016 a los que se obtuvo acceso
corresponde a información considerada relevante para la construcción del Sistema de Control de
Gestión del departamento, determinando como relevante aquella información y variables claves que
de acuerdo a la observación directa y entrevistas realizadas al personal de cada una de las áreas,
tienen directa repercusión en el logro de metas del Departamento de Recursos Humanos, las que se
encuentran en correlación con los objetivos organizacionales.

49
Toda la información histórica rescatada a la que se obtuvo acceso, fue registrada en la siguiente
tabla, en la que además de indicar y describir al proceso del área al que se hace referencia, se anotó
resultados de indicador correspondiente al proceso para el año 2016 en el caso de existir:.

Tabla N° 3.2: Tabla de Registros Información Histórica.

Fuente: Elaboración propia.

3.1.2. Determinación de los Procesos Relevantes del Departamento

A partir de la observación directa, entrevistas semi-estructuradas abiertas a jefaturas y mando

medios, y acceso a registros históricos de cada una de las áreas, se obtuvo información relacionada
con los antecedentes específicos y funcionamiento de las mismas, además de datos e información
de años anteriores que permitieron comprender de mejor manera su funcionamiento e identificar
avances de cada una de las áreas.

Se analizó detalladamente la información recopilada del departamento, específicamente de las

actividades que realizan de manera cotidiana y de los programas que tienen planificados durante el
año. Para la obtención de una descripción completa se elaboró un cuadro que contiene los procesos
relevantes de cada uno de las áreas del departamento, de acuerdo a Pérez (2013) para identificar
procesos claves para la gestión del departamento en base a la observación directa y lo señalado por
los entrevistados.

50
 Figura N° 3.2: Procesos Relevantes del Departamento de Recursos Humanos
Fuente: Elaboración propia.

3.1.3. Aplicación de Análisis FODA

Una vez que se identificaron el funcionamiento y los procesos relevantes de cada una de las áreas
del departamento el siguiente paso fue aplicar el análisis FODA cuantitativo, herramienta que
permitió determinar la posición actual del Departamento de Recursos Humanos y establecer una
estrategia de acción para el cumplimiento de objetivos.

De acuerdo a lo indicado por Cancino (2012) el análisis FODA cuantitativo permite determinar las
fortalezas y debilidades claves de la organización permitiendo aprovechar oportunidades y enfrentar
amenazas del mercado.

De acuerdo a la metodología indicada por Cancino (2012) con la información recopilada por
observación directa y entrevistas a jefaturas de área, se realizó un listado de 6 fortalezas y
debilidades del departamento, y por otro lado las 6 oportunidades y amenazas del mercado, las
cuales fueron calificadas por las jefaturas del departamento utilizando una escala de 3 puntuaciones
(0,1 y 2 puntos) de acuerdo a su importancia relativa, donde las fortalezas
, debilidades, oportunidades y amenazas calificadas con puntuación 2 son las más importantes para
el departamento, mientras la puntuación 1 representa importancia media y 0 las de menor

51
importancia. Posterior a esto se obtuvo un promedio de las calificaciones para cada de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas indicadas por cada una de las cuatro jefaturas del
departamento con el objetivo de seleccionar solo 3 agentes de cada factor endógeno y exógeno.

La matriz utilizada por parte de las jefaturas del Departamento de Recursos Humanos para
determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas es la siguiente:

Tabla N° 3.3: Matriz de Cruce Análisis FODA.

Fuente: Elaboración propia.

Se eligieron las tres fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con mayor puntuación para
ser incorporadas a la matriz FODA cuantitativa, considerando que son las fortalezas que permiten
aprovechar oportunidades existentes en el mercado o enfrentar amenazas del entorno.

La matriz FODA cuantitativo a utilizada fue la siguiente:

52
 Tabla N° 3.4: Matriz Análisis FODA Cuantitativo.

Fuente: Elaboración propia.

Una vez realizado esto se enfrentaron ambos factores, endógenos y exógenos para identificar la
manera de tomar ventaja de las oportunidades y de hacer frente a las amenazas.

De acuerdo a lo indicado por Cancino (2012), se utilizó la escala Likert con puntuación de 1 a 7,
donde el resultado tiene un análisis diferente dependiendo del cuadrante calificado. La puntuación
por cuadrante y promedio del enfrentamiento de cada uno de los factores permitió identificar cuáles
son las fortalezas más relevantes para aprovechas oportunidades y enfrentar amenazas del
mercado, mientras también entrega información de cuáles son las debilidades más prioritarias a
mejorar.

Para el desarrollo de la matriz de cruce del análisis FODA se pidió la evaluación de manera individual
a cada una de las jefaturas de área del departamento, para posteriormente obtener un promedio
general por cada uno de los agentes enfrentados, matriz que se presentará como resultado del
análisis.

En el cuadrante de la matriz de cruce que se encuentra en color gris, se realizará la sumatoria de los
enfrentamientos de agentes endógenos (fortalezas y debilidades) con los exógenos (oportunidades
y amenazas), con el objetivo de determinar la posición del Departamento de Recursos Humanos y
la propuesta de estrategia que deben seguir de acuerdo a la clasificación que se muestran a
continuación:

53
 Tabla N° 3.5: Propuesta Estrategia Análisis FODA.

Fuente: Elaboración propia.

3.1.4. Aplicación Diagrama Causa- Efecto (Ishikawa)

Para la aplicación del diagrama causa – efecto de acuerdo a del Departamento de Recursos
Humanos de acuerdo a Araújo (2011), como fenómeno (columna vertebral) se tomó la debilidad más
importante de acuerdo a lo obtenido en la aplicación del análisis FODA cualitativo. Se comenzó por
identificar las posibles causas primarias, secundarias y terciarias del fenómeno de acuerdo a la
información recopilada a través de observación directa, entrevistas con jefaturas de áreas y registros
históricos. Posterior a esto se hizo un detallado análisis de manera individual y luego en conjunto
con jefaturas de las probables causas que tenían mayor peso en la incidencia del fenómeno, de
manera de generar la validez de integridad y lógica de la cadena causa- efecto.

El formato de diagrama causa – efecto utilizado fue el siguiente:

Figura N° 3.6: Diagrama Causa – Efecto.

Fuente: Elaboración propia.

54
El análisis y síntesis de toda esta información recopilada permitió diagnosticar la situación actual del
Departamento de Recursos Humanos de Empresas AquaChileS.A.

3.2. ETAPA II: DISEÑO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN CON ENFOQUE EN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Para el diseño del Sistema de Control de Gestión con enfoque en Cuadro de Mando Integral
(KAPLAN Y NORTON,2016) como una herramienta de fortalecimiento para la gestión del
Departamento de Recursos Humanos, se desarrollaron los siguientes procesos:

3.2.1. Conocer la Misión y Visión de la Organización:

Para el desarrollo del Sistema de Control de Gestión con enfoque en el Cuadro de Mando Integral
fue necesario conocer la misión (COLLIS Y RUKSTAD,2008) y visión de la organización (MUÑIZ Y
MONFORT,2005), lo que nos orientó a identificar la declaración de estrategia de la compañía y por
consiguiente a determinar los objetivos estratégicos del Departamento de Recursos Humanos. La
misión es la razón de ser de la compañía e indica la actividad que realiza la organización, el público
objetivo, a quien va dirigido el producto o servicio, lugar geográfico de acción y las ventajas
competitivas de la empresa. Por otro lado la visión, indica las metas que pretende conseguir la
compañía en el futuro, las cuales deben ser realistas y alcanzables realizando un tradeoffs entre lo
que se desea lograr y la compatibilidad de factibilidad, es decir, entre lo deseado versus los recurso
disponibles y capacidades que tiene la organización.

3.2.2. Establecer Objetivos Estratégicos del Departamento Bajo el Enfoque del Cuadro de
Mando Integral

Se procedió a la síntesis y análisis de toda la información recopilada a través de observación directa,

entrevistas a jefaturas de área, registros históricos y aplicación de herramientas tales como FODA y
diagrama causa- efecto, con el objetivo de determinar las funciones más relevantes que se realizan
en cada una de las áreas del departamento. Posteriormente a esto, se determinaron las variables
que condicionan los resultados obtenidos en la ejecución de procesos relevantes dentro del
departamento, siendo esta información de vital importancia para establecer los objetivos estratégicos
del departamento de acuerdo a lo indicado por Collis y Rukstad (2008) bajo las cuatro perspectivas
del cuadro de mando integral (Clientes, Procesos internos, finanzas, aprendizaje y conocimiento),
formuladas por los autores Kaplan y Norton.

55
3.2.3. Construcción Mapa Estratégico

La construcción del mapa estratégico de acuerdo a Kaplan y Norton (2016) se realizó para vincular
los activos intangibles a la creación de valor para el Departamento de Recursos Humanos y por
consiguiente para la organización, mediante la interrelación de los objetivos estratégicos del
departamento distribuidos en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.

En la perspectiva financiera se incorporaron los resultados tangibles (financieros) relacionados a la

rentabilidad, crecimiento de los ingresos del departamento, entre otros.

En la perspectiva clientes se busca crear valor para la organización a partir de los servicios de
Recursos Humanos, donde el foco principal es satisfacer las expectativas y necesidades del cliente
interno, por lo tanto en este cuadrante se incorporaron los objetivos estratégicos orientados a mejorar
el nivel de satisfacción de los trabajadores de la compañía.

En la perspectiva procesos internos se identificaron todos los procesos críticos de las áreas
pertenecientes al Departamento de Recursos Humanos, con el fin de lograr excelencia en estos
procesos, de manera de cumplir el objetivo de la perspectiva clientes, es decir aumentar el nivel de
satisfacción de los clientes internos, mediante el establecimiento de políticas de mejora en áreas
tales como beneficios de bienestar, programas de capacitación, seguridad y salud ocupacional,
escala de remuneraciones de acuerdo al mercado, estrategias de retención de talentos, entre otros
mecanismos que permitirán generar valor para la compañía. Por último se desarrolló la perspectiva
aprendizaje y crecimiento donde el objetivo fue lograr eficiencia y eficacia en el desempeño de los
procesos críticos del Departamento de Recursos Humanos, aquí también nos hacemos la pregunta
¿Qué recursos requiere el Departamento de Recursos Humanos para lograr eficiencia y eficacia en
sus procesos?, se consideró que dentro de estos recursos se habla de capital humano, de
información y organizacional. Por lo tanto en la perspectiva aprendizaje y crecimiento el esfuerzo se
realiza en encontrar la forma (plan de acción) de poder llegar a la meta de cada uno de los
indicadores de los procesos críticos del departamento.

Para el desarrollo del mapa estratégico se utilizó el siguiente modelo tipo:

56
 Figura N° 3.7: Mapa Estratégico.
Fuente: El Cuadro de Mando Integral. KAPLAN Y NORTON, 2016.

3.2.4. Establecer Indicadores Claves de Desempeño para cada Objetivo Estratégico (KPI)

En esta etapa de la planificación estratégica se definieron los indicadores claves de desempeño (KPI)
de acuerdo a Muñiz y Monfort (2005) para cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral tanto a mediano, como a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos para cada
uno de los indicadores que representan los procesos críticos de las áreas.

El objetivo del desarrollo de estos indicadores es monitorear y controlar el funcionamiento de cada

una de las áreas para el logro de objetivos del Departamento de Recursos Humanos.

57
Para determinar los indicadores claves de desempeño de cada una de las áreas del Departamento
de Recursos Humanos, se realizaron nuevas reuniones con cada uno de los jefes de áreas para el
planteamiento de los indicadores previamente establecidos, revisando y validando en conjunto el
indicador, su formulación matemática, unidad de medida, periodicidad, meta está establecida y
responsable asignado.

Para la definición de los indicadores claves de desempeño se consideraron los siguientes

aspectos:

- Perspectiva del cuadro de Mando Integral a la cual pertenece el indicador

- Nombre del indicador

- Descripción indicador

- Formulación indicador

- Unidad de medida del indicador

- Periodicidad de medida del indicador

- Meta indicador

-Responsable del indicador

58
Se utilizó la siguiente matriz para la establecer indicadores claves de desempeño (KPI):

Tabla N° 3.6: Matriz Elaboración Indicadores Claves de Desempeño.

Fuente: Elaboración propia.

3.3. ETAPA III: EVALUAR DESEMPEÑO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

3.3.1. Aplicación Indicadores Claves de Desempeño (KPI)

Se realizó la medición de cada uno de los indicadores claves de desempeño (KPI) determinados
para cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral, de acuerdo a la información
recopilada en la etapa I (proceso levantamiento de información) de la investigación que corresponde
a la obtención de registros históricos del departamento por cada una de las áreas que lo componen
de acuerdo a Sainz (2017). Una vez aplicado el indicador, se procedió a identificar la brecha existente
entre el resultado obtenido y la meta asignada para cada uno de ellos. La síntesis de la información
y resultados obtenidos en esta y las etapas anteriores permitió la construcción del Sistema de
Control de Gestión con enfoque en el Cuadro de Mando Integral para el Departamento de Recursos
Humanos de Empresas AquaChile.

59
La matriz utilizada para la aplicación de los indicadores claves de desempeño (KPI) es la siguiente:

Tabla N° 3.7: Matriz Aplicación Indicadores Claves de Desempeño.

Fuente: Elaboración propia.

3.3.2. Determinar Plan de Acción para el Cumplimiento de Objetivos

Una vez que se obtuvieron los resultados de la aplicación de los indicadores claves de desempeño
(KPI) y analizada la brecha de acuerdo a la meta asignada para cada uno, se procedió a desarrollar
un plan de acción pare revertir los resultados y alcanzar las metas determinadas del departamento,
para esto se realizó una reunión con los cuatro jefes de área y la gerente de Recursos Humanos con
el objetivo de informar resultados obtenidos y las brechas existentes para cada uno de ellos.

Posteriormente se propuso un plan de acción, el cual comprende actividades a realizar para el

alcance de cada una de las metas definidas para los indicadores. Se realizó una lluvia de ideas entre
todos los participantes de la reunión, para establecer mejoras en los procedimientos de las funciones
críticas de cada área y en conjunto sintetizar la información y determinar un plan de acción definitivo.

60
De acuerdo a Sainz (2017) el plan de acción requiere de un monitoreo constante, por lo que se
determinó realizar reuniones periódicas de las jefaturas de área en conjunto con la gerente de
Recursos Humanos, con el fin de revisar el avance de los resultados de estos indicadores y
establecer si la planificación estratégica para el alcance de las metas es la correcta o requiere de
mejoras.

3.3.3. Implementar Modelo Sistema de Control de Gestión en Planilla Excel

En esta etapa de la investigación todos los resultados obtenidos para el diseño del Sistema de
Control de Gestión con enfoque en Cuadro de Mando Integral del Departamento de Recursos
Humanos fueron llevados a una planilla excel, la cual permite llevar un registro y control de los
avances, mediciones periódicas y restructuraciones realizadas en el tiempo para cada uno de los
indicadores claves de desempeño (KPI). A continuación se muestra el formato excel utilizado para
la construcción del cuadro de mando integral, en el cual se incorporó un sistema semáforo el cual
indica de manera visible cuando el indicador está cumpliendo o no con la meta asignada y de esta
manera poder tomar rápidas medidas de acción para revertir los resultados en caso que se requiera.

El semáforo en color rojo muestra que el indicador no está cumpliendo con la meta asignada, el color
amarillo arroja cuando el resultado es positivo, pero no cumple con la meta y finalmente el color
verde da evidencia de que el indicador está en pleno cumplimiento de la meta establecida:

Tabla N° 3.8: Implementación Sistema de Control de Gestión en Planilla Excel.

Fuente: Elaboración propia.

61
3.3.4. Dar a Conocer Propuesta de Implementación Sistema de Control de Gestión con
enfoque en Cuadro de Mando Integral al Departamento Recursos Humanos

Finalmente se realizó una reunión de carácter informativo con la gerente de Recursos Humanos en
conjunto con los jefes de las cuatro áreas pertenecientes al departamento, en la cual se presentó y
se dio a conocer detalladamente el modelo del Sistema de Control de Gestión con enfoque en el
cuadro de mando integral para el Departamento de Recursos Humanos de Empresas Aquachile S.A.
con el fin de evaluar la herramienta de control de gestión diseñada y determinar su posible
implementación.

62
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados de acuerdo a lo descrito en las etapas del diseño
metodológico:

4.1. DIAGNOSTICAR LA SITUACIÓN ACTUAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

En esta etapa fue necesario en primera instancia determinar los procesos relevantes del
Departamento de Recursos Humanos, información que se obtuvo a través de la actividad de
levantamiento de información, específicamente a través de la observación directa y entrevistas al
personal de cada una de las áreas que conformar el departamento. Esta información en conjunto a
la aplicación de herramientas de análisis tales como FODA y el diagrama causa – efecto de Ishikawa
permitieron diagnosticar la situación actual del Departamento de Recursos Humanos.

4.1.1. Levantamiento de Información

El levantamiento de información se realizó en el mes de Junio del año 2017, mediante tres procesos,
observación directa del funcionamiento del Departamento de Recursos Humanos, entrevistas al
personal y jefaturas de área y obtención de registros históricos, con el objetivo de identificar variables
y parámetros relevantes relacionados a la gestión del Departamento de Recursos Humanos, para
posteriormente realizar un análisis de la situación actual.

Observación Directa:

A través de la observación directa se obtuvo información en ámbito general de Empresas AquaChile

S.A. asociada la producción del año 2016 de lo cual se rescató lo siguiente:

Para Empresas AquaChile el año 2016 la cosecha de salmónidos ascendió a 81.616 toneladas WFE,
las cuales corresponden a 38 centros de cultivos cosechados durante ese período, por consiguiente
finalizando el año con una razón de cosecha de salmones y truchas de 2.148 toneladas WFE por
centro.

Altos niveles de cosecha en centros de cultivos, compromete la incorporación de una alta dotación
de recurso humano en las cinco plantas de procesos, lugar donde se procesa toda la materia prima
proveniente de los centros, considerando que no contar con la mano de obra necesaria en las plantas
podría generar pérdidas millonarias a la empresa.

A continuación se muestra la dotación de personal nacional del año 2016 por mes de los cuales la
totalidad corresponden a personal contratado directamente por el holding de Empresas AquaChile
S.A., ya que los únicos servicios subcontratados en este momento corresponden a

63
seguridad corporativa, limpieza del área administrativa, alimentación personal plantas de proceso y
administrativo, y personal de buceo de los centros de cultivos, los cuales representan un proporción
en temporada alta de alrededor del 6,2% de la dotación total, información entregada por el área de
personal del Departamento de Recursos Humanos.

En la tabla N° 4.1 se observa un aumento de dotación entre los meses de octubre y febrero
(temporada alta), período en que la dotación alcanza en promedio 3.880 personas, de las cuales
alrededor de 290 personas se encuentran contratadas por faena específica. El fenómeno de aumento
de dotación en este período se explica por un aumento de personal en las plantas de proceso a
causa de un incremento de materia prima por período de cosecha:

Tabla N°4.1: Dotación Personal Año 2016.

Fuente: Elaboración propia.

En temporada baja, es decir, entre los meses de marzo y septiembre para el año la dotación
aproximada es de 2.700 personas.

