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EL NUEVO PARADIGMA DEL MANAGEMENT Y LA ESCUELA AUSTRIACA Pardo, Esteban
MODELO DE PORTADA
TRABAJO FIN DE GRADO

MASTER EN ECONOMÍA DE LA ESCUELA AUSTRIACA
CURSO ACADÉMICO 2018 - 2019
CONVOCATORIA : 10 SEPTIEMBRE 2019
TÍTULO:
EL NUEVO PARADIGMA DEL MANAGEMENT Y LA APORTACIÓN DE LA
ESCUELA AUSTRIACA
APELLIDOS/NOMBRE ESTUDIANTE: PARDO FERNANEZ / ESTEBAN

DNI:44628438C
APELLIDOS/NOMBRE TUTOR:
MARTINEZ MESEGUER, CESAR
Fecha: 3 septiembre de 2019
1
RESUMEN
El Management se encuentra en un momento de vital importancia. Para poder competir en un
mercado en continuo cambio e incertidumbre, numerosos autores llevan décadas reclamando
un nuevo modelo de empresa, de liderazgo y de gestión, que rompa definitivamente con el
paradigma de empresa jerárquica y organización departamental como forma de ejercer la
planificación centralizada y el control.
Este modelo fue diseñado por ingenieros militares hace ya casi 200 años para el control y la
coordinación de la gran cantidad de información que surgía para la construcción de las líneas
de ferrocarril en Estados Unidos. Esto provocó que los empresarios contrataran por primera vez
personas asalariadas para su dirección, los managers. Pronto fueron organizándose y
estableciendo nuevas prácticas, todas encaminadas a la búsqueda una mayor eficiencia y fueron
surgiendo evolutivamente principios de organización. Fue Taylor (1895) quien los formalizó,
en un modelo que conseguía de forma “científica” de organizar una empresa para lograr la
máxima eficiencia. Este método se expandió rápidamente a otros sectores, destacando la
adopción de Ford y de Sloan en General Motors. A la par iba naciendo la gran corporación
vertical conforme iba engullendo nuevas funciones antes gestionadas entre agentes
independientes, con el objeto de conseguir mayores cuotas de organización central entendiendo
que con ello ganaban más eficiencia que si las contrataban a proveedores. Este fenómeno de
grandes corporaciones y la nueva profesión del management supuso una total revolución social
a lo largo de todo el siglo XX.
Este modelo que nació espontánea y evolutivamente no fue formalizado en cuanto a teoría de
la empresa hasta Coase (1937) que creyó encontrar la razón “científica” por la que, dentro de
los mecanismos de mercado, surgen las empresas como islas jerárquicas de organización, en
las que la asignación de recursos la decide, no un mecanismo de precios y la decisión libre de
quienes tienen el conocimiento de contexto, sino el conocimiento “científico” del empresario o
del manager. Este conocimiento científico permite calcular los costes de transacción que tendría
la contratación de un bien de capital frente a los costes de desarrollarlo internamente. De esta
manera., según estos cálculos las empresas van integrando funciones y creciendo verticalmente
mientras esto le suponga ganar en eficiencia. Esta teoría, llamada “de los costes de transacción”
fue perfeccionada por Williamson años más tarde y la extendió a todo tipo de organización,
siendo asumida como certera por todo el mainstream
A partir de los años 70 este modelo comenzó a no dar respuesta a un entorno caracterizado por
el continuo cambio en las preferencias y valoraciones del consumidor, multiplicado por el
avance de la tecnología de producción como por las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación. El principal objetivo ya no era la eficiencia -que solo es posible en un mercado
estable en el que no influyan los cambios de preferencias del consumidor - sino la adaptación
rápida y el descubrimiento de nuevas oportunidades. El valor ya no estaba “dentro”, en el
producto o en la fabricación, sino “fuera”, en el consumidor y en sus necesidades subjetivas. El
bien consumible pasa de ser un producto físico a un servicio intangible y, finalmente, a una
experiencia personal, que es subjetiva y no repetible. ¿Cómo establecer entonces caminos
únicos de eficiencia?
El foco pasa de ser la eficiencia estática al conocimiento tácito que ayude a descubrir nuevas
oportunidades que surgen con el cambio continuo. Se requiere entonces de la creatividad y
empresarialidad de todos los empleados y agentes ya que son los que están en contacto con la
situación de contexto. Pero para que estas capacidades fluyan es necesario minimizar al máximo
la jerarquía y el control que son sustituidos por el desarrollo de unos valores y principios, una
cultura común, que permite un marco de conducta para la auto coordinación de la acción libre.
A su vez, esta cultura termina siendo lo que realmente diferencia y define a la organización
2
empresarial. En cuanto a la estructura organizativa, la búsqueda de mayores conexiones de

conocimiento para tener mayor flexibilidad y descubrir más oportunidades va generando una
estructura diferente, la red de negocio. La competencia pasa a consistir en ser los propietarios
de todo el proceso de información que conecta todo tipo de procesos de negocio. Esta
organización se denomina virtual y se configura en tiempo real asumiendo diferentes formas
según el consumidor customiza su solución. Se compite en tiempo real. El Management
descubre que nadie diseña consciente y planificadamente estas redes que van generando un
complejísimo sistema, así que busca referencias y las encuentra en las ciencias naturales: los
sistemas adaptativos complejos.
Todos los conceptos que el Managment ha ido descubriendo y formulando (soberanía del
consumidos, necesidades subjetivas del mismo, producción bajo demanda, creación de riqueza
mediante la innovación, importancia económica del conocimiento tácito, la función empresarial
de toda acción humana) tienen una tremenda similitud con los postulados de la Escuela
Austriaca (en adelante, “EA”). Sin embargo no ha habido relación directa con ella, se han ido
descubriendo espontánea y evolutivamente.
Surge así una oportunidad para que la EA de un sustento teórico a estas formulaciones que
ayude a su mejor evolución. Si bien la conexión es total, no lo es en la explicación de porque
surgen formas auto organizadas que dan resultados no previstos ni planificados. No es la
semejanza de una empresa con una planta, sino el orden espontáneo que surge cuando los
individuos actúan libremente persiguiendo sus fines, ejerciendo su función empresarial dentro
de un marco de normas de conducta comúnmente aceptado. Pero la EA puede estar perdiendo
esta oportunidad de aportar al management, ya que una parte de la misma comparte el
planteamiento que el Management abandonó de que la empresa es una isla de planificación que
puede ser regida por mandatos ya que tiene un objetivo o fin determinado en términos de
eficiencia, por lo que no puede ser gobernada como un orden espontáneo. ¿Cómo compatibilizar
la teoría de la acción humana (del conocimiento y función empresarial) con la coacción que se
ejerce en todo sistema jerárquico por pequeña que sea?. A mi entender, puede que la EA esté
viéndose inmersa en el mimo paradigma constructivista en el caso de la empresa contra el que
se ha revelado en el plano económico. Ver la empresa como un conjunto de factores de
producción coordinado por una jerarquía provocando una teórica distinción con el mercado,
conlleva el dotar a la empresa de un objetivo estático de asignación de recursos y, por tanto, la
planificación y control. Puede que ayude a salir de esta “cerrazón” el considerar que el modelo
de planificación surgido con la empresa vertical ha sido el que se apropió del concepto de
empresa que entonces coincidía con la sociedad mercantil. Pero hoy el mercado está constituido
por redes organizativas que tiene un entramado de sociedades mercantiles que surgen según
criterios jurídicos y contables. Para el gobierno de estas redes organizativas, la teoría del orden
espontáneo, a más de la teoría global de la acción humana, confiere un sustento teórico clave
para el management.
3
INDICE
1. INTRODUCCÍON.................................................................................................................... 6
1.1. Planteamiento del Problema ........................................................................................... 6
1.2. Método de Investigación .................................................................................................. 6
1.3. Principales resultados ...................................................................................................... 6
2. LA ENCRUCIJADA DEL MANAGEMENT, ¿LA ESCUELA AUSTRIACA AL
RESCATE? ....................................................................................................................................... 7
2.1. La encrucijada del Management..................................................................................... 7
2.2. La Escuela Austriaca de Economía ................................................................................ 8
2.3. ¿Puede ayudar la Escuela Austriaca al Management? ............................................... 11
3. COMO SE GENERÓ EL MODELO DE EMPRESA DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL...................................................................................................................................... 11
3.1. Modelo de empresa anterior a la Revolución Industrial ............................................ 12
3.2. El nacimiento de la empresa vertical y de la figura del Manager .............................. 12
3.3. El Scientific Management de Taylor ............................................................................ 14
3.4. Influencias en el Management ....................................................................................... 15
3.5. Se formula la teoría de la firma que sustenta este modelo desarrollado
evolutivamente ............................................................................................................................ 19
4. EL CLIENTE LO CAMBIA TODO .................................................................................... 21
4.1. Surge el caos del cambio continuo y las grandes corporaciones jerárquicas y
burocráticas entran en crisis. .................................................................................................... 21
4.2. Evolución del rol del consumidor y del bien consumible hasta llegar a la teoría
subjetiva del valor. ..................................................................................................................... 23
4.3. Sustento teórico de la Escuela Austriaca de Economía............................................... 28
5. NUEVOS FACTORES COMPETITIVOS .......................................................................... 31
5.1. El conocimiento como factor diferencial y sus implicaciones competitivas .............. 31
5.2. La flexibilidad estratégica y la eficiencia dinámica. Nuevos objetivos que requieren
el conocimiento, la creatividad y la empresarialidad de todos los empleados ...................... 33
5.3. La cultura como elemento coordinador frente a la planificación central. ................ 34
5.4. El sustento teórico de la Escuela Austriaca.................................................................. 35
6. NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS ............................................................................ 38
6.1. Camino que sigue el Management hacia la red auto-organizada .............................. 39
6.2. ¿Es posible la auto – organización sin jerarquía? ....................................................... 39
6.3. Formalizando el concepto de red organizativa ............................................................ 40
6.4. La red virtual como la forma organizativa más extendida hoy ................................. 41
6.5. El Concepto de Adhocracia y Empresas Hollywood ................................................... 42
4
7. EL CONCEPTO DE EMPRESA DE LA ESCUELA AUSTRIACA TIENE UN

ELEMENTO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL.................................................................. 42
7.1. Estado de la cuestión ...................................................................................................... 42
7.2. La empresa austriaca tiene un elemento de planificación y control .......................... 44
7.3. Crítica al paradigma austriaco de empresa como isla planificadora ........................ 46
7.4. La empresa hayekiana y misiana tiene un objetivo de eficiencia estática compartido
con el modelo neoclásico. ........................................................................................................... 49
8. ¿PUEDE APLICARLSE LA TEORÍA DEL ORDEN ESPONTÁNEO A LA
ORGANIZACIÓIN EMPRESARIAL? ....................................................................................... 51
8.1. Teoría del Orden Espontáneo ....................................................................................... 51
8.2. La empresa como unión de personas y, por tanto, con multiplicidad de intereses .. 52
8.3. La empresa surge como una institución creada para disminuir el riesgo
compartiendo un sistema común de reglas de conducta ......................................................... 53
8.4. Resto de elementos para conformar el orden espontáneo .......................................... 53
8.5. Riesgos para que no funcione correctamente y ámbitos a desarrollar ...................... 54
8.6. Formas organizativas alternativas transitorias hacia el Orden Espontaneo ............ 54
9. CONCLUSIONES Y FUTURAS INVESTIGACIONES.................................................... 55
9.1. Sobre el concepto de Empresa y el Management ........................................................ 55
9.2. Un gran campo de investigación: el Management y la Escuela Austriaca ................ 57
10. ANEXOS ............................................................................................................................. 59
11. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 60
5
1. INTRODUCCÍON
1.1. Planteamiento del Problema
El problema planteado es el siguiente; el Management (tanto a nivel teórico como de prácticas
empresariales) ha ido descubriendo evolutiva y espontáneamente los postulados económicos de
la Escuela Austriaca sin ninguna relación con esta: subjetividad del valor, soberanía del
consumidor, teoría de la imputación, generación de riqueza y eficiencia dinámica, el
conocimiento tácito como factor clave de producción, la necesidad de contar con la creatividad
y empresarialidad de todos los empleados, para lo que no se puede gobernar con mandatos sino
con el desarrolla de una un cultura común de conocimiento y aprendizaje basado en unos
principios y valores.
Estos han permitido al managment responder a la situación del cambio y diseñar nuevas
maneras de competir y de organizarse que rompen con el modelo de eficiencia estática anterior
llamado “Scientific Management”1 cuyas estructuras jerárquicas y burocráticas no sólo daban
respuesta sino que hacían todo más difícil. Si bien este cambio comenzó en la década de los 70
y su evolución coincide con el creciente rol del consumidor en la toma de decisiones
(potenciado por las nuevas tecnologías de la información y la comunicación) hoy, 50 años
después siguen quedando muchos vestigios del modelo anterior que forman un paradigma que
impacta culturalmente en todos los agentes. Llegados a este punto, surge la pregunta ¿Puede
ayudar la Escuela Austriaca?. Al tratar de responder y acudir a la bibliografía que hay al
respecto, me encuentro con que hay un consenso generalizado entre los autores de la Escuela
Austriaca en que la empresa es una isla de planificación (ejercida por el empresario) en el
mercado y lo que la define son los factores de producción. Por ello, no tiene cabida en la
empresa las teorías del orden espontáneo a las que había llegado por su cuenta el management..
¿Por qué sucede esto?
1.2. Método de Investigación
La investigación surge en dos vías paralelas y en las dos utilizando abundante bibliografía. Por
un lado, sin conexión alguna con la Escuela Austriaca, investigo cómo se origino el concepto
de empresa actual y cómo se configura el management que va asociado al modelo mecanicista
o mal llamado racional, Después analizo cada etapa de transformación y cómo se van
descubriendo con sorpresa ciertos conceptos. Las empresas que los implantan son empresas de
éxito.
En paralelo, recabo toda la información de la Escuela Austriaca sobre el Management. Apenas
hay reseñas, pero si hay más abundantes debates sobre la teoría de la firma con lo que paso a
analizar todas las perspectivas existentes.
Finalmente, conecto las dos disciplinas y encuentro que hay un hilo conductor muy bien trazado
para dos modelos alternativos que son el resultado de dos paradigmas incompatibles.
1.3. Principales resultados
Este hilo conductor resumen prácticamente todos los conceptos que vamos a analizar y
desarrollar en este trabajo:
a) Objetivismo – Homo economicus compartimentado- Equilibrio – no influye el
Consumidor – Empresa factores de producción - Eficiencia – Jerarquía – Planificación
y control – Empresa vertical – empresa legal
1
Así lo denomino su inventor, Friederich Taylor
6
b) Subjetivismo – Persona real unitaria – Soberanía del consumidor - Procesos dinámicos

de mercado- Empresa unión de personas – Eficiencia Dinámica – Función empresarial
– libre acción y auto organización – Empresa red – proyecto-cultura común
Establece dos mundo distintos y poco reconciliables. Al igual que sucede entre la Escuela
Austriaca y la Economía Neoclásica. Pero en este caso del concepto de empresa y del
management, resulta que la Escuela Austriaca puede estar inmersa en el paradigma positivista
y constructivista contra el que tanto ha combatido en el que no tiene cabida toda su teoría de la
acción humana. Se produce una isla que no parece tener mucho sentido.
2. LA ENCRUCIJADA DEL MANAGEMENT, ¿LA ESCUELA

AUSTRIACA AL RESCATE?
2.1. La encrucijada del Management
Tal como ha reflejado este invierno una revista del IESE Business School2 dirigida a directivos
de todo el mundo, vivimos en un mundo de incertidumbre global en el que, en palabras de
Silamansa: “avanzamos por derroteros más complicados e impredecibles”. En el Management,
el cambio puede derivarse en forma de nuevos competidores procedentes de cualquier sector,
de cambios en las valoraciones y preferencias de los consumidores, de aplicaciones
tecnológicas que hacen rápidamente obsoleto nuestro producto o servicio, o de la forma que
tenemos de relacionarnos con el cliente.
El consumidor nunca había tenido tanta soberanía. Su influencia es tal, que la oferta le posibilita
la configuración del propio producto o servicio, customizando al máximo nivel, lo que implica
una máxima flexibilidad al producir bajo demanda. Pero ni siquiera esto ha sido suficiente. En
una sociedad en la que “el ocio se ha transformado en consumo y el mismo hecho de comprar
se convierte en posibilidad de ocio” (Borrás 2004, p.99), lo que se consumen son servicios y
experiencias, es decir, bienes intangibles, incuantificables e incluso irrepetibles. Por ello, tal
como publica la consultora estratégica Mckinsey en su página web “Many businesses
understand that it is no longer enough to compete on products and services; how a company
delivers for its customers is beginning to be as important as what it delivers”3
Estas formas de consumo y de llegar a los usuarios se ha visto multiplicada exponencialmente
por las tecnologías de digitalización que permiten llegar a consumidores de cualquier lugar del
mundo. Además, facilitan el manejo de cantidades ingentes de información sobre hábitos y
formas de consumo, relaciones entre productos y características del consumidor, etc. Surge el
concepto de inteligencia artificial como desarrollo tecnológico para anticiparse a las
necesidades del cliente y provocar su compra.
En este contexto competitivo, hay consenso en el management de que, para poder competir con
éxito, hace falta una innovación continua que ayude a descubrir las constantes oportunidades
de ganancia que surgen con el cambio. Es imprescindible contar con el conocimiento tácito y
la creatividad e innovación de cada persona en el negocio, tanto aquellos en contacto con el
consumidor como con los recursos de producción. Por lo tanto, se requieren otro tipo de
estructuras y cultura menos centradas en el control y la planificación, que se vuelve obsoleta, y
que favorezcan una cultura de aprendizaje y emprendimiento continuo. Son organizaciones no
2
Revista INSIGHT (nº151, Invierno 2018)
3
Articulo “Delivering Value to Customers” https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-
corporate-finance/our-insights/delivering-value-to-customers
7
gobernadas por mandatos sino desarrollando normas de conducta y una cultura diferencial que
marque la manera de hacer las cosas propiciando a la vez libertad y coordinación.
Pero si bien existen numerosos ejemplos comúnmente referenciados en los libros y artículos
del management (ABB, Virgin, GE, Amazon, Zara, Cemex, Fedex, etc), la gran mayoría de las
organizaciones siguen estructuradas bajo un modelo diseñado hace 150 años para implantar las
líneas de ferrocarril en Estados Unidos (Chandler 1970): la jerarquía centralizada y la
organización por funciones, en búsqueda de la planificación y el control. Esta forma
organizativa, que fue surgiendo espontáneamente entre los directivos, fue formalizada por
Taylor bajo un modelo denominado “Scientific Management” con el único objetivo de
conseguir la máxima eficiencia de producción. Éste fue adoptado con éxito por Ford y por Sloan
(General Motors) y se expandió rápidamente a todos los sectores y organizaciones. La empresa
sólo buscaba la producción en escala y la eficiencia, ya que iba a vender todo el producto que
fabricara pues no había prácticamente oferta. La alternativa al consumidor era abastecerse de
esos productos con el sistema artesanal de fabricación a medida, que suponía una inversión
muchísimo mayor. Así, la demanda era estable.
Hoy, 150 años después de Taylor, en una situación de mercado totalmente diferente y de
continuo cambio, abundan las planificaciones, las presupuestaciones, los procedimientos a
seguir, los sistemas de reporte, los proyectos de reducción de costes, las reestructuraciones. Los
directivos “están muy versados en especialización, normalización, eficacia, productividad y
cuantificación” (Peters 1979, p41). Sin embargo, los managers deben estar formados en otro
tipo de habilidades muy diferentes que les ayuden a saber qué herramientas disponen: no para
adaptarse al continuo cambio sino para incluso provocarlo, y así aprovecharse de nuevas
oportunidades de ganancia. Necesitan saber cómo gobernar una organización que cree una
cultura común de conocimiento y aprendizaje continuo y que fomente la función empresarial
de todos sus agentes, facilitando una coordinación espontánea. Surgen preguntas como ¿qué
competencias y habilidades tiene que desarrollar el equipo?, ¿qué estructuras organizativas son
las oportunas?, ¿qué modelos de negocio sirven mejor para descubrir las preferencias del
consumidor?
2.2. La Escuela Austriaca de Economía
La Escuela Austriaca es una escuela de Economía de pensamiento económico que desarrolla
todo su campo de estudio, su descubrimiento de las leyes económicas, a partir de la acción
humana individual: “El hombre, con sus propósitos y planes, es el principio de todo análisis
económico” (Boetke 2017”, p.73). Puede parecer que esto no es una novedad ya que la
economía clásica también parte de la acción humana individual. Lo que ocurre es que toda la
economía clásica y neoclásica lo hace sobre un estereotipo, el hommo economicus que tal como
resalta Huerta de Soto (2012, p.4) “es un robot maximizador de beneficios, que no elige fines
ni medios”. Esto, le facilita poder aspirar a ser una ciencia, como las ciencias físicas que estaban
en voga cuando nació la disciplina económica con Adama Smith y sus seguidores, ya que al
homogeneizar el comportamiento humano eliminando la variabilidad y la incertidumbre, se
pueden aplicar las matemáticas que ayuda a dar ´mas sensación de veracidad, aunque ello
conlleva asociar el comportamiento humano al de las termitas. Una consecuencia
tremendamente negativa es que este actuar predecible, maximizador de beneficios se le llama
“racional”, desvirtuando totalmente el termino hasta hoy en día. Es decir, abajo esa perspectiva,
ctuar racionalmente es justamente lo menos humano que hay
La Escuela Austrica desarrolla toda la disciplina económica sobre el ser humano real, sobre tu
y yo, que elegimos libremente nuestros propios fines y los medios que vamos a lograr para
alcanzarlos. Y esto abre un abanico de estudio infinito. Ya que en la elección de nuestros fines
personales, y en la elección de medios con los que queremos alcanzarlos, influyen todo tipo de
8
cuestiones subjetivas (experiencias pasadas, sistema de creencias, tipo de sociedad en la que

