Clase Nº1

Una metodología para el control de

gestión

Curso:
Metodologías para el control de la gestión de los recursos
en la organización

Profesor

Antonio Kovacevic
Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

1
 Clase Nº1: Una metodología para el control de gestión

Contenido
1. Resultado de aprendizaje de la clase 2

2. Introducción 3

2.1 Control de gestión: antes y ahora 4

3. La necesidad de contar con una disciplina de implementación 5

3.1 Las etapas del Diamante de la excelencia organizacional 6

4. Foco estratégico 7

4.1 Insumos y marco estratégico requerido para desarrollar el foco 8

4.2 ¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña? 11

4.3 Componentes de un mapa estratégico 12

5. Conclusión 15

6. Bibliografía 15

Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

2
 1. Resultado de aprendizaje de la clase

El objetivo de esta clase es analizar el control de gestión moderno y evaluar la importancia de contar con
una estrategia focalizada como punto de partida en el control de gestión de las organizaciones. En particular,
evaluaremos la metodología de “El Diamante de la Excelencia Organizacional”, desarrollada por el profesor
del curso, la que se desarrolla como un puente que enlaza la planificación estratégica con el control de
gestión y la gestión operativa (Kovacevic y Reynoso, 2015).

2. Introducción
El viaje hacia la excelencia en el control de gestión, se inicia con la definición del foco de la estrategia a través
de la estructuración de la propuesta de valor de la organización y el modelo de gestión que soportará dicha
propuesta. Posteriormente, transita por la avenida de la operacionalización y puesta a punto para la
ejecución de dicho foco estratégico a través de la definición de la Matriz 3M, donde se especifica los caminos
que tenemos que seguir para conquistar la ruta. Un componente significativo de la operacionalización de la
estrategia es vincular los proyectos a las metas establecidas en los objetivos estratégicos, la determinación y
priorización de portafolios de proyectos, basados en el impacto en la estrategia y retorno financiero, para
cerrar las brechas entre las aspiraciones estratégicas y los resultados organizacionales.

A continuación, se construye la ruta del alineamiento, sincronización y despliegue de la estrategia, haciendo

de la estrategia un verdadero compromiso y trabajo de todos, todos los días, a través de desarrollar “líneas
de visibilidad” entre la creación de valor individual, con el logro del valor estratégico de la organización,
asegurando de esta forma el tan anhelado “engagement del empleado”.

Luego transita por el camino fundamental de la excelencia en el control de gestión, en donde se muestra los
procesos y prácticas que nos llevarán hacia entender cómo podemos promover y sostener una verdadera
“cultura de ejecución”. Esto se refiere a hacer de la ejecución una verdadera cultura en la organización, punto
medular en dónde radica la esencia de la transformación. El verdadero valor está en el modelaje de la cultura
y del comportamiento del recurso humano de una organización, sobre la base de un ambiente de trabajo de
plena satisfacción, compromiso y búsqueda de un alto desempeño organizacional.

Luego se adentra en el logro de agilidad organizacional, constituida por la gestión de los procesos de la
organización, la estructura organizacional y la tecnología de la información, elementos que soportan o
apalancan la ejecución de la estrategia. Estos son los verdaderos aceleradores de la consecución de las metas
organizacionales y, por lo tanto, del cumplimiento de la propuesta de valor expresada en el foco estratégico
de la organización, impulsando de esta forma la construcción de la excelencia en desempeño.

En mineralogía, el diamante (del griego antiguo αδάμας, adámas, que significa invencible o inalterable) se
alcanza luego de pulir múltiples veces una piedra de carbón. De igual forma la excelencia organizacional, se
logra únicamente cuando una organización, pule múltiples veces los procesos y prácticas del Diamante de la
Excelencia Organizacional©.

Para ello se debe aplicar consistentemente los procesos y prácticas del Diamante, asegurando sostenibilidad
y derivando en una mejora continua. El pulir el diamante múltiples veces, para ir tallando y exponiendo cada
Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

3
 vez más el brillo de cada una de las facetas, es lo que denominaremos el refinamiento, fase substancial donde
se gestiona la estrategia y se genera un proceso de aprendizaje y mejora continua de dichos procesos y
prácticas incluidos en el Diamante de la Excelencia Organizacional©.

