Gestión de Compras

Ing. Jorge Rosario

1
 Contacto
• jorge.rosario.ind@gmail.com
• +51 993375673
• Youtube:
https://www.youtube.com/c/JorgeRosarioSCM

• Linkedin:
https://www.linkedin.com/in/jrosario-ind/

2
TALENTO ES LA CAPACIDAD DE UNA PERSONA
O GRUPO DE PERSONAS COMPROMETIDAS PARA
OBTENER RESULTADOS SUPERIORES EN UN
ENTORNO Y ORGANIZACION DETERMINADOS

3
 COMPRAS
 Definición
 Funciones y responsabilidades de compras
 Responsabilidades de Área de Compras
 Relación de compras con otras áreas
 Tendencia del mercado
 Proveedores - Negociación.
 Selección y Evaluación de Proveedores
 Procedimiento de Compras
 Documentos de Compras: Requisición de Compra,
Cotización y Orden de Compra
 Modelo de Abastecimiento estratégico
 Evaluación de la gestión de compras
4
DEFINICIÓN
Se entiende por compra a la acción de adquirir u
obtener algo a cambio de un precio establecido.

Dentro de la vida
industrial y comercial
es el acto de obtener
el producto o servicio
de la calidad
adecuada, al precio
justo, en el tiempo y
en el lugar preciso.
5
MISION EN COMPRAS

Obtener Materiales y Servicios

en la cantidad apropiada,
la calidad apropiada,
en el tiempo apropiado,
al precio más apropiado,
del proveedor apropiado.
6
 OBJETIVOS
 Lograr un flujo continuo de materiales
importantes
 Mantener estándares adecuados de calidad.
 Incrementar el número de buenos
proveedores
 Adquirir productos y servicios a precios
convenientes
 Alcanzar los objetivos de compras con el
nivel más bajo de costos administrativos.
7
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE COMPRAS

La responsabilidad de compras es la de contribuir a

la obtención de utilidades en la empresa y de
abastecer eficientemente las necesidades de
insumos, materiales, suministros, repuestos,
equipos, etc. Que se requieren para el adecuado
funcionamiento de la empresa.
Compras es el área que puede contribuir
mayormente al aumento de utilidades sin
necesidad de incrementar las ventas.
El total del ahorro obtenido en compras va
directamente a utilidades.
8
La mayor parte de los gastos
totales de una empresa es
realizada a través de compras:
materias primas, materiales,
suministros, mantenimiento,
servicios, outsourcing, etc.
El siguiente gráfico ilustra la
participación del costo de
material en el costo total de
producción.
El costo de materiales
responsabilidad de compras.
9
 ORGANIZACIÓN DE COMPRAS
Las funciones a ser organizadas son:
• Dirección
• Líneas de productos
• Seguimiento y administración
• Planeamiento estratégico y desarrollo
(estudio de proveedores, planes de
compra, análisis de valor, estudio de
sistemas y mercados)
10
 POLITICAS DE COMPRAS

 Centralización de la autoridad de Compras.

 Revisión y cuestionamiento de las
especificaciones de los requerimientos.
 Relaciones con los agentes de ventas
 Difusión de las políticas de compras hacia
los proveedores
 Prácticas éticas.

11
INTEGRACION DE COMPRAS EN LA LOGISTICA

Proveedor Productor Cliente

12
 RESPONSABILIDADES DEL AREA DE
COMPRAS

1. Desarrollar la estrategia de
compras

2. Implantar la estrategia de
compras

3. Seguimiento y ajuste del objetivo

13
1. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS
I. Adaptación de los objetivos de la función
de compras a los objetivos de la empresa
II. Segmentación de productos/servicios
que la empresa compra
III. Estudios de los mercados de compra
IV. Elaboración de la estrategia de compras
V. Organización del área de compras
14
I. Adaptación de los objetivos de la función de compras a
los objetivos de la empresa
▪ Corporativos
▪ Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar
▪ Centralización/Descentralización

De Unidades de Negocio
▪ Objetivos de disminución tiempos desde el
diseño del producto hasta su lanzamiento al
mercado
▪ Aumento de flexibilidad – garantizar suministros
▪ Introducción de nuevos productos
15
II.Segmentación de productos/servicios que la empresa compra
Modelos de segmentación de compras
 Kraljic – 1983
 Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro
 Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos,
Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de acción

 Elliott-Shircore & Steel – 1985

 Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del
suministro

 Van Weele – 1992,1994

 Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro

 Olsen & Ellram – 1997

 Importancia estratégica vs Dificultad de manejo de la situación de compra

 Bensaou – 1999
 Inversiones específicas de los proveedores vs Inversiones específicas de
los compradores

16
 Matriz de Kraljic - Dimensión

Dimensión interna
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS
Productos Productos
Apalancados Estratégicos

Ofertas Alianzas con

Competitivas Proveedores

Productos Productos
Rutinarios Cuello de Botella

Sistema Asegurar el
de Contratación Suministro

RIESGO DE SUMINISTRO
Dimensión externa
17
 Matriz de Kraljic - Estrategia de Producto - Mercado
Matriz de Mercados

Productos Productos Decisiones Organizativas

Apalancados Estratégicos
COMPLEJIDAD COMERCIAL

Centralizar las compras +

Mercados Mercados Reducir el número de proveedores:
Comerciales Competitivos Apalancados y Cuellos de Botella

Productos Productos Responsabilidad de la Dirección:

Rutinarios Cuello de Botella Estratégicos y Mercados Competitivos

Mercados Mercados Descentralizar:

Fáciles Técnicos Rutinario y Mercados Fáciles

COMPLEJIDAD TECNICA

18
19
III. Estudios de los mercados de compra
• Nos deberían hablar sobre :

• Evolución de los precios de los productos o materiales

• Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento
• Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza
financiera
• Identificación de los términos comerciales más utilizados
• El nivel de servicio logístico del mercado
• Costos logísticos implicados en la adquisición de material

20
IV. Elaboración de la estrategia de compras
Alineación de objetivos Segmentación de Realización de estudios
de empresa y función productos y de mercado de
de compras proveedores proveedores/productos

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS

Hacer vs Comprar
Cambios en la base de proveedores
Definición de necesidades de sistemas de información
Relación de la función de compras con otros departamentos
Programas de estandarización

21
Estrategia de Compras
Debe ser:

 Plan documentado
Los caminos de compras:
 Proveer ventajas sostenidas y de
 Comprar por menos
largo plazo sobre la competencia
 Comprar mejor
 Documento consensuado entre
 Consumir mejor
las partes involucradas de la
empresa y externas.  Vender mejor

 Parte de un proceso interactivo

que dé objetivos claros en un
entorno cambiante.

