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El marketing de servicios

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De usted depende su conservación, '
CUiDAR UN LIBRO' Fe; P~lr:~¡:i.J\lA o , .. "'" ",,!!,~, <,;
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Serie McGraw- Hill de Management 1 Centro de Infurmución y fsesoramlsnto Bibllagrátic. ! )

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Coordinador
)
José Carlos Jarillo Mossi
IMD. Lausanne (Suiza)
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SERVUCCION )
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Consultores Editoriales
El marketing de servicios )
Diego del Alcázar Silvela
)
Director del Instituto de Empresa
Madrid )
Josep Chias ~ )
Presidente de Marketing Systems y profesor de Marketing de ESADE
Barcelona Pierre Eiglier Eric Langeard )
Profesor Profesor asociado
Pedro Nueno Iniesta de la Université de Droit, de la Université de Droit, )
Profesor del !ESE d'Economie et des Sciences d'Economie et des Sciences
Barcelona )
d'Aix-Marseille d'Aix-Marseille
Institut d'Administration Institut d'Administration )
des Entreprises Aix-en-Provence des Entreprises Aix-en-Provence
)

)
Traducción y Prólogo a la edición española
~)
ALEJANDRO MOLLA DESCALS
Profesor titular de comercializacton )
e investigación de mercados
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales ")
UNIVERSIDAD (ATOUCA DE i.OROOBA Universidad de Valencia
)
ICOA - CIAB -j
SIGNATURA: w.B..:.~:.0
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TOPOGRAFICA: e.~.3..i.. . )
N9 DE INV.: .. ::f:~:Q9.9.:r?.q,7..c.;.Z. .
FECHA: !JO::?'f?".::.((¡-::.f.f? . )
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McGraw-Hill
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)
658.8'64 MADRID. BUENOS AIRES. CARACAS. GUAi'i:MALA. LISBOA. MEXICO
E1.34 NUEVA YORK. PAN AMA • SAN JUAN. SANTAFE DE BOGOTA. SANTIAGO. SAO ?AULO )
c.02 AUCKLAND. HAMBURGO. LONDRES. MILAN • MONTREAL. NUEVA DELHI
I-00560"
PARIS • SAN FRANCISCO. SIDNEY • SINGAPUR • STo LOUIS • TOKIO. TORONTO , )

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)
)
Contenido
) U:::VER:ID'·,:l (ATOUCA DE (ORDOü'A
)'
ICOA - CIAB
) SIGNATURA:,,6~B. f. '0.,1, Prefacio " " xiii
) TOPOGRAFICA: ,,,,,,e- '/ '?f, Prólogo a la edición española.
Agradecimientos
. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............. xiv
xvi
)
N9 DE INV.: ... ~ .. ~.ºº.~b..P..7..t?e Introducción .................................. xvii
)
)
FECHA: ;2)Oo...?.~.qt;.-:/::¡ , ,., . '-lit Parte primera
) Gestión de las servucciones

) Capítulo 1. EL SISTEMA DE SERVUCCION 3

) SERVUCCION. EL MARKETING DE SERVICIOS
1.1. Introducción ".. . .. .. . . . . . . . . .. 3
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento
)
informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea 1.2. Elementos para una teoría de la servucción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
) electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso 1.2.1. Los sistemas de base 5
previo y por escrito de los titulares del Copyright. 1.2.1.1. Sistema de tipo 1 . . . . .. . . . . . 5
) 1.2.1.2. Sistema de tipo 2 . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
DERECHOS RESERVADOS © 1989, respecto a la primera edición en español, por
) 1.2.1.3. Sistema de tipo 3 ~.. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. . 7
McGRAW-HILLlINTERAMERICANA DE ESPAÑA, S. A. U. '
1.2.2. Condiciones de funcionamiento ,...................... 8
Edificio Valrealty, l.' planta
) 1.2.2.1. El equilibrio del sistema ;............... 9
Basauri, 17
1.2.2.2. El paso del no comercial al comercial ..... 10
28023 Aravaca (Madrid)
)
Traducido de la primera edición en francés de 1.3. El sistema de servucción.de la empresa de servicio.... . . . . .. . . . . . . . . . . . .. 10
) SERVUCTION. LE MARKETING DES SERVICES 1.3.1. Los elementos del sistema de servucción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
) 1.3.1.1. El cliente' ,........... 13
Copyright © MCMLXXXVrr, por McGraw-Hill, París
1.3.1.2. El soporte físico : '............ 13,
) ISBN: 2-7042-1127-2 L3.1.3. El personal en contacto................................. 13,
1.3.1.4. El servicio " 13
) ISBN: 84-7615-327-9 1.3.1.5. El sistema de organización interna....................... 14
Depósito legal: M, 17.486-2000 1..3.1.6. Los demás clientes 15
)
Compuesto en: VIERNA Fotocomposición, S, A. 1.3.2. Las relaciones entre los elementos del sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . "15
) Impreso por: Impresos y Revistas, S. A.(IMPRESA) 1.3.2.1. Las relaciones primarias..................... 16
1:3.2.2. Las relaciones internas :.. 17
) IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN LL1.3. Las relaciones de concomrtancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . l"/

)
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)
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VI Servuccion Contenido vii ")

1.4. Implícaeiones gerenciales del sistema de servucción . 17
17
3.2. Situación y funciones del personal en contacto . 49 )
1.4.1. Concepción de sistemas adaptados . 3.2.1. El personal en contacto en la servucción . 49
1.4.1.1. Rigor en la concepción , . 17 )
3.2.2. La situación del personal en contacto . 50
1.4.1.2. Algunas distinciones fundamentales . 18
3.2.2.1. Los intereses de la empresa . 51
1.4.1.3. La segmentación de la clientela . 19
3.2.2.2. Los intereses del cliente .
)
52
1.4.1.4. La capacidad . 20
3.2.2.3. El personal en contacto, interfaz . 52 )
1.4.2. Gestión de los sistemas de servucción . 21
3.2.3. Las funciones del personal en contacto . 54
1.4.2.1. Explotación y operaciones . 21 )
3.2.3.1. La función operacional . 54
1.4.2.2. Gestión de los flujos . 22
3.2.3.2. La función relacional . 55
1.4.3. Desarrollo de redes . 22
3.2.3.3. Otras funciones . 57
)
1.4.4. Problemática de la calidad . 23
1.4.4.1. Calidad de los productos y calidad de los servicios . 23 )
3.3. Gestión del personal en contacto: principales ejes de acción. . . . . . . . . .. . . . . 58
1.4.4.2. Las dimensiones de la calidad de los servicios . 23
3.3.1. Definición de un estilo...... . .. . . .. 58 )
1.4.4.3. Acciones a favor de la calidad . 24
3.3.1.1. Optimización del coste de mano de obra - 58
~~~~~3~.1-;-2. Valoración-del-trabajo y-del estatuto -~58
)
1.5. Anexo. La servucción: una herramienta operacional .' . 25
3.3.2. Concepción de servucciones facilitadoras 61 ')
3.3.2.1. Definición y aprendizaje de las funciones 61
31 3.3.2.2. Limitación de los arbitrajes, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 )
Capítulo 2. LA GESTION DE LA PARTIOPACION DEL CLIENTE .' . 3.3.3. Reconocimiento del personal en contacto. . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . 63
3.3.4. La supervisión del personal en contacto 63 )
2.1. Introducción . 31
)
31 3.4. Anexo. Ficha descriptiva de la inscripción de un cliente por una recepción de
2.2. La justíflcación de la participación . ")
32 hotel.... .. 64
2.2.1. La justificación económica de la participación .
2.2.2. La justificación marketing de la participación . 33 )
2.3. El entorno de la participación . 33 Capítulo 4. LA GESTION DEL SOPORTE FISICO . 67 )
2.3.1. Participación y cultura . 33
2.3.2. Participación y situación de servicio . 35 )
36 4.1. Introducción . 67
2.3.3. Participación y características del comportamiento del consumidor . )
2.3.4. Participación y dominación . 37
4.2. Las funciones del soporte físico . 68
4.2.1. El dilema escaparate-fábrica . 68
)
2.4. Las formas de participación y sus puntos de aplicación . 40
4.2.1.1. Un resultado en el campo del ambiente . 68 )
41 4.2.1.2. Un resultado funcional . 68
2.5. Las dimensiones de la participación . )
42 4.2.1.3. La gestión del ambiente y de lo funcional . 69
2.5.1. Los clientes activos existen y son numerosos .
4.2.2. La gestión del espacio . 70
2.5.2. El control de la situación de servicio y el tiempo pasado: dos dimen-
4.2.2.1. La gestión de los flujos . 70 )
siones importantes para los activos _., . 43
4.2.2.2. La manipulación del espacio . 71
2.5.3. El esfuerzo y el riesgo: dos dimensiones importantes para los pasivos 43 )
4.2.3. La gestión del tiempo . 71
2.6. La gestión de la participación activa ~ . 44 4.2.3.1. Las dimensiones del tiempo . 71 )
44 4.2.3.2. Los problemas de gestión del tiempo . 72
2.6.1. La participación es un criterio de segmentación : . )
2.6.2. La participación necesita un enfoque global ., . 45
46 4.3. La auto matización de los servicios . 73
2.6.3. La participación necesita un control deja servucción . )
2.6.4. Las ventajas de la participación deben de ser evidentes ; . 46 4.3.1. Las nuevas tecnologías y el enfoque de mercado . 74
2.6.5. La participación no' puede tener éxito sin la educación del cliente y
4.3.1.1. Equipos especializados para mercados diferenciados .. , . 74 )
del personal . 47 4.3.1.2. Logística al menor coste o logística evolutiva y flexible . 74
4.3.2. Los nuevos soportes . ,75 )

Capítulo 3. LA GESTION DEL PERSONAL EN CONTACfO . 49 )

4.4. Las consecuencias gerenciales . 76
AO
4.4.1. La gestión integrada de los patrimonios inmobiliarios y tecnológicos 76 )
,j.l. mrroáuccién . 7,
4.4.2. 'La función estructuradora del soporte tiS1C~ . 77

I )
)
)
Contenido ix
) viii Servucción
6.2.3.3. Comunicación externa/medios. .......................... 116
) 4.4.3. La gestión de la capacidad . 77
6.2.3.4. Comunicación externa/interpersonal 117
4.4.4. La calidad del servicio y el mantenimiento . 78
6.2.4. El boca-oreja 118
)
4.5. Conclusión .. ; . 79
) 6.3. Elementos para nna estrategia de comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . 119
6.3.1. Principios de estrategia de comunicación 119
6.3.1.1. El principio de existencia 119
Parte segunda
) 6.3.1.2. El principio de continuidad 120
El marketing mix de la empresa de servicio en red 6.3.1.3. El principio de diferenciación........................... 120
) 6.3.1.4. El principio de claridad................................. 120
6.3.1.5. El principio de realismo................................ 120
) Capítulo 5. LA OFERTA DE SERVICIOS . 91
6.3.1.6. El principio de declinación...... . .. 120
) 6.3.1.7. El principio de coherencia.............................. 120
5.1. Introducción . 91
6.3.1.8. El principio de aceptabilidad interna..................... 121
) 6.3.2. Objetivos de comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 121
5.2. La oferta de servicios: análisis conceptual ' ' . 92
6.3.2.1. Atracción.............................................. 121
) 5.2.1. Los servicios elementales .. , . 92 6.3.2.2. Fidelización. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 123
5.2.1.1. El servicio de base . 93 6.3.2.3. Modificación de la demanda. . .. .. . .. 123
) 5.2.1.2. Los servicios periféricos . 93 6.3.2.4. Facilitación 124
5.2.1.3. Naturaleza de los servicios elementales . 94
) 6.3.3. Gestión de las evidencias. .. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
5.2.2. El concepto de servicio global . 95 6.3.4. Los grandes equilibrios............. .. .. . 125
) 5.2.3. El caso de varios servicios de base . 95 6.3.4.1. Equilibrio de los medios............. . . . . 125
6.3.4.2. Equilibrio de los niveles 126
) 5.3. La oferta de servicios: principales decisiones . 98 6.3.5. El marketing interno. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 127
5.3.1. La oferta en su globalidad . 98
) 5.3.2. Servucción de los servicios elementales . 100
5.3.3. Calidad de la oferta de servicios . 100
) Capítulo 7. POLInCA DE PRECIOS..................................... 129
5.3.3.1. Problemática de la calidad . 100
) 5.3.3.2. Definición de la calidad . 101
5.3.3.3. Nivel de calidad . 101 7.1. Introducción... .. . .. .. . 129
) 5.3.3.4. Verificación y medidas . 102
5.3.4. Organización de los servicios elementales , 102 7.2. Problemática del precio en los servicios......... 129
) 103
5.3.4.1. Las técnicas de dirección de la producción . 7.2.1. El problema de los costes .. ... .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
) 5.3.4.2. La utilización de los diagramas . 104 7.2.2. La percepción del precio por el cliente........................... 133
5.3.5. Los servicios de base derivados . 106 . 7.2.2.1. Precio e inmaterialidad del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
) 5.3.5.1. La elección de una lógica : . 106 7.2.2.2. Las expectativas de gratuidad 134
5.3.5.2. La cohabitación de segmentos diferentes . 109 7.2.2.3. La relación precio/calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . .. . . . . . 134
) 5.3.5.3. Los problemas de capacidad _ . 109 7.2.2.4. La relación calidad/precio............... . 135
) 7.2.3. La reglamentación de los precios,......... . 135
5.4. Conclusión . 109
) 7.3. La decisión en materia de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 136
) 111 7.3.1. Contenido dela decisión de precio.............................. 137
Capítulo 6. LA POLmCA DE COMUNICACION . , 7.3.1.1. El nivel del precio...................................... 137
'> 6.1. Introduccíén ' . 111 7.3.1.2. El pago en sí .. .. .. 138
7.3.2. Precios y ofertas de servicios ~.................................. 140
) 7.3,3. Precios y gestión de la demanda 142
6.2. Diversidad y complejidad de la comunicación . 111
7.3.3.1. Reducción del precio en temporada baja................. 143
) 6.2.1. «Todo habla en una empresa de servicio» . 111
113 7.3.3.2. Ventajas suplementarias gratuitas en temporada baja.. .. .. l44
6.2.2. Dificultad de comunicar lo que es el servicio . 7.3.4. Precios y estrategia competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . 145
) 6.2.3. Los diferentes medios de comunicación . 113
115 7.3.4.1. Las promociones............ . .. 145
) ó.2.~.¡.C0iüüüic¡¡cién iü!:~:~h::!edi:;~ . 7.3.4.2. La guerra de los precios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 146
6.2.3.2. Comunicación interna/interpersonal . 116 ,
)
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)

)
x Servuccion Contenido Xl
)
Capítulo 8. EL MARKETING Y LAS REDES . 149 9.2. La nueva actividad de servicio y la extensión de la oferta de los servicios exis- ') ,
tente . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
8.1. Introducción , , . 149 9.2.1. Nuevo servicio e innovación. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 176 )
9.2.2. Nuevo servicio y extensión del servicio existente '177
8.2. La elección multi-Iocalizaciónjmulti-servicios . 149 )
8.2.1. Las situaciones tipo en la rejilla multi-localización/multi-servicios . 150 9.3. La fórmula del nuevo servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
8.2.1.1. Primera situación: multi-Iocalización y oferta de un número 9.3.1. Un concepto de servicio único. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
muy limitado de servicios . 150 9.3.1.1. El concepto de servicio y la actividad de servicio 179 )
8.2.1.2. Segunda situación: gran número de servicios ofrecidos con 9.3.1.2. Creatividad y movilización alrededor del concepto. . . . . . . . 180
una red muy limitada . 151 9.3.1.3. El concepto y.la diferenciaciÓn.......................... 180 )
8.2.1.3. Tercera situación: multi-localizaciónlmulti-servicios . 151 9.3.1.4. El concepto es único.................................... 180 '¡
8.2.2. Estrategia de desarrollo rápido de la red . 152 9.3.2. Un segmento de mercado único e identificable................... 181
8.2.3. Estrategia de limitación voluntaria de la red y del desarrollo de la 9.3.2.1. El enfoque cógelo-todo o segmentado 181 )
, oferta de servicios .........•................................... 154 9.3.2.2. Las variables de comportamiento y los atributos del servicio 181
8.2.4. Estrategia de desarrollo diversificado de la red de la oferta de servi- 9.3.2.3. Tamaño del segmento y fuerza del concepto. . . . . . . . . . . . . . 182 )
cios bajo una marca única : . 156 9.3.3. Una servucción especializada y fácil de desmultiplicar .. 182
)
8.2.5. Estrategia de desarrollo diversificado de la red y de la oferta de 9.3.4. Una oferta limitada fácil de estructurar , 183
servicios bajo diferentes marcas . 158 9.3.5. Una imagen clara y fácil de comunicar. . .. .. .. . . 183 )
8.2.6. El análisis de las relaciones entre las cuatro estrategias de desarrollo 9.3.6. Las dos fases del proceso de elaboración de la fórmula del nuevo ser-
de la red y de la oferta de servicios . 159 vicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 )

8.3. El puesto y la función del marketing en la organización . 160 9.4. El binomio producto-servicio en el sistema de oferta 185
)
8.3.1. La diversidad de las redes . 160 9.4.1. La condición de existencia del binomio producto-servicio 186
160
)
8.3.1.1. Red densa y red selectiva . 9.4.2. Los elementos de identificación de los sistemas de oferta con el bino-
8.3.1.2. Red de servucciones y red de venta ' , . 161 mio producto-servicio 186 )
8.3.1.3. Red controlada, red compartida y red de los demás . 161 9.4.3. La identificación de la dominante en el binomio producto-servicio. 187
8.3.1.4. Red integrada y red de franquicia . 162 9.4.4. La evolución de la empresa, de su sistema de oferta y de su binomio )
8.3.1.5. Mono-red y multi-redes . 163 producto-servicio 188
8.3.2. El impacto de la red en el marketing . 163 )
8.3.2.1. Marketing compartido y marketing interno . 163
9.5. La secuencia de las elecciones estratégicas y sus «momentos» críticos. . . . . . 190 )
8.3.2.2. Cuota de mercado, efecto de experiencia, calidad y beneficio 164
9.5.1. Una secuencia estratégica en cuatro etapas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
8.3.2.3. Marketing de enseña y marketing de lugar . 166
9.5.2. La madurez de la empresa y la gestión de la evolución de las presta- )
8.3.3. Las tareas del marketing .. , . 166
ciones existentes 192
8.3.3.1. Las tareas del marketing interactivo . 167
9.5.3. La indeterminación de las elecciones de diversificación. .. .. 193
8.3.3.2. Las tareas del marketing funcional . 167
9.5.4. Estrategia de desarrollo y gestión de los nuevos conceptos de servicio 193 )
8.3.3.3. Las tareas del marketing de gestión . 167
8.3.4. El marketing en la organización ' . 167 )
9.6. Tres preguntas a la espera de una respuesta............. .. .. .. 193
8.3.4. LLa función de marketing del primer nivel de gestión . 168
9.6.1. Generalista y especialista. . . . . . .. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 '\
8.3.4.2. El marketing organizado alrededor de los servicios ofrecidos 169 J
9.6.2. Concepto y oportunidades. .. .. .. . , 195
8.3.4.3. El marketing organizado alrededor de los segmentos . 170 ')
9.6.3. Concepto y marketing global.................................... 196

8.4. Conclusión •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• f ••••• 171 )

Capítulo 10. LA GESTION DE LOS NUEVOS SERVICIOS . 197 )

.;..
Parte tercera )
10.1. Introducción . 197
Los nuevos servicios
)
10.2. Las prácticas gerenciales . 198
Capítulo 9. EL CONCEPTO DEL NUEVO SERVICIO : . 175 10.2. L La aplicabilidad de la fórmula del nuevo servicio . 198 )
10.2.1.1. La emergencia rápida del concepto de servicio . 199 )
• ..,c
9.1. Introducción , "': . 1 , -' i0.2. i .¡. La precuiiucucia uci LC~L rcai ;)~UUIC c;l c~uJ.uiu cuurcrciai .•.
uu
)
)
) XII Servucción

) 10.2.1.3. La emergencia tardía del sistema de oferta en el proceso ~

de desarrollo . 201
) 10.2.1.4. La simultaneidad del desarrollo del nuevo servicio y del
desarrollo de la red . 204
)
10.2.2. El posicionamiento de los proyectos en la secuencia de las eleccio-
) nes estratégicas . 205
10.2.3. La gestión del binomio producto-servicio y el grado de orientación
) marketing de la empresa en la gestión del proyecto . 206
10.2.4. La cultura funcional dominante en la gestión del proyecto del
)
nuevo servicio . 208 Prefacio
)
10.3. Las implicaciones gerenciales . 209
) 10.3.1. La empresa debe reconocer la doble componente tecnológica y
social de la innovación de servicio . 209
10.3.2. La empresa debe crear un clima interno favorable a la innovación «No ha entendido usted nada del marketing de los servicios», son las pala-
terciaria . 210 bras que pensó Eric Langeard con mucha fuerza, pero que me expresó de forma
10.3.3. La empresa debe separar claramente la fase de desarrollo y experi- más diplomática en 1976.
) mentación de la nueva fórmula de servicio de la fase de comercia- Desde entonces, junto con Pierre Eiglier ha intentado hacerme entender la
lización . 212
) 213
diferencia entre la producción y la servucción (lea este libro y es posible que la
10.3.4. La empresa debe organizar la función investigación y desarrollo.
entienda) y luego, la diferencia entre el marketing de desarrollo y el marketing
) 10.3.5. La empresa debe establecer una nueva estructura que facilite la
gestión de los nuevos servicios . 214 de madurez (éste podrá ser su próximo libro).
10.3.6. La apertura de la empresa de servicio hacia el entorno . 215 Los autores reconocen de entrada que no se está ante dos clases de marketing
)
(uno de los productos y otro de los servicios). El concepto y las técnicas de
) 10.4 Conclusión . 216 decisión son las mismas. Lo que difiere son los criterios de segmentación y es
esencial abordar el marketing de los servicios no como prolongación del de los
) Conclusión . 217 productos sino como entidad diferente. La «servucción» es una cosa y la «pro-
) ducción» es otra. Los puntos en común y las zonas de recubrimiento aparecerán
posteriormente.
) El futuro de las profesiones de servicios es inmenso porque no sólo va dirigi-
) do a los particulares (hoteles, restaurantes, peluqueros, etc.), sino también a las
empresas que fabrican productos (publicidad, relaciones públicas, programas de
) ordenador, limpieza, etc.).
)
En el precio de un producto, el servicio ocupa una parte cada vez más impor-
tante. Si la importancia del marketing ya no se pone hoy en duda, en cambio
) estamos en la edad de piedra del marketing de los servicios, para el que nos
contentamos con utilizar los esquemas que han dado prueba de su validez en
)
los productos en general.
) , Las nociones de conceptos, mercados, redes, se abordan de forma diferente
en los servicios y exigen la contribución de verdaderos especialistas, de los gran-
)
des profesionales. Esta nueva raza de especialistas del marketing, que ha abor-
dado los servicios con una mirada nueva, no mediatizada por la experiencia del
marketing de los productos, tiene asegurado un gran futuro profesional.
) A los que estén tentados les aconsejo empezar con el libro de Eric Langeard
y Pierre Eiglier; serán los primeros irriciados y.su contraseña será «servucción»,
)
)
Paul DUBRULE
)
Co-Presidente
,
del Grupo ACCOR
)
Xlii
)
 )
Prólogo a la edición española xv
)

1
;.
i
~'i
3 servicio (segunda parte) y establecen una consideración estratégica de la gestión
y desarrollo de los nuevos servicios (tercera parte).
En definitiva, esta obra aporta un planteamiento correcto y sistemáticamen-
)

")
te articulado, y en consecuencia, de enorme utilidad en un doble sentido. Para
)
el investigador que puede poner a prueba las tesis que se proponen elaborando
~.
otras nuevas, haciendo progresar los conocimientos científicos en el campo de
,~ . la gestión y del marketing. Y, desde luego, para el profesional, que encontrará
\ )
en este texto la metodología y los instrumentos para mejorar la calidad de su
Prólogo a la edición española trabajo en el ámbito del marketing de servicios, puesto que se ofrece una infor-
mación sistematizada y exhaustiva de las variables del marketing.
)

Tales constataciones, por sí solas, son suficientes para justificar la traduc- )

ción y publicación en lengua castellana del texto de P. Eiglier y E. Langeard. No )
obstante, existen otras razones. Como ya se ha indicado, el papel de las empre-
')
La economía española se encuentra en una fase de «transición dinámica» en sas de servicios es realmente interesante en nuestro país y no son pocas las
la que el sector servicios ha experimentado un crecimiento espectacular y en el !tl optimistas, aunque precisas, previsiones en este sentido. Además, aunque la )
que no se vislumbran síntomas de estancamiento. Los servicios prestados a mayor parte de los conocimientos y ejemplos se circunscriben al ámbito francés,
son fácilmente extrapolables a nuestro medio sociocultural. En esto, como es )
través de empresas privadas, bajo control directo o con regulación de la Admi-
nistración del Estado, deben ser un elemento lubrificante que facilite el buen bien sabido, se han cometido grandes errores al trasladar experiencias y técnicas
)
funcionamiento de la actividad económica. procedentes de países muy distantes culturalmente. Así pues, el texto que nos
Por ello, en un país en el que el mal funcionamiento de los servicios públicos ocupa añade a su cercanía cultural métodos y ejemplos perfectamente aplicables )
es alarmante y en el que sigue existiendo una cierta predisposición hacia la a las empresas españolas; más si cabe en el momento actual, tras nuestra integra-
ción en la Comunidad Económica Europea.
)
improvisación, cualquier intento que propicie el gusto por las cosas bien he-
chas ha de ser bien recibido. )
Este es el caso del trabajo de los profesores Pierre Eiglier y Eric Langeard: Alejandro Mollá Descals
~ Valencia, abril de 1989 )
Servuccion. El marketing de servicios. No sólo nos aproxima a uno de los aspec-
tos más atractivos del futuro del marketing, sino que hace ciertas las argumenta- )
ciones anteriores. Efectivamente, esta obra, fruto de muchos años de docencia,
)
investigación y experiencia profesional, enriquece considerablemente los cono-
cimientos actuales sobre el marketing,' aportando una visión particular de la )
gestión de las empresas de servicios a través de un nuevo concepto, la servuc-
ción. Apoyándose en la Teoría General de Sistemas, la servucción se contempla )
como el sistema de producción del servicio, es decir, la parte visible de la orga- )
nización en la que se producen, distribuyen y consumen los servicios. Como
señalan los autores, la gran diferencia entre la «fabricación» de un servicio y la )
fabricación de un producto se encuentra en que el cliente es un elemento inte- )
grante del sistema de servucción; es a la vez productor y consumidor; sin él no
existe servicio. . ,- )
Al igual que ocurre en francés, no existe en español. un vocablo que permita ')
designar el proceso creativo de un servicio, por lo que se ha-optado por el
neologismo servucción; igualmente son válidas para el castellano.las explicacio- )
nes etimológicas hechas por los autores. No obstante, la aportación de los men- "

)
cionados profesores no sólo es admirable al trasladar su interés hacia el desarro-
llo de la calidad en los servicios (característica diferencial de una cada vez )
mayor parte de las empresas y organizaciones), designando unnuevo vocablo .~
~'

que sin duda se va a incorporar al lenguaje especializado, sinó que también )

proporcionan una teoría debidamente fundamentada (primera parte del texto); )
desarrollan los rundamentos de la estrategia UI;; U1ali..ci..iu~~iiúi ~úii empresa 0.C

I r
)
 ,
\f,
~S.-.
.~"
Agradecimientos
La gestación de este libro se ha repartido en varios -años; su contenido ha
sido esbozado, sometido a prueba y mejorado gracias a las enseñanzas y a las
investigaciones efectuadas con el apoyo de cierto número de instituciones y
gracias a los contactos mantenidos con los responsables de empresas de servicio
de redes dinámicas.
La Universidad de Derecho, de Economía y de Ciencias de Aix-Marseille y,
en su seno, el Instituto de Administración de Empresas en Aix-en Pro vence nos
han permitido iniciar y concentrar nuestros esfuerzos en el marketing de los
servicios, apoyando particularmente a la DESS «gestión de las actividades de
servicio». Los intercambios con el equipo de profesores, los ejecutivos en for-
mación y los estudiantes han enriquecido considerablemente nuestra reflexión.
La dirección de tesis de estudiantes de Doctorado nos ha llevado a profundizar
en ciertos conceptos y ha permitido poner a prueba ciertas hipótesis; démosles
aquí las gracias.
Otras instituciones, interesadas por nuestros trabajos, nos han dado la posi-
bilidad de confrontar nuestras ideas con un público exigente y diverso, y nos
han ofrecido condiciones de trabajo propicias para la reflexión. Tenemos así
que dar las gracias entre otros a la Universidad de Texas en Austin, la Universi-
dad de California en Berkeley, la Universidad China de Hong Kong, la Univer-
sidad Texas Tech, la London Business School, el Instituto de Baak en Holanda,
la Universidad Bocconi en Italia y la Universidad de Lovaina en Bélgica.
Durante todo este período, hemos podido investigar sobre los servicios gra-
cias a la Fundación Nacional para la Enseñanza de la Gestión, el Marketing
Science Institute en Cambridge en los Estados Unidos, el CEPME, y el Ministe-
rio de Investigación y de Enseñanza Superior. Agradecemos a todos los organis-
mos su apoyo financiero a nuestros trabajos.
Debemos, para terminar, dar las gracias a la empresa de asesoramiento Ser-
vice Management Group, que nos ha permitido trabajar con las empresas de
servicio que son sus clientes. En efectó, todo progreso sobre los conceptos y los
métodos de gestión no puede hacerse sin' interacción con los problemas concre-
tos de las empresas; los responsables de las empresas con las que hemos coope-
rado en Francia y en el extranjero nos han llevado a hacerleun sitio conveniente
a las implicaciones aerenciales de nuestros trabajos. Que reciban aquí un caluro-
so agradecimiento.
vv.
Introducción
«Seulement, rien n'est jamais juste qu'en gros»
F. BraudeJ, La Méditerranée et le monde méditerranéen a l'époque de
Philippe 1/, A. Cojín, J 982.
Cualesquiera que sean los instrumentos de medida y sus interpretaciones, las
tendencias importantes están ahí: el conjunto de los países industrial izados ve
desarrollarse rápidamente el sector terciario de sus economías. Esto es verdad
tanto en valor absoluto, desde el punto de vista del empleo de la producción de
riqueza y del consumo, como en valor relativo: el sector terciario se ha hecho
preponderante desde hace dos decenios.
Entre los países industrializados, Francia se sitúa en medio del pelotón de
cabeza: el terciario es aquí preponderante, desde todos los puntos de vista. Si
, miramos hacia el futuro, nos dirigimos hacia economías en las que los tres
cuartos de la actividad estarán dedicados al terciario, es decir a los servicios.
Como siempre, los hechos se adelantan a las mentalidades y a la sociología:
todavía vivimos bajo la influencia de un siglo y medio de industrialismo triun-
fante, en el que la producción de riquezas sólo puede ser el hecho de la produc-
ción de bienes materiales. Solamente la producción de objetos y de máquinas
es noble, y a los ojos de la sociedad, las empresas de servicios, públicas o priva-
das, están consideradas como improductivas, parásitas, hasta el punto de plan-
teamos si son necesarias. Esta cultura aparece en nuestros valores y nuestro
sistema educativo, que siempre dan una primacía indiscutible al «ingeniero»,
aquel que domina la producción.
Sin embargo, está pasando con el sector secundario, es decir, la industria, lo
que hemos visto con la' agricultura durante los treinta últimos años: un creci-
miento ininterrumpido de la producción en valor absoluto, un crecimiento de
la productividad, y un fuerte retroceso del empleo.
Tendremos entonces que acostumbramos a considerar que una cadena de
hoteles es tan noble y productora de riquezas para la sociedad como una acería
o un fabricante de automóviles. .•
. Lo que se acepta como verdad por la cultura y los sistemas de valores en
general, se acepta igualmente para la gestión de las empresas. Las ciencias del
management que se han desarrollado considerablemente en los últimos dece-
xvii
 )'~
I ')
xviii Servucción
Introducción xix
)
nios, están fundamentadas en una cultura, una visión «producto» -de la conta- oferta de servicio. Finalmente, la última parte está dedicada a los problemas de
bilidad a la estrategia, pasando por todos los campos funcionales de la gestión. ')
estrategia de marketing y de desarrollo de nuevos servicios.
Ante el desarrollo espectacular de los servicios, es hora de que los gestores )
se planteen el problema de saber si los modos de retlexión y de decisión elabora-
dos en el contexto de los productos están adaptados a los de los servicios. )
Quién o qué es el beneficiario directo del servicio
Ese es precisamente uno de los objetivos de este libro: comprender lo que
hay de específico en los servicios, y extraer las consecuencias a nivel de la Las personas Las cosas
política de marketing de la empresa. )
¿Cuál es la naturaleza Servicios destinados a los Servicios destinados a bienes y
En efecto, con la producción, el marketing parece ser el campo donde la del acto de servicio? cuerpos de las personas a otras posesiones físicas I )
especificidad de los servicios es más importante. Sin entrar en los detalles, pode-
mos, sin embargo, indicar aquí que el cliente desempeña una función central en' Acciones tangibles • cuidados • transporte de flete \ )
los servicios, pues, para un servicio dado, es a la vez productor y consumidor; • transporte de personas • mantenimiento y reparación
• salones de belleza ( )
su comportamiento y su tratamiento se ven drásticamente afectados. industriales
Por otra parte, el desconocimiento de este fenómeno está en el origen de • gimnasios • guardia
• restaurantes
)
profundas desilusiones en el caso de algunas empresas de servicios. Para desa- • tintorería/lavandería
rrollar la función marketing, han utilizado los esquemas de pensamiento, las • salón de peluquería • concepción/cuidado .de los 1
estructuras y los hombres venidos del gran consumo, alimentario o de limpieza. parques
• cuidados veterinarios )
Al tratar los servicios como productos, sobre todo en términos de comporta-
miento del consumidor, de política de producto y de organización, su fracaso Acciones tangibles Servicios destinados a la Servicios destinados a posesio- )
ha sido a menudo patente. r mente de las personas nes intangibles
Esto no quiere decir que estemos ante dos clases de marketing, uno para los
:,,' \,"J
.•, educación I )

productos, otro para los servicios. El concepto y las técnicas de decisión son los • bancos ')
• programas de radio • servicios de ayuda legar
mismos; lo que difiere son esencialmente los criterios de segmentación, así
• servicios de información • contabilidad )
como el contenido y la puesta en práctica de las variables del mix. Estos elemen- • teatros
ri!.':
• La bolsa
tos no son tratados en los textos básicos de marketing, que consideran, en su • museos )
• seguros
casi totalidad, que productos y servicios son una misma y única cosa.
Claro está, este libro sobre el marketing de los servicios no puede cubrir Figura 1. Comprender la naturaleza del acto de servicio )
todos los aspectos, ni todos los servicios. Se entenderá el término servicio como (Fuente: C. H. Lovelock, «Classifying services to gain strategic market insighi», Journal
)
las actividades que dependan del sector terciario, como están clasificadas por el ofMarketing, vol. 46, Verano 1983).
INSEE. Nos interesaremos por el sector comercial del terciario y más específica- ..1
~'I
)
mente por las empresas que ofrecen servicios a los particulares, es decir, por los
)
servicios de gran consumo; se hará poca referencia a los servicios ofrecidos a las
empresas. Este' prejuicio no es debido a una falta de interés por los servicios )
industriales, sino simplemente al hecho de que no se puede tratar todo y de que, ')
también para los productos, el marketing industrial se ha hecho' a partir de los
conceptos desarrollados en el campo del gran consumo. Ocurre lo mismo para )
los servicios.
Asimismo, no intentaremos desarrollar una tipología de los servicios. Como )
para los productos, la tipología «definitiva» no existe; algunas' están adaptadas )
al uso 'que se quiere hacer de ellas, otras no. Aunque imperfecta, la de C. H.
Lovelock (Figura 1) nos parece la más adecuada para nuestro propósito, y es la
que utilizaremos. , )
La obra se organiza en tres partes. En primer lugar, para entender bien los
problemas hay que contestar a la siguiente pregunta: ¿Cómo se fabrican los )
servicios? Y ver qué consecuencias se obtienen para el marketing; es todo el í )
concepto de servucción. La segunda parte está dedicada al marketing mix de la
empresa de servicio con sus' especmcicades, SObre todo en materia de ftU y Ut )
)
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--------

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)
)
)
)
)

)
CAPITULO 1
)
)
El sistema de servuccíón )
)
)
1.1. INTRODUCCION )
Elaborar una definición de los servicios es algo muy difícil; muchos lo han )
intentado, y pocos han conseguido un resultado preciso y satisfactorio. Dar otra )
no añadiría nada al asunto, por lo que este problema de definición será por el
momento dejado de lado, a pesar de que sea muy poco satisfactorio para mentes )
cartesianas.
)
Está claro que un servicio posee un valor a los ojos del que lo ofrece como
a los del consumidor; su cliente. Este valor sólo se hace efectivo bajo dos condi- )
ciones: por una parte las facilidades en material y personal pertenecientes a la
empresa de servicio están disponibles, por otra el cliente siente la necesidad. y, )
acudiendo a la empresa de servicio, la satisface. Por ejemplo: el valor de una )
habitación de hotel, expresado por su precio anunciado, permanece teórico has-
ta que un viajero se presenta y la alquila para una noche. Si no viene ningún )
viajero, el valor para esa noche no se hará nunca efectivo. En realidad, el valor )
sólo existe cuando existe el servicio. Interrogarse sobre el valor de un servicio
viene a plantear la pregunta de la creación del servicio y por tanto de su produc- )
ción. )
¿Es fabricado un servicio del mismo modo que un bien cualquiera? He aquí
una pregunta que puede parecer descabellada por dos razones. Inicialmente, )
porque cuando se habla de producción, se piensa en una fábrica y por tanto en
)
la fabricación de bienes tangibles, nunca de servicios; además la expresión «fá-
brica de servicios» ¿tiene un solo significado? Por lo que se refiere a la semánti- )
ca, un proceso de producción desemboca necesariamente en un producto tangi-
ble; las dos palabras tienen la misma raíz. La expresión «producción de un J
servicios suena mal; en realidad no existe una palabra con la misma raíz que la )
palabra servicio, que dé cuenta del proceso de fabricación del servicio.
Desde. un punto de vista etimológico las palabras «producto» y «servicio» )

.. no poseen el mismo sentido ni las mismas connotaciones. Según el diccionario

Robert existen tres palabras claves alrededor de «producto»: producción, produ-
J

";f1
', cir y !,rnollrt<\ I}I1¡> <¡¡>r¡>fi¡>r¡>n r¡><¡!'¡>rtiv:lm¡>n,t¡> :l1 pr0(,P"O, a h acción Y al

3
)
)

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 J
)
) 4 Servucdon
) El sistema de servucción 5
resultado. La raíz de la palabra «producir» viene del latín producere, llevar
) adelante, hacer avanzar; el primer significado en francés es «hacer existir lo que do?», es un servicio que se le pide a un amigo. Finalmente, cuando se le pregun-
todavía no existe». Se trata en realidad de la creación, actividad noble por exce- ta si está contento con su coche, su lavadora o su champú, queremos saber si
lencia. está satisfecho con la posesión de esos productos, pero también y sobre todo el
) Alrededor de la palabra «servicio» se encuentran sólo dos palabras claves: ••........ uso que hace de ellos, es decir, los servicios que ese producto le presta.
servicio y servir; vienen las dos del latín servitium, que significa esclavitud. Se . Estas tres situaciones constituyen en realidad los tres sistemas de base de la
) ve enseguida la connotación peyorativa del término, en oposición total a la de producción de los servicios, en los que intervienen bien dos personas, bien una
) producto. Por otra parte, encontramos en «servir» y «servicio» las nociones de persona y un producto, bien dos personas y un producto. En todos los casos, se
acción y resultado, pero no existe una palabra equivalente a producción para trata de un sistema de servucción, con sus elementos, sus relaciones, y el objeti-
) expresar el proceso de creación, de fabricación del servicio. Por eso, ante esta vo del sistema, o su resultado, que es el servicio en sí.
falta, proponemos un neologismo, el término servucción, que designe el proceso
)
de creación del servicio.
1.2.1. LOS SISTEMAS DE BASE
) Los desarrollos que siguen están dedicados al examen de la servucción de los
servicios, los diferentes elementos necesarios para su existencia, sus característi-
) 1.2.1.1. Sistema de tipo 1
cas y propiedades principales, así como las implicaciones que se pueden sacar
) desde el punto de vista de la estrategia de marketing.
La Figura 1.1 ilustra este primer tipo de sistema. Los dos elementos de base
) son las dos personas; el servicio, tercer elemento, constituye la resultante de la
interacción entre estas dos personas. Podemos considerar que la persona 1 es el
) 1.2. ELEMENTOS PARA UNA TEORIA beneficiario del servicio, la persona 2 el prestador del servicio. Los elementos
DE LA SERVUCCION de base están unidos entre sí por flechas que simbolizan relaciones de carácter
) recíproco.
)
El instrumento utilizado para analizar el concepto de servucción será el de
) la teoría de los sistemas, su naturaleza y su funcionamiento tradicional. Según
L. von Bertalanfy! las propiedades de los sistemas son las siguientes:
)
- El sistema está constituido por elementos identificables.
)
- Todos los elementos están unidos entre sí.
)
- El sistema funciona hacia un objetivo, una finalidad. Servicio
)
- El sistema, cerrado o abierto, comporta una frontera identificable.
) - El sistema funciona tendiendo a un estado de equilibrio. Figura 1.1. Sistema de tipo 1
) - Todo cambio o modificación de un elemento conlleva, por el juego de inte-
rrelaciones, un cambio no directo del resultado del sistema.
)
Este conjunto de propiedades es pues el que va a constituir el armazón de la Debemos subrayar tres hechos en este. primer sistema:
)
reflexión sobre el servicio y su servucción. a) Participación del beneficiario. En primer lugar, si la persona 2, es decir el
} Si se quiere entender bien la noción de servicio, es ante todo necesario salir prestador tiene un papel activo que desempeñar en la producción del servicio,
del sector comercial de la economía, y aplicar el análisis a situaciones de la vida la persona 1, es decir el beneficiario, también tiene un papel activo: las informa-
)
diaria de los individuos, en su círculo familiar o de amistades. Un gran número ciones que intercambia.con el prestador hacen que participe activamente en la
) de estas situaciones son situaciones de servicio, de forma explícita o implícita. producción del servicio. Sobre todo la precisión y la calidad de las informacio-
Cuando preguntamos a un amigo: «¿sal:!es dónde encontrar talo cual cosa?», la
) nes que da al prestador son condiCiones necesarias, pero no suficientes de la
respuesta de este amigo es un servicio que va a ofrecer. Asimismo, si decimos calidad del servicio prestado.
) a este amigo: «voy andando, ¿puedes dejarme en tal sitio, creo que es tu recorri-
b) Impacto del servicio prestado. En segundo lugar, el servicio que resulta de
) la interacción entre estas dos personas no es neutro para ninguna de ellas: hay
I General System theory, New York. G. Braziller, 1968. renercllsionp.s .~ohre la nersona I v snhre la nersona 2. así romo <:ohre <:11<:
rl"l:l_
)
d~iies. En efecto, el ser~icici será ~valuadóc~ino ~~en~ ~ ~alo ~~~~fb~ri¿'fi~i~-
)
 )
El sistema de servuccián 7
6 Servucción )
precedente, ya que el uso inadecuado de un bien cualquiera conllevará invaria- ')
rio y esto afectará, no sólo a su comportamiento general, sino también a sus blemente un servicio malo, o ningún servicio.
relaciones futuras con el prestador. Asimismo este va a evaluar el servicio que '¡
presta en términos de trabajo, de molestia o, hasta en algunos casos, de nervio- b) Impacto del servicio prestado. En este sistema tampoco el servicio es neu-
sismo, lo que afectará a sus relaciones con el beneficiario. tro: la relación entre servicio y producto constituye el elemento fundamental de )
~
la definición del consumo en la teoría económica: el servicio que resulta de la
e) Calidad del servicio prestado. Por último, la calidad del servicio prestado interacción de la persona con el producto constituye al mismo tiempo un agente
está expuesta a dos dificultades: por una parte podrá ser evaluada de forma de destrucción. La relación servicio-persona, en cuanto a ella, es esencialmente \ )
diametralmente opuesta por cada una de las personas, el prestador encontrán- una relación de feedback, de evaluación de la calidad del servicio por el benefi-
dola muy buena y el beneficiario muy mala; por otra parte, esta calidad es ciario.
altamente dependiente de las situaciones Yde las condiciones psicológicas en las )
e) Calidad del servicio prestado. Aquí de nuevo la calidad del servicio presta-
que se encuentran cada una de las personas. Por ejemplo, si el beneficiario
do, como en el caso del sistema 1, está sujeta a evaluaciones subjetivas por parte )
molesta realmente al prestador, el tono que utilizará éste, así como la forma que
del beneficiario. Pero aquí, al contrario que en el sistema precedente, los están-
tendrá de prestar el servicio, harán que el beneficiario se sienta molesto, o )
dares de calidad objetivos son mucho más fáciles de definir, ya que sólo una
culpable, y tenga, por tanto, una pobre apreciación del servicio prestado, aun-
persona está implicada en este sistema. El funcionamiento de la máquina o del
que éste sea objetivamente de buena calidad. En otras palabras, un mismo servi- )
bien permanece estable en el tiempo: a acciones semejantes por parte del benefi-
cio, producido por las mismas personas, no presenta automáticamente una cali- )
ciario corresponden infaliblemente resultados idénticos en materia de servicio.
dad estable en el tiempo.
)
1.2.1.3. Sistema de tipo 3 ( )
1.2.1.2. Sistema de tipo 2
El sistema de tipo 3 es el que combina los dos precedentes; si el output del )
El segundo sistema pone en juego dos elementos de base diferentes de los del sistema está siempre constituido por un servicio, otros tres elementos son nece-
sistema 1. Como muestra la Figura 1.2, se trata de una persona y de un produc- sarios para su fabricación: dos personas y un producto. La Figura 1.3 esquemati- )
to. La resultante de la interacción entre estos dos elementos constituye un servi- za este tercer sistema. Combina los rasgos característicos de los tipos 1 y 2 tanto
cio. Este sistema ilustra la utilización, el uso, o más generalmente, el consumo )
en lo relativo a la participación del beneficiario como en lo referente al impacto
de un bien tangible. del servicio prestado y a su calidad. )
Aquí también, los tres elementos del sistema están ligados entre si por rela-
')
ciones recíprocas. Todas las utilizaciones de bienes tangibles que se hacen cons-
tantemente participan de este sistema de base. )
Comparándolo con el sistema de tipo 1, presenta sin embargo cierto número
de caracteres específicos en cuanto a la participación del beneficiario, el impac- )
to del servicio prestado y la calidad del servicio prestado.
a) Participación del beneficiario. La persona implicada en este sistema consti-
)
tuye evidentemente el beneficiario. Está claro que su participación en la produc-
ción del servicio es todavía más importante y determinante que en el sistema )
)
Figura 1.3. Sistema de tipo 3 )

La única diferencia, pero es importante, reside en la complejidad de su fun-

cionamiento. En los sistemas precedentes, teníamos tres elementos y por tanto
)
tres relaciones; en el tipo 3, estamos en presencia de cuatro elementos, es decir
Servicio uno más, y de seis relaciones recíprocas, es decir, el doble. Esta complejidad )
viene, pues, del gran número de relaciones que existen entre los elementos del
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Figura 1.2. Sistema de tipo 2 ,

l
r- ) ~.
El sistema de servuccián 9'~
) 8 Servucción
plos que hemos tomado para ilustrar este mecanismo pertenecen al sector no
) Cuadro 1.1. comercial de la economía. Por comodidad de exposición, presentan un carácter
Matriz de las relaciones en el sistema de tipo 3 de extrema simplicidad: vamos a ver en la serie de observaciones que vienen a
)
continuación que la aprehensión global de la realidad, sobre todo la dimensión
Persona 2 Servicio
) Elementos Producto Persona 1
t. z;
tiempo, modera singularmente esta simplicidad.
RIO Debemos ante todo subrayar que todo servicio ocurre en un entorno físico
) R4 R7
Producto determinado, un apartamento, una oficina, la calle, etc., y que este ~!!JQmQ..
Rll tendrá implicacionessobre la calidad del ~~rv.!ciq prestado, Este entorno genera
, ) Persona 1 Rl R8
R12
'·"I(
u~g"..ª-1m2.§.~ra, puede presengr características que faciliten o, aLcQntngjQ,illÚ-
) R2 R5 culten.Ia.producción del servicio. Un modelo completo deberá pues tener en
Persona 2
) R9 cuenta este elemento.
Servicio R3 R6
El enfoque de sistemas implica, a continuación, la noción de interdependen-
) cia entre los elementos del sistema. En términos más operacionales, esto quiere
I
decir que cualquier cambio de una parte o de la totalidad de uno de los elemen-
) rencias. Esta complejidad está ilustrada por el Cuadro 1'.1 que, en una matriz tos del sistema tendrá consecuencias sobre cada uno de los elementos y sobre
1) cuadrada, identifica el conjunto de las relaciones posibles entre los elementos cada relación del sistema. Habrá, en un primer momento, un desequilibrio;
del sistema. después el sistema, tras cierto tiempo de funcionamiento y de adaptación, vol-
\ Examinemos esta complejidad a través del ejemplo ya citado al principio de verá a un estado de equilibrio.
éste párrafo: la persona 1 (el beneficiario) pide a la persona 2, un amigo (el
prestador), que lo deje, en coche-íel producto) en un lugar determinado.
Las variables, que pueden afectar a la calidad del output, es decir del servi- 1.2.2.1. El equilibrio del sistema
. \
ClO, son numerosas: El análisis del equilibrio del sistema exige que se introduzca la variable tiempo.
I
)
a) En primer lugar la naturaleza de cada uno de los elementos del sistema: En el sector no comercial, la producción de los servicios se inscribe generalmente
las dos personas y el coche, así como las características propias de cada uno. en una permanencia de las relaciones entre los miembros. Esta permanencia es una
de las componentes fundamentales del equilibrio, porque permite bien la alternan-
b) Después la calidad de las informaciones que va a dar el beneficiario (R5)
cia de las funciones para la producción de un mismo servicio, o bien la.posibilidad
al prestador, las respuestas de éste último (R8) y la conversación que se va a
de una especie de trueque entre diferentes servicios.
establecer entre ellos. En efecto, en los sistemas de tipo 1 y 3, nos hemos limitado a describir la
e) La forma de conducir del prestador (R 7), la utilización por el beneficiario fabricación puntual de un servicio entre dos personas. Si colocamos de nuevo
) de los instrumentos que tiene a su disposición en el coche (R4). ésta en el contexto más general de las relaciones entre estos dos individuos, es
decir el de la duración, está claro que el beneficiario de los servicios prestados
d) Las posibilidades del coche en relación con las expectativas Y solicitacio-
no podrá ser siempre el mismo; por tanto deberá haber compensaciones para el
) nes de cada una de las dos personas (R 1, R2, R3). prestador. Estas compensaciones, objetivas o subjetivas por lo demás, pueden
e) Las expectativas de las dos personas de cara al servicio (R6, R9), así como presentar dos formas: bien para la fabricación de un mismo servicio, habrá
alternancia de las funciones, es decir, que cada individuo se convertirá alternati-
) sus evaluaciones (R 11, R 12).
vamente en beneficiario, o bien cuando no es posible, habrá una especie de
j) Las consecuencias del servicio sobre el desgaste del coche (R 1O). trueque, los dos individuos intercambiarán servicios de naturalezas diferentes,
)
Esta rápida aproximación a las variables que pueden afectar a la calidad del teniendo en cuenta sus posibilidades y sus necesidades.
) servicio muestra la evidencia de la gran complejidad de funcionamiento del Este mecanismo permite contrapesar el desequilibrio inherente al sistema de
sistema de servucción, incluso cuando éste es tan simple y tan corriente como fabricación de servicio puntual, en el que el prestador realiza cierto trabajo en
)
provecho del beneficiario. Este mecanismo funciona de forma explícita o implí-
el que hemos tomado de ejemplo. .
) cita enlas relaciones entre individuos; es frecuente hoy encontrar las prestacio-
nes de 'servicios organizados y apoyados explícitamente en este mecanismo: la
,) 1.2.2. CONDICIONES DE FUNCIONAMIENTO
ayuda mutua de vecindad en el medio rural, los carpool para ir al trabajo, los
sistemas de auto-vigilancia que afloran por todas partes, etc.
"1
LU:;uus ¡iárr"fG:; pre~den!e5 han ~icin utilizados para desmontar el mecanis-
mo de base de la servucción con el soporte del enfoque de sistemas. Los ejem-
)
10 Servuccián
El sistema de servucción 1I
1.2.2.2. El paso del no comercial al comercial
El paso de prestaciones de servicios del sector no comercial de la economía I-------------------------~
al sector comercial parece apoyarse principalmente en la instauración de un I I )
nuevo equilibrio gracias a la introducción de un nuevo elemento: el dinero. El
sector comercial, o profesional, nacido de la necesidad de especializar algunas ~ I I )
tareas, ya no puede, en su mayoría, funcionar en términos de reciprocidad o de I __ _~
trueque; los sistemas de servucción puntuales o repetidos sólo vuelven a encon-
trar su equilibrio gracias al pago en dinero que hace el beneficiario en provecho
del prestador. Existe pues, al menos en apariencia, la instauración de un nuevo
equilibrio: el prestador siempre es el mismo, el beneficiario sólo tiene.acceso al
I 1M""
I
L-
'oob" F r
I
servicio a cambio de remuneración. )
Esta noción de equilibrio es del todo fundamental en los sistemas de servuc-
ción. Debemos señalar que el equibrio instaurado por el intercambio de dinero ¿
a menudo no es más que aparente: los miembros, cada uno en 10 que le concier-
ne, tienen tendencia a querer romper este equilibrio, sin que por eso se ponga Oetallista

término a la fabricación del servicio. Así es como vemos desarrollarse efectos

de dominación por parte de los prestadores, métodos que tienen por objeto
atraer la clientela cautiva, con su cortejo de insatisfacción y frustraciones por
parte de ésta última. H. A. Simon- insistió en este problema del equilibrio entre
los diferentes miembros de la organización; está claro que este problema es
particularmente agudo en las organizaciones de servicio.

Figura 1.4. Sistema de fabricación de un producto tangible

1.3. EL SISTEMA DE SERVUCCION

DE LA EMPRESA DE SERVICIO
La fabricación del servicio.en la empresa de servicio, es decir, su sistema de
servucción, obedece a la misma ley, la de los sistemas, y presenta las mismas
características que los sistemas de servuccióndel sector no comercial. Antes de
examinarlo con todo detalle, es, sin embargo, útil hacer UD paralelo con el proce-.
so de fabricación de los productos tangibles.
En efecto, ¿qué se necesita para fabricar un producto tangible, es decir, cual-
quier objeto? Esencialmente, son necesarios tres conjuntos de elementos: mano
de obra, máquinas y materias primas; el producto es entonces el resultado de la
interacción de estos tres elementos. Naturalmente, para llegar al producto de-
seado, no puede tratarse de cualquier interacción; son relaciones definidas de
antemano con mucha precisión hasta en sus más mínimos detalles. Una vez
fabricado el producto, es necesario ponerlo físicamente a .disposición de' sus
compradores eventuales, es decir, venderlo a un detallista, el cual, lo volverá a
vender a uno de sus clientes. La Figura 1.4 ilustra este proceso ..
Se observa pronto en este esquema de producción que es simplificador en
extremo: a
la noción de máquinas, se debe de integrar los edificios, su dispo-
2 Administrative behaviour, New York, Macrmttan, ¡':/)
l.
sición, así como la energía; a la de mano de obra, los obreros y su encuadra-
miento.
)
Pero sobre todo, DO aparecen en el esquema ni el capital necesario para esta
producción, ni el saber-hacer, ni la dimensión tiempo. A pesar de su carácter )
simplificador, esta representación no es menos fiel a la realidad. Algunas de sus )
propiedades son particularmente interesantes para ser puestas de relieve: es un
sistema, y por eso, obedece a las leyes expuestas antes. Todo está definido con )
mucha precisión. El resultado, en primer lugar, el producto: está concebido con
)
antelación en sus mínimos detalles, se sabe muy exactamente a lo que se quiere
llegar, y en qué cantidad. A continuación para cada elemento, máquinas, mate- )
rias y mano de obra, se fijan todas las características en función del resultado
(producto) a alcanzar, siempre minimizando los costes. Por último, todas las
relaciones de los elementos entre sí, que al parecer están muy bien reguladas a
priori, o desembocan en la magia mecánica de una especie de ballet. Es trivial
constatar que nada ha sido dejado al azar; en una fábrica correcta todo está )
previsto COn precisión y puesto en funcionamiento. La ciencia de la producción )
está evidentemente muy desarrollada, apoyada en el rigor del análisis y la utili-
zación constante del enfoque de sistemas. La ambición del concepto de servuc-
ción es precisamente aportar este .!igpr ~J~ .~. .!?ri~.sLón de los serYicios.
Podemos hacemos la misma pregunta para la servucción que para los pro- )
~:'::::!8~: ¿Q:.:: ~c necesita jj;¡;;¡ f;¡e,;,:;". ¡¡ti scrv i.:;;0 Z lU:>¡'¡;lduuulie e11 ios sistemas
,
)
) 12 Servuccion El sistema de servuccion 13
) -i,¡,
1.3.1. LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVUCCION
de base del sector no comercial, y del sistema de fabricación de los productos
) tangibles, es fácil responder a esta pregunta:
1.3.1.1. El cliente
) . - Se necesita primero, en general, mano de obra, no manufacturera, sino de
servicio, su equivalente. Por ejemplo, en un restautante los camareros y jefes de La noción de cliente no necesita explicación particular. Como acabamos de
) comedor, en contacto con los clientes. ver, es el consumidor, implicado en la fabricación del servicio. Se trata natural-
) mente de un elemento primordial, y debemos señalar que su presencia es abso-
- A continuación es necesario tener un elemento material, el equivalente de
lutamente indispensable: sin éste el servicio no puede existir. Si una habitación
) las máquinas, que llamaremos el soporte físico. En un restaurante son las mesas,
de hotel no es ocupada durante una noche, si el tren o el autobús se van con
las sillas y los cubiertos.
)
asientos disponibles, no hay servicio; simplemente hay capacidades disponibles,
- Se necesita por último un beneficiario, es decir, el diente. potencialidades de servicio.
)
Es el sistema de servucción, representado en la Figura 1.5. Como para la
) fabricación de un producto, se trata de un sistema, con todas las consecuencias 1.3.] .2. El soporte físico
que esto acarrea sobre todo en lo que se refiere al rigor necesario en cuanto a la
)
concepción y la puesta en funcionamiento, para llegar a un servicio de calidad.
.Y Se trata del soporte material que es necesario para la producción del servicio,
Pero la gran diferencia en relación con la fabricación de un producto reside en
l' y del que se servirán o bien el personal en contacto, o bien el cliente, o bien a
el hecho de que el cliente forma parte integrante del sistema de servucción: él
1) menudo los dos a la vez. Este soporte físico puede escindirse en dos grandes
es uno de los actores, a la vez productor y consumidor. Naturalmente, este
categorías: los instrumentos necesarios para el servicio y el entorno material en
)) fenómeno es de una importancia crítica en materia de marketing, y muchas el que se desarrolla el servicio.
especificidades del marketing de los servicios están basadas en él.
\) Podemos dar la siguiente definición de la servucción de la empresa de servi- a) Los instrumentos necesarios para el servicio están constituidos por todos
,) cio: es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y los objetos, muebles o máquinas puestas a disposición del personal en contacto,
') humanos de la relación c.!iE.nte-emQ~sa necesaria para la realización de una y/o del cliente. Su utilización por uno u otro permitirá la realización del servi-
prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han cio. En un hotel, se trata de todos los muebles de la habitación, pero también
sido determinados. de los que están en la recepción, en el bar, así como de las diversas máquinas
)
Debemos ahora pasar revista a cada elemento del sistema de servucción, así de las cuales se sirve el personal o el cliente.
) como a sus relaciones.
b) El entorno está constituido por todo lo que se encuentra alrededor de los
) instrumentos: se trata de la localización, de los edificios, del decorado y de la
disposición en los que se efectúa la servucción.
)
)
,--------1
1.3.1.3. El personal en contacto
)
iI s:=' ti. ~ Cliente
I Se trata de la persona o de las personas empleadas por la empresa de servi-
)
)
,

, J[ , J[ cio, y cuyo trabajo requiere el estar en coritacto directo con el cliente: personal
de recepción en los hoteles, cajeros de banco, azafatas en los transportes, etc.

) ,, I , Debemos señalar que, al contrario del cliente y del soporte físico, el personal
en contacto puede no existir en algunas servucciones, en tal caso son realizadas

)
)
',1
,
per:~nal
contacto
H, ·1 Servicio
únicamente por el cliente. Es el caso de la habitación de hotel o del distribuidor
automático de billetes.

L ..J 1.3.1.4. El servicio

)
) Como en el caso del sector no comercial de la economía, o del producto en
una fábrica, el servicio en sí, constituye el objetivo del sistema, y por ello mismo
Figura 1.5. Los elementos fundamentales del sistema de servucción
) su resultado; incluso es la mejor definición genérica que se puede dar del servi-
.f!o: es la resultante de ia interaccion entre los tres
. elementos de base que son ei
) .

~)
 '''lI!.'

~
)
14 Servuccion El sistema de servuccion 15
)
cliente, el soporte físico y el personal en contacto. Esta resultante constituye el ción de las mercancías, etc. Así, el sistema de organización interna va a tener )
beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente: es el hecho de estar des- una influencia directa sobre el soporte físico y sobre el personal en contacto.
cansado si se trata de un hotel, o de ser transportado de una ciudad a otra si se )
. trata del tren.
El sistema de servucción tal como acaba de ser presentado es demasiado
~ .,~:., 1.3.1.6. Los demás clientes )
reductor de la realidad. Para tener una representación completa de la servucción 1;,~s )
'J~ Es raro que el servicio, cuando se trata de servicios al gran público, sea
de una empresa de servicio, es necesario añadirle dos elementos más: el sistema •• ofrecido a un solo cliente a la vez. Hay varios clientes al mismo tiempo en la )
de organización interno de la empresa de servicio y los demás clientes de la
empresa de servicio. La Figura 1.6 hace aparecer estos dos nuevos elementos, .~:
~,
oficina de banco, varias peronas en el hipermercado, en el hotel o en el avión.
Para simplificar las cosas, consideraremos únicamente dos clientes, A y B, que )
así como las relaciones entre el conjunto de los elementos. ~,
se encuentran a la vez en la empresa de servicio. )
Está claro que B, que viene a conseguir un servicio, tendrá los mismos tipos
de relaciones con el soporte físico y el personal en contacto que A. Pero también )
1.3.1.5. El sistema de organización interna
.~f se establecerán relaciones entre A y B porque están físicamente juntos en el )
El soporte físico y el personal en contacto sólo son' la parte visible de la ;~,
mismo lugar. Estas relaciones pueden ser de cualquier tipo pero, algunas de ellas
empresa de servicio. Estos dos elementos están condicionados por la organiza- ,.,~: pueden influir en la calidad del servicio prestado al otro cliente, y la satisfacción
\
I
ción interna de la empresa de servicio, es decir, los objetivos que persigue, la que saca de éste.
estructura que ha adoptado, las operaciones que efectúa, en una palabra, la )
Por ejemplo, un cliente de una compañía aérea a quien no le guste la promis-
administración; es la parte no visible para el cliente de la empresa de servicio. cuidad encontrará mucho más agradable un vuelo medio vacío que otro en el )
El sistema de organización interna está pues constituido por todas las funcio- ~ que todos los asientos estén ocupados. También, al pasar por la caja de un
nes clásicas de la empresa: finanzas, marketing, personal, etc., pero también por supermercado: la clienta A presenta un carro con numerosos artículos, la clienta ).
algunas funciones específicas que son necesarias para la realización del servicio: B espera detrás, si A no es muy rápida, poco hábil y por tanto tarda en sacar los ')
-~
en un hotel son los suministros, el mantenimiento del material, la limpieza, etc.; artículos, luego en guardarlos en las bolsas, volverlos a poner en el carro y pagar,
en una tienda serán los sistemas de compra, de almacenamiento, de conserva- i
.!: B esperará algún tiempo y, por tanto, el nivel de satisfacción de B se ve afectado )
~,
en parte por el comportamiento de A. Además si la clienta B se impacienta y se )
vuelve agresiva hacia A, ésta última podrá encontrarse a disgusto y el nivel de
satisfacción de A es el que bajará por el hecho del comportamiento de B. Po- )
Empresa de servicio

No visible Visible
dríamos multiplicar este tipo de ejemplo hasta el infinito. Debemos señalar a )
este propósito que es una cierta calidad en las relaciones entre clientes y en las
'-'-'1 relaciones clientes-personal en contacto y soporte físico lo que forma la base de )
Soporte lo que llamamos el ambiente, elemento tan importante en los servicios; en este )
Sistema físico
I 1 sentido, el Club Mediterráneo es una de las empresas de servicio que mejor ha
I
I
~i"- sabido utilizar este fenómeno. )
I En total, siete elementos principales son los que forman este sistema:
I 1 )
de organización
I - tres elementos pertenecientes a la empresa de servicio: el sistema de organi-
I 1 zación interna, el soporte físico y el personal en contacto; )
. I
I
I
TI
.------"1' Servicio A I .!
-1 1 -!1
. - dos elementos pertenecientes al mercado: el cliente A y el cliente B; )

- dos elementos que son la resultante de la interacción de los clientes A y B )

interna
I
<, ,¡, ~ J con los elementos de la empresa de servicio: el servicio A y el servicio B.
)
-----~ ServicioB.-·
I I I )
Relaciones primarias e internas :6 + 2 • 1.3.2. LAS RELACIONES ENTRE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA
Relaciones primarias de B 6 - - - ---t> )
'sil!
Relaciones debidas a la concomitancia A Y B 4 .- .- .- ;> :11-""
Ahora es necesario fijarse brevemente en las' relaciones que unen estos ele- )
mentos. Aparecen en la Figura 1.6; el Cuadro 1.2 ayuda a enumerarlas sistemá-
Vi!!llr<t 1.6. La servucción de la empresa de servicio +~"",,~
••.I.'"''''' .•...•.
,",_4. ....•.•..•.........•.•.•••• •...•.•..•1'7
.i'''J..l ••••••• vVIl. ••••..••.•..a.J.vv ¿ I
" .••• 1,.. •...••.•-+~ ; .•...•
•••••
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¿ .••..•••••.••••.••
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~f-i'"'
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\.
\
 )
)
16 Servucción
) El sistema de servucción 17
) Cuadro J .2. Matriz de las relaciones entre los elementos del sistema de servucción
al cliente B con los elementos de base del sistema, son idénticas a las que unen al
) cliente A con estos mismos elementos.
Relaciones del CL! A CL! B SER A SER B SOP PER ORG
al
~ 1.3.2.2. Las relaciones internas
) Cliente A CL! A C Po C Po Po 37
) / 13 19 25 31 Son dos. Son relaciones internas de la empresa de servicio, y muestran la
interacción de los elementos de la empresa de servicio. Unen la parte visible
) Cliente B CL! B C C Pd Pd Pd 38 (por los clientes) de la empresa de servicio a la parte no visible.
1 14 20 26 32,

Servicio A SERA Po C C Po Po ~39 1.3.2.3. Las relaciones de concomitancia

) 2 21 27
8 33
)
Son las que se deben al hecho de la presencia al mismo tiempo de los clientes
Servicio B SER B C Pd C Pd Pd 40 A y B en la empresa de servicio. Son cuatro y aparecen en línea punteada en la
) 3 9 15 28 34 Figura 1.6. Son las interacciones que se establecen entre el cliente A y el cliente
B y las consecuencias que afectan a sus servicios respectivos.
) Soporte SOP Po Pd Po Pd Po 1 El Cuadro. 1.2 explicita cada una de las relaciones que componen los con-
físico 4 10 16 22 35 41 juntos que acaban de ser definidos.