Lo invitamos a comprender e implementar los diferentes procesos y prácticas incluidas en el Diamante de la

Excelencia Organizacional© y sumergirse en el maravilloso mundo del control de gestión, a través de esta
metodología, que ha demostrado ser exitosa, a nivel de cientos de implementaciones, alrededor de toda
Latinoamérica, en organizaciones tanto privadas como públicas, de diversos sectores y tamaños, logrando
alto desempeño y alcanzando la anhelada excelencia organizacional.

2.1 Control de gestión: antes y ahora

Un buen punto de partida para esta clase es definir qué entendemos por control de gestión. Pareciera que la
respuesta es obvia y que es simplemente controlar la gestión. Sin embargo, inmediatamente surge la
pregunta sobre qué gestión es la que vamos a controlar y para qué. La mirada más tradicional del control de
gestión nos señala que lo que debemos controlar son los resultados financieros, puesto que éstos nos
aseguran el buen desempeño de la organización. Sin embargo, el enfoque más moderno nos dice que lo
lógico es controlar no solo los efectos (resultados financieros) sino que además los indicadores que observan
las causas de esos resultados (ver Figura 1.1).

Figura 1.1 La evolución del control de gestión

Aun así, nos queda por contestar la pregunta de para qué hacemos control de gestión. La respuesta simplista
sería que hacemos control de gestión para asegurar el buen desempeño de la organización. Pero, este no
depende de la empresa en términos absolutos, sino que de cómo se desenvuelve en comparación con otros.
Las empresas juegan en un ambiente competitivo y le irá mejor o peor si logra o no destacar por sobre los
actores de la industria.

En este sentido, Robert Anthony, a mi juicio uno de los padres del control de gestión, lo manifiesta muy bien.
En su libro “Management Control Systems”, (Anthony, 2006) dice que el control de gestión es “un proceso,
mediante el cual los directivos influyen en otros miembros de la organización para poner en práctica sus
estrategias …”. Por lo tanto, el objetivo del control de gestión es implementar con éxito la estrategia de la
organización. Si nuestra estrategia es potente, y la logramos ejecutar con éxito, entonces, eso nos generará
ventaja competitiva (nos colocará en la delantera) y obtendremos resultados por sobre la industria.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

4
 3. La necesidad de contar con una disciplina de implementación
El plan estratégico ha sido una herramienta conductora crítica para el éxito de los negocios, principalmente
en el cambiante ambiente que vivimos en la actualidad. Desafortunadamente, muchas organizaciones
utilizan un proceso tradicional de planificación, en el cual invierten infinidad de horas diseñando un
documento denominado “plan estratégico”, que luego es desaprovechado como instrumento de
movilización organizacional. Este proceso se centra en el diseño de un plan, cuyo objetivo principal es
concebir el plan como un fin en sí mismo, y no como una parte de un proceso.

En la elaboración del plan estratégico participan normalmente los más altos niveles de la empresa, bajo cuya
responsabilidad queda su desarrollo y el involucramiento hacia el logro de las metas allí descritas. Como
consecuencia de ello se experimenta la disociación entre el trabajo e ideas de los mandos medios,
supervisores y empleados, y los objetivos y metas definidos en el plan, y se separa a las personas encargadas
de su diseño (los altos niveles) de aquellas encargadas de su implementación y control (toda la empresa).
Este fenómeno se puede resumir como una “desconexión no premeditada” entre planificadores e
implementadores de la estrategia.

El proceso típico que muchas organizaciones siguen para diseñar sus planes estratégicos suele encuadrar en
la siguiente descripción:

Un fin de semana se juntan en un hotel aislado de la ciudad un grupo de ejecutivos claves de la empresa para
desarrollar un plan sobre el futuro del negocio. La reunión se inicia con una presentación del gerente general
de la organización, quien define los objetivos y resultados principales que se esperan del encuentro.
Posteriormente, el facilitador de la reunión describe el programa y la metodología a seguir durante todos los
días.