22
V. Organización del área de compras
Capacidades para el abastecimiento estratégico
Alto

Con Conocimientos de Marketing Con Experiencia en Management y

IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS

- Construcción de relaciones Desarrollo de Negocios

- Vínculos estrechos con las funciones de - Conocimiento técnico sofisticado

comercialización y ventas - Perspectivas amplias del negocio
- Capacidad de responder con rapidez
- Administración de proyectos

Especialista en el Abastecimiento
Con Capacidades Técnicas
- Facilitar y armar grupos de trabajo
- Desarrollo de estrategia de abastecimiento
- Conocimiento técnico del producto o
- Management del proceso de evaluación de servicio
proveedores - Análisis de costos y resolución de
- Negociación y contratación problemas
- Análisis de casos de negocios
Bajo

- Management integrado del supply chain

Bajo Alto

RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO

23
Reglas de diseño organizacional para tener ventajas
corporativas en compras

24
1. Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓
Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de información de
mercados de abastecimiento.

2. Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓

Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de productos similares y
acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonomía limitada y
recursos limitados de compra.

3. Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑

Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores prácticas, compartir
recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinación, control local.

4. Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ - Madurez ↑

Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de negocio
completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de negocio, pero con
responsabilidad de compra y excelencia funcional que está guiado desde el centro corporativo,
armonización de especificaciones y plataformas de informáticas, entre otras.

5. Compras Coordinadas - Coherencia Medio - Madurez Medio

Coordinación corporativa configurará políticas para asegurar coordinación y promocionar la
profesionalización de la compra, las compañías pueden elegir desde una variedad de
posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar
ciertos aspectos de negociación, y contratar juntos expertos de compra quienes están
disponibles para las unidades de negocio)

25
2. IMPLANTAR LA ESTRATEGIA DE COMPRAS
 Participar en el proceso de diseño del producto/servicio para determinar las
necesidades de compra que pueda generar.

 Seleccionar a los proveedores. Incluye análisis y determinación de

proveedores más idóneos para un determinado producto o servicio y los
que mejor se adaptan al plan estratégico de compras elaborado en la fase
anterior. Incluye la certificación de proveedores y de los
productos/servicios que estos elaboran.

 Negociar con los proveedores.

 Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificación y el

procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el
seguimiento de la misma, la recepción (con la gestión de incidencias) y el
pago, así como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que
puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.

 Concepto de Procure to Pay (Proceso de compras hasta el pago al

proveedor).
26
Participación de compras en el proceso de diseño de nuevos productos

SEGUIMIENTO
Fases del diseño DE LAS ACCIONES

Objetivos del diseño Viabilidad del diseño Industrialización

Objetivos de compras

Especificaciones que faciliten la industrialización

Innovación
Especificaciones que faciliten la compra
Estandarización de materiales y diseños

Acciones

Ingenieros de compras en equipos de diseño

Jornadas de revisión de diseños y prototipos (punto vista Design For Manufacturing)
Guías de buen diseño
Participación de proveedores en etapas iniciales

Colaboración entre COMPRAS y DISEÑO

27
3. SEGUIMIENTO Y AJUSTE DEL OBJETIVO
 Punto de partida - Matriz de Kraljic.

 Añadir variables adicionales y factor de criticidad:

 Valor del elemento comprado,
 Rapidez en la obsolescencia,
 Volumen del producto comprado,
 Distancia del proveedor

 Agrupamiento de empresas y diseño de canales de

abastecimiento optimizados:
 Suministro JIT (Just In Time)
 Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el proveedor.
 Suministro con aplazamiento (Postponement)
 Suministro por orden de compra planificada de MRP
28
RELACIONES DE COMPRAS CON
OTRAS ÁREAS DE LA EMPRESA

Flujo de Información Interna a Compras

Pronósticos Planeamiento
Productos Ingeniería
Nuevos Producción

Control de Finanzas
Calidad
Compras Contabilidad
Recepción
29
Funciones de Compras en otras áreas de la empresa

AREA DETALLES

Control de inventarios Materias primas y materiales de producción

Almacenes Recepción e ingreso de las compras

Producción Compras de materiales operativos y otros

Ingeniería y desarrollo Nuevos materiales, productos y proveedores

Mantenimiento Compra de equipos, repuestos, servicios

Control de calidad Especificaciones e inspecciones de materiales

Marketing y ventas Material promocional, impresos, información

Contabilidad Adelantos y pagos, costos unitarios.

Presupuestos y control Proyecciones de precios y variaciones.

30
TENDENCIA DEL MERCADO
Es necesario optimizar la función de compras del
negocio con el fin de reducir costes y tiempos,
además de llevar a cabo una relación con los
proveedores más eficaz y profesionalizada.
La tendencia actual es la de consensuar las
decisiones sobre compras por medio de un
comité que realice el análisis de los proveedores y
la selección a los mismos en función de los costes,
calidad y servicio requerido en cada operación ; así
también se realicen todas las operaciones de
adquisición de productos y relación con
proveedores on line a través de una plataforma
electrónica. 31
 Evolución del Entorno Empresarial

• Alto enfoque al cliente

• Reducción del ciclo de vida de los productos

• Empresas con procesos cada vez más flexibles
• Modelo basado en la Oferta -→ Demanda
• Entornos cerrados de negocios → Entornos de colaboración
• Globalización generalizada → Competencia y Oportunidades

Proveedores/Clientes
32
 Evolución del modelo de compras

Modelo Negociación Proveedores Enfoque Presión

Clásico Anual Varios Precio Moderada
Agresivo Frecuente Cambios Precio/Calidad Elevada
Socio Largo Plazo Pocos I+D / Mejor Continua Constante
Global Transparente Globales CM Cadena de Valor Creciente

Proveedores/Clientes

33
 Función ampliada de compras

Clásicas Nuevas

Reducción de costos Aseguramiento de la continuidad del negocio

Gestión de inventarios Soporte a la innovación
Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad
de respuesta, reducir tiempos de entrega y
minimizar Niveles de stock)
Estandarización (mejora calidad del producto)

34
Factores generadores de cambios en el
comercio mundial

✓ CLIENTES MAS EXIGENTES

✓ INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL
✓ INCREMENTO DE LA PRESION POR LA
COMPETITIVIDAD
✓ LA GLOBALIZACION – TLCs
✓ USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN:

✓ Velocidad – “al instante” – entregas rápidas

✓ Servicio - entregas Completas
✓ Customización - a su medida
✓ Mejores precios - ganar ganar
35
UBICACION DE COMPRAS
EN LA CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M
A
ACTIVI- GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
DADES R
DE G
APOYO DESARROLLO TECNOLOGICO
E
COMPRAS Y ABASTECIMIENTO N

M
LOGISTICA MARKETING SERVICIO
LOGÍSTICA A
OPERACIONES
DE Y R
DE SALIDA
ENTRADA VENTAS G
E
N

ACTIVIDADES PRIMARIAS

36
MODELOS DE AREAS COMPRAS

Modelo de Compras Centralizadas

La mayoría de las compañías practican
las compras centralizadas. Esto quiere
decir que todas las compras las hace un
departamento de compras.
Modelo de compras descentralizadas
Este modelo implica el establecimiento
de departamentos de compra por
separado en operaciones separadas
geográficamente.