Todo el personal de la organización indicado anteriormente, se encuentra bajo la administración del

Departamento de Recursos Humanos, que tiene como objetivo velar por el bienestar y seguridad del
personal en la compañía. En este momento trabajan 34 personas, las cuales se distribuye en 4
grandes áreas, Personal Centros de Cultivo y Administración (4 personas), Remuneraciones y
Administración Personal Plantas de Procesos (10 personas), Desarrollo Organizacional (7personas)
y Prevención de Riesgos (11 personas). Además el departamento

64
cuenta con una secretaria de Recursos Humanos la cual tiene dependencia directa de la Gerente de
Recursos Humanos.

La estructura de costo organizacional de todas las áreas de la empresa, es analizada de manera

semestral por la gerencia de Recursos Humanos, los cuales en base a informes gerenciales
preparados por el analista de gestión organizacional del departamento relacionados al costo del
capital humano y en conjunto con los resultados y proyección de venta y producción del
departamento comercial de la organización toman decisiones en cuanto a la mantención, reducción
o incremento de la fuerza laboral de la compañía. Es importante señalar que los años 2016 y 2017
no hubo modificación de esta estructura en el Departamento de Recursos Humanos.

65
Entrevistas a Personal de Áreas:

Las entrevistas realizadas al personal fueron de carácter semi estructurada abierto, donde el objetivo
fue conocer en profundidad las funciones y procesos realizados con cada una de las áreas del
departamento.

Para esto se entrevistó a funcionarios de cargos medios y a jefaturas pertenecientes a cada una de
las áreas. Las preguntas realizadas fueron las siguientes, las que buscan dar respuesta a las
interrogantes qué, quién, cómo, cuánto, cuál, por qué, para qué, dónde y cuándo:

Tabla N° 4.2: Preguntas Entrevistas Personal.

Fuente: Elaboración propia.

66
La información recopilada de las entrevistas al personal, observación directa de los procesos del
departamento y acceso a los registros históricos, permitió determinar los procesos relevantes del
Departamento de Recursos Humanos.

La gestión de la gerencia de Recursos Humanos apunta a fortalecer la capacidad de respuesta que

posee la compañía frente a los cambios que actualmente experimenta la sociedad en general, sin
olvidar que como toda organización, ésta se encuentra conformada por personas las cuales son las
que finalmente llevarán a cabo el logro de los objetivos y conducirlas hacia el éxito productivo. Para
ello es necesario construir una sólida relación entre empleadores y trabajadores por medio de
políticas orientadas a la compensación, beneficios sociales, seguridad, contratación, capacitación,
desarrollo de talentos y procesos organizacionales que permitan favorecer condiciones para la
estabilidad, bienestar y continuidad de los equipos de trabajo.

A partir de lo anterior, dentro de la estructura organizacional de Empresas AquaChile S.A. las cuatro
áreas del Departamento de Recursos Humanos buscan contribuir a dicha gestión, la cual se enmarca
dentro de la misión, visión, valores corporativos y estrategia que la organización ha trazado para los
desafíos venideros. A continuación se detallan las funciones específicas realizadas por cada una de
las áreas, información obtenida a través de entrevistas realizadas al personal:

A. Área de Personal

Esta área del departamento cuenta con 9 personas, de las cuales 4 dependen del jefe de personal
de centros de cultivo y administración, y las otras 5 personas del área que administran el personal
de las 5 plantas de proceso, dependen directamente de la jefatura de remuneraciones. Esta área
contempla el 26% de la dotación del Departamento de Recursos Humanos y en términos de
proporción de gastos considera un 22.6% del total de gastos del Departamento de Recursos
Humanos.

Esta área tiene por objetivo aplicar debidamente las políticas y procedimiento de administración del
personal conforme a los lineamientos definidos por la gerencia general con el fin de asegurar la
disponibilidad de recurso humano conforme a las exigencias legales y estándares establecidos por
la empresa. Según la estructura de trabajo que posee Empresas AquaChile S.A., este equipo se
hace responsable de asesorar a las diversas áreas de la compañía en materias legales al momento
de incorporar, desvincular o manejar el contingente laboral que cada una de las gerencias de la
organización posee. También son responsables de hacer efectivo el proceso de contratación,
Inducción y desvinculación de los trabajadores; para lo cual mensualmente esta

67
unidad se encarga de proveer al área de remuneraciones la información necesaria para el correcto
pago de sueldos.

Dichas tareas se complementan con la asesoría entregada hacia los mismos trabajadores en relación
a sus derechos y beneficios tanto laborales o por medio de los convenios con los cuales cuenta la
empresa, para así mantener activo los canales de comunicación que permiten transmitir un carácter
receptivo por parte de la organización ya sea para atender consultas, dudas o disconformidades.
Otro aspecto relevante, consideraría la mantención de documentación requerida por las autoridades
en cada una de las carpetas personales y de manera digital en caso de posibles fiscalizaciones que
permitan a la compañía mantenerse en regla frente a las disposiciones de la Inspección del trabajo;
y por otra parte para sostener una gestión transparente que sea percibida por los mismos
colaboradores.

B. Área de Remuneraciones

El área de Remuneraciones cuenta con 4 asistentes de personal, más la jefatura de remuneraciones,

lo cual representa el 14.7% de la dotación del departamento y en términos de gastos el 13.3% del
gasto total del Departamento de Recursos Humanos.

Esta área se encarga de estandarizar los mecanismos administrativos y de control pertinentes para
operar en forma eficiente el trámite asociado al pago de las compensaciones del personal;
asegurándose de que las retribuciones de cada empleado correspondan a su categoría y exigencia,
revisando que dichos montos sean los que la empresa ha autorizado según las escalas de renta
definidas previamente por el directorio y a las condiciones generales de trabajo, cuidando el irrestricto
cumplimiento de las obligaciones legales que se deriven de la actividad laboral.

La jefatura de unidad y asistentes que se encargan de supervisar y coordinar directamente el proceso

de remuneraciones de la compañía, para asegurar el pago de los trabajadores de acuerdo a la
legislación laboral y tributaria vigente dentro de las políticas establecidas por la organización,
asegurando el pago de las remuneraciones al personal e instituciones previsionales
correspondientes, de acuerdo a la normativa legal vigente. Por otra parte, este departamento también
contribuye en el proceso de desvinculación y el pago de finiquitos de ex trabajadores, los cuales
pueden ser llevados a cabo de manera focalizada o colectiva según el tipo de contrato que se
establece con cada uno de los colaboradores.

Además de mantener al día pagos relacionado a las pólizas de seguros de vida de la compañía.

68
C. Área de Gestión Organizacional

El desarrollo organizacional, es un proceso flexible que permite abordar la organización desde una
mirada sistémica que se nutre de relaciones sociales y ambientales (medio externo), con el objetivo
de diseñar intervenciones de cambio coherentes con la estrategia para mejorar productividad y
efectividad de los resultados; de una forma en la cual se logren generar condiciones que garanticen
el bienestar y crecimiento de las personas.

El área de Gestión Organizacional cuenta con ocho personas entre las cuales se encuentran, tres
analistas de desarrollo organizacional, un encargado del área social, una analista en gestión de
Recursos Humanos, una coordinadora de capacitación, una persona de externa correspondiente al
organismo intermedio técnico de capacitación (OTIC) y la jefatura del área. El total de personal
consideradas para la estructura organizacional del Departamento de Recursos Humanos de la
empresa son siete, las cuales representan el 20.6% del total de la dotación del departamento,
además de generar el 17.5% de gastos correspondientes a la estructura organizacional del
departamento.

En conjunto el personal del área, se encarga de implementar los planes para la obtención,
mantención y desarrollo del personal de la organización, contribuyendo a la construcción y
mantención de un clima laboral armónico, en función de las estrategias que posee AquaChile. Para
ello dicho departamento impulsa una serie de actividades coordinadas por especialistas de las áreas
sociales y de la ingeniería, las cuales se enfocan en el diagnostico permanentemente de la realidad
institucional para generar intervenciones con un enfoque de desarrollo organizacional que apoye el
proceso de toma de decisiones, velando por el correcto y oportuno ejercicio de los derechos
funcionarios, entre los que se encuentran los pagos de las remuneraciones, el acceso a capacitación,
beneficios sociales, acceso a la seguridad y del Servicio de Bienestar.

69
Analistas de Desarrollo Organizacional:

Dentro de sus funciones se encuentran:

Tabla N° 4.3: Funciones Analistas de Desarrollo Organizacional.

Fuente: Elaboración propia.

70
Tabla N° 4.3: Funciones Analistas de Desarrollo Organizacional (continuación)

Fuente: Elaboración propia.

71
Encargado Área Social:

Este cargo es ocupado por un asistente social, el cual está encargado de realizar programas y
convenios con entidades externas destinados a cubrir las necesidades y expectativas de
bienestar del cliente interno. Dentro de sus funciones se encuentran:

Tabla N° 4.4: Funciones Encargado Área Social.

Fuente: Elaboración propia.

72
Coordinadora de Capacitación:

La función del área de capacitación está destinada a colaborar en el desarrollo de los talentos y
habilidades de los trabajadores de la compañía, dentro de sus principales funciones se
encuentra:

Tabla N° 4.5: Funciones Coordinadora de Capacitación.

Fuente: Elaboración propia.

73
Tabla N° 4.5: Funciones Coordinadora de Capacitación (continuación)

Fuente: Elaboración propia.

74
Analista de Recursos Humanos:

El analista de Recursos Humanos es el encargado de llevar toda la estadística del departamento,

entre sus funciones se encuentran:

Tabla N° 4.6: Funciones Analista de Recursos Humanos.

Fuente: Elaboración propia.

75
D. Área Prevención de Riesgos

El área de prevención de riesgos del departamento conformado por 11 personas, se encarga de

asesorar permanentemente a los departamentos y jefaturas de la organización en materias de
seguridad conforme a los dispuesto por la ley N°16.744, siendo responsables de coordinar y
planificar las actividades destinadas a la prevención de riesgos, accidentes de trabajo, enfermedades
profesionales y al mejoramiento del sistema Integrado en gestión de la seguridad en todas las
unidades productivas de la compañía a modo de asegurar el cumplimiento de los acuerdos pre-
establecidos y de lo señalado en el artículo 8 del decreto N°40 contenido en la misma ley.

Para dicho efecto, esta unidad se compone de una jefatura y profesionales de la prevención de
riesgos, los cuales representan el 32.4% de la dotación total del departamento y en términos de
gastos de la estructura organizacional corresponde al 31.6% del Departamento de Recursos
Humanos. El personal que compone esta área, asumen la responsabilidad de monitorear en terreno
la totalidad de las unidades productivas al interior de la compañía a modo de verificar el estado actual
y grado de avance con respecto a la aplicación de los programas de seguridad elaborados, brindando
asesoría técnica a comités paritarios de higiene, seguridad, supervisores y líneas de administración
técnica en esta temática para poder reducir los índices de siniestralidad y accidentabilidad. Respecto
a este último punto, se han diseñado e impulsado metodologías de reconocimiento y evaluación de
riesgos, accidentes y enfermedades profesionales, a modo de evitar o disminuir su grado de
frecuencia, las cuales se difunden con el objetivo de educar y favorecer una cultura preventiva al
momento de trabajar. Además el área de prevención de riesgos es la responsable de la
administración directa de las mutuales de seguridad. Las mutualidades son entidades privadas, sin
fines de lucro dedicadas a la prevención de riesgos y servicios y tratamiento para accidentes del
trabajo y enfermedades profesionales.

76
Obtención de Registros Históricos por Área del Departamento:

La obtención de los datos históricos del Departamento de Recursos Humanos se obtuvo a través
de entrevistas al personal de áreas y acceso a memoria año 2016 de la organización.

Seguridad y salud ocupacional (SSO) – Área prevención de riesgos:

El área de prevención de riesgos encargado de la gestión de seguridad y salud ocupacional (SSO)

de los trabajadores de la organización, para esto el área desarrollo un programa anual del cual están
a cargo de dirigir, monitorear y controlar de manera periódica, si bien es está área la responsable de
la seguridad y salud ocupacional (SSO) de la compañía, la responsabilidad y el compromiso de la
supervisión en SSO es tanto del área, como de los supervisores de la compañía, donde se
consideran: gerentes, jefes de área (administración, producción, etc), jefes de centro, es decir, toda
persona que tiene personal a su cargo, los cuales tiene la obligación de analizar y acatar lo que se
indica en el programa de seguridad y salud organizacional, sin delegar ninguna de estas
responsabilidades que su cargo conlleva hacia sus dirigidos y del área de trabajo en que se
desarrollan sus funciones.

Para el año 2016 el área de prevención de riesgos se focalizó principalmente en reforzar un cambio
conductual en trabajadores para la prevención de accidentes, tanto en el autocuidado como en la
identificación de riesgos críticos y la promoción de prevención de riesgos en la organización. Para
lograr estos objetivos en el área de salud ocupacional se realizaron actividades tales como rotación
de los puestos de trabajo, rutinas guiadas de ejercicios compensatorios y entrenamiento en
actividades críticas de riesgo, de manera de disminuir la tasa siniestralidad y accidentabilidad.
Además en las plantas de procesos se han efectuado intervenciones en áreas con mayor propensión
a la accidentabilidad, realizando capacitaciones en temas de seguridad y salud ocupacional, en las
cuales se involucran tanto a operarios, como jefaturas (monitores, supervisores y jefaturas de todas
las áreas de las planta de procesos).

El año 2016 se realizó una campaña interna, para reforzar el cumplimiento de las reglas claves de
seguridad para trabajos críticos. Esta campaña comprendió procesos tales como: difusión decálogo
de seguridad de trabajos críticos, taller de reflexología en la prevención de accidentes, difusión de
videos de inducción en seguridad para los nuevos ingresos de personal en las plantas de procesos
y centros de cultivos, considerando que son estas las áreas donde existe los niveles de riesgo más
altos y por lo tanto las mayores tasas de siniestralidad y accidentabilidad, implementación de tarjetas
de bloqueo para las labores de mantenimiento y publicación de afiches e instrucciones de planes de
contingencia para las distintas unidades de cultivo y proceso.

77
En relación a capacitación de seguridad y salud ocupacional (SSO) para el año 2016 los datos son
los siguientes:

Tabla N° 4.7: Datos Año 2016 Capacitaciones en SSO.

Charlas centros,
Capacitaciones Capacitaciones pisciculturas y
Internas Externas plantas
21.593 5.948 19.677

(*) Unidad de medida en horas

Fuente: Memoria Anual Empresas AquaChile 2016.

De acuerdo a los datos indicados de capacitación para el área de seguridad y salud ocupacional
(SSO), cabe señalar que las capacitaciones internas con cursos realizados por personal interno de
la organización, las cuales no tienen costo asociado para la empresa. Por otro lado se les llama
capacitaciones externas, a los cursos realizados por OTEC (Organismos Técnicos de Capacitación),
o mutualidades a las cuales se encuentran adherida la organización. En el caso de las mutualidades
están no tienen costos empresas asociados a la organización.

En relación a la accidentabilidad de la organización el año 2016, disminuyó con respecto al año 2015,
debido principalmente a la ejecución del programa de prevención de accidentes, el cual permitió
realizar reforzamiento en capacitaciones del área de seguridad y salud ocupacional (SSO) y
realizando trabajos con personal de mayor experiencia. El área de prevención de riesgos de la
organización diseño un programa de gestión de seguridad y salud ocupacional sistemático basado
en el trabajo en las operaciones de la empresa, además generando un reglamento especial de
seguridad para las empresas contratistas y subcontratistas, teniendo como foco único y principal la
protección de la vida de quienes trabajan en la empresa, ya sea contratados directamente por la
organización u a través de terceros.

78
 Tabla N° 4.8: Tabla Histórica Índice de Accidentabilidad.

(*) En los datos indicados no se encuentran considerados los accidentes de trayecto

Fuente: Memoria Anual Empresas AquaChile 2016.

La fórmula considerada para la tasa de accidentabilidad es la siguiente:

N° de Accidentes
Tasa de Accidentabilidad (%) = ( ) × 100
Promedio Anual de Trabajadores

(*) El promedio anual de trabajadores, se considera como la sumatoria de la dotación correspondiente a los meses entre
enero y diciembre del año a calcular, resultado que es dividido por la cantidad de meses (12).

Los accidentes de trayecto, son aquellos ocurridos en el trayecto directo, de ida o regreso desde el
lugar de habitación del trabajador y su lugar de trabajo. Un accidente se considerará de trayecto,
independiente que el lugar de trabajo sea distinto al del empleador, esto aplica para el caso de los
servicios externalizados (subcontratistas). En el caso de la organización, la seguridad (guardias de
seguridad de las plantas de proceso) se encuentran externalizados y servicio de buceo de los centros
de cultivo.

79
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) – Área Desarrollo Organizacional:

La organización se encuentra comprometida con las zonas donde desarrolla su actividad productiva,
por este motivo privilegia sus contrataciones de personal en las localidades en que se encuentra
presente. Para el año 2016 de la dotación total de trabajadores el 91,6% pertenece a estas
localidades, aplicando el mismo criterio para los contratistas, a los cuales la empresa les exige que
al menos el 80% de su personal trabaje y resida en los mismos sectores, por lo que para el año 2016
la dotación de personal de contratistas que se encuentra cumpliendo esta condición es del 83,3%.

Además dentro de las políticas sociales de la empresa, se planteó el desafío de acercar el salmón
de exportación a la población nacional, es por este motivo que en el año 2016 se abre una nueva
sala de ventas en Puerto Varas, sumándose a las cuatro salas ya existentes en Puerto Montt, Pucón,
Aysén y Santiago.

Con el objetivo de participar con la comunidad, se entregaron diversos aportes y donaciones a

organizaciones sociales, comunitarias, municipales, privadas y de beneficencia, apoyando un total
de 28 organizaciones en la región de los Lagos, Araucanía y Aysén.

Considerando la necesidad de mejorar la empleabilidad y disminuir las tasas de desempleo en las

comunas donde tiene operaciones la organización, es que el año 2016 se entregaron becas sociales
de capacitación a las comunidades de Puqueldón, Quellón, Castro y Calbuco en cursos de gasfitería,
soldadura básica y electricidad domiciliaria.

La organización el año 2014 realizó un convenio de colaboración y trabajo con ONG Canales, la cual
es una corporación de desarrollo sin fines de lucro que tiene como objetivo fortalecer la educación
técnico profesional en el sur de chile a través de la vinculación de los establecimientos técnico
profesionales con el sector productivo. En relación con esta alianza, el año 2016 se gestionaron en
conjunto visitas guiadas de estudiantes de instituciones educacionales del sur de chile a planta de
procesos cardonal, asistiendo durante este año 226 alumnos que pudieron conocer los distintos
procesos productivos, además de entregar cupos para prácticas profesionales.

Capacitación – Área Desarrollo Organizacional:

El área de capacitación perteneciente a área de desarrollo organizacional, es la encargada de apoyar

en el desarrollo de talentos y habilidades de los trabajadores de la organización. Esta área se financia
en su mayoría a través de franquicia tributaria SENCE, fondos que corresponden al 1% de las rentas
imponibles de los trabajadores de la organización. En el caso de Empresas

80
AquaChile, este fondo es administrado por una entidad externa llamada OTIC (Cámara Chilena de
la Construcción), a través de la cual se inscribe los cursos requeridos y se administran los fondos
para pago de cursos, viáticos y movilización.

De la totalidad de los fondos destinado a franquicia (como máximo el 1% de las rentas imponibles
de los trabajadores), existe la posibilidad de utilizar el 10% de esos fondos para financiar viáticos y
movilización asociados a las capacitaciones, los cuales deben ser administrados de manera eficiente
con el objetivo de disminuir al máximo los costos empresas asociados a capacitación, ya sea por
concepto de inscripción de cursos, viáticos o movilización.