El proceso se inicia con la definición de la misión y los valores centrales de la empresa. Luego, se analiza el
entorno y el ambiente competitivo y, en función de estos insumos, se describe hacia dónde debe dirigirse el
negocio, para lo cual se define la visión y la estrategia central de la organización. A continuación, se describe
cuál es la situación actual en la que se encuentra el negocio y, a través de diversos métodos participativos de
trabajo, se determinan y priorizan las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización (FODA).

Al día siguiente se definen los principales lineamientos estratégicos de la organización, para lo cual se
describen objetivos estratégicos concretos y metas para los próximos años, especialmente para el que viene.
Generalmente, todos concluyen que la sesión fue muy productiva y vuelven a casa bastante ilusionados con
lo acordado. Sin embargo, de regreso a la oficina, cada uno de los gerentes participantes en el ejercicio de
planeación se enfrenta con una serie de problemas operativos que resolver. Al cabo de varias semanas en la
misma dinámica, el plan que había permanecido encima de la mesa del escritorio pasa a un archivador para
ser revisado y evaluado más adelante.

En este ejemplo típico es fácil observar que el objetivo fue el diseño del plan y no el logro de resultados.
Cambiar el desempeño del negocio, se consigue únicamente por medio de un control de gestión basado en
la medición, análisis y ajuste sistematizado de dichos planes y estrategias. Para que exista un adecuado

Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

5
 proceso de excelencia organizacional, es necesario asumir la planificación desde otra perspectiva, no como
un evento, sino como una disciplina o un hábito.

La perspectiva de asumir la estrategia y la gestión del negocio como elementos separados y el fenómeno en
virtud del cual las personas que diseñan los planes se hallan desconectadas de las personas que administran
la organización, está siendo sustituido por un enfoque integrador. Éste ve el proceso de gestión de la
organización como un sistema compuesto de partes interdependientes, que inicia con el diseño de la
estrategia y el planteamiento de los planes, pero que luego sigue inmediatamente con su implementación,
medición, control, análisis de resultados y, finalmente, con el refinamiento de dichas estrategias y planes,
que es donde radica el 90% del éxito.

Cuando vemos la planificación como un proceso que nunca termina, la estrategia pasa al centro de la
administración del negocio y las organizaciones, al anticipar los cambios, pasan a ser proactivas en vez de
reactivas.

Los obstáculos para el logro de los resultados y el difícil sostenimiento de una ventaja competitiva,
ocasionados por una mala ejecución de la estrategia, han sido ampliamente investigados. Los profesores de
la Escuela de Negocios de Harvard, Robert Kaplan y David Norton (2001) afirmaron que “[…] únicamente el
10% de las organizaciones logran resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una pobre ejecución
de sus planes”. Kaplan y Norton (2001) han identificado cuatro elementos bloqueadores fundamentales,
denominados “barreras”, a los que se atribuye esta brecha del 90% entre el diseño de la estrategia, su
ejecución y el logro de resultados. Dichas barreras son: falta de visión estratégica, falta de alineamiento de
las personas, falta de recursos (al no presupuestar la inversión en la estrategia), y falta de disciplina en el
control y seguimiento de la estrategia.

3.1 Las etapas del Diamante de la excelencia organizacional

La ventaja competitiva es la creación de valor para clientes, empleados y accionistas, y el logro de resultados
críticos de la organización, en un ambiente de continuo cambio de las condiciones macro y micro
ambientales. La clave de esta ventaja competitiva radica en concebir la estrategia no como un evento, sino
como un proceso de implementación disciplinado y continuo que garantice la excelencia organizacional. Las
etapas necesarias para implementar dicha estrategia se han estructurado en una metodología que en
adelante denominaremos “Diamante de la excelencia organizacional”, la cual se ilustra en la Figura 1.2.

La metodología estructurada en la Figura 1.2 señala los factores críticos para lograr un control de gestión
efectivo y alcanzar la ejecución de la estrategia.