37
 Modelo de Compras Centralizadas

Características
a. Mejor control sobre las compras y sobre el inventario porque todos los
pedidos pasan por una oficina.
b. Incremento del poder de compra por consolidación de pedidos.
c. Mayor oportunidad para que los agentes de compras se especialicen.
d. El volumen de los pedidos procesados en las compras centralizadas hace
posible el uso del proceso electrónico de datos.
e. Ahorros importantes porque el agente de compras puede negociar con
más efectividad con los proveedores.
f. Contabilización expedita.

Limitaciones
a. Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada país en adquisiciones
globalizadas.
b. Artículos exclusivos de una localización.
c. Insumos estrechamente vinculados al programa de producción.
d. Plazos de entrega en general mayores.
38
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN
a. Especialización del departamento
encargado de abastecimientos (no desviar
de otras áreas a realizar compras).
b. Uniformización en la clase de producto
(marca) , minimizando su costo unitario.
c. Descuentos por cantidad comparada
(varios departamentos pueden solicitar el
mismo producto por ejemplo: papelería,
y por volumen resulta más costeable.
d. Contabilización expedita (la
documentación solo proviene de una
fuente departamento de compras.
e. Mejor control presupuestario (la
información se centraliza en el depto. de
compras. 39
Modelo de Compras Descentralizadas
Ventajas
a. Conocimiento de las características de los artículos
requeridos (en las compras centralizadas no hay "
compradores peritos", pues pocos podrán conocer
todos los efectos de todos los artículos empleados
en la organización.
b. Surtimiento expedito de pedidos, el departamento
que los requiere no delegará la responsabilidad de
adquirirlos ("producción" conoce cuando requiere
el producto y de qué especificaciones, y entregar
una orden al depto. de compras puede generar
retrasos.
c. Se evita mala interpretación de las requisiciones (en
compras centralizadas, pueden resultar errores de
comunicación.

40
 Compras electrónicas
 EDI (electronic data interchange)
 Intercambio de documentos vía telefónica
 Software para comunicaciones
 Documentos
 pedidos – facturas - órdenes de pago
 Proceso
 Cliente: “clik” en catálogo electrónico
 Proveedor: verificación de crédito y disponibilidad del
artículo
 Proveedor: notificación electrónica a almacén y
embarque
 Proveedor: envío electrónico de factura
 Cliente: recepción y transferencia electrónica bancaria
 Facilitar EDI a través de Internet 41
 e-commerce
Esto es, el procesamiento y la transmisión electrónica de datos,
incluyendo texto, sonido e imagen.
Por ejemplo:
 Rosatel, Wong, Saga falabella, etc.
 Toyota Red de Procesos de Intercambio

 Ventajas
 Menores costos de colocación de pedido
 Menores tiempos de procesamiento
 Posibilidad de participación de un gran número de oferentes

 Mercados virtuales
 Transacciones múltiples
 Gran número de clientes y proveedores

42
 ¿Quién es el
Proveedor?
➢ Es socio de la Empresa
➢ Facilita capital de trabajo
➢ Transfiere tecnología
➢ Aporta soluciones
➢ Entrega Calidad

43
¿Qué buscamos en un Proveedor?
 Disposición para establecer relaciones a largo plazo
 El proveedor está seguro de la dinámica de nuestro
negocio
 Comunicación seria y efectiva
 Interés en el desarrollo y proyecciones de nuestra
empresa.
 Disponibilidad en establecer una dependencia mutua
 La cooperación es necesaria para el éxito de cada una de
las compañías.
 Disposición a buscar coincidencia en las metas
 ¿Para quién son las ganancias?
 ¿Quién asume los riesgos?

44
… ¿Qué buscamos en un Proveedor?

 Habilidad para:
• Mejorar sus productos
• Flexibilidad ante los cambios
• Desarrollar estructura de costos
 Solidez financiera y estabilidad económica
 Buena administración y gerencia
 Potencial para la relación

45
 NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES
1. La negociación es una actividad que se realiza en la primera fase
del ciclo logístico, que permite aplicar técnicas para alcanzar un
punto de equilibrio en la defensa de los intereses institucionales.
2. Buscar un acuerdo a largo plazo, que derive en una alianza
estratégica con proveedores, a los que finalmente se les
considerará como socios.
3. Que negociamos?
-Calidad
-Precio
-Frecuencia de entrega
-Lotes, presentación y embalaje
-Lugar de entrega
-Condiciones de pago
-Descuento por volumen
-Formas de transportes
46
-Disponibilidad de Stock
 Satisfacción COMPRADOR - PROVEEDOR
Una de las primeras apreciaciones que debe hacer un comprador es la de
definir si las relaciones con un determinado proveedor son satisfactorias o
no para la empresa.
Normalmente esta relación es compleja y muchas personas en la empresa
pueden tener percepciones diferentes.

El siguiente modelo
intenta proporcionar un
medio sencillo para
clarificar la relación
comprador–vendedor
en términos de
satisfacción y
estabilidad.

47
 Tips de como negociar con los proveedores
Cuando el obtener descuentos de los proveedores no
puede ser muy fácil, hay una forma de ganar adicionales,
y esta es sabiendo negociar y hacerlo bien. Debemos
considerar tener unos tips para lograr obtener lo mejor de
ellos.
Conoce el mercado.
Apégate a tu límite.

48
….. Tips de como negociar con los proveedores

Conoce el mercado.
Cotiza con varios proveedores del mismo
servicio, lo cual te dará una idea de lo que
ofrecen por el mismo precio. Pregunta acerca
de todo lo que incluye y lo que no incluye, el
paquete que estas contratando, para que no
quede ninguna duda y luego averigua que
costos extras tendrás, para analizar si son
necesarios o puedes negociar un
intercambio por algún otro servicio.