Durante el año 2016 se realizaron 32.949 horas de capacitación, participando 2.031 trabajadores de
la compañía, considerando una dotación total promedio aproximada para este año de 3.198
personas, por lo que el porcentaje del personal capacitado en la compañía para el año 2016 es de
aproximadamente del 64% del total de la dotación. Por otro lado las HH de capacitación (horas
hombre de capacitación = horas totales de capacitación/ N° de personas capacitadas) del año 2016
fueron de 16,2 horas de capacitación / participante.

Las capacitaciones de la compañía se encuentran clasificadas en cuatro temáticas, estas son:

certificaciones, competencias laborales, normativa y seguridad y salud ocupacional (SSO). El foco
principal de las capacitaciones el año 2016 estuvo en el área normativa abarcando el 52% del total
de horas de capacitación. A continuación se muestra la distribución de horas de capacitación por
temática para el año 2016:

Horas Capacitación por Temática

8% 3%
37%
CERTIFICACIONES

52% COMPETENCIAS LABORALES

NORMATIVA
SSO

Figura N° 4.1: Horas de Capitación por Temática Año 2016.

Fuente: Elaboración propia.

81
Los principales cursos realizados el año 2016 por área son los siguientes:

Plantas de Procesos:

Tabla N° 4.9: Principales Capacitaciones Plantas de Procesos Año 2016.

Fuente: Elaboración propia.

82
Centros de Cultivo (Producción Agua Mar):

Tabla N°4.10: Principales Capacitaciones Centros de Cultivos Año 2016.

Fuente: Elaboración propia.

83
Administración:

Tabla N° 4.11: Principales Capacitaciones Administración Año 2016.

Fuente: Elaboración propia.

A continuación se detallan los costos por temática de los cursos realizados el año 2016:

Tabla N° 4.12: Costos Capacitación por Temática.

Temática Costo Franquicia Costo Empresa Costo Total

Certificaciones 3,36% 8,89% 3,83%
Competencias
Laborales 34,48% 46,38% 35,48%
Normativa 59,32% 23,63% 56,33%
SSO 2,84% 21,09% 4,37%

Fuente: Elaboración propia.

El indicador crítico de analizar en el área de capacitación, es el costo empresa asociado a los cursos,
según se muestra en el siguiente gráfico para el año 2016 el mayor costo empresa asociado a
capacitaciones esta dado en el área de competencias laborales, resultado que implica un análisis
que determine cuáles son las área que elevan mayormente estos costos y ver la estrategia para
disminuirlos.

84
 Costo Empresa 2016 Capacitaciones por Temática

8,89%
21,09%

Certificaciones

Competencias
Laborales
23,63% 46,38%
Normativa

SSO

Figura N° 4.2: Costo Empresa por Temática Capacitaciones Año 2016.

Fuente: Elaboración propia.

Para el año 2016 el cumplimiento del programa general de capacitación el que considera plantas de
procesos, centros de cultivos y administración fue del 88% (32.949 horas).

De los fondos totales utilizados para capacitación el 91,62% corresponde a costo de franquicia
SENCE, mientras que el 8,38% es costo asumido por la empresa. En este sentido uno de los
principales objetivos para el área de capacitación es monitorear y controlar estos costos, generando
estrategias que permitan disminuir este indicador en el tiempo.

En el siguiente gráfico podemos distinguir las gerencias que generan mayor costo empresa en la
organización por concepto de capacitación, entre las que encontramos la gerencia comercial y
plantas de procesos, las que suman el 33% de los recursos utilizados.

85
 Costo Empresa por Gerencia
16,9%
16,1%

13,5%

10,2%
9,2% 9,0%

6,3% 6,2%

3,4%
2,0% 2,2%
1,2% 1,2% 0,8% 1,0%
0,5% 0,2%

Figura N°4.3: Costos Empresa Capacitación por Gerencia.

Fuente: Elaboración propia.

Selección y Reclutamiento de Personal – Área Desarrollo Organizacional:

Dentro de las actividades realizadas por el área de desarrollo organizacional se encuentra el

reclutamiento y selección de personal para las diferentes unidades productivas de la compañía, tarea
que es realizada por los tres analistas de desarrollo organizacional. Durante el año 2016 se realizaron
un total de 3.426 entrevistas a potenciales candidatos, los cuales comprenden gerencias, jefaturas,
cargos de mandos medios, asistentes y operarios de plantas de procesos, de estas 3.399
corresponden a potenciales candidatos cargos entrevistados para procesos efectivamente cerrados,
mientras 27 corresponden a procesos que fueron suspendidos por diferentes motivos.

El relación al total de entrevistas realizadas el año 2016 (3.426) se realizaron 2.190 contrataciones,
considerando de esta manera que el 64,43% aproximadamente del personal citado a entrevistas
ingreso a la compañía. Del total de contrataciones citadas a entrevistas del año 2016, 235 (10,7%)
corresponden a cargo administrativo, mientras 1.955 (89,2%) a ingreso de operarios planta de
procesos, bodega y centros de cultivo.

Los ingresos a la compañía por gerencia para el año 2016 (personal ingresado a la compañía
después del proceso de reclutamiento y selección) porcentaje que equivale al número de

86
solicitudes de cargo por parte del cliente interno (jefaturas), donde se muestra de manera clara que
casi en su totalidad las contrataciones están dadas por el personal de las plantas de procesos.

Tabla N° 4.13: % de Ingresos por Gerencia a la Compañía Año 2016.

Gerencia % de ingresos
Adm. Y Finanzas 0,3%
Comercial 0,5%
Técnica 4,0%
Procesos 3,1%
Producción AM 0,9%
Operaciones 0,5%
Recursos Humanos 0,7%
Aquainnovo 0,2%
Laboratorio Antares 0,5%
Plantas de procesos,
bodega y centros de
cultivo 89,3%

Fuente: Elaboración propia.

El reclutamiento y selección de personal de los cargos administrativos, es el que consume mayor

tiempo por parte de los analistas de desarrollo organizacional, debido que para un mismo cargo se
realizan varias entrevistas tanto psicológicas, como técnicas por parte del cliente interno solicitante.
Para el año 2016 de los cargos administrativos cerrados (235), el 86% corresponde a ingresos de
personal externo a la compañía, mientras el 14% a promociones internas.

Para los cargos administrativos el año 2016 el tiempo promedio de ocupación de los cargos
solicitados por el cliente interno fue de 34 días, lo que equivale aproximadamente a 1 mes, tiempo
que se demoran los analistas entre reclutar CVs de postulantes, realizar entrevistas psicológicas,
realizar reporte de las mismas a cliente interno (retroalimentación), el cual determina si prosigue a
entrevistas técnicas con postulantes que se encuentran aptos en la primera etapa o se reactiva nueva
búsqueda de postulantes, posteriormente se realizan entrevistas técnicas donde participa la jefatura
solicitante y el analista de desarrollo organizacional. En esta etapa se vuelve a realizar una
retroalimentación entre el cliente interno y el analista, donde el primero determina si alguno de los
postulantes que participaron de la entrevista técnica, pasa queda seleccionado, en caso que esto no
ocurra, se reactiva nuevamente la búsqueda, reclutando nuevos postulantes.

87
Existen dos modalidades de reclutamiento y selección de personal, estas son: internas, externas o
mixtas, las cuales se encuentran disponibles en ANEXO A y cuatro causales que pueden generar la
activación de un proceso de reclutamiento y selección de personal:

- Nuevo cargo: corresponde a la creación de un cargo que no existía en la compañía.

- Aumento de dotación: se refiere a un cargo existente en la compañía, en la cual se

requiere un colaborador adicional que desempeñe el cargo.

- Reemplazo: corresponde a la solicitud de cargo que se desempeña por un tiempo

determinado, la cual puede corresponder a la cobertura de cargo por enfermedad del
trabajador, licencia maternal, etc.

- Reposición: este tipo de solicitud de personal implica la desvinculación u renuncia

voluntaria de algún trabajador de la compañía, por lo que se requiere llenar este cupo
disponible.

El total de contrataciones de la compañía para el año 2016 fue de 2.991 personas, de las cuales
2.190 pasaron por proceso de entrevistas tanto psicológicas como técnicas, mientras la diferencia
de personal restante (801 personas) ingresaron de manera directa, de acuerdo al procedimiento de
reclutamiento y selección el cual indica que todo postulante que haya sido evaluado en un período
menor a 6 meses y que ingresar al mismo cargo, no requiere pasar nuevamente por el proceso de
entrevistas, principalmente esto se da en las plantas de procesos y centros de cultivos, donde los
operarios trabajan por faenas en las que en muchas ocasiones son desvinculados y recontratados
en un corto período de tiempo (días o semanas).

El total de ingresos (2.991) por mes a la compañía para el año 2016, donde el nivel más alto de
ingreso de dotación está dado en los meses de septiembre y octubre, ingresando casi el 50% del
personal, fenómeno que se explica por el período de cosecha del salmón ocurrido en esos meses,
razón por lo cual se requiere que las 5 plantas de proceso de la compañía funcionen a su máxima
capacidad productiva, de manera de lograr procesar toda la materia prima proveniente de los centros
de cultivos.

88
 Ingreso de Personal por Mes Año 2016

% Ingresos por mes N° de ingresos por mes

592

29,5%

242 172 252

202 172 19,8% 162
203
29
47
36
6,8% 8,1% 5,8% 5,8% 1,6% 1,2% 8,4%
1,0% 6,8% 5,4%

Figura N° 4.4: Ingreso de Personal por Mes Año 2016.

Fuente: Elaboración propia.

Por lo tanto para los analistas de desarrollo organizacional, los meses de septiembre y octubre son
los meses con más trabajo del año, debido a que requieren enfocarse al totalmente en el
reclutamiento y selección de personal para plantas de proceso, teniendo que organizarse a través
de un programa para distribuir la carga laboral con el fin de cubrir la necesidad de personal de las 5
plantas existentes (Puerto Montt, Calbuco, Chonchi y Quellón).

Del total de ingresos de personal (2.991) del año 2016, el 92% está dado por personal planta de
procesos, bodegas y centros de cultivos, mientras el 8% de ingresos de dotación corresponde a
personal administrativo correspondiente a las distintas unidades productivas del holding. A
continuación en la figura N° 4.5 se grafica el porcentaje de ingresos por mes año 2016 por un lado
correspondiente a personal de plantas de proceso, bodegas y centros de cultivo y por otro lado al
personal administrativo.

89
Figura N° 4.5: Gráfico % de Ingreso Personal Año 2016 Plantas de Proceso, Bodegas y Centros de Cultivo – Administración.

Fuente: Elaboración propia.

90
Tasa Rotación de Personal

Tener el control sobre la rotación de personal, es de vital importancia para el logro de los objetivos
organizacionales. Para tener este control se debe tener claridad de que es indispensable vincular los
intereses del trabajador con los objetivos de la organización, con el fin de generar beneficios mutuos
que garanticen la satisfacción del funcionario y de la empresa.

La tasa de rotación de personal o turnover, corresponde al flujo de entrada y salida de funcionarios,

el cual se expresa mediante la relación porcentual entre el ingreso y salida de personal, y el promedio
de trabajadores que pertenecen a la organización en cierto período de tiempo, como se muestra a
continuación en la siguiente fórmula:

(I − S) ∗ 100
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =
PD

Donde;

I : Ingreso de personal durante el año 2016

S: Desvinculación de personal, ya sea por iniciativa de la empresa o por renuncia voluntaria del trabajador
para el año 2016

PD: Promedio de la dotación correspondiente al año 2016

Para efectos de cálculos rotación de personal año 2016 se consideraron los siguientes datos:

I: 2.991 personas

S: 4.030 personas

PD: 3.198 personas

Determinando una tasa de rotación de personal para el año 2016 de 32,48% negativo, lo cual indica que la
empresa el año 2016 decreció un 32.48% en relación a su capital humano. En relación al resultado indicado,
es importante destacar que el personal de planta de procesos representa alrededor del 55% del total
de la dotación, el cual tiene grandes variaciones en períodos de cosecha (entre septiembre y marzo
de cada año), por lo se puede establecer que la dotación de empresas AquaChile S.A. es

91
estacionaria. Para estos períodos de alta demanda de personal de planta de procesos se contrata
fuerza laboral a plazo fijo, situación que eleva los índices de rotación de personal.

Existen dos tipos de rotación laboral, la rotación voluntaria, es decir, las personas que deciden
renunciar a la empresa por diferentes razones y la rotación involuntaria, la cual corresponde al grupo
de personas que son despedidas por la empresa.

En toda organización es saludable tener un pequeño volumen de ingreso y salida de capital humano,
generando una rotación vegetativa que conserva el sistema. Sin embargo cuando tenemos un
notable aumento de renuncias voluntarias por parte del personal y la rotación escapa del control de
la organización, estamos frente a un gran problema, ya que esto genera disminución de la eficiencia
en el Departamento de Recursos Humanos, lo cual se ve reflejado en la rentabilidad futura de la
organización.

Para el año 2016 de un total de 4.030 finiquitados, 3.458corresponden a desvinculaciones

involuntarias y 572 a renuncias voluntarias, por lo que la rotación de personal por renuncia voluntaria
a la compañía corresponde al 16,54%, el cual se considera una tasa que se encuentra con una leve
desviación de los márgenes aceptables. Según Rodriguez (2012) una tasa aceptable de rotación de
personal en una organización está entre el 5% y 15%.

Del total de renuncias voluntarias (572), el 8% corresponden a personal administrativo (46 personas),
de los cuales el 3,13% son ejecutivos (gerentes y subgerentes), jefaturas y analistas.

El área de desarrollo organizacional con el objetivo de conocer y llevar un registro de las causales
de renuncias voluntarias, realiza entrevista de salida a cada uno de los funcionarios administrativos
que se retiran de la compañía.

En ANEXO B, se encuentra disponible las posibles causas que podrían generan en una
organización, la renuncia voluntaria del personal.

Área de Personal y Remuneraciones:

El área de personal y remuneraciones del Departamento de Recursos Humanos trabajan de manera

conectada, por un lado personal está encargada de ejecutar los procesos de contratación, inducción
de personal y desvinculación de los mismos, manteniendo disponible el capital humano para las
distintas áreas productivas de la compañía, información que debe ser entregada al área de
remuneraciones para pago de remuneraciones en el caso de contrataciones y elaboración de
finiquitos y posterior pago en el caso de desvinculaciones.

92
Además dentro de la función del área de personal esta mantener al día toda la documentación
correspondiente al personal de acuerdo a la legislación laboral vigente, contando con el apoyo del
área legal de la organización. El área de personal lleva el registro del N° de multas cursadas por la
inspección del trabajo, N° de licencias médicas, N° de licencias maternales, tasa de ausentismo
laboral, N° de horas extras de los trabajadores, saldo de vacaciones y N° de finiquitos de la
compañía.

4.1.2. Determinación de los Procesos Relevantes del Departamento de Recursos Humanos

Posterior al proceso de levantamiento de información que permitió conocer en profundidad las

funciones realizada por cada una de las áreas que formar el Departamento de Recursos Humanos,
es de vital importancia para la construcción del Sistema de Control de Gestión con enfoque en el
Cuadro de Mando Integral, determinar cuáles son los procesos relevantes o claves del departamento,
los cuales fueron definidos en conjunto con cada una de las jefaturas de las áreas, los cuales se
presentan en la siguiente figura :

Personal Remuneraciones
*Ingreso de personal (confección de contratos) *Pago de remuneraciones
*Gestión de vacaciones, horas extras y licencias *Pago de finiquitos
médicas.
*Mantener al día documentación personal de
acuerdo a legislación laboral vigente.
*Desvinculación de personal

Desarrollo Organizacional Prevención de Riesgos

*Prevención de accidentabilidad y
*Reclutamiento y selección de personal
enfermedades laborales
*Capacitación del personal
*Programa Bienestar personal

Figura N° 4.6: Procesos Relevantes Departamento de Recursos Humanos.

Fuente: Elaboración propia.

93
4.1.3. Aplicación de Análisis FODA

Una vez que se determinaron los procesos relevantes de cada una de las áreas que componen el
Departamento de Recursos Humanos, se procedió a aplicar un análisis estratégico FODA
cuantitativo con el objetivo de identificar factores endógenos (fortalezas y debilidades) y factores
exógenos (oportunidades y amenazas del mercado) del Departamento de Recursos Humanos de
Empresas Aquachile S.A., análisis que permitirá diagnosticar el estado del departamento. Para esto
de acuerdo a las entrevistas realizadas a las jefaturas de área, la observación directa del
funcionamiento del departamento y el acceso a datos de registros históricos, se realizó un listado de
seis fortalezas y debilidades del departamento, y por otro lado de seis oportunidades y amenazas
del mercado, las cuales se solicitó posteriormente ser calificadas con una escala de 0 a 2 (0,1 y 2
puntos) por cada una de las jefaturas de área en relación a la importancia relativa que tiene cada
uno de los factores indicados, donde la puntuación 0 indica menor importancia, puntuación 1
representa importancia media y puntuación 2 alta importancia como se muestra a continuación:

94
Tabla N° 4.14: Matriz de Cruce Análisis FODA.

Fuente: Elaboración propia.

95
Tabla N° 4.14: Matriz de Cruce Análisis FODA (continuación).

Fuente: Elaboración propia.

96
De acuerdo a las evaluaciones realizadas para las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, se realizó un promedio para cada una de ellas, donde se eligieron los tres con mayor
puntuación para cada uno de estos factores, En el caso de las fortalezas del departamento las tres
evaluadas con mayor puntuación son:

- Entrega de beneficios de bienestar a sus trabajadores, entre ellos se encuentran:

movilización para todo el personal (administrativo, planta de procesos y centro de
cultivos), colación en casinos de la compañía, seguros complementarios de salud,
convenios con clínicas dentales, isapres de salud, bancos y complejos recreacionales.

- Organización prestigiosa en el mercado laboral y con gran trayectoria en el rubro. El

hecho de que Empresas Aquachile sea una organización grande y con prestigio en el
mercado, la sitúa a ojos de la demanda laboral como una organización estable y con
proyección en el tiempo, siendo una buena organización para desarrollarse
laboralmente.

- Eficientes procesos higiénicos en el Departamento de Recursos Humanos. Los procesos

higiénicos son aquellos que no añaden valor agregado al departamento y que deben
realizarse de manera obligatoria para evitar que se cursen multas por parte de la
inspección del trabajo, dentro de estos procesos encontramos pago de imposición,
remuneraciones al personal, finiquitos, charla de inducción preventiva y entrega de
implementos de trabajo por parte de prevención de riesgos, entre otros.

Las debilidades evaluadas con mayor puntaje son las siguientes:

- No existe una escala establecida de remuneraciones. A pesar de ser una organización

clasificada según el servicio de impuestos internos como grande 4 (ventas año 2016
igual o superior a 1.000.000 UF) no posee una escala de renta establecida (formación,
cargo y antigüedad) en ninguna de sus áreas (administración, producción y planta de
procesos), situación que genera ansiedad y ambigüedad en los trabajadores ya que no
tienen claridad del aumento de sus remuneraciones en la medida en que aumentan sus
años de permanencia en la compañía, incluso en ocasiones hay modificaciones o
aumento de responsabilidades en las funciones de los trabajadores y no existe una
evaluación de renta acorde.
- No existe una comunicación de los objetivos estratégicos de la compañía a los
trabajadores de manera clara y coherente de acuerdo a su realidad laboral. Además

97
 de esto, no existe un canal formal de comunicación al que los trabajadores sepan que
pueden acudir en caso de consultas, de manera de evitar las especulaciones en caso
puntuales como por ejemplo el Bloom de algas del año 2016.
Los trabajadores de una organización deben tener claridad de los objetivos estratégicos
de la compañía a nivel general y además acotados al departamento y área en la que
desempeñan sus funciones, ya que una ambigüedad en las metas organizacionales y
del área impide al trabajador tener claridad de la orientación en la que debe realizar sus
funciones, ya que no tiene una visión aterrizada a su realizar de cómo puede contribuir
al logro de metas, además de desconocimiento de cómo será evaluado por sus jefaturas.