Lo primero es que la estrategia tenga foco. Una estrategia que contiene muchos elementos tiende a
desperdigarse y aumenta la probabilidad de que no se ejecute. La segunda condición para ejecutar una
estrategia es que esta se mida. De otra forma nunca sabré si efectivamente la estoy implementando o no. El
tercer factor crítico es que la organización esté alineada alrededor de esa estrategia y esos indicadores. La
ejecución de la estrategia es una labor de muchas personas de una organización y por ello es fundamental
que todos empujen el carro en la misma dirección. El cuarto componente se refiere a desarrollar una cultura
de revisión de lo que está ocurriendo en relación con lo planeado y a partir de eso generar correcciones
sucesivas hasta lograr la excelencia en la ejecución.
Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

6
 Posteriormente, lo que dice la metodología es que, para tener éxito con la ejecución de la estrategia, las
organizaciones deben ser ágiles, es decir no deben tener cuellos de botella ni en los procesos, ni la estructura
organizacional, ni las tecnologías de información. Finalmente, la metodología considera una etapa de
refinamiento para ir ajustando el proceso a lo largo del tiempo. Como esto demanda una nueva forma de
trabajar, se requiere de un cambio cultural que se irá plasmando producto de ciclos continuos de
refinamiento.

Figura 1.2. El Diamante de la excelencia organizacional.

4. Foco estratégico
La etapa del foco estratégico pretende lograr el mismo efecto que se obtiene cuando en la vida cotidiana
usamos los binoculares para poder apreciar mejor un objeto lejano. Por ejemplo, cuando salimos de paseo
al campo y queremos apreciar lo que vagamente visualizamos a la distancia en la cima de un cerro, con el fin
de definir mejor el camino que seguiremos para alcanzar la meta, usamos los lentes de larga vista. Si éstos
están desenfocados, procedemos a girar la perilla de focalización para ver más nítido. Algo similar es lo que
se pretende lograr con esta primera etapa, pero aplicado al mundo empresarial (Figura 1.3).

Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

7
 Figura 1.3. Foco estratégico del diamante de la excelencia organizacional (etapa 1).

4.1 Insumos y marco estratégico requerido para desarrollar el foco

Para armar un mapa estratégico y, por tanto, enfocar acertadamente la estrategia, se requieren ciertas
definiciones previas, que se aprecian en el esquema de la Figura 1.4. La definición de la misión, la visión y los
valores corporativos señala aquellos desafíos que generan estrategias de valor. Éstas podrán implementarse
de manera efectiva aplicando la metodología del diamante de la excelencia organizacional.

Entonces, en primer lugar, se necesita conocer la misión, la visión y los valores de la empresa. Entendemos
por misión la descripción del negocio en el que estamos. La misión también puede ser considerada “el
propósito” de la organización. Así, este concepto debe responder las siguientes interrogantes: ¿Cuál es la
razón de ser de la organización? ¿Por qué existe? ¿Qué se perdería si no existiera?

El propósito debe ser amplio, fundamental y duradero; debe permanecer estable durante muchos años, sin
importar quienes administran la organización, y hasta que las condiciones competitivas obliguen a ajustar la
razón de ser. La función del propósito es guiar e inspirar, no necesariamente obtener ventaja o diferenciar.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

8
 Figura 1.4. Marco estratégico requerido para desarrollar el foco

En Lima, por ejemplo, se abrió un centro de taekwondo para ofrecer clases de defensa personal al vecindario.
¿Qué era lo que buscaban las madres para sus hijos? ¿Entrenamiento en autodefensa, un servicio de
guardería después de la escuela o reforzar la autoestima de los estudiantes? Las madres no estaban
comprando clases de taekwondo, sino disciplina. De tal forma de que el propósito de este centro debería ser
ofrecer clases de autodefensa, las que fortalecen el carácter y la disciplina de los estudiantes. Si el propietario
del centro desconoce que este debe ser su propósito quizá arriesgue su supervivencia.