vivió, valores, aprendizajes, deseos, etc). Esto conlleva a que nunca podamos conocer esta
información objetiva y articuladamente, ya que existe exclusivamente en la psique de cada
persona y ni esta puede articularlo externamente. Este elemento, junto, a la variabilidad que
supone que el abanico de cuestiones subjetivas que pueden afectar a una decisión es tan amplio,
hace que la incertidumbre y el cambio continuo sea algo intrínseco en nuestra vida, en la
sociedad y en el mercado.
Las consecuencias para la toma de decisiones económicas es que al no poder obtener esta
información “científicamente” el problema económico no puede ser matemático, de asignar los
recursos de la manera más eficiente para lograr un fin (que no es fijo ni cuantificable) sino pasa
a ser un problema de conocimiento, es decir, de cómo tomar decisiones cuando el conocimiento
necesario para tomarlas esta disperso en la mente de millones de personas.
Esto conlleva que la Escuela Austriaca sea una Escuela “muy humanista y disciplinar” (Huerta
de Soto, 2001). Y también que no sea un cuerpo un cuerpo homogéneo de pensamiento. Esto
es fácil de explicar: un cuerpo homogéneo es fácil de conseguir cuando el objeto de estudio es
cerrado y caben las matemáticas. Es muy difícil cuando se trata de la propia acción humana,
subjetiva y creativa.
Esta Escuela nace en 1870 con la publicación de “Los Principios de Economía Política” de Carl
Menger (1840-1921) que si bien es estudiado por el pensamiento clásico por su teoría subjetiva
y marginal del valor, es quien introduce por primera vez el individualismo y el subjetivismo
metodológico retrotrayendo todo el campo de las ciencias sociales al apunto origen o de partida:
el ser humano que actúa (Martínez 2006, p.143). Así pone las bases de la Teoría de la Acción
Humana, Teoría Subjetiva del Valor y la Ley de Utilidad Marginal, para posteriormente
desarrollar la teoría de los precios como transmisores de la información y la Teoría de la
Evolución de las Instituciones Sociales. Mises (1881-1973) aborda la misión de construir toda
la Ciencia Económica a partir de estos supuestos y sin utilizar funciones4 desarrollando el papel
creativo y desarrollador de la función empresarial de toda acción humana que es la que confiere
una dinamismo a la sociedad y constituye los procesos dinámicos del mercado. Hayek (1899-
1992) se centra en los procesos de acumulación y transmisión de la información, así como en
el papel desarrollado por los procesos de aprendizaje, y desarrolla la teoría del Orden
espontaneo que es aquel que produce la libre interacción de millones de personas conocedoras
de sus fines y de los posibles medios para alcanzarlos ya que tienen la información
circunstancial necesaria. Esta libre interacción bajo un sistema de principios generales o normas
de conducta, genera evolutiva y espontáneamente un orden que no es capaz de diseñar un equipo
de planificación central. Esta teoría por la que recibió el Premio Nobel de Economía en 1972,
Otras autores son, Bohm-Bawerk que desarrolló la teoría de capital y del ciclo austriaco,
Wieser,, la teoría de la imputación, Kirzner, que desarrolló la función empresarial y los
procesos dinámicos de mercado y destacamos el papel divulgador de Rothbard y especialmente
de Huerta de Soto en España, destacando su obra “Socialismo, Capitalismo y Función
Empresarial” (1992, 2001.) en el que desarrolla brillantemente todo el mecanismo de los
procesos de mercado a partir de la función empresarial así como Dinero, crédito bancario y
ciclos económicos. (1998, 2006) en el que desarrolla la teoría del ciclo y del capital.
Situar el subjetivismo y la acción humana real en el centro de estudio provocó como menciona
el mismo Schumpeter5 un “giro copernicano” en la disciplina económica por dos motivos. En
primer, lugar porque implica desarrollar una disciplina diferente que Mises denomina
Praxeología (estudio de la acción humana) frente al estudio de la asignación matemática de
4
Huerta de Soto, prologo a la decimosexta edición de La Acción Humana
5
“Diez Grandes Economistas: de Marx a Keynes” Alianza Editorial, 1997
9
recursos ante una riqueza dada. Pero, en segundo lugar y de gran influencia en el management,
porque invierte el origen del valor de un bien, moviéndolo de los costes y factores de producción
de la economía neoclásica a las valoraciones subjetivas del consumidor del bien final. Un bien
vale en la medida que cubre una necesidad subjetiva de una persona concreta en un contexto y
momento determinado. Y, a partir de este valor se determina el valor de los bienes de
producción que se necesitan. Es aquí donde juega un papel clave el empresario, ya que tienen
que estimar una valoración futura subjetiva del consumidor para una decisión de producción
que tienen que tomar ahora. De ahí que los costos también son “subjetivos” ya que además, los
costos son costos de oportunidad, es decir, de lo que dejas subjetivamente de ganar por
invertirlos en otros procesos.
Como hemos descrito previamente, las tomas de decisiones nunca pueden hacerse con la
“información perfecta”. En este caso, el empresario no podrá conocer con exactitud las
valoraciones del consumidor final que quedan muy diluidas si su bien es intermedio para
producir el bien final. Por tanto, tiene que tomar sus decisiones sin conocer objetivamente si el
precio al que ha decidido venderlo va a estar ajusto a la valoración del consumidor al igual que
las características bajo las que va a producir el producto o va a diseñar el servicio. Esto se
complica para las estimaciones de la contribución de cada factor de producción a la valoración
el bien final. Esto conlleva que no sean viable las tomas decisiones de “eficiencia” ya que que
suponen fijar una foto del output a desarrollar que puede quedar obsoleta inmediatamente. En
este proceso de toma de decisiones en incertidumbre toma relevancia los procesos de
aprendizaje, de velocidad de acción, prueba y error y testeo continuo del mercado.
Por tanto, lo que se debe estudiar es cómo se establece un proceso continuo de ajuste, de
descubrimiento de errores que conllevan oportunidades de ganancia, de cambios en las
valoraciones, o de nuevas oportunidades, así como de nuevas combinaciones de factores de
producción, todo ello generando procesos dinámicos y continuos de mercado, que son el objeto
de estudio frente al equilibrio estático de la competencia perfecta. Y lo que es muy importante,
estos procesos de mercado generan una eficiencia dinámica que tienen dos connotaciones. En
primer lugar, se sigue creando riqueza y ampliando la “tarta”, ya que todo esta enfocado a las
oportunidades de ganancia y, en segundo lugar, no se habla nunca de una producción perfecta
o de máxima eficiencia, sino de conseguir la mayor eficiencia posible dada las limitaciones del
conocimiento a la hora de tomar las decisiones. ¿Para qué buscar un mundo teórico donde todo
cuadre pero que no refleja la realidad en vez de poner el foco en cómo se producen las cosas en
la realidad para mejorarlas?
Por tanto, podríamos resumir y listar los siguientes postulados austriacos.
 Tª subjetiva del valor y Tª Imputación: El valor no es una cualidad del bien, sino que
es asignado subjetivamente por los consumidores. Y, en esta valoración, subjetiva,
pueden influir e influyen, todo tipo de circunstancias subjetivas: creencias, cultura,
experiencias pasadas, expectativa, estados de ánimo, etc.
 Procesos dinámicos de mercado: El mercado no es estático o en equilibrio, sino que
vive en un continuo proceso de cambio que se multiplica cuando se comparte información
y se permite ejercer la función empresarial. La acción humana y la función empresarial
se ejercen siempre en incertidumbre.
 Teoría del Capital: los bienes de capital no están dados, no hay un fondo homogéneo6.
Son heterogéneos y además, la estructura productiva está dividida en diferentes fases en
el tiempo subjetivo, rompiendo con el modelo atemporal y secuencia neoclásico. El tipo
de interés es lo que permite la coordinación entre las diferentes etapas, de manera que si
6
Termino empleado por Clark y descrito por Huerta de Soto (1998, p.400)
10
se manipula generará descoordinación provocando las crisis modernas.

 La eficiencia dinámica: el concepto tradicional de eficiencia tiene una dimensión
estática en cuanto a evitar el despilfarro una vez fijado un “output”. Pero en un entorno
dinámico este no puede ser fijado por lo que es más eficiente dinámicamente crear nuevas
oportunidades de ganancia que, aunque conlleven mayores gastos, generarán un resultado
neto mayor.
 Teoría de la Acción humana y Función Empresarial. La acción humana es todo acto
deliberado que busca conseguir un fin por lo que siempre es emprendedora. La teoría de
la acción humana es un concepto amplio de la acción que conlleva diversos elementos,
como el descubrimiento del fin, de los medios, el acto de voluntad para emprender las
acciones y el proceso de aprendizaje para corregir errores y volver a emprender.
 Teoría del Conocimiento: Englobada dentro de la Teoría de la Acción, el conocimiento
que utilizamos para la acción es un conocimiento tácito, no articulable, subjetivo, de tipo
práctico.
 Teoría del Orden Espontáneo: la función empresarial de la acción humana que actúa en
libertad bajo unas normas de conducta y principios generales comúnmente aceptados
genera una función coordinadora que da un resultado más optimo que el que daría una
jerarquía central, ya que permite tomas las decisiones con el conocimiento de quien
conoce los fines y los medios en cada circunstancia.
2.3. ¿Puede ayudar la Escuela Austriaca al Management?
Con este primer análisis, es indudable la similitud de los postulados de la Escuela Austriaca (en
adelante “EA”) y el Management modern7o. Dada la anterioridad de la EA, cabe entonces
preguntarse: ¿se ha enriquecido el Management con la EA o su desarrollo ha sido a espaldas de
la misma, aunque de manera coincidente? No, no ha habido una relación directa (Klein y Lasse
, 2009) salvo en casos muy específicos8, con lo que el management ha ido descubriendo los
postulados austriacos a lo largo de un proceso evolutivo y espontáneo.
Viéndolo desde el punto de vista de la EA esto evidencia cómo esta Escuela, “se adelantó casi
un siglo a la explosión de esa sociedad cultural y del conocimiento que desde hace años estamos
viendo amanecer” (Franch 1998, p.121) lo que avala su oportunidad y la conveniencia de su
conocimiento. Con ello, surge la pregunta ¿Qué potencial puede tener la investigación mutua
de estos fenómenos? ¿Cómo puede ayudar la EA al management y el management a la EA? Y,
en concreto, ¿Cómo puede ayudar la EA al management en esta etapa en la que necesita más
que nunca nuevas referencias y modelos?.
3. COMO SE GENERÓ EL MODELO DE EMPRESA DE

PLANIFICACIÓN Y CONTROL
En este apartado vamos a profundizar en cómo surgieron los primeros “managers” y en cómo
se fue conformando evolutivamente el modelo jerárquico actual de organización empresarial,
que conformó un nuevo concepto de empresa antes inexistente: la corporación vertical o
integrada, que centralizaba bajo una misma dirección funciones anteriormente desempeñada
por agentes independientes. Después, y ante el éxito y la rápida expansión de este modelo,
7 “the points of contact and even overlap between the mainstream of strategic management and EA are many,
and AE has the potential to contribute to the further development of the field” (Jacobson 1992)
8
Por ejemplo, en Peters (1979, 1982)
11
Ronald Coase formalizó el concepto de naturaleza de la empresa, lo que dio forma a este
fenómeno social. Es decir, este modelo se formalizó bastantes años después de su surgimiento,
como sucede siempre con el nacimiento de una institución social, y sólo se pretendió formalizar
este concepto de empresa vertical y jerárquica y no otros posibles.
3.1. Modelo de empresa anterior a la Revolución Industrial

Una breve reseña para resaltar cómo antes de la revolución industrial y del nacimiento de la
disciplina Económica y del Scientific Management o Management profesional el mercado
estaba conformado básicamente por productores y mercaderes que ejercían todas las funciones:
exportador-importador, mayorista, retailer e incluso banquero y asegurador (Chandler 1977).
La comercialización era preferentemente de productos commodities ((Pain y Gilmore 1999,
p.9) extraídos directamente de la tierra con escaso nivel de producción. En 1790 el 90% de la
población de EE.UU se dedicaba a la agricultura. La escasa producción que existía se hacía
bajo demanda (Cowen y Parker 1997), y el productor solía acometer todas las fases. Este
proceso a medida fue muy diferente a la fabricación en masa de la época posterior y similar al
modo de producción de hoy.
Para acometer proyectos mayores, como una aventura mercante para importar productos
diferentes, los mercaderes se asociaban y se disolvían a su término. Pero la siguiente aventura
probablemente la acometerían con socios diferentes9.
3.2. El nacimiento de la empresa vertical y de la figura del Manager

La obra “The Visible Hand, The Managerial Revolution in American Business” de Alfred D.
Chandler (1977) -por la que recibió un Premio Pulitzer de Historia- explica de firma brillante
cómo surge la organización vertical moderna y departamentalizada, así como una nueva figura
de negocios: el Manager, asalariado pero con las funciones de dirección, planificación y control
que antes desempeñaba el empresario o capitalista. De ahí surgió el término “Management”.
El primer paso de este proceso es el surgimiento de la máquina de vapor con la revolución
industrial. Con él, surgen en Inglaterra las primeras fábricas de producción integrada en base a
la especialización de tareas para su posterior montaje o integración, tal como recoge Adam
Smith en “La Riqueza de las Naciones” (1776). Si bien este método se expande rápidamente
por todos los sectores, no es de ahí de donde surge el modelo de la gran corporación
multinacional verticalizada.
Chandler (op.cit) explica cómo todo comenzó con el boom de la construcción de ferrocarriles
en la década de 1840 y la extensión de la telegrafía. Tal cimentación demandó métodos
estandarizados de producción para la movilización de tierras, levantamiento de túneles y
puentes. Estas grandes construcciones exigían la coordinación de una cantidad ingente de
información que requería unas habilidades que los propietarios no tenían. Por lo tanto, se vieron
obligados a contratar a personas especializadas o managers para esa labor de gestión y
coordinación de la información. Esto provocó que por primera vez tales labores necesarias para
la asignación de recursos fueran desempeñadas por personas asalariadas. Estos primeros
profesionales eran ingenieros especializados en la construcción de caminos y puentes, la
mayoría con formación militar, pues era la Academia Militar la que gozaba entonces de
9
Lo que es justamente una forma de organización del siglo XXI
12
experiencia en ingeniera civil en Estados Unidos. En definitiva, estos trabajadores fueron los
pioneros del management.
Pronto comenzaron a reunirse para intercambiar mejores prácticas. Estos conocimientos
buscaban siempre conseguir la máxima eficiencia. No había un problema de resolución de
ingresos, sino solamente de costes. Un primer precedente fueron los “general principles” que
definió Daniel C. MacCallum en 185110, entre los que estaban: la división de responsabilidades,
la planificación de la organización, el reporte diario de actividades y, especialmente, la
conveniencia de la figura del manager para asegurar la planificación y la coordinación. Se fue
generando así un proceso de generación de contenido del manager que suponía a la vez un
proceso continuo de extensión de la administración burocrática. Entre las responsabilidades del
manager estaba la de evaluar, coordinar y asignar recursos en toda la organización, lo que
implicaba las labores de establecimiento de precios.
De forma paralela, la estructura de ferrocarriles facilitaba el transporte de personas, y por ende
la de productos de consumo. El dato facilitado por Chandler11 es que la población se cuadriplicó
en 40 años. Además, ésta demanda aumentaba conforme los precios bajaban, hecho facilitado
por los menores costes de producción12. Todo ello era potenciado por la expansión del uso del
telégrafo, el cual permitía una transmisión de la información más ágil y mucho más precisa
sobre las necesidades de demanda y producción. Éste aumento en la precisión tuvo un impacto
en el proceso de desarrollo de las corporaciones verticales: propició la integración de la
distribución. Los mayoristas, a fin de tener conocimientos más precisos sobre el consumo,
fueron creando tiendas y marcas propias desbancando a las tiendas que pertenecían a una única
persona, que era el modelo anterior.
Aunque la integración de la distribución se extendió rápidamente facilitando la mass
distribution, la integración de la producción tardó un poco más en desarrollarse. El proceso
comenzó en las industrias textiles, ya que eran intensivas en maquinaria, y exportaron al resto
los procesos de producción estandarizados. El gran salto a la corporación moderna vino con la
integración de la distribución y la producción, integrando “production, marketing, and
purchasing”13. Esta integración dio lugar a organizaciones en las que las unidades de negocio
antes “desconectadas” pasaban a ser departamentos liderados ya no por propietarios del
negocio, sino por managers asalariados, generando organigramas muy similares a los utilizados
hoy en día que fueron generalizándose tanto en compañías americanas (Coca-Cola, Marican
Tobacco, General Electric, General Motors, etc.) como europeas14. Chandler opina que la
expansión de éste tipo de organización, que gestiona una cantidad ingente de información, fue
un fenómenos histórico15 facilitado justamente al sistema jerárquico. Es decir, por la capacidad
de los nuevos managers y la técnica burocrática del management.
Sobre la figura de esta función y su repercusión resalto tres conclusiones de Chandler:
10
ibidem, p.95
11
ibidem, p.14
12
Aquí sigo la teoría de Chandler. En la EA sabemos que la relación de los costes de producción no es directa.
Lo que sucede es que es la disminución de costes favorece la entrada de mayor ofertantes y esto es lo que
impacta en que el precio de los pares marginales sea menor
13
Ibidem, p.287
14
Puede verse un ejemplo en ibidem, p.395
15
(Ibidiem, p.3), “rarely in the history of the world has an institution grown to be so important and so pervasive
in so short of a period of time”
13
 Chandler interpreta al modo coasiano que “The new bureaucratic enterprises …replace the
market as the primary force in generating goods and services”16. Es decir, es una forma
alternativa al mercado de asignación de recursos.17
 Tal fue y ha sido el impacto de esta figura18 en las últimas décadas, que la tesis de Chandler
es que son la “mano invisible” de Adam Smith, la que ordena el aparente desorden del
mercado. Es decir, su conocimiento y decisión es más eficaz que el conocimiento y las
decisiones del conjunto de empleados que están en contacto directo con las circunstancias
de contexto para la toma de decisiones, bien sea de tipo comercial o contacto directo con
el cliente, bien de utilización de los factores de producción.
 La gestión de coordinación de las diferentes especializaciones por parte de los managers es
más eficiente que la que la producida por el mercado, ya que disminuye los “resulting form
lower information and transaction costs.”19. Chandler no especifica en qué cálculos se basa
para realizar esta afirmación, pero la da como certera. Entiendo que, habiendo escrito
Chandler décadas después de Coase, toma esta afirmación por validada.
3.3. El Scientific Management de Taylor

Siguiendo con el relato de Chandler, llegó la crisis de la década de 1870, que produjo una
contracción de la demanda. Esto provocó que los managers focalizaran aún más sus esfuerzos
y atención en intercambiar prácticas de métodos que permitirían disminuir los costes y ganar
más eficiencia. Para ello, constituyeron la primera asociación de management, la American
Society of Mechanical Engineers, y crearon “the Engineer as an Economist”. Es en ese contexto
en el que Friederich W. Taylor, de la Midvale Steel Company, quien buscaba métodos
contables que permitieran una mayor eficiencia, publicó en 1895 su obra “Scientific
Management” en la que formalizaba los métodos que llevaba años contrastando en su
compañía20. Este sistema mejoraba “científicamente” los tiempos y outputs en función de una
descripción detallada de puestos de trabajo y de sus tareas asignadas, así como del tiempo que
cada labor debía llevar. Estas faenas se dividían buscando la máxima especialización. Cada
línea debía limitarse a cumplir estrictamente con su tarea y el tiempo estimado para su
ejecución, que se medía con un reloj. Cada posición se ubicaba dentro de un departamento al
cargo de un manager, que era a su vez ayudado por especialistas, estableciendo líneas
jerárquicas muy precisas para el control de tareas y tiempos. Además, Taylor proponía la
creación de un departamento centralizado de planificación y control global. De este modo, el
cometido de los managers se convirtió en el de motivar y controlar a los trabajadores para que
cumplieran las descripciones muy precisamente definidas de su puesto de trabajo (Goshal y
Barlett, 1998).
A modo de conclusión de este apartado me gustaría enfatizar el único objetivo de Taylor para
la generación de este modelo basado en la máxima planificación y monitorización de tareas: la
disminución de costes para lograr la máxima eficiencia. En este caso la eficiencia se podía
lograr trabajando sólo el denominador, ya que a nivel de numerador la competencia del
producto desarrollado era muy limitada. Lo que se producía era un producto estable, con unas
características bien definidas y constantes, pues la demanda no tenía dónde elegir o comparar.
16
Ibidem, p.11
17
Lo que coincide con el planteamiento de Mises y Hayek (ver punto 7.2.). Es más, Coase cita a Hayek para
hacer esta distinción.
18
Mintzbert (19898; 349) “Proffesional management is the great invention of this century
19
(Moore et al., 1977, p.7).
20
Hay constancia de que ya en 1886 advirtía que tenía unos métodos que mejoraban los presentes
14
Sirva como ejemplo una famosa frase de Ford, empresario que lanzó la compañía de
automóviles con su nombre, que decía: “un cliente puede tener su automóvil del color que desee,
siempre y cuando desee que sea negro”21. Esto permitía a la empresa tener un fin determinado,
la maximización de beneficios que podía ser articulado, es decir, planificado e implantado por
métodos de ingeniería matemática, capacidad que reunían los managers.
Las organizaciones empresariales pasaron a ser máquinas que debían funcionar con la mayor
eficiencia posible. Y al tratarse máquinas, siempre había una forma que científicamente o
matemáticamente se podía demostrar como la más eficiente. Pero este objetivo y sistema, como
siempre que se introduce la concepción mecánica en las organizaciones e instituciones,
conllevaba una deshumanización radical, pues requería despojar a los trabajadores de cualquier
tipo de iniciativa o espontaneidad (Cowen y Parker (1997; 22)). A continuación destaco 3 frases
muy evidentes:
“Es ser tan estúpido y tan flemático que su estructura mental se parezca mas a la de
un buey que a cualquier otra cosa” (FWT, Principles of Scientific Managment (NY:
Noton, 1911).22
“En nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y cómo;
y cualquier mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito
(Taylor)”23
“In the past the man has been first, in the future the system must be first” (Taylor)24
“Cuando lo único que quiero es un buen par de manos, la desgracia es que tengo
que cogerlas con una persona añadida! (Henry Ford)” 25
El lector puede pensar que esto es “agua pasada”, y que tal mentalidad ya no existe en las
organizaciones. “Las organizaciones científicas o tayloristas no existen tal cual hoy, pero si
muchos de sus principios sobreviven y se adaptan al contexto actual” (Goshal y Barlett 1998,
p-251).
3.4. Influencias en el Management

Los empresarios que entre 1850 y 1930 inventaron el management y lo dotaron de un objetivo
de eficiencia y un contenido jerárquico de planificación y control, como personas, estaban
influenciados por el sistema de creencias y valores de aquella época26.que pudieron impactar
en la precepción del problema al que debían enfrentarse y la solución planteada. Si bien este
tema lo considero de vital importancia para liberarnos de este modelo arcaico, en este trabajo
realizaré un resumen muy breve.27
21
Pueden encontrar la referencia en https://blog.certifiedfirst.es/2014/05/un-cliente-puede-tener-su-automovil-
del-color-que-desee-siempre-y-cuando-desee-que-sea-negro/
22
Referencia obtenida de El Uso Del Conocimiento en la econmia y en la gestion: ¿Puedesn Los Mercados
Funciónar En Las Empresas?, Wayne A. Leighton, 72
23
Texto recogido de referencia en “Nuevas Formas Organizativas Cuba” (Alastra y Martinez, 2004, p.32)
24
Referencia tomada de “Mintzberg on Management. Inside our strange world of organizations”. Henry
Mintzberg, 1989, The Free Press1.
25
Referencia obtenida De “El Nuevo Papel De La Iniciativa Individual En La Empresa”, Sumantha Ghoshal –
Christopher A. Bartlett; Paidos Empresa 59, 1998, P19
26
Creo que hay una cita muy interesantes respecto a este impacto;. “Toda nuestra conducta, incluso lo intelectual,
depende de cuál sea el sistema de nuestras creencias autenticas” Ortega y Gasset, Ideas y creencias (Obras
Completas, vol. V, Alianza Editorial, p.88).
27
Este tema será objeto de desarrollo en mayor profundidad en una tesis posterior.
15
3.4.1. El paradigma cientista que desencadena un constructivismo

Tal como lo define Thomas Kuhn (2006), un paradigma es una “constelación de creencias,
valores, técnicas y demás, compartidos por los miembros de una comunidad” 28 que constituye
el “conjunto de convicciones compartidas sobre el mundo”29 (Kuhn 2006, p47-48). Es una
visión compartida que impregna cualquier ámbito de conocimiento e influye en la manera que
tenemos cada uno de ver y percibir la realidad y de tomar decisiones.
El paradigma que había en la época de estos empresarios y directivos es el denominado
positivismo o cientismo. Y es el paradigma que sigue imperando hoy, a comienzos del siglo
XXI, ya que bajo este paradigma se desarrollaron no solo las disciplinas naturales sino también
las sociales, como la Psicología, la Sociología, la Economía y la Administración de
Organizaciones.
Los descubrimientos científicos, y en concreto el descubrimiento de las leyes de Newton, que
daban una explicación simple matemática de cómo funcionaba el mundo, tuvieron un impacto
tremendo. Así, el resto de disciplinas quería emular al método inductivo empleado en las
ciencias naturales en el que toda teoría debe ser contrastada experimentalmente para ser válida.
El problema vino cuando las ciencias sociales quisieron emular a las naturales y trasladar este
método al estudio del comportamiento humano que no es mecánico, sino creativo y empresarial,
y que por tanto no puede ser objeto de experimentación, ya que no pueden aislarse las
circunstancias que lo desencadenan y, en caso de poderse, la subjetividad de la acción humana
hace que la misma persona no tenga porqué repetir ese comportamiento, mucho menos alguien
diferente. Pero la tentación era muy grande: si se había descubierto que había unas leyes para
regir algo tan grandioso como el universo, ¿cómo no iban a existir para explicar el
comportamiento del hombre?. De este modo, si se conocieran podrían construirse órdenes
sociales planificados que llevaran a la sociedad a un estado de perfeccionamiento científico.30
El gobierno de una sociedad sería como el de una gran máquina, compleja, pero que siempre
tiene una manera única de ser más eficiente. Pero en todo este modelo no cabía la creatividad
ni la empresarialidad.
Quiero resaltar la cantidad de autores de management31 que evidencian las consecuencias
negativas de este paradigma cultural en el management. Mintzberg (1989) concluye cómo nos
ha llevado a la deshumanización del management profesional. Tal como dice el autor, a los
racionalistas no les gustan los humanos, prefieren los controles.
3.4.2. La Economía neoclásica32
28
Kuhn 2006, p.302-303
29
ibidem, p.47
30
Sobre este tema, pueden encontrar mucha mas explicación, ejemplos y referencia sen La Teoría
Evolutiva de las Instituciones” de Cesar Martines (2006)
31
Mintzberg (1989), Prahalad (2004), Goshal (1998), Sliwotzky (2001), Eric Ries (2015) , Trout y Ries
(2005)
32
La escuela neoclásica surge de la unión del marginalismo (Jevons, Walras y Menger) que surge en la 2ª
mitad del SXIX, con los postulados clásicos y esta formado por las escuelas de Cambridge y Lauusane. La
escuela de Cambridge viene representada por lo que se podría denominar defensores del equilibrio general,
Walras como iniciador y Pareto como desarrollador y las escuela de Laussane o defensores del equilibrio
parcial fue iniciada por Jevons y desarrollada con gran repercusión e influencia por Alfred Marshall. Marshall
publicó más de ochenta obras, entre las que destaca el Principio de economía (1890), que se transformó en el
principal texto de estudio en todas las facultades de economía del mundo (sólo reemplazado años más tarde
por el libro “Economía” de Samuelson que nos hace llegar la versión moderna de Marshall y Según
16
Los conceptos y metodología de la economía neoclásica tuvieron también un gran impacto.

