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Diseño de un modelo de gestión de mantenimiento
de máquinas para la reducción de mermas y

procedimientos de trabajo para la gestión de almacenes
en una empresa del sector de sanitarios cerámicos
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Rodríguez Mejía, Jose Luis
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 09/03/2023 23:59:56
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/660470

1
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN
EMPRESARIAL
Diseño de un modelo de gestión de mantenimiento de máquinas para la
reducción de mermas y procedimientos de trabajo para la gestión de almacenes
en una empresa del sector de sanitarios cerámicos.
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero de Gestión Empresarial
AUTOR
Rodríguez Mejía, Jose Luis (0000-0002-8910-8565)
ASESOR
Perez Paredes, Maribel (0000-0002-7095-6708)
Lima, 29 de marzo de 2022

2
RESUMEN
El presente trabajo de investigación, fue elaborado con el principal objetivo de encontrar oportunidades
de mejora en los procesos de producción y gestión de almacenes en una empresa del sector de
revestimientos y sanitarios cerámicos en Perú.
El estudio identificó dos problemas existentes, los cuales son: la fabricación de productos defectuosos
en el proceso productivo y la deficiente preparación de pedidos en el almacén de productos terminados,
asimismo, se logró elaborar un modelo de solución efectiva mediante un plan piloto de mantenimiento
y la aplicación de procedimientos basados en la calidad.
Debido a la dinámica del mercado, las líneas comerciales del sector apuestan por la innovación y nuevos
alcances basados en el entendimiento real de las necesidades del consumidor. Esto solo será logrado
con una eficiente gestión integrada de procesos y con una cultura de mejora continua que está
constituida primordialmente por los colaboradores de la organización.
Palabras clave: Productos defectuosos, gestión de almacenes, TPM, 5S

3
ABSTRACT
This research work was developed with the main objective of finding opportunities for improvement in
production process and warehouse management in a company in the ceramic tile and sanitary ware
sector in Perú.
The study identified two existing problems, which are: the manufacture of defective products in the
production process and the poor preparation of orders in the warehouse of finished products, likewise,
it was possible to develop an effective solution model through a pilot plan of maintenance and the
application of quality-based procedures.
Due to the dynamics of the market, the commercial lines of the sector are committed to innovation and
new scopes based on the real understanding of consumer needs. This will only be achieved with an
efficient integrated management of processes and with a culture of continuous improvement that is
constituted primarily by the organization's collaborators.
Keywords: Defective products, warehouse management, TPM, 5S

4
1. CAPÍTULO 1: MARCO TEORICO/ ESTADO DEL ARTE ....................................................... 10
1.1 ANTECEDENTES................................................................................................................ 10
1.1.1 Sector manufactura ....................................................................................................... 10
1.1.1.1 Sector de sanitarios y baldosas cerámicas ................................................................. 11
1.2 MARCO TEORICO .............................................................................................................. 12
1.2.1 Cadena de Suministro ................................................................................................... 12
1.2.1.1 Proceso de Producción .................................................................................................. 12
1.2.1.2 Tipos de Proceso de Producción ............................................................................... 13
1.2.1.3 Proceso de producción de sanitarios ......................................................................... 14
1.2.1.4 Calidad en la Producción de Sanitarios ..................................................................... 14
1.2.1.5 Proceso de gestión de almacenes .................................................................................. 16
1.2.1.6 Definición y funcionalidad........................................................................................ 16
1.2.1.7 Tipos de almacenes ................................................................................................... 17
1.2.1.8 Zonificación de almacenes ........................................................................................ 17
1.2.1.9 Planeación de las zonas de almacén .......................................................................... 20
1.2.1.10 Tipos de Layout .................................................................................................... 21
1.2.1.11 Herramientas de ingeniería ....................................................................................... 23
1.2.1.12 Gestión por procesos ............................................................................................. 23
1.2.1.13 Gestión Integrada de Procesos .............................................................................. 24
1.2.1.14 Lean Manufacturing .............................................................................................. 25
1.2.1.15 Técnicas de Lean Manufacturing .......................................................................... 27
1.2.1.16 5S .......................................................................................................................... 29
1.2.1.17 TPM ...................................................................................................................... 31

5
1.3 ESTADO DEL ARTE ........................................................................................................... 33
1.3.1.1 CASOS DE ÉXITO ...................................................................................................... 38
1.3.1.2 Implementation of the autonomous maintenance pillar based on the TPM philosophy
(Espinel Blanco et. Al, 2020) .................................................................................................... 38
1.3.1.3 Management Model for Improving the Quality of Glazing by Applying Lean
Manufacturing Tools in a Ceramics Plant (Telles Rodriguez et. Al, 2021) .............................. 40
1.3.1.4 A sequential TPM – based scheme for improving production effectiveness presented
with a case study (Bataineh, O. et. Al, 2019) ............................................................................ 42
1.3.1.5 MARCO NORMATIVO............................................................................................... 45
2. CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y DIAGNÓSTICO ....................................... 49
2.1 EMPRESA ............................................................................................................................ 49
2.1.1 Visión ................................................................................................................................... 49
2.1.2 Misión .................................................................................................................................. 49
2.2 DESCRIPCIÓN .................................................................................................................... 49
2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y TIPO DE DEMANDA ................................................ 49
2.3.1 Clientes ................................................................................................................................ 50
2.4 MAPA DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR ............................................................. 50
2.5 CADENA DE SUMINISTRO Y PROCESO DE PRODUCCIÓN ...................................... 52
2.5.1. Proceso de producción ........................................................................................................ 53
2.5.2 Sipoc del proceso ................................................................................................................. 58
2.6 PROCESO DE GESTIÓN DE ALMACENES DE PT ......................................................... 59
2.6.1 Sipoc del proceso ................................................................................................................. 61
2.7 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 62
2.7.1 Problema 1: Productos defectuosos .............................................................................. 62

6
2.7.1.1 Costos y Nivel de Producción ....................................................................................... 62
Impacto económico del problema ............................................................................................. 64
2.7.2 Problema 2: Errores en la preparación de pedidos en el almacén ................................. 67
Cantidad de piezas preparadas para despacho semanalmente ................................................... 67
Comparación entre la cantidad de piezas preparadas y distribuidas ......................................... 69
Recuperación de piezas preparadas no distribuidas (sobrantes) ............................................... 70
Impacto económico del problema presentado ........................................................................... 72
2.7.3 Impacto económico total ............................................................................................... 76
2.8 ANÁLISIS DE CAUSAS ..................................................................................................... 76
2.8.1 Causas de productos defectuosos en la producción ...................................................... 77
2.8.2 Causas de acumulación de pedidos en el almacén de productos terminados ................ 83
2.9 HIPÓTESIS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ................................................................ 91
3. CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE MEJORA ................................................................................ 93
3.1 VINCULACIÓN DE LAS CAUSAS CON LAS SOLUCIONES PROPUESTAS.............. 93
3.2 APORTE ............................................................................................................................... 94
3.2.1 Descripción general del modelo .................................................................................... 94
3.2.1.1 Mantenimiento productivo Total .............................................................................. 94
3.2.1.2 Hoshin Kanri ............................................................................................................. 95
3.2.1.3 5S .............................................................................................................................. 95
3.2.1.4 Indicador OEE........................................................................................................... 96
3.3 DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE
ALMACENES .................................................................................................................................. 96
7
3.3.1 Modelo del sistema de gestión de mantenimiento basado en TPM y gestión de almacenes
con procedimientos de trabajo con la metodología 5S.................................................................. 97
3.3.2 Indicadores para el Sistema de Gestión de Mantenimiento ........................................ 107
3.3.3 Indicadores para los procedimientos de clasificado, orden y limpieza ....................... 110
4. CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS .............................. 113
4.1 VALIDACIÓN DE BIBLIOGRAFIA .................................................................................. 113
4.2 VALIDACIÓN DE RESULTADOS .................................................................................... 114
4.2.1 PLAN PILOTO ........................................................................................................... 114
4.2.1.1 Implementación del piloto del modelo de gestión de mantenimiento ......................... 116
4.2.1.2 Presupuesto del piloto del Sistema de gestión de mantenimiento ............................... 123
4.2.1.3 Implementación del piloto del modelo de gestión de almacenes basado en
procedimientos de trabajo ........................................................................................................... 125
Equipo APT ................................................................................................................................ 127
Hallazgos en el APT ................................................................................................................... 131
Procedimiento de Clasificado (SEIRI) ........................................................................................ 136
Procedimiento de Orden (SEITON) ............................................................................................ 140
Procedimiento de Limpieza (SEISO) .......................................................................................... 143
4.2.1.4 Presupuesto para los procedimientos de Clasificado, Orden y Limpieza ................... 148
4.2.1.5 Resultados generales del piloto de procedimientos..................................................... 148
4.2.1.6 Resultados proyectados de la mejora .......................................................................... 156
4.2.1.7 Consideraciones para la implementación del piloto .................................................... 157
4.2.2 VALIDACIÓN DE RESULTADOS DEL MODELO................................................ 158
4.2.2.1 Validación de indicadores ....................................................................................... 158

8
Modelo de Mantenimiento .......................................................................................................... 158
Modelo de Procedimientos de trabajo ......................................................................................... 164
4.2.2.2 Validación Sistemática de las propuestas ............................................................... 166
4.2.2.3 Validación Funcional de las propuestas .................................................................. 168
4.2.2.4 Validación del Objetivo .......................................................................................... 171
4.3 IMPACTOS ORGANIZACIONALES ............................................................................... 173
4.4 IMPACTOS SOCIALES .................................................................................................... 173
4.4.1 Impacto Político .......................................................................................................... 173
4.5 IMPACTO ECONÓMICO ................................................................................................. 175
4.5.1 Escenario Optimista .................................................................................................... 175
4.5.2 Escenario Esperado ..................................................................................................... 176
4.5.3 Escenario Pesimista..................................................................................................... 176
5. CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 177
5.1 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 177
5.2 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 178
ANEXOS ........................................................................................................................................ 180
Anexo 1: Costos Unitarios de Producción (Julio 2020 – Junio 2021) ........................................ 180
Anexo 2: Utilidad perdida por pieza sanitaria defectuosa (Julio 2020 – Junio 2021)................. 181
Anexo 3: ...................................................................................................................................... 182
Procedimiento de clasificado en el almacén de productos terminados ....................................... 182
Procedimiento de Orden en el Almacén de Productos Terminados ............................................ 188
Procedimiento de Limpieza en el Almacén de Productos Terminados ....................................... 236
Anexo 4: Consolidado de clasificación de elementos ................................................................. 241

9
Anexo 5: Tarjetas Rojas Seiri ..................................................................................................... 241
Anexo 6: Consolidado de Incidencias ......................................................................................... 246
Anexo 7: Tarjetas amarillas Seiso ............................................................................................... 247
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 248

10
1. CAPÍTULO 1: MARCO TEORICO/ ESTADO DEL ARTE

1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 Sector manufactura
En el Perú, en los últimos años, el sector manufactura se sigue enfrentando a los retos de siempre y que
hacen que el sector siga teniendo un débil crecimiento: el alto costo del capital humano a diferencia de,
por ejemplo, mercados asiáticos, lo que ocasiona que se prefieran productos importados; la carencia de
mano de obra eficiente y nuestro casi inexistente aporte tecnológico. Ante esto, es claro que el sector es
vulnerable a la volatilidad de los precios internacionales y a la competencia extranjera.
Sumado a esto, con el inicio de la pandemia en marzo del 2020, el sector manufactura fue uno de los
más golpeados, terminando el año en una contracción de 13.4% tras más de 20 años de crecimiento
continuo.
Sin embargo, ya situándonos en el 2021, Según datos históricos de la Sociedad Nacional de Industrias,
el sector de manufactura, creció en el primer trimestre un 16.1%, ubicándolo como el segundo sector
con más aporte al PBI nacional, tras el estancamiento económico.
Tabla 1
PBI del Sector Manufactura
Nota: La tabla representa la variación porcentual de un periodo vs otro del sector manufactura. Tomado
de INEI 2021
Como se puede observar en la Tabla n°1, la industria manufacturera no primaria viene creciendo debido
a la mayor producción de la industria de bienes de consumo, bienes intermedios y bienes de capital,
este resultado se explica por la reactivación del sector mediante la implementación del plan nacional de
reactivación económica. (INEI, 2021)

11
1.1.1.1 Sector de sanitarios y baldosas cerámicas
El sector de sanitarios y baldosas cerámicas en el Perú, es uno de los líderes de la región. Durante el
año 2018, la oferta peruana registro exportaciones por US$ 126 millones, 9% más que el 2017. Estos
productos peruanos, que tienen como destino alrededor de 70 países, siendo los principales destinos
Chile, Ecuador, Estados Unidos y Colombia. Los artículos de cerámicos para baño, registraron un valor
de exportación de US$ 14 millones, siendo los sanitarios los artículos más demandados debido a la
reciente tecnología que empresas peruanas han estado aplicando a este producto. En cuanto a las
importaciones, se tuvieron por un valor de US$ 138 millones durante el 2019. (Cámara de Comercio de
Lima, 2018)
Durante la pandemia, el sector de sanitarios y baldosas cerámicos, que se ubica como productos de
bienes intermedios, tuvo un fuerte impacto económico, ya que al no ser considerada un bien producto
de una actividad esencial, tuvieron que parar debido a la emergencia sanitaria. Sin embargo, como se
evidencia en la Tabla n°2 el sector de sanitarios y baldosas cerámicas (materiales de construcción de
arcillas) tuvo un crecimiento de 136.13% de enero a julio del 2021, esto gracias a la mayor producción
para satisfacer la demanda interna y externa, principalmente Chile y Bolivia.
Tabla 2
PBI Fabril No Primario – Bienes Intermedios: Materiales de Construcción
Nota: La tabla representa la variación porcentual de un periodo vs otro del sector manufactura. Tomado
de INEI 2021
12
1.2 MARCO TEORICO
1.2.1 Cadena de Suministro
Anteriormente, los fabricantes fueron los que impulsaban la cadena de suministro, la gestión realizada
se veía reflejada con el ritmo en el que elaboraban y distribuían sus productos. (Muysinaliyev y
Aktamov, 2014) Hoy en día, los clientes están tomando las decisiones, y los fabricantes se esfuerzan
por satisfacer las demandas para los diferentes requerimientos como estilos, características,
cumplimiento ágil de pedidos y entrega rápida de los productos. Una de las definiciones presentada
basa en lo que manifiesta el Consejo de Profesionales de Supply Chain Management, donde la cadena
de suministro se resume en que esta “incluye el diseño y la gestión de todos los procesos involucrados
en el abastecimiento, compra, transformación y todas las actividades de la gestión logística. Además,
también reúne la colaboración y coordinación de todos los socios de la cadena, que pueden ser
proveedores, intermediarios, proveedores servicios terceros y clientes. Fundamentalmente, el SCM
coordina la demanda y gestión dentro y fuera de la empresa”. (Janvier-James, 2012)
1.2.1.1 Proceso de Producción
Conceptualmente, el proceso de producción implica la conversión de materias primas en productos
terminados con forma, estructura y propiedades que cumplan con ciertos requerimientos específicos.
En esta transformación intervienen tanto la información como la tecnología, que a su vez interactúan
con las personas para finalmente cumplir con la demanda. Con la creciente preocupación hacia la
sostenibilidad y la fabricación sostenible, en particular, estos procesos de fabricación deben
caracterizarse para ser eficientes. (Mani et al, 2013)

13
1.2.1.2 Tipos de Proceso de Producción
Existen tres tipos de procesos de producción de acuerdo con el flujo de producción (Carro Paz &
González Gómez, 2012):
a) Proceso en línea:
Se denomina así a la producción en masa, donde los volúmenes de producción son altos y es un solo
tipo de producto con características estandarizadas. Los insumos transitan de forma lineal, de una
actividad a otra siguiendo una secuencia ya establecida, donde los procesos se realizan una y otra
vez sin ninguna variabilidad.
Imagen 1
Proceso en Línea
Nota: Diseño y Selección de Procesos. González Gómez 2012
b) Proceso Intermitente:
En este tipo de procesos se obtienen volúmenes medios, pero con una diversa variedad de productos.
De esta forma, existen recursos que son compartidos para elaborar los diferentes productos. No hay
una secuencia estándar en el proceso.
Imagen 2
Proceso Intermitente

14
Proceso por Proyecto:
En esta modalidad de producción se fabrica un producto a la vez y cada uno es diferente, es decir,
se logra una alta personalización y, en general, se produce en lote pequeños. La secuencia de
producción es única para cada producto.
Imagen 3
Proceso por Proyecto
1.2.1.3 Proceso de producción de sanitarios
El proceso de producción de sanitarios es línea y se puede dividir en 3 grandes etapas (S. de Miranda
et al, 2015):
a) Moldeado: En la etapa del moldeado, un compuesto de arcilla con agua y más polvos para
cerámica se vierten sobre el molde con el diseño esperado. Las características del molde
permiten la filtración del agua para su próxima eliminación y obtener finalmente el cuerpo.
b) Secado: Una vez que se tiene el molde, se pasa a la etapa de secado, aún donde el cuerpo del
sanitario tiene un alto contenido de humedad y es extremadamente deformable. Esta etapa es
delicada, si llega a ser muy rápida y no uniforme, puede producir daños en las piezas, tales
como grietas.
c) Cocción: Las piezas una vez secas pasan a los hornos a altas temperaturas para obtener el
producto final.
1.2.1.4 Calidad en la Producción de Sanitarios
En referencia a lo que plantean los autores es que “en relación con la calidad están los conceptos de
eficacia y eficiencia, esta última es el grado en que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados en tanto la eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado
15
y los recursos utilizados” (Ramos-Alfonso et al, 2015)
De esta forma, se propone que las empresas utilicen nuevas herramientas de gestión para realizar
una planificación y un control de sus actividades a base de los costos de calidad:
“Costos por fallos internos: Son costos asociados con defectos que se descubren antes que
el producto llegue a manos del cliente.
Costos por fallos externos: Son costos asociados a los defectos que se encuentran después
que el producto es enviado al cliente o después que el servicio es brindado.” (Ramos-
Alfonso et al, 2015)
Asimismo, los autores indican que no es necesario los costos mencionados si se reforzara en los
costos de prevención y evaluación, los cuales darían la conformidad del producto. (Ramos- Alfonso
et al, 2015)
En cuanto al artículo 22 de la Ley Colombiana 1480 que se encuentra relacionada con los factores
en los que es posible exonerar al productor o proveedor evitar una condena de responsabilidad por
producto defectuoso, se explican a continuación:
“1. Por fuerza mayor o caso fortuito;
2. Cuando los daños ocurran por culpa exclusiva del afectado;
3. Por hecho de un tercero;
4. Cuando no haya puesto el producto en circulación;
5. Cuando el defecto es consecuencia directa de la elaboración, rotulación o
empaquetamiento del producto conforme a normas imperativas existentes, sin que el
defecto pudiera ser evitado por el productor sin violar dicha norma;
6. Cuando en el momento en que el producto fue puesto en circulación, el estado de los
conocimientos científicos y técnicos no permitía descubrir la existencia del defecto.”
(Espinoza Apráez, 2015)

