Universidad Estatal Del Valle

De Ecatepec

Licenciatura Humanidades – Empresas

Trabajo de investigación 2023-2

Materia: Economía de la empresa.

Grupo: 2551.

Integrantes Porcentaje
Carapia Aguilar Montserrat 100%
García Modesto Fernanda Paola 100%
Gómez Martínez Karina 100%
Hernández Pérez Marco Antonio 100%
López Bravo Ana Karen 100%
Oliveros Juárez Citlalli 100%
Pacheco Álvarez José de Jesús 100%

Nombre Del Profesor: Dr. José De Jesús González Hernández

Fecha De Elaboración: Del 1 De Agosto Al 15 De Diciembre De 2023
Índice Pagina

Introducción 3
DESARROLLO DE TEMA PRIMER PARCIAL
1. La empresa como realidad económica 4
1.1. La empresa y la actividad económica 5
1.2. La empresa como sistema económico 10
1.3. El análisis económico de la empresa 12
1.4. El entorno económico de la empresa 15
2. Formas de desarrollo económico de la empresa 15
2.1. El proceso de diversificación económica 17
2.2. La integración económica vertical 21
2.3. La cooperación económica entre empresas 27
2.4. La internacionalización de la empresa 29
DESARROLLO DE TEMA SEGUNDO PARCIAL
3. El proceso directivo 33
3.1 Las funciones directivas. 35
3.2 El Proceso De planificación 37
3.3 La estructura organizacional de una empresa 41
3.4 El control de las empresas 44
3.5 LA FUNCION DE LA MOTIVACION EN LA MPRESA 47
4. PROCESO DE TOMA DE DESICIONES 52

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Introducción
Economía de la empresa es una aproximación a la realidad empresarial entendida
desde un enfoque amplio, tanto por atender a la comprensión de los mecanismos
internos que la mueven como por sus interrelaciones con la sociedad. Controla los
procesos económicos por medio de la contabilidad, mientras analiza el mercado con la
estadística y los modelos matemáticos. A esto se le suma el uso de la intervención de la
Psicología y la Sociología, con las que se puede conocer el comportamiento del cliente.
La empresa es una entidad en constante transformación, adaptándose a los sucesivos
cambios sociales, tecnológicos, políticos etc., innovaciones que a su vez generan
progresos sociales, pero también inconvenientes e incertidumbres que deben ser
valorados en cada caso.
Estudia las funciones, los criterios y los objetivos organizacionales. Aunque su objetivo
más importante es evaluar a las empresas, desde una perspectiva global, también
analiza la relación de sus elementos internos y cómo puede influir el entorno en la
organización. En este sentido, contempla la aplicación de teorías y métodos de la
Economía moderna para solucionar los problemas que enfrentan los negocios.
Áreas de la economía de la empresa.
Área de dirección empresarial: En ella se tienen en cuenta, tanto la dirección general,
como las diferentes direcciones subordinadas como la estratégica, la financiera, la
comercial o la de recursos humanos. Estás últimas forman en sí mismas subáreas.
Área de administración por objetivos: En este caso se nos enseña a planificar.
Necesitamos saber qué es un objetivo primario, auxiliar, a largo plazo, a corto plazo. Es
esencial porque en los negocios, la improvisación es una mala consejera.
Área del consumidor: Aquí se utilizan, sobre todo, la psicología y la sociología para
analizar el comportamiento humano. Está relacionada con la dirección comercial y
también incluye los conocimientos en marketing.
Economía general, entendida esta desde el entorno micro y macroeconómico: Es
importante que el alumno conozca conceptos fundamentales como la ley de oferta y
demanda o el precio de equilibrio. Por supuesto, también el producto interior bruto (PIB)
o la tasa de paro, entre otros.
La economía empresarial utiliza los recursos de análisis económico y de operaciones
financieras para mejorar los procesos de producción, de marketing y de ventas, entre

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otros. Integra diferentes disciplinas para resolver problemas de distinta índole,
estimando, valorando y basando las decisiones económicas y de la cartera financiera.
Esto propicia la aplicación de la economía de la empresa en las siguientes áreas:

● Estructura organizativa: Sirve para determinar las tareas que se deben realizar

dentro de la estructura que se utiliza para producir bienes o servicios.

● Planes de Viabilidad: Analiza la capacidad empresarial para satisfacer una

posible demanda del mercado, a través de un nuevo producto o servicio.

● Planes de Marketing: Se pueden tomar decisiones, con los detalles del producto,

del precio, de los canales de distribución y de las estrategias de comunicación.

● Contabilidad: A través de este departamento se analiza y se representa

continuamente la realidad económica de la empresa.

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1. La empresa como realidad económica
En la llamada economía de mercado la relación entre empresas, o entre empresas y
consumidores finales, trabajadores, inversores, se regula a través de los precios que
informan del valor relativo de los recursos disponibles en usos alternativos cuando las
necesidades a satisfacer exceden a los medios disponibles. La economía de mercado
acostumbra a incorporar la institución de la propiedad privada, de manera que el precio
es la recompensa monetaria para quien produce y vende lo que otros demandan.
Mercado también es sinónimo de libre empresa, que quiere decir igualdad entre los
ciudadanos ante la decisión de crear una nueva empresa y participar con ella en la
oferta de bienes y servicios, asumiendo las consecuencias de la decisión suficiencia
financiera. La producción de bienes y servicios para la venta al mercado se realizará,
por tanto, en la mayoría de los casos, en condiciones de competencia, es decir de
posibilidades de elegir por parte de todos aquellos agentes que se relacionan con la
empresa y, especialmente, los que compran y pagan un precio por los productos. La
competencia presiona sobre la mejora continua y la innovación como respuestas para
afianzar la supervivencia y obtener una recompensa acorde con los recursos
empleados en la actividad. Parece, pues, realista el supuesto de la ciencia económica
de analizar la razón de ser y naturaleza de las empresas desde la premisa de la
eficiencia, es decir la existencia de la empresa, su naturaleza y organización interna
que observamos y que el análisis positivo trata de explicar, responden al objetivo de
conseguir la mejor adaptación posible a las leyes de la competencia que priman la
creación de riqueza diferencia entre valor o utilidad y coste de oportunidad.
El papel clave de los precios para coordinar, identificar desajustes entre oferta y
demanda y motivar, recompensar a quienes responden a esos desajustes en la
dirección de producir más de aquello que tiene un precio más alto en competencia a las
personas que integran un colectivo social, convierte a la teoría económica en una teoría
de los precios y los mercados. En esta teoría, durante mucho tiempo, apenas hubo
lugar para el estudio económico de la empresa, más allá de contemplarla como un
elemento, entre otros, del engranaje del mercado donde cumple una función que hace
posible la formación de los precios. En efecto, los precios surgen de la intersección
entre la oferta y la demanda, y para explicar la formación de precios es preciso

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identificar quiénes son los oferentes y los demandantes que concurren en un mercado,
y, en ese interés, se encuentra un lugar para la empresa. Tal ha sido el sentido
mecanicista e instrumental de la empresa en la economía de los mercados que se la ha
descrito como una «caja negra», en sintonía con la absoluta indiferencia con la que la
economía contemplaba su razón de ser y naturaleza.
En medio de la indiferencia de la economía como disciplina académica, la empresa
gana presencia y visibilidad en la realidad social a través, sobre todo, de aumentar en
dimensión y en diversidad en las formas que adopta para su funcionamiento interno. La
división del trabajo se extiende al interior de las empresas de tal manera que además
de las funciones o tareas propias de la producción, en las empresas se crean puestos
de trabajo que tienen asignada la función de dirigir los procesos de asignación de
recursos función que supuestamente, en la lógica del mercado, le corresponde realizar
al sistema de precios. Las funciones directivas dentro de la empresa tienen complejidad
suficiente como para que las personas que van a realizarlas se formen
profesionalmente en ellas. Las escuelas de negocios se crean para dar respuesta a las
necesidades formativas de los profesionales de la gestión empresarial la Harvard
Business School, una de las más prestigiosas, cumple ahora cien años.
Surge, pues, una cierta especialización entre la economía, que como disciplina
académica se ocupa del estudio del funcionamiento de los mercados y la formación de
precios, y las escuelas profesionales de gestión empresarial, que se ocupan de atender
las demandas de formación de especialistas en puestos de dirección. La enseñanza y
la investigación sobre el management se consolidan como ámbito para el estudio de las
funciones directivas especializadas dentro de las empresas, desde la dirección de
personas a la dirección general, pasando por las finanzas, el marketing o las
operaciones. En los inicios estas enseñanzas pivotan casi exclusivamente en el estudio
de casos y experiencias personales directas de los docentes. La situación cambia en
los años sesenta del siglo pasado cuando el informe sobre la enseñanza de la dirección
de empresas en Estados Unidos, encargado por la Corporación Carnegie y la
Fundación Ford, recomienda a las universidades impartir unas enseñanzas de gestión
más fundamentadas en una investigación académica rigurosa, particularmente en
economía y en ciencias del comportamiento.

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Atendiendo a esta recomendación las escuelas de negocios incorporan economistas
académicos, junto a profesores e investigadores de otras disciplinas científicas,
tecnológicas y sociales, a sus cuadros docentes. La empresa y los procesos de gestión
management se convierten en focos de creciente interés intelectual. La investigación
sobre la empresa adquiere forma y cuerpo realizándose contribuciones desde muy
diversas disciplinas académicas. La economía es una de estas disciplinas, de manera
que la investigación económica se interesa cada vez más por la empresa en sí, sin
subordinarse a los intereses del estudio del funcionamiento de los mercados. Trabajos
que habían planteado retos intelectuales a los economistas académicos sobre la
empresa como objeto de investigación, comienzan a recibir atención. Es el caso del
artículo publicado por Ronald Coase, ya en el año 1937, sobre la naturaleza de la
empresa, ignorado hasta bien entrado el siglo xx. Coase (1937) contempla la existencia
de empresas y su naturaleza interna, la autoridad del empresario, como una anomalía
dentro del pensamiento económico, que destaca las grandes ventajas del mercado y
del sistema de precios para organizar la actividad económica: si el mercado y los
precios son tan efectivos en sus funciones, se pregunta Coase, ¿por qué existen
empresas donde la dirección de recursos no se realiza a partir de los precios sino
según las órdenes y la autoridad del empresario?
La ortodoxia económica reconoce desde siempre las limitaciones o fallos del mercado,
en determinados contextos, para lograr la concordancia entre la racionalidad individual
beneficio privado y la racionalidad colectiva bienestar social. Pero, ante esas
situaciones de discordancia la prescripción normativa de la economía política apunta a
la intervención del Estado como forma de reconciliar los intereses en conflicto. Coase
advierte que no siempre los fallos o limitaciones del mercado para dirigir coordinar y
motivar los procesos de asignación de recursos serán resueltos a través de la
intervención del Estado. Cuando sea posible lo permitan las leyes y los costes de
transacción desde el ámbito privado surgirán instituciones formas de dirigir la
asignación de recursos que no se basan en los precios de mercado que ayuden a
superar las limitaciones del mercado sin la intervención directa del Estado. Coase
contempla a la empresa como un ejemplo de institución que surge, desde el ámbito
privado, cuando la coordinación de la asignación de recursos es más eficiente si se

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realiza a través de la mano visible del empresario que de la mano invisible del mercado.
Empresa y mercado se sustituyen entre sí para realizar las funciones de organizar el
intercambio, aprovechando las ventajas comparativas y sugiriendo una especialización
institucional en términos de ventaja comparativa relativa.
Con el tiempo, la aportación de la economía al estudio de la empresa ha delimitado dos
campos de interés que han permanecido separados hasta hace muy pocos años. Por
un lado, el interés por explicar los límites o fronteras de la empresa y, por otro, el interés
por explicar su organización interna. Las fronteras de la empresa se han definido
horizontal y verticalmente, mientras que la organización interna distingue entre
problemas de coordinación y problemas de motivación. El estudio de las fronteras
horizontales de la empresa se ha centrado, sobre todo, en la explicación del tamaño de
la empresa en términos de volumen de producción o empleo de recursos que se
requieren para ello, como por ejemplo el número de trabajadores que se emplean. En la
explicación han intervenido, principalmente, dos variables predeterminadas, la escala
eficiente de producción y el tamaño del mercado. Si el mercado es suficientemente
grande, la presión de la competencia forzará a las empresas a converger hacia un
tamaño cercano a la escala que haga mínimo el coste unitario de producción escala
eficiente. Las diferencias en la producción que minimiza costes unitarios diferencias en
las tecnologías de producción y grado en que están presentes los rendimientos
crecientes a escala explican la heterogeneidad de tamaños empresariales. Cuando el
tamaño del mercado es reducido en relación con la escala eficiente, es de esperar que
el mercado esté dominado por una empresa, configurando lo que se ha denominado
monopolio natural. Desde una perspectiva dinámica, el cambio en los límites
horizontales de la empresa se explica por cambios en la tecnología y en el tamaño de
los mercados.
El estudio de las fronteras horizontales de la empresa forma parte del campo más
amplio de la teoría neoclásica de la producción, donde la tecnología productiva se
resume en una función que representa el conocimiento tecnológico más avanzado,
disponible en el momento en el tiempo al que está referida, para transformar recursos
en bienes o servicios de más valor o utilidad. De esta representación de la tecnología,
juntamente con los precios de los recursos, se derivan las funciones de costes unitarios

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y las funciones de oferta a las que nos referimos anteriormente. Cuando se analiza con
detenimiento, la teoría de la producción explica el tamaño de las unidades productivas
plantas de producción, pero no explica el alcance de la dirección del empresario, que
define el perímetro de la empresa segúdesan Coase. La teoría no explica por qué hay
unos empresarios que dirigen una sola planta de producción y otros que dirigen varias.
El estudio de las fronteras de la empresa y de la organización interna teoría de la
empresa, incorpora consideraciones de carácter contractual, donde se incluyen la
disponibilidad y acceso a la información y la capacidad para procesarla, además de las
meramente tecnológicas que postula la teoría de la producción. A modo de síntesis, la
figura 1 resume y ordena, en el tiempo y en ámbitos temáticos, las principales
contribuciones a la teoría de la empresa desde la perspectiva contractual en sentido
amplio. Con ella se cubren el resto de materias que han reclamado el interés de la
teoría económica de la empresa.
1.1. La empresa y la actividad económica
Las empresas dinámicas y en crecimiento impulsan las economías, ayudan a crear
empleo, estimulan la productividad y elevan los ingresos. Por eso es fundamental que
puedan crecer para aprovechar las ventajas que trae consigo el operar a mayor escala.
En nuestra más reciente investigación, analizamos la forma en que las empresas
mexicanas han crecido a lo largo del tiempo, y observamos que la mayoría no han
crecido lo suficiente para aprovechar plenamente los beneficios que disfrutan empresas
más eficientes de mayor tamaño.
Según el estudio, la gran mayoría de las empresas no logran ni siquiera duplicar su
tamaño después de transcurridos 25 años desde su creación. Este es un crecimiento
muy escaso en comparación con el observado en economías avanzadas, como
Estados Unidos, sobre todo si se tiene en cuenta que la mayoría de las empresas
mexicanas arrancan con uno o dos empleados.
Lo bueno es que algunas empresas sí logran romper con esta tendencia, y crecen
continuamente a lo largo de sus vidas. Para ilustrar gran parte de lo que marca la
diferencia entre estas empresas superestrella y otras podemos fijarnos en algunos
factores relacionados con las políticas públicas.

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Una importante observación empírica confirmada por el análisis es que las empresas
mexicanas crecen muy poco a lo largo de sus vidas.
Las actividades de una empresa son las distintas actividades económicas que,
permitiendo clasificar a estas en lo que denominamos «sectores», le llevan a generar
una rentabilidad y, por ende, un beneficio.
Antes de empezar, es conveniente hacer una pausa para mencionar un par de
conceptos que nos ayudarán a entender qué son las actividades de una empresa.
¿Qué son las actividades económicas y qué es un sector económico?
Las actividades económicas de una empresa son todas aquellas formas mediante las
que se produce, se intermedia y/o se vende un bien o servicio destinado a satisfacer
una necesidad o deseo. En función del tramo en el que estés en la cadena de valor, en
economía las actividades económicas se clasifican en tres grandes sectores: el sector
primario, el sector secundario y el sector terciario. Desde hace años, y debido a la
aparición de nuevas actividades que antes no se desarrollaban, apareció el cuarto, o
sector cuaternario, y el quinto, o sector quinario.
Y es que debemos saber que cuando hablamos de un sector económico, nos referimos
a cada una de las partes en las que se produce la división de las distintas actividades
económicas en un país. Generalmente, teniendo en cuenta diferentes factores como la
actividad que desarrollan, el valor añadido de los bienes o servicios producidos.
1.2. La empresa como sistema económico.
Desde el punto de vista de los accionistas o de los dueños de las empresas, el objetivo
principal de las organizaciones económicas es la obtención de la máxima ganancia que
algunos autores llaman también beneficio para lo cual deben mantenerse en la
competencia con otras empresas e introducir las innovaciones tecnológicas necesarias
para mantener o aumentar su competitividad.
Para buscar la máxima ganancia, las empresas:
Deben desempeñar una función económica general que es la de satisfacer las
necesidades de los consumidores por medio de sus servicios o de sus productos; por
tal razón, su principal es desempeñar sus actividades adaptándolas internamente a los
costos más bajos, a fin de que la empresa se mantenga siempre dentro de la eficiencia.
Los sistemas económicos.