Buscar la relación entre lo que quiere ofrecer (producto/servicio) y aquello que los clientes están buscando,
debe constituirse en un verdadero propósito. Una vez concluido este análisis se puede proceder a redactar
una o dos frases que den respuestas a las preguntas formuladas arriba (Hax & Majluf, 1993) referidas a la
misión de la organización.

Dando respuesta a las tres preguntas sobre la misión de la organización, una empresa cementera la definió
así: “Somos una empresa dedicada a producir y proveer cemento y otros materiales relacionados a clientes
finales e intermediarios en todo el país. Nuestro compromiso es ofrecer las mejores soluciones del mercado,
basadas en una combinación de servicios y productos de calidad consistente, orientadas a lograr una
preferencia permanente de nuestros clientes”.

Por su parte, la visión es una declaración del futuro o sueño de la empresa. La visión debe ser muy breve,
simple y fácilmente entendible por todos, con el fin de poder usarla como mensaje comunicacional para
motivar a los empleados de una compañía y transmitir al mercado lo que se quiere ser (Collins & Porras,
1994). Existen tres elementos clave que identifican la adecuada definición y enfoque de una visión, de
manera que ésta pueda ser considerada como una verdadera dirección estratégica para la organización:
¿cuándo?, ¿qué? y ¿cómo?

Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

9
 El “cuándo” es fundamental, ya que significa un sentido de responsabilidad, compromiso y logro de la
principal meta de la organización, su visión. El “qué”, identifica la esencia de la estrategia, los logros más
importantes para alcanzar en el futuro. El “cómo”, representa aquellos elementos fundamentales para lograr
esta visión. En ocasiones no se incorpora el “cómo” en las definiciones escritas de la visión, para que ésta sea
precisa y enfocada.

Por ejemplo, una empresa de distribución de productos definió su visión como:

“El 2025 tendremos una organización líder en Centro América, que excederá las expectativas del cliente en
cuanto al tiempo de respuesta esperado y ofrecerá una innovación continua de sus productos. En este
ejemplo se pueden distinguir los tres elementos claves de la visión: el “cuándo” (2025), el “qué” (líder a nivel
regional en entrega rápida de productos) y el “cómo” (a través de un servicio de excelencia y una innovación
continua de nuestros productos).

Idealmente, las visiones deben expresar el “qué” en términos medibles. Por ejemplo, una buena definición
de visión es la generada por una universidad que declaró: “… ser en 2030 la quinta universidad del país”. En
este caso, se aprecia claramente el indicador bajo el cual la organización medirá su logro el año 2030.

Por su parte, los valores son las expresiones que reflejan los principios básicos de comportamiento ético,
tanto personal como corporativo, que deben estar siempre presentes en una organización (Blanchard,
O'Connor & Ballard, 1997). Por ejemplo, una empresa manufacturera colombiana definió sus valores como:
“obramos con transparencia ética y rectitud en todos nuestros actos; proporcionamos igualdad de
oportunidades para el desarrollo integral de nuestros empleados e intermediarios; estimulamos el liderazgo,
la creatividad, la innovación y la toma de decisiones; respetamos las leyes y cumplimos nuestras obligaciones;
somos leales en las relaciones con la competencia”.

Con el objetivo de derivar los desafíos estratégicos innovadores (bajo la forma de nuevos modelos de negocio
y/o estrategias diferenciadoras) es preciso considerar los cuatro componentes señalados en la Figura 1.5, a
saber: scanner de las ventajas competitivas, búsqueda de relaciones de valor con los clientes, estructuración
de redes de valor y detección de discontinuidades del entorno.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

10
 Figura 1.5. Desarrollo del modelo de innovación estratégica.

4.2 ¿Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña?

Una forma de lograr el foco es el mapa estratégico; éste lo impulsa, ya que obliga a seleccionar aquellos
objetivos que son críticos para alcanzar la visión de la organización. Por definición, un buen mapa estratégico
debe contener alrededor de diez objetivos, ya que de otra forma pierde foco y se altera su capacidad para
transmitir en forma clara la ruta que se ha adoptado en este periodo estratégico.