16
1.2.1.5 Proceso de gestión de almacenes
1.2.1.6 Definición y funcionalidad
La gestión de almacenes busca mejorar y agilizar los procesos de recepción, almacenamiento
y el movimiento de cualquier tipo de producto que pertenece al mismo almacén, hasta llevarlo al
punto de distribución. Los productos representan el inventario, el cual se considera el principal
activo de cualquier empresa. Para llevar una correcta, funcional y eficiente gestión de almacenes es
necesario crea una estrategia para el buen funcionamiento de la organización. (Jiménez, 2012)
Otros autores coinciden en que la funcionalidad principal de un almacén es mantener los
inventarios y ser el enlace entre los puntos de origen (proceso productivo) y los puntos de consumo
(proceso de distribución) debido a la estacionalidad de algunos productos y para la formación de
lotes o grupos para el transporte. Además, de tener como función consolidar los pedidos de varios
proveedores para posteriormente realizar operaciones que generan un valor agregado como
etiquetado, empaquetado o personalización de los productos. (Cadena & Diaz, 2012)
En el mismo sentido, existen 3 funciones claves del almacén, las cuales se presentarán a
continuación:
 Regular los flujos entre la oferta (fabricación o compra) y la demanda (clientes): ventas y
compras estacionales; volúmenes altos de producción y salidas en lotes pequeños para los
clientes; previsión ante variaciones erradas en el pronóstico de la demanda.
 Optimizar costos de distribución: eficiencia en los flujos dentro del almacén.
 Requerimientos del proceso productivo: artículos que, por exigencias del proceso de
producción y/o legales, necesitan permanecer en el almacén antes de estar aptos para el
consumo o distribución. (Mauleón, 2013)

17
1.2.1.7 Tipos de almacenes
La clasificación de los almacenes puede dividirse de diferentes formas, dependiendo de la estrategia
de las organizaciones, algunas clasificaciones pueden ser según sus objetivos comerciales, según el
sector industrial al que pertenecen, de acuerdo con los productos o artículos que almacena, por la
naturaleza del producto, entre otros. (Jiménez, 2012) Sin embargo, los tipos de almacén se pueden
dividir en dos grandes grupos:
“Almacenes industriales o fabriles: tienen como misión depositar materias, componentes o
semi-terminados de los productos necesarios para atender a un determinado proceso de
producción.
Almacenes comerciales: también llamados de productos terminados. Depositan artículos
con destino al mercado. Dentro de los almacenes comerciales son frecuentes en las empresas
de tres tipos de almacenes: de picking o menudeo, de rack y de volumen o cantidades.”
(Jiménez, 2012)
1.2.1.8 Zonificación de almacenes
La óptima distribución del espacio de un almacén tiene como finalidad minimizar los costos durante
el proceso de almacenamiento, ya que el espacio representa el principal activo dentro de cualquier
tipo de almacén. Por ello, la función del layout consiste en maximizar el espacio en el cual se
almacenarán los inventarios y disminuir la cantidad de trayectos entre la salida y entrada de los
artículos de acuerdo con el perfil del producto. De esta forma, se busca también reducir el número de
operarios y el desgaste de las máquinas y equipos que participan del proceso, lo cual impacta en el
flujo de materiales y en el rendimiento de la organización. (Fernández et al., 2013)
Las zonas que en general debería tener un almacén para realizar las operaciones básicas se pueden
observar a continuación:
18
Imagen 4
Distribución de las zonas de almacén
Nota: Bases para la distribución en almacenes: una aproximación. Fernández et al 2013
1. Zona de servicios (carga y descarga)
Según el tipo de transporte (camión, ferrocarril, vía marítima, aéreo, entre otros) las zonas de carga
pueden realizarse de diferentes formas, sin embargo, el más utilizado es el camión. (Mauleón, 2013)
Las zonas de carga y descarga pueden ser de dos tipos:
“Integradas en el almacén: Estas consideran un mayar velocidad en el flujo del manejo de
los artículos y se recomiendan solo si existe espacio suficiente.
Independientes: En e s t e c a s o , el espacio se encuentra situado separado de las
instalaciones del almacén.” (Mauleón, 2013)
En el diseño se debe considerar el volumen de carga a mover, planificación de estiba/desestiba y
horarios de carga y descarga. Además, debido al continuo paso de máquinas y personas, esta zona
es en donde más accidentes ocurren.
2. Zona de recepción y control
“En esta zona los artículos se almacenan temporalmente para los procesos de:
clasificación y control de calidad” (Mauleón, 2013)
Dentro de las actividades de recepción incluye la descarga del camión, la verificación de cantidades
19
solicitadas, el control de la calidad del producto y la actualización del registro del inventario.
Además, incluye el traslado interno la localización de la ubicación, la verificación y el
posicionamiento del producto. (Chackelson et al., 2013)
3. Zonas especiales
Dentro de esta zona se debería considerar otros aspectos como: devoluciones a clientes, carga de
baterías, almacenamiento de envases y embalajes. (Mauleón, 2013)
4. Zona de almacenamiento
En esta zona permanecen los productos mientras no han sido solicitados por los clientes para su
despacho. Este es el espacio central del almacén, es por ello que debe contar con las estanterías y
medios de manipulación necesarios para la máxima eficiencia. Además, debe cumplir con dos
funcionalidades como la capacidad de almacenamiento y la facilidad para el picking. (Mauleón,
2013)
5. Zona de picking
Las zonas de preparación de pedidos pueden encontrarse integradas con la zona de almacenaje
(picking de estantería) o pueden estar en zonas independientes y específicas (picking manual).
(Mauleón, 2013) Las tareas de picking empiezan con un requerimiento, orden o pedido de los
clientes convertidos en una lista de preparación, la cual especifica la ubicación de cada tipo de
artículo, cantidad y la secuencia en la que serán recuperados de la zona de almacenaje. Los operarios
encargados del picking se desplazan a través del almacén con la finalidad de encontrar el artículo o
producto y llevarlo a una ubicación específica para su pronto embalaje y transporte.
Chackelson et al (2013) coinciden que es el proceso de llevar los productos de la zona de almacenaje
en respuesta a un pedido específico de un cliente. Además, añaden que este proceso puede incluir
actividades de consolidación y clasificación.
6. Zona de expedición (salida)
Se llevan los pedidos temporalmente los pedidos en espera a ser cargados en el medio de transporte
(camiones de ruta, camiones de reparto) para su distribución. Es indispensable separar esta zona de
la zona de picking para independizar el proceso de preparación de pedidos de la carga del camión.
(Mauleón, 2013)
20
7. Zona de oficinas
Para su funcionalidad, todo almacén necesita ser administrado para desarrollar toda la gestión
necesaria. El espacio puede pertenecer a la misma planta o en una superior, en la que se pueda
supervisar toda la zona de almacenaje y próximas zonas de salida y/o carga descarga. (Mauleón,
2013)
1.2.1.9 Planeación de las zonas de almacén
La planeación de zonas de la instalación consiste en la división de funciones por zonas, tanto
principales como secundarias, donde se desarrollarán las actividades de la gestión de almacenes, por
un lado, se encuentran las áreas que facilitan la recepción, almacenamiento, orden de pedidos
(picking) y el despacho de los productos; por otro lado, se tiene a las oficinas y el área de
mantenimiento. (Fernández et al., 2013)
Por otro lado, se considera necesario realizar un diseño o rediseño en la distribución de un almacén
cuando se presenten las siguientes posibles situaciones:

21
Tabla 3
Consideraciones para el diseño o rediseño de la distribución del almacén
Consideraciones para el diseño o rediseño del almacén

Cuando se proyecta una nueva instalación
Al observa acumulaciones de ítems o excesivo movimiento de materiales
Se aumentan el volumen de los productos
Cuando se necesita que un producto tenga un almacenamiento especial
Por temas de costos
Cuando se necesitan códigos para diferenciar los productos
Cuando no se presenta control en el almacenamiento
Cambios en el mercado
Cambios en el transporte
1.2.1.10Tipos de Layout
Generalmente la distribución de la zona utilizada para el almacenamiento tiene como objetivo
minimizar los movimientos del flujo de materiales o productos. Existen diferentes modelos como en
forma de U, T o línea recta, los cuales buscan optimizar el uso de los espacios, esto se debe a que los
costos de movimiento tienen un fuerte impacto en relación con el propio del almacenamiento.
(Fernández et al., 2013) A continuación, se presentan los tipos de flujos existentes:
a. Distribución para el flujo tipo “U”
“El producto ingresa por uno de los lados del almacén, se almacena, pasa al área de
preparación de pedidos (picking) y sale por una puerta ubicada al costado de la puerta de
acceso.” (Fernández et al., 2013)

22
Imagen 5:
Distribución para el flujo tipo “U”
b. Distribución para el flujo tipo “T”
“Este tipo de diseño es una modificación realizada al diseño en “U”, lo que lo diferencia
principalmente es que los muelles están debidamente separados y esto permite utilizarlos
independientemente.” (Fernández et al., 2013)
Imagen 6
Distribución para el flujo tipo “T”
c. Distribución para el flujo en línea recta
“La mercancía sigue una ruta sin regresar a la parte frontal del almacén., teniendo como
resultado una menor flexibilidad, dada la falta de acceso inmediato a los puntos de entrada
y salida de mercancías.” (Fernández et al., 2013)

23
Imagen 7
Distribución para el flujo tipo línea recta
1.2.1.11Herramientas de ingeniería
1.2.1.12 Gestión por procesos
La gestión por procesos es considerada la forma de llevar a cabo la administración de los procesos en
una organización en reemplazo de la gestión tradicional y puede ser definida de la siguiente manera: La
forma de gestión de la organización basada en los procesos que busca lograr la lineación de estos
mismos con la estrategia, misión, visión y objetivos, como un sistema interconectado con la finalidad
de aumentar el grado de satisfacción del cliente final, una mayor aportación de valor y la capacidad de
respuesta. (Medina León et al.2019)
Asimismo, para conseguir una óptima mejora de procesos Medina et al (2019) mencionan que es de
vital importancia lograr llevar a cabo las siguientes premisas: Trabajo en equipo y compromiso de la
alta dirección, ya que con esto se involucra a gente preparada para la toma de decisiones. Del mismo
modo, proponen el procedimiento “DiANA” para la correcta gestión por procesos.

24
Imagen 8
Procedimiento para la gestión de procesos (DiANA)
Nota: Procedure for process management: Methods and support tools. Medina et al 2019
1.2.1.13Gestión Integrada de Procesos
Por otro lado, se define la gestión integrada de procesos como:
“(…) el proceso de integrar las etapas de planificación, realización, control y mejora de los
procesos integrados del sistema organizacional, a su adaptación constante al entorno
organizacional, a través del cumplimiento de los requisitos demandados por los clientes y de
otras partes interesadas, a largo plazo y de modo equilibrado, con vistas a incrementar el
nivel de integración del sistema.” (Llanes – Font et. al, 2014)
Asimismo, los autores, mediante hacen un análisis de las diferencias entre la gestión por procesos
y la gestión integrada de procesos, la cual se muestra a continuación:

25
Tabla 4
Diferencias de la gestión por procesos y la gestión integrada de procesos
Nota: From Management by processes to the integrated administration by processes. Llanes Font et al
2014
1.2.1.14Lean Manufacturing
Lean Manufacturing se describe como una filosofía de trabajo que se basa en las personas, esta
además estaría definida como una forma de oportunidad de mejora y optimización de un sistema de
producción que tiene como principal objetivo eliminar todo tipo de “desperdicios”. Estos
desperdicios se pueden definir como toda actividad o proceso que utiliza más recursos de los que son
26
necesarios. Existen siete tipos de desperdicios en la producción: tiempo de espera, transporte, exceso
de procesado, inventario, movimiento, defectos y sobreproducción. (Burawat, 2019)
A cerca de las definiciones de los siete desperdicios o mudas en producción y operaciones
descritas se conoce que (Escaida Villalobos & Jara Valdés, 2016):
 Tiempo: El tiempo perdido es la consecuencia de un trabajo, actividad o proceso ineficiente,
es decir, no añade valor. Los procesos mal diseñados pueden generar excesivo trabajo para
algunos operarios mientras que otros parecieran tener tiempo muerto.
 Transporte: El resultado de un movimiento o manipulación de un material o artículo
innecesario. Las máquinas y las líneas de producción deben estar lo más próximos posible
y los materiales deben poder pasar de una estación a otra sin tener que esperar en colas de
inventario.
 Procesos: Cuando un producto o servicio requiere más trabajo de lo necesario, se crea un
desperdicio, es decir, no es parte normal del proceso y por lo tanto no agrega valor, además
es algo que el cliente no está dispuesto a pagar.
 Inventario: Estos desperdicios son el resultado de tener una mayor cantidad de existencias
de las que realmente se necesitan para satisfacer necesidades inmediatas. Tener productos
o materiales acumulado, antes y después del proceso, es señal que el flujo de producción no
es continuo.
 Movimiento: Todo aquel movimiento que no sea necesario para llevar a cabo una tarea,
actividad u operación es considerado un desperdicio. Se refiere a los realizados por una
persona, por ejemplo, estirarse, inclinarse o tener que desplazarse para buscar una
herramienta de uso diario.
 Defectos: En la industria manufacturera los errores de producción son los más comunes.
Estos representan una gran pérdida para la empresa porque incluye el trabajo extra que debe
realizarse como resultado de no haber realizado correctamente el proceso productivo la
primera vez. Sería lo ideal que los procesos productivos fueran a prueba de errores para
conseguir productos con la calidad exigida, y de esta forma eliminar cualquier actividad que
27
ocasione re trabajo o inspecciones adicionales.
 Sobreproducción: Este desperdicio se relaciona directamente con inventario, procesos y
defectos, ya que se si se produce más de lo que se requiere aumentará el inventario. Por otro
lado, producir más de lo necesario, algunas veces requiere reprocesar los componentes. Por
último, si se produce una gran cantidad de productos defectuosos finalmente esto llevará a
la sobreproducción.
En ese sentido, se puede concluir que el objetivo principal de Lean Manufacturing:
“Lean manufacturing tiene como objetivo llevar a cabo la producción con cero defectos,
para reducir costes, para satisfacer las solicitudes de los clientes en el momento y la
cantidad deseada, para mantener sin exceso inventarios, y para hacer mejoras
continuamente mediante la eliminación de los residuos.” (Arslankaya & Atay) (2015)
1.2.1.15Técnicas de Lean Manufacturing
“De forma tradicional se ha recurrido al esquema de la “Casa del Sistema de Producción
Toyota” para visualizar rápidamente la filosofía que encierra el Lean y las técnicas
disponibles para su aplicación. Se explica utilizando una casa porque ésta constituye un
sistema estructural que es fuerte siempre que los cimientos y las columnas lo sean; una parte
en mal estado debilitaría todo el sistema. “(Hernández & Vizán, 2014)

28
Imagen 9
Casa del Sistema de Producción Toyota
Nota: Lean Manufacturing: Conceptos, técnicas e implantación. Hernandez & Vizan 2014
Como se logra observar, la casa del Sistema de Producción está conformado por el techo,
donde el objetivo es mantener la mejor calidad, el más bajo costo, el más rápido tiempo de
entrega o tiempo de pedido (lead-time). Los soportes del techo son las dos columnas que
sustentan el sistema: JIT y Jidoka. El JIT, una de las herramientas más conocida del sistema
Toyota, significa producir en el momento y cantidad precisa, por otro lado, Jidoka tiene como
finalidad dar la habilidad a las máquinas y operadores de determinar cuando existe una
29
situación atípica e inmediatamente detener el proceso. Este sistema, además, permite detectar
las causas del problema y eliminarlas de raíz para que no sea repetido. Asimismo, la base de
la casa consta de la estandarización y estabilidad de los procesos: el heijunka o nivelación
de la producción y la aplicación sistemática de la mejora continua. Finalmente, a estos
cimientos tradicionales, se les ha añadido el factor humano como clave en la implementación
de la metodología Lean, como el compromiso de la alta dirección, formación de equipos por
un líder, capacitación del personal, sistemas de motivación y recompensa. (Hernández &
Vizán, 2014)
“Estas técnicas pueden implantarse de forma independiente o conjunta, atendiendo a las
características específicas de cada caso, su aplicación debe ser objeto de un diagnóstico
previo. “(Hernández & Vizán, 2014)
1.2.1.165S
La técnica 5s describe la aplicación de 5 pasos los cuales buscan implementar organización, orden y
la limpieza en cualquier espacio que lo requiera dentro de una empresa. (Hernández & Vizán, 2014)
“El acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras que definen la
herramienta y cuya fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que
significan, respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar,
estandarizar y crear hábito.” (Hernández & Vizán, 2014)