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Son la forma de organizar las relaciones entre los distintos elementos que componen la
realidad económica de un país, así como la existencia y las características de dichos
elementos.
Algunos criterios para distinguir el sistema económico de un país:
Cuando hablamos de la empresa como sistema económico, nos referimos a la forma en
que las empresas operan y se relacionan dentro del contexto económico más amplio.
Podemos entender a la empresa como un sistema complejo en el que interactúan
diversos elementos económicos, como la producción, los costos, los ingresos y la toma
de decisiones.
En primer lugar, la empresa como sistema económico se basa en la producción de
bienes y servicios. Las empresas combinan recursos como capital, trabajo, tecnología y
materiales para crear productos que satisfagan las necesidades y deseos de los
consumidores. La producción implica la transformación de insumos en productos finales
a través de diferentes procesos y actividades.
Además, la empresa como sistema económico debe tener en cuenta los costos
asociados a la producción. Esto incluye los costos de los insumos utilizados, como
salarios, materias primas, alquileres, entre otros. Las empresas deben tomar decisiones
sobre cómo asignar eficientemente los recursos para minimizar los costos y maximizar
los beneficios.
En términos de ingresos, las empresas obtienen ingresos a través de la venta de sus
productos o servicios en el mercado. Estos ingresos son fundamentales para cubrir los
costos de producción y generar beneficios económicos. Las empresas también deben
considerar aspectos como la fijación de precios de sus productos, la demanda del
mercado y la competencia para maximizar sus ingresos.
La toma de decisiones es otro aspecto clave en el funcionamiento de la empresa como
sistema económico. Las empresas deben tomar decisiones estratégicas sobre qué
productos o servicios producir, cómo producirlos, qué precios establecer, cómo
distribuirlos y cómo financiar sus operaciones. Estas decisiones están influenciadas por
factores internos y externos, como el entorno económico, la competencia, la tecnología
y las políticas gubernamentales.

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Es importante destacar que la empresa como sistema económico también está
influenciada por el entorno económico más amplio. Los cambios en la economía, como
fluctuaciones en la demanda, cambios en los precios de los insumos o modificaciones
en las políticas económicas, pueden tener un impacto significativo en el desempeño y la
rentabilidad de las empresas.
En resumen, la empresa como sistema económico implica la interacción de diversos
elementos económicos, como la producción, los costos, los ingresos y la toma de
decisiones. Es fundamental comprender cómo estas interacciones influyen en el
funcionamiento y el desempeño de las empresas dentro del contexto económico en el
que operan. Este sistema forma parte de un sistema Económico que está formado por
la relación que tiene la empresa con los distintos mercados con los que se relaciona:
Mercado de factores: materias primas, energía, trabajo
Mercado en el que compite: Qué empresas forman la competencia, cuál es la clientela
potencial de ese mercado.
Mercados financieros: Mercados de capitales que permitirán obtener financiación y dará
posibilidades de inversión
Mercado del conocimiento: Formado por la innovación y los nuevos descubrimientos y
conocimientos que la empresa ha de conocer y utilizar.
A su vez este sistema económico forma parte de un entorno general con el que también
se relaciona y que hay que tener en cuenta para tomar decisiones.
La empresa al considerarla como sistema cumple las siguientes características:
Es un sistema abierto, es decir que se relaciona con el exterior y cualquier cambio que
haya en el entorno le afecta.
Es un sistema capaz de crear sinergias, es decir la combinación de las distintas partes
tiene un valor y unos resultados muy superiores que cada una de las partes por
separado.
Es un sistema Global, Cualquier cambio en cualquiera de las partes, se contagia al
sistema global al estar completamente relacionado.
Y por último se autorregula, es decir que está en continua adaptación a los cambios.
1.3. El análisis económico de la empresa

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El objetivo de la función financiera es la maximización del valor de la empresa para sus
propietarios, por tanto, partiremos del mismo a la hora de estudiar cuáles son las ratios
más utilizadas. La rentabilidad del accionista se mide a través de la rentabilidad de los
recursos propios, también conocida como rentabilidad financiera, que es el cociente
entre el beneficio después de impuestos (BDT) y los recursos propios (RP).
1. AT =activo total
2. BAT o BAI = Beneficio Antes de Impuestos
3. BAIT o BAII= Beneficio Antes de Intereses e Impuestos
4. D = recursos ajenos o deuda
5. i = coste de los recursos ajenos
Para llevar a cabo el análisis económico seguiremos el esquema siguiente comenzando
por el lado de la rentabilidad y continuando con el del riesgo El esquema del análisis
económico es:
Rentabilidad económica, Rentabilidad comercial, Rotación de activos, Riesgo
económico, Punto muerto, Apalancamiento operativo. En la rotación de activos nos
encontramos con: Rotación de activos fijo, Rotación de activos circulantes, Rotación de
stocks, Rotación de créditos, Tesorería. Rentabilidad económica: Mide la generación de
beneficios como consecuencia del despliegue de los activos sin considerar la forma en
que éstos han sido financiados. Se refiere al beneficio de explotación (Beneficio Antes
de Intereses e Impuestos, BAIT). Riesgo Económico: Mide la variabilidad de los
beneficios de la empresa sin tener en cuenta la forma de financiación, ya que el riesgo
puede definirse como la posibilidad de que los beneficios de explotación no alcancen
los previstos. Se analiza a través del estudio del apalancamiento operativo o
apalancamiento económico y del punto muerto operativo.
El análisis económico de una empresa implica examinar y evaluar su desempeño
financiero y operativo para comprender su salud financiera, eficiencia y rentabilidad.
Aquí hay algunos puntos clave que suelen considerarse en dicho análisis.
Puntos importantes.
Estado financiero: Se analizan los estados financieros clave, como el balance general,
el estado de resultados y el flujo de efectivo, para evaluar la situación financiera actual
de la empresa y su capacidad para generar efectivo.

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Ratios financieras: Se calculan y se interpretan diversas ratios financieras, como la ratio
de liquidez, la ratio de endeudamiento, la ratio de rentabilidad, la ratio de eficiencia,
entre otros. Estas ratios ofrecen una visión más detallada de la salud financiera y la
eficiencia operativa de la empresa.
Rentabilidad: Se evalúa la capacidad de la empresa para generar utilidades en relación
con sus ventas, activos y capital invertido. Los márgenes de beneficio bruto y neto son
indicadores importantes de la rentabilidad.
Eficiencia operativa: Se analiza la eficiencia con la que la empresa utiliza sus recursos
para generar ingresos. Se pueden considerar métricas como la rotación de inventario, la
rotación de activos y el ciclo de conversión de efectivo.
Estructura de costos: Se examinan los costos fijos y variables de la empresa para
comprender cómo se distribuyen y cómo afectan la rentabilidad. Identificar
oportunidades para reducir costos puede mejorar la rentabilidad.
Endeudamiento y solvencia: Se analiza la cantidad de deuda que la empresa tiene en
relación con su capital propio y se evalúa su capacidad para cumplir con sus
obligaciones de deuda.
Crecimiento: Se examina el historial y las proyecciones de crecimiento de la empresa
en términos de ingresos, utilidades y activos. El crecimiento sostenible es un indicador
de una empresa saludable.
Análisis de sensibilidad y escenarios: Se realizan análisis de “qué pasaría si” para
evaluar cómo diferentes cambios en el entorno económico o en las variables clave
podrían afectar la empresa.
Comparación con la industria: Se compara el rendimiento y los ratios de la empresa con
los de otras empresas similares en la misma industria para evaluar su posición
competitiva.
Tendencias a largo plazo: Se considera cómo han evolucionado los indicadores
financieros de la empresa a lo largo del tiempo para identificar patrones y tendencias
significativas.
En conjunto, el análisis económico de una empresa brinda información valiosa para la
toma de decisiones, la planificación estratégica y la identificación de áreas de mejora.
Es importante recordar que este resumen proporciona una visión general, y el análisis

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económico puede ser más detallado y específico según las necesidades y objetivos de
la empresa en cuestión.
1.4. El entorno económico de la empresa
Este concepto se refiere al conjunto de todos los factores económicos que afectan a la
empresa. En este sentido, a través del análisis del entorno es posible identificar las
oportunidades, los riesgos, los puntos fuertes y los puntos débiles.
Sin embargo, no es posible predecir el futuro con el análisis del entorno, pero sí crear
acciones puntuales para eventuales situaciones a largo plazo.
Una manera de realizar un análisis del entorno es con el método FODA, con el que es
posible definir las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Con ello, la
empresa crea un diagrama sencillo, en el que es posible controlar qué acciones pueden
repercutir en el negocio.
Inicialmente vale la pena considerar lo que son el entorno interno y el exterior con
relación a cada negocio.
1. Entorno interno
Es el espacio que la empresa sí puede controlar. Por ejemplo: empleados, equipos,
áreas, gastos corporativos, inversiones, etc.
Aquí es importante evaluar las fortalezas en cuanto a formación, estrategias, productos
diversificados, etc. Asimismo, las debilidades, que son los aspectos que pueden
obstaculizar el crecimiento de la empresa, como la ausencia de herramientas
automatizadas para un mejor desempeño de las actividades, empleados desmotivados
y un ambiente de falta de armonía.
2. Entorno exterior
Incluye un entorno micro y macroeconómico, ya que se reconoce cómo las situaciones
externas pueden afectar a la empresa. El primero puede verse a través de los
competidores, los clientes e incluso los proveedores. El segundo está relacionado con
las variaciones del mercado, las políticas y las situaciones socioculturales, así como las
influencias en la forma de actuar y pensar de los diferentes estados y perfiles.
La empresa puede definir sus puntos fuertes y débiles frente al entorno externo. Sin
embargo, no tiene ningún control sobre las acciones externas. Un ejemplo podría ser el
cambio de alguna ley en el país que pueda afectar a la economía.

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2. Formas de desarrollo económico de la empresa.
El desarrollo económico se logra a partir de una serie de escenarios económicos,
sociales y políticos:
Aumento del PBI per cápita. Los países desarrollados poseen un producto bruto interno
alto debido a la producción y comercialización de bienes y servicios. El PBI per cápita
es uno de los índices que se tiene en cuenta para el análisis del desarrollo de un país.
Este índice mide el total de los ingresos de un país en relación al número de habitantes.
Necesidades básicas cubiertas. Los países desarrollados distribuyen la renta de
manera que todos los habitantes posean las necesidades básicas cubiertas. En estos
países, las tasas de desempleo suelen ser bajas. Existe un acceso a los servicios como
agua, luz y gas casi total.
Desarrollo de la capacidad productiva. Los países desarrollados utilizan los recursos y
sacan provecho de ellos. Muchos de estos países ponen el foco en la industrialización y
en el sector de los servicios.
Respeto por los derechos humanos y el orden social. Las sociedades que conforman
países desarrollados suelen estar formadas por individuos satisfechos con su calidad
de vida. Existe el respeto por la democracia y las instituciones.
Uso de nuevas tecnologías. Los países con un mayor desarrollo económico introducen
las nuevas tecnologías para fomentar la producción rápida y eficiente.
Acceso a la salud y a la educación. El desarrollo económico permite fortalecer y
garantizar el acceso a toda la población de salud y educación.
Desarrollo de inversión. El desarrollo económico genera el clima propicio para la toma
de créditos e inversiones.
Crecimiento sostenido. El desarrollo económico se logra con el crecimiento económico
y el desarrollo humano y social. Suelen ser procesos largos que una vez conseguidos
pueden extenderse en el tiempo.
Cambios económicos y sociales. El desarrollo económico trae aparejado una igualdad
de oportunidades a toda la población y esto genera movilidad social.
Desarrollo de instituciones sólidas. El desarrollo sostenido de una nación genera
respeto por la democracia y un bajo índice de corrupción en las esferas políticas y
sociales de un determinado país o región.

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Por un lado, es importante tener en cuenta que el desarrollo económico no implica
solamente el crecimiento económico, sino que se basa en indicadores como: la
esperanza de vida, el acceso a la educación y factores que contribuyen al desarrollo
humano y social de los individuos.
Factores de producción.
Son aquellos elementos que conforman el aspecto económico. La tierra, el capital, el
trabajo y la gestión empresarial son algunos de los factores que forman parte de las
cadenas productivas. A partir de estos factores se mide el crecimiento económico.

● Factores tecnológicos. Son aquellas tecnologías y técnicas que resultan clave en

el desarrollo de las economías. En las últimas décadas, la tecnología ha

permitido la optimización y agilización de los procesos.

● Factores que contribuyen al desarrollo humano. Son aquellos elementos que

permiten diferenciar el crecimiento económico del desarrollo. El progreso social y

económico de un país depende, en buena medida, de la situación de sus
habitantes. El crecimiento económico no garantiza una distribución equitativa de
la renta. La tasa de empleo, el acceso a la educación y a la salud, el salario
mínimo, son algunos de los factores que determinan el desarrollo de un país.

● Factores políticos y sociales. Son aquellas instituciones políticas, sociales y

religiosas que juegan un rol clave dentro de la vida política, social y económica
de una nación. La forma en que ejerzan el poder este tipo de instituciones y su
grado de transparencia y conciencia social son clave en el desarrollo
económico de un país.
2.1. El proceso de diversificación económica
La diversificación de la economía puede definirse como la transición hacia una
estructura más variada de la producción y el comercio internos con miras a incrementar
la productividad, crear puestos de trabajo y sentar las bases para un crecimiento
sostenido que mitigue la pobreza. El sector de las industrias extractivas ocupa un lugar
considerable en las economías de muchos países ricos en recursos naturales que han
logrado integrar riqueza con buenos sistemas de gobernanza, sin embargo, existen
muchos otros que no han sido capaz de sacar ventaja a la opulencia de recurso

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naturales, convirtiéndose así, en un claro ejemplo de lo representado por el término “la
maldición de los recursos naturales”. Desde años atrás, en Colombia se viene
escuchando sobre la locomotora minera y el papel crucial que esta tendrá en el
crecimiento de la economía nacional Son muchos años tratando de consolidar el sector
minero, sin embargo, no se ha logrado el impacto deseado y se ha dificultado salir bien
librado de la llamada “maldición de los recursos naturales”. En principio, por la debilidad
institucional y la ineficiente explotación de las ventajas comparativas del territorio Para
mejorar y lograr un impacto positivo considerable en la economía como resultado de la
industria extractiva, proponen, promover la diversificación económica y la creación de
contenido local utilizando las oportunidades que consigo trae el desarrollo de la
industria extractiva en los países. La diversificación de la economía es un elemento
fundamental del desarrollo económico y consiste en el paso a una estructura nacional
de la producción y el comercio más heterogénea. La falta de diversificación de la
economía suele acompañarse de una mayor vulnerabilidad frente a las crisis externas,
que pueden socavar las perspectivas de un crecimiento económico a largo plazo. Los
países más pobres del mundo, muchos de los cuales son pequeños o están alejados
geográficamente, carecen de litoral o dependen en gran medida de la producción
agrícola primaria o de los minerales, y suelen tener las estructuras económicas con
mayor concentración, lo que les genera problemas de exposición a las crisis de
sectores específicos, como las catástrofes climáticas para la agricultura o las caídas
súbitas de los precios de los minerales.
El crecimiento también tiende a ser desequilibrado en los países dependientes de los
minerales, o lento y difícil de mantener en los agrarios. El crecimiento impulsado por el
comercio que contribuye a la reducción de la pobreza ha sido particularmente difícil de
alcanzar en los países cuyas economías dependen en gran medida de productos
básicos.
La diversificación ayuda a hacer frente a la volatilidad y constituye una vía más estable
para un crecimiento y un desarrollo equitativos. El éxito en este proceso reviste especial
importancia actualmente, tras la ralentización del crecimiento mundial y debido a la
imperiosa necesidad de muchos países en desarrollo de elevar el número y la calidad
de los puestos de trabajo. La expansión del comercio es fundamental para crear nuevos