- No existe una identificación de talentos y cargos claves de la compañía. Esta situación

impide a la organización (Departamento de Recursos Humanos), tener claridad de
cuáles son los talentos claves al interior de la organización en los que se debe desarrollar
estrategias de retención de talentos, tales como inversión en capacitaciones, evaluación
constante del nivel de rentas del mercado de manera que no se corra el riesgo de que
otra empresa realice una oferta mayor que arriesgue la permanencia de este personal
en la compañía, entre otras. Por otro lado, no hay claridad de cuales con los cargos
estratégicos de la organización, lo que genera que no se realicen los esfuerzos de
búsqueda (reclutamiento y selección) y inversión correspondiente para tener al mejor
personal capacitado para el desarrollo de las funciones acorde al cargo.

Dentro de las oportunidades evaluadas con mayor puntuación, considerando que son cambios que
permitirán mejorar la posición del Departamento de Recursos Humanos dentro del mercado
(competencia):

- Establecer escala de remuneraciones de acuerdo a la realidad del mercado, con el

objetivo de disminuir la rotación de personal, además de retener talentos claves dentro
de la compañía, situación que se traduce a disminución de costo del departamento.

- Dar a conocer la estrategia organizacional de manera clara a los trabajadores de

acuerdo a su realidad laboral, esta acción permitirá a los trabajadores saber con claridad
cuáles son sus metas y que es lo que sus jefaturas esperan de ellos, disminuyendo la
ansiedad y mejorando el desempeño de los funcionarios.

- Como tercera oportunidad evaluada con mayor puntaje se produjo un empate entre,
invertir en programas de formación y retención de talentos y generar una herramienta
de gestión que permita realizar seguimiento y comunicar de manera más clara las

98
 metas de la organización a los trabajadores. De estas dos oportunidades se eligió invertir
en un programa de formación y retención de talentos, ya que la creación e
implementación de una herramienta de control de gestión para el seguimiento y
comunicación de la estrategia del departamento, se consideró como una herramienta o
medio para dar a conocer la estrategia organizacional de manera clara a los trabajadores
de acuerdo a su realidad laboral indicada en el punto anterior.

Por lo que invertir en programas de formación y retención de talentos permitirá a la

compañía disminuir la probabilidad de migración de talentos claves en la compañía hacia
otras organizaciones de la competencia, los cuales manejan información confidencial y
clave de la compañía.

Amenazas del mercado en relación a otros Departamentos de Recursos Humanos de la

competencia:

- Buenos beneficios de bienestar entregador por otras empresas de la competencia a sus

trabajadores. Los beneficios de bienestar son fuentes atrayentes al momento de elegir
en que empresa trabajar.
Una empresa que se preocupa por el bienestar de sus trabajadores generará que estos
trabajen más contentos y comprometidos por lo que su productividad será mayor,
además de que sus tasas de rotación de personal serán menores, situación que
evidentemente se traduce en disminución de costos para el Departamento de Recursos
Humanos. Por este lado la empresa tiene una visión poco evolucionada de los que
significa el área de desarrollo organizacional, ya que temas como los beneficios de
bienestar, capacitaciones, estrategias de retención de talentos, son vistas desde el punto
de vista de gastos y no considerándolas como una inversión que a la larga trae más
beneficios que costos a la compañía.

- Rentas del personal operativo por debajo de las rentas del mercado (operarios plantas
de procesos y centros de cultivos), principalmente en temporada alta se hace difícil
encontrar personal operativo disponible y comprometido, debió a que las rentas para
estos cargos se encuentran por debajo de la oferta de remuneraciones de la
competencia, por lo que se requiere realizar un estudio del mercado y nivelación de las
remuneraciones, ya que esta situación genera una alta tasa de rotación de personal, ya
que en muchas ocasiones el personal ingresa a la compañía, pero al tener mejores
ofertas laborales por la competencia, toman preferencia por esta última dejando botado
el trabajo, lo que se traduce en trabajo perdido por parte de los analistas de desarrollo

99
 organizacional, los cuales deben realizar nuevamente búsqueda y selección para cubrir
estas vacantes.
- En la tercera amenaza evaluada con mayor puntuación nos encontramos con un empate
entre no hay una mirada clara de lo que están haciendo otros Departamentos de
Recursos Humanos de la competencia y dinamismo de los estilos de liderazgo a nivel
organizacional, entre estas dos amenazas se eligió no hay una mirada clara de lo que
están haciendo otros Departamentos de Recursos Humanos, ya que dentro de esta
misma se puede incorporar el dinamismo en los estilos de liderazgo. Ante esto el
departamento no tiene claridad de que es lo que otros están haciendo y que es lo que
nosotros no hacemos, pregunta que es de vital importancia para mantenerse vigente en
el mercado, en este caso en el mercado laboral para lograr ser una empresa atrayente
para la demanda laboral.
En otras empresas de la competencia hay una mayor inversión asociado al capital
humano, donde se capacita a su fuerza laboral en áreas de formación y competencias
para el desarrollo de sus funciones, además de preocuparse de termas de estar al día
con los cambios organizacionales como es el estilo de liderazgo. Actualmente el
liderazgo que se está imponiendo es el estilo de liderazgo tipo coashing por sobre el
liderazgo autoritario, que es el que aún prima en la organización. Para este tipo de
cambios de cultura organización, se requiere de inversión en el desarrollo del personal,
ya que es la única manera de no irse quedando atrás ante los cambios organizacionales
del mercado.

De Acuerdo a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas del

Departamento de Recursos Humanos posterior a la evaluación, estas se enumeraron para ser
incorporadas en la matriz FODA cuantitativo como se señala a continuación:

a. Fortalezas:

F1. Entrega de beneficios de bienestar a sus trabajadores

F2. Organización prestigiosa en el mercado laboral y con gran trayectoria en el rubro.

F3. Eficientes procesos higiénicos en el Departamento de Recursos Humanos

100
 b. Oportunidades

O1. Establecer escala de remuneraciones de acuerdo a la realidad del mercado,

considerado: formación académica, cargo y antigüedad

O2. Dar a conocer la estrategia organizacional a los trabajadores de acuerdo a su realidad

laboral

O3. Invertir en programas de formación y retención de talentos

c. Debilidades

D1. No existe una escala establecida de remuneraciones

D2. No existe comunicación clara y coherente de los objetivos estratégicos a los

trabajadores de acuerdo a su realidad laboral.

D3. No existe una identificación de los talentos y cargos claves de la compañía

d. Amenazas

A1. Mejores beneficios de bienestar entregados por otras empresas de la competencia a

sus trabajadores

A2. Rentas del personal operativo por debajo de las rentas del mercado

A3. No hay una mirada clara de lo que están haciendo los Departamentos de Recursos
Humanos de la competencia

De acuerdo Cancino (2012) las principales preguntas a las que se quiere dar respuesta con el
análisis FODA herramienta que es empleada previa a la planificación estratégica son las siguientes:

 ¿Cuáles son las fortalezas más importantes de la empresa y que debemos potenciar?
 ¿Qué debilidades son las que mayormente nos afectan y que debemos mejorar?
 ¿Cuáles son las oportunidades factibles de aprovechar según nuestras fortalezas?
 ¿Qué amenazas podré enfrentar y cuáles no?

101
Se debe tener claridad en que no siempre se deben invertir esfuerzos y recursos en mejorar una
debilidad, mientras esta no active una amenaza o no permita aprovechar una oportunidad, debido a
que los recursos son escasos y limitados, y deben ser utilizados en actividades que permitan impulsar
la competitividad del negocio. Otro punto que se debe tener claro es que no siempre las fortalezas
de una organización permitirán aprovechar oportunidades o enfrentar amenazas, por lo que la matriz
FODA cuantitativo debe estar conformada por factores endógenos (fortalezas y debilidades) que
permitan aprovechar oportunidades del mercado o hacer frente a posibles amenazas.

Para la aplicación del análisis FODA cuantitativo se realizó enfrentamiento entre los cuatro
cuadrantes, donde se aplicó la evaluación de los mismo a través de escala Likert de 1 a 7,
dependiendo de la influencia que generan los factores endógenos, fortalezas y debilidades sobre los
factores exógenos, oportunidades y amenazas, de acuerdo al siguiente análisis:

Fortalezas v/s Oportunidades: La pregunta que debemos hacernos en este cuadrante es ¿Cómo
esta fortaleza permite aprovechar esta oportunidad? , considerando que si la puntuación es más
cercana a 7, se estará indicando que la fortaleza permite tomar ventaja de la oportunidad, por el
contrario si la puntuación es más cercana a 1 se dirá que la fortaleza no permite aprovechar la
oportunidad.

Fortaleza v/s Amenaza: La pregunta a plantear es ¿Esta fortaleza permite enfrentar la amenaza?,
mientras la valoración sea más cercana a 7 se estará indicando que la fortaleza permite enfrentar al
amenaza, por otro lado si la evaluación es más cercana a 1, se estará indicando que la fortaleza no
permite hacer frente a la amenaza.

Debilidad v/s Oportunidad: La pregunta en este cuadrante debe ser ¿Está debilidad no permite
aprovechar la oportunidad?, mientras la puntuación sea más cercana a 7 se está indicando que la
debilidad no permite aprovechar la oportunidad, por el contrario su la evaluación es más cercana a
1 se dirá que la debilidad no afecta para tomar ventaja de la oportunidad. Por lo que a diferencia de
los cuadrantes anteriores, en este se prefieren valores bajos.

Debilidad v/s Amenaza: La pregunta que se debe plantear es ¿La debilidad permite que se active
esta amenaza?, en la medida en que la evaluación sea más cercana a 7 se está diciendo que la
debilidad permite la activación de esta amenaza, por otro lado si la puntuación es más cercana a 1
se estará indicando que la debilidad no afecta en la activación de la amenaza. Por lo que al igual que
en el cuadrante anterior se prefieren valores bajos.

102
A continuación se observa el resultado de la aplicación de la matriz FODA cuantitativo del Departamento de Recursos Humanos, la cual se obtuvo
a través de un promedio de la evaluación de la matriz por parte de cada uno de las jefaturas del departamento:

Tabla N° 4.15: Aplicación Matriz Análisis FODA Cuantitativo.

Fuente: Elaboración propia.

103
De acuerdo al resultado de la matriz FODA cuantitativo correspondiente a la aplicación individual
de las cuatro jefaturas del departamento se puede concluir lo siguiente:

- En el cuadrante fortalezas v/s oportunidades, se puede determinar que la fortaleza 2

(Organización prestigiosa en el mercado laboral y con gran trayectoria en el rubro) con
un promedio 4,6, es la más importante para poder alcanzar el conjunto de oportunidades
descritas, mientras las fortalezas 1 y 3 no tienen mayor importancia para el
aprovechamiento de estas oportunidades.
Por otro lado, si se realiza un análisis en términos de oportunidades, que si bien ninguno
de los tres promedio fue muy elevado, se determina que la oportunidad 3 (invertir en
programas de formación y retención de talentos) evaluada con el mayor puntaje (3,4) es
la más factible de desarrollar de acuerdo a las tres fortalezas planteadas. Lo que está
indicando, que de acuerdo a las fortalezas del departamento es factible desarrollar la
oportunidad 3, pero que evidentemente aún se requieren fortalezas y herramientas que
apoyen la implementación y aprovechamiento de las mismas.
Ahora en el caso que las gerencias decidan desarrollar la oportunidades 1 y 2, las cuales
corresponden a establecer escalas de remuneraciones de acuerdo a la realidad del
mercado, considerando: formación académica, cargo y antigüedad y por otro lado dar a
conocer la estrategia organizacional a los trabajadores de acuerdo a su realidad laboral
respectivamente, la matriz les está indicando que actualmente no cuentan con las
fortalezas y herramientas necesarias que les permitan tomar ventaja de estas
oportunidades, por lo que antes de implementarlas se necesita incorporar y fortalecer
ciertos aspectos de la organización. Por ejemplo el diseño e implementación de un
Sistema de Control de Gestión con enfoque en el Cuadro de Mando Integral para el
Departamento de Recursos Humanos, será una herramienta de gestión y fortaleza del
departamento que permitirá comunicar de manera clara y eficiente la estrategia
organizacional y del departamento a los trabajadores de Recursos Humanos.

- En el cuadrante fortalezas v/s amenazas, se determina que la fortaleza 1 (entrega de

beneficios de bienestar a sus trabajadores) con promedio de valoración 5,0 , es la
fortaleza más importante para enfrentar el conjunto de amenazas del mercado, si bien
esta fortaleza no es relevante al momento de aprovechar oportunidades, si lo es para
enfrentar amenazas, por lo que debe ser valorada por la organización.
Por otro lado también este cuadrante muestra que la amenaza 1 (mejores beneficios de
bienestar entregadas por otras empresas de la competencia), es la que corre más

104
 riesgo de ser materializada, ya que no está controlada por las fortalezas del
departamento.
Los beneficios de bienestar son muy valorados por los trabajadores de las
organizaciones, por lo que en el caso que la competencia ofrezca mejores beneficios,
además de considerar que las escalas de renta en la organización no están claramente
establecidas y que no hay una identificación de los talentos y cargos claves de la por lo
tanto es imposible implementar programas de retención de talento, todo esto generará
inestabilidad de la fuerza laboral y por consiguiente un aumento de la rotación del
personal.

- En el cuadrante debilidades v/s oportunidades, se observa que las tres debilidades

tienen ponderaciones relativamente altas, lo que da cuenta que en la práctica las tres
afectan el hecho de poder tomar ventaja de las oportunidades indicadas. Pero de
acuerdo a los resultados la debilidad 3 (No existe una identificación de los talentos y
cargos claves de la compañía) es la que la organización debería priorizar en la inversión
de recursos, ya que es la que repercute más fuertemente en el aprovechamiento de
oportunidades del mercado. Además, se concluye que la
oportunidad 3 (invertir en programas de formación y talentos en la organización), es la
que se ve más fuertemente afectada, o dicho de otra manera, la oportunidad que la
empresa menos puede aprovechar debido a sus debilidades.

- El último cuadrante correspondiente a debilidades v/s amenazas, el resultado de la

aplicación de la matriz FODA indicó que la debilidad 1 (no existe una escala establecida
de remuneraciones), es la que potencia fuertemente que el grupo de amenazas del
mercado se activen, ya que el hecho de que en empresas de la competencia exista
escalas de renta que determinadas y que además se encuentran sobre la oferta del
mercado, será aún más atrayente que la misma entrega de beneficios de bienestar a los
trabajadores, por lo tanto la matriz está indicando que esta es una debilidad en la que
se debe invertir consolidándose como una oportunidad de mejora para la organización.

Por otro lado este cuadrante de la matriz FODA indica que la amenaza 3 (no existe una
mirada clara de lo que están haciendo otros Departamentos de Recursos Humanos de
la competencia), es la amenaza potencialmente más riesgosa, ya que muy claro que si
no se está informado de que es lo que están haciendo los de al lado, es muy difícil
hacerse la siguiente pregunta: que es lo que estamos haciendo nosotros

105
 que mis competidores no pueden hacer?, pregunta básica para lograr ventaja
competitiva, la cual es el componente principal de la estrategia de una organización.

Para determinar la estrategia Departamento de Recursos Humanos de Empresas Aquachile, se

realizó una sumatoria del enfrentamiento de los factores endógenos (fortalezas y debilidades) y
exógenos (oportunidades y amenazas) correspondientes a la matriz de cruce del análisis FODA, lo
que permitirá determinar en qué cuadrante se encuentra ubicado el departamento y la propuesta de
estrategia a seguir.

Tabla N° 4.16: Resultado Estrategia Análisis FODA.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo al resultado de la sumatoria de agentes endógenos y exógenos de la matriz de cruce

FODA, se determinó que el Departamento de Recursos Humanos de la empresa AquaChile S.A., se
encuentra en dos cuadrantes, estos son mini-Maxi y mini-Mini. El cuadrante Mini-Maxi indica que el
departamento debe reducir sus debilidades con el fin de poder aprovechar las oportunidades del
entorno.

Por otro lado el cuadrante Mini-Mini está indicando que el departamento debe minimizar sus
debilidades para lograr neutralizar las amenazas del mercado, concluyendo de esta manera que en
ambas situaciones los esfuerzos y recursos deben estar enfocados en eliminar las siguientes
debilidades:

D1. No existe una escala establecida de remuneraciones

D2. No existe comunicación clara y coherente de los objetivos estratégicos a los

trabajadores de acuerdo a su realidad laboral.

D3. No existe una identificación de los talentos y cargos claves de la compañía

Ya que esta será la única forma en que el departamento logrará fortalecerse y tener la posibilidad
de acceder a las oportunidades del mercado, evitando que los competidores se le adelanten.

106
4.1.4. Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa):

Para la aplicación del diagrama causa – efecto de Ishikawa se consideró como columna vertebral el
problema principal del Departamento de Recursos Humanos, el cual de acuerdo a la información
levantada y el análisis previamente realizado radica en un problema de gestión integrada, ya que en
el departamento existen sólo algunas variables tales como el Índice de Accidentabilidad, Tasa de
Rotación Voluntaria de Personal Administrativo, N° Horas Extras por Gerencia,% Costo Empresa
asociado a las Capacitaciones, HH de Capacitación, N° de Multas Cursadas por la Inspección del
Trabajo, entre otros. Estas variables no sólo son insuficientes para medir la eficiencia y productividad
del departamento, sino que además no existe un monitoreo y control constante de las mismas en
dirección al cumplimiento de objetivos estratégicos del departamento.

Para determinar las causas del problema planteado se realizó un proceso de brounstorming también
conocido como lluvia de ideas con las cuatro jefaturas del Departamento de Recursos Humanos, lo
cual permitió establecer causas primarias, secundarias, terciarias y cuaternarias en algunos de los
casos.

A continuación se muestra la aplicación del ciclo de Ishikawa para el Departamento de Recursos

Humanos de Empresas AquaChile.

107
Figura N° 4.7: Diagrama Ishikawa Problemática Departamento Recursos Humanos.

Fuente: Elaboración propia.

108
Como solución al problema del Departamento de Recursos Humanos, se plantea el diseño de un Sistema de Control de Gestión con enfoque en el
Cuadro de Mando Integral, para el cual se desarrolló un diagrama causa-efecto inverso, en el cual se plasman los beneficios que tendría la
implementación de esta herramienta de gestión en el departamento:

Figura N° 4.8: Diagrama Ishikawa Inverso Beneficios Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Elaboración propia.

109
De acuerdo al análisis de los beneficios que tendría la implementación de un Sistema de Control de
Gestión con enfoque en el Cuadro de Mando Integral en el Departamento de Recursos Humanos
indicados en el ciclo de Ishikawa inverso, se puede determinar que esta herramienta de gestión
funcionaría como solución al problema planteado, ya que ofrece lo siguiente:

- Integración áreas del Departamento de Recursos Humano: a través de la comunicación

y comprensión por parte de los trabajadores de los objetivos estratégicos y como sus
funciones aportan al cumplimento de los mismos.