49
…… Tips de como negociar con los proveedores

Apégate a tu límite.
Los proveedores muchas veces pueden
disminuir el costo de algún servicio que te
estén ofreciendo siempre y cuando les aceptes
otro que tengan. Por ejemplo: que te den una
hora extra de música a cambio de que les
compres tal o cual cantidad de accesorios de
animación para tus invitados, por lo que tienes
que preguntarte si esto al final no te costará
más que simplemente pagar esa hora más de
diversión.

50
 EVALUACION DE PROVEEDORES
 Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del
funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados
de los indicadores críticos definidos por la empresa.

 Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al

año y de manera presencial.

 Objetivos específicos de este proceso son:

 Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores
a ser utilizados, objetivos y límites
 Asegurar que los objetivos del comprador y del
vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo.
 Construir relaciones a largo plazo

51
▪ Costo de los materiales, servicios y transporte
▪ Calidad de las materias primas o módulos
▪ Suministro en cantidad y tiempo
▪ Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los
proveedores como en su participación en la innovación
de los productos del cliente,
▪ Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,
▪ Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro
problemas financieros del proveedor puedan poner en
peligro su continuidad y
▪ Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia
de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora
con los de la compradora.

52
 FACTORES DE EVALUACION DE PROVEEDORES
Los procesos de medición y
evaluación de la performance
normalmente incluyen los siguientes
factores:
1. Precio: Costo, transporte,
descuentos,
2. Entrega: Fechas, cantidades por
entrega, lugares, tolerancias.
3. Calidad: Especificaciones, diseño,
acabados, dimensiones, contenidos,
tolerancias.
4. Servicio: Atención al cliente,
información oportuna, respuesta a
reclamos, condiciones de pago.
53
Un ejemplo de calificación no numérica del factor Entrega de
un proveedor puede ser el siguiente:

54
Las tablas de medición y ponderación relacionan los
factores de evaluación con los puntajes asignados a cada
factor y el peso o valor de cada factor.
Como se ha mencionado los factores normales de
evaluación son: Calidad, Precio, Entrega y Servicio.
A continuación presentaremos una tabla de evaluación que
considera la siguiente información:
Peso de los factores:
Calidad : 30 % ,
Precio : 30 %,
Entrega : 25 %,
Servicio : 15 %.

Las ponderaciones dependen de la importancia para la

empresa. 55
Desde la óptica de los precios ofertados: se aplica el
Índice de Precios

A los ratios que se obtenga de comparar el precio

ofertado para el proveedor con el precio base, se le
aplicará el factor de peso o de ponderación asignado
por la empresa a ese concepto.

56
Desde la óptica del cumplimiento de plazos:
Índices de entrega.

A los ratios que se obtenga de comparar los

pedidos u ordenes entregadas por el proveedor
dentro de los plazos acordados, se le aplicara el
factor de peso o de ponderación asignado por la
empresa a ese concepto
57
Desde la óptica de la calidad del producto: Índice
de Calidad

A los ratios que se obtenga de comparar los lotes

aceptadas por control de calidad contra el total de
entregas efectivas del proveedor, se le aplicara el
factor de peso o de ponderación asignado por la
empresa a ese concepto.
58
Desde la óptica de las condiciones de pago
(Servicio) : Índice de Servicio

A los ratios que se obtenga de comparar, los

tiempos de crédito ofertados por el proveedor con
el tiempo medio, establecido por política de pagos
del área financiera de mi empresa, se le aplicara el
factor de peso o de ponderación asignado por la
empresa a ese concepto.
59
Finalmente una vez obtenido los resultados
por cada concepto que la empresa estime
conveniente evaluar, se sumaran
aritméticamente los resultados parciales para
obtener un resultado total, que reflejará un
índice cuantitativo de la performance o
rendimiento del proveedor en un tiempo
determinado.
Lo importante es saber efectuar un
seguimiento sistemático al trabajo de los
proveedores.
Estas evaluaciones pueden ser la base para
tender a una negociación de “Alianzas
estratégicas”.

60
 Ejemplo de Evaluación de Proveedores

Supongamos que poseemos un sistema de

ponderación tal que:
fc=0.40; fp=0.35; fe=0.25
Proveedor A: ha entregado 38 lotes, de los cuales se
han rechazado por Calidad 2, han llegado 3 fuera de
plazo y el precio pagado ha sido de 107, siendo 93 el
menor precio pagado por este artículo.
Proveedor B: Ha entregado 69 lotes, de los cuales 6
fueron rechazados por calidad, 7 llegaron fuera de
plazo y se pagó a 93.

61
Por lo tanto el proveedor B, será el mejor calificado
62
 CASO APLICATIVO 1
Si tiene Ud. Tres proveedores para la compra de harina de pescado a las cuales
debe evaluar, desde los aspectos de: Precio, Calidad, Cumplimientos de plazos,
Condiciones de pago (Servicio).
Ud. Cuenta con los siguientes datos: El proveedor Capricornio S.A. ofrece
$1500 por TM, el proveedor Austral S.A. ofrece $1200 y el proveedor Mercantil
EIRL ofrece $1000 la TM el precio estándar de la TM en el mercado es de $1050
por TM. A cada proveedor se le ha colocado durante el semestre anterior
ordenes por 50 TM el proveedor Capricornio entrego dentro del plazo
establecido 35 TM, el proveedor Austral entrego 45 TM y el proveedor
Mercantil entrego las 50 TM a tiempo. La TM no entregadas a tiempo fueron
anuladas suspendiéndose la entrega. Por calidad al proveedor Capricornio se
le rechazo 20 TM, al proveedor Austral se le rechazo 5 Tm y al proveedor
Mercantil se le rechazo 15 TM. El proveedor Capricornio ofrece 45 días de
crédito, el proveedor Austral ofrece 60 días y el proveedor Mercantil EIRL
ofrece 35 días (todo después de entregada la totalidad del pedido), sabiendo
que la política de la empresa es pagar a los 60 días de recibido el producto. Si
su empresa asigna los siguientes factores de importancia para evaluación
Precio: 35%; Calidad: 25%; Cumplimiento 30% y condiciones de pago 10%.
Haga Ud. La evaluación de los tres proveedores.