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puestos de trabajo, de mayor productividad, que faciliten el comercio por medio de la
transformación estructural. Pasar de empleos de baja productividad, principalmente en
la agricultura, a empleos de mayor productividad en diversas actividades urbanas,
caracterizadas por economías de fuerte aglomeración, es imprescindible para un
crecimiento sostenido ya que los países cuya situación geográfica afecta negativamente
a la conectividad con los mercados regionales o mundiales también se encuentran en
clara desventaja cuando tratan de diversificar su producción y la composición de sus
exportaciones.
Hoy el problema al que se enfrentan muchos países en desarrollo no es solo expandir
el sector manufacturero, de alta intensidad de mano de obra, sino también las
actividades agro empresariales y hortícolas y determinados servicios, que agregan valor
y tienen al mismo tiempo una gran intensidad de mano de obra y son comerciables.
Aunque el rápido aumento de la población activa ofrece a muchos países en desarrollo
la oportunidad de obtener dividendos demográficos, aprovechar esa oportunidad puede
resultar difícil si su economía no está diversificada y el sector privado no crece y genera
puestos de trabajo. Sigue siendo imprescindible que los Gobiernos intervengan
realizando inversiones públicas bien concebidas y reformas de política efectivas, que
permitan una mayor diversificación de la economía.
La diversificación de la economía y la transformación estructural el movimiento de los
factores de producción dentro de cada sector y entre distintos sectores para aumentar
productividad son fenómenos estrechamente vinculados.
Diversificación Económica
El concepto de diversificación tiene distintos significados; no obstante, en el ámbito
económico, está definición implica un cambio estructural desde una mayor
concentración hacia una mayor variedad, donde mayor variedad se puede referir a
variedad de empresas dentro de un sector, de sectores productivos dentro de una
economía o de países (socios comerciales) a los que se venden los bienes que produce
el país A continuación, se presentan dos definiciones enmarcadas en el ámbito
económico pero que difieren en la variable en que se enfocan: “La Diversificación
Económica es el proceso de trasladar una economía de una fuente de ingresos única a
múltiples fuentes de una gama creciente de sectores y mercados”. “La Diversificación

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Económica se define generalmente como el proceso en el cual la economía se vuelve
más diversa en términos de los productos que produce. La diversificación de
exportaciones se refiere al conjunto de políticas destinadas a cambiar las acciones de
productos separados en la exportación existente, introduciendo nuevos productos a la
canasta de exportación y obteniendo acceso a nuevos mercados geográficos” Por
tanto, la diversificación económica, se podría interpretar como el proceso mediante el
cual la economía logra aumentar sus fuentes de ingreso mediante la colocación de
mayor y nuevos productos en el mercado. Para objeto de este trabajo se toma el
concepto de diversificación económica en el marco del desarrollo de la minería aurífera
en Colombia como la capacidad de producir en el territorio nacional bienes de capital o
inversión a partir de la renta obtenida por la extracción de oro con el objetivo de lograr
una redistribución, aumento de la riqueza y del ahorro neto ajustado de país. Es decir,
realizar minería aurífera sostenible que garantice recursos para el presente y el futuro.
La diversificación del comercio, la mejora de la calidad y la diversificación sectorial de la
producción interna a menudo están estrechamente vinculadas.
El comercio es frecuentemente un factor clave para la diversificación de la economía.
En efecto, la integración en la economía mundial está detrás del éxito del proceso de
diversificación hacia las manufacturas de varios países de Asia Oriental, que a su vez
ha motivado una reducción de la pobreza sin precedentes. La diversificación de las
exportaciones es un objetivo en sí mismo para aliviar la vulnerabilidad frente a las
perturbaciones negativas en la relación de intercambio y estabilizar los ingresos de
exportación, así como impulsar la diversificación de la producción. De hecho, la
diversificación de las exportaciones parece ir acompañada de una menor volatilidad de
la producción en los países de bajos ingresos, así como una mayor rapidez en la
reasignación sectorial. Las pruebas empíricas muestran también el estrecho vínculo
que hay entre la mejora de la calidad de los productos de exportación y la mayor
repercusión de la diversificación de la producción interna en el aumento de la
productividad.
Ya no se considera que la diversificación de la economía esté únicamente supeditada a
la aparición de nuevas industrias. En el pasado se hacía hincapié en el desarrollo de
industrias completas y en el paso de los recursos de los sectores antiguos de baja

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productividad) a los nuevos de mayor productividad). Para ello normalmente eran
necesarias inversiones en todos los factores de producción de cada sector.
El éxito de los esfuerzos de diversificación depende en última instancia de la
combinación de las políticas, estas deben adaptarse siempre en todo lugar, a las
diferentes circunstancias, características geográficas y dotaciones de recursos, gestión
de diferentes países para un buen desarrollo ya que es importante tener objetivos
claros para poder implementar las políticas, para poder guiar tanto los instrumentos que
se utilizaran y sectores que priorizarían, así como entender con qué características
tendrían, por ejemplo; la sostenibilidad ambiental y social, viabilidad fiscal, y la
diversificación en el ámbito económico y La diversificación de la economía se puede
definirse hacia una estructura más variada de la producción y del comercio interno con
el objetivo de incrementar la productividad, crear puestos de trabajo y mitigar la
pobreza, el comercio es un factor clave para la diversificación del a economía, la
economía mundial está detrás del éxito del proceso de diversificación. Se puede referir
a una gran variedad en la diversificación de la economía como en las empresas dentro
de un sector, sectores productivos dentro de una economía o de países. Entonces la
diversificación es una estrategia donde las empresas buscan atender nuevos mercados
y un público al que jamás le han llegado ya como lo que se dijo mediante un producto
diferente que no tengan nada que ver con el producto que la empresa es reconocida y
dependiendo de la inversión y de la oferta del producto. La diversificación de la
producción interna es consecuencia del paso de la producción interna de un sector a
otro, de una industria a otra y de una empresa a otra. Hace suya la dinámica de la
transformación estructural, porque una diversificación satisfactoria de la producción
interna entraña la reasignación de los recursos de una industria a otra y dentro de cada
industria, para pasar de actividades de baja productividad a otras de mayor
productividad. Por su parte, la diversificación del comercio se produce por tres vías: La
exportación (o importación) de nuevos productos (bienes o servicios); la exportación o
importación) de productos existentes a (o desde) nuevos mercados; La mejora
cualitativa de los productos exportados (o importados).
2.2. La integración económica vertical

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La integración vertical existe siempre en cualquier empresa. Aunque, todo hay que
decirlo, es difícil encontrar empresas sin ningún grado de integración y empresas
totalmente integradas verticalmente. Es decir, que abarquen cada una de las fases del
ciclo completo de producción. Mediante la apuesta por la integración vertical, la
empresa en cuestión abarca mayor número de utilidades. Así, desde una fase inicial en
el desarrollo y producción de un producto hasta el abastecimiento de los clientes hay
diferentes procesos que pueden ser aprovechados por la misma firma. La empresa
toma la decisión. Esto es, decide qué bienes o servicios van a ofrecer y, dentro de los
procesos referentes a los mismos, qué partes de la cadena van a hacer por sí mismas y
cuáles comprar o contratar fuera. Esta práctica habitualmente suele repercutir en la
creación de economías de escala y sinergias entre empresas que funcionan bajo una
misma matriz. Como decisión que es, la empresa deberá valorar si la integración
vertical es beneficiosa para sus resultados, o si le conviene más externalizar los
servicios en cuestión a otras compañías, entonces la integración vertical se produce
cuando una empresa se ocupa de actividades que hasta ese momento había delegado
en otras. Hay dos caminos para llevar a cabo esta estrategia de integración vertical: se
puede crear ese departamento en cuestión o adquirir otras empresas que ya se
dediquen específicamente a eso. Si ocurre esto último, se pueden autoabastecer en
cuanto al suministro de materiales, así como hacerse cargo de las tareas relacionadas
con la distribución de los bienes que produce. En función de las actividades que quiera
gestionar una empresa, la integración puede ser hacia atrás (cuando adquiere las
funciones de proveedor) o hacia adelante (cuando se hace cargo de las funciones
relacionadas con la distribución y venta de productos, ya sea al consumidor final o en
modo mayorista). La integración también se puede denominar compensada cuando la
empresa matriz contrata empresas subsidiarias que hacen las veces de proveedoras y
a su vez cuenta con otras que se encargan de la distribución o venta. La mayoría de las
multinacionales utilizan este modo de gestión. Un ejemplo de una buena estrategia de
integración vertical compensada sería Inditex. La multinacional española diseña,
produce y comercializa sus productos bajo el mismo grupo empresarial desde hace
algunos años, el objetivo que persigue esta integración vertical es controlar y explotar
todas las actividades relacionadas con el ciclo de producción de un producto o servicio

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los motivos para apostar por una estrategia de integración vertical. También se produce
una reducción en los costes de transacción, es decir, en los costes en los que se
incurre al realizar un intercambio económico. Como consecuencia, el resultado de las
acciones anteriores es una obtención de mayores márgenes y mayor rentabilidad del
negocio. Uno de los ejemplos más exitosos de integración vertical es el de Apple. La
empresa tecnológica se encarga de la casi totalidad de los pasos a la hora de producir y
comercializar sus productos: desde la fase de diseño hasta la distribución pasando por
la producción de los componentes electrónicos, el ensamblaje en sus fábricas o la
promoción de su comunicación. En microeconomía y dirección estratégica, la
integración vertical es una estrategia de nivel corporativo utilizada por empresas,
mediante la cual ingresan a nuevos sectores para favorecer la competitividad de sus
productos o servicios actuales. La integración vertical puede ser hacia atrás o hacia
adelante. Se produce una reducción en los costes de transacción, es decir, en los
costes en los que se incurre al realizar un intercambio económico. Como consecuencia,
el resultado de las acciones anteriores es una obtención de mayores márgenes y mayor
rentabilidad del negocio. Uno de los ejemplos más exitosos de integración vertical es el
de Apple. La empresa tecnológica se encarga de la casi totalidad de los pasos a la hora
de producir y comercializar sus productos: desde la fase de diseño hasta la distribución
pasando por la producción de los componentes electrónicos, el ensamblaje en sus
fábricas o la promoción de su comunicación entonces podemos decir que la integración
vertical como sustitutivo del mercado cuando la empresa se integra verticalmente está
evitando tener que acudir a proveedores o clientes para completar otras fases de su
proceso productivo por lo que podemos hablar, hasta cierto punto, de un monopolio de
ese proceso productivo, aquí, la ventaja que ofrece esta integración vertical es que se
evitan incertidumbres y posibles comportamientos aleatorios o arbitrarios de
proveedores o clientes, la empresa tiene el control de las fases integradas y están
totalmente bajo su autoridad y fuera de ese mercado, y estos riesgos o incertidumbres
de que hablamos no son sólo en lo relativo a los contratos y los precios, también
existen como riesgos morales en cuanto a la información que se recibe y las calidades
de los productos, integración vertical como diversificación al asumir diferentes fases del
proceso productivo mediante esta integración la empresa está diversificando su

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actividad ya que está desarrollando actividades diversas. Es importante, para que esta
diversificación sea ventajosa, que esas diferentes fases o procesos sean
complementarios y que la propia empresa tenga la misma eficacia y rendimientos en
todos ellos ya que si los rendimientos económicos (para ella) fueran mejores
externalizando no estaríamos hablando de esto. Puede ser que esta diversificación
resulte mejor y más rentable por la capacidad que ya tiene la empresa sobre el
producto, sus conocimientos y preparación, con lo que se puede conseguir esta
diversificación de la actividad aprovechando esa ventaja, es una necesidad común
proviene de generar economías de escala en cada compañía, y sinergias dentro de la
corporación, todo ello traducido en la búsqueda tanto de mayores utilidades como de
generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final
describe un estilo de propiedad y control, las compañías integradas verticalmente están
unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño, generalmente miembros de
esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una
necesidad común .
La Integración Vertical es una Estrategia que consiste en Expandir las Áreas de
Actuación de una Compañía. Expandir las Actividades desarrolladas por la Empresa. Es
llamada Vertical cuando estas Nuevas Actividades desarrolladas por la Compañía eran
llevadas a cabo por, sus Proveedores y sus Clientes. Hacer crecer su negocio podría
incluir entrar en uno o más niveles operativos adicionales que ocurren dentro de su
industria. Sus oportunidades no residen en ser dueño de todas las partes de la cadena
sino en una integración vertical parcial, como adquirir una empresa que le suministre
bienes o servicios; o adquirir una empresa a la que le vendes
Las razones de la integración vertical se resumen en:

● Mayores economías de alcance Derivadas de un mejor aprovechamiento de los

recursos que pueden ser compartidos.

● Reducción de procesos intermedios. Por ejemplo, logística.

● Reducción de costes de transacción.

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 ● Obtención de mayores márgenes y con ello de una mejor rentabilidad del

negocio.
Un caso especialmente destacado de integración vertical es el ejercido por Apple, que
se encarga de gran parte (casi totalidad) de los pasos para ofrecer sus productos.
Diseña, produce los componentes electrónicos, los ensambla en sus fábricas, los
promociona en sus canales de comunicación y los distribuye en sus propios
establecimientos. Algunos franquiciadores crean centros de beneficio mediante la
fabricación de sus propios productos, que luego se venden a sus franquiciados. Sin
embargo, tenga en cuenta que los franquiciadores con mercados muy dispersos
dependen con mayor frecuencia de proveedores locales que deben cumplir con
especificaciones rígidas. La mayoría de los productores de vino cultivan sus propias
uvas, y muchos grandes productores también fabrican sus propias botellas. Apple, que
siempre fabricaba sus propios productos, se expandió abriendo sus propias tiendas
minoristas y vendiendo sus productos en su sitio web. Yum Yum / Winchell Donuts
opera una instalación de fabricación para producir las mezclas preparadas y los rellenos
utilizados en sus tiendas, lo que les da un control absoluto de los ingredientes y la
calidad de sus productos terminados
Tipos de la integración vertical:
Integración vertical hacia atrás, se ejecuta una integración vertical hacia atrás cuando la
empresa adquiere o se asocia a otra para poder abarcar las fases previas a la
producción del bien que venden. De esta manera se consigue una continuidad ven el
suministro de materias primas y no hay una dependencia absoluta de empresas
externas. En el caso de Apple, IOS (el software que utilizan sus dispositivos) también es
diseñado y producido por ellos mismos. En el caso de la comerse de calcetines, la
integración vertical hacia atrás se producirá cuando se convierta en propietaria de la
fábrica que le abastece el suministro de calcetines o incluso con una fábrica que
produzca el algodón con el que se fabrican esos calcetines. Integración vertical hacia
adelante: Cuando la empresa es propietaria o maneja las fases del proceso productivo
que son más cercanas al cliente, entonces hablamos de una integración vertical hacia
adelante. Acciones como disponer de centros logísticos y canales de distribución
propios son algunos ejemplos de este tipo de integración. Cuando los distribuidores

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resultan demasiado costosos, no cumplen con los plazos o tienen un poder de decisión
demasiado importante como para que afecte negativamente a la empresa, puede ser
interesante plantearse la integración vertical hacia adelante. Sumado a esto, el contacto
directo con el cliente ofrece información vital para La mejora en la toma de decisiones,
para conocer mejor al público objetivo y para la creación de nuevos bienes.