- Sistema de control: permite identificar, monitorear y controlar los objetivos estratégicos

del departamento, lo que se hace posible mediante la transformación de los objetivos
del departamento a indicadores de desempeño, los cuales tienen metas asignadas y
deben ser monitoreadas y controladas cada cierto período de tiempo establecido
previamente.

- Establece un modelo de negocio: a través de la identificación y construcción de la

declaración de estrategia organizacional.

- Fortalece la gestión del departamento: a través de la identificación y construcción de la

declaración de estrategia organizacional, permite establecer los objetivos estratégicos
del departamento, de esta manera trazando el camino a seguir para el cumplimiento de
metas.

- Mejora la comunicación: establece canales formales para la comunicación a los

trabajadores, la cual debe ser en cascada, desde gerencias a jefaturas y de jefaturas a
subordinados, comunicando de manera clara y concreta (KPI), la estrategia de la
organización, del Departamento de Recursos Humanos y las metas que deben cumplir
cada uno de los trabajadores asociados a sus funciones, estas metas son traducidas a
términos numéricos a través de los indicadores de desempeño (KPI).

110
4.2. DISEÑO SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN CON ENFOQUE EN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL PARA EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Para el diseño de un Sistema de Control de Gestión con enfoque en Cuadro de Mando Integral del
Departamento de Recursos Humanos, se consideraron las siguientes etapas:

4.2.1. Conocer la Misión y Visión de la Organización

El conocimiento de la misión y visión de la compañía, permite orientar la identificación de la estrategia

de la organización y por consiguiente establecer los objetivos estratégicos del Departamento de
Recursos Humanos.

La misión y visión de Empresas Aquachile S.A. está claramente establecida y se encuentra

disponible en su portal www.aquachile.com .

Según lo indicado por los autores Collis y Rukstad (2008) la misión es la razón de ser de la
organización, y debe indicar el negocio al que se dedica la compañía, público objetivo al que va
dirigido el producto o servicio, lugar geográfico de acción y las ventajas competitivas de la empresa.

La misión es “producir alimentos acuícolas sanos para estas y futuras generaciones, respetando y
valorando el entorno y nuestra gente”.

Por otro lado, según lo indicado por Muniz y Monfort (2005), la visión indica las metas que pretende
alcanzar la compañía en el futuro, las cuales deben ser realistas y alcanzables, es decir, al momento
de diseñar la visión de una empresa, se debe entrelazar lo que se desea alcanzar con los recursos
y capacidades disponibles para lograrlo.

La visión es “Buscamos ser reconocidos mundialmente, por la calidad de nuestros productos, la

sustentabilidad de los procesos y el respeto a nuestros trabajadores”.

4.2.2. Establecer Objetivos Estratégicos del Departamento de Recursos Humanos Bajo las
Cuatro Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

La estrategia organizacional del holding Empresas AquaChile S.A. es “ser líder en costos de
producción a nivel nacional, ofreciendo a sus clientes productos de calidad a un precio
conveniente”.
La estrategia que desea implementar la empresa es de excelencia operacional, en la cual
se ofrecen precios altamente competitivos combinados con calidad en los productos,
caracterizados por ser más bien estandarizados, considerando como único valor adicional
las certificaciones exigidas por cada país en particular al que se desea exportar.

111
Perspectiva Financiera:

 Aumentar la productividad de los trabajadores de Empresas Aquachile S.A.

Perspectiva Clientes

 Aumentar el nivel de satisfacción de los trabajadores de la organización

 Atraer el mejor capital humano del mercado
 Retener al talento humano presente en la compañía

Perspectiva Procesos Internos

 Desarrollar estrategias de atracción y retención de talentos

 Optimizar la estructura organizacional
 Disminuir costos asociados a pago de finiquitos por faena específica
 Ofrecer una fuente de trabajo seguro (libre de accidentes)
 Aumentar la efectividad aprendizaje de las capacitaciones

Perspectiva del Aprendizaje- Crecimiento

 Realizar eficientes procesos de reclutamiento y selección de personal

 Definir y evaluar competencias de cargos por gerencia de la compañía
 Crear un clima laboral que favorezca a la mejora de la satisfacción de los
trabajadores

112
4.2.3. Construcción Mapa Estratégico

Para la construcción de un Sistema de Control de Gestión con enfoque en el Cuadro de Mando

Integral para el Departamento de Recursos Humanos, fue necesario desarrollar un mapa estratégico,
el cual vincula los activos intangibles con la creación de valor para los accionistas bajo las
perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, generando una visión
coherente, integrada y sistemática de la estrategia del departamento.

Figura N° 4.9: Mapa Estratégico Departamento Recursos Humanos.

Fuente: Elaboración propia.

113
4.2.4. Establecer Indicadores Claves de Desempeño para cada Objetivo Estratégico

En esta etapa de la investigación, se establecieron los indicadores claves de desempeño para cada
uno de los objetivos estratégicos del Departamento de Recursos Humanos definidos en la etapa
4.2.2, los cuales fueron clasificados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.

El indicador clave de desempeño (KPI) contribuye al seguimiento de los objetivos estratégicos

propuestos en el mapa estratégico, considerando que los indicadores seleccionados deben cumplir
con el criterio SMART, es decir, debe ser Simples, Medibles, Alcanzables, Realistas y Time framed
(considerado bajo un horizonte de tiempo).

A. Perspectiva Financiera

Esta perspectiva tiene por finalidad aumentar la rentabilidad del negocio (generación de valor
para los accionistas), es decir, crear valor para la organización.

A continuación se presentan los objetivos estratégicos con su respectivo indicador de

desempeño (KPI) que forman parte de esta perspectiva:

a.1. Objetivo Estratégico N°1: Aumentar la Productividad de los Trabajadores de

Empresas AquaChile.

Nombre indicador: EBITDA por Trabajador

Descripción indicador: mide el ingreso a la organización que cada trabajador puede

generar en un período de tiempo determinado.

Fórmula indicador: para la formulación del indicador, se consideraron las variables EBITDA
y costo de estructura organizacional.

(*) Ambas variables están expresadas en MUS $.

Unidad de medida: porcentual

114
Periodicidad de medida del indicador: trimestral para monitoreo del indicador, pero se
considera resultado anual como final

Meta indicador: 3% crecimiento anual (2018)

Responsable: Analista gestión organizacional Recursos Humanos- Área Desarrollo

Organizacional Departamento Recursos Humanos

Nombre indicador: Nivel Variación Gasto Horas Extras

Descripción indicador: indica el nivel de variación del gasto asociado a horas extras
realizada por los trabajadores entre dos períodos de tiempo determinados.

Fórmula indicador:

Donde; PF: Período final ; PI: Período inicial

Unidad de medida: porcentual

Periodicidad de medida del indicador: para efecto de monitoreo se debe realizar de manera
mensual, pero se considera resultado semestral.

Meta indicador: disminución del 5% semestral

Responsable: Analista Gestión Organizacional Recursos Humanos- Área Desarrollo

Organizacional Departamento Recursos Humanos

115
Nombre indicador: % Gasto en Horas Extra

Descripción del indicador: Entrega información del gasto en que incurre la organización por
concepto de horas extras realizadas por los trabajadores versus el gasto de remuneraciones
fijo de la estructura organizacional en un período de tiempo determinado.

Fórmula del indicador:

Unidad de medida: porcentual

Periodicidad de medida del indicador: Semestral.

Meta indicador: igual o menor al 10%.

Responsable: Analista Gestión Organizacional Recursos Humanos- Área Desarrollo

Organizacional Departamento Recursos Humanos

Nombre indicador: Gasto Finiquito por Trabajador Contrato por Faena Específica

Descripción indicador: Entrega información del gasto promedio por trabajador que la
organización realiza en un período de tiempo determinado, por la acción de finiquitar
personal que posee contrato por faena específica en planta de procesos.

Fórmula indicador:

116
 Unidad de medida: pesos ($)

Periodicidad de medida del indicador: trimestral

Meta indicador: disminución del 7% en relación al período anterior

Responsable: Jefatura Área Remuneraciones, Departamento Recursos Humanos

B. Perspectiva Clientes:

Esta perspectiva tiene como finalidad entregar propuestas de valor al cliente de manera de
generar fidelización y lealtad del cliente interno con la organización.

A continuación se presentan los indicadores claves de desempeño (KPI) que conforman esta
perspectiva:

b.1. Objetivo Estratégico N°1: Aumentar el Nivel de Satisfacción de los Trabajadores de

la Organización.

Nombre del indicador: % de Quejas Interdepartamentales

Descripción indicador: Este indicador entrega información de la satisfacción laboral de los

trabajadores de la organización asociado al N° de quejas que existe entre los
departamentos administrativos de la organización en un período de tiempo determinado.
Para esto se diseñó una encuesta de satisfacción interdepartamental disponible en ANEXO
C, la cual será aplicada a todos los trabajadores administrativos de Empresas AquaChile
S.A. de manera trimestral.
Para la aplicación del indicador se considerará N° de quejas a todas aquellas encuesta con
“resultado necesita mejorar” e “insatisfactorio”, parámetro determinado de acuerdo a escala
de tabulación en ANEXO D.
El resultado de la aplicación de las encuestas de satisfacción interdepartamental se

117
registró en la siguiente tabla:

Tabla N° 4.17: Registro Encuesta de Satisfacción Interdepartamental.

Clasificación N° de encuestas

Alto grado de satisfacción

Satisfactorio

Regular

Necesita mejorar

Insatisfactorio

Fuente: Elaboración propia.

Para la obtención del indicador se considera un mínimo de aplicación de encuestas del

80% del total de administrativos

Fórmula indicador:

Unidad de medida: Porcentual

Periodicidad de medida del indicador: Trimestral para el monitoreo del indicador, pero se
considera resultado anual como final

118
 Meta del indicador: inferior al 30% año 2018

Responsable: Jefatura Área Desarrollo Organizacional, Departamento Recursos

Humanos.

b.2. Objetivo Estratégico N°2: Atraer el Mejor Capital Humano del Mercado.

Nombre del indicador: Nivel Salario Cargo en la Organización

Descripción del indicador: Este indicador entrega información acerca del nivel salarial por
cargo clave de la organización en un determinado período de tiempo, considerando como
cargos claves los niveles ejecutivos (gerentes y subgerentes) y jefaturas (jefes de área y
analistas). Determinado que para estos cargos el nivel del salario de la organización, debe
estar por lo menos dentro de un margen del 90% de la remuneración que está ofreciendo
las otras empresas del mismo rubro (mercado).
Esta relación se realizará tomando como base la información entregada por Guía Salarial
2018 de Robert Half.
Para el cálculo del indicador, se debe tomar el salario del cargo clave v/s el salario del
cargo indicado en la guía salarial 2018 de Robert Half.

Fórmula indicador:

Unidad de medida: Porcentual

Periodicidad de medida del indicador: Semestral

Meta indicador: Superior al 90% primer semestre año 2018

119
 Responsable: Jefatura Área Remuneraciones, Departamento Recursos Humanos

b.3. Objetivo Estratégico N°3: Retener al Talento Humano Presente en la Compañía.

Nombre del indicador: Tasa de Rotación Voluntaria de Personal Administrativo

Descripción del indicador: Entrega información de la relación entre el ingreso y salida

voluntaria de personal administrativo de la organización en un período de tiempo
determinado. Se seleccionó este segmento de trabajadores, debido a que este en el cual
se invierte mayor tiempo y recurso por procesos de reclutamiento y training de personal.

Fórmula indicador:

Unidad de medida: Porcentual

Periodicidad de medida del indicador: Semestral

Meta indicador: igual o menor al 35%

Responsable: Analista Gestión Organizacional Recursos Humanos- Área Desarrollo

Organizacional Departamento Recursos Humanos

120
C. Perspectiva Procesos Internos:

Esta perspectiva tiene como finalidad identificar y lograr excelencia en los procesos críticos
de la organización, de manera de entregar una propuesta de valor al cliente.

c.1. Objetivo Estratégico N°1: Desarrollar Estrategias de Atracción y Retención de

Talentos.

Nombre indicador: Nivel Satisfacción Calidad del Liderazgo

Descripción del indicador: Entrega información de la satisfacción de los trabajadores

asociada al liderazgo de su jefatura en un período determinado de tiempo. Para esto, se
diseñó una encuesta de satisfacción del liderazgo disponible en ANEXO E, aplicada a
todo el personal administrativo, el cual evaluará el desempeño de su jefatura como líder.
Para la aplicación del indicador se considerará N° de encuestas satisfactorias a todas
aquellas encuesta con resultado “alto grado de satisfacción”” y “satisfactorio”, parámetro
determinado de acuerdo a escala de tabulación en ANEXO F.

El resultado de la aplicación de las encuestas de satisfacción de la calidad del liderazgo

se registró en la siguiente tabla:

Tabla N° 4.18 Registro Encuesta de Satisfacción Calidad del Liderazgo.

Clasificación N° de encuestas
Alto grado de satisfacción

Satisfactorio

Regular

Necesita mejorar

Insatisfactorio

Fuente: Elaboración propia.

121
Para la obtención del indicador se considera un mínimo de aplicación de encuestas del
80% del total de administrativos.

Fórmula indicador:

Unidad de medida: Porcentual

Periodicidad de medida del indicador: Semestral

Meta indicador: igual o superior al 75% de satisfacción

Responsable: Jefatura Departamento Desarrollo Organizacional

Nombre indicador: Apoyo Social en la Empresa

Descripción indicador: mide el rendimiento del personal de plantas de procesos, posterior

a la aplicación de un programa de apoyo social a los trabajadores de plantas de procesos.
Programa debe ser desarrollado por el área de desarrollo organizacional, en conjunto con
la gerencia de planta de procesos, en el cual se consideren simples cambios dentro de las
políticas de trabajo enfocados en mejorar la calidad laboral de los trabajadores tales como
por ejemplo:

- Flexibilidad con la posibilidad de cambios de turnos especialmente con los trabajadores

que son padres y madres solteras, considerando que el personal de planta en
temporada alta rota en tres turno (noche, día y tarde), lo que en ocasiones

122
 por principalmente en turno noche disminuye su rendimiento ya que generan
complicaciones el cuidado de sus hijos, por lo que su preocupación no está en el
trabajo, si no que en los problemas domésticos.

- Otorgar medio día de vacaciones para el cumpleaños del trabajador.

- Charlas de 5 minutos realizada por los supervisores antes del comienzo del turno,
donde se entreguen recomendaciones y formas de generar redes sociales de apoyo
entre los mismo trabajadores, considerando que estas actividades por pequeñas que
sean contribuyen a generar un mejor ambiente en el lugar de trabajo y a disminuir el
estrés laboral de los trabajadores, permitiéndoles realizar sus funciones de manera
tranquila y de esta forma aumentando el rendimiento.

- Entregar reconocimiento verbal a los trabajadores cuando se realiza bien las

actividades, pero también entregar información al trabajador cuando las cosas no se
están haciendo bien, de manera que él tenga la posibilidad de mejorar en su
desempeño.

Para realizar la medición del indicador, se diseñó una encuesta de carácter cerrado
disponible en ANEXO G con el fin de conocer la percepción y satisfacción de los
trabajadores en relación al apoyo social que la empresa les otorga, la cual no sólo está
relacionada a temas laborales, sino que abarcando temas domésticos, lo que en la mayoría
de los casos es lo que provocan una disminución de rendimiento del trabajador.

Para esto se debe aplicar la encuesta con posterioridad a la puesta en marcha del programa
de apoyo social en las plantas de procesos, para luego determinar el nivel de satisfacción
del trabajador (planta de procesos) relacionado al apoyo que le otorga la empresa, tomando
como base, para posteriores comparaciones de resultado, esta primera aplicación y
resultado de indicador.

Para la aplicación del indicador, de acuerdo a la tabulación ANEXO H, se considerará como

encuestas satisfactorias, las que se encuentren en la clasificación “Personal con alto grado
de satisfacción” y “Personal satisfecho”:
El resultado de la aplicación de las encuestas de apoyo social en la empresa se registró en
la siguiente tabla:

123
 Tabla N° 4.19: Registro Encuesta Apoyo Social en la Empresa.

Clasificación N° de encuestas

Alto grado de satisfacción

Satisfactorio

Regular

Necesita mejorar

Insatisfactorio

Fuente: Elaboración propia.

Para la validez de aplicación el indicador, se considera un mínimo del 80% de la dotación

de planta de procesos encuestada.

Fórmula indicador:

Unidad de medida: Porcentual

Periodicidad de medida del indicador: Semestral

Meta indicador: igual o superior al 85% de satisfacción

Responsable: Jefatura Departamento Desarrollo Organizacional en conjunto con

Gerencia Planta de Procesos.

124
c.2. Objetivo Estratégico N°2: Optimizar Estructura Organizacional.

Nombre indicador: Nivel de Variación Costo Estructura Organizacional por

Gerencia

Descripción indicador: Entrega información de la variación de los costos de la estructura

organizacional por gerencia en un período de tiempo determinado.

Fórmula indicador:

Donde CEF: Costo estructura organizacional período actual; CEI: Costo estructura organizacional período
anterior

Unidad de medida: Porcentual

Periodicidad de medida del indicador: Anual

Meta indicador: disminución del 15% anual

Responsable: Analista Gestión Organizacional Recursos Humanos- Área Desarrollo

Organizacional Departamento Recursos Humanos

Nombre Indicador: N° de Horas Extras Hombre por Gerencia

125
Descripción indicador: Entrega información del N° de horas extras realizadas por el
personal correspondiente a cada gerencia de la organización en un período de tiempo
determinado.

Fórmula indicador:

Unidad de medida: horas/hombre

Periodicidad de medida del indicador: para efecto de monitoreo se debe realizar de

manera mensual, pero se considera resultado semestral.

Meta indicador: no debe exceder las 40 horas mensuales por trabajador, considerando
que el límite de horas extras permitidas por la dirección del trabajo es de 12 horas
semanales.

Responsable: Analista Gestión Organizacional Recursos Humanos - Área Desarrollo

Organizacional Departamento Recursos Humanos.

Ambos indicadores se deben evaluar y analizar de manera conjunta, considerando que no

tiene sentido disminuir la estructura organizacional con el fin de disminuir costos cuando de
forma paralela se está aumentando el N° de horas extras hombre, ya que esto significa un
costo adicional debido a que por normativa legal están se cancelan con un recargo del 50%
del valor de la hora ordinaria, además que una excesiva carga laboral a lo largo del tiempo
genera un desgaste en el trabajador lo que trae consigo una desmotivación del mismo.

126
c.3. Objetivo Estratégico N°3: Disminuir Costo Asociados a Pago de Finiquitos por
Contratos de Faena Específica.

Nombre indicador: Personal por Faena Específica Recontratado

Descripción del indicador: indica el % de recontrataciones plantas de procesos asociadas

al personal finiquitado por faena específica en un período igual o menor a tres meses desde
su desvinculación.

Fórmula del indicador:

Para el N° de personas recontratadas FE (faena específica), como para el total de personas

desvinculadas FE (faena específica), se toma el mismo período de tiempo (tres meses).

Unidad de medida: Porcentual

Periodicidad de medida del indicador: trimestral

Meta indicador: menor o igual al 20% del personal finiquitado por faena específica
durante un período de tres meses.