)
La descripción del sistema de servucción lleva ahora a plantearse el proble-
) Personal PER Po Pd Po Pd Po 1
ma de las consecuencias de este concepto en términos de decisiones gerenciales.
en contacto 5 1I 17 23 29 42
)
¡
Sistema de ORG J 1
) organización 6 12 18 24 30 36
) i interna ,
1.4. IMPLICACIONES GERENCIALES DEL SISTEMA
DE SERVUCCION
)
Relaciones: Po: Primarias originales
) Pd : Primarias duplicadas 1.4.1. CONCEPCION DE SISTEMAS ADAPTADOS
1 : Interna
)
C : de Concomitancia 1.4.1.1. Rigor en la concepción
) liEl : sin relación directa
La primera tarea para el prestador de servicio es concebir la servucción. Los
) desarrollos que preceden muestran, a pesar de sus diferencias fundamentales,
) las fuertes analogías que existen entre la fabricación de los productos tangibles
rior. En efecto, todas estas relaciones son recíprocas, y se ejercen en los dos y la de los servicios. La empresa de servicio durante la concepción de su o· de
) sentidos. Podemos sacar, en el interior de las relaciones originales, tres sub- sus servucciones debe, pues, inspirarse en ésta, y más particularmente en dos
conjuntos: las relaciones primarias, 'las relaciones internas y las relaciones de puntos. Primero aceptando el hecho de que la servucción es un sistema y debe
)
concomitancia. entonces estar pensado globalmente, en su conjunto, y no de forma analítica,
) siempre teniendo presente que la única lógica profunda de este sis~y.m,!.de.ser-
vucción es 'la .satisfaccíon de las expectgjivas del cliente y la facilitacíón de..su
) 1.3.2.i. Las relaciones primarias papel. A continUaC~ntendiendo-qüe la concepción y la realización de-
una
) sefvucción requieren tanta imaginación, rigor y precisión como la concepción y
Aparecen en trazo continuo en la Figura 1.6; se trata en realidad de las que
la realización de una fábrica. Una servucción es, desde cierto punto de vista,
) formaban la Figura 1.5. Son las relaciones de base del sistema: muestran la'
hasta más compleja que una fábrica, ya que la empresa domina difícilmente uno
interacción de los elementos de la empresa de servicio con el mercado, es decir,
de los elementos del sistema, el cliente; esto es una razón más para incorporar
~ el cliente A y la resultante de esta interacción, el servicio A. Contamos seis. Por aún más rigor.
)
"'! ¡'pl"hn de 1:1 presencia de dos clientes a la vez, algunas relaciones pueden ser
Para integrar este rigor en los hechos. es interesante insoirarse en los méto-
consideradas como originales, otras duplicadas. En efecto, las relaciones que unen
dos que la ingeniería utiliza para concebir una unidad de fabricación:
)
)
r

)\
18 Servuccion )
El sistema de servucción 19

Hay ante todo una definición muy específica del resultado que se pretende
conseguir, es decir, del producto y de sus características, así como de las restric-
ciones económicas. Asimismo, la concepción de una servucción debe ser inicia-
da con la definición rigurosa del servicio a obtener y de sus características.
- A continuación, como para un producto, se procede a la identificación del
tipo de elementos necesarios para la realización del servicio. Se deben, entonces,
tomar decisiones sobre el tipo de clientes buscados (¿qué segmento?), el tipo de
personal en contacto (¿qué cualificación, qué edad y sexo, qué carrera, etc.?), y
.)
es el servicio que la empresa pone en el mercado; el soporte de la oferta son los
elementos de la servucción que controla, el soporte físico y el personal en con- )
tacto. Desde un punto de vista de marketing, la empresa puede innovar y dife- )
renciarse bien en lo uno, o bien en lo otro, o bien en los dos a la vez, lo que
corresponde a lógicas y a estrategias totalmente diferentes. )
Ocurre lo mismo con el output y el proceso: el output es aquí otra vez el
resultado de la servucción, el servicio; el proceso hace referencia al soft, a las
interacciones de funcionamiento de la servucción. Así, en una estrategia de )

por último sobre el soporte físico (¿qué localización, qué decorado, qué mobilia- marketing, la diferencia de lógica entre estas dos nociones es fundamental, y
debe ser tomada en cuenta. )
rio, qué máquinas, etc.?)
.>
- Por último, como para una fábrica, se reflexiona profundamente y se decide
la naturaleza y el tipo de relaciones que van a tener que. instaurarse entre estos 1.4.1.3. La segmentación de la clientela )
diferentes elementos, de forma que faciliten la obtención del resultado deseado. )
Concebir un sistema de servucción adaptado y eficaz implica, acabamos de
En realidad, cuando es concebida una servucción, nada debe quedar confu- verlo, su especialización, es' decir, su incapacidad para fabricar otro servicio, o t )

so, y nada debe ser dejado al azar. Tal visión de las cosas favorece una fuerte un servicio diferente del servicio para el que ha sido concebido; es decir, tam- , )
especialización de las servucciones; única garantía, como para los productos, de bién su incapacidad para facilitar servicios sensiblemente diferentes según lo
una calidad real del servicio. que esperan los clientes que se presenten. El principio general es: un servicio, ( )
una servucción. Un corolario resulta inmediatamente de esto, que es también
)
1.4.1.2. Algunas distinciones fundamentales uno de los credos del marketing: la necesidad imperiosa de segme.nt~rJ~.cl~~!~-
la. En efecto, como sucede con los productos, un mismo servicio, en una socie- ( )
El lenguaje y las expresiones que usamos a menudo para hablar de los servi- ~aad de abundancia y de competencia, no puede pretender satisfacer a todo el
)
cios es confuso, impreciso y a menudo inexacto; eso refleja la falta de rigor mundo; tanto las necesidades, como los deseos y las expectativas de los consu-
conceptual de los profesionales. Por ejemplo, cuando un restaurante llega por midores son diferentes. ')
una razón u otra a disminuir el número de sus camareros, se acostumbra a oír, La necesidad de segmentar viene además de la naturaleza misma de la ser-
tanto por parte de los clientes como de boca del restaurador, lo que es más vucción. La Figura 1.6 pone de relieve el hecho de que, en la mayoría de las )
grave, que se reduce el servicio yeso implícitamente quiere decir que el servicio servucciones «gran público», varios clientes a la vez están presentes, van juntos. I )
es el personal, lo que manifiestamente es inexacto. El servicio, en este caso, es, Si queremos que esas relaciones, que no dejarán de establecerse entre ellos, sean
en un primer análisis, el hecho para el cliente de haberse alimentado, en ciertas positivas, o a falta de algo mejor, neutras, pero en ningún casi negativas, una )
condiciones, obteniendo. este resultado por interacciones entre él mismo, los práctica rigurosa de la segmentación se impone, porque sólo debemos juntar )
camareros, la comida, y el soporte físico, mesa, sillas, cubiertos, etc. - personas cuyos gustos, deseos y comportamientos sean lo más homogéneos posi-
Asimismo, cuando los bancos franceses instalaron sus redes de cajeros auto- bles. Todos deben venir a buscar la misma cosa. Una servucción no puede ser )
máticos, alabaron los méritos de este «nuevo servicio» de cara a la clientela. Sin un cajón de sastre.
)
embargo, aquí también nos encontramos en presencia de una expresión impro- Una política de segmentación no consiste, como se cree a menudo, en repar-
pia, que muestra de todas formas la falta de rigor de los bancos en este campo: tir la clientela en diferentes categorías y conformarse con eso. Como acabamos )
el servicio es asimilado de forma abusiva al soporte físico. de ver, se trata de identificar amplios grupos de clientes que sienten necesida-
';
En este caso, ¿cuál es el servicio? Es el hecho de proporciénarle al cliente des, deseos y expectativas homogéneas, y sobre todo elegir uno de estos grupos
dinero en metálico, lo que en sí no es un servicio nuevo para' un banco; lo que ~*1"';
para especializar la servucción en función de éste. Dos decisiones son entonces )
es nuevo, sin embargo, es la servucción, nuevo soporte físico sofisticado, nueva críticas:
)
localización, nuevo papel para el cliente, todo con características nuevas y atrac-
tivas como una accesibilidad en todo momento. En realidad, para un servicio - La elección de los criterios de segmentación en primer lugar. Sin entrar en )
. de idéntica naturaleza, nos encontramos aquí en presencia. de dos servucciones, detalles parece que, además de los criterios tradicionales socio-demográficos, los
la caja tradicional y el cajero automático, que presentan características y moda- criterios de situación son los más pertinentes y los más eficaces. Por ejemplo, )
lidades diferentes. para el transporte aéreo y la hostelería, el motivo del desplazamiento profesio- )
Es. por consiguiente, muy' importante para una empresa de servicio hacer nal o de ocio es un criterio fundamental que va a determinar en gran parte las
una distinción muy clara entre «la oferta» y «el soporte de la oterta»: la oferta _ .. _-_ .•...•.•. : .....
\..Il\iJ\..\..\.ULJ. y U.:l J
- .. 1 •.•. - .•..•... __
J.VL) ,",VJ"U'i-'VI.
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...•. .:_,:,¡;"r~~"' ....•
.& ••• ~.t. f "' __ v. ~)
,
()
(
f )

)
20 Servuccion El sistema de servuccion 21
)

) - A continuación, la elección del segmento. Esta decisión es capital, porque

significa que la empresa va, con su servucción, a elegir deliberadamente satis fa-
Volumen
. cer plenamente un segmento y por tanto no satisfacer los demás. Se va a alejar
) voluntariamente de una parte del mercado, lo que es una política difícil y va- Calidad
liente cuando se conocen las fuertes presiones que existen en una empresa para del
) desarrollar la cifra de ventas, no importa con quien se haga ésta. La política de
servicio

) segmentación sólo es viable cuando se elige un amplio segmento, de modo que

esta elección no sea discutida cada seis meses.
Capacidad I / '. I \

1.4.1.4. La capacidad
ti
La capacidad de la servucción es, como la de todo sistema productivo, una
de las primeras decisiones que hay que tomar. Es ciertamente de orden estraté- Tiempo Capacidad
)
gico, ya que va a determinar el importe de la inversión, y de ahí el de la rentabi- al máximo

) lidad por su adaptación o no al mercado local. ¿Cuál es la dimensión del sistema
de servucción que será instalado? ¿Cuántas unidades de servicio podrán ser
)
fabricadas (producidas) en una unidad de tiempo dada? ¿Cuántos clientes po-
} drán ser servidos en un día? ¿Cuántos clientes podrán ser servidos al mismo
tiempo? ¿Y bajo qué condiciones de calidad (colas de espera, disponibilidad del
)
personal, etc.)?
) Esta decisión es crítica por lo menos por tres razones:
) - En primer lugar, la capacidad es físicamente limitada. Esto quiere decir que
) para una capacidad dada, puede que sea difícil, hasta imposible o muy oneroso,
aumentar la capacidad del sistema de servucción. En la mayoría de los casos
esto requerirá una inversión mayor comparada con el valor unitario del servicio
ofrecido.
- La segunda razón viene del hecho de que la dimensión del sistema de servuc-
) ción constituye ciertamente uno de los determinantes del nivel de servicio ofre-
) cido. En efecto, siendo los servicios intangibles por naturaleza no se almacenan.
No existe intermediario tope entre la demanda y el proceso de fabricación en sí
) mismo; la servucción y la demanda están en relación directa.
La demanda, sea para productos o servicios, no presenta casi nunca forma regu-
'>
lar. El fenómeno de estacionalidad está ahí y hace que, sobre la base del año,
del mes, de la semana o del día, encontremos períodos altos y bajos. El sistema
de servucción tendrá pues una sobre-capacidad en los períodos bajos y se verá
subcapacitado en los períodos altos. ¿Cuál es la capacidad óptima que minimi-
zará los tiempos de sobrecapacidad, maximizando al mismo tiempo la cifra de
ventas y el beneficio, si el sistema desarrollado es eficaz? La respuesta a esta
'> pregunta es aún menos evidentepor cuanto la tasa de utilización de la capaci-
dad de un sistema "de servucción no es neutro en relación con la calidad del
servicio ofrecido: cuando nos acercamos- a la utilización máxima de la capaci-
) dad, él nivel de calidad del servicio decrece en la mayoría de los casos muy
) deprisa. Las Figuras 1.7 y 1.8 ilustran estos dos puntos.
Figura 1.7. Capacidad yestacionali- Figura 1.8. Capacidad y nivel de
dad de la demanda calidad del servicio
casi perfecto del mercado local, en términos de volumen, de estacionalidad y de
competencia. Ahora bien, si un estudio de mercado puede proporcionar indica-
ciones globales, únicamente la instalación y el funcionamiento en el tiempo de
la servucción proporcionará las informaciones adecuadas. Esta paradoja es uno
de los elementos que ha conducido a muchas empresas de servicio en red a
actuar antes que a reflexionar y a tomar así riesgos que, a posteriori, pueden
parecer precipitados.
1.4.2. GESTION DE LOS SISTEMAS DE SERVUCCION
1.4.2.1. Explotación y operaciones
En el lenguaje utilizado por las empresas de servicio, rara vez se encuentra
la palabra «producción»; se utilizan más bien las palabras «explotación» u «ope-
raciones»; se trata en realidad de la gestión de la o de las servucciones. Por el
hecho de la presencia del cliente, la gestión del sistema de servucción participa
del marketing; pero al mismo tiempo, y al mismo nivel de importancia, partici-
pa de la función producción. La servucción debe ser vista como una fábrica con
todas las consecuencias de gestión que van ligadas a ella.
La mayor parte de las técnicas y de las reglas de decisión de la administra-
ción de la producción deben ser aplicadas, teniendo siempre en cuenta que no
se trata de una fábrica ordinaria: el cliente participa en el proceso y por eso debe
ser administrado, el output es intangible, y hay poca materia prima. No se trata
de una casualidad si los precursores en materia de gestión de las empresas de
servicio fueron especialistas de operations management, como E. Sasser-. En-

) - L? tprrpr;¡ razón flor la que la decisión sobre la capacidad es extremadamen-

te difícil reside en el hecho de que debería apoyarse siempre en un conocimiento J E. Sasser el al., Management of service operations, Allynand Bacon Inc., 1977.
)

)
 )

22 Servuccion El sistema de servuccián 23

)
)
contraremos en el anexo de este capítulo un ejemplo de utilización por opera- de agencias de banco, cadenas de tiendas, etc., y todas, en general, llevan el
mismo distintivo. Es la lógica del desarrollo de las redes de las empresas de )
cionales del concepto de servucción. Es una metodología elaborada por M. Lan-
don, director del marketing de la restauración del grupo Accor, que permite servicio, que será analizada detalladamente en un capítulo posterior.
)
«descortezar» las operaciones de un restaurante, identificar los puntos negros y El caso que aquí nos interesa es que, desde el punto de vista de la explota-
las faltas, y así suprimirlas o mejorarlas. ción, al contrario de la producción de los bienes tangibles, la servucción de los )
servicios no puede estar concentrada. Así es difícil, hasta imposible, obtener
)
servicios cuyos bajos costes por unidad fueran deudores de las economías de
1.4.2.2. Gestión de los flujos escala por causa de la dimensión de las unidades de producción. La situación )
Cuando se habla de gestión de los flujos, se trata de los flujos de clientes; es en términos de productividad y de costes es idéntica a la de decenas de peque-
ñas fábricas que fabrican la misma línea de productos, diseminadas en el territo- )
la gestión cuantitativa y temporal de los clientes. La gestión de los flujos es una
rio nacional, comparada con los rendimientos de una o dos grandes fábricas que )
de las responsabilidades importantes del gerente de la servucción. ~
El problema se presenta de la siguiente forma: la llegada de los clientes en la ! producen global mente un volumen y objetos idénticos. Esto no exime, por tan-
to, a la empresa de servicio de racionalizar sus sistemas de servucción. )
servucción no está escalonada en el tiempo, o más exactamente comporta ciclos,
en el día, la semana, el mes o el año, tal como lo hemos vistoen la Figura 1.7; )
frente a esos ciclos, la servucción tiene una capacidad determinada. Una doble
)
acción debe ser emprendida sobre la forma del ciclo y sobre los flujos internos 1.4.4. PROBLEMATICA DE LA CALIDAD
de la servucción. )
La calidad y la excelencia son un poco la «flor y nata» del management de
- Las acciones sobre la forma del ciclo son sencillas en su objetivo: consisten )
1 hoy en día. Si el propósito de éstas es absolutamente necesario, estas nociones
en descabezar las puntas de la demanda tanto como se puede, y en trasladar esta 1
permanecen por desgracia en la oscuridad, sobre todo cuando se trata de servi- )
demanda a los períodos bajos. Las técnicas a emplear son bastante sofisticadas: ~ cios. Nos limitaremos aquí a ajustar las ret1exiones sobre la calidad de los
se apoyan en análisis muy agudos de la clientela, la comprensión de las motiva- )
servicios, tal como se derivan del concepto de servucción. Desarrollos más
ciones, situaciones y comportamientos de compra de algunas categorías, y de las
amplios sobre la calidad serán efectuados más adelante, en el capítulo dedica- )
acciones específicas sobre el marketing puesto en términos de características de!
do a la oferta de servicios.
servicio, de tarificación y de comunicación. Veremos algunas de estas técnicas )
en los capítulos siguientes, sobre todo en el de la política de precios.
i )
- Las acciones sobre el flujo interno de la servucción son de otro orden: de una 1.4.4.1. Calidad de los productos y calidad de los servicios
forma general, es la organización y la disposición del soporte físico y de las reglas
La problemática de la calidad de los productos y de los servicios es sensible- I
de funcionamiento de la servucción, para permitir un paso fluido de los clientes.
mente diferente: una simple ojeada de las Figuras 1.4 y 1.5 basta para conven- )
En términos más sencillos, es la organización y la minimización de las colas de
cerse de ello. A diferencia de lo que ocurre con los productos tangibles, la fabri-
espera, Ahí también, todo un arsenal de técnicas están disponibles, desarrolladas
en su mayor parte en el marco de la gestión de la producción. Su objetivo es
cación y el consumo del servicio son en general simultáneos, lo que elimina de >
Jacto, como lo subraya E. Sasser', los «mecanismos de filtraje de la calidad que )
procurar que en período alto, no haya baja en la calidad del servicio debido a
existen en la industria». En otras palabras, no se puede controlar la calidad de
relaciones negativas que se desarrollarían entre los clientes. )
los servicios, y rechazar los que no alcanzan cierto estándar, antes de ponerlos
en el mercado, como es el caso de los productos tangibles. El arsenal de las )
1.4.3. DESARROLLO DE REDES técnicas y
la finalidad de los controles de calidad al final de la cadena se ven así
sin objeto. Para los servicios habrá, pues, que controlar la calidad, pero en un
Teniendo en cuenta la presencia activa del-cliente en el sistema, la empresa contexto y con una óptica totalmente diferentes. . )
de servicio se ve obligada a instalar físicamente la unidad de. servucción cerca
)
del lugar en el que se encuentra el cliente. El mercado que servirá esta unidad 1.4.4.2. Las dimensiones de la calidad de los servicios
será local; por definición: es la zona de atracción o de paso.
Si la empresa quiere acrecentar su volumen de negocio, desarrollar la capaci- Si nos referimos al sistema de servucción, la calidad de un servicio debe
dad de la unidad de servucción no serviría de nada, porque el mercado local no evaluarse en tres dimensiones diferentes: el output, los elementos de la servuc- )
se hace mayor por eso; tiene la obligación de ir a instalar otras unidades de )
~prvll('rión allí donde se encuentran nuevos clientes. Por ello, construye una red
d •••.•••• .'
de unidades de servucción. Son cadenas de hoteles o de restaurantes, las redes VJ/. ,",u. )

\
)
)
24 Servuccion
) clan y el proceso en sí mismo; en efecto, los tres son percibido s y, por así
decido, comprados por el cliente.
) mismo mediante sondeos sistemáticos entre la clientela. Es, pues, necesario
a) El output. Se trata de la calidad del servicio en sí mismo, del resultado de
la servucción. Como toda calidad, la calidad del servicio es relativa, y sólo
) puede definirse y expresarse en relación a algo. Aquí el patrón está construido
por las expectativas del cliente: un servicio es de buena calidad cuando satisface
) exactamente las necesidades y las expectativas del cliente. De ahí la necesidad
imperiosa del conocimiento de estas expectativas, que desembocan en una seg-
mentación voluntaria, que permite adaptar el servicio ofrecido al segmento se-
leccionado.
b) Los elementos de la servucción. La calidad de los elementos de la servuc-
ción entra en una gran parte en la calidad global del servicio, pues el cliente, no
sólo los ve sino que, por así decir, los experimenta, tiene relaciones con ellos, y
) va a evaluados.
) Esta calidad de los elementos de la servucción se expresa en dos dimen-
siones:
) no controladas de la servucción.
- Calidad intrínseca de cada uno de ellos tomados aisladamente: modernidad,
) sofisticación, limpieza, estado de mantenimiento y facilidad de uso de los ele-
') mentos del soporte físico, son algunos de los constituyentes de su calidad; efica-
cia, cualificación, presentación y disponibilidad, son los del personal en contac-
) to; similitud de los clientes, es decir, pertenencia al mismo segmento, y eficacia
de su participación, son los constituyentes de la calidad para este último ele-
)
mento.
)
- La calidad de los elementos de la servucción se expresa además por su grado
) de coherencia entre ellos, y sobre todo, por su grado de adaptación al servicio
buscado, y por tanto, a las expectativas del segmento.
)
e) El proceso. Las reglas de funcionamiento de la servucción, así como el
) proceso, es decir, el conjunto de las interacciones necesarias para la fabricación
del servicio, también experimentadas por el cliente, forman la última dimensión
)
de la calidad global del servicio. Esta calidad se expresa por la fluidez y la
) Cada marca ofrece servicios específicos y, en consecuencia, establece y dirige servuc-
facilidad de estas interacciones, su eficacia, su secuencia, y como anteriormente,
su grado de adecuación con lo que le gusta o no hacer al cliente, y con el servicio
buscado.
Estas tres dimensiones de la calidad global del servicio forman el marco
estructural en el que pueden inscribirse las acciones de la empresa de servicio a
favor .de la calidad.
) Para facilitar este testimonio, cada cadena construye sus servucciones tipo. El direc-
) 1.4.4.3. Acciones a favor de la calidad
) Nuestra intención aquí no es proceder a un repertorio de las acciones posi-
bles: son innumerables. Se trata más bien de dar algunas pistas para profundizar
en cada caso particular.
) beneficiarse del servicio ofrecido. Se trata:
- Debemos en primer lugar efectuar medidas de la calidad; la idea de que la
)
)
El sistema de servuccion 25
calidad de los servicios no se mide es una aberración. Todo debe ser medido,
en cada una de las tres dimensiones, y también la calidad del servicio en sí
establecer una batería de indicadores cuantitati vos que permitan tener una vi-
sión objetiva de la calidad de la prestación.
- La segunda medida consiste en proceder, en intervalos regulares pero bas-
tante separados, a controles de la servucción. Debe efectuarse un análisis muy
agudo del soporte físico y del personal en contacto, así como de las interaccio-
nes con el cliente, siempre poniéndose en el lugar del cliente y de sus necesida-
des y expectati vas. Este método permite descubrir los principales disfunciona-
mientas y desviaciones, que no dejan de desarrollarse con la costumbre y el
tiempo.
- La tercera dirección es ciertamente la puesta en vigor de CÍrculos de calidad,
porque su filosofía de base está particularmente bien adaptada a los servicios.
Ante todo, el CÍrculo de calidad trabaja para la mejora del proceso, lo que es del
todo pertinente para los servicios. Luego permite motivar al personal en contac-
to, y sobre todo, canalizar sus energías innovadoras, lo que evita las evoluciones
En resumen, las responsabilidades en materia de calidad de servicio son
compartidas: la responsabilidad de la calidad intrínseca del servicio y de la
servucción incumbe al que la concibe, la de la calidad del servicio día tras día
y de su mantenimiento incumbe al director de la servucción.
1.5. ANEXO. LA SERVUCCION: UNA HERRAMIENTA
OPERACIONAL
El grupo Accor, con sus 530 hoteles y sus 1.800 restaurantes, es exactamente lo que
Eric Langeard y Pierre Eiglier llaman una «empresa de servicios en red». El número de
sus marcas gran público pone en evidencia la multitud de las redes que son Novotel,
Sofite, Churrasco, Free Time, Ibis, l'Anchc, Pizza del Arte, Mercure ...
ciones diferentes.
En el campo de la restauración, la voluntad de la empresa es colocar el marketing
operacional al nivel de la primera línea de management: es decir, en las manos del
director del restaurante. Este es el que debe, entre otras cosas, «echar el cerrojo» a las
servucciones de la unidad-de la que se encarga. Debe asegurarse que éstas son coherentes
con sus segmentos de mersado y con las características de la cadena a la que pertenece.
tor de cada unidad puede entonces remitirse a ellas, evaluar la conformidad de su propia
servucción operacional y actuar sobre las diferencias constatadas.
Cada servucción de referencia se presenta bajo la forma de un cuadro de tres entradas
(ver Figura 1.9). .
En la columna A están inscritas, en un orden cronológico, todas las secuencias de
participación que un nuevo cliente (que no conoce el establecimiento) lleva a cabo para
 )
I )
26 Servucción El sistema de servuccion 27
I )

- de actos físicos indispensables para la realización del servicio (por ejemplo: empujar )
RESTAURANTE «X» la puerta de entrada, colgar su abrigo, comer los entremeses, presentar su tarjeta de
Servucción del servicio de base n." 2 crédito, ir al teléfono ...); I )

- de actos de espera entre secuencias (por ejemplo: esperar una mesa libre, esperar el )
z, pedido, esperar el siguiente plato, esperar la vuelta ...).
* * * \ )

* ** ** *
* El establecimiento de este «listing» necesita colocarse «en la piel» del cliente e identi-
ficar todo lo que hace realmente. En el marco de la servucción de un restaurante, está )
~
** ** * **
* e
claro que el ejercicio va más allá de la secuencia estricta de la toma de la comida y debe
empezar antes de la entrada en el establecimiento y acabar cuando el cliente vuelve a la )
calle.
I La elaboración de este «listing» necesita cierto discernimiento para no caer en un
)
I
I I exceso de detalles que. harían pesada la gestión. Por el contrario no es inútil incluir )
***** - :
I
I
I
",,----;--------
,,"
incidentes corrientes, del tipo: mancha en la ropa, ausencia de cubierto ...
Por último la redacción de cada secuencia debe llevar un verbo que exprese la acción. )
***** -----~----~----~' I
I
La realización de esta primera columna es indispensable para construir la servucción.
)
En una segunda parte, conviene rellenar las columnas B y C siguiendo la cronología
***** ----------7---------------------
I
de la columna A e indicando en cada secuencia-cliente cuál es el medio material (soporte
)
L _
físico) o de comportamiento (función de"!personal en contacto) que va a permitir resol-
***** ver positivamente la acción del cliente. )
**** Soporte físico: se trata de anotar los elementos materiales del restaurante que van a )
ser indispensables para la buena participación del cliente y los que serán utilizados por
el personal en contacto para cumplir con su tarea (en la sala y en la antecocina). Esto i )
implica elementos de arquitectura, de señalización, de mobiliario, de uniforme, de herra-
mientas, etc. Cada línea de la columna B debe llevar una redacción del objeto. )
**
Función del personal: se trata de anotar los comportamientos del personal en contac- )
***** ***** to con el cliente, bien en respuesta a una demanda que viene del cliente, o bien para
)
hacer avanzar el servicio. Esto implica actitudes verbales (frases de acogida, toma de
**** *** encargo, demanda de especificación de la cocción o explicación de la carta, etc.), o actos I J
***** **** físicos (traer la carta, traer los platos, quitar la mesa, etc.). Ahí de nuevo, la redacción de
esta columna debe comportar un verbo que exprese la acción. . )
Una vez planteado el decorado, queda ahora verificar el funcionamiento del sistema { ->
t
SERVICIO DE BASE N: 2
representando con trazos .las relaciones entre las columnas A, B Y C.

Este montaje de la dinámica de la servucción muestra cinco configuraciones de lazos

)
posibles: )
1. Lazo A-B: en este caso, no hay relación interpersonaJ. Todo ocurre directamente )
Columna A = la participación del cliente
entre el cliente y el soporte físico.
Columna B = el soporte flsico
)
Columna C = la función del personal en contacto
Ejemplo: Columna A: el cliente, antes de entrar, quiere saber si podrá pedir con su tarjeta
,)
de crédito. La respuesta está en B: anuncio de los medios de pago en la puerta del restau-
Figura 1.9.
'" rante.
I )

2. Lazo A-B-C: en este caso, el cliente está al mismo tiempo en relación con un
- de actos intelectuales de comprensión, de investigación o de evaluación; que preceden miembro del personal y un elemento del soporte físico. )
a una toma de decisión (por ejemplo: ¿Está abierto este restaurante? ¿Qué se puede
r )
comer en este restaurante? ¿Cuál es su nivel de precios?, etc.); Ejemplo: Columna A: el cliente hace el encargo. La respuesta está en B: la carta; y en ..C:
el camarero coge el encargo aconsejando al cliente.
- de actos verbales para acabar con la toma de decisión o para hacer progresar el desa- I )

rrollo del servicio (por ejemplo: ¿tiene sitio para tres personas? ¿en cuánto tiempo estare- 3. Lazo A-C: en este caso, se trata de una relación únicamente interpersonal entre
I )
l.l1U'; j~i--,:ijv:;'? iw'::' ;~::;~::~i:. de !2.! !~!"~:::!._.);
la carne !:;.e~~:! ~! ('h~!!t'::" ~,.~1 r::'~!'~0n.::!!
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28 Servucción El sistema de servucción 29
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o 9e ;!l
Ejemplo: Columna A: el cliente llama al camarero para que le traiga otra cerveza. La
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en ~'" :E> ~ IU ~
o
.~ " .§ respuesta está en B: el camarero dice al cliente que lo ha entendido y que se va a encargar
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4. Lazo C-B: en este caso, el miembro del personal actúa únicamente utilizando un
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Ejemplo: Columna C: el camarero hace la cuenta, La respuesta está en B: caja registrado-
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5, Ningún lazo: por parte del cliente, esto representa:
¡¡¡::;;::;;::;;::;;::;;::;;::;;::;;::;; uu aa aJ u u E
) .,; ,...: cD en 00 ocici I11 actos de consumo (ejemplo: el cliente consume entremeses);
"':1"':lailail;?I::I:: ••.•I~I- N N NNN
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i i t secuencias de espera (ejemplo: el cliente espera que se le devuelva el dinero),

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La construcción de tantas servucciones como servicios ofrecidos hay es un ejercicio
que permite tomar conciencia de lo que debe ser la organización de un servicio que
privilegie el punto de vista del cliente que, cada vez más, es un actor exigente de la
opyuas ua OJale:> '917
fabricación del servicio que compra,
)
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Estos cuadros de servucción sirven también para la formación de las personas, que
comprenden mejor la utilidad de sus funciones en su dimensión «comercial».

) MarcLANDON
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I III I III I I I Director de Marketing

) o SOliO A SSIUS!leO sOleid J!lIJaS . EE.
81UB40U!J.l 'EE:
Dirección General de la Restauración
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CAPITULO 2
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-~ )
¡ La gestión de la participación del cliente
¡~:~ )

1~-. , 2.1. INTRODUCCION

)
)
1, 1 )
ir, Un lujoso barco crucero llamó la atención porque, además de sus potentes
)
;~1
,?<:: motores, iba equipado con cuatro mástiles y un enorme velamen. La originali-
~!
'ml
dad de nuestros cruceros, dijo el armador, reside en el hecho de que nuestros )
pasajeros no están ociosos. Cada mañana, manejan -si lo desean- el velamen
durante tres horas.
)
En la revista inglesa Punch, famosa por sus sarcásticos dibujantes, se ha )
podido ver un dibujo que representaba la sección de perfumería de un gran
almacén con dos dependientas que hablaban entre sí y una cliente que les dice )
tímidamente: «no quiero que me sirvan, sólo quiero participar en la conversa- )
ción». Participación para distraerse o para pasar el tiempo, es un pequeño as-
pecto del consumidor de servicio. En realidad, durante demasiado tiempo, se 'J
han limitado las investigaciones al comportamiento de compra, hasta que he- )
mos tenido que aceptar la evidencia: el cliente de una empresa de servicio debe
tener, en la mayor parte de los casos, un comportamiento de productor. El )
auto-servicio nos ofrece los ejemplos más diversos por lo que se refiere a los
)
servicios de masa, pero la participación no se queda en ese nivel y el cliente
constata que, cualquiera que sea el precio y el nivel de vida, tiene que desempe- )
ñar la función de productor de servicio.
Vamos a plantear sucesivamente la justificación de la participación, su en-
)
torno, las formas que puede tomar, sus dimensiones significativas y, por último, )
el modo de dirigirla.
)
")
2.2. LA JUSTIFICACION DE LA PARTICIPACION
)
Al observar sistemáticamente la participación del cliente en la realización
del servicio, nos hemos dado cuenta de que, en algunos casos, participaba es-
)
pontáneamente y, en otros, la empresa utilizaba grandes medios para conven- )
cedo de participar. En efecto, hay una doble justificación en esta participación,
_L ......•.......•__
..•' .•..•r'I.DI-':'
C1I,...,.....,.;,; .•..•••••
~...,.'" 1•..• ,.....,+_'" ('Ic" .....10
............•........•...•......•.....•..•.
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.••..•...•.
~ ..•.••.••• O.
..., ••.•...•...•.
- )
)
31
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 "'~""
)
)
La gestión de la participación del cliente 33
32 Servuccion
)
2.2.1. LA JUSTIFICACION ECONOMICA DE LA PARTICIPACION 2.2.2. LA JUSTIFICACION MARKETING DE LA PARTICIPACION
)
) Para tomar conciencia de la importancia económica que tiene la participa- Cuando Boucicaut inventó el gran almacén, generalizó dos prácticas muy
ción del cliente en la realización del servicio, se han tenido que reunir varias poco empleadas hasta entonces en el comercio detallista: la entrada libre y los
condiciones: una crisis económica muy grave que hace al mercado muy sensible precios anunciados. El consumidor podía circular libremente en la tienda, pa-
) a las diferencias de precio, empresas de servicio con la imposibilidad de equili- rarse, mirar los productos y pedir un vendedor o irse. Se encargaba de su prein-
brar su cuenta de explotación en razón de la importancia creciente de los gastos formación sin ayuda de nadie. Boucicaut no buscaba una mejora de la producti-
) vidad, quería, gracias a esta mayor autonomía de los clientes, crear un ambiente
de personal y, por último, responsables de explotación que han aceptado volver
) a cuestionar tradiciones y formas de funcionamiento bien establecidos. Así es comercial mejor. Esta brillante intuición ha sido verificada desde entonces, y
como la distribución en auto-servicio fue inventada durante los años treinta en resume perfectamente el interés que el marketing debe tener por la participa-
) los Estados Unidos. No fue ciertamente el primer intento de hacer trabajar al ción, porque ésta puede ayudar a aumentar la satisfacción de algunos clientes.
) cliente, pero fue la primera vez que se inventaba una nueva tecnología comer- En efecto, un cliente puede querer participar por diversas razones, Su nivel ~e
cial, por tanto nuevas servucciones, revolucionando la función del cliente para educgción.le da la convicción de que podría hacer él mismo cierto número de
) obtener una mejoría importante de la productividad. . tareas que no le parecen complicadas. SI,!nivel d~e~periencia le demuestra que
En numerosas actividades de servicio, los gastos de personal representan no se pueden esperar milagros por parte de un personal en contacto poco moti-
)
más del 50 % de la cuenta de explotación. Esto explica que los métodos de vado por tareas monótonas y repetiti vas. p.Q! último.jj; estil<U!.e vida profesio-
) autoservicio no hayan dejado de propagarse de una actividad de servicio a otra, nal puede repercutir en su forma.de vida personal, por ejemplo preferir actuar
de los servicios de masa a los servicios públicos, de los servicios comerciales a antes-que ~perar, o hacerlo por sí mismo para reducir la incertidumbre.
) Es mejor para la empresa desarrollar la p.a.rtijjpación d~LdienJe cuando h
los servicios no comerciales. Y también, más allá del autoservicio, se han busca-
) do todas las demás tareas que se podrían hacer pasar de la empresa al cliente verificado que esto a~~cient~sl!.autonomía y reduce sus incertidumbres.
para rodear la rigidez creciente de los gastos salariales. Si los primeros intentos
)
sistemáticos se remontan a la crisis de 1929, han sido seguidos por muchos más
) desde el final de la segunda guerra mundial. Por esto el consumidor se espera
ahora tener que trabajar cuando está en situación de servicio; entiende muy 2.3. EL ENTORNO DE LA PARTICIPACION
) bien, y permite, las economías que la empresa realiza y encuentra normal el
) compartir los beneficios de la productividad. Cuando el concepto de participación está realizado, hay que entender bien
Hasta hace poco, los especialistas de marketing han lamentado esta evolu- el entorno que lo va a acoger. La aceptabilidad de unª-.\lme_nto de la participa-
) ción, reprochándole el reducir la calidad de la prestación. Por esta razón es por ci~n por parte del cliente ~n la realización del servicliL,.puede varia!-EllLI').
lo que estas iniciativas han sido tomadas como responsables de explotación, en cultura del servicio, con la situación de servicio en la que se ve comprometido
)
contra de la opinión de los servicios comerciales. G~ralmente se persigue al el consumidor,' con algunas caracteríSticas_qULP_lle.d.e-Ptesentªr elJ.Üente
) menos uno de estos tres objetivos: simplificar los procedimientos, reducir el -cliente importante tÍ o'casional- y, por último, con el tipo de_relación de
)
número de.2.ersonasen contactOyobtener una mejoría de productividad por el dominación que puede exitir entr~ el cliente y la empresa.
crecimiento de iosvolúmeñeS tratados.
) Algunas veces las ventajas económicas son inmediatas, es el caso de la tienda
en auto-servicio. En otros casos, se necesitan varios años para que los costes de 2.3.1. PARTICIPACION y CULTURA
)
la nueva fórmula sean inferiores a los costes del método tradicional. Es el caso
) de los cajeros automáticos en relación a la obtención de dinero en metálico en La interacción entre las personas está fuertemente influenciada por rasgos
la ventanilla de un banco. Cada vez más investigadores', en el campo de la culturales. En su trabajo, la mayoría de los americanos están dispuestos a acoger
) gestión de la producción, estudian estos problemas y proponen soluciones, y el ar c~e con una amplia sonrisa comercial y un tradicional «Have a nice day».
marketing también empieza a interesarse por ello-. Para muchos europeos, tener que sonreír cuando no apetece plantea un proble-
)
ma moral. Esto es sólo un aspecto de un problema más general planteado por
) el ~ivel de implicación del personal en contacto. Según sea..!!!t!!o baja, layanici-
pación del cliente no se realizará de la misma forma. Si es baja, la participación
) será elegida por el c1ie~te.Q~pa.r de uñá"feiiici'ón taciturna cón el personal.
I Richard B. Chasc, «Where does the customer fit in a service operation?», Harvard Business Si es alta, y el ~lie!!le ~l2ta IJ~articipar aún más en la realización del servicio,
)
Review. noviembre-diciembre 1978, p. 137-142.
., C!"l:;:;~VP~::!--!. Lcvelcck, ~' !>.':'~~!"!
F. Y(")"~, Mnrlrpt;ne',\ notentíalfor imnrovine oroduciiviiv.
puede resultar de l!.!U:§píri.ll!.deSQ.mReticiQ,D,de un desafío entre el cliente y el
) personal para ser el mejor.
in service industries, Marketing Science Institute, noviembre 1977, n.' 77-115.
)
)
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34 Servucción
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'¡"-.'....'.;.",.

'ld'.~
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La gestión de la participación del cliente 35
\ )
)
En su manera de comportarse y más allá de las diferencias individuales a las
Il~ cés. La empresa de servicio debe tener en cuenta la cultura de su actividad, )
que volveremos, los consumidcres pueden variar..f2.nsiderªQkm{!ille_~gl:!!!..la ~' diferente en la banca, la sanidad, la hostelería, etc. Debe vigilar las evoluciones;
cultura de la que está~ coles..tiv~I1?-enteim~lll!dos. Esto puede poner en juego
;¡,
:~:, ..
jEt·····.·······
por ejemplo el asesoramiento en management está pasando de III a IV, y al )
r~n!i2.s ae~c.iI?Jina, d_e.~i.Qil~id.illÍ o .al G,Qn!J~aI;io_de.i.lli!i.Yidualismo_y_Qe
agle- vulgarizarse el transporte aéreo ha pasado de III a I. El pasajero de los años )
sivj~télQ,que tienen un impacto_sobre la forma de l2artici¡:>aren la reªtÍLación g~l " ochenta, tiene, de cara a la participación, una actitud diferente que el de los
servicio. Los pSIcólogos se lian interesado por ejemplo por las colas de espera, años cincuenta. Quiere conservar sus maletas consigo en el vuelo corto, y quiere , }
se trata del fenómeno vivido cada día' o de las esperas excepcionales que duran pasar el menor tiempo posible en el aeropuerto. )
varios días", En todos los casos, la cola de espera es un grupo de consumidores Si la empresa proyecta desarrollarse en el extranjero, debe verificar las carac-
que se organiza espontáneamente según reglas que varían y que pueden ser terísticas de la cultura dominante en su tipo de actividad y ..su~ÜJ!p_aftosobre el )
conflictivas. Estas reglas pueden llegar hasta la elección de un gobierno de la personal y sobre los consumidores. Es posible que en un país la cultura estable-
)
cola de espera que establezca y tenga al día una lista por orden de llegada y que . cida sea tradicional y que una aportación exterior sea deseada por una parte de
elija un presidente encargado de pasar lista a horas establecidas con antelación. los consumidores, sobre todo si cambia radicalmente las reglas del juego. Tal es )
La empresa de servicio debe saber situarse en uno de los cuatro cuadrantes la atracción de la restauración rápida y de sus comidas sin estructura sobre los
adolescentes de los países europeos. A la inversa, internacionalizarse al entrar )
.de la Figura 2.1. Son marcas que permiten jalonar de ejemplos, el entorno fran-
en países de cultura fuerte y dominante oblig~iIigi.r la~Qa~icipaci<?!!.._del )
Nivel alto de participación del cliente
cliente con un agudo sentido de la pedagogía.
-----_.~.-~-,'--.._~ .-"-'. - -'"
.
)
I )
2.3.2. PARTICIPACION y SITUACION DE SERVICIO
El pueblecito La tienda IKEA )
del Club Mediterráneo Cuando se trata de participación, las caracter~ss de la situación de servi-
cw..ganan sob~s d_t!.lcOIl)¡jJ.midgr. La mi~nductora puede 7er mu:y-favo- )
IV
rable a la distribución de la gasolina en auto servicio cuando lleva unos vaque- )
ros y desear una estación de servicio tradicional cuando va vestida de gala o
cuando su' niño está en el coche, porque no quiere dejarlo solo. Numerosos )
ejemplos ilustran bien que las situaciones de servicio corresIJonden a tipos de
Nivel alto
Nivel bajo uso. En cada caso se d@~hace(p-~s_iinJ.ñy;nlarlo Piéiii.Ó: Para
cÍaslficar este
)

de implicación
de implicación
del personal
inventario, es úti] tener en cuenta el campo.y la duración del servicio en relación J
del personal con el cliente>, así como la frecuencia del servicio.
en contacto
en contacto
Los servicios de mucha frecuencia o
delarga duración crean oportunidades )
de crecimiento de la participación del cliente. Si estos mismos servicios tienen \ )
un ~w.lLC!- c~m.po;~faPartf~iRaciQll ~sejÍi~~ g,ificil de dirigir Podemos esperar,
en efecto, una gran diversidad de comportamientos en el caso de los clientes \ )
111 11
pero también en el del personal en contacto. Es el problema de la animación )
turística de París en contraposición a una estación de deportes de invierno o' a
El hospital tradicional La burocracia privada una estación terma!. Este último ejemplo se beneficia a la vez de oportunidades I )

de alto nivel o pública

de participación y de la facilidad de realización ya que el termalismo correspon-
de a un campo limitado, de temporadas de duración media, más eventualmente
/
una frecuentación regular. )
Nivel bajo de participación del cliente
Cuando la empresa ha hecho este esfuerzo de comprensión del comporta- I )
mien~~us clientes ~n las situaciones. de servicio que le~son prQpuestas,
Figura 2.1. )
pílede superar una etapa más. Puede t~a~(orrnar las situacion~ e-\lis,entes Wa
o!illmg: "!!!l~~litlJ.~L I!!~~ favorable-,aJa_particip<lciÓn. Para eso hay que hacer

3 Victor Schwach, «Micropsychologie des files d'attente», Humanisme el Entreprise, n.' 112 di-
--_._- - ._. .-----_.'
evolucionar el soporte físico y el personal en contacto.
~ ~
I

I
)

ciembre 1978.
4 L. Mann, «Queue culture: the waiting line as a social system», American Journal of Sociology, 5 Mark Lefton y William R. Rosengren, «Organizations and c1ients: lateral and longitudinal di- )
DXXV, 1969, p. 340-354. rnensions», American Soctotogtcat Revlew, j ¡ diciemore 1~()~, p. ¡SU1-li 1U.
( )

\
 )

)
) 36 Servuccion
Para el soporte físico esto consiste en hacer una llamada a los principios de
ergonomía cuando se concibe una máquina que será utilizada en auto-servicio
por el cliente. Existen todavía numerosas máquinas que se utilizan cuya comple-
. jidad es excesiva por su falta de rigor en la puesta a punto. Por ejemplo,
se cambian las costumbres del cliente y no se le explica claramente lo que debe
) Por tanto hay que tratar con mucho cuidado la gestión de la participación.
hacer. Se han hecho adelantos y basta para convencerse de ello con comparar
) dos operaciones espectaculares por su dimensión que se han desarrollado en el
intervalo de unos años.
Se trata del sellado de los billetes SNCF* en auto-servicio que ha levantado
numerosas protestas, y del cambio de los números de teléfono por PTT** que
ha sido organizado de forma admirable.
Se puede también transformar la situación de servicio modificando el com-
portamiento del personal en su relación con la clientela y crear así un clima más
favorable a la participación del cliente y a su evaluación global ,del servicio. Los
) únicos ejemplos que se pueden citar hoy en día son experiencias realizadas por
investigadores. Por ejemplo, establecer un contacto visual o hasta físico puede
)
tener efectos positivos sobre la aceptación por el cliente de las características del
) proceso de realización del servicio".
) la emp!~a debe sacarlo del anonimato y reconocer su «profesionalidad» como
) 2.3.3. PARTICIPACION y CARACfERISTICAS
DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
) miento de esas políticas por el personal en contacto deja por desgracia a menu-
Nos limitaremos a t~terísticas guelienen un jmpacto sobre la partici-
) pación. Son la fidelidad, la tasa de utilización y la actitud frente a la innovación
del servicio.
) .." r--no( c.o.-- - - Por último la~ctitud del consumidor frente al cambio, a la innovación, tiene
_ Los clientes activamente fieles a una sola m a de servicio son un buen
) indicador de valor de la marca. Son los clientes que preferirían no consumir
antes que ir a la competencia. Estos monofieles activos raras veces van más allá
)
del 50 % de los clientes que frecuentan una red. Los demás pueden ser indife-
) rentes, cautivos o hasta multi-fieles.
Estos Últimos son los que anuncian una doble, hasta una tril2.!~fidelida9 para
)
marcas diferentes. La pª-rt~ipáción del cliente en l~re~Ji~aciónjeJ serviciono
) puede dejar de estar influida por su~rado de fidelidad activa. Un estudio de la
fidelidad en las cadenas hoteleras francesas deja entrever tres grupos distintos:
La gestión de la participación del cliente 37
~Itimo grupo sufl)rá con resigEªció..!l..9 !!R!'..esividadcualquier tentativa de creci-
miento de SI! pª-uicipaciQ.n. Es decir, antes de hacerlQ paillcrnar~y que sacaiTo
de_s~té!9o de indiferencja. Los multi-fieles son los más difíciles. Existeñ"'POSi-
bilidades de participación, pero este tipo de clientes frente a cualquier intento
va a cOI!!par~in,!Ileqi~tamente con la P!~<¿ti§ desus otrasmarcas preferidas.
La hostelería no es un ejemplo excepcional. Al contrario, es del todo repre-
sentativo de lo que ocurre en la banca con el fenómeno de multibancarización,
la distribución en masa o numerosos servicios profesionales de mantenimiento,
de seguridad o de trabajo temporal.
-) La tasa de utilización de un servicio ¡tiene un fuerte impacto sobre la partici-
pación. Esto viene a distinguir a los grandes usuarios de los usuarios...,9c,ªsiQ.!La-
les. Estos últimos se prestan ma~un desarrollo de su. paoli:ipaclÓn. En efecto,
Iiay un derecho de entrada a pagar en términos de aprendizaje que no es rentabi-
lizado si el porcentaje de utilización es demasiado bajo, A_~jm'ersa, el gran
usuario tiene un conocimiento excelente del funcionamiento de la o de las ser-
vucciones y en sus menores detalles. Algunas veces es más «profesional» que el
personal en contacto. Es pues muy receptivo a un crecimiento de su participa-
ción en la realización del servicio. Si; embargo se debe cumplir una condición:
productor de servicio. Todas las políticas de abonados que dan lugar a la atribu-
ci'ón de una tarjeta y a un tratamiento específico van en este sentido. El segui-
do que desear y produce el efecto contrario.
-
también un impacto sobre la participación. Existen consumidores de servicios
que tienen un perfil innovador, es decir, que aceptan, mucho más rápidamente
que otros, nuevos ser~íCios come[Clafes7•
Un estudio de-los servicios ligados al automóvil ha puesto en evidencia una
actitud ambigua de este grupo en relación con la participación. En resumidas
cuentas, podemos decir que son más favorables que la media de los consumido-
res a ciertas formas de participación y bastante menos a otras. En el lanzamien-
to de un nuevo servicio hay que estar muy atento para precisar y probar el
contenido de la participación esperada del cliente.

) 31 % de media de clientes mono-fieles

48 % de clientes rnulti-fieles 2.3.4. PARTIClPACION y DOMINACION
21 % de clientes indiferentes
) La empresa de servicio debe caracteriMlI.Ja natura~zail ..~.J~J!<laciQ.nes gue
Se puede suponer que hay empatía entre el primer grupo de client~s y su mantiene con sus clientes planteándose la pregunta de saber quién domina al
otr0:-0ebetambién hacer el balance del nivel de participación que es esperado
cadena preferida, y las potencialidade~parhclpacion so~onsid~le.:. El . .- - -
)
) * S.N.C.F.: Sociedad Nacional de Ferrocarriles Franceses. (N. del TI
7 Jacques Laban y Eric Langeard, «Services novateurs et comportements du consornmateur», en
** P.T.T.: Correos, Telégrafos y Teléfonos. (N. del TJ Actas del 3. er seminario sobre comnortamiento del consumidor v distribución de los bienes v servicios
) 6 Chris L. Kleinke, «Cornpliance to requests rnace oy gazing ami luu~ilill¡; C"'¡JC1;lU~"'.i ¡¡; :i~:;:! de la Universidad de Rennes, 1981.
settings», Journal of Experimental Social Psychology. 1977, p. 218-223.
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 "'lt.f':,.... )
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1~'
38 Servuccion
1:
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La gestión de la participación del cliente

portamiento d~LPJ~rsonal.sm contacto (la poca prisa de algunos cirujanos en dar

39
)
del cliente. En efecto, si siempre hay participación del cliente en la realización .•...
~r: )
del servicio, éste puede ser muy pasivo, como contentarse con esperar o some- imormaciones acerca de su intervención, la poca voluntad de muchos mecáni-
terse a las directivas del personal, o al contrario, muy activo, como el utilizar cos para explicar la naturaleza de la avería a su clientela femenina) o con las )
un cajero automático o el participar activamente en un diagnóstico médico. tradiciones de la profesión (la prosa de las. profesiones judiciales y la de los
)
Utilizando estos dos ejes cliente dominante-cliente domin'ado y cliente pasivo- contratos de seguro).
cliente activo, se tieneel posicionamiento 3eaiguñáS-actividades de servicio en En este campo, la empresa debería tener una política de equi!Q>rio, ni cliente )
iltFiiíi'fi2T que van a servir de ejemplo para explicar la relación entre partici- dominante, ni cliente dominado, una relación equilibrada entre las dos partes.
Las grandes redes de servicio que. trabajan al mismo tiempo varios segmentos
)
pación y dominación. Los clientes de un hotel de lujo están en una posición
dominante, sancionada por el precio de la prestación, pero también por el apre- prioritarios pueden tener a la vez clientes dominantes y clientes dominados. A )
suramiento, o la obsequiosidad del personal en satisfacer la menor de sus necesi- menudo sólo se ven los primeros, que influyen exageradamente la elaboración
de las nuevas políticas. '. )
dades. Esto conlleva una gran pasividad de la clientela dominante que es carac-
terística de las organizaciones tradicionales de servicio que se desarrollaron en Por lo que se refiere a la participación, la tendencia no está en buscar un )
una época en la que los servicios eran un lujo reservado a una élite. equilibrio entre pasivo y activo. Se fomenta la participación activa del cliente,
como hemos visto, tanto por razones'económicas como de ma"i-keting-:TaParte )
izquierda de la Figura 2.2 tiende a vaciarse, pero siempre quedarán consumido- )
Participación Participación
res pasivos que quieren ser atendidos, y que desean ser dominados.
pasiva activa
No todo el mundo está dispuesto, en un parque natural, a efectuar por sus )
r-------------------. propios medios un recorrido guiado, ayudándose de las marcas y símbolos que
)
jalonan la pista y buscando en un manual todas las explicaciones que se refieren
Cliente I Hotel de Visitas autoguiadas a la fauna y la flora de los alrededores. Esta forma de actividad de visita -que )
de museos
dominante lujo puede ser trasladada a los museos- da a algunos la libertad de movimiento que
I no tendrían con un guía y otros visitantes. Se ven así liberados de cierto número
)
I de restricciones y pueden dominar la situación de servicio en la que se encuen- )
I Cafeterías tran.
I Pueblos de vacaciones Así es como, gracias a I~P'!.rtici~ación .acJtra ev la realización del servicio, )
I se puede transformar un cliente dominado en cliente dominante. Es revelador )
I que los programas que~e-esfííeñan 'en modifi~ar la-relaCión- de dominación
entre paciente y médico se proponen dar a los enfermos un papel más activo. )
Cliente I Contratos da seguro Transporte aéreo
en I(neas interiores Esta modificación de la naturaleza de la participación tiene a la fuerza una
dominado
I Cirugla hospitalaria )
Taller de reparación gran incidencia sobre la servucción. Ya es difícil en el ámbito de un mismo
I de un garaje de automóviles
servicio dirigir al mismo tiempo clientes dominantes y dominados. Es imposible )
I Zona mezclar clientes I?asiv9~Y c1ien~.§~G:tiy.os-,se_n~~~§i!ª-n..º9s_~erv.!!fcionese§pecí-
I
I conflictiva - ficas, Por ejemplo, los hipermercados están muy atentos, si venden queso al'
detalle o frutas y verduras tradicionalmente, de tener un surtido ya empaqueta- )
t Firura 2.2. Participación y dominacion
do en auto-servicio. Y hay que evitar atascos debidos a la promiscuidad excesi-
)
va de los dos métodos.
Por último hay una cohabitl;lción que se hace mal, es la que existe entre el )
En realidad, muchos clientes están domin~Qs por~~Ji,§ st;:rvicio de cliente dominadp_Y..Jl.L~li@te activo. Está desaconsejada. Un cliente que acepta
pái1íciPar activamente en la realización del servicio no va a soportar durante )
la que buscan obtener una prestación. Es el caso de -un hospital con todo un
saber~er aureolado 4-~ljJ11!~tigiode la medicina, o de un mecánico que posea mucho tiempo estar dominado por la empresa de servicio. Existe una zona )
una c9!!lpe~cia~e.§p.y.cíIisa. Las causas más frecuentes d~~inación son ~ conflictiva a la que se acercan peligrosamente algunas actividades de servicio.
faltª-.d.e......elección,la.urgencia_Q...!!ll..a~g!an jllfer.enciaentre la tompetencia-del Lo que más se aproxima a esta ~peligrosa, es ~tran~orte a~reo nacional, j
profesional y la.del.cliente. En nombre de la eficacia, el cliente debe someterse qu.~_<!9mina alª-i~n1e ª...k'y!<'z-p.QI,eLIPQn.Qpolioypo.~el saber.::h~nico, y
)
a procedimientos muy estrictos, facilitar las informaciones deseadas y sólo és- que a la inversa de 10s.YJl.t:]..os_largQs pidió hace lllu~ºo tiempo a los pasajeros
tas, y dejar actuar al especialista que puede mantenerlo en un estado de gran que' se ·Kícieran"<;.rrgo_de ellos.mismos, En el ámbito del MercadO' CamÓñ: el )
pasividad y de total dependencia. En efecto, más allá de las causas técnicas y monopolIo Se acabará algún día y esto creará una interesante situación de mar-
)
. _._-
objetivas de dommacion, hay' .causas subjetivas ,-!UC Licm;u 4UCycf ,:,üíJ. ¿! ;;v~-
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') 40 Servuccián La gestión de la participación del cliente 41

) 2.4. LAS FORMAS DE P ARTICIPACION Cuadro 2.1. Las formas de participación del consumidor y sus puntos de aplicación
y SUS PUNTOS DE APLICACION
)
Fase de especifica- Fase de control del
Cuando el consumidor participa en el sistema de servucción existen~ ción de la presta- Fase de acción proceso y del re-
puntos posibles de aplicación: paI1i.9.nación en.la especificación de la prestación ción
)
q'j¡e~erá 'reali:@da, participaciórí en la acción propiamente dicha, participación
Participación Recogida de los Auto-Servicio
sultado

en.el contrÓl del resultado yid <leíproceso~ Una empresa no busca generalmente Auto-control sim-
física datos plificado y guiado
una participación plena de sus clienteS. Por ejemplo, un médico puede fomentar
una participación activa de sus enfermos en la formulación del diagnóstico (lo Participación Generar informa- Manipulación de Generar feed-back
que corresponde a la especificación de la prestación) y nada más. intelectual ción una tecnologia so-
Naturalmente, las empresas iensa i1iiiefo en estimular la artici ación fisticada
) dt:..!u clientela en la aCCI n propiamente dicha: esto queda reflejado en las múlti- Participación Espontaneidad Aplicación de los Auto-control per-
ples aplicaciones del auto-servicio. No debemos, sin embargo, subestimar las afectiva procedimientos en manente basado
) -
fases de especificación y de control, que pueden ofrecer igualmente numerosas razón de la acep- en un sentimiento
) oportunidades para un crecimiento útil de la participación del consumidor. tación de su legiti- de pertenencia
Si la participación en la fase de acción es más evidente, también tenemos midad
)
una forma de participación que eclipsa a las demás, no porque sea más impor- '
) tan te, sino porque es más visible. Se trata de la participación física del cliente
en el sistema de servucción cuando sustituye al personaL~!!..lé!_iÚe,cución, por No se puede desarrollar una empresa de servicio de primer plano sin una
) ejemplo, de tareas manuales sencillas, tal como la que consiste en rellenar un profunda reflexión sobre los lazos que se deben crear con la clientela. El sociólo-
) impreso. La participación intelectual o la parti<ili2ación afectiva del cliente son go Talcott Parsons! es quien, en los años sesenta, planteó el problema de la
otras (ormas interesañtes de participacióI1. --- integración de los clientes en la organización de servicio. Partiendo de la consta-
) El recurso a la partIcipaciÓn intelectual está a menudo ligado a la participa- tación de que el consumidor participa en la producción del servicio, propuso el
) ción física. Cuando lasem.presas-qüieren' trasladar al consumidor cierto número concepto del compromiso recíproco: el cliente acepta el modo de funcionamien-
de tareas, anticipan con razón una capacidad para aprender rápidamente, para, to de la empresa que le ha sido explicado con antelación, ésta se compromete a
) adaptarse al nuevo sistema y para comportarse como un profesional. En una' servir al cliente según el programa que ha sido anunciado.
)
sociedad de servicio, los consuniidores no disponen sólo de su fuerza física, sino Son las bases de una fidelidad activa y_por tanto de una política de marke-
también de un alto nivel de conocimiento de las situaciones. Por ejemplo, mu-. t!.!!g:mantener con eI.~liente una rell!<;jón$guili~.m9..l!"sin efecto de dominaciÓn
) chos padres están estupefactos de descubrir la destreza técnica de sus hijos de uno 'pór otro (a menos que un.segmento reclame.un ef!!~!9 d~ dominac!ó,n),
frente al Minitel y la utilización relacional que de ésta pueden hacer. reº-ol1-º~ajuncjón_deuliente en la realización del servicio, acrecentar _su
)
La tercera forma de participación, la participación afectiva del cliente en la participación para compartir con él la tn~iQfjl'oe lá proouétiVidad as! conseguida
«viQ!ll>de la empresa de servicio, es imposible de explorar para todas las organi- y deSarrol~rsü:aUtO!!oñiJá (i méños:g!!.e....el_cliente~desee -Peññanecer=pasivo),
zaciones pesadas y burocráticas, entre las cuales encontramos, por desgracia, para lñformarle honestamente de los problemas de funcionamiento de las ser-
muchos servicios. públicos. Para las demás organizaciones terciarias, el desarro-L vu"CciOnesy de los esfuerzos nec50s para resolverlos. --- _..
) 110 de esta forma de participación tiene efectos duraderos sobre el estado de --'_... - ._. ~-.•.,' ~'--
~..•• ..~-",
'o.

ánimo y la disponib!l!~<!..del per_so.I!~_~_c_~n.l~.cio,sobre el c.9ntroI4elas·º¡;~r~-

) ciones por los responsables y sobre la comunicación que se establece entre la 2.5. LAS DIMENSIONES DE LA P ARTICIPACION
) empresa y süSclientes miembros. Las mutuas, las cooperativas de consumo, han
'desarrollado y orgaÍlizadoestas formas de pertenencias que siempre tienen un El fenómeno de participación en la realización del servicio, como todo lo
) bonito futuro, a: condición de que las servucciones sean eficaces y que los servi- que tiene que ver con el comportamiento del consumidor, no puede ser vivido
cios sean de calidad. ' de la misma forma por todos. Frente a una situación dada, se puede esperar g.ue
)
El Cuadro 2.1. cruza las formas de participación con sus diferentes puntos de algunos clientes sean favorables a una p-ªI1icip.ación activa y otros desfazo-
) aplicación, dando ejemplos específicos del contenido de la participación del con- E!ili:s.
sumidor. Existen numerosos ejemplos de utilización fraccionada de la participa-
) ción; habrá cada vez más empresas que intentarán realizar un enfoque integrado .
) de la participación de! ':0!!~~!!!!d0!" en 51J ~istpm~ rle: servncción. No sólo mejora- B «Hnw are clients integrated intn service organizations?». in Organizations and clients. Merrill.
rán su eficacia, sino que aumentarán el nivel de satisfacción de sus clientes. 1970 p. 1-16,
)

)
 )
)
La gestión de la participación del cliente 43
42 Servuccion
)
Esta diversidad de las reacciones debe ser resuelta para que la empresa dirija 2.5.2. EL CONTROL DE LA SITUACION DE SERVICIO ,)
la participación. ¿Se trata de algo casual? O podemos intentar comprender las Y EL TIEMPO TRANSCURRIDO.: DOS DIMENSIONES
ganas de acción de unos, la pasividad de otros, construyendo indicadores que IMPORTANTES PARA LOS ACTIVOS )
tengan en cuenta el carácter interactivo del proceso de servicio. Con el apoyo de )
El consumidor «auto-servicio» y el consumidor «manager activo» pertene-
empresas de servicio importantes, un programa de investigación ha permitido
cen y evolucionan en universos diferentes; sin embargo dos dimensiones expli- .\
detectar y controlar las dimensiones de la participación".
can igual de bien el comportamiento activo de uno u otro: el control de la
situación y el tiempo. )
2.5.1. LOS CLIENTES ACTIVOS EXISTEN Y SON NUMEROSOS Ante todo, hay que señalar que la motivación de base de la participación )
acti va no se reduce a ganar dinero. En numerosos casos no es el elemento más
)
Tomando una muestra americana de cuellos blancos (mujeres y hombres, significativo, y algunas veces el bajo precio no forma parte de las dimensiones
ejecutivos o jefes de empresa, salario medio o acomodado), un porcentaje varia- pertinentes. No es sorprendente que el tiempo transcurrido sea una dimensión
ble pero siempre importante se ha declarado deseoso de participar en la realiza- importante.
ción del servicio en los siguientes campos: . Numerosas encuestas han mostrado que los consumidores percibían las acti-
vidades de servicio como consumidoras de tiempo, cuando están cada vez más
_ estación de servicio de gasolina 24 % de la muestra
sometidos a presupuestos-tiempo apretados 10. El control de la situación de ser-
_ transporte aéreo corto 62 % de la muestra
vicio por el cliente desempeña una función también esencial en la determina- )
_ hostelería .' 51 % de la muestra
ción de los activos. «Prefiero mucho más saber donde voy», «no sólo se espera,
sino que además no se sabe lo que se va a esperar» «he tenido muchas dificulta- )
Otra muestra más representativa del conjunto de la población ha dado los
siguientes porcentajes de activos en dos campos de actividad: des para que el cirujano me explique las consecuencias probables de la interven-
ción». Son algunos testimonios, entre centenares, recogidos de todas las activi-
_ estación de servicio de gasolina 30 % de la muestra dades de servicio, desde las más sencillas hasta las más complejas, desde las más )
_ restauración rápida 28 % de la muestra caras hasta las más baratas. Cuando forma parte del sistema de servucción, el )
Estas cifras sólo tienen valor de ejemplo. Permiten subrayar el interés de cliente quiere sentir que domina la situación o que la persona en la que ha
proceder a tal medida. Porcentajes altos dan una indicación sobre el diagnóstico delegado su poder de iniciativa realmente se hace cargo y se lo hace saber. )
que hacen los consumidores de servicio en un momento dado. Por ejemplo, el . Cuando los consumidores son activos, reaccionan principalmente ante estas
)
62 % de los gerentes americanos interrogados estaban dispuestos a «echar una dos dimensiónes y secundariamente a algunas otras. Esto quiere decir que a
mano» para que sus desplazamientos en avión fueran más agradables. priond~ müclia importancia 1111 tiempo y al coñifOlJ Cuando se les pide compa- )
A pesar de la importancia que sabemos que tenemos que conceder a las rar un método de 'servicio que fés hace partiéiparactivamente -un cajero auto-
)
características de las situaciones de servicio, se puede identificar un perfil de mático- con un método tradicional en el que son más pasivos -distribución
consumidor «~O» que ha tomado la costumbre de hacerse cargo en de los billetes por la ventanilla- ven un ahorro de tiempo importante y un )
actividades de servicio conexas tales como el avión, el coche de alquiler, la mejor control de la situación asociados al método más participativo.
hostelería o los medios de pago. Es un consumidor que tiene menQs de cuarenta
años, que tiene una formación_~üPerior, que se interesa por las nuevas ~o-
2.5.3. EL ESFUERZO Y EL RIESGO:
gí~s L9~está muy atento a la gestió.!!~ su tiempo. Otros perfiles pueden ser
DOS DIMENSIONES IMPORTANTES PARA LOS J;>ASIVOS
. construidos. Existe sin duda un perfil del consumidor «auto-servicio» que pro-
voca el interés de l~ distribución en masa, larestauración !ápida,los transportes
Los consumid2.~~<tsivoUit~,º~~ercepció~gud~ del ~esf!!er~o que
en_,co..rnim. deben hacer en una situación de servicio. Si el método que se les propone es
más participati vo, lo asocian, bien a un esfuerzo físico mayor -t& es el caso
delauto-servicio->, bien a un ~sfuerzo i¡g~lectual más intenso -ejemplo de!
autómata bancario"-. La percepción del riesgo es tomada en cuenta en marke-
•.. --.-.- -- )
)
10 John E.G. Bateson, «Perceived control and the service encouruer» in J. Czepiel, M .. Solom;n
y C. Surprenant (eds.), The service encounter, Lexington Books, 1985. )
11 John E.G. Bateson y Eric Langeard, «Consumer uses of common dimensions in the appraisal
Q ~~:~ '-~!,!::~ord¡nhn F.G
Bateson, Christonher H. Lovelock y Pierre Eiglier, Services marketing: )
v~~.l··.·i..:..:.;;..;., ¡ü A,:;:;v.::;¡~i~~ .?,,:::~::::!::,P;-~::::~di~;;::f th:: !~!h _'!.~."!!!~!
:~; (:.:~:~=::- Ccrfere-ice. 1, OR I
nelV ihsights jrom consumers and managers. Marketing Science Instituto, Carnbridge, Mass., 1 '111 l.