63
64
65
66
67
 CASO APLICATIVO 2
Si tiene Ud. Tres proveedores para la compra de repuestos de minería y
cuenta con los siguientes factores: • Precio, • Calidad, • Cumplimientos de
plazos y • Condiciones de pago (Servicio)
Se cuenta con los datos: El proveedor Vulco S.A. ofrece s/.150 por equipo, el
proveedor Minera SRL ofrece S/.180 y el proveedor Ferreyros S.A. ofrece
s/.120 el precio estándar del equipo en el mercado es de s/110. Nuevos soles.
A cada proveedor se le ha colocado durante la etapa de evaluación ordenes de
20 equipos el proveedor Vulco. Entrego dentro del plazo establecido 10
equipos, el proveedor Minera SRL entrego 13 equipos y el proveedor
Ferreyros entrego los 20 equipos a tiempo. Los equipos no entregados a
tiempo fueron anulados suspendiéndose su entrega.
Por calidad al proveedor Vulco le rechazo 3 equipos, al proveedor Minera se le
rechazo 5 equipos y al proveedor Ferreyros se le rechazo 8 .
El proveedor Vulco ofrece 45 días de crédito, el proveedor Minera ofrece 60
días y el proveedor Ferreyros ofrece 35 días (todo después de entregada la
totalidad del pedido), sabiendo que la política de la empresa es pagar a los 60
días de recibido el equipo.
Si su empresa asigna los siguientes factores de importancia para evaluación:
Precio: 30%; Calidad: 30%; Cumplimiento 35% y condiciones de pago 5%.
Hacer la evaluación de los tres proveedores. 68
 PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS
PRIMER PASO - Reconocimiento de la necesidad y
Descripción de la mercadería
Se recibe la requisición de las compras hechas al
departamento de abastecimiento, la cuales indicaran:
• ¿Qué es lo que se necesita? (descripción, código)
• ¿Cuántas unidades necesita?
• Cuándo debe estar disponible los artículos para la
producción.
• Quién hace la requisición y la solicitud.
• Cantidad de existencia en el inventario del
producto ( esto para evitar compras innecesarias y
mantener al mínimo los gastos de inventario)
• ¿Quienes autorizan la compra?

69
SEGUNDO PASO - Selección de posibles
proveedores
Análisis de las posibles fuentes de
abastecimiento "proveedores potenciales".
Realizar investigación de los archivos
disponibles que se tengan en compras, pedir
cotización de precios a cada uno de los
proveedores así como fechas de entrega y
embarque.

TERCER PASO - Análisis de las cotizaciones

Realizar el análisis de las cotizaciones de los
proveedores en término de precios,
descuentos, entregas, embarques. Solvencia,
calidad del trabajo. Reciprocidad y otros
factores.
70
CUARTO PASO - Emisión de la Orden de
Compra
En este paso se coloca la orden de compra, la
mejor alternativa, mejor proveedor, se debe
estar seguro de que en la orden exista toda la
información del artículo, numero de orden,
firmas, cantidad, precio, fecha de entrega,
descuentos y condiciones de pago.

QUINTO PASO - Seguimiento y Expedición

Seguimiento del pedido, esto implica realizar
comprobaciones ocasionales para chequear el
progreso, el estatus de cumplimiento del
pedido.

71
SEXTO PASO - Aprobación y facturas
Recibo del artículo, esto traerá varias actividades
por el departamento de recibo antes
mencionadas como inspección e inspección y
manejo en el área de almacén.

SEPTIMO PASO - Mantenimiento de registros

Este paso final implica la terminalización de la
transacción y debe realizarse un registro del
inventario la operación de compra se da como
terminada y se envía el pago a los proveedores.

72
 LA REQUISICIÓN DE COMPRA

La requisición o solicitud de compra.

Es el documento o formulario, por medio del
cual una determinada área de la empresa,
que lo emite, hace conocer al área de
compras, su necesidad después de haberla
definido.
Toda adquisición debe iniciarse con una
requisición de compra que envía aquél que
necesita el o los artículos afín de que
satisfagan su necesidad.

73
Esta solicitud puede tener dos orígenes:
El almacén o control de inventarios, cuando se trata
de artículos de stock o,
Cualquier dependencia para los artículos que se
solicitan por primera vez o para las necesidades de
un programa o proyecto determinado, en nuevas
líneas o aumentos de producción o ventas.

En la solicitud se debe especificar detalladamente,

los datos de los artículos que servirán a Compras
para efectuar la adquisición sin inconvenientes y sin
exponerse a equivocaciones.

74
Los datos que debe tener la solicitud y que deben
figurar en formularios pre-establecidos son:
• Descripción de los artículos, lo más detallado
posible.
• Cantidad necesaria y unidad de medida.
• Fecha en que deben estar disponibles en
almacén.
• Cuenta a la que se cargaran.
• Utilización que se le dará al artículo.
• Existencia disponible y consumo pasado y
presente.
• Punto de entrega en la Empresa.
• Fecha de expedición y firmas y autorizaciones
correspondientes.
75
Además se incluirán para que sean llenadas
por Compras los datos referentes al
proveedor elegido y que indique:
• Nombre y dirección
• Precio y condiciones de pago
• Forma de embarque y embalaje
• Peso aproximado
• Número y fecha de pedido
• Fecha de entrega aproximada, a la cual se
compromete el proveedor.

76
77
 RUTA DE LA REQUISICIÓN O PEDIDO
Originada en cualquier dependencia.
La solicitud preparada en la dependencia debe ser
enviada al almacén donde se indicará si los
artículos solicitados existen en el almacén y la
cantidad que haya, además deberá indicarse el
consumo pasado y presente.

Con estos datos se remite la solicitud a compras

donde se establecerá:
• Necesidad de la adquisición
• Si la cantidad es o no correcta
• Que proveedores pueden suministrarla
• Condición en que solicitarán los artículos, etc.
78
Determinados estos datos y considerada
necesaria la compra, se procederá a
confeccionar la solicitud de cotización, si se
considera conveniente, y se le remitirá a los
proveedores seleccionados.
En caso contrario se devolverá la requisición a
la dependencia que la originó indicando las
razones que se han tenido en cuenta para no
realizar la compra.

79
Originada en el Almacén.
Cuando se trata del mantenimiento de las
existencias, es Almacén quien origina la adquisición
mediante la requisición correspondiente, llenando
todos los datos sobre los artículos que solicita,
incluyendo la cantidad en existencias y los
consumos correspondientes al año anterior y el
presente, hecho esto, remitirá la requisición a
Compras, donde se constará si procede o no la
adquisición que se solicita, la urgencia que existe,
las cantidades a pedir, etc., y en caso afirmativo se
procederá a confeccionar la solicitud de cotización,
en caso negativo se devolverá la requisición al
almacén especificándole motivos o razones por las
cuales no se realizará la adquisición.