30
Imagen 10
Acrónimo de la Técnica 5s
Una forma de identificación de elementos que generan desorden en la organización es utilizando la
Tarjeta Roja, la cual permitirá separará los artículos necesarios de los no necesarios.
Imagen 11
Método de identificación de elementos innecesarios
31
1.2.1.17TPM
“El Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance) es un conjunto de
técnicas orientadas a eliminar las averías a través de la participación y motivación de todos
los empleados. La idea fundamental es que la mejora y buena conservación de los activos
productivos es una tarea de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios”
(Hernández & Vizán, 2014)
Las seis grandes pérdidas en los equipos productivos son:
Tabla 5
Tipos de pérdida en equipos
El proceso de implementación de la técnica de TPM se puede dividir en 4 fases principales
(Hernández & Vizán, 2013):
 Fase preliminar: Es necesario en primera instancia recolectar información acerca de
mantenimiento, identificando y codificando equipos, averías y tareas preventivas.
 Fase 1.- Volver a situar la línea en su estado inicial
La idea en este punto es dejar la línea en las mismas condiciones en que fue entregada por
el proveedor el primer día; limpia, sin manchas de aceite, grasa, polvo, libre de residuos,
etc.
 Fase 2.- Eliminar fuentes de suciedad y las zonas de difícil acceso
Las fuentes de suciedad son consideras como las causas del mal funcionamiento o
32
anormalidades en una máquina o equipo, por ejemplo, fugas de aire o de aceite, caídas de
componentes, virutas de metal, etc.
 Fase 3.- Aprender a inspeccionar el equipo
Es fundamental que el personal de producción, poco a poco, se vaya encargando de las
tareas relacionadas al mantenimiento hasta incluirlas en sus actividades diarias. Para lograr
esto es necesario que lo formar a los operarios sobre el funcionamiento de máquinas y
equipos.
 Fase 4.- Mejora continua
En este punto, los operarios realizan las tareas de mantenimiento de forma autónoma y
proponen constantemente mejorar para el manejo de equipos y máquinas. Además, en esta
etapa se aconseja definir un sistema de indicadores para evaluar, medir y analizar los
resultados y desviaciones respecto al objetivo. Se recomienda utilizar indicadores como el
rendimiento de la mano de obra, las horas dedicadas a trabajos urgentes, costes de
reparación de máquinas o la disponibilidad son adecuados para este paso, aunque el entorno
Lean trasciende con el indicador numérico llamado Índice de Eficiencia Global del
Equipo, conocido como OEE (Overall Equipment Efficiency), cuya fórmula es:
Ecuación 1
Índice de eficiencia global del equipo
OEE (Eficiencia Global de Equipos Productivos) = D*E*C
Donde “D” es el coeficiente de disponibilidad, es decir, el tiempo real que el equipo está operando
reflejando las pérdidas por averías y paradas; “E” es el coeficiente de eficiencia y se encarga de medir
el nivel de funcionamiento del equipo contemplando los tiempos muertos, paradas menores y
pérdidas por una velocidad operativa menor que la diseñada; por último, el coeficiente de calidad
“C” mide la fracción de producción obtenida que si cumple con los estándares de calidad resaltando
aquella parte de tiempo empleada en la que se produjo piezas defectuosas o con errores. (Hernández
33
& Vizán, 2013)
1.3 ESTADO DEL ARTE
En la actualidad, el sector de materiales para la construcción, viene en aumento debido a la mayor
demanda de proyectos privados inmobiliarios, así como grandes proyectos nacionales. (INEI, 2021)
Ante este incremento, es indispensable no exceder los límites de desperdicio en la manufactura,
muchas veces ocasionada por el deficiente soporte a las maquinas del proceso productivo; ya que
incurríamos en mayores costos y, por ende, menor ganancia para las compañías. En ese sentido,
Stawiski & Kania (2016) mencionan que la falta de homogeneidad de producto en las compañías
industriales de fabricación de sanitarios y baldosas cerámicas es un problema, en donde participan
diversos factores, tales como la temperatura, la materia prima, etc. Asimismo, afirman que, debido a
esto, una etapa antes del paletizado y empaquetado, es la clasificación del producto, defectuoso o no
defectuoso.
En ese sentido, el presente trabajo de investigación se está llevando a cabo con el objetivo de hallar
soluciones a los problemas de mermas de producción y deficiente preparación de pedidos, lo que
lleva a esta empresa del sector de sanitarios cerámicos a reducir sus márgenes y obtener menores
ganancias.
En primer lugar, se inició con la búsqueda de investigaciones con la intención de tener una base sólida
a la propuesta que se presentará, esta se realizó a través de las bases de datos científicos como
ScienceDirect, Ebsco, etc. En segundo lugar, se clasificaron las variables que nos dirigen al problema
de investigación y la búsqueda se limitó a empresas de manufactura del mismo sector o muy parecidas
relacionadas al sector construcción. Una vez hecho esto la búsqueda se centró en dos preguntas para
obtener la mejor información:
1. ¿Qué metodologías y herramientas brindan solución a reducir las mermas de producción en
empresas de manufactura?
2. ¿Qué metodologías y herramientas ayudan a mejorar la eficiencia y despachos en el almacén?
Finalmente, al ya haber revisado diversos trabajos de investigación, se seleccionaron los que
presentaban aportes teóricos relevantes para esta investigación. Los artículos que se presentan fueron
34
clasificados de la siguiente manera: Problema de investigación, herramientas y técnicas, y casos de
éxito.
35
Tabla 6
Clasificación de artículos según tipología
36
Nota: Elaboración propia

37
Resultados de artículos
1. ¿Qué metodologías y herramientas brindan solución a reducir las mermas de producción en
empresas de manufactura?
Tabla 7
Metodologías y herramientas para la reducción de mermas de producción en empresas de
manufactura

38
2. ¿Qué metodologías y herramientas ayudan a mejorar la eficiencia y despachos en el almacén?
Tabla 8
Metodologías y herramientas para mejorar la eficiencia y preparación de pedidos en el almacén
1.3.1.1 CASOS DE ÉXITO
1.3.1.2 Implementation of the autonomous maintenance pillar based on the TPM philosophy
(Espinel Blanco et. Al, 2020)
Este artículo presenta la implementación del pilar de mantenimiento autónomo basado en los principios
de mantenimiento productivo (TPM) en una planta de cerámicos y sanitarios. Con el objetivo de reducir
las mermas del proceso esta metodología se estructuró en tres etapas que componen los 7 pasos descritos
en la literatura para lograr la aplicación global del mantenimiento autónomo:
1. Estandarizar las condiciones básicas (tres pasos),
2. Mantener las condiciones básicas (dos pasos)

39
3. Mejorar sistemáticamente la operatividad de las maquinas (dos pasos).
La estrategia aplicada redujo grandes cantidades de residuos y contaminación por suciedad, ruido, calor
y olores generados en la planta de baldosas cerámicas, lo que resultó en una menor energía consumo,
así como menores costos de mantenimiento y producción. Mediante el uso de indicadores de
desempeño, Se verificó el cumplimiento de las normas de limpieza, inspección, lubricación y ajuste, así
como autonomía actividades de mantenimiento realizadas por los operadores de equipos, que
permitieron la reducción de residuos y contaminación del proceso. En el siguiente gráfico se puede
observar los resultados por operador.
Imagen 12
Performance por operador
Nota: Extraido de Espinel Blanco et Al. (2020)
Hubo un notorio incremento del desempeño desde la aplicación de la metodología durante los 3
primeros meses, si bien es cierto, en el 4to mes cae, la tendencia sigue al alza.
Conclusión:
Luego de llevar a cabo la metodología el desempeño de los equipos aumento en un 20% lo que
significó una reducción del tiempo de inoperatividad, aumentando la velocidad de los equipos y la
eficacia general de la planta, lo que llevaba a la reducción de mermas. (Espinel et. Al, 2020)
40
1.3.1.3 Management Model for Improving the Quality of Glazing by Applying Lean
Manufacturing Tools in a Ceramics Plant (Telles Rodriguez et. Al, 2021)
En el artículo, Telles Rodriguez et. Al (2021) afirman que la filosofía de Lean Manufacturing en una
empresa de cerámicos otorga grandes resultados al combinarla con la metodología Hoshin Kanri. La
investigación se lleva a cabo en la etapa de esmalte de la producción y se propone el siguiente modelo:
Imagen 13
Modelo propuesto en la investigación
Nota: Extraido de Telles Rodriguez et. Al (2021)
Esta propuesta se compone de cuatro fases: (1) Organización del trabajo, (2) Mantenimiento de equipos,
(3) Estandarización de áreas críticas procesos y (4) Hoshin Kanri. En cada fase, se utilizan herramientas
como 5S, distribución de almacenes, kanBan, TPM y estandarización de procesos. Los factores clave
para mejorar el esmalte en producción son las máquinas como molinos y agitadores, la compra de
materia prima, el almacenamiento y el capital humano. Es en este punto que una contribución se
propone, que consiste en aplicar la metodología Honshi Kanri en una manera transversal a la propuesta.
Se ha identificado que la aplicación de herramientas Lean por sí sola no es suficiente si el capital
humano no está capacitado ni dispuesto a cambiar su forma de trabajar, es por ello que se propone que
esta metodología proporcione una contribución al éxito de la propuesta.
Como primera fase se propone aplicar las 5S en el área de trabajo, implementando equipos de trabajo y
personas responsables de cada uno de los S. Como primer paso para aplicar las 5S, se comenzará con
41
la organización o clasificación de todos los elementos que se encuentran en la preparación del esmalte.
El objetivo de este paso es recuperar espacios que están ocupados por elementos que no dan valor, y
clasificar estos elementos según su importancia, valor, antigüedad, uso y otros criterios.
En cuanto al mantenimiento, se implementan los pilares del TPM, ya que estos son la base para obtener
los resultados esperados en términos de disponibilidad, calidad y eficiencia. Los pilares son:
o Educación y capacitación
o Mejoras enfocadas
o Mantenimiento autónomo
o Mantenimiento planificado
o Mantenimiento preventivo
o Seguridad y medio ambiente
Como siguiente paso, se establece la estandarización del trabajo, que es un método que define qué
operaciones se deben realizar en la estación de trabajo de un sistema de producción. Para el área de
preparación del esmalte, se identificaron actividades críticas: pesaje de crudo material, carga de
molinos, descarga de molinos, suministro de línea. La conclusión es que se trata de actividades críticas,
porque una falla en el procedimiento de trabajo puede generar una pérdida parcial o total de la materia
prima material o esmalte.
Resultados:
Imagen 14
Resultados de la investigación
Nota: Extraido de Telles Rodriguez et. Al (2021)
Se evidencia que se mejoró la producción en 30% versus la etapa antes de la propuesta, esto usando
simulación, asimismo, se obtiene mejor calidad de producto “calidad extra” que tiene un mayor precio
42
de venta en el mercado. Finalmente, se puede demostrar que la aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing, incluido un enfoque en el capital humano puede mostrar mejoras como en este caso.
Las implementaciones básicas y fáciles de entender, como las 5, pueden causar mayores impactos en la
calidad de la materia prima y reducir los tiempos de transporte y producción, así como lograr un mejor
ambiente de trabajo. Herramientas como TPM, la implementación de tarjetas Kan Ban y
el reordenamiento de operaciones, lograr mejoras en máquina disponibilidad y tiempo de producción
que es directamente proporcional a el aumento de la producción y más aún de la producción de calidad.
Cuando un trabajador sabe cuáles son los impactos de sus actividades mínimas, prestará más atención
a cada una de sus tareas y podrán asumir su trabajo con más responsabilidad y proactividad, reflejando
las mejoras en la producción final (Telles Rodriguez et. Al, 2021)
1.3.1.4 A sequential TPM – based scheme for improving production effectiveness presented with
a case study (Bataineh, O. et. Al, 2019)
Este estudio se realizó en Kuwait, en una empresa de elaboración de bebidas, donde se estaba
presentando el problema de bajo rendimiento en la producción. El propósito de la investigación es
mejorar la eficiencia de producción de los equipos mediante la implementación de los principios
clave del mantenimiento productivo total (TPM), en números generales, tener un incremento de
50% del indicador OEE. Los autores proponen el modelo que se presenta en la imagen n°16, este
modelo basado en los pilares del TPM tiene los siguientes 13 pasos:
(1) Construir un equipo que supervise la implementación de TPM;
(2) Llevar a cabo educación en toda la organización y preparativos generales;
(3) Evaluar estratégicamente la situación actual de todas las unidades productivas de la
organización;
(4) Seleccionar una línea de producción modelo basada en el resultado de la evaluación
estratégica;
(5) Medir la efectividad general actual del equipo (OEE) para la producción del modelo
43
línea;
(6) Realizar capacitación técnica para los operadores en la organización;
(7) Las siguientes tareas deben llevarse a cabo en paralelo:
• aplicar 6S (5S+1);
• realizar un mantenimiento autónomo;
• generar e implementar un plan de acción para mantener los equipos de producción; y
• generar e implementar un plan de acción para mejorar la calidad de los productos.
(8) Realizar un análisis de modo y efecto de falla (FMEA);
(9) Aplicar un análisis de causa y efecto (CEA);
(10) Implementar un plan de acción fuera de control (OCAP);
(11) Medir el OEE después de la implementación de TPM;
(12) Comparar los OEE antiguos y nuevos; y
(13) Si el OEE se mejora adecuadamente, entonces aplicar medidas de control para sostener
mejoras; de lo contrario, vuelva al paso 8.
A su vez, estos 13 pasos pueden agruparse en 6 etapas, las cuales son: Educación y capacitación,
Mantenimiento autónomo, Mantenimiento planificado, Mantenimiento enfocado, Mantenimiento de la
calidad y SHE (Que viene a ser a ser 5S+1, lo cual se refiere a garantizar la seguridad y salud de todo
el personal, y a su vez, protegiendo el medio ambiente)

44
Imagen 15
Modelo propuesto en la investigación
Nota: Extraído de Bataineh O. et Al (2019)

45
Una vez aplicado el modelo, en un periodo de 9 meses, es obtuvieron los siguientes resultados:
(1) Se incrementó la eficiencia de la línea Vidrio en un 44 por ciento (de 55,1 a 74,18 por
ciento).
(2) La disponibilidad de líneas se incrementó en un 13 por ciento (de 68,6 a 77,51 por ciento).
(3) La calidad de salida fue lo que menos cambió, de 99,82 a 99,87 por ciento (0,05 por ciento).
Sin embargo, esto correspondió a una reducción significativa del 27,8 por ciento en el
porcentaje
de piezas defectuosas de 1.800 a 1.300 ppm.
(4) El OEE aumentó en 62.6 por ciento (de 35.27 a 57.42 por ciento), logrando así el
Objetivo del 50 por ciento establecido por la compañía.
1.3.1.5 MARCO NORMATIVO
Sunafil
“La Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral es un organismo, adscrito al
Ministerio de Trabajo y Promoción de Empleo, creada con el Decreto Legislativo N° 29981
el 15 de enero del 2013.” (SUNAFIL, 2015)
La SUNAFIL es una institución técnica especializada, responsable en promover, supervisar y
fiscalizar el cumplimiento del ordenamiento jurídico socio laboral y el de seguridad y salud en el
trabajo, así como brindar asesoría técnica, realizar investigaciones y proponer la emisión de normas
sobre dichas materias. Asimismo, tiene otras funciones como, por ejemplo (SUNAFIL, 2015):
1. Aprobar las políticas institucionales en materia de inspección del trabajo, en
concordancia con las políticas nacionales y sectoriales.
2. Formular y proponer las disposiciones normativas de su competencia.
3. Vigilar y exigir el cumplimiento de las normas legales, reglamentarias, convencionales
y las condiciones contractuales, en el orden socio laboral que se refieran al régimen de

46
común aplicación a regímenes especiales.
4. Imponer las sanciones legalmente establecidas por el incumplimiento de las normas
socio-laborales, en el ámbito de su competencia.
5. Prestar orientación y asistencia técnica especializada dentro de su ámbito de
competencia.
6. Vigilar y exigir el cumplimiento de las normas legales, reglamentarias, convencionales
y las condiciones contractuales en el régimen laboral privado, en el orden socio laboral.
7. Otras funciones que le señala la ley o que le son encomendadas por el Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo dentro de su ámbito de competencia.
Ley N° 28806: Ley General de Inspección del Trabajo
Titulo l – Artículo 1°: Definición
“La presente Ley tiene por objeto regular el Sistema de Inspección del Trabajo, su
composición, estructura orgánica, facultades y competencias, de conformidad con el
Convenio Nº 81 de la Organización Internacional del Trabajo.”(SUNAFIL, 2015)
Titulo ll – Artículo 3°: Funciones de la inspección en el trabajo
“Corresponde a la Inspección del Trabajo el ejercicio de la función de inspección y de
aquellas otras competencias que le encomiende el Ordenamiento Jurídico Sociolaboral, cuyo
ejercicio nopodrá limitar el efectivo cumplimiento de la función de inspección, ni perjudicar
la autoridad e imparcialidad de los inspectores del trabajo.”(SUNAFIL, 2015)
Asimismo, la empresa en investigación, al ser una empresa industrial, se ve afectada por las siguientes
finalidades de la ley como: vigilancia y exigencia del cumplimiento de las normas legales,
reglamentarias, convencionales y condiciones contractuales, en el orden socio laboral, ya se refieran
al régimen de común aplicación o a los regímenes especiales (SUNAFIL, 2015):
A) Ordenación del trabajo y relaciones sindicales.
 Derechos fundamentales en el trabajo.
 Normas en materia de relaciones laborales individuales y colectivas.

47
 Normas sobre protección, derechos y garantías de los representantes de los trabajadores en
las empresas.
B) Prevención de riesgos laborales.
 Normas en materia de prevención de riesgos laborales.
 Normas jurídico-técnicas que incidan en las condiciones de trabajo en dicha materia.
Ley N° 29783: Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
Titulo l – Artículo 1°: Objeto de Ley
“La ley de Seguridad y Salud en el Trabajo tiene como objetivo promover una
cultura de prevención de riesgos, laborales el país. Para ello, cuenta con el deber
de prevención de los empleadores, el rol de fiscalización y control del Estado y la
participación de los trabajadores y sus organizaciones sindicales, quienes, a través
del diálogo social, velan por la promoción, difusión y cumplimiento de la
normativa sobre la materia.” (SUNAFIL, 2015)
Titulo l – Artículo 3°: Normas mínimas
En este artículo, se dice que la ley cuenta con ciertas normas mínimas para prevenir y controlar los
riesgos laborales, y que el grado de protección de estas puede ser establecido por los trabajadores
para garantizar la mayor protección posible. Esta normativa, cuenta con diversos principios básicos
para garantizar la prevención de los riesgos laborales, los cuales son:
i. Principio de prevención: El empleador debe establecer en el lugar de trabajo
condiciones adecuadas que resguarden la vida, la salud y el bienestar de sus
colaboradores, así como de externos a la empresa, que estén brindando servicios o se
encuentren dentro de las instalaciones laborales. A su vez, se debe considerar aspectos
sociales, laborales y biológicos, tales como el género para la evaluación y prevención de
los riesgos laborales.
ii. Principio de responsabilidad: La organización asume las consecuencias económicas,

48
legales y de cualquier otra naturaleza, en caso de producirse un accidente que atente
contra el colaborador, en plena ejecución de sus actividades laborales.
iii. Principio de cooperación: Los empleadores, trabajadores, sindicatos y el Estado, deben
establecer mecanismos que garanticen una colaboración y coordinación permanente en
temas de salud y seguridad en el trabajo.
iv. Principio de información y capacitación: La empresa tiene el deber de brindar una
pertinente y apropiada información y capacitación a sus colaboradores y organizaciones
sindicales para la prevención de riesgos en las funciones que realizan.
v. Principio de gestión integral: Todo empleador debe fomentar e integrar la gestión de
seguridad y salud ocupacional a la gestión de la organización en general.
vi. Principio de atención integral de la salud: En caso de sufrir algún accidente o
enfermedad en plena ejecución de sus actividades laborales, los colaborares tiene derecho
a recibir las atenciones médicas necesarias hasta su recuperación total, en
vii. Principio de consulta y participación: El estado promueve medios de consulta y
participación de las organizaciones y sus colaboradores más representativos para adoptar
mejoras en temas de seguridad y salud en el trabajo.
viii. Principio de primacía de la realidad: Se debe brindar información íntegra y verídica
sobre el tema tratado a los empleadores, colaboradores y los representantes de ambos, así
como otros organismos públicos y privados que cuentan la responsabilidad de velar por
el cumplimiento del reglamento en seguridad y salud en el trabajo.
ix. Principio de protección: El estado y los empleadores tienen el deber de asegurar las
condiciones de trabajo convenientes para los colaboradores, que puedan garantizar
continuamente una vida sana en lo físico, mental y social. Estas condiciones deben tender
a:
1. Que las actividades laborales se desarrollen en un ambiente seguro y saludable.
2. Que las condiciones laborales sean semejantes con el bienestar de los colaboradores
y brinden oportunidades para lograr sus objetivos personales.
49
2. CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y DIAGNÓSTICO

2.1 EMPRESA
La visión y misión de la empresa en investigación, se encuentra agrupada dentro del grupo empresarial
al cual pertenece, los cuales son detallados a continuación:
2.1.1 Visión
“Ser la referencia de eficiencia y calidad en los rubros donde nos encontramos sobre la costa
del Pacífico de Sudamérica.”
2.1.2 Misión
“Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de las personas en el mundo,
ofreciendo revestimientos cerámicos, sanitarios y griferías de la más alta calidad.”
2.2 DESCRIPCIÓN
La compañía en investigación, es una empresa peruana que se encarga de la fabricación y
comercialización de productos sanitarios al mercado nacional y de exportación, y de igual manera,
la comercialización de griferías.
Esta empresa, con más de 50 años en el mercado, posee una planta de producción con equipos de
alta tecnología en el distrito de San Martin de Porres.
2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y TIPO DE DEMANDA
La estrategia empresarial de la organización se basa en obtener mayor share market mediante la
innovación, es decir, crear nuevos productos y, a su vez, ser rentables por cada categoría, manteniendo
los costos de producción bajos y un precio que refleje ganancias para la empresa. Esto se evidencia, por
ejemplo, con la fabricación de piezas sanitarias “One piece”, las cuales si bien es cierto tienen un costo
alto para la organización, tienen un porcentaje alto de margen bruto, debido a la aceptación del precio
mediante la diferenciación que ofrece este producto versus la competencia.
Por otro lado, se considera que la demanda de la organización es elástica, ya que es sensible ante
cualquier cambio de precio en el mercado. Cabe recalcar, que la demanda de los sanitarios cerámicos
50
depende en un 70% de la autoconstrucción, es decir, cuando una persona natural decide remodelar
su propiedad, el otro 30% esta explicado por el sector construcción, por lo que en este último
porcentaje se podría hablar de una demanda derivada.
En el siguiente gráfico se pueda observar que Corcesa es quién tiene una mayor participación de
mercado debido a la innovación en sus productos, con el 57% de dominio.
Gráfico 1
Participación de Mercado
TREBOL
Empresa en investigación
28% Vainsa - Italgrif
57% Importados
15%
Nota: Información de la empresa en investigación
2.3.1 Clientes
Asimismo, cuenta con diversos clientes a nivel nacional los cuales se dividen en 2 grandes
canales:
- Tradicional: Son los distribuidores a los que se les vende loss productos para que ellos se
encarguen de la venta a las ferreterías y tiendas a nivel nacional.
- Grandes Superficies: Son los retail’s modernos que se encuentran en nuestro país y estos
son Maestro, Sodimac, Promart, Cassinelli y Centro Cerámico Las Flores.
2.4 MAPA DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR
En el gráfico N° 2 se muestra el mapa de procesos de la compañía, teniendo procesos estratégicos,
operativos y de soporte con el objetivo de lograr los resultados esperados y satisfacción del cliente.
Asimismo, en el gráfico N° 3 se presenta la cadena de valor de la compañía.