)
 )
)
\\
44 Servucción
)
) ting desde hace más de 25 años", Es una dimensión cuya importancia no debe
sorprender, ya que son numerosos los consumidores de servicio que tienen difi-
) , cultades en apreciar directamente el resultado. Su satisfacción dependerá por
tanto del paso sin obstáculos de algunos puntos de referencia que jalonan el
)
proceso de realización del servicio. Si se cambia el método para hacerlo más
) participativo, puede mejorarse el resultado del servicio, pero en un primer mo-
mento, el cliente ha perdido sus puntos de referencia y es lógico que el riesgo
)
percibido aumente. En este caso, se trata muy secundariamente del riesgo finan-
) ciero, y ~ucho más del riesgo de resultado o del riesgo psicológico.
Cuando se les propone elegir entre un método de auto-servicio y un método
)
tradicional los clientes pasi vos rechazan el primero. Si se les pregunta cuáles son
) las diferencias entre estos dos métodos en términos de resultado, no ven ningu-
na. Podrían haber encontrado diferencias en detrimento del método auto-
) servicio. No es el caso. La empresa de servicio debe pues trabajar para hacer
) aparecer diferencias positivas partiendo de una situación de indiferencia cuan-
do se podían temer convicciones muy fuertes en el caso de esos clientes pasivos.
) mento, hay que interesar a los clientes más pasivos demostrándoles que el es-
)
) 2.6. LA GESTION DE LA PARTICIPACION ACfIV A
)
La empresa estudia el comportamiento del consumidor para adaptarse a él
) (por ejemplo nuevas ofertas frente a necesidades no satisfechas) o para hacerlo
evolucionar (por ejemplo modificar el papel del cliente). Debe a menudo reali-
)
zar estas dos operaciones a la vez.
) Los ~os perseguidos siempre son los mismos: mejorar la productividad
y la~GGiQn. Es indispensable ligar estos dos objetivos, sobre todo para una
) empresa de servicio que está en contacto directo con su clientela. Comprender
) y desarrollar la participación del cliente en la realización del servicio es un
programa esencial en el cruce de la producción del servicio y del marketing.
) No basta con incitar a más personas a comprar un producto o un servicio o
con incitarías a comprar más. Es necesario sincronizar la demanda de los consu-
)
midores con las restricciones operacionales de la empresa de servicio y con la
) gestión de ~ad~; n~cesirio cambiar la naturaleza y el nivel dela.parti-
cipación del cliente para mejorar lííPfoductÍvidad de la s~rvucción y la satisfac-
)
ción de los cOnsumidores. Hasta es un excelente medio de teder más compradores
) de nuestros servicios óclientes que vuelvan más a menudo. \
. !J ()'Jr:lj" O ~~.J'
) que contribuyen al conjunto de la prestación y que será objeto de un próximo
)
2.6.1. LA PARTICIPACION ES UN CRITERIO DE SEGME~TA~~~~'&..
) Es interesante para la empresa identificar a las personas que tienen una
fuerte propensión a participar en la realización del. servicio. Hay que interesarse
)
) no es un ahorro de dinero, sino la reducción del estrés cuando se ven en atascos
:~ R.A. 0c1UCI \\Cüii:;üiü~ !:;:!:::.:::'..!: ~~ :~~!-:
t;!bf"'!~ in riyn~mi(' marketing
) 1
in R.S. Hancock (ed.), AMA Proceedings. 1960, p. 389-398.
)
)
La gestion de la participación del cliente 45
por la segmentació_n...según el comportamiento t;p la que lapgrticipación sólo es
un aspecto. Hay que descubrir estadísticamente cómo los consumid~res s;c;;m-
portan cuando consumen talo tal servicio: el tiempo pasado, la secuencia de los
acontecimientos, la tasa de frecuentación, el detalle de las prestaciones consu-
midas.
Esta investigación lo mismo se aplica a un hotel, que a un banco, una gran
superficie de venta, una compañía aérea o un restaurante. Por supuesto, existen
en cada caso medidas específicas en estrecha relación con las características de
la actividad. Por ejemplo, la gran superficie de venta debe interesarse por el
análisis del ticket de caja, el itinerario del cliente en el interior de la tienda y su
capacidad para encontrar fácilmente los productos.
Sobre la base de estas observaciones, podemos encontrar dificultades, can-
sancios, esperas encajadas más o menos bien por el cliente, y construir escena-
rios más participativos que mejoren la situación. En ubf1mmer thomento hay
que probar la reacción de los clientes más participativos centrando la demostra-
cióñe~ cl tiempo transcurrido y el control (fe I~~uación. En un 'liegundQ.~.:
fUefzo~c~~a~rio es lJlínif!l.JD que el riesgo es nll1.9. - .
La participación es un~crjj~ri9 de segmentación. Es medible. Puede permitir
el reagrupar consumidores con comportamientos homogéneos.
2.6.2. LA PARTlCIPACION NECESITA
UN ENFOQUE GLOBAL
La gestión de la participación activa es tanto más' eficaz cuando toma en
cuenfilTac)IertA de serVICIO, que es larazón de ser del 'sistema de servucción.
Volviendo a plantear la función del cliente en el seno de la servucción podemos
estar tentados de interesarnos únicamente por ella y olvidar la oferta. Sería un
error, hay que admitir que la gestión de la participación puede hacer evolucio-
nar el contenido de la oferta-:-Por ejemplO, cuando-ías gasolineras tenían encar-
gados, proponían la limpieza del parabrisas y tenían el material necesario. La
oferta de este servicio, en principio, existe siempre en las nuevas estaciones,
pero está en auto-servicio. El material de limpieza no ha sido revisado, está
generalmente en un estado lamentable poco después de su colocación por la
mañana, y en realidad esta oferta de servicio ya no existe.
No sólo la gestión de la participación debe interesarse por la oferta, sino por
~ toda la oferta, es decir, por el sistema global que reúne las ofertas de servicio
\00/ .'" capítulo. Sin embargo ocurre que algunas ofertas no están bajo el control directo
de la empresa. Es el caso de las compañías aéreas en relación con los aeropuer-
tos y con los transportes de superficie que los unen al centro de la ciudad. Así
es como la compañía escandinava SAS ha organizado un sistema de limusinas
SAS en Estocolmo, que los clientes comparten entre varios. El beneficio esencial
for a chanaing world», porque la limusina está enlazada con SAS que puede seguir la progresión y
actuar en consecuencia. Con otras palabras, el c~iente sabe que no tiene el con-
 ~'.
'.-"'V,.
)

La gestión de la participación del cliente 47 )

46 Servuccion
')
2.6.5. LA PARTICIPACION NO PUEDE TENER EXITO
trol de la situación, sino que alguien que tiene todas las informaciones se encar- )
SIN LA EDUCACION DEL CLIENTE Y DEL PERSONAL
ga de él.
)
Después de haber comprobado que los tests daban resultados positivos, hay
que construir un argumento adaptado a las características del segmento que se )
2.6.3. LA PARTICIPACION NECESITA
considera. Hablar de educación del personal significa en realidad obtener la )
UN CONTROL DE LA SERYUCCION
aprobación del personal en conta:cto 'realizando los tests con su éooper-aclÓn,
El objetivo del control es descubrir Jas disfuncion~~I!los modos operativos recogiendo Sus gbseryasiQnes-y construyendo el argumento con éL Es ~e~Ú~ar lo )
entre el cliente por una parte, eL~Q.p-º.r.tS!_fisico
y el personal en contacto por otra. qüese denomina marketing interno que será abordado más eñ detalle en el
)
.-.- -._---
.. -_.- -- - ~-.-.---_...----
El control puede apoyarse en los siguientes elementos:
_ El inventario de las situaciones de servicio' en las que la relación con el .
capítulo dedicado a la gestiÓn deiás-redes. En el ejemplo de la bolsa-comida de
Air France, estaba claro que el personal de a bordo no era favorable a la opera- )
ción y daba fácilmente la razón a los pasajeros que se quejaban. No se puede
cliente plantea piobremas.Po~Jnttmtan los cÍientes perju¡ficar áfi)er- )
proceder de esta forma sin poner en juego la credibilidad de la empresa y la
sonal en colltacto para hacer el trabajo ellos mismos?, ¡.llaman los clientes al calidad de su imagen de marca. El personal en contacto puede tener buenas
personal en contacto para pedirle informaciones que están disponibles en otro )
razones para no fiarse de las consecuencias de un crecimiento de la participa-
lugar?, ¿se debilita la eficacia de conjunto del sistema de servucción por una ción activa del cliente en la realización del servicio. Si no se puede evitar esta ,)
minoría de clientes no prevenidos? desconfianza, la gestión de la participación será finalmente un fracaso. )
- La localización de las tareas repetitivas aseguradas ,º-~Lp_~l en contac- Cambiar el comportamiento del cliente pidiéndole que acepte más cosas a
to y que podrían ser asumidaspqr el cligUe. Por ejemplo, ¿esperan regularmen- su cargo necesita, paradójicamente, durante un período transitorio la «sobre»- )
te los Clientes sin tener nada que hacer?, ¿demuestran los clientes un alto nivel ªsi§tencia al consumidor. Esto conlle~aá sin duda unr;:;l1ilicñaíjiiéñto-de los gas-
de apreciación frente a las tareas realizadas por el personal en contacto?, ¿tienen
- 1- . --""" tÓ, / )
tos de personal cuando se desea ge er IrfienteIo contrano. El personal debe
el personal y los clientes contactos que no son necesarios para la buena realiza- estar especialmente e.ntrenado l2~ra_!lsisJir al cliente, contestar a sus pre~l!ntas, )
ción del servicio? hacer las tareas con -ér,añimarlo a hacerlas solo. Para la apertura de sus prime-
rós süpeññ'efcados~ cuando el auto-servicio era una novedad en Francia, la so-
)
ciedad Casino colocaba a la entrada de la tienda durante varias semanas un )
2.6.4. LAS VENTAJAS DE LA PARTICIPACION
equipo que daba un carro a los consumidores.
DEBEN SER EVIDENTES
A primera vista era una curiosa introducción al auto-servicio. Casino tenía )
Apoyándose en las dimensiones pertinentes de la participación, hay que ave- razón. Ayudaba al cliente a tomar una costumbre que ahora se ha convertido )
en un reflejo. ¿Cuántos consumidores que poseen una tarjeta de banco nunca
riguar con mucho rigor que, desde los primeros contactos con el nuevo modo
han tenido una demostración del funcionamiento de un cajero automático? Esta )
operatorio, los clientes considerados tomen confianza y tengan.una idea clara
educación del cliente frente a los métodos realizados más participativos cuesta )
de los beneficios quedeben.sacar de,eilo~I!lismQJiemºo Cllli'- tgman SQnciencia
dinero y debe ser objeto de una previsión presupuestaria.
del cúmulO' de esfuerzoque ~eJ.t;s pide. .-
Hay que tener presente que la gestión de la participación no consiste en )
--En 1982 Air France tuvo una experiencia desgraciada de comida en auto-
servicio en algunos de sus vuelos medios o cortos. Había que tomar posesión de deshacerse de una tarea, o hasta de un trabajo fastidioso. Junto_aJ~_part~pa-
)
una bolsa de comida a la entrada del avión, operación difícil para cjertos pasaje- ción física, se desarrolla la .participación.intelectual y sobre todoafectiva., se
ros que llevaban las manos ocupadas. Estaba prohibido comerse el contenido de apllca el concepto de compromiso~síproco. Está claro que existen numerosos )
la bolsa antes que la azafata diera órdenes, por culpa de los procedimientos de o~táculos:
Está la falta de interés en el desarrollo progresivo del conocimiento que se )
despegue.
Entonces había que guardar por un momento la bolsa en los pies de los tiene del cliente. Está la fasdñaClón Rór 1osprocedimleñtos té¿üicosque' se ')
pasajeros, ¡i:mpresión curiosa! Luego, después de haber comido; no había que convIerte_en acaparamiento cuañciOéstán mil dominados~ Estáia indiferencia,
qué;U;de Ílev'ar hasta el despreciO,-para los procesos relacionales (no7eÜrgiini- )
volver a meter el contenido en la bolsa para dejarlo a los pies, sino que había
za ... es una cuestión de feeling). ---- ----- -- ---- ". )
que esperar a que la azafata despejarala mesita.' El balance para el pasajero
estaba claro: ninguna ventaja, muchos inconvenientes dé más, No es sorpren- Está difundida la convicción de que el cliente individual es enriquecedor y
que la masa de clientes es gastadora (los «Parisienses», los clientes de agosto, )
dente que la bolsa-comida fuera desechada al cabo de unos meses.
los del sábado ...). Existe el desconocimiento de los ef~ctos positivos sobre la )
calidad del servicio de un comportamiento colectivo activo (empresa + cliente).
Están los daños del mononolio. sea de hecho o de derecho: sobre la calidad del )
)
(,(
 )
)
48 Servuccion
-'r"
)
)
intercambio. Está la ausencia de inic"i~tiva reconocida al personal en cQ1J.JJ;l,fto !fc
.~¡
con la clientela. , .~

) Se pueden resumir estos obstáculos afirmando que existe una profunda des-
nivelación entre'la gestión' defos recursós humanos internos y externos. En lás
) ecoñomías post-ind-ustriales hay una tendencia al crecimiento de la ¡(utonomía 1
ss .¡.
) de los individuos. Esta verdadera apuesta sobre la inteligencia excluye general-
mente al consumidor. La gestión de la participación es necesaria para el buen
funcionamiento de la servucción. Es también una etapa esencial en el desarrollo
de un enfoque gerencial de la calidad del proceso relacional. CAPITULO 3
)

) La gestión del personal en contacto

)
) 3.1. INTRODUCCION
)
Una enfermera, un maestro, una azafata, un cartero, un cajero de banco, un
) «rnaitre» de hotel, un conserje, una telefonista, una cajera, un empleado de
) gasolinera, una vendedora, un revisor de la RENFE y el empleado de correos ...
Esta lista a lo Prévert* podría alargarse al infinito. Ningún rasgo común entre
) estos personajes, salvo que forman parte de nuestra vida cotidiana; nos codea-
) mos con ellos, nos sirven sin descanso, muchos de ellos son transparentes. To-
dos están empleados por una empresa o una organización de servicio y están en
) contacto con la clientela o el público. Es el personal en contacto, elemento
) central de la servucción.

)
3.2. SITUACION y FUNCIONES DEL PERSONAL
) EN CONTACfO
)
3.2.1. EL PERSONAL EN CONTACTO EN LA SERVUCCION
)
') Tal como hemos visto en el primer capítulo, cuando se concibe y se realiza
una servucción, es necesario definir con precisión los elementos y sus relacio-
) nes. Definir al personal en contacto consiste para la empresa de servicio en
) tomar las decisiones referidas a los empleados que estarán en contacto con los
clientes. Su número, sus perfiles, sus tareas, sus uniformes, dependerán de lo
) que la empresa espere de ellos: ¿Qué servicio quiere ofrecer?, ¿según qué proce-
) so fabricarlo? En otras palabras, es decidir no sólo el personal en contacto en sí,
sino también las relaciones que va a tener con los demás elementos del sistema.
) Se trata de definir el comportamiento que es conveniente que adopte el
personal de cara al cliente y el trabajo que deberá cumplir, tanto como la forma
)
)
* Jacques Prevert, poeta francés nacido en 1900. Asocia en su poesía la imagen insólita al
) desparpajo popular, jugando con ei lenguaje 'couuiano. 1"" dei '1).

)
49
)
 )
)
50 Servuccion La gestión de! persona! en contacto 51
)
de hacerla porque éste ejerce una influencia probablemente considerable sobre do por la empresa, es decir, más seguro; está de alguna forma en su casa, lo que )
los sentimientos del cliente. Desde el punto de vista de la «humanización» del no es el caso del representante. La innumerable literatura dedicada a la gestión
contacto en sí, se puede decir que es indispensable que el personal domine sus de la fuerza de venta muestra cuan importante, delicada y difícil de dirigir es la )
propias reacciones afectivas y que sea capaz de contener las del cliente; sin posición en la que se encuentra esta categoría de personal. Seguramente ocurre )
deshumanizar las relaciones, es necesario profesionalizarlas, salvaguardando a lo mismo con el personal en contacto, pero la literatura que le concierne está
la vez un buen ambiente. Por otra parte, las relaciones entre el personal y el muy poco desarrollada. )
soporte físico deben también estar definidas con precisión: utilización del mate-
)
rial, movimientos en los locales, etc. Esto es necesario porque el personal puede
tener tendencia a arreglar los locales a su gusto, a utilizar de forma más o menos 3.2.2.1. Los intereses de la empresa )
eficaz el material, a instalar decoraciones de su cosecha, sin que sea bueno Empleado por la empresa, el personal en contacto está ahí fundamentalmen- )
forzosamente para el servicio, y por tanto para el cliente. te por dos razones: servir al cliente y servir, representar, defender los intereses
En realidad el personal en contacto constituye un elemento y ocupa una de la empresa, aunque en muchos casos este orden de los valores se invierte. )
posición crítica desde el punto de vista de marketing: personifica la empresa a Defender los intereses de la empresa, significa para el personal varias obliga-
los ojos del cliente. Una empresa es algo abstracto, y un servicio es también )
ciones:
bastante abstracto; las únicas cosas tangibles son aquellas relaciones que el
cliente experimenta con el soporte físico y sobre todo con el personal. Este a) Los intereses monetarios. Se trata ante todo de la defensa de los intereses
último es un recurso, una seguridad, da un rostro a la empresa de servicio, «es» monetarios de la empresa, ya que el personal en contacto a menudo tiene fun- )
la empresa: a este propósito, a menudo sin tener nada que ver, puede recibir ción de caja. Es el caso claro de la cajera de supermercado, pero también del
camarero de un restaurante, del recepcionista de hotel, del taxista, etc. Por otra
)
alabanzas desproporcionadas por parte de clientes satisfechos, o al contrario,
puede ser vilipendiado, hasta agredido, si ocurre algún incidente. En resumen, parte asume en casi todos los casos una función de acceso al servicio: se encuen- I )

es el único representante de la empresa al que se puede dirigir el cliente y este
último tiene naturalmente tendencia a sobreestimar su función y su poder.
Por eso, el personal en contacto constituye una importante dimensión de la
imagen de la empresa de servicio: la representación mental de la empresa que
se imagina el cliente sólo puede tener como soporte los elementos tangibles de
la servucción, soporte físico, demás clientes y sobre todo personal en contacto;
los numerosísimos estudios de imagen disponibles en la banca, el transporte, la
hostelería y demás, demuestran este fenómeno. Su importancia se ve reforzada
por la simpatía, la indiferencia o la antipatía que se crea entre el cliente y éste,
también y, sobre todo, por la credibilidad y el profesionalismo que sabe inspirar.
Si el personal en contacto ocupa una posición determinante de cara al clien-
te, la situación en la que se encuentra no es la más fácil de asumir.
tra entonces en una postura de árbitro, pudiendo teóricamente autorizar o no
que un cliente se beneficie de una gratuidad o de una reducción. )
En este campo se impone un rigor extremo: sistema de control draconiano, )
participación del personal en la cifra de ventas, motivación por desarrollo de lo
que se ha convenido en llamar la conciencia profesional, y muchos más medios; )
los abusos, llegando a la estafa, en detrimento de la empresa, son particularmen- , )
te fáciles y de poco riesgo.
)
b) El respeto de las normas. Se trata luego para el personal. en contacto de
)
respetar y hacer respetar las normas, las reglas y los procedimientos decretados
por la empresa, cuya lógica es el funcionamiento armonioso de la servucción.
)
Estas normas se aplican por supuesto al personal, pero sobre todo al cliente: son
todos los comportamientos requeridos por la empresa al nivel de la participa- I )

ción en la servucción tal como se ha visto en el capítulo anterior.

." )
3.2.2. LA SITUACION DEL PERSONAL EN CONTACTO e) Defender los intereses de la empresa. Consiste, por último, para el personal
)
en contacto en vigilar que no se produzca degradación abusiva del soporte físico
El examen atento de la situación en la que se encuentra el personal en con- o, si así es el caso, en obtener la compensación correspondiente. Por otra parte, )
tacto está lleno de enseñanzas. Para utilizar una metáfora militar, está en el es necesario que el personal mantenga un equilibrio de -tratamiento entre los
puesto más avanzado y más expuesto de la empresa; está en el frente. Claro, no diferentes clientes, de forma que no haya privilegiados y así no se produzca )
se puede decir que el personal en contacto esté ffente al enemigo, el cliente, pero ninguna frustración o sentimiento de abandono que sienten algunos. La servuc- )
este último representa seguramente el mundo exterior, lo desconoéldo, lo hostil ción y el servicio deben ser percibidos con idéntica calidad por todos.
y está en contacto con él. En resumen, el personal en contacto, como lo muestra la Figura 3.1, forma )
Desde cierto punto de vista, su situación es del todo parecida a la del vende- parte de la empresa, y por eso debe aceptar su sistema de valor, defender sus )
dor, representante, técnico-comercial de la clásica empresa industrial que va a intereses y contribuira alcanzar sus objetivos. ...
visitar al cliente para obtener pedidos. Una gran diferencia sin embargo: en Pero el personal en contacto, si pertenece al mundo de la empresa, pertenece \ )
general, salvo en el caso de algunas profesiones (enfermeras a domicilio, por también al del cliente; se encuentra en la intersección de estos dos mundos con
_~_~,,-;_.__ :_. . .4 0:_ •.: _ )
ejemplo), el1Jta~uHal en contactc, :;~ ~~c~~;:t:~ en ::~ ectcmc material ~0!!t!0!~- H1U 1.1 v Q.\ ••d.VHl,;.) a. 1.LH
..d.lt.J.UU 'VU1.Ul.H./l.l" a.:::t.
, )
"
-)
)
La gestion del personal en contacto 53
) 52 Servuccion

) sobre el cual la dirección debe estar vigilante, ya que el efecto sobre el cliente
es del todo lamentable: no está a su gusto físicamente, ve mal a su interlocutor
) y tendrá fácilmente la impresión de ser un intruso en el sistema de servucción.
) Intereses Intereses - Otra estrategia de defensa consistirá para el personal en abrigarse muy es-
de la empresa del cliente trictamente detrás de la reglamentación de la empresa, y. en no contestar a
ninguna demanda del cliente que no esté exactamente en las normas, se encuen-
"1111 IIII~ tra en la parte derecha de la intersección de la Figura 3.1, negando cualquier
concesión al cliente. Encontramos este fenómeno en las grandes organizaciones
de servicio fuertemente estructuradas y burocráticas, como por ejemplo la ad-
ministración. Estas organizaciones se permiten este comportamiento, porque
están en situación de monopolio. Es evidente que desde el punto de vista com-
petitivo, este comportamiento puede ser peligroso, porque forzar al cliente a
) respetar normas que no siempre le convienen, o de las que no ve ni el interés
Figura 3.1. Situación del personal en contacto. ni la utilidad, conduce a frustrarlo, y así a llevarlo a la competencia. Hay que
) señalar que este tipo de comportamiento va asociado en general con una amabi-
3.2.2.2. Los intereses del cliente lidad muy relativa: el rey ya no es el cliente, sino el personal. Este es el defecto
)
de todo monopolio, privado o público; el personal y la dirección viven en circui-
) Si se quiere caricaturizar, la posición del cliente puede resumirse de la si- to cerrado, y olvidan la lógica del cliente, sus necesidades y deseos. La satisfac-
guiente forma: quiere obtener el mejor servicio al menor coste, incluso sin coste. ción del cliente ya no constituye el imperativo prioritario: los arbitrajes privile-
) Si la noción de menor coste no necesita comentarios, la de mejor servicio nece- gian sistemáticamente lo personal, lo financiero o la explotación en detrimento
sita algunos. El mejor servicio siempre es relativo, particular de cada uno, es el del cliente.
)
que mejor conviene en un momento dado. El cliente va a exigir ser servido
) enseguida y quisiera pasar antes que nadie, desea ser reconocido y tratado como b) La estrategia laxista. Una posible estrategia de defensa para el personal
un privilegiado, desea tener una participación conforme a su humor del mo- en contacto es la estrategia inversa: el personal va a acceder a todas las deman-
) das del cliente, sean o no conformes a las normas, salga o no de su campo de
mento, y que no es forzosamente la que requiere la empresa.
) competencia; intentará ayudarle por todos los medios por no decir ceder a todos
sus caprichos. Esta actitud es gran consumidora de tiempo y energía para el
) personal, pero le permite evitar conflictos, tener relaciones humanas agradables,
3.2.2.3. El personal en contacto, interfaz
y salvaguardar así su tranquilidad.
)
Se observa que el universo del cliente no está necesariamente en armonía y Si el cliente está satisfecho por este comportamiento, éste no es menos peli-
) que en algunos casos se encuentra en total contradicción con el de la empresa. groso; el personal se encuentra en la parte izquierda de la intersección de la
El personal en contacto, que representa a la empresa, está en la situación de Figura 3.1, y sistemáticamente arbitra en detrimento de los intereses de la em-
)
estar al servicio del cliente oponiéndose a éste, apremiándole de alguna forma. presa: interés monetario ante todo, ya que este comportamiento aumenta el
) Se encuentra en la intersección de estos dos sistemas de objetivos a menudo tiempo empleado con un cliente y por tanto sobrecarga singularmente el coste
opuestos, atraído por los dos, dividido. Esto es una situación muy difícil de del servicio; calidad de servicio luego, ya que los tiempos de espera de los demás
) vivir, fastidiosa de asumir, porque es muy repetitiva, ya que se renueva con clientes van a aumentar mucho. Esta estrategia de defensa desemboca en el
) cada cliente: da poca seguridad. . debilitamiento de la posición competitiva de la empresa, y ahí otra vez, la
Frente a esta situación tan incómoda, el personal en contacto va a desarro- dirección debe ser muy vigilante.
) Las tres estrategias 'de defensa descritas son extremas; en la realidad, se
llar, muy naturalmente estrategias de defensa y de seguridad:
) expresan más bien por· las tendencias de los individuos en adoptar una u otra
a) Las estrategias burocráticas según sus capacidades para asu'mir esta situación conflictiva. El personal en
) contacto de buen nivel, apoyado y guiado por una dirección atenta, es conduci-
_ La primera consiste en protegerse físicamente del cliente, alzando barreras
do a jerarquizar los clientes, sus demandas, y las reglas de la empresa: en una
) de todo tipo; siempre con excelentes pretextos. Así es como se ven florecer
palabra, practica arbitrajes, según las situaciones, entre los intereses de la em-
mostradores muy altos, rematados por carteles, anuncios, planfas verdes y de-
) presa y los del cliente; mantiene un tira y afloja en función de los parámetros
más altavoces, detrás de los que se ampara el personal, -caricaturizando diría-
mes, se mete en ~!.! ~:!d!"!g!..!~!;!.,~ la tnj5~l1pri~ ·rtp. 11n poco más de seguridad. de la situación de la que juzga la importancia. Evoluciona en el interior de la
) mterseccion de tar-igura 3.1, siguiendo una unea sinusoioar, y obtiene un equiií-
todo con las mejores intenciones del mundo. Está claro que es un fenómeno
)

J
 )
54 Servuccion )
La gestión del personal en contacto 55
)
brio global entre los intereses de la empresa y las demandas de los clientes suce- .
Cliente Recepcionista
sivos. )
Pero estos arbitrajes son muy delicados de efectuar: requieren un personal llegada al mostra dor de
)
en contacto cualificado, motivado, que posea una gran experiencia y una seria
conciencia profesional; exigen también una gran flexibilidad por parte de la em-
recepción
¿reserva? -_o N
)
presa. ~ ~
En resumen, el análisis de la situación en la que se encuentra el personal en
contacto en la servucción demuestra que es para él difícil de asumir desde un
punto de vista psicológico, pues resulta muy «expuesta» y delicada de gestionar
desde un punto de vista práctico por culpa del equilibrio a obtener entre los
/
nombre?
S

S
/ -,
¿habitación libre?

N
)
)
)

intereses a menudo conflictivos de la empresa y de su cliente. ~

cne: k planning )

~
)
3.2.3. LAS FUNCIONES DEL PERSONAL EN CONTACfO , asignaci ón definitiva
)
Cuando nos fijamos en la función del personal en contacto, una simple mira- ~ )
¿cuánti s noches? buscar otro hotel
da sobre la servucción muestra que este papel es doble: el personal en contacto
debe efectuar cierto número de tareas precisas, por tanto tiene una función
)
~
inscripc: ón planning
operacionaL Pero, sin embargo, debe efectuar estas tareas en presencia, con la )
ayuda, y pata el cliente; por consiguiente tiene al mismo tiempo un papel de
~ )
relación con la clientela, en esencia de marketing, que llamaremos función rela- dar I llave
cional. )
A nuestro parecer, este doble papel siempre tiene que estar desempeñado por ~
el personal en contacto; a título de ilustración, está reproducida en el anexo de indicar dónde )
está la hi bitación
este capítulo la ficha descriptiva de la inscripción de un cliente por la recepción
)
del hotel Novotel, donde es fácil encontrar lo operacional y lo relaciona!. ~
Figura 3.2. Diagrama de la inscripción del cliente por el recepcionista del hotel.
)
3.2.3.1. La función operacional )
Se trata del conjunto de las operaciones que deben ser efectuadas por el )
personal en contacto. Son traducidas por instrucciones muy precisas dadas al como lo subraya L. Shostack-, este diagrama permite aislar las etapas en las que
el sistema puede patinar: es la identificación de los puntos de ruptura que pue- )
personal; son de formas clásicas y sensiblemente las mismas que las que se
encuentran en todas las job descriptions, del obrero al ejecutivo: 'Tal como lo den producirse por culpa del personal o del cliente, y de los que se tienen en )
muestra el anexo, la diferencia viene del hecho de que algunas' operaciones cuenta las consecuencias.
requeridas están constituidas por interacciones con el cliente; en este caso preci- Este diagrama posee otra ventaja determinante: los puntos de interacción )
so, se trata de un intercambio de información y de objeto. entre el personal y el cliente, así como su contenido, aparecen claramente. En
)
- Como sugiere L. Shostack' -en un propósito más general en realidad- el esta etapa del análisis, el contenido de la interacción siempre es una operación,
sea una pregunta que hacer, una información que dar, un gesto, etc. Pero ahí es
análisis de las operaciones y su transcripción sobre un diagrama permite llegar
a un gran rigor en la definición de la calidad del servicio, dando a la vez seguri- donde más íntimamente ligados están lo operacional y lo relaciona!. .
)
"
"

dad considerable a 10 persona!. La Figura 3.2 es la transcripción simplificada

del anexo en un diagrama. 3.2.3.2. La función relacionaI )
Este procedimiento permite identificar rigurosamente las 'dife~ntes opera-
El personal en contacto sólo desempeña plenamente su función si efectúa sus )
ciones, tener en cuenta las eventualidades que puedan presentarse y darles una
respuesta, en resumen, analizar el proceso en sus menores detalles. Además, tareas de forma eficaz y de manera agradable para el cliente; este lado agradable )
de la interacción es el que constituye el papel relacional del personal en contac-
I )

i «Designmg services tnat ueii VC;:Di, Ha. vuul vU..'Jiltl:')'} .J-r:..c."Yt"c: , •• , ~i"i':¡-Ü-~~~l~l~ ~l]e~. r )
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)
) 56 Servuccián La gestión del personal en contacto 57

) to. Si queremos una imagen, lo relacional es un poco el envase de lo operacio- pretar y de lograr; en la realidad, son decenas, hasta centenares de interacciones
nal y en marketing se sabe la importancia del continente en relación con el con- las que realiza el personal, como es el caso, por ejemplo, de las cajeras de hiper-
)
tenido. mercados, o de los recepcionistas de hotel. La repetitividad conlleva el aburri-
) Tres conjuntos de elementos constituyen lo relacional: miento: lo operacional se hace automatismo, lo relacional se olvida, el cliente
no es más que un número.
) a) Lo visible. Es ante todo lo que ve el cliente, la limpieza, el orden y el buen
estado del soporte físico a disposición del personal; pero también es todo lo que Ante estas dificultades, resulta evidente que la dirección no puede dejar
) únicamente a la iniciativa del personal en contacto el cuidado de preocuparse
concierne a la apariencia de este mismo personal: hombre o mujer, lo atractivo,
o al menos la neutralidad, del físico son muy importantes, la limpieza, el pelo, de lo relacional; la responsabilidad de la dirección es definir con mucha preci-
)
y llegado el caso, la forma de maquillarse, no lo son menos. Queda un último sión, exactamente como una obra de teatro y su «script», o un guión de película,
) punto, y no de los menos importantes, la indumentaria: en la mayoría de los, la responsabilidad del personal, que consiste en lograr el resultado siendo capaz
casos el personal en contacto lleva un uniforme, lo que le permite ser reconocido de superar la repetitividad y adaptarse a lo imprevisto. La mejor forma de llegar
) a ello, consiste para la dirección en completar el organigrama de la Figura 3.2,
inmediatamente por el cliente y tener credibilidad como profesional que repre-
) senta a la empresa. El propósito aquí no es disertar sobre las ventajas y los incluyendo lo verbal del diálogo con el cliente, las fórmulas de educación y
cortesía, sin olvidar indicaciones precisas sobre el comportamiento y los gestos
) inconvenientes del uniforme, pero lo haya o no, la indumentaria siempre es un
signo muy importante para el cliente; debe estar limpio, nítido, armonioso, bien que debe seguir el personal. Este método es una buena forma de llegar a una
) hecho y ser de buen gusto (todos estos elementos cualitativos y subjetivos son estandarización de la calidad de lo relacional, tan fundamental desde un punto
de vista de marketing.
función del segmento de clientela considerado), porque es el reflejo del profesio-
) nalismo del que lo lleva y de la empresa que representa.
Todos estos elementos visuales revisten una gran importancia para el cliente; 3.2.3.3. Otras funciones
)
no pueden ser abandonados al azar de la buena voluntad del personal. Deben
) ser objeto de una concepción y de un control preciso y riguroso por parte de la A esta dualidad de papeles, ya difíciles de asumir, algunas empresas de servi-
dirección. cio han añadido un tercero: el de la venta. Es el caso de algunos bancos que
)
piden a sus cajeros, no sólo efectuar las transacciones normales, sino también
) b) Lo gestual. Lo relacional está luego constituido por el comportamiento, aprovechar la presencia del cliente para «aconsejarle» y venderle «productos»
en el sentido estricto de la palabra, del personal en contacto. Es, ante todo, el bancarios. Está claro que, en estas condiciones, se añade una dificultad más a
) hecho de estar inmediatamente disponible, desde que se presenta, el cliente, las personales cuyo papel ya es bastante complejo de lograr, y cabe pensar, por
) dejar cualquier otra ocupación, salvo aquella de ocuparse del cliente anterior; el contrario, que es hacia una simplificación hacia lo que habría que dirigirse.
se comete muy a menudo una falta: seguir una conversación con el compañero, En resumen, la gestión del personal en contacto plantea tres conjuntos de di-
) profesional o no, durante la interacción con un cliente. Luego el personal en ficultades:
) contacto debe poseer unos gestos precisos y armoniosos para las operaciones a
efectuar, que sonría en el momento' oportuno, al menos al principio y al final - la posición determinante que ocupa en la servucción de cara al cliente, le
) de la interacción, y que mire a los ojos del cliente cuando le habla. En resumen, lleva a personificar a la empresa y ser un elemento importante de su imagen;
hay que dar al cliente la impresión de que es bienvenido y no una molestia. - la situación que ocupa hace que esté partido entre los intereses divergentes
)
de la empresa y de su cliente: y el equilibrio que se debe respetar es difícil de
) e) Lo verbal. Lo relacional está por último constituido por las expresiones obtener; esta situación da fundamentalmente poca seguridad;
verbales que utiliza o debe utilizar el personal. Se trata a la vez del fondo y de
) la forma: para el fondo.ison las fórmulas de educación y cortesía, expresiones - el papel que debe desempeñar es doble, operacional y relacional, lo que no
es particularmente fácil de lograr. .
) de bienvenida, concisión y precisión de las frases de naturaleza operacional;
para la forma, es la nitidez del timbre, la exactitud y el profesionalismo del La realidad muestra. que a estas dificultades hay que añadir, desgraciada-
) tono, respetuoso, sin ser nunca servil. En el fondo, el personal en contacto es de mente, al menos dos más: se encuentra fácilmente personal a gusto en las opera-
alguna forma un actor, que interpreta una pequeña obra para un único especta- ciones; pero poco capacitado para el contacto con el cliente, o bien al contrario;
)
dor que es el cliente. . pero es bastante raro encontrar personas naturalmente a gusto en los dos pape-
) Como se observa, el papel relacional del personal en contacto es un papel les.
complejo de desempeñar, por las diferentes dimensiones que lo componen; pero Por otra parte, cuando se analiza la jerarquía y los valores de una empresa
) esta complejidad viene también del hecho de que la interacción.isi es única para de servicios dirigida al gran público, se observa que el personal en contacto
) el cliente, :~ ~ contrario ~!!!!i~!e ~'repetitiva P~!;!el personal. En efecto, si ~010 "r-,U'Vl
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hubiera dos o tres interacciones al día, el papel relacional sería simple de inter- normal; como de los del estatuto y del salario .., En estas condiciones, reclutar
)
)
 )
)
La gestión del personal en contacto 59
58 Servuccion )
posición de cara al cliente. En la mayoría de los casos, se trata de oficios que ya
personal en contacto de calidad es casi imposible. No deja de ser vital para la )
existen, y cuya imagen en el público es más bien negativa. Algunos ejemplos van
empresa de servicio llegar a superar estas dificultades. . a aclarar nuestro propósito: )

- Club Mediterráneo. El Club ha sabido dar un estilo único a su personal; son )

3.3. GESTION DEL PERSONAL EN CONTACTO: los famosos «amables organizadores» (<<gentils organisateurs» o G. O.). Son
jóvenes, serviciales, amables, de acceso fácil, eficaces, relajados, siempre en )
PRINCIPALES EJES DE ACCION
forma, y llenos de vitalidad; llegan a dar la impresión al grupo que se encuentra )
Pretender proponer soluciones claras y definitivas a los problemas de la en el pueblo, que es el único grupo del que tienen que encargarse en la tempora-
gestión del personal que acaban de ser puestas en evidencia no parece realista; da. De veinte a treinta años, de los dos sexos, tutean y llaman por sus nombres )
conviene más bien explorar pistas de reflexión sobre las que los investigadores a los «amables miembros», denominación oficial de sus clientes. Organizan )
podrían concentrar sus esfuerzos y los prácticos ejercer su creatividad. actividades deportivas y hacen de monitores durante el día, y de noche, organi-
Estos ejes de acción se organizan alrededor de cuatro temas importantes: zan espectáculos en los que son los actores. El número de horas de trabajo por )
definición del estilo del personal en contacto, puesta a punto precisa de sus día es así considerable, y sin embargo, están muy mal pagados y no tienen casi
)
funciones, su responsabilización, Y las acciones a desarrollar en el primer nivel ninguna esperanza de hacer carrera en el Club; sólo son temporeros. A pesar de
de dirección. Estos ejes no son probablemente exhaustivos, resultan de un exa- eso, el Club es muy atractivo para jóvenes a quienes se les va a ofrecer experien- )
men profundo de la problemática del personal en contacto, y sobre todo de cias humanas, viajes y una formación de animación y no una remuneración
)
numerosas entrevistas con responsables de empresas de servicio. financiera o una carrera.
- Hippopotamus. La cadena de restaurantes Hippopotamus, implantada en Pa- )
rís, ofrece una restauración tradicional a base de carnes asadas. La fórmula está )
3.3.1. DEFINICION DE UN ESTILO
fundamentada en grandes volúmenes y una buena relación calidad/precio. En
Para una empresa de servicio, concebir y poner a punto un estilo original lugar de los clásicos camareros y «maitres», el personal de la sala es principal- )
para su personal en contacto obedece a una triple preocupación: es ante todo el mente femenino; son mujeres jóvenes, de dieciocho a treinta años, a media )
reconocimiento del papel capital desempeñado por este personal en materia de jornada. No están empleadas como camareras, sino como «azafatas de sala», no
identificación Y de diferenciación; a continuación es desarrollar su sentimiento llevan la falda negra y el delantal blanco, sino un vestido amplio, de flores, más )
de pertenencia a dicha empresa valorizando su posición a sus ojos y a los del bien de buen gusto y distinguido. Son jóvenes, guapas, amables, rápidas y efica-
)
cliente; y es finalmente atacar el problema del coste de este personal. ces y se las arreglan para que el cliente espere lo menos posible.
- Disney World. L. L. Berry! describe así esta empresa: «Siendo su vocación )
3.3.1.1. Optimización del coste de mano de obra la distracción del público, Disney utiliza los términos del mundo del cine. Por )
ejemplo, en vez de decir «el personal», dice, «los participantes» (cast members,
En las empresas de servicio dirigidas al gran público, el personal en contacto )
literalmente «miembros de la distribución»), Los participantes que bordean al
se encuentra por centenares hasta por miles; son los ejércitos obreros de las
público están «sobre la escena»: otros trabajan «entre bastidores». Unos no son )
grandes empresas industriales de ayer. El problema del coste financiero de la
más importantes que los otros -un punto en el que insiste Disney- porque los
mano de obra es por tanto crucial, sobre todo para las empresas con gran volu-
dos son necesarios para presentar «el espectáculo». Todos los empleados de los )
men de actividad y con margen débil; no es posible entonces, bajo pena de
parques de atracciones tienen en su título profesional la apelación has! (anfi-
«salir» del mercado, utilizar las incitaciones financieras para motivar y retener )
trión). Más que agentes de policía, hay anfitriones de seguridad; los barrenderos
al personal en contacto. son anfitriones de la limpieza, y los camareros de café, anfitriones de la alimen- )
Encontrar un estilo para el personal en contacto, es ante todo reconocer este
tación y las bebidas. Disney no tiene clientes: en sus parques de. atracciones sólo
fenómeno, y deliberadamente lanzarse en una vía que minimiza las incitaciones )
hay invitados.
financieras Y privilegia las de otro orden, 'interés por el trabajo, orgullo, perte- .
Una vez empleados, los nuevos «participantes» reciben una información )
nencia, etc. Parece difícil, en estas condiciones, aplicar al personal en contacto
escrita sobre la «preparación al trabajo de escena». Por ejemplo se les indican
los métodos de gestión desarrollados para el personal obrero. Hay que ser creati- )
sus horarios, sus lugares de trabajo, cómo comportarse y vestirse, y el tiempo
va y encontrar otra cosa. que emplearán para cada fase de entrenamiento. Todos, desde el empleado a )
media jornada acabado de emplear hasta el nuevo vice-presidente deben fre-
3.3.1.2. Valoración del trabajo y del estatuto )
E!:,:~~!!:!! '! ripfinir un estilo nara el"personal en contacto consiste esencial- "\ ./T·I, ...•...•__
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)
mente en valorizar y en diferenciar positivamente sus tareas, su función y su
)
 )
)
60 Servuccián La gestión del personal en contacto 61
)
cuentar la Universidad Disney y obtener el Traditions 1 antes de progresar hacia mente del personal. Llegamos así a conjuntos de personal en contacto muy
) homogéneos, que van por tanto a reforzar la imagen general de la empresa.
un entrenamiento especializado. La sesión Traditions 1 es una experiencia que
) dura todo un día y en la que los nuevos reclutas aprenden la «filosofía de la Finalmente, estas empresas, intentan dar un giro original a la relación que
empresa Disney», la historia de la compañía y el funcionamiento de cada divi- se establece entre este personal y los clientes: se caracterizan por la relajación,
) sión, Operaciones, Alimentación, Bebidas, Entretenimientos, en relación con el la atención y la amabilidad, pero también por la eficacia, eliminando todo ras-
) «Espectáculo» . tro de servilismo; este tipo de relación da indudablemente al cliente el senti-
El grupo que participa en la sesión «Traditions l» es fotografiado. Al final miento de ser único, cuando son miles de clientes los que son tratados.
) del día, cada miembro recibe una copia del semanario de la empresa, en el que
) figura en un buen lugar de la primera página, la foto del grupo. Este periódico,
3.3.2. CONCEPOON DE SERVUCOONES FAOLITADORAS
llamado «Eyes & Bars» (los ojos y las orejas), publica informaciones tales como
) ofertas de formación, ofertas especiales de las que puede beneficiarse todo el
Los análisis desarrollados anteriormente muestran que las dificultades del
personal, informes de actividades de los empleados, pequeños anuncios, todo
) trabajo del personal en contacto provienen de su situación ya que se encuentran
acompañado de numerosas fotos de los «participantes».
entre los deseos de los clientes y los de la empresa, y también de la dualidad de
) Cada miembro del personal Disney lleva una chapa personal sólo con su
las funciones que debe asumir permanentemente. Es por tanto responsabilidad
nombre, ya que la política Disney es llamar a cada uno por su nombre, cualquie-
) ra sea su posición jerárquica. Una vez al año, cada ejecutivo de la dirección
de la dirección allanar, tanto como sea posible, estas dificultades; la respuesta
general a este problema pasa por la realización de sistemas de servucción ade-
) debe participar en un cursillo conocido como cross utilizatian,en el que trabaja
cuados concebidos en un espíritu de facilitación del trabajo del personal en
en el parque de atracciones, vendiendo palomitas o billetes, ayudando a la gente
¡ a subir o a bajar de los cochecitos de las atracciones. Este cursillo de participa-
contacto. Recordemos aquí que este imperativo no es único: los sistemas de
servucción deben además facilitar la partioipación del cliente, y estos dos impe-
) ción en la vida del parque es impuesto con objeto de permitir a los dirigentes
rativos no siempre son fácilmente conciliables.
tener una mejor comprensión de lo que viven los participantes (cast members)
) La simplificación del trabajo del personal en contacto se organiza alrededor
y los visitantes.
de dos ideas: definición y aprendizaje de las funciones y limitaciones de los arbi-
Al final de la temporada de verano cada empleado temporal rellena un cues-
) trajes.
tionario anónimo que trata de sus reacciones de cara al programa de orienta-
) ción, al entrenamiento dado, a la comunicación en el seno de la organización,
a la igualdad de trato, al salario, a la práctica de empleo, etc. Una zona de 3.3.2.1. Definición. y aprendizaje de las funciones
)
descanso privada con un lago y una biblioteca está a disposición exclusiva del
) personal. La primera pista de reflexión consiste en limitar, tanto como se pueda, los
Para resumir, Disney World estima que es primordial atraer un personal problemas del personal en contacto ligados a la dualidad de las funciones que
) adaptado para los empleos propuestos, prepararlo rigurosamente para que los debe desempeñar. Por tanto hay que concebir y definir de forma rigurosa y
) ocupen eficazmente, y luego motivarlo para que tenga ganas de ocuparlos efi- precisa el objeto y el contenido tanto de lo operacional como de lo relacional,
cazmente. Disney World es a la vez un empresario generoso y un empresario Para eso, la descomposición de las tareas a efectuar, la previsión de los principa-
) les casos que puedan presentarse, y su representación sobre un diagrama, re-
exigente.
Naturalmente, estos tres ejemplos son extremos, y la descripción que se hace quieren el rigor necesario. Sobre este documento, además deben aparecer clara-
)
de ellos es rápida e idealizada. Permiten sin embargo descubrir las principales mente el coinportamiento, los gestos y lo verbal deseados, tanto del personal en
) dimensiones sobre las que estas empresas han trabajado para dar un estilo origi- contacto como del cliente, correspondientes a las etapas de las operaciones a
nal a su personal en contacto. realizar, así como a las diferentes situaciones que puedan presentarse. Este tra-
)
.Estas empresas han trabajado primero sobre símbolos: imagen general de la bajo muy minucioso debe llegar, según el término empleado por C. A. Supre-
) empresa original, joven, dinámica, portadora de éxitos, que la hace así atractiva nant y M. R. Solomon", a -un verdadero «service script»,
y que' desarrolla el sentimiento de pertenencia y. el orgullo de formar parte de A partir de este service script debe hacerse el aprendizaje del personal en
) su personal; simboliza también la denominación nueva de la función, buscando contacto; como un actor 'de teatro, debe aprender sus papeles, y ser bueno en
) ennoblecerla; simboliza; por último, que esta importancia dada al uniforme, del cada uno de ellos. La única forma de proceder entonces es invirtiendo en un
que una función primordial es que siente bien, que sea positivo, y que el-perso- programa de formación desarrollado a partir del service script, que tome en
) nal esté a gusto con él.
) Estas empresas han desarrollado por otra parte criterios precisos de selec- .
ción, tanto por lo que se refiere a la edad y a la apariencia física, como por lo 4 «Predictability and personalization in the service encounter», Working paper 85-13, New York
) de la motivación en el trabajo; estos empleos raramente son definitivos en ia University, abril 1985. '.•:.
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, )
62 Servuccion La gestión del personal en contacto 63
, )
cuenta a la vez el campo operacional y el relacional, demasiado a menudo aban- 3.3.3. RECONOCIMIENTO DEL PERSONAL EN CONTACTO \ )
donado. Hemos visto anteriormente que el personal en contacto en las empresas de I )

. servicio se encontraba en general en el nivel más bajo de la pirámide de la

3.3.2.2_ Limitación de los arbitrajes jerarquía, y que su estatuto, su standing social, está muy bajo también. I )

La Figura 3.1 ilustra las demandas conflictivas a las que está sometido el
personal en contacto; debe efectuar arbitrajes en el interior de la zona de inter-
sección, 10 que le coloca en una postura psicológicamente difícil.
Es por tanto necesario desarrollar sistemas de servucción en los que la zona
de intersección sea mínima, es decir, en la que la casi totalidad de los arbitrajes
sean efectuados por el realizador de la servucción, de forma que el personal en
contacto no tenga más que ajustarse a una línea de conducta preestablecida.
En las empresas en las que existe esta situación es deseable evolucionar hacia
\ )
un reconocimiento de las responsabilidades capitales de este personal: en efecto,
sobre él descansa en última instancia el buen funcionamiento de la servucción )
cualquiera que sea la calidad del sistema adoptado; es el último eslabón, y sin
su adhesión no se puede hacer nada. De él dependerá, in fine, la calidad del )
servicio proporcionado al cliente. La consecuencia en marketing de esta situa- )
ción es fundamental: si el sistema adoptado es correcto, su comportamiento es
el que va a determinar la satisfacción del cliente; es en realidad responsable de I )

Para llegar a este resultado, la filosofía presentada por L. Shostack', debe la fidelidad de la clientela, que constituye un eje estratégico capital para las I )

estar presente en la mente de los realizadores: cuando un empleado de una empresas de servicio.
empresa de servicio comete un error con un cliente, a priori, la responsabilidad , )
Es necesario, por tanto, que la dirección y el personal tomen conciencia de
incumbe ante todo al sistema en el que se encuentra el empleado, y que ha esta realidad, que la formación integre eso, y que de una forma u otra este I )
permitido este error. Por tanto hay que analizar ante todo de forma crítica los personal se beneficie de un estatuto privilegiado ya que su responsabilidad en
procedimientos del sistema, y sólo si el error se reproduce hay que pasar a la términos de marketing es crítica. I )
sanción.
En este campo, el ejemplo más famoso de servucción de arbitraje casi nulo )
3.3.4. LA SUPERVISION DEL PERSONAL EN CONTACTO
es el de los restaurantes McDonald's, ilustrado por el magistral análisis que hace )
Th. Levitt". Hay que insistir en este caso en el hecho de que un buen sistema de En este conjunto de sugerencias para la gestión del personal en contacto, no
servucción es una condición necesaria pero no suficiente para limitar los arbi- se puede olvidar la importancia del papel que desempeña el supervisor. Es la )
trajes; hay que añadirle un número de servicios ofrecidos limitados y sobre todo persona que dirige la servucción día a día, el responsable local de la unidad; es ( )
una potente política de segmentación. En efecto, muchas ocasiones de arbitrajes director de hotel, de restaurante, jefe de oficina o de agencia bancaria, encarga-
provienen del hecho de que clientes pertenecientes a segmentos diferentes se do de tienda, etc., en la red de una empresa de servicio. Hacia él converge el )
presentan en la servucción; por tanto van a tener necesidades y demandas dife-
rentes que no pueden todas estar previstas en el sistema, poniendo al personal
conjunto de las decisiones operatorias de la explotación, y por tanto él es quien
dirige al personal en contacto; es en la mayoría de los casos, el superior jerárqui-
. )
en contacto en vilo. co directo. )
Todo esto viene a limitar considerablemente las iniciativas del personal en Su influencia sobre el personal en contacto es por tanto considerable, y nin-
guna acción puede tener resultados sobre este último, si no ha sido convencido )
contacto; ¿es esto problemático? En cierta forma sí, porque ¿quién, sino éste,
conoce mejor en la empresa a la clientela y la calidad del servicio ofrecido? Este previamente. Es en realidad el líder de la rervucción, y el personal va a imitar
fenómeno ha sido demostrado por B. Schneider", y añade que «naturalmente» su comportamiento.
el personal en contacto es propenso a dar un buen servicio al cliente; es por Para retomar la terminología de B. Schneider", si es de tipo «entusiasta», es )
tanto muy importante para la empresa de servicio sacar partido de esta realidad. decir, si está abierto al cliente y a su satisfacción, el personal tendrá un compor- )
Podemos sugerir la: línea de conducta siguiente: si bien hay que limitar las ini- tamiento idéntico, y hasta probablemente un poco exagerado; si, en cambio, es
ciativas individuales, y por tanto desordenadas, del personal en contacto, hay de tipo «normativo», es decir más interesado por el sistema en sí y sus procedi- )
que canalizar en cambio estas energías positivas a través de '¡,osprocedimientos mientos que por el cliente, el personal en contacto será también de tipo «norma-
)
institucionalizados; el mejor método, a nuestro entender, sigue siendo la realiza- tivo» y, podríamos decir, agravado, ya que éste último tendrá de buen grado
ción de círculos de calidad, que permitan hacer evolucionar de forma coherente tendencia a hacer más para atraer los favores de su jefe.
las servucciones existentes. En resumen, estas reflexiones sobre la gestión del personal en contacto debe-
rían permitir tener más en cuenta las especificidades de la situación de este )
personal, simplificándole sus tareas y valorizando su estatuto, para darle la )
posibilidad de desempeñar convenientemente su papel primordial en materia
de marketing. )
5 Op. cit.
6 «Production-line approach to service», Harvard Business Review, septiembre-octubre 1972. )
-; «1 ne serviceorganizauuu: ciiiuaie is ~1 uciai», CI15Ulil·~(.ú~·UHU:;; jf,u"i¡\,.), VLV~V !~~C. Ó Op. cu.
)

~
 1
) 64 Servuccián
La gestión del personal en contacto 65
)
3.4. ANEXO: FICHA DESCRIPTIV A DE LA INSCRIPCION
) DE UN CLIENTE POR UNA RECEPCION DE HOTEL cooe
~ TITRE: SUlTE 1
) 357
MÉTRCPOLE INSCRIPCION: CLIENTE CON RESERVA
COOE I t., I I
) TITRE: INSCRIPCION:
~ 357
) MÉTl;K)POlE CLIENTE CON RESERVA PRÉSIDENCE I
ÉMISSION: DlRECTlON GÉNÉRAlE O'EXPlOfTATION DATE: 1/07/1976
) OIRECT1ON TECHNIOUE I
ÉMISSION:
PRÉSIDENCE
DlAECTION GÉNÉRALE O'EXPlOITATION
I DATE:I/071I976
OIRECTlON TECHNIOUE .
)

)
) Acogida sonriente y cortés.
Completar el planníng con:

) n limero de noches
En la medida de lo posible, dejar cualquier otra actividad para ocuparse del
) cllente. SI el recepcionista está solo y ocupado a.l teléfono, sonrelr o hacer un número de personas

) escribir" A" casilla de llegadas.

gesto al cuente para moetrarle le ha visto.

)
)
Preguntar a.l cllente si ha reservado. Establecer una nota de hotel con nombre, apellido, la d!recclón del
) cllente(seglin el impreso).

) Comparar el nombre sobre el planrung y la hoja alfabét.íca de llegada.

Hacer una X en la columna planníng que indica "nota abierta". Colocar la

)
nota en el cajón "notas pendientes" después de haber facturado la habitación.
) Dar a.l cllente su llave de habitación índícandole la situación.

) Todas las futuras transacciones será.n registradas (ver mecanografia).

Desearle buena estancia, buenos dias o buenas .nocnas.
)
)
) Sobre el plannmg de las llegadas, borrar el nombre. a lápiz e Inscrlblrlo en

letras rojas mayúsculas a pluma.

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) I Copyrqtt NOVOTEL.
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66 Servucción
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ÉMISSION:
PRÉSIDENCE
DlRECTlON GÉNÉRALE O'EXPlOlTATION
I DATE: 1.07.76
~~ ~N~E _
)
CAPITULO 4
)

)
Si hay habitaciones disponibles ninguna dificultad, si el hotel está completo, La gestión del soporte físico. )
2 hipótesis posibles:

1') - Encontrarle un alojamiento en un NOVOTELvecino;

)

2') - O en un hotel equivalente.

4.1. INTRODUCCION
)
Se hará esperar al cUente en el bar durante eetas operaciones.
La concepción y el funcionamiento de los soportes físicos de las servucciones )
son generalmente confiados a arquitectos (el centro Pornpidou o el Museo del
El cl1ente es tratado con tacto (cl1ente habitual, ocasional, buen cUente, hora )
Louvre), a ingenieros (el Boeing 747 o los vagones del T.G.V.*). Cada vez más,
del dia, anulaciones posibles, reservas dudosas son las poaíbtlídades). los trabajos son atendidos por equipos pluridisciplinarios que integran especiali-, )
dades tan diversas como la seguridad, el mantenimiento, las vías de circulación,
)
Demostrar una gran Oexib1l1dad y un espiritu comercial. No sor rigido y no los espacios verdes, la robotización, las colas de espera, la insonorización, la
evacuación de los olores (los grandes centros comerciales regionales, EPCOT**). )
dár una respuesta negativa categórica.
En numerosos países, ya que se trata de la creación y de la organización de los
lugares abiertos al público, la complejidad de las reglamentaciones impone pa- J
Hacsr siempre lo máximo para. satisfacer al cUente. sar por especialistas que la empresa de servicio debe coordinar y controlar estre- )
chamente, a riesgo de obtener soportes físicos bien diferentes por sus caracterís-
PAGO CON ANTELACION: ticas y por su coste de lo que había sido convenido. )
No es sorprendente que el experto en marketing desempeñe un papel eclipsa-
En el caso de una llegada tardía, sin reeerva o de un cuente dudoso o sin )
do. No es reconocido ni por su competencia en materia de estética, ni por su
maletas, se pide al cl1ente que pague el precio de su habitación a su llegada. comprensión de los problemas ergonómicos, o de los planteados por la puesta )
en práctica de las nuevas tecnologías. Sin embargo, la gestión del soporte físico,
El míamo proced1m1ento se apltca cuando un cl1ente se niega a dar su )
puede que sea engendrar problemas de marketing o al contrario suscitar oportu-
identidad completa. nidades de marketing. En una primera parte, pasaremos revista a los papeles del )
soporte físico, luego nos interesaremos por el impacto de las nuevas tecnologías
)
sobre los servicios, antes de abordar las implicaciones directivas ligadas a la
puesta en marcha del soporte físico. )
\

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réservés oour tous pays. • T.V.G.: Tren de Gran Velocidad. (N. del T.).
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)
67
).
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)
68 Servucción La gestión del soportefísico 69
)

) 4.2. LAS FUNCIONES DEL SOPORTE FISICO
)
4.2.1. EL DILEMA ESCAPARATE-FABRICA
) salida. Por último, el proceso de transformación de los inputs en outputs, es la
El soporte físico de una servuccion debe ser a la vez un buen vector de
)
comunicación =-el escaparate del servicio propuesto- y una buena herramien-
) ta de trabajo =-Ia fábrica de hacer servicios.
Se intenta obtener dos resultados simultáneamente:
)
) Esfuerzos considerables se hacen para limitar esta incertidumbre y prever los
4.2.1.1. Un resultado en el campo del ambiente
) Los servicios en efecto necesitan una puesta en escena recurriendo a un
) decorado y a una colocación de los actores. Ya en 1974, Philip Kotler' llamaba
la atención sobre los fenómenos de ambiente y sobre su importancia en marke-
) ting.
) Se pueden constatar grandes negligencias en la gestión de estos ambientes:
por ejemplo la tristeza de las salas de espera de numerosas profesiones liberales
) o la fealdad siniestra de los aparcamientos subterráneos de centros comerciales.
También hay tradiciones de sobriedad, como si un ambiente acogedor y vivo
) 4.2.1.3.
pudiera perjudicar el profesionalismo de las prestaciones. Es el caso de algunos
) hospitales y clínicas y de muchos locales de la administración abiertos al públi-
co. Los patrimonios inmobiliarios antiguos plantean costosos problemas de re-
)
novación y debemos citar el esfuerzo de la SNCF de modernización de algunas
) grandes estaciones.
Como en el teatro, la puesta en escena no es un fin en sí, debe estar al
) servicio de una idea: facilitar la interacción entre el personal en contacto y el
cliente, suscitar las actitudes y comportamientos que condicionan un buen ser-
)
vicio. El ambiente buscado puede ser comercial o profesional, desorientador o
) tradicional, lujoso o barato, íntimo o ampliamente abierto al público, entre
otros muchos criterios de elección.
)
) brazos muy separados que servirían para enganchar las butacas a las mesas
4.2.1.2. Un resultado funcional
)
Junto al resultado estético y sensorial, el soporte físico debe desde luego
) facilitar la realización material del servicio. Tiene que desempeñar funciones
técnicas. Es necesario acoger inputs- bajo la forma de productos acabados y
) semiacabados, y de fuerza de trabajo del personal y de la clientela. Hay que
) liberar outputs, es decir clientes servidos y de preferencia satisfechos.
Finalmente hay que organizar actividades de transformación de los inputs
) en outputs. Cuando se comparan estas fábricas de vender que son los hipermer-
) cados, se ven claramente las grandes diferencias entre el resultado funcional de
los unos y de los otros. La acogida de los inputs plantea el problema de la
) recepción de las mercancías, de la organización de las reservas, de los puestos
)
) ser la puesta en escenade la faceta fábrica. Es el efecto buscado por los ambien-
I «Atrnospherics as a marketing tool», Journal o/ Retailing, 50, 1974, p. 48-64.
)
de trabajo en los talleres de transformación, del aparcamiento y de los accesos
utilizados por la clientela.
La liberación de los outputs, es el funcionamiento del sector de las cajas de
adquisición diaria por centenares de clientes, de cierto número de productos.
Esto supone un surtido disponible, bien señalado, pasillos de circulación am-
plios, carros en buen estado de funcionamiento.
Esta descripción es simplista, porque falta un elemento esencial que es la
incertidumbre del funcionamiento ligado al comportamiento del consumidor.
flujos de clientela. No deja de ser verdad que el resultado funcional del soporte
físico es también su capacidad de absorber perturbaciones externas a un coste
que no sea prohibitivo. Puede tratarse de gastos de inversión o de gastos de
funcionamiento exagerados -un hotel saturado nueve meses de cada doce. Pue-
de igualmente tratarse de coste de insatisfacción del cliente- larga cola de
espera desorganizada y poco confortable. En estos dos ejemplos los costes de
absorción de los flujos son demasiado altos.
La gestión del ambiente y de lo funcional
Concebir un soporte físico que dé igualmente resultados en términos de
funcionalidad y de ambiente no es cosa fácil. Para ilustrar la dificultad podemos
tomar un ejemplo limitado, el de la silla de restaurante. Para la limpieza diaria
de los suelos se ponen las sillas sobre .las mesas, lo que está prohibido por los
reglamentos sanitarios. Si se quiere respetar la ley, se pueden recostar las sillas
sobre las mesas. Esta manipulación es demasiado cansada, sobre todo si se trata
de una silla confortable y pesada y el material se estropea rápidamente. Además,
el respaldo debe ser bajo, si no toca el suelo cuando la silla está al revés; sin
embargo la altura del respaldo es un elemento de comodidad del cliente y tam-
bién un elemento «facilitador», ya que puede colgar su ropa o su bolso. .
Una solución adoptada por algunas cafeterías consiste en tener butacas con
durante la limpieza de la sala (respeto de los reglamentos, mejora de la comodi-
dad del cliente, economía de movimiento, pero desgraciadamente consumo su-
plementario de espacio).
Si no existe solución ideal, se pueden buscar términos medios inteligentes.
Es, por ejemplo, la utilización de isletas diversificadas con acceso directo en las
cafeterías que permite conservar lo esencial de la eficacia de esta tecnología
aumentando a la vez la- autonomía del cliente y diversificando los ambientes.
En cambio, la cabina de separación utilizada por muchas agencias bancarias
puede que mejore funcionalmente la seguridad, pero va en detrimento del am-
biente comercial. '
Más allá de estos términos medios difíciles entre ambiente y funcionalidad, _
hay que pensar en las misiones asignadas a estas dos facetas de la servucción,
que son el escaparate y la fábrica. El mejor escaparate de la servucción puede
tes sobrios de las tiendas de descuento que se dan un aire de almacén con un

)
 )
70 Servuccion La gestión del soporte fisico 71 )
)
apilamiento de mercancías. Al contrario, se puede querer ocultar completamen- aquellas ciudades -y son las más numerosas- que obtienen resultados medio-
te el hecho de que personas ejecutan tareas pesadas y cansadas, dando al conjun- cres porque sus zonas llamadas peatonales siguen siendo accesibles a los auto- )
to del soporte físico y del personal en contacto un aire de ocio y de relajación. móviles.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, las dos facetas escaparate y fábrica
( )
son necesarias y deben coexistir. Es el complemento de la búsqueda del equili- 4.2.2.2. La manipulación del espacio )
brio entre lo relacionar y lo funcional en la gestión del personal en contacto.
A un enfoque comercial cógelo-todo corresponde una servucción poli valen- I \

te. La única forma de escapar a la obligación de las servucciones especializadas, )

4.2.2. LA GESTION DEL ESPACIO es concebir una manipulación del espacio fácil y rápida de realizar.
En un primer nivel de acción, se trata de poder transformar la función y el I )

La primera característica del entorno físico de un servicio es el espacio en el , ambiente de una parte del soporte físico sin modificar el resto. Esto corresponde
que van a evolucionar el personal en contacto y la clientela. La escasez de )
a una necesidad de flexibilidad en la capacidad atribuida simultáneamente a
emplazamientos disponibles acrecienta el precio del metro cuadrado y suscita dos segmentos de la clientela. Es lo que hace la compañía áerea escandinava ( )
numerosas tentativas de miniaturización del espacio. El' personal en contacto SAS cuando modifica, a placer y en el último momento en función de las reser-
desea controlar una parte al menos del espacio, y aprecia poco' tener que traba- vas, el espacio de la cabina atribuído respectivamente a las clases negocios y tu- )
jar en un espacio abierto a los clientes, de ahí los mostradores, las ventanillas, rista. \ )
las zonas prohibidas, los armarios que sirven de tabique, etc. En un segundo nivel de acción, se trata de considerar en los mismos espacios
Finalmente, cuanto más solicitado está el cliente de participar en la realiza- clientelas diferentes en momentos diferentes. Unos pueden buscar entornas con )
ción del servicio, más activo está, y más espera que el espacio organizado sea fuerte intensidad de información y otros entornas con poca intensidad de infor- )
un espacio de servucción, ampliamente abierto al público. De estas tres observa- mación. Según Albert Mehrabian- el entorno con poca intensidad de informa-
ciones se puede deducir la dificultad que hay para dominar un espacio caro, y ción está asociado a las nociones de seguridad, homogeneidad, simplicidad, etc. ( )
para organizar un espacio de libertad. Es necesario, pues, administrar el espacio. El soporte físico en este caso se caracteriza por una luz tamizada, un bajo nivel
)
sonoro, colores relajantes. El entorno con fuerte intensidad de información con-
tribuye a crear una experiencia excitante movilizando la atención del cliente. )
4.2.2.1. La gestión de los flujos
La manipulación del espacio se practica desde hace mucho tiempo por los
( )
Es esencial cuando uno se interesa por los servicios de masa. Es al mismo grandes almacenes. Saben perfectamente, en los períodos de fin de año, acrecen-
tiempo un factor de productividad de la servucción y de comodidad individual tar la intensidad de información gracias a la transformación del soporte físico. )
de una clientela numerosa. Para administrar los flujos de clientes de un hiper- Tentativas más sistemáticas se hacen actualmente en la industria de la restaura-
I )
mercado, se necesitan pasillos amplios de circulación que aparecen desiertos la ción, en el sector del ocio y también en el de las actividades de formación per-
mayor parte de la semana, pero que pueden absorber gran número de clientes manente. ')
cuando tienen la posibilidad de ir, los viernes por la tarde y los sábados. '
Esta apuesta por el volumen de los flujos no la hacen todos los hipermerca- )
4.2.3. LA GESTION DEL TIEMPO
dos y éstos pueden cada año reducir cada vez más la amplitud de sus pasillos. ' ' )
Con este acondicionamiento del espacio, han disuadido a su clientela de ir en
horas punta. El modelo de la servucción descrito en el capítulo anterior es estático. Inte- ( )
G. D. Upah y J. W. Fulton- citan con razón la renovación de barrios anti- gra el espacio, pero la noción de tiempo queda oculta. Sin embargo, 'la combina- .
guos y la organización de las zonas peatonales por la empresa.Rouse. Este desa- ción del espacio y del tiempo es la que permite una gestión dinámica de la ser- I )

vucción.
rrollador ha contribuido a la resurrección de los centros de la ciudad en las )
metrópolis americanas combinando ambiente histórico y ambiente comercial,
i )
pero también separando de forma estricta los flujos peatonales y los flujos de 4.2.3.1. Las dimensiones del tiempo
automóviles. Esta comodidad reencontrada del peatón explica 'el éxito de ( ;,
Respecto a la realización de un servicio, el tiempo no es una dimensión
Quincy Market en Bastan y de South Street Seaport en New York, así como el
única. En realidad, a cada elemento constitutivo de la servucción, así como al i )
de las zonas peatonales de muchas ciudades europeas. Estári también todas
resultado' de sus interacciones, va ligada una noción diferente de tiempo y pode-
mos dar algunos ejemplos. )
)
2 ,,"it""fin" rr"'Mion in service marketing». in Actes du Collége de I'Université de New York
3 Public olaces and orivaú soaces. New York. Basic Books. 1976.
consagrado al tema «Service encounters», 1983. )
()
(~
)
)
72 Servuccián
)
Para el personal, el punto sensible es la amplitud horaria. Existen profundas
) diferencias entre las actividades de servicio según se tenga o no la posibilidad
) , de limitar el tiempo de apertura y de una forma general el acceso de la clientela.