80
Determinar las especificaciones y características del
Producto.
El artículo solicitado debe tener especificaciones
completas, proporcionadas por el departamento
usuario.
Puede darse el caso de que en el mercado existan
diversas alternativas para una necesidad.
Puede ser que dentro del mercado local no se encuentre
determinado producto.
En estas circunstancias se solicitan muestras al
extranjero, o se acepta uno nacional, de características
similares.
Deberá chequearse asimismo que lo solicitado se halle
dentro del plan de adquisiciones o dentro de la
asignación presupuestada del departamento usuario. 81
82
 LA ORGANIZACIÓN DE
COMPRAS - LA COTIZACIÓN
La petición de ofertas o cotización es el acto
con el que se solicita a los proveedores
preseleccionados información sobre la
compra de sus bienes o servicios.
La petición debe efectuarse por escrito y ser
lo más clara y completa posible para que los
proveedores no tengan duda acerca de la
oferta que deben cursar.
Lógicamente ,debe ser la misma para todos
los ofertantes.
El que todos los proveedores oferten sobre
bases homogéneas facilita el trabajo posterior
de comparación de todas las recibidas.
83
La solicitud de ofertas o cotizaciones a proveedores se
realiza mediante métodos directos e indirectos:
• Métodos directos: A través de una carta de
solicitud de oferta, enviada por fax, correo,
comunicada por teléfono, etc. Estos métodos son
los más frecuentes.
• Métodos indirectos: A través de anuncios en
medios publicitarios como periódicos, revistas
especializadas, etc. Estos métodos tienen como
ventaja la gran variedad de condiciones
comerciales obtenidas, y como desventaja, el coste
adicional de los medios publicitarios y la falta de
información acerca de la fiabilidad de los
proveedores que presentan las ofertas.

84
La cotización debe contener los datos necesarios,
afín de que pueda cotizar:
• Especificaciones completas: Físicas, químicas
• Tiempo de entrega del material
• Lugar de entrega del material
• Precio y Forma de pago
• Fecha de recepción de cotizaciones
• Fecha hasta la que debe ser válida la oferta.
• Nombre de la gente con quien deben tratarse las
consultas sobre la cotización
• Indicar si pueden cotizar alternativas
• Garantías sobre la calidad del material
• Tipo de embalaje
• Condiciones generales
85
Cada cotización solicitada deberá registrarse en el documento
correspondiente el nombre del proveedor, el nombre de la
persona con quien se contacto y la fecha de la entrega en que
la solicitud fue dada por el proveedor, aun cuando haya sido
verbal.
Cuando una cotización es solicitada deberá darse al proveedor
el número de la requisición como referencia para que al recibir
la cotización, el documento sea fácilmente localizado y anexado
en el cuerpo del mismo.
Con las solicitudes de cotización revisadas y firmadas se le
comunica al proveedor para que pase a recoger la suya junto
con planos y/o especificaciones.
Al ser entregadas las solicitud es el proveedor deberá firmar el
recibido en una copia, la cual será colocada en activación para
la fecha límite de la cotización.

86
Recepción de cotizaciones.- Al cumplirse con la
fecha de entrega las solicitudes de cotización se
deberán activar hasta su llegada, las cuales se irán
guardando y fechando de recibido hasta llegar al
día tope, en donde serán abiertas y los datos
contenidos serán vaciados en una forma de
recapitulación.
Selección de cotizaciones.- Mediante un análisis
comparativo se determinará el proveedor que de
acuerdo a sus características será quien nos
abastezca de materiales.
En el cuerpo de la requisición se debe marcar el
nombre del proveedor a quien se le colocará el
pedido y la razón para ello según se necesite en la
requisición.

87
• Las cotizaciones cuya veracidad sea dudosa, no
deben tomarse en cuenta.
• Entre las negociaciones debe de incluirse una
revisión de los cálculos que el proveedor ha hecho
para llegar a su precio de venta, comparándolo con
el precio obtenido por el ingeniero de Compras.
• Compras deberá dar preferencia a aquellos
proveedores que se preocupan constantemente
por mejorar sus productos y cooperar activamente
con compras solamente deben solicitarse
cotizaciones a los proveedores que tengan
posibilidad de colocarles pedido.

88
 ORDEN DE COMPRA

Los fundamentos de la orden de compra son

básicamente sencillos. Una orden de compra es por lo
general un documento numerado expedido por un
comprador a un vendedor. Los detalles de la compra
se enumeran específicamente en cuanto al tema, la
cantidad, precio, fecha de entrega esperada, el precio
por unidad. La compañía personal tiene la autoridad
de hacer órdenes de compra. Este documento puede
ser usado por cualquiera de las partes (comprador o
vendedor), para cubrir en el caso de una controversia.
Por eso es importante toda la información pertinente
se incluya en la OC (orden de compra).

89
¿Por qué se utilizan?
El registro y el control de inventario es una gran
preocupación para todas las empresas que
hacen un gran volumen de compra y ventas de
mercancías.
Sin buenos registros, una empresa puede
obtener muy rápidamente un desorden de
papel, que tiene poco sentido.
Las OC ayudan a mantener este problema bajo
control y los niveles de inventario en los niveles
eficientes.
Hacer el seguimiento de las órdenes de pérdida
o retraso puede ser difícil de conciliar sin la
información adecuada. Ordenes de compra son
útiles en este campo, y muchos otros.
90
Legalidades de Orden de Compra
Una orden de compra es considerada un documento legal y es vinculante
para el comprador si el vendedor realiza la entrega según lo acordado.
Errores, que se encuentren en la orden de compra, no son culpa del
vendedor. Esta es la razón para la redacción en el contenido de hechos
importantes en la OC.
Si un vendedor no puede cumplir con los términos de la OC, el comprador
debe ser notificado de inmediato a la recepción de un nueva OC.
El comprador mediante la presentación de una orden de compra ha
acordado pagar hasta un cierto total de dinero cuando el vendedor hace
buenas entregas.
El vendedor al aceptar la OC se ha comprometido a entregar como se señala
en la OC. Las garantías pueden ser incluidas en una orden de compra. Si se
acepta por parte del vendedor, la OC tendrá un efecto vinculante del
vendedor. Por esta razón, debe ser una OC perfectamente escrito y detallar
cualquier elemento importante a tener en cuenta.