51
Gráfico 2
Mapa de procesos
En cuanto a los procesos claves, la compañía considera al área de compras de materia prima y materiales, ya que la correcta negociación de estos y precios,
repercuten en el cliente final, ofreciendo productos de larga duración y a precios competitivos. Al igual manera que al área de producción y almacén, que la
correcta operatividad de estas áreas repercute tanto en la elaboración de los pedidos y el despacho de los mismos.
52
Gráfico 3
Cadena de valor
2.5 CADENA DE SUMINISTRO Y PROCESO DE PRODUCCIÓN
Gráfico 4
Cadena de suministro

53
La cadena inicia con el planeamiento de ventas y operaciones, en donde mediante metodologías de
proyecciones de ventas y demanda se estima la cantidad requerida para aprovisionarse, tanto de
materias primas para producción y suministros. Luego, el equipo de compras es quienes realizan los
acuerdos de abastecimiento. Enseguida, se producen los sanitarios. Al tener los sanitarios listos, estos
son trasladados al almacén de productos terminados. En el proceso de ventas, se realizan los acuerdos
con el canal tradicional y las grandes superficies para iniciar la distribución, trazando políticas de
tiempo de llegada, cantidad de pedido, etc.
Por último, en el proceso de distribución, se inicia el proceso de llegada de producto al cliente para
que finalmente este quede satisfecho.
2.5.1. Proceso de producción
Gráfico 5
Diagrama de Bloques del Proceso de Producción de Sanitarios
El proceso productivo de sanitarios se divide en siete principales etapas explicadas a continuación:
 Matricería y Molderería: El proceso inicia con el llenado de una matriz de resina con una
mezcla formada de yeso y agua. Luego las matrices son desmoldadas y los moldes pasan a
secar y están listos para la siguiente etapa.

54
 Colaje: Aquí es donde las piezas sanitarias son llenadas con la barbotina, que se prepara
paralelamente, el yeso absorbe el agua mientras que en las paredes internas se acumula la
barbotina y se moldean con máquinas automáticas y manuales. Luego de haber terminado
se procede al desmontaje de los moldes, esto es realizado por los operarios de forma manual,
lo que genera posibles daños en los sanitarios.
 Secado: Luego de obtener las piezas húmedas, estas pasan a un sistema de secado hasta
obtener la temperatura requerida.
 Pulido: En caso las piezas posean algún defecto o imperfección, en esta etapa se busca darles
un mejor acabado y, en lo posible, tratar de corregirlo.
 Esmaltado: Las piezas son trasladadas para aplicar el esmalte que fue creado paralelamente
a la barbotina en el proceso de molderería. Existen dos tipos de esmalte: blanco y de color,
los cuales son aplicados a las piezas sanitarias.
 Cocción: Los sanitarios ingresan al horno a una temperatura donde permite la fundición del
esmalte. Además, en este proceso existe probabilidad que las piezas se vean afectadas por
la temperatura ocasionando grumos.
 Clasificado: Finalmente, en este periodo, se dividen los sanitarios en defectuosos y no
defectuosos, los cuales son llevados al almacén de productos terminados.
Con la finalidad de analizar a detalle las actividades del proceso, se realizó el diagrama de flujo de
producción de sanitarios (Ver gráfico N° 6) donde se puede observar en que etapas del proceso existen
posibilidades que la pieza sanitaria sea defectuosa y la falta de controles en la misma, lo cual ocasiona
que la cantidad de sanitarios producidos defectuosos aumente, esto se ve reflejado posteriormente en el
proceso de almacén y también en la satisfacción de los clientes.

55
Gráfico 6 Proceso de Producción de Sanitarios
Recepción de Materia
Recepción de
Recepción MP en Descargar MP de
Inicio ¿MP Conforme? Si Almacenar MP Orden de
contenedores contenedores
Compra
Prima
Entre ellas
No
arcilla, talcos,
feldespastos,
etc. Fin
Elaboración de
barbotina
Medir la densidad Mezclar los

¿Mezcla
de los componentes componentes Si Realizar barbotina 1
conforme?
especificados especificados
No
Aflojar matriz,
Preparar molde ¿Ok? Limpiar los moldes Prensar y/o ajustar Llenado de matriz Esperar a que el
Si Pasar desmoldante piezas laterales y
internamente moldes con la mezcla yeso fragüe
tapas
Matricería y Molderería
No
Preparar mezcla de
Deshacer molde yeso y agua
8-10 horas
Desmoldar con aire ¿Rajadura en los Colocar talco en las Ensamblar partes Trasladar al Trasladar los moldes
No Ubicar en los pallets Secado de piezas
a presión moldes? piezas para formar molde secadero a colaje
Si
A
2
56
20-25 minutos 20-25 minutos

Colaje
Tiempo de llenado
Abrir válvulas de
Llenado de moldes Colocar válvulas de Eliminar exceso de Quitar las válvulas Desmontaje de
1 entrada de Cerrar válvulas Reposo de piezas
con barbotina aire en cada molde barbotina de aire moldes
barbotina
Secado y Pulido
2 3
Tiempo de secado No
Programar
Trasladar piezas a Trasladar a zona de ¿Pieza con ¿Acabado
temperatura en Si Lijar y pulir
máquina de secado pulido defectos? conforme?
máquina de secado
No
Esmaltado
Aplicar esmalte
según Trasladar a cocción
especificaciones
Cocción
Ingresar piezas al Ingresar piezas al Trasladar a zona de
B
horno principal segundo horno clasificado
Fundición del esmalte

57
Trasladar a zona de ¿Producto Ensamblar piezas Trasladar al

3 No
clasificado defectuoso? sanitarias almacén de PT
Clasificado
Si Fin
¿Sanitarios
Si
recuperados?
No Merma
58
2.5.2 Sipoc del proceso
Luego de describir las actividades del proceso de producción en el diagrama de flujo mostrado
anteriormente, se busca identificar los límites del sistema y de la misma forma, las entradas, salidas,
proveedores y clientes necesarios para el desarrollo del proceso productivo de sanitarios. A partir de ello,
se muestra en el gráfico N° 7 el diagrama de SIPOC:
Gráfico 7
SIPOC del proceso de Producción de sanitario
PROCESO DE PRODUCCIÓN DE SANITARIOS

Entradas Proceso Salidas
Elaborar barbotina
Proveedor Inputs Matricería y Outputs Clientes

Molderería
Almacén de MP Materia prima Almacén de producto
Producto terminado
Área comercial Orden de pedido terminado
Colaje
Secado y Pulido
Personas Esmaltado Recursos

Operarios de producción Herramientas
Personal de mantenimiento Cocción
EPPS
Máquinas
Clasificado
Indicadores
Indice de productividad Mano de Obra
Indice de productivdad de Materia Prima
Aprovechamiento del espacio de producción

59
2.6 PROCESO DE GESTIÓN DE ALMACENES DE PT
El gráfico N° 8 describe el flujo de actividades realizadas para el proceso de gestión de almacenes de la
empresa.
Gráfico 8
Diagrama de Bloques del Proceso de Gestión de Almacenes de Productos Terminados
Preparación del
Recepción Almacenamiento Pedido Logística Inversa
Despacho
Nota: Elaboración Propia
En el proceso de recepción, se realiza el control de las entradas de los productos terminados. En la etapa de
almacenamiento, se realizan los controles de inventarios, los cuales se elaboran de manera mensual. En los
procesos de preparación de pedidos se alistan los sanitarios, paso previo para el despacho y finalmente la
logística inversa donde retornan los productos que no fueron aceptados por el cliente.
A continuación, se mostrará el diagrama de flujo del Proceso de Gestión de Almacenes de PT (Productos
Terminados) donde se mostrará a detalle las actividades realizadas.

60
Gráfico 9 Diagrama de flujo del Proceso Gestión de Almacenes de Productos Terminados
Proceso de Gestión de Almacenes de Productos Terminados
Recepción de productos Almacenamiento Preparación de pedidos Despacho
Inicio
Control de entradas
al almacén
Recibir productos
terminados de
producción
Descargar sanitarios
del montacarga
Agrupar productos
¿Producto
Si defectuosos en el
defectuoso?
almacén
Trasladar a zona de
No
almacenamiento
Almacenar
sanitarios
Embalar sanitarios
Etiquetar sanitarios
Acomodar en Alistar para el

pallets los sanitarios despacho
Verificar pedido
Entregar para
distribución
Fin

61
2.6.1 Sipoc del proceso
Luego de describir las actividades del proceso de gestión de almacenes en el diagrama de flujo mostrado
anteriormente, se busca identificar los límites del sistema y de la misma forma, las entradas, salidas,
proveedores y clientes necesarios para el desarrollo del proceso de gestión de almacenes de productos
terminados. A partir de ello, se muestra en el gráfico N°10 el diagrama de SIPOC:
Gráfico 10
SIPOC del proceso de Gestión de Almacenes de producto terminado
PROCESO DE GESTIÓN DE ALMACENES DE PRODUCTO TERMINADO

Entradas Proceso Salidas
Recepción de
productos
terminados
Proveedor Inputs Outputs Clientes
Área de producción
Producto terminado Pedidos preparados Área de distribución
Montacarguistas internos Almacenar
productos
terminados
Personas Preparar pedidos Recursos

Operarios de almacén Montacarga
Montacarguistas EPPS
Personal para picking Materiales para picking
Despachar
sanitarios
Indicadores
ERI
Indice de aprovechamiento del espacio de APT

62
2.7 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
2.7.1 Problema 1: Productos defectuosos
Previamente a desarrollar el problema, se presentará el nivel de producción y los costos respectivos para
definir la capacidad de producción. Además, se muestra la producción a nivel nacional, siendo dichas piezas
sanitarias las que se tomarán en cuenta para explicar el problema identificado, ya que representan en mayor
porcentaje a los ingresos de la empresa.
2.7.1.1 Costos y Nivel de Producción
Se muestra en la Tabla N°9 la cantidad de piezas producidas en el periodo de Julio 2020 a Junio 2021 junto
con los costos de producción de las mismas. Este total incluye las producidas para la venta nacional e
internacional.
Tabla 9
Costo Total de Producción y Nivel de Producción en piezas
Nota: Adaptación de informes de costo de producción 2020 – 2021

63
A partir de la tabla presentada, se puede determinar que entre el periodo de Julio del 2020 a Junio del 2021
se produjeron 1, 050,623 piezas de sanitarios de las cuales 861,511 pertenecen a las piezas destinadas a la
venta en el mercado nacional, como se puede observar a continuación.
Gráfico 11
Comparación piezas producidas totales y piezas mercado nacional
105,635 103,296 100,112 96,710

93,643 92,290 94,168 91,810
86,621 84,703 86,010
79,005 82,091 79,302
76,788 75,678 77,218 75,284
70,528
64,317 64,784
52,740
43,627
35,774
Jul-20 Ago-20 Set-20 Oct-20 Nov-20 Dic-20 Ene-21 Feb-21 Mar-21 Abr-21 May-21 Jun-21
Piezas producidas Piezas Producidas para el Mercado Nacional
Con el Gráfico N°11 podemos determinar que las ventas nacionales son las más representativas del total y
son las que se tomarán para analizar el problema.
Para la presentación del problema, en el Gráfico N° 12 se tiene el porcentaje acumulado de productos
defectuosos destinados a la venta nacional entre Julio 2020 – Junio 2021.
Gráfico 12
Porcentaje de piezas defectuosas nacional del total de piezas producidas para el mercado nacional
92% 8%
Piezas Producidas para el Mercado Nacional Piezas Defectuosas Producidas Nacional

64
De forma más detallada, en el Gráfico N° 13 se presenta la comparación entre el total de piezas sanitarias
producidas para el mercado nacional y los sanitarios defectuosos del proceso de producción de Julio del
2020 a Junio del 2021.
Gráfico 13
Producción total nacional vs productos defectuosos nacional
86,621 84,703 82,091 79,302

76,788 75,678 77,218 75,284
70,528
64,784
52,740
35,774
7,796 7,623 6,348 6,911 4,747 5,831 6,811 6,950 7,388 7,137 6,776
3,220
Piezas Producidas Mercado Nacional Piezas Defectuosas Producidas Nacional

% Productos Defectuosos Permitidos
Cabe resaltar, que en la compañía existe una política donde el máximo de productos defectuosos permitidos
para la venta nacional representa un 3% de la producción del mes. Como se evidencia en el gráfico N°13 el
porcentaje permitido es superado todos los meses en el periodo de Julio 2020 a Junio 2021.
Impacto económico del problema
En primer lugar, en el Gráfico N°14 se presentan los precios promedio por tipo de producto que posee
Corcesa que nos permitirá determinar el impacto económico del problema.

65
Gráfico 14
Relación entre precios por tipo de producto
S/151.50
S/100.50
S/78.78
S/79.28
S/65.90
S/51.26 S/51.70 S/55.20 S/50.90
S/43.53
S/40.86
S/31.02 S/30.54
S/28.70
Trebol Smart Advance Barcelona Pro Savona Rapid Jet Regular Rapid Jet Premium Precios Promedio
Precio por producto conforme Precio por producto defectuoso
Nota: Adaptación de los precios de venta de la organización por tipo de producto
Debido a que existe una variación de precios por cada tipo de producto se utilizará los precios promedios
para la evaluación del impacto económico, donde el precio de venta por producto conforme es S/. 79.28,
mientras que el precio de venta por producto defectuoso es de S/. 43.53.
Por otro lado, se detallarán los costos unitarios de producción por pieza de sanitarios en el periodo de Julio
2020 a Junio 2021. (Ver Anexo 1)
Además, se identificó la cantidad de piezas defectuosas producidas para el mercado nacional y la cantidad
vendida a un menor precio debido a los defectos que posee.

66
Gráfico 15
Total de piezas defectuosas producidas destinadas al mercado nacional vs. Cantidad de piezas
defectuosas vendidas (Julio 2020 – Junio 2021)
7,796 7,623 7,388 7,137

6,911 6,811 6,950 6,776
6,348
5,831
4,747
3,912
3,356 3,215 3,220 3,259 3,077
1,850 1,741 2,077 1,819 1,639
1,062 1,212
Piezas Defectuosas Producidas Nacional Productos defectuosos vendidos
A partir de los productos defectuosos vendidos del Gráfico N°15 se presenta el cálculo de la utilidad
esperada, la cual se define como la ganancia de las ventas en condiciones normales, y la utilidad real por
los productos defectuosos. (Ver Anexo 2). Con estos datos se pudo identificar la utilidad perdida por piezas
sanitarias defectuosas en el periodo de Julio 2020 a Junio 2021.
Tabla 10
Utilidad perdida por piezas sanitarias defectuosas

67
2.7.2 Problema 2: Errores en la preparación de pedidos en el almacén
A continuación, previamente a la presentación del problema se mostrará información como la cantidad de
pedidos (piezas) preparados semanalmente en el almacén y la distribución por tipo de producto, es decir, si
es de alta o baja rotación.
Cantidad de piezas preparadas para despacho semanalmente
En la Tabla N°11 se mostrará la preparación semanal de los sanitarios a nivel nacional en piezas.
Tabla 11
Cantidad de piezas preparadas por semana (Julio 2020 – Junio 2021)
Nota: Adaptación de informes de costos de almacenamiento 2020 - 2021

68
Gráfico 16
Cantidad de pedidos preparados por semana (Julio 2020 – Junio 2021)
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4-5
Como se puede observar en el gráfico N° 16, en todos los meses estudiados (Julio 2020 – Junio 2021) se
tiene una acumulación alta de pedidos preparados en las últimas semanas del mes a la espera de salir del
almacén. Asimismo, se tiene que, de estos pedidos, un 87% representa a productos de alta rotación y un
13% a productos de baja rotación, tal como se muestra en el Gráfico N° 17.
Gráfico 27
Distribución de los tipos de producto
87% 13%
Productos de Alta Rotación Productos de Baja Rotación

69
Comparación entre la cantidad de piezas preparadas y distribuidas
En el proceso existe una acumulación de pedidos preparados (piezas), estos son iguales a los pedidos
confirmados por el área comercial. Sin embargo, se ha logrado identificar que existe una diferencia entre la
cantidad de piezas confirmadas y las piezas distribuidas, la diferencia se puede observar en la Tabla N° 12.
Tabla 12
Cantidad de piezas preparadas vs piezas distribuidas
En la presente tabla se puede ver la diferencia que existe entre la contabilización (en piezas) de pedidos
preparados y los pedidos que sí pasaron al proceso de distribución para su comercialización. Asimismo, en
el Gráfico N° 18 se puede apreciar esta desigualdad.