Esta «comodidad» del personal en contacto alcanza su máximo cuando la am-
) plitud horaria está limitada y el acceso de la clientela controlado por la petición
) de hora. Este dominio del tiempo debería en principio tener su justificación en
una calidad muy grande en la relación con el cliente (confidencialidad, disponi-
) bilidad, etc.).
) Para el soporte físico, el tiempo de apertura de una nueva unidad de la red
es a menudo un momento crítico. El rodaje necesario de «la fábrica» choca con
) la campaña promocional del «escaparate» que suscita una afluencia de visitan- ,
tes demasiado numerosos para ser servidos correctamente. Los lanzamientos
)
publicitarios de nuevas unidades son algunas veces demasiado importantes y
) pueden tener efectos negativos duraderos.
En el caso de los consumidores, el uso del tiempo va con la cultura y puede
) variar considerablemente de un país a otro pero también de un segmento a otro.
) En el capítulo dedicado a la gestión de la participación del cliente se insiste
suficientemente en la importancia de la percepción del tiempo para no insistir
) más en ello.
'¡ Finalmente, está la rapidez del servicio, es decir, el tiempo necesario para la
realización de una prestación. Esto es objeto de diversas medidas: cronometraje
) de la duración, exactitud del horario, que están directamente tomadas de las
) técnicas de organización científica del trabajo. Es, en efecto, la misma noción
de tiempo que la de los ingenieros-métodos.
) No se puede rendir mejor cuenta de la diversidad de las dimensiones del
tiempo que juntando a la palabra una característica notable que resuma cada
)
uno de los ejemplos anteriores. Se ha hablado sucesivamente del tiempo-poder,
) del tiempo-acontecimiento, del tiempo-cultura y del tiempo-cronómetro. No es
extraño que cause problemas que hay que administrar.
)
4.2.3.2. Los problemas de gestión del tiempo
) Podemos reagrupar los problemas en tres categorías. Ante todo está el pro-
blema de determinar, para un servicio dado, el tiempo más apropiado: tiempo
mínimo o tiempo ajustado. El tiempo mínimo es el que se ha verificado estadís-
) ticainente como el suficiente para asegurar correctamente la parte funcional de
la prestación. El tiempo relacional está voluntariamente minimizado. El tiempo
)
ajustado es el de una prestación que exige disponibilidad y un ritmo lento. La
restauración rápida es de tiempo mínimo, la restauración gastronómica de tiem-
;, po ajustado. Pasar tres horas en la mesa no quiere decir que el tiempo ajustado
ha sido bien administrado. Esto depende del grado de atención ,que ha sido
concedido al diente (disponibilidad relacional). Los ritmos lentos son muy difí-
ciles de administrar pues hay que minimizar la espera pasiva que puede variar.
de un cliente a otro.
Luego está el interés de precisar si las características del servicio ofrecido
)
hacen trabajar principalmente en tiempo estándar o en una duración de tiempo
) incierto. Las prestaciones de servicio más complejas son a menudo de duración
)
)
La gestión del soportefisico 73
de tiempo incierto, pero no todas. Si se puede esperar que las prestaciones de
tiempo ajustado y de duración de tiempo incierto sean numerosas, la realidad
es totalmente diferente. Por ejemplo, la tradición de los cirujanos es conceder
poco tiempo relacional a sus clientes, sus intervenciones son más o menos com-
plejas, algunas tienen una duración estandarizada, otras tienen una duración
incierta, en cambio, la prestación global está generalmente asegurada en tiempo
mínimo y no en tiempo ajustado.
A través de estas dos categorías de problemas se subraya un inconveniente
mayor de una servucción polivalente. Entre los numerosos servicios ofrecidos
por una servucción polivalente, siempre se encuentra una mezcla de tiempo
mínimo y ajustado, de duración estandarizada y de duración incierta. Para
resolver estos problemas de tiempo se necesitan, no sólo soportes físicos dife-
rentes, sino aislados unos de otros. En un banco, un mostrador con ventanillas
debe buscar el tiempo mínimo. Se presta mal al funcionamiento de una presta-
ción de tiempo ajustado, sobre todo si su duración es incierta. Para' conservar
la poli valencia y paliar esta disfunción, se ha inventado para un mismo puesto
de trabajo un soporte físico banco de pie (de tipo mostrador) y banco sentado
(de tipo escritorio).
El cajero debe utilizar con el diente una u otra parte dei soporte físico puesto
a su disposición, según la complejidad de la prestación y el tiempo utilizado.
Pero se necesita un flujo muy moderado de clientela, que no cree cola se espera,
si no el cajero tendrá muchas dificultades para pasar al banco sentado conce-
diendo un tiempo ajustado de duración incierta a un cliente, cuando los siguien-
tes no reclaman más que un tiempo mínimo para una transacción corriente.
Finalmente, la última categoría de problemas ligados a la gestión del tiempo
atañe a la distinción que hay que operar entre el tiempo individual dedicado a
cada cliente y el tiempo colectivo en el que grupos de clientes están juntos. Los
tiempos colectivos son el estado natural de los tiempos de espera, de los tiempos
pasivos. Si la relación tiempo individual-colectivo se inclina hacia este último
factor, es necesario administrar este desequilibrio, sea reduciendo el tiempo
colectivo, sea enriqueciendo, activando el tiempo colectivo. Una vez más, los
tiempos individuales y los tiempos colectivos necesitan soportes físicos adapta-
dos y por tanto diferentes.
En la gestión de los soportes' físicos tradicionalmente se ha prestado más
importancia al lugar de uso, por ejemplo, la noción de proximidad, 'que al tiem-
po de uso. Sin embargo, las exigencias de la demanda para numerosos servicios
van hacia las 24 horas sobre 24 y el tiempo se hace algunas veces más importan-
te que la distancia. La oferta puede responder a esta demanda a costes razona-
bles porque se dispone de.nuevas tecnologías.
4.3. LA AUTOMATIZACION DE LOS SERVICIOS
Informatización, automatización, y robotización no atañen sólo a las fábri-
.
cas. Las nuevas tecnologías modifican tanto los puestos de trabajo en los servi-
~iu~ ~U1HU tu Id imlu:silia.
 )
)
La gestión del soporte físico 75
74 Servuccián

Este desarrollo simultáneo subraya la imbricación creciente entre productos
y servicios y más precisamente entre las tecnologías de vanguardia y los servi-
cios que acompañan su realización. Numerosos son los sectores de actividades
en los que las empresas no pueden tener estrategias industriales sin constituir
parejas productos-servicios. Unas tras otras, las actividades de servicio tendrán
de aquí al año 2000 una fuerte intensidad de capital.
4.3.1. LAS NUEVAS TECNOLOGIAS y EL ENFOQUE DE MERCADO
La evolución de las tecnologías es rápida por más de una razón. Sus aplica-
ciones se multiplican, los costes de funcionamiento evolucionan a la baja pero
la inversión inicial permanece alta. Finalmente la puesta en funcionamiento es
compleja y necesita un tiempo de aprendizaje cada vez más largo. En relación
a una estrategia de mercado esto conduce a hacer dos observaciones.
4.3.1.1. Equipos especializados para mercados diferenciados
Las empresas de servicios en red deben estudiar con mucha prudencia la
márgenes unitarios son muy débiles. Estas logísticas deben ser fuertes, es decir, J
que los incidentes de mantenimiento deben ser escasos y el coste de manteni-
miento bajo. Deben entonces ser simples, lo que tiene como consecuencia vol- )
verlas inadaptadas al tratamiento de casos particulares.
\ )
Hablando a la prensa, después de unos incidentes en la línea C del R E R *,
un responsable de la SNCF subrayó la complejidad de la interconexión SNCF- >
RATP**, debida a la mezcla sobre las mismas vías de trenes de largo recorrido,
\ )
de correos y de cercanías y al transporte diario de 250.000 viajeros en esta única
línea de C. Concluía: «En estas condiciones de explotación, el menor grano de )
arena provoca retrasos en cadena».
)
Esta observación es tan válida para las tecnologías soft, es decir los progra-
mas, como para las tecnologías hard. , )
En el campo de la gestión de ficheros, aunque técnicamente se pueda hacer
)
en razón de la capacidad de memoria, no es seguro que sea interesante poner
en el mismo fichero clientes con un historial largo y complejo y clientes con un \ \.
historial corto y escueto. Los primeros necesitarán un enfoque comercial y muy
adaptado y esto justifica una logística informática flexible y evolutiva que per- )
mita tratamientos individualizados. Los segundos serán ordenados estadística-
I )

adecuación de la tecnología a la oferta de servicios. Actualmente, las técnicas mente con la ayuda de indicadores globales y colectivos.
de tratamiento de la información permiten tratar con la misma máquina tran- )
sacciones cuyo grado de complejidad varía considerablemente. Es una ventaja 4.3.2. LOS NUEVOS SOPORTES \ )
tecnológica que puede transformarse en inconveniente comercial. El ejemplo
del cajero automático de banco (CAB) mlilti-funciones es revelador. Los fabri- La automatización reagrupa todas las máquinas o conjuntos de máquinas, )
cantes de equipos convencieron a los bancos en cierta época de cambiar los mono o multi-funcionales, capaces de realizar una serie de tareas programadas. )
simples distribuidores de billetes por CAB multi-funciones. Estos CAB permi- David Collier', al utilizar seis niveles de automatización, subraya la amplitud
ten a los clientes retirar dinero líquido, pero también interrogar el saldo de sus de las aplicaciones ya realizadas en los servicios que podemos resumir con la )
diferentes cuentas y proceder a transferencias de cuenta a cuenta. La retirada ayuda de algunos ejemplos. '
de dinero dura un minuto, la utilización de todas las posibilidades de dicha
)
máquina puede requerir unos diez minutos. La primera operación es una rutina Nivel 1: el robot de secuencia preestablecida y fija está presente en gran número '¡
para muchos clientes, que esperan que las cosas vayan deprisa. Recurrir a opera- de los servicios. Es el caso de los peajes automáticos de aparcamientos y auto-
ciones complejas y poco frecuentes es un riesgo que desvirtúa las previsiones de pistas. )
demora en las colas de espera que pueden constituirse ante un CAB en las horas Nivel 2: el robot de secuencia variable y fácilmente modificable está igualmente )
punta. Las consecuencias comerciales pueden ser diversas: la tensión Y el ner- utilizado en algunas actividades de servicio. Son los cajeros automáticos en la
viosismo en la cola de espera, el abandono de este CAB por los clientes con )
banca, las cajas de los supermercados con lectura óptica, las llaves electrónicas
prisa, la auto-censura del cliente sofisticado que ya no se atreve a utilizar todas de habitaciones de hoteles, las freidoras automáticas de la restauración rápida. )
las P9sibilidades del CAB. "
Una vez más, una servucción en auto-servicio cuya misión principal es ase- Nivel 3: el robot de memoria está presente en los servicios, como en la industria,
gurar una prestación repetitiva de gran volumen, de mini-margen y rápida no bajo la forma de máquinas de tratamiento de texto y de contestadores-
registradores.
)
puede al mismo tiempo asegurar una prestación compleja y' poco frecuente,
aunque existan las posibilidades técnicas. Actualmente se constata una vuelta a }
Nivel 4: el robot de mando numérico está actualmente muy poco utilizado en
los CAB especializados en el retiro de dinero y a los CAB multi-funciones en
los servicios. )
actividad en los que se ha suprimido el acceso a las operaciones complejas.
)
4.3.1.2. Logística al menor coste ~ logística evolutiva y flexible, • RER: Red Express Regional. (N. del T.).
•• RATP: Organismo Autónomo de los Transportes Parisienses. (N. del T.). )
Las logísticas a bajo coste de funcionamiento están concebidas para adminis- 4 «The service sector revolution: the automation of services», Long Range Planning, vol. 16,
_. e 1("\0'1 _ t"""1)
trar imponames VU¡Ú1UCUC~. Cüi.·vi.:ü,:ü ~ mcrcadcs de masas ~~ 105 'l"P 1()~'
.•..•.• u-', p" .•.
v, .•...•. v·_ •..••

)
)
)
La gestión del soporte flsico 77
76 Servucción
)
Nivel 5: el robot de inteligencia artificial tiene gran interés para servicios muy yen el soporte físico. La heterogeneidad de los elementos del soporte físico va
)
complejos de organizar como los sistemas de transferencia de fondos electróni- creciendo. Muy a menudo en las empresas de servicios en red, el patrimonio
) cos o en el sector de los transportes de masas en los lugares adecuados para ello. inmobiliario y el parque de los equipos tecnológicos están bajo la responsabili-
dad de equipos diferentes. Esto no facilita la búsqueda de la cohesión. Además,
) Nivel 6: el sistema totalmente automatizado empieza a entrar en los servicios para la decoración y el arreglo de los edificios, los interlocutores exteriores son
) de comunicación -es el caso de las centrales telefónicas- o en los servicios más bien arquitectos y decoradores, y para los equipos y las máquinas, los
ligados a las tecnologías de vanguardia- es el caso de la lanzadera espacial, interlocutores son más bien ingenieros. U nos y otros, para poder coordinar sus
) cuyas recientes dificultades han sido provocadas por las carencias de la direc- intervenciones, necesitan referirse a un pliego de condiciones donde se precisan
) ción y no por las de la tecnología. las misiones y el funcionamiento de la servucción. La empresa de servicio debe
llevar la iniciativa, asegurar las condiciones de la cooperación entre lo inmobi-
Tenemos entonces una tecnología cada vez más sofisticada que está puesta a
liario y la técnica, y rechazar firmemente la dominación completa de los hom-
disposición de los servicios y aplicada por las empresas más dinámicas. En
bres de arte.
) muchos casos, estos nuevos soportes técnicos se integran a los soportes inmobi-
liarios tradicionales. Pero es hora de darse cuenta que pueden también sustituir
)
pura y simplemente a los soportes existentes. . 4.4.2. LA FUNCION ESTRUcrURADORA DEL SOPORTE FISICO
) El servicio de los medios de pago es una de las razones que ha llevado a los
bancos a desarrollar redes de agencias de proximidad. Los cajeros automáticos El incremento regular de la participación del cliente en la realización del
) pueden aparecer en las paredes de las agencias o en su interior. Es la integración servicio y la desaparición progresiva del personal en contacto dan una función
} del soporte técnico en el soporte inmobiliario. Los mismos cajeros automáticos cada vez más estructuradora al soporte físico. Hay pues una ingeniería de las
pueden igualmente estar implantados fuera de la agencia en los lugares públicos, infraestructuras terciarias y el número de las actividades de servicio de gran
en las tiendas, los edificios de oficinas. Además, los terminales en puntos de intensidad de capital se incrementa sin cesar. El peso de las amortizaciones
venta de los que se equipan los comerciantes, facilitan también el acceso y el obliga a organizar la utilización continua de los equipamientos. Es el caso de los
)
uso de los medios de pago. Finalmente, el banco a domicilio se introduce lenta- aviones naturalmente, pero podría ser el caso de los locales y de los equipamien-
) mente. Todo esto es un movimiento progresivo de sustitución, ya que el soporte tos universitarios.
técnico desposee al patrimonio inmobiliario de su función de proximidad. Esta política del pleno-empleo del soporte físico influye indirectamente en
) Nuevos soportes están disponibles cuestionando la existencia de los anti- la gestión de los recursos humanos, favoreciendo, por ejemplo, el trabajo a
) guos, y nuevas misiones deben estar aseguradas por los soportes físicos para tiempo parcial. En cambio, la baja de los costes de mano de obra en las cuentas
confortar las servucciones en las que se integran. Todo esto conlleva un número de explotación no parece acompañar el alza de las inversiones. Numerosas son
) importante de consecuencias gerenciales. las actividades de servicio que se convierten en actividades de gran intensidad
) de capital, pero que siguen siendo de gran intensidad de mano de obra. Este
fenómeno es inquietante para la rentabilidad de las empresas. Es posible que
)
sólo pueda ser frenado por transformaciones radicales de servucciones. En este
> 4.4. LAS CONSECUENCIAS GERENCIALES caso, habrá en los próximos años una ola de innovaciones que se apoyarán en
las nuevas tecnologías y el nivel creciente de instrucción de los consumidores
) deseosos de participar en la realización del servicio.
Las consecuencias gerenciales se pueden reagrupar en cuatro secciones:
)
_ La gestión integrada de los patrimonios inmobiliarios y tecnológicos.
) 4.4.3. LA GESTION DE; LA CAPACIDAD
- La función estructuradora del soporte físico.
) - La gestión de la capacidad. La intrusión creciente.de la tecnología en el soporte físico de la servucción
) La calidad del servicio y del mantenimiento. obliga a la empresa a disociar completamente las acti vidades de pequeño y gran
volumen. La tradición del terciario es, sin embargo, adaptarse pasando de uno
) a otro según el estado de! mercado. Existe pues una revolución cultural en la
4.4.1. LA GESTIÓN INTEGRADA DE LOS PATRIMONIOS gestión de la capacidad. Según Théodore Levitt-, la aceptación de los compro-
)
INMOBILIARIOS Y TECNOLOGICOS .
)
E! !:0!'.t!'0! .Jt:' l~ ~f':rvllr.cióntiene por objetivo identificar las disfunciones, una 5 «Production-line anoroach ,io service». Harvard Business Review. sentiernbre-octuhre 1972.
) p. 41-52.
de cuyas causas es la falta de cohesión de los diferentes elementos que constitu-
)
)
 )

78 Servuccion La gestión del soporte flsico 79 )

misos que acompañan una actitud semejante impide especializar la servucción,
sacar plenamente provecho de las nuevas tecnologías, y provoca fracasos cos-
tosos.
La gestión de la capacidad plantea también un problema de organización.
J. D. Thornpson- demostró que las empresas que son sistemas abiertos al entor-
no se esfuerzan en aislar sus tecnologías de base de las influencias exteriores
porque es un factor de eficacia. Es lo que hacen las empresas industriales prote-
giendo sus herramientas de producción gradas a técnicas de almacenamiento,
de alisado, de previsión y de racionamiento. Esta última es la que mejor funcio-
na en los servicios, pero ya que se trata de selección restrictiva de clientes puede
ser una solución de marketing poco satisfactoria. El alisado de la demanda
gracias a precios diferenciados funciona bastante bien. Sin embargo, el almace-
namiento bajo forma de reserva o de cola de espera tiene límites de tolerancia
rápidamente alcanzados y la gestión previsional de la capacidad bajo la forma
de planificación del personal reserva en la práctica numerosas sorpresas. Peter
Milis y Dermis Moberg? afirman que las empresas de servicio tienen grandes
dificultades en aislar sus tecnologías de base ya que están en interacción directa
con la clientela que crea la incertidumbre. Sólo se puede, según ellos, obtener
este aislamiento protector limitando y simplificando al máximo el servicio ofre-
cido al cliente. El aislamiento no sería, pues, un factor de eficacia más que para
servicios de masa muy escuetos y banalizados para los que el consumidor o bien
)
cara a los soportes publicitarios competidores. Desgraciadamente es una excep-
ción. Las empresas de servicio son más sensibles al coste de mantenimiento que I
al triunfo de marketing en el que se puede convertir. El mantenimiento es vivi-
)
do como una restricción, no como una oportunidad. Si no, no habría cabinas
telefónicas estropeadas, cajeros automáticos que no funcionan, carros de gran- l
des almacenes de ventas con ruedas defectuosas, así como no habría Abribus
deteriorados, pues ei mantenimiento está organizado con el fin de una interven-
ción rápida.
4.5. CONCLUSION )
, )
Las características del soporte físico de numerosos servicios está evolucio- , )
nando rápidamente porque la auto matización es una realidad en los servicios,
así como en la industria. Es verdad que la cultura dominante y tradicional del )
terciario no prepara para las nuevas tecnologías a la mayoría de las empresas
existentes. La auto matización dará entonces a una minoría la oportunidad de )
adquirir una ventaja competitiva. También hay creación de empresas gracias a I
este nuevo perfil de los empresarios que dominan la logística. Sin embargo
necesitan medios financieros para enfrentarse a inversiones técnicas a las que el I )

no tendría elección, o bien se dejaría solamente guiar por el precio. Para todos mundo bancario no está todavía acostumbrado cuando se habla de sociedades ( )
los demás casos de servicios hay que alejarse del modelo Thompson, aceptar de servicio.
administrar un sistema ampliamente abierto sobre el entorno y negociar perola- Esta evolución del soporte físico deberá explicarse claramente a los consumi- )
nentemente las influencias exteriores. Es importante para el concepto de servuc- dores para que vean el beneficio o la ventaja que pueden sacar de ello. En )
ción levantar acta de esta situación. realidad, se van a acostumbrar a obtener un servicio inmediato y siempre dispo-
,. )
nible y sus expectativas serán más exigentes. Los efectos sobre el personal de la
empresa de servicio serán todavía más importantes porque la automatización
4.4.4. LA CALIDAD DEL SERVICIO Y EL MANTENIMIENTO )
en los servicios planteará los mismos problemas que en la industria. Habrá que
resolver problemas de cualificación tanto a nivel del personal de ejecución ')
Con las nuevas tecnologías el soporte físico ya no es simplemente la infraes- como al del entorno.
tructura necesaria para la fabricación del servicio, es cada vez más el «facilita- )
dor» de la regularidad de la calidad de la prestación. Con los automatismos de
)
su freidora, McDonald's ha puesto los medios para minimizar las diferencias de
calidad. Un conjunto sanitario que se limpie sólo permite a un hotel de precio )
y .de servicio reducidos controlar una variable esencial que es. la higiene y la lirn- '\
pieza. .
Esta nueva misión del soporte físico no puede estar asegurada si no se reco-
noce plenamente el papel clave del mantenimiento. Los Abribus* y todo el
mobiliario urbano de la sociedad Decaux dan un ejemplo estupendo de la im- í )
portancia concedida al mantenimiento de los soportes y de 1<1capacidad de
hacer de ello una ventaja de marketing, tanto de cara a los municipios, como de

• Abribus: Cobertizo para las paradas del autobús. (N. del T.).
)
6 Organization in action, New York, McGraw-Hill, 1967.
)
7 ::?:!C;::::~!"':~ of th,. t"rhnnlngy of service ooerations», Academy of Management Review, vol. 7,
n.' 3, 1982, p. 467-478. )

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) Cajero automático de comunicación sorprendente y poco adaptada al cliente.

Funciones delicadas del personal en contacto.
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Los cajeros automáticos entran en la vida de cada dla.
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Multiplicación de los servicios de base, )

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Rigor del mantenimiento del soporte fisico.
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PARTE SEGUNDA

) El marketing mix de la empresa de servicio

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CAPITULO 5
)
)
La oferta de servicios )
)
)
5.1. INTRODUCCION
)
Un hombre de negocios parisiense va a pasar un día a Marsella para visitar
)
a los clientes. La secretaria ha hecho tres reservas: el viaje en avión en Air Inter,
el alquiler de coche en Europcar y una habitación en Sofitel Vieux Port. Una )
lista que, aunque parcial de los servicios que utiliza en esta ocasión, es muy ins-
I )
tructiva:
1)
- Sale de su oficina, en el centro de París; son las 16 h 10m.
- Aparca su coche en el aparcamiento de Orly Oeste. )
- Se presenta en el mostrador de inscripciones, en el que una azafatacomprue- )
ba su reserva, arranca el ticket de vuelo y le da una tarjeta de embarque.
)
- Espera en la sala de embarque hasta el aviso del vuelo; son las 17 h 10m, el
1 )
vuelo es a las 17 h 30 m.
- Se dirige al avión, da su tarjeta de embarque a la azafata, elige un asiento y I )

se sienta, después de haber colocado su equipaje. )

- Siempre sentado y entreteniéndose comol puede, espera que despegue el
avión, y luego aterrice una hora más tarde. ,1
)
- Sale del avión y se presenta en el mostrador de Europcar en Marignane; son 1 )

las 18 h 40 m. ( )
I

- Firma el contrato de alquiler y va a buscar el coche al aparcamiento.

I )
- Se dirige al Sofitel Vieux Port y aparca su coche en el sótano del hotel; son
las 19 h 30 m. )

- Se presenta en recepción, donde, allí también, se comprueba su reserva y se ( )

le atribuye una habitación.
)
- Sube a su habitación, arregla su equipaje. Puede que se lave un poco.
)
- A las 20 horas, se dirige a uno de los restaurantes del hotel, cena, y vuelve a
su habitación. ve la televisión. rellena la ficha de desayuno y se duerme. )
)
91
<,
 )

)
) 92 Servucción La oferta de servicios 93

) 7 h 30 m al día siguiente, se le trae el desayuno a la habitación. Abluciones.
8 h 30 m, en la recepción, paga, coge el coche y va a su primera cita.
)
) - Después de su jornada de trabajo, lo volvemos a encontrar a las 18h 30 m,
aparcando su coche en el aparcamiento de Marignane, para coger el avión de
) París a las 19 h 10m, y volver a hacer el proceso horario para llegar a su casa
en Versailles hacia las 21 horas.
)
Esta lista de servicios es ya muy larga, y sin embargo, está claro que nuestro
hombre de negocios ha podido y ha debido utilizar más de lo que ha sido
evocado en esta descripción. Dicho esto, debemos observar varias cosas: prime-
ro es cliente de tres sociedades de servicios, Air Inter, Europcar y Sofitel, y de
otras dos que no son nombradas, el Aeropuerto de París y el Aeropuerto de
) Marsella-Provenza,
En cada una de estas empresas, no ha utilizado un servicio sino los servicios
) Hay que observar que esto no constituye la razón por la que el cliente elige
entre aquellos que han puesto a su disposición. Por último, observar la gran
) complejidad de este conjunto, en el que manifiestamente un proceso de aprendi-
zaje es necesario para que nuestro hombre de negocios sea eficaz y no pierda
demasiado tiempo para cada uno de los servicios que consume.
Los desarrollos que siguen se dedican a la comprensión de esta oferta de
)
servicios hecha por las empresas. ¿Cuáles son los servicios que ofrece a su clien-
) te? ¿Cómo se puede analizar esta oferta? ¿Cuáles son los modos de funciona-
) miento? ¿Cuáles son los tipos y las modalidades de decisión que permiten mejo-
rar la eficacia de esta oferta? Hay que observar que la noción de «la oferta de
) servicio» para la empresa de servicio corresponde a la noción de política de
producto para la empresa industrial; se trata, pues, aquí del primer elemento del
) periféricos pueden ser numerosos; como lo muestra la Figura 5.1, están situados
marketing mix.
) en torno al servicio de base, al cual facilitan el acceso o añaden valor.
tienda, máquinas de bebidas, aseos, una área de estacionamiento, etc. Conven-
dremos en que cada uno de estos servicios ofrecidos es un servicio elemental.
Todos estos servicios elementales no tienen la misma importancia; podemos'
distinguir dos tipos: el servicio de base y los servicios periféricos.
5.2.1.1. El servicio de base
El servicio de base puede ser definido desde dos puntos de vista; desde el del
cliente en primer lugar: el servicio de base constituye la razón principal por la
que el cliente va o se dirige a la empresa de servicio; en otras palabras, el
servicio de base es el que va a satisfacer la necesidad principal del cliente. Uno,
va al hotel para pasar una noche o una temporada, se dirige a una compañía
aérea para ir de una ciudad a otra, se para en una estación de servicio para,
llenar el depósito y va a un restaurante para hacerse servir una comida.
tal empresa de servicio antes que otra. La elección entre varias empresas de
servicio que ofrecen un servicio de base equivalente que satisfará la necesidad
del cliente se efectuará a partir de otros criterios, tales como la localización del
hotel o de la estación de servicio, un horario de vuelo que convenga mejor, etc.
5.2.1.2. Los servicios periférico s
El servicio periférico es un servicio de menor importancia, ofrecido por la
empresa de servicio y que no corresponde a ninguna de las dos condiciones del
servicio de base principal. Si el servicio de base principal es único, los servicios

)
) 5.2. LA OFERTA DE SERVICIOS: ANALISIS CONCEPTUAL
Todo el concepto de oferta de servicios se apoya en la constatación, que es
hasta trivial, de que toda empresa de servicios no propone uno sino varios servi-
cios a la clientela. Es una simplificación cómoda, pero marcada con el sello del
) no profesionalismo, pensar que el hostelero, la estación de servicio, el transpor-
} tador, el hipermercado o la sociedad de ingeniería y la banca, son mono-
servicios; todos ofrecen varios servicios de diferentes tipos y cuya naturaleza
necesita ser precisada.
)"

) 5.2.1. LOS SERVICIOS ELEMENTALES

) Todo hotel de tres estrellas en Franci~ ofrece un conjunto de servicios, de

los que tenemos aquí varios ejemplos: además del complejo habitación-cuarto
S8 = Servicio de base principal
de baño, encontramos una recepción, un restaurante, un bar, y en algunas cade- SP 1..." = Servicio periférico 1...n
;:.;¡::; una ;::i~::i::::., !.!~ 2~2!"':2~i""~t0, ptr Ad mismo. la estación de servicio de
autopista, además de la venta de gasolina, pone a disposición de sus clientes una Figura 5.1. Servícios de base y períférícos

)
 0;1

94 Servuccion )
La oferta de servicios 95
)
Por ejemplo, en el trayecto París-Nueva York por Air France, el servicio de 5.2.2. EL CONCEPTO DE SERVICIO GLOBAL
base está constituido por el hecho de ser transportado desde el aeropuerto de )
Roissy-Charles de Gaulle hasta el de Kennedy; los servicios periféricos son en- El conjunto de los servicios elementales, base y periféricos, no son entidades )
tonces el sistema de reserva, de registro, la colocación del equipaje en la bodega, yuxtapuestas, sin relación entre sí; al contrario, cada uno de ellos está conectado
la comida a bordo, el cine, etc. Ninguno de estos servicios periféricos constituye con todos los demás. La oferta de servicio forma así un sistema, con todas )
la razón principal por la que el cliente se encuentra en el avión París-Nueva las propiedades y las reglas de funcionamiento que han sido descritas en el Capí-
York, y por otra parte todos podrían ser suprimidos sin que Air France deje de tulo 1. Los constituyentes de este sistema son los siguientes:
ser una compañía aérea. )
Dicho esto, en un sistema dado, algunos servicios periféricos están conside- - Los elementos del sistema están formados por cada servicio elemental y su
rados como necesarios y obligatorios por la empresa para acceder al servicio de servucción. )
base principal, otros no lo son. El sistema de reserva y la inscripción son obliga- - Cada elemento está conectado con todos los demás; estas relaciones se efec- )
torios: un pasajero no puede ir de París a Nueva York en Air France sin reserva túan por el único elemento común a todas las servucciones, es decir, el cliente.
ni registro. Observamos que esta obligación, absoluta para el cliente, no es más )
que una necesidad relativa ya que está ligada al modo de funcionamiento de la - Como todo sistema, el sistema de oferta funciona hacia un objetivo, es decir,
un resultado. Denominaremos este output el «servicio global». )
compañía y que éste siempre puede ser modificado. Tenemos además famosos
ejemplos de compañías que han suprimido su sistema de reserva. )
La Figura 5.3 ilustra este sistema de la oferta de servicios.
Otros servicios periféricos no son obligatorios, lo que quiere decir que pue- El servicio global es un concepto bastante teórico: desde el momento en que )
den ser o no utilizados por el cliente, como el cine, la comida, la tienda libre de se considera que el conjunto formado por los servicios elementales es un siste-
impuestos a bordo o los aseos. Corresponden a las necesidades y deseos del ma, las reglas de funcionamiento de los sistemas indican que estos tienen un )
pasajero, y constituyen un suplemento para el servicio de base; mejoran su cali- objetivo o output: este output debe existir, pero no tiene una realidad evidente )
dad. a priori que llamamos servicio global. Es pues muy difícil definir el servicio
En total, tres tipos de servicios elementales han sido identificados; el servicio global y precisar su contenido. )
de base y dos tipos de servicios periféricos: uno necesario para la realización del Para ser completo, hay que añadir que toda oferta de servicios, y por tanto
servicio de base, el otro constituyendo un suplemento en relación al servicio de )
su output, el servicio global, sólo puede ser concebida y realizada en función de
base. Este conjunto de servicios elementales forma la oferta de servicios de la las necesidades de un segmento de clientela: a toda oferta de servicios corres- )
empresa, ilustrada por la Figura 5.1. ponde un segmento.
)
Podemos observar que el servicio global corresponde a un proceso natural
5.2.1.3. Naturaleza de los servicios elementales de integración y de simplificación en la mente del cliente. No es raro, en efecto, )
después de una situación de servicio, que le pregunten a uno como cliente si se
Cada servicio elemental, sea de base o periférico, es el output de su propia )
está satisfecho del viaje, del hotel, del restaurante, del alquiler de coches, del
servucción; en otras palabras, en una empresa de servicio, hay tantas servuccio- banco, etc. El cliente, en esta situación, no entra en el detalle de la satisfacción )
nes como servicios. Todos los desarrollos sobre la servucción del capítulo I son conectada a cada uno de los servicios utilizados en el hotel, el banco o la compa-
válidos para c~da servicio elemental. ñía aérea; es un índice de satisfacción global y simplificador lo que está expre- J
sando. Y, efectivamente, el cliente, en la mayoría de los casos, es capaz de )
. Dos puntos merecen ser subrayados: responder, en una escala restringida, si está satisfecho o no, porque esto corres-
ponde a un movimiento natural de su mente: integra el conjunto de los servicios )
- En la mayoría de las ofertas de servicios, junto a las servucciones «tradicio-
nales» con personal, coexisten servucciones «autornatizadas» en el sentido am- de los que se ha beneficiado, sin entrar en una evaluación individual de cada
)
plio de la palabra, es decir, realizadas únicamente por el cliente, sin personal en uno de ellos. La hipótesis que se hace aquí es que este proceso se aplica a este
contacto. Hay que estar, pues, atento a los problemas de coherencia que puede concepto de servicio global, que este último es el que el cliente evalúa. )
plantear al nivel del cliente. . )
- En efecto, y es el segundo punto, todas las servucciones de la oferta de 5.2.3. EL CASO DE VARIOS SERVICIOS DE BASE )
servicios tienen un elemento común y,' en general.. es el único: el cliente. El
mismo individuo, cliente, formará parte de todas las servucciones de la oferta )
La definición del servicio de base,. tal como ha sido establecida anteriormea-
de servicios que elige hacer funcionar, o que la empresa le impone; el clien- te, está hecha desde un punto de vista de marketing, ya que un servicio de base )
te constituye realmente la pieza central del dispositi va, tal corno lo ilustra la Fi- se define a partir del cliente: es la razón principal por la que un cliente viene o
gura 5.2. se dirige a ia crupr c~a Jc ::tCl-V .c.o, !ü. ¡-1\:cc:;id.~~pF:'~~i;:::!que !~!e!'!!:!satisfacer. )
.
)
\
)
) La oferta de servicios 97
96 Servucción
)
Pero en toda oferta de servicio, y particularmente en las que son un poco
) sustanciosas, se puede encontrar un periférico que constituye para algunos clien-
) tes la razón principal de su venida, y se convierte así en un servicio de base.
Este nuevo servicio de base, llamado «derivado», con algunos otros periféricos,
) se convertirá a su vez en una oferta de servicios, que conduzca a su propio
servicio global para otro segmento de clientela. Convendremos, pues, en que
)
existe un servicio de base «principal», y uno o varios servicios de base «deriva-
) dos». La Figura 5.4 ilustra este punto.
El ejemplo más sencillo es otra vez el del hotel que ofrece; junto con presta-
)
ciones hosteleras tradicionales, un restaurante: unos clientes pueden venir sólo
) por el restaurante, y comer, sin por eso ser clientes del hotel. El restaurante es
un servicio periférico del servicio de base principal que es la habitación, pero
) se convierte en este caso preciso en otro servicio de base, el servicio de base
) derivado, con sus periféricos, teléfono, aseos, aparcamiento, etc., y esto para un
segmento diferente del formado por los clientes que vana dormir al hotel. Estos
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GLOBAL
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Figura 5.2. El cliente elemento común de todas lasservucciones de la oferta de servicios
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-- Figura 5.3. La oferta de. servicios vista como un sistema
Figura 5.... 5i"lt:nu. ut: oÍt:Claut: st:nkios \:00 uús servicios ue base

)
98 Servuccion La oferta di! servicios 99

segmentos de clientela presentan motivaciones, expectativas y están en situacio-
nes que no son las mismas. Por otra parte, sería muy posible en este ejemplo
que el hotel suprima el restaurante; no dejaría por eso, de ser un hotel, y es la
diferencia entre un servicio de base principal y un servicio de base derivado.
Podría también prohibir el acceso al restaurante a los no clientes del hotel, y
mantenerlo así únicamente en servicio periférico.
En definitiva, la oferta de servicios de una empresa de servicio es un comple-
jo de servicios elementales. Cada uno de esos servicios elementales constituye
el OUlpUI de un sistema de servucción; todos estos sistemas de servucción tienen
un elemento común, el cliente. Se distinguen entre estos servicios elementales,
los servicios de base principal y derivado, así como los servicios periféricos. Por
otra parte, el conjunto formado por los servicios elementales constituye también
un sistema, con todas las características de funcionamiento de los sistemas
abiertos, y presenta pues un output que es el importante concepto de servicio
global asociado al segmento que le corresponde.
En términos de decisión de marketing y más generalmente de decisiones
directivas, ¿cuáles son las implicaciones de este análisis conceptual?
5.3. LA OFERTA DE SERVICIOS:
PRINCIPALES DECISIONES
En materia de marketing, las decisiones conectadas con la oferta de servicios
son capitales: corresponden, en efecto, al primer elemento del marketing mix,
una visión global y no sólo decidir una lista que se puede alargar ~ acortar a vo-
:.;
J
('\0 luntad.
En efecto, cada servicio elemental tomad? individualmente puede fácilrnen-
j) te justificarse; siempre se encontrarán algunos clie~te~ inter~s~dos por talo cual
~: serVICIO.La tendencia natural de las empresas es añadir serVICIOSconforme pasa
el tiempo, ya que aporta una cifra de ventas suplementaria. Se constata una
especie de estratificación, una acumulación de servicios, ya que paradójicamen-
te las organizaciones son muy reticentes cuando se trata de abandonar talo cual
servicio.
La verdadera dificultad es mirar y decidir la oferta de servicio en su globali- )
dad, teniendo por lógicas, además del saber-hacer y de las finanzas, las.earacte- )
rísticas del servicio global al que se quiere llegar para satisfacer las necesidades
de un segmento elegido previamente. El centro del problema es ser capaz de
hacer la selección de estas necesidades, para poder concebir una oferta de servi-
)
cio «recogida» que satisfaga las necesidades verdaderamente importantes del
segmento elegido. Se olvida demasiado a menudo una regla de oro que dicta el )
simple sentido común: cuanto más se aumenta el número de servicios ofrecidos,
más peligro hay de que los riesgos de no ser excelente en cada uno de ellos sea )
importante, y por tanto más importante es el riesgo de aminorar la calidad del )
servicio global.
) - Las empresas de servicio que tienen éxito son las que proponen ofertas de
servicios performantes, es decir, sencillas y compuestas por un número de servi-
I cios limitados; son empresas que mantienen sus ofertas, no las revisan más que
raramente y en todo caso lo hacen con una óptica global. )
- I

es decir, la política de producto para las empresas industriales, Para las empre- )
sas de servicio, estas decisiones son, naturalmente, ante todo de marketing, pero
también son mucho más: en la medida en que los servicios son producidos y )
consumidos simultáneamente, estas decisiones atañen también a la servucción; Cuadro 5.1. Matriz de las relaciones entre servicios elementales
participan, pues, del campo de las operaciones y toman prestados los métodos
y las técnicas de lo que se ha convenido en llamar las operations managament. SB PI P2 P3 P4 Pn SG
)
SB )
5.3.1. LA OFERTA EN SU GLOBALIDAD V//////////,
PI
'//////////,
Está claro que el primer problema que hay que resolver en una empresa de 1/. I//~
)
P2
servicio es responder a la pregunta: ¿qué servicio de base, qué servicios periféri- )
cos? Se trata, pues, de hacer una lista de los servicios que se ofrecen y de definir P3
cada uno de ellos. El verdadero problema reside en los servicios periféricos, }
siendo relativamente fácil de identificar el servicio' de base principal o deri vado. P4 )
Constituyendo este conjunto de servicios un sistema, es necesario no sólo ~
decidir cada uno de los elementos, sino también las relaciones que los reúnen ,y Pn
que deben desembocar en el servicio global. La aproximación matricial es inte-
resante; permite examinar de forma exhaustiva el problema de las relaciones SO )
1/.

entre los servicios elementales, como lo muestra el Cuadro 5.1. Resulta necesario )
rellenar todas las casillas que esta matriz para identificar las influencias recípro-
('~<; elf' cada uno de 108 servicios sobre todos los demás. Este ejercicio, por ingra- )
to que parezca, es importante porque permite 'dar soore ia ofena UC ~C.l v.cics )
)
)
100 Servucción La oferta de servicios 101
)
5.3.2. SERVUCCION DE LOS SERVICIOS ELEMENTALES to; la calidad subjetiva es el hecho de la satisfacción del consumidor por la vía
)
de.su percepción, de sus expectativas y de los atributos que da al produc!§J
) Un segundo conjunto de decisiones que hay que tomar para la realización r En todos los casos, si no se puede actuar sobre la calidad subjetiva más que
de una oferta de servicio está constituido por las elecciones de servucción de .. por la adecuación del producto a las necesidades de un segmento, siempre es
) f:"I cada uno de los servicios elementales. Para cada uno de ellos, es necesario posible asegurarse de su calidad objetiva al final del proceso de producción,
)(t) definir lbs elementos del sistema, soporte físico, equipo, personal en contacto, antes de que el producto esté en contacto con el consumidor: son las técnicas
así como el funcionamiento de este sistema, es decir, el tipo de interacción entre .en conocidas de control decalidad.
) el cliente y los demás elementos del sistema que desemboca en la producción En el caso de los servicios, esta dicotomía entre producción y consumo no
del servicio elemental. Estas elecciones son muy importantes ya que condicio- existe, o sólo existe 'en un grado menor. Así sólo] hay calidad objetiva en el
)
nan por una parte la calidad de cada servicio elemental así como la función y soporte físico y, en un grado menor, en el personal en contacto, pero esta cali-
) a participación del cliente. dad se aplica a Q.Q§.J:lementos de la servucción, no al servicio.]
Por ejemplo, en una estación de servicio, una vez tomada la decisión de En realidadda calidad del servicio no es más que una calidad de resultado, 7.
)

)
incluir en la oferta de servicio la limpieza del coche, se debe decidir el cómo:
¿máquina manipulada por el cliente, o limpieza tradicional por un empleado de
l~ que quiere decir qu~ el !iire~tiv? no tiene 'ningún .medio d~ asegurarse de su, r
nivel antes de su consumo por el cliente, ya que hay simultaneidad de la produc- ~.
.3
la estación? Esta decisión es, para un mismo servicio, una elección entre dos ción y del- consumo. Esta calidad puede y debe ser medida objetivamente, pero'
) servucciones diferentes, con funciones para el cliente fundamentalmente dife-
) rentes, así como formas de gestión muy diferentes también para la estación.
, no puede ser controlada antes de que el servicio haya sido vendido.
~
~,iI !
.
!' ,,
) 5.3.3.2. Definición de la calidad t J
5.3.3. CALIDAD DE LA OFERTA DE SERVICIOS -t I
) Es posible proponer una definición, aunque somera, de la calidad del servi- fí,
r, I

'as decisiones que atañen a las servucciones de cada uno de los servicios cio: ~ervicio de buena calidad es el que, en una situación dada, satisface al :¡ ¡
) :\t!
elementales llevan naturalmente a decidir la calidad de los outputs y, por tanto, cliente, ,:t) I

) la calidad del servicio global. La noción de calidad no es cosa fácil de entender Si se acepta esta definición, se debe observar ante todo que la calidad se
~r . "
I

)
ara los productos, y menos aún para los servicios. , expresa globalmente, y está directamente en función de la satisfacción que saca ,J :
La literatura centrada específicamente en la calidad de los servicios no es el ,cli~nte de esta p~estación eI1;su conjunto. Por otra parte,{ía característica ~~
:i

) particularmente abundante; W. E. Sasser el al. I dedican un capítulo a lo que principal de esta cahdad, ademas del hecho de que nunca es Wumda, es que
llaman el nivel des.eIyicio; J. Á. Fitzsimmons y R. S. Sullivan- se centran más siempre es relativa.-'(Dos clientes, que obtienen exactamente el mismo servicio, )1'
1'1

) en el rendimiento y el control de calidadf Nl..G, 'Hostage

3habla de~éOñ.tioLde
) calidad ceñtrando su atención en la (unción -.d~Lp.ersonal.-Es seguro, en todo
caso, que este problema es crucial, aunque conceptualmente esté, por ahora,
) bastante mal solucionado.
) En el capítulo 1, ya se abordó la problemática de la calidad de los servicios
bajo el ángulo de la servucción; es importante volver a ello integrándole irnpli-
y que están los dos en la misma situación, podrán tener percepciones de la
calidad del servicio muy diferentes, si sus estilos de vida y sus expectativas son
distintas, Además, esta relatividad se expresa también para una misma persona,
que obtiene un mismo servicio, pero en dos situaciones diferentes; es el caso
clásico del ejecutivo de empresa que utiliza, para su trabajo, un hotel de cadena,
¡~
muy satisfecho de la prestación en esta situación, y que se v.e decepcionado por
+;
1"

) i:f;
caciones del concepto de oferta de servicios. el mismo hotel cuando va un fin de semana con su familia y encuentra el hotel >"/
1:1
y la prestación en general triste y fría. /,'
)
.;1
5.3.3.1. Problemática de la calidad
) 'j
. El problema de. la calidad, ya complejo para los productos tangibles, lo es 5.3.3.3. Nivel de calidad j¡'
)
todavía más para los servicios. En efectoÍhay acuerdo generalmente para decir . E1 nivel de calidad de un servicio dependerá de un cierto número de varia-
que la calidad está hecha de dos elementos, uno objetivo y otro subjetivo. La r bles: " i¡
¡,
calidad objetiva es la que tiene que ver con los constituyentes físicos delproduc- I • . . ¡.'
) - Adecuación entre las expectativas del segmento de clientela elegido y la pres-
tación global, es decir, .elservicio global. / . ,
)
W. E. Sasser, R .:P. Olsen y D. D. Wyckoff, Management 01 service operations. Londres-Boston-
ir
.I - Constituyentes del servicio global, es decir, de la oferta de servicio . 1
) Sydney, AlIyn and Bacon, 1978. • >
'1
,i
,
2 Service operations management, New York, McGraw-HilI. 1982. - Constituyentes de cada servicio elemental: calidad del soporte físico y de los ~ 1). \
) j «Qua lit y control in service business», Harvard Business Review, julio-agosto 1975. \ ...--equipos a disposición delpersonal en contacto y/o del cliente; calidad del perso-
,
t,
. . , j;

) ;;!
1¡,i¡
)
 )
i )
102 Servucción La oferta de servicios 103
)
nal en contacto, y su empatía con el cliente; calidad de la interación que se va para.permitir un funcionamientosatisfactoriodel sistema y desembocar así en , )
a establecer entre los tres elementos de base de la servucción para desembocar l.!.l! servicio global de calidad.
en la producción del servicio elemental, el nivel de participación requerida del Esfé cónjiiiito 'de decisionesse refiere explícitamente a las técnicas de gestión { )
cliente es un elemento importante de esta interacción; por último, la calidad de de la producción, por lo que se puede considerar toda unidad de servicio (hotel,
agencia de banco, agencia de alquiler de coches, aeropuerto y compañía aérea, )
la interacción que existirá con los demás clientes, o mejor, su neutralidad.
r./ --
- Capacidad de mantener un nivel de calidad estándar en el tiempo, es decir,
estaciones, etc.) como una fábrica que produce servic~os. )
)
\ cliente tras cliente, día tras día, y esto en toda la red; en pocas palabras, estadari- (

,) \ zación de la calidad en el tiempo y en el espacio. 5.3.4.1. Las técnicas de dirección de la producción

)
- Forma en la que cada uno de los servicios elementales están dispuestos para Según J. A. Fitzsimmons y R. S. Sullivan", se distinguen tradicionalmente
l ~esembocar en el servicio global. tres grandes tipos de procesos de producción: )

Las decisiones sobre estas diferentes variables son las que determinan la - §.proyecl0: en general son actividades de importante duración, de volumen )
calidad del servicio global. . bajo, en las que el producto es complejo y único. En la industria se trata, por )
ejemplo, de la construcción de conjuntos complejos (aeropuertos, fábricas) o
piezas o máquinas únicas. ~los servicios se encuentra la ingeniería, la consul- ).
5.3.3.4. Verificaciones y medidas taría, los abogados, etc. }i
La calidad objetiva de los elementos de la servucción, esencialmente la del

1
- ~úob shop): actividad de poca duración, bajo volumen, producto per-
):
j / soporte físico y del personal en contacto, sólo puede obtenerse por una polítieá sonalizado o a petición. En la industria son por ejemplo, la fabricación de mue-
de verificación sistemática y de test. Esta técnica ha sido llevada hasta el extre- bles o la imprenta; en los servicios, sanidad, reparación del automóvil o restau- )
mo por las compañías aéreas en el pilotaje de los aviones: para llegar a' una rante tradicional. )1
seguridad máxima, calidad por lo menos indispensable, la técnica de los check-
- La cadena (line or flow): actividad de poca duración, volumen alto, produc-
lists y de los tests, en tierra y en vuelo, es ampliamente utilizada para verificár, )
tos~~arizados, sistema poco flexible. En la industria son, naturalmente, to-
antes de cada utilización, el buen funcionamiento de los principales órganos del
dos los tipos de fabricación en cadena, desde el automóvil hasta la bombilla
avión; es cierto que la no calidad, es decir, el riesgo, en este caso preciso se )
eléctrica. Para los servicios, el mejor ejemplo parece ser la cafetería. Este tipo
evalúa en centenares de vidas humanas y en millones de francos. Sin llevar las
cosas tan lejos, en estos métodos son en los que deben inspirarse las empresas I
de organización puede ser (y debe ser) llevada hasta el extremo en algunos casos /
-refinerías de petróleo o acerías-> en los que la cadena es continua, es decir,
de servicio, sobre todo para los soportes físicos manipulados 'directamente por )
funciona 24 horas sobre 24.
los clientes. '
)
Por otra parte, pensar que una política de calidad de servicio puede pasar Estos tres grandes tipos de organización corresponden a técnicas de produc-
sin medidas regulares y precisas sobre un cierto número de criterios, es una . ción muy particulares que no pueden ser presentadas aquí. Sin embargo, es )
aberración. Ya hemos visto este punto en el capítulo 1, pero es necesario recor- evidente que, para una empresa de servicio, la decisión de orientarse hacia tal
darlo aquí; no medir la calidad, o las dimensiones que permiten acercarse a ella - o cual tipo es fundamental y que por ejemplo Levitt', haciendo la apología del )
indirectamente, es en muchos casos una forma de taparse la cara, de no querer sistema MacDonald, predica que las empresas de servicio, cuando es posible, )
darse cuenta de una calidad de servicio mediocre. pasen del taller (artesanal) a la cadena. Un examen profundo de las ventajas y
Queda por descubrir y poner en marcha una batería de indicadores, directa de los inconvenientes de la organización en talleres o en cadena para los servi- )
o indirectamente conectados con la calidad, y comparar .el resultado .ae.lasJP.e- cios aparece en W. E. Sasser el al». La cadena exige grandes volúmenes, por )
didas efectuadas al nivel de calidad que se ha fijado 'como est~ndar~.Hay-q:ule tanto, mercados muy grandes, de compra repetitiva; es por definición hiperes-
incluir en estas medidas encuestas sistemáticas a los clientes.
r ••
.
\ .
pecializada, poco flexible pues, y presenta rentabilidades en general interesan- );
tes, porque es por naturaleza fácilmente reproducible.
)
La organización en taller presenta en cambio, ventajas e inconvenientes in-
versos; volúmenes más pequeños, mercados más restringidos, menos o poco )1
5.3.4. ORGANIZACION DE LOS SERVICIOS ELEMENTALES
1

Como hemos visto, el conjunto de los servicios elementales forma un siste-

J
ma cuyo funcionamiento desemboca en el servicio global. Es pues nec,esario, )!
4 Op. cit. I
para la empresa de servicio, organizar un sis!.ema, disponer los diferen:tes-sery¡o' 5 Op. cit. )'
r,
cics cl¿lli~~!.u.l.::;;-es decir, sus scrvuccicncs, ~Lilculaiid0 ;)i,i ~a~(i.~~Jc1J.
1""\ ••. ,:.

~tJí.~H1a, L.l'p. \.-H.

¡

) 1

,(
I )

)
104 Servucción
) INFORMACION
I
Cuadro 5.2. Características constrastadas entre la organización en cadena y el taller
I
) I
) Cadena Taller
I
)
DESPLAZAMIENTO
I
l. Los servicios
I ~:
) Servicio global
Número servicios ofrecidos
Unico
Bajo
Múltiple
Alto
-----r---- I I
) Secuencia Rígido Flexible
ESPERA
¡ ! i
tI I ... M_'M'~"

Volúmenes Altos Medios/bajos

)
Precios Bajos Medios/altos I
)
2. Las servucciones
ESPERA
I
) Soporte físico Sofisticado Sofisticado INFORMACION J
)
especializado polivalente I
Personal en contacto Baja cualificación Alta cualificación
Tarea sencilla/repetitiva Tarea compleja/polivalente
I
)
Cliente Segmento único Varios segmentos I
\
,
3. Características generales
I
) Estandarización Alta Baja
I
Reproductibilidad Fácil Delicada I
) I
')
Flexibilidad
Control de calidad
Baja/nula
Fácil
Alta/media
Difícil I .
1
)
I
I I
)
,
J especializados y mucho más flexibles; la rentabilidad puede permanecer intere- I ,
)
sante (precios más elevados), pero la reproductividad es más compleja y hasta
en algunos casos imposible.
-----~--------~--------------
) El Cuadro 5.2 resume las características inherentes a los dos tipos de organi- . ESPERA :1
zación y esto de forma muy contrastada, de forma que hace resaltar sus especifi- !¡
) caciones. En términos de dirección; uno de los grandes peligros consiste en i:
l'
) pasar, insensiblemente y de forma no consciente de un tipo a otro, sin darse 1'1

cuenta que esto supone sistemas muy diferentes. DESPLAZAMIENTO '11

,11
)
) 5.3.4.2. La utilización de los diagramas
ESPERA '1
) Ya se trate de taller o cadena, o de la combinación apropiada y consciente "
i
')
de los dos, un análisis en términos de secuenciaM)as operaciones a través de
un diagrama, o flow chart, siempre es necesario, \{jü flow chart permite analizar' ESPERA
DESPLAZAMIENTO
) la distribución de los soportes físicos de los ser~os de empresa, la compren- 1I
sión de los flujos físicos y de información en la oferta de servicios. . -- ,1
) La FiguraS.S da un ejemplo de flow chart para un viaje en avión. No se SAUDA
~I
) puede representar todo en una página, naturalmente, y hemos elegido «fraccio- CUENTE

nar» un periférico, la inscripción. T~llejercicio permite plantearse algunas pre- COMPAÑiA :1

) guntas: CLIENTE
.
~,.~
AEREA
li
;1
~:. - - -- - .. '.
) - ¿Los servicios elementales son accesibles en una secuencia lógica? .!!'¡gura e,e. 1'10"' cnan VIaje aVlOn ;i
) !¡,1
,1
, )
106 Servuccion La oferta de servicios 107

- ¿Están equilibradas las capacidades de cada servicio? ¿No existen cuellos de Cuadro 5.3. Los servicios elementales de una estación de servicio
botella?
- ¿Cuál es la flexibilidad de la que se dispone en cada momento? SBP l. Gasolina
- ¿Pueden los servicios elementales ser combinados, o se deben considerar 2. Equipo limpieza parabrisas AS
)
otros servicios elementales que hay que poner en paralelo? 3. Equipo control presión neumáticos AS
4. Agua AS )
- En el interior de cada servicio elemental, ¿han sido bien definidas las activi- SBD 5. Tienda AS
dades requeridas del cliente y del personal en contacto, y son coherentes con las 6. Aseos )
actividades requeridas en las siguientes etapas? 7. Caja
8. Teléfono
)
- ¿La concepción y la distribución de los diferentes soportes físicos y equipos SBD 9. Equipo de limpieza exterior AS
facilitan de la mejor forma posible la secuencia de los servicios elementales, su )
SBD 10. Equipo de aspiración para interior de coches AS
accesibilidad física y las actividades requeridas tanto del cliente como del perso- SBD 1 l. Cambio de aceite y engrasado TRAD )
nal en contacto? SBD 12. Reparación automóvil TRAD
SBD 13. Venta y colocación de neumáticos nuevos TRAD )
Esta reflexión seguida de las decisiones sobre el sistema de' organización de SBD 14. Venta y colocación de auto-adio TRAD
los diferentes servicios elementales, así como la accesibilidad, su capacidad y su )
SBD 15. Venta vehículos
secuencia, permite concebir o mejorar el funcionamiento del sistema global de )
servucción y desembocar así, para el cliente, en el servicio global deseado. AS = Auto servicio
TRAD = Tradicional )
SBP = Servicio de base principal
5.3.5. LOS SERVICIOS DE BASE DERIVADOS SBD = Servicio de base deri vado
)
Vimos, en la primera parte de este capítulo (Figura 5.4) que la empresa de Un poco diferente es el caso de la yuxtaposición de varios servicios de base,
servicios podía ofrecer varios servicios de base, uno principal, los demás deriva-
)
el uno siendo naturalmente siempre el principal, los demás anexos, pero resul-
dos. Estos servicios de base y sus periféricos (que pueden series comunes), de- tando este carácter mucho más de una visión de la empresa que de la del cliente. )
sembocan en un servicio global principal y otros servicios globales que se han El análisis de una estación de servicio de la periferia de una gran ciudad es a
llamado, ellos también, derivados. )
este propósito muy reveladora: el Cuadro 5.3 da la lista de los servicios elemen-
El caso más extendido de esta situación es el del restaurante de hotel que, de tales y la Figura 5.6 su disposición en servicios globales. )
servicio periférico, se convierte en servicio de base anexo cuando los clientes La mayor parte de estos servicios ofrecidos tienen que ver con el automóvil,
sólo vienen a tomar un almuerzo o una cena; puede ocurrir lo mismo con el bar, )
es la lógica interna de esa oferta de servicios. Pero estamos en presencia de
si el hotel tiene alguno, o con la piscina. quince servicios elementales, de los que ocho pueden ser, y son, en la mayoría )
Hay que entender que esta situación resulta de una decisión explícita o im- de los casos, servicios de base y no periféricos del servicio de base principal que
plícita de la dirección. Siempre habrá algún cliente para elegir un periférico )
es la distribución de gasolina. Nos encontramos, pues, ante una yuxtaposición
Como servicio de base; el problema es: ¿lo quiere la dirección? ¿Decide que es de servicios de base que tienen pocas relaciones entre sí, a no ser que todos )
posible y preferible? Esta decisión conlleva en efecto algunas implicaciones que tienen que ver con el coche.
hay que examinar. La idea de base de los que concibieron esta estación de servicio era que todos )
esos servicios debían generar volumen en materia de venta de gasolina y, enton- )
5.3.5.1. La elección de una lógica ces, ser periféricos en relación a ese servicio de base primario; la encuesta sobre
'el terreno muestra que no ocurre nada de eso y que el automovilista puede ir, )
A propósito del restaurante, hay que observar ante todo que este servicio de y va en general, buscando específicamente cada uno de los servicios. Esto tiene
base derivado ha sido concebido en una lógica de periférico; en función del )'
pues que ver con una ofertade servicio, cuyo carácter, base o periférico, no es
servicio de base principal que debe llevar a un servicio global. Luego, como es dominado, en el que la decisión no es tomada con conocimiento de causa. )
a menudo el caso, por razones económicas fácilmente comprensibles es por lo Varios servicios de base conllevan obligatoriamente varios servicios globales
que el restaurante se abre a los no clientes del hotel, para aumentar sugrado de )
y, por tanto, sirven a varios segmentos de clientela con motivaciones, comporta>
utilización y por tanto el beneficio, efectuado sobre ese servicio con altos costes mientos y expectativas diferentes. Es la primera dificultad de ofrecer varios )
fijos. Las lógicas de concepción de un servicio de base y de un servicio periférico servicios de base: es la mezcla de clientelas y la obligación, para satisfacerlos,
--_.
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)
,
)
-)~
)
108 Servucción La oferta de servicios 109
)
5.3.5.2. La cohabitación de segmentos diferentes
)
La segunda dificultad, y que va a influir en la calidad de los servicios respec-
) '"
............... ---------- .....• . tivos que cada segmento obtenga, viene de la cohabitación en el mismo soporte
)
)
-:0 0 0 "\ físico de estos segmentos de clientela diferentes, con comportamiento diferen-
tes. Está claro que comportamiento, exigencia y expectativas son sensiblemente
diferentes cuando se va al restaurante de un hotel a pasar una velada con amigos
,/ I I )
",/ \
) ~ SGP o para una comida de negocios y cuando, como cliente del hotel, uno cena ahí
GAS~LlNA
/ /
porque hay que alimentarse y es la solución más cómoda.
)

) I
/ .",.",.."
------------,~ _-------_
¿Cómo actuar, para el restaurante de hotel, para acomodar y satisfacer si-
multáneamente a las dos clientelas? El gran peligro consiste en no especializarse

I I \
I // .,..,.---- ..••,
ni por el uno ni por el otro, y por tanto no satisfacer a ninguna de las clientelas
) "
I /" '" "'.... .> 9 I ~SGA3 completamente.
)
) ,
I
,
I
/
I /
1",
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/'"
~
G 10
LlM~IEZA

-'
'"
I
I

5.3.5.3. Los problemas de capacidad

, I I --------------
I l' ..".
.....
--- _-----------, La tercera dificultad proviene de los problemas de capacidad de esos servi-
)
I ., "".... _----- \ ~ cios de base anexos. ¿Qué capacidad? ¿Cómo arreglárselas para estar seguro que
)
'"
,
»<"
'"
\ SGA4
los clientes del hotel siempre encontrarán sitio a la hora que elijan? La decisión

0' ...... --------------------~

/
/" I de capacidad es todavía más delicada de tomar en este caso, porque hay que
) / ~
anticipar dos tipos de demanda diferentes, y que se conjugan.
) ~~~ -------------------~,,
i
/

) 0. ~~,-
", \

)
SGA2 ~

O ,;.......-------- ." , --__ I

I ~SGA5
5.4. CONCLUSION

) ------------~:::_~-:_-:: Este capítulo se ha dedicado a desmontar el mecanismo de la oferta de servi-

cios de la empresa de servicios. Las empresas de servicios proponen a sus clien-
)
)
0 ---... •.. ,
,'.......
<,
~
I
I ~SGA&
tes varios servicios elementales que-forman un conjunto, estructurado en servi-
cios de base y periféricos. Este conjunto forma un sistema que desemboca en un

-.- _-
\" ....."'...... I
,,,............ ......_. servicio global evaluado por el cliente. Para el gestor de la empresa de servicio,
)
\
\
,\', ",
"
.••... _--- ---- ------
..... .,,"
/
las decisiones que deben ser tomadas se articulan en torno a los siguientes te-

\ ---------- mas:
)
)
\
\
"" " ' ...••
••••, .••••::................
I 14
RADIO
I <,\
)
~SGA7
-
-
La oferta-en su totalidad,
Las servucciones
es decir, la decisión sobre el conjunto en sí.
que van ligadas a cada servicio elemental.
) \ <, /
)
\\ " '~-------;.•..
...• - .La calidad de los servicios elementales y la calidad del servicio global.
- La distribución, la secuencia que seguirá el cliente a través de los servicios
)
"
.... ,
,\ SGAa
elementales.
" J -: El hecho de decidir que podrá haber varios servicios de base en la oferta de
) '.....
...... _____ -.,t' '" I servicio.
)
Es difícil concluir un capítulo así, sin intentar dar algunos elementos de
) Figura 5.6. Los servicios globales de una estación de servicio reflexión sobre lo que es la profesionalidad. El profesional es el que conoce bien
su oficio. En los servicios; satisface al menos cinco criterios: •
)
- La oferta de servicio. que pone a disposición de su cÍientela está bien adapta-
) da a las necesidades del segmento eíegido.
)
)
 110 Servuccion
.
\)
- El servicio de base es absolutamente irreprochable; como corresponde a la ):
1
principal necesidad que los clientes vienen a satisfacer, éstos no perdonarán la
menor negligencia. )
- La calidad de cada uno de los servicios periféricos debe ser buena, no debe )
fallar ni uno solo ni ser mediocre; es mejor no ofrecer un periférico, antes que
ofrecer uno de cuya calidad no se está seguro. ),

- La marca del profesional se reconoce por la excelencia de la distribución de )

las relaciones entre los servicios elementales: el cliente los tiene a su disposición,
CAPITULO 6
)
con las servucciones dispuestas a funcionar en el momento en que lo necesita.
Es una distribución «fluida» y natural entre los diferentes servicios: la secuencia )
se desarrolla de forma normal y sencilla para el cliente, sin que tenga que men- La política de comunicación )
digar o esperar, de modo que olvide todo lo que supone para la empresa en
términos de preparación y de disponibilidad. i
- Además, el director de la servucción sólo es un buen profesional cuando está )
atento a todos los detalles de la servucción, del soporte físico y del personal en
contacto sobretodo. En otras palabras, la costumbre, la vida diaria no le ciega
6.1. INTRODUCCION )
ante los pequeños defectos, la falta de rigor en la presentación y el funciona- ( )
miento del soporte físico y del personal en contacto. La comunicación en el sentido en el que se entiende aquí equivale a la
palabra americana promotion; es la segunda variable del marketing mix, según \. )
Recordaremos finalmente que la oferta de servicio forma la primera variable la famosa terminología de McCarthy. La acepción del término es aquí muy
de decisión del marketing mix, que la política de oferta de servicio, para la amplia ya que se recogen en esta rúbrica las decisiones que conciernen al con-
( )
empresa de servicio, es equivalente a la política de producto para la empresa in-
dustrial.
junto de los mensajes que la empresa emite hacia sus públicos, cualquiera que
sean los soportes. Esto va desde la publicidad, naturalmente, hasta las relaciones
,?