Responsable: Analista Gestión Organizacional Recursos Humanos - Área Desarrollo

Organizacional y Jefatura Área de Remuneraciones Departamento Recursos Humanos.

El resultado de este indicador, está fuertemente ligado al indicador de la perspectiva

financiera “gasto finiquito por trabajador contrato por faena específica”, ya que de
acuerdo a este resultado, se determinará cuando es el gasto innecesario (ineficiencia), por
personal que es recontratado en un período menor a tres meses desde su desvinculación.

127
c.4. Objetivo Estratégico N°4: Ofrecer una Fuente de Trabajo Seguro.

Nombre del indicador: Índice de Accidentabilidad

Descripción del indicador: indica el N° accidentes acaecidos por cada cien trabajadores
expuestos al riesgo en un período de tiempo determinado.

Fórmula indicador:

Unidad de medida: Porcentual

Periodicidad de medida del indicador: anual

Meta indicador: disminución del 0.5% anual

Responsable: Jefatura Área Prevención de Riesgos – Departamento Recursos Humanos

128
c.5. Objetivo Estratégico N°5: Aumentar la Efectividad del Aprendizaje de las
Capacitaciones.

Nombre indicador: Nivel Efectividad Capacitación

Descripción indicador: Entrega información del nivel de efectividad del aprendizaje

correspondiente a las capacitaciones de temática “competencias laborales” en un período
determinado de tiempo, a través de la aplicación de una encuesta del nivel de efectividad
del aprendizaje disponible en ANEXO I a cada jefatura del personal que realizó
capacitación correspondiente a esta temática (competencia laboral).
Para la aplicación del indicador se considerará N° de encuestas satisfactorias a todas
aquellas encuestas con resultado “alto grado de efectividad” y “efectividad regular”,
parámetro determinado de acuerdo a escala de tabulación en ANEXO J.

El resultado de la aplicación de las encuestas de la evaluación de efectividad de las

capacitaciones se registró en la siguiente tabla:

Tabla N° 4.20: Registro Encuesta Evaluación Efectividad de las Capacitaciones.

Clasificación N° de encuestas

Alto grado de efectividad

Efectividad regular

Bajo nivel de efectividad

Fuente: Elaboración propia.

Para la obtención del indicador se considera un mínimo de aplicación de encuestas a

jefaturas del 80% del total de capacitados en temática competencias laborales.

129
Fórmula indicador:

Unidad de medida indicador: Porcentual

Periodicidad medida del indicador: anual

Meta indicador: igual o superior al 80%

Responsable: Encargada de Capacitación - Área Desarrollo Organizacional Departamento

Recursos Humanos.

El resultado de este indicador, debe evaluarse en conjunto con el gasto anual

correspondiente a capacitaciones de temática “Competencias laborales”, para determinar
si la inversión realizada en estos cursos está siendo efectiva y aprovechada para el
desarrollo de competencias de los trabajadores de la organización.

130
D. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento:

Esta perspectiva tiene como finalidad determinar que activos intangibles (capital humano,
sistemas de información y clima organizacional), se requieren para sustentar los procesos
internos de creación de valor.

d.1. Objetivo Estratégico N°1: Realizar Eficientes Procesos de Reclutamiento y Selección

de Personal.

Nombre indicador: Nivel de Satisfacción Proceso Reclutamiento y Selección de

Personal Administrativo

Descripción del indicador: Entrega información del nivel de satisfacción de la jefatura

(cliente interno) respecto al proceso de reclutamiento y selección de personal
administrativo, y de la calidad del personal ingresado al departamento. Para esto se aplicó
una encuesta de satisfacción del proceso de reclutamiento y selección de personal
administrativo, y de la calidad del nuevo ingreso contratado posterior a los tres meses del
ingreso, la cual se encuentra disponible en ANEXO K.
Para este indicador, se seleccionó sólo el reclutamiento y selección del personal
administrativo, ya que es el que ocupa mayor tiempo y recursos, y es en donde se requiere
mayormente aumentar la eficiencia del proceso, con el fin de disminuir la rotación de este
recurso humano, considerando que esta personal no está sujeto a faenas.
Para la aplicación del indicador se considerará N° de encuestas satisfactorias a todas
aquellas encuestas con resultado “alto grado de satisfacción” y “satisfacción regular”,
parámetro determinado de acuerdo a escala de tabulación en ANEXO L.
El resultado de la aplicación de satisfacción de los procesos de reclutamiento y selección
de personal administrativo se registró en la siguiente tabla:

131
 Tabla N° 4.21: Registro Encuesta Nivel de Satisfacción Procesos Reclutamiento y
Selección.

Clasificación N° de encuestas

Alto grado de satisfacción

Satisfacción regular

Bajo nivel de satisfacción

Fuente: Elaboración propia.

Para la obtención del indicador se considera un mínimo de aplicación de encuestas del

80% del total de clientes internos que solicitaron procesos de reclutamiento y selección.

Fórmula indicador:

Unidad de medida indicador: Porcentual

Periodicidad de medida del indicador: semestral

Meta indicador: igual o mayor al 80% semestral

Responsable: Analistas Desarrollo Organizacional - Área Desarrollo Organizacional

Departamento Recursos Humanos.

132
Nombre indicador: Contrataciones Administración Recientes con paso Contrato
Indefinido

Descripción del indicador: Entrega información del % de personal reclutado de

administración con contrato a plazo fijo, que pasó a contrato indefinido, considerando que
el período para pasar de un contrato a plazo fijo a indefinido es de seis meses, ya que en
primera instancia debe realizarse el vencimiento de dos contratos a plazo fijo, los cuales
tienen una duración de tres meses cada uno.
Por la extensión del proceso (paso de contrato a plazo fijo a indefinido), es que para la
aplicación del indicador se considerará para ambas variables “Total N° ingresos personal
administración” y “paso personal administración a contrato indefinido” del período de un
año.
Además es importante destacar que para el N° total de ingresos de personal administrativo
del año, no se considerará al personal que ingresa por reemplazos, debido a que se conoce
de antemano que estas personas trabajarán con contrato a plazo fijo y al vencimiento de
este, el personal terminará de prestar servicios a la empresa.

Fórmula indicador:

Unidad de medida indicador: Porcentual

Periodicidad de medida del indicador: anual

Meta indicador: 80% del total ingreso personal de administración

Responsable: Analistas Desarrollo Organizacional - Área Desarrollo Organizacional

Departamento Recursos Humanos.

133
d.2. Objetivo Estratégico N° 2: Definir y Evaluar Competencias de Cargos Requeridas
por Gerencias de la Compañía.

Nombre indicador: Nivel de Personal por Gerencia con Competencias Requeridas

Descripción del indicador: Entrega información del nivel de personal por gerencia que
posee las competencias necesarias para desarrollar las funciones pertenecientes a su
cargo.
Para la aplicación de este indicador, el área de desarrollo organizacional (analistas de
desarrollo), en conjunto con las jefaturas de área correspondientes a cada gerencia,
deberán desarrollar una evaluación de desempeño por competencia para cada uno de los
cargos pertenecientes a la organización, en la cual se deben plasmar los conocimientos,
destrezas y valores que deben poseer los ocupantes de cada cargo. La evaluación de
desempeño por competencia tendrá cuatro niveles de resultados, estos son:
“insatisfactorio”, “necesita mejorar”, “satisfactorio” y “destacado”, de acuerdo a la tabulación
determinada por el analista de desarrollo organizacional.
La aplicación de la evaluación de desempeño por competencia en el caso que el evaluado
sea una “jefatura”, sus evaluadores serán su superior (gerente) y a la vez sus subordinados,
y en el caso que el evaluado sea un “cargo de mando medio”, los evaluadores serán su
jefatura y pares (compañeros de trabajo).
Para la aplicación del indicador, se considerarán evaluaciones de desempeño
satisfactorias, a aquellas que se encuentren dentro del rango “satisfactorio” y “destacado”.
El resultado de la aplicación de las encuestas de la evaluación de nivel de personal con
competencias requeridas se registró en la siguiente tabla:

Tabla N° 4.22: Registro Evaluaciones de Desempeño por Competencia.

Clasificación N° de encuestas

Destacado

Satisfactorio

Necesita mejorar

Insatisfactorio

Fuente: Elaboración propia.

134
 Para la obtención del indicador se considera un mínimo de aplicación de evaluaciones de
desempeño por competencia del 80% del total de la dotación de personal.

Fórmula indicador:

Unidad de medida: Porcentual

Periodicidad de medida del indicador: Anual

Meta del indicar: igual o superior al 85% de personal con competencias requeridas para el
cargo por gerencia.

Responsable: Jefatura Departamento Desarrollo Organizacional

d.3. Objetivo Estratégico N°3: Crear un Clima Laboral que Favorezca a la Mejora de la
Satisfacción de los Trabajadores.

Nombre indicador: Nivel de Satisfacción Clima Laboral

Descripción del indicador: Entrega información del nivel de satisfacción de los trabajadores
correspondientes a la organización, abarcando relaciones (implicación y cohesión),
autorrealización (apoyo y autonomía, organización y presión) y estabilidad
/cambios (claridad, control, innovación y confort).
Para la aplicación de esta indicador, se desarrolló una encuesta de clima organizacional
basada en la escala de clima social en el trabajo (WES), de la cual se extrajeron cierta
cantidad de preguntas. La encuesta se encuentra disponible en ANEXO M.
Para la aplicación del indicador, se consideró como encuestas satisfactorias todas

135
aquellas que de acuerdo a la tabulación están en los tramos “alto grado de satisfacción” y
“satisfacción regular”.
El resultado de la aplicación de las encuestas de la evaluación de nivel de clima laboral
se registró en la siguiente tabla:

Tabla N° 4.23: Registro Encuesta Nivel de Clima Laboral.

Clasificación N° de encuestas

Alto grado de satisfacción

Satisfacción regular

Bajo nivel de satisfacción

Totalmente insatisfactorio

Fuente: Elaboración propia.

Para la obtención del indicador se considera un mínimo de aplicación de encuestas de

clima laboral del 80% del total de la dotación de personal.

Fórmula indicador:

Unidad de medida: Porcentual

Periodicidad de medida del indicador: semestral

Meta indicador: igual o superior al 80% de satisfacción

Responsable: Jefatura Departamento Desarrollo Organizacional

136
Consolidado indicadores claves de desempeño por perspectiva cuadro de mando integral:

Tabla N° 4.24: Matriz Consolidado Indicadores Claves de Desempeño.

Fuente: Elaboración propia.

137
Tabla N° 4.24: Matriz Consolidado Indicadores Claves de Desempeño (continuación).

Fuente: Elaboración propia.

138
Tabla N° 4.24: Matriz Consolidado Indicadores Claves de Desempeño (continuación).

Fuente: Elaboración propia.

139
4.3. EVALUAR DESEMPEÑO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

4.3.1. Aplicación Indicadores Claves de Desempeño (KPI)

A continuación se presenta el resumen de los indicadores claves de desempeño mediante el cuadro de mando integral por cada una de sus
cuatro perspectivas:

Tabla N° 4.25: Matriz Aplicación Indicadores Claves de Desempeño (KPI).

Fuente: Elaboración propia.

140
Tabla N° 4.25: Matriz Aplicación Indicadores Claves de Desempeño (KPI) (continuación).

Fuente: Elaboración propia.

141
Tabla N° 4.25: Matriz Aplicación Indicadores Claves de Desempeño (KPI) (continuación).

Fuente: Elaboración propia.

142
Tabla N° 4.25: Matriz Aplicación Indicadores Claves de Desempeño (KPI) (continuación).

Fuente: Elaboración propia.

143
La medición de los indicadores se realizó en base a los resultados de la organización el año 2016.

Las determinación de las metas para cada uno de los indicadores de desempeño (KPI) , fueron
trabajadas en conjunto con las jefaturas de las cuatro áreas que conformar el Departamento de
Recursos Humanos.

4.3.2. Determinar Plan de Acción para el Cumplimiento de Objetivos

Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, además de idear indicadores claves de

desempeño, se debe trazar planes y acciones para el cumplimiento de los mismos.

 En el caso de la perspectiva clientes, el foco está en aumentar la satisfacción del personal

perteneciente a la organización, lo que por consiguiente permitirá el cumplimiento de
objetivos estratégicos de esta perspectiva, los cuales se basan en atraer y retener al mejor
capital humano del mercado.

Para esto se diseñaron tres indicadores claves de desempeño: % de quejas

interdepartamentales, nivel salario cargo en la organización y tasa de rotación voluntaria del
personal administrativo, los cuales deben ser analizados de manera conjunta, ya que una
deficiencia en los primeros dos indicadores, afectaran directamente los resultados
entregados por el último.

Para el cumplimiento de las metas asignadas por indicador, no sólo es necesario realizar
mediciones y control de manera constante, sino que también tomar acciones que encaminen
en la mejora de resultados.

Para esta perspectiva se recomienda en el caso de la relación laboral interdepartamental

adicionalmente a la aplicación de encuesta de satisfacción, realizar focus gruop en gerencias
con mayor nivel de conflicto y actividades de trabajo en equipo para fortalecer e incentivar la
comunicación e integración del personal, con el objetivo de determinar donde se encuentran
los puntos de conflictos, de manera de poder actuar sobre ellos y eliminar la parcelación de
los departamentos.

Por otro lado, para mejorar el nivel de salarios de la organización, el Departamento de

Recursos Humanos (área remuneraciones) debe estar en constante preocupación del nivel
de remuneraciones que ofrece las otras empresas del mismo rubro por cargo, ya que amplias
brechas negativas en este ámbito por parte de la organización, podrían impedir la atracción
y retención de los talentos en la compañía.

144
 La perspectiva procesos internos del cuadro de mando integral, que tiene como finalidad
lograr excelencia en los procesos críticos del Departamento de Recursos Humanos, con el
fin de poder ofrecer una propuesta de valor que genere fidelización del cliente con la
organización.

Para esto se diseñaron los indicadores de desempeño: nivel de satisfacción calidad del
liderazgo, apoyo social en la empresa, nivel de variación costo estructura organizacional por
gerencia, N° horas extras hombre por gerencia, personal por faena específica recontratado,
índice de accidentabilidad y nivel de efectividad de las capacitaciones.

Para mejorar el nivel de satisfacción del liderazgo de las jefaturas, adicional a la aplicación
de encuesta, se deben realizar talleres de liderazgo, que guíen y orienten el manejo de
personal correspondiente a su grupo de trabajo, derribando los liderazgos autoritarios, para
dar paso a la implementación de liderazgos de tipo coaching, estrategias que se están
aplicando actualmente en las organizaciones más modernas del mundo.

Como iniciativa para mejorar el rendimiento del personal de las plantas de procesos, se
planteó la idea de desarrollar un plan de apoyo social dirigido a los trabajadores, el cual
involucra pequeñas modificaciones laborales tales como mayor flexibilidad en cambios de
turnos rotativos para casos especiales (madres y padres solteros), dar a conocer y fomentar
las redes de apoyo entre los compañeros de trabajo, reconocimiento para las funciones bien
realizadas, entre otras cosas, las cuales ayudan de gran manera a que los trabajadores están
con mayor disposición y motivación a realizar su trabajo.

Para la optimización del costo de la estructura organizacional, no sólo debe ser abordada
desde el punto de vista de la disminución del número de trabajadores, sino que más bien
evaluar y analizar qué cantidad y que personas son las necesarias para que la compañía
funcione de manera adecuada de acuerdo a la carga productiva del período, considerando
que si se realiza una reducción de personal que no contemple el mínimo de fuerza laboral
necesaria, los empleados comenzarán a realizar horas extras, lo que a la larga generará un
costo mayor en términos de remuneración para la compañía y desmotivación por parte de
los empleados el sentirse sobrepasados de carga laboral.

Por otro lado hay que tener claridad que para lograr rentabilidad en la organización, el foco
no sólo se debe centrar en disminuir los costos de operaciones y de estructura
organizacional, sino que además es fundamental tener al mejor capital humano del mercado,
ya que de ellos depende principalmente obtener el liderazgo en producción.

Para esto es fundamental que la gerencia general tenga total claridad de que cargos y
personas son claves en la compañía para el logro de la excelencia productiva, ya que es

145
 en esos cargos y personas en donde se debe realizar la mayor inversión (remuneración y
capacitaciones) y para los cuales se debe desarrollar y aplicar estrategias de retención de
talento, asumiendo que la excelencia en el desempeño de estas personas es el que generará
mayores retornos para la organización y que su retención es el pilar principal para el logro
de metas.

 La perspectiva aprendizaje y crecimiento, se basa en determinar cuáles son los activos que
se requieren para sustentar los procesos internos para la creación de valor. Para esta se
determinaron los indicadores: nivel de satisfacción proceso reclutamiento y selección de
personal administrativo, contrataciones de administración recientes con paso a contrato
indefinido, nivel de personal por gerencia con competencias requeridas y nivel de
satisfacción clima laboral.

Para atraer a los mejores talentos del mercado laboral, es fundamental realizar eficientes
procesos de reclutamiento y selección, para esto es clave que el cliente interno (quien activa
el procesos de búsqueda de personal) tenga claridad de cuáles son las competencias
mínimas requeridas que debe poseer el ocupante al cargo, ya que esto orientará y mejorará
la eficiencia del proceso de búsqueda. Pero también es claro, que para que el procesos de
reclutamiento sea plenamente exitoso, se requiere que tanto la jefatura como los nuevos
compañeros de trabajo guíen, oriente y acompañen el nuevo ingreso en el proceso de
adaptación y aprendizaje de tareas, de esta manera pudiendo transformarse en un aporte
para el departamento.

Otro punto fundamental es realizar evaluaciones de desempeño por competencia a los

integrantes de la organización de manera periódica, ya que esto nos permitirá conocer si los
funcionarios que existen en este momento en la compañía son los adecuados y suficientes
para realizar las tareas requeridas, en este fase también se debe considerar realizar un
feedback entre la jefatura (evaluador) y el empleado (evaluado), de manera de poder
comunicar los aspectos en los que está destacando, pero también en los que está fallando,
de manera de poder encontrar la forma de mejorar en este último punto. Muchas veces el
trabajado no rinde, no necesariamente porque no tenga las capacidades, sino porque no
tiene conocimiento de cuáles son los lineamientos para realizar sus funciones.

Y finalmente la medición del nivel de clima laboral a través de la encuesta de satisfacción,

está la foto que indica cómo van avanzando todos los aspectos anteriormente señalados
(calidad de liderazgo, trabajo en equipo, compensaciones salariales, comunicación entre
compañeros de trabajo, comunicación con jefaturas, comunicación de tareas y objetivos,etc),
un buen resultado en este indicador, mostrará como los activos intangibles

146
pueden transformarse en creación de valor para la organización a través de un aumento de
la productividad.

147
4.3.3. Implementar Modelo Sistema de Control de Gestión en Planilla Excel
A continuación se presenta el Sistema de Control de Gestión (Cuadro de Mando Integral) propuesto para el Departamento de Recursos Humanos
de Empresas AquaChile S.A. a través de la plataforma excel, la cual indica mediante un semáforo en qué situación se encuentra el resultado de la
aplicación del indicador con respecto a la meta asignada para el mismo.

En el caso que el semáforo marque rojo, se está mostrando que el indicador no está cumpliendo con la meta asignada, cuando arroja amarillo esto
significa que el resultado es positivo, pero que no cumple con la meta, finalmente el color verde muestra que el indicador se encuentra en pleno
cumplimiento.