Tanto por su relación directa con el management, como por su contribución a conformar un
paradigma económico, una manera de ver la realidad económica como un problema de
eficiencia estática de asignación de recursos.
La economía neoclásica surge de la aplicación del positivismo a la disciplina económica, lo que
lleva a inundar la disciplina de modelos matemáticos llenos de predicciones sobre el
comportamiento humano. El objetivo de este apartado no es explicar esta escuela, objeto que
sería muy extenso, sino identificar, explicándolos muy brevemente, los conceptos que han
tenido un impacto concreto en el nacimiento y configuración del Management y que paso a
identificar:
a) El concepto del Homo economicus y de racionalidad matemática: Para poder aplicar el
método positivista y elevar a categoría de “ciencia” a la disciplina económica los pensadores
de esta escuela necesitaron erradicar la incertidumbre del comportamiento humano. Por ello
crean un concepto, el “hommo economicus” al que le han elegido ya el fin de su
comportamiento: maximizar el resultado económico de su acción, en términos de cálculo de
ingresos y costes. Así, el hombre se convierte en un maximizador de beneficios33. De esta
manera, el “hommo economicus” es un sujeto pasivo, no proactivo, que no elige sus fines
(ya están dados) y solo tiene que elegir la mejor combinación matemática de medios para
lograr el fin que le han impuesto. Esta concepción del hombre reducida a una función
matemática resulta muy fructífera analísticamente (Urrutia 2008, p.38) resultando por ello
la pieza mejor articulada del entramado conceptual de la economía neoclásica (Mtnez-
Echeverria1983, p.211).
Tres consecuencias de gran impacto en el management, son; 1) el homo economicus solo
aparece en función de su capacidad como factor productivo. Ese homo economicus es
siempre un productor, no existe como consumidor. 2) Solo asigna recursos, no elige, no tiene
creatividad ni empresarialidad. 3) El comportamiento “racional” es aquel que maximiza una
función de beneficios.
b) La teoría objetiva del valor: esta teoría estima que un bien tiene un valor en sí y que es
determinado a largo plazo por los costes de fabricación, eliminando cualquier efecto de la
demanda y las valoraciones del consumidor. La escuela neoclásica, en principio, sí reconoce
las valoraciones del consumidor, ya que integró la revolución marginalista (Menger, Jevons,
Walras) que estima que la utilidad de un bien es asignada por la utilidad que confiere al
consumidor la última unidad consumida, la cual tiende a decrecer conforme se consumen
más unidades. Pero en el concepto de Jevons y Walras, que fue el que integraron, no hay
ninguna subjetividad del consumidor, pues esta utilidad queda representada
matemáticamente por una curva decreciente de utilidades. La única “subjetividad” que se
reconoce es de cantidad: cuanta más cantidad, menos apetece. Y siempre es igual, en la
misma cuantía y para todos. Pero además, los neoclásicos establecen que para determinar el
precio esta curva debe cruzarse con la curva de oferta, que relaciona todos los niveles de
producción (cantidades) según el coste de fabricación. La intersección de ambas curvas
determina el precio. De manera que los costes de fabricación terminan teniendo un impacto
directo en el precio y la influencia del consumidor es sólo a nivel de cantidades, no de
necesidades subjetivas. Por ello, el management siempre ha pensado que el valor se generaba
Samuelson, las personas, actuando de modo racional, eligen la mejor alternativa de acuerdo a la escasez de
recursos. Otros autores modernos de gran influencia por sus libros académicos son Fisher y Arrow.
33
Referencia tomada de Huerta de Soto, discurso “La Esencia de la Escuela Austriaca” en la Universidad
Franciso Marroquí y publicado en 2001
17
dentro, que el precio era determinado por los costes de fabricación más un margen comercial,
y que cliente era alguien al que había que colocar el producto, pero sin ningún tipo de
interacción con las decisiones ni el proceso de producción.
c) El concepto de equilibrio y de optimo paretiano y la competencia perfecta: Estos supuestos
permiten a Leon Walras construir un gran sistema económico basado en sistemas de
ecuaciones, constituyendo una autentica maraña de interconexiones económicas34. Para que
se hagan una idea, este modelo necesita para poder explicar una economía de cien personas
y 700 bienes de consumo, unas 80.000 ecuaciones (Mtnez. Echeverria 1983, 192). Se genera,
eso sí, una ciencia hermosa, extensa, grandilocuente, con “pinta ciéntifica”, pero que no nos
da las bases para entender la realidad actual de mercado, y menos para tomar decisiones. Se
elimina cualquier componente de empresarialidad.
Este modelo requiere de una serie de condiciones restrictivas35: 1) Las cantidades de capital
y trabajo se consideran fijas y utilizadas a plena capacidad; 2) Los gustos y preferencias de
los consumidores permanecen inalterables. 3) No existe progreso tecnológico.
Sobre este modelo de equilibrio general se desarrolla el modelo mal llamado de
“competencia perfecta” en el todos los agentes disponen de toda la información, teniendo un
conocimiento perfecto36, maximizando así las funciones de utilidad de cada agente y
logrando el equilibrio impecable (óptimo de Pareto). En este modelo hay un fondo
homogéneo de capital que ya está dado. No hay crecimiento del mismo. La situación es
estática.
En este modelo de competencia perfecta la empresa es una caja negra, una función de
producción en la que las decisiones a tomar son solo las relativas a la mejor combinación de
los factores de producción, estableciendo modelos matemáticos: “la empresa es una serie de
curvas de costes y la “teoría de la empresa” es un problema de cálculo.” (Klein, 2009)
d) Repercusiones directas en el Management de los postulados de la Escuela neoclásica:
a. Nulo foco en el cliente y menos aún en sus valoraciones. El precio es determinado los
costes de fabricación por lo que el valor se origina internamente, en la producción.
b. La empresa es un conjunto de factores de producción ya dados. La cuestión es asignarlos
eficientemente mediante métodos de ingeniería matemática.
c. Por tanto, se obvia la explicación de dónde surgen estos recursos y cómo generar nuevos.
Se separa la producción de la distribución. Primero se produce y luego se vende.
d. Al igual que en la economía, el management distorsiona el concepto del hombre para
poder aplicar su racional matemático que le lleve a esa teórica máxima eficiencia. Tal
como refleja Peters (1979, p.63) para aplicar el modelo taylorista: “el hombre
sencillamente está mal diseñado”, despojándole de su conocimiento y de su creatividad y
empresarialidad. ¿Qué le queda entonces?
e. La empresa es un conjunto de factores de producción dados cuyo único objetivo es
conseguir la máxima eficiencia.
3.4.3. La burocracia de Max Weber

Por último, quiero resaltar el impacto del concepto de burocracia generado en esa época por el
sociólogo Max Weber (1864-1920). Weber asienta las bases de la organización burocrática que
también denomina racional. Entiende que los niveles de eficacias logrados por las industrias
34
Mtnez-Echeverria, 1983, p133
35
Ibidem, p182
36
“todo acontecimiento es conocido instantáneamente por todos sus miembros, (Mtnez-Echeverria 1983, p192)
18
son consecuencia de aplicar la racionalidad a la organización. Lo racional es un modelo de

control mediante división funcional y controles que conlleva la necesidad de una burocracia
administrativa y una coordinación central por parte de una jerarquía37, describiendo un modelo
muy similar al que luego definirá el Management.
3.5. Se formula la teoría de la firma que sustenta este modelo desarrollado

evolutivamente
Como he explicado en la sección introductoria de este cuarto apartado, primero se desarrolló
de manera evolutiva el modelo de empresa que conllevaba un estilo de management, y luego se
formalizó este modelo ya creado en una teoría de empresa que buscaba explicar el porqué surgía
este tipo concreto de organizaciones y cuál eran sus límites, no teorizando sobre otros
conceptos o modelos.
3.5.1. Teoría de los Costes de Transacción de Coase
El primero que desarrolló una teoría sobre la empresa fue Ronald Coase en su obra “The Theory
of the Firm” publicada en 193738. Esta obra no tuvo gran consideración en su época hasta que
fue rescatada y divulgada por Williamson, hasta el punto de recibir el Premio Nobel de
Economía en 1991.
Justamente el punto de partida de Coase es recoger la diferencia que hace Hayek entre
Organización (la empresa sería un ejemplo) y Organismo (la sociedad, el mercado),
planteándose porqué si el mercado asigna eficientemente los recursos gracias al mecanismo de
precios no pudiendo ser cubierta esta función por una planificación central por el complejo
volumen de información, aparecen las empresas como islas de “conscious power”39 en las que
se sustituye la coordinación espontánea a través de los precios por el control del empresario
para lograr una mayor eficiencia en la asignación de recursos.
¿Por qué se logra una mayor eficiencia? Por los “costos de transacción” que son aquellos costos
que se originan cada vez que tenemos que realizar una transacción económica y que son de tres
tipos (Argandoña 1994): (1) los costos de información: aquellos que son necesarios para
conocer cuáles son los diferentes precios que el mercado da por el bien de capital que
necesitamos, (2) los costos de preparación, negociación, redacción, puesta en práctica y
cumplimiento de contratos y (3) costos ligados a la incertidumbre a largo plazo y a las conductas
oportunistas en el mercado40. Según Coase, estos costes pueden hacer que sea menos costoso
desarrollar un bien de capital o factor de producción internamente que acudir al mercado a
comprarlo, aun reconociendo también los costes ligados al control jerárquico.
Así, Coase cree haber encontrado un “scientific meaning”41 (ibidem, p.393) a que la empresa
adquiriese un tamaño u otro, identificando las fuerzas42 que lo determinaban:: “a firm will tend
to expand until the costs of organising an extra transaction within the firm become equal to the
costs of carrying out the same transaction by means of an exchange on the open market or the
costs of organising in another firm”. La empresa irá integrando servicios y funciones mientras
37
Para ampliar información, ver García (2002)
38
La versión utilizada en este trabajo es la publicada en The Nature of the Firm. Econimca, New Series, Vol.4.
No.16 (Nov. 1937), 386-404, recogida en http://www.jstor.org/2004.
39
Ibidem, p.388
40
Este tipo de costes fue especialmente desarrollado por Williamson (Argandoña 1994)
41
Vemos una vez más el afán por elevar a “ciencia” cualquier teoría para subir su prestigio.
42
Concepto lideral “foces” utilizado por Coase, que evidencia el determismo necesario para aplicar el método de
las ciencias naturales
19
el coste de integrarse y desarrollarlo internamente sea menor que el de contratarlo en el

mercado, donde los costes de transacción son mayores.
De esta manera se justifica el surgimiento de la empresa vertical -que suponía todo un fenómeno
para la época- en términos de eficiencia y asignación de recursos. Pero no se generaba un
modelo y un sustento teórico para la generación de esos recursos, es decir, de nueva riqueza,
3.5.2. Ampliación, evolución y divulgación de Williamson
Williamson es quien más ha popularizado el concepto de costes de transacción y su contribución
para entender las formas de la organización económica (Cowen y Parker, 1997), extendiendo
el concepto de costos de transacción de todas las instituciones que impregnan el sistema
económico. Su tesis central es que el objetivo de toda institución es maximizar la eficiencia
económica y, por tanto, minimizar los costes de transacción. Estos costes surgen sobre todo por
la racionalidad limitada, el oportunismo existente en el mercado y la especificidad de los
activos. Todo ello lo hace incorporando al modelo de Coase una variedad mayor de posibles
objetivos de una empresa, así como un esquema motivacional más rico de los agentes.
Quisiera resaltar en esta breve reseña a Williamson sobre cómo aparecen las jerarquías para
disminuir los costes provocados por el oportunismo, que surge en las transacciones en el
mercado: “distort, disguise, obfuscate or otherwise confuse” (Williamson 1985, pp 47-48) sin
considerar como las jerarquías pueden provocar un oportunismo mucho mayor para conseguir
sus “favores”, es decir, subidas de sueldo, promociones, compensaciones, etc, desviando
recursos y esfuerzos que deberían estar centrados en el cliente y generar riqueza a contentar al
jefe43.
3.5.3. Penrose refuerza el concepto de asset ownership

Por último, y para completar la definición de empresa que comporta el modelo de management
actual, quiero destacar la aportación de Penrose que define la empresa como un conjunto de
factores de producción: "the firm is a collection of productive resources the disposal of which
between different uses and over time is determined by administrative decision” (Penrose 1959,
1995, p.31). En el caso de Penrose, como veremos más adelante, es de gran importancia esta
definición, ya que lo hace reconociendo a su vez el subjetivismo de la acción humana y, por
tanto, resaltando la importancia del conocimiento tácito y de la creatividad y empresarialidad.
Pero esto no le lleva a concluir que tenga una naturaleza de “employment relationship”44 sino
que siempre la definirá sus factores de producción. Este punto es de gran importancia y será
recogido y desarrollado en el apartado 7.3. y 8.2.
3.5.4. Conclusiones del paradigma

Antes de pasar al siguiente apartado, quisiera desarrollar una serie de breves conclusiones sobre
el concepto de empresa desarrollado por los primeros managers y explicado por Chandler
(1977) y formulado posteriormente por las teorías de Coase, Williamson y Penrose.
 A partir de 1850, con la construcción de los ferrocarriles en Estados Unidos se genera
un modelo organizativo jerárquico, burocrático y vertical, para conseguir disminuir los
costes de manejo de la informaicón y lograr una mayor eficiencia.
43
Este tema será desarrollado en el apartado 7.3.3.
44
Cita recogida de Grossman and Hart (1986) en Foss (2005)
20
 Esta disminución de costes se logra porque se evitan los costes de transacción de

mercado, que son los asociados a la negociación de cada acuerdo. Como el mercado es
estable y no hay cambios, es más rentable integrar las estructuras necesarias para
desarrollar los bienes de capital necesarios para la producción del bien final.
 Surge así una organización aislada del mercado en cuanto a que los recursos se asignan
de otra manera, por el criterio del equipo de dirección.
 Hay una manera científica de ser más eficiente que es descubierta e implantada por este
equipo de managers con una gran capacidad de conocimiento y discernimiento. Su
implantación es a base de mandatos bajo los cuales la organización debe funcionar como
una máquina. Para ello cada empleado debe ceñirse a su rol y dejar a un lado su
creatividad y empresarialidad así como no hacer uso de su conocimiento.
 Se genera, y es visto como algo positivo y racional, todo un aparato burocrático centrado
no en generar negocio sino en la planificación y el control. Las valoraciones del cliente
o consumidor no tienen un impacto en las decisiones de producción.
 Este modelo no es más que una aplicación a la organización empresarial del paradigma
positivista que trata de aplicar el método de las ciencias naturales a las ciencias sociales,
lo que conlleva deshumanizar la práctica del management y sus organizaciones.
 Muchas de estas implicaciones siguen vigentes en las organizaciones actuales.
4. EL CLIENTE LO CAMBIA TODO

En este apartado vamos a desarrollar cómo, ante la falta de respuesta a la situación de cambio
continuo provocado por la soberanía del consumidor y la potenciación de las nuevas tecnologías
de información y comunicación, el management va desarrollando un modelo diferente y
opuesto al cientista. Analizaremos también cómo los postulados que el management va
descubriendo y definiendo, no solo guardan una total sintonía con los de la Escuela Austriaca
de Economía, sino que sus formulaciones resultan idénticas, sin haber tenido esta una relación
directa entre ello. Por ello, en cada sub-apartado, y tras cada descubrimiento del Management,
explicaremos la teoría austríaca que ha sido “descubierta” y qu, a la vez, le da sustento teórico.
4.1. Surge el caos del cambio continuo y las grandes corporaciones jerárquicas y
burocráticas entran en crisis.
Son numerosos los autores que surgen a finales de la década de los 70 y 80 que identifican la
inoperancia del modelo, de planificación y control basado en un sistema de funciones y
jerarquías para competir y dar respuesta al cambio continuo de las personas, la sociedad y el
mercado, hasta el punto de hacerlo todo aún más ingobernable, “society has become
unmaneagable as a result of management” Mintzbert (1989; 336).
Uno de los primeros fue Alvin Toffler con su libro “Future Shock” (1970). Toffler alertaba a
los lectores que no estaban preparados para tanto cambio y saturación de información, pues
habían sido educados en un paradigma cartesiano de estabilidad, lo que podía conllevar serios
problemas psíquicos y físicos. Estos cambios se estaban produciendo en todos los ámbitos de
la sociedad, en los valores, la cultura, las instituciones (familia, educación, etc.). Una
característica de la nueva cultura que se estaba forjando era la máxima exponencia de la
individualidad y la búsqueda de transcendencia. Ante este panorama, las organizaciones
seguían inmersas en sus constreñidos sistemas burocráticos: “each man is frozen into a narrow,
unchanting niche in a rabbit-warren burocracy. The walls of this niche squeeze the individuality
21
out of him” (op.cit. 124). Esta situación provocaba un “collapse of hierarchy” (ibidem, p.137)
y vaticinaba su desaparición, necesaria para sobrevivir. La forma de organización del cambio
debía ser una forma horizontal y además adhocrática, que se crease para acometer proyectos
concretos y luego se disolviese a su término. Cuarenta años después, se han desarrollado estas
formas organizativas vaticinadas por Toffler, pero el modelo burocrático continua fuertemente
implantado.
Más enfocado al management surge en 1979 una obra que acabará siendo un manual de
cabecera en el management y que le guiará sobre en las décadas siguientes: “En búsqueda de la
excelencia” de Tom Peters y Robert Waterman. Peters y Waterman explican cómo el
management había creado un “monstruo”45; las grandes corporaciones verticales.
Organizaciones burocráticas, pesadas, lentas, diseñadas para un mundo estable en el que se
podía aplicar la técnica. y con un equipo de gestión formado sólo para la especialización, la
normalización y la cuantifiación, incapaz de saber responder al cambio.
Los capítulos del libro dejan muy claras sus propuestas (resultado de analizar las compañías
exitosas de esa época) y han guiado al management a lo largo de estas décadas:1) Orientación
total al cliente, invirtiendo el sentido de la producción. 2) Ante el cambio, contar con la
iniciativa y conocimiento de todas las personas a las que había que dejar la iniciativa. 3)
Orientación a la acción para tantear constantemente al mercado buscando oportunidades, 4) por
lo que para todo ello eran necesario estructuras ágiles y en la que se compartiera información y
conocimiento. Esto sólo se podía conseguir desjeraquizándolas y desburocratizándolas, no
había otro remedio. Y, finalmente,. 4) Gobernar por valores para motivar la creatividad y
empresarialidad de las personas.
Durante los 40 años que han transcurrido desde su publicación, opino que no ha habido un libro
de management que haya propuesto algo nuevo., todos se centran en cómo desarrollar algunas
de estas recomendaciones. Pueden resultar más novedosos libros sobre la digitalización y los
nuevos negocios, pero estos siempre son medios para llevar a cabo alguna de estas propuestas.
El mismo T. Peters (1980, 1982, 1994, 1999), siguió desarrollando estos conceptos y 40 años
más tarde es quizá el mayor “gurú” del managment. Es de reseñar cómo en dos de sus obras
(1982 y 1994) cita a Hayek, especialmente en “Liberation Management” (1982), y propone su
teoría del conocimiento y de los órdenes espontáneos para desjerarquizar definitivamente las
organizaciones.
Sirvan como ejemplo de la escasa novedad introducida desde entonces las recomendaciones de
uno de los últimos libros de management de éxito: “El cambio hacia el Lean Start Up” (Ries,
2017) propone, de manera resumida los siguientes objetivos: 1) Orientación al cliente, 2)
transformación e innovación continua, 3) Descentralización para manejar la imprevisibilidad,
4) Visión integradora, 5) Echar por tierra las técnicas y creencias tradicionales. Podemos
observar cómo es exactamente lo mismo que Peters y Waterman cuarenta años antes. Esto me
lleva a realizar las dos siguientes reflexiones:
1- La sociedad y el management siguen teniendo muy incrustado el paradigma cientista
para que, teniéndolo tan clara la necesidad de cambio, sigamos anclados a este modelo
organizativo y estilo de organización, aunque abunden ejemplos de organizaciones que
sí lo han conseguido.
2- Cuando se introduce el cliente es cuando se desencadena el resto de conceptos y
necesidades: el cambio continuo y, con él, la necesidad de contar con el conocimiento,
creatividad y empresarialidad de todas las personas y, para ello, la rigidez de las
estructuras jerárquicas y burocráticas y la necesidad de estructuras planas en las que el
45
(Op.cit 1979, p.49)
22
control viene por la compartición de una cultura y normas de conducta común. Esto es
justamente lo que vamos a analizar en el siguiente apartado.
4.2. Evolución del rol del consumidor y del bien consumible hasta llegar a la teoría
subjetiva del valor.
4.2.1. Introducción
Hemos visto cómo en el paradigma mecanicista y la organización mecánica el cliente no existe.
Resulta muy interesante analizar la evolución del management según se va introduciendo el rol
del cliente o consumidor, hasta dar un vuelco copernicano al modelo de organización:: de
producir y tratar de vender, a producir lo que en ese momento se está diseñando por un
consumidor individual, lo que requiere una organización “time based”. Pero, además, ya no se
producen bienes objetivos, tangibles, stockables, y delimitables sino servicios intangibles que
son producidos mientras se consumen. Y, ahora, lo que el consumidor valora es que esos
servicios generen experiencias únicas, memorables, irrepetibles. Es decir, se produce algo que
nadie más que el consumidor sabe la forma que finamente ha tomado y que, además, nunca más
se va a repetir de la misma manera, ni siquiera por la misma persona. A esta situación no se ha
llegado sólo por el consumidor sino por su interacción con la función empresarial de los
participantes en la oferta. Es un proceso evolutivo y continuo, de tanteo, aprendizaje y
correcciones.
Normalmente, el cambio en una primera aproximación se suele vincular con la revolución
tecnológica. Es cierto que las tecnologías, en concreto la computerización y las nuevas
tecnologías de digitalización, han multiplicado exponencialmente el panorama de información
y conocimiento y, por tanto, los desajustes y posibles oportunidades de negocio. Pero éstas
tecnologías no caen nunca del cielo. Suelen surgir como resultado de un largo proceso
evolutivo, fruto de la función empresarial en búsqueda de nuevas oportunidades en forma de
creación de negocios o de mejoras en los procesos de producción (tanto de un producto como
del servicio).. Cuanto mayor es el rol del consumidor, mayores oportunidades y mayor
motivación para el descubrimiento tecnológico. A su vez, esta tecnología incrementa el rol del
consumidor provocando nuevos cambios adicionales exponenciales. Comparto, por tanto, la
postura de Prahalad y Ramaswany (2004) de que el cambio comienza con el cambio de rol del
consumidor en la producción; que pasa de ser un agente aislado y pasivo a conectado y activo.
Es por ello que en este trabajo no me centraré tanto en la tecnología como en la función
empresarial del consumidor y su interacción con la del productor.
Para explicar la evolución de este rol he utilizado tres esquemas. El que seguiré como guía
principal es presentado por Prahalad y Ramaswany (2004;p. 214-215) y marca las diferentes
maneras la producción aborda al consumidor (como media estadística, como individuo y como
persona con necesidades subjetivas). Un segundo esquema desarrollado por Pine y Gilmore
(1999, 2011; p9) sobre cómo va cambiando la naturaleza del bien consumible (commodities,
bienes, servicios, experiencias y el propio consumidor), y un tercer esquema sobre los diferentes
modos de producción (Cowen y Parker, 1997, p.20).
Prahalad y Ramaswany sitúan a finales de los 70 e inicios del 80, la época en la que las
organizaciones comienzan a tener en consideración al consumidor para las decisiones de
producción. En esta primera etapa el cliente es considerado sólo a nivel de media estadística,
encuadrado en una categoría o perfil. Se busca identificar y definir grupos de compradores a fin
de producir bienes que se ajusten de manera general a los diferentes perfiles. Esta información
se diseña sin feedback directo del consumidor, es decir, internamente, lo que evidencia que se
sigue creyendo que el origen del valor está en la oferta y en sus cualidades, no en el consumidor.
23
Se trata de una información que puede ayudar a “colocar” mejor la producción. Pero en el
mercado pronto van sucediendo una serie de hechos que hacen que el consumidor pase de un
rol pasivo a uno activo, co-creando su propia solución y que obliga a ser considerado de manera
individual y, posteriormente como persona. Estos hechos son los que detallamos en el siguiente
punto.
4.2.2. Cambios en el mercado hacia la soberanía del consumidor.