/ públicas, pasando por el personal, la señalización, los comerciantes,etc. ( )"
Obras de referencia (además de las citadas en este capítulo):
Es ante todo la diversidad y su corolario, la complejidad de la comunicación 1)'
E. S. Buffa, Modern production management, New York, J. Wiley, 1973. .de la empresa de servicio, las que serán analizadas; se reflexionará después para
P. Veys, Contribution a l'étude des services, tésis de doctorado, Institut d'Admi- destacar algunos grandes principios para una política de comunicación en la ~)
nistration des Entreprises, Université de Droit, d'Economie et des Sciencies
d' Aix-Marseille, noviembre 1981.
empresa de servicio. 1)'
¡j
6.2. DIVERSIDAD Y COMPLEJIDAD ,ij
)1
DE LA COlVIUNICACION ":1
)'
6.2.1. «TODO HABLA EN UNA EMPRESA DE SERVICIO»
l. )
Para entender bien los problemas de comunicación de la empresa de servi-
cio, hay que ponerse, como ocurre a menudo, en el lugar del cliente, mirar, 1)
')
escuchar, y actuar con sus ojos, sus oídos. su mente y su cuerpo. Cuando se hace }
este ejercicio, se observa muy pronto que todos los componentes físicos de la ,
servucción, visibles para el cliente, así como su funcionamiento, constituyen ( )
,
soportes cargados de significado para éste. Pero el descifraje no es, sin embargo, ).
fácil: la información emitida es siempre dual; si queremos verdaderamente en- l.:;'

tender los mensajes que el cliente recibe, hay que utilizar con rigor los métodos ]1
"1

desarrollados por R. Barthes' para la escritura y la palabra, donde se dedica a

j
(9
l
1 ~/7, P~rl~, ~.f." ~~1_~¡~}
('('H .•. ~T~!Q1..!~!~~,
197'0.

~Il!;'
, ..
·~~i.f
'.
111
\ )' ¡
.
t:
!I

( >-
 )
) 112 Servucción
)
distinguir el «significado» del «significante» y a interpretar las relaciones y el
) contenido.
) Se pueden aproximar esos análisis a una de las ideas fundamentales de
M. Macl.uhan- que, hablando de publicidad, sostiene que «el soporte es más
) importante que el mensaje»; esta afirmación, por muy excesiva que sea, permite
) «ver» las servucciones con ojos de clientes, es decir, con ojos nuevos.
Un ejemplo sencillo, tomado de la vida cotidiana, permite ilustrar este enfo-
) contenido, pero sería demasiado largo. El método y sus conclusiones permane-
que, el cual puede aplicarse naturalmente a los casos más complejos. Una pareja
) va al restaurante una noche: ¿cuáles son los mensajes que recibe durante esta
prestación de servicio?
) apropiada al servicio que se quiere ofrecer, y en el rigor del mantenimiento
- La localización, barrio y calle, es en sí una primera indicación sobre el tipo
)
de restaurante de que se trata, en términos de estilo y de clientela probable,
) según la reputación y la frecuentación del barrio o de la calle. ,
) - Nuestra pareja llega luego al restaurante; todavía está en la calle. Tres facto-
res van a estar cargados de significado: la localización, la enseña o rótulo y el
La política de comunicación 113
ditan o no la prestación inminente; al mismo tiempo estas impresiones y estos
significados son los que van a definir en la mente del cliente el nivel de sus
expectativas en relación con la prestación, y determinar así por una parte, a
priori, su nivel de satisfacción.
Podríamos así seguir a nuestra pareja a lo largo de su experiencia, descifran-
do las impresiones en la entrada, la acogida del personal, el menú, el decorado,
la presentación de los platos, etc., hasta la cuenta misma, su presentación y su
cen idénticos: todo habla en una empresa de servicio, todo es mensaje para el
cliente. La gran dificultad de gestión reside en una concepción de la servucción
de la multitud de detalles que constituyen esta servucción y los mensajes que
emite.
6.2.2. DIFICULTAD DE COMUNICAR LO QUE ES EL SERVICIO
'j
,
.1 ~

) l
aspecto exterior. A pesar de la multitud de mensajes que recibe el cliente en una situación de
) a) ¿Es el restaurante fácilmente localizable e identificable? Esto constituye servicio, no deja de ser muy difícil para la empresa comunicar lo que es el ,1

ciertamente un primer mensaje sobre la gestión de la servucción, positivo o ne- servicio; he ahí una de las paradojas, y no de las menores, de la dirección de
) estas empresas. En efecto, la característica más fundamental de los servicios es
gativo. !t ~
) su inmaterialidad: no se les puede ni ver, ni tocar, ni oler, ni oír; no se les puede
b) Luego el rótulo, su texto, su grafismo y su estado físico. El texto en primer por tanto representar por la fotografía o por el dibujo, o hacerlos ver. Esto
) lugar, con el nombre y la denominación «Chez Angéle», «Aux trois canards» o \1
constituye un hándicap considerable para la comunicación, publicitaria o de
«La Grillerie», etc., tantos nombres no neutros para el cliente, pues evocan en otro tipo. Sólo se podrían mostrar sustitutos del servicio, en general elementos
) él imágenes y tipos de cocina y de servicios diferentes. A este nombre en general 1
de la servucción, soporte físico, personal en contacto o cliente, pero en ningún j",j

) se le une una denominación, mesón, bar restaurante, restaurante, que permite al momento el servicio en sí. Sólo se le podrá describir bajo forma verbal y enume- r.
cliente clasificar el establecimiento en una categoría. Por último, el estado físico rar sus beneficios para el cliente. r' :
) del rótulo: tamaño, material utilizado, grafismo, colocación en el espacio por 1;
) una parte y condición en la que se encuentra, en buen o mal estado. Todo esto • I

constituye un conjunto de informaciones cualitativas, positivas o negativas, que 6.2.3. LOS DIFERENTES MEDIOS DE COMUNICACION ¡';
) se aferran en la mente del cliente; a esto se añaden informaciones del tercer ele- r
¡

) mento: A pesar de la dificultad de comunicar, intuitivamente se puede decir que si

«todo habla» en una empresa de servicio, los medios de comunicación a su
e) El aspecto exterior. Se trata de un conjunto arquitectónico y decorativo
) disposición son numerosos y variados. Lo veremos a continuación de estos de-
visible desde la calle: ¿son atractivos los colores y las formas, dan ganas de
sarrollos: en realidad lo son, y hasta mucho más que en el caso clásico de una
) entrar? Sugieren en todo caso el estilo y la calidad de lo que se va a encontrar
empresa que fabrica productos tangibles.
en el interior. Tan importante es, al' menos, el estado de mantenimiento: es
) Para enumerar y clasificar estos medios de comunicación, debemos volver ,1
irreprochable el conjunto, como nuevo, o se ven sitios en los que la pintura está
al esquema de base de Iacomunicación que se muestra en la Figura 6.1.
desconchada, el polvo se'acumula, las bombillas no funcionan, etc.
Estos tres elementos, más allá del «significante» constituido por las palabras
) utilizadas, el grafismo, y la estética arquitectónica y decorativa, forman un con-
) junto de «significados» sobre lo que el cliente va a encontrar en el interior del
restaurante: su estilo, su ambiente, la calidad dela comida, el rigor de la direc-
t
EMISOR:
codificación
~ MENSAJE
decodificación
~
t
RECEPTOR

) ción en general. Todos estos elementos exteriores forman impresiones que acre-
feedback
) :1
- -0--- h 1 -:"o ..•.:A_
Vin'nt"Q )¡,l 4:;!~Q"''''-.'''''o ,Jo ..•.•....
..,.,.•.••.•. 1\1
y --- -- --------- _ •••••••••••••••• __ •••• __ •••••• .., •••••

) " Pour comprendre les medias, Tours, Mame, coll, «Points», 1967. (Fuente: B. Brochaniiy J. Lendrevie, Le Publicator, Paris, Dalloz, 1983.)
') .....

\ )
 ( )
I ')

La política de comuniciicion 115

114 Servuccion , )
En el caso que nos interesa, el emisor siempre es la empresa de servicio, Cuadro 6.1. Los medios de comunicación de la empresa de servicio }
estando el receptor constituido por el conjunto de los clientes, actuales o poten- )
Comunicación a través Comunicación
ciales; en cuanto al mensaje concebido por la empresa, necesita un soporte para
de medios interpersonal
llegar al cliente. c--- )
Para la empresa de servicio, se cuentan tres conjuntos de soportes: los dos • p.l.v. • personal en contacto
elementos de la servucción administrados directamente por la empresa, que son Comunicación interna • señalización • personal comercial >
el personal en contacto y el soporte físico, y el tercero constituido por los medios .• guía de utilización • clientes )
de comunicación tradicionales a disposición de toda empresa para su comunica-
• enseña • fuerza de venta )
ción exterior. La Figura 6.2 muestra el sistema de comunicación de la empresa • paneles de señalización • relaciones públicas
de servicio. -----J . Comunicación externa • publicidad )
La especificidad del problema de comunicación aparece claramente, ya que • mailing
además de los medios de comunicación tradicionales, dispone y debe utilizar • folletos )
otros dos canales, que son los dos elementos de base de la .servucción: )
- Por el personal en contacto es por el que pasa todo un conjunto de mensajes )
que emite la empresa en provecho de sus clientes. el conjunto de los medios de comunicación, mostrar su complejidad, su diversi-
dad y la dificultad de encontrar equilibrio y coherencia entre todos estos me- )'
- Ocurre lo mismo con el soporte físico, que está de alguna forma «revestido»
dios. )
de indicaciones dadas al cliente. Es interesante recalcar aquí que los medios de comunicación de la empresa

u
En resumen, la empresa de servicio dispone de dos grandes conjuntos d de servicio difieren sensiblemente de los de la empresa fabricante de productos ).
canales de comunicación: un primer conjunto de canales está constituido por tangibles. En efecto, esta última dispone de los medios clásicos, que son el
)
los medios materiales -es la comunicación a través de medios- y un segundo producto y su embalaje (así como su marca y su logotipo), los diferentes medios
publicitarios y el mailing, las relaciones públicas, la fuerza de venta y la publici- ji,
conjunto constituido por los medios humanos -es la comunicación interperso-
dad en el lugar de venta. Dejando de lado la p.l.v., cuyo contenido es sensible-
nal, distinción clásica. }
Además, la comunicación de la empresa de servicio se dirige a dos grandes~ mente diferente, y las guías de utilización, se puede decir que el conjunto de la
tipos de público: la comunicación interna está dirigida hacia sus clientes actua- comunicación interna (en el sentido en el que aquí se entiende) no existe para )
les, es decir, los que están comprometidos en el proceso de servucción, estando . la empresa industrial clásica. . I
En el Cuadro 6.1, algunos items necesitan algunas explicaciones. \:
la comunicación externa desarrollada en provecho de sus clientes actuales, pero )
también potenciales; en todo caso el conjunto de los que no están en el proces9 ),:
de servucción, .
El cruce de estas dos dimensiones lleva a un cuadro (Cuadro 6.1) que permi-
6.2.3.1. Comunicacióninterna/medios );
te hacer una tipología de los medios de comunicación de que dispone la empre- Se trata aquí de la comunicación destinada a los clientes actuales de la em- ) ,

sa de servicio. Sin pretender la exhaustividad de los items contenidos en cada presa de servicio, porque se ven comprometidos en el proceso de servucción;
uno de los cuadrantes, estas casillas dan la posibilidad de ver de forma sintética esta comunicación utiliza soportes materiales. )

- La publicidad en el lugar de venta reagrupa, en su acepción clásica, los )

medios de anunciar el producto en el establecimiento del distribuidor, con la )
PERSONAL EN ayuda de paneles, carteles, expositores, etc. En el caso de los servicios, son los'
CONTACTO )'
carteles, paneles, pequeños folletos sobre un mostrador, cuyo objetivo es infor-
mar al cliente sobre los servicios ofrecidos por la empresa, y naturalmente ha-
~
)
~ SOPORTE
ciéndolos resaltar. El ejemplo más patente es el de los bancos, con toda la docu-
EMPRESA
DE SERVICIO • FISICO • CLIENTE
mentación que se encuentra en las agencias, que alaban los méritos de talo tal
«producto» bancario:
r
)
- La señalización constituye el conjunto de todas las indicaciones fijas que
~
MEDIOS DE
COMUNICACION
TRADICIONALES
~ ayudan al cliente a moverse y comportarse de forma inteligente y eficaz en el
interior del soporte físico; es en realidad una ayuda a la participación activa del
>I
•, ~ . .• • _ _. 1 1 • •..•. • ~ • •
)1'
. .LV:; ejeurpios .~unaquí mnumeraoies: en un
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Figura ó.l. ii':i sistema de comunicación de ia empresa de servicio \"ueULe ea el lJ1u\"e:.v ue :.C;1VUl:~1UH I
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)
)
1 16 Servuccion La política de comunicación 117
)
hotel, será la indicación con flechas y números de las habitaciones, de las salas comunicación tradicionales, salvo -tal como acabamos de ver- la observación
) hecha por los autores hace muchos años. Todavía es de actualidad porque este
de reunión, de los aseos, etc., en una oficina de correos, son los paneles que
) indican la especialización de cada ventanilla, el de los horarios de apertura, etc. problema no ha sido, por lo que sabemos, objeto de investigación ni por los
- Las guías de utilización también se desarrollan con el objetivo de facilitar la profesionales ni por los investigadores en publicidad: «La in materialidad de los
) servicios ofrecidos hace particularmente delicada la comunicación de la empre-
participación del cliente; son un poco semejantes a los modos de empleo ofreci-
) dos con la mayor parte de los bienes duraderos. Es una pequeña placa que sa con sus clientes reales, pero sobre todo potenciales. En efecto, aunque sólo
resume todos los servicios a disposición del cliente, así como sus modalidades sea a nivel publicitario, ¿cómo traducir en imagen algo que, por definición, no
) tiene apariencia física?»>.
y reglas de funcionamiento.
) - La enseña o rótulo para muchas empresas de servicio es capital; por su
) logotipo, su forma, sus colores, y en ciertos casos su significado, es lo que identi-
6.2.3.2. Comunicación mterna/ínterpersonal
fica y diferencia la empresa. Es el signo de reconocimiento. "Gracias a la enseña
) Otra vez aquí se trata de comunicación en provecho de los clientes actuales, ya su presencia en todas las unidades es por lo que una red se convierte en una
durante el proceso de servucción, y transmitido por personas. realidad de marketing; la enseña puesta al frente de una unidad marca su perte-
) ,
nencia a la empresa y debe indicar claramente el concepto que se va a encontrar.
- El personal en contacto constituye un medio de comunicación privilegiado
) Va a servir de señal para indicar al cliente su localización, y su repetitividad va
para la empresa de servicio, el más original, el más potente, pero también el más
a contribuir fuertemente a desarrollar su notoriedad.
) difícil de manejar. No es necesario volver a las funciones y misiones del perso-
nal en contacto, simplemente recordar que debe ayudar al cliente, informarle y - Los paneles de señalización presentan también una importancia vital para
) convencerlo, es decir, vender. algunas empresas de servicio, como la hostelería por ejemplo, ya que son los que
) van a permitir a los clientes dirigirse hacia la unidad y entonces convertirse en
- El personal comercial, interno, es simplemente un personal de acogida y de
clientes. Tres elementos son importantes para estos paneles: su localización, su
) venta en el interior de la servucción; es diferente del personal en contacto, en
legibilidad y su poder explicativo, la repetitividad que aportan al rótulo; sin
la medida en que su papel operacional es muy débil, incluso nulo. Su razón de
embargo, hay que observar la reglamentación muy restrictiva que existe para
) existir es la ayuda o la venta al cliente. ,
éstos en numerosos municipios.
) - Los clientes mismos comunican entre ellos en el interior del proceso de '1
- Los folletos, por último, constituyen uno de los medios de comunicación :
servucción. Este fenómeno no está, naturalmente controlado directamente por
) predilectos de la empresa de servicio, porque con este soporte es con el que
la empresa pero existe y como hemos visto en el Capítulo 1, tiene un impacto
mejor puede «explicar» las prestaciones ofrecidas; en un folleto podemos com-
) nada despreciable sobre la calidad del servicio ofrecido. Es pues imperativo
binar con suficientes detalles texto e imágenes, en un espacio relativamente
para la empresa, o bien utilizar este medio, o bien neutralizarlo cuando no es
) poco racionado. Al mismo tiempo, el folleto permite formalizar las modalidades
deseable.
de intervención de la empresa cuando es necesario. Pero el mayor inconvenien-
) Dos ejemplos de la utilización de este fenómeno son muy clásicos: te reside en el coste elevado proporcionado al lector.
i'
) - El Club Mediterráneo, que sistemáticamente favorece los intercambios entre
)
clientes, como por ejemplo con mesas de ocho invitados en los restaurantes, de
6.2.3.4 .. Comunicación externa/interpersonal
forma que aunque vayan por parejas, se establezca una comunicación entre
) ellos. . Bajo esta rúbrica se encuentran dos medios de comunicación tradicionales,
) ~ Los organismos de formación de ejecutivos, que disponen sus salas de reu- fuerza de venta y relaciones públicas; conocidos en todas las empresas, y ha-
nión en forma de herradura, y estimulan así la interacción entre los participan- biendo sido objeto de mucha literatura, necesitan pocos comentarios. Hay que
tes. En estos dos casos, se favorece la comunicación por la empresa, pero hay observar simplemente que en los servicios la frontera entre los dos no está muy
poco o ningún control del mensaje. clara; ¿dónde deja de serventa, y dónde empieza la relación pública? Los dos
) son necesarios pero el equilibrio es difícil de encontrar. Los dos obedecen a la
) misma racionalidad: hacer que la empresa esté presente en la mente de los
6.2.3.3. Comunicación externa/medios clientes potenciales corno una de las primeras posibilidades (top 01 the mindi
)
Muchos medios de comunicación bajo esta sección son tradicionales y bien
) conocidos, sobre todo lo que es publicidad y mailing; se dirigen al conjunto de
1 1: ..•. ..&- 1__ _ •.•..•.•..._ : •...•1"" •.•.••.•.•.••.•.•.•....• 1 ••.•.•.• ...- ...•_ •.•.......::....••.••..••.•. _ A..:C.•.••.• ..:I:A •...•••• " .•.••....•1 3 P F.i,!lier v F.. Langeard. «I lile annroche nouvelle el" marketing des servir-es». RpvlIP Frnnrnise
J i-'v\.vJ.J.\.t,u.u.'-'''', ""1'-+'"
) J.V~ \,;11""J.J.L\';~ a\,.>L.u(.u.\"i';' )\4 .LV'" .•..•..•.
VU •.:U.4J"'.;J JV.U U.l.-4u..•.•••.•.
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.1....1.
••••••.
de Gestion, noviembre 197 5.
exterior de la empresa. Pocos comentarios son necesarios sobre estos medios de'
)

)
1 18 Servuccion La politica de comunicación 119

cuando se hace notar la necesidad del servicio, y en la mente de los prescriptores
cuando se encuentran en la situación de desempeñar su papel.
En total el conjunto de los medios de comunicación del que dispone la em-
presa de servicio está muy diversificado, compuesto de medios heterogéneos
que siguen, cada uno, su propia racionalidad.
6.2.4. EL BOCA - OREJA
No se podría analizar de forma completa la problemática de la comunica-
ción de la empresa de servicio sin antes mencionar el fenómeno capital que es
el boca-oreja. Es el resultado de la socialización de los individuos; es el mismo
fenómeno que los sociólogos y los periodistas llaman el rumor, pero de menor
amplitud. Se trata de transmisión de informaciones positivas o negativas sobre
el servicio ofrecido por una empresa, según la cadena mostrada en la Figura 6.3.
Al principio el cliente experimenta el servicio y habla de éste a su familia,
amigos o relaciones, las personas A y B. En general sólo hablará, por propia
iniciativa, de un servicio nuevo y original; se acuerda y sólo quiere hablar de
ello porque este servicio es muy diferente de los demás y porque ha quedado
muy satisfecho o muy decepcionado. Nuestro cliente va a describirlo, decir de
él cosas buenas o malas, nombrarlo, situarlo, etc. El conjunto habrá pasado por
el prisma de su percepción con dos características -simplificación y subjetivi-
dad de la realidad transmitida- y dos consecuencias principales -acrecenta-
miento de la notoriedad y ganas de probar el servicio o no por las personas A y B.
La persona B podrá a su vez transmitir estas informaciones sobre el servicio
a las personas C y D, según el mismo mecanismo que acabamos de ver, de modo
que asistimos probablemente a una simplificación más acentuada, a una carica-
tura positiva o negativa de la realidad.
A menudo, el proceso del boca-oreja puede invertirse; la iniciativa de la
demanda de información pertenece a la persona A, B, C o D, quien, antes de
comprar tal servicio, busca activamente información sobre este servicio; hará
entonces preguntas a su alrededor, a personas que según ella son susceptibles de
conocer este servicio. En este caso, si bien la iniciativa no es la misma, el proce-
so y su resultado son idénticos a los del caso precedente.
Si el boca-oreja es positivo, el fenómeno llega a un resultado capital en
términos de marketing: dar ganas a los no clientes de ir a comprar el servicio o
al contrario, si es negativo, desarrollar en su lugar una verdadera aversión, que
será entonces muy difícil de cambiar.
Hay que observar, de paso, que el boca-oreja está así muy cerca del concepto
de líder de opinión .. La fuerza de persuasión y de influencia es considerable por
la credibilidad del emisor quien, en la mente del receptor, es objetivo y no
puede ser sospechoso de ningún lazo con el prestatario de servicios.
El aspecto cuantitativo del fenómeno es sorprendente: cuando se pregunta a :)
clientes de talo tal empresa de servicio cómo han conocido la empresa, a menu-
do una mayoría abrumadora (más del 60 % de los clientes interrogados) cita el
boca-oreja como el primer medio. Es el caso de los restaurantes Benihana, de
las cadenas de hoteles La Quinta en los Estados Unidos, y Novotel en Francia.
«Nuestros mejores vendedores son nuestros clientes»: este lema publicitario
con connotación «retro» muestra que el conocimiento del fenómeno no es nue-
vo; muestra sobre todo que la única forma de obtener un boca oreja positivo es
satisfacer al cliente. Esto pasa por la calidad del servicio, por su excelencia.
)
Observemos por último que algunas empresas de servicio sólo adquieren su
notoriedad por el boca-oreja, de tan nuevos, sorprendentes, excelentes que son
sus servicios y corresponden a una necesidad manifiesta del consumidor. Otros )
desarrollan hábiles campañas publicitarias en operaciones de relaciones públi- )
cas únicamente destinadas a reforzar un fenómeno de boca-oreja positivo.
Esta primera parte tenía por objeto mostrar la complejidad del problema de )1
comunicación de la empresa de servicio, y la diversidad de los medios de los
que dispone. Frente a esta problemática, ahora es necesario pasar revista a los
principales elementos a tener en cuenta para desarrollar y realizar una estrategia )
de comunicación en una empresa de servicio.
)
6.3. ELEMENTOS PARA UNA ESTRATEGIA
)
DE COMUNICACION ')
6.3.1. PRINCIPIOS DE ESTRATEGIA DE COMUNICACION )
)
La concepción, el desarrollo y la ejecución de una estrategia de comunica-
ción en una empresa de servicio debe repetar los principios generales y funda- )
mentales de toda estrategia de comunicación, válidos tanto para las empresas
industriales como para las empresas de servicio. B. Brochand y J. Lendrevie", ),'
aunque sus propósitos sean más cuestión de publicidad que de comunicación en )
su sentido amplio, identitican clara y fuertemente ocho principios que no es
inútil recordar aquí.

CUENTE ------t.~PERSONA A 6.3.1.1. El principio de existencia

l .PERSONA B • PERSONA C
«Una estrategia de comunicación debe ser escrita, difundida y aceptada por
todos los que están directamente implicados», sea en el interior de la empresa
o en el caso de miembros exteriores.
y
)1

l ~ PERSONA o • ETC. )i,

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)
)
120 Servuccion La política de comunicación 121
)
6.3.1.2. El principio de continuidad 6.3.1.8. El principio de aceptabilidad interna
)
) «Una ~e las cuali~ades esenciales de una estrategia. de comunicación, es la De una forma general, la comunicación y sus mensajes deben no sólo ser
. de haber sido concebida para durar», Desarrollar una imagen clara de un con- oídos y entendidos por los consumidores, sino también por el público interno
) cepto de servicio, y, por tanto, de una marca, construir la personalidad de ésta, de la empresa: empleados, obreros, ejecutivos, etc. Este principio es del todo
) requiere tiempo, empeño y tenacidad. Siempre es un proceso que se extiende fundamental para una empresa de servicio, ya que una parte de la comunica-
sobre varios años. ción, y no la menos importante, será efectuada por el personal, sobre todo el
) personal en contacto con el cliente. De ahí la necesidad de haberle explicado y
«vendido» la estrategia de comunicación antes de las grandes campañas en los
) 6.3.1.3. El principio de diferenciación medios.
) La diferenciación, positiva claro está, es el resultado de una política de mar- Estos principios, cuyos autores B. Brochand y J. Lendrevie reconocen que
keting aceptada; la comunicación debe contribuir a eso. «Se habla del código «se deben al sentido común y a la experiencia», deben ser respetados en una
) estrategia de comunicación para una empresa de servicio, sin por eso garantizar
publicitario de la marca. Le da su personalidad, afirma su identidad, le otorga,
a los ojos del consumidor, un carácter inimitable». Esto es verdad para la publi- el éxito de dicha estrategia; constituyen condiciones necesarias pero no suficien-
)
cidad pero también para todos los demás medios de comunicación de los que tes de éxito.
) dispone la empresa de servicio. Nos limitaremos ahora a los problemas específicos de la decisión de comuni-
cación en las empresas de servicio, especificidad debida bien a la naturaleza del
)
problema que hay que resolver, bien a la importancia que reviste para los servi-
) 6.3.1.4. El principio de claridad cios.
) «Una buena comunicación debe ser clara. Debe de apoyarse en ideas con-
tundentes y sencillas ... Una estrategia demasiado complicada (...), cuyo razona- 6.3.2. OBJETIVOS DE COMUNICACION
)
miento es demasiado sutil y cuyos principios de funcionamiento son muy com-
) plejos, puede dar malos resultados». Para las empresas de servicio, este Comunicar mensajes no puede en ningún momento constituir un fin en sí;
principio es cardinal: a la sencillez de las servucciones, de las ofertas de servicio deben ser organizados para alcanzar objetivos. Además, estos objetivos deben
) estar adaptados a las particularidades de la empresa de servicio. Se pueden ;\ ~
y de la fijación de tarifa debe corresponder sencillez y claridad en la comunica- ;¡ ;
) ción. distinguir cuatro grandes objetivos: atracción, fidelidad, modificación de la de-
manda y facilitación. .,;
)
6.3.1.5. El principio de realismo ~i
) 6.3.2.1. Atracción i
Este principio, más estrictamente publicitario, trata de los objetivos y de los il
) medios: no tener objetivos desmesurados en relación con los medios de que ~e
Atraer nuevos clientes es uno de los objetivos prioritarios de toda empresa; 1:l'
para eso, la empresa de servicio utilizará los medios de comunicación externos
) dispone. .,
11
descritos anteriormente. Pero, ¿quiénes son estos nuevos clientes, y cómo .¡¡
) atraerlos? ¡,I
6.3.1.6. El principio de declinación
) El análisis del mercado potencial de un servicio hace aparecer cuatro catego-
Una estrategia de comunicación debe poder ser adaptada sin perder su fuer- rías de actores:
) za a las diferentes formas de comunicación (promoción, relaciones públicas, - los clientes de la empresa; l'
) etcétera), así como a los diferentes medios; este principio es también muy im-
portante para las empresas de servicio ya que, así como hemos visto anterior- - los clientes de las empresas competidoras;
) mente, los medios de comunicación de los que disponen son particularmente - los no-clientes relativos, que sienten la necesidad, tienen los medios para
I
numerosos y diversificados. satisfacerla, pero no son clientes de ninguna empresa, bien por falta de conoci- iJ
)
miento de su existencia, bien porque sienten prohibiciones de orden psico- ;:1
) sociológico que se lo impiden; i,~
¡
6.3.1.7. El principio de coherencia I'i

) - los no-clientes absolutos, que sienten la necesidad, pero no pueden satisfa- 1';

Este principio no requiere comentarios particulares; la coherencia es una cerla hien Dar falta de .medios financieros. bien nor imnosibilidad física. no :f
) condición necesaria pero no suficiente del éxito de cualquier estrategia. existiendo él servicio all{ donde se encuentran. - .
!(
\

) f¡
":1
)
 t)
)
122 Servuccion La politica de comunicación 123
, )
La atracción de nuevos clientes se hará entonces sobre la tercera categoría pri- La fuerza de venta en una empresa de servicio se ve así desarmada, en la )
mero, ya que es más permeable; luego la segunda, cuando el mercado llega a su incapacidad de cumplir con su tarea principal. Es llevada a desempeñar un
madurez, y el mercado actual es igual al mercado potencial. Esta atracción se papel bastante cercano al de la relación pública, a transmitir mensajes para )
efectuará de forma clásica, con campañas de publicidad, mailings o a través de clientes potenciales, a arreglárselas para que, cuando el cliente sienta la necesi- )
la fuerza de venta, según tres formas principales: dad, la empresa se encuentre en el top o/ the mind. Pero esto es un trabajo
totalmente diferente, que hace difícil tanto la motivación de los vendedores )
- Acciones de notoriedad, dedicadas a dar a conocer la marca y la prestación
como el control de su actividad. En muchas empresas de servicio se encuentran
ofrecida, para colocar a la empresa en el top o/ the mind; el top o/ the mid, en
los servicios, es el conjunto de las marcas o de los rótulos que aparecen espontá- fuerzas de venta cuya existencia tiene poca o ninguna justificación.
)
neamente en la mente del cliente cuando siente la necesidad; estar en el top o/
the mind es evidentemente crucial para una empresa de servicio, porque si no,
6.3.2.2. Fidelidad
)
no constituye ni siquiera una posibilidad considerada por el cliente en el mo-
mento de su elección y entonces no tiene ninguna posibilidad de ser elegida.
)
Fidelizar la clientela es un segundo objetivo de comunicación para la empre-
-Acciones de posicionamiento, que insisten en ciertos atributos de la presta- sa de servicio, tan esencial como el primero; el blanco está formado por los )
ción específicamente desarrollados para ciertos segmentos, y cuyo objetivo es clientes actuales y es entonces, ante todo, una tarea de la comunicación interna
de la servucción. )
una diferenciación frente a la competencia y por tanto una atracción de una
parte de la clientela de esta última. Pero ¿qué entendemos por cliente fiel? La literatura de marketing es abun- )
dante sobre el tema: se ha acordado que un cliente es fiel a una marca cuando,
- Por último, acciones llamadas de desmitificación, que intentan aminorar, )1
pudiendo elegir, compra siempre la misma marca para un producto determina-
incluso eliminar, las prohibiciones psicosociológicas de los no-clientes relativos.
do. En los servicios, ha habido pocas investigaciones en este campo; se definirá )
Estas acciones se realizarán a través de mailings, de la publicidad y por la al cliente fiel de forma similar: es el que en una situación determinada, y cuando
fuerza de venta; estos dos últimos medios deben ser manipulados con Cierta puede elegir, efectuará todas sus compras de servicios en la misma empresa, del
precaución por las empresas de servicio. mismo rótulo, en un período determinado. )'
Parece difícil, y hasta poco realista, obtener por parte del cliente un grado
a) La publicidad. La naturaleza intangible del servicio impone a la publici- de fidelidad del 100 %; en cambio, hacer pasar la tasa de fidelidad de un cliente ).
dad una dificultad importante: la imposibilidad de mostrarlo y la obligación de del 25 al 50 %, hasta el 75 %, es muy posible y seguramente muy provechoso.
recurrir a sustitutos tangibles. Es el punto principal que desarrolla G. D. Upah" )
Sin embargo, las empresas de servicio deben, para llegar a este resultado, apro-
de la agencia Young & Rubicam, y que lleva a W. R. George y a L. L. Berry" a vechar la oportunidad del contacto directo que tienen con sus clientes en la ).
proponer las siguientes recomendaciones: servucción, desarrollando una politica de comunicación adecuada.
Esta comunicación pasará principalmente por el personal en contacto, por
)1
capitalizar sobre el boca-oreja;
la excelencia de su acogida, y por procedimientos que tiendan a averiguar y a )'
procurar símbolos tangibles; facilitar al máximo la venida próxima del cliente. Podrá también tomar la for- I

hacer que el servicio sea entendido; ma de una comunicación promocional, dando al cliente ventajas ligadas a su )
tener continuidad; volumen de compra, }
Estas políticas de comunicación interna sólo pueden ser eficaces si la empre-
prometer lo que es posible. sa posee un buen conocimiento previo de su clientela en términos de fidelidad, )

b) La fuerza de venta. Tradicionalmente, la tarea principal de un represen- y sólo si esas acciones están dirigidas con mucha precisión. Es por otra parte )
tante, de un vendedor, es vender, es decir, visitar a un cliente e irse con un sorprendente constatar el gran número de empresas de servicio que ignoran la
pedido. Esto sólo es posible porque el acto de compra está' disociado del de realidad y la amplitud de este fenómeno, y sólo fundan sus reflexiones en datos )

consumo: el cliente almacena productos para satisfacer una necesidad más tar- de orden cualitativo, hasta anecdótico.
)
de. Ahí otra vez, esta dicotomia no existe para la mayoría de los servicios: el
cliente sólo puede comprar en el momento en el que quiere satisfacer su necesi- )
dad. 6.3.2.3. Modificación de la demanda
)
Siendo fija la capacidad de la unidad de servucción, las empresas son lleva-
das a desarrollar campañas de comunicación que intentan desplazar una parte )
5 «Impressions management in service marketing», in AMA Proceedings, Nuevas.perspectivas en
marketing de servicios, L. Berry, ed., Chicago, 1983. de la demanda, que se manifiesta espontáneamente en temporadas altas, hacia ):
,J «UUIOelIneS ror tne acverrising 01-services», i3USIIH':SS .I.=-¡urtzvns, julio-agosto ¡ 90 i . temporadas bajas; se trata en general de campa~as puoiicitarias asociadas a I
);:
)
) La política de comunicación 125
124 Servucción
)
condiciones de tarifas especiales. Estas técnicas serán analizadas en detalle en acciones: «Si los productos tangibles deben ser "intangibilizados", para tener
) más atracción sobre los clientes, entonces, los productos intangibles (los servi-
el capítulo siguiente sobre los precios.
) cios) deben ser "tangibilizados", lo que el profesor L. L. Berry? llama "adminis-
trar la evidencia". Idealmente, esto debe ser hecho de forma repetitiva y siste-
) 6.3.2.4. Facilitación mática, es decir, industrializada. Por ejemplo, los hoteles envuelven los vasos
) El último gran objetivo de comunicación al que debe dedicarse la empresa para los dientes en bolsitas nuevas o capas de plástico, colocan en el asiento de
de servicio es facilitar al máximo el papel que se espera del cliente en la servuc- los aseos una banda de papel sanitized, y pliegan la punta del papel higiénico en
) forma de flecha. Todas estas acciones dicen, con una claridad afirmativa y
ción.
) Una comunicación inteligente en el interior de la servucción constituye el silenciosa que "la habitación ha sido especialmente limpiada para su uso y
«facilitador» indispensable de la participación del cliente: es el papel correspon- comodidad" y, sin embargo,ninguna palabra es pronunciada para decirlo. De
) diente a la señalización interna de la servucción. todas formas, las palabras serían menos convincentes, y tampoco se podría con-
tar con los empleados para decirlas cada vez, o para decirlas de forma convin-
) Esta señalización es a menudo deficiente en las unidades, porque no está cente. Los hoteles así no sólo han "tangibilizado" su promesa, sino que también
) concebida con el mismo rigor que la servucción. En muchos casos la añaden han industrializado su realizacións".
según venga, en función de las preguntas repetidas de los clientes, los directores Es pues necesario desarrollar mediante el soporte físico todo un conjunto de
) que, al no ser especialistas de la comunicación, no dan siempre la buena infor- «significados» positivos, de símbolos que forman solos una verdadera política
mación ni la buena forma. El resultado queda en general muy «chapucero», y de comunicación, destinada a mejorar la percepción del servicio por el cliente.
)
resta crédito a la prestación siguiente. Una buena señalización interna posee
) cierto número de características:
6.3.4. LOS GRANDES EQUILIBRIOS
) - Debe de ser clara y sencilla, en un soporte cuidado, concebido especialmente
para ello por profesionales.
) La política de comunicación de una empresa de servicio debe con sus arbi- i !
- El número de informaciones debe de ser el más bajo posible, pero todas las trajes desembocar en equilibrios sobre dos planos, el de los medios, y el de los
) informaciones necesarias deben estar presentes; informaciones demasiado nu- niveles de decisión.
) merosas no serán leídas por el cliente, fenómeno muy conocido en publicidad.
- El grafismo debe ser legible y elegante, llamando la atención sin ser provoca-
)
dor, ni estropear el decorado, sino al contrario reforzándolo.
6.3.4.1. Equilibrio de los medios
I
.
) - El emplazamiento debe de ser tal, que las informaciones estén a la vista del a) Enfoque global. Los medios de comunicación de la empresa de servicio
cliente en el momento en que lo necesite. Por último, esta información debe ser con sus clientes son numerosos y variados, como lo ha mostrado el Cuadro 6.1.
) Es, pues, necesario concebir la política de comunicación de una forma global, que
coherente, debe utilizar el mismo tipo de soporte, la misma disposición y los
) mismos colores en todas las servucciones de la oferta de servicio, para reforzar tenga en cuenta todos los medios de los que dispone la empresa, desde la publi-
el aspecto profesional del prestatario. cidad hasta el personal- en contacto; llegamos así a un «mix» de comunicación
) específicamente adaptado a la naturaleza de los servicios, es decir, netamente
En resumen, hay que hacer una señalización de profesional, pero enfocada más extenso que el del marketing clásico de los productos tangibles.
)
hacia el cliente. El criterio de base es el siguiente: un cliente que viene por
) primera vez a la unidad debe poder, solo, evolucionar a gusto en la oferta de - b) El principio de declinación. La eficacia de la política de comunicación se
servicio y sus servucciones, y tener desde el principio un comportamiento de obtendrá aplicando el principio de declinación visto anteriormente; hay que
)' desarrollar un logotipo, un grafismo, colores, temas y símbolos comunes que
participación normal.
) encontraremos declinados en cada uno de los medios empleados por la empresa
de servicio. Para que este rigor y esta coherencia puedan imponerse, la unicidad
) 6.3.3. GESTION DE LAS EVIDENCIAS • de la concepción y de l¡f decisión son necesarias, así como la continuidad en el
tiempo de la misma política. Los mejores ejemplos en este campo son segura- fi
) Administrar las evidencias.consiste en organizar ciertos detalles del soporte mente los dados por los americanos, con la cadena de los restaurantes McDo-
I

físico, de forma que este arreglo tenga un significado preciso para el cliente; la
j
)
información transmitida credibiliza el servicio, lo mejora, sin tener necesidad
) de ser conscientemente descifrado por el cliente. 7«Service marketing is different», Business. mayo-junio 1980.
8Th. Levitt. «Marketing intangible products and product intanzibles». Harvard Business Review.
) Th. Lcvitt, en su estile muy particular, es quien mejor describe ¿5t¿ ilvu-ti¿ mayo-junio 1981. - ..

)
)
 La politica de comunicación 127 \ ),
126 Servuccián
)'
El director de la unidad debe ante todo aplicar correctamente la política de
nald's a la cabeza; más cerca de nosotros, la cadena de los hoteles Novotel está
comunicación decidida en un plan nacional en lo que le concierne, como por )t
cerca de haber logrado esta difícil empresa, a excepción de su política publicita-
ejemplo la realización de la «publicidad en el lugar de venta», respeto de los
ria, y en muchos hoteles de su señalización interna. I )
procedimientos, mensajes que pasar por el personal en contacto, etc.
- El director de la unidad es además responsable de la buena ejecución de la
)
6.3.4.2. Equilibrio de los niveles comunicación «normal» interna de la servucción, efectuada por el conjunto de 1 )

los medios identificados en el Cuadro 6.1.

Las empresas de servicio importantes son empresas en redes, cadenas; hay, )
pues, en materia de comunicación dos tipos de responsabilidad, una nacional, - El director de la unidad es, por último, responsable de la comunicación en
la de la sede, la otra local, la de la unidad. su entorno lo.cal. Es él, y esto es muy importante, quien debe afianzar la unidad )
localmente, desarrollar su imagen positiva que viene a confortar y dar cuerpo a )
a) Nivel nacional. El nivel nacional es evidentemente el de la dirección de la imagen nacional. Esta misión se efectúa principalmente por operaciones de
marketing de la empresa de servicio. Estas responsabilidades se refieren al con- relaciones públicas locales, y una política de presencia en instancias juzgadas )
junto de la red para desarrollar en la mente del público la· imagen de una enti- importantes.
-; - )
dad única, no de una yuxtaposición de pequeñas unidades diferentes. Estas i~.::

responsabilidades se ejercen sobre cierto número de planos: :~';',~:.

...
.: )
6.3.5. EL MARKETING INTERNO
- La dirección de marketing es ante todo responsable del mix global de comu- )
nicación de la empresa de servicio, es decir, de la extensión de este mix, así No se puede hablar de comunicación en los servicios sin evocar el concepto
)
como de los arbitrajes y por tanto de los presupuestos que afectan a cada uno de marketing interno, del todo fundamental para las empresas de servicio. Des-
de los medios. de un punto de vista general, podemos definirlo de la siguiente manera: cuando )
- Es luego responsable de la concepción de esta comunicación, por lo que se la dirección de marketing de una empresa de servicio decide una política y unos
planes de acción de marketing, no debe realizarlos antes de haberlos «vendido» ),
refiere al contenido, es decir, de sus mensajes y de su forma, pero también del
establecimiento de normas que debe respetar el nivel local. a la red. En otras palabras, la dirección de marketing debe informar, cuando ),
viene al caso formar, y en todos los casos convencer de la precisión y de la
- A la dirección de marketing es a quien le toca, a través del mix de comunica- aplicabilidad de sus decisiones al conjunto de los directores de unidades y hasta, )1
ción, la responsabilidad de construir una imagen positiva y diferenciadora de la en ciertos casos, al conjunto del personal en contacto.
empresa y sobre todo de su marca; debe además imponer en la mente del públi-
)'
Si no se hace esto, inevitablemente se forma una zanja entre la sede y la red;
co un posicionamiento muy claro de esta marca o rótulo. los mensajes emitidos por la red hacia los clientes ya no están controlados, )'
- Otra de sus mayores responsabilidades es la atracción de nuevos clientes. Se llegando incluso a estar en disonancia con los de las sedes. Esta no-coherencia
)1
encarga, pues, principalmente de las acciones publicitarias y promocionales, desemboca entonces en una pérdida de credibilidad de las acciones de la sede
cuyos costes muy elevados sólo pueden justificarse si estas acciones benefician en la mente del cliente y en una ineficacia de la política de marketing, incluso )!
a una red entera. La eficacia de estas acciones estará condicionada por la homo- con efectos perversos y negativos en lo que se refiere a la imagen de la empresa
)¡
geneidad de las prestaciones efectuadas por la red, porque en los. servicios, un de servicio.
principio publicitario importante debe ser respetado: hay que actuar antes de No hay nada más desagradable e incluso más vejatorio para el personal en y
),
hablar; en otras palabras, sólo se puede hacer publicidad sobre un punto deter- contacto que estar informados de una acción de su empresa a través de la publi-
cidad o de los clientes mismos. Se encuentran incapaces de explicar los porme- )
minado si uno está seguro que este punto o esta particularidad existe realmente
en cada una de las unidades que componen la red. nores a su interlocutor y la única posibilidad que les queda es ser muy críticos
de cara a esta acción para seguir teniendo crédito a los ojos del cliente.
- La dirección de marketing es, por último, responsable del marketing interno; , )!
Toda acción de marketing nacional, y singularmente las de comunicación,
se desarrollará este punto un poco más adelante. r
debe acompañarse de un' plan' de marketing interno, es decir, de venta y de ( )
b) El nivel local. El nivel local, en materia de comunicación, estáconstituido explicaciones a las unidades. Esto sobrecarga aún más los procedimientos de.
por el responsable de la unidad, el director de la servucción tomado en su marketing, pero es absolutamente necesario para el éxito de cualquier opera- )
sentido amplio. Sus responsabilidades en este campo varían en fupción de la ción. Volveremos a este punto más adelante, en el capítulo dedicado a las redes.
dimensión de la unidad, así como del tipo de prestaciones: está claro que el
)1
director de una tienda Carrefour tendrá responsabilidades mayores que el direc- ),¡
tor de una unidad ce fast food Free Time. Sin embargo, muchas de ellas son co- 11
/ ) 1
UJUIH;~.

( .)!¡
"
)
)
)
)

)
)
)
)
CAPITULO 7
)
Política de precios
)
)
7.1.' INTRODUCCIO~
)
) La tercera variable del marketing mix, la variable precio, está cargada de j
contradicciones: sencilla en apariencia, es en realidad muy compleja de manipu-
) lar; de un acceso racional por excelencia, puesto que de esencia cuantitativa, se
•
)
apoya muy a menudo en juicios de orden subjetivo: rápida de poner en marcha, , .
~
es objeto de tantas restricciones, sobre todo la de la reglamentación, que el
) margen de libertad del gestor puede ser muy pequeño.
No se hablará en este capítulo de la teoría económica clásica de la formación
) de precios; está ampliamente desarrollada en todos los manuales de base y,
) , sobre todo, es de un interés muy relativo. Se entiende rápidamente cuando se
practica la gestión de las empresas desde el punto de vista de"marketing que el
) . volumen de la demanda es el resultado no sólo del nivel de los precios, sino del
) conjunto de los esfuerzos de marketing de la empresa, es decir, de su marketing
mix así como el de los principales competidores, ya que el precio no es más que
) un elemento de este conjunto y en muchos casos no el más importante. No deja
de ser verdad que esta teoría, de una sencillez nítida, impregna todavía los
)
razonamientos y las decisiones de la mayoría de los gestores, haciéndoles adop-
) tar implícitamente un modelo de comportamiento de consumidor racional, el
horno economicus, que en su mente reaccionará de forma determinista a cual- .
)
quier variación de precio.
) Este capítulo sobre el precio intenta luchar contra estas ideas, importantes
claro, pero excesivamente simplificadoras. Se examinarán en primer lugar los
) principales problemas ligados a la decisión sobre el precio en las empresas de
) servicio, luego se extraerá un cierto número de principios que ayuden a tomar
esta decisión.
)
11
)
7.2.PROBLEMATICADEL PRECIO EN LOS SERVICIOS I1
,1

) 1
El establecimiento del precio de los serV1ClOS de una empresa supone la
)
comprensión profunda detres fenómenos principales: el de los costes, el de la
) percepción de los clientes y el. de la regiamentacion..
) 129
)
130 Servuccion Politica de precios 131

7.2.1. EL PROBLEMA DE LOS COSTES punto de referencia para la fijación de la tarifa? Esto evidentemente no es posi-
ble, ya que no se sabe a priori el volumen de unidades de servicio que va a poder
El conocimiento preciso de los costes unitarios de bienes ofrecidos en un ser fabricado.
mercado es capital para la empresa, ya que, en muchos casos, este coste consti- En estas condiciones, el método más seguro es utilizar como punto de refe-
tuye la base sobre la que se calcula el margen, para desembocar en el precio de \
rencia el del punto muerto, que será de alguna manera manipulado al revés: se
venta. Este coste unitario, sin ser el único elemento de referencia de la decisión, hará variar los precios y por tanto la contribución, para llegar a un punto muer-
constituye, sin embargo, uno de sus más sólicos pilares; es el resultado del co- to compatible con la capacidad de la unidad de servucción, la tasa esperada de
ciente del coste total por el volumen producido, siendo el coste total la suma de ocupación o de utilización, que se comparará con las posibilidades del mercado.
los costes fijos y de los costes variables. Para entender bien esta mecánica de los costes en los servicios, tomemos un
Se impone aquí, un pequeño paréntesis de orden semántica: así como lo ejemplo, ficticio por supuesto y muy simplificado, pero cuyas cifras siguen sien-
explica E.S. Buffa 1, la noción del coste variable o fijo, por interesante que sea,. do verosímiles. Se trata de un hotel, nuevo, tres estrellas, con una capacidad de
no debe tomarse en el sentido rígido de los cánones de la contabilidad analítica. 120 habitaciones.
La noción que se debe utilizar, mucho más próxima a la realidad, más empírica,
es la del coste directamente imputable a la unidad producida o al conjunto de Las cifras clave son:
unidades producidas, o no directamente imputable. . - Coste de inversión, más gastos financieros correspondientes al año, con una
Está claro que el coste unitario está tanto más precisamente delimitado en . amortización lineal en J 5 años: 4 millones de francos.
cuanto que la proporción de los costes fijos en el coste total es baja. Sin embar- )
go, en los servicios, si se exceptúan algunas ramas como la restauración y la - Coste de explotación anual (personal, mantenimiento, energía): 1,5 millones
distribución, la proporción de costes fijos se eleva, .en la mayoría de los casos, de francos. )
a más de nueve décimas partes del coste total. Así el coste unitario es una Coste total anual fijo: 5,5 millones de francos.
función constantemente decreciente en función del número de unidades de ser-
vicio fabricadas. La figura 7.1 ilustra este fenómeno. Hay que señalar que no es Coste total fijo correspondiente al día: 15.000 francos. )
del todo el caso de los bienes tangibles, ya que muy rápidamente, con el volu- Coste variable por habitación (productos de acogida, sábanas, etc.): 40 francos. )
men, los costes variables, esencialmente materias primas y mano de obra, se
hacen ampliamente mayoritarios en el coste total. , Precio de venta previsto de la habitación: 300 francos. ):
¿En estas condiciones, cómo utilizar para los servicios el coste unitario como El cuadro 7. J da para los diferentes niveles de ocupación posibles, la cifra )
)'
Costes variables
,)
Cuadro 7.1. Cifra de ventas, costes y resuitados de un hotel
)
------ ---------1------
I Cost es fijos
Habitaciones
Cifra de Costes Costes Coste Coste P'er did B ene ti· )
ventas fijos variables total unitario 1 as ICIO

)
I 10 3 15 0,4 15,4 1.540 12,4 O
I 20 6 15 0,8 15,8 770 9,8 O )
7,2 O
I 30
40
9
12
15
15
1,2
I,ó
16,2
16,6
513
385 4,6 O
),
I 50 15 15 2,0 17,0 308 2,0 O
),
. ~ I
I
,."'--- Coste unitariO
.. I
,. VOlu:en
60
70
80
18
21
24
15
15
15
2,4
2,8
3,2
17,4
17,8
18,2
257
220
192
O
O
O
0,6
3,2
5,8
)

90 27 15 3,6 18,6 171 O 8,4 )

Capacidad
100 30 15 4,0 19,0 154 O 11,0
110 33 15 4,4 19,4 140 O 13,6 )
Figura 7.1. Diagrama de los costes en los servicios 16,2
120 36 15 4,8 19,8 128 O )
1 ~J"..,,J,.••,,. _•."..,,,.J"l"'t;,.,.,, •..•,.,~••• "'~"." ..•,,, ..•, .1 a C~ ¡o".T
•..•••••V" •.I, 'T "':1~ .. 1 n"'7'l
Nota: salvo para la primera columna, que da el número de habitaciones vendidas, las demás cifras )
••.•'-'•..••..
, •• p ••..••.•
~••...
~.v ••. ,.~••• _~ •...•••...••, " ..•..•••••
, .•.••••.••.•...•••..•.
, •••••.•.•.•••.), .o.J'''''.
son. miles de francos.
):
)
)
132 Servucción Politica de precios 133
)
) de ventas, los costes fijos, variables, totales y unitarios, así como el importe de 33 %), perderá diariamente 4.600 francos, o sea cerca de 1,7 millones de francos
las pérdidas o beneficios; este cuadro está por. otra parte representado en gráfico al año. Si sobrepasa el punto muerto y, digamos, dobla su tasa de ocupación
) en la figura 7.2. (66 %), lo que no constituye un resultado extraordinario, alquila de media 80
En nuestro ejemplo, el punto muerto se alcanza a partir de la 58." habitación habitaciones/día; su beneficio es de 5.600 francos por día, o sea más de dos
)
vendida en el día, lo que equivale a una tasa de ocupación del 48 %. Aquí es millones de francos al año. Con una tasa de ocupación muy buena (80 %) el
) donde el análisis de los costes en los servicos toma toda su amplitud: si el beneficio es de más de 3,6 millones de francos por año; en este nivel, el periodo
hostelero sólo alquila de media 40 habitaciones por día (tasa de ocupación del de recuperación (pay back) de la inversión inicial (42 millones de francos) es de
)
5,5 años.
) Estas cifras, por muy interesantes que sean, deben ser completadas por las
Cifra de ventas
I del mercado: el mercado debe ser suficiente en volumen y debe responder favo-
) Miles rablemente a este precio de 300 francos la habitación; se puede así hacer variar
de francos /
) / este precio en función de las estimaciones de los niveles de.la demanda y exami-
18
/ nar los diferentes puntos muertos y sus consecuencias financieras.
) Corno se observa, el punto muerto desempeña un papel clave del todo funda-
16 / Resultado
) / mental: por debajo, las pérdidas son considerables, por arriba, los beneficios lo
.son igualmente; el muy bajo importe de los gastos variables es el que hace estas' j
14 /
) / diferencias tan importantes.
12 / El coste unitario no puede, por tanto, tenerse en cuenta para la determina-
)
/ ción del precio, y todavía menos el coste marginal; la tentación de «liquidar»
) 10 / los precios es, en efecto, grande para las empresas de servicio, una vez alcanzado l
) / el punto muerto ... Volveremos sobre esto más adelante. ,1
I

8 / A este sistema de coste van asociados como corolario riesgos muy altos: a J

) / ganancias esperadas muy importantes, riesgos muy importantes, sobre todo

,I
6 / para los servicios nuevos, las innovaciones; un testimonio son las cifras de Fede-
) / Costes
ral Express, tal como están presentados por C. Lovelock 2. Federal Express, uno
variables
)
4 / de los éxitos más sorprendentes de los años 70 en los Estados Unidos, es una
Punto muerto / . empresa de transporte y reparto a domicilio de paquetes inferiores a 25 kilos en ;1
) 2
24 horas, que opera en el conjunto del territorio de los Estados Unidos:
) O - Inversión inicial, 70 millones de dólares.
) - Seis aviones Falcon, 150 empleados, servicio en 18 ciudades.
2
) Estas son las cifras de partida de esta sociedad, fundada por un joven de
4 veintisiete años, heredero de los célebres Dixie Greyhound Bus Lines, F.W.
)
Smith. La explotación empezó el 17 de abril de 1973, y transportó aquel día i15
6 paquetes! La empresa tardó 26 meses en alcanzar el punto muerto y perdió
)
durante este periodo alrededor de 29 millones de dólares; las cuentas del año
) 8
fiscal 197.8 muestran un-beneficio, después de impuestos, de 20 millones de
) . dólares, con una media de más de 30.000 paquetes transportados diariamente.
10
El desarrollo y los beneficios han seguido así.
)
12 7.2.2. LA PERCEPCION DEL PRECIO POR EL CLIENTE
)
14
) La percepción del precio por el consumidor ha sido objeto de numerosos
.15
estudios por parte de los investigadores en ciencias sociales, sobre todo en psico- ..
) 16·
Costes fijos
'::;'
) 1<lgura I.J.. CUra ne ventas, costes, resultados de un hotel 2 Services marketing. Text, cases and reading, Englewood Cliffs, N. J., Prentice Hall, 1984.
)
"':

)
 )
)'
134 Servuccián Política de precios 135
1,

logía aplicada y marketing. La mayoría de ellos se refiere a las relaciones entre
precio y calidad y, según lo que sabemos, todos están en estado de experimenta-
ción, y tienen como soporte productos tangibles y no servicios. Por tanto, en el
campo de los servicios, sólo se puede proceder a extrapolaciones y a hipótesis
no sostenidas por experimentaciones científicas, sino fundadas en la práctica.
Se pueden ordenar los problemas de la percepción del precio del servicio por
el cliente alrededor de cuatro temas.
7.2.2.1. Precio e inmaterialidad del servicio
)
cias en lo que se refiere a la forma de esta relación: unos muestran que es lineal )
(J.J. Wheatley et al. 3 y A.G. Woodside 4), otros se deciden por la no linealidad
(R.A. Palerson 5). Otra conclusión interesante es, como sugieren J.c. Olson y J. )
Jacoby 6, que las características intrínsecas (es decir físicas) del producto son )
determinantes más importantes de la calidad percibida que las características
extrínsecas como el precio o la marca. )
¿Qué conclusiones se sacan de estas investigaciones para los servicios? Se )
puede proponer ante todo, sin gran riesgo de error, extender a los servicios esta
asociación entre nivel de precio y calidad percibida; la mecánica es probable- )

El primer punto está ligado al hecho de que los servicios son inmateriales, mente la misma, ya que el precio desempeña en los dos casos el papel de indica- )
intangibles por naturaleza: el consumidor tiene dificultades en comprender por dor sobre lo que el cliente va a encontrar. Es hasta posible ir más lejos y plantear
qué el precio de tal servicio se sitúa en un nivel tal. En efecto, el mecanismo de la hipótesis muy plausible de que en ausencia de características intrínsecas al )
base que permite al consumidor juzgar el nivel de un precio está constituido por servicio (es decir tangibles), el precio desempeña un papel todavía más impor-
tante. Estando ante la imposibilidad de manipular o probar el servicio antes de
)!
las referencias debidas a su experiencia de otros productos similares, pero de
otra marca, y también, muy a menudo inconscientemente, por la evaluación que comprarlo, el precio constituye el único elemento de información objetiva de )
hace de los componentes y de la confección del objeto en sí, aunque esta evalua- que dispone el cliente; así la relación actúa completamente: cuanto más cara,
mejor debe ser la prestación. El precio del servicio se convierte entonces en un )
ción no está fundada en ningún dato serio. En el caso de un servicio, el cliente
no dispone de esta última referencia, y por tanto entiende difícilmente las razo- verdadero indicador a priori de la calidad de la prestación esperada. Esto, sin )
nes del nivel del precio, y tiene a menudotendencia a considerarlo demasiado embargo, se ve enmarcado por algunos límites: las experiencias pasadas del
cliente, su conocimiento de la empresa, su conocimiento de los precios de los )
alto. Esto se acentúa por el hecho de que la empresa no dispone de la herramien-
competidores y, naturalmente, su zona de aceptación.
ta coste unitario para justificar, si hay necesidad, el nivel del precio. El resultado
es que siempre habrá en la mente y el inconsciente del cliente un fondo de
).
.
sospecha sobre la honestidad del prestatario, lo que da cierta ambigüedad a su 7.2.2.4. La relación calidad/precio \ ¡

relación. El último problema es el de la evaluación por el cliente de la relación cali- ),

dad/precio. Aquí, se trata del juicio a posteriori del cliente sobre la calidad de
7.2.2.2. Las expectativas de gratuidad la prestación de la que se ha beneficiado, en relación con el precio pagado. Una
)
vez más las investigaciones en este campo para los servicios son casi inexisten- )
El segundo punto es el corolario del primero: si el cliente no consigue encon- I
teso Sin embargo, encuestas de clientela efectuadas por un grupo hotelero fran-
trar razones satisfactorias que justifiquen el nivel del precio del servicio, podrá )
cés, el grupo Accor 7, muestran que los clientes evalúan corrientemente esta .1
llevar el razonamiento más lejos pensando que el servicio podría y debería ser
relación y la utilizan como determinante de su satisfacción global de cara al
gratuito; en última instancia, si no paga, no tendrá la impresión de robar algo,
servicio. La relación calidad/precio constituye, por tanto, un elemento impor-
Y
puesto que no se lleva nada. Esto puede ser particularmente cierto en Francia, )
tante de la decisión de fijación del precio, ya que es el motor de la fidelización.
donde tantos servicios están en manos del sector público y muy a menudo son
gratis para el usuario, a pesar de su elevado coste para el Estado y de ahí para )i
el contribuyente; el sector de la sanidad es buen ejemplo de ello. 7.2.3. LA REGLAMENTACION DE LOS PRECIOS )
La reglamentación de los precios de los servicios, que en lenguaje claro signi-
7.2.2.3. La relación precio/calidad
fica congelación de los precios, tiene su origen en la orden del 30 de junio de ~
El tercer problema de la percepción del precio del, servicio por el cliente es >:
mucho más clásico, es el de la relación precio/calidad. Cuando un consumidor
está en situación de comprar un servicio, y conoce el precio antes-del acto de 3 «Physical quality, price and perception of product quality: implications for retailers», Journal ~
vi Retaiting. vol. 57, n.' 2, verano 1981. )!
compra, ¿cuál es la influencia del nivel de este precio sobre la percepción de la 4 «Relation of price to perception of quality in new products», Journal o/ Applied Psychology, 59,
calidad del servicio del cual va a beneficiarse? 1974. . j
Como hemos. visto antes, el conjunto de las investigaciones 'en .este campo 5 «The price perceived quality relationship: experimental evidence», Journal o/ Marketing Re- •
se ha dirigido a productos tangibles. Sus conclusiones convergen en un punto: , search, 7, 1970. ( )
6 «Cue utilization in the quality perception process», in Proceedings of the Third Annual Conferen-
existe una relación entre el nivel del precio y la percepción de la calidad del :1

producto: cuantc ~~:; altc, :ü~:; alta es la ~;:¡lidu.:!p~;-ci!:;i.:!z... l\.VU;-~C~ü. di~\;C;5~Ü.-

ceo Association for Consumer Research, Ann Arbor, Mich., 1972. j
; encuesta SObre lOS servicios noieieros, i ~oj. iniorrnacióu i-Jl) vuela.
)
-, )
 )
I )
136 Servucción
) ;1
1945 que precisa en su artículo 60 que se aplica a «todos los productos y todos
) condiciones, para que un marketing mix sea consecuente, dosificado y por tanto
los servicios» 8. Esta disposición, tomada en una época de fuerte penuria, tenía
) como objetivo luchar contra la especulación. Luego, una vez desaparecida la
penuria, los viejos demonios intervencionistas del Estado francés hicieron que
) la disposición siguiera en vigor. En los años que siguieron hasta hoy, el mal
) contra el que había que luchar era la inflacción; sin embargo, muy regularmente
desde hace tres decenios, el aumento anual de los precios de los servicios ha sido
) sistemáticamente más alto en algunos puntos que el de lbs productos. De ahí la
) opinión comúnmente admitida de que los servicios son uno de los motores de
la inflación. El freno, por otra parte muy poco eficaz, sigue siendo la congela-
) ción de los precios.
Diversas disposiciones legislativas y reglamentarias han venido, naturalmen-
)
te, a precisar el régimen aplicable a cada rama de servicios. No es posible aquí
) entrar en detalles. Sin embargo, es necesario subrayar los efectos perversos de
tal situación:
)
- Las moratorias de la política del Estado en este campo desde 1977 (limita-
)
ción de los precios, luego liberalización, limitación de nuevo, otra vez liberaliza-
') ción, luego limitación de algunas ramas) tienen como resultado una desconfian-
za profunda de los profesionales de cara a la autoridad tutelar; ya no creen en
) su palabra cuando se instaura una liberalización, porque piensan que no durará.
Practican entonces el máximo aumento de los precios cuando tienen la posibili-
)
dad; los que no lo hicieron fueron sistemáticamente penalizados en el pasado,
) ya que, cuando interviene la congelación, se bloquean los precios al nivel alcan-
zado por cada uno.
)
- El precio, en algunos sectores, ya no es una variable del marketing mix
) miento de la marca de la empresa de servicio. El precio entra en esta política
propiamente dicha: las empresas ya no pueden hacerla variar libremente; es casi
) una decisión impuesta desde el exterior y no constituye ya un elemento de la
competitividad.
) que la coherencia de la política de conjunto es la que está en juego.
Así han sido analizados los principales problemas ligados a la fijación de las
) tarifas de los servicios; ahora es necesario examinar los elementos y los criterios
de la decisión.
)
) 7.3. LA DECISION EN MATERIA DE PRECIOS
) La decisión sobre el precio a menudo forma parte del campo reservado a los
más altos niveles de la empresa, y esto al. menos por dos razones: el precio
)
constituye el determinante primordial de la cifra de ventas, por tanto, de la
) rentabilidad y, por esto, no parece oportuno delegarlo. El precio es además el
único componente. del marketing mix por .el que el plazo que transcurre entre
) ciones .de la demanda frente al precio, y por tanto supone conocer bien el merca-
la decisión y la realización es muy corto, incluso nulo; su aplicación es inmedia-
) ta y refuerza elsentiniiento de poder de los niveles altos de la empresa. En la
) e) Precios y mercado. El tercer factor es el mercado, es decir, a la vez los
8 B. Grelon. Lesentrenrises de services. Investigaciones Panthéon-Sorbonne
) 1, serie «Sciences juridiques», Paris, Economica, 1978.
)
)
¡
Politica de precios 137 p
iJ
lógica de marketing, este fenómeno tiene un inconveniente mayor: entre otras
eficaz, es necesario que exista coherencia en la decisión sobre todos sus elemen-
tos; si la decisión sobre el precio sale de este conjunto, toda la coherencia del
marketing mix es la que se replantea, ya que las lógicas son entonces diferentes.
Se observa este fenómeno tanto en las empresas industriales como en las empre-
sas de servicio.
7.3.1. CONTENIDO DE LA DECISION DE PRECIO
La palabra «precio» está aquí empleada en un sentido amplio: significa que
este elemento del marketing mix reagrupa un conjunto de decisiones más nume-
rosas y más complejas que el nivel del precio.
7.3.1.1. El nivel del precio
Evidentemente es la primera decisión. Por otra parte hay que hablar de los
precios más que del precio, ya que la mayoría de las empresas de servicio bien
ofrecen varios niveles de servicio que tarifan diferente mente, bien tienen una
política de tarifación diferencial según la temporada o según los segmentos. Tres
factores principales deben entrar en juego en la decisión sobre el nivel de los
precios:
a) Precios y marketing mix. Hay que tener en cuenta en primer lugar la
fisonomía general del marketing mix, la política de marketing y el posiciona-
de conjunto, y cuando se toman decisiones que lo definen, se toman también
decisiones sobre los precios; entonces es difícil luego volverlas a replantear ya
Evidentemente, esta política de marketing constituye un medio para alcan-
zar los objetivos de la política general de la empresa, y, sobre todo, sus objetivos
de rentabilidad, en los que el precio, junto con el volumen, son los determinan-
tes de base. El nivel del precio se ve entonces «en marcado» ampliamente por
los imperativos que se fija la empresa de servicio. '
b) Precios y volumen de actividad prevista. El segundo factor está constitui-
do por la relación entre el volumen de actividad prevista, el precio y los costes,
.es decir, el punto muerto. Hemos visto anteriormente que el coste unitario no
podía constituir un criterio de decisión, menos aún el coste marginal; el único
elemento sólido en este campo sigue siendo el punto muerto. Es una herramien-
ta delicada de manejar ya que su fiabilidad se apoya en presunciones de varia-
do, lo que, en general, no es el caso para servicios nuevos.
1 Tni'vf'"itt' nf' Pa ei e
competidores y los consumidores. Aquí, el primer criterio de la decisión está
. constituido por lo que Se llama la zona de aceptación o de aceptabilidad. Sin

138 Servuccion
entrar en detalles técnicos, desarrollados en el excelente manual de J. Lendrevie
el al. 9, es, para un producto o un servicio dado, una gama de precios en el
interior de la cual la proporción más grande de consumidores potenciales se
declaran dispuestos a comprar.
Más difícil de obtener para un servicio, porque no se pude presentar física-
mente el producto al consumidor. Hay que dirigirse, por tanto, a clientes «ente-
rados», que conocen el conjunto de los servicios disponibles en el mercado. Esta
zona de aceptación constituye, sin embargo, el indicador fundamental de las
posibilidades de decisión sobre el"nivel de los precios. Hay que recordar además
que en el interior de esta zona de aceptación es donde va a intervenir para el
cliente la relación precio/calidad descrita anteriormente.
El segundo criterio que hay que tener en cuenta es el de la competencia: ¿qué
nivel de precios adoptar, teniendo en cuenta los de la competencia y, por tanto,
el posicionamiento relativo de la marca?
Es un criterio fundamental, ya que para cierto número de empresas de servi-
cios en red, los precios pueden variar de un mercado a otro, de una región o
ciudad a otra y el juicio del cliente sobre el nivel alto o bajo del precio del
servicio siempre está en función de la competencia local y de los diferenciales
de mercados. Por ejemplo, los consumidores entienden muy bien que para una
misma prestación hotelera, el precio de una habitación en París sea más alto
que en provincia, en el centro de la ciudad que en las afueras.