El mapa estratégico es una representación gráfica de cómo la empresa piensa desarrollar su estrategia
(Kaplan & Norton, 2004) y un modelo de cómo pretende agregar valor en los próximos tres a cinco años. Para
ilustrarlo se utiliza un gráfico en vez de un texto, por ser la mejor forma de describir y transmitir un concepto,
especialmente cuando éste (que es la estrategia) suele ser abstracto y complejo. Además, con esto se apunta
a la raíz de uno de los problemas más recurrentes que aqueja actualmente a las organizaciones y que se
refiere a la falta de capacidad para transmitir la estrategia en términos claros y accionables.

La mayoría de las empresas que hoy cuentan con una estrategia explícita simplemente no la comunican a sus
empleados o no logran hacerlo de manera que ésta se convierta en acción. Cuando una determinada
organización quiere comunicar su estrategia, por lo general utiliza mecanismos tradicionales como colgar en
todas las dependencias de la empresa un cuadro con su misión, visión y valores, ponerlo en la intranet o
enviar por mail las principales directrices estratégicas. Si bien lo anterior no es incorrecto, sí es insuficiente.
Para hacer de la estrategia algo operativo hay que traducirla en elementos más concretos y fácilmente
recordables. El mapa estratégico logra, en buena parte, este objetivo; el resto se alcanzará con las otras
etapas de la metodología.

El mapa estratégico funciona como los planos de arquitectura de un edificio. ¿Se imaginan ustedes que una
empresa constructora pueda edificar una obra sin contar con los planos de arquitectura? Difícil, por no decir
imposible. El riesgo que correría sería demasiado grande y si lograra construir el edificio, sería solo gracias a

Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

11
 mucho esfuerzo, suerte o casualidad. Cualquier empresa constructora profesional encargaría los planos a
una oficina de arquitectura a pesar del tiempo y del costo implicados.

De la misma forma, las empresas necesitan planos, no de arquitectura, sino de gestión. Lamentablemente,
hoy encargamos proyectos a distintas áreas de una empresa sin entregar esos planos. Muchas veces ni
siquiera se da a conocer el plano general o una descripción de la estrategia que se desea implementar. El
desafío entonces es estructurar un mapa estratégico que sea accionable, focalizado, integral y tan claro que
se pueda describir en una página.

ATRIBUTOS DE UN MAPA ESTRATÉGICO

•Accionable, es decir que se pueda transmitir fácilmente y que señale cómo hay que ejecutar la estrategia.

•Focalizado en algunos pocos elementos esenciales que debe asegurarse estén presentes.

•Integral, de modo que contenga todos los elementos fundamentales que se requieran para comunicar los
distintos frentes que se deben abordar en forma balanceada.

•Claro y estructurable en una página. Los mejores mensajes son aquellos que son posibles de transmitir en
un espacio limitado, ya que de lo contrario son imposibles de retener (Kaplan & Norton, 2000).

4.3 Componentes de un mapa estratégico

Los componentes esenciales de un mapa estratégico son las perspectivas, los objetivos, las relaciones causa-
efecto y los focos o pilares.

Perspectivas. Un mapa estratégico debe explicitar las perspectivas o dimensiones clave que son necesarias
para garantizar la creación de valor a los diferentes stakeholders de la organización.

Cada una de estas herramientas utiliza un enfoque particular que provee al mapa de una “personalidad”
especial respecto a sus necesidades particulares. Por ejemplo, el mapa del MBNQA incluye seis perspectivas
diferentes de enfoque y balanceo del desempeño (NIST, 2020). Podemos notar que el mapa del MBNQA, a
diferencia de otros, otorga gran importancia estratégica al liderazgo, a la responsabilidad social y a la
efectividad organizacional.