91
¿Por qué el vendedor quiere un OC?
Los vendedores aprecian el uso de la OC, porque trae
claridad a una orden.
Cualquier objeto puede ser reducido a sus
componentes esenciales y deja poco margen para el
error. Malentendidos entre el vendedor y el comprador
en cuanto a lo que se compró, la cantidad, el precio y el
transporte marítimo se reducen a una orden por
escrito. Las situaciones quedan claras antes del envío.
La eliminación de posibles errores en los pedidos
entregados es un buen negocio. Ningún proveedor
quiere tratar con ira los clientes que han enviado el
articulo equivocado o la cantidad equivocada

92
MODELO DEL ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO

93
Paso 1 – Recolección de datos y análisis

 Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en

categorías.
 Ajuste en los números de partes de los ítems,
 Descripciones inteligentes de las partes que faciliten
procesos de búsqueda,
 Identificación de materiales obsoletos

 Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada

y análisis para determinar oportunidades.
 Determinar patrones de compra,
 Compras únicas,
 Altos volúmenes de compra,
 Compras por proveedores

94
Paso 2 – Desarrollo de la estrategia

 Qué comprar, dónde y cómo minimizar el riesgo, que es

diferente a encontrar un proveedor con el menor precio.

 TCO – Total Cost of Ownership (Costo total de propiedad)

incluye no sólo el precio de compra sino también los demás
costos internos y externos que afectan al bien/servicio

95
 Paso 3 – Apalancamiento por consolidación de
proveedores
• Consolidación de familias o líneas de productos

96
 Paso 4 – Reestructuración de la relación con los
proveedores
 Identificación del proveedor idóneo para el producto y nuestra empresa.

 Revisión / Investigación por proveedor/material:

 Conocimiento del mercado.
 Importancia del proveedor en el mercado
 Balance de la oferta y la demanda del bien que provee
 Nuevos jugadores en el mercado
 Consolidaciones,
 Alternativas
 Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras
 Alianzas estratégicas.
 Proveedores globales
 eProcurement (directorio electronico de proveedores) –
eMarketplaces (mercado digital de empresas) 97
 …… Paso 4 – Reestructuración de la
relación con los proveedores

 Algunos aspectos a tomar en consideración para la

búsqueda del proveedor idóneo:
 Cultura de costos competitivos
 Estabilidad financiera
 Gerencia basada en indicadores y métricas
 Comprensión y uso de sistemas de comercio
electrónico
 Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad
y/o productos que provea.
 Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7
 Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de
procesos en forma conjunta

98
 Paso 5 – Mejor práctica de evaluación

Uno de los pasos clave en las que

las empresas fallan es cuando
tratan de renegociar precios y
condiciones de pago. Opciones
para lograr beneficios son:
Negociar términos
preferenciales de pago
Condiciones de entrega
Otros esquemas comerciales
como la consignación
Emisión de un cheque para
varias compras menores
Uso de soluciones de comercio
electrónico para los procesos de
compra
99
Paso 6 – Gerenciamiento de los
proveedores y reportes de análisis

 Conocimiento del % total del gasto de los proveedores

estratégicos (incluyendo gastos de capital).
 Analizar las tendencias de los proveedores.
 Incrementos de precios vs el índice de precios del
consumidor.
 Seguimiento a posibles variaciones de precios
 Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó?
 Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre
las órdenes de compra y las facturas o guías de despacho
 Mediciones de órdenes de compras manuales vs electrónicas
 Reportes de entregas a tiempo

100
 EVALUACIÓN DE LA GESTION DE
COMPRAS
Es importante poder medir la eficiencia de las distintas áreas o
gerencias que tienen las organizaciones de una empresa determinada.
Una de éstas es compras, elemento a través del cual se realizan
muchos desembolsos de dinero, para adquirir materiales o
mercaderías necesarias para el funcionamiento de la entidad.

“La medición es el primer paso para el control y la mejora.

Si no se puede medir algo, No se puede entenderlo.
Si no se entiende, no se puede controlar.
Si no se puede controlar, no se puede mejorar.”

H. James Harrington

101
La evaluación es importante porqué permite a los directivos ver:

a) comprobar la manera eficaz como realizar la labor.

b) constatar si alcanzan los objetivos que se fijaron.
c) medir el trabajo del jefe de compras y su personal y los resultados
que se obtienen.

Con esto, permite al jefe de compras y a su gente constatar los

resultados y determina la eficiencia de su dependencia a la cual dirige.

102
La evaluación basada en informes que emite se basa en diferentes
métodos las cuales mencionaremos tres que se utilizan mayormente.
I ) ASIGNACIÓN POR OBJETIVOS
Se lleva a cabo en función a los objetivos que se fijan a compras y al
cumplimiento de dichos objetivos.
II) ÍNDICES DE MEDICIÓN DE EFICIENCIA
Para poder realizar esta labor, es necesario tener información que se
emite en las empresas, principalmente dentro del área de compras, como
cantidad, montos de adquisición, consumo, personal involucrado,
existencias, etc.
III) COSTO NETO FINAL DE COMPRAS
Medición de la cantidad de recursos monetarios para lograr el propósito
u objetivo.

103
I) ASIGNACIÓN POR OBJETIVOS

Se fijan metas las cuales deben alcanzar de acuerdo al

tiempo determinado. Esta asignación de objetivos se
puede realizar a la respuesta de ciertas preguntas sobre
actividades y tareas que se realiza en la dependencia de
compras.

Así tenemos:
• Es posible reducir el costo de compras; ¿en cuánto o en
qué rangos?
• ¿Qué porcentaje de descuento se obtienen de los
proveedores de la empresa? ¿Se puede aumentar?
• ¿Se tiene acceso a las instalaciones de los proveedores?
¿Puede conseguirlos?
• ¿Existen manuales de organización, funciones,
procedimientos y políticas? ¿Pueden prepararse? 104
En conclusión, existen cinco pasos para un uso efectivo de la
administración por objetivos con el propósito de alcanzar las metas de la
empresa.
a) Descripción precisa de las responsabilidades de cada puesto.
b) Fijación de metas individuales.
c) Metas convenidas.
d) Fijación de estándares o puntos de referencia.
e) Resultados.

105
II) ÍNDICES DE MEDICIÓN DE EFICIENCIA

Para poder realizar esta labor, es necesario tener información que se

emite en las empresas, principalmente dentro del área de compras,
como cantidad, montos de adquisición, consumo, personal involucrado,
existencias, etc. También es necesario contar con otros datos
pertenecientes a otras áreas de la empresa como ventas, personal que
labora en toda la empresa; las cuales permitirá medir los índices
determinados.

Hay que indicar que esta labor es búsqueda de información de oficina

para así poder determinar dichos índices y los que aplican este
procedimiento es posible comparar los índices y así analizarlos y ver si
ha existido un deterioro o un progreso dentro de la dependencia.