La etapa en la que el cliente comienza a considerase individualmente no tarda en llegar.
Prahalad y Ramaswany la sitúan a finales de los 80 y principios de los 90. Esta etapa, y siempre
como resultado de la necesidad de competir mejor, el consumidor comienza a ser considerado
a nivel individual. ¿Qué ha sucedido? Vamos a analizarlo desde la perspectiva de la oferta y
posteriormente desde la del consumidor.
Desde la perspectiva de la oferta y como resultado de una competencia cada vez mayor, se
desarrollan tecnologías de computerización (por ejemplo, el sistema CAD) que permiten acotar
los ciclos de producción, compartir información y gestión entre unidades con diferente
ubicación e introducir en el diseño al cliente. Estos acortamientos en los ciclos tienen dos
consecuencias:
I. El mercado se va inundando de muchas más marcas y variaciones de producto. Según una
comparativa de numero de ítems por tipo de bien disponibles a finales de los 70 y finales
de los 90 recogida por Trout (2001; p.5) , en solo 20 años el consumidor había pasado de
disponer de 5 tipos de zapatillas de deporte a 285. Solo un tipo de lentes de contacto a 36.
De 4 tipos de leche a más de 15 o de 2 tipos de pasta de dientes a 17. Todo ello sin contar
los productos tecnológicos que pasan a inundar el mercado cuando diez años antes no
exitían. Se estima que en EE.UU (Pardo 2006) hay más de un millón de productos estándar
disponibles para ser comprados. En un solo supermercado hay unos 40.000. Sin embargo,
una familia media satisface sus necesidades con unos 150 de esos productos disponibles.
Esto signiﬁca que hay bastantes posibilidades de que 39.850 sean absolutamente
ignorados. Considere el lector la sensación de saturación que esto pudo producir en su
momento y a la que todavía no nos hemos acostumbrado.
II. La tecnología es cada vez más accesible, lo que hace que se incrementen
exponencialmente los competidores y que los productos acaben siendo commodities, es
decir, indiferenciados Esta homogeneidad en los productos alcanza desde los muy
sencillos, como un lápiz, un pañuelo de papel, un café, un folio, etc. hasta los más
complicados, como un coche, un móvil e, incluso, un ordenador. La tecnología deja de ser
diferencial. Un ejemplo muy significativo es un anuncio46 que se hizo muy famoso en el
que una persona enseñaba a su pareja cómo el coche Dacia que acababa de comprar abría
y cerraba el maletero. Era increíble, porque por sólo 8.000€ el coche hacía lo mismo que
otros de 80.000€. ¿Para qué gastar más?
Desde la perspectiva de la demanda resalto cuatro fenómenos:
I. Gracias a las tecnologías de digitalización, los clientes pasaban a disponer de no sólo
una mayor información sino también de una mejor disponibilidad de la misma, con lo
que podían fácilmente comparar precios, condiciones, etc.
II. Con el mercado inundado de commodities para satisfacer las necesidades más higiénicas
a precios cada vez más irrisorios, el consumidor podía fácilmente cubrir sus fines más
46
Puede visualizarse en https://www.youtube.com/watch?v=YL09HZa3_wc
24
higiénicos con inversiones mínimas y pasar a cubrir otro tipo de necesidades más
sofisticadas. Además, con el mercado inundado de posibilidades el consumidor podía
ser mucho más exigente en sus demandas.
III. La abundancia va introduciendo una cultura de consumo hedonista en la que prima el
exceso, lo efímero y en la que incluso el ocio se ha convertido en consumo (Borrás
2004)47 . Esto repercute incrementando el consumo de bienes muy diferentes y
situacionales, y cambiando constantemente de preferencias, provocando el fenómeno de
“pronto moda”. Los productos finalizados pronto quedan obsoletos.
IV. Adicionalmente en la nueva cultura forjada el individuo ser “dueño y poseedor de su
propia vida” (ibidem 1004, p.102-103 buscando maneras de expresar su individualidad,
y determinarse. Esta determinación se busca indudablemente también en el consumo,
pasando de un rol pasivo a querer proactivamente diseñar su propio servicio permitiendo
personalizar también la emoción personal, como señal de autenticidad del individuo48 .
Todos estos cambios producen una serie de modificaciones que conforman un nuevo
mercado, las cuales iremos viendo en los siguientes apartados.
4.2.3. El consumidor participa en la customización de su bien

Si hay escaso margen para diferenciarse en el producto, y además las preferencias del
consumidor cada vez cambian más rápidamente, lo que conlleva un alto riesgo de
obsolescencia, la mejor estrategia es la de permitir al consumidor final que customice su propia
solución según sus propias necesidades y gustos (Pine, 1992; 243). Nace así la denominada
“Mass customization” (Tofler 1970, Pine, 1999). ¿Dónde radicará la posibilidad de
diferenciación? En la manera en la que el consumidor personaliza su solución. Esto es un
servicio intangible, un proceso de información en el que va envuelto el producto y que para el
consumidor puede llegar a tomar mucho más valor que el producto.
Esta posibilidad de codiseño por parte del consumidor supone un cambio copernicano a la hora
de afrontar la gestión de la organización. Supone, tal como definía en la época Sliwotzky
(1997), pasar de un modelo de “dentro hacia afuerta” o de “supplay chains” (Pine 1998), donde
el valor se originaba internamente y después de colocaba fuera, a un modelo de “afuera a
dentro” o “demand Chains” (Pine 1998), donde el valor viene determinado por el cliente. Esto
tiene implicaciones en el diseño de todo el proceso productivo. La prioridad ya no es la la
eficiencia y una calidad que choca con la cultura de lo efímero, sino una capacidad radical de
flexibilidad para organizar la producción bajo demanda. Como resaltan Slywotzly y Morrison,
(1997, p.36) “el cliente se convierte en el primer eslabón de la cadena y todo lo demás ocupa
un lugar posterior y subordinado”.
Es entendible ahora el gran fenómeno que produce en el management el concepto de “cliente”
a partir de finales de los 80 y comienzos de los 90. Es tal la evidencia de que antes, durante
décadas no se había considerado comenzar a hablar de “Economía de Cliente” (Hammer 2001;
20) ¿Cómo puede implicar una nueva economía la perspectiva de que hay clientes con
preferencias individuales? Con esto, podemos hacernos una idea de hasta dónde ha estado
47
En la obra “Psicologia económica y del comportamiento del Consumidor” (Borrás, 2004) se realiza un estupendo
trabajo sobre cómo la cultura va influyendo en la manera de consumir y el consumo influye en la cultura. Esto no
viene más que a confirmar y validar la austriaca teoría subjetiva de valor. Este punto será objeto de mayor
investigación en una futura tesis.
48
Referencia tomada de A. Gil en la obra citada de Borrás (2004, p.188)
25
incrustado el paradigma positivista, la teoría objetiva del valor neoclásica y el modelo de

empresa vertical y jerárquica que es gestionada únicamente como conjunto de factores de
producción, entre los que se encuentra el hombre, en búsqueda del nirvana, la máxima
eficiencia.
4.2.4. De individuo a persona: las necesidades subjetivas y la generación de experiencias

El siguiente estadio identificado por Prahalad y Ramaswany, de gran interés también para este
trabajo y para los postulados de la Escuela Austríaca, es el de considerar al consumidor
individual como una persona que busca, más allá de satisfacer una necesidad “material”,
satisfacer sus necesidades psíquicas y subjetivas. El management descubre que “consumption
is driven, not by any kind of objective need, but as a means to convey our beliefs, values and
and self-image” (Watkinson 2013, p.35), interpretando que los consumidores buscan satisfacer
deseos una vez que han cubierto sus necesidades, que están sujetas a lo material. Esto tiene dos
consecuencias:
La primera, la consideración de que el valor no está en el producto ni en sus características
funcionales. El consumidor no busca sólo satisfacer una necesidad material. Busca también
cumplir fines subjetivos que además son influenciados por el “emotional, social, and cultural
context” (Prahalad y Ramaswany 2004, p.16). Por tanto, es necesario considerar las
“aspiration, frustrations, and wishes” (ibidem, p.40) del consumidor en el momento del
consumo. Las características del producto, su excelente fabricación única cumpliendo todos los
sistemas de calidad y EFQM tendrán valor sólo en la medida en que ayude al consumidor a
cumplir esos fines subjetivos que son situacionales, cambiantes y que nunca se pueden llegar a
conocer objetivamente.
La segunda consecuencia es que se genera un nuevo tipo de bien consumible: la experiencia,
que es el proceso psíquico, el conjunto de emociones que vive el consumidor a lo largo de todo
el proceso de consumo en su interacción con la empresa proveedora, el servicio y el bien Desde
el punto de vista de la oferta no se trata más que de un servicio, pero el cambio es que el valor
reside en cómo va experimentando el servicio el consumidor. El nacimiento de este tipo de
consumo ya fue identificado por Toffler (1970, p.227) y ha sido desarrollado por numerosos
autores como Pine (1999), Prahalad y Ramaswany (2004), Prahalad y Krishnan (2008), Schmitt
(1999, 2006), Ramanswamy (2010), Watkinson (2013), Gonzalez (2015) Kalbach,y O´Reilly
(2016). Desde hace ya una década está en el portafolio de todas las consultoras de management
ayudar a las empresas a mejorar la experiencia que viven sus clientes, para lo que se han
desarrollado metodologías basadas en lo que se ha denominado el “Customer Journey”, que
ayuda a identificar lo “momentos de la verdad”, es decir, aquellos momentos en los que hay
una mayor intensidad emocional y donde, por tanto, es más importante poner el foco.
Un estudio importante que recogen Adamson y Dixon (20011, p.47) establece que mientras que
la marca de la compañía contribuye en un 19% a la vinculación de un cliente, el producto
envuelto en el servicio otro 19%, y el precio solo un 9%, la experiencia de compra que vive el
consumidor puede vincularle en un 53%. Esto lleva, tal como desarrolla Pine (1999, 2011) a
que el consumidor esté dispuesto a pagar más49 por vivir una experiencia diferencial. Es fácil
encontrar ejemplos: Starbucks, en un mercado hiper-competitivo e hiper-indiferenciado como
era la taza de café, desarrolla un modelo para que el consumidor viva una experiencia única,
49
La gráfica se recoge en el anexo 10.1.
26
consistente en un producto personalizado a su gusto y poder vivir un momento de relax en sus

stores, consiguiendo que el consumidor pague 3 veces más por un café50.
Las experiencias son única, subjetivas, memorables, irrepetibles, e imposibles de contar
objetivamente. Esto supone un reto, porque es lo que el consumidor de hoy está dispuesto a
pagar. Es tal el punto en que Pine (1999, 2011, 241-270) considera que el producto ha pasado
a ser el mismo consumidor que vive un proceso de transformación durante el consumo. Sea
como fuere, competir en la generación de experiencias únicas conlleva estar muy pegado al
consumidor con una perspectiva totalmente subjetiva. Para ello, el conocimiento es situacional
y surgen muchas metodologías de observación del comportamiento del consumidor frente a
analísticas interminables..
Esto lleva al managment a, por primera vez, y ya entrado el siglo XXI, formular explícitamente
una teoría subjetiva del valor. Aquí prefiero dejar la literalidad de los textos:
“Consumer pays according to her utility rather than according to the company’s cost
of production” (Prahalad y Ramaswany y Ramaswi 2004; p.120)
“Products and services are not the basis of value. Rather, value is embedded in the
experiences cocreated by the individual” (ibidem, p.120)
“Value is determined by one consumer cocreated experience at a time. Value is based
on unique, personalised experiences of consumers”. (Prahalad y Ramaswany , M.S.
Krishnan 2008, introducción)
4.2.5. La realidad de la Economía de Servicios

¿Verdaderamente tienen peso real en la economía estas consideraciones? Sí, muchísimo. Y este
punto es de gran importancia para las conclusiones de mi trabajo.
Tal cómo lo define Pine (1999; 12), los servicios son “intangible activities customized to the
individual request of known clients (…) the line between goods and services can be blurry”.
Según el mismo autor, los servicios son intangibles, la producción y el consumo coinciden y no
pueden ser inventariados (ibidem, p.158).
Una derivada de los cambios en la demanda descritos en la sección 4.2.2, es que crece el gasto
en transporte (viajes en avión y en tren), alimentación y alojamiento (comidas en restaurantes
y estancias en hoteles), en actividades de ocio (más clubes deportivos) y servicios personales
(limpiadores, niñeras y jardineros), (Turner, 2003, p.70). Los consumidores británicos
dedicaron en 1970 el 70% de su consumo total a los bienes materiales y energía; en 1988 ese
tanto por ciento había caído hasta el 52%. En EEUU el gasto en servicios médicos como
porcentaje del consumo personal subió un 5% en 1960 a un 10% en 1980 y a un 15% en 1998
(ibidem, p.70). . El 63% de los puestos de trabajo creados entre 1990 y 2008 fueron creados en
el sector de Salud51
En España la encuesta continua de presupuestos familiares del el Instituto Nacional de
Estadística reflejaba en el periodo de 1997 a 2005 como el gasto en hoteles y restaurantes y
cafeterías subía un 34% mientras que el gasto en alimentación ha bajado un 31%. El gasto en
enseñanza crecía un 282% y el gasto en ocio, espectáculos y cultura, un 38%.
50
Pine y Gilmor (2011) recogen este dato en una gráfica adjunta en el anexo 10.2.
51
Datos recogido de “The Evolving Structure of the American Economy and the Employment Challenge”, Council
Foreign relations, Michael Spence and Sandile Hlatshwayo March 2011
27
De esta manera, en las últimas décadas el transvase del consumo y empleo de bienes de servicio
ha sido acuciante. En EEUU52 la producción industrial pasó de representar el 30,8% del PIB53
al 13,5% en 2010. Ese mismo año, los servicios representan el 81,5% del PIB. El 85% de los
nuevos puestos generados entre 2010 y 2015 son del sector servicios. Interesante como
comprobar como el subsector de “Arts, Entertainment and Recreation” se ha multiplicado por
4 desde 1950.
Un ejemplo concreto que nos puede ayudar a ver de una manera más familiar este fenómeno es
como el regido por Turner (2003) sobre el consumo de cerveza en Gran Bretaña: el precio que
un pub paga por los centilitros de cerveza que tiene una pinta al mayorista, supone sólo un 10%
del precio que pagará el consumidor final en su pub. Esto se debe a que la cerveza se puede
producir mucho más eficientemente, pero también a que cuando se consume una cerveza no se
está consumiendo una cerveza, sino una experiencia de pasar un rato con los amigos, con la
familia o lo que quiera vivir el consumidor. Estos dos efectos conducen a que en Gran Bretaña
trabajen 509.000 personas en pubs pero sólo en 21.000 en fábricas de cerveza. Es por ello que
tal como apunta Turner (ibidem, p.72) la economía actual es a la vez tecnológica y personal,
globalizada y local.
Hoy vivimos en una economía de intangibles en la que el valor lo determina cada consumidor
en cada momento. El producto se co-crea con el consumidor en el instante del consumo, y es la
experiencia en sí. El producto físico es un medio cuya utilidad queda diluida dentro de la
experiencia, pasa a ser un medio para un bien de consumo mayor. Por ello, cuando el servicio
requiere contacto personal (viajes, médicos, enseñanza, educación), este pasa a ser un factor
determinante que no puede ser automatizado.
4.3.Sustento teórico de la Escuela Austriaca de Economía

Mi intención no es explicar las teorías en sí, sino desarrollarlas exclusivamente en cuanto a su
contribución al management y en el sentido en que este las ha ido descubriendo.
4.3.1. La Teoría subjetiva del Valor
Hemos analizado cómo, con el incremento real del rol del consumidor en las decisiones de
producción, el management ha ido cambiando su percepción del origen del valor hasta llegar al
máximo exponente con una economía basada principalmente en intangibles subjetivos.
La Teoría Subjetiva del Valor de la Escuela Austríaca y sus consecuencias facilitan un sustento
teórico excelente para explicar esta evolución del management y para ayudarle a seguir
avanzando. Es muy revelador como textos escritos por el management entrado el siglo XXI
fueron anticipados más de 100 años antes por Menger y 50 años antes por Mises. Por ello,
también quiero resaltar el gran coste que supone que estos postulados no se enseñen en las
Universidades y las Escuelas de Negocio, impregnadas de la economía neoclásica y el modelo
racional, ya que habrían ayudado a los managers a tomar mejor sus decisiones y anticipar antes
el cambio.
a) El Concepto de valor:
52
Datos publicados en “The Evolution of US Industry”, By Will McKitterick, Maksim Soshkin and Darryle
Ulama, 2015, Ibis Wold
53
Este autor reconoce las carencias del PIB en cuanto a reflejar la verdadera realidad económica. Siendo consciente
de esto, utilizo estos datos porque si sirven comparativamente aunque no reflejen el peso real, ya que el PIB solo
recoge la valoración de los bienes terminados, no los que están en producción.
28
“El valor es la importancia que el hombre, al actuar, atribuye a los fines últimos que
el mismo se haya propuesto alcanzar” Mises (1948, 2004, p. 115).
Es clave entender en el management que el valor lo confieren sólo las personas y es algo
subjetivo. El valor es un concepto asociado al fin, no al medio. Un bien de consumo nunca
tendrá un valor, tiene una utilidad, que es la apreciación psíquica que hace el consumidor
sobre la contribución del medio para alcanzar el fin propuesto. Por tanto, todo el foco del
management debe estar centrado en el consumidor. Y la información que se requiere del
último es justamente subjetiva, no analítica. Debe intentar ponerse en su piel y hacer todo
desde su perspectiva. Algo muy complicado para managers formados en planificaciones,
procedimientos y reportes.
b) Por tanto, el valor no está en las cosas, sino en la mente de la persona:
“El valor no es algo intrínseco, no esta en las cosas, somos nosotros quienes lo
llevamos dentro” (ibidem, p.115).
“El hombre no busca los bienes materiales per se, sino por el servicio que tales bienes
piensa le pueden proporcionar. Quiere incrementar su bienestar mediante la utilidad
que piensa pueden reportar los diversos bienes” (ibidem, p.284).
El producto o servicio no tiene valor en sí. Sus características funcionales tampoco. Sólo en
la medida en la que contribuyen al consumidor a alcanzar el fin. Por tanto, la publicidad y la
labor comercial deben poner el foco no en las características funcionales sino en cómo estas
pueden ayudar a conseguir una variedad de fines al consumidor.
c) Al estar en la mente, influye toda la subjetividad de la persona:
“En la demanda de los diversos bienes influyen poderosamente consideraciones
metafísicas, religiosas y éticas, juicios de valor estético, costumbres, hábitos,
prejuicios, tradiciones, modas y otras mil circunstancias. Por ello, un economista que
quiera restringir sus investigaciones tan solo a cuestiones puramente materiales (no
tiene sentido). Y por ello, es preciso formular una teoría general de la acción humana”
(ibidem, p.285)
Todo influye en las decisiones de consumo. Una fuente de innovación, de descubrimiento
de desajustes sociales y nuevas oportunidades es poner el foco en cómo se está
desarrollando la cultura y los valores.. Hemos analizado en el punto 4.2.4 y 4.2.5 cómo el
consumo influía en la evolución cultural y como esta influía a su vez en los hábitos de
consumo.
d) Mises se anticipa a la experiencia como bien de consumo:
“La tendencia a tomar en consideración solo lo tangible, ponderable y visible,
descuidando todo lo demás, induce a torpes errores. El consumidor no compra
alimentos o calorías exclusivamente. No pretende devorar como mejor animal, quiere
comer como ser racional. Hay muchas personas a quienes la comida satisface tanto
más cuanto mejor presentada y más gustosa sea, cuanto mejor dispuesta este en la
mesa y cuanto mas agradable sea el ambiente. A estas cosas no les dan importancia
aquellos que se ocupan exclusivamente de los aspectos químicos del proceso
digestivo” (ibidem p,294).
e) La Experiencia no es medible, sólo podemos observarla:
“El juicio de valor no se mide, se limita a ordenar en escala gradual (…). El valor no
se expresa mediante peso ni medida (…) En el mundo del valor solo son aplicables
los números ordinales, nunca los cardinales” (ibidem p.117).
29
“El hombre, al actuar, no mide ni cifra la utilidad. Sino que la ordena en meras escalas
valorativas”. (ibidem p.829).
En la economía de las experiencias no cabe el cálculo de la eficiencia. No podemos medir
y cuantificar los bienes consumidos. La subjetividad ha llegado al máximo nivel. No
podemos tampoco conocer esta experiencia vivida a base de encuestas ni proyecciones. Sólo
cabe la observación, que es una dinámica muy utilizada por las consultoras especializadas
en desarrollar proyectos de experiencia de cliente. Boetke (2017, p.145) desarrolla una guía
de mucha utilidad para todas aquellas empresas que quieran trabajar este aspecto, y que
quiero respetar en su literalidad por considerarla de gran valor: “ En lugar de hacer
suposiciones basadas en la introspección, en las creencias y los pensamientos, posiblemente
es mejor tener acceso a ellos observando lo que hacen y preguntar qué es lo que ellos creen
y piensan, mirando de cerca su entorno social, político, económico y cultural , mediante el
examen de sus rituales religiosos y credos, escuchando las historias que ellos se cuentan los
unos a los otros, los poemas que recitan y las canciones que cantan. El economista que
quiera comprender la vida económica en un contexto determinado, en este caso, tendrá que
prestar atención a los fenómenos que puedan influir o ser influidos por factores económicos.
f) Los Precios no están determinados por los costes de fabricación, es a la inversa:
Los precios se determinan a través de un proceso de interacción continuo, quedando
finalmente definidos por las parejas marginales resultantes de la oferta y la demanda
(Bohm-Bawerk). Pero lo que aquí es importante resaltar es que estos precios vienen
determinados por las valoraciones subjetivas de los consumidores y la oferta en cuanto a las
cantidades y número de ofertantes, pero nunca por los costes de producción. No puede ser
así, porque los costes van después y son subjetivos, pues el empresario tiene que hacer una
estimación de la valoración del bien final y de la contribución de cada factor de producción.
Además, el coste vendrá determinado por su coste de oportunidad, que es lo que deja de
ganar por emplearlo en otra producción. La repercusión de que un bien se pueda producir
más caro o barato influirá en cuanto a que podrán competir más o menos ofertantes, que es
un factor determinante.
g) La producción va siempre dirigida a una demanda, no al revés:
“La producción siempre está orientada hacia una demanda futura que es incierta...y
mientras tenemos que invertir (…) el valor de todos los bienes de producción en
cada etapa de la producción deriva del valor que los consumidores otorgan al
producto fabricado” (ibidem, p.78).
Recordemos todo el proceso que vivió el management a partir de los 70 de intentar producir
en función de las valoraciones de la demanda, cuando hasta ese momento no se tenía en
cuenta. Y cómo esto desencadenó todo un proceso de reordenación de la producción.
h) La soberanía del consumidor
“En la sociedad de mercado corresponde a los empresarios la dirección de los asuntos
económicos. Ordenan la producción. Son los pilotos que dirigen el navío. Pero no es así.
Están sometidos incondicionalmente a las órdenes del capitán, el consumidor. Ni los
empresarios ni los terratenientes ni los capitalistas deciden que bienes deben ser
producidos. Eso corresponde en exclusiva a los consumidores. Cuando el hombre de
negocios no sigue, dócil y sumiso, las directrices que, mediante los precios de mercado,
el público le marca, sufre pérdidas patrimoniales: se arruina” (ibidem, p.328).
30
”Los consumidores determinan no sólo los precios de los bienes de consumo, sino
también los precios de todos los factores de producción” (ibidem, p.329).
4.3.2. La Teoría del capital para explicar la economía de servicios

Hemos visto en el apartado 4.2.5. cómo se conformaba la economía de servicios, como
resultado de una interacción entre un deseo de mayor consumo de intangibles y una disminución
radical de los costes de fabricación.
La Teoría del capital de la EA nos puede aportar una perspectiva diferente para explicar el
proceso y también asentar las bases de tendencias futuras. Huerta de Soto (1998, 2006, p.214-
224) realiza una magistral explicación de esta teoría desarrollada por Bohm Bawerk. El punto
de partida es la ley de preferencia temporal por la que estamos dispuestos a renunciar al disfrute
presente de un bien si vamos a obtener mayor valor en el futuro. El ahorro con su inversión en
bienes de capital se produce siguiendo esta ley. Un bien de capital es cada una de las etapas
intermedias, subjetivamente consideradas como tal, en las que se materializa un proceso
productivo. Por lo tanto, cuantas más etapas se produzcan mayor valor estamos dando al bien
que se va a producir. En las economías desarrolladas se ha desarrollado una constante división
y subdivisión de las etapas conforme se extendía la división del conocimiento. Las sociedades
ricas son aquellas que tienen mayor entramado de bienes de capital bien invertidos, es decir,
aquellas en las que más bienes de capital (etapas) hay, fruto de los procesos continuos de
creación de nuevo conocimiento y división -especialización posterior. .Un ejemplo es el hecho
de que el arado de tierra sea llevado a cabo por un tractor equipado tecnológicamente en las
sociedades ricas, y por el ganado en las sociedades pobres. La fabricación del tractor conlleva
una multitud de bienes de capital especializados que permiten una mayor productividad y
liberar recursos para las etapas más cercanas al consumo. Es pues, por tanto, a las sociedades
ricas a las que su entramado de bienes de capital les permite seguir dividiendo etapas pegadas
al consumo, generando fases productivas vinculadas solo al manejo de la información y el
conocimiento, y centradas en la experiencia de consumo.
5. NUEVOS FACTORES COMPETITIVOS

5.1. El conocimiento como factor diferencial y sus implicaciones competitivas
5.1.1. La Economía del Conocimiento
Se producen una serie de factores interrelacionados que provocan que, frente a la importancia
anterior de la información para el cálculo de la eficiencia, ahora un entorno de cambio continuo
y de necesidades subjetivas, el factor de producción clave sea el conocimiento:
 Las nuevas tecnologías de la información han puesto a disposición en tiempo real
volúmenes ingentes de información hasta ahora nunca disponibles.
 El cambio continuo provoca constantes desajustes y cambios de la información, con lo
que cualquier cálculo pasa enseguida a quedar obsoleto.
 Antes, las empresas producían según cálculos internos, pero ahora producen según
solicita de manera customizada el consumidor. La información debe fluir al instante.
 Las empresas participan en complejísimas etapas de producción con cada vez mayor
división del conocimiento, consecuencia del desarrollo. Lo importante es ser dueño de
esa cadena de valor, de ese flujo de información para “producir” el servicio al cliente.
31
 El factor de producción de la economía de servicios es la información y el conocimiento.