70
Gráfico 18
Piezas de sanitarios nacional preparadas vs distribuidas
102,003 100,777
93,802
88,157 87,641
95,883 76,635 96,746
89,581 70,375
83,749 68,063
63,488 78,877
54,303 71,270
45,853 63,298 46,023 65,660
59,678
50,230
41,268 43,261
Piezas Preparadas Piezas Distribuidas
El Gráfico N°18 evidencia claramente el problema presentado donde existe una diferencia de sanitarios que
no son colocados en los camiones para la entrega al cliente (proceso de distribución), sino que son devueltos
al almacén ocasionando un sobre stock de productos. Tener estos productos en el APT ocasiona un costo
de oportunidad por el espacio utilizado en el almacén que podría ser usado para organizar de mejor forma
los inventarios.
Recuperación de piezas preparadas no distribuidas (sobrantes)
En el punto anterior se mostró la cantidad de piezas no distribuidas almacenadas, esto se debe a la
desorganización y falta de políticas dentro del almacén de productos terminados. Sin embargo, de estas
piezas preparadas, existe cierto porcentaje que es utilizado para los próximos pedidos nacionales, por lo
que no todo se da por perdido para la empresa. En la tabla N° 10 se muestran la cantidad de piezas sobrantes
en el periodo analizado.
71
Tabla 13
Cantidad de sanitarios sobrantes de los pedidos preparados
Se ha presentado la tabla N° 13, donde se muestra que en el periodo de Julio del 2020 a Junio del 2021 existen 57, 617 pedidos sobrantes de los
pedidos preparados en el almacén de productos terminados. A continuación, en el gráfico N° 19se muestra la distribución de los productos sobrantes
en el periodo, los cuales se dividen entre sanitarios recuperados y los no recuperados.
Gráfico 3
Distribución de los sanitarios sobrantes
24%
76%
Sanitarios recuperados Sanitarios No recuperados

72
En el Gráfico N° 20, se muestra mes a mes los dos tipos de sanitarios que no son recuperados
mensualmente entre Julio del 2020 y Junio del 2021.
Gráfico 20
Productos defectuosos y merma en piezas sanitarias para despacho mensual
4,496
1,681 111
391 513
148
1,527 1,687
2,046 564
1,689 570 3,912
3,356 3,215 3,259 3,077
1,850 1,741 2,077 1,819 1,639
1,062 1,212
Productos defectuosos Merma
Los productos defectuosos representan 65% de los sanitarios no recuperados del periodo que vuelven
a ser tomados en cuenta a un precio menor y el 35% restante convertido en merma se pierde por
completo. Los productos se convierten en merma debido a las condiciones y al tiempo que pasan
almacenados. De acuerdo al Gráfico N°20, la cantidad de productos defectuosos son los obtenidos del
Problema 1, presentado anteriormente, que pasan al almacén de productos terminados.
Impacto económico del problema presentado
En primer lugar, existe un costo de oportunidad por la venta perdida por merma, ya que son piezas
sanitarias que se pierden por completo al estar dañadas y no se logran vender. En la tabla N° 14 se puede
ver este impacto.

73
Tabla 14
Venta perdida por merma (En piezas y S/)
Cabe recalcar, que esta venta total toma en cuenta a los productos defectuosos analizados en el problema
anterior.
Como se ha podido observar existe una perdida por no lograr la venta de los pedidos que se han vuelto
merma para la organización, asimismo, al existir una preparación de pedido que no había sido
confirmada, se incurre en costos extras para este proceso. En la tabla N°15 se puede apreciar los costos
fijos y variables que forman el picking.
Tabla 25
Costos Unitarios de la preparación del pedido (piezas)

74
Los costos que forman la preparación de pedido están conformados por los 4 operarios de almacén de
productos terminados, que se encargan de buscar los productos a preparar. Ellos reciben un salario
mensual de S/ 1,100.00. Asimismo, el costo de embalaje por pieza de sanitario vale S/ 4.45, y
finalmente, el etiquetado de los productos embalados cuesta S/ 3.35 por pieza.
Como se observó anteriormente, existen diferencias en la cantidad de sanitarios a preparar para ser
enviados a la zona de distribución, por lo que en la Tabla N° 16 se presentan los costos de haber
realizado dichos envíos de más y que han sido desperdiciados por completo, es decir, los sanitarios
convertidos en merma.
Tabla 16
Costos de pedidos preparados desperdiciados
Por último, en la Imagen N°14 se puede apreciar el congestionamiento que ocasionan las piezas
devueltas justo antes de iniciar el proceso de distribución y que son puestos, por ejemplo, en la zona de
estacionamiento del personal. Esta acción genera un costo de oportunidad de utilización de este espacio
de almacenamiento, por lo que en la tabla N°17 y 18 se muestran los costos mencionados.

75
Tabla 17
Costos de almacenamiento
Tabla 18
Costo de Oportunidad almacenar merma
Finalmente, se tiene que el Impacto Económico del problema presentado es de S/ 1, 371,451, el cual se
muestra en la tabla N°19.
Tabla 19
Impacto económico total problema 2

76
Imagen 16
Pedidos preparados devueltos a almacenar
Nota: Compartido por la empresa en investigación
2.7.3 Impacto económico total
Luego del desarrollo de los 2 problemas analizados en el presente documento, los cuales son: productos
defectuosos y deficiente preparación de pedidos en el almacén se tiene el impacto económico total
presentado en la Tabla N°20.
Tabla 20
Impacto Económico Total
2.8 ANÁLISIS DE CAUSAS
El objetivo es determinar las posibles causas de los problemas presentados que posee la empresa e
identificar la causa raíz. Para ello, luego de visitas a la empresa y reuniones con expertos en los procesos
se pudo obtener los datos necesarios para realizar un diagrama de Ishikawa (causa – efecto) para cada
uno de los casos. Además, se ponderaron estas causas las cuales permiten hallar los factores dónde
77
inciden frecuentemente los problemas y de esta forma identificar las de mayor valor, juntos con estos
resultados se realizó un diagrama de Pareto para determinar la metodología que busca solucionar las
causas de cada problema, tanto de productos defectuosos como para la acumulación de pedidos
preparados en el almacén.
2.8.1 Causas de productos defectuosos en la producción
Se puede observar en el Gráfico N°21 las causas identificadas del problema productos defectuosos en
el proceso de producción.
Gráfico 21
Diagrama de Ishikawa de productos defectuosos
 Máquinas: Los productos defectuosos se ocasionaban por fallas en las máquinas de colaje, estos
se debían a paros en los Bancos de Colaje Tradicional, donde existía un sobrecalentamiento en
el generador de aire caliente y los operarios no registraban estas inspecciones por lo que no se
tomaban acciones al respecto. Además, los quiebres en los sanitarios se originaban por
variaciones en la producción debido a las fallas en las máquinas de colaje donde no se
programaban mantenimientos preventivos sino mayormente correctivos, lo cual retrasaba la
producción. Otra variación identificada fueron los grumos en los sanitarios debido a residuos
78
encontrados en la máquina de corte, esto se generaba por la limpieza inadecuada en la máquina
de corte. Finalmente, se encontró que los defectos se iniciaban por fallas en los hornos de
cocción, ya que se cometían errores al calibrar la temperatura en los hornos, esto por falta de
controles.
 Métodos de Trabajo: Los defectos en la producción tienen también origen debido al desmontaje
manual de los moldes, que tiende a ser una actividad crítica y sensible por el rompimiento de
moldes, se identificó la falta de controles en este aspecto. Por otro lado, las variaciones
observadas en la producción también se generaban porque cada operario tiene un propio criterio
para utilizar las máquinas el cual fue aprendido por el día a día de las tareas, es por ello, que la
falta de documentación y estandarización de actividades es una de las causas principales.
 Material: Las condiciones de las máquinas en cuanto a la lubricación son variables, ya que se
sigue un plan que tiene la empresa, pero no es cumplido por los operarios, además, ellos no
solicitan los recursos necesarios.
 Mano de Obra: Al existir fallas en las máquinas que los operarios pueden prevenir, una de las
causas es el desconocimiento de las políticas de mantenimiento debido a la falta de capacitación
para los operarios de producción. Por otra parte, la manipulación de las máquinas y equipos por
los operarios se debe a la falta de control del mantenimiento autónomo.
A continuación, en la Tabla N° 21 se presentará a detalle las posibles causas del problema de
productos defectuosos con sus respectivas ponderaciones. Los datos fueron proporcionados por
expertos trabajadores de la empresa y un consultor externo.

79
Tabla 21
Causas de productos defectuosos
De acuerdo con los resultados obtenidos se procedió a realizar un Diagrama de Pareto para determinar
las causas más frecuentes en cuanto al problema de productos defectuosos.

80
Gráfico 22
Diagrama de Pareto de productos defectuosos
450 120%
100%
400 91% 100%
350 80%
300 66% 80%
250
60%
200
150 40%
100
20%
50
0 0%
Máquina Métodos Mano de Obra Material
Frecuencia % Acumulado
A partir del Gráfico N°22 y siguiendo el principio de Pareto, se puede determinar que las principales
causas de los productos defectuosos se deben a los factores de máquina y métodos por un total
acumulado de 80%.
Asimismo, enfocándonos en este punto, donde el principal problema está en la eficiencia de máquinas,
se realizó el cálculo del “OEE” (Índice de Eficiencia Global del Equipo), ya que provee una visión
general de las diferentes pérdidas que ocurren en el periodo de producción. Al tener esta información,
se confirma que el proceso no está funcionando en óptimas condiciones, es decir, se están generando
pérdidas en el proceso productivo. Se especificarán los factores requeridos para el cálculo:
 Planificación
Los primeros datos necesarios para poder hallar el OEE, son principalmente la capacidad instalada, las
horas de trabajo por turno y los turnos realizados en un día. Con ello se tiene en la siguiente tabla N°22:
81
Tabla 22
Cálculo de Planificación para el OEE
Nota: Adaptación de los costos de producción 2020-2021
Como se puede apreciar, se obtuvo el cumplimiento del proceso productivo al 100%, es decir, la
producción total de los sanitarios que las maquinarias y equipos pueden elaborar. A partir de este punto,
se calcularán los siguientes factores.
 Disponibilidad
Este factor calcula cuánto es el tiempo que la máquina se encuentra operando contemplando las paradas
planificadas, es decir, es el tiempo disponible que la máquina programó que estuviera funcionando.
En el caso de las máquinas del proceso de producción, existe en promedio 1 hora donde las maquinas
no están operando debido a paradas programadas como el vertimiento de la barbotina a los moldes,
entrada de sanitarios al horno, traslados, movimientos, entre otros. Es por ello, que una máquina que se
encuentra operando durante 7 horas, con un total de 2,236 piezas por turno y durante el periodo
analizado que comprende 12 meses, sería un total de 1´207,500 piezas sanitarios, el cual representa un
88% de disponibilidad de las máquinas.
 Rendimiento
El siguiente factor, representa el tiempo en el que las máquinas se encuentran realmente operando sin
incluir el periodo de tiempo de paradas no programadas como, por ejemplo, errores manuales en el
colaje, sobrecalentamiento de los hornos, entre otros. En este tiempo se producen los sanitarios
82
incluidos defectuosos o no defectuosos. De ello, se tiene que las piezas por turno corresponden a 1,946
y durante el periodo analizado que comprende 12 meses, sería un total de 1, 050,623 piezas sanitarias,
el cual representa un 76% de rendimiento en las máquinas.
 Calidad
El último factor a calcular para hallar el indicador OEE, corresponde al tiempo en el que se debió
producir piezas sin defectos respecto a la producción total. En este caso, la cantidad de piezas sanitarias
defectuosas a nivel Nacional, que es donde se enfoca el trabajo de investigación, totaliza 77,536 que
corresponde a un 9%, es decir, el 91% pertenece a las piezas sanitarias en óptimas condiciones.
Una vez obtenidos los 3 factores, es posible calcular el indicador OEE de la forma en como se muestra
en el siguiente Ecuación N°2:
Ecuación 2
Cálculo OEE
Nota: Adaptación de los reportes de costos de producción 2020 - 2021
Se muestra en el Gráfico N°23, a modo de resumen, los resultados del indicador OEE.
83
Gráfico 23
Resumen del cálculo del OEE
Un indicador OEE menor a 65% se considera inaceptable, es decir, al obtener un indicador de 61%, se
evidencia que el manejo de las maquinas en el proceso de producción no son eficientes, lo cual genera
desperdicios como piezas sanitarias defectuosas. A partir de estos cálculos se hace posible utilizar como
propuesta de mejora la implementación de un nuevo sistema de la gestión de mantenimiento en la
empresa en investigación.
2.8.2 Causas de acumulación de pedidos en el almacén de productos terminados
Se puede observar en el Gráfico N° 24 las causas identificadas en el problema de acumulación de
pedidos preparados en el almacén de productos terminados.

84
Gráfico 24
Diagrama de Ishikawa de acumulación de pedidos preparados en el almacén
 Entorno dentro del almacén: La deficiente gestión del almacén se debe al espacio insuficiente
para organizar los pedidos, sin embargo, esto es debido a los espacios desorganizados del layout
del almacén, donde la causa raíz es que el almacén no tiene zonas definidas. Esto conlleva a
otra causa, que la desorganización se debe a las condiciones inseguras en el almacén, originado
por los elementos fuera de lugar y la suciedad en los espacios, debido al mantenimiento
deficiente del almacén. Por otro lado, los objetos acumulados en la entrada del almacén
determinaron que se originaba por la falta de políticas de orden y limpieza. Asimismo, los
pallets y separadores apilados en el almacén se acumulaban o se colocan en cualquier espacio
debido a la falta de señalización.
 Métodos de Trabajo: La acumulación de los sanitarios en el almacén se generaba por la
diferencia de pedidos preparados y los distribuidos, es decir, esta diferencia era colocada
en cualquier espacio del almacén, incluso cerca al estacionamiento, esto se debe a la
cancelación de pedidos que no eran comunicados a tiempo, por la falta de coordinación entre
el área de producción y supply chain management.

85
 Materiales: La diferencia de pedidos preparados generaba un desperdicio del material utilizado
para el picking. Además, los desperdicios y desechos en el almacén se acumulaban debido a la
falta de políticas de clasificación de elementos útiles e innecesarios.
 Mano de Obra: La deficiente gestión tiene como principal causa el tiempo extra utilizado por
los operarios en preparar los pedidos que no llegan al proceso de distribución y deben ser
nuevamente almacenados, esto se debe a que no se controla el tiempo estándar del picking. Por
otro lado, se identificó que los operarios tenían dificultad en encontrar los pedidos que les
solicitan debido a la falta de instructivos en el orden y ubicaciones en el almacén.
A continuación, se presenta a detalle las posibles causas del problema de acumulación de pedidos
preparados en el almacén con sus respectivas ponderaciones. Los datos fueron proporcionados por
expertos trabajadores de la empresa y un consultor externo.

86
Tabla 23
Causas de acumulación de pedidos en el almacén
De acuerdo con los resultados obtenidos se procedió a realizar un Diagrama de Pareto para determinar
las causas más frecuentes en cuanto al problema de acumulación de pedidos preparados en el almacén
de productos terminados.
87
Gráfico 25
Diagrama de Pareto de acumulación de pedidos preparados en el almacén
600 120%
100%
500
93% 100%
82%
400 80%
59%
300 60%
200 40%
100 20%
0 0%
Entorno Métodos Material Mano de Obra
Frecuencia % Acumulado
A partir del gráfico N° 25 y siguiendo el principio de Pareto, se puede determinar que las principales
causas de los productos defectuosos se deben a los factores de entorno y métodos por un total acumulado
de 82%.
Ya que para la gestión de almacén el factor de entorno es el más significativo, siendo la desorganización,
el desorden y la falta de políticas las principales causas del problema, se realizó un análisis tipo auditoría
para conocer el estado del almacén y para verificar el cumplimiento y los estándares de orden, limpieza,
seguridad y deficiencias que impactan finalmente en el proceso. El objetivo por cada “s” tiene un
puntaje de 3, en ese sentido, el puntaje ideal sería 15. A continuación, se presentan los resultados:
88
Tabla 24
Análisis actual del almacén de productos terminados
Auditor: Rodríguez Mejía
Area: Almacén de PT ANÁLISIS DE SITUACIÓN
ACTUAL DEL APT
Objetivo Real
Sistema de puntuación
1ª s 3 2
0 Inexistente - No se aprecia ninguna realidad respecto a lo preguntado
2ª s 3 1
1 Insuficiente - El grado de cumplimiento es menor del 40%
3ª s 3 1
2 Bien - El grado de cumplimiento es mayor del 40% y menor del 90%
4ª s 3 1
3 Excelente - El grado de cumplimiento es mayor del 90%
5ª s 3 1
Total 15 5
0 1 2 3
1ª s 1 ¿Buen estado de materiales, equipos y herramientas? x
2 ¿No se tienen equipos y articulos innecesarios? x
Separar y
3 ¿Existen articulos que pueden generar un riesgo laboral? x
eliminar
innecesarios 4 ¿Es dificil encontrar lo que se busca? x
Total 2
0 1 2 3
2ª s 1 Las areas estan correctamente identificadas x
2 Los pallets se encuentran enumerados e identificados x
Situar e
3 Los estantes estan correctamente situados x
identificar
necesarios 4 Existe peligro de quiebre por sobrecolocación de productos x
Total 1
0 1 2 3
1 Las herramientas de trabajo se encuentran limpias x
3ª s 2 ¿Cuál es el grado de limpieza del piso? x
Suprimir la 3 Los planes de limpieza se realizan en lo establecido x
suciedad 4 Los productos se encuentran en condiciones optimas x
Total 1
0 1 2 3
1 Iluminación adecuada x
4ª s 2 División por tipo de producto x
3 Existen avisos de peligro, advertencias, etc x
Señalizar
4 Son visibles paneles con instrucciones de trabajo x
Total 1
0 1 2 3
1 Se cumplen las 4 primeras "S" x
5ª s 2 Se cumplen las normas de la organización x
Sostener y 3 Se cumplen las normas y reglas de las leyes sobre almacenes x
respetar 4 Se va mejorando continuamente ante lo detectado x
Total 1
Evaluación realizada por: Evaluación validada por:

Oscar Cubas - Jefe de almacén de
productos terminados
Jose Luis Rodríguez

89
Tabla 25
Resumen resultados auditoría 5S
S Objetivo Resultado Indicador

Seiri 3 2
Seiton 3 1
Seiso 3 1
Seiketsu 3 1
Shitsuke 3 1
Total 15 6
Imagen 17
Almacén de productos terminados

90
Imagen 18
Almacén de productos terminados
Como se puede observar en la imagen anterior el almacén donde se encuentran los sanitarios se
encuentran amontonados y mal ubicados. No existen señalizaciones por lo que es difícil, según los
operarios del almacén, identificar qué tipo de sanitarios necesita lo cual genera desperdicio de tiempo
y reprocesos en las actividades diarias. Con lo mencionado, en el gráfico N°24 se puede observar que
en todos los meses ocurre un sobre trabajo de tiempos, esto debido a lo explicado anteriormente.
Gráfico 26
Tendencia del tiempo extra de preparación de pedido vs el tiempo optimo
120
100
80
60
40
20
0
Tiempo Real por pedido Tiempo Optimo por pedido

91
En conclusión, se está incurriendo en un 7% de trabajo extra en tiempo, debido a las condiciones del
almacén, por lo que se considera necesario implementar una metodología de procedimientos que
ayudaría a mantener los procesos ordenados y garantizaría la calidad de los mismos, asimismo se podría
reducir estos tiempos y la deficiente preparación de pedidos.
2.9 HIPÓTESIS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
En consecuencia, a las herramientas utilizadas para el análisis de causas, se presentará un diagrama de
árbol para cada problema, respectivamente, lo cual permitirá plantear una hipótesis como propuesta de
solución a los problemas descritos.
A continuación, se presenta en el Gráfico N°27 el diagrama de árbol de posible solución al problema
de productos defectuosos.
Gráfico 27
Diagrama de árbol de posible solución 1
En primer lugar, se presentó el diagrama de árbol de acuerdo con el problema de productos defectuosos
donde se muestran las posibles causas analizadas previamente y la metodología a utilizar, la cual es un
92
Sistema de Gestión de Mantenimiento. La finalidad es minimizar y evitar reparaciones de último
momento, ya que una máquina con mantenimiento deficiente no genera productos de calidad. Se
identificará las fallas en las diferentes máquinas del proceso de producción de sanitarios asegurando la
disponibilidad y rendimiento de las máquinas en operación.
Posteriormente, se presenta en el Gráfico N° 28 el diagrama de árbol de posible solución al problema
de productos defectuosos.
Gráfico 28
Diagrama de árbol de posible solución 2
S/1,371,451
En segundo lugar, se tiene el diagrama de árbol relacionado al problema de acumulación de pedidos
preparados donde se muestran las posibles causas analizadas previamente y la metodología a utilizar,
la cual es la aplicación de procedimientos de clasificado, orden y limpieza. En este caso, la técnica
permitirá establecer las políticas necesarias para la gestión de almacenamiento, ya que la
desorganización y el desorden están generando descoordinaciones y trabajo excesivo a los operarios al
atender las órdenes de pedidos.