Tabla N° 4.26: Implementación Sistema de Control de Gestión en Planilla Excel.

Fuente: Elaboración propia.

148
Tabla N° 4.26: Implementación Sistema de Control de Gestión en Planilla Excel (continuación).

Fuente: Elaboración propia.

149
Tabla N° 4.26: Implementación Sistema de Control de Gestión en Planilla Excel (continuación).

Fuente: Elaboración propia.

150
Tabla N° 4.26: Implementación Sistema de Control de Gestión en Planilla Excel (continuación).

Fuente: Elaboración propia.

151
4.3.4. Dar a Conocer Propuesta de Implementación Sistema de Control de Gestión con
Enfoque en Cuadro de Mando Integral al Departamento de Recursos Humanos
Empresas Aquachile S.A.

Un vez terminado el diseño del Sistema de Control de Gestión con enfoque en el Cuadro de Mando
Integral para el Departamento de Recursos Humanos, se realizó una reunión informativa en enero
del año 2018 con las jefaturas de área y la Gerencia de Recursos Humanos para dar a conocer los
objetivos estratégicos del departamento por cada perspectiva del cuadro de mando integral con sus
respectivos indicadores claves de desempeño. Además se analizó en conjunto metas y responsables
para cada uno de los objetivos, los cuales ya se encontraban previamente establecidos, pero
plenamente abiertos a modificaciones.

La herramienta de Control de Gestión entregada al Departamento de Recursos Humanos de

Empresas AquaChile S.A., fue reconocida por las Jefaturas y Gerencia del área como un instrumento
integral que aporta a la mejora de la gestión del departamento, considerando su implementación
como una opción factible.

Por otro lado, en esta instancia se dio a conocer el modelo del Sistema de Control de Gestión en
planilla excel, entregando los resultados de la aplicación de siete del total de indicadores de
desempeño diseñados.

152
5. CONCLUSIONES

Dentro de los mercados dinámicos en los que se desenvuelven las organizaciones, el uso eficiente
de los recursos es fundamental para lograr la rentabilidad que permita la sobrevivencia de las mismas
en este ambiente.

Es por esto que durante el proceso de esta investigación se demostró que es de vital importancia
contar con una herramienta de control de gestión para el Departamento de Recursos Humanos de
Empresas AquaChile,que este fuertemente alineado con la estrategia de la organización y que
permita monitorear y controlar el cumplimiento de objetivos estratégicos de manera periódica a través
de la medición de los indicadores claves de desempeño diseñados para cada uno de ellos.

El principal beneficio que ofrece el diseño e implementación del Sistema de Control de Gestión con
enfoque en el Cuadro de Mando Integral en el Departamento de Recursos Humanos, es la
generación de una visión integrada de las áreas del departamento, lo que permite visualizar con
mayor claridad cuáles son los puntos o procesos críticos en los que se debe mejorar para lograr el
cumplimiento de metas departamentales y por consiguiente organizacionales.

A lo largo de la investigación, se evidencia el cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos,

comenzando con el levantamiento de información para lo cual se realizó observación directa de los
procesos correspondientes a cada una de las áreas, entrevistas al personal y acceso a registros
históricos del Departamento de Recursos Humanos.

Una vez recopilada la información, se realizó un análisis de la misma, a través de herramientas tales
como el análisis FODA (cualitativo y cuantitativo), y el ciclo de Ishikawa, resultados que permitieron
diagnosticar la situación actual del departamento.

El levantamiento y análisis de información, en conjunto con la aplicación de herramientas de

planificación estratégica tales como Análisis FODA Cuantitativo y Ciclo de Ishikawa permitieron
diseñar un Sistema de Control de Gestión con enfoque en el Cuadro de Mando Integral que se adapte
a la realidad y necesidades que actualmente vive la organización, estableciendo objetivos
estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas del CMI, los cuales están fuertemente ligados
y alineados a la declaración de estrategia de la institución. Para los objetivos estratégicos del CMI,
se diseñó un total de 18 indicadores claves de desempeño (KPI), los cuales permitirán monitorear y
evaluar de manera eficiente el rendimiento del Departamento de Recursos Humanos, considerando
que anterior a la investigación, sólo se usaban 3 de los indicadores planteados en el CMI, teniendo
un alcance de control de la gestión que sólo abordaba el 17% de los objetivos estratégicos
departamentales determinados en la investigación.

Para una clara visualización del estado de resultado del indicador de desempeño, se incorporó a la
planilla excel del Sistema de Control de Gestión un método semáforo, el cual de acuerdo a su color

153
(rojo, amarillo o verde) da a conocer si el resultado del indicador está lejano a la meta asignada
(rojo), cerca de la meta (amarillo) o en su pleno cumplimiento de la misma (verde).

Del total de indicadores diseñados, se realizó la aplicación de siete de ellos a través de registros
históricos de la organización correspondiente al año 2016 obtenidos en el proceso de levantamiento
de información, de los cuales cuatro se encontraban en estado de pleno cumplimiento de la meta
asignada (verde), dos alejados de la meta (rojo) y uno cercano a ella (amarillo),

En el caso del indicador EBITDA por trabajador, el año 2016, en relación al año 2015 tuvo un alto
crecimiento (9.5%), situación de la que no se tenía conocimiento, debido a que no existía un
instrumento que midiera el ingreso que cada trabajador genera a la organización, considerando que
es fundamental tener claridad de que tan productivo está siendo el capital humano para la empresa.

Por otro lado los indicadores tasa de rotación voluntaria del personal de administración (resultado:
59%; meta: igual o menor al 35%) y personal por faena específica recontratado (resultado: 60%;
meta: igual o menor al 20%) arrojaron resultados muy alejados de las metas establecidas, si bien el
primer indicador se usaba en el Departamento de Recursos Humanos, no existía un monitoreo y
control del mismo asociado a estrategias que permitieran mejorar los resultados en este ámbito. Es
por esta razón, que una vez diseñados y aplicados los indicadores claves de desempeño (KPI), se
determinó un plan de acción que permita eliminar las brechas entre los resultados obtenidos y las
metas asignadas, tanto para los indicadores que existían en el departamento con resultados
deficientes, como también para los nuevos indicadores diseñados en la construcción del Sistema de
Control de Gestión del departamento.

Finalizada la investigación, es posible dar respuesta a las incógnitas presentes en el planteamiento

del problema, ya que efectivamente fue posible diseñar un Sistema de Control de Gestión con
enfoque en el Cuadro de Mando Integral que se adaptará a la realidad del Departamento de Recursos
Humanos de Empresas AquaChile, en el cual se logró alinear el objetivo de la organización con el
objetivo estratégico del departamento, del cual posteriormente emanaron los diferentes objetivos por
cada una de las cuatro perspectivas del CMI, herramienta de gestión que durante el desarrollo de la
investigación se respaldó de manera teórica y práctica que tiene un impacto superior, al modelo de
gestión funcional que se utilizaba en el departamento, en el cual existía un evidente problema de
gestión integrada, ya que existían escasos indicadores de gestión, los cuales eran insuficientes para
medir la eficiencia y productividad del departamento, además de que no existía un monitoreo y control
constante de ellos en dirección al cumplimiento de objetivos estratégicos.

154
6. RECOMENDACIONES

Al término de esta investigación, se recomienda a la organización implementar la herramienta de

control de gestión propuesta para el Departamento de Recursos Humanos, con el fin de generar
informes de gestión periódicos de los resultados de indicadores de desempeño asignado a cada uno
de los objetivos estratégicos, de manera de controlar y monitorear el cumplimiento de metas del
departamento establecidas para el año 2018.

Para poder implementar el Sistema de Control de Gestión con enfoque en Cuadro de Mando Integral
en el Departamento de Recursos Humanos, es necesario realizar reuniones expositivas e
informativas, en las cuales se dé a conocer de manera clara y concreta cual es el objetivo
organizacional (declaración de estrategia) y de qué manera el Departamento de Recursos Humanos
puede contribuir al logro de esa meta, es decir, cual es el objetivo estratégico del departamento.

La gerencia de Recursos Humanos, debe realizar una reunión general con todos los integrantes del
departamento, en la cual además de indicar el objetivo del mismo, debe dar lineamientos claros a
seguir para el cumplimiento de metas. Es de vital importancia exponer de manera detallada el cuadro
de mando integral a todos los integrantes del Departamento de Recursos Humanos, informando los
objetivos estratégicos por cada una de las perspectivas, indicadores claves de desempeño asociados
a ellos, resultados obtenidos, resultados esperados y responsable del avance y monitoreo de cada
uno de ellos.

Posteriormente cada jefatura de área debe realizar una reunión con todos los integrantes de su
equipo, para explicar de manera clara y detallada cuáles serán las funciones y responsabilidades de
cada uno de ellos, de esta forma los trabajadores podrán comprender cuál será su aporte para el
logro de objetivos departamentales, situación que promueve e incentiva la productividad del
trabajador. Además, se recomienda realizar reuniones periódicas de monitoreo y retroalimentación
entre los trabajadores de cada área con su jefatura y también de manera más esporádica del
departamento completo con el fin de intercambiar ideas, mejorar la comunicación y determinar en
conjunto en que puntos se puede mejorar para lograr el cumplimiento de objetivos departamentales.

155
7. BIBLIOGRAFÍA

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MUÑIZ,L.y MONFORT,E. 2005, Aplicación práctica del cuadro de mando integral. Madrid, Gestión
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PERÉZ,J.F.2013.Control de gestión empresarial. 8° ed. Madrid, Esic Editorial.383p.

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RAMIREZ,J.2009.Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una herramienta
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RUIZ,F. 2012. Departamento de tecnología y producción control de calidad. Universidad central de

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157
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http://www.aquachile.cl/

https://books.google.cl/books?hl=es&lr=&id=jozhbqMukZsC&oi=fnd&pg=PA11&dq=CONCEPTO+G
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http://www.ineloslagos.cl/archivos/files/pdf/Empleo/2017/Empleo%20JJA%202017.pdf

158
9. ANEXOS

ANEXO A: Reclutamiento Interno y Externo Selección de Personal – Área Desarrollo

Organizacional.

Reclutamiento Interno de Personal Administrativo:

La modalidad interna personal administrativo, es cuando se realiza la búsqueda de un postulante

para el cargo solicitado dentro de la misma compañía, para esto el área de desarrollo organizacional
tiene como procedimiento que la jefatura directa solicitante del cargo, pida V°B a su gerencia
correspondiente, además de manera paralela se realiza la solitud de aprobación de la gerencia de
Recursos Humanos, para iniciar el proceso de reclutamiento y selección interno. Una vez que se
obtienen los V°B de ambas gerencias, el área de desarrollo organizacional envía aviso interno de
postulación y formulario interno al área de personal donde se indican los requisitos de postulación
para la nueva vacante. A continuación se ilustra el flujograma correspondiente al procedimiento para
el reclutamiento y selección de personal interno:

Figura N° 9.1: Procedimiento proceso reclutamiento y selección de personal interno administración.

Fuente: Elaboración propia.

159
Como se muestra en el flujograma del reclutamiento interno, el tiempo estimado de ocupación para
el cargo es de aproximadamente 15 días hábiles, y en el caso de no conseguir postulante que cuente
con los requisitos requeridos para el cargo, se reanuda la búsqueda.

Reclutamiento Externo de Personal Administrativo:

Por otro lado la modalidad de reclutamiento y selección externo de personal funciona de la siguiente
manera, la jefatura directa solicitante del cargo, debe pedir V°B a la gerencia de área correspondiente
y de Recursos Humanos para la contratación de nuevo personal a través de un formulario de solicitud
de personal, una vez que se obtiene la aprobación, ambas autorizaciones deben ser enviadas
mediante correo al analista de desarrollo organizacional que lleva el proceso, adjuntando la siguiente
información:

Tabla N° 9.1: Datos solicitados para contratación de personal.

Fuente: Elaboración propia.

160
A partir de la recepción de antecedentes indicados anteriormente, se da inicio formal al proceso de
reclutamiento y selección, el cual se debe ajustar a las siguientes etapas y tiempos:

Figura N° 9.2: Procedimiento reclutamiento y selección de personal externo administración.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo al procedimiento reclutamiento y selección de personal externo, este tiene un tiempo

estimado de ocupación de cargo de 20 días hábiles.

Reclutamiento y Selección de Personal Operarios Plantas de Procesos:

Para el reclutamiento y selección de personal operarios de planta de procesos el jefe de producción

debe solicitar V°B a la gerencia de área correspondiente para realizar contratación de personal. Una
vez que se tiene esta aprobación el mismo gerente de planta debe enviar un mail al jefe personal de
plantas el respaldo de la autorización, lo que activará de manera formal el proceso de reclutamiento
de personal de acuerdo a las siguientes etapas:

161
Figura N° 9.3: Procedimiento reclutamiento y selección de personal operarios plantas de proceso.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo al procedimiento de reclutamiento y selección de operarios para plantas de proceso, el

tiempo estimado de respuesta para el cliente interno (jefe de producción) es de 10 días hábiles, los
que muchas ocasiones en la realidad son muchos menos, ya en períodos de alta producción (meses
de octubre y septiembre) la necesidad de personal es muy dinámica, por lo que se requiere contratar
personal en tres o cuatros días hábiles, tiempos en los que un analista puede llegar a entrevistar
alrededor de 120 personas en el día.

Reclutamiento y Selección Operarios Centros de Cultivos:

El reclutamiento y selección de operarios para centros de cultivo, inicia con la solicitud de V°B por
parte del jefe de centro al jefe de área para la contratación de dotación, aprobación que debe ser
enviada por el mismo mediante correo electrónico al analista de desarrollo organizacional que se
encuentre a cargo del proceso. Una vez que se cuenta con esta información de respaldo se inicia
formalmente el proceso. A continuación se muestra el procedimiento correspondiente al proceso:

162
 Figura N° 9.4: Procedimiento reclutamiento y selección de personal operarios centros de cultivo.

Fuente: Elaboración propia.

El tiempo estimado de ocupación de cargo para este proceso es de 10 días hábiles.

Además de los procedimientos de reclutamiento y selección de personal para cada una de las áreas
(administración, plantas de procesos y centros de cultivo), existe un procedimiento de plazos y
extensiones de contratos según los niveles de cargo definidos de la siguiente manera:

Figura N° 9.5: Procedimiento plazos y extensiones de contratos por cargo.

Fuente: Elaboración propia.

163
ANEXO B: Causales Renuncias Voluntarias– Área Desarrollo Organizacional.

Dentro de las cuales como motivo de renuncia destacan:

- Falta de capacitación para cargos específicos, que aporte a mejorar el desarrollo de

las funciones diarias.
- Entrenamiento insuficiente para la integración en el puesto de trabajo
- No se cuenta con sistemas actualizados para el procesamiento de la información
(ERP)
- Falta de comunicación desde la gerencia a los trabajadores en cuanto a los
lineamientos y estrategia de la compañía.
- Falta de comunicación a los empleados de los procedimientos para realizar sus
funciones.
- Poco desarrollo profesional
- Inexistencia de escala de rentas para cargos administrativos
- Inexistencia de reconocimiento monetario al buen desempeño
- Poca claridad de las metas a lograr como organización y como la función de cada uno
de los trabajadores contribuyen a su logro.
- Rentas por debajo del mercado
- Inexistencia de programa de capacitación de nivel superior orientado al desarrollo
profesional de los funcionarios
- Falta de comunicación entre departamentos que realizan funciones en conjunto.
- Falta de reconocimiento e incentivo verbal hacia los empleados.

164
 ANEXO C: Encuesta de Satisfacción Interdepartamental – Indicadores Claves de Desempeño
Perspectiva Clientes.

Encuesta de Satisfacción Interdepartamentos:

Esta encuesta es anónima y tiene como objetivo conocer su evaluación y opinión respecto
Al desarrollo de las actividades interdepartamentales en la organización.

Departamento:
Gerencia:
Fecha:

¿Con qué departamentos debemos relacionarnos para el correcto desarrollo de nuestras

funciones?

Se solicita completar la encuesta, rellenado completamente los círculos de acuerdo a la

siguiente escalada de evaluación:

1 Muy en 2 En 3 Indiferente 4 De Acuerdo 5 Muy de

Desacuerdo Desacuerdo Acuerdo

AFIRMACIONES 12345

a) Existe una buena relación con mis compañeros de departamento

b) Existe una buena relación con los compañeros de los otros departamentos

c) Existe buena comunicación en mi departamento

d) Todos los funcionarios de cada departamento, tienen claridad de cuáles son sus funciones

e) Existe buena comunicación entre los departamentos

f) Se generan reuniones interdepartamentales para conversar y encontrar soluciones a problemas de

la gestión relacionado a cada uno de ellos

165
 g) Se percibe en mi departamento la necesidad de generar más situaciones de encuentro con los
integrantes de los otros departamentos

h) Califica como buena la gestión del departamento con el cual trabaja de manera directa

i) La gestión de los otros departamentos afecta de manera negativa al desarrollo de mis funciones

j) Existe desconocimiento por parte de los otros departamentos de las implicaciones que para
ellos suponen las tareas que realiza el nuestro
k) Existe una buena comunicación entre nuestro departamento y los que tienen relación directa en el
desarrollo de nuestras actividades
l) Hay errores reiterados relacionados a la documentación que entregar otro (s) departamento(s) para
el desarrollo de nuestras funciones

m) Los otros departamentos entregan la información y documentación requerida en los plazos

establecidos

Califique de acuerdo a la siguiente escala:

1 Insuficiente 2 Necesita 3 Satisfactoria 4 Muy Buena 5 Destacada

Mejorar

GRADO DE SATISFACCIÓN 12345

Cómo califica el grado de satisfacción total, en relación a la gestión de información de los otros
departamentos

SUGERENCIAS Y COMENTARIOS

166
ANEXO D: Tabulación Encuesta de Satisfacción Interdepartamental – Indicadores Claves de
Desempeño Perspectiva Clientes.

Tabulación de Encuesta de Satisfacción Interdepartamentos:

Ponderación 60%:

Valoración por afirmación

AFIRMACION
Muy en En De Muy de
desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo acuerdo

a) Existe una buena relación con

mis compañeros de departamento
1 2 3 4 5

b) Existe una buena relación con los

compañeros de los otros 1 2 3 4 5
departamentos

c) Existe buena comunicación en mi

departamento
1 2 3 4 5

d) Todos los funcionarios de cada

departamento, tienen claridad de 1 2 3 4 5
cuáles son sus funciones

e) Existe buena comunicación entre

los departamentos
1 2 3 4 5

f) Se generan reuniones
interdepartamentales para
conversar y encontrar soluciones a 1 2 3 4 5
problemas de la gestión relacionado
a cada uno de ellos
g) Se percibe en mi departamento la
necesidad de generar más
situaciones de encuentro con los 1 2 3 4 5
integrantes de los otros
departamentos

h) Califica como buena la gestión del

departamento con el cual trabaja de 1 2 3 4 5
manera directa

i) La gestión de los otros

departamentos afecta de manera
negativa al desarrollo de mis
5 4 3 2 1
funciones

167
j) Existe desconocimiento por parte
de los otros departamentos de las
implicaciones que para ellos 5 4 3 2 1
suponen las tareas que realiza el
nuestro

k) Existe una buena comunicación

entre nuestro departamento y los
que tienen relación directa en el 1 2 3 4 5
desarrollo de nuestras actividades

l) Hay errores reiterados

relacionados a la documentación
que entregar otro (s) 5 4 3 2 1
departamento(s) para el desarrollo
de nuestras funciones

m) Los otros departamentos

entregan la información y
documentación requerida en los
1 2 3 4 5
plazos establecidos

Grado de satisfacción general (ponderación 40%):

Valoración por afirmación

PREGUNTA
Muy en En De Muy de
desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo acuerdo
¿Cómo califica el grado de
satisfacción total, en relación a la
gestión de información de los otros
1 2 3 4 5
departamentos?