● Integración vertical compensada:

● Cuando se realizan conjuntamente los anteriores tipos de integración, hablamos

de una empresa con integración vertical compensada. Es decir, cuenta con

empresas propias o asociadas que le producen y le distribuyen los productos.
Cabe destacar que hoy en día ninguna empresa está totalmente integrada
verticalmente pero tampoco ninguna está exenta de algún tipo de integración
vertical. La gran mayoría de multinacionales funcionan bajo este sistema de
gestión. Otro claro ejemplo de empresa que podemos comentar es Inditex, que
diseña, produce y comercializa sus productos bajo el mismo grupo empresarial
desde hace varios años. Las empresas exitosas siempre están buscando formas
de expandirse y aumentar su poder en el mercado, y una estrategia que lo
ayudará a lograrlo es la integración vertical. Cuando una empresa se integra
verticalmente, controla más de un nivel de la cadena de suministro, como ser
propietario de sus proveedores y / o distribuidores
Ventajas de la integración vertical:
Aunque pueda parecer que integrar verticalmente una empresa es fácil, no es así en
absoluto. Tampoco es una garantía de éxito y hay diversos casos de empresas
conocidas que no han triunfado adoptando esta estrategia de crecimiento. Por ejemplo:
Microsoft no superó bien la adquisición de Nokia y no la pudo integrar exitosamente
como tampoco fue capaz de hacerlo el gigante Google con la compra de Motorola.
Estas son algunas ventajas que conlleva la integración vertical.
Control y reducción de costes: Es muy obvio, pero es muy importante. Cuando se
eliminan intermediarios, se consiguen eliminar costes extra que encarecen el precio
final. Mayor control sobre la cadena de producción: Si usamos los ejemplos utilizados
anteriormente, el hecho de que el comerse tenga una fábrica propia le otorga más

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control sobre la producción que está realizando, se consiguen los estándares de calidad
que se han propuesto, se utiliza la materia prima necesaria La maquinaria que se usa
tiene un buen mantenimiento.
En el caso de Apple, sus tiendas físicas propias le dan la oportunidad de poder diseñar
y controlar al milímetro la manera de presentar sus productos y la manera de dirigirse a
sus clientes. Más poder y presencia en el mercado en el que se opera:
Cuanto más control se tenga sobre los recursos de un mercado competitivo (diseño de
software lOS. talento. producción de algodón, fabricación de productos textiles.) más
importante y poderoso te vuelves en ese mercado. Gracias a esto se consigue una
mayor capacidad de negociación que. bien llevada, siempre beneficiará a tu empresa,
así mismo, entrando en nuevos negocios diversificas los beneficios de la empresa y no
dependes de una única vía de ingresos. Por ejemplo, si el comerse consigue hacerse
con una fábrica, puede ofrecer servicios de producción textil a otras empresas. Algunas
empresas son más apropiadas para la integración vertical que otras. Deberá decidir
objetivamente si los beneficios que obtendrá de la integración vertical superarán los
costos y riesgos. Si decide que la integración vertical es adecuada para su empresa,
asegúrese de probarla primero. Configure una operación piloto a pequeña escala antes
de comprometerse con una expansión importante. Cada pequeño paso que tome le
permitirá aprender más y refinar su enfoque antes de continuar.
Tenga en cuenta que hacer crecer un negocio no es fácil y que no existe una solución
única para todos. Si bien la integración vertical puede funcionar bien para algunos,
puede ser más adecuado para franquiciar o comprar un negocio. No importa qué
estrategia elija, siempre evalúe los pros y los contras, sea conservador cuando invierta
sus ganancias retenidas y nunca se arriesgue a apostar por su empresa.
A pesar de las utilidades que brinda la integración vertical. también encontramos
algunas desventajas Elevada inversión: las operaciones para completar una integración
vertical son muy costosas y no todas las empresas son capaces de afrontar la inversión
que requieren. Todo gasto supone un riesgo y, si La integración no funciona. puede
tener consecuencias muy negativas e incluso nefastas y un Mayor rigidez al aumentar
el tamaño de la empresa, es más difícil adaptarse a los posibles cambios que se
produzcan en. el mercado y si, además, estos son negativos para su actividad, supone

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un riesgo mayor Cuanto más pesa una empresa, más fuerte será su caída y más daños
provocará, incrementos de la burocracia y tener muchas empresas bajo la misma línea
de integración hace que surjan nuevos departamentos, puestos administrativos,
procesos de trabajo, esto supone un coste económico importante y una ralentización
notable en determinadas actividades, es algo inevitable: cuando creces. la estructura
organizativa se vuelve más grande más compleja. Lo más importante es controlar y
limitar esto en la medida de lo posible para que no se convierta en un impedimento
importante en la consecución de los objetivos empresariales.
2.3. La cooperación económica entre empresas
En otras palabras, la cooperación empresarial es un acuerdo para el trabajo común de
dos o más empresas jurídicamente distintas que interactúan con la finalidad de generar
sinergias y se comprometen a la realización de un proceso de generación de valor,
mismo que se comparte.
Si partimos, como ya se dijo, de la aseveración que la cooperación internacional es
siempre una parte fundamental de la política exterior de los gobiernos, para entender
los cambios que acontecen en la misma es necesario considerar los nuevos escenarios
en que se dan las relaciones entre los Estados. Por ello, la emergencia de nuevos
conceptos asociados a la cooperación, como es el caso de la llamada “Cooperación
Económica”, está muy relacionada con los cambios producidos en el escenario
internacional y, particularmente, con los procesos de globalización e integración
actualmente en pleno desarrollo.
En este sentido, el concepto de Cooperación Económica responde a la emergencia de
nuevos desafíos en los procesos de globalización e integración comercial, que implican
la incorporación del concepto de cooperación como una variable relevante, no sólo en
términos de las relaciones políticas entre Estados, sino que también, en las relaciones
económicas que se establecen en el contexto internacional.
Desde una perspectiva más histórica, podría argumentarse que en lo económico, los
Estados siempre han mantenido relaciones de intercambio e interdependencia sobre la
base del comercio y las inversiones. Es más, en la última mitad del presente siglo, el
comercio internacional ha adquirido una creciente importancia como proporción del
Producto Nacional y del desarrollo socioeconómico de los países. Es así como la tasa
de crecimiento del comercio internacional ha sido mayor que la de los Productos
Nacionales desde la década del 50, sólo con la excepción de los períodos abarcados
por las guerras mundiales.
Entonces, podría decirse que la conformación actual de mercados globales
corresponde a una etapa avanzada del proceso de internacionalización de las
economías, que ha venido teniendo lugar desde el inicio del capitalismo industrial en el
siglo XIX.
Sin embargo, como sucede con los procesos históricos de mediana y larga duración,
las características de los fenómenos van perfilándose más nítidamente, en la medida

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que dichos procesos se comienzan a explicitar en el quehacer cotidiano de las
sociedades y no necesariamente se desarrollan en el sentido develado inicialmente. Es
así como, al ir evolucionando los procesos que han definido históricamente las
relaciones de intercambio e interdependencia entre los Estados, cuya expresión actual
puede resumirse en el concepto de globalización de las economías, emerge una nueva
realidad que no sólo representa una fase superior del proceso de integración sino que,
además, constituye un estado cualitativamente diferente del mismo.
Dicho nuevo estado cualitativo del proceso de integración puede ser explicitado
mediante la diferenciación que efectúa la Comisión Económica para América Latina y el
Caribe, entre lo que define como la llamada “fase de integración superficial” y la “fase
de integración profunda”. La primera de éstas se refiere a aquella etapa inicial del
proceso en la cual el comercio, fundamentalmente de bienes, jugaba el rol central. Por
ello, los objetivos a conseguir por los diferentes países eran relativamente autónomos
entre sí. La única exigencia que se imponía en el plano internacional era que “las reglas
del juego” condujeran a una paulatina y progresiva liberalización del comercio, de modo
de impedir su anulación posterior por medidas de carácter administrativo. Una vez
establecidas y garantizadas estas reglas del juego, era el mercado el que actuaba,
posibilitando la maximización de los beneficios para los países participantes en el
intercambio.
La segunda fase, denominada por CEPAL de “integración profunda”, se caracteriza
porque los flujos de comercio entre los países se complejizan, incorporándose el
intercambio de servicios, bienes de capital y tecnologías; además, adquieren una
creciente importancia los flujos de capital, tanto financieros como de riesgo. Esta mayor
complejidad se refleja tanto en los cambios cualitativos de los procesos de intercambio,
como en el nuevo rol que comienza a desempeñar la cooperación en el ámbito
internacional. De este modo, el concepto de globalización de los mercados ya no solo
se circunscribe a aspectos ligados estrictamente al intercambio sino que, también, se
refiere a un proceso creciente de internacionalización de la producción. Dicho proceso
conlleva una rápida difusión del conocimiento tecnológico y una activa movilidad
internacional de capitales que tiende a reducir, progresivamente, el diferencial de
productividad entre los países e incrementar sustancialmente la competencia. Ello ha
generado una significativa pérdida de competitividad en algunos sectores de los países
desarrollados, provocando un alza en las tasas de desempleo que gravita, de manera
importante, sobre las economías de los mismos.
Por ello, adquieren manifiesta importancia las intervenciones de los Gobiernos en orden
a alcanzar y promover, en el orden internacional, una mayor armonización en las
regulaciones y políticas nacionales de manera de equiparar ex–ante las condiciones de
competencia. Es en este marco que las orientaciones estratégicas y políticas de la
cooperación internacional se ven estrechamente ligadas a la negociación de Acuerdos
Comerciales, que ponen énfasis en la equiparación de normas y procedimientos cuya
exigencia contribuya a colocar en un pie de igualdad competitiva a los países Por otra
parte, la intensificación de los intercambios comerciales en el sector servicios y en el
ámbito de las nuevas tecnologías, requiere de modificaciones importantes en los

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métodos tradicionales de comercialización, dado que la naturaleza misma de dichos
intercambios presenta una complejidad muy superior a la simple transacción de bienes,
y su focalización es hacia mercados mucho más específicos y segmentados,
requiriendo un esfuerzo mayor, tanto cuantitativo como cualitativo, de penetración
comercial. Por ello, los actores del comercio internacional han comenzado a efectuar
considerables esfuerzos por adquirir un mayor conocimiento de las diferentes
realidades internacionales y de las características particulares de los participantes en
los mercados más complejos, adquiriendo la cooperación una importancia fundamental
como apoyo a la implementación de avanzadas tecnológicas o de joint ventures
productivas, destinadas a facilitar dicha penetración en nuevos mercados potenciales.
Finalmente, el rol de los gobiernos tiende también a cambiar, pues si bien en la fase de
integración superficial era el mercado el que tendía a operar y el papel de los gobiernos
se limitaba a asegurar que las reglas del juego pactadas internacionalmente se
cumplieran, en la fase de integración profunda los gobiernos asumen un rol más activo
como promotores.

2.4. La internacionalización de la empresa-.

efinimos la Internacionalización de la Empresa como una estrategia corporativa de
crecimiento por diversificación geográfica internacional, a través de un proceso
evolutivo y dinámico de largo plazo que afecta gradualmente a las diferentes
actividades de la cadena valor y a la estructura organizativa de la empresa, con un
compromiso e implicación creciente de sus recursos y capacidades con el entorno
internacional, y basado en un conocimiento aumentativo. Esta definición es nuestra idea
conceptual y, por tanto, nuestra acepción de la internacionalización de la empresa,
formada a partir de una serie de componentes principales, que aparecen en diversas
definiciones analizadas y que son destacadas y remarcadas por sus autores a través de
su expresión formal y de la perspectiva planteada en sus trabajos. La tabla 2 asocia los
componentes principales que hemos plasmado en nuestra definición con algunos de los
autores que nos han inspirado
Distintos aspectos de la internacionalización de la empresa
La internacionalización de la empresa presentaba, hasta muy recientemente, dos
aspectos muy específicos. El primero se refiere a los flujos comerciales, es decir
exportaciones e importaciones de bienes y servicios. Después de la Segunda Guerra
Mundial los flujos comerciales crecieron espectacularmente debido a los acuerdos del
GATT, el proceso de crecimiento económico y la estabilidad financiera internacional,
derivada del sistema imperante de tipos de cambio fijos. La segunda manifestación de
la internacionalización de la empresa fueron los flujos de inversión directa desde un
país a otro. Entre 1950 y 1975 las inversiones directas en el extranjero, llevadas a
término principalmente por empresas multinacionales, se multiplicaron casi por siete.

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Estos flujos de inversión directa eran, en ocasiones, antecedentes inmediatos de flujos
comerciales en el futuro. Junto a los flujos comerciales y de inversión directa en el
extranjero descritos ha aparecido en los últimos años un conjunto de fenómenos
adicionales que acentúan el proceso de globalización. En primer lugar, los flujos
financieros distintos de los originados por inversión directa en el extranjero. Dentro de
este grupo de flujos financieros, destaca, en primer lugar, el endeudamiento en
mercados internacionales por parte de empresas y gobiernos. El crecimiento del
volumen de estas operaciones se ha debido tanto a las limitaciones y restricciones
crediticias en los mercados domésticos como a la abundancia de recursos -
principalmente eurodólares - en los centros financieros internacionales y a su coste
inferior, en general, al de los mercados financieros nacionales. Un segundo tipo de
flujos financieros procede del crecimiento de las inversiones en cartera, tanto a corto
como a largo plazo. La eclosión de los denominados inversores institucionales -
principalmente americanos, japoneses, alemanes e ingleses -, como fondos de
pensiones, compañías de seguros y fondos de inversión, ha sido enorme en los últimos
años. Estas instituciones, con unos excedentes de tesorería extraordinarios, invierten
sus recursos líquidos en títulos financieros públicos y privados en los mercados
internacionales, siempre en busca de una rentabilidad diferencial. El tercer tipo de flujos
financieros están relacionados con el desarrollo de nuevos instrumentos financieros de
financiación y de cobertura de riesgos, especialmente en divisas. Opciones, futuros o
swaps llevados a término desde distintos centros financieros para una o varias divisas
suponen no sólo una mayor complejidad en la gestión financiera, sino también una
aceleración del crecimiento de los flujos financieros entre países. Otra dimensión
importante del proceso de internacionalización es la tecnológica. Las licencias de
tecnología concedidas por empresas de un país a socios en países extranjeros son
antiguas en el mundo de los negocios. Sin embargo, la aceleración del proceso de
innovación tecnológica, la intensificación de la rivalidad en los distintos mercados
nacionales y el propio proceso de globalización de los mercados han sido factores que
han provocado un crecimiento mayor de los flujos tecnológicos entre países, en
especial desde 1973. La aceleración del volumen de flujos tecnológicos es una de las
razones subyacentes de la eclosión en los últimos años, en una escala sin precedentes,

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de las alianzas internacionales entre empresas con el propósito de compartir
inversiones en I+D y de asegurar su aplicación en un número mayor de mercado.
El último aspecto de la internacionalización, desde el punto de vista de la empresa, es
el humano. Las empresas se han visto forzadas a buscar y formar equipos directivos
con mentalidad internacional. Algunas de ellas, cada vez más, han percibido la
necesidad de fomentar este proceso desarrollando equipos directivos auténticamente
internacionales, con personas procedentes de países diferentes que puedan aportar no
sólo una experiencia profesional previa, sino un perfil directivo basado en la diversidad
humana, cultural y geográfica, como un paso necesario para gestionar mejor los
negocios internacionales. Por consiguiente, un supuesto clásico en la selección y el
desarrollo de personas dentro de las empresas internacionales, como era buscar
exclusivamente profesionales del país de destino para dirigir las operaciones en aquel
país, ha perdido validez. En estos momentos las empresas persiguen no sólo la
familiaridad y la adaptación a lo local, sino la capacidad de responder al complejo reto
de la internacionalización con una variedad de planteamientos y puntos de vista.
Modelo estratégico de internalización de la empresa
Este modelo está construido sobre una sólida revisión teórica de la internacionalización
de la empresa y la empresa multinacional.
En este modelo establecemos las diferentes variables de gestión de la estrategia de
internacionalización en un esquema general de dicha estrategia, tratando de plantear
todas las posibles opciones de dichas variables de forma separada, aunque estos
diferentes ámbitos de la estrategia de internacionalización requieran de una coherencia
estratégica que sólo es posible obtener con la consideración conjunta y la
interdependencia de dichas decisiones. El modelo o esquema general de dirección
estratégica para la internacionalización de la empresa propuesto plantea la estrategia
de internacionalización como una combinación de variables de gestión y considera la
dimensión y el crecimiento empresarial como objetivos básicos del proceso. Este
proceso está integrado por cuatro etapas, aunque en este trabajo nos ceñimos,
básicamente, a la tercera fase estratégica:
I) Análisis estratégico internacional. Se trata de efectuar un análisis estructural de doble
perspectiva (externa e interna), teniendo en cuenta tres dimensiones (país, sector de

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actividad, empresa) de tal manera que obtengamos un diagnóstico de la situación
entorno-empresa utilizando la metodología DAFO:
(A) el análisis externo incluye la dimensión “país” (origen y destino), y la dimensión
“sector de actividad”; mientras que
(B)El análisis interno requiere de la dimensión “empresa”.
II) Determinación del sistema de objetivos de las actividades internacionales. Se debe
establecer un sistema de objetivos.
(a) perfectamente definidos que sirvan de guía (función apriorística) y de control
(función permanente y a posteriori) de las actividades internacionales de la empresa.
Este sistema de objetivos está, lógicamente, relacionado con los motivos que
determinan la internacionalización de la empresa, de tal manera que se transmita a
través del mismo el efecto motivacional. Dicho sistema estará determinado por el
diagnostico entorno-empresa y por la propia misión de la empresa
III) Formulación de la estrategia internacional. Se trata de plantear cómo la empresa
desarrolla la estrategia de internacionalización a lo largo de diferentes ámbitos
estratégicos:
1) estrategia de localización, 2) estrategia de entrada y permanencia,3) estrategia de
crecimiento, 4) estrategia de convivencia, 5) estrategia corporativa, 6) estrategia de
internalización, 7) estrategia competitiva, 8) estrategia de estructura, 9) estrategia de
enfoque, 10) estrategia de secuencia. Es absolutamente imprescindible la
consideración de la interdependencia de todas estas estrategias.
IV) Implantación de la estrategia internacional. Se trata de implementar correctamente
el proceso de internacionalización de forma que la coherencia de la estrategia
internacional se encauce de forma operativa imprimando a las distintas funciones y
actividades de la cadena valor de la empresa.
DESARROLLO DE TEMA SEGUNDO PARCIAL
3. El proceso directivo
Al hablar de proceso directivo se está haciendo referencia a un conjunto de
herramientas que permiten mejorar la capacidad de liderazgo y, en consecuencia, de
resolución de los problemas y necesidades que tienen lugar en un entorno laboral, y
especialmente en el entorno de la empresa. La importancia del proceso directivo es