93
3. CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE MEJORA
En este capítulo se presenta el diseño del modelo que solucionará los problemas de productos
defectuosos en el proceso productivo y la deficiente preparación de pedidos en el almacén de productos
terminados. Se plantea los pasos a seguir para la implementación del modelo, cuyo fin es minimizar la
cantidad de productos defectuosos y aumentar la eficiencia y productividad en la zona de picking del
almacén de productos terminados, incrementando la rentabilidad y reduciendo los gastos operativos en
la empresa en investigación.
3.1 VINCULACIÓN DE LAS CAUSAS CON LAS SOLUCIONES PROPUESTAS
Se presenta la vinculación de las causas de los problemas analizados con las herramientas de solución.
A continuación, en la tabla N°26 se resumirá lo mencionado anteriormente.
Tabla 26
Resumen causas - soluciones
Se puede determinar que la causa raíz del primer problema de productos defectuosos es la deficiencia
en el mantenimiento de las máquinas, ya que se han podido observar fallas en las máquinas de colaje y,
en la temperatura y funcionamiento de los hornos de la etapa de cocción del proceso de producción. Por
otro lado, en el proceso de gestión de almacenes, la causa raíz de la deficiente preparación de pedidos
es la desorganización en el almacén, se debe a que existen elementos fuera de lugar, no se han creado
políticas estandarizadas para el manejo del almacén y la cancelación de pedidos que generan desorden
94
en el espacio como se ha evidenciado anteriormente, se utilizarán procedimientos basados en la calidad
para mejorar el estado del almacén.
3.2 APORTE
3.2.1 Descripción general del modelo
En primer lugar, se realizará una descripción de las diferentes técnicas que contribuirán a la creación
de los 2 modelos a proponer, uno de ellos para contrarrestar el problema del proceso de producción que
son los productos defectuosos; y, en segundo lugar, el modelo basado en procedimientos de trabajo que
minimizarán la desorganización del almacén de productos terminados que a su vez ocasiona una
deficiente preparación de pedidos. Dentro de las técnicas que se emplearan para la elaboración del
modelo se encuentran el mantenimiento productivo total (TPM), Hoshin Kanri y 5S. De igual manera,
las herramientas a utilizar son el OEE y Kanban.
3.2.1.1 Mantenimiento productivo Total
Según los autores, Carrillo-Landazábal et. Al (2021) esta estrategia metodológica de trabajo está
encaminada a crear un sistema operativo que aumente la eficiencia de todos los equipos que intervienen
en el proceso productivo de la empresa para garantizar su correcto funcionamiento, evitando así
despilfarro por pérdidas de tiempo al fallar un equipo, que conllevarían al incumplimiento ante los
clientes y mayores costos para la empresa. Asimismo, hacen énfasis en que el mantenimiento no está
únicamente destinado a los operarios, por el contrario, todo el personal que interviene en los procesos
de producción deben estar involucrados, desde puestos administrativos regulares hasta gerencias de
operaciones. Además, resaltan que la estrategia del TPM presenta un concepto de "eficiencia
operacional", obtenida por el producto y rendimiento de tres indicadores: disponibilidad de equipos,
rendimiento de los encargados de la operación y el mantenimiento/calidad de los servicios y productos;
indicador útil para medir el rendimiento colectivo del sistema e incluso compararse con las otras
empresas del sector. Los autores, muestran el ciclo de trabajo del mantenimiento en el gráfico n° 29.
95
Gráfico 29
Ciclo de trabajo de mantenimiento
Nota: Extraído de Carrillo-Landazábal et. Al (2021)
3.2.1.2 Hoshin Kanri
La palabra "Honshi" proviene de la palabra japonesa "Compass" y la palabra "Kanri" de la palabra
japonesa "Control", y se refiere a un método de trabajo que implica que todos los niveles de la empresa
estén involucrados para lograr los objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo. Esto ha
demostrado que las empresas que cuentan con el 100% de su planilla involucrada logran óptimos
resultados, ya que el compromiso y apoyo de las personas es un elemento clave en la implementación
del cambio.
En Gubinelli et. Al (2020), las herramientas de Lean Manufacturing se implementaron con la ayuda de
la metodología Hoshin Kanri en una empresa de manufactura china, y se concluyó que la ayuda ayudó
integrar mejor al personal con la implementación, alcanzando los objetivos más rápidamente,
adaptándose mejor a la nueva estructura de la organización.
3.2.1.3 5S
Shaman Gupta & Pankaj Chandna (2020) en su artículo “A case study concerning the 5S lean technique
in a scientific equipment manufacturing company” indican que la técnica 5S es una herramienta de
mejora muy útil para las organizaciones. Es fácil de implementar y conduce a resultados exitosos. Esto
96
ayuda a las empresas a organizar, mantener la limpieza, la estandarización del trabajo y el buen
funcionamiento de trabajo. Todas estas actividades son actividades importantes para cualquier industria
manufacturera. La organización que implementa esta herramienta se considera superior a otras
presentes en el mercado y atrae más proyectos e inversiones en una organización. Asimismo, proponen
los siguientes pasos para implementar la técnica 5S:
1. Apoyo de la alta dirección
2. Lanzamiento de un programa de educación y capacitación
3. Plan de estructura organizacional
4. Formulación de políticas y metas de 5S
5. Plan maestro para el despliegue y presentación de resultados
3.2.1.4 Indicador OEE
El autor Panagiotis Tsarouhas (2018) en su artículo “Improving operation of the croissant production
line through overall equipment effectiveness (OEE)” define el OEE como el indicador principal al
momento de implementar el TPM en una organización. Con esta métrica se estima la efectividad de los
equipos dentro de los procesos de producción. El resultado del OEE es la operación D*E*C, que vienen
a ser D= “Disponibilidad”, E= “Eficiencia” y C= “Calidad”. Asimismo, hace énfasis que para poder
calcular el OEE, se debe tener acceso a la data de las organizaciones del proceso productivo, más que
al proceso en sí, de esta manera con ello a la mano, se podrá usar de manera correcta la herramienta y
obtener resultados reales al aplicar TPM y así evalular los comparativos antes de la aplicación vs el
después.
3.3 DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN
DE ALMACENES
En primer lugar, el presente proyecto de investigación tiene como objetivo diseñar un modelo de gestión
de mantenimiento, adaptado a las necesidades de la organización, que permita reducir las mermas de
producción y, en segundo lugar, presentar un segundo modelo que establezca procedimientos de trabajo
para la correcta gestión de almacenes y así evitar la deficiente preparación de pedidos.

97
3.3.1 Modelo del sistema de gestión de mantenimiento basado en TPM y gestión de almacenes con procedimientos de trabajo con la metodología 5S
Gráfico 30
Diseño del modelo propuesto
En cuanto a la etapa del modelo de gestión de mantenimiento, se realiza la evaluación preliminar del mantenimiento, donde se calcular el OEE, se analiza la
data de producción, tanto en piezas como en soles, para evaluar los impactos de las máquinas con fallas. En segundo lugar, se presentan los objetivos, estos se
98
proponen con la finalidad de establecer un alcance del sistema de gestión del mismo. Se explicará la misión y visión de la propuesta, así como también
indicadores para realizar la medición de las metas planteadas.
Gráfico 31
Balance Score Card de la propuesta del Sistema de Gestión de Mantenimiento
Misión Visión
Un área que se responsabiliza por el eficiente funcionamiento de
lo equipos y máquinas con la finalidad de reducir los productos
Ser un área de soporte estratégicamente diseñada para mantener la Objetivo KPI
calidad en el proceso productivo y lograr los objetivos del mismo.
defectuosos optimizando los recursos.
Venta de productos defectuosos /

Financiera
Venta Total
Reducir la pérdida Reducir la pérdida económica por
económica por productos defectuosos.
productos defectuosos.
% productos defectuosos
Interno: % de quejas
Clientes
Incrementar
Incrementar la Incrementar la satisfacción del
la satisfacción cliente interno y externo.
satisfacción del cliente
del cliente externo. Externo: Devolución de productos
interno.
Aumentar la eficiencia global de
Procesos Internos
EGE
los equipos
Aumentar la Reducir la Minimizar Cumplimiento del programa de
Cumplimiento
eficiencia
del programa de
cantidad de fallas no MTTO Programados / Total MTTO
global de los productos mantenimiento
mantenimiento programadas
equipos. defectuosos. Reducir la cantidad de productos
% productos defectuosos
defectuosos
Minimizar fallas no programadas % Fallas no programadas
Mejorar el Plan de Mejorar el Plan de Capacitación

Aprendizaje
Capacitación Minimizar errores

mediante
mediante procedimientos % cumplimiento de capacitaciones
humanos no
procedimientos contemplados. estandarizados
estandarizados.
Minimizar errores humanos no
% de errores no contemplados
contemplados
99
Como lo muestra el gráfico N°31, el Balance Scored Card cubre todas las áreas interesadas dentro del
sistema de gestión de mantenimiento con el objetivo de reducir el porcentaje de productos defectuosos
producidos al mercado nacional de cerámicos sanitarios. Más adelante, en el presente capítulo se dará
detalle a los indicadores de los procesos internos que ayudarán a controlar la implementación del plan
de mantenimiento propuesto para la empresa.
En tercer lugar, se presentará la lista de máquinas que participan del proceso de producción. Se realizó
un inventario de acuerdo al proceso y subproceso para identificar cuáles son las máquinas que presentan
mayores incidencias ocasionando el problema de productos defectuosos. En este inventario, se puede
observar, de izquierda a derecha, el proceso al cual pertenece la máquina, subproceso, número, código,
nombre de la máquina o equipo, marca, modelo y cantidad de estos.

100
Tabla 27
Inventario de Equipos
Proceso Subproceso # Código Nombre de Equipos Marca Modelo Cantidad

1 PP-PRE-01 Alimentador a carro SACMI AC50 5
ESMALTES Y MOLDES
2 PP-PRE-02 JawCrusher SACMI FM10 5

PRE MOLIENDA
PREPARACIÓN DE
3 PP-PRE-03 Trituradora SACMI FZ30 5

4 PP-PRE-04 Molino de martillo SACMI MM10 6
5 PP-DYP-01 Alimentador de arcilla SACMI AT4 4
Dosificación y pesado
6 PP-DYP-02 Unidad de pesado SACMI AT8 10
Mezcla 7 PP-MEZ-01 Turbomezcladores SACMI TDT 010 5
Molinos 8 PP-MOL-01 Molino SACMI MTD 020 4
Bombas 9 PP-BOM-01 Bombas de pistones SACMI PPB-308 4
Tamizado de Barbotina 10 PP-TAM-01 Tamizado para barbotina SACMI VLM 900-1200-1500-2000 2/X 4
Deferrización de fluidos 11 PP-DEF-01 Deferrizador de barbotina SACMI DBB 16-250 5
Banco de máquinas de colaje tradicional-Bateria
Instalación de moldeado 12 PP-MOL-01 SACMI GVV072 6
Teddiese
MOLDEADO Instalación de moldeado 13 PP-GEN-01 Generador de aire caliente 3
Resina 14 PP-RES-01 Resina porosa (Molde) SACMI Depende del plan
Corte 15 PP-COR-01 Máquina de corte SACMI 5
SECADO Secado 16 PP-KCD-01 Secadero en continuo para sanitarios RIEDHAMMER KCD 3
COCCIÓN Cocción 17 PP-TWS-01 Horno de tunel con transporte RIEDHAMMER TWS 4
ESMALTADO Esmaltado 18 PP-CAB-01 Cabina de aplicación de fibra de vidrio Gaiotto Automation 4
Nota: Adaptado del inventario de máquinas de la compañía al cierre de la fecha de investigación del proyecto
Cabe resaltar, que la cantidad de Resina porosa (moldes de yeso) dependerá del plan de producción de piezas sanitarias para cada mes.
101
Asimismo, se actualizaron las fichas técnicas que pertenecen al inventario de máquinas, de acuerdo al
siguiente formato:
Tabla 28
Ficha Técnica para control de equipos
DATOS DEL EQUIPO

Nombre:
Código:
Marca:
Modelo:
Cantidad:
CARACTERISTICAS
DIMENSIONES
X(largo): Y(ancho): Z(alto):
Peso:
Potencia de Motor:
Trabajo:
Continuo: Esporádico: Campo:
Función
Caracteristicas de Mantenimiento:
Imagen:
En cuarto lugar, se realizó un análisis de criticidad del listado de máquinas del proceso de producción.
Para llevar a cabo este análisis se tomaron en cuenta variables relevantes dentro del proceso de
producción, como por ejemplo % de participación dentro del mismo, influencia en la calidad, etc., y así
de esta manera, tener resultados confiables. A continuación, se dará detalle de las variables a evaluar
para llevar a cabo el análisis.

102
Tabla 29
Porcentaje Mensual de Ocupación
Porcentaje mensual de Ocupación

Calificación Característica
3 > 80 %
2 Entre 50 y 80%
1 < 50 %
Como se puede observar en la tabla N°29, la primera variable en evaluación es el porcentaje mensual
de ocupación, esta se refiere al nivel de utilización para la producción. Esta variable tiene 3 tipos de
calificaciones de 1 a 3, donde 1 no es significativo y 3 el nivel de ocupación es importante, así de esta
manera se logra determinar la usabilidad de la máquina.
Tabla 30
Equipo Auxiliar
Equipo auxiliar
3 Equipo único
2 Reemplazable
1 Equipo con duplicado
A su vez, en la tabla N°30 se puede observar la segunda variable, la cual mide si el equipo/máquina es
único, reemplazable o cuenta con un duplicado. De la misma manera, estas características son medidas
por la calificación presentada.
Tabla 31
Influencia en el proceso
Influencia en el proceso
4 Para la producción
3 Importante
2 Relativa
1 No afecta

103
Ahora, como se puede apreciar en la tabla N°31, la tercera variable en evaluación es la influencia en el
proceso, la cual indica si el equipo forma parte importante del proceso de producción o funciona como
un soporte del mismo.
De esto modo, estas 3 primeras variables están destinadas a evaluar a las máquinas con respecto al
proceso de producción.
Por otro lado, en la tabla N°32 se podrá apreciar la cuarta variable destinada a evaluar a las máquinas
con respecto a la calidad del producto terminado.
Tabla 32
Influencia en la calidad del producto
Influencia en la calidad del producto

4 Determinante
3 Importante
2 No es relevante
1 Nula
Como se puede observar, se han definido cuatro características para medir la influencia en la calidad,
con un puntaje de 1-4 para poder determinar la participación de la máquina sobre la calidad final del
producto.
Finalmente, en la tabla N° 33 y 34 se presentarán las variables correspondientes al análisis de las
máquinas con el mantenimiento a las mismas, definiendo el puntaje respecto a las características
definidas.
Tabla 33
Costo Mensual de Mantenimiento
Costo mensual de mantenimiento

3 > S/. 750
2 Entre S/. 300-750
1 < S/.300

104
En la tabla N°30 se observa el costo del mantenimiento mensual por tipo de máquina.
Tabla 34
Horas de paradas por mes
Horas de paros por mes

3 > 6 horas
2 Entre 3 a 5 horas
1 <= 2 hora
En la tabla N°34 se observa el promedio de horas de paros por mes por tipo de máquina, en el caso sea
un equipo que sirve de apoyo y no forma parte relevante del proceso productivo, se le asignará 0. Estas
últimas dos variables pueden ser modificadas dependiendo el rubro de la organización que aplique el
modelo y lo adecue a su realidad.
Luego de haber presentado todas las variables definidas para el cálculo de nivel de criticidad, a
continuación, en la tabla N°35 se muestra el resultado del análisis.