Puntaje Clasificación

95 a 100% (41 a 39 puntos) Alto grado de

satisfacción

94 a 85% (38 a 35 puntos) Satisfactorio

84% a 70% ( 34 a 29 puntos) Regular

69 al 50% ( 28 a 21 puntos) Necesita mejorar

Menor a 50% (menos de 21

Insatisfactorio
puntos)

168
 ANEXO E: Encuesta de Satisfacción Calidad del Liderazgo – Indicadores Claves de
Desempeño Perspectiva Procesos Internos.

Encuesta de Satisfacción Calidad del Liderazgo:

Esta encuesta es anónima y tiene como objetivo conocer su evaluación y opinión respecto
a la calidad del liderazgo de su jefatura.

Gerencia:
Fecha:

Se solicita completar la encuesta, rellenado completamente los círculos de acuerdo a la

siguiente escalada de evaluación:

1 Muy en 2 En 3 Indiferente 4 De Acuerdo 5 Muy de

Desacuerdo Desacuerdo Acuerdo

AFIRMACIONES 12345

a) Recibe el apoyo de su jefatura para el desarrollo de sus funciones

b) Establece objetivos claros y realiza seguimientos a su desempeño

c) Entrega una retroalimentación positiva o negativa oportuna según corresponda de sus

funciones realizadas

d) Tiene asertiva comunicación con su equipo de trabajo

e) Motiva y dirige al equipo hacia el logro de objetivos

f) Está abierto a escuchar, aun cuando no esté de acuerdo con los puntos planteados

g) transmite confianza

169
 h) Es empático con las situaciones personales que eventualmente tiene su trabajador

i)Cuando ingresa una nueva persona ingresa al departamento su jefatura destina tiempo al
proceso de aprendizaje relacionado a las responsabilidades del cargo y sus funciones en la
compañía

j) Le resulta fácil poder expresar sus opiniones y puntos de vista laborales a su jefatura

k) Entrega herramientas y lineamientos a su equipo para el desarrollo de sus funciones

l) Es justo e imparcial al momento de resolver eventuales discrepancias de su área

m) Se dirige de manera cordial y respetuosa a su equipo de trabajo

n) Constantemente ejerce presión al momento de solicitar información y/o desarrollo de

tareas a los integrantes de su equipo de trabajo

o) Incentiva la comunicación y el buen trato entre los integrantes de su equipo de trabajo

Califique de acuerdo a la siguiente escala:

1 Insuficiente 2 Necesita 3 Satisfactoria 4 Muy Buena 5 Destacada

Mejorar

GRADO DE SATISFACCIÓN 12345

¿Cómo califica en términos generales el desempeño de su jefatura como líder?

SUGERENCIAS Y COMENTARIOS

170
ANEXO F: Tabulación Encuesta de Satisfacción Calidad del Liderazgo– Indicadores Claves
de Desempeño Perspectiva Procesos Internos

Tabulación de Encuesta de Satisfacción Calidad del Liderazgo:

Ponderación 70%:

Valoración por afirmación

AFIRMACION
Muy en En De Muy de
desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo acuerdo
a) Recibe el apoyo de su
jefatura para el desarrollo de
sus funciones 1 2 3 4 5

b) Establece objetivos claros y

realiza seguimientos a su
desempeño 1 2 3 4 5

c) Entrega una
retroalimentación positiva o
negativa oportuna según
corresponda de sus funciones 1 2 3 4 5
realizadas

d) Tiene asertiva comunicación

con su equipo de trabajo
1 2 3 4 5

e) Motiva y dirige al equipo

hacia el logro de objetivos
1 2 3 4 5

171
f) Está abierto a escuchar, aun
cuando no esté de acuerdo con
los puntos planteados 1 2 3 4 5

g) transmite confianza
1 2 3 4 5

h) Es empático con las

situaciones personales que
eventualmente tiene su 1 2 3 4 5
trabajador

i)Cuando ingresa una nueva

persona ingresa al
departamento su jefatura
destina tiempo al proceso de
aprendizaje relacionado a las 1 2 3 4 5
responsabilidades del cargo y
sus funciones en la compañía

j) Le resulta fácil poder expresar

sus opiniones y puntos de vista
laborales a su jefatura 1 2 3 4 5

k) Entrega herramientas y
lineamientos a su equipo para el
desarrollo de sus funciones 1 2 3 4 5

l) Es justo e imparcial al
momento de resolver
eventuales discrepancias de su
1 2 3 4 5
área

m) Se dirige de manera cordial

y respetuosa a su equipo de
trabajo 1 2 3 4 5

172
n) Constantemente ejerce
presión al momento de solicitar
información y/o desarrollo de
tareas a los integrantes de su 5 4 3 2 1
equipo de trabajo

o) Incentiva la comunicación y el
buen trato entre los integrantes
de su equipo de trabajo 1 2 3 4 5

Grado de satisfacción general (ponderación 30%):

Valoración por afirmación

PREGUNTA
Muy en En De Muy de
desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo acuerdo
¿Cómo califica en términos
generales el desempeño de su 1 2 3 4 5
jefatura como líder?

Puntaje Clasificación

95 a 100% (54 a 52 puntos) Alto grado de

satisfacción

94 a 85% (50 a 46 puntos) Satisfactorio

84% a 70% ( 45 a 38 puntos) Regular

69 al 50% ( 37 a 27 puntos) Necesita mejorar

Menor a 50% (menos de 27

Insatisfactorio
puntos)

173
 ANEXO G: Encuesta Apoyo Social en la Empresa – Indicadores Claves de Desempeño
Perspectiva Procesos Internos.

Esta encuesta es anónima y tiene como objetivo conocer su evaluación y opinión respecto
el apoyo social que entrega la empresa

Centro de costo:
Fecha:

Se solicita completar la encuesta, rellenado completamente los círculos de acuerdo a la

siguiente escalada de evaluación:

1 Muy en 2 En 3 Indiferente 4 De Acuerdo 5 Muy de

Desacuerdo Desacuerdo Acuerdo

AFIRMACIONES 12345

Puedo realizar mi trabajo con tranquilidad y tenerlo al día

Mi trabajo me genera desgaste emocional

Existe una relación de apoyo con mis compañeros de trabajo

Sé exactamente qué tareas son de mi responsabilidad

Recibo ayuda y apoyo de mi jefatura

Mi jefatura resuelve los conflictos de manera inmediata

Mis supervisores me dan el reconocimiento que merezco

Mis jefaturas son comprensivas y flexibles cuando tengo problemas domésticos (casa, cuidado
de hijos, enfermedades, etc)

Realizo mi Trabajo con tranquilidad sin estar preocupado de lo que está ocurriendo en mi casa

174
Sugerencias y comentarios:

ANEXO H: Tabulación Encuesta Apoyo Social en la Empresa – Indicadores Claves de

Desempeño Perspectiva Procesos Internos.

Tabulación de Encuesta Apoyo Social en la Empresa:

AFIRMACION Valoración por afirmación

Muy en En De Muy de
desacuerdo desacuerdo Indiferente acuerdo acuerdo
Puedo realizar mi trabajo con
tranquilidad y tenerlo al día 1 2 3 4 5

Mi trabajo me genera desgaste

emocional 5 4 3 2 1

Existe una relación de apoyo con

1 2 3 4 5
mis compañeros de trabajo
Sé exactamente qué tareas son
de mi responsabilidad 1 2 3 4 5

Recibo ayuda y apoyo de mi

1 2 3 4 5
jefatura

Mi jefatura resuelve los conflictos

de manera inmediata 1 2 3 4 5

Mis supervisores me dan el

reconocimiento que merezco 1 2 3 4 5

Mis jefaturas son comprensivas y

flexibles cuando tengo problemas
domésticos (casa, cuidado de 1 2 3 4 5
hijos, enfermedades, etc)

175
Realizo mi Trabajo con
tranquilidad sin estar preocupado
1 2 3 4 5
de lo que está ocurriendo en mi
casa

Puntaje Clasificación

40 a 45 puntos Personal con alto grado de

satisfacción

34 a 39 puntos Personal satisfactorio

26 a 33 puntos Personal con satisfacción

regular

menor a 26
Personal insatisfecho
puntos

176
ANEXO I: Encuesta Evaluación Efectividad de la Capacitación – Indicadores Claves de
Desempeño Perspectiva Procesos Internos.

Encuesta de Evaluación Nivel de Efectividad de las Capacitaciones:

1. Indique los siguientes datos:

Nombre del participante

Nombre actividad de capacitación

Departamento y gerencia a la cual

pertenece el evaluado

Nombre jefatura evaluadora

2. Evalué los siguientes aspectos relacionados a la efectividad del aprendizaje de

capacitación de su trabajador posterior al desarrollo de la actividad, marcando con una
X de acuerdo a la escala que se presenta a continuación:

1: Totalmente en desacuerdo

2: En desacuerdo

3: De acuerdo

4: Totalmente de acuerdo

N° Pregunta 1 2 3 4

1 El trabajador desarrolla de manera eficiente las tareas de su

cargo asociadas a la actividad de capacitación

2 Observa mayor confianza en su trabajador en el desempeño

de sus tareas asociadas a los contenidos de la capacitación

177
 3 El trabajador ha desarrollado habilidades y destrezas, que
antes de la capacitación no poseía.

4 La capacitación ha sido un aporte para el desarrollo de las

actividades de su equipo de trabajo.

5 El trabajador ha sido capaz de transferir los conocimientos

del curso a sus compañeros de trabajo.

ANEXO J: Tabulación Evaluación Efectividad de la Capacitación – Indicadores Claves de

Desempeño Perspectiva Procesos Internos.

Tabulación Evaluación Efectividad de la Capacitación:

Valoración por pregunta

PREGUNTA Totalmente En De Totalmente de
en desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo
El trabajador desarrolla de manera
eficiente las tareas de su cargo
asociadas a la actividad de 1 2 3 4
capacitación

Observa mayor confianza en su

trabajador en el desempeño de sus
tareas asociadas a los contenidos de 1 2 3 4
la capacitación

El trabajador ha desarrollado
habilidades y destrezas, que antes de
1 2 3 4
la capacitación no poseía.

La capacitación ha sido un aporte

para el desarrollo de las actividades
1 2 3 4
de su equipo de trabajo.

178
El trabajador ha sido capaz de
transferir los conocimientos del curso
1 2 3 4
a sus compañeros de trabajo.

Puntaje Clasificación

20 a 18 puntos Alto grado de

efectividad

17 a 15 puntos Efectividad regular

Menor a 15 puntos Bajo nivel de

efectividad

ANEXO K: Encuesta de Satisfacción Proceso Reclutamiento y Selección Personal

Administrativo, y Calidad Nuevos Ingresos Personal - Indicadores Claves de Desempeño
Perspectiva Procesos Internos.

Encuesta de Satisfacción Proceso Reclutamiento y Selección Personal Administrativo, y

Calidad Nuevos Ingresos Personal.

Esta encuesta tiene como objetivo conocer su evaluación y opinión respecto a la calidad del proceso
de reclutamiento y selección de personal administrativo, además de su conformidad con el ingreso
de nuevo personal al departamento:

Indique los siguientes datos:

Gerencia

Departamento

Nombre evaluador

a) Marque con una X su opción de preferencia para evaluar la calidad de atención durante el
proceso de reclutamiento y selección de personal

179
Orientación al cliente(calidad desarrollo proceso de reclutamiento y selección)

Pregunta Totalmente Muy de De En Totalmente

de acuerdo acuerdo acuerdo desacuerdo en
desacuerdo

De acuerdo a sus necesidades,

¿el área de desarrollo
organizacional se mostró
disponible a atender sus
requerimientos?

¿Se cumplió con los plazos

previstos en las solicitudes
generadas?

¿Existió retroalimentación
oportuna por parte del área de
desarrollo organizacional respecto
al grado de avance del proceso?

¿El área de desarrollo

organizacional ofreció y promovió
un buen servicio?

b) Marque con una X su opción de preferencia para evaluar la calidad del desempeño del
nuevo ingreso de personal:

Evaluación ingreso nuevo personal

Pregunta Totalmente Muy de De En Totalmente

de acuerdo acuerdo acuerdo desacuerdo en
desacuerdo

180
 Cuenta con la motivación
MANEJO EMOCIONAL suficiente respecto al
cargo que desempeña

Sabe controlar sus

impulsos y emociones
asociadas a situaciones
de frustración

Sabe recibir y asimilar

instrucciones de manera
INTERPERSONALES

receptiva
RELACIONES

Muestra cordialidad y
respeto con sus pares y
jefatura

Sabe trabajar en equipo,

aportando nuevas ideas

Presenta compromiso y
responsabilidad ante las
tareas entregadas

Posee la capacidad para

ESTILO DE TRABAJO

integrar nuevos
conocimientos y
aprendizaje de acuerdo a
lo esperado

Posee autonomía e
iniciativa a partir de las
indicaciones entregadas
para el desarrollo de
tareas

181
 Durante el período de
trabajo, su desempeño le
ha permitido constituirse
como un aporte para el
departamento

ANEXO L: Tabulación Encuesta Satisfacción Proceso Reclutamiento y Selección, y Calidad

Nuevos Ingresos Personal Administrativo – Indicadores Claves de Desempeño Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento.

Ponderación 40%:

Orientación al cliente(calidad desarrollo proceso de reclutamiento y selección)

Pregunta Totalmente Muy de De En Totalmente

de acuerdo acuerdo acuerdo desacuerdo en
desacuerdo

De acuerdo a sus necesidades,

¿el área de desarrollo
organizacional se mostró
1 2 3 4 5
disponible a atender sus
requerimientos?

¿Se cumplió con los plazos

previstos en las solicitudes
1 2 3 4 5
generadas?

¿Existió retroalimentación
oportuna por parte del área de
desarrollo organizacional respecto 1 2 3 4 5
al grado de avance del proceso?

182
¿El área de desarrollo
organizacional ofreció y promovió
1 2 3 4 5
un buen servicio?

Ponderación 60%:

Evaluación ingreso nuevo personal

Pregunta Totalmente Muy de De En Totalmente

de acuerdo acuerdo acuerdo desacuerdo en
desacuerdo

Cuenta con la motivación

MANEJO EMOCIONAL

suficiente respecto al
1 2 3 4 5
cargo que desempeña

Sabe controlar sus

impulsos y emociones
asociadas a situaciones 1 2 3 4 5
de frustración

Sabe recibir y asimilar

RELACIONES INTERPERSONALES

instrucciones de manera
1 2 3 4 5
receptiva

Muestra cordialidad y
respeto con sus pares y
1 2 3 4 5
jefatura

Sabe trabajar en equipo,

aportando nuevas ideas
1 2 3 4 5

183
 Presenta compromiso y
1 2 3 4 5
responsabilidad ante las
tareas entregadas

Posee la capacidad para

integrar nuevos
conocimientos y
1 2 3 4 5
ESTILO DE TRABAJO

aprendizaje de acuerdo a
lo esperado

Posee autonomía e
iniciativa a partir de las
indicaciones entregadas
1 2 3 4 5
para el desarrollo de
tareas

Durante el período de
trabajo, su desempeño le
ha permitido constituirse
1 2 3 4 5
como un aporte para el
departamento

Puntaje Clasificación

100% al 85% (35 a 30 puntos) Alto grado de

satisfacción

84% a 70% (29 a 25 puntos) satisfacción regular

Menor al 70% (menor a 25 Bajo nivel de

puntos) satisfacción

184
ANEXO M: Encuesta de Satisfacción Clima Laboral - Indicadores Claves de Desempeño
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

Encuesta de Satisfacción Clima Laboral.

Esta es una encuesta de carácter anónimo, que pretender conocer su percepción a cerca de
aspectos fundamentales de la organización.

Seleccione la alternativa que corresponda, encerrándola en un círculo:

Gerencia a la que pertenezco es:

a) Administración y finanzas
b) Producción
c) Procesos
d) Técnica
e) Comercial
f) RRHH

En términos generales el trabajo en la organización es:

a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Malo
e) Muy malo

Cuestionario Ambiente de Trabajo

Indique su grado de acuerdo para cada afirmación con una “X” según la siguiente escala:

1- En desacuerdo
2- Parcialmente en desacuerdo
3- Parcialmente de acuerdo
4- De acuerdo

185
N° Afirmación 1 2 3 4

1 El personal se esfuerza en ayuda y apoyar a la gente recién

contratada

2 Los jefes se dirigen a sus subalternos de manera adecuada

3 La mayoría del personal tiene responsabilidades importantes

4 Normalmente, el trabajo está bien organizado

5 Se valora de manera positiva la innovación

Existe espíritu de grupo entre las personas que trabajan en la

6
organización

7 Hay un trato cercano entre el personal

8 Los jefes suelen felicitar a sus trabajadores cuando hacen algo bien

El personal posee la libertad de actuar como mejor crea, según sea

9
el caso

10 Aquí las cosas se piden con la debida anticipación

11 Las actividades están bien planificadas

12 La iluminación es buena

13 Aquí la gente se preocupa por los demás

14 Se anima a los trabajadores para que tomen sus propias decisiones

15 Las reglas y normas son bastante claras y precisas

Los lugares de trabajo tienen suficiente espacio para desempeñar

16
las tareas

17 El personal parece estar orgulloso de trabajar en la organización

18 Normalmente, los miembros del personal participan juntos en

186
 actividades fuera del trabajo

19 Los jefes valoran las ideas aportadas por sus subalternos

20 Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas

Los jefes mantienen una adecuada supervisión sobre sus

21
subalternos

22 El lugar de trabajo es agradable y de aspecto moderno

En general, el personal expresa con libertad y franqueza lo que

23
piensan

Los jefes animan a sus subalternos a tener confianza en sí mismos

24
cuando surge un problema

Aquí se preocupan de que el personal, tenga un buen ritmo de

25
trabajo sin “reventarlos”

Normalmente, se le explica a los trabajadores el detalle de las tareas

26
que deben realizar

27 Normalmente, los miembros del personal almuerzan juntos

En general, el personal se siente con la libertad de solicitar un

28
aumento de sueldo

Normalmente, los trabajadores saben exactamente lo que tienen que

29
hacer

30 Los jefes evalúan constantemente el desempeño de los trabajadores

31 En general, aquí se trabaja con entusiasmo

Se anima al personal a que aprendan cosas nuevas que no están

32
directamente relacionadas al desarrollo de sus funciones

33 Se informa al personal de los resultados obtenido por la organización

187
 Los trabajadores comentan con sus jefaturas sus problemas
34
personales

35 El personal parece ser muy eficiente

Por lo general, aquí no se producen chismes, o el andar hablando a

36
la espalda de los compañeros

37 Los jefes apoyan realmente a sus subalternos

Normalmente, el personal maneja su carga laboral sin tener que

38
hacer horas extras

Puntaje Clasificación

100% al 80% (152 a 121 puntos) Alto grado de

satisfacción

79% a 65% (120 a 99 puntos) satisfacción regular

64% a 50% (98 a 76 puntos) Bajo nivel de

satisfacción

menor a 50% (igual o menor a 75 Totalmente

puntos) insatisfactorio

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