El tercer criterio es el de la elasticidad de la demanda en relación con el
precio, es decir, la respuesta de la demanda a una variación de precio. Es muy
difícil de cuantificar de forma segura en la realidad, ya que este concepto econó-
mico ha sido desarrollado bajo la condición ceteris paribus y sólo la larga expe-
riencia de un servicio y de un mercado determinados permite apreciar su ampli-
tud. Se puede simplemente emitir tres hipótesis: es probable que sea variable
según los segmentos, que actúa por grados tanto más importantes en cuanto que
el precio unitario es más alto y, por último, que su efecto es largo en hacerse
sentir porque va a actuar más sobre la segunda compra que sobre la compra en
si, ya que la elección real en el momento de la compra del servicio es general-
mente nula.
7.3.1.2. El pago en sí
La decisión sobre el precio abarca, además del importe, las decisiones sobre
el pago en sí, es decir, el momento en .el que intervienen los medios utilizados
y su organización general.
a) El momento del pago. El pago del servicio puede efectuarse bien antes de
que el cliente se beneficie de la prestación, bien inmediatamente después, cuan-
do sale del sistema de servucción. En este campo prevalecen hábitos sociales,
que parecen difíciles de replantear. El cliente paga antes en la mayotía de las
actividades culturales =-cines, teatros, museos, parques de atracciones- y tam-
bién en los transportes colectivos o el seguro. Para muchas otras actividades de
o ., . 1"'1 r-. 10 ,,, ••••• ..,
¡.Jt:'1 l,..utU! , I al 1,:), J.....JtiIlUL. ¡.IUJ.
Politica de precios 139
servicio, el pago se efectúa después de la prestación, como en la hostelería, la
banca y, en general, en todas las actividades en las que es difícil prever con
antelación el importe que deberá pagar el cliente.
El momento del pago no es indiferente para la empresa. Primero, cuanto
antes se paga, mejor van las finanzas, pero sobre todo, a menudo es la certeza
del pago la que está en juego: ¿cómo evitar, en los hoteles modernos con salidas
múltiples que un porcentaje, aunque sea ínfimo, de clientes poco delicados «ol-
viden» presentarse en la recepción antes de marcharse? La cadena de hoteles
franceses Ibis introdujo en las normas el pago a la llegada; tuvo problemas con )
clientes que no aceptan esta práctica sin reticencias, que piensan a priori que se
sospecha que son deshonestos. Algunos hoteles de esta cadena ya no respetan )
hoy esta norma. Unicamente una organización innovadora del pago puede dar
una solución a este problema, como veremos más adelante.
)
b) Plazo y crédito. El plazo para pagar, o el crédito acordado, forma parte
de la decisión sobre el precio. Conceptual mente, estas decisiones sólo constitu- )
, yen una extensión del momento del pago. Hay que renococer que, hasta hace
poco, esta modalidad casi nunca era considerada para los servicios destinados
)
al gran público: el plazo se practicaba sólo en el caso de los servicios industria- )
les, acompañados de una fecha de vencimiento precisa. Desde hace unos años,
hemos visto desarrollarse la práctica del crédito en los servicios cuyo coste es ) \
importante en relación con el presupuesto del consumidor; es el caso de los )
viajes organizados. La lógica de la decisión es idéntica a la de los productos tipo
automóvil o grandes electrodomésticos: abrir el mercado a segmentos de pobla- )
ción con menos medios.
)
e) Los medios de pago. Los medios de pago están constituidos por el dinero
)
en metálico, el cheque, la tarjeta de crédito -que en Francia es, en realidad,
sólo una tarjeta de salida de caja- y la extracción automática de una cuenta )
bancaria. Estos medios están más o menos adaptados a la actividad de la empre-
)
sa de servicio; su aceptación forma hoy parte integrante de la decisión de precio,
ya que la naturaleza de cada uno de ellos afectará a los costes de la empresa, así )
como al ni vel real del precio.
)
Todo medio de pago conlleva costes de cobro y de gestión. Además del
puesto de caja, hay que contabilizar materialmente el dinero en metálico y los )
cheques, llevarlos al banco, etc.; ocurre lo mismo para los diferentes compro-
bantes de las tarjetas de crédito. Los distribuidores y los prestatarios de servicio )
en general van a tener, además, que equiparse con máquinas de pago electrónico \
para automatizar los pagos por tarjeta, lo que supone un coste suplementario de
inversión. Entendemos entonces las dudas de los prestatarios de servicio para ),
aceptar las tarjetas de crédito, ya que a esos costes hay que añadir la deducción
)
del organismo emisor (0,5 a 3 % del valor nominal de la transacción), siendo,
por lo general, el plazo de cobro al final del mes. En todos los casos, la extrac- )
ción automática constituye el medio de pago más económico para el prestatario,
pero sólo puede utilizarse para servicios de compra regular o frecuente.
)
Algunos distribuidores, enfrentados a este problema crucial para ellos por el )
hecho de lo reducido del margen unitario y del volumen de las transacciones
C!"I' tratan in tenr a n ~(11Ilri(1mlrl(1 f(1rj<Ínri()~p un "rm~ ("0!!'-:~("i,~!suplementaria. )\
,I
),
)
)
) Política de precios 141
140 Servucción
) to de clientela y que desemboca en un servicio global para el cliente. La estruc-
Así es como la sociedad Carrefour no acepta las tarjetas de crédito y ha desarro- tura de las ofertas de servicios varía mucho de una actividad a otra, de una
)
llado su propia tarjeta privativa, la tarjeta Pass reservada a sus clientes fieles. empresa a otra, pero incluso un concepto muy sencillo consta ya de un mínimo
) El objetivo es triple: facilitar las operaciones de paso por la caja, ofrecer nuevos de cinco o seis servicios elementales diferentes.
servicios y sobre todo un crédito revolving sujeto a la posesión de la tarjeta, y Desde el punto de vista del precio, el problema que se plantea entonces es
)
por último constituirse un fichero de clientes que pueda servir de base en el el siguiente: ¿cómo debemos tarifar esta oferta: globalmente o por servicio? En
) futuro a otras propuestas. realidad, existen tres posibilidades: tarifar cada servicio elemental consumido
) d) La organización del pago. Materialmente, el pago consiste en un conjunto por el cliente, tarifar únicamente el servicio global sin tener en cuenta si el
de operaciones entre las que el cliente y el personal se encuentran cara a cara. cliente ha consumido o no todos los servicios elementales, o bien una mezcla de
) Se trata de una servucción destinada a. verificar la prestación de la que se ha los dos métodos.
beneficiado o va a beneficiar el cliente, a establecer el precio si es necesario, a Está claro que el tercer método, conscientemente o no, es el más empleado;
)
emitir una factura o un recibo, y a aceptar y seguir el reglamento. Como todos no es, sin embargo, inútil examinar las ventajas y los inconvenientes de cada
) los clientes, por definición, deben, pasar por esta servucción, ahí es donde gene- uno de los dos primeros. Las ventajas de tarifar cada servicio elemental son,
ralmente se forman aglomeraciones, colas de espera. Pasaje obligatorio, la caja para la empresa, un mejor dominio de los costes y por tanto una mejor rentabili-
) dad y, para el cliente, una mayor equidad: sólo paga lo que efectivamente ha
no es nunca, aún en ausencia de colas de espera, un momento de predilección
) para el cliente. Una empresa de servicio preocupada por la calidad de sus servi- consumido. Los que no utilizan talo tal servicio no pagan por los que los utilizan.
cios y por la satisfacción de sus clientes debe organizar las operaciones de pago Sin embargo, los inconvenientes son importantes. Inevitablemente el siste- '¡
) ma de pago se hace pesado, complejo y costoso para la empresa y el cliente.
con una triple preocupación: evitar las colas de espera, simplificar el proceso 1

Pudiendo ser los consumos sensiblemente diferentes de un cliente a otro, la 1

I) para el cliente y para sí misma. "
No existen recetas en la materia; la respuesta más corriente a las colas de empresa ya no domina el posicionamiento de tarifar, y el cliente no sabe a priori
lo que deberá pagar. Las cosas están exactamente invertidas si la empresa utiliza
J,

;(,
espera consiste evidentemente en aumentar la capacidad de la servucción, es
decir aumentar el número de cajas; es un procedimiento a menudo necesario, el segundo método, el del precio global único: simplicidad extrema y coste míni- ¡
) ¡,
pero muy costoso. Sin embargo, algunas ramas de actividad o empresas han sido mo del pago, dominio del posicionamiento tarifario, expectativas precisas por
l¡í
) muy innovadoras en este campo. Es el caso, por ejemplo, de las empresas de parte del cliente, pero sentimiento de posible compensación probablemente :;'

) alquiler de coches, las cuales hacen firmar un impreso de tarjeta de crédito con
el contrato a la salida de los aeropuertos, eliminando así todas las formalidades
, contrapesada por una impresión de gratuidad y de libertad, y dificultad, incluso
imposibilidad, de conocer el margen y, por tanto, la rentabilidad real de cada f
) de pago. Verifican el estado del coche, su kilometraje, la gasolina consumida, servicio elemental. ::1:
establecen la factura, la mandan al cliente, y se cobran con el impreso de la Las empresas de servicio practican, en general, un precio global constituido !}
) tarjeta. El cliente en todo esto sólo ha tenido que aparcar el coche, y dejar el por el servicio de base y de algunos servicios periféricos, bien obligatorios (la ;"j"
"
iI:
) contrato y las llaves; no hay pues ninguna espera y sí la máxima rapidez, a pesar recepción de un hotel), bien- unánimemente considerados como necesarios y que !M:
del gran número de regresos al mismo tiempo. ' deben ser incluidos en el precio global. En los bancos están incluidos en la
) ,!
Este sistema, hay que subrayarlo, se apoya en una fuerte confianza del clien- cuenta cheque y su gestión la salida y el depósito, las extracciones y las transfe-
rencias, así como los extractos de cuenta. r
) te en la honestidad del prestatario. Algunos grandes hoteles de Nueva York han ¡l:
La decisión de la empresa conducirá al siguiente punto: ¿qué poner en el
)
logrado eliminar todas las formalidades del check out de la mañana, pesadilla
de sus clientes por culpa de las largas colas de espera. Se registra la tarjeta de precio global, y qué servicios periféricos tarifar aparte? La respuesta evidente-
(,
crédito a la llegada del cliente, y la noche antes de la partida, la factura se desliza mente depende de los pesos concedidos a las ventajas e inconvenientes de cada i.
)

)
debajo de la puerta de la habitación, el cliente la verifica antes de irse y si está
de acuerdo, no necesita pasar por recepción. El hotel posee su impreso, y en
uno de los dos métodos,pero también de la preocupación de innovación y de
diferenciación atractiva que puede querer desarrollar la empresa. Dos ejemplos l
!I'
estos hoteles las llaves han sido reemplazadas por tarjetas magnéticas de las que a este propósito son significativos: '¡
) I
se cambia la combinación después' de cada cliente. - El Club Mediterráneo-se ha distinguido mucho tiempo de sus competidores
) hosteleros de vacaciones y: tour operators, entre otras cosas por una tarifa «todo '1'; "

) incluido», excepto las consumiciones en el bar: ésto ha constituido una innova-

7.3.2. PRECIOS Y OFERTAS DE SERVICIOS ción importante en la industria, con el éxito que desde el punto de vista del i l~
) cliente conocemos.
) Tal como hemos visto antes, el concepto de oferta de servicio es, de ún modo - El alquiler de coches Budget se ha mostrado también muy innovador en el
rr.~~' esquemático, ,,1 <;i~lIip.nte:· es la organización coherente de un conjunto de 111
la manera UI:: tarifar se basa en ei tiempo de
..
(,aHl¡./u. CucUlUU üauil,;iuu~illit:UÜ;
)
)
servicios elementales que concibe y propone la empresa, adaptado aun segmen-
]
" -
I t~!~
I
)
 1
~7'
~:;-.,.~
.'Jt
142 Servuccion "~-., .~~ Politica de precios 143
,'~, ~.e
;. ¡;':::',';,
cuatro tipos de acciones para influir sobre la forma de la demanda. Todas inten-
alquiler del vehículo, su tipo y la distancia recorrida, Budget inauguró en los
años 70 el global kilometraje ilimitado, particularmente interesante para el seg-
;[' tan disminuir los bajos, pero no siempre descabezar los altos:
mento de clientela que efectúa grandes distancias. Esta innovación le permitió,
'~~~~
':-;: ,\;
-~~, ~~i - política de tarifas más bajas en períodos bajos;
en los Estados Unidos como en Francia, ganar rápidamente cuota de mercado,
y colocarse, en volumen, en cabeza de los alquileres de coches. - desarrollo de ofertas de servicios específicas para los segmentos de clientela
que se presentan en temporada baja;
- desarrollo de los servicios complementarios para administrar mejor las colas
7.3.3. PRECIOS Y GESTION DE LA DEMANDA de espera en períodos punta;
- creación de sistemas de reserva que permitan aplazar la demanda a los pe- )
En la fase de madurez, cuando la política de marketing de la empresa de
servicio debe ser más sofisticada, la gestión de la demanda llega a ser una de las ríodos bajos.
preocupaciones mayores del responsable de marketing. Los términos del proble- e. Lovelock!', en un enfoque decididamente de marketing, propone modifi- )
ma son sencillos: frente a una capacidad fija de la servucción, al menos en el car los elementos del marketing mix para administrar la demanda. Su aporta-
plazo corto, y a una demanda de tipo estacionario que presenta alti-bajos, cómo ción principal, en relación a E. Sasser, es la de insistir en los importantes esfuer- )
influir sobre esta última para aminorar los altos y rellenar los' bajos. La figu- zos de comunicación que deben completar toda acción que intenta influir en la
ra 7.3 ilustra este problema.
)
forma de la demanda.
Podríamos añadir a esta lista una última acción que necesita imaginación y )
Volumen
agudeza: ofrecer en temporadas bajas ventajas o servicios suplementarios gra-
tuitos, que presenten dos características: ser atractivos para el cliente y no cos- )
tarle nada a la empresa. Esta última acción, así como la primera, son las que )
aquí llamarán nuestra atención.
)\
i )

Capacidadl~rrrk~~~~~m/?7?
7.3.3.1. Reducción del precio en temporada baja
existente
Bajar el precio de venta del servicio en temporada baja es seguramente el
Y
método más sencillo y más comúnmente empleado. Las tarifas de baja tempora- )
da abundan en las actividades turísticas, incluyendo el Club Mediterráneo, que )
tiene tarifas de alta, media y baja temporada. Se encuentra este tipo de política
en muchas otras actividades: el conjunto de los cines ofrece una reducción del
)"

Figura 7.3.
F

Capacidad y forma de la demanda

tiempo
, .
Perrada de 30 % los lunes, las PTT reducen sus tarifas telefónicas de noche, en fin de sema-
na y los días de fiesta. Estas prácticas, más generalizadas en el otro lado del
Atlántico que en Francia, intentan al menos tanto bajar las puntas de la deman-
da existente como desarrollar una demanda nueva en temporada baja haciéndo-
)"
)i
1

)'
se atractivo para nuevos segmentos de clientela.
Las superficies A y B representan una demanda existente y que no-puede ser Para que este tipo de acción tenga éxito, hay que reunir cierto número de 'j
satisfecha por falta de capacidad, lo que conlleva una cierta falta de ganancias, condiciones:
'\
así como un descontento probable por parte de los clientes. Las superficies C,
D y E son momentos del día, de la semana, del mes o del año, en los que la
- buena comprensión del funcionamiento
de decisión del cliente;
del mercado y de los mecanismos
( ) \
capacidad excede a la demanda «natural». ¿Qué acciones 'conviene émprender ,!
buen conocimiento de los segmentos de clientela;
para que una parte de los clientes que se presentan en los períodos 1;". o B lo
(
1
)1
hagan en C, D o E, o más simplemente, cómo rellenar los períodos bajos con fuerte inversión en comunicación;
nuevos segmentos 'de clientela? ti
E. Sasser el al. 10, los primeros en interesarse por este problema, identifican fuerte baja del precio. )¡¡
)¡;:

10 Mnnnoement oi service onerations. Londres-Boston-Svdnev. A llvn ano Bacon. 197R. 11 Services marketing, op. cit. )]1
!it
',1'1",.
i
 )
) 144 Setvuccián Política de precios 145
)
Para un balance positivo, se necesita además que preexista una característica sobre todo con todas las facilidades que comportan estos hoteles: piscina, jue-
) del mercado: la elasticidad de la demanda en relación al precio debe ser superior gos, televisión, etc. El verano para Novotel es una temporada baja, ya que son
) al, lo que no sucede siempre. Observemos por otra parte que estas bajas de hoteles en los que más de la mitad de la clientela está constituida por desplaza-
precio en ciertos períodos complican considerablemente las tarifas para las dos . mientos profesionales, menores por tanto en período de vacaciones.
) partes, la empresa y el cliente, lo que no es una ventaja: dificultad para la
comunicación, posicionamiento poco claro. En estos dos ejemplos, los precios no han sido tocados; se ofrece la capacidad
) que de todas formas no hubiera sido utilizada.
)
7.3.3.2. Ventajas suplementarias gratuitas en temporada baja
) 7.3.4. PRECIOS Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Ofrecer a los clientes en temporada baja ventajas o servicios suplementarios
) gratuitos aparece evidentemente en el plano conceptual en una reducción del Nadie duda que la variable «tarifa» constituye un elemento capital de la
precio, pero no es percibida como tal ni por la empresa, ni por el cliente. En el competitividad de las empresas de servicio, pero debe ser manejada con muchas
)
fondo, la sencillez de este tipo de acción es bíblica: no tocar la estructura de precauciones. Particularmente frente a dos fenómenos, las promociones y lo que
) tarifa, y conservar por tanto un precio único cualquiera que sea el período, se llama comúnmente la «guerra de precios».

) ofreciendo a la vez ventajas o servicios suplementarios gratuitos especiales a los

clientes de las temporadas bajas. .7.3.4.1. Las promociones
) Como hemos visto antes, para que este tipo de acción sea verdaderamente 1¡
un éxito, además de una fuerte campaña de comunicación, los servicios suple- Tanto en inglés como en francés, la palabra «promotion» es un término 1:
) ambiguo, vago, que los profesionales utilizan con sentidos muy diferentes, que !1'
mentarios deben reunir dos características: ser atractivos para algunos clientes,
) y tener un coste nulo o casi nulo para la empresa. En general, los servicios que van desde la simple y clásica campaña publicitaria hasta las acciones de venta
tienen un coste nulo para la empresa están constituidos por la capacidad inutili- en los mercados extranjeros ... Literalmente, significa poner a la vista, dar valor fl
) zada, ofrecida bajo algunas condiciones a los clientes. Dos ejemplos merecen ser al producto. En realidad, una promoción sobre un producto es una operación !~
citados aquí, para ilustrar este tipo de acción: que combina una baja de precio asociada a una comunicación específica, y que 11,
) presenta cuatro características:
) a) En 1974, la compañía Air Inter, beneficiándose de fuertes tasas de creci- ;\l:
- ser excepcional;
miento de su tráfico, se enfrentaba a la vez al problema de vuelos muy cargados 'i

) al inicio y al final del día, y de vuelos con poca tasa de ocupación en medio del - ser propuesta para un período de tiempo y en un territorio limitados; $,
.
día; más de las dos terceras partes de su tráfico estaban constituidas por despla-
)
zamientos por razones profesionales. ¿Cómo incitar a hombres de negocios a - presentar una baja de precio del producto o, por el mismo precio, una canti- '.
11¡1
) dad superior, o el obsequio de un regalo o de una ventaja cualquiera;
elegir vuelos fuera de las horas punta? Air Inter no se podía plantear el tocar la l~
~
estructura de tarifas; por otra parte, bajar los precios en las horas de poca activi- - estar acompañada por una gran campaña de comunicación de todos los me- ,."
) ~ ,
dad hubiera sido un error de marketing: los estudios mostraban que, para los dios específicos, 11•

~J
) desplazamientos profesionales, la empresa es la que paga, pero es el viajero ¡,.
quien elige la hora de vuelo, en función de' cierto número de imperativos. Air Las promociones sobre los productos aparecen en general en período de ti:
) Inter eligió pues recompensar al que decide y no al que paga cuando se presenta- madurez y tienen por objeto acabar con los stocks, pero raramente desarrollar r
la demanda global. ~1·
) ra en un vuelo en horas poco activas. Air Inter asignó entonces a cada uno de
Presentando las mismas características que para los productos, las promo- 1'1
sus vuelos un color: rojo para los vuelos- muy solicitados, azul para los de poca
) demanda. Seis viajes de un cliente en vuelos azules le dan derecho a un pasaje . ciones de servicios responden a imperativos diferentes; C. Lovelock'? propone
~
l
( ') gratuito para él mismo o para una persona que él elija. El resultado fue muy una lista de objetivos posibles: p
interesante: aumento de la tasa de ocupación de los vuelos azules con pasajeros - acrecentar la notoriedad del servicio; ~
)

)
con tarifa plena, disminución de la demanda en vuelos rojos que, sin embargo,
siguen estando llenos y mejor percepción de la compañía por sus clientes. fomentar la prueba de un nuevo servicio; r
b) La campaña de verano de Novotel procede de la: misma gestión, con el fomentar la prueba de I.I,nservicio existente por los no-consumidores; ~
,i~1
) mismo éxito. De julio a septiembre, la cadena de hoteles Novotel efectúa una
campaña «niños»: además de un menú especial más barato para niños, los me- - lograr la fidelidad de una forma u otra de los clientes existentes.
) nores de dieciséis años que duermen en la habitación de sus padres son alojados
_ .• _ .•._.~ .•._. ._ .•._ 'J""'_..L_l 1 __ ..•. ""T_. __ .•._1 ..•.. .•.: "0 __ ._ • _. (" .• __ "". m:
!)1a.LU1LaJUCULC. L;:HU Ha.\..t,.; .la ("Lal-'a ~J.1 uu .L'IV Y UL\7.1 1.UUY aua,\...1.J \1 a }.Ja14 uua. 1a1111114,
I ) '" «Consumer promotions in service marketing», Business Horizons, mayo-junio 1983.
(

)
li
 ....

146 Servucción ~"Jt

?1¡
Política de precios 147

Siguen estos objetivos y estas modalidades, cuando son necesarias y prove- ;~:t' precios es de alguna forma una declaración de impotencia y de fracaso, sobre
chosas las promociones de servicios, sobre todo cuando se trata de fomentar la "" g' todo para el líder; demuestra con eso su incapacidad para lograr la fidelidad de
prueba de un servicio por un nuevo segmento de clientela. Estas acciones sólo .r ~; su clientela ofreciéndole servicios que presentan diferencias suficientemente
. ~:t
:5 "
se hacen peligrosas para la empresa cuando se encuentra en una actividad ma- 11' atracti vas, que no sean el precio.
dura, con una fuerte competencia, en la que la promoción se va a generalizar y En resumen, por muy rápidas, sencillas y agresivas que sean, las reducciones
a perpetuar; entonces se enfrenta a una guerra de precios. de precio coyunturales deben ser manipuladas por la empresa con mucha pru-
dencia, incluso desconfianza. Un director de marketing de una gran empresa de
servicio resume bien esta posición con un principio que recalca y práctica: «se-
7.3.4.2. La guerra de los precios ducción, sí, reducción, no».
No podemos terminar estos desarrollos sobre las tarifas en las empresas de )
En el mes de marzo de 1985, en los Estados Unidos, la sociedad Avis, núme- servicio sin abogar por la sencillez: así como las servucciones deben ser sencillas
ro dos del alquiler de automóviles, lanzó la siguiente promoción: cualquier
)J
para el cliente, las ofertas de servicios deben ser limitadas de forma que sean
cliente de tarifa plena puede pagar un suplemento de 49,95 dólares cuando comprensibles y sencillas para el cliente, el modo de tarifar, en un universo de
alquila un coche para cinco días y beneficiarse de una ida" a cualquier destino competencia, debe también ser sencillo; debe ser comunicable, de forma que
interior con las compañías aereas American o Republic, dos compañías aéreas pueda posicionar a priori la empresa en la mente del cliente.
americanas muy grandes. Esta promoción consiste en ofrecer al cliente el si-
guiente mercado: ¡alquílenos un coche durante cinco días, y le ofrecemos su
)!
billete de vuelta por 50 dólares! Unas semanas más tarde, dos de los principales l'
competidores de Avis, Hertz, el número uno de la industria, y Budget Rent-a-
Car, el número cuatro, ofrecen a sus clientes ventajas exactamente similares.
Según P. Houston!', el coste de tal operación podría alcanzar para cada uno de
los protagon istas los 10 millones de dólares para los 18 meses que debe durar
la promoción; este periodista piensa que Avis se ha lanzado en esta aventura >
)Ir
para ganar cuota de mercado y que, evidentemente, este objetivo no ha sido al-
canzado. )!
De una forma general, en fase de crecimiento del ciclo de vida del servicio,
)'i
la guerra de los precios es absurda; hay sitio para todos. En fase de madurez
parece, por muchas consideraciones, suicida: los competidores, para defender
)
sus cuotas de mercado, efectúan una sobrepuja, razonan en términos de coste
marginal para justificar sus bajas de precio, y como los costes variables son muy )!
bajos, no hay tope a la baja.
La espiral es diabólica: a cada baja corresponde una subida del umbral del
J",1

punto muerto de la empresa de servicio, sin que se constate un aumento de los j

;
volúmenes vendidos, ya que el conjunto de los competidores baja los precios.
El consumidor de servicio, si es beneficiario de esta situación a corto plazo, no »
lo es probablemente a medio plazo, ya que la reducción de precios conduce -,
inevitablemente a la quiebra a esos competidores que tienen las reservas finan- í
cieras más vulnerables y, por tanto, a una reducción de la competencia por la )
eliminación de empresas que no son a la fuerza las que ofrecen peor .calidad de .~
serVICIO. ¡.
La respuesta a una reducción de precio de un competidor en los servicios )L,~

siempre debe ser de otra naturaleza: debe encontrarse con las acciones vistas t.
1:

anteriormente, buscando la" fidelidad de los clientes mediante ventajas cuyo

coste es nulo o casi nulo para la empresa. Entrar en el engranaje de la guerra de 1
~¡;I
1¡i
11 ••••• _I~ .•• : .• (':.~ _ ••. 1 ,.."' •••.•• t TA/nolr ¡:, ñp .,.,.,-:1"" rip lQ~¡;¡; '
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)
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)
)

) CAPITULO 8
)
El marketing y las redes
)

) "
') 8.1. INTRODUCCION
, '1

¡,
) "
A causa de la crisis económica, la política de distribución ha adquirido im- .<j
) portancia en el marketing mix de la mayoría de las empresas. Para un fabricante
de productos de gran consumo es más bien una política de gestión de las restric- ;1
) cienes-y de acompañamiento de las políticas estructuradoras centradas en el i,
precio y sobre todo en el producto. La política de distribución de una empresa \¡1
)
, de servicio se expresa a través de sus elecciones de la red. En la gran mayoría ,'1
) de los casos se emplea a fondo en la dirección de su o de sus redes, no es
) sorprendente que la política de distribución o política de red sea una de las dos :1,
~:ji
. variables estructurado ras -con la política de oferta de servicio- del marketing ;11

) mix,: quedando marcada por la gestión de las restricciones de cualquier orden: i;~~:
reglamentarias, sociales y técnicas. d
"
,La política de red es, pues, importante y difícil de manejar. Si el marketing '1\1\'o!,
debe influir en la gestión de las redes, es de esperar que la gestión de la red
}
influya con fuerza en la práctica del marketing.
La primera parte de este capítulo se titula «La elección multi-localización/
) multi-servicios» y se interesa por el equilibrio que el marketing debe realizar, \",
entre la política de red y la política de la oferta de servicio. La segunda parte ;;1',
)
,

está dedicada a la influencia de la red en la práctica del marketing y se titula "

) «El puesto y la función del marketing en la organización».

,,:!
) i¡'
11,
11"
) 8.2. LA ELECCION MULTI-LOCALIZACIONj 1".
14~'1'"
MULTI-SERVICIOS
'.l,ijr~'
')
Por razones de complejidad, el desarrollo simultáneo de la red y de los servi-" ¡i[\
) cios ofrecidos es difícil de dominar por la empresa. Una buena cobertura del I-u,i
mercado geográfico lleva-a la multiplicación de las unidades de la red. La hús- ~¡i
I ),
queda de la fidelidad de la clientela existente llev~ a la multiplicación de los Ij:

) :.!I~
149
)
150 Servuccion El marketing y las redes 151

servicios periféricos y a la penetración de nuevos servicios de base. Se examina- 8.2.1.2. Segunda situación: gran número de servicios ofrecidos con una red muy
rán sucesivamente las características de tres situaciones tipo, y el contenido de limitada
cuatro estrategias de creación o de redespliegue de las redes.
La servucción existe en una sola unidad o en un pequeñísimo número de
unidades. Es el caso, por ejemplo, de los parques de atracciones de Disney
8.2.1. LAS SITUACIONES TIPO EN LA REJILLA World y Disneyland o de los restaurantes gastronómicos con reputación interna-
MUL TI-LOCALIZACIONjMUL TI-SERVICIOS cional. El funcionamiento de estas unidades es generalmente muy complejo, ')
tanto más en cuanto que está guiado por un principio de excelencia: la mejor
Existen tres situaciones tipo muy características, que están presentadas es- prestación en este campo. Se trata a menudo, pero no siempre, de servicios de )
quemáticamente en la figura 8.1, en la que los dos ejes tienen en cuenta el prestigio.
mayor o menor número de unidades en la red y de servicios en la oferta.
)
Existen varios servicios de base ofrecidos a diferentes segmentos de merca-
dos. Por ejemplo, en un restaurante gastronómico podemos encontrar las cenas
de negocios, los fines de semana gastronómicos, el «se m inario» de nueva coci-
na, la venta por correspondencia de productos de calidad: vino, conservas, la
Multi-Iocalización
publicación de libros de recetas. )
Crecimiento rápido Crecimiento lento ° negati\i.0 ... La progresión de la cifra de ventas es media y depende principalmente de la
rentabilidad alta Rentabilidad baja ° nula capacidad de la empresa para lanzar nuevos servicios. En cambio, el margen
Primera situación Tercera situación
neto es elevado. La complejidad de la servucción es típica de esta segunda
)
situación. Bien dominada por una dirección cerca del terreno, genera fama y
visibilidad, que amplian considerablemente y de forma duradera la zona de )
atracción.
)
Crecimiento medio )1
Rentabilidad alta 8.2.1.3. Tercera situación: Multi-localizaciónjmulti-servicios
Segunda situación

Las empresas en esta situación siempre están en fase de madurez o en fase )

''''''''-: Multi-servicios de declive. Puede que hayan empezado en situación 1 pero cuando el mercado
geográfico se ha saturado, han derivado lentamente añadiendo cada vez más )
Figura 8.1. La rejilla muIti-localizaciónjmulti-servicios servicios a su oferta. Se puede tratar igualmente de empresas que nunca han ')
hecho elección voluntaria entre el desarrollo de la red y el de los servicios ofre-
cidos. )
La diversidad de los servicios les pone en posición de generalísta frente a )
8.2.1.1. Primera situación: multi-localización y oferta de un número muy limitado competidores más especializados y, a menudo, más agresivos en los mercados
de servicios. en expansión. Esto influye negativamente en el crecimiento de la cifra de ven- )
tas. La importancia de la red va a menudo acompañada de una gran heteroge-
)
Esta situación es el resultado de un desarrollo voluntariamente sostenido. neidad de las unidades que han intentado adaptarse a su entorno local. Esto
Este es el caso de los últimos veinte años de la restauración rápida: oferta limita- hace más difícil el dominio de los costes ya que las comparaciones son impo-
da a hamburguesas, pizzas, pollo o pastelería. Esta limitación de la oferta a sibles.
)
algunos servicios elementales impide la complejidad de la servucción, facilita la Nos podemos preguntar si los bancos europeos con sus numerosas sucursales
duplicación rápida de las unidades de la red y permite la realización de sistemas no están en esta situación, así como las estaciones de servicio, los supermerca- )
sencillos de control y, eventualmente, el recurso a la franquicia. dos tradicionales y algunas cadenas de grandes almacenes.
Esta tercera situación tipo tiene las características del famoso triángulo de )
El resultado obtenido es doble: una fuerte tasa. de crecimiento de cifra de
ventas y un crecimiento importante del beneficio neto. las Bermudas. Es una zona peligrosa que las empresas de servicio deben evitar.
La estandarización de la prestación y la especialización de la servucción son Esta zona está bien señalizada ya que se reconoce que es difícil administrar al" ?
típicas de esta primera situación. Así se desarrolla una herramienta que permite . mismo tiempo un gran número de servicios y una red muy densa. A pesar de
una división rápida del mercado. Sin embargo, no hay flexibilidad y todo rea- todo, son numerosas las empresas que derivan insensiblemente a lo largo de los 1~
)
juste del SIstema ae orerta es una tarea ciiiicii. años hacia esra rci cci a :.ituü\"IUIl li.,u. . 1
'\
~
'\
) j
)
152 Servucción
)
) Por esta razón hay que guiar la gestión de las redes con la ayuda de dos
parejas de estrategias alternativas: dos estrategias de creación de redes de servi-
) cios, dos estrategias de redespliegue de redes existentes. El desarrollo que se
seguirá se interesa únicamente, para simplificar las cosas, por el caso de la
)
empresa que administra una única red, más o menos densa o selectiva, más o
) menos homogénea, pero única. Esta empresa debe, en un instante dado, elegir
una sola de las cuatro estrategias. En cambio, un grupo que controla varias redes
)
puede tener que utilizar al mismo tiempo varias, incluso todas esas estrategias.
) menos un nuevo restaurante cada día.
) 8.2.2. ESTRATEGIA DE DESARROLLORAPIDO DE LA RED
) (1 - cf figura 8.1)
) Es utilizada principalmente por las empresas nuevas en nuevos mercados,
) con la ayuda de una nueva fórmula de servicio, (este punto se explicitará en el
capítulo siguiente). Han llegado al convencimiento de que la red es indispensa-
) ble para alcanzar el mercado potencial.
Se da, pues, prioridad a la rapidez de creación de las nuevas unidades para
)
ocupar los mejores emplazamientos. La asignación de los recursos limitados que
) dan preferencia a la red y a la multiplicidad de las unidades de la red, conlleva
la necesaria sencillez de la oferta de servicio para duplicar más rápidamente,
) controlar más rigurosamente y entablar comunicación más fácilmente con el
) mercado. Los rasgos que destacan en esta estrategia de marketing, son el de
apoyarse en una marca única, una oferta limitada y una servucción sencilla, las
) dos comunes a todas las unidades de la red.
) El concepto de servicio es fuerte (por ejemplo una excelente relación cali-
I
El marketing y las redes 153
la rapidez con la que la red se constituye y a una excelente rentabilidad de los
capitales invertidos (gracias a una gestión dinámica de la capacidad y un control
riguroso de los costes), aunque el beneficio sea bajo en porcentaje sobre la cifra
de ventas, o en margen unitario. '
El éxito de esta estrategia depende principalmente de la disciplina estricta
que la empresa va a saber imponerse. Todos los esfuerzos deben tender a mante-
ner un ritmo sostenido de aperturas de nuevas unidades. En el McDonald's de
la primera generación y aplicando esta estrategia, se habría a lo largo del año al
El saber-hacer de la empresa aumenta, pues, muy rápidamente, y se descu-
bren numerosas mejoras posibles. Sólo se aplican tras larga reflexión, y la mayo-
ría son almacenadas en la memoria de la empresa. En efecto, la integración
inmediata de toda mejora hace inútiles las normas, los procedimientos y los
pliegos de condiciones que nunca están al día, y el control de gestión se debilita
por comparaciones de unidades con modos operatorios diferentes.
La dificultad principal de esta estrategia es que envejece mal. Ante todo, se
tiene tendencia a no anticipar la saturación geográfica. El problema surge de
repente, porque las últimas unidades abiertas o bien canibalizan con exceso
unidades más antiguas, o bien son implantadas en mercados locales demasiado
reducidos. En segundo lugar, cuando la empresa adquiere conciencia de que el
tope de saturación ha sido alcanzado, está tentada de sustituir la extensión del ·1
I~
número de servicios ofrecidos por la multiplicación de los puntos de venta, ',1
considerando que no hay ruptura de estrategia. ~II
1~
Finalmente, pocas empresas de entre todas aquellas que la han puesto en :o¡!
práctica han obtenido de esta estrategia un beneficio máximo: por falta de rigor ,~:
en la ejecución, y por un apego excesivo cuando habría sido necesario separarse "

dad-precio), Este es, pues, el elemento clave del marketing mix junto con la de ella.
) elección de los emplazamientos. Las políticas de producto y las políticas de En los ejemplos, dados a continuación, de empresas que han tenido un éxito
:1
h

distribución son predominantes, y las, políticas de precio y de comunicación ¡¡1

) duradero con esta estrategia, constataremos el gran número de ejemplos ameri- :¡I
son acompañantes. canos. Existen para eso varias razones. El considerable tamaño del mercado \!i
) La gestión de marketing de cada unidad es simple. En la apertura, la política americano alienta a esta nueva estrategia. Redes de 1000 unidades son muy ¡:!
de distribución es determinante y, si se comete un error en la elección del em- corrientes, y una red de más de 5000 unidades no es excepcional. Ningún otro ':1
)
plazamiento, una puesta en práctica ofensiva y activa de las políticas de precios mercado en el mundo tiene a la vez el espacio' y el volumen, salvo la Europa del
:1
) y de comunicación difícilmente compensan tal error. La función de marketing Mercado Común, que no lo es todavía para los servicios. La balcanización pro- ti
es poco sofisticada, es toda ejecución: está en manos de los servicios técnicos teccionista está asegurada por las organizaciones profesionales con la complici- r'
) para la mejora de los soportes de la fórmula, en manos de los responsables de !}'
dad activa de los poderes' públicos, para damos, por ejemplo, con el transporte i;
) la explotación para el seguimiento de 'la calidad efectiva de la prestación, en aéreo europeo, el Km/pasajero más caro del mundo. Pero se toma una fecha ~.
l: i
. manos de un responsable comercial para la gestión del presupuesto de comuni- -1992- más allá de la cual el contexto reglamentario debería cambiar y dar
) cación y del esfuerzo de venta. No hay necesidad real de decisiones de optimiza- una gran actualidad a esta estrategia de servicio de masas para mercados gran-
ción del marketing mix. des a la vez por el espació y por el volumen. 1992es mañana.
j¡
) ~'
La duración de esta estrategia depende del tiempo necesario para la satura- La segunda y última razón de la americanización de esta estrategia está ~!
) ción geográfica del mercado principal. Es, pues, una duración más bien corta, ~:.
ligada a la gestión. La repetitividad y la rutina no crean estado de ánimo en las ;¡
que va de 10 a 15 años en los mercados muy competitivos pero puede durar empresas' de servicios en-red norteamericanas, que controlan muy bien su efer- It
) más de 20 años en entornas en los que fa competitividad no se ha organizado ~.
vescencia creati va.
) rápidamente. Es elcaso de la cadena de los restaurantes CourtePaille, que no
ha alcanzado todavía el nivel de saturación geográfica. 'i,!,1
) Esta estrategia permite un crecimiento fuerte de la cifra de ventas debido a {,
)
)
l
 154 Servuccián El marketing y las redes 155

Ejemplos: a los consumidores. En los servicios profesionales, se encuentran muchas em-

presas con mucha materia gris.
El viaje de placer Rotel Tours Alemania La realización del servicio es compleja y necesita una puesta en práctica
La restauración Courte Paillc Francia sobre el terreno por una dirección capaz de iniciativa y de flexibilidad, que no
La restauración rápida Church's Fried Chicken Estados Unidos ponga en juego el mantenimiento de la calidad de la prestación. En consecuen-
El comercio de proximidad 7-Eleven Estados Unidos cia, más que reducir las unidades para aproximarse al cliente potencial, lo que
La hosteleria de paso La Quinta Estados Unidos se hace es desarrollar una imagen de excelencia para animar a los clientes poten-
El reparto rápido de correos
ciales alejados a frecuentar una mini red.
y pequeños paquetes Federal Express Estados Unidos La imagen de marca es más importante que la red. La constitución de una
El transporte aéreo a
imagen requiere tiempo y la prioridad no está, pues, en la rapidez del desarrollo
precio de descuento People Express Estados Unidos de la empresa sino en la demostración, a través de las prestaciones realizadas y
de la comunicación que se hace del carácter único de la empresa y de su servi-
cio. En efecto, la fuerza del concepto de servicio reside en la convicción, por
\ )
8.2.3. ESTRATEGIA DE LIMITAClON VOLUNTARIA DE LA RED Y DEL
DESARROLLO DE LA OFERTA DE SERVICIOS (Il - el figura 8.2).
parte del segmento de mercado considerado, del carácter casi único de la oferta
que le es propuesta. De esto se desprende la existencia de un alto porcentaje de ,
clientes activamente fieles, que practican una intensa publicidad de boca a
Es utilizada por empresas que buscan proponer elección y calidad, y que no oreja. La política de precios es importante ya que la rentabilidad está más ligada
creen tener la capacidad de administrar la elección y controlar la calidad de una a la tasa de margen neto que a la importancia de la cifra de ventas. Siempre es
oferta de servicio dispersa en el seno de una red importante. En su campo de compleja debido al número de servicios ofrecidos. La política de distribución
actividad, estas empresas son generalmente prestigiosas si se trata de servicios es simplemente acompañante porque el emplazamiento elegido tiene un papel
'secundario.
¡ A título de ejemplo, el segundo parque de atracciones Disney World fue
implantado en Orlando, Florida. La elección de ese Estado fue juiciosa y crítica.
MUL TI-LOCAL)ZACION
Sin embargo, numerosos emplazamientos podían haber sido elegidos en lugar
de OrIando. Del mismo modo, la elección de Mame-la- Vallé e no es fundamen-
(y t

tal. Es importante que esté en el centro de Europa, cerca de una gran ciudad, y ( )::
así toda la región parisiense podía ser válida. Mamé-la- Vallée es la elección de
los poderes públicos franceses con el propósito de fomentar ese territorio, más ( )
111 que una necesidad comercial. )
Marca única La oferta de servicios se desarrolla de manera que se capitalice sobre la
Sevucci6n única imagen de marca. Numerosos servicios elementales son ofrecidos, pues se busca )
Ofena única
cubrir todas las necesidades conexas, dar una elección muy superior a lo que el
cliente puede comprar en una sola visita. Cada servicio propuesto puede ser
J
IV muy diferente de los demás a condición de contribuir a reforzar una imagen de )
excelente profesional cuyas ofertas de servicios son «aparte», «originales», «ex-
Marca diferenciada )
Servucci6n diferenciada clusivas» si no al nivel de la concepción de la oferta, al menos en la fase de la
Ofena múltiple -
realización de la prestación. )
Cada servicio tiene clara su propia servucción, que puede estar físicamente
separada de las demás o no. La ausencia de separación física plantea el proble-
ma de poli valencia de los recursos humanos que no debe hacerse en detrimento I ")

11 de su competencia. La separación física plantea el problema del mantenimiento

( l·
Marca única de la coherencia, entre servicios separados, alojo del cliente. Esto supone, la

],)
Servucción diferenciada
Ofena múltiple
creación de un hilo de Ariadna, de un tema federador. La construcción de una
nueva unidad de la red no está guiada por la preocupación de la estandarización
MUL TI-SERVICIOS
y de la unicidad. La red puede, pues, constituirse progresivamente, con servuc-
I
ciones diferenciadas que conservan un aire de familia gracias a la actitud del )1
Figura 8.2. Las cuatro estrategias de desarrollo de la red y de la· oferta de servicios ¡JCI:>UlliÚ, l1!d:> que ¡JUf ci d:>¡JCUU uCI soporte lí::.iqJ.
 )
)
¡r
156 Servucción El marketing y las redes 157
)
) En todos los casos, el desarrollo diversificado de la oferta plantea numerosos adquisición-fusión una red heterogénea que ofrece numerosos servicios, para
y complejos problemas de gestión que prohiben la búsqueda de un desarrollo asegurar la puesta en orden y escapar al tríangulo de las Bermudas. Es el caso
) rápido de la cifra de ventas. . de algunos grandes bancos europeos. También es adoptada por las redes que con
) La gestión de marketing de una empresa semejante es en conjunto menos la primera estrategia han llegado a la saturación geográfica. Es el caso del
complicada que la gestión de su logística y la de sus recursos humanos. La McDonald's de la segunda generación en los Estados Unidos y de su desarrollo
función de marketing está al nivel del responsable de la empresa y tiene dos ob- internacional. Se trata de una estrategia compleja que intenta beneficiarse a la
jetivos. vez de la notoriedad de la marca y del efecto de la red y de las oportunidades
propias de cada localización.
- Estimular el marketing interno, es decir, mantener en todos los responsables
y en todo el personal una comprensión de la imagen de marca y una adhesión Cada unidad de la red representa una inversión importante y una estructura
) a las «formas de trabajar» con y para el cliente. de funcionamiento bastante pesada con el fin de poder ofrecer varios servicios
de base. Es en lo que se ha convertido un restaurante McDonald's con el precio
- Coordinar la oferta de servicio y optimizar la gestión de los servicios por elevado de los emplazamientos centro-ciudad y la extensión de sus actividades
eliminación, creación, renovación, teniendo en cuenta los recursos disponibles hasta los desayunos, sin hablar de la ampliación del surtido de los artículos
)
y la evolución del comportamiento de los clientes. propuestos. La servucción se dice adaptativa, porque con la ayuda de un enfo-
) que modular se esfuerza en ajustarse a las condiciones locales del mercado,
Esta estrategia es permanente, no hay transición que prever. Su duración es
muy larga, más allá de una generación: Disneylandia en Los Angeles batió su .conservando a la vez al máximo el beneficio de la estandarización.
I
récord de frecuentación en 1985, su 30· año de existencia. Gracias a un control de cada unidad, las características comunes se ponen
) en evidencia para proceder a reagrupamientos de unidades. Sí algunas unidades
') Permite: son específicas, quedarán fuera de estos grupos homogéneos. En el marco de un
desarrollo internacional, estos reagrupamientos pueden hacerse por países
- un desarrollo moderado, más bien lento, de la cifra de ventas; una fuerte i
) (McDonald's) o por continente (Novotel). 1:

)
)
rentabilidad gracias a una gestión de los servicios optimizando los márgenes,
manteniendo a la vez una buena relación calidad/precio;
- una competitividad asegurada en su larga duración gracias al mantenimiento
La gestión de marketing se hará a nivel de estos reagrupamientos. Por ejem-
plo, se realizarán en las redes varias políticas de comunicación y de precios. Por
, lo que se refiere a la marca, la comunicación sólo puede ser institucional. No es
~. I'

de una imagen de marca. ni argumentada, ni promocional.

) ¡:il
Las' características destacadas de esta estrategia son la oferta múltiple, El concepto de servicio es obligatoriamente fuerte a nivel local. Puede igual-
) mente ser fuerte por lo que se refiere a la marca si se consiguen poner en marcha J
la marca única, y unas servucciones diferenciadas según las unidades de la
, ) mini-red. unos principios de interacción con la clientela lo bastante fuertes como para
adaptarse a situaciones de mercado muy diversas. Es el caso del McDonald's de
Ejemplos: la segunda generación y de American Express.
La distribución de los productos de ocio La búsqueda de una buena relación calidad/precio se hace para cada unidad,
cultural para los veinte primeros años de teniendo en cuenta la competencia local.
) su existencia: FNAC Francia La política de producto y la política de comunicación son predominantes y ~!,

La subasta de objetos de arte: Sotheby Gran Bretaña la iniciativa es, al menos en parte, tarea de los directores de las agrupaciones
Los parques de atracciones Disneyland homogéneas de unidades. La política de precios es acompañante. Tiene por
) y Disneyworld Estados Unidos finalidad evitar complejidad e incoherencia. La política de distribución es se-
El asesoramiento en gestión: ADL Estados Unidos cundaria. El efecto de red permanece y la elección de los emplazamientos sólo
)
La hostelería de lujo: Four Seasons Estados U nidos es importante en algunas zonas en pleno desarrollo pues la saturación geográfica '1,'
') es alcanzada en los mercados líderes. "

La función de marketing es sofisticada, Se fundamenta a la vez en las compe- ,/

8.2.4. ESTRATEGIA DE DESARROLLO OIVERSIFICADO tencias funcionales de 64en nivel y en directores operacionales capaces de mu- I~
1,
) DE LA RED Y DE LA OFERTA DE SERVICIOS cha iniciativa en la concepción y la realización de un plan de marketing. r
BAJO U~A. MARCA UNICA (III - ef figura 8.2) La duración de estaestrategia está sometida a la ocurrencia de un cambio" 1
) ~
radical de la, oferta o de la demanda, debido, por ejemplo, a una innovación Ir
'"- .•.•;~..:.T'''' ,..¡"CO ,..lo 111 ""OlA
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0 •.•••.•••.•.•••..•.•..•..•.•••.••..•.•..•••••..••.••...•..•..•. ~ •..•..•.•_ competitiva. E!! cambio, es ~pnsihlp. ;¡ los efectos de la saturación del mer-
!'()('() 1i
principalmente por empresas que han heredado por desarrollo interno o por cado. .e
/"

) '.:'
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) ~!
158 Servuccion El marketing y las redes 159

En esta estrategia destacan las siguientes características: servicios técnicos, el reclutamiento y la formación. La diversidad de las unida-
pone de relieve una oferta diferenciada; des cuesta cara y sólo es soportable en servicios de alto nivel con una contribu-
ción importante al beneficio de explotación.
se apoya en una servucción adaptativa; Las características que destacan en esta estrategia están bajo el signo de la
- conserva una marca única. diversidad como elemento esencial: servucciones diferenciadas pues no hay mo-
delo, una oferta múltiple que da prioridad al saber-hacer local, y marcas múlti-
Ejemplos: ples por yuxtaposición de marcas específicas y de una marca «sombrero».
Reagrupamiento internacional Todos los países La duración de esta estrategia es muy incierta. Como 10 muestran nuestros
integrado de agencias de dos ejemplos, tiene el favor de las empresas del terciario que intentan reagrupar- )
publicidad se conservando su independencia jurídica y su identidad de marca. Puede tra- )
Hostelería y ocio Club Mediterráneo Francia tarse de una estrategia de transición que se pare de golpe en caso de malentendi-
Restauración rápida McDonald's 2." generación Estados U nidos do o que evolucione según el número de unidades en la red hacia la estrategia II
Viajes y desplazamientos American Express Estados U nidos o la estrategia III.
Ejemplos:
)
8.2.5. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DIVERSIFICADO .Hostelería de carácter,
DE LA RED Y DE LA OFERTA DE SERVICIOS Relais et cháteaux Francia )
BAJO DIFERENTES MARCAS (IV - ef figura 8.2) Agrupación de unidades independientes de standing )
Reagrupamiento internacional de agencias de
Esta estrategia conduce a minimizar voluntariamente las ventajas de mar- publicidad independientes Todos los países
keting del efecto de la red. Cada unidad es autónoma con su marca propia. La
servucción en cada unidad no es una adaptación de un modelo general. Es una
servucción diferenciada que puede no tener nada en común con la de las de- 8.2.6. EL ANALISIS DE LAS RELACIONES ENTRE
más unidades. LAS CUATRO ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE LA RED
La oferta es múltiple, ya que se apoya en servucciones diferenciadas y tam- )
Y DE LA OFERTA DE SERVICIOS
bién porque cada unidad propone una oferta más bien amplia. Los segmentos
elegidos son, a menudo, diferentes de una unidad a otra, en la medida en que Acabamos de examinar las características destacables de cada estrategia, así
las situaciones de servicio a las que corresponden las unidades de la red son como las del entorno para el que mejor están adaptadas. Queda por analizar los )
variadas. Estos segmentos son vecinos los unos de los otros y cohabitan sin pro- pasos que una empresa puede dar de una estrategia a otra. Las flechas numera- )
blema. das de la figura 8.2 indican las transiciones más frecuentes.
Cada unidad es un fondo de comercio para el que hay que concebir un Las estrategias III y IV son estrategias de redespliegue. Así, pues, siempre se
marketing mix. El directivo responsable de una unidad está a cargo de la acción realizan por empresas que tienen casa propia y que están ampliamente metidas )
de marketing, que se fundamenta principalmente en la localización y la política en fase de madurez. Se trata de las que intentan escapar del triángulo de las
«producto». La política de precios es complementaria. No hay estructura de Bermudas anteriormente descrito (flechas l y 2). Es, por ejemplo, el caso del !
tarifas al nivel de la red. . Crédit AgricoJe, que se esfuerza en reorganizar una red densa y polivalente
Una política de comunicación puede existir al nivel global de la red. Esto
)
evolucionando hacia una especialización de las agencias existentes (flecha 1) o
supone una marca «sombrero» que se añade a la marca de cada unidad. El creando nuevas redes.para segmentos específicos (flecha 2). )
contenido de la comunicación es la búsqueda de la diversidad reforzada por el Están también las empresas que pasan de la estrategia I a la III. Este movi-
respeto de algunas normas de calidad. )
miento está ligado a un doble fenómeno: saturación geográfica del mercado
La función de marketing está, obligatoriamente, muy dispersa entre las uni- doméstico y desarrollo internacional. Este paso (flecha 3) puede ser un movi- )
dades. Los funcionales mar.keting de 'la oficina central, si existen, tienen poca miento estratégico explícito, como el del McDonald's de la segunda generación,
acción directa; intervienen para asegurar la asistencia técnica de los directi vos )
o implícito, como el de la red internacional Novotel. Las Cajas de Ahorro pare- -',
de las unidades y de sus equipos. Su papel esencial es contribuir al manteni- cen querer dejar la estrategia I con el riesgo de aproximarse peligrosamente al )
miento de un alto nivel de marketing interno. triángulo de las Bermudas, si no adoptan una estrategia IlI. • I
Los beneficios del efecto de la red pueden existir fuera del marketing y de lo La estrategia II puede durar una vida. Sin embargo, la diversidificación geo- )
1;:
que es visible para el cliente. Puede haber una sinergia positiva en numerosos gráfica conlleva una complejidad de marketing que justifica el pasar de Il a IV
de ~:b:l::iz~:~6~interna: !~:;ccmpras, 1" (:c,ü~ubi!i~ud, iü':;
~::!~::;!~::::
~:.:;:!~:;
)
(tlecna 4). Probablemente se trata ce ia.cvoiución en curso dei grupo Disuey,
\
,
 )
) w·
)
)
160 Servuccion

con la apertura realizada de su parque japonés y la apertura proyectada de su

El marketing y las redes

Estar cerca del terreno y preocupado por la competitividad gracias a reaccio-

161
I
';'¡

parque europeo. Es lo que debiera haber hecho la FNAC de la segunda genera- nes rápidas, o privilegiar la «respiración» de la empresa reunida en su campus
)
ción, abriendo tiendas de venta de productos culturales en las principales ciuda- para facilitar el nacimiento de ideas nuevas, base principal de su competitivi-
) des francesas de provincia; sin embargo, ha adoptado más bien una estrategia III. dad, es el objeto de la elección.
Existen, en realidad, muchas contraindicaciones para intentar el paso de estrate- Las sociedades de ingeniería pueden rechazar la red por otra razón: intentar
gia II a estrategia III. limitar las transferencias involuntarias de tecnología. Así es como Bechtel, nú-
Por último, se puede justificar un paso de la estrategia IV a la III (flecha 5) mero uno mundial de la ingeniería, concentra todas sus oficinas de estudios
debido a un coste de marketing demasiado elevado por la heterogeneidad de la alrededor de la bahía de San Francisco y rechaza, en principio, implantaciones
red, así como el paso de la estrategia III a la IV (flecha 6) por la búsqueda de permanentes en el extranjero.
) flexibilidad defensiva y el abandono de un marketing unificador demasidado Por último, las agencias de publicidad deben tener en cuenta el síndrome
complejo. neoyorquino. Se trata de una gran inquietud de los «creativos» por irse de las
)
grandes metrópolis con fuerte concentración publicitaria. Tanto en Europa
) como en Estados Unidos, esto hace precarias las redes que cubren las grandes
8.3. EL PUESTO Y LA FUNCION DEL MARKETING EN LA ciudades de provincia cuando se intenta darles consistencia para realizar el
) ORGANIZACION máximo de prestaciones en el lugar.
)
En la segunda parte de este capítulo se van a ver sucesivamente la diversidad 8.3.1.2. Red de servucciones y red de venta
)
de, las redes, el impacto red en el funcionamiento y los objetivos de marketing,
Así como las empresas industriales montan redes cuya única misión es el
las tareas del marketing y el lugar del marketing en la organización de una
empresa de servicio en red. acto de venta, las empresas de servicios pueden tener buenas razones para adop-
) tar la misma práctica. Son las redes de reserva y de oficinas de venta de los
grandes grupos hosteleros internacionales con sus redes de servucción que son
,1
8.3.1. LA DIVERSIDAD DE LAS REDES los hoteles. Son las redes de agencias comerciales de las compañías áereas con I1
) su flota de aviones y su equipo de tierra en los aeropuertos, y las redes de
gestores de las compañías de seguros con sus delegaciones regionales. No hay
) La gestión de las redes puede darles las conformaciones más diversas, que se
pueden reagrupar en algunas secciones. que confundir estas redes de venta con las redes de servucción. Su misión es
) muy precisa: venta e información al cliente:
Para que la promesa al consumidor no engendre decepciones en el momento
) 8.3.1.1. Red densa y red selectiva de la realización, no hay que prometer demasiado y esto exige permanecer a
caballo entre estos dos tipos de redes. Hay muchas preguntas a propósito de!
)
Es inútil volver a lo esencial de esta elección, que es uno de los dos puntos coste de funcionamiento de estas redes de venta, sobre todo cuando se apoyan
) tratados en la primera parte de este capítulo. Sin embargo, debemos subrayar en la venta a domicilio: ¿los gastos están en relación con la cifra de ventas
que, junto a los criterios de elección externos, es decir de marketing, para ir generada? ¿es satisfactoria la imagen percibida por el cliente en términos de
)
hacia la densidad o la selectividad, hay criterios de elección internos y ligados profesionalidad y calidad?
\
/
al estilo de dirección de la empresa. Así es como una empresa puede preferir la
selectividad hasta el punto de negarse. prácticamente a establecer una red. La
8.3.1.3~ Red controlada, red compartida y red de los demás
causa, principal puede ser la política de gestión de los recursos humanos y
la preocupación de mantener un máximo de personas en una misma zona geo- Está admitido en los servicios que la ausencia de todo control sobre la red
gráfica. es estratégicamente peligrosa si no se encuentra el medio de garantizar la cali-
> No es sorprendente que esas empresas estén generalmente en el sector de los dad de la prestación. Es además, muy difícil de organizar cuando se trata de
servicios profesionales basados en la materia gris. Mantener la implantación de servucciones. Los numerosos ejemplos de utilización de las redes de los demás
)
-sus equipos en torno a Bastan (Estados Unidos) es una voluntad de ADL, uno se refieren a la venta. Es el caso de las agencias de viajes que trabajan, mediante
) de los principales grupos de consultores en gestión, con el fin de facilitar contac- comisión, para las compañías de transporte, de los hosteleros o alquiler de co-
tos e intercambios de información informales, incluso improvisados, y limitar ches. Están también las instituciones financieras especializadas, tales como el
) el número de niveles jerárquicos. Si es verdad que una red conlleva la constitu- CEPME, que hacen vender sus productos financieros o sus préstamos bonifica-
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.•..•._ •..• dos por las redes de grandes bancos.
elegido el desarrollo con la ayuda de una red consistente. Existen dos casos que debemos citar aparte debido a sus características 'ex-o
)

)
 ¡;
1'1.
162 Servuccion f1: El marketing y las redes 163

cepcionales. El primer caso es el de los establecimientos especializados en el no a la franquicia depende estrechamente de la complejidad de la servucción:
crédito al consumo, tales como So finca y Cetelem, presentes con su oersonal en cuanto más grande, más necesaria es la integración .
. contacto en las redes de los distribuidores. Es más que una red de venta. Se trata
de una servucción ya que el informe de crédito está constituido in situ; esta
servucción está implantada en el seno de otra red de servucción, la del distribui- 8.3.1.5. Mono-red y multi-redes
dor. Se puede hablar de una red de servucción enclavada en una tercera red. El Algunos grupos como Accor muestran claramente sus ambiciones en rela-
coste de funcionamiento puede ser bajo pero la dependencia de marketing de ción a varias actividades de servicio y desarrollan redes identificadas por ense-
cara a los demás es considerable. ñas y responsables de su estrategia de marketing. Es una gestión multi-redes que )
1
El segundo caso expcepcional es el de Europ-Assistance, el inventor de los .' se encuentra igualmente en el caso de los líderes de la distribución masiva: )
contratos de asistencia, que logró montar su fórmula utilizando sistemáticamen- Carrefour y Ed, Auchan, Flunch y Decathlon, Casino, Obi y Quick.
te las redes de los demás. Desde el principio se ha apoyado en las redes de venta Numerosas empresas de servicio son mono-red, pero algunas se consideran
de los grandes bancos, remunerados por comisiones. Las servucciones de Europ- mono-red cuando ya están ampliamente comprometidas por elecciones tecnoló- )
'''t~
Assistance son o bien alquiladas -ambulancias, aviones de línea o aviones gicas en un proceso de desarrollo multi-redes. Es el caso de los bancos con los
taxi- o bien tomadas de las capacidades inutilizadas de organizaciones especia- cajeros automáticos en autoservicio, los terminales puntos de venta en las tien- )
lizadas -equipos médicos de intervenciones-o Europ-Assistance ha conserva- das, y el banco a domicilio con el videotex. Están en peligro de tratar la misma
)
do el control de algunos elementos constitutivos de las servucciones, tales como . clientela que servían antes únicamente con su red de agencias, repartiéndola
paquetes de intervenciones, bien porque no existía nada o bien porque desem- ahora en varias redes. Se puede temer una explosión de las cargas de inversión )
peñaban un papel esencial en relación a la calidad de la prestación. y una caída de los rendimientos, si las diferentes redes no se saben asignar
Es una buena prueba de ingenio en el montaje de las redes, que está en segmentos prioritarios distintos.
relación con la rapidez en que la prestación de asistencia ha sido imitada por )
otros. Si el uso de las redes de los demás está más practicado en el campo de la
8.3.2. EL IMPACTO DE LA RED EN EL MARKETING )
venta al cliente y de la información que para el conjunto de una servucción,
ocurre otra cosa en el caso de la red compartida. La primera aplicación de este )
concepto es la interbancariedad de la tarjeta como medio de pago. Desde el Por el hecho de su existencia, las redes tienen un impacto sobre la decisión
verano de 1985, todo poseedor de la tarjeta bancaria CB puede sacar, cualquiera de marketing. Obligan a dar una gran importancia al reparto de las decisiones )
que sea. el banco emisor, dinero en metálico en los cajeros automáticos de cual- de marketing y a la práctica del marketing interno. Conducen a revitalizar la )
quier banco, incluidos los de Correos y de las Cajas de Ahorros. Esta vulgariza- importancia habitualmente concedida a la cuota de mercado como factor crítico
ción de la servucción no tiene precedente y plantea temibles problemas de mar- de la rentabilidad. A menudo hacen necesaria la conducción de un marketing )
keting. La red compartida es un concepto que gusta a los consumidores para de lugar junto a un marketing de enseña.
)
servicios de masa y de rutina. Tendrá otras aplicaciones en razón de los avances
tecnológicos que permiten conectar redes hasta ahora incompatibles. Es la COIl- 8.3.2.1. Marketing compartido y marketing interno
)
tinuación de una tendencia antigua. )
En efecto, desde hace varios decenios, los ferrocarriles europeos' ponen en En una empresa de servicio en red, la decisión de marketing no puede estar
común sus vagones y, desde hace menos tiempo, las compañía aéreas comparten totalmente delegada en un estado mayor de especialistas de marketing, mientras )
sus instalaciones y sus equipos de tierra. La mejora de la productividad es que los responsables de explotación en la red están descargados de toda respon-
sabilidad en relación a los problemas comerciales. ;
evidente y la disponibilidad del servicio puede ser mejor. Hay que evitar que la
vulgarización de la servucción conlleve en la mente del cliente la vúlgarización Cualesquiera que sean la forma y la importancia de la red, los que adminis- )
del servicio y una total indiferencia de cara a la empresa. En este contexto sólo tran los contactos con la clientela deben participar ampliamente en la decisión
de marketing; de otro modo se llega a un marketing de sede social, alejado del )
sobrevi virán los mejores (calidad regular del servicio prestado) y los más creati-
vos (innovaciones), a menos que se interpongan protecciones reglamentarias. terreno. Esta planifica pero no ejecuta la decisión marketing, trabaja mucho en )
las ofertas pero muy poco en las servucciones, se moviliza en los problemas de
comunicación y deja a otros los problemas de realización diaria del servicio. )
8.3.1.4. Red integrada y red de franquicia Los especialistas de marketing son necesarios y útiles bajo la condición de
no monopolizar la decisión de marketing. Del 70 al 75 % de las decisiones que
)
Si es deseable controlar la red, la forma que toma este control puede ir desde se toman deben ayudar y asistir a los que toman las decisiones operacionales. )
la integración total hasta el contrato de franquicia. En todos los casos la empre- Es un papel difícil y es, pues, un puesto de transición después de una experien-
sa mantiene el dominio de su estrategia de marketing. La decisión de recurrir o era en la red y antes de retornar una responsaoiiidad uperaciouai. )
)
,)
)
) El marketing y las redes 165
164 Servuccion
)
cuyas preferencias o cuya fidelidad a la marca están basadas en una apreciación
) No basta con asociar a los directores de la red; existen numerosos departa- subjetiva, hasta irracional de la prestación. .
mentos funcionales que son los que cobran. El responsable informático de un La metodología sigue siendo aplicable al menos parcialmente.
) gran banco necesita un enfoque de marketing cuando toma ciertas decisiones. Por ejemplo, concebir procesos de comunicación en el interior de una red,
) Ocurre lo mismo para el responsable de las compras de una empresa de distribu- para difundir métodos nuevos de reducción de los costes sometidos a prueba
ción o para el responsable de los recursos humanos de un gran gabinete de ase- localmente, permite. constituir economías de escala, apoyándose en la noción de .
) sores.
experiencia compartida l.
) El marketing eficaz es un marketing compartido, ya que la gran mayoría de La calidad compensa. Los periódicos especializados se han hecho eco de
las decisiones de marketing están tomadas por no especialistas del marketing. numerosas experiencias, entre otras la japonesa. Por otra parte, se han medido
} Hay, pues, que asistirles con un equipo de expertos poco numeroso y muy com- las relaciones significativas entre la rentabilidad y los gastos de investigación.
) petentes y hay que formar a unos para comportarse como consultores interinos En los servicios, por desgracia, este concepto de calidad está bastante confuso
y a los demás para poner en práctica los conceptos y los métodos del marketing porque no ha sido suficientemente estudiado y porque la calidad es difícil de
de los servicios. medir. La calidad del resultado es importante, pero sabemos que la calidad del
)
El marketing compartido debe acompañarse de un esfuerzo permanente de proceso lo es también.
marketing interno, es decir, consultar, informar a todo el personal -no sola- Esto quiere decir que, junto a una calidad técnica y objetiva, existe una
) mente a los directivos- sobre las opciones de marketing, sobre todo cuando calidad relacional más difícilmente mensurable. La calidad percibida por los
') afectan a su forma de trabajar. No hay ninguna posibilidad de convencer a la clientes de los servicios ofrecidos por una red tomará cada vez más importancia
clientela del valor de un nuevo programa de marketing si previamente la em- en la elaboración de las estrategias de marketing.
) presa no ha obtenido la adhesión del personal en contacto que está en primera Hay que observar que el banco de datos del PIMS ha puesto en evidencia en
línea. mercados con débil tasa de crecimiento -lo que es el caso de numerosos servi-
El marketing compartido y el marketing interno son caros en tiempo: se cios- una relación significativa entre «la mejor calidad» y la rentabilidad de
) necesitan reuniones en las que se requiere tiempo para explicar, recoger los los capitales invertidos'. Los datos del PIMS muestran igualmente que los pre-
diferentes puntos de vista, argumentar y modificar, o enriquecer los programas cios altos que acompañan una política de calidad no impiden forzosamente la f
) iniciales. También cuestan en indiscreción y en evasiones en razón del gran penetración del mercado y la adquisición de una cuota de mercado que no es in- 1:

) número de personas afectadas. Sin embargo, las ventajas se imponen: una pre- significante) .
paración más minuciosa y más realista por estar sometida a 'prueba y enriqueci- Todas las empresas de servicio que dedican medios al estudio de la calidad
) da por aportaciones, una movilización más activa de todos -servicios funcio- y que hablan de calidad a sus clientes son los líderes: ARA, restauración colecti-
) nales y redes- porque el contenido de los programas de marketing es en parte va, American Airlines, transporte aéreo, American Express, medios de pago,
su quehacer y hasta puede convertirse en un motivo de orgullo. FNAC, distribución de cámaras de foto y de cadenas estéreo, Migros, distribu-
) ción de productos de gran consumo, Ikea, distribución de productos de equipa-
miento del hogar, y Europ-Assistance, contratos de asistencia.