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MERGEFO
fundamental, ya que muchas personas en puestos de responsabilidad no consiguen
llevar a cabo su labor de la forma más eficiente posible, lo que podría solucionarse con
este tipo de herramientas, mejorando los resultados propios, de los distintos equipos a
su cargo, y de la empresa en términos generales.
El proceso directivo está formado por el conjunto de herramientas que permiten a las
personas que ocupan puestos de dirección continuar con su labor de crecimiento y
desarrollo, dotándolas de las aptitudes y conocimientos propios y necesarios para este
tipo de puestos en una empresa. En este sentido, toda formación orientada a la mejora
y desarrollo de los directivos entraría dentro del concepto de desarrollo directivo. Sin
embargo, estas habilidades suelen dividirse en dos tipos generales:
Conocimientos de gestión
Son las habilidades más fáciles de cuantificar, ya que se entroncan dentro de los
conocimientos propios del mundo empresarial, tales como pueden ser conocimientos
generales de economía, capacidad de organización, contabilidad, etc.
Habilidades de liderazgo
Al hablar de habilidades de liderazgo se hace referencia al conjunto de habilidades que
se catalogan como habilidades interpersonales. Este tipo de habilidades son más
difíciles de contabilizar. Sin embargo, se trata de un conjunto de habilidades
fundamentales en el desarrollo directivo, ya que capacitan a la persona para la gestión
eficiente de elementos como los conflictos interpersonales en el sector de la empresa,
la gestión de las necesidades concretas de personal a su cargo, así como el desarrollo
de capacidades empáticas y de negociación.
La importancia del proceso directivo
Radica en el hecho de que capacita a los puestos de responsabilidad para la gestión de
procesos y necesidades habituales de su rango. De esta forma, la resolución de las
acciones, así como la toma de decisiones resultan mucho más rápidas, pero al mismo
tiempo efectivas. En su conjunto, se trata de formar a los profesionales que ocupan
puestos de dirección o responsabilidad y dotarlos de las capacidades y herramientas
necesarias para su labor profesional diaria, lo que constituye una inversión en talento
para la empresa.
Cómo obtener los mejores resultados

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MERGEFO
Existen diferentes maneras de implementar el proceso directivo en una empresa. En
todos los casos, es necesario realizarlo mediante un seguimiento continuado y
progresivo de aquellas personas implicadas y, además, también debe hacerse con una
perspectiva lo suficientemente amplia como para que las competencias desarrolladas
sean útiles tanto en casos concretos como en situaciones no previstas.
Algunas de las herramientas más comunes que se suelen utilizan en el proceso
directivo son las siguientes:
Coaching: Se trata de la herramienta más usada en el desarrollo directivo, ya que la
función del coach no es tanto teórica como práctica, ya que constituye un entrenador
que acompaña al directivo durante el proceso de desarrollo, lo que permite que sea
este mismo quien llegue a sus propias conclusiones en lugar de que sea otra persona
quien le diga qué hacer y qué no.
Feedback 360º: Es otra de las herramientas más útiles en el caso de las fases iniciales
del desarrollo directivo. Está enfocada a que el directivo tenga una percepción completa
de cómo es visto o percibido por el resto de compañeros y subordinados, lo que le
ayuda a desarrollar elementos como la empatía, fundamental en la resolución de
conflictos interpersonales en el sector de la empresa.
Entrevistas de evaluación de liderazgo: Permiten que sea el propio directivo quien
identifique sus propias fortalezas y debilidades, lo que se logra mediante la guía del
entrevistador. Esto permite que el proceso directivo se lleve a cabo de manera
progresiva y sobre la base aprendida con anterioridad, lo que asegura su impacto a
largo plazo.
Simulaciones: Capacita al directivo para tener respuestas rápidas y efectivas en
situaciones límite, ya que las simulaciones están diseñadas para que el directivo
aprenda a desenvolverse de manera resolutiva en situaciones que, por sí mismo, no
hubiera llegado a poder prever por sí mismo.
3.1 Las funciones directivas.
Consiste en establecer cuál es la situación futura deseable para la empresa, fijar los
objetivos que nos llevan a esa situación, y establecer las líneas de actuación para
conseguir esos objetivos. Es un análisis de qué es lo que queremos.

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MERGEFO
La función directiva ha sido definida como el proceso, que comprende funciones y
actividades sociales y técnicas, que ocurre en las organizaciones con el propósito de
alcanzar objetivos predeterminados a través de recursos humanos y materiales (1).
Queda implícito en la definición anterior, que los directivos trabajan con otras personas,
llevando a cabo actividades técnicas e interpersonales para alcanzar los objetivos de la
organización.
Pérez López en su modelo antropológico de la empresa propone que la función
directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando
las capacidades de sus empleados y uniéndolos con la visión de la empresa.
Dimensión estratégica e estratégica de la función directiva
Como dice Covey, la efectividad de la empresa reside en el equilibrio P/CP; donde P es
la producción de los resultados deseados y CP la capacidad de producción (3). De esta
forma dentro de la función directiva se incluiría una:
Dimensión estratégica orientada a los beneficios económicos (o de salud como en
nuestro medio).
Las 6 funciones clásicas de la dirección
El enfoque que se considera como clásico es el de Henry Fayol, en el que se distinguen
las siguientes funciones directivas o administrativas:
Planificar: elaborar un plan o estrategia que debe seguir la compañía.
Organizar: se trata de dividir la actividad empresarial en diversas áreas, determinar las
responsabilidades de cada una, los cargos, etc.
Dirigir: consiste en ejercer el mando, orientar y dirigir a los empleados.
Coordinar: es sincronizar todas las acciones para que todo funcione de forma
organizada.
Controlar: es decir, supervisar que el trabajo se realiza conforme a las instrucciones
recibidas y todo funciona como debe.
Sin embargo, el nacimiento de nuevos estilos de dirección con una visión de la empresa
más descentralizada, horizontal y participativa ha llevado a nuevos enfoques en los
aspectos de la función directiva que deben ejercer los profesionales que ocupan
puestos a ese nivel de alta responsabilidad. Para ello, hace falta contar con habilidades
y competencias que conduzcan a la eficiencia y diferenciación en la gestión

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MERGEFO
empresarial, factores clave que se toman en cuenta en programas de formación como
es el caso de un MBA para directivos.
Los aspectos básicos de la función directiva en la empresa actual
Funciones directivas
Además de las funciones descritas por Fayol, el directivo moderno dispone de otras
coordenadas de acción para desempeñar la función directiva. Veamos a continuación
algunas de las más importantes.
1.Ejercer el liderazgo
Dirigir no es lo mismo que liderar. Como decía Eisenhower, “Liderazgo es el arte
de hacer que alguien haga algo que tú quieres, porque la persona quiere
hacerlo”.
El directivo es la cabeza visible de la empresa, o del equipo que tiene a su cargo.
Su papel como líder no es el de conseguir la obediencia de sus empleados, sino
el de transmitir las metas y movilizar a las personas hasta conseguir los objetivos
fijados de la forma más eficiente posible.
2.Asignar recursos
Una de las funciones principales de un directivo, ahora y siempre, es la de
asignar los recursos económicos, materiales y humanos, y tomar decisiones
sobre los presupuestos y las partidas necesarias para que la empresa realice su
actividad.
3.Tomar decisiones
Los directivos cumplen la labor de dar a luz ideas innovadoras que transformen
la empresa. Diseñan proyectos y se ocupan de supervisar su implementación.
Pero todo ello se circunscribe en una determinada coyuntura económica, y está
sometido a las condiciones cambiantes del entorno.
Esto implica tomar decisiones que afectan a toda la compañía, de forma
constante. Para elegir los cauces de acción correctos, el directivo debe contar
con la información y los conocimientos que le permitan evaluar adecuadamente
la situación en cada caso.
4.Resolver problemas

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MERGEFO
 Por muy minuciosa que sea la planificación, a la hora de poner en práctica la
estrategia siempre surgen obstáculos, situaciones inesperadas o consecuencias
no previstas.
El directivo debe actuar a nivel táctico y estratégico para hacer frente a los
problemas de la forma más eficaz posible.
5. Comunicar
Las habilidades comunicativas son muy importantes para ejercer la función
directiva en la empresa.
El directivo debe controlar los flujos de información. Pero también debe ser un buen
comunicador. Transmitir la información necesaria en el momento preciso. Además, el
directivo debe comunicar la visión de la compañía, transmitir sus valores y establecer
los principios de la cultura corporativa de la organización. Solo así conseguirá inspirar
y motivar a los miembros de su equipo y a sus empleados.
Los aspectos de la función directiva que acabamos de enumerar se corresponden con
el rol de la alta dirección, aunque también pueden servir para ejecutivos de otros niveles
en el organigrama de la empresa, y en definitiva, para cualquiera que tenga que
capitanear a un equipo humano.
3.2 El Proceso De planificación
Es el método que usan las organizaciones para elaborar planes destinados a lograr sus
metas generales y a largo plazo, se emplea para proyectar y asignar tareas para cada
proyecto, y del mapeo estratégico, que te permite determinar tu misión, tu visión y tus
metas. El proceso de planificación estratégica no solo te ayuda a identificar hacia dónde
debes ir; durante el proceso, también crearás un documento que puedes compartir con
los empleados y los participantes para mantenerlos informado. Un plan estratégico es
una herramienta que sirve para definir hacia dónde quiere ir tu organización y qué
acciones se realizarán para lograr esos objetivos. Al invertir tiempo en la planificación
estratégica, puedes desarrollar una visión de tres a cinco años para el futuro de tu
empresa. Esta estrategia luego informará cuáles son tus objetivos anuales y
trimestrales de la empresa. Un plan de negocios puede ayudarte a documentar tu
estrategia cuando estás comenzando, de modo que todos los miembros del equipo
estén informados respecto a tus prioridades y objetivos comerciales principales. Esta

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herramienta puede ayudarte a documentar y compartir tu estrategia con inversores o
participantes clave mientras pones en marcha tu negocio.
Primero se debe de determinar tu posición estratégica, aquí debes saber dónde estás
para determinar a dónde quieres ir y cómo llegarás hasta allí. Identifica los problemas
estratégicos clave hablando con los ejecutivos de tu compañía, reuniendo información
de los consumidores y compilando datos de la industria y del mercado para obtener una
imagen clara de tu posición en el mercado y en la mente de tus clientes. Documenta las
fortalezas y las debilidades internas de tu organización, junto con las oportunidades
externas. Con los aportes de los ejecutivos, los clientes y los datos del mercado
externo, rápidamente podrás categorizar tus conclusiones como Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) para aclarar tu situación actual. Una
alternativa al análisis FODA es el análisis PEST. PEST, que significa Políticas,
Económicas, Socioculturales y Tecnológicas, es una herramienta estratégica que se
emplea para determinar las amenazas y oportunidades de tu empresa.
Priorizar tus objetivos, aquí contestarás preguntas importantes como ¿Cuál de estas
iniciativas tendrá el mayor impacto en términos de lograr la misión/visión de nuestra
compañía y de mejorar nuestra posición en el mercado?
¿Qué tipos de impactos son más importantes (por ejemplo, adquirir clientes frente a
generar ingresos)?
¿Cómo reaccionará la competencia?
¿Qué iniciativas son las más urgentes?
¿Qué debemos hacer para lograr nuestras metas?
¿Cómo mediremos nuestro avance y cómo determinaremos que hemos logrado
nuestras metas?
Algunos posibles objetivos pueden ser actualizar el contenido del sitio web, mejorar las
tasas de apertura de correos electrónicos y aumentar la cantidad de clientes
potenciales en los canales de ventas. En este paso, debes determinar la táctica
necesaria para lograr tus objetivos y fijar un cronograma y una comunicación clara de
las responsabilidades. El mapeo de la estrategia es una herramienta eficaz para
visualizar todo tu plan. Al trabajar desde arriba hacia abajo, los mapas estratégicos
hacen que sea simple visualizar los procesos del negocio e identificar las deficiencias

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que se deben mejorar. La empresa debe estar preparada para sus valores (para guiarte
hacia lo que más importa para tu empresa), declaración de la misión (para comprender
cómo puedes continuar avanzando hacia el propósito central de tu organización),
declaración de la visión (para aclarar cómo tu planificación estratégica encaja en tu
visión a largo plazo), ventajas competitivas (para comprender qué beneficio único
ofreces al mercado), tus objetivos de la organización a largo plazo (para saber dónde
quieres estar en cinco o diez años) y tu pronóstico y proyección financiera (para
comprender cuál esperas que sea el estado de tus finanzas en los próximos tres años,
cuál es el flujo de efectivo que esperas tener y en qué nuevas oportunidades podrías
invertir)
Ejecutar y gestionar un plan, comunica el plan a la organización al compartir
documentación importante, organiza revisiones periódicas con cada colaborador y sus
superiores, y determina los puntos de control para comprobar que estén en el buen
camino. Para que tu planificación estratégica sea más fácilmente comprensible para
todos los involucrados, puedes convertir tu plan estratégico en un mapa estratégico. Se
trata de una herramienta muy útil en la que se representa la estrategia empresarial
desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, los procesos y el aprendizaje y
crecimiento. Se pueden usar los paneles de KPI para comunicar claramente las
responsabilidades del equipo. Este enfoque detallado ilustra el proceso de concreción y
la responsabilidad para cada paso del camino. Tu plan tendrá en cuenta tu posición y
estrategia para definir el plan de toda tu organización para los próximos tres a cinco
años.
Asignación de recursos, los recursos que se necesitan para llevar a cabo el plan
pueden ser humanos, financieros, físicos y materiales. Estos recursos deben ser
asignados de acuerdo con las acciones o actividades plasmadas en la planificación. Sin
duda, estos recursos deberán estar organizados de manera eficiente en el proceso de
planificación. Así mismo, se debe mantener un proceso de control a lo largo de la
ejecución del plan.
Revisar y modificar el plan, la última etapa del plan (revisarlo y modificarlo) te ofrece la
oportunidad de revaluar tus prioridades y corregir el rumbo según los éxitos o los
fracasos anteriores. Cada trimestre, determina qué KPI cumplió tu equipo y cómo

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puedes continuar lográndolos, y adapta tu plan según sea necesario. Anualmente, es
importante que revalúes tus prioridades y tu posición estratégica para asegurarte de
estar en el camino del éxito a largo plazo. Controla tu avance con cuadros de mando
integrales que te ofrecen una compresión integral del desempeño de tu negocio, y
ejecuta las metas estratégicas. Con el tiempo la misión y visión cambiaran, una
evaluación anual es un buen momento para pensar en esos cambios, preparar un plan
nuevo y volver a implementarlo. Para que el plan salga a la perfección, de debe alinear
las tareas con las descripciones de los puestos de trabajo para asegurarte de que las
personas están preparadas para hacer su trabajo y comunicarse claramente con toda la
organización a lo largo del proceso de ejecución.
Revisar y actualizar tu plan, en este punto, ya deberías haber creado tu plan
estratégico. Primero compartirás tu plan (compartir el plan en la misma herramienta que
utilizas para gestionar y realizar un seguimiento del trabajo, para que puedas conectar
más fácilmente los objetivos generales con el trabajo diario), actualizar el plan con
regularidad (de forma trimestral y anual) (el plan estratégico tampoco es definitivo, a
medida que surjan nuevas oportunidades de mercado y amenazas, es probable que la
empresa realice modificaciones a la planificación estratégica para asegurarte de que
estarás llevando a tu organización en la mejor dirección posible durante los próximos
años)
A medida que continúes implementando el proceso de planificación estratégica,
repitiendo cada paso con regularidad, empezarás a avanzar de manera considerable
para alcanzar la visión de tu compañía. Cuando tienen prioridades claras, los miembros
del equipo pueden concentrarse en las iniciativas que generan mayor impacto para la
empresa, y probablemente estén más comprometidos al hacerlo. En lugar de siempre
enfrentar momentos de crisis, reaccionar ante la competencia o concentrarte en la
última iniciativa urgente, podrás mantener una perspectiva a largo plazo y tomar
decisiones que te mantendrán en el camino del éxito en el transcurso de los años.
3.3 La estructura organizacional de una empresa
Consiste en el modelo que define cómo se organiza la empresa y sus empleados,
establece el entramado de niveles jerárquicos y es, en definitiva, el esqueleto sobre el
que se sostiene la empresa. En la estructura organizativa se ordenan los procesos y

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actividades, si especifica quién toma las decisiones en función de qué procesos. La
estructura organizativa de una empresa puede variar en función del contexto social y
económico y de la propia evolución de la empresa y su crecimiento.
Para elaborar una estructura organizativa que sea adecuada para tu empresa o
proyecto deberás tener en cuenta varios elementos clave que se relacionarán entre sí
en tu forma de organización de la empresa. Así estos elementos clave son: cadena de
mando, nivel de centralización, margen de control, grado de especialización, formalidad
estructural y formación de departamentos.
Diferencia entre diseño organizacional y estructura organizacional
La estructura organizativa de una empresa es una fotografía en la que se retrata la
realidad de la empresa en ese momento, quiénes realizan las funciones y cómo se
relacionan entre sí. Se trata de una representación de cómo se organiza la empresa.
Sin embargo, el diseño organizacional de una empresa es el plan e ideal de cómo la
empresa debe organizarse o cómo puede mejorarse la estructura de la organización
para alcanzar de forma eficaz los objetivos de la empresa. El diseño organizacional
implica conocer bien las cadenas de mando, puestos de trabajo, jerarquías y
dependencias, así como los diversos departamentos en los que se ordena la compañía.
Los responsables de diseñar la estructura organizativa cuentan en primer lugar con el
organigrama de la empresa, pero no sólo eso. En el diseño organizacional, los líderes y
altos cargos de la compañía establecen una estructura empresarial que les permitirá
ejecutar las diferentes estrategias de la forma óptima.
Tipos de estructuras organizacionales.