Nuestra opinión es que las perspectivas deben ser acondicionadas a la situación de cada empresa. No
olvidemos que uno de los objetivos fundamentales de tener un mapa estratégico son los efectos
comunicacionales y, por ello, lo ideal es estructurar las perspectivas de acuerdo con lo que se desea enfatizar.
Por ejemplo, en una institución gubernamental del área de la salud, se decidió utilizar seis perspectivas: el
impacto social, la optimización financiera, la calidad de servicio, la prevención de salud, la efectividad
operativa y la excelencia en capital humano.

Objetivos estratégicos. Los principales objetivos estratégicos que se deben definir para cumplir con la
estrategia se refieren a las aspiraciones y/o el impacto final que queremos lograr. Típicamente, los objetivos
se dibujan como óvalos o rectángulos y se configuran con una frase compuesta idealmente por un verbo en
infinitivo (que denota la acción) con un sustantivo (que denota el objeto) y un adjetivo (que perfila la
característica diferenciadora). Por ejemplo, el objetivo estratégico “despachar el producto oportunamente”

Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

12
 impulsa la acción de buscar la entrega a tiempo de un producto. A modo de ejemplo, la Figura 1.6 plantea
los objetivos estratégicos (como óvalos) de una empresa agroindustrial.

Relaciones causa-efecto. Las relaciones causa-efecto describen lo que debemos hacer para generar el fin
último de la organización, ya sea la rentabilidad, en el caso de empresas con ánimo de lucro, o el impacto
social, en el caso de las compañías sin fines lucrativos. El mapa estratégico revela la cadena de hipótesis que
estamos asumiendo y que es necesaria para el objetivo de agregar valor.

La secuencia completa parte de los conocimientos, información o know-how organizacional, siendo esta la
base para poder generar el valor o impacto social deseado; este capital intangible impacta positiva o
negativamente sobre los procesos internos, en la medida en que éstos se encuentren o no alineados. Por
ejemplo, no sacamos nada con tener personas competentes en chino mandarín si la empresa no tiene
pensado entrar en el mercado asiático en el mediano plazo. El capital intangible mencionado sólo agrega
valor en la medida en que contribuya con la estrategia.

Por otra parte, para poder entregar al cliente la propuesta de valor definida, se requiere que la empresa
desarrolle correctamente ciertos procesos. Acá, lo correcto tiene que ver con el grado de alineamiento de
los procesos con la estrategia. Finalmente, la oferta que le hagamos a nuestros clientes se traducirá en
buenos resultados financieros en la medida en que sea una propuesta diferenciadora de la competencia.

Retomando el ejemplo de la empresa agroindustrial, en la Figura 1.6 se aprecian los objetivos

interconectados con flechas que denotan las relaciones causa-efecto.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

13
 Figura 1.6. Ejemplo de objetivos estratégicos de una empresa agroindustrial conectados con relaciones
causa-efecto.

Focos o pilares estratégicos. También conocidos como “rutas de agregación de valor”, los focos estratégicos
se refieren a segmentos verticales del mapa que apuntan a un aspecto específico de la estrategia.

Hay tres razones por las cuales se hace aconsejable estructurar un mapa con estos pilares estratégicos. La
primera tiene que ver con la comunicación, pues transmitir los objetivos estratégicos de un mapa no es fácil,
especialmente cuando queremos que los diferentes niveles de la empresa los retengan. Por ello, definir sólo
dos o tres temas o pilares estratégicos es lo más recomendable.

En segundo lugar, no debemos olvidar que la razón principal por la que estamos haciendo el mapa es para
alcanzar el foco (recordemos que aún estamos en la etapa inicial de implementación del diamante de la
excelencia). El tener en mente que la cantidad de objetivos estratégicos debe ser limitada (idealmente no
más de diez en total) ayuda a otorgar foco a la estrategia.

Finalmente, la tercera razón por la que es recomendable estructurar focos estratégicos es porque a partir de
esta estructura es posible asignar equipos de trabajo que velen por alcanzar un óptimo desempeño en cada
uno de ellos. El grupo debe ser multidisciplinario, ya que debe capturar, tanto los aspectos financieros como
los comerciales, operacionales, informáticos y de capital humano. El equipo debe asegurar que todas las
áreas funcionales que contribuyen con alguno de los objetivos de su línea estratégica empujen la carreta en
el sentido y forma correcta.