105
Tabla 35
Matriz de criticidad para los equipos de Corporación Cerámica SA
Criticidad de las máquinas del proceso de producción
Producción Calidad Mantenimiento
Porcentaje Influencia en la Costo mensual
Código Equipo Influencia en el Horas de paros Valor de Criticidad
mensual de Equipo auxiliar calidad del de
proceso por mes
ocupación producto mantenimiento
PM-MOL-01 Banco de máquinas de colaje tradicional (36) 3 3 4 4 3 3 20
PP-TWS-01 Horno de tunel con transporte 3 3 4 4 3 2 19
PP-GEN-01 Generador de aire caliente Colaje 3 2 3 4 2 2 16
PM-COR-01 Máquina de corte 3 2 3 3 2 2 15
PM-RES-01 Resina porosa (Molde) 3 2 3 3 2 0 13
PP-KCD-01 Secadero en continuo para sanitarios 3 3 2 2 2 1 13
PP-MOL-01 Molino 3 3 3 1 2 0 12
PP-BOM-01 Bombas de pistones 2 3 3 1 2 1 12
PP-TAM-01 Tamizado para barbotina 2 3 3 1 2 1 12
PP-DEF-01 Deferrizador de barbotina 2 3 3 1 2 1 12
PP-CAB-01 Cabina de aplicación de fibra de vidrio 2 2 2 2 1 1 10
PP-MEZ-01 Turbomezcladores 2 2 2 2 1 0 9
PP-PRE-002 JawCrusher 2 1 1 1 1 0 6
PP-PRE-003 Trituradora 2 1 1 1 1 0 6
PP-PRE-004 Molino de martillo 1 1 1 1 1 0 5
PP-PRE-001 Alimentador a carro 1 1 1 1 1 0 5
PP-DYP-01 Alimentador de arcilla 1 1 1 1 1 0 5
PP-DYP-02 Unidad de pesado 1 1 1 1 1 0 5
Nota: Adaptado del inventario general de la organización en función al análisis propuesto
Como se puede observar, la tabla esta sombreada con tres colores, estos miden el nivel de criticidad de acuerdo al valor final de la última columna de la derecha.
En la tabla N°36 se puede apreciar la leyenda de los colores designados.

106
Tabla 36
Leyenda de colores
Leyenda
Equipos Críticos 16-24
Equipos Importantes 8-16
Equipos Prescindibles 0-8
De esta manera, se tiene como resultado final 3 máquinas críticas dentro del proceso de producción, las
cuales son el banco de máquinas de colaje tradicional, horno de túnel con transporte y generador de aire
caliente de colaje. Es importante resaltar que, de igual forma, de acuerdo con los resultados de la
correlación obtenida en el capítulo anterior, las máquinas que se encuentran directamente relacionadas
con los productos defectuosos son las maquinarias de colaje y cocción, ya que es donde la mayor
cantidad de incidencias ocurren. Adicionalmente, a las máquinas mencionadas, se considerará en el plan
de mantenimiento la máquina de corte, la cual tiene un valor de criticidad importante debido a su
participación y su influencia en la calidad de los productos. Es por este motivo, que el plan de
mantenimiento que se propondrá, ira enfocado en estas etapas, específicamente, en las 4 máquinas
mencionadas anteriormente.
A continuación, se definirán los indicadores con los cuales se van a medir los resultados del modelo.
107
3.3.2 Indicadores para el Sistema de Gestión de Mantenimiento
En primer lugar, se tiene el indicador OEE o EGE, como ya hemos visto, es aquel que mide el
rendimiento de los equipos. En la imagen N° 17 se presenta la ficha de dicho indicador.
Imagen 17
Ficha de Indicador OEE
En segundo lugar, se tiene el indicador de productos defectuosos, mediante este kpi se podrá realizar
seguimiento al objetivo principal de esta propuesta, la cual es reducir este porcentaje del total de
productos producidos.
Imagen 18
Ficha de Indicador % de productos defectuosos

108
Estos 2 primeros indicadores vendrían a ser los estratégicos, ya que están orientados a medir los
objetivos principales, los cuales como ya se mencionó son medir la eficiencia de los equipos post
mantenimiento y la cantidad de piezas de productos defectuosos.
En tercer lugar, se tiene el indicador de fallas por máquina, a continuación, se muestra la ficha del
mencionado
Imagen 19
Ficha de Indicador fallas mensuales por máquina
En cuarto lugar, el costo del mantenimiento se medirá de la siguiente manera:

109
Imagen 20
Ficha de indicador Control de Mtto según presupuesto

Mediante este indicador, se podrá hacer seguimiento a lo que costo realmente el mantenimiento vs lo
presupuestado, ya que también es importante tener una cultura de al momento de implementar mejoras.
Finalmente, en lo que a los indicadores de seguimiento al sistema de gestión de mantenimiento se tiene
el indicador de tiempo en reparación.
Imagen 21
Ficha de indicador Tiempo de reparación por máquina

110
Con este indicador se podrá hacer seguimiento y análisis a la reducción de los tiempos en paradas de
mantenimiento preventivo y correctivo versus lo que se realizaba anteriormente.
En síntesis, estos indicadores están destinados a analizar el proceso interno en si dentro del área de
producción y específicamente, las áreas de colaje y cocción.
3.3.3 Indicadores para los procedimientos de clasificado, orden y limpieza
En segundo lugar, para la etapa de procedimientos de trabajo en el almacén se tiene el indicador de
cumplimiento de preparación de pedidos. En la imagen N° 22 se presenta la ficha de dicho indicador.
Imagen 22
Ficha de Indicador de cumplimiento de preparación de pedidos
El objetivo de este indicador es determinar la cantidad de piezas sanitarias no pasan al proceso de
distribución y son devueltas al almacén ocasionando el problema descrito anteriormente.
En segundo lugar, el siguiente indicador mide el cumplimiento de los planes de acción de los
procedimientos que se propone como solución al problema.

111
Imagen 23
Ficha de Indicador Cumplimiento de acciones correctivas

En tercer lugar, se tiene la ficha del indicador que mide la eficiencia en el tiempo que se utiliza para el
subproceso de preparación de pedidos. Dicha ficha se muestra a continuación:
Imagen 24
Ficha de Indicador Eficiencia en el tiempo de preparación

Es necesario resaltar que cada periodo debe cumplir una demanda proyectada, por ello el tiempo de
preparación de pedidos va ligada a esta variable, sin embargo, debe ser controlado para medir los
tiempos empleados en la actividad. En cuarto lugar, se tiene al indicador de porcentaje de piezas
inmovilizadas en el almacén, el cual ocupa un espacio respecto a la capacidad disponible. Se presenta
la ficha a continuación:
112
Imagen 25
Ficha de Indicador % de piezas sanitarias inmovilizadas en APT
El objetivo es encontrar y organizar el espacio en el almacén para identificar espacio disponible o
ganado para realizar con mayor eficiencia las actividades.
En conclusión, los indicadores mencionados servirán para controlar tanto el problema como la solución
analizada que se desarrolla en el almacén de productos terminados.

113
4. CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS

4.1 VALIDACIÓN DE BIBLIOGRAFIA
Según la tabla n°6 mostrada en el capítulo número I, se emplearon 21 artículos para el desarrollo del
proyecto de investigación. Dichos artículos fueron clasificados según su tipología, autor, país y journal.
A continuación, se muestra la distribución de la cantidad de artículos según el año de publicación
Gráfico 32
Cantidad de artículos según año de publicación
10
8 7
6 6
6
4
2
2
0
2020 2019 2018 2021
Año
De igual manera, se muestra la distribución de los artículos según el país de origen/publicación.
Gráfico 33
Cantidad de artículos según país de origen
4 3
3 2 2 2 2 2
2 1 1 1 1 1 1 1 1
1
0
País

114
4.2 VALIDACIÓN DE RESULTADOS
4.2.1 PLAN PILOTO
A continuación, se describirá el diseño de la propuesta de solución detallando principalmente los 4
equipos críticos para el proceso de producción, las actividades que se detallarán corresponden a un
conjunto de tres fuentes de información: lo que actualmente se viene realizando en la empresa, lo que
se pudo observar que los operarios no realizan y lo que la teoría indica, a partir de ello, se diseñó este
modelo. Asimismo, se explica la frecuencia, duración y el personal responsable de realizar dicha
actividad y los recursos necesarios para desarrollarla con efectividad.
Es importante recalcar, que el plan piloto se está llevando a cabo en el mes de diciembre 2021, durante
la producción de los sanitarios para el mercado nacional, para ser precisos, en aproximadamente 75 mil
piezas sanitarias.
115
Tabla 37
Propuesta del Plan de Mantenimiento

116
Una vez que se estructuraron las actividades a realizar para el plan de mantenimiento, en el siguiente
capítulo se presentarán los siguientes formatos: Ficha de Lubricación, Ficha de Mantenimiento
Autónomo y Ficha de Inspección de equipos, que deberán utilizar los operarios para el cumplimiento
de las mismas, y así llevar a cabo un óptimo piloto del modelo.
4.2.1.1 Implementación del piloto del modelo de gestión de mantenimiento
En primer lugar, luego de haber hecho el análisis de criticidad y proponer el plan a seguir, se tomó como
primera muestra a la máquina de corte para iniciar el plan del modelo propuesto, a continuación, se
presentará la ficha técnica de dicha máquina para el respectivo análisis del mantenimiento.
Tabla 38
Ficha Técnica Máquina de Corte
DATOS DEL EQUIPO
Nombre: Máquina de corte
Código: PM-COR-01
Marca: SACMI
Modelo:
Cantidad:
CARACTERISTICAS
DIMENSIONES
X(largo): Y(ancho): Z(alto):
Peso:
Potencia del motor:
Trabajo:
Continuo: X Esporádico: Campo:
Función
Es una máquina que permite la incisión (corte) y la perforación de las
bañeras directamente sobre la planta de pulverización de fibra de vidrio.
Controlar que los residuos dentro de la cortadora no se acumulen y puedan

ocasionar daños en las piezas sanitarias
Imagen:
Nota: Adaptación de la ficha técnica de la máquina de corte
Una vez presentada la ficha técnica de la máquina de colaje, se prosiguió con las actividades presentadas
en la Tabla N° 37.
117
En segundo lugar, al dar inicio a las actividades se empezó con la inspección a la máquina con el
siguiente formato.
Tabla 39
Inspección de Máquina de Corte
INSPECCIÓN DE EQUIPOS
Movimiento Estado Presenta Problema Orden de MTTO
Código Equipos Observaciones
Si No Bueno Regular Malo Si No Si No
Máquina de
PM-COR-01 X X X X
corte
Como se puede apreciar, al realizar la primera inspección al equipo no se encontró ninguna anomalía,
de igual manera en las siguientes en las semanas 2,3 y 4 no hubo inconformidades. En la tabla N°40 se
muestra el tiempo las inspecciones por semana.
Tabla 40
Parada por Inspección Máquina de Corte
REGISTRO
. Abr
Código Equipo
S1 S2 S3 S4
PM-COR-01 Máquina de corte 22.5 min 22.5 min 22.5 min 22.5 min
Cabe recalcar que estas pequeñas paras son en el tiempo total por semana. Siguiendo con el plan, se
realizó la limpieza de la máquina de corte, la cual se llevaba a cabo al culminar el turno de cada operario
y solo constaba de 3 minutos por día. A continuación, en la Tabla N°41 se muestra el formato para el
control del mantenimiento autónomo iniciado en el mes de diciembre 2021.
Tabla 41
Control Mantenimiento Autónomo Máquina de Corte
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Datos del equipo:
Nombre: Máquina de corte
Código: PM-COR-01
Modelo:
Marca: SACMI
Fecha Actividad Tiempo Persona responsable
19/04/2017 Limpiar los residuos en la máquina 3 min Operario

118
De igual manera que con las inspecciones, se emplearon 22.5 minutos por semana para limpiar los
residuos en la máquina de corte, como se aprecia en la siguiente tabla.
Tabla 42
Tiempo promedio de limpieza Máquina de Corte REGISTRO
Abr
Código Equipo
S1 S2 S3 S4
PM-COR-01 Máquina de corte 22.5 min 22.5 min 22.5 min 22.5 min
De esta manera, se concluyó con la máquina de corte para luego ver los resultados, los cuales serán
mostrados como validación del plan propuesto en el siguiente capítulo.
En segundo lugar, a la par con la máquina de colaje se tomó el generador de aire caliente, a continuación,
se presentará la ficha técnica de dicha máquina para el respectivo análisis del mantenimiento.
Tabla 43
Ficha Técnica Generador de Aire Caliente
DATOS DEL EQUIPO

Nombre: Generador de aire caliente
Código: PP-GEN-01
Marca: BABCOCK WANSON
Modelo:
Cantidad: 300%
CARACTERISTICAS
DIMENSIONES
X(largo): 3m Y(ancho): Z(alto): 2m
Peso: 500kg
Potencia de Motor: 116,000W - 3,489,000W
Trabajo:
Función
Mantener el ambiente de colaje a una temperatura cálida para el correcto
moldeado y desmoldeado de las piezas sanitarias
Inspección de fusible, del cableado, de tarjeta electrónica, limpieza, etc
Imagen:
Nota: Adaptación de la ficha técnica de la máquina generadora de aire caliente

119
Enseguida, se realizó la inspección a los generadores de aire caliente, en donde no se encontró ningún
inconveniente durante las primeras semanas. Estas inspecciones tomaban a la semana aproximadamente
7 minutos y medio, tal como se puede observar en la tabla N° 44.
Tabla 44
Paradas por inspección de generador de aire caliente
REGISTRO
Abr
Código Equipo
S1 S2 S3 S4
PP-GEN-01 Generador de aire caliente 7.5 min 7.5 min 7.5 min 7.5 min
Asimismo, siguiendo el plan de mantenimiento, se tenía que realizar limpieza a diversas partes de los
generadores, como se muestra en la siguiente tabla de control del mantenimiento autónomo, en donde
se detalla la fecha a iniciar estas actividades, la actividad en sí y el tiempo promedio.
Tabla 45
Control Autónomo Generador de Aire Caliente
Datos del equipo:
Nombre: Generador de aire caliente
Código: PP-GEN-01
Modelo:
Marca: BABCOCK WANSON
19/04/2017 Limpieza de tarjeta electronica 3 min Operario

19/04/2017 Limpieza de sensor de flama 3 min Operario
19/04/2017 Limpieza de mando electrico 3 min Operario
A la semana en este mantenimiento autónomo se tomaban 12 minutos aproximadamente. Así, se
concluyó el primer mes con los generadores de aire caliente, cuya validación de igual manera se podrá
apreciar en el siguiente capítulo. En tercer lugar, se dio inicio al mantenimiento del horno intermitente
y el banco de máquina colajes, los cuales eran los más críticos según la matriz vista en la tabla N° 35.
A continuación, en las tablas N° 46 y N° 47 se observan las fichas técnicas.

120
Tabla 46
Ficha Técnica Horno Intermitente Tabla 47
DATOS DEL EQUIPO Ficha Técnica Banco de Máquinas de Colaje
Nombre: Horno de Tunel con Transporte
DATOS DEL EQUIPO
Código: PP-TWS-001
Nombre: Banco de máquinas de colaje tradicional-Bateria Tidiesse
Marca: RIEDHAMMER
Código: PM-MOL-01
Modelo: TWS
Marca: SACMI
Cantidad: 400%
Modelo: GVV072
CARACTERISTICAS
Cantidad:
DIMENSIONES
CARACTERISTICAS
X(largo): 80m Y(ancho): 3000mm Z(alto): 1000mm
DIMENSIONES
Peso: X(largo): 580mm Y(ancho): 850mm Z(alto): 600mm
Potencia de Motor: Peso:
Trabajo: Potencia del motor:
Continuo: X Esporádico: Campo: Trabajo:
Función
Horneado de las piezas sanitarias Función
Colado tradicional con moldes de yeso. N° de bancos de colado: 2 - N° máx
Caracteristicas de Mantenimiento: de moldes: 36
Controlar la temperatura
Imagen:
Imagen:
Nota: Adaptación de la ficha técnica del horno intermitente

Nota: Adaptación de la ficha técnica original
121
A diferencia de la máquina de corte y los generadores de aire caliente, el horno y el banco de máquinas
de colaje necesitan lubricación en ciertas partes, tal como se mostró en el plan de mantenimiento, por
lo que en las tablas N° 48 y 49 se muestra el control a la lubricación ya mencionada por cada máquina.
Tabla 48
Control de lubricación: Horno Intermitente
CONTROL DE LUBRICACIÓN
Datos del equipo:
Código: PP-TWS-001
Modelo: TWS
Marca: RIEDHAMMER
Lubricante Persona
Fecha Parte o Pieza Tiempo
Tipo Cantidad responsable
19/04/2017 Riel del horno 10 min Hidraúlico 250ml Operario
19/04/2017 Ruedas de transporte 10 min Hidraúlico 250ml Operario
Tabla 49
Control de Lubricación: Banco de Máquinas de Colaje
CONTROL DE LUBRICACIÓN
Datos del equipo:
Código: PM-MOL-01
Modelo: GVV072
Marca: SACMI
Lubricante Persona
Fecha Parte o Pieza Tiempo
Tipo Cantidad responsable
19/04/2017 Ruedas de coche 20 min Grasa 50ml Operario
19/04/2017 Chumaceras 10 min Grasa 50ml Operario
26/04/2017 Corredera desplazamiento 20 min Grasa 50ml Operario
Las mencionadas actividades tienen un tiempo programado, por lo que en las tablas N° 50 y 51 se
muestra el tiempo promedio por lubricación a la semana en este mes de implementación del piloto.
Tabla 50
Tiempo promedio de Reparación por lubricación: Horno Intermitente REGISTRO DEL TOTAL DE HOR
Abr
Código Equipo
S1 S2 S3 S4
Horno de Tunel con
20 min 20 min 20 min 20 min
PP-TWS-001 Transporte
122
Tabla 51
Tiempo promedio de Reparación por lubricación: Colaje REGISTRO DEL TOTAL DE HORAS PROMEDIO DE REPAR
Abr
Código Equipo
S1 S2 S3 S4
PM-MOL-01 Banco de máquinas de colaje tradicional-Bateria Tidiesse 25 min 25 min 25 min 25 min
Del mismo modo, se realizaron mantenimientos autónomos, como se muestra en las tablas N° 52 Y 53.
Tabla 52
Control Autónomo Horno Intermitente
Datos del equipo:
Código: PP-TWS-001
Modelo: TWS
Marca: RIEDHAMMER
26/04/2017 Revisión de quemadores 20 min Operario

26/04/2017 Revisar manguera de gas 20 min Operario
En este caso, semanalmente para este mantenimiento autónomo e inspecciones del horno intermitente
se emplearon semanalmente 34 minutos.
Tabla 53
MANTENIMIENTO
Control Autónomo Banco de Máquinas de Colaje AUTÓNOMO
Datos del equipo:
Código: PM-MOL-01
Modelo: GVV072
Marca: SACMI
26/04/2017 Verificación niveles de aceite 5 min Operario

Limpieza de guías de desplazamiento de mesa de
26/04/2017 transferencia 20 min Operario
Por el lado del banco de máquinas de colaje tradicional – Bateria Tidiesse se emplearon
aproximadamente 42 minutos para la limpieza, verificación e inspecciones semanalmente, en este
primer mes.
123
Finalmente, en el banco de máquinas de colaje se encontró cierta anomalía, la cual fue mapeada en el
siguiente formato, en donde también se detalla la actividad correctiva a realizar.
Tabla 54
Control de Incidencias: Banco de máquinas de Colaje
REGISTRO DEL TOTAL DE HORAS PROMEDIO DE REPARACIÓN MENSUALES

Fecha: 26/07/2017 Código: PM-MOL-01
Datos del equipo:
Código del Equ: PM-MOL-01
Modelo: GVV072
Marca: SACMI
Anomalías Encontradas Origen Consecuencia
Deficiente colado en piezas one
Baja presión de aire comprimido en Alto nivel de agua en el
piece que necesitan mayor
bateria filtro de aire
presión
Medidas Adoptadas
Regular el nivel de agua en el filtro de agua periodicamente, según el plan de mantenimiento
De esta manera, se llevó a cabo el plan de mantenimiento propuesto, más adelante en el presente capítulo
se verán los resultados del plan llevado a cabo en el piloto. Antes de ver los resultados, se detallan los
indicadores propuestos para dar seguimiento al plan de mantenimiento.
4.2.1.2 Presupuesto del piloto del Sistema de gestión de mantenimiento
En primer lugar, se muestra en la tabla N°55 el presupuesto calculado para la implementación del
sistema de gestión de mantenimiento.
Tabla 55
Presupuesto del Piloto de Plan de Mantenimiento
Nota: Elaboración Propia con precios de mercado

124
Se tiene que el presupuesto promedio mensual para el sistema de gestión del mantenimiento es de S/
3,716. Asimismo, se puede observar el sub-proceso al que pertenece cada equipo, seguido de su código
y las siguientes variables del presupuesto:
 Mano de obra: Es calculado mediante el tiempo mensual que se empleará por cada máquina, lo
cual ya fue detalle anteriormente. Este tiempo se mide con el sueldo por hora a cada operario
de producción.
 Técnico externo: Como se apreció en la tabla N°64 dentro del mantenimiento a los hornos
intermitentes de cocción, hay actividades que son realizadas por técnicos que no pertenecen a
la compañía, los cuales tienen un costo por revisión y mejoras de S/. 500.
 Materiales y repuestos: En este grupo se encuentra presupuestado los materiales para limpieza,
tales como las brochas, wipes, etc. Asimismo, se considerarán folletos para el personal de colaje
y cocción en lo que a temas de mantenimiento se refiere.
 Insumos: Aquí se encuentran presupuestados la grasa, el aceite y demás insumos para las
lubricaciones de los equipos.