● Estructura organizativa jerárquica

● La estructura organizativa jerárquica es la base de la mayoría de los

organigramas de las empresas. Las jerarquías se organizan con una

estructura piramidal, con ejecutivos, directores, gerentes y empleados
ordenados de los de mayor rango al nivel más bajo de la cadena. Esta es,
por mucho, la estructura más utilizada; con ella se marcan límites claros
entre los miembros de un equipo

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MERGEFO
● Estructura organizativa funcional

● Una de las estructuras de equipos más usadas, aparte de la propuesta

jerárquica es la estructura organizativa funcional. En este sistema, los

equipos se agrupan según las habilidades y el conocimiento. Entonces,
hablamos de una estructura de grupos vertical descendente entre los
distintos departamentos que va desde el presidente a los miembros de su
equipo y así sucesivamente.

● Las estructuras funcionales se organizan con un cuerpo directivo

gerencial, o algún tipo de autoridad única, que supervisa a todos los

departamentos.

● Estructura organizativa matricial

● La estructura matricial es la más distinta a otras estructuras organizativas,

ya que no sigue el modelo jerárquico típico. En cambio, esta estructura del

equipo está organizada en forma de cuadrícula, y los miembros de los
equipos responden a más de un líder. Las relaciones, por lo general, se
estructuran como dependencias primarias y secundarias.

● En las organizaciones matriciales se aplican estas estructuras para lograr

un equilibrio en el equipo directivo y, en definitiva, en el proceso de toma

de decisiones.

● El sistema que elijas dependerá de la naturaleza de tus equipos y de la

estructura de dependencias con que trabajen. El principal beneficio de

esta estrategia en particular es que creas una estructura organizativa
equilibrada. Se puede lograr si estableces varias líneas de dependencia
de cada trabajador con líderes de diferentes departamentos o divisiones.

● Estructura organizativa basada en procesos

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● En una estructura organizativa basada en procesos el énfasis se pone en

los diferentes procesos internos en vez de en los departamentos. Al igual

que lo que sucede con otras estructuras, también está organizada por
jerarquías, y el equipo directivo está conectado con estos distintos
procesos.

● Este tipo de estructura organizativa de la empresa es la preferida por las

organizaciones cuyos procesos prevalecen sobre otros proyectos

individuales. Pueden ser procesos nuevos u otros que la organización ya
haya implementado.

● Los equipos adecuados para esta estructura tienden a centrarse en los

procesos internos y en la eficiencia más que en los proyectos de cara al

cliente.

● Estructura organizativa circular

● Esta estructura organizativa totalmente circular mantiene a todos

conectados, pero, a la vez, separados en sus propios círculos. La cantidad

de anillos de la estructura seguirá creciendo hasta que se hayan ubicado a
todas las personas en los niveles a los que pertenecen.

● Debido a la naturaleza visual de esta estructura, es más adecuada para

los equipos pequeños en los que se quieren incentivar las comunicaciones

fluidas.

● Si bien se diferencia de muchas otras estructuras, esta estrategia

moderna puede funcionar bien para las organizaciones con trabajo remoto
que necesitan que las comunicaciones entre los líderes y los demás
miembros del equipo sean efectivas.

● Estructura organizativa horizontal

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 ● A diferencia de lo que sucede con la forma triangular de una estructura

organizativa tradicional, una estructura horizontal es una red de

interconexiones entre diferentes niveles horizontales. En esos niveles se
incluyen todos los grados de liderazgo, desde los ejecutivos a los gerentes
medios y demás. La diferencia es que solamente hay un par de pasos
entre el equipo directivo y los demás equipos, a diferencia de cómo
funciona una estructura jerárquica que podría tener muchos niveles entre
los ejecutivos y los miembros de los niveles más básicos.

● La estructura organizativa horizontal es excelente para equipos que

quieren crear redes vinculares centralizadas y unificadas que se asocien

con los objetivos comunes.

● Estructura organizativa en red

● En una estructura organizativa en red, la estructura de los equipos se

basa en redes asociadas. En principio, es adecuada para organizaciones

en las que al trabajo lo deben hacer equipos externos, que tienen
instalaciones en distintos lugares del mundo o incluso, que poseen
muchos negocios pequeños.

● En esta estructura, cada una de las redes se organiza como una entidad

separada que se conecta con las demás mediante centros.

3.4 El control de las empresas
El control en la empresa representa una etapa fundamental del proceso administrativo,
la que le da cierre al ciclo y lo renueva, su implementación permite apreciar qué va bien
y qué no a partir de lo cual se generan acciones, tanto correctivas como preventivas,
sobre los elementos planificados originalmente. A continuación, se definirá qué es el
control en la empresa, se establecerá por qué es importante, se esclarecerán los
principios generales que rigen su aplicación, se describirá el proceso básico con el cual
se implementa, se expondrá en cuáles de los ámbitos organizacionales se ejerce y se
describirán algunas de las técnicas con las cuales se lleva a cabo. El control en la

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empresa ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los
objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los
niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos forma parte central
de la acción de control. Bajo la perspectiva amplia, el control empresarial es concebido
como una actividad propia no solo del nivel directivo, sino de todos los niveles y
miembros, que orienta a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo el empleo de mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este
enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional, ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual el
que define, en última instancia, la eficacia de los métodos de control elegidos en la
dinámica de gestión ya que todo esto lleva a pensar que el control en una empresa es
un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y
cuantitativos, dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los
objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal
donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Ya que el
control es una etapa primordial del proceso administrativo, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el directivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no
existe un mecanismo con el que se cerciore e informe si lo ejecutado va de acuerdo con
los objetivos.El concepto de control empresarial es muy general y puede ser utilizado en
el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan
estratégico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del
concepto se revisarán algunos planteamientos consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente y en el proceso de medir los actuales resultados
en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias, para determinar lo que se está llevando a cabo,

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valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado y tiene como objetivo cerciorarse de
que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. La medición y corrección
de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos
de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente
es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar
ciertos objetivos Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo
con el plan. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de
la función o del área en la que se aplique la función administrativa que conforma, junto
con la planeación, la organización y la dirección, el proceso administrativo. Como los
medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su
desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve
para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de
funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control en empresas como
las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y
automático, el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones
normales, haciendo posible la debida regulación. Como la función restrictiva de un
sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar
cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para
evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está
asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección,
refuerzo, manipulación e inhibición. También hay otras connotaciones para la palabra
control: Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrón; Ejercer autoridad
sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir. Evidentemente, todas esas
definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un
modo subjetivo y de limitada aplicación; en definitiva, Las organizaciones deben tener
control administrativo para garantizar su correcto funcionamiento y eficiencia. Alcanzar
esto les permitirá incrementar ganancias, reducir costos y ofrecer un mejor producto o

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servicio a sus clientes. Ya que existen tres tipos de control administrativo: control
preventivo, que se realiza antes de aplicar alguna acción, su función es garantizar que
ésta se pueda llevar a cabo sin correr algún riesgo, se debe verificar que todos los
recursos necesarios estén disponibles teniendo en cuenta los costos que deberán
asumirse; control concurrente, que se efectúa durante los procesos y su función es
comprobar que se desarrollen de manera óptima asegurándose que no se comprometa
la calidad o seguridad y, por último, el control posterior, una vez finalizado el proceso o
actividad se obtiene información acerca del desempeño de éste y las posibles mejoras
que se puedan implementar. Al establecer un sistema de control se requiere que el
personal clave comprenda y esté de acuerdo con su aplicación, que se establezca en
relación con los objetivos y que se evalúe su efectividad para eliminar lo que no sirve,
simplificarlo o combinarlo para perfeccionarlo evaluación y medición de la ejecución de
los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las medidas
correctivas necesarias. Permite que las actividades y procesos en las empresas se
efectúen de la mejor manera y se puedan solventar los problemas que surjan, así como
obtener aprendizajes a partir de la realización de estos procesos para poder hacer
mejoras a futuro. se encarga de evaluar continuamente los resultados obtenidos en
relación con los objetivos planeados, con el propósito de corregir desviaciones y
optimizar las operaciones de la empresa. Por lo tanto, el control administrativo involucra
la recolección de información sobre las actividades a fines y utilizar dicha información
en la toma de decisiones, para desarrollar un sistema orientado al éxito empresarial. El
control de una empresa puede variar de acuerdo con las necesidades del sistema de
gestión.
3.5 LA FUNCION DE LA MOTIVACION EN LA MPRESA
La motivación es el motor que nos mueve en cualquier trabajo, pero no debemos
enfrentarnos solos a esta aventura. Existen herramientas capaces de mantener la
motivación en el teletrabajo para reducir la sensación de soledad, la menor
socialización y el efecto túnel provocado al percibir una pequeña parte de lo que ocurre
en el entorno laboral. No dejes que tus empleados pierdan perspectiva del resto de la
empresa. La motivación es importante por muchas razones:

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• Un trabajador motivado rendirá más porque se siente mejor en su puesto y lo
realiza con mayor eficacia.
• Aumenta su sensación de pertenencia a la empresa y al equipo.
• Florecen con mayor facilidad nuevas ideas y las transmiten a sus superiores.
• Aumenta la productividad de la compañía, lo que se traduce en mayores ventas.
• Los trabajadores obtienen mayor crecimiento, reconocimiento personal y
profesional.
• Mayor competitividad empresarial.
• Mejora la imagen de la empresa al valorar el capital humano.
• Reduce las posibilidades de que los trabajadores se vayan de la empresa, pues
se sienten a gusto y motivados.
• La empresa atrae nuevos talentos gracias a su buena imagen. Tan importante es
retener el talento como captarlo, por lo que es importante desarrollar estrategias para
ambos objetivos.
Uno de los beneficios más importantes de la motivación laboral es el compromiso.
Cuando los empleados están satisfechos y productivos en el trabajo se sienten más
comprometidos con la empresa. La motivación en las empresas no siempre cuenta con
el nivel deseado, pero siempre puedes mejorar y realizar acciones para conseguirlo.
Esta motivación en el trabajo es clave para aumentar la productividad empresarial y el
trabajo del equipo en las diferentes actividades que realizan, además de que cada
integrante se sienta realizado en su puesto de trabajo y se identifique con los valores de
la empresa. Es la mejor forma para que los trabajadores se consideren parte importante
de la empresa y den el máximo por ella.
Una de las cosas más productivas que los equipos de recursos humanos y los gerentes
de recursos humanos pueden hacer es crear una cultura sólida que ayude a los
empleados a ser ellos mismos en el trabajo.“Permita que las personas sean ellas
mismas. La gente quiere ser GRANDE, las grandes compañías les permiten ser
GENIAL”. Arte Nathan. La mejora de la motivación laboral tiene cada vez más adeptos
como área a desarrollar y mejorar dentro de las compañías. Las empresas son
conscientes de la importancia que tiene este factor y la influencia que tiene la
motivación laboral en los resultados de la empresa. Es por ello, que debes preocuparte

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por tener a tus empleados motivados para conseguir los objetivos generales y
específicos y generar un ambiente de trabajo brillante. La motivación es la forma más
eficaz que tienen las empresas de aumentar la productividad. Los empleados son el
activo más preciado de una empresa, ellos son los que con su dedicación, esfuerzo y
talento alcanzan el éxito de la empresa.
La importancia de la motivación laboral en un equipo de trabajo
La motivación laboral afecta a distintos factores dentro de la empresa y de ella
dependerá en gran parte su éxito.Por ejemplo, incrementa la productividad, es más
probable que los empleados motivados estén comprometidos y concentrados en sus
tareas, lo que resulta en una mayor eficiencia y rendimiento.
Por otro lado, ayuda a la satisfacción de los clientes internos ya que tienden a
experimentar niveles más altos de satisfacción, lo que lleva a tasas de rotación
reducidas. Cuando los empleados se sienten valorados y reconocidos por sus
contribuciones, es más probable que se mantengan comprometidos con la empresa.
Una fuerza laboral motivada es más probable que genere ideas innovadoras y
contribuya al crecimiento y la competitividad de la empresa.Asimismo, fomenta una
cultura de trabajo positiva, el entusiasmo e impulso son sentimientos que inspiran a
otros, mejorando el trabajo en equipo y creando una atmósfera de apoyo.
¿Qué impacto tiene la motivación de los empleados en el éxito de la empresa?
El nivel de motivación laboral influye directamente en el éxito general de la empresa. Te
presentamos tres aspectos en los que impacta la motivación laboral:
• Equipos de alto rendimiento
Las personas motivadas forman equipos de alto rendimiento que logran sus objetivos
de manera constante. Sus esfuerzos colectivos contribuyen a aumentar la productividad
y ofrecen resultados excepcionales.
• Satisfacción del cliente
Otro factor es la satisfacción del cliente, es más probable que los empleados motivados
brinden un excelente servicio al cliente. Su entusiasmo y dedicación tienen un impacto
positivo en las interacciones con los clientes, lo que lleva a una mayor satisfacción,
lealtad y retención de los mismos.
• Employee engagement

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MERGEFO
Los trabajadores motivados participan activamente en la toma de decisiones, ofrecen
ideas innovadoras y contribuyen a la mejora de los procesos.Su compromiso fomenta
una cultura de aprendizaje y crecimiento continuos, lo que impulsa a la empresa hacia
adelante.
Factores que favorecen la motivación laboral
La gestión de la voluntad de los trabajadores en el entorno laboral es un tema de
constante intranquilidad en todas las organizaciones del mundo. Todas las
motivaciones de los trabajadores son internas y diferentes para cada individuo. Una de
las características innatas de los seres humanos es que su comportamiento no puede
predecirse al cien por cien. Las teorías de la motivación son parciales ya que no se ha
enunciado todavía un modelo teórico que llevado a la práctica pueda motivar a todos
los trabajadores hasta el máximo nivel. Pero las teorías nos ayudan a través de
evidencias empíricas y teóricas a obtener la información
suficiente para poder gestionar la voluntad y la motivación de las personas en un amplio
porcentaje.
La investigación “Motivación, Satisfacción y Vinculación. ¿Es gestionable la voluntad
de
las personas en el trabajo?” realizada por Carlos Sánchez trata de esclarecer qué
factores son los que más influyen en la motivación laboral. Éste es el socio director de
E-motiva,
una consultora especialista en gestión estratégica de la motivación. A tal fin, Sánchez
se centra en los factores más frecuentes obtenidos a través de su experiencia
profesional en más de un centenar de sesiones de trabajo con profesionales y directivos
de diferentes sectores y en los resultados empíricos de nueve estudios de clima laboral
realizados a más de 6108 trabajadores de diversas compañías. Finalmente, presenta
un modelo donde plasma los factores gestionables con mayor impacto en la gestión de
la motivación de los individuos y que están desarrollados a continuación.
Los factores que influyen en la voluntad y motivación de los trabajadores se pueden
dividir en factores externos y factores internos a la empresa. Éstos últimos pueden ser

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MERGEFO
gestionados por la compañía, mientras que los primeros son ajenos a ésta. A
continuación se muestra una tabla que sintetiza a modo de introducción, los factores
motivadores que se van a detallar posteriormente.
Mucho se ha hablado sobre la motivación y es que actualmente la
motivación es un elemento que se encuentra presente en todos los momentos
de la vida del ser humano; así diversas ramas de la ciencia la han
conceptualizado. Para la Psicología la motivación se define como la necesidad
o el deseo que activa y dirige nuestro comportamiento, que lo dirige y subyace
a toda tendencia por la supervivencia. Así mismo surgen diversas teorías que
tratan de analizar la esencia intrínseca acerca de la motivación y sus teorías y
establecer ¿Cómo la motivación despierta al ser humano a fin de suplir sus
necesidades?
Actualmente a nivel organizacional se presentan un sinfín de escenarios
que conllevan para tener en cuenta la rapidez con la que fluyen las nuevas
tecnologías, la globalización, el permanente cambio del contexto y la
valoración del conocimiento, tomando en cuenta que los tiempos actuales
están sujetos a cambios drásticos y exponenciales que dan paso a la
realización de procesos de cambio en secuencia dentro de las organizaciones
empresariales.
Cabe destacar que, como elemento fundamental en el desarrollo
asertivo de la organización, la motivación guarda una estrecha relación con la
satisfacción laboral, las relaciones laborales y el entorno laboral. Todas las
empresas que mantienen un alto grado de motivación en sus empleados
también tendrán un alto grado de satisfacción hacia sus clientes.
El presente artículo analiza cómo influye la motivación en el talento
humano para lograr el éxito organizacional. Saber motivar a los empleados se
ha convertido en un rasgo de éxito para las organizaciones ya que de ello
dependerá mayor producción laboral. Así mismo plasmar un resultado
expreso, aludiendo algunas teorías de la motivación que se han desarrollado
a lo largo del tiempo y crear una visión objetiva ante el uso de estas teorías en
las organizaciones empresariales.