 El consumidor cambia constantemente de preferencias, impactado por todo tipo de
cuestiones subjetivas. Además, estos cambias en una sociedad hedonista tienen
repercusión inmediata en el consumo
 Competir en la generación de experiencias que son subjetivas, situacionales y que no son
medibles ni cuantificables, requiere del conocimiento de personas que estén en contacto
con la situación. Es decir, se requiere información subjetiva, interpretada.
En este entorno de cambio, el conocimiento de las personas, que es tácito (no articulable) pasa
a ser clave y diferencial para la identificación de oportunidades y toma de decisiones. “In a
economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting and competitive
advantage is knowledge” (Nonaka 2008, p.2).
Este cambio, al igual que la introducción del rol del consumidor, resulta en la época un
fenómeno nuevo, y es tal su impacto social que en la década de los 90 surgen numerosos autores
que hablan de una nueva economía, la del conocimiento (Kevin Kelly 1998, Castells 2001,
Drucker 19988). Sirva como ejemplo este texto de Kelly (1998, p.25)
“La comunicación no es un sector de la economía, la comunicación es la economía,
el fundamento de la Nueva Economía. Es el fundamento de la sociedad, de nuestra
cultura, de nuestra humanidad, de nuestra propia identidad por eso son tan
importantes las redes”
A continuación, vamos a analizar diferentes aplicaciones competitivas que surgen con el
conocimiento como protagonista.
5.1.2. El conocimiento como modelo de negocio
Esto es lo que también se denomina en el management “modelo de negocio” o “concepto
empresarial” (Hamel, 2002), es decir, la manera en la que una compañía se interrelaciona con
el cliente y se le proporciona el producto o servicio. Y es ahí donde se establece el mayor foco
de innovación. La innovación del siglo XXI ya no es en productos o en tecnologías sino en
descubrir nuevas formas de llegar o interrelacionarse con el cliente (Ries 2017). Veamos dos
ejemplos: 1) Inditex, y en concreto Zara, no se diferencia de sus competidores en la calidad de
la ropa ni de sus tiendas, sino en cómo la gestión de la información le permite conocer en tiempo
real los resultados de sus ventas, permitiendo que sus proveedores vayan ajustando su
producción a los patrones que señala el mercado. Todo ello soportado por una gestión de la
información logística excelente. 2) CEMEX, la tercera cementera del mundo y la de mayor
presencia mundial, no se diferencia por el número de canteras que tiene, ni por la maquinaria
de extracción y fabricación, sino por cómo gestiona la información para poder realizar las
entregas con la mayor brevedad y flexibilidad posibles, prácticamente en tiempo real.
Con la evolución de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación, se facilita
y potencia esta forma de competir. En los negocios digitales la diferenciación viene
exclusivamente de cómo se gestiona la información. La tecnología es universal y accesible para
todos. Pero en este mundo tecnológico en lo que se compite es en ser el primero en ofrecer un
modelo de gestión de la información diferencial. Un ejemplo son todas las plataformas surgidas
que conectan a clientes y proveedores de manera diferencial: Airbnb, Rumbo, Tripadvisor, o el
mismo Google o Amazon.
Otro ejemplo muy significativo de la forma en la que la información y el conocimiento son más
clave cada vez para el diseño de nuevos modelos de negocio frente a los recursos físicos, son
los negocios de la llamada “economía colaborativa”. En vez de comprar un producto, adquieres
32
un uso determinado del mismo. Así surgen las plataformas para compartir una moto, un coche,
una casa, incluso una cocina o una lavadora. Tal está siendo su importancia que los productos
tradicionales ya están incorporándolo como una posibilidad de negocio. Toyota, por ejemplo,
ya ofrece la posibilidad de comprar, en vez de un coche, su uso compartido con otras personas.
5.2. La flexibilidad estratégica y la eficiencia dinámica. Nuevos objetivos que requieren
el conocimiento, la creatividad y la empresarialidad de todos los empleados
En el apartado 4.2.4 hemos explicado cómo el management va prestando cada vez más atención
a intentar conocer en cierta medida las necesidades subjetivas del consumidor, llegando a
generar como bien de consumo un servicio que le facilite la vivencia de una experiencia
memorable. Prahalad y Rawasmany en su libro “The future of competition”, (2004) en el que
explican brillantemente las bases de la co-creación de experiencias, dedican un capítulo a la
necesidad de crear nuevo conocimiento como herramienta clave para desarrollar este tipo de
servicios. Estos autores explican el modo en que este conocimiento es diferente a la
información, ya que es experiencial, inherentemente personal. Nonaka y Takeuchi (1995)
explican que es un conocimiento tácito que no se puede expresar y que esta enraizado con la
acción. Este conocimiento, unido al conocimiento sobre competencias técnicas, vendría a
conformar el “know-how” 54, la manera de hacer las cosas, capaz de sostener una ventaja
competitiva basada en el aprendizaje continuo “(Nonaka y Takeuchi, 1995).
Más adelante me centraré en lo que implica desarrollar un aprendizaje continuo. Pero ahora
quiero resaltar la idea de que si el modelo de negocio está basado en una manera de hacer las
cosas en vez de en la producción de un bien físico y cuantificable, este know-how no puede ser
articulado objetivamente. En un entorno estable, de equilibro, es posible el objetivo y cálculo
de eficiencia estática, y así se ha considerado siempre que el objetivo de una firma es la
maximización de beneficios. Tal como plantea Canals (2010), este objetivo es muy simple de
definir pero tremendamente complicado de articular. Para ello, el empresario o el directivo tiene
que saber qué impacto tiene en la cuenta de resultados cada una de las decisiones que se diseñan
en la dirección, y que irán cayendo en cascada a cada una de las personas de la organización,
cada una de las cuales persigue unos objetivos diferentes que implican unas motivaciones
distintas, y poseen un conocimiento tácito y una manera de interpretar la realidad también
diferente.
Es por ello que en la empresa el modelo empresarial es realización, ejecución y por tanto no se
puede articular como un conjunto de secuencias mecánicas. El manager no puede saber cómo
saldrá finalmente su plan o propuesta. U mucho menos cómo será interpretado y percibido por
el consumidor. De ahí que se plantee que el management es “synthesis” (Mintzberg 2005, p.37)
y que el modelo empresarial requiere un tanteo continuo al mercado55. El planteamiento
mecánico de encontrar la solución única de eficiencia ha sido sustituido por la “flexibilidad
estratégica” (N. Glass 1998, Brown, Eisenhardt, 2002). La táctica es ir tanteando el mercado
mientras se va examinando también la ejecución o realización del modelo empresarial, que tiene
un componente intangible. Esto conlleva muchas consecuencias.
La imposibilidad de cálculo y articulación se une a que los managers se han percatado (Hammel
y Prahalad y Ramaswany 1998, Cortada y Hargraves, 2000, Brown, Eisenhardt, 2002 ) de que
las estrategias de eficiencia estática, de reducción, redimensionamiento y reestructuración, que
han sido el mantra en las décadas anteriores, tienen un impacto muy limitado, pues reducen el
54
THE KNOWLEDGE-CREATING COMPANY, Ijujiro Nonaka, Harvard Business Review 2008,
55
(Mintzberg 2005; 55): “Strategy is an Interactive process, not a two-step sequence; it requires continual
feedback between thought and action. (…) strategies must be in touch. (…) they can adapt their strategies en
route. (…)”
33
denominador pero también el numerador, quedando como resultado neto final una cifra mucho
menor que si incrementase proporcionalmente el numerador más que el denominador, aunque
este también aumente. El objetivo de eficiencia estática está matando a las organizaciones
haciéndolas cada vez más pequeñas sin proporcionar herramientas para el crecimiento.. Surge
entonces el concepto de eficiencia dinámica, que tienen como objeto descubrir, mediante el
tanteo descrito, nuevas oportunidades que generen mayor riqueza56: “El objetivo es incrementar
el valor añadido dentro del grupo mediante la creación de nuevos bienes y servicios y la
proposición para reducir costes y mejorar la eficacia. Implica un análisis dinámico más que
estático” 57
Son muchas las compañías de referencia (ABB, Virgin, Tesla, Amazon, Google, etc), que hoy,
sobre la base de un negocio maduro, tantean constantemente al mercado con nuevas
posibilidades. La mayoría de nuevos intentos fracasan hasta que dan con una de éxito. Es lo que
Eric Ries (2017) ha denominado recientemente “Lean Start up”: las compañías tienen que
funcionar como una start up que parte con una idea de negocio, pero que al inicio se está
adaptando constantemente. Surge el concepto de “agile” como metodología para no esperar a
tener finalizada y lanzar la versión completa, sino ir desarrollando y lanzando versiones
“mínimamente viables”, de forma que evitemos inversiones que el mercado no vaya a valorar.
Así se va co-creando conjuntamente.
Este objetivo de búsqueda continua de nuevas necesidades requiere del conocimiento tácito que
hemos descrito anteriormente y que es individual y personal. Junto a él, esta innovación
continua necesita la creatividad y empresarialidad de todos los miembros de la organización.
Esto supone un giro radical en el management que pasar de utilizar “los conocimientos y la
maestría de la cúpula directiva y en el poder de los sistemas y procedimientos” (Glass 1999,
p.83) para la asignación de recursos y toma de decisiones a usar la gestión del conocimiento
tácito disperso entre todos los trabajadores, necesario para que la creatividad y empresarialidad
individual descubriera nuevas oportunidades de negocio e implantase los planes necesarios para
su consecución, como muy bien reflejan Ghoshal y Bartlett (1998, p.21): “En un entorno global
dinámico en el cual la competencia se basaba cada vez más en los servicios y en el alto grado
de información utilizado, reconocieron que la creatividad humana y la iniciativa individual eran
mucho mas importantes como origen de ventajas competitivas que la homogeneidad y la
conformidad. Esto conlleva un cambio de modelo; pasar del conocimiento científico de la
cúpula directiva al conocimiento de cada uno de los empleados”
¿Cómo afrontar entonces el nuevo reto del management?
5.3. La cultura como elemento coordinador frente a la planificación central.

Recordemos que Nonaka (1995) situaba la ventaja competitiva de una empresa justamente en
crear un aprendizaje continuo que ayude a generar nuevas habilidades y conocimientos
necesarios para la supervivencia de la compañía (Canals, 2010), generando un “lugar donde
tengan la libertad para ser creativos”58.
Surge así la necesidad de crear una cultura de aprendizaje continuo que soporte el tanteo al
mercado, la identificación de oportunidades y el conocimiento para articular planes que las
consigan. Surgen numerosas teorías sobre cómo generar un estado continuo de “agitación,
alboroto y crítica constantes” N. Glass (1999, p,128) y de provocar constantemente el
56
“Wealth can be reinvented, redistributed or spent, it must be created” (Davidow &. Malone 1992, p.249)
57
Referencia tomada del capítulo “Agente de Información” que escribe Chowdury, del libro “ Management del
siglo XXI”, 2000
58
Frase de Jack Welch cuando era presidente de General Electric, recogida por Ghoshal y Barlett (1998, p.20)
34
desequilibrio (Hammel 2000, Brown, Eisenhardt, 2002, Kelly 2002) o el caos continuo
(Pascale 2002) que es donde surge la innovación.
Pero, entonces, en ausencia de jerarquía, planificación y control, ¿no se produce un caos y
desorganización que traen perdidas para las empresas? No, porque si se produce cierta
coordinación facilitada por unas normas de conducta y unos valores comunes lo que resulta más
eficaz dinámicamente por el descubrimiento de nuevas oportunidades y la mayor flexibilidad
por el uso del conocimiento tácito que la planificación central enfocada solo a un factor, la
reducción de costes. Esta cultura empresarial es definida como suma de creencias, valores y
comportamientos aprendidos, que determina la forma de hacer las cosas en una organización,
produciendo una función de integración y coordinación de la acción libre. ¨Como vimos en el
punto 5.1. que las empresas quedaban definidas por su modelo empresarial, el cual aunque
estuviera articulado a nivel de información, se hacía realidad sólo mediante la ejecución de los
trabajadores según su conocimiento tácito, la cultura o esa manera de hacer las cosas será
entonces lo que termine definiendo a una empresa y no sus factores de producción que son
cambiantes según se vaya definiendo en el modelo empresarial. Esto supone un gran cambio ya
que la cultura es intangible y su resultado no es cuantificable. Un ejemplo de cómo la cultura
define a las empresas lo tenemos con la ya descrita Virgin, ABB o Tesla, Amazón, Google y
un largo etc que no pueden ser definidos por sus recursos que son cambiantes, ni por sus
negocios que son múltiples sino por la manera que tienen de interpretar la realidad sus
trabajadores y actuar en consecuencia.
5.4.El sustento teórico de la Escuela Austriaca

5.4.1. La Teoría de la Acción Humana: el conocimiento y la función empresarial
La teoría de la acción humana de la Escuela Austríaca proporciona un marco de entendimiento
que se ajusta perfectamente a lo que el management ha ido descubriendo espontáneamente Para
desarrollar esta teoría voy a seguir como hilo conductor a Huerta de Soto (1992, 2001, p.41-87)
pero, al igual que hice en el apartado 4.2.6., la explicaré en cuanto a su impacto en el
management. Éste fue descubriendo que el conocimiento competitivo era el conocimiento
tácito, subjetivo y personal que está solo en la mente de las personas por lo que es diferente a
la información articulable. También, que este conocimiento es la clave para innovar,
descubriendo nuevas oportunidades de ganancia, y generando un aprendizaje continuo para
identificar, solucionar los errores y volver a actuar.
Todos estos conceptos se engloban en el de acción humana austríaco. La acción humana59 es
“todo comportamiento o conducta deliberada” (ibidem, p.43) que “pretende sustituir un estado
de cosas poco satisfactorio por otro más satisfactorio” (ibidem, p.43). Por eso la acción humana
es siempre empresarial, en cuanto al origen etimológico del término, que procede del latín “in
pretende” que significa “descubrir”, “ver”, “darse cuenta” de algo a lo que podemos añadir la
definición según la RAE de que empresa es toda “acción ardua y dificultosa”. Por todo ello
podemos definir la función empresarial como “la capacidad típicamente humana para darse
cuenta de las oportunidades de ganancia que surgen en el entorno actuando en consecuencia
para aprovecharse de las mismas”, coincidiendo en dicho sentido con la acción humana misma.
En definitiva, la acción humana tiene siempre una función empresarial.
59
La acción humana es una conducta consciente, transformada en actuación que pretende alcanzar fines y objetivos
(Mises, 1948, 2005, p.15)
35
Esta acción humana, empresarial, está compuesta de los siguientes elementos60: 1) El

descubrimiento de un fin, que es aquello que se propone conseguir, 2) la asignación de un valor
subjetivo (no cuantificable) a ese fin, 3) la identificación de medios para lograr ese fin
asignándoles una utilidad subjetiva en relación a su contribución para lograr el fin, 4) una
situación de escasez de medios, ya que si no hay escasez, no hay acción humana, 5) un plan de
acción que es una representación mental de tipo prospectivo en cuanto a las distintas etapas y
usos de los medios que deben desarrollarse, 6) un acto de voluntad que lleve a la movilización
de la acción por lo que la motivación es un elemento clave, 7) la consecución del plan de acción,
8) un cálculo del beneficio y de la desviación respecto a lo planificado, 9) un proceso de
aprendizaje y 10) una nueva acción de corrección. Unido a la fase de descubrimiento tenemos
la sorpresa, ya que cada descubrimiento cambia todo nuestro panorama de conocimiento y la
serendipidad, que es la capacidad de darse cuenta empresarialmente de oportunidades que
surgen por sorpresa (sin ser buscadas intencionadamente) y actuar en consecuencia.
Un aporte fundamental de la Escuela austríaca es la consideración del tiempo: toda acción
humana se desarrolla en el tiempo, pero entendido subjetivamente, tal como es sentido por el
actor. Es decir, no es el tiempo físico o analógico, que es secuencial y determinista. Éste
concepto conlleva la inerradicable incertidumbre de la acción humana ya que nunca podemos
saber qué va a suceder como resultado de nuestra acción, lo que hace que toda acción sea
“especulación” (Mises 1948, 2004, p.127) y por tanto no puede ser objeto de proyecciones ni
de planificaciones y menos de controles61. Es por ello que la EA, en contraposición con el
concepto imperante en el mainstream, plantea que la acción humana es siempre racional “ex-
ante”, en el sentido de que es deliberada y sigue subjetivamente todos los pasos expuestos. Lo
que sucede es que nunca se toma con toda la información posible, debido a que la información
clave es subjetiva y no articulable, y de ahí que lo normal sea que no se consigan los resultados
esperados. Por ello es fundamental el proceso de aprendizaje y ajuste del error. En el
mainstream, hemos visto como lo racional es realizar un cálculo matemático cuando este nunca
es viable para la acción humana.
La función empresarial en cuanto a la capacidad innata para darse cuenta de las oportunidades
de ganancia en su entorno y actuar en consecuencia conlleva una serie de características o
capacidades muy importantes: 1) la perspicacia, que es la capacidad para reconocer las
oportunidades y el conocimiento tácito que posee el actor. 2) Es creativa, pues genera nueva
información, cambiando todo el panorama de conocimiento propio y del resto de agentes, 3) es
competitiva, y necesita la rivalidad que le lleve a querer aprovecharse de la oportunidad antes
que el resto, 4) es coordinadora, pues es la función empresarial de la acción humana la que
produce un efecto de coordinación identificando y corrigiendo ajustes que no puede ser
percibidos por un planificador central 5) jamás se detiene ni se agota, generando una especie
de continuo “Bing Bang” (Huerta de Soto) social que permite el crecimiento sin límites del
conocimiento y, por tanto, de generación de riqueza y nuevas oportunidades.62
60
Los elementos detallados no coinciden con exactitud con los descritos por Huerta de Soto para su mejor conexión
con los elementos del management analizados
61
Pretender cifrar monetariamente la riqueza de una nación o de toda la humanidad resulta tan pueril como el
querer resolver los enigmas del universo (Mises 1948, 2004, p.263).
62
Esta idea de bing bang es también desarrollada por Jacobson (1992)“The changing of plans as a result of the
acquisition of new information constantly disrupts the market. As such, unending stream of knowledge keeps the
market in perpetual motion. Because knowledge is continually changing, the market is continually changing.
Continuous changes in the state of knowledge produce new disequilibrium situations and. therefore, new profit
opportunities. When the competitive process eliminates one opportunity, changes in the stream of knowledge
produce other opportunities. Thus, there are constant profit opportunities resulting from ever-changing sources”
36
Una consecuencia de la acción es que transforma todo el panorama de información,

modificando el conocimiento tácito del actor que ha actuado y del resto de actores. Este
conocimiento con el que actúa y transforma, tal como recogía Prahalad y Ramaswany (2004)
y Nonaka (1998) en el punto 5.1. es un conocimiento tácito. Las características de este
conocimiento fueron desarrolladas por Hayek en la obra “The use of knowledge in Society”
(1945) y son resumidas por Huerta de Soto (1992, 2001, p.52-60): 1) Es subjetivo y práctico,
es decir, no científico; es un conocimiento sobre valoraciones humanas concretas y personales.
2) Es privativo y disperso: cuando un hombre actúa y ejerce la función empresarial, lo hace de
una manera personal e irrepetible, puesto que parte de alcanzar unos fines u objetivos según
una visión y conocimiento del mundo que solo él posee, con toda su riqueza y variedad de
matices y que es irrepetible de forma idéntica en ningún otro ser humano. 3) Es tácito, no
articulable: no puede ser definido explícitamente para ser recogido en un sistema de
información.
5.4.2. El problema económico es de conocimiento

Hemos analizado cómo el management descubre que es mucho más eficiente dinámicamente
utilizar el conocimiento tácito y la creatividad de cada persona para la toma de decisiones frente
a un sistema basado en la planificación central, debido al cambio continúo. Esto hace que el
conocimiento pasa a ser el principal factor de producción y cómo se genere, la principal ventaja
competitiva de una organización. El problema del management pasa de ser cómo asignar unos
recursos dados de la manera más eficiente estáticamente que puede ser descubierto por un
equipo de ingenieros, a cómo generar una cultura de agitación constante, de compartición del
conocimiento y aprendizaje mutuo, que permita la toma de decisiones descentralizada.
Esta misma dicotomía se produjo años antes entre la economía neoclásica y la EA. Para la
economía neoclásica el problema económico es el modo de asignar de la manera más eficiente
unos recursos que ya están dados en una situación de equilibrio. Esta manera es única y se puede
calcular matemáticamente recogiendo toda la información objetiva precisa. Sin embargo la EA
entiende que este solo puede ser el problema en una situación imaginaria de estabilidad sin
cambios en las preferencias de los consumidores ni avances tecnológicos y en el que el hombre
no tienen ningún tipo de creatividad ni de subjetividad, sólo actúa mecánicamente. Pero esto no
es real. Un mundo real vive en constante cambio fruto de la variabilidad de la acción humana
por lo que el reto pasa a ser cómo utilizar de la mejor manera el conocimiento de cada persona
para responder ágilmente a los cambios y crear nuevas oportunidades. Así lo refleja Hayek en
dos de sus textos más recurridos
“The economic problem of society is thus not merely a problem of how to allocate
"given" resources—if "given" is taken to mean given to a single mind which deliberately
solves the problem set by these "data." It is rather a problem of how to secure the best
use of resources known to any of the members of society, for ends whose relative
importance only these individuals know. Or, to put it briefly, it is a problem of the
utilization of knowledge which is not given to anyone in its totality” (Hayek 1948, p.77).
“If we can agree that the economic problem of society is mainly one of rapid adaptation
to changes in the particular circumstances of time and place, it would seem to follow
that the ultimate decisions must be left to the people who are familiar with these
circumstances, who know directly of the relevant changes and of the resources
immediately available to meet them” (Hayek 1948, p.83-84).
5.4.3. El concepto de la eficiencia dinámica para la generación de riqueza