Si observamos nuevamente la Figura 1.6, donde se ilustra el mapa estratégico de una empresa agroindustrial,
apreciamos que los objetivos ahí expuestos se pueden reordenar en tres focos o pilares estratégicos, con sus
respectivas rutas de valor. De esta forma se enfatiza en los tres aspectos más centrales de la estrategia para
esta empresa: innovación continua, excelencia en el servicio y productividad en las operaciones.

Para finalizar, es importante reiterar que el nombre de la Etapa 1 de la metodología del diamante de la
excelencia es foco estratégico y no el mapa estratégico. En otras palabras, lo que se pretende es asegurar
que la estrategia tenga foco en aquellos pocos aspectos que harán toda la diferencia en la generación de
valor y ventaja competitiva. El mapa estratégico hay que entenderlo como un medio para conseguir el foco,
puesto que al dibujar el diagrama en una página uno se obliga, en cierta manera, a seleccionar aquellos pocos
objetivos críticos para alcanzar la visión estratégica. Los autores hemos observado el desarrollo de muchos
mapas estratégicos que no tienen foco y, por lo tanto, el mapa per se no es garantía del foco.

Tampoco hay que entender el mapa como la única vía para conseguir el foco. Éste realmente se consigue
siendo tremendamente exigentes con la priorización de los objetivos estratégicos que generan ventaja
competitiva. El mapa es un excelente medio para plasmar gráficamente dichos objetivos, señalar las
relaciones causa-efecto y luego usarlo como vehículo comunicacional. Sin embargo, también hay otros
medios que se pueden utilizar, como el que se muestra en la empresa de ingeniería del ejemplo exitoso.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

14
 5. Conclusión
En esta clase logramos entender qué es el control de gestión y cuál es su finalidad. Reflexionamos que el
control de gestión tiene un sentido claro, que es lograr ejecutar la estrategia, finalmente esto va a generar
ventajas competitivas, y por lo tanto nos va a hacer ganar en el mercado. Por ende, el verdadero sentido del
control de gestión es hacer que la estrategia se realice con éxito.

Por otra parte, revisamos que una de las claves para tener éxito con el control de gestión es contar tanto
con indicadores financieros (o de resultados) como con los indicadores causales de estos resultados. Solo
controlar los primeros no nos entrega una visión integral y no nos permite gestionar las alertas tempranas
para evitar malos resultados.

Un mensaje claro de esta clase es que para controlar adecuadamente la ejecución de la estrategia se requiere
de una metodología que vincule el proceso de implementación con el control de la estrategia. A su vez, nos
sumergimos en la metodología del Diamante de la Excelencia Organizacional, y en particular en su primera
etapa de definición del foco estratégico.

6. Bibliografía
Anthony, Robert N., y Govindarajan, V. 2006, Management Control Systems. 12th ed. Boston: McGraw-
Hill/Irwin.
Blanchard, K., O'Connor, M. & Ballard, J. (1997). Managing by values, San Francisco (CA): Berret-Koehler
Publishers.
Collins, J. & Porras, J.I. (1994). Built to last: successful habits of visionary companies. New York: HarperCollins
Publishers.
Kaplan, R. y Norton, D. 2001, The Strategy-Focused Organization; How Balanced Scorecard Companies Thrive
in the New Business Environment, Boston, Harvard Business School Press.
Kaplan, R. & Norton, D. (2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston:
Harvard Business School Press.
Kaplan, R. & Norton, D. (2000, 1 de septiembre). “Having trouble with your strategy? Then map it”. Harvard
Business Review, páginas 167- 176.
Kovacevic, A. y Reynoso, A., 2015, El Diamante de la Excelencia Organizacional: Una propuesta para mejorar
la implementación de la estrategia, 2ª edición, México, Editorial Cengage.
National Institute of Standards and Technology (NIST). (2020). Baldrige Performance Excellence Program.

Pontificia Universidad Católica de Chile © Antonio Kovacevic

15