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MERGEFO
Con el presente análisis surgen las siguientes interrogantes: ¿Cómo
influye la motivación en el desempeño laboral del individuo en la organización
empresarial? ¿Cuáles son los elementos que intervienen y que tienen mayor
impacto sobre el desempeño, la motivación y la calidad en el trabajo? Así
mismos analizar los siguientes aspectos que guardan relación entre la
satisfacción laboral y objetivos organizacionales; elementos motivadores del
talento humano y las diversas teorías existentes.
Es así como se infiere que la teoría de Herzberg, se manifiesta en ver
al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la
organización y la satisfacción de sus necesidades y que al satisfacer estos dos
objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que
permitirán a la organización lograr con éxito su razón de ser, con altos niveles
de eficacia. El propósito principal del presente estudio es analizar la influencia de la
motivación en el talento humano para lograr el éxito organizacional y
determinar los elementos que tienen mayor impacto en el desempeño, la
motivación y la calidad en el trabajo.
4. PROCESO DE TOMA DE DESICIONES
La toma de decisiones es una parte importante de la actividad administrativa. La
decisión es la pieza clave de la labor directiva, y el proceso de toma de decisiones es la
forma de lograr este resultado. Análogamente a los procesos de comunicación, la toma
de decisiones afecta a todos los aspectos de la gestión. Al igual que el intercambio de
información, la toma de decisiones es una parte integral de todas las funciones de
gestión general. En el curso de la gestión de una organización, los directivos de
diversos niveles toman decisiones, dado que las decisiones suelen afectar a unidades o
incluso a toda la empresa más que a individuos, el proceso de adopción de decisiones
se formaliza. Una decisión puede tomarse colectivamente, en cuyo caso el responsable
de la decisión no es un gerente específico, sino un grupo de personas. En este caso,
sus intereses, la información disponible y la influencia en el proceso de adopción de
decisiones pueden ser diferentes o coincidir total o parcialmente. Independientemente
de esto, todos actúan como un grupo de decisión. Los expertos, por otra parte,

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MERGEFO
funcionan como fuentes de información. Una decisión no es un acto momentáneo; es el
resultado de un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo y tiene una cierta
estructura. Estar preparado para tomar decisiones resulta vital para los directivos
actuales y requiere de una serie de habilidades que se pueden aprender como
resolución de problemas, razonamiento lógico, pensamiento crítico, inteligencia
emocional, liderazgo y trabajo colaborativo.
Existen varios métodos, herramientas y procesos para la toma de decisiones, como el
análisis DAFO es una de las herramientas más populares y eficaces para la toma de
decisiones. Implica identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
asociadas con cada decisión particular con el objetivo de contemplar los diferentes
factores y tomar decisiones informadas. Otro de los métodos a los que puede recurrir
una organización para la toma de decisiones es el análisis marginal, que consiste en
evaluar los costes y beneficios de cada opción para elegir la que generará una mayor
rentabilidad para el negocio. Por otro lado, tenemos el diagrama de Pareto, bautizado
en honor al economista italiano Vilfredo Pareto, se basa en el principio de que el 20%
de las causas produce el 80% de los resultados. Esta técnica permite identificar los
factores más importantes en una situación concreta y, por tanto, ayuda a determinar
qué cambios serán más efectivos para la empresa. Asimismo, el análisis PESTEL que
analiza el entorno externo de la empresa (aspectos políticos, económicos, sociológicos,
tecnológicos, legales y ambientales) se puede utilizar en una amplia variedad de
escenarios y permite guiar a los directivos en la toma de decisiones estratégicas. Por
último, la matriz de decisión es una herramienta gráfica que ayuda comparar diferentes
opciones y variables con claridad. Podría asimilarse a un listado de ventajas y
desventajas, con la diferencia de que los responsables de la toma de decisiones
pueden asignar un nivel de importancia a cada factor. Por ello, requieren de intuición,
creatividad y un análisis profundo del impacto que pueden tener a futuro cada una de
las alternativas a valorar. Las políticas empresariales, los objetivos comerciales, así
como todo el proceso de planificación estratégica a largo plazo son ejemplos claros de
decisiones estratégicas.
El proceso de toma de decisiones es una secuencia cíclica de acciones llevadas a cabo
por un sujeto de gestión con el fin de resolver los problemas de la organización, e

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MERGEFO
incluye el análisis de la situación, la generación de alternativas, la toma de decisiones y
la organización de su aplicación. Sus etapas son:

● Análisis de la situación, antes de analizar la situación de la gestión, es necesario

reunir y procesar una cantidad bastante grande de información. En esta etapa, la

organización percibe el entorno externo e interno. Los gerentes y especialistas
reciben información sobre los principales factores del entorno externo y el estado
de la organización. Luego se clasifica y analiza la información, se comparan los
valores reales de los parámetros controlados con los valores previstos y
planificados.

● Identificación del problema, antes de comenzar a resolver un problema, es

necesario diagnosticarlo o identificarlo completa y correctamente. No es por nada

que se cree que formular un problema correctamente supone estar a medio
camino de resolverlo. Un problema no es sólo cuando no se logran los resultados
previstos, sino también cuando hay una oportunidad de mejorar potencialmente
la eficacia.

● Recopilar información, una vez que se ha definido el problema, hay que recopilar

información y datos sobre las posibles soluciones. Las fuentes de información

pueden ser tanto internas como externas, incluyendo encuestas, entrevistas,
grupos focales, observación, simulaciones, artículos e informes.

● Definición de los criterios de elección, aquí el gerente debe conocer claramente

los indicadores con los que se comparan las alternativas y se selecciona la mejor
de ellas. A menudo los criterios se contradicen entre sí, por lo que es necesario
introducir algunos factores de ponderación asociados a la importancia de cada
uno de ellos. Por ejemplo, cuando se compra equipo, el costo, el tiempo de
entrega, el costo de los consumibles y el rendimiento pueden ser importantes.
Por regla general, el equipo más eficiente con un plazo de entrega más corto
será más caro que aquellos de menor productividad o de un tiempo de entrega
más prolongado, por lo que para las diferentes organizaciones puede ser más
importante tener un equipo diferente en distintas condiciones.

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MERGEFO
 ● Desarrollo de alternativas, el siguiente paso es desarrollar un conjunto de

alternativas para resolver el problema. El caso ideal es cuando se pueden

encontrar todas las formas posibles de resolver el problema. Entonces se puede
estar seguro de que no se pierde el camino óptimo. Pero en la práctica los
directivos no tienen (y no pueden tener) tanto tiempo para formular todas las
formas posibles de lograr el resultado.

● Analizar alternativas, hay que saber cuáles son las opciones para tomar una

decisión informada. Posteriormente, se analiza cada alternativa sopesando

beneficios e inconvenientes para ver cuál permite alcanzar con mayor eficacia la
meta fijada. Para ello, es importante contar con un estudio que documente y
analice todo el proceso. Si hubiese un error, este se podrá detectar dentro de las
etapas y la nueva decisión para afrontarla será más fácil de encontrar. Sí la
decisión elegida para reducir el fraude interno fue la implementación de un
software de gestión de gastos, se deberá estimar de qué forma ayudó a
optimizar el proceso de revisión y aprobación; así como el porcentaje de
reducción de casos en un periodo de tiempo estimado.

● Seleccionar la opción adecuada, una vez analizadas todas las opciones y tras

crear una imagen visual sólida de las repercusiones de cada una, la empresa
estará preparada para tomar la decisión más adecuada. Es por eso que se
aconseja que las personas afectadas participen en todo el proceso, desde la
planificación hasta la dirección efectiva. Sin duda, la decisión final se les debe
comunicar. De esta manera se comprometerán con la alternativa que permitirá
solucionar el problema.

● Implementar y evaluar, con la decisión clara, hay que tomar acción e

implementarla en la organización. Tras ello, es importante revisar los resultados

para ver si se ha logrado solucionar el problema o es necesario realizar ajustes
en caso de que la propuesta haya resultado errónea.
4.1 Ambientes de decisión en la empresa

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MERGEFO
Los ambientes de decisión en una empresa son entornos o contextos en los que se
toman decisiones cruciales para el funcionamiento y el éxito de la organización. Estos
ambientes pueden variar según la naturaleza de la decisión, su alcance y las
circunstancias específicas en las que se toman.
Características de los Ambientes de Decisión en la Empresa:

● Variedad de Decisiones: Los ambientes de decisión abarcan una amplia gama

de decisiones, desde las estratégicas y tácticas hasta las operativas. Esto

significa que las decisiones pueden ser de corto o largo plazo, de alcance local o
global.

● Complejidad: Las decisiones empresariales suelen ser complejas debido a la

cantidad de variables involucradas, la incertidumbre y la necesidad de considerar

múltiples perspectivas.

● Diversidad de Actores: En estos ambientes, participan diferentes actores, como

directivos, empleados, proveedores, clientes, competidores y reguladores, cada

uno con sus propios intereses y puntos de vista.

● Riesgos e Incertidumbre: Las decisiones empresariales conllevan riesgos y a

menudo se toman en un entorno de incertidumbre debido a factores económicos,

políticos, tecnológicos y sociales cambiantes.

● Objetivos de los Ambientes de Decisión en la Empresa:

● Optimización de Recursos: Uno de los principales objetivos es utilizar los

recursos de manera eficiente y efectiva para lograr los objetivos de la empresa.

● Maximización de Beneficios: Se busca maximizar los beneficios y la rentabilidad

de la organización a través de decisiones financieras y estratégicas.

● Innovación: Los ambientes de decisión también pueden estar orientados a

fomentar la innovación y la adaptación a cambios en el mercado y la industria.

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MERGEFO
 ● Cumplimiento Legal y Ético: Garantizar que las decisiones tomadas cumplan con

las regulaciones legales y éticas aplicables.

Ventajas de los Ambientes de Decisión en la Empresa:

● Mejora en la Toma de Decisiones: Al analizar detenidamente las opciones y

considerar diversas perspectivas, se pueden tomar decisiones más informadas y

fundamentadas.

● Adaptabilidad: Permite a la empresa adaptarse a cambios en el entorno

empresarial y en las condiciones del mercado.

● Aprendizaje Organizacional: Los errores y éxitos en la toma de decisiones

brindan oportunidades para el aprendizaje y la mejora continua.

● Empoderamiento de los Empleados: Fomenta la participación de los empleados

en la toma de decisiones, lo que puede aumentar su compromiso y motivación.

Desventajas de los Ambientes de Decisión en la Empresa:

● Dilación: La toma de decisiones puede volverse lenta y burocrática en

organizaciones grandes o con demasiadas capas de autoridad.

● Conflictos: La diversidad de actores y perspectivas puede generar conflictos y

disputas que dificultan la toma de decisiones.

● Costos y Recursos: La toma de decisiones bien informada puede requerir

recursos significativos, como tiempo, dinero y personal especializado.

● Riesgo de Error: A pesar de todos los esfuerzos, las decisiones empresariales

siempre conllevan un riesgo de error, que puede tener consecuencias negativas

para la organización.
En resumen, los ambientes de decisión en la empresa son cruciales para el
funcionamiento y la evolución de la organización. Aunque presentan desafíos, como la
complejidad y la incertidumbre, también ofrecen ventajas significativas, como la mejora
en la toma de decisiones y la adaptabilidad. La gestión efectiva de estos ambientes es
esencial para el éxito a largo plazo de la empresa.

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MERGEFO
4.2. Criterios de decisión en condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre
La toma de decisiones es un proceso que las personas atraviesan cuando deben elegir
entre distintas opciones. Este proceso se activa cuando se presentan conflictos en
diversos ámbitos de la vida a los que hay que encontrarles la mejor solución posible.
Certeza
Las decisiones bajo certidumbre o certeza se dan cuando el individuo o la empresa se
le ha informado de un problema, disponen de toda la información necesaria, datos,
variables, consecuencias, ventajas y repercusiones de cualquier alternativa que puedas
elegir; de esta manera aumentan las posibilidades de tomar una decisión acertada.
Aunque todo se escuche seguro, el encargado que tenga la responsabilidad de tomar la
decisión, tendrá la tarea de valorar cada una de las alternativas, medir cada una de sus
posibles consecutivas y optar por aquella que tenga mejor benefició.
Cuando se propicia un ambiente de certidumbre en la toma de decisiones, se debe a
que los individuos o involucrados en la elección están claros de la situación. Es decir,
cada uno de ellos conocen el problema, cada alternativa para su solución son obvias,
así como los resultados que podrían obtenerse. Es una situación ideal que se puede
controlar los hechos y sus respectivos resultados, es decir, bajo estas condiciones la
gente que se encuentre involucrada puede prever, o en mejores de los casos; controlar
el resultado.
Características de las decisiones bajo certidumbre
Se tiene toda la información confiable sobre el problema.
De las diferentes alternativas que se contemplan, la información propicia la mejor
elección posible.
Se tiene una total seguridad de lo que ocurrirá en caso de una selección.
Ejemplo de toma de decisiones bajo certidumbre
Cuando se va a comprar material de oficina se ven todas las opciones más
económicas. La empresa define cuál es la mejor opción analizando sus pros y sus
contras. Se tiene la certidumbre de que el producto tendrá su uso normal.
Riesgo
En situaciones de riesgo, la toma de decisiones es un proceso estructurado que consta
de cinco etapas: identificación del problema, elaboración y evaluación de alternativas,

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MERGEFO
elección de una de ellas, implementación y control. Las decisiones se toman en
situaciones de certeza, incertidumbre o riesgo.
En condiciones de riesgo, los criterios para tomar decisiones se basan en datos
estadísticos que se asocian a una distribución de probabilidades que se pueden obtener
de los resultados, es decir, se tiene más o menos la idea de lo que puede suceder si se
toma tal decisión. Cabe señalar que el riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la
habilidad para controlar las consecuencias de dichas acciones
Es fundamental tener en cuenta los criterios de riesgo para determinar si los riesgos
son aceptables, inaceptables o si es necesario reducirlos a un nivel razonablemente
practicable Los criterios definen el nivel en el que el riesgo puede considerarse
aceptable/tolerable
La toma de decisiones en estado de riesgo sucede cuando se tienen información
confiable y lo más precisa posible pero solo de las alternativas que apuntan a estados o
situaciones que no son deseados, mientras que no se tiene certeza de ninguna
alternativa de las que se está considerando. En este tipo de decisiones la importancia
no solo se va a centrar en los diferentes tipos de resultados, sino más bien, todos los
riesgos que se corre al optar por una.
Un ejemplo que encaja perfectamente es este tipo de decisiones que cuando se realiza
una apuesta. Puede existir un grupo de apostadores que decide dividir su efectivo en
diferentes turnos, mientras que otro grupo desea tomar el riesgo de apostarlo todo en
un solo turno. Aquí claramente notamos la diferencia de ambos grupos quien tiene más
probabilidad de perder todo y rápidamente. Pero, así como puede perder todo, tiene un
poco probabilidad de ganar con gran diferencia, mientras que el riesgo es alto. Esto
mismo puede aplicarse a actividades de azar, ruleta, rifas o loterías.
Todo proceso de decisión en sí implica un riesgo. Nunca (a pesar de todos los datos) se
está muy seguro de lo que sucederá, pero puedes esforzarte por tratar de tomar la
mejor decisión que permitirá que tu empresa avance.
Incertidumbre
En la toma de decisiones bajo incertidumbre, las consecuencias no están contempladas
de manera anticipada, siempre están sujetas al azar. Las consecuencias de las

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MERGEFO
decisiones no pueden ser controladas. Aquellas variables con la que viene asociado
son meramente de tipo incontrolables.
Características
En la mayoría de los casos se trata de decisiones donde no se presta para hacer
suposiciones. Es posible establecer diferentes alternativas, más no la probabilidad que
cada uno puede traer consigo. La actitud de quien decida puede centrarse en alguno de
estos tres: optimista, pesimista o de arrepentimiento.
Ejemplo
Es cuando una empresa toma la decisión de invertir una suma de dinero para mejorar
un determinado servicio, por ejemplo. (Reducir el tiempo de entrega). Quién nos
asegura que, una inversión considerable agilizará el tiempo de entrega. Los
trabajadores estarán de acuerdo en esforzarse más de lo cotidiano para hacer posible
esto, ¿Respondieron que sí? ¿A costa de qué? ¿Les dará bienestar en su día a día?
¿Impactará de manera positiva a los clientes? ¿Se superará el tiempo de entrega con
respecto a los competidores?
Diferencias entre situación de riesgo y certidumbre
La toma de decisiones bajo riesgo se basa en probabilidades; en cambio, las decisiones
bajo certidumbre, el individuo sabe y está seguro de variables, conclusiones y
resultados.
La experiencia del individuo es lo que guía una toma de decisión bajo riesgo, mientras
que en certidumbre hay datos y variables bien estudiadas.
Se corre el riesgo de que haya situaciones adversas de que ocurra un evento. En la
situación bajo certidumbre todo está estrictamente programado.
En las situaciones de riesgo no se está cien por ciento seguro de lo que pasará en el
futuro. En certidumbre, el individuo o la empresa calcula todas las alternativas.
Diferencia entre incertidumbre y riesgo.
Una de las principales diferencias que se les atribuye, es lo medible que puede ser las
decisiones de tipo riesgo. Mientras que las decisiones de incertidumbre, esto no sucede
así. En la toma de decisiones en condiciones de riesgo, posibilita tomar nuestras
propias precauciones para hacer frente el o los riesgos posibles a suceder.