37
Un concepto que vislumbró el management es el de eficiencia dinámica, como alternativa al

concepto de eficiencia estática sólo planteable en un mundo estable donde se pueda realizar una
foto fija. Esto suponía pasar de solo reducir costes bajo un supuesto de que los recursos ya estén
creados y asignados, a generar riqueza rentable que proporcione a su vez más recursos. Por lo
tanto, la innovación llevada a cabo por la creatividad y la empresarialidad pasaba a ser el
principal foco. También este concepto fue desarrollado por la EA como alternativa al estatismo
necoclásico.
Mises (1948, 2004, p.168-169) explica cómo quien se limita a producir no crea, sino que tan
solo transforma. Crea quien piensa o imagina, es decir, quien ejerce su función empresarial
subjetiva. Por ello, la producción no es un hecho físico, natural, externo; es un fenómeno
intelectual y espiritual. Es la creatividad de la función empresarial la que crea riqueza.
Huerta de Soto (2004) desarrolla un trabajo de investigación sobre el origen y efectos del
concepto de eficiencia estática, así como del concepto alternativo de eficiencia dinámica, que
resulta de gran interés para el management. Huerta de Soto explica el modo en que el concepto
de eficiencia en el que se sustenta toda la economía del bienestar (podemos encuadrar aquí la
economía neoclásica y el scientific management) es el concepto de eficiencia asignativa de
origen paretiano, bajo el cual en esa situación no es posible mejorar a alguien sin empeorar a
otro, lo que ha impactado mucho en la forma en que percibe el management la competencia.
Los recursos y la riqueza están dados y hay que pelear por repartírsela. No hay foco en crear.
Huerta de Soto explica cómo este concepto recibe una influencia directa de la física moderna
y, en concreto, de “la ley de conservación de energía”, sobre la que se construye toda la física
mecánica y que busca como objetivo minimizar el despilfarro de energía. Este concepto estático
equivoca a toda la disciplina económica y al management: “lo verdaderamente importante no
es tanto evitar el despilfarro de unos medios que se consideran conocidos y “dados” como el
descubrir y crear continuamente nuevos fines y medios (…) de esta manera podemos afirmar
consecuentemente que un ser humano, una empresa, una institución o todo un sistema
económico serán tanto más eficientes conforme más y mejor impulsen la creatividad y la
coordinación empresarial” (ibidem, p.33).
5.4.4. El rol coordinador de la cultura frente a la planificación

La cultura en cuanto a conjunto de principios generales y normas de conducta comúnmente
aceptados es uno de los elementos clave de la teoría del orden espontáneo austriaca. Pero su
aplicabilidad a la empresa es justamente el punto de debate, por ello su tratamiento se afrontará
más adelante en el apartado 8.
6. NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS

Una vez explicados los postulados austriacos que dan sustento a los descubrimientos del
management, retomo la pregunta con la que finalizaba el punto 5.3.¿Qué estructuras propician
un sistema de aprendizaje y emprendimiento de todos los agentes para la búsqueda de nuevas
oportunidades que creen riqueza? ¿Cómo establecer una coordinación de acciones si se
desjerarquiza y desburocratiza la organización para liberar la función empresarial de todos los
empleados
38
6.1. Camino que sigue el Management hacia la red auto-organizada

En un brillante artículo de Mangred Kets Vries (2006) detalla que tienen en común 3 líderes
carismáticos como Richard Branson, de Virgin, Jack Welch, de General Electric, y Percy
Barnevik, de ABB. Y no es justamente su carisma, que es completamente diferente. Sino como
justamente han centrado su liderazgo en desarrollar organizaciones que liberasen toda la energía
creativa de sus empleados bajo el convencimiento de que el conocimiento estratégico está en
todos los niveles y es necesario para competir descubriendo nuevas oportunidades de negocio.
Traigo a colación este trabajo porque nos ayuda a recordar y resumir las necesidades
organizativas que habíamos identificado y nos detalla las estructuras organizativas que toman
estas compañías. El racional que siguen es el siguiente:
1. En primer lugar, necesidad de una total orientación al cliente no al producto ni a los
recursos para descubrir nuevas oportunidades.
2. Esto conlleva liberar toda la energía creativa que ya existen en la organización con el
firme convencimiento de que el conocimiento estratégico se encuentra en todos los
niveles.
3. Para esa liberación, es necesaria la total ausencia de jerarquías: ABB que cuenta con
230.000 empleados solo tiene 250 ejecutivos mundiales. Los tres lideres tienen una clara
visión de liderar, no de dirigir
4. Necesidad de eliminar burocracias y control, por tanto, eliminación de niveles de
managers: ABB solo cuenta con unas oficinas centrales de 150 personas. Son conscientes
de que en cuanto las personas se ven controladas no son creativas.
5. Eliminación de burocracias administrativa y de falta de orientación al cliente convirtiéndo
los departamentos en centros de beneficios con facturaciones internas (al contrario que el
proceso que desencadenó la corporación vertical).
6. Si no hay jerarquía central y hay total libertad, ¿Cómo se gobierna? ¿Qué hace que las
personas se mantengan unidas y coordinadas?: establecimiento en las tres organizaciones
de unas "biblias de normas" que guíen y coordinen la acción libre, facilitando, a la vez,
una manera común de hacer las cosas.
7. ¿Pero, algún control tendrá que tener sobre los negocios tendrá? No. Prefieren centrarse
en estas normas. De hecho, están abiertos a que la función empresarial actúe y se
configuren nuevos negocios y formas administrativas. Consideran la organización como
una “ameba” en constante división y reproducción63. Es más, Virgin explícita la intención
que en su organización se integren todo emprendedor que quiera hacerse rico. Pero esto
requiere también crear procesos de compartición de la información y aprendizaje
corporativo.
8. ¿Qué aspecto formal tienen las compañías? El de una red de pequeñas empresas o
unidades de negocio y servicio: Por ejemplo, ABB lo constituyen 1.300 empresas que
están divididas en 5 000 centros de beneficios repartidos en 140 países de todo el mundo
6.2. ¿Es posible la auto – organización sin jerarquía?

El sexto punto de las claves del éxito de estas tres compañías (ABB, Virgin y General Electric)
es reducir la jerarquía y los puestos de staff a la máxima expresión, pero siguen existiendo los
63
Esto constituye otro ejemplo de la equiparación de una organización a un organismo vivo
39
directivos y managers. Sin embargo, existen ejemplos empresariales de organizaciones sin esta
figura.
Frederic Laloux, tras un intenso “estudio de campo” recoge en su obra Reinventar las
Organizaciones (2015) doce ejemplos de empresas de diferentes sectores (Buurtorg, Zobrist,
Favi, Sun Hydraulics, ) en las que los equipos se autogestionan sin jefes jerárquicos de manera
espontánea. Esto permite eliminar puestos intermedios y labores de staff, que se generan
siempre con la burocracia. En esta obra pueden encontrar al detalle cómo se realiza esa auto
organización en la que pactan las responsabilidades y los procesos de toma de decisiones y los
resultados que obtienen, destacando todas ellas en sus sectores. Para conseguirlo el autor
identifica unos elementos que deben estar presentes que son justamente los mismos que hemos
descrito en el apartado anterior: 1) La necesidad de un “high purpose” que motive a la acción,
2) una distribución del poder, 3) una correcta autogestión del aprendizaje, 4) una potenciación
del talento individual, 5) liberación de las energías antes destinadas a lo jerárquico, a la
cumplimentación y reporte. Un ejemplo adicional de aplicación de estos principios es la del
empresario, Brian Robetson, desarrollo un sistema propio denominado “Holacracia” y que
recoge en un libro de éxito (Robertson, 2015)
En España el caso más conocido es el del Gurpo Irizar, fabricante de carrocerías de autobuses,
que liderada por Koldo Saratxaga consiguió aumentar los ingresos de la compañía de 24 a 310
millones de euros durante sus 14 años de mandato, basándose en un modelo auto-organizativo
sin jerarquías y del que podemos encontrar más información en su libro Sinfonía o Jazz (2004)
6.3. Formalizando el concepto de red organizativa

El concepto de red surge de la necesidad ya analizada, de generación constante de riqueza a
través de la innovación, bien en producto o servicio, bien en nuevos modelos de negocio que
satisfagan mejor la infinidad y variabilidad de fines de los consumidores.
El management tiene claro que cuanto más se comparta la información y más agentes
intervengan en una cadena de valor en la toma decisiones mayores oportunidades se crearán, lo
que es clave para la generación de riqueza (Kelly 1998, , Butler, Hal, Hanna, Mendoca, Ausute,
Manyka, Sahay The Mackinsey Quartlerly 1997, Remo Hacki and Julian Lighton, The
Mackinsey Quartlerly 2000, Castells 2001, Katsuki Aoki and Thomas Taro Lennerfors, 2013).
Tal como hemos visto en la teoría de capital austriaca y en la de la función empresarial, la
compartición de información y el mayor ejercicio de la función empresarial generan un proceso
continuo de crecimiento y división o especialización del conocimiento, generando, si esta
soportado por el ahorro, más etapas de producción o bienes de capital. Este es uno de los
motivos también del surgimiento de las redes: “Las empresas se están desintegrando según van
a prendiendo a centrarse en las pocas cosas que saben hacer bien, a subcontratar todo lo demás,
y a trabajar con una red formada por los colaboradores especializados que se necesitan para la
tarea que se trate “ (Glass 1998, p127).
Surgen así varios conceptos para describir la nueva realidad empresarial, el nuevo concepto de
empresa: “tela de araña” (Conklin y L Tapp, 2000), “networked organization” (Miles and Snow
1992), “network orchestator (Hacki and Lighton, 2000) o “corporación virtual” (Davidow &
Malone). El hecho es que las empresas se van convirtiéndose en entidades “virtuales” (N. Glass,
1998) liberándose de las limitaciones de la ubicación física y pudiendo contar con los mejores
especialistas para cada función, anudando diferentes combinaciones según las necesidades, y
abandonando la idea de una estructura formal. De ahí que Davidow y Michael Malone (1992)
expliquen cómo un observador externo de la organización vería como su forma va cambiando
constantemente sin fijarse nunca.
40
Además, este tipo de organizaciones resultado mucho más rentables que las empresas verticales.
Así lo demuestran Hacki y Julian Lighton, en un articulo publicado The Mackinsey Quartlerly
del año 2000 (numero 3), “The future of the networked company”, en el que demuestran tras
un exhaustivo análisis como este tipo de organización es mucho más rentable que el de la
organización vertical, ya que genera un nivel similar de ingresos pero sin activación de los
factores de producción, solo controlando y orquestando la red de conocimiento.
6.4. La red virtual como la forma organizativa más extendida hoy

En un reciente estudio publicado por The Economist64 de las grandes corporaciones
multinacionales representan orquestan el 50% de las cadenas de producción mundiales y el 40%
del Mercado de venta final, pero aglutinan solo el 2% del empleo. Las grandes corporaciones
de hoy no son verticales sino virtuales; 1) Nike subconctrata el 100% de la producción de sus
zapatillas deportivas. Lo mismo hace Nestle, Mars, Reebok, Chrysler, Dell, Boeing (Peters,
1994). 2) El CIF de la compañía ABB representa solamente en torno al 3% del ciclo total,
(Peters, 1994), 3) Hasta un 70% del valor de la mayoría de coches, por ejemplo, lo fabrican los
proveedores y el fabricante final es sólo el representante (N. Glass, 1998).
Entonces surge la pregunta que se hace Geranmayeh, (1993, p3), ¿en qué se diferencia
cualquiera de esas organizaciones con el mercado? ¿Cuál es la empresa, el 3% del ciclo o toda
la cadena? Si nos estamos refiriendo a la sociedad jurídica, es decir, a cada una de las
sociedades mercantiles que componen esa red, no tiene sentido desarrollar ninguna teoría, ya
que el desarrollo de estas sociedades sigue exclusivamente criterios jurídicos, societarios y
contables. Si lo que buscamos es una teoría de como generar y gobernar organizaciones
empresariales que generen mayor riqueza con el menor coste para ese nivel de riqueza, la
empresa es la red.
Un ejemplo de este fenómeno y realidad del concepto de red es la evolución del sector del
calzado español65, que ha pasado a estar conformada por pocas empresas verticalizadas a un
todo un tejido de redes de procesos de negocio donde es difícil identificar las sociedades
mercantiles. Mientras que en la década de 1950 las fábricas tenían una media de 200 obreros
tras la situación de cambio continua introducido por el consumidor a partir de la década de los
70, se fueron generando procesos cada vez especializados, que llevo a que en los 90 las
sociedades mercantiles tenían una media de 5-10 trabajadores. El resultado de esta
organización es que aparece un tipo de empresas que son en realidad fases del proceso
productivo o suministradoras de inputs para otras fases o empresas. De este modo no coinciden
las sociedades mercantiles con procesos completos de la cadena de valor. Dentro de una fábrica
puede haber dos sociedades explotando un mismo recurso de producción para dos redes
diferentes.
Otro ejemplo, es El Naturalista (Pardo 2006), un fabricante y distribuidor de calzado que como
empresa ﬁscal, en cuanto CIF, contaba con sólo 6 empleados y ocupaba una oficina de 80m2.
Pero que en sólo 3 años desde su creación superaba los 10M de euros de facturación, alcanzando
los 40M a los 10 años. Sin embargo, El Naturalista, en cuanto organización, era mucho más.
Era una gran corporación compuesta por algunos de los mejores diseñadores a nivel mundial,
varias fábricas especializadas y ubicadas en todo el mundo, especialmente en España, Portugal
y Marruecos, un importante centro logístico donde distribuyen sus productos al mundo entero,
y una red de comerciales comprometidos de verdad con el proyecto (más de 100 agentes y
distribuidores ubicados en más de 36 países). El Naturalista compartía una visión común
64
The retreat of th global economyJan 28th 2017
65
Ejemplo tomado de Pardo (2006) sin encontrar la fuente original
41
compartida por decenas de organizaciones y de personas físicas y una misma cultura basada en
unas mismas creencias, valores, motivaciones y actitudes que hacía que fuera imposible
distinguir viendo su comportamiento, quien pertenecía al CIF de El Naturalista y quien no.
6.5. El Concepto de Adhocracia y Empresas Hollywood

Este concepto utilizado hoy por diferentes autores (Laloux, 2015, Robertson, 2015) fue
anticipado por Toffler en 1970 como modelo que suplantaría a la burocracia (Toffler 1979,
p.125-133 ). Bajo este modelo los grupos de personas se unirían para acometer proyectos
concretos y posteriormente se disolverían una vez los hubiesen terminado, como una respuesta
ágil a los cambios continuos de valoraciones y necesidades de los consumidores.
Ricart, Sieber y Sjenova (1999) lo denominan “Organizaciones Hollywood” y son el máximo
exponente de la apertura y la flexibilidad de una organización. El nombre procede por la
similitud de esta forma organizativa con las productoras de cine. En éstas, por cada proyecto
(Pardo, 2006), por cada película, se establece una organización capaz de llevarla a cabo, con un
determinado productor, director, actores, cámaras y un largo etc. Pero cuando termina la
película, que es una unidad de negocio en sí, la organización desaparece y los agentes se
diluyen, hasta que surge un nuevo proyecto para el que se vuelven a contratar los mejores
especialistas. R, Galbratith (2002) lo denomina “Reconfigurable organization” y lo que la
define es que bajo una estructura común se afrontan diferentes negocios aglutinando unidades
pequeñas de negocio muy diferentes según las necesidades.
Al igual que R. Coase (1937) intentó dar una explicación científica a los limites de la empresa,
el management ha intentado lo mismo para explicar la variabilidad y espontaneidad de estas
formas organizativas que terminan auto-organizándose sin tener una planificación o control por
parte de nadie. La explicación que da el management es que la empresa red actúa como si
tuviera una identidad con vida propia, “the living company” (de Geus, 1997), por lo que como
organismo vivo (Brown, Eisenhardt 2002) crece, evoluciona, se adapta, que es lo que no pueden
hacer las máquinas. Tal es el punto que surge el término de “bioeconomía” (Pascale y Grulke
2000). Hoy sigue siendo el pensamiento imperante en el management. Un ejemplo es cómo la
consultora número uno, McKinsey, ofrece en su página web ayudar a las empresas a que sus
organizaciones se asemejen a una colmena de abejas que, dentro de un caos aparente, están
perfectamente organizadas.
7. EL CONCEPTO DE EMPRESA DE LA ESCUELA AUSTRIACA

TIENE UN ELEMENTO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
El objetivo de este apartado es si la EA puede dar respuesta a estas preguntas que ya se ha
formulado y respondido el management: ¿Qué base científica tienen esta propuesta de auto-
organización? ¿Es posible cómo ha planteado el management una organización sin jerarquía¿
¿Sustituye la cultura al comité central como mecanismo de coordinación? ¿Deben establecerse
precios internos como han hecho Virgin, ABB y GE? ¿Hay distinción entre empresa y mercado
o confluyen?
7.1. Estado de la cuestión

Hasta ahora hemos explicado postulados austriacos generales que desarrolló la EA para explicar
la economía. Pero, ¿son aplicables al management y al mundo interno de la empresa? En primer
lugar vamos a encuadrar el Management en los análisis y desarrollos teóricos de la EA para lo
42
que voy a utilizar como referencia el siguiente esquema seguido por Foss y Klein (2005, p24)
para los aspectos relacionados con el estudio de la empresa: 1) La existencia de la firma, 2) Los
límites de la firma, 3) Organización Interna y 4) Ventaja competitiva.
Podríamos encuadrar el management en los puntos 3) Organización interna y 4) Ventaja
competitiva. Respecto a estos puntos los escritos son muy escasos y la mayoría de los debates
se centran sobre la teoría de la firma y sus límites. No obstante, la teoría de la existencia de la
firma que se desarrolle determinará el modelo de management.
El corpus de la Escuela Austriaca (Menger, Bohm-Baverk, Mises, Hayek, Kirzner, Rothbad,
Huerta de Soto) no desarrolló una Teoría del Management ni de la firma. En cuanto a la teoría
de la firma, el principal autor, Foss, (1994) destaca qie el hecho de no haber una teoría de la
firma austríaca tiene algo de "enigma doctrinario", "ya que muchos de los componentes
analíticos necesarios para explicar de manera coherente por qué debe haber empresa en una
economía de mercado ya estaban presentes en la teoría austríaca mucho antes de que fueran
moneda corriente en la economía neoclásica”66. La explicación puede resultar sencilla: tanto
Mises como Hayek no pudieron dedicar sus energías y tiempo al estudio del mismo, ya que
centraron sus esfuerzos en aquella época aún existían países comunistas y hasta poco antes de
su derrocamiento economistas de la influencia de Samuelson vaticinaban que la Economía
Soviética iba a superar a la estadunidense tuvieron que centrar sus esfuerzos en demostrar la
imposibilidad de que estas economías planificadas no podían realizar el “calculo económico”
de conocer todas las necesidades y valoraciones de los consumidores así como de los usos
alternativos de los factores de producción, por lo que estaban abocadas a su quiebra.
Partiendo de una misma base de compartición de las teorías austriacas sobre el problema del
conocimiento y la función empresarial podemos encontrar dos corrientes diferenciadas: 1) los
que entienden que una empresa debe ser gobernada con los mismos principios que el mercado
y, por tanto, puede ser auto-organizada y 2) los que reconociendo la importancia del
conocimiento distribuido entienden basándose en Hayek y Mises que la empresa tienen un
elemento de planificación y control, jerárquico, que la define y la “aisla” del mercado.
1) Así, en el bloque de autores que siguen considerando que la empresa tiene un elemento
de control y coordinación central, encontramos los siguientes autores
 Foss (1994, 2003), Foss y Klein (2005, 2006, 2008, 2009) y Klein (1997, 2013) que
son los principales y los que han establecido las bases sobre las que el resto ha tomado
como referencia para criticar o defender.
 Leighton (2006) que integra en un trabajo exhaustivo prácticamente todas las
posturas austriacas (Foss, Klein, Jacobson, Parker, Ellig, Malone) para concluir
también al igual que Foss y Klein.
 Parker y Stacey (1996) desarrollan teorías auto-organizativas pero desde un enfoque
de teorías del caos para concluir que lo mejor es un equilibrio entre control y tensión
creativa
 Fu-Lai yu (1999, 2003) que a mi entender es un caso curioso porque desarrolla en su
máxima expresión las implicaciones del subjetivismo en el management, sobre todo
en cuanto a su rol en la generación de culturas y en su impacto en las tomas de
66
El texto continúa “como son los derechos de propiedad (Mises, 1936), bienes específicos y complementarios
(Hayek, 1931), información asimétrica (Mises, 1936; Hayek, 1937), la distinción entre ordenes planificados y
espontáneos (Hayek, 1973), formas de conducta no maximizadoras (Mises, 1936; Hayek, 1973; Kirzner, 1973), y
una comprensión básica de la relación que existe entre el mandante y el agente (Hayek, 1935a, 1935b, 1940; Mises,
1936)2
43
decisiones, pero que está conforme con la naturaleza de planificación central de la

empresa.
2) En cuanto al bloque alternativo encontramos:
 Langlois (1997): desarrolla el trabajo más completo sobre cómo a las empresas les
diferencia su cultura y en este sentido pueden considerarse una institución social
evolutiva, compatible con los planteamientos hayekianos
 Ellig (1994) desarrolla de una manera muy completa los principios de la
administración basada en el mercado y posteriormente Ellig (1996) desarrolla como
generar precios internos para servicios corporativos.
 River (2006) también aplica de una manera muy práctica en las organizaciones el
market based management
 Don Mathew (2003) desarrolla un planteamiento alternativo a los demás que hago
propio y es que la distinción entre empresa y mercado es algo ficticio realizado a
cuenta de la búsqueda de la eficiencia estática generando un tipo de empresa, la
empresa vertical. Es decir, lo que hace que una organización sea una firma en el
mainstream es justamente la integración vertical, dejando a un lado del análisis las
organizaciones en red actuales.
 En una línea muy similiar al management, Tagliani67 desarrolla como la empresa en
un entorno dinámico es realización, es tanteo, resultando ser lo que el mercado
definitivamente querrá que sea. No es por tanto planificable ni controlable.
 Y más enfocados a la estrategia y el magement nos encontramos a Jacobson (1992)
que es el primero en como el pensamiento austriaco tiene una gran repercusión en el
managment y el pensamiento estratégico desarrollando un análisis muy interesante
sobre el conocido modelo competitivo de Porter, desarrollado bajo un paradigma
estático de equilibrio.
7.2. La empresa austriaca tiene un elemento de planificación y control
Foss (1994, 2003), Klein (1997, 2013) y Foss y Klein (2005, 2009) centralizan los argumentos
austriacos para defender que la empresa siempre tiene un elemento de planificación y control,
en el que siempre habrá una función central coordinadora aunque la forma organizativa sea la
de una red. Su argumentación se basa en dos supuestos, uno hayekiano y otro misiano:
7.2.1. Hayek: La Organización tiene un fin especifico por lo que puede ser regida por
mandatos:
Hayek distingue entre Organización (Institución “pragmática” en Menger (1883)) caracterizada
por ser un ente concreto con un fin determinado que para lograrlo se rige por mandatos, de la
de un Organismo (Institución orgánica en Menger (1883), que es aquella en la que los miembros
tienen y persiguen intereses diferentes (Menger, 1883, p. 158) lo que le confiere de una
complejidad infinita derivada de la imposibilidad de conocerlos, por lo que es más eficiente
dejar la libre acción de las personas ejerciendo su conocimiento tácito siendo su gobierno egido
por normas abstractas o principios generales que son constituidos evolutivamente y en
determinados momentos, formalizados68.
7.2.2. El empresario tiene que tener el control factores de producción lo que conlleva
planificación
67
Tengo un documento que pongo a disposición, del que me ha sido imposible encontrar una fecha
68
En este párrafo he recogido el enfoque de Foss y Klein. Para ampliar conocimiento sobre la distinción entre las
organizaciones y los órdenes espontáneos recomiendo el capítulo XI (p.195-215) de “Teoría Evolutiva de las
Instituciones” de Cesar Martinez (2006)
44
Foss (2003, 2005) señala dos planteamientos de Mises para concluir que la función del
empresario no puede ser separada de la del control de los factores de producción y por tanto “la
empresa tiene un elemento de planificación y control”. Estos planteamientos son los siguientes:
"La función del empresario no puede ser separada de la dirección del empleo de los factores
de producción para el cumplimiento de tareas determinadas. El empresario controla los
factores de producción" [Mises 1949, p. 306)69
“El empresario no puede jugar al mercado” (Mises 1949, p.174 ) 70
De esta manera (Foss 2005, p.84) en la empresa no puede funcionar los precios como
transmisores de información. Se establece una separación entre el concepto del mercado donde
los recursos se asignan según el precio y la empresa donde se asignan según el criterio del
empresario (Leighton, 2005), lo que coincide con el punto de partida del planteamiento de
Coase, evolucionado y perfeccionado por Williamson (1985) y Penrose (1959, 1995) que da
sustento teórico al modelo de organización, previamente generado y explicado por Chandler
(1977)
Esta argumentación también es desarrollada por Huerta de Soto (1994, p196), que quiero dejar
en su literalidad: “En efecto, puede considerarse que la empresa, en su sentido de «firma», no
es sino una «isla organizativa» o de «planificación» voluntaria dentro del mercado… Toda
firma supone un mínimo de organización y de planificación, y a través de ella determinados
recursos económicos, humanos y materiales se organizan de acuerdo con el plan y los mandatos
que emanan de la dirección”. Así, el límite del tamaño de la empresa quedará condicionado por
la complejidad del volumen de información a gestionar”. Una puntualización es que si bien
hemos visto como Huerta de Soto (1992, 2001, p.198-199) comparte la visión misiana de la
empresa como isla de planificación que también comparte Coase, no comparte en modo
absoluto la teoría de los costes de transacción ya que supone un cálculo estático, por tanto que
existe la información necesaria para identificar y calcular tales costes obviando el hecho de que
el problema económico no es de costes, sino que es empresarial, es decir, de descubrir nuevos
fines y medios.
Estos dos puntos llevan a Foss a la conclusión de la concepción de la EA como precursora de
la Teoría de los Costes de Transacción de Coase: entiende que la Escuela Austriaca tuvo “todos
los ingredientes ingredientes necesarios para una teoría de la empresa” Foss y Klein (2009) pero
que esto quedó reservado para el “no-austriaco Ronald Coase encuadrar y analizar el problema
de la existencia, los límites y la organización interna de la empresa”, que pudo discriminar entre
empresa y mercado sobre la base de la eficiencia” (Foss, 2004). De hecho Coase comienza su
tratado pariendo explícitamente de dos ideas de Hayek71 : la primera, que una empresa es una
organización y el mercado es un organismo, por lo que son dos conceptos diferentes y, la
segunda, que si bien el organismo se auto coordina sin jerarquía gracias al sistema de
información que ofrecen los precios, la empresa es regida por mandatos, es decir, planificada y
controladamente.
¿Qué sucede entonces con toda la evolución del management en la que el conocimiento y la
función empresarial son los principales factores competitivos, debiendo no solo minimizar sino
incluso eliminar cualquier factor de planificación y control? ¿Y, respecto al nacimiento y
evolución no planificada de las organizaciones en red?. Foss (2003, 2005, 2009) recoge y
69
Referencia tomada del texto de Foss (2005)
70
ibidem
71
Referenciando la obra de Hayek “The use of knowledge in society”, (1945) y como en ella se distingue la
empresa como organización diferente al mercado que es un organismo, en la que no rigen los precios sino los
mandatos del empresario.
45
desarrolla brillantemente todas las teorías de conocimiento austriacas (citando a Nelson y