106
a) Órdenes de Compra
Existe una gran variedad de información que se tiene en dicho
documento, las cuales se pueden agrupar en función del monto total
emitido al año, de aquí podemos agruparlas de acuerdo a rangos, es
decir; del valor de cada orden de compra como menores de un valor,
entre un valor y otro, y mayores de tal valor.
Otra forma de agruparlas es en función de la urgencia que tienen, y
sí la dependencia de compras los agrupa en función de las
dependencias, podemos ver cuáles son aquellas que no planifican
adecuadamente, es decir; no planifican a tiempo.
Existen otras formas de clasificar las órdenes de compra con relación
a la atención que se ha dado de manera de:
• Número de órdenes de compra atendidas a tiempo.
• Número de órdenes de compra atendidas con anticipación.
• Número de órdenes de compra con retraso.
107
b) Consumos
Los consumos de materiales están respaldados por los vales de
salida ó almacén y los montos respectivos. De aquí se puede
establecer el consumo total anual y los consumos referentes a
materias primas y a materiales de mantenimiento, importantes
para nuestra empresa ya que se concentra la labor de compras en
la adquisición de dichos materiales.

c) Existencias
La información que nos interesa con relación con los inventarios
y existencias son:
• Promedio mensual de las existencias en almacén.
• Promedio mensual de las existencias en materia prima.
• Promedio mensual de las existencias de materiales para
mantenimiento.

108
d) Ventas
Es importante conocer el monto de artículos vendidos en la empresa
en el año, dato que se puede obtener en contabilidad o de los estados
financieros de la empresa.

e) Personal
Es necesario saber el número de personas que se tiene en la empresa y
los que trabajan en el área de compras, para así poder determinar
ratios y comparaciones. Esto puede ir cambiando de año en año por la
cantidad de empleados que labora en compras.

f) Entrevistas con los Proveedores

Una de las labores que tiene compras comúnmente es la de
entrevistarse con los proveedores, y esto se refleja en el cumplimiento
de sus labores por parte de dichos proveedores, es por ello que es
necesario el registro de visitas para obtener estos datos.
109
g) Requisiciones
Con este documento podemos obtener información sobre el total anual de
requisiciones recibidas, así como el total por dependencias, de tal forma de
observar la dependencia que requiere mayormente de los servicios de
compras. Además con dicho documento se puede ver el tiempo de demora
que se tiene en la adquisición de los materiales pertinentes; y de aquellas
requisiciones que se encuentran en la categoría de urgentes.

h) Gasto Anual de la Dependencia de Compras

Se hace con la intención de saber el costo de renovación, para lo cual es
necesario contar con los montos anuales de los gastos en personal,
materiales y aquellos otros gastos efectuados por la dependencia de
compras, como fax, teléfonos, cables, etc. Esto se debe de efectuar en forma
mensual y anual, para así saber lo que cuesta a la empresa tener una
dependencia de compras en funcionamiento.

i) Ahorro Anual
La labor de compras permite a las empresas tener economías o ahorros,
tanto en las adquisiciones como en los gastos inherentes a su labor. Todas
estas economías deben ser registradas para así poderlas informar.

110
Indicadores gestión de compras
 Indicador
 Es un DATO REVELADOR, que nos
indica si vamos en el camino correcto.

 Mide si estamos cumpliendo nuestros

objetivos.

 Es un parámetro cuantificable, que nos

ayuda a ver la evolución de la gestión,
respecto a niveles previamente
definidos como aceptables.

“Lo que se mide se controla, lo que se

controla se mejora”

111
 Medición de Indicadores del rendimiento de la
dependencia de compras

I) Variación del Stock o II) Valor Comprado por Orden

Inventario en porcentaje de Compra (VC O/C)
(VS %)

Teniendo la información del valor total de

La cual se obtiene dividiendo el valor
total de compras al año (VTC) entre el
consumo total anual (CTA) multiplicado
el resultado por 100.
compras al año y del número de órdenes de
compra emitidas en el año se podrá obtener
el valor de lo comprado por cada orden de
compra mediante la división
correspondiente.

112
III) Porcentaje de Empleados IV) Valor comprado por
de compras en relación al total empleados (VCE)
de Empleados de la empresa
(% EC)

Aquí sabremos qué porcentaje del total de

empleados de la empresa, corresponde a la
Se obtiene al dividir el valor total de compras
dependencia de compras para establecer
(VTC) en el año entre el número de empleados
relaciones en cuanto a la magnitud del trabajo
que tiene compras (NEC).
que este personal realiza para dar un
adecuado servicio en el abastecimiento de los
materiales.

Se divide el número de empleados asignados

(NEE) entre el número de empleados
asignados a compras (NEC), y el resultado
multiplicado por 100.
113
V) Índice de Rotación de VI) Número de Ordenes de
Inventarios (IRI) Compra por Empleado (No. O/C
E)

Consiste en determinar cuántas órdenes de

compra se emite diariamente por cada
Es la relación entre el consumo y el inventario
empleado que trabaja en la dependencia. Para
promedio, nos da una medición de la eficiencia
lo cual hay que dividir el Número de ordenes de
de los inventarios y a través de ellos a compras
compras expedidas en el año (No. O/C), entre el
por ser quien adquiere los materiales y repone
número de empleados asignados a compras
las existencias.
(NEC); y el resultado dividirlo entre días útiles
(DU) que tiene el año.

114
VII) Porcentaje Anual de
Ahorro (PAA)
Conociendo el valor del ahorro anual y el
total de compras efectuadas en el año se
procede establecer el ahorro obtenido en
el año.
VIII) Costo de Renovación (CR)
Es constatar el valor de emitir una orden de
compra llamada también costo de renovación;
para encontrar dicho valor se halla dividiendo el
gasto anual de la dependencia de compras
(GAC) entre el número de órdenes de compra
emitidas en el año (No. O/C), este resultado es
el valor de la emisión de una orden de compra.
115
III) COSTO NETO FINAL DE COMPRAS

Los factores que emplea este método para medir la eficiencia son:

a) Economías Comprobadas:

* Precios pagados por los materiales adquiridos.

* Métodos o sistemas perfeccionados o implantados.
* Sustitución de artículos por otros mejores y de menor costo.

b) Gastos de funcionamiento de la dependencia.

c) Gastos ocasionados por errores en las compras.

* Errores en las compras.

* Costos mayores, debido a retrasos en la recepción, falta de material, etc.
* Devolución debido a errores de compras.

116
d) Gastos de almacenaje y comprobación de las existencias en
almacén (costo de posesión).

La fórmula de eficiencia utilizada es:

donde:

I = Ineficiencias
G = Gastos
E = Economías
V = Valor total de compras

el rango aceptado de ineficiencia es de 20%. 117