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MERGEFO
Por el lado de las decisiones bajo Incertidumbre, este no contempla aquello que
ocurrirá, en la mayoría de los casos se trata de especulaciones que regularmente
terminan siendo falsas certezas de aquello que ocurrirá.
4.3 Los árboles de decisión empresariales
Un árbol de decisión se define como una herramienta analítica para la selección,
estructuración y evaluación de problemas bajo un ambiente de incertidumbre, permite
además evaluar planos de acción, efectuar valoración de consecuencias, obtener
cálculos de probabilidades y establecer simulaciones. La construcción de árboles de
decisión se basa en la existencia de escenarios donde los agentes económicos actúan
interactiva y consecutivamente, lo que la diferencia del análisis estático basado en
escenarios donde los eventos de estudio se sucedieron simultáneamente. A su vez,
implican un análisis dinámico basado en la sucesión de eventos consecutivos donde el
conjunto de acciones y decisiones futuras se determina por acciones y decisiones
presentes.
Ventajas

● Versatilidad: Los árboles de decisiones son herramientas muy versátiles que

pueden utilizar individuos, equipos o empresas. Puedes utilizarlos para planificar

decisiones sencillas y cotidianas, como en el ejemplo anterior. O puedes
utilizarlos para visualizar decisiones de varios niveles, conjuntos de datos
complejos y algoritmos de aprendizaje automático.

● Fáciles de interpretar: Una de las ventajas más significativas de los árboles de

decisiones es que son fáciles de entender y analizar. Aunque representa una

decisión compleja, su diseño gráfico y sencillo hace que su lectura sea intuitiva
para todos los miembros del equipo.

● Pueden manejar cualquier tipo de datos: Los árboles de decisiones pueden

mostrar una amplia variedad de datos numéricos o categóricos. Esto hace que
sean útiles en diversos contextos, desde el aprendizaje automático hasta la toma
de decisiones complejas.

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MERGEFO
 ● Fáciles de editar y actualizar: La naturaleza de los árboles de decisiones permite

editarlos y actualizarlos fácilmente, por ejemplo, si se añade una opción adicional

a la ecuación. Son herramientas dinámicas en lugar de estáticas que se pueden
actualizar, lo que es crucial para los equipos que necesitan adaptarse a los
cambios y mantenerse al día. Con el creador de árboles de decisiones online de
Miro, puedes actualizar fácilmente cualquier punto de datos y editar tu diagrama
para volver al punto de partida.

● Te ayudan a ver las consecuencias de tus decisiones: Permiten considerar

detenidamente los resultados y las consecuencias de las distintas opciones. Al

explorar todos los escenarios posibles, puedes evaluar qué curso de acción es el
más beneficioso antes de decidir.
Desventajas.

● Son inestables: Aunque son fácilmente actualizables y modificables, un ligero

cambio en determinados árboles de decisiones puede causar inestabilidad. Esto

puede provocar cambios significativos en su estructura.

● Pueden ser imprecisos: Uno de los riesgos inherentes de confiar demasiado en

un árbol de decisiones es que es casi imposible predecir el futuro y las

consecuencias de las decisiones de la vida real. En este sentido, pueden ser
ligeramente inexactos.

● Los cálculos complejos pueden no ser adecuados: Dado que los árboles de

decisiones son diagramas sencillos y pueden utilizarse para escenarios

complejos, pueden no ser ideales para cálculos complejos con cientos de
variables. Tienen el potencial de ofrecer una falsa sensación de seguridad al
tomar decisiones complicadas con ramificaciones importantes.
Para la elaboración de estos árboles es necesario contar de una parte, con las
alternativas de decisión existentes, en segundo término, con los eventos probabilísticos
asociados a dichos procesos de decisión y su secuencia que, constituyen el conjunto de
sucesos que no se controlan y que presentan incertidumbre y finalmente las
consecuencias económicas relacionadas con las posibles decisiones asociadas a los

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MERGEFO
eventos probabilísticos. La secuencia del proceso de decisión que permite articular las
decisiones y sus resultados en diferentes escenarios viene establecida por la
introducción de nodos de decisión y nodos probabilísticos, cuyo resultado se refleja en
los nodos terminales
En primer término, la construcción de un árbol de decisión exige la definición de un
problema, y especialmente, de identificar cuáles son las decisiones que se desean
evaluar. Como segundo paso, es necesario estructurar la secuencia de fases que
implican cada una de las decisiones establecidas. Naturalmente, una fase posterior
debe resolver el árbol mediante valores esperados y selección de una estrategia
basada en criterios de maximización o minimización. Además, una etapa del proceso se
detiene en examinar la sensibilidad de uno o varios factores, la forma en que
interactúan entre sí y por último, bajo los resultados alcanzados se toma una decisión.
El mentefacto que describe este proceso es un diagrama de influencia. En el mismo se
exponen las relaciones de causalidad entre las variables críticas, variables no
controlables
Hacía la construcción de árboles de decisión financiera.
Señala que convencionalmente “el riesgo de un activo o de una empresa tiende a
encapsularse en un número, tras utilizar altas tasas de descuento o bajos flujo de caja.
Además, su cálculo suele requerir asumir ciertos supuestos (la mayoría irreales) acerca
de la naturaleza de ese riesgo. Para afrontar este problema, se puede considerar una
forma diferente y potencialmente más informativa de valorar y presentar el riesgo de
una inversión. Se podría aportar información respecto al valor de un activo (inversión)
bajo distintos resultados, o al menos subconjuntos de esos resultados. Y esto es lo que
se hace con los árboles de decisión. Esté enfoque es posiblemente el más completo
para afrontar el riesgo discreto"
Como se ha señalado en este documento, la denominada teoría financiera tradicional
considera que el manejo de indicadores y las relaciones entre variables comprometidas
en el cálculo de estos, constituye una herramienta suficiente para explicar los
fenómenos de una empresa o mercado. Sin embargo, fenómenos como una noticia
inesperada, una guerra o simplemente externalidades propias del entorno como, por
ejemplo, la presencia de factores de naturaleza sociocultural, tienen una importante

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MERGEFO
incidencia y la aplicación árboles de decisión precisa ser una herramienta que permite
anticipar una serie. de escenarios posibles y los mecanismos de acción necesarios para
tratarlos.
“Los árboles de también decisión son útiles, porque no sólo permiten considerar el
riesgo en cada una de las etapas, sino que te ayudan a diseñar la mejor respuesta,
dado un resultado determinado (si ocurre x, habría que hacer z). Vincular acciones y
opciones a los resultados de eventos inciertos, a través de árboles de decisión, permite
a las empresas considerar cómo actuar hoy ante riesgos y circunstancias diferentes.
Como consecuencia, las empresas están preparadas para cualquier resultado que
pueda suceder, y así, no versos sorprendidos"
La aplicación de herramientas computacionales en el análisis de decisiones
económicas, financieras, gerenciales constituye un factor que goza de creciente
aceptación esencial por su maniobrabilidad en el estudio de relaciones e interrelaciones
cuya complejidad en la elaboración de cálculos, simulaciones, pronósticos difícilmente
podría llevarse a cabo. con la precisión y agilidad de un ordenador y de un software
especializado
El modelo propuesto se basa en el hecho de que las decisiones de inversión serán
tomadas hacia el futuro y en consecuencia, el punto de arranque implica las diferentes
opciones de los individuos y en adelante, la simulación de posibilidades a las que,
deberá hacer frente en cada nueva etapa del proceso de decisión. Por ejemplo, un
inversionista podría estar interesado en aumentar para los próximos cinco años la
productividad de los activos operativos. Para ello, debe decidir si sus esfuerzos estarán
enfocados en la productividad del capital de trabajo operativo o la productividad del
capital fijo, o una opción que combine estos dos elementos según sus preferencias.
Además, el inversionista debe pensar si el aumento de la productividad de los activos
operacionales bastará para incrementar la rentabilidad de la actividad productiva.
Probablemente el agente decisor puede suponer una estrategia paralela basada en
generar un estímulo para el mejoramiento del margen de operación, no obstante, esta
vía paralela de análisis supone que deberá decidir entonces la combinación de
esfuerzos requerida para tal fin y su correspondiente asignación en el margen bruto. o
en los gastos operativos. La suma de las diferentes opciones de combinación entre las

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MERGEFO
medidas que pretenden simular el comportamiento de la rentabilidad permite la
comprensión de varios escenarios y sus potenciales políticas de trabajo.
La relevancia de la modelación financiera efectuada a través de los árboles de decisión
posibilita advertir que existen alternativas diversas que a su turno implican la
generación instantánea de diferentes escenarios. Por ejemplo, si una empresa pretende
incrementar sus niveles de rentabilidad hacia el futuro, puede considerar en el tiempo
presente una amplia gama de situaciones que debe anunciar, que la productividad del
capital operativo sea baja, mientras que la productividad del capital sea alta y que al
mismo tiempo el margen bruto sea medio y los gastos operacionales sean bajos. Todas
esas posibles combinaciones probabilísticas conducen a la existencia de escenarios
probabilísticos para la productividad del activo operativo y el margen de operación

4.4 El valor de la información.

La información de una organización puede presentarse en múltiples formas, información
tangible, la cual es impresa o escrita a mano, en formato digital, transmitida por correo,
compartida en videos, o comunicada verbalmente, incluso el conocimiento de los
colaboradores y su experiencia en su día a día, son parte de la información de una
organización, entonces al hablar de seguridad de la información debemos contemplar
acciones que cubran todas sus presentaciones. Sí lo analizamos, el mismo el concepto
cambia a:
La información es valor
Es evidente que una empresa puede obtener una ventaja competitiva sobre sus
contrincantes mediante el acceso a la información del mercado, actualizada y precisa,
no obstante, la evidencia hasta el momento sugiere que solo las grandes empresas
invierten en tecnología que facilita el acceso a la información, aumentando
potencialmente su influencia sobre competidores más pequeños. Sin embargo,
debemos considerar cómo cambia el desempeño y la toma de decisiones de las
pequeñas y medianas empresas cuando obtienen acceso a información de mercado
estratégicamente valiosa, pienso que el principal mecanismo detrás de este resultado
es la tecnología de la información que impulsa a los establecimientos a enfocarse en las
oportunidades comerciales existentes, aún sin explotar.

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MERGEFO
Proteger y preservar la confidencialidad de la información significa asegurarse de que
no esté disponible o se dé a conocer a entidades no autorizadas, recuerden que en este
contexto, las empresas incluyen a las personas y procesos, preservar la integridad de la
información significa garantizar que la información se mantenga exacta y completa,
proteger la información de modificaciones o alteraciones no autorizadas, evitando que
sea manipulada, corrupta o incompleta y la disponibilidad es una característica aplicable
a los activos, un activo está disponible si es accesible y utilizable cuando es necesario
por una entidad autorizada.
Seguridad de la información y seguridad informática
Específicamente:
Las acciones que realizamos para mantener la seguridad de la información de nuestra
empresa tienen por objetivo proteger y preservar la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de la información, uno de nuestros activos más importantes, por su parte,
la seguridad informática o seguridad de tecnologías de la información, es el área de la
informática que consiste en asegurar que los recursos del sistema de información
material informático o programa de una organización, sean utilizados de manera
correcta.
Esto indica la necesidad de disponer, no únicamente de eficaces sistemas de
almacenamiento, sino de establecer una estrategia concreta que marque pautas
perfectamente definidas sobre la gestión de esa información, cuidado no se trata de
almacenar, sino de gestionar, esto es particularmente crucial, claro no hay que olvidar,
que son muchos los valores que definen a una compañía en la actualidad, sin embargo,
por encima de todos está la información.
La información, sin duda es algo considerado por todos como el valor más preciado de
cualquier empresa, de su correcta gestión depende la viabilidad de la propia empresa u
organización, por ejemplo: la mayoría de empresas que se dedican a este segmento de
almacenamiento son capaces de gestionar la complejidad haciéndola prácticamente
invisible para el usuario, es lo que se define como almacenamiento inteligente, un
concepto que articula la criticidad de los datos con base en una jerarquía concreta y
específica, según las necesidades de las empresas.

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Consideremos que el simplificar la toma de decisiones, producto de contar con la mejor
información posible, hoy requiere de un enfoque analítico estructurado y formal, que
permita enfrentar la complejidad dada por el gran número de variables involucradas en
este proceso; un reto que implica varios obstáculos y donde las herramientas
tecnológicas y los sistemas de inteligencia de negocios son fundamentales, así como
preparar a personal calificado, juegan un rol esencial en el camino de aumentar el valor
de la información.
Sucede que, a raíz de la pandemia, se ha hecho imprescindible aprovechar los
ecosistemas digitales para conectar personas y organizaciones, y para realizar todo tipo
de actividades personales y profesionales.
¿Cómo puntualizamos el concepto de valor?
Las organizaciones tienen muchas partes interesadas y el valor significa cosas
diferentes para cada una de ellas, tenemos que los ejecutivos definen el valor como la
capacidad de innovar de manera rentable y la capacidad de responder rápidamente a
las oportunidades o amenazas comerciales, por su parte, los departamentos de TI
definen el valor como poder brindar un servicio de una manera tecnológicamente
eficiente y segura, para los clientes definen el valor como poder recibir los mejores
servicios a precios competitivos.
Entonces, la información posee varias dimensiones de valor, incluso como mercancía,
como medio de educación, como medio para influir y como medio para negociar y
comprender el mundo, así como, los intereses legales y socioeconómicos que influyen
en la producción y difusión de información.
Pues bien, a cualquier respuesta, todo eso implica gastos que la empresa absorbe,
mala imagen ante los clientes, nuevos o prospectos, desconfianza de los usuarios con
la plataforma tecnológica, y muchas otras más consecuencias, al final tenemos un
déficit económico y la tecnología de la información, no está ayudando al negocio, lo
está retrasando, si esto es constante, ¿el problema es más grave?, es evidente que se
están omitiendo o minimizando los eventos, también pueden estar siendo cubiertos o
disfrazados, tengan mucho cuidado, hay que darle valor a la información y al negocio.
La economía, los trabajos y la vida personal se están volviendo más digitales, nos
encontramos más conectados y más automatizados, mostrando una tendencia que solo

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se está acelerando después de los eventos recientes, por lo que la plataforma de
informática se ha vuelto mucho más estable, y el acceso a dicha tecnología, ya no está
limitado por la ubicación o restringido a ciertas actividades, los fabricantes están
invirtiendo más energía en soluciones creativas, lo que amplía aún más las
oportunidades, tanto para los profesionales de TI, como para las empresas de canales
de TI y la industria en general, así como el público en general. En este contexto,
sabemos que no hay dudas del valor que tiene la información dentro de las empresas,
ahora la expectativa se traslada a cómo aprovechar esta oportunidad que ofrecen los
activos de información para tomar mejores decisiones, donde ser una empresa digital,
ya no es una opción, sino un requisito para no quedar rezagado. Considero que las
expectativas dentro de las organizaciones también han cambiado bastante, puedo ver
que hay mucha información disponible, con sensores que hacen que los dispositivos
antes neutros sean inteligentes, herramientas de análisis y automatización que ayudan
a dar sentido a los grandes volúmenes de información que llegan y que todos esos
datos están literalmente al alcance de las empresas. El presente lleva una invitación
implícita, contemplemos un panorama mucho más amplio y miremos en este mar de
información, obtener lo mejor de ella y aprovecharla para mejorar la competitividad de la
empresa y que los tomadores de decisiones tengan la información actualizada,
confiable, segura a tiempo, para ello debemos emplear las herramientas adecuadas
asociadas a una formación sólida de su aplicación y manejo. Para esto hoy en día
existen muchas opciones que ofrecen las bases necesarias para el análisis de datos, su
interpretación y cómo utilizarlas en la toma de decisiones empresariales, compañeros,
colegas, es el momento de tomar acción y transformar tu empresa.

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