Winter 1982, Penrose 1959, Dossi y Marnego 2000, Cowen y Parker 1997) y como estas pueden
impactar en la definición y organización de la empresa. Reconoce el problema del conocimiento
Hayekiano aplicado a la empresa (Foss 2005, p.131) así como todas las críticas al estatismo del
modelo coasiano. Pero, aun con todo ello Foss (2003, 2005) concluye que todas estas
organizaciones en red que compiten en conocimiento siguen requiriendo una “centralized
coordination” y que la distribución del conocimiento Hayekiano no invalida la noción de las
fronteras en la empresa, concluyendo que es perfectamente compatible introducir la teoría del
conocimiento hayekiana y la de emprendimiento misiana en la base coasiana que establece la
existencia y limites de la empresa, tal como hace Penrose (1959,1999)72
7.3. Crítica al paradigma austriaco de empresa como isla planificadora
A continuación voy a realizar una crítica al modelo de empresa como isla de planificación. Para
ello analizaré primero los argumentos hayekianos y posteriormente los misianos para concluir
que ambos comparten el paradigma estático de empresa, no coherente con los procesos
dinámicos de mercaod. Esta crítica la realizaré recordando las evidencias y conclusiones que el
management ha ido descubriendo evolutivamente e incorporaré argumentos de los autores
modernos austriacos que también reclaman un modelo alternativo. La crítica será breve ya que
no voy a añadir nada que no haya ido surgiendo en el desarrollo de este trabajo
7.3.1. La empresa tiene también un problema de conocimiento
La empresa no tiene un fin determinado que pueda ser llevado a cabo mediante mandatos, sino
que como se ha demostrado en el management el mismo problema de conocimiento que la
sociedad73.Recordemos algunos de los factores ya analizados en el apartado 5.1.:
a) En un mercado estático se producen bienes físicos cuantificables. Se pueden calcular
matemáticamente los ingresos y encontrar la combinación más eficiente de uso de
recursos y programarlo secuencialmente. Pero en la economía de cambio continuo actual
además de ser inviable un cálculo de este tipo porque la información se vuelve inviable,
el bien consumido que es producido instantáneamente es un servicio intangible que es
valorado respecto una experiencia vivida subjetivamente e irrepetible que puede ser
articulada y medida. Además, en una sociedad de consumo cualquier cambio en las
preferencias subjetivas tienen un impacto directo en el consumo, generando un cambio
continuo.
b) Hemos descrito cómo la empresa es un modelo de negocio basado en el conocimiento
que requiere ejecución, realización, por parte siempre de personas, no de máquinas que
tienen su subjetividad, su conocimiento tácito, su manera de interpretar la realidad, de
diseñar planes de acción, etc y que, además, deberá ser contrastado por el mercado. Es
en ese “know how” de ejecutar un modelo no articulable donde define a cada empresa y
le confiere su principal ventaja competitiva.
c) Las nuevas tecnologías de la información y la comunicación han incrementado
exponencialmente la información gestionada a la vez que han facilitado el incremento en
la velocidad del cambio, multiplicando el efecto de a) y b).
En relación a autores austriacos que refuerzan esta idea encontramos consideraciones muy
interesantes. Tagliani, es su obra, “La empresa, genesis y ciencia” desarrolla como los
72
Penrose desarrolla la teoría de la empresa denomina "capital based" introduciendo elementos dinámicos,
totalmente “austriacos”, como la incertidumbre, el rol de las expectativas, el conocimiento y el aprendizaje y la
importancia del emprendimiento para hacer frente al cambio y la incertidumbre y la hetereogeneidad del capital.
73
Cowen y Parker (1997) y Jacobson (1992) comparten el mismo razonamiento.
46
empresarios desde que fundan una empresa lo que hacen es un constante tantear al mercado,
intentando siempre “responderle con la mayor eficiencia, y siempre trabajando 'sobre la
marcha'. Pero nunca saben, hasta que los hechos se produzcan, que tan acertadas han sido sus
decisiones y acciones. De modo que mal pueden planificar o haber planificado” Y por tanto una
empresa es “una empresa no es más que aquello que el mercado, finalmente, decida que sea”
(ibidem). Esta misma idea es tratada por Langlois (1997) resaltando que lo que planifican las
empresas es una “preforma de modelo”, que Hayek llamaría “cefalización” que resulta más una
cuestión de conjetura coherente, de hipótesis, que de planificación. Huerta de Soto (1991, 2001)
explica la misma idea pero en términos de producción: como los costes de producción son
subjetivos, las funciones de producción son subjetivas también, no existiendo objetivamente ni
pudiendo ser “dibujadas”. Así “. Lo que se da en la vida real es un flujo continuo de generación
de nueva información en cuanto a las distintas posibilidades de combinar factores de producción
de cara a conseguir un determinado bien o servicio. Esta información se va descubriendo por
tanteo como consecuencia del ejercicio de la empresarialidad por parte de los agentes
económicos implicados en la producción”
7.3.2. La función empresarial donde es ejercida es dentro de la empresa. Unidad del ser
humano
Mises desarrolló una brillante definición de la función empresarial que coincide con la acción
humana. Paralelamente asignó al empresario y la empresa el elemento de planificación y control
lo que limita el ejercicio de la función empresarial entre todos sus trabajadores. ¿Dónde ejercen
la función empresarial las personas sino dentro de una organización empresarial? ¿Qué hay en
el mercado que no sean organizaciones empresariales? Sólo existen tres posibilidades a) los
autónomos, b) que la empresa tenga identidad propia y sea quien la ejerza en el mercado y c)
los empresarios
El a) no tiene sentido. El b) también se descarta por el individualismo y subjetivismo clave en
la EA. ¿Será el c? tampoco, porque para la EA la función empresarial es universal, inherente a
la acción humana y, por tanto, no limitada a un grupo elitista, especialmente talentoso al modo
“weberiano”. Mises lo resalta varias veces “La economía al hablar de empresarios, no se refiere
a una persona sino a una determinada función.” (ibidem, p.307) y “en toda economía real y viva
todo actor es siempre un empresario” (ibidem, p.253). Krizner , dentro del marco de descubrir
oportunidades ya presentes pone en alza el valor también de los imitadores: “para Schumpeter
la actividad empresarial queda reservada para el innovador brillante, imaginativo, atrevido y
lleno de recursos. Para nosotros, la empresarialidad se ejercita siempre que un participante en
el mercado” (Krizner 1973, 1998; p147) y “cualquiera puede ser un empresario” (ibidem, p.45).
Por ello,, suponer que esta cualidad está inherente en toda acción humana implica reconocer el
increíble potencial de cada persona tal y como resalta Huertas Soto hay que resaltar “la
importancia de no desperdiciar la empresarialidad de nadie y el carácter humanista de dicha
concepción”(Huerta de Soto, 2001; p77).
Además, por terminar de analizar todas las situaciones, hoy el control diario y la toma de
decisiones en las organizaciones empresariales es llevado a cabo por el equipo directivo
(managers) que no son propietarios ni empresarios. Sería absurdo también considerar que ellos
si tienen esa función empresarial pero no el resto de empleados. Es indudable, que ellos no
nacieron como directivos por lo que está postura implicaría reconocer que en algún momento a
estas personas les brota espontáneamente la función empresarial.
De esta manera podemos concluir que en la Escuela Austriaca hay un total consenso que la
función empresarial de la acción humana es universal. Por tanto es una función individual y
47
subjetiva, de la persona y no de un ente social (eso sería “socialismo”, lo opuesto a la Escuela

Austriaca). Cada uno de nosotros participamos en el mercado como consumidores de bienes
finales (considerados así subjetivamente), como compradores o vendedores de bienes
intermedios (porque somos autónomos) o, sobre todo, ejerciendo esta función empresarial
dentro de una organización empresarial. Por tanto, todo el desarrollo de función empresarial,
eficiencia dinámica y orden espontáneo no puede aislarse de la organización empresarial. Así
lo destaca un un autor no austriaco, A. Argandoña (1999), para el que es increíble que la Escuela
Austriaca haya despreciado aplicar todas sus teorías en la empresa cuando es dentro de esta
donde la acción humana se desarrolla con mayor integridad ya que es donde mayor interrelación
ofrece
7.3.3. Imposibilidad de ejercer la función empresarial dentro de la empresa bajo un

sistema de jerarquía y planificación
Pueden surgir entonces los planteamientos de que aunque el empresario tenga el control éste
pueda dejar espacio para la empresarialidad de sus trabajadores. Recordemos como Foss (2003)
planteaba que era posible sobre la base coasiana del ámbito diferencial respecto al mercado en
cuanto a isla de planificación añadir la función empresarial, así como la importancia de que el
conocimiento esté distribuido ya el empresario está fundamentalmente a cargo de la empresa,
determinando "el plan general para la utilización de los recursos" (Mises 1949, p.30). Pero,
¿esto es posible? ¿Es compatible un nivel optimo de centralización con un nivel optimo de
descentralización como también plantean Parker y Stacey (1996)?
Antes de contestar quiero traer a colación otro planteamiento paralelo que es la definición de
socialismo de. Huerta de Soto (1991, 2000, p86): “todo sistema de restricción o agresión
institucional al libre ejercicio de la acción humana o función empresarial” añadiendo que,
además, imposibilitará la activación de la función empresarial al no poder actuar la consecución
de los fines individuales como incentivo. La cuestión es: ¿Qué es lo que hace la organización
jerarquizada sino restringir la función empresarial con el objetivo teórico de ganar en eficiencia
(estática)?. Así lo refleja Goshal y Barlett (1998; p.21) “todo el espíritu emprendedor y toda la
creatividad que la mayoría de empresas necesitan están ya presentes en sus organizaciones, pero
han quedado sofocados y debilitados por un ambiente interno opresivo” que también definen
estos autores como “molde corporativo forjado por las normas, los sistemas y la
coacción”(ibidem, p.136) y por ello hemos analizado en el apartado 6 cómo para que estas
fluyan es condición indispensable desjerarquizar y desburocratizar.
En esta linea de similitud del Sistema jerárquico y de control empresarial al del organismo
central de una sociedad socialista o comunista, Bartol y Geranmayeh: (1993, p. 128): sentencia
que “socialism or central planning doesn´t work, no matter what name it goes by or where it is
practiced”. Sirva de ejemplo estos comportamientos que todos los que hemos trabajado en una
empresa privada podemos conocer y nos resultan familiares y que son resultantes del paradigma
de eficiencia:
- Un equipo central decide lo que tiene que hacer cada componente.
- Si contradices a tu jefe, lo más seguro es que te despidan
- El desempeño de cada persona lo evalúa su superior, el mismo al que tienes
que obedecer
- Se restringe la información a la que accede cada empleado
- Se promociona según los criterios de la dirección
- A la dirección no le evalúan los que tiene debajo ni los clientes
48
- Por todo ello hay un constante “pasilleo” y “politiqueo”

- Cuando hay un business review pasa a ser la prioridad la elaboración de
informes, pasando a un segundo lugar al atención al cliente y al equipo.
- Hay 12 direcciones en la que sólo una de negocio. La mitad son direcciones
de tareas burocráticas y de control que apenas aglutinan empleados
¿Puede existir un punto medio que disminuya la jerarquía y la burocracia pero sin eliminarla?
Mi punto de vista es que no. El historiador Chandler que hemos seguido para explicar el
nacimiento de la empresa vertical y la nueva función de los managers, enuncia nada más
comenzar su obra, sus cinco principales conclusiones. Y una de ellas es cómo uno de los
objetivos de la jerarquía es su propia supervivencia: Así lo confirma”the hierarchy itself
became a source of permanence, power and continued growth” Chandler (19977; p 7). Esta es
justamente la misma tendencia que la que generan los aparatos burocráticos del Estado y que
los autores austriacos tantas veces han demandado. Una consecuencia muy negativa para la
organización empresarial es que también se crea al igual que el Estado el mismo efecto de “rent-
seekers”74. Al igual los proveedores en vez de buscar nuevas oportunidades de negocio con el
consumidor final desvían recursos para conseguir el favor de la contratación pública, en la
organización se genera la misma dinámica de desvío de atención y recursos que queda recogida
muy explícitamente recoge una cita de J. Welch, ex presidente de General Electric en la que
decía que ”una organización que tiene la cara vuelta hacia el presidente y el culo hacia el
cliente” 75
En este contexto, ¿Qué incentivos puede tener la acción humana individual a ejercer su función
empresarial en un sistema jerarquizado y de comando y control? Ecasos Esto demuestra
Rothbard en un brillante trabajo, “Ciencia, Tecnología y Gobierno” (1959), realizado para
replicar a aquellos que, tras el éxito en 1959 del lanzamiento del satélite Spunik por parte de la
Unión Soviética, concluían que la innovación debía ser planificada. Rothbard demuestra como
esto no puede ser, ya que esta surge de manera espontánea e individual o en pequeños grupos:
“es mucho más importante crear un clima de libertad en el que los científicos puedan operar de
forma creativa. (…). la única forma de animarlos para que dediquen sus energías creativas al
trabajo militar es relajando esas restricciones”. Rothbard revela datos de cómo la mayoría de
descubrimiento científicos provienen de proyectos individuales o de grupos muy reducidos.
La creatividad, primer paso para la innovación no puede surgir dentro de la burocracia y la falta
de competitividad. Y los recursos necesarios para que se traduzca en innovación surgen más
eficientemente en un sistema de libre competencia que en un sistema monopolístico de una
empresa o de un gobierno. Entonces, ¿Cómo se puede innovar en una organización empresarial
bajo una dirección jerarquizada y de control con estructuras burocráticas?
7.4. La empresa hayekiana y misiana tiene un objetivo de eficiencia estática compartido

con el modelo neoclásico.
La idea hayekiana y misiana de “separar” el concepto de empresa del de mercado, como una
isla dentro del mismo donde las cosas funcionan de otra manera sigue un criterio exclusivo de
eficiencia compartido con el planteamiento coasiano adoptado en el mainstream neoclásico y
estático. La planificación central es requerida sólo cuando el objetivo es la eficiencia estática.
En situaciones de eficiencia dinámica no es viable la planificación y coordinación central. Así
lo reflejan Ricart, Sieber and Svejenova (1999) en un trabajo sobre nuevas formas
74
Termino desarrollado por Krueger (1974) y recogido por Rodriguez (2017)
75
Cita recogida en Ghoshal (1959, 1998, p.47)
49
organizativas76. Si lo que se pretende es la eficiencia estática (que solo es posible en un mundo

estable) entonces la organización es la funcional verticalizada organizada por departamentos.
Si lo que se pretende es la eficiencia dinámica (que es la necesaria en cuanto se introduce el
subjetivismo) entonces las formas organizativas son redes dinámicas adhocráticas, que se
escapan de una coordinación centralizada, tal y cómo hemos visto en el management.
Esta línea de eficiencia es explicitada numerosas veces por Foss y Klein (2003) para justificar
tanto la separación Hayekiana como la crítica misiana siguiendo “principios de organización
eficiente” . Tal es el punto que estos autores entienden que en las nuevas formas organizativas
en red “los mecanismos de coordinación no pueden combinarse arbitrariamente”.¿Por qué un
austriaco llama “arbitrario” a la organización evolutiva y espontánea en el caso de una empresa
o empresa-red? ¿Es arbitrario y por tanto no eficiente el orden espontáneo de la sociedad? ¿Debe
entonces la sociedad, siguiendo los “principios de organización eficiente” ser coordinada por
un organismo central? La única respuesta para intentar explicar como un liberal austriaco si
permite la jeraquía en la empresa y no en la sociedad es que entienda que la empresa tiene un
objetivo de eficiencia estática. Y hemos analizado sobremanera como esto no es posible, por lo
que este criterio queda invalidado.
Además este modelo de empresa conlleva también aparejada la concepción de la empresa
definida por la propiedad de factores de producción. De esta manera, Foss (2005) comparte
con Penrose, Williamson (1985, 1996a), Grossman and Hart (1986) y la mayor parte de
académicos el planteamiento de lo que define a la empresa es el “asset- ownership” mas que el
employment relationship”, coincidiendo todos ellos con que esa atribución es la que conlleva
el control y planificación por parte del propietario – empresario; "the firm is a collection of
productive resources the disposal of which between different uses and over time is determined
by administrative decision” (Penrose (1959,1999,, p.24).
Lo que sucede es que hay dos modelos diferentes que no permiten la interacción entre ellos y
que cada elemento lleva a todos los demás:
a) Equilibrio – Recursos datos -Eficiencia estática – Jerarquía – Planifiación y control –
Empresa como conjunto de factores de producción - Empresa vertical
b) Desequilbrio – Generación de riqueza - Eficiencia Dinámica – Función empresarial –
Empresa como unión de personas definida por su cultura -Empresa red
La definición de empresa vertical hayekiana, misiana y coasiana, es un concepto estático cuyo
problema económico es la distribución más eficiente de los factores de producción que la
definen. Y este concepto de empresa vertical coincide con la figura legal o mercantil. En este
concepto la empresa es una isla de planificación separada del mercado. Pero, ¿existe tal
distintion? Tal como recoge Don Mathew (2003), a mi juicio, con gran acierto, “¿Pero cómo
puede la empresa remplazar al mercado, en la coordinación de las actividades de la economía
y en la asignación de recursos cuando es el mercado precisamente la fuerza primaria generadora
de bienes y servicios? El mercado no es la compra y venta impersonal de bienes y recursos por
parte de contratistas independientes. El mercado es un sistema de derecho de propiedad privada
que guía y fuerza las acciones que la gente realiza para mejorar su situación”. El mercado es
una institución.
En el planteamiento alternativo, alineado con el management y con los postulados generales de
la EA, en un entorno de desequilibrio donde el problema económico es cómo hacer el mejor
uso del conocimiento tácito y la función empresarial para descubrir y aprovechar nuevas
oportunidades de negocio, las empresas quedan definidas por su cultura ya que los factores de
76
Grafico que recogemos en el anexo 10.3.
50
producción son el conocimiento mismo y los recursos físicos se adaptan constantemente, la

empresa no es una isla de planificación y no se puede distinguir el mercado, teniendo una
configuración cambiante y difícil de delimitar. Esta organización en red no es coincidente con
la sociedad mercantil o legal que sigue unos criterios exclusivamente legales y contables ajenos
a todo el debate planteado y cuyo gobierno sí podría tener como sustento teórico la teoría de
orden espontáneo de la EA, punto que analizaremos en el siguiente apartado.
8. ¿PUEDE APLICARLSE LA TEORÍA DEL ORDEN ESPONTÁNEO A