)
8.3.2.2. Cuota de mercado, efecto de experiencia, calidad y beneficio. No todos los líderes parecen interesarse por la calidad. Y sin embargo,
) ¿cómo podemos esperar seguir siendo líderes mañana por el tamaño o el volu-
Gracias a los esfuerzos conceptuales y él la organización de banco de datos,
men si no se es líder por la calidad?
) la estrategia de marketing se ha enriquecido en relaciones significativas entre la
La cuota de mercado es el indicador más fácil de entender en numerosas
rentabilidad o la competitividad por una parte, y las nociones de efecto de
actividades de servicio, pero es un falso amigo y la menos significativa de las
experiencia, de calidad y de cuota de mercado por otra. La aplicación de estas
tres nociones estudiadas. Numerosos mercados tienen dimensiones considera-
) nociones a la empresa de servicio en red plantea siempre problemas que varían
bles y al ser baja la tasa de.concentración, los líderes tienen cuotas de mercado
según el punto estudiado. i':
) que siguen siendo modestas. !
El' efecto de experiencia es un elemento importante del análisis estratégico
Una de las escasas invesiigaciones sobre la relación entre cuota de mercado
'> de productos industriales como los semiconductores, cementos o productos quí- '¡
¡
micos. Son vulgarizados, con fuerte intensidad de capital y vendidos a clientes '1
¡I
J muy sensibles a los precios. Está claro que numerosas actividades de servicio no 1 Stephen E. Levy y W. Earl Sasser, Experience curves and service firms, Harvard Business School, 1:
tienen este perfil; otras están más cercanas, como el transporte aéreo, los segu- Working paper, 1975. "
'11
) íl
ros, y puede que la banca. 2 R. G. Hammermesh y S. B. Silk, «How to compete in stagnant industries», Harvard Busines~~ ¡¡i
) El efecto de experiencia debe ser abordado con mucha precaución, porque Review, septiembre-octubre 1979 -;
pe;: rflfír';l nphnlr 1!l nnlr1!lrf t"lp 'unrnrll1rrlAn,\ ) L. W. Phillips, D. R. Chang y R. p. Buzzel, «Product quality, cost position and business perfo-
.'t"----.------ .. rlp
-- 1-::\
-- rprl
---, T'p,="h,pl"
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_ 1"f"'t:t.rt';"'¡n..,.....,_
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_ .
) -- ••• _-.-. .o __ ._-_._--- --

mance», Journal 01Marketing, invierno 1983. ]

bres en cuanto al precio de referencia, negar que son numerosos los clientes ;'1
¡:¡
) :1
"
)
166 Servuccion El marketing y las redes 167

relativa y rentabilidad de los fondos propios en los servicios ha tomado como
área de estudio las empresas en red especializadas en la cesión de acciones y de
obligaciones (los brokers) y las compañías aéreas". No ha hecho aparecer ningu-
na relación entre estos dos factores. La optimización del beneficio difícilmente
pasa por la tentativa de dominio global de un mercado de servicio competitivo.
Un estudio que no trata exclusivamente de los servicios' muestra que entre
ocho empresas líderes en sectores difíciles (baja tasa de crecimiento, numerosas
reglamentaciones, fuerte presión competitiva), cuatro pudieron obtener los cos-
tes de funcionamiento más bajos de su mercado sin el beneficio de una impor-
tante cuota de mercado.
En realidad, este indicador es mucho más útil en el plano local que a nivel
global.Ta reparticióñ espacial de una red rara vez-es homogénea, así como la-
implantación de la competencia. Un líder nacional puede estar en 'posición de
outsider frente a un regional fuertemente implantado. El análisis de las cuotas
de mercado relativas toma toda su importancia en la preparación de los planes
de marketing por unidad o por grupos de unidades implantadas en un mismo
mercado local.
8.3.2.3. Marketing de enseña y marketing de lugar
Sobre todo en las empresas multi-redes, en las que cada red tiene su enseña
y su estrategia de marketing, es necesario organizar la concertación para armo-
nizar las estrategias de marketing específicas de cada red, en una área geográfica
limitada.
Frente a iniciativas de la competencia, se trata de repartir los papeles sin
llegar a contradecir las estrategias de enseña. Es lo que se llama el marketing de
lugar, cuyo contenido está en manos de los operacionales, de los directivos del
terreno. Deben dar buenos argumentos para dar a conocer su ciudad o su región
como zona sensible de acciones concertadas.
Durante mucho tiempo se ha limitado el marketing en los servicios a la
comunicación y a la elección de buenos emplazamientos en los que se pensaba
poder practicar las actividades más diversas autorizadas por el arrendamiento
comercial.
Esta gestión general de los lugares se ha convertido en un marketing de lugar
que por una parte amplía la noción de lugar y por otra limita su intervención
en el tiempo y en el espacio, para dejar la permanencia de la acción al marketing
de enseña.
8.3.3. LAS TAREAS DEL MARKETING
de los servicios obliga a utilizar todo el registro de marketing. Se pueden reagru-
par las tareas del marketing en tres categorías: las tareas del marketing interacti-
vo, las del marketing funcional y, por último, las del marketing de gestión.
8.3.3.1 . Las tareas del marketing interactivo )
Son todas las tareas emprendidas para mejorar directamente las condiciones
de realización de las prestaciones, como la adaptación comercial de los soportes
)
físicos. el dominio de los métodos de marketing por el personal en contacto, la )
gestión de la participación del cliente y la de la comunicación interpersonal.
Estas tareas deben ser asumidas en las redes. El marketing interactivo está,
-pues, localizado cerca del terreno, incluso si se beneficia de la asistencia de los
especialistas de marketing que no están ahí permanentemente. El presupuesto
del marketing interactivo debe, pues, integrarse en la gestión presupuestaria de )
la red. )
)
8.3.3.2. Las tareas del marketing funcional
)
Se trata de las tareas que requieren competencias especializadas y costosas.
Esto aboga en favor de la constitución de equipos funcionales, centralizados, )
eventualmente con vocación multiredes.
Según las empresas, tienen o no un monopolio de intervención para los )
equipos operacionales. Los tres campos clásicos de intervención son los estudios )
, comerciales o de marketing, la gestión de los presupuestos de comunicación
institucional y el servicio de inspección y de control de marketing. )
)
8.3.3.3. Las tareas del marketing de gestión )
Se trata del contenido de la estrategia de marketing y de la planificación de )
marketing, dos grandes aspectos a los que debemos añadir la gestión del desa-
rrollo de los nuevos servicios y de sus servucciones. )
Estas tareas están directamente asumidas por un responsable único del mar-
)
keting y de las operaciones, o son objeto de una concertación permanente entre
un responsable de marketing de la clientela y un responsable operacional de la )
red. Las dos fórmulas son aplicadas con éxito. Contrariamente a las apariencias,
la segunda no es la más complicada de realizar, aunque se inspire en un enfoque
matricial de la toma de decisión. La dificultad principal ligada a la primera
fórmula es encontrar los directivos que puedan abarcar un campo de acción tal.

-El párrafo anterior evoca prácticas antiguas en las que el marketing estaba 8.3.4. EL MARKETING EN LA ORGANIZACION
truncado. El crecimiento progresivo de la competencia en numerosos sectores
Las diferentes tareas de marketing deben estar localizadas en numerosos
puntos del organigrama de una empresa de servicio y, además, debe haber, por .. {
4 Donald P. Chiras y Sue E. Neeley, «Market share and profitability: fact and faniasy», University las razones explicitadas en este capítulo, una política de difusión y de reparto )
of Houston, Working paper, '1983. .
5 W. K. Hall, «Survival strategies in a hostile environment», Harvard Business Review, septiem- del marketing. )
hr~-n('tllhrp 1q~fI . . Existen, pues, :-:!::8~e:::! !2. vez !~C'!!!C'?5;' ~0Htlr~" flllP explican la diversidad
)
 )
) 168 Servucción
)
de las soluciones de organización. Se comentarán dos formas de organización
)
del marketing en torno a los servicios ofrecidos y a los segmentos, después de
) " haber descrito el primer nivel de gestión y su función de marketing.
) de servicios, posicionar el primer nivel de gestión lo más cerca posible del terre-
8.3.4.1. La función de marketing del primer nivel de gestión
) estos directivos de primer nivel en las tareas de marketing.interactivo
La decisión de marketing debe ser tomada lo más cerca posible del terreno.
)
En cada caso especial consiste en preguntarse donde se sitúa en la red el primer
)
ni vel de gestión:
) - Al nivel del responsable de la unidad: un hotel, una agencia bancaria.
- A un nivel más abajo en la unidad: el jefe de sección en un hipermercado,
el responsable del alojamiento o de la restauración en un. gran hotel.
- A un nivel de supervisión por encima de la unidad: un responsable regional
)
de pequeños supermercados o de pequeñas unidades de restauración rápida.
")
La respuesta debe tener en cuenta el tamaño de la unidad, su nivelde com-
) plejidad y su capacidad o no para soportar la remuneración de un responsable
que sería verdaderamente un directivo de primer nivel.
.1
El primer nivel de gestión es el que tiene el poder de intervenir para resolver
')
los dilemas, generados por la actividad diaria, entre los principales componen-
tes de la red. Para toda red son por lo menos tres: la gestión de los recursos
) base semejante, Carrefour puede ser uno de los líderes de la distribución france-
humanos, la gestión de la logística y la gestión de la clientela. Según las activida-
) des, puede añadirse excepcionalmente un cuarto, tal como la gestión de los"
flujos financieros, la gestión de la seguridad o la gestión de la calidad de los
)
aprovisionamientos. Las lógicas que subtienden estas tres gestiones son diferen-
) tes y, de vez en cuando, conflictivas. No existe ninguna posibilidad para que
una planificación y una coordinación previas y rigurosas resuelvan con antela- "
) ción todos los dilemas generados por la acción diaria.
La gestión empieza en la red allí donde exista el poder de tomar una decisión
)
de arbitraje entre estas diferentes lógicas. Desde un punto de vista de marketing,
es preferible que dilemas cotidianos conlleven reacciones inmediatas, lo que nos
lleva a colocar el primer nivel de gestión lo más Cerca posible del terreno.
)
Debajo de este primer nivel hay responsables mono~funcionales que no pue-
) den reaccionar rápidamente frente a estos dilemas.
Es el caso, por ejemplo, de un director de supermercado que es responsable
)
únicamente de su personal pero no de sus abastecimientos, precios y promocio-
\ nes, ni mantenimiento de sus equipos.
Son numerosas las redes en las que el primer nivel de gestión empieza en"un
) "cuanto que su evaluación es aproximativa. Se debe intentar limitar el presu-
nivel altb de la jerarquía, muy alejado, pues, del terreno. Algunas- veces es el
) director comercial, miembro del equipo de dirección de la empresa. Las conse-i
cuencias de marketing de esta situación son la lentitud, o hasta la ausencia de
) reacción, frente al cliente y la desmovilización de un personal en contacto que
) se codea con los jefes sin poder y que pocas veces ve-a los verdaderos directivos.
Esto engendra un comportamiento que caracteriza al personal de tíerra de
) uiia l,ulujJaiija aérea lraucl::sa para íos vueios interiores cuando ocurre algún
)
)
r
El marketing y las redes 169
incidente con un pasajero: «Escriba a la dirección». ¿No hay ningún directivo
en el aeropuerto? "
Es necesario estudiar la situación y las características específicas de cada red
no, teniendo en cuenta el coste de la cualificación y hacer participar a todos
descritas
anteriormente.
Esta inserción del marketing en la organización subtiende una gestión des-
centralizada de las redes, identificando centros de beneficio de los que los direc-
tivos del primer nivel serán responsables.
Estos directivos no sólo deben rendir cuentas sobre la base de su programa-
ción, sino que también deben frecuentemente debatir y explicar a posteriori los
arbitrajes que han tomado. Necesitan patrones que estén pendientes, que sean
firmes, pero que no les sustituyan en la resolución de los problemas.
Más allá del marketing, la gran ventaja que se deriva de la colocación de
verdaderos directivos cerca del terreno es la limitación de los niveles jerárqui-
cos. Hay que citar Carrefour como un ejemplo notable a este propósito. La
voluntad política de la empresa es tener los jefes de sección como primer nivel
de gestión. Esto se acompaña de la voluntad de desarrollar los puestos comple-
tos en los niveles de ejecución, es decir, rechazar al empleado auto-servicio, que
sólo es manipulador y promover al administrador de existencias, que es respon-
sable de la gestión continua de varias familias de artículos. Apoyándose en una
sa y, sin duda, el líder más innovador, con solamente cinco niveles jerárquicos
para Carrefour France. Esta ligereza de las estructuras crea condiciones excelen-
tes para poner en práctica el marketing interactivo.
8.3.4.2. El marketing organizado alrededor de los servicios ofrecidos
Un estudio reciente realizado por una división de Booz-Allen y Hamilton?
plantea cinco criterios utilizados por empresas industriales o de servicios para
elegir una estructura de marketing. Entre estos cinco criterios, dos de ellos son
esenciales.
El primero es el coste del marketing. Pocas empresas de servicio en red
pueden soportar un coste elevado y ninguna sabe verdaderamente evaluar el
esfuerzo de marketing, ya que es difuso y que los costes están a menudo integra-
dos en presupuestos de explotación.
Así, pues, no es sorprendente que eligiendo una organización de marketing,
la relación coste-rendimiento llame tanto más la atención de los dirigentes en
puesto específico de la célula de marketing y montar acciones financiadas, al
menos en parte, por presupuestos de explotación. Esto obliga, claro, a desarro-
llar en los especialistas de-marketing cualidades de negociadores.
6 Marketing organization structure in large multiproduct/multiservice companies, New York, octu-
bre 1985" "
 170 Servuccion El marketing y las redes 171

El segundo criterio es la capacidad del marketing para mantener o acrecentar
la rentabilidad. En otras palabras, ¿es mejor organizar el marketing en torno a
las ofertas y administrar packages estandarizados, sin preocuparse de identificar
a cada cliente y de constituir un historial, o es mejor organizar el marketing en
torno a los segmentos de mercado y administrar ficheros de clientes?
El primer enfoque, que consiste en organizar el marketing alrededor de los
servicios ofrecidos, conviene más a actividades de masa con margen unitario
bajo. No queremos un marketing interactivo y un marketing funcional oneroso.
Los tests y los estudios previos deben identificar bien la necesidad y comprobar
la adecuación de la oferta.
Esta oferta debe ser ante todo limitada y sencilla: un package todo incluido',
con pocas o ninguna opción. Las estadísticas comerciales vienen de la progra-
mación de las cajas de salida y siguen los pocos packages ofrecidos en términos
de cifra de venta, de volúmenes y de tasa de contribución. El perfil de la cliente-
la ha sido establecido al principio, es comprobado periódicamente por sondeo.
El cliente individual no es sistemáticamente identificado o seguido. Esto no
impide que sea considerado por el personal en contacto pero en el marco de una
prestación que está estandarizada.
Cuando este mismo enfoque es utilizado por redes que no se dedican exclusi-
vamente a prestaciones de masa y que ofrecen un gran número de servicios,
generalmente no es satisfactoria.
Una orientación sobre los servicios ofrecidos por una red que es polivalente
El rendimiento de esta organización de marketing debe ser alto y esto depen-
derá del nivel de profesionalidad en las tareas del marketing de gestión.
8.4. CONCLUSION
.~
Para concluir este capítulo dedicado al marketing y a la gestión de las redes,
debemos subrayar que no hay organización eficaz del marketing si éste no per-
manece perfectamente en relación con el proceso de fabricación y de distribu-
)
ción del servicio.
El marketing, ciencia del intercambio, tiene por objetivo lograr la fidelidad
del cliente por medio de la diferenciación positiva del producto o del servicio.
\,o',;
No se puede obtener esta diferenciación sin identificar y reforzar lo que los
)
anglosajones llaman a distintive competence 7, es decir, capacidades, un saber-
hacer, una patente, una profesionalidad que no tienen los principales competi- p,
dores de la empresa. Esta excelencia, si existe, debe estar presente en la red y
en la forma en que fabrica y distribuye los servicios. Si a muy corto plazo la
excelencia del marketing puede compensar la pérdida de la distintive competen-
,1
te de la red, a largo plazo esta última es la prioritaria. Hay que sacar de aquí
las consecuencias para la gestión de los equipos y de los recursos humanos. r I

El marketing intenta igualmente preparar a la empresa para la evolución de

se traduce por «golpes» comerciales, operaciones promocionales contínuas. Es- su entorno. Actualmente, las empresas en red son muy vulnerables, pues las
tas acciones son o bien servicios elementales cuyas ventas bajan, o bien conjun- nuevas tecnologías acabarán por dejar obsoletas las redes tradicionales. Nume-
tos heteroclitos de servicios existentes que se le pide realizar al servicio de 'rosas actividades de servicio pueden verse afectadas, tales como la distribución,
marketing rápidamente, sin localización verdadera de un segmento de mercado. la banca o la restauración. Hay, pues, que innovar, es decir, no sólo lanzar
Se trata más bien de programas de venta a corto plazo que de programas a nuevos servicios, sino también inventar nuevas servucciones y organizar nuevas ),
medio o largo plazo. redes re planteando así las inversiones realizadas, cualificaciones bien experi-
mentadas y procedimientos bien entendidos. Sin embargo, esta gestión de la
):
8.3.4.3. El marketing organizado alrededor de los segmentos innovación plantea problemas estructurales mal dominados". Existe un conflic- )
to entre la intensidad de la búsqueda de las innovaciones y la capacidad para
La práctica del marketing sólo puede mejorarse en el caso precedente si se adoptar y difundir las innovaciones en el seno de la organización. Por ejemplo,
organiza alrededor de segmentos prioritarios. Es un paso difícil de superar por- las estructuras descentralizadas que han sido recomenadas en este capítulo favo- );1
que la red existente debe orientarse hacia la especialización progresiva de esas recen la investigación y la innovación, pero frenan terriblemente su adopción 11
unidades. Debe dar, llegado el caso, lugar al nacimiento de redes separadas, que )'
final. Las estructuras centralizadas de redes tienen el defecto contrario.
trabajen para segmentos distintos. El equipo responsable de cada red dispone
de recursos de marketing para montar programas específicos, que se negocian
Para evitar este dilema, se pueden eiegir las estructuras descentralizadas )
"
:
cuidando de estimular la adopción de las innovaciones para la red existente, o •
con la dirección general en cuanto a sus objetivos de cuota de mercado o de de difundirlas en nuevas redes. Este marketing de la innovación es una tarea )1
contribución. Estos programas son rechazados en los planes de marketing anua- que compromete mucho a la dirección general de la empresa de servicio. I
les de la red y de cada unidad o grupo homogéneo de unidades. I
Esta organización de marketing es más cara que la primera.' Las tareas del 11
marketing interactivo serán más numerosas y más complejas. Vamos, 'en efecto, I
)I
a constituir ficheros e historiales de clientes a los que los directivos de la red y,
eventualmente, el personal en contacto tendrán acceso para personalizar la rela- )
ción con el cliente. En consecuencia, el marketing funcional será solicitado en 7 K. J. Blois, «The structure of service firrns and their marketing policies», Strategic Marketing .•
razón de la multiplicidad de los estudios que se realicen y de los programas de Journal, vol. 4. 1983. p. 25/-26/. ).
8 Harvey M. Sapolsky, «Organizational structure and innovation», Journal of Business, 40, n.' 4, "1
. comunicación que haya que preparar. IOA7 . )
)
 )
)
)
)

)
)
)
)
) TERCERA PARTE
')

)
Los nuevos servicios
)

)
) Cuando la revista Fortune seleccionó las diez empresas americanas más bri-
llantes de la década 1970, había cinco empresas de. servicio, de las cuales algu-
) nas no tenían ni veinte años. El dinamismo comercial de las empresas de servi-
) cio se manifiesta en numerosos mercados. Ya no se trata de prestaciones
artesanales, sino de una mejora contínua de la relación calidad-precio del servi-
) cio, que se apoya en una estrategia de marketing que dedica una gran atención
) al buen funcionamiento de las servucciones y a la adecuación de las políticas de
ofertas, de precio, de comunicación y de red a la evolución de la demanda y de
) , la competencia .
) .Sin embargo, junto a esta gestión de marketing de lo existente se necesita
una estrategia de marketing del desarrollo de nuevos servicios que será objeto
de estos dos últimos capítulos. El primero estará dedicado a un enfoque concep-
tual del desarrollo de los nuevos servicios, el segundo, a la dirección de los
nuevos servicios, tal como es practicado actualmente.
)

')

)
)
-
)
r
)
 )
CAPITULO 9
)
El concepto del nuevo servicio
)
)
9.1. INTRODUCCION )
Crear nuevos servicios se parece mucho más a un proceso empresarial que
a un proceso de dirección. En un libro reciente, Richard Normann' abordó el
)
problema del liderazgo en la dirección de las empresas de servicio. Se tratará
aquí de un enfoque de marketing delliderazgo sobre el que se harán dos obser- )
vaciones preliminares. Por una parte, grandes empresas de servicio han sido
)
creadas desde hace treinta años, gracias a la «idea genial» de sus fundadores-
empresarios: Abribus, Europ-Assistance, Club Mediterráneo, Carrefour, FNAC )
y Novotel. Partiendo de cero, se comportan como outsiders en un mercado
cuyos líderes tradicionales son ·pasivos. Todos los recursos y las energías de la )
empresa están dedicadas a la realización de un concepto de servicio que general- )
mente no está formalizado, porque evoluciona rápidamente en la «cabeza» del
o de los fundadores. El tiempo pasa y la dirección de la segunda generación debe )
prepararse para tomar el relevo de sus fundadores y para desarrollar nuevos ser- )
VICIOS.
Por otra parte, observamos industrias de servicio antiguas cuyos líderes, )
l'f~~
importantes y bien establecidos, parecen más preocupados por contribuir al
)
mantenimiento de una reglamentación restrictiva pero protectora de la profe-
sión que por invertir y asumir riesgos en el desarrollo de servicios innovadores: )
la banca, los seguros, las compañías aéreas europeas. Sin embargo, hasta en esos
)
sectores protegidos, las nuevas tecnologías crean oportunidades que no se pue-
den rechazar. r
Si la innovación en los servicios es para unos y otros un proceso complejo y
)
con alto riesgo, teniendo en cuenta la casi ausencia de patentes, se trata, sin
embargo, de una práctica gerencial emergente que vamos a analizar en el próxi- )
mo capítulo, después de haber presentado el enfoque conceptual del desarrollo
de los nuevos servicios. )
)
I Service manaeement, strategv and leadership in service businesses, New York, l. Wiley, 1984. )

175
)
)
)
176 Servucción
)
) La dirección de los nuevos servicios está guiada por cuatro marcos concep-
tuales complementarios y de importancia desigual. Así es como el estudio del
) binomio producto-servicio en el sistema de la oferta sólo aclara algunas activi-
dades de servicio. Así mismo, la noción de secuencia de las elecciones estratégi-
cas y la distinción entre nueva actividad de servicio y extensión de la oferta de
servicio existente interesan sobre todo a los grandes grupos terciarios que admi-
nistran una cartera diversificada de servicios. En cambio, la fórmula del nuevo
)
servicio es aplicable a todas las actividades de servicio, y este marco conceptual
es el que abordaremos inmediatamente después de haber definido la nueva
, actividad de servicio. Concluiremos este capítulo planteando tres preguntas que
) actualmente no tienen respuesta precisa.
) proceso de fabricación que forma con él «la unidad productiva» que hay que
) 9.2. LA NUEVA ACfIVIDAD DE SERVICIO Y LA
)
EXTENSION DE LA OFERTA DE SERVICIOS
EXISTENTE
)
Hay que definir la nueva actividad de servicio en relación a la innovación
)
de servicio y a la extensión del servicio existente.
) ter espectacular cuando es realizada por Carrefour en 1963. La oferta se resume
) 9.2.1. NUEVO SERVICIO E INNOV ACION
) Como toda innovación, la innovación de servicio es objeto de numerosas
definiciones, según se tome el punto de vista de la economía en general, de la
) empresa o del consumidor. El enfoque elegido aquí es el de la empresa ya que
) el nuevo servicio es abordado desde un ángulo direccional. Un nuevo servicio
es, en este capítulo, una actividad que es nueva para la empresa, aunque ésta
) no sea la primera en lanzarla al mercado. Son numerosos los nuevos servicios
que no son innovaciones para el mercado y el consumidor, pero de los que la .
)
empresa debe administrar con prudencia el proceso direccional de desarrollo
) porque, en el tiempo, siguen de cerca el servicio innovador, ya que la fórmula
de servicio no está todavía perfectamente dominada y el carácter interactivo del·
)
servicio da al cliente un papel que puede crear la diferencia y transformar una
) imitación en una innovación, no sólo desde el punto de vista de la empresa, sino
desde el punto de vista mercado.
) Las investigaciones realizadas por numerosos autores sobre el fenómeno de
) la innovación nos confirman en la idea de que no es tan sencillo decir si un
nuevo servicio es o no una innovación. A este propósito debemos hacer dos
1 observaciones complementarias .
. Primero, la gran mayoría de las innovaciones agrícolas, industriales o tercia-
)
rias son el resultado acumulado de cambios menores, incluso marginales. Los
) investigadores insisten mucho en la noción del tiempo que es indispensable para
apreciar los efectos acumulados de micro-carnbios-. Junto a innovaciones espec-
) J William J. Abernathy y James M. Utterback, «Patterns of industrial innovation», Technology
)
2 <;;l1mnpr Mvers y Donald G. Marouis. Successful eommercial innovations. Washington. O..c..
) National Science Foundation, 1969; NSF 69-71.
)
El concepto del nuevo servicio 177
taculares pero poco numerosas que llaman la atención, hay una gran cantidad
de innovaciones que, tomadas colectivamente, tienen tanto impacto como las
primeras en términos de productividad, de calidad o de resultado. En la gestión
de un proceso continuo de innovación, hay que reconocer que no hay diferencia
z,
de naturaleza, sino simplemente de grado entre unas y otras -es decir, las
espectaculares y las que generan micro-cambios- que todas son necesarias y
que hay que saber administrarlas teniendo en cuenta las características de la
empresa, del mercado y del ciclo de vida del producto o del servicio.
Segundo, los mejores autores que han estudiado la innovación industrial nos
alertan contra una definición demasiado estrecha del campo de observación: la
innovación nunca es el producto industrial solo; siempre hay que asociarle el
observar'. Para otros autores" hay que ir más lejos y tener en cuenta toda la
parte de la empresa que tiene el poder de decidir lo que se refiere al producto
y a su fabricación, pero también a su marketing. Esta ampliación del campo de
observación es necesaria y debe ser aplicada a la innovación en los servicios.
Es la razón por la que estudiar un nuevo servicio lleva a observar su sistema
de oferta, su sistema de servucción y la gestión de su imagen. Por ejemplo, el
hipermercado es una innovación en relación con el mercado que tiene un carác-
en tratar todo lo alimentario y lo no alimentaría en autoservicio bajo un mismo
techo, a precios competitivos y con un aparcamiento. En realiad supone una
servucción cuya gestión ha replanteado un principio fundamental de los grandes
distribuidores hasta entonces, que es la separación estructural de las decisiones
de compra y de venta. Más de veinte años después, los que peor lo han logrado
de entre los imitadores de Carrefour son aquellos que han mantenido una estric-
ta centralización de las compras que escapan a los gerentes de sus hipermerca-
dos. Por otra parte, desde 1963, Carrefour y otros han aportado a la fórmula
una multitud de micro-cambios que globalmente tienen tanto impacto como la
innovación inicial.
9.2.2. NUEVO SERVICIO Y EXTENSION DEL SERVICIO EXISTENTE
Después de haber hecho esta distinción entre innovación y nuevo servicio,
hay que hacer otra entre actividad nueva y extensión de una actividad existente.
Como nuevo servicio sólo consideraremos la nueva actividad de servicio que se
;~r: caracteriza por la aparición en el mercado de un sistema de ofertas que compor-
ta un nuevo servicio de base, siendo realizado el conjunto gracias a una nueva
servucción e identificado 'gracias a una nueva marca. La figura 9.1 muestra en
un recuadro los elementos constitutivos del nuevo servicio.
Review, 80. 1978. p. 41-47.
4 William L Moore y Michael L. Tushman, Managing innovation over the produet life cycle,
~••....•••••.•••.•...•..•.•••.•.
•••h~.•••.•• ,,:~_, 'T_~"''''.-o!'1+", n••.•••__
•..~..tH"JIt;.-c;:,.hnnl ('If 'RnC!;"p<:~ RpC!P~rrh wn-kine n~npr no- 1RO. noviem-
••.••a.oo."._ ••.••.•• J •.••__ ••• ,------ -- -----------. --.- .........._
bre 1980.
 El concepto del nuevo servicio 179
178 Servuccion
9.3. LA FORMULA DEL NUEVO SERVICIO
CON CREACION CON UTILlZACION
DE UNA NUEVA DE UNA MARCA
MARCA EXISTENTE Si se quiere realizar un proceso direccional que controle el desarrollo de los
nuevos servicios, existe un pequeño número de campos de decisión que exigen
NUEVO SERVICIO respuestas y para los que no se puede descuidar nada sin acrecentar sensible-
DE BASE
NUEVO SEGMENTO mente y gratuitamente el nivel de riesgo.
PARA LA ESR
En una primera aproximación' se han identificado cuatro campos de deci-
NUEVA sión; dos proyectos de in vestigación sobre la innovación en los servicios, lleva-
OFERTA
dos a cabo paralelamente en 1985, han permitido descubrir un quinto campo
SEGMENTO EXISTENTE NUEVO(S) SERVICIO(S) de decisión que ha venido a añadirse a los demás para componer la fórmula del
DE LA ESR SERVICIO(S) PERIFERICO(S) nuevo servicio. Esta fórmula comprende cinco decisiones claves que se intere-
san por el concepto, el segmento, la servucción, la oferta y la imagen (figura 9.2). )
)
NUEVA
CONCEPTO SEGMENTO
SERVUCCION
)

CON UTILlZACION CON CREACION

DE UNA RED EXISTENTE DE UNA NUEV A RED

)
SISTEMA
~ ~ ~ ~ SISTEMA
CONTROLADA BAJO INTEGRADA CON FRANQUICIA
DE
DE OFERTA )
SERVUCCION
POR OTROS CONTROL

ESA _ empresa de servicIo en red

)
Figura- 9.1. Los elementos constitutivos del nuevo servicio y los elementos accesorios )
)

Así es como la creación de una nueva red y la presencia de un segmento de

)
mercado nuevo para la empresa de servicio en red no son necesarias para califi- Figura 9.2. Las cinco decisiones claves de la fórmula de nuevo servicio
J
car la nueva actividad de servicio. Las dificultades y los riesgos ligados a la
implantación de una servucción nueva asociada con un nuevo servicio de oferta }
en una red existente son tan grandes como los que van ligados ~ la creación de 9.3.1. UN CONCEPTO DE SERVICIO UNICO )
una. nueva red. Asimismo, dirigirse a un nuevo segmento no agrava. de forma
significativa el nivel de riesgo en relación a un segmento conocido. Por último, )
9.3.1.1. El Concepto de servicio y la actividad de servicio
el sistema de oferta puede integrar tanto servicios periféricos existentes como }
nuevos periféricos. La extensión de la oferta de servicio existen "le, que no es Las grandes empresas de servicio, o las menos grandes que quieren conver-
,.."i tirse en líderes, no pueden contentarse con tener actividades: deben apoyarse en
considerada por tanto como nuevo servicio, se caracteriza por Ia-agregacion de
un servicio periférico nuevo y de su servucción a un sistema de oferta existente, conceptos fuertes. Tras una actividad de banquero, de hostelero, de consultor
)
para un segmento existente y con la utilización de la red existen.te. de empresa, de agente inmobiliario, hay un oficio, tradiciones o normas profe-
Esta definición del nuevo servicio, que se apoya en una distinción entre )
nueva actividad y extensión de la actividad existente, es de gran utilidad para
I )
repartir armoniosamente las responsabilidades en materia de desarrollo, de los 5 Eric Langeard y Pierre Eiglier, «Strategic
management of service development», Segunda Confe-
operacionales por una parte y de los especialistas de marketing por otra. Esto rencia de Marketing de Servicios, American Marketing Association, West Palm Beach, Florida, )
será objeto de una recornencacion en ei próximo capuuio. noviembre 1 ~ú.
I )
 ;,"'" I

)
í> El concepto del nuevo servicio 181
) 180 Servucción

sionales, pero también un reflejo corporativo que ocasiona en los consumidores El concepto de servicio saca su fuerza de su originalidad. La oferta de servi-
> cio que nace responde a las necesidades de algunos consumidores como nunca
una reacción de indiferencia teniendo en cuenta la vulgarización de las presta-
) se había hecho hasta entonces. Para ser duradera, la originalidad no necesita ser
ciones ofrecidas.
Un gran banco no puede ser simplemente una organización que acomete las revolucionaria; puede tratarse de un conjunto de elementos que, tomados sepa-
actividades de su corporación en el marco de un campo de competencia limita- radamente, son «detalles» conocidos y con poco impacto y, juntos, tienen un
) do o universal. Debe preguntarse: ¿cuál es mi concepto de banca de las familias, fuerte poder de anticipación. La tarjeta American Express, el hospedaje Novo-
cuál es mi concepto de banca de las empresas? tel, la distribución de productos de gran consumo Migros, Marks & Spencer o
)
Ikea, la restauración de Courte-Paille, el ocio Club Mediterráneo y el cash ma-
nagement account de Merrill-Lynch se apoyan todos en conceptos que han sido
9.3.1.2. Creatividad y movilización alrededor del concepto originales en su creación y siguen siéndolo, cuando algunos de ellos tienen, más
Esto exige un esfuerzo de creatividad para descubrir un concepto viable y de treinta años, incluso cuarenta.
) luego un esfuerzo de movilización de las energías para realizarlo. La creatividad Si la originalidad da al concepto su fuerza de atracción, la unicidad le da la
es indispensable, pero no debe ser desenfrenada; parte de, una mirada nueva fuerza de penetración en relación a las necesidades homogéneas de una parte
) del mercado. Para tener la fuerza de penetración, hay que tenerun solo concep-
sobre los comportamientos de los consumidores, las situaciones de servicio y las
) tecnologías disponibles. Desemboca casi siempre en un concepto de servicio que to, yeso es un resultado doloroso.
no es nada más que un conjunto coherente de actividades existentes, de funcio- En efecto, la iniciación de un esfuerzo de creatividad para alcanzar la origi-
} nalidad suscita una multitud de ideas que después de su aclaración desembocan
nes conocidas, de culturas diferentes; elementos que hasta ahora estaban sepa-
en dos o tres conceptos. A este nivel en el que los equipos han trabajado mucho,
) rados.
La movilización de las energías de la empresa es a la vez una necesidad y la tendencia natural es realizar un compromiso que combine en uno solo algu-
una consecuencia afortunada, sobre todo para las grandes empresas en red. El nos conceptos en competencia. Se trata más bien de una situación de competen-
concepto es federante, mientras que la actividad no )0 es; facilita en el seno de cia, y la buena gestión consiste en elegir el mejor y abandonar los demás, al
')
la empresa la comunicación de las misiones, de la función y del estilo de cada menos de forma provisional, ya que el proceso es iterativo. ¿Cuál es el mejor?
) uno. Un restaurador independiente no necesita un concepto explícito para ase- El que se acopla mejor al segmento de mercado juzgado más interesante.
gurar la reputación de su restaurante. Tiene el contacto directo con el cliente y
)
tiene a todo su equipo a mano, que lo ve actuar y que se conforma al modelo.
) U na gran empresa en red que quiere desarrollar una cadena de restaurantes no 9.3.2. UN SEGMENTO DE MERCADO UNICO E IDENTIFICABLE
puede ahorrarse un concepto, que va a servir de modelo a los equipos emplea- 9.3.2.1. El enfoque cógelo-todo o segmentado
)
dos y de referencia a los consumidores.
Un concepto de servicio debe tener una unidad fácil de demostrar a los
)
clientes potenciales. Es una respuesta coherente 'a cierto tipo de necesidades.
9.3.1.3. El concepto y la diferenciación Esto quiere decir que nos hemos negado a contestar a otras necesidades, dife-
La actividad se vulgariza inexorablemente a lo largo del tiempo, el concepto rentes y por tanto heterogéneas en relación a las primeras, porque la respuesta
diferencia y resiste victoriosamente al tiempo. podía ser confusa. En otras palabras, el concepto fuerte no puede ser cógelo-
El Club Mediterráneo ejerce una actividad de hostelería para temporada de todo. Obedece a una estrategia de segmentación que para una empresa de
vacaciones. Gracias a su concepto, su clientela le ve características que le impi- servicio sólo es a menudo la consecuencia de restricciones operacionales, de
) localización de la red 'o del ambiente de servicio que reina allí. Es crucial
de compararlo con la hostelería tradicional de vacaciones: «es otra cosa», y sus
) competidores no han logrado imitarlo de forma duradera. administrar una política activa y voluntarista de segmentación a partir de la
Se imita fácilmente una actividad y difícilmente un concepto. génesis del concepto.
La búsqueda del concepto de servicio se integra perfectamente en un enfo-
) que de marketing de la empresa de servicio cuyo objetivo es la búsqueda de una 9.3.2.2. Las variables de comportamiento y los atributos del servicio
diferenciación positiva en relación a la competencia. Concretar la diferencia-
ción y comunicarla a la clientela exige la formulación de un concepto fuerte. Además de las variables socio-demográficas y psicográficas habitualmente
utilizadas para medir el perfil de los que tienen en común la misma necesidad,
)
hay que tener en cuenta dimensiones que 'permitan medir su propensión a partí-
) 9.3.1.4. El concepto es único cipar en la,realización del servicio, su sensibilidad al precio en relación a precios
r:. ~_"" +~ .~_;~~. o•.•••1 e••"t;"¡" "¡p '" nr;o;nl'llin:l(l V f':n el sentido de la anteriores, a la proximidad en relación a la exclusividad de la prestación. El
) L....) uvlJJ.\.I • .A
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..,•••••
• _ .•..•._ •••••- ••.•.••.
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~-- ---0,,)'-. ". -

buen conocimiento .de las variables del compor:tamiento, así como la situación
unicidad. ,
)
)
182 Servuccion El concepto del nuevo servicio 183

particular en la que se encuentra el consumidor, ayudan al esclarecimiento pro- ha sabido evitar la complejidad de la servucción que es un peligro mortal para
gresivo del concepto. todas las grandes redes de servicio.
¿Cuál es el beneficio del consumidor que se busca obtener? ¿Cuáles son los I

atributos del servicio que mejor expresan el beneficio del consumidor? En opo-
sición con los atributos de productos manufacturados, los atributos de servicio
no están únicamente ligados a la realización, sino también y sobre todo al proce-
so, es decir, al arte y a la forma de «fabricar», distribuir y consumir en el
servicio. Hace falta, pues, una evaluación precisa de los papeles respectivos de
los atributos-venta y de los atributos-proceso para desembocar en una defini-.
ción fiable y operacional del concepto de servicio y, en una medida correcta, del
tamaño del segmento.
9.3.2.3. Tamaño del segmento y fuerza del concepto
El tamaño de los segmentos es muy fluctuante, reacciona con la pertinencia
de la oferta y por tanto con la fuerza del concepto. Un concepto fuerte conlleva
la adhesión de un gran número de consumidores que están en los bordes del
segmento y que, modificando sus expectativas y sus comportamientos, integran
el segmento. Esta reacción positiva de la demanda en relación a la oferta provo-
ca una hinchazón del tamaño del segmento que es difícil prever sin la ayuda de
tests reales. La prima asociada a un concepto fuerte es poder vivir con un seg-
mento único, lo que facilita considerablemente la realización de los sistemas de
servucción y de oferta. Un concepto débil por inadaptado o porque envejece
provoca el adelgazamiento del segmento elegido y obliga a servir a varios seg-
mentos cuya cohabitación en el seno de la servucción puede plantear diversos
problemas.
9.3.3. UNA SERVUCCION ESPECIALIZADA y FACIL
DE DESMUL TIPLICAR
El concepto de ~ervlclO debe materializarse en una interacción empresa
cliente. Hay, por tanto, que prever en detalle el funcionamiento de la servucción
y de sus tres grandes categorías de componentes (personal en contacto, soporte
físico y cliente) con la preocupación de conservar la simplicidad y la similitud
de las unidades de la red. Esto es necesario por dos razones: se favorece la
rapidez de desarrollo de la red, que es una ventaja competitiva; y se permite a
los clientes aprender rápidamente lo que se espera de ellos.
El test de las nuevas servucciones es indispensable para observar la partici-
pación del cliente en la realización del servicio, para integrar las nuevas tecnolo-
gías cada vez más presentes en el soporte físico, y para proceder al a:prendizaje
de nuevos equipos en los que hay que definir los perfiles y estudiar los puestos.
Varias series de tests pueden ser necesarias, pues no hay nada más largo y
difícil que intentar simplificar una forma de funcionamiento o un procedimiento.
Hay, pues, que darse tiempo así como' un presupuesto y saber aceptar el
resultado negativo de un test correctamente aplicado. Esta inversión en tiempo
y en dinero puede ser tructuosa para ia continuación ue ias operaciones :,; :.é
'r
I 9.3.4. UNA OFERTA LIMITADA FACIL DE ESTRUcrURAR
,1 :.
El concepto no toma todo su significado de cara a la clientela más que por
medio de una propuesta comercial que agrupe cierto número de prestaciones.
Debe tratarse de una oferta estructurada que responda a la doble condición
siguiente: bien hacer resaltar.la prestación que es percibida por el consumidor
como siendo el servicio de base, bien limitar el número de los servicios periféri-
cos para dejar a la servucción toda su sencillez y por tanto su fiabilidad.
Es indiscutiblemente el campo de decisión más difícil de abordar. La gestión )
del sistema de oferta plantea dificultades específicas que han sido examinadas
en un capítulo anterior. Se añaden, en el caso del desarrollo de un nuevo servi-
)
cio, la dificultad de captar bien el comportamiento futuro del consumidor y las )
incertidumbres ligadas al desarrollo y al resultado de los tests en cuanto a la
fiabilidad de la servucción como soporte del servicio de base y de los servicios
periféricos. En realidad, la gestación del nuevo sistema de oferta debe acompa- )
ñar a los tests de la servucción y la observación de las reacciones de los primeros
clientes reviste una gran importancia. Esta obligación de trabajar al mismo
tiempo en la nueva servucción y en el nuevo sistema de oferta es abordada de )
otra forma por un autor americano", Habla de service blueprinting, e insiste en
)
nociones tales como pliegos de condiciones, planes de ejecución, cronometrajes
y estudios de ergonomía.
También hay que tomar con precisión postura en lo que es visible ypor
)
qué, y también en los tiempos de realización del servicio, precisando el grado
de tolerancia. Se trata de una verdadera ingeniería del servicio que debe inspi-
rarse en los métodos desarrollados por la gestión industrial. El enfoque de
)
marketing del nuevo servicio no puede ignorar estos métodos, porque si no son )
aplicados habrá una desviación, más o menos rápida pero profunda, del con-
cepto de servicio. )
)
9.3.5. UNA IMAGEN DEL SERVICIO CLARA Y FACIL DE COMUNICAR
Debido a la in materialidad de los servicios, es una tarea difícil crear una
comunicación eficaz a propósito de los servicios. Una utilización inteligente de
los medios de comunicación no es suficiente, pues la organización de servicio
construye su propia imagen interactuando con sus clientes. Estos clientes a su
vez difunden una imagen cuando comparten su experiencia con su entorno. La
imagen del servicio debe ser muy clara, es decir, anticipar el principio de exce-
lencia de la empresa después de comprobar que se apoya en atributos esenciales
para el segmento de clientela elegido.
)
)
6 G. Lynn Shostack, «Designing services that deliver», Harvard Business Review, enero-febre-
ro ¡iio,¡. )

)
 ')

)
184 Servuccion
) El concepto del nuevo servicio 185

)
Podemos decir, pues, que la constitución de la imagen se apoya en pruebas 9.3.6. LAS DOS FASES DEL PROCESO DE ELABORACION
que van a suscitar testimonios por parte de los clientes. Hay que constituir y DE LA FORMULA DEL NUEVO SERVICIO
) administrar estas pruebas. Esto requiere tanta atención como el contenido de
. las ofertas o el funcionamiento de las servucciones, pues no sólo es un problema Cada uno de los cinco elementos debe tener su propia coherencia pero toda-
) de revestimiento o de packaging. Todo soporte capaz de servir a la demostra- vía es más importante vigilar la cohesión del conjunto para obtener una fórmula
) ción debe ser movilizado, sea material o humano. G. L. Shostack? hace una rentable y fuerte. La búsqueda de esta cohesión pasa por dos fases reproducidas "
distinción entre lá 'prueba principal que pone de relieve la quintaesencia del esquemáticamente en la figura 9.3.
) servicio y las pruebas secundarias que son simplemente recordatorios. No debe- La primera fase consiste en emparejar un concepto de servicio con un seg-
) ríamos sacar en conclusión que la prueba principal es un enorme dispositivo; mento de mercado.
puede ser un detalle, si el detalle es significativo.
) Aquí tenemos tres ejemplos: " FASE 1 UN CONCEPTO
DE SERVICIO •• • UN SEGMENTO

r
DE MERCADO
) - La manzana roja de Conrad Hilton. En la recepción de los hoteles Hilton
hay una pista de madera ovalada, alrededor de 30 metros, que permite al depor-
)

)
tista probar sus zapatillas en condiciones reales de utilización ,y ya no en la
moqueta. Es un signo de competencia técnica y de especialización.
1 1
UNA SERVUCCION SENCILLA •• UNA OFERTA UMIT ADA
) - La pista de madera de Athlete's Foot. Estas tiendas de zapatos y de ropa FACIL DE DESMULTIPLlCAR
• FACIL DE ESTRUCTURAR
deportiva son pequeñas, de 100 a 120 m-, En medio de la superficie de venta
) hay una pista de madera ovalada, alrededor de 30 metros, que permite al depor- FASE 2

) tista probar sus zapatillas en condiciones reales de utilización y ya no en la

moqueta. Es un signo de competencia técnica y de especializacion.
1 UNA IMAGEN CLARA
1
) FACIL DE COMUNICAR
- La orquesta de bienvenida del Club Mediterráneo. Después de un periplo
) algunas veces agotador,.la llegada de los «amables miembros» puede tener lugar
en horas tardías, pero la orquesta del pueblo da la serenata a los que llegan, Figura 9.3. Las dos fases de la realización de la fórmula del nuevo servicio
) rodeados también de algunos «amables organizadores» que les dan una copa a
) la bajada del autobús. Es un signo de buena convivencia. La segunda fase consiste en experimentar una servucción que permita reali-
La imagen es una decisión clave muy fuertemente dependiente de las otras zar el concepto y satisfacer al segmento elegido con la ayuda de una oferta cuya
) diversidad, bien controlada, no engendre una complejidad excesiva de la ser-
cuatro decisiones: La ausencia de unicidad del concepto, la ausencia de simpli-
) cidad de la servucción impiden la difusión de una imagen clara y significativa. vucción. Esta segunda fase está igualmente dedicada al desarrollo de una ima-
El contenido de la imagen varía según las actividades de servicio, pero siem- gen fácil de comunicar, fiel al concepto de servicio, y significativa desde el
) punto de vista del cliente.
pre debe tender a consolidar un sentimiento de pertenencia, o mejor, un senti-
). miento de orgullo del personal y de los clientes. Es un personal orgulloso no de Con estas dos fases, el proceso de elaboración de la fórmula del nuevo servi-
que la empresa sea famosa por su potencia, sino de que la empresa sea famosa cio es, claro está, un proceso iterativo. Por ejemplo, se puede fracasar en la
) por estar al servicio del cliente. Son clientes orgullosos de testificar en su entor- tentativa de construir una servucción que esté en armonía con las características
) no del servicio que reciben en razón de la profesionalidad de la prestación y de del segmento de mercado. Esto obligará a redefinir un nuevo segmento, que
la actitud del personal en contacto hacia ellos. puede conllevar a su vez una modificación del concepto inicialmente elegido.
) Un concepto fuerte de servicio genera un gran sentimiento de orgullo del Una empresa que decide"desarrollar nuevos servicios debe tener la capacidad
equipo que lo realiza y hay que integrar muy pronto este orgullo en el contenido de abordar estos cinco campos de decisión a partir de la primera etapa del
)
de la imagen. Otro enfoque del contenido de la imagen ha sido formulado en . proceso de desarrollo.
) términos de calidad técnica y relacional del servicio, y está claro quela calidad"
)
del servicio, el orgullo del personal y de los.clientes sejuntan".
9.4. .EL BINOMIO.PRODUcrO-SERVICIO EN EL SISTEMA
) DE OFERTA .
) 7 Op. cit. " Un número cada vez más alto de empresas industriales desarrollan activida-
8 Christian Gronroos, <<Aservice quality model and its marketing implications», European Jour- des de servicio oara acomoañar la cornercialización de sus nroductos, T .os hino-
) nal 01 Marketing, 1984. .'
mios producto-servicio scÚianhecho corrientes en el mercado internacional (por
• • • I

)
\. ."
186 Servuccion El concepto del nuevo servicio 187

ejemplo, los complejos industriales vendidos «llave en mano») y en los merca- - Finalmente, los sistemas de oferta con binomios producto-servicio son fre-
dos domésticos (por ejemplo las actividades informáticas). cuentes en la restauración, la distribución o los servicios profesionales de man-
Paralelamente, y de una forma menos evidente, muchas empresas de servi- tenimiento y de conservación. Son raros o inexistentes en la hostelería, la banca
cio en red administran desde hace tiempo binomios producto-servicio. Por eso o los seguros.
debemos interesamos por la condición de existencia y por los elementos de La distinción que se acaba de hacer entre las actividades de servicio es im-
identificación del binomio producto-servicio antes de pasar sucesivamente a la portante para la gestión de los sistemas de oferta, pero más aún para el desarro-
localización de la dominante producto o servicio y al problema de la evolución llo de nuevos servicios que no obedece a la misma lógica según exista o no un
posible de la empresa y de su binomio producto-servicio. binomio producto-servicio en la oferta. La situación de las empresas que admi-
)
nistran simultáneamente actividades pertenecientes a las dos categorías mencio-.
nadas anteriormente es particularmente delicada. Es el caso de las cadenas de
9.4.1. LA CONDlCION DE EXISTENCIA DEL BINOMIO hotel-restaurantes, las cuales pueden crear nuevos servicios en la mayor confu-
PRODUCTO-SERVICIO sión, mezclando las dos lógicas de desarrollo o apoyándose a ciegas en una sola.
)
Los sistemas de oferta con pareja producto-servicio son más difíciles de )
La noción del binomio producto-servicio sólo está presente en los sistemas concebir, de desarrollar y de administrar que los demás, por una parte en razón
de oferta que implican la adquisición del producto en propiedad plena por el de ese «rnix» producto-servicio y por otra porque hay que identificar correcta- \)
cliente comprador. Existen dos variantes: la adquisición se realiza por la des- mente y entender bien dónde está la dominante en el «míx» producto-
trucción del producto que es consumible -es el caso de la restauración- o por serVICIO.
la toma de posesión jurídica del producto duradero -es el caso de la distribu- )
ción de bienes de equipamiento de los hogares por los comercios detallistas o f )
directamente por los fabricantes.
9.4.3. LA IDENTIFICACION DE LA DOMINANTE
Al contrario, el sistema de oferta de una empresa de alquiler de coches no
EN EL BINOMIO PRODUCTO-SERVICIO
se apoya en el binomio producto-servicio. Es un «tiempo + lugar» coche lo que
se pone a disposición del cliente más que el «producto-coche» en sí. Por ejem-
plo, un punto esencial de la transacción y por tanto del sistema de oferta es Existen tres situaciones posibles: )
poder disponer del coche en Besancon y poder devolverlo en Grenoble a cual- , )1
- La variable clave del éxito puede estar relacionada con el producto, que
quier hora.
domina el binomio producto-servicio. Es el caso de Fournil de Pierre, cadena
• ,.1

de panadería-pastelería que vende productos de buena calidad. La dominante

);¡
es la confección del producto, la receta de panificación que atrae a la clientela )1:
9.4.2. LOS ELEMENTOS DE IDENTIFICACION DE LOS SISTEMAS y consigue su fidelidad; la prestación de servicio que acompaña al producto es,
DE OFERTA CON EL BINOMIO PRODUCTO-SERVICIO );
en el rriejor de los casos, regular.
!'
Primero, lo «tangible», el elemento material pertenece a la oferta. En efecto, - La variable clave de éxito puede estar relacionada con el servicio, que domi- );1
I
hay que separar el elemento tangible que pertenece a la servucción del elemento na el binomio producto-servicio. Es el caso de la cadena de reparación de auto-
)¡
tangible que pertenece a la oferta. Aquí tenemos algunos ejemplos: en un hotel, móviles Plein Pot o del concepto de restauración Oh Poivrier. La prestación de
los muebles de la habitación son un conjunto de productos que forman parte servicio es dominante: en un caso es la inmediatez y la posibilidad de predecir >.J
el tiempo de la reparación, en el otro es el ambiente, la estética, el decorado. Ni
del soporte físico de la servucción alojamiento. En cambio, la pizza de mariscos
es un elemento constitutivo del sistema de oferta de la pizzería. . . las piezas sueltas de automóviles de uno, ni los sandwiches del otro tienen il11

- Segundo, lo «tangible» debe representar una parte significativa del precio de

características específicas u originales. '/'
.,1

11
. la oferta. No basta, pues, con que esté presente en el sistema de oferta para tener - Por último, la variable clave de éxito puede estar relacionada a la vez con el ),1
en cuenta un binomio producto-servicio, su valor comercial tiene que sobrepa- . producto y con el servicio, sin efecto de dominación de uno sobre otro. Tenemos
tendencia a asociar esta situación con lo más prestigioso, pues caracteriza a )
sar por lo menos un umbral juzgado crítico por el cliente potencial. Por ejemplo,
el contenido del sobre de gel de baño forma parte de la oferta «hotel» y no de numerosos restaurantes gastronómicos preocupados por la calidad y la originali-
dad del plato y en torno al plato. Lo prestigioso no tiene, sin embargo, la exclusi-
j
la servucción «hotel», pero este elemento material consumido par el cliente
representa en valor una parte insignificante de! precio de la prestación. La ofer- vidad de esta situación yla cadena de tiendas de equipamiento de! hogar Ikea )'1
I
ta alojamiento de un hotel se apoya en un conjunto de servicios y no en un es un buen ejemplo de ello. En el caso de Ikea, la variable clave de éxito está a
•• .,... • , ., _ "''1 _ ('".' •. : __ .1 _ _1 • __ ~ _ •. _ ._ _ __ '1 )!
bmormo producto-servicio. la V\;;L \;;U \;;1 VIUUU~lU -~UU~\;;UIUU VU! 1,,"\;;<1j I<1Ul1,<i1UU \;;A~iU"lV<1111\;;ULG!lala Cl-
\1

~I
 )
)
188 Servuccion El concepto del nuevo servicio 189
)

) y en la prestación de servicio -la estructura de surtido decidida por Ikea y la

presentación, el ambiente gestionado por la cadena. Producción Mercado
) . ¿Existen situaciones o dominantes más envidiables que otras? Las ofertas
..

') Se pueden presentar varios casos. ~

Ante todo, la dominante puede ya no ser fuerte en el plano competitivo. Ha ,
Producto-servicio Franquene Le Fournil de Pierre
) sido una variable clave de éxito, ya no lo es pero, en cambio, en la cultura de con producto dominante
la empresa está siempre muy presente, tanto que todos los esfuerzos de recrear
una variable clave de éxito se polarizan en torno a la dominante mientras que Producto-servicio Caditel Plein POI
con servicio dominante
la evolución del entorno exige a lo mejor cambiar de dominante.
En realidad, la empresa tiene interés a largo plazo en dejar las dos primeras Producto-servicio Ikea
situaciones para evolucionar hacia una tercera: la primera situación, con domi- equilibrado
nante producto, es vulnerable en razón de la tendencia a la vulgarización del
producto. Además, aceptar de forma duradera la vulgarización del producto en
la oferta aleja .a la empresa de una política de excelencia y de una posición de Figura 9.4. La tabla producto-servicio y las etapas de la evolución de la empresa y de su
líder. Las potencialidades de diferenciación y, por tanto, de rentabilización son política de desarrollo de nuevos servicios.
mayores en las otras dos situaciones, que, sin embargo, son más difíciles de
) administrar. La complejidad de la segunda situación con dominante servicio
) está relacionada con el carácter efímero de la variable clave de éxito. Un am- desarrollar ante todo una orientación mercado para trabajar luego en los bino-
biente, una estética pueden beneficiarse de un efecto moda, pero igualmente su- mios producto-servicio y suprimir progresivamente los efectos de dominación
) frirlo. teniendo en cuenta la posición competitiva. Esta orientación mercado puede
La complejidad de la tercera situación consiste en este delicado equilibrio justamente inspirar, a partir de los primeros trabajos, los equipos-proyectos
\
que hay que mantener entre el producto y el servicio. Las ventajas en términos encargados del desarrollo de los nuevos conceptos de servicio.
) de perennidad de una fuerte posición competitiva prevalece ampliamente sobre Hay que subrayar, por último, que la evolución de los sistemas de oferta
el inconveniente de la complejidad. encuentra puntos difíciles de superar: en particular, tanto para las empresas
)
terciarias corno para los grupos industriales que evolucionan hacia los servicios,
) el paso de producto dominante a servicio dominante, que está esquemáticamen-
9.4.4. LA EVOLUCION DE LA EMPRESA, DE SU SISTEMA DE OFERTA te representado en la figura 9.5.
I )
Y DE SU BINOMIO PRODUcrO-SERVICIO
)
La dirección del desarrollo de nuevos conceptos de servicio por empresas
que tengan un mix producto-servicio en su sistema de oferta supone una buena
composición de las etapas y del sentido que se debe dar a una política de evo- BINOMIO BINOMIO
PRODUCTO-SERVICIO PRODUCTO-SERVICIO
lución. CON CON
) En el párrafo anterior, el sentido de la evolución del sistema de oferta lia SERVICIO DOMINANTE PRODUCTO DOMINANTE

") sido claramente indicado: hacia un binomio producto-servicio equilibrado y sin"

1
efecto de dominación de uno sobre otro.
BINOMIO
Hay que tener en cuenta igualmente la orientación verdadera de la empresa: PRODUCTO-SERVICIO
¿se trata de una orientación producción o de una orientación mercado? Dé ~.1 EQUILIBRADO
nuevo el sentido de la evolución está claro y apunta hacia el mercado. .:~'"
Quedan entonces por determinar las etapas que hay que superar para hacer 'I"ií...(
-
, ) ..:E.¡zi./
;'i¡ ,..
1\
,
DIFICULTAD
evolucionar una empresa con orientación producción y con producto dominan- PARA IR MAS ALLA
.~
te en la pareja producto-servicio, hacia una orientación mercado con un bino- ~: .~,

mio producto-servicio equilibrado. En el esquema de la figura 9.4, se han posi- ~/

.,
) "!{;;'. ~
cionado algunos conceptos a título de ejemplo y se han limitado los campos a
'1
~'\ ,r)

C1~', Figura 9.5. El principal obstáculo en la evolución de los sistemas de oferta con el binomio
I ) la restauración y a la distribución. Se trata de dejar la esquina superior izquier- . .: ~ " producto-servicio. .
n:;¡ !':;¡r:;¡ llpe:;¡r :;¡ ]:;¡ p<:l"!l1in:;¡ .infp:rinr np:rp:rh:;¡ ¿$p <:I~J:.~ hacer evolucionar !~S
)
ofertas antes de hacer evolucionar la orientación de la empresa? Se recomienda S.W,·
.~
-.
) '~

~4 ~.

)
 -.,.,
1"

190 Servuccion El concepto del nuevo servicio 191

9.5. LA SECUENCIA DE LAS ELECCIONES ESTRATEGICAS f.\

y SUS «MOMENTOS» CRITICOS
o FASE DE ACOPLAMIENTO
DE UN CONCEPTO DE SERVICIO
CON UN SEGMENTO DE MERCADO
1;-
..,
e.

No se puede hablar de la dirección del desarrollo de los nuevos conceptos de

servicio sin situarla en una estrategia de desarollo de la empresa. Como toda ~ :,

)
empresa en ámbito competitivo, la que administra actividades de servicio está
condenada al desarrollo. Este debe llevarse a cabo ni demasiado pronto, ni
demasiado tarde, respetando la especialización de las servucciones existentes,
I
o FASE DE EXPERIMENTACION
DE LA SERVUCCION
y DE SELECCION
DE UN SISTEMA DE OFERTA
pero sabiendo replantearlas si es necesario, movilizando el máximo de recursos
para desarrollar rápidamente una red y penetrar un mercado, pero preparando
)
con mucha antelación los desarrollos futuros. Una anticipación correcta está en
la base de una estrategia de desarrollo. Requiere conocer bien la secuencia
.
~ )
de las elecciones estratégicas y estar alerta a propósito de los dos «momentos»
críticos.
I
'ít
j¡
C0 PENETRACION GEOGRAFICA
DEL MERCADO
)
/\'~
(1
?i
/ \ '\
9.5.1. UNA SECUENCIA ESTRATEGICA EN CUATRO ETAPAS
'.
/ \"
/ \" C\ )
Los últimos veinte años nos ofrecen numerosos ejemplos de éxitos y fracasos / \ "-,,- ~
OFERTA DEL CONCEPTO
¡POR EL SISTEMA EXISTENTE)
espectaculares en el campo de los servicios, tanto en Francia como en el extran-
/ \ "- A NUEVOS SEGMENTOS )
jero. La observación sistemática de las estrategias de desarrollo realizadas en el
marco de actividades de servicio muy diversas permite esquematizar una se-
"

#- / \ -, )
cuencia, que ha sido elaborada en un artículo anterior", !J
.!;;
/ \"
t / \" t::::\ TRANSFORMACION )
La figura 9.6 resume el desarrollo de la secuencia en cuatro etapas:
La etapa 1: es el arranque de una nueva organización de servicio. Cualquiera
,~' ~
,;' t
// \\ ""-, ~ INNOVADORA,IMPORTANTE
DEL SISTEMA EXISTENTE )
que sea su grado de innovación, la empresa debe demostrar rigor y método en
'~'l // \ "" )

""
la puesta a punto de su fórmula. )
La etapa 2: puede no existir cuando la fórmula está 'perfectamente delimita- .':~: ~~., Q OFERTA DEL CONCEPTO
~ EXISTENTE EN NUEVOS \ )
da desde el principio gracias a la intuición genial del empresario o a la calidad ¡¡ , MERCADOS GEOGRAFICOS
Q
'\ OFERTA DE UN NUEVO "-
del trabajo preparatorio de investigación y desarrollo. En realidad, la prueba del i
;r. ~, CONCEPTO AL SEGMENTO " )
mercado obliga a menudo a acondicionar la fórmula y sobre todo las condicio- YA ELEGIDO Q DIVERSIFICACION
] \t::l CONCENTRICA )
nes del encuentro empresa-cliente. ~
Es imperativo no pasar a la etapa 3 antes de haber estabilizado el sistema de Figura 9.6. La secuencia de las elecciones estratégicas )
oferta, es decir, seleccionado el package de servicios y de haber estabilizado el
sistema de servucción, es decir, comprobado la organización de los elementos )
constituti vos del encuentro con los clientes. :f !> das.Ja fórmula inicial está sometida a una fuerte deriva que hay que controlar.
~ )
\:
Estos dos períodos de la etapa 3 pueden muy bien superponerse parcialmente.
La etapa 3: es generalmente muy larga en el tiempo. La e.mpresa intenta )
La etapa 4: el desarrollo de la empresa puede expresarse por la internaciona-

~,
i
penetrar lo más rápidamente posible su mercado y organizarse para durar lo
más posible en el mercado. Hay, pues, todo un primer período de esta tercera lización, la diversificación concéntrica o el desarrollo de nuevos servicios para )
etapa en el que los recursos y el dinamismo están totalmente movilizados para el segmento de mercado conocido de la empresa. Esta etapa coincide amplia-
')
asegurar esta penetración geográfica del mercado. Luego hay un segundo perío- mente en el tiempo con la etapa 3, dejando claro que es preferible limitar su
s superposición con el primer período de la tercera etapa. Esta cuarta etapa es de
do en el que, por razones de saturación del mercado o de oportunidades ofreci- )
~ alto riesgo para la empresa de servicio que sobrestima generalmente las sinér-
,,~,

gias existentes, cuando se trata de la puesta a punto de una nueva fórmula de )

~
9 James Carman y Erie Langeard, «Growth strategies for serviee firms», Strategic Management servicio, cualquiera que sea la forma tomada por el desarrollo en ese estado del
-r••... , _ •• __--=_ .•. fnOf\ i )
~VUI Hul. U. ~,y4J.ü~ •••J..L4
•.•';) vv.
.••...•.
~
'4 :+;.. crecimiento de la empresa.
',~~t )
)
)
192 Servuccion El concepto del nuevo servicio 193
)
) 9.5.2. LA MADUREZ DE LA EMPRESA Y LA GESTION DE 9.5.3. LA INDETERMINACION DE LAS ELECCIONES
LA EVOLUCION DE LAS PRESTACIONES EXIS'tENTES DE DIVERSIFICACION
)
)
Durante la tercera etapa, la actividad de servicio para la que la empresa ha Las empresas de servicio están aún más inquietas que las demás frente a la
sido creada pierde el aliento; la rentabilidad se mantiene en un nivel muy alto diversificación, y ello sin duda porque muchas de ellas multiplican las iniciati-
) cuando la tasa de progresión del volumen de ventas se reduce de año en año. vas intempestivas en la gestión de su actividad primaria. El enfoque de la diver-
)
Todas las empresas de servicio están tentadas de reaccionar multiplicando las sificación es un segundo momento crítico en el mando de una estrategia de
iniciativas puntuales que las aleja del concepto inicial, complicando el sistema desarrollo, porque las elecciones son perfectamente indeterminadas. ¿Es mejor
de servucción y entorpeciendo su imagen. elegir la diversificación concéntrica o la internacionalización del concepto de
La gestión de la evolución de las prestaciones existentes necesita una disci- servicio bien dominado por la empresa en su mercado doméstico? A priori, la
) plina poco frecuente en las empresas que venden sus servicios. En vez de frenar diversificación concéntrica es reconocida como la más arriesgada, porque es
) la deriva de la fórmula inicial, provocan a menudo su aceleración porque pien- más extraña al saber-hacer- de la empresa. En los servicios nada hay seguro; el
san poder multiplicar el número de segmentos de clientela elegida sin provocar factor cultural, por ejemplo, puede hacer muy difícil la internacionalización. En
) la modificación de su concepto de servicio y de su imagen. realidad, las tres formas que puede tomar la diversificación representan riesgos
) Tienen mucha tendencia a pensar así cuando su sistema de servucción es de intensidad variable en el tiempo y según las empresas.
flexible y móvil; tal es el caso del soporte físico provisto por el cliente mismo
) (restauración colectiva) o cuando la prestación se realiza en casa del cliente
9.5.4. ESTRATEGIA DE DESARROLLO Y GESTION DE LOS NUEVOS
gracias a un personal que se desplaza (seguridad, limpieza). Eventualmente ha-
) CONCEPTOS DE SERVICIO
cen adquisiciones para dar consistencia a la red y descubren cuan difícil es
) unificar los estilos de equipos que ejercen, sin embargo, el mismo oficio. Una
Se puede resumir lo que precede bajo la forma de dos conclusiones. La
evolución disciplinada parece a primera vista privar a la empresa de ganancias
) primera subraya la necesidad de evitar la dispersión, el fraccionamiento <le!
importantes ligadas a las economías de escala o a la sinergia.
desarrollo debido a una promiscuidad demasiado grande con la gestión opera-
) Cuando la tercera etapa de penetración geográfica desemboca en la satura-
cional de los conceptos y de las redes existentes. En los servicios, como en otros
ción del mercado, la empresa se encuentra en un momento crítico de su estrate-
) campos, el desarrollo y la innovación necesitan un aislamiento relativo y la
gia de desarrollo. Todo la empuja hacia el 3B de la figura 9.6 y a perseverar allí.
movilización extrema de pequeños equipos.