LA ORGANIZACIÓIN EMPRESARIAL?
En el punto 6 hemos explicado como el Management llega a la evidencia de que bajo un sistema
de libre ejercicio de la función empresarial bajo un sistema de normas y principios y una cultura
común sobre cómo entender la realidad para descubrir oportunidades y actuar, propone la auto-
organización y la adhocracia frente a la planificación. Esto se ve, además, potenciado por el
concepto de red en el que participan empresas y procesos de empresas conjuntamente bajo la
“coordinación” de la necesidad de un consumidor. La explicación que da el Management a esta
auto-organización es la de que las organizaciones siguen un comportamiento similar al de los
organismos vivos que se auto-regulan y auto-generan. Pero esto no parece compatible con la
libertad de la acción humana, ya que los sistemas naturales siempre están determinados. La
célula no elige que hacer, sino que está programada para reaccionar de una manera ante un
estímulo. Aunque esta interacción provoque resultados diferente según interactúa con otras que
tienen otras programaciones. Pero un gran programa informático podría desarrollarlo.
Mi tesis es que la teoría del Orden Espontáneo aplicada por Hayek a la sociedad es una teoría
que encaja perfectamente en la organización empresarial y que proporciona una base más
acertada que la de los organismo vivos. Creo que el debate no debe centrarse en si la empresa
es orden espontáneo o no, sino si gobernarla con los principios de los órdenes espontáneos
ayudaría a generar más riqueza, que hoy solo se consigue generando organizaciones ultra agiles
y rápidas y fomentando el máximo nivel de innovación para el descubrimiento de nuevas
oportunidades de negocio fruto de desajustes sociales.
Hemos analizado en el apartado anterior porqué la definición de organización con un fin
determinado no encajaba, pero ¿esto ya la hace un orden espontáneo? Por ello vamos a analizar
con más detenimiento las características que definen este orden y posteriormente cómo sus
principios podrían ser aplicando en el mundo empresarial.
8.1. Teoría del Orden Espontáneo
Hayek se centra en la cuestión de cómo en el mercado, sin un control o dirección central, y
mediante la interacción de millones de agentes, cada uno es busca de su propio interés, se logra
una mayor eficiencia en la asignación de recursos que en una dirección centralizada. Hayek
apunta que esto se debe a la limitación del conocimiento y su carácter subjetivo.
Un orden espontaneo es un orden no intencionado en cuanto a no planificado que surge por la
libre interacción de los agentes participantes que actúan para conseguir sus fines particulares
de la mejor manera que ellos consideran pero siempre con un elemento de aprendizaje para ir
limando los errores ya que nunca se toman las decisiones con toda la información necesaria.
Podríamos resumir en los siguientes puntos las características de un Orden Espontáneo
(Martinez 2006, p.195-213).:
 Su objetivo es que sus miembros consigan sus fines particulares
51
 Generando un sistema complejo de gobernar al no poder centralizar toda la información

relativa a fines y medios
 Por lo que se permite la actuación libre de cada agente que si conoce sus fines y va
testeando y probando opciones de usos de medios
 Dando un resultado más eficiente dinámicamente que el que se conseguiría bajo un
mandato y una planificación.
Para que se produzca un sistema de orden espontáneo, se necesita que el organismo asegure
 En primer lugar, los derechos de propiedad, base para el ejercicio de la libertad
 Libertad de elección de fines y de medios
 Libertad de compartición de la información
 Un sistema de principios generales o normas de conducta
 Responsabilidad por parte del agente para actuar libremente y aprender de los errores
 Un sistema de precios como mecanismo de transmisión de la información.
¿Se dan estos requerimientos en la organización empresarial?
8.2. La empresa como unión de personas y, por tanto, con multiplicidad de intereses
Considero que este primer punto supone un cambio total de paradigma y es la llave para abrir
la puerta al orden espontáneo en las organizaciones empresariales.Recordemos como Canals
(2010) argumenta como un motivo para la inviabilidad de la planificación el hecho de que los
planes diseñados por la dirección van a ser implantados por personas con una disparidad de
intereses y por tanto de motivaciones, así como de subjetividades a la hora de interpretar la
información. Lo que hay detrás de esta consideración no es más que lo mismo que hay detrás
del giro copernicano que hizo la Escuela Austriaca con el subjetivismo y la acción humana: los
hechos económicos son subjetivos y es la acción humana real la que debe ser estudiada, con sus
fines individuales y subjetivos, y por tanto, variables. Lo mismo sucede en la empresa, si
pasamos a concebir la empresa como un “group of people” como propone Canals (ibidem) con
su subjetividad, es cuando entra en acción la imposibilidad de la mecánica, del cálculo
matemático y cuando el problema económico pasa a ser como aprovechar el conocimiento
disperso y no como asignar administrativamente los recursos. Este concepto de unión de
personas, es compartido por autores “austriacos” como Tagliani, Jacobson (1992), Parker
(1998), Ellig (1994), Ravier (2006), que son justo los autores que evidencian las carencias del
modelo vertical y proclaman modelos auto-orgnaizativos. Pero es en el management donde el
consenso es radical. Algunos ejemplos son Brobn (2002), Arie de Zeus, (1997), Champy
(2002), Minzberg (1989), Peters (1982), Drucker (1993), Hamel (2000) y un largo etc.
Pero entonces, es cuando también la organización no tiene ya un fin sino multitud de fines tal
como recoge Canals y sorprendemente no recoge mayoritariamente la EA, iniciadora del
subjetivismo en la Economía. ¿Cómo conseguir entonces que estas personas trabajen
conjuntamente en un proyecto común? Canals plantea que lo que vincula al grupo de personas
es el “high purpose” (Hammel, 2000), que es el propósito que da vida a la empresa y que
justifica su existencia más allá de la obtención de ganancias, las cuales, son consecuencia de
otro sin fin de acciones muchas veces no correlacionadas ni planificadas. Canals señala que este
High purpose está totalmente correlacionado con la necesidad de crear un “positive spirit of
learning and improvement” expresión muy similar a la utilizada por Schutz 'communicative
common environment' (Schutz, 1970, pp. 31, 165) y que es traida por Tony fu lay (2003), al
52
analizar los campos de investigación que introduce el subjetivismo en el pensamiento

estratégico empresarial.
Quiero destacar en este sentido cómo es un autor “no austriaco” Argandoña (1999) el que
reconoce que en la empresa los empleados tienes sus propios fines que buscan satisfacer y que,
por tanto, al igual que el bien común de una sociedad debe ser procurar que cada individuo
satisfaga sus fines, las empresas también deben facilitar esa consecución, con mayor
importancia ya que es en este entorno donde se desempeña principalmente cualquier persona.
Por tanto, el principal objetivo de una empresa no es un fin determinado y cuantificable como
la eficiencia, sino una disparidad de fines cuya gestión convierte el problema estático en un
problema dinámico y complejo. Permitir la consecución de estos fines particulares no
constituye en términos austriacos un deber, como plantea Argandoña, sino que adicionalmente
es la base para activar la función empresarial que se necesita de cada poder competir.
8.3. La empresa surge como una institución creada para disminuir el riesgo
compartiendo un sistema común de reglas de conducta
Siguiendo con el punto anterior, si las empresas son uniones de personas y no factores de
producción, ¿cómo surgen y qué las define?. En Escuela austriaca este concepto es tratado por
Leighton (2006), Langlois (1997), Jacobson (1992) , Tony fu Lai (1999, 2003).
La concepción de la empresa como unión de personas lleva a concebirla la empresa como una
Institución (Langlois, 1992) que se crea para minorar el riesgo ante la incertidumbre. ¿Cómo se
disminuye este riesgo? Pues al igual que en la sociedad, buscando crear unas normas de
conducta, una cultura que permita compartir una misma interpretación” o “ mutual
understanding and consent” (Yu, 1999). Esta misma interpretación sirve para, aprovechando el
conocimiento tácito y disperso que hay en las personas que la componen (Leighton 2006, Fu
Lay, 2003) “percibir oportunidades que previamente no eran parte de la visión inicial del
empresario y actuar sobre ellas a fin de incluir las actividades que crean valor” (Legithon 2006).
Estas aportaciones austriacas enriquecen mucho y dan un sustento teórico al planteamiento de
cultura que vimos en el management y que unido a la teoría de la acción austriaca ayudaría a
entender tanto los motivadores de la acción como todo lo que puede afectar a nivel individual
para compartir una “misma manera de hacer las cosas”, una manera que ayude descubrir
oportunidades donde otros no las ven, una manera de diseñar planes de acción viables, de activar
el acto de voluntad rápidamente, de comunicación para establecer alianzas, de evaluación del
plan implantado, de aprendizaje de errores y de continuo tanteo. Organizaciones como Amazon,
Virgin, Tesla, Google, Netflix con ejemplo de esta cultura diferencial.
8.4. Resto de elementos para conformar el orden espontáneo
Una vez asentadas las bases para poder plantear los ordenes espontáneos habría que trabajar
otros elementos como los derechos de propiedad, el sistema de precios y sistema de incentivos,
que serán objeto de una tesis posterior. Sobre estos puntos hay desarrollos en la llevados a cabo
principalmente por principalmente por Ellig, 1994, Parker y Stacey 1996, Cowen y Parker 1997,
En este planeamiento el éxito de una compañía depende de su habilidad por reproducir en la
firma las características del mercado como son (Ravier, 2006) y que nos recuerdan a la realidad
de compañías como ABB, Virgin y GE expuestas en el apartado 6.1.
a) Desjerarquización: Facilitar estructuras que permitan libertad para la toma de
decisiones por parte de los agentes que están pegados al problema
53
b) Frente a la planificación por mandatos y el control, el desarrollo de normas de

conducta que faciliten un marco para la libre acción, recogidas en una “misión”, o
“cultura empresarial” bien definida
c) Establecimiento de sistemas de incentivación para alinear los intereses particulares
con los generales de la compañía
d) Introducir internamente el mecanismo de precios internos para los departamentos
que pasan a ser unidades de servicios corporativos (jurídico, financiero, RRHH,
compras, etc) y así evitar el acomodamiento y la falta de orientación al cliente.
8.5. Riesgos para que no funcione correctamente y ámbitos a desarrollar

Quiero realizar una breve reseña77 sobre cómo el gobierno de una organización empresarial
bajo los principios del orden espontáneo conlleva también unos riesgos. Estos son relativos a la
subjetividad de cada persona. Cada persona acumula una set de conocimiento, de experiencias
pasadas, de expectativas de intereses que nunca podemos llegar a conocer al detalle. En
concreto, si un líder78 decide gobernar una organización con los principios del Orden
Espontáneo, la mayor desventaja es que la mayoría de su equipo proviene de haber trabajado
previamente bajo el modelo de planificación y control con lo que tendrá unos hábitos muy
incrustrados. Cambiar los comportamientos y la actitud conllevará mucho tiempo.
Además, hemos sido educados en un sistema también bajo el paradigma mecanicista basado en
el estudio de asignaturas desconectadas unas de otras, en la memoria, buscando siempre acotar
la curiosidad y la creatividad. No se podía pintar fuera de la caja y el sistema de mandatos a
cumplir es muy extensa. Se requiere otra formación, otra preparación que prepare la activación
de la función empresarial para ser curioso y poder descubrir nuevas oportunidades. Para saber
interpretar la realidad, para saber conectar funciones y disciplinas muy diferentes que ayuden a
diseñar el plan de acción. Para tener una gran capacidad de interrleación con el que movilizar a
tus compañeros o a tu equipo. Para estar abierto al aprendizaje, a descubrir y asumir el error y
establecer nuevos planes. Aquí surge un ámbito de estudio muy amplio para la EA y para ellos
se ha creado la asociación Vortex con el objeto de fomentar la libre acción humana también en
las empresas estudiando cómo articular gobiernos y sistemas de organización que potencien el
orden espontáneo para lograr la máxima eficiencia. Hasta ahora, Tony Fu lee (1999, 2003) ha
sido el que mas ha trabajado la aplicación del subjetivismo y la praxeología a la organización
empresarial y este debe ser un campo futuro de investigación, de gran repercusión para el
análisis de las culturas y su efecto en la toma de decisiones.
8.6. Formas organizativas alternativas transitorias hacia el Orden Espontaneo

Quizá un líder no pueda implantar la estructura organizativa para provocar el OE, pero si puede
tener en cuenta sus principios para ir transitando siempre hacia una etapa cada vez más cercana.
Cada paso que se logré dar será muy importante. A continuación relato algunas
recomendaciones prácticas:
77
Este punto será objeto de una amplia investigación en una futura tesis
78
He mencionado la palabra “líder” partiendo de una empresa organizada actualmente jerárquicamente, ya
que es el paradigma más extendido, de manera que ofrezco una ruta para el cambio. Además el concepto de
líder es diferente al de directivo ya que puede ser elegido consensuadamente por todos los miembros de la
organización.
54
 Trabaja por procesos: los procesos y no los departamentos son la unidad organizativa
clave y en su definición comienzan y terminan por el cliente. Además, están basados en
la información y el conocimiento, no en los recursos físicos.
 Trabaja en modo proyectos: que siempre son adhocráticos con un principio y un final.
 Mientras vivan los departamentos, no pueden tener objetivos funcionales, siempre en
cuanto su contribución al cliente
 Incorpora más peso de funciones comerciales y aglutina las burocráticas bajo un mismo
paraguas.
 El comercial siempre tiene la razón, es el Messi de tu organización. ¿Estas dispuesto?.
Deja atrás la visión de que la compañía la salvan los de la central. Son ellos los únicos
que traen los ingresos y que, además, tienen el conocimiento clave del cliente, no tu desde
tu despacho.
 Incorporar a clientes y proveedores en tus decisiones
 Cambia los sistemas de valoración, hazlos siempre 360º para evitar la atención al jefe
frente a la del cliente.
 Establece canales de compartición de la información y participación con empleados, pero
también con clientes y proveedores.
 Cambia tu sistema de incentivos y tu sistema de performance
 No hagas actividades en central que no puedan hacer tu equipo comercial que esta en la
calle
 Elimina los procedimientos y su control y sustituyelo por principios y formación. Elimina
todos los puestos de control..
 No crees departamentos de control, capacita a los managers de negocio: compliance,
finanzas, etc.
9. CONCLUSIONES Y FUTURAS INVESTIGACIONES
9.1.Sobre el concepto de Empresa y el Management

1- Existen dos modelos de empresa y management que son resultado de dos paradigmas
diferentes.
Si recogemos todos los conceptos que han ido surgiendo a lo largo de este trabajo surgen dos
bloques muy diferenciados. Dentro de cada bloque, sólo un concepto lleva a todos los demás.;
todos están relacionados.
a) Objetivismo – Homo economicus compartimentado- Equilibrio – no influye el
Consumidor – Empresa factores de producción - Eficiencia – Jerarquía – Planificación
y control – Empresa vertical – empresa legal
b) Subjetivismo – Persona real unitaria – Soberanía del consumidor - Procesos dinámicos
de mercado- Empresa como unión de personas – Eficiencia Dinámica – Función
empresarial – libre acción y auto organización – Empresa red – proyecto-cultura común
55
Repasar cada uno de ellos conllevaría volver a desarrollar el trabajo. Quiero volver a recordar
tres puntos clave:
1. No se debería debatir sobre la naturaleza de la empresa y el management sin referencias
a alguna teoría del valor. En nuestro caso, sin referencias a la teoría subjetiva del valor
y, por tanto, sin analizar el consumidor y todo lo que le influye en sus valoraciones. . Es
fundamental entender cómo el hombre al consumir busca necesidades subjetivas. Es lo
primero que hizó el management y lo que ayudó al resto de descubrimientos. Y es más
radical aún entender la economía de las experiencias. Es clave para explicar el cambio,
más allá de las nuevas tecnologías, y para comprender en qué consiste el conocimiento
que se necesita para competir. Primero se define cómo competir y luego viene el modelo
que necesitamos que es justamente el planteamiento inverso al que hemos recogido de
Foss y Klein (2005) en el apartado 7.1., en el que “competetive advantage” va a al final.
Esto sucede también como evidencia de que el concepto estático parte de unos recursos
dados y, a partir de ahí, se decide como competir. Cuando la realidad dinámica es la
inversa: primero se decide cómo competir y luego se buscan los recursos.
2. La persona es unitaria. La acción humana es universal y por tanto lo es la elección de
fines subjetivos, las diferentes motivaciones a la acción o la interpretación de la realidad.
No hay ningún ámbito en el que el hombre no pueda desarrollar sus capacidades de
conocimiento, creatividad e innovación. Esto no es compatible con el bloque a). En este
punto, también coincide el management. Prahalad en el mismo libro que estamos
citando dice “Perhaps the most important shift that companies and managers must take
is to recognize the centrality of individual: dealing with a consumer, an employee, an
investor, or a supplier” Prahalad y Ramaswany (2004, p.237). Es decir, se trata de
“esquema de visión holística de la persona” (Mintzberg, 1989). Y es justamente aquí
donde la EA ofrece un marco teórico excepcional con mucho recorrido de investigación
y aplicación al management “I believe that if this subjectivist perspective is developed,
it can contribute fruitfully to strategic management. …The subjectivist approach to
strategic management remains to be explored”. Fu Lay (1999)
3. Los dos puntos anteriores son consecuencia de la siguiente conclusión: según el

paradigma con el que se observe la realidad, se tendrá un modelo u otro de empresa. El
subjetivismo de la Escuela Austriaca no puede ser compatible con un modelo de
empresa de planificación y control. Este subjetivismo de la acción humana debe ser
aplicado a todas las realidades económicas y sociales, evitando los conceptos de “isla.
Y mi opinión es que los autores citados de la Escuela Austriaca se han visto inmersos
en el mundo interno de la empresa en el mismo paradigma constructivista contra el que
han luchado en el plano de la disciplina económica y que cree que en cualquier
organización social hay un equipo de científicos con un conocimiento superior capaz de
organizarla o es más eficiente (dinámicamente) dejar la libre interacción de las personas
usando su conocimiento y función empresarial bajo un sistema de normas de conducta
comúnmente aceptado. He podido trabajar a lo largo de 20 años en todo tipo de empresas
privadas (gran consultora, start up tecnológica, banca y multinacional farmacéutica) y
he podido comprobar en primera persona cómo la jerarquía bloquea y penaliza la
ejecución de la función empresarial.
56
2- ¿Empresa y mercado son diferentes? ¿Qué entendemos por mercado y, que entendemos por
empresa?
Esta temática la tratamos en el punto 6.4 y en el 7.4. El mercado es una institución creada para
asegurar los derechos de propiedad. El mercado no puede tener una isla llamada empresa,
porque entre ellas, no quedaría nada. El mercado no compra ni vende. Lo que actúan en el
mercado son personas. Las empresas no toman decisiones, sino las personas que las componen.
Por otro lado, ¿de qué concepto de empresa estamos hablando? De la empresa vertical o de la
empresa red? Lo que sucede es que el concepto de empresa vertical coincidía con la sociedad
mercantil. Y mi opinión es que la idea de separar el concepto de empresa del de mercado, como
una isla planificadora surge sólo por el criterio de eficiencia estática, coincidiendo con la visión
dela empresa como conjunto de factores de producción, definición que estática y cuyo
problema económico coincide con el neoclásico: como asignar “científicamente” recursos
dados. Es entonces, con la titularidad de los factores de producción cuando está vinculado a la
sociedad mercantil o legal. Esta visión no tiene como planteamiento generar una mayor riqueza
y mayores recursos. No es compatible que la EA tenga esta planteamiento a nivel de mercado
pero no a nivel de empresa: ¿Quién entonces genera los recursos si no es el problema económico
de las empresas?. Y si es el problema económico de las empresas, estas necesitan de la función
empresarial de todos sus empleados. Pero además, en la realidad económica de hoy explicada
en el punto 6.4., formada por un entramado de organizaciones en red no tiene sentido teorizar
sobre la creación de sociedades mercantiles que es regido por análisis jurídicos y contable79s.
El problema económico es cómo se generan organizaciones que ayuden a un mejor uso del
conocimiento tácito para la creación de nuevo conocimiento y, por tanto de riqueza. El
problema de los recursos pasa a segundo nivel y las decisiones de si se producen internamente
o no, son cuestiones de muy diversa índole y siempre subjetivas- Por ello, a la hora del debate,
deben aclararse de qué concepto estamos debatiendo porque la teoría de la firma del mainstraim
y la austriaca, sólo debaten sobre un único termino que ha quedado obsoleto y sobre el que en
caso de debatir, el debate es meramente societario y mercantil.
9.2. Un gran campo de investigación: el Management y la Escuela Austriaca

Resulta llamativo como el Management ha ido descubriendo y formulando casi al pie de la letra
todos las teorías o principios austriacos sin haber ejercido ésta influencia directa tal y como
hemos desarrollado en este trabajo, señalando en paréntesis las teorías austriacas :
1) Lo que el cliente busca satisfacer son necesidades subjetivas (Teoría subjetiva del
valor)
2) Es el cliente quien ordena la producción y así se pone en práctica (Teoría de la
imputación y soberanía del consumidor)
3) El foco no debe ser la eficiencia dados unos recursos sino generar nueva riqueza
(definición del problema económico)
4) La riqueza no se crea con la producción sino con la función empresarial humana:
descubriendo a partir del conocimiento tácito nuevas oportunidades y actuando
(empresarialidad) para conseguirlas, siendo de vital importancia el aprendizaje
continuo (teoría de la acción humana: teoría del conocimiento y de la función
empresarial)
79
“La corporación en red actual tiene una naturaleza no mercantil” (Goshal y Barlett,, 1998, p253)
57
5) Esas capacidades se facilitan y potencian no con mandatos sino generando mecanismos

para la creación de una cultura común basada en valore, creencias y “maneras de hacer
las cosas”, que termina siendo lo que define a la empresa ya que es lo que determina
la manera en la que se define y ejecuta el modelo de negocio. Las empresas compiten
en cultura, en conocimiento, y esto no puede ser gobernado por mandatos (Teoría del
orden espontáneo).
6) Se necesita un nuevo modelo de empresa y de firma, pero sobre todo, un nuevo modelo
de management que integre la visión holística de la persona y toda su subjetividad
(Subjetivismo versus Positivismo y Constructivismo)
Dos reflexiones sobre estos puntos:
A. La primera, ¿Cuánto se habría ahorrado el management si es las Facultades y las
escuelas de negocio se hubiese enseñado la Escuela Austriaca? ¿Cuánto habrían salido
ganando toda la sociedad y todas las personas en cuanto consumidores mejor atendidos
y en cuanto trabajadores más desarrollados como personas? La sociedad no puede seguir
permitiéndose el desconocimiento de los postulados de la Escuela Austriaca apartados
por el mainstream neoclásico que es estático, mecánico y, como ha descubierto el
management, inhumano.
B. Aún estamos a tiempo: la Escuela Austriaca puede ayudar al management a dar el paso
que necesita para desprenderse del modelo mecanicista e integrar toda la potencialidad
de las personas frente a las máquinas. Pero el paso no lo tiene que dar solo el managment
sino que la Escuela Austriaca debe abrirse también, salir de las facultades y llegar a las
escuelas de negocio, las asociaciones y las empresas. La unión de ambas disciplinas
tiene un gran futuro.
58
10. ANEXOS
10.1. Tabla de Pine y Gilmore (2011, p.36): Incremento de diferenciación y precios de
mercado históricos con la generación de experiencias
10.2. Tabla de Pine y Gilmore (2011, p.2)): Precio de una taza de café según el formato
del bien consumible
10.3. Gráfico de Ricart, Sieber and Svejenova (1999) sobre las diferentes formas
organizativas según su objetivo
Dynamic Hollywood Dynamic

efficiency Project organization network
Team-based
Flexiblity Alliances
Horizontal
Stable
Static Functional network
efficiency
Openness
59
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EL NUEVO PARADIGMA DEL MANAGEMENT Y LA ESCUELA AUSTRIACA Pardo, Esteban

TRABAJO FIN DE GRADO

APELLIDOS/NOMBRE ESTUDIANTE: PARDO FERNANEZ / ESTEBAN

MARTINEZ MESEGUER, CESAR

Fecha: 3 septiembre de 2019

empresarial. En cuanto a la estructura organizativa, la búsqueda de mayores conexiones de

7. EL CONCEPTO DE EMPRESA DE LA ESCUELA AUSTRIACA TIENE UN

b) Subjetivismo – Persona real unitaria – Soberanía del consumidor - Procesos dinámicos

2. LA ENCRUCIJADA DEL MANAGEMENT, ¿LA ESCUELA

cuestiones subjetivas (experiencias pasadas, sistema de creencias, tipo de sociedad en la que

se manipula generará descoordinación provocando las crisis modernas.

3. COMO SE GENERÓ EL MODELO DE EMPRESA DE

3.1. Modelo de empresa anterior a la Revolución Industrial

3.2. El nacimiento de la empresa vertical y de la figura del Manager

3.3. El Scientific Management de Taylor

3.4. Influencias en el Management

3.4.1. El paradigma cientista que desencadena un constructivismo

3.4.2. La Economía neoclásica32

Los conceptos y metodología de la economía neoclásica tuvieron también un gran impacto.

3.4.3. La burocracia de Max Weber

son consecuencia de aplicar la racionalidad a la organización. Lo racional es un modelo de

3.5. Se formula la teoría de la firma que sustenta este modelo desarrollado

el coste de integrarse y desarrollarlo internamente sea menor que el de contratarlo en el

3.5.3. Penrose refuerza el concepto de asset ownership

3.5.4. Conclusiones del paradigma

 Esta disminución de costes se logra porque se evitan los costes de transacción de

4. EL CLIENTE LO CAMBIA TODO

4.2.2. Cambios en el mercado hacia la soberanía del consumidor.

4.2.3. El consumidor participa en la customización de su bien

incrustado el paradigma positivista, la teoría objetiva del valor neoclásica y el modelo de

4.2.4. De individuo a persona: las necesidades subjetivas y la generación de experiencias

consistente en un producto personalizado a su gusto y poder vivir un momento de relax en sus

4.2.5. La realidad de la Economía de Servicios

4.3.Sustento teórico de la Escuela Austriaca de Economía

4.3.2. La Teoría del capital para explicar la economía de servicios

5. NUEVOS FACTORES COMPETITIVOS

 El factor de producción de la economía de servicios es la información y el conocimiento.

5.3. La cultura como elemento coordinador frente a la planificación central.

5.4.El sustento teórico de la Escuela Austriaca

Esta acción humana, empresarial, está compuesta de los siguientes elementos60: 1) El

Una consecuencia de la acción es que transforma todo el panorama de información,

5.4.2. El problema económico es de conocimiento

5.4.3. El concepto de la eficiencia dinámica para la generación de riqueza

Un concepto que vislumbró el management es el de eficiencia dinámica, como alternativa al

5.4.4. El rol coordinador de la cultura frente a la planificación

6. NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS

6.1. Camino que sigue el Management hacia la red auto-organizada

6.2. ¿Es posible la auto – organización sin jerarquía?

6.3. Formalizando el concepto de red organizativa

6.4. La red virtual como la forma organizativa más extendida hoy

6.5. El Concepto de Adhocracia y Empresas Hollywood

7. EL CONCEPTO DE EMPRESA DE LA ESCUELA AUSTRIACA

7.1. Estado de la cuestión

decisiones, pero que está conforme con la naturaleza de planificación central de la

desarrolla brillantemente todas las teorías de conocimiento austriacas (citando a Nelson y

subjetiva, de la persona y no de un ente social (eso sería “socialismo”, lo opuesto a la Escuela

7.3.3. Imposibilidad de ejercer la función empresarial dentro de la empresa bajo un

- Por todo ello hay un constante “pasilleo” y “politiqueo”

7.4. La empresa hayekiana y misiana tiene un objetivo de eficiencia estática compartido

organizativas76. Si lo que se pretende es la eficiencia estática (que solo es posible en un mundo

producción son el conocimiento mismo y los recursos físicos se adaptan constantemente, la

8. ¿PUEDE APLICARLSE LA TEORÍA DEL ORDEN ESPONTÁNEO A

 Generando un sistema complejo de gobernar al no poder centralizar toda la información