) El margen bruto de auto financiación y su reinversión casi total en la continua-
La segunda conclusión es que el desarrollo por medio de la diversificación
ción dela misma actividad está fácilmente justificado por la constitución de un
)
debe ser abordado mucho antes de que sea indispensable, para el buen equilibrio
saber-hacer que permite hacer frente a mucha más complejidad que al principio
de la empresa, y debe ser conducido con proyectos paralelos que permitan veri-
de la tercera etapa. Sin embargo, la forma descentralizada o sectorizada de
) ficarlo en el montón de potencialidades de las tres formas principales de la di-
administrar la etapa 3B entraña una mezcla confusa entre la estrategia de desa-
versificación.
) rrollo y el mando de la gestión operacional de una red existente.
Es la razón por la que sería mejor hacer prueba de una gran retención en la
)
utilización de la etapa 3B y provocar, cuando el entorno lo justifique, la trans-
formación innovadora importante del sistema existente, es dec ir, superar la
9.6. TRES PREGUNTAS A LA ESPERA DE UNA
)
etapa 3C de'Ia figura 9.6. En estecaso, antes que la deriva mal controlada del
RESPUESTA
) concepto existente que es el resultado de la etapa 3B, se planifica el desarrollo
de un nuevo concepto que reutiliza una parte, al menos, de los soportes y de los. El enfoque conceptual de los nuevos servicios es reciente y deja de lado
)
medios existentes. Cuando se visitan los hipermercados de la primera genera-. preguntas a las que es difícil dar respuestas precisas. Hay tres que pueden ser
) ción, los creados en Francia antes de 1975, se identifican sin problema los que evocadas brevemente y que son las siguientes: en las actividades de servicios
se han beneficiado de una transformación .importante de los' que han sufrido' ¿hay sitio para generalistas? ¿Cómo arbitrar entre la fidelidad a los conceptos y
) el aprovechar las oportunidades? ¿Puede un concepto de servicio implantarse
cantidad de acondicionamientos puntuales y, en resumidas cuentas, no forzosa-
'¡ mente menos costosos. internacionalmente sin adaptación?
. Es evidente que la empresa que opte por 14 etapa 3C va a «almacenar» una
capacidad de inversión, pero también recursos humanos que habrá que movili- 9.6.1. GENERALIST.(\. y ESPECIALISTA .•
zar en la diyersificación. . .
A través de una red.homogénea ¿puede una empresa tener una vocación de'
generalista en relación al mercado? Algunos gran~es distribuidores están tenta-
) .
)
 " ~>

-i
194 Servuccion t El concepto del nuevo servicio 195
":r
:¡
dos por esa etiqueta de generalista, ya que todo el mundo tiene que hacer com- ponen su única especialidad o un conjunto de especialidades al servicio de un
1
pras corrientes. ~ concepto? Es una pregunta que importa a muchas grandes empresas de servicio
¿Es posible también en el seno de una misma red proporcionar, a un nivel ; f
, !$ establecidas.
r-.i l'
,.< '"
regional o en algunas unidades, una competencia especializada y puntiaguda
hacia la que convergen unidades de proximidad que desempeñan un papel de ~~
generalista efectuando un primer diagnóstico? Algunos bancos afirman que tie- 9.6.2. CONCEPTO Y OPORTUNIDADES
nen en primera línea en la red a generalistas que trabajan con la ayuda de los ~
especialistas regionales. Las oportunidades buenas o malas no dejan de presentarse a las empresas
Parece que en todos los casos la noción de generalista es un falso amigo y, que tienen éxito. Cuando la empresa administra un concepto de servicio, la )
sin embargo, es cómoda. Es posible abordar esta cuestión por etapas. En primer actitud que se adopta frente a las.oportunidades es compleja. No se puede
lugar no hay concepto de generalista. El concepto está en fase con una parte del condenar a ciegas el oportunismo en nombre del rigor. i
)
mercado potencial, nunca con la totalidad, porque el concepto desempeña el Según las circunstancias hay que saber movilizar, sin derogar, en torno a un )
papel de rechazo de cara a los demás consumidores. A continuación, en un ¡1 concepto fuerte o por el contrario hacer una excepción y aprovechar la oportu-
;'
mercado competitivo en el que las estrategias de marketing se apoyan en con- nidad. Eso quiere decir que el 'aprovecharse de las oportunidades es una deci- , )
ceptos fuertes, el debate entre generalista y especialista sólo tiene significado sión estratégica que no puede ser delegada sin control estricto de su legitimidad. \ )
I
más allá del concepto, para hablar del oficio de la empresa. 1,
Las oportunidades que son extrañas al concepto existente son las que menos
1,
~l"
Por último, para situar su oficio, la empresa debe sin duda ser un especialis- problemas plantean a condición de aislar los medios que les son dedicados en )
ta. La elección que se le plantea es la de ser un mono o un rnulti-especialista, al relación al existente. Sin ilusiones a largo plazo, se puede simplemente «lograr
servicio de un concepto y de una red. Un multi-especialista ha decidido adquirir ~ )
¡ una buena jugada» y administrar una actividad momentáneamente fructuosa.
el saber-hacer de varios oficios porque su concepto se lo exigía. Un generalista j( Es el caso de numerosos contratos de gestión. O se puede intentar crear un )
tiene por tradición el saber-hacer de varios oficios, al servicio bien de varias ., .1 nuevo concepto o reconocer el concepto disponible detrás de la oportunidad. La
actividades sin vínculo de marketing, bien de varios conceptos que chocan, todo :;,
"
1
/l"
empresa se hace entonces multi-conceptos con redes separadas e identificadas
)
en una misma red que no está movilizada por un concepto único. Tomemos dos ~ por su propia marca, según una organización por mercado que lleva a una )
ejemplos: fl estructura descentralizada.
~ Las oportunidades que están cercanas al concepto existente son las más difí- )
- El primero es el de una compra de cadena de alta fidelidad en tres tiendas '~'" ~~ ciles de tratar. Sobrevienen casi siempre en el seno de la red. Resultan de los )
de distribución: Darty, FNAC y Nasa, que tienen cada una un concepto diferen- . I~ contactos activos de los directivos de la red con su entorno. Es particularmente
te: el del equipamiento electrodoméstico para Darty, el del ocio cultural para la " ~ cierto cuando piensan que no podrán alcanzar sus objetivos si respetan escrupu- )
FNAC, el de las tecnologías nuevas aplicadas al hogar para Nasa. Darty y FNAC '~

losamente su concepto de servicio. Hay que tener los medios y el valor para )
son más multi-especialistas que Nasa, y entre ellos lo son de formé'. diferente. La
venta de la cadena hi-fi entra fácilmente en el concepto de cada uno pero el
.~ ,~

frenar la mayoría de esas oportunidades, que generalmente hacen derivar el

concepto hacia arriba en sentido de imagen y hacia la complejidad en sentido )
perfil del comprador será diferente en cada caso. Estas tres tiendas están direc- .' ;t de coste. También hay que tener la inteligencia de aprovechar algunas que,
!,,: p.
f'1'!
)
tamente en competencia pero han juntado cada una especialidades diferentes " ¡~ cambiando el concepto, le dan una fuerza nueva.
para generar un concepto original. . tl Hay una excelente razón para no mostrarse excesivamente miope frente a las
-,.. ¡~ f oportunidades: es la existencia en el entorno de restricciones imprevistas y du-
- El segundo ejemplo es aclarado por el anterior. Se trata de las grandes mar- j' ;i raderas. Es el caso de algunas decisiones de 105 poderes públicos que pueden
)
: 'el
cas de hipermercados. Por lo que se ve no son mono-especialistas porque en la ;, ~
. if
arruinar todos los esfuerzos emprendidos para tener un concepto de servicio )
base de la tecnología hipermercado están todos los oficios, todas las e$ecialida- atractivo y duradero. La congelación de los precios de los servicios ha hecho que
des de la distribución de los productos de gran consumo. Estaa especialidades .~ las empresas realmente innovadoras carezcan de fundamento y ha hecho nece- )
!'¡'
no están claramente movilizadas al servicio de un concepto. Podemos dudar de ¡~
$. saria la aceptación de numerosos compromisos que aminoran la fuerza inicial
que haya actualmente conceptos originales de cadenas de hipermercados. Hay I~
de los conceptos de servicio.
variantes en relación al modelo del líder Carrefour que ha' resistido al paso del H
~ Oportunidades, restricciones y conceptos necesitan de un arbitraje muy ma- )
tiempo gracias a sus métodos de gestión peto sin redefinicíón cr.eadora del con- ¡y~ tizado hecho de prudencia y de atrevimiento entre las certidumbres sacadas de )
cepto inicial. Se puede temer que la ambición del hipermercado de los años 80 . n.
.'~. ¡~ la experiencia y los imprevistos fabricados por el entorno.
sea la de ser la tienda generalista de su mercado geográfico, postura poco confor-
table si nos acercamos al triángulo de las Bermudas descrito en el capítulo .{ i¡ .' 'J

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)
196 Servucción
)

) 9.6.3. CONCEPTO Y MARKETING GLOBAL

1 ¿Puede implantarse un concepto de servicio internacional mente sin modifi-

cación mayor de sus elementos constitutivos?
Un marketing mix adaptado a un segmento de mercado que encontramos en
) muchos países es lo que se llama el marketing global que los líderes de los
productos de gran consumo intentan actualmente practicar. Los objetivos son
múltiples. El más importante es sin duda beneficiarse de economías de escala
en la realización de un programa de marketing en el plano mundial.
En un estudio muy reciente!", un grupo de expertos ha clasificado las 25
CAPITULO 10
empresas en el mundo que aplican según ellos una política de marketing global.
Entre las veinticinco, sólo hay tres empresas de servicio: McDonald's, Citicorp La gestión de los nuevos servicios
y Club Mediterráneo.
Es muy poco, aunque se tenga en cuenta la parte minoritaria de los servicios
en los intercambios internacionales, que se puede estimar alrededor de un 30 %.
La internacionalización tardía de los servicios no puede explicar por sí sola
la pequeñez de esta cifra. Hay dificultades inherentes a los servicios que acre- 10.1. INTRODUCCION
cientan más la dificultad de la realización del marketing global. Son, en primer
)
lugar, dificultades externas bajo la forma de una multitud de reglamentaciones Las actividades de servicio necesitan la innovación para renovarse y, tenien-
) nacionales casi siempre de carácter proteccionista que impiden la, uniformidad do en cuenta la importancia adquirida por el terciario en los países post-
de los sistemas de servucción. .industriales y la dimensión de los principales grupos líderes, la intervención de
> Son, sobre todo, dificultades relacionadas con los conceptos de servicio y los empresarios no es suficiente para asumir sola la función innovadora. Junto
) con la importancia de la dimensión cultural. Es posible que una empresa de a los empresarios, a los que hay que animar, es indispensable una práctica
servicio que no pertenece a la cultura dominante de su actividad no pueda gerencial del desarrollo de los nuevos servicios. Empieza a emerger sin tener las
) realizar un programa de marketing global. Por ejemplo, la cultura dominante de tradiciones de la gestión de la innovación tecnológica.
) la restauración rápida es americana y atrae a los adolescentes de otros países Dos investigaciones emprendidas durante el período 1985-19861 han permi-
que ven en la comida no estructurada un replanteamiento de las restricciones tido una primera aclaración de las prácticas gerenciales de desarrollo de los
) impuestas por la comida familiar pero también por los restaurantes tradiciona- nuevos servicios. Se han reunido datos objetivos y se han realizado entrevistas
les. Antes de afirmar que la cultura dominante del ocio es francesa y que la de acerca del responsable o los responsables directos del desarrollo de cuarenta
)
los servicios financieros es americana, y que eso explica la presencia del Club nuevos servicios.
Mediterráneo y de Citicorp, hay que reconocer que estas dos empresas han Conexcepción de tres actividades nuevas que son servicios periféricos que
trabajado, muy pronto en su desarrollo, el carácter internacional de su concepto se integran en una oferta existente, todas las actividades estudiadas constituyen
) una oferta de servicios nueva: la mitad con la utilización de una red existente,
y de su imagen. '.
El marketing global que ha sido, pues, realizado por tres empresas de servi- la otra mitad con la creación de una nueva red ..
cio lo será progresivamente por otras, a condición de que la dirección sea por Los criterios de selección de los nuevos servicios estudiados han sido los si-
una parte muy anticipadora y por otra muy abierta a un conjunto de culturas. guientes:
- El carácter «gran público» del nuevo servicio: han sido excluidos del campo
ir. de estudio los servicios «profesionales» cuya clientela está constituida por em-
)
" ,'- presas. Todos los servicios analizados tienen por clientela al consumidor indívi-
) ~~~. dual.'
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)
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....
~:
El carácter reciente de la innovación en el mercado francés: sólo han sido

~~
.
) :}~,
1 E. Langeard, P. Reffait, P" Eiglier y F. Jallat, «Contribution a I'étude du nouveau service:
''lt~,Iil
10 Warren J. K e"'g-an, The ton twentv five practitioners of global marketing 1986. Workine: naner, ,_ le concents et oratioues manaaériales», informe de investigación. Ministére de la Recherche et de
) Pace Institute of Intemational Marketing.
.i}:~' 1""
I'Enseignement Supérieur, IAE,Aix-en-Provence, septiembre 1986.
'", . "

. "
,,! 11: 197
)
 198 Servuccián La gestión de los nuevos servicios 199

tomados en consideración los servicios en curso de desarrollo, en fase de lanza- en la innovación. Para hacer un balance de la hipótesis de partida -aplicabili-
miento o al principio de la fase de crecimiento (menos de tres años después del dad de las cinco decisiones claves de la fórmula del nuevo servicio a los lanza-
lanzamiento). mientos de servicios a los consumidores- cuatro observaciones de síntesis son
- El carácter evidente de la intervención de la gestión en la investigación y la presentadas a continuación.
puesta a punto de la innovación, carácter en general apoyado por la preocupa-
ción de montaje o de explotación de una red. 10.2.1.1. La emergencia rápida del concepto de servicio
}
- La representatividad de la innovación en relación a un sector particular de )
La formulación del concepto se realiza en un período de dos a seis meses o
los servicios. la tentativa fracasará debido casi siempre a la desmovilización del equipo encar- )
Las categorías de servicios observadas están constituidas así: gado o eventualmente a la falta de paciencia de la dirección general que puede
hacer suya la famosa frase de Picasso: «No busco, encuentro».
Hostelería una estrella 3 acti vidades El intento de formulación de un concepto se apoya al principio en un diag- )
Reparación rápida de automóviles 2 actividades nóstico a menudo tomado en parte del exterior por la empresa. Incluso este
Servicios «inter» .5 actividades diagnóstico es difundido algunas veces por la prensa profesional. Es, pues, com-
Distribución al por menor 7 actividades partido con otros y así es como surgen iniciativas competitivas y simultáneas. )
Restauración 8 actividades En el 90 % de los casos estudiados las aportaciones exteriores desempeñan un
Productos financieros 5 actividades papel importante siempre que estén acopladas con una sólida experiencia profe- )
Seguros, asistencia 3 acti vidades sional presente en el seno del grupo de proyecto.
Ocio
)
3 actividades Estas iniciativas, aunque alimentadas parcialmente en las mismas fuentes, se
Varios 4 actividades apoyan algunas veces en una sorprendente diversidad de ideas claves que están )
en la base dei concepto de servicio. A título de ejemplo, si se comparan las
40 actividades )
iniciativas tomadas a partir de 1985 en el campo de la hostelería de cadena de
Los servicios «inter» se han desarrollado sobre el modelo de Inter-Flora en una estrella, las ideas claves son bastante diversas. Unos consideran que hasta )
los campos del vino, pasteles, regalos, etc. un hotel de una estrella debe tener un restaurante para responder a las necesida-
des de la clientela y otros rechazan la restauración para evitar la complejidad y )
Después de hacer en una primera parte la síntesis de las prácticas gerenciales
observadas, en una segunda parte sacaremos las consecuencias, a las que se sus consecuencias sobre la variabilidad de la calidad del servicio. Algunos diso- )
añadirán algunas recomendaciones para el futuro. cian la habitación del bloque sanitario para obtener un coste abordable de cons-
trucción ofreciendo a la vez un servicio sanitario más confortable, juzgado acep- )
table por el segmento elegido. Otros, al contrario, optan por un precio más )
10.2. LAS PRACTICAS GERENCIALES elevado que les permite mantener la integración del bloque sanitario en cada
célula habitación. )
Las observaciones se apoyan en los marcos de referencia del capítulo ante- La emergencia del concepto es el resultado de la creatividad del equipo )
rior y están, pues, organizadas según las cuatro secciones siguientes: encargado del proyecto. En las grandes empresas industriales, está admitido que
la creatividad no es dada o innata. Se administra, se desarrolla gracias a méto-
- La aplicabilidad de la fórmula del nuevo servicio. dos de formación muy experimentados. Las empresas de servicios no parecen
)
- El posicionamiento de los proyectos en la secuencia de las elecciones estraté- haber domesticado la creatividad de sus equipos que, desde ese punto de vista,
gicas. se ven abandonados a ellos mismos. Por la falta de una gestión de la creatividad, )
las ideas de servicios toman sus fuentes en los mismos lugares. Por una parte,
- La gestión de! binomio producto-servicio y el grado de orientación de mar- existe un lazo fuerte con las culturas dominantes, es decir, internacionales. La
keting de la' empresa en la conducción del proyecto. . génesis de algunos conceptos de servicio se nutre de una militancia socializan te, )
- La cultura funcional dominante en la gestión del proyecto .. otros concepros de servicio tienen una referencia liberal norteamericana implí-
cita o explícita. Por otra parte, existe una minoría «gala» cuyos conceptos de )
servicio son muy franceses. . )
10.2.1. LA APLICABILIDAD DE LA FORMULA DEL NUEVO SERVlCIO El desarrollo de nuevos servicios implica una política permanente de apertü-
ra y de contactos con el exterior: acceso a la documentación, visita a salones )
Se ha hecho incapié en el carácter gerencia! (gestión de proyecto) del desarro- y ferias, contactos regulares con empresas y consultores en Francia y en el ex-
iio para tViUil vea [11(1.11C(.C; (,¡-1 la ~ü.i\:Zt ~illi~ti:;iétl crapreccrial, siernpre presente )
lU:UIJC¡ u.
 )
)
200 Servuccián
)
10.2.1.2. La preeminencia del test real sobre el estudio comercial
Para los cuarenta nuevos conceptos observados, pocos estudios comerciales
) lugares de producción y los problemas de puesta en funcionamiento de la red.
han sido llevados a cabo. Las razones son múltiples, buenas o malas. Entre las
) malas, está la del coste elevado de los estudios comerciales. En realidad, se
observa que rara vez se gasta más de 200.000 francos sin impuestos para los
) estudios comerciales de un concepto en fase de desarrollo. Estas modestas cifras
) no están siempre bien gastadas porque el equipo de proyecto no siempre sabe
formular sus preguntas, no sabe exigir una metodología de estudio antes que
otra, y los resultados son entonces decepcionantes, poco explotables y por tanto
caros.
En todos los casos, salvo en uno, no ha habido gestión de estudio cuantitati-
vo propio. O bien la empresa se conforma con aproximaciones cuantitativas
)
disponibles en el mercado (hostelería, restauración) o en un. mercado extranjero
pre-existente (reparación rápida de automóviles) o bien se hace, 'a través de un
) gabinete exterior especializado, una pequeña investigación cualitativa (focus
group) sobre la aceptación del concepto. En los servicios que realizan técnicas
)
inciertas en tanto-que innovadoras (algunas fórmulas de hostelería o de restau-
) rantes que recurren a cajeros automáticos, algunos servicios financieros y de
distribución que se apoyan en la informática o en redes de tele-tratamiento), el
) espíritu de estudio está casi totalmente absorbido por la resolución de los pro-
) blemas técnicos en detrimento de todo enfoque comercial comparable.
Los estudios comerciales están a menudo comanditados para ayudar a un
) equipo-proyecto a constituir su informe y a defender su proyecto de cara a la
) dirección general. Tienen, pues, un papel que desempeñar en términos de mar-O
keting interno que debe ser una preocupación legítima de los equipos responsa-
) bles de nuevos conceptos. Deben «vender» esos conceptos al conjunto de la
empresa enfrentándose a un escepticismo latente. El mejor medio para conven-
)
cer a una dirección general del valor de un nuevo concepto no es únicamente
) una demostración directa. El equipo-proyecto necesita convencer, hasta llegar
al personal en contacto de la empresa, a todos los que, si el concepto se lanza,
) tengan un papel que desempeñar. Esto supone una buena gestión de la comuni- '
) cación interna destilando los resultados de los tests y de los estudios comerciales.
El mercado' es abordado en términos globales apoyándose preferentemente
) en fuentes de información secundarias pre-existentes con un recurso bastante
amplio, pero que sigue siendo sin embargo minoritario, con estudios cualitati-
)
vos. La principal consecuencia de este nivel de práctica de los estudios comer-
) ciales es la indeterminación del segmento elegido o, en todo caso, la ausencia
de comprobación de que el segmento elegido existe realmente, Los equipos
)
encargados de los proyectos de nuevos servicios no son los únicos responsables.
) Para progresar en ese terreno, los especialistas de estudios comerciales deben
elaborar métodos de investigación que se integren fácilmente en la práctica de
)
los tests. En efecto, existe una convicción ampliamente compartida de que in-
) cluso un buen estudio comercial no sustituye a un test del concepto. La prefe-
rencia va hacia el test real. Cuando técnicamente es imposible se recurre al test
) estimulado, es decir, que los usuarios del servicio interrogados no están real-
_ ....
_. !.•. :..!_ ...1..... ~.:..._...1 •.•..J ....__ •.••.• 1: ...._+ .....••_ .•.•.
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que no tienen acceso a la totalidad de la prestación.
)
, )
La gestión de los nuevos servicios 201
Al test de la servucción se le asignan generalmente tres objetivos:
- Primero, sacar a la luz los problemas asociados a la fragmentación de los
- Segundo, intentar prever las formas de participación del cliente en la realiza-
ción del servicio.
- Tercero, establecer la evaluación económica de la operacionalización del
concepto.
La expresión «test» toma en realidad formas muy diversas. La idea de que
el intento «tamaño natural» vale más que cualquier estudio está ampliamente
extendida. Pero en realidad pocas empresas administran realmente el test. El
test se refiere al funcionamiento de la servucción, sin obligatoriamente aso-
ciarle la noción de segmento de clientela: la empresa es más sensible al test de
los costes de puesta en funcionamiento (productos financieros, hostelería, re-
, paración del automóvil), de los criterios de implantación (distribución al por
menor, hostelería) o simplemente de las condiciones técnicas de funciona-
miento (por ejemplo encargos y repartos con una distribución básada en el
empleo del Minitel).
Muchos se ponen de acuerdo para considerar como primordial el comporta-
miento del personal en contacto con la clientela (restauración, reparación del
automóvil, distribución al por menor). Pero finalmente, incluso durante los
tests, no se siente a menudo atención particular referida a un mejor conocimien-
to del cliente, que sigue siendo el gran ausente de toda esa reflexión previa a la
comercialización del nuevo servicio. La única excepción es un nuevo servicio
financiero que ha sido elaborado en vista de los resultados de un estudio muy
profundo del comportamiento de la clientela.
En estas condicones no es sorprendente que la gestión del test esté falta de
rigor tanto en el método (instrumento de inedida, recogida de los datos, etc.)
como en su contenido (hipótesis a verificar, identificación de los parámetros,
etcétera). En vez de desarrollarse en un período de tiempo previamente estable-
cido, el test tiene tendencia a ser permanente. En vez de tener características
precisas y respetadas, el test se efectúa en un universo confuso y evolutivo.
10.2.1.3. La emergencia tardía. del sistema de oferta en el proceso de desarrollo
En la casi totalidad de las cuarenta observaciones hechas, las cinco decisio-
nes claves de la fórmula del nuevo servicio están lejos de haber sido abordadas
de una forma sistemáticay no sin consecuencias en la realización del proyecto.
La figura 10.1 presenta visualmente el estado de, la práctica gerencial de la
fórmula del nuevo servicio que fue presentado en el anterior capítulo. Se puede
resumir esta figura de la siguiente forma:
- una fuerte movilización sobre la formulación del concepto;
- una identificación muy grosera del segmento objetivo;
_..- •..•.... ••._ •.•.
_ 1...•. ...:.. .•...•.....:...c._ ..... _ ....•- - una inversión importante en tiempo y en dinero para hacer funcionar una
UV 1-'''6"'U Ul }JlvOlLÜ,",",VU V i-IV1-
servucción;;'
-
202 Servuccion
--11 La gestión de los nuevos servicios 203
i
¡ pieza maestra del test, será la consecuencia del test y su contenido tiene muchas
.".---- .... 1
" .... " posibilidades de depender de las restricciones de funcionamiento de la servuc-
I
:
I

SEGMENTO
\
\
,
1 ción. Esta ruptura de equilibrio entre la atención dedicada al sistema de oferta

1!
en relación al sistema de servucción muestra la insuficiente orientación al mer-
, OBJETIVO ;
\
\ ,
I cado de la mayoría de los equipos observados. Un responsable de proyecto ha

"'-+-~~' ¡
indicado claramente que el contenido de la oferta de su nuevo servicio estaba
guiado por la investigación de las sinergias comerciales relacionadas con la ca-
)
pacidad de la servucción, por la compatibilidad con la imagen que deseaba dar
del servicio y por la compatibilidad con los equilibrios financieros. Este testimo- )
nio explicita bien el enfoque de la mayoría, enfoque realista pero del que hay
que subrayar dos inconvenientes: )

- el contenido de la oferta está más influido por las restricciones financieras y

)
operacionales que por la preocupación de ajustarse a las necesidades del seg-
mento elegido. Sería deseable corregir este desequilibrio, lo que supone una
mejor identificación previa de segmento elegido. )
I

/ .•.... ------ ... ... - el segundo inconveniente es que la parte de creatividad en la determinación )
"
'-
SISTEMA
DE OFERTA
'\
¡4- - - - - - - __ 1 del contenido de la oferta está generalmente debilitada por el peso de las restric- )'
"!t>...
.•.. _-----, ...
;/ ciones. En este nivel del desarrollo de los proyectos no se replantean, aunque se
debería, los contenidos de ofertas, muy diferentes en relación a las esperanzas )
~~ iniciales. )
~~ ......... _---_ .•..•. Tercero, como mucho una cuarta parte de las empresas observadas ha podi-
do dar a priori una definición cualitativa de su segmento suficientemente preci-
Figura 10.1. La práctica gerencial de la fórmula del nuevo servicio sa para sugerir que realmente ha habido reflexión previa sobre el tipo de cliente.
Una única empresa ha podido expresar una definición cuantitativa previsional, )
y a menudo se necesita más de un año de explotación comercial para que el
_ un estudio tardío de la oferta cuyo contenido se convierte en una conse- objetivo elegido sea por fin identificado convenientemente. Por ejemplo, tres )
cuencia del test de la servucción muy apartada de las necesidades del segmento años después de la apertura de un primer centro de reparación rápida de auto-
)
objetivo; móviles, una definición de la clientela, «todo el mundo, desde el 2CY hasta el
Rolls Royce» parece muy poco marketing. Hecho corriente, las primeras consta- )
- un estancamiento casi total en el contenido de imagen del nuevo concepto. taciones sobre la frecuencia del servicio muestran una distancia cualitativa im-
)
Se pueden hacer cuatro comentarios sobre esta práctica gerencial y sobre sus portante entre la clientela esperada y la clientela encontrada. Otros prefieren
consecuencias. hablar de «oferta evolutiva», de servicio «con geometría variable», de los que )
Primero, el equipo-proyecto, probablemente en razón de su actitud y de su se sienten incapaces de definir la amplitud de variación, dejando a los responsa-
bles sobre el terreno y a sus equipos el cuidado de hacerlo mejor. )
competencia operacional, se emplea totalmente en la formulación del concepto
y en la operatividad de su servucción. El test es vivido de una forma iterativa: El recurso a criterios de segmentación más orientados hacia la descripción
la formulación del concepto evoluciona y se alimenta de la experimentación de de los clientes (edad, categoría social, habitat, etc.) que en su comportamiento
la servucción, lo que 'está bien. Desgraciadamente el equipo se polariza muy efectivo en relación al servicio (ocasión, ritmo y grado de utilización o de consu-
pronto en los problemas operativos marginando los problemas comerciales. Así mo, fidelidad) explica sin duda la dificultad que tiene el conjunto de las empre-
es como los clientes experimentan la servucción-test pero no son observados de sas observadas en definir de forma precisa la oferta de servicio. La tentación del
una forma rigurosa y sobre todo no se hacen esfuerzos para homogeneizar el cógelo todo es frecuente, y algunas desviaciones rápidas de conceptos están ahí
segmento elegido. El equipo-proyecto no vive, pues, un verdadero proceso ite- para dar testimonio de ello (servicios «in ten> en particular).
rativo entre la formulación del concepto y la homogeneización del segmento Cuarto, en el nivel de desarrollo de un concepto nuevo de servicio, la imagen ..
objetivo. de servicio no llama la atención de los responsables del proyecto como elemento
Segundo, el contenido de la oferta no es comprobado al mismo tiempo que de decisión. Existe, a este nivel, un esfuerzo de reflexión sobre la imagen ideal
m~~ nllP lln::. oP~linn elp 1::1 irnaoen rnn mntivn elp] tp~t rlp 1::1 ~p"vll('('inn r::l"()~ )
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)
 )
)
204 Servuccion
) La gestión de los nuevos servicios 205
) son los intentos explícitos de elaboración de un código de comunicación. En la
contenido, sino instalándola lo más rápidamente posible en la mayor cantidad
mayoría de los casos, decisiones que conciernen a la servucción conllevan resul-
) tados de imagen cuyos efectos positivos o negativos se deben al azar. de sitios posibles, para protegerla contra la competencia. Esta tendencia es tanto
más sensible en cuanto que el servicio y su servucción parecen fácilmente imita-
Algunos se esfuezan en desarrollar muy pronto una política de comunicación
bles (baja cualificación de los hombres y bajo tecnicismo de los soportes físicos).
que se apoya en los medios de comunicación. Por la fuerza de las cosas, siempre
) es selectiva y, teniendo en cuenta la debilidad de la segmentación, esta comuni- La tendencia se acentúa cuando las obligaciones financieras son onerosas (pe-
queñas empresas independientes). Cuando la iniciativa parte de un gran grupo,
)
cación rara vez está correctamente orientada. En general, los equipos encarga-
la seguridad y la prioridad relacionada con los resultados a medio y largo plazo
dos de los nuevos servicios descubren tarde los problemas de comunicación, es
parecen provocar una cierta serenidad para el desarrollo de la red. A la inversa,
decir, cuando el lanzamiento comercial está decidido y cuando la importancia
del presupuesto justifica el recurso a una agencia de publicidad. La imagen se las pequeñas empresas, más que las otras, cuentan con apoyarse en el desarrollo
de la red por la franquicia, hasta el punto que en algunos casos ya no se sabe
considera principalmente bajo el ángulo de la comunicación de masas y el fun-
cionamiento de la servucción como vector de imagen es, pues, subestimado. muy bien cual es el futuro cliente de la empresa: el futuro franquiciado o el
futuro cliente final del servicio. Claro está que, finalmente, los dos objetivos no
Curiosamente, a pesar de su relativa indiferencia a la imagen, los equipos-
son independientes, pero cronológicamente la confusión es problemática para
proyectos tienen tendencia a bautizar muy pronto su concepto de servicio y a
darle un nombre. Es a la vez una primera materialización del concepto y un el observador de algunos rótulos de hostelería, de distribución, de servicios
«inter» o de reparación de automóviles.
instrumento de marketing interno. Este nombre, casi siempre elegido al azar, se
Podríamos resumir lo que precede afirmando que la gestión de los nuevos
convierte, rápidamente en una marca que tiene un poder más o menos evocador
conceptos de servicio está emergiendo. La práctica del test está ampliamente
de todo o parte del concepto. Es cierto que todo proyecto necesita un nombre.
) extendida pero no se acomete siempre con una orientación de mercado. La
En la industria, es durante mucho tiempo un nombre de código que no prejuzga
producción en serie a menudo se inicia sin que el prototipo haya cuajado total-
) en nada al nombre comercial que finalmente será elegido. Esta costumbre no se mente.
tiene todavía en los servicios.
)
) 10.2.1.4. La simultaneidad del desarrollo del nuevo servicio 10.2.2. EL POSICIONAMIENTO DE LOS PROYECTOS EN LA
) y del desarrollo de la red SECUENCIA DE LAS ELECCIONES ESTRA TECICAS

) La secuencia del desarrollo propiamente dicho del nuevo servicio es más

El estudio del cuadro 10.1 conlleva varias observaciones:
bien corta, porque tiene tendencia, a través del test de la servucción, a confun-
) dirse con el desarrollo de la red. l.' El conjunto de los servicios estudiados cubre las diferentes etapas que
) En los equipos-proyectos el carácter «acción» domina y generalmente no se han sido explicitadas en el capítulo anterior. Unicamente la primera (acopla-
establecen la diferencia entre la experimentación basada en la observación y el miento concepto-segmento) cuenta con un solo servicio: este resultado es debido
desarrollo estándar basado en la acción. De ello resultan tres consecuencias a la corta duración de esta etapa y a la dificultad de aprehenderla.
principales:
)
- La noción de calendario y de momento crítico, que separa claramente la fase Cuadro 10.1. Posicionamiento de los 37 proyectos de nuevos servicios en la secuencia de las
)
de test del concepto de la fase de desarrollo de la red y que justifica la decisión elecciones estratégicas
«ge-no go» de la dirección general es confusa.
N.' de las etapas Designación de la etapa Número de nuevos
- Durante el desarrollo rápido de la red, se emprenden ajustes sin fin y poco servicios
integrados del concepto de servicio, de la oferta y de la servucción, los cuales
perjudican la homogeneidad y aumentan las dificultades de la comunicación y 1 Acoplamiento concepto-segmento I
del control de calidad. 2 Experimentación 6
3a Penetración 8
- El llave en mano es poco frecuente y los directores operacionales moviliza- 3b Derivación 3
dos por el crecimiento de la red no tienen el.tiempo, el saber-hacer ni la motiva- 3c Transformación 3
ción necesaria para eliminar los numerosos detalles operacionales no resueltos 4a Nuevo mercado 3
durante el test. ' 4b Nuevo concepto 6
) 4c Di versificación 7
Una de las consecuencias sorprendentes. del carácter acción es la preocupa-
) ción por asentar rápidamente la tórmula no atinanooia, fortaieciéndola en su ,7
)

)
206 Servuccion La gestión de 10.1' nuevos servicios 207

2.' Por otra parte, de las quince empresas en curso de constitución, moviliza- cio. La gestión de tal binomio demuestra ser difícil y frágil para las empresas de
das en un concepto particular (etapas 1,2, 3a y 3b) casi dos tercios son PYMES. servicio en red.
Esta constatación pone en evidencia que las PYMES tienen acceso a los nuevos Observemos, por otra parte, que la actividad no es discriminante. Así es
servicios y están ampliamente representadas. como los servicios de distribución al por menor o de restauración se reparten
)
3." A partir de la etapa de transformación, diez empresas reagrupan más de entre los tres acoplamientos posibles.
Por lo que se refiere a los siete servicios con producto dominante, su evolu- )
la mitad de los treinta y siete servicios estudiados. A este nivel, la presencia de
ción hacia una oferta producto-servicio equilibrado necesitará, por su parte, un
los grupos es la más fuerte (dos tercios de las empresas). Una PYME y sólo tres
esfuerzo importante de creatividad y de investigación y desarrollo para asegu-
)
empresas independientes acceden a las etapas de diversificación relativa al mer-
cado 4a o al concepto 4b, o de diversificación integral (4c). La diversificación rarse la originalidad de su oferta producto. )
constituye para empresas de servicios autónomos una evolución crítica que las Por ejemplo, la reparación rápida de automóviles podría en este contexto
lanzarse en la producción de tubos de escape diferentes de los propuestos por )
hace pasar de una organización mono-concepto a una organización encargada
de la gestión de una cartera de conceptos. La PYME, que dispone de medios los fabricantes tradicionales con una mejor relación calidad-precio. )
todavía más modestos que la empresa independiente con notoriedad nacional, En total, veinticinco binomios producto-servicio han sido observados: )
no puede, sin riesgo, lanzarse a una diversificación que, por prematura, la haga
más vulnerable. 7 de producto dominante )
15 de servicio dominante
4.' Es oportuno destacar algunas obsevaciones que se desprenden de esta 3 binomios producto-servicio equilibrados. )
muestra de nuevos servicios.
Nos podemos alegrar de que la creación de pequeñas empresas esté tan fuer- )
Sólo hay tres conceptos sobre veinticinco cuyo sistema de oferta desemboca
temente asociada a la creación de nuevos servicios. Atraviesan pruebas doloro- en el equilibrio deseado entre el producto y el servicio para reforzar la posición )
sas que resultan más de lagunas gerenciales que de insuficiencias financieras .. competitiva de la empresa.
Se constata que hay tantos casos de derivación como casos de transforma- )
La clasificación de los mismos conceptos por los responsables desemboca en
ción, cuando sería deseable exclusivamente el desarrollo de la última categoría, un resultado diferente. )
teniendo en cuenta los peligros que van asociados a la desviación del concepto Si la muestra «producto dominante-servicio» permanece igual, no ocurre lo
inicial. mismo para la del «producto-servicio equilibrado». Esta situación se debe al )
La diversificación es una realidad ya muy presente en los servicios. Más del hecho de que algunos directivos confunden servucción y sistema de oferta, o no )
40 % de los nuevos servicios estudiados forman parte de una estrategia de diver- distinguen dos prestaciones diferentes, tales como la restauración y elaloja-
sificación. A la inversa de lo que se observaba en el sector industrial, la diversi- miento. Varios responsables «ignoran» una parte de su sistema de oferta, por )
ficación total que se apoya a la vez en la conquista de un nuevo mercado por el ejemplo, centrándose en la prestación «transmisión de la información» y olvi- )
desarrollo de un nuevo concepto es la que más se practica, seguida de cerca por dando el surtido que proponen.
la di versificación «nuevo concepto para un mercado existente». Las empresas Para gran parte de los servicios, la percepción que tienen las empresas de su )
de servicio no perciben que exista más riesgo asociado a una diversificación binomio producto-servicio corresponde a las de los observadores.
)
total en relación a diversificaciones relativas. Por último, tienen más tendencia El grado de orientación de marketing de la empresa en la gestión del proyec-
a trabajar nuevos conceptos que a buscar nuevos mercados. to ha sido igualmente analizado (cuadro 10.2). )
La totalidad de los binomios producto-servicio equilibrados están adminis-
)
trados por empresas con orientación de marketing.
10.2.3. LA GESTION DEL BINOMIO PRODUCTO-SERVICIO y EL Observando los binomios «producto-servicio con dominante servicio» nos )
GRADO DE ORlENTAClON DE MARKETING DE LA EMPRESA damos cuenta del ligero predominio de la orientación de marketing en relación
EN LA GESTlON DEL PROYECTO a los binomios «producto-servicio con dominante producto» para los que la )
orientación producción es ligeramente más importante. Esta observación viene )
Subrayemos en primer lugar que sólo los servicíos que necesitan la gestión a corroborar las observaciones hechas en el capítulo anterior: la evolución hacia
de un binomio producto-servicio han sido considerados. La observación sólo se la dominante «servicio» constituye una barrera difícil de superar para la empre- )
refiere, pues, a una parte de la muestra; han sido apartados los servicios puros sa, y esto por dos razones. La primera es que este paso necesita un esfuerzo
)
(hostelería, ocio; seguros, asistencia, productos financieros) tal como se definen importante de investigación y de creatividad. La segunda, como muestra '"el.
en el capítulo anterior. cuadro 10.2, es que la mayoría de las empresas deben cambiar de orientación.y )
El reparto de los servicios viene a confirmar lo que habíamos señalado: sólo preocuparse más del mercado. Por esta razón es preferible desarrollar ante todo
~~;! ~0::!t'~!!=.('i0~
t:-:~servicics ~~r:~!~~!.!~'~~ ~0,.I_!!la.:'r~tj~ pntr~ !"r"ri,~I('t("¡ y c;;:prvi- .... ..:_ ..•. __ :.! __ 1_ . .J_ . •.. __ 1__ = __ ,. . .-' 1 __ '.:. : __ , .J •.• 4._ )
uua V.1.lvUl.U'-'.luJ.Ju.~ U.1\..oi\..oUUV lJell<.l. l..lUULlja..1 lU\o,.o5V . .;)VUlv IV", UlUUU11U~ V1UUU\..LU-

)
)
)
208 Servuccián La gestión de los nuevos servicios 209
)
) servicio, suprimiendo progresivamente los efectos de dominación del primero 10.3. LAS IMPLICACIONES GERENCIALES
sobre el segundo.
) Innovar o morir, o en todo caso perder la independencia, es el credo de
) Cuadro 10.2. El binomio producto-servicio y la orientación de marketing de la empresa sectores industriales como la informática, el automóvil, incluso el textil. Sin
z,
embargo, son numerosas las grandes empresas de servicio que no invierten en
) el desarrollo de nuevos conceptos. Algunas de ellas tienen estrategias de creci-
Orientación Orientación miento muy agresivas que piensan llevar hasta el final sin asumir el riesgo de la
) producción marketing
innovación. Han intentado innovar y han sufrido duros fracasos. Por eso, sobre
) la base de su experiencia pasada, los dirigentes esperan rebasamientos graves de
Producto dominante
4 conceptos 3 conceptos los presupuestos, retrasos enormes en relación con los plazos inicialmente pre-
) +
servicio vistos, una investigación puntillosa de las administraciones encargadas del res-
) peto de la reglamentación, y una contra-publicidad ampliamente orquestada por
Servicio dominante
7 conceptos 8 conceptos los medios de comunicación si los consumidores del nuevo servicio están insa-
) +
producto tisfechos. Por encima de todo, temen que las grandes organizaciones asfixien la
) creatividad que puede existir en su seno. Algunas veces los mismos innovadores
Producto-servicio
3 conceptos fundadores de sus empresas, se unen a la opinión general que admite que los
equilibrado
) nuevos conceptos de servicio son el fruto de la intuición, del olfato, de la suerte
de algunos empresarios agresivos sin medios.
)
En estas condiciones, la línea está marcada: en vez de invertir en los nuevos
) servicios, hay que invertir en las nuevas empresas de servicios cuando tienen a
10.2.4. LA CULTURA FUNCIONAL DOMINANTE EN LA GESTION DEL su favor un nuevo concepto atractivo:
) PROYECTO DE NUEVO SERVICIO Las grandes empresas de servicios más clarividentes practican la estrategia
) de adquisición de la innovación emprendedora con inteligencia, acoplándola
En las economías modernas, los proyectos nuevos exigen recurrir cada vez con una estrategia de desarrollo interno de la innovación direccional como
) más a competencias diversas. ¿Es este el caso de los servicios o hay una cultura puede hacerlo cualquier grupo industrial líder. Hay que suscitar «intraempren-
) funcional dominante en la administración de los nuevos servicios? dedores»:
Entre los cuarenta servicios observados, se ha podido poner en evidencia la
) - creando un clima interno favorable a la innovación terciaria;
relativa importancia de los «doble cultura» (ocho servicios), materializados casi
) siempre por un liderazgo bicéfalo. -,.. separando claramente la fase de desarrollo y de experimentación de su nueva
Sin embargo, la dirección es en su mayoría mono-funcional y se constata: fórmula de servicio de la fase de comercialización;
)
- el fuerte predominio de 10 operacional; - reconociendo el doble componente tecnológico y social de la innovación de
) servicio;
- el papel real, aunque de apoyo, de lo comercial/marketing;
) - organizando la función investigación y desarrollo;
- la presencia marginal de la cultura de recursos humanos, aunque casi todas
) las empresas insisten en el papel del personal en contacto para el éxito de la - elaborando una política de fomento de la apertura de la empresa de servicio
innovación; a su entorno;
)
--'- el papel episódico de las finanzas. - imaginando estructuras de organización que faciliten la dirección de los nue-
) vos servicios.
Cuando se tiene en cuenta él tamaño de la empresa que desarrolla el nuevo
) servicio, no es sorprendente ver el marketing, la gestión de los recursos huma-
nos y la gestión financiera adquirir importancia cuando se pasa de la PYME al,
) 10.3.1. LA EMPRESA DEBE RECONOCER EL DOBLE COMPONENTE
gran grupo. Pero en todos los casos, la cultura dominante sigue siendo la de los
TECNQLOGICO Y SOCIAL DE LA INNOV ACION DE SERVICIO
) explotadores, de los operacionales, es decir, de los directivos cerca del terreno
y orientados hacia la acción ..
) El nuevo servicio .es una innovación a la vez tecnológica y social.
Federal Express ha revolucionado en los Estados Unidos el transporte y el
) reparto (garantiza la..entrega al día siguiente del envío) de los paquetes que
~ .
) :.-

)
 2 10 Servuccion La gestion de los nuevos servicios 21 1

pesen menos de 30 kilos y ha sido elegida por la revista Fortune como una de Un ejemplo a contrario permitirá precisar cada uno de esos campos: los
las realizaciones comerciales más brillantes de los años 70. Creada en 1973, la transportes aéreos europeos se adaptan difícilmente a una economía de crisis y
empresa emplea en 1980 a 6.700 personas y 60 reactores para transportar cada a un mercado de masas. La única compañía aérea innovadora de origen europeo
. noche 65.000 paquetes. -Laker- quebró sin haber podido obtener la autorización de abrir líneas inter-
Club Mediterráneo ha revolucionado las vacaciones y el ocio. Creado en europeas.
1959, el Club administra más de 80 pueblos de vacaciones en más de 20 países. Las compañías aéreas europeas son en su conjunto poco innovadoras, pues
Emplea 12.000 personas y recibe más de 600.000 turistas por año. Más que sol, su influencia en los tres campos antes mencionados es baja.
esquí o playa, el Club vende relaciones humanas. Su capacidad para influir en la innovación técnica de los equipos es baja.
Estaríamos tentados de oponer estos dos ejemplos, haciendo el primero refe- Por culpa de la reglamentación del mercado aéreo, la perspectiva de las compa-
rencia a la innovación tecnológica, el segundo a la innovación social. Si hay una ñías es vacilante y no les permite especificar sus necesidades a largo plazo a los
dominante en cada uno de los casos, Club Mediterráneo y Federal Express han constructores. Los grandes aviones de carga han sido puestos en servicio en las
tenido que resolver a la vez problemas tecnológicos y problemas sociales o hu- líneas europeas en detrimento de la frecuencia y de los vuelos directos. Cuando )
manos. Club Mediterráneo ha inventado el G. O. (amable organizador -Gentil el mercado reacciona negativamente, el márgen de maniobra es pequeño, por-
Organisateur-), pero también ha inventado toda una tecnología de pueblos de que ia flota no es adaptable. Hace unos años SAS anuló opciones sobre Airbus
vacaciones que no tiene nada en común con la de la hostelería tradicional. e intentó vender una parte de los ya comprados. M. Carlzon, su presidente
Federal Express ha. inventado un mercado que no existía gracias a la técnica director general, explicaba: «SAS debe apostar por los birreactores DC9 para el
aeronáutica y a una logística que permite clasificar 60.000 paquetes en pocas servicio de su red europea, a costa de los grandes aviones de carga, y multiplicar
horas, pero ha tenido que inventar cualificaciones, formar personal y motivarlo las relaciones directas y las frecuencias».
para superar cada día muchos obstáculos para respetar plazos draconianos. Es- Las infraestructuras de los aeropuertos están a menudo concebidas por orga-
)
tos dos ejemplos muestran que, en el campo de los servicios, el potencial es al nismos públicos, preocupados por su independencia. Las compañías están algu- )
menos tanto social como tecnológico. nas veces en postura dominante, pero 'Casi siempre están dominadas y obligadas
El éxito comercial y el crecimiento de la empresa pueden ser ampliamente a aceptar compromisos difícilmente negociados y cuyo conjunto forma una obli-
estimulados por la aparición de nuevas formas de gestión de la producción del gación que pesa en la explotación de las líneas. )
servicio y de nuevas relaciones con el cliente. Las actividades de asesoramiento Su capacidad de iniciativa en el plano de la innovación social es baja. En
en gestión y de formación profesional, que implican relaciones humanas com- contra de su voluntad el comportamiento del personal se ha adaptado a las )
plejas, son dos ejemplos en los que el crecimiento del proveedor estará, en los modificaciones del transporte aéreo. Frente al mercado de masa en el que se ha )
años venideros, marcado por la innovación social; por ejemplo la redefinición con vertido, todas las categorías de personal expresan generalmente una gran
del papel del cliente en la realización de la prestación. nostalgia. El sentimiento general está confortado por el síndrome de la profesión )
Resumiendo todo un programa de investigación sobre la innovación en los dominante. Los pilotos de línea tienen todas las características de la profesión
)
servicios se ha podido subrayar que los innovadores eran notables analistas del dominante: pocos, poseen una cualificación esencial en el funcionamiento de la
sistema social en el que habían insertado sus nuevos servicios" empresa, demuestran una gran capacidad para organizarse y para hacer respetar )
su saber-hacer profesional. Esto tiene dos consecuencias que encontramos tam-
)
bién en los hospitales y que frenan la innovación.
10.3.2. LA EMPRESA DEBE CREAR UN CLIMA INTERNO FAVORABLE La primera consecuencia es el poder relativo del gerente frente al piloto )
A LA INNOV ACION TERCIARIA (como lo es el poder del administrador dei hospital frente al médico). Esta
situación conflictiva provoca una gran inercia en la toma de decisiones a propó- )
Para ser innovadora, la empresa terciaria debe ser capaz de ejercer su in-. sito de! cambio. La segunda consecuencia es la jerarquía implícita que va desde )
fluencia en un triple campo: el piloto hasta el pasajero, pasando por el personal de cabina y el personal de
tierra. Esta distancia psicológica, que puede existir entre el gran jefe y el enfer- )
- los equipos,
mo, no crea un clima favorable a la aceptación de la innovación por la clientela.
el contexto social, .- Estas dos consecuencias son importantes porque la innovación no puede lograr-
se sin implicar al personal en contacto e indirectamente al conjunto de los
el marketing. recursos humanos de la empresa de servicio.
Por último, la capacidad de iniciativa de las compañías aéreas europeas-es
baja en el plano de la innovación de marketing. La gestión de las líneas europeas
2 Michel Crozier, L'innovation dans les services, publicación del IREP, «Stratégie d'innovation el está regida por acuerdos bilaterales y es incompatible con el proceso de innova-
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r )
) 2 12 Servuccion
)
tecciones abusivas; provocan siempre la asfixia del reflejo innovador y animan
) el reflejo conservador.
) La innovación de marketing está igualmente frenada por la costumbre ad-'
quirida por las compañías aéreas de mezclar las clientelas para optimizar mejor
) la utilización de la capacidad. Esto desemboca en ofertas artificialmente dife-
) renciadas apoyándose en una servucción polivalente. Las consecuencias negati-
vas de esas falsas innovaciones son costosas a largo plazo, como por ejemplo el
) precio de tarifa plena pagado por el buen cliente fiel que subvenciona al cliente
)
ocasional.
) empresa mediante una diferenciación basada en la excelencia, que no puede de
10.3.3. LA EMPRESA DEBE SEPARAR CLARAMENTE LA FASE DE
) DESARROLLO Y DE EXPERIMENTACION DE LA NUEVA
) FORMULA DE SERVICIO DE LA FASE DE
COMERCIALIZACION
) den hacer de sus pseudo-conceptos un retrato robot cargado de consecuencias:
) Se puede ilustrar este punto- examinando la forma en la que un grupo impor-
tante de asesores en empresas ha decidido lanzarse en el mercado de los estable-
) cimientos de salud (clínicas, consultorios, casas de reposo). Antes de 1975, algu-
) nos asesores pertenecientes a un grupo realizaron individual y puntualmente
misiones con varios clientes presentes en ese mercado de la salud. Entre 1976 y
) 1979, la dirección general del grupo intentó fomentar una formalización de los
métodos de intervención dirigidos a los establecimientos de salud, suscitando
) las iniciativas siguientes: un almuerzo informal el primer lunes de cada mes que
) reuniera a todas las personas interesadas, la realización de un folleto que descri-
biera el interés del grupo por ese sector, los recursos disponibles y las primeras
) realizaciones, y la creación de una célula encargada de responder a las deman-
) das de información de los clientes potenciales y de establecer el primer contacto.
Durante la primavera de 1979, la dirección general anunció que. le parecía
) necesario estudiar si estaba en el interés del grupo constituir un departamento
) para responder a las necesidades específicas del sector de la salud. Un grupo de
trabajo puso manos ala obra durante cuatro meses y su informe fue largamente
) analizado y discutido. Finalmente, en la primavera de 1980, un departamento
establecimiento de salud se puso en marcha con un equipo de asesores y un pre-
)
supuesto.
) En este ejemplo, el proceso fue muy largo sin haber realmente procedido a!
examen de las fuerzas y las debilidades del grupo frente a este mercado, ni a la
) experimentación de una fórmula de intervención. Durante todo aquel período
) tuvieron lugar acciones individuales más o menos coordinadasy no todas con-
tribuyeron a confortar la nueva reputación del grupo en ese sector.
) Muchos de los que tienen responsabilidades gerenciales en el campo de las.
) actividades llamadas cuaternarias subrayarían con razón que este enfoque es ..
"p<\co costoso, que la búsqueda de un consenso entre profesionales altamente
) .tJ.
)
3 Eoin W. Trevelyan, «Strategy determination in professional service organization», W. P. Har-
) vard Business School, 1-373-031.
)
)
La gestión de los nuevos servicios 213
cualificados requiere tiempo y que siempre ocurren numerosos incidentes que
impiden la puesta a punto metódica de una fórmula de servicio.
Sin embargo, cuanto más confusa es la fórmula, más irregular es la calidad
de la prestación y más vulnerable se hace la empresa de servicio, desde el inte-
rior por ausencia de dominio de los costes, y desde fuera en razón de su incapa-
cidad para demostrar la excelencia de su prestación; Para protegerse de las
acciones de sus competidores, una empresa de servicio tiene a su disposición
tres medios: las economías de escala, una tecnología o un saber-hacer específico
y una reputación asentada en la calidad de sus prestaciones. Ya que las econo-
mías de escala nunca son considerables, los otros dos medios protegen a la
ninguna forma ser mantenida, ni siquiera alcanzada, si la fórmula no está domi-
nada antes de penetrar el mercado o si ha derivado profundamente durante o
hacia el final de la fase de crecimiento.
. En realidad algunas empresas de servicio en red importantes y antiguas pue-
varios conceptos en el concepto,
varios segmentos prioritarios,
servucciones pesadas y polivalentes,
- sistemas de ofertas complejos y multi-servicios,
- una imagen ambigua.
i 10.3.4. LA EMPRESA DEBE ORGANIZAR LA FUNCION DE
INVESTIGACION y DESARROLLO
.,'.
Hay tecnologías en evolución rápida al servicio del terciario y sólo se puede
estimular a la empresa a elaborar su estrategia de marketing en estrecha relación
."'.: It
con un esfuerzo de investigación-desarrollo; La célula investigación-desarrollo
;jj~
orientada hacia prestaciones nuevas y de nuevos sistemas de servucción sólo
'~~ puede concernir a organizaciones que tengan una posición de liderazgo en su
f,o
(;,:, mercado principal. Sin embargo, entre éstas pocas han organizado la función
1+ D, tan presente en sus homólogos industriales. Es imperativo formalizar un
presupuesto de 1+ D, y asignar a la 1+ D objetivos a medio y largo plazo. En
\:i.
contra de las apariencias, la puesta a punto de una fórmula lograda de servicio
,~;~':
requiere mucho tiempo. El periodismo de las success stories hace pensar en una
f':,'
:!'i'..;:
i,m: generación espontánea .cuando la planificación de una actividad semejante es
;i{;" indispensable para alcanzar, a un coste razonable, un nivel de excelencia. La
competencia de marketing no hace toda la 1+ D, sino que debe trabajar en
~~I
estrecha relación con la competencia tecnológica y fomentar sus desarrollos. La
.~~
..!;:. .• investigación tecnológica está poco presente en las empresas de servicio que
dependen demasiado de.los esfuerzos de sus proveedores. Por último, la innova-
·t~~ ción socia! no debe estar fuera del ámbito del equipo 1+ D y el marketing puede
.~\ ayudar a ello.
Hay que ser muy prudente en la gestión del cambio de lo existente. Cuando
t
214 Servuccion La gestión de los nuevos servicios 215

la función 1 + D se interesa por las prestaciones existentes, puede volver a plan- Cuadro 10.3. La división de responsabilidades
tear todo el funcionamiento de la empresa de servicio. Es, pues, deseable que
sea asunto de todos: departamentos técnicos, servicio de personal y formación, )
explotadores. Hay que precisar el reparto de las responsabilidades de desarrollo Desarrollo de una nueva actividad I Extensión de la actividad de servi- )
de los servicios existentes, sobre todo entre la jerarquía operacional y el departa- de servicio cio existente
mento de marketing. )
Ya en 1968, un autor lamentó el poco esfuerzo desplegado para desarrollar Función de los Co-responsable con el especialis- Responsable de la legitimidad de )
nuevos servicios por las grandes empresas americanas en los sectores de la ban- responsables de la ta de marketing de la formula- los «contratos de iniciativa»
red ción de los sistemas de oferta y acordados con los responsables I )
ca, los seguros y el transporte aéreo", Recomienda un proceso 1 + D con las tres de servucción. de unidades.
siguientes etapas principales: un control (audit) de las capacidades internas y no Responsable del buen desarrollo Decide la aplicación o no de la )
utilizadas de desarrollo, un estudio de la viabilidad de algunos proyectos de de los tests. extensión de servicio a toda la
conceptos, que desemboquen en una evaluación del volumen de ventas, de los Responsable de la evaluación de red. )
costes, de las inversiones y del tiempo necesario, y un estudio de marketing de las inversiones. ( )
uno o de dos nuevos servicios con tests cualitativos y cuantitativos. de los consu-
midores. Seguramente por haber sido juzgados demasiado pesados de realizar Función de los Responsable de la conformidad Propone y realiza proyectos de ~)
estos consejos no se han seguido. Sin embargo, el problema planteado por la 1 + D responsablesde las de la oferta y de la servucción al extensión sobre la base de un
unidades de la pliego de condiciones acuerdo previo y en el ámbito de )
ha tomado cada vez mayor agudeza.
red su unidad.
)
Responsable del aumento de la )
10.3.5. LA EMPRESA DEBE ESTABLECER UNA ESTRUCTURA QUE información.
FACILITE LA GESTION DE LOS NUEVOS SERVICIOS )
Función de los es- Co-responsable con el director Asiste a los responsables de uni-
En la industria, la «búsqueda» de la innovación y la realización de la innova- pecialistas marke- de la red de la formulación de dades cuando lo requieren ellos )
ción están consideradas generalmente como dos funciones distintas, que se be- ting los sistemas de oferta y de ser- o el director de la red en la for- )
nefician de dos estructuras diferenciadas. En los servicios es deseable que el vucción. mulación y/o el test del proyecto
proyecto de desarrollo de un nuevo servicio sea administrado de arriba abajo Responsable de la imagen, de extensión. )
en el seno de una sola y misma estructura. Hay que vigilar, sin embargo, que Responsable de la elección de Es el guardián del concepto ase-
los emplazamientos. gurándose del respeto de sus ele- ( )
los miembros del equipo-proyecto tengan formaciones y experiencias profesio-
mentos constitutivos. )-
nales diferentes sabiendo trabajar juntos.
¿Se pueden utilizar las estructuras preexistentes o hay que crear una estruc-
)
tura ad hoc y por tanto más adaptada? La empresa de servicio separa mal sus
actividades empresariales y sus actividades de rutina. Por esta razón son necesa- )
rias estructuras específicas para movilizar mejor el equipo sobre su proyecto de 10.3.6. LA APERTURA DE LA EMPRESA DE SERVICIO A SU ENTORNO
desarrollo y protegerle de las tentaciones de dispersión. )
Hay que mencionar por úlitmo ~l problema de la división de responsabilida- Es curioso que empresas que tienen un contacto directo con sus clientes, que
)
des entre los que están encargados de la red o de unidades de la red y los a menudo tienen a su disposición carteras de clientes, que dividen grandes
responsables de marketing. En el cuadro 10.3 se ha puesto en paralelo el desa- territorios con una red, sean tan poco curiosas por su entorno. Raras son las )
rrollo de una nueva actividad de servicio y la extensión de la actividad de direcciones generales que visitan regularmente todas las unidades de la red. Una
( )
servicio existente, La división no es la misma y en el último caso el margen de mayoría de responsables de unidades están mal integrados en su entorno local
iniciativa de los responsables de unidades de la red puede ser más grande que por el hecho de su movilidad pero también porque no se les anima a hacerlo. .( )
en un proyecto de desarrollo. Demasiadas veces se manda a los coloquios, salones y jornadas de estudios a los
ejecutivos que no son «indispensables». Sin embargo, es el binomio empresa- ( )
entorno el que es innovador". Hay pues que animar a la empresa de servicio que ( )
quiera desarrollar nuevos servicios a abrirse al exterior, a intercambiar informa-
)
4 Evelyn Konrad, «An R & D approach for service industry», Business Horizons, octubre 1968, )
p. iJ-ill. ' '\ r~c::~··'!·/,::;
~:L¡¡'~i'¡:J d.::.;¡; le: J,°4~1..:r! r~&¡:;,!1vllii¡-.l~':; ,,:.¡ T ~":'!1üi,:¡ü.':3, 1~75.
S:;-':¡-:2ói¡:,:1'i·;~;~;;·.;:;,:;v;~
)
( \
I
 ')
/ )
2 16 Servucción
)
) ciones, a ser receptiva a lo que ocurra a su alrededor. Un gran banco organizó
recientemente viajes de estudios de marketing para más de doscientos ejecuti-
) vos de dirección. Según la opinión general, y por la explotación sistemática del
) . contenido de esos viajes, esto ha contribuido a instaurar un clima favorable al
cambio.
)
) 10.4. CONCLUSION
)
Para concluir este capítulo, podemos hacer una constatación y formular un
)
deseo. Es fácil hacer la constatación. La gestión de los nuevos servicios existe;
) surgió hace veinte años gracias a los varios intentos hechos en numerosas activi-
¡ Conclusión
dades y esto en varios países a la vez. Es una verdadera efervescencia.
) El deseo es sin duda más difícil de satisfacer. Esta gestión debe convertirse
) en moneda corriente y los «intraemprendedores» deben desempeñar un papel
al menos tan importante como los emprendedores-fundadores de su empresa.
) Apoyándose así en esos dos pilares los nuevos servicios serán un factor esencial EL MARKETING Y LA INTERACTIVIDAD DEL
de desarrollo de las empresas. Para llegar a ese resultado hay que eliminar cua- INTERCAMBIO
)
tro frenos en las empresas de servicio en red: una falta de credibilidad del
) marketing en el seno de la empresa en relación a la gestión de la explotación y El marketing se esfueza por convertirse en la ciencia del intercambio y más
a la gestión financiera y contable, una tendencia de las direcciones generales a l-
.!
particularmente del intercambio comercial, es decir, productos o servicios por
I )
alcanzar resultados inmediatos, una orientación «venta» excesivamente estre- \ un lado, valores monetarios al contado o a plazo por el otro.
) cha y tradicional de los departamentos comerciales y un banco de datos y de Durante la mayor parte de su corta existencia, esta joven disciplina ha abor-
estudios de marketing mediocres. dado el intercambio comercial con una concepción de tipo estímulo. La iniciati-
) va está claramente del lado del vendedor que observa el comportamiento del
comprador potencial para perfeccionar sus argumentos comerciales. Se estudia
)
el mercado para entender mejor lo que podría estimular la demanda: ¿el precio,
) la calidad del producto, la presencia publicitaria? Este enfoque ha prestado
grandes servicios pero es incompleto; si reconoce que el intercambio es una
) interacción, hace de ello una aplicación muy desequilibrada que no da cuenta
) de las situaciones de servicio. Por esta razón.hay que alegrarse de los desarrollos
teóricos recientes que han alimentado un nuevo enfoque diádico que reconoce
) que el comprador puede con sus iniciativas influir en el papel del vendedor, sin
) ignorar la influencia del vendedor sobre el comprador. Este enfoque interactivo
.··es más rico e incorpora todos los esfuerzos emprendidos para desarrollar el
) concepto de servucción y adaptar el marketing a las situaciones de servicio.
)

)
LA INTEGRACION DEL MARKETING EN UN ENFOQUE
) MULTI-DISCIPLINARIO DE LOS SERVICIOS

El tener en cuenta la interactividad del intercambio comercial es una necesi-

) dad. No es la única. Hay que desarrollar también un enfoque multi-disciplinarío
en el que viene a integrarse el marketing para tener en cuenta especificidades
)
de las empresas de servicio en red.
, )
) 217
)
 - - -~~ ----- ---
(\
218 Servuccián
)
)
En este libro hay tres construcciones conceptuales: el sistema de servuc-
ción y la gestión de sus elementos constitutivos, el sistema de oferta y el )
, marketing mix y por último la fórmula del nuevo servicio. Las tres están
marcadas por la noción de interactividad en el intercambio y dos de ellas
están marcadas por la preocupación de multi-disciplinariedad. El cuadro que )
viene a continuación ilustra este punto subrayando igualmente el interés )
prestado sucesivamente a la gestión de lo existente y a la gestión de la inno-
vación. )
)
)
Enfoque
Interdisciplinar Centrado )
Campo (incluido el marketing) en el marketing
de aplicación )
)
Gestión de lo existente Sistema de servucción Sistema de oferta J

)
Gestión de la innovación La fórmula del nuevo servicio
)
)
LOS TRES NIVELES DE LA METODOLOGIA DE )
lVIARKETING
)
Esta obra se sitúa a un nivel intermedio entre una metodología con vocación )
universal y una metodología de marketing aplicada en un contexto profesional
)
estrechamente definido por sus tradiciones. El cuadro siguiente precisa para
cada nivel metodológico su vocación, su campo de intervención y los actores en )
presencia. Trabajando el nivel dos de intermediación, no se intenta en ningún EL DESARROLLO PROGRESIVO DE UNA ECONOMIA
caso desmarcarse del nivel uno rechazando conceptos y métodos que han dado INtERNACIONAL DE LOS SERVICIOS ACENTUA LA )
la prueba de la universalidad de sus aplicaciones tales como la segmentación. IMPORTANCIA DE LA CONTRIBUCION DEL MARKETING j
Muy al contrario, nos esforzamos' en federar actividades aisladas por sus tradi-
ciones para crear entre sí una fertilización cruzada que suscita conceptos y Numerosas prestaciones de servicio han estado mucho tiempo al abrigo de
metodologías que facilitan la aplicación de los conceptos de base del marketing, la competencia. Esta situación va a evolucionar progresivamente, tanto en el )
poniendo de relieve a la vez la dimensión real de un problema de marketing seno del Mercado Común como en el plano mundial. En el seno de la Europa
! común a todos, tul como la servucción y la interacción empresa de servicio en de los doce, los ingleses son los que actúan principalmente para la desaparición )
red y cliente. progresiva de las barreras en campos tan diferentes como la banca y los trans-
)
Así es como se desarrolla, el marketing de los servicios. para ayudar a los portes aéreos. Los gobiernos europeos están de acuerdo en realizar la Europa de
directivos y a los asesores a perfeccionar una eficaz práctica del marketing de los servicios. Aunque los calendarios de apertura de las fronteras se elaboran )
los servicios profesionales y de los servicios a los sonsumidores. con lentitud, se puede estar seguro que después de algún plazo los productos y
los servicios no permanecerán en sistemas competitivos diferentes.
)
);:1\, En el plano mundial, los Estados Unidos son los que, en el ámbito del )
'.':,
C\t¡i',
GATT, quieren una disminución del proteccionismo en cierto número de acti-
;~ir;-
~,~¡,,¡
vidades de servicio, sobre todo en las de carácter profesional. El déficit estructu-
ral de su balance comercial explica su determinación. Progresivamente arrastra-
)
)
rán en su estela a otros países post-industriales que tomarán conciencia de la
~IL~':~ ;T'n"(",,·t'lT'\(".-:l
.• _ .•.• k"' ••••.• ~_ .• __ .• -
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