125
4.2.1.3 Implementación del piloto del modelo de gestión de almacenes basado en procedimientos
de trabajo
Por otro lado, en cuanto a la etapa de la gestión de almacenes, en el capítulo anterior se determinó que
los dos factores principales de la deficiente preparación de pedidos eran entorno y métodos de trabajo;
el primero ocasionado en mayor medida por la desorganización del APT y el segundo por desorden
tanto en las actividades de los operarios como en los objetos del almacén principalmente en la zona de
picking.
 Entorno del almacén: se pudo observar que los espacios para las actividades clave de la
gestión de almacenes, específicamente la zona de picking, no se encuentra claramente
delimitada, ya que el desorden existente, la limpieza del lugar y la clasificación de los
productos terminados impide que se desarrolle eficientemente el proceso.
 Métodos de trabajo: la falta de procedimientos hace que la capacitación de los operarios
que participan del subproceso de picking no sea óptima, lo que conlleva la deficiente
preparación de pedidos.
Como se vio en el grafico n°30, en el modelo propuesto en el bloque basado en 5S, tenemos
etapas para la implementación de los procedimientos de trabajo en el almacén de productos
terminados. Los cuales se detallan a continuación:
Etapa 1:
- Análisis actual del APT
- Sensibilización de la Jefatura Corporativa de Almacén de Productos Terminados y del personal
involucrado.
- Equipo APT
 Formación del equipo
 Funciones y Responsabilidades
 Selección del equipo

126
 Capacitación al personal
Etapa 2: Creación de Procedimientos (Para ver el documento de los procedimientos creados a
implementar en el piloto ver el anexo N°3)
Se describirán las principales actividades de los procedimientos a desarrollar:
- Actividades del Procedimiento de Clasificación en el almacén de productos terminados
a. Separar los artículos necesarios de los no necesarios
b. Mantener los artículos necesarios
c. Eliminar los artículos no necesarios
d. Verificar periódicamente que no existan elementos no necesarios
- Actividades del Procedimiento de Ordenamiento en el almacén de productos terminados
a. Identificar los artículos necesarios
b. Definir áreas para elementos y actividades
c. Colocar todos los artículos en su lugar definido
d. Verificar que cada artículo tenga un lugar y que se encuentre en su lugar
- Actividades del Procedimiento de Limpieza en el almacén de productos terminados
a. Realizar limpieza correctiva
b. Realizar limpieza preventiva
c. Limpiar sistemáticamente
d. Verificar sistemáticamente la limpieza de los puestos de trabajo
En el capítulo anterior se llevó a cabo la sensibilización a la jefatura mediante el análisis de situación
actual del almacén, teniendo como resultado 6 puntos sobre 15 posibles. A continuación, se detallan los
siguientes puntos para iniciar con la implementación de los procedimientos.

127
Equipo APT
 Formación del equipo
En primer lugar, para la correcta aplicación e implementación de los procedimientos en el almacén de
productos terminados, es fundamental la creación de un equipo de trabajo, el cual estará encargado de
la aplicación de dichos procedimientos. Debido a esto, es que la primera etapa es el diseño de dicho
equipo y el detalle de las funciones y responsabilidades. En el Gráfico N°34 se muestra como estaría
distribuido el equipo para iniciar la implementación.
Gráfico 34
Formación de Equipo en el APT
 Funciones y Responsabilidades
En segundo lugar, luego de definir el equipo de trabajo se van a establecer los roles y funciones de cada
integrante del organigrama.
Jefe Corporativo: Quien lidera la jefatura será el encargado de dirigir el proceso de implementación de
la mejora con la finalidad de lograr el objetivo del proyecto.
Supervisor de APT: la función principal es verificar el cumplimiento de las actividades de los
procedimientos. Además, se encargará de lo siguiente:
- Formación de grupos dentro del equipo de acuerdo a las tareas asignadas

128
- Coordinar con la jefatura
- Coordinar la ejecución de tareas
- Aportar orientación al equipo de trabajo
- Realizar seguimiento a la metodología
Especialista: Tiene como rol fundamental combinar su experiencia con propuestas de mejora constantes
que soporten el proyecto, es decir, desarrollar una cultura de mejora continua. El puesto dentro del APT
es controller de inventarios, lidera el Equipo APT.
Equipo APT: Estará conformado por 4 operarios del almacén de productos terminados, uno por cada
estación existente, es decir, recepción, almacenamiento, preparación del pedido y logística inversa.
Ellos tendrán como funciones: La programación de ejecución de cada etapa, ayudar al supervisor en el
orden del almacén, recopilar información y analizar la situación del almacén, proponiendo mejoras y
estableciendo las acciones correctivas correspondientes. A la cabeza de este equipo se encontrará el
controller de inventarios.
 Selección del equipo
Previamente a la formación del equipo APT y demás integrantes para la implementación de los
procedimientos, la selección de estos se basó en identificar cuáles eran las competencias idóneas para
desempeñar óptimamente este trabajo. A continuación, en la tabla N°56 se mostrará los requisitos de
cada puesto.
Tabla 56
Integrantes del Equipo en el APT
Integrante Requisito Asignado
Persona con experiencia en el área y con aptitudes de
Supervisor liderazgo Supervisor de almacén
Conocer los procesos y actividades dentro del almacén de
Especialista productos terminados Coordinador Corporativo de almacenes
conocer todos los indicadores que se gestionan en el
Lider del Equipo almacén Controller de Inventarios
Equipo 5s Flexibles y sin miedo al cambio, conocedores del almacén Operarios de APT
129
Como se puede observar en la tabla N°38 se muestran los asignados para cada integrante de la
implementación de los procedimientos, detallando las competencias necesarias.
 Formación del Equipo por estaciones del almacén
Como se mencionó anteriormente, el equipo APT estará conformado por 4 operaciones del almacén
siendo liderados por el controller de inventarios. A continuación, en el gráfico N°35 se muestra el
organigrama del almacén de productos terminados.
Gráfico 35
Organigrama APT
Nota: Adaptación del organigrama de la gerencia de Supply Chain
Como se puede observar, las posiciones están claramente distribuidas y poseen un ayudante por cada
sección del almacén. Es así, que las casillas resaltadas de color naranja fueron los seleccionados para
formar parte del equipo APT, basándose en las competencias mencionadas en la tabla N°52.
130
 Capacitación al personal
Las capacitaciones internas que se realicen dentro de la Gerencia de Supply Chain Management y en la
jefatura corporativa de almacén de producto terminado serán de vital importancia, ya que de esta forma
se brindará toda la información necesaria para los procedimientos que se propondrán, los cuales
incluyen el clasificado, orden y limpieza del almacén para así concientizar a los trabajadores y tener
como resultado una óptima preparación del pedido y un agradable ambiente de trabajo. De esta manera,
se garantizará el éxito de las actividades dentro de los procedimientos, fomentando el trabajo en equipo,
incentivando un cambio en la actitud orientada a una nueva cultura cuyo objetivo sea la calidad. En la
tabla N°57 se muestra el plan de capacitación, el cual se le brindará a todos los trabajadores del almacén
de productos terminados, haciendo énfasis en el equipo APT y al supervisor del almacén.
Tabla 57
Plan de Capacitación para APT
Capacitación: Conocimiento sobre la técnica 5s
General Aprendizaje de los beneficios de la aplicación de la técnica 5s y medición de resultados
Objetivos
Específico Implementar procedimientos en el almacén de PT basados en Seiri, Seiton y Seiso
N° Tema Área responsable Diciembre Duración
2021
° S1 S2 S3 S4 Capacitació
n
Introducción a las 5s, relación con Gestión Humana/ Especialista
1 la organización, casos de éxito y Supervisor 2 horas
Costos, las 7 mudas del Gestión Humana/ Especialista
2 desperdicio, mejoras esperadas y Supervisor 1 hora
Gestión Humana/ Especialista
3 Desorrollo: Seiri, Seiton y Seiso y Supervisor
6 horas
Presentación de los nuevos Gestión Humana/ Especialista
4 procedimientos y Supervisor
Gestión Humana/ Especialista
5 Kpi's, evaluación de desempeño y Supervisor 2 horas
Nota: Adaptación de la capacitación realizada en diciembre 2021 al personal del almacén de
productos terminados
Como se aprecia, la capacitación sobre los procedimientos y metodologías está dividida en 4 semanas
y estas a su vez, en un total de 3 días, con el objetivo que se detalle de manera eficiente todos los
conceptos.
131
Hallazgos en el APT
Previamente a la implementación de los procedimientos, se realizaron “Fichas antes de Procedimientos”
con el objetivo que sea de utilidad para los operarios del almacén y sea más fácil identificar aquellas
deficiencias, oportunidades de mejora o cambios que se buscan lograr con los procedimientos. A
continuación, mediante las fichas se detalla los hallazgos del almacén y los planes de acción
respectivamente:
132
Imagen N 26 Ficha antes de procedimientos (1-2)
Nota: Adaptación de los hallazgos encontrados en los almacenes de producto terminado

133
Imagen 27 Ficha antes de procedimientos (3-4)

134
Imagen 28 Ficha antes de procedimientos (5-6)

135
Imagen 29 Ficha antes de procedimientos (7)
En el siguiente capítulo, se presentará la descripción de los procedimientos elaborados y se explicará la
metodología a desarrollar en conjunto con el plan piloto llevado a cabo. (Para ver el procedimiento
propuesto ver Adjunto: Procedimientos).

136
Procedimiento de Clasificado (SEIRI)
Como se vio en el capítulo anterior, una vez detallados los lineamientos para la implementación del
plan piloto con ayuda del procedimiento, se aplicarán los pasos establecidos.
En primer lugar, el equipo APT con apoyo de los demás operarios, deberán empezar separando todos
los elementos necesarios e innecesarios, con la finalidad de establecer qué elementos son de utilidad
para las labores diarias en el almacén de productos terminados. Con ello, se deberán mantener los
elementos necesarios y eliminar los que no participan del proceso y finalmente, como ciclo de mejora
continua, verificar periódicamente que no existan elementos no necesarios. (Ver Anexo 4) Luego de
haber identificado la clasificación de elementos, se utilizará la Tarjeta Roja de Clasificación para
determinar los elementos del almacén necesarios como innecesarios. Esta herramienta permitirá tener
un control visual del cumplimiento del procedimiento.
Imagen 30
Tarjeta Roja de Evaluación
Asimismo, para llevar un control de los elementos necesarios e innecesarios del almacén se
implementará un formato que consolide pertinentemente la información. A continuación, se presenta el
diagrama de flujo de las actividades a realizar para llevar a cabo lo planteado.

137
Imagen 31
Flujograma de Clasificado

138
Como se explicó en la estructura del modelo de solución, el primer paso para empezar la
implementación del piloto luego de las capacitaciones al equipo APT y los demás operarios del almacén
fue empezar la clasificación de elementos, la cual se inició la primera semana de diciembre 2021 con
la presencia de todos los miembros del almacén de productos terminados y se realizó en días posteriores
de acuerdo a los procedimientos establecidos. De esta forma, se obtuvieron los siguientes resultados,
los cuales fueron consolidados de la siguiente forma:
Tabla 58
Consolidado de Clasificación en el APT
Nota: Adaptación de resultados post realizar orden en el APT
Una vez clasificados los elementos que fueron encontrados en el APT, se colocaron las
Tarjetas Rojas respectivamente, a continuación, se tiene a modo de ejemplo una de las
tarjetas colocadas en el almacén.

139
Gráfico 36
Tarjeta Roja (1)
Las demás Tarjetas Rojas se encuentran como anexo (Ver Anexo N° 5). Luego de semanas identificando
los elementos se fueron clasificando si eran necesarios o innecesarios para el desarrollo del proceso de
gestión de almacenes en el APT, asimismo, se determinó la cantidad y ubicación de los mismos.
Finalmente, se procedió a decidir la acción a realizar, la cual se presenta en el siguiente gráfico:
Gráfico 37 Resumen de acciones a realizar
Colocar en el área de Reubicar en el No pertenece al

trabajo Almacén almacén
• Pallets vacíos • Pallets de Productos • Cajas de cerámicos

• Herramientas defectuosos (revestimientos)
• Materiales • Sanitarios fuera de • Lista de elementos
de embalaje lugar innecesarios
• Materiales • Pallets de productos encontrados.
de obsoletos
etiquetado • Sanitarios que se
encuentran cerca al
estacionamiento

140
Se definieron tres acciones, la primera fue colocar dentro del área de trabajo, es decir, el almacén, lo
insumos necesarios para realizar las actividades diarias, la segunda acción fue reubicar dentro del
almacén elementos que se consideran necesarios, cabe resaltar, que se refiere a productos los cuales se
encontraban fuera de lugar y desorganizados, por lo que era importante incluirlos en la clasificación
para llevar a cabo la aplicación de los procedimientos, finalmente, una vez identificados los elementos
innecesarios o que no pertenecen al proceso, se procedió a eliminarlos o llevarlos fuera del almacén
como es el caso de los revestimientos cerámicos que, si bien tienen su propio almacén, en ocasiones por
apuro del día a día se colocan en el almacén de sanitarios.
Procedimiento de Orden (SEITON)
Después de realizar la clasificación de elementos del almacén de productos e identificar los necesarios,
se definirá lo siguiente:
 Área/puesto de trabajo donde pertenecen los elementos: Se deberá determinar con ayuda del
Mapa APT las diferentes áreas de trabajo donde serán ubicados los elementos, las mismas que
estarán relacionadas con los subprocesos que se desarrollan dentro del almacén.
 Definir proximidad de los elementos al área/puesto de trabajo: Una vez delimitadas las áreas
de trabajo, se ubicarán los elementos de acuerdo a la frecuencia de uso de los operarios y se
establecerá la proximidad de ellos.
Por otro lado, se utilizará el formato Consolidado de Incidencias (Ver Anexo 6), creado con la finalidad
de registrar aquellas incidencias que sean ocasionadas por el incumplimiento del procedimiento de
ordenamiento, es decir, se encuentren elementos fuera del lugar o se realicen movimientos innecesarios
por la misma razón. A continuación, se presentará el diagrama de flujo de las actividades a realizar para
llevar a cabo lo planteado.

141
Imagen 32
Flujograma del procedimiento de ordenamiento

142
Como se describió previamente, en la aplicación del procedimiento de Orden se realizó un Mapa APT,
el cual se vio necesario para definir y delimitar las zonas de trabajo del Almacén de Productos
Terminados de acuerdo a las actividades que se realizan, es decir, a los subprocesos que comprenden la
gestión de almacenes. En el siguiente gráfico se muestra como quedó organizado el APT:
Imagen 33
Mapa del Almacén de Productos Terminados
Como se puede observar, en la parte del Almacén Techado, se clasificaron los productos por su estado,
es decir, producto terminado, defectuoso y obsoleto, con ello se busca tener organizados los productos
para que facilite la búsqueda de los mismos al momento de preparar los pedidos y posteriormente
distribuirlos. De esta forma, se llevará un mejor control no solo de los inventarios, sino también de los
espacios del almacén, ya que previo a la implementación existían productos apilados los cuales eran
más propensos a ser dañados y no se optimizaban los espacios. Adicional a ello, se conocía que había
sanitarios que fueron preparados de más por un deficiente manejo del almacén, y se encontraban cerca
al estacionamiento ya que no llegaban a ser distribuidos y los operarios no tenían definido cómo actuar
en esos casos, además que ya no encontraban espacio en el almacén. Por otro lado, en la parte del
143
Almacén al Aire libre, se definió una zona exclusivamente para colocar las herramientas y materiales
para la preparación de pedidos, lo cual optimiza tiempo e insumos, asimismo, es de mayor facilitad y
practicidad para los operarios del almacén encontrarlos. El objetivo, es que el flujo del proceso se
desarrollé en óptimas condiciones.
Para llevar un control de los hallazgos e incidencias en esta etapa, se realizó un consolidado para realizar
seguimiento a las acciones correctivas propuestas el cual se presenta a continuación:
Tabla 59
Consolidado de Incidencias -Acciones correctivas
Incidencia Sección Responsable Acción Correctiva

Sanitarios fuera de lugar Almacén techado Equipo 5s Clasificarlos por estado de producto
Sanitarios fuera de lugar Almacén aire Equipo 5s Clasificarlos por estado de producto
libre
Sanitarios obsoletos sin seguimiento Almacén techado Equipo 5s Clasificarlos por estado de producto
Cajas de cerámicos Almacén aire Equipo 5s Reubicarlos una vez organizado el almacén
libre
Sanitarios cerca al estacionamiento Almacén aire Equipo 5s Reubicarlos una vez organizado el almacén
libre
No existen áreas de trabajo delimitadas Almacén Equipo 5s Realizar Mapa 5s
Pallets sin uso obstaculizando el Almacén aire Equipo 5s Ubicarlos dentro del almacén
almacén libre
Clasificar desechos Almacén Equipo 5s Utilizar contendedores de basura según
clasificación
Falta de identificación de productos Almacén Equipo 5s Colocar etiquetas o señalización por zonas
Herramientas fuera de lugar Almacén Equipo 5s Delimitar zona de herramientas de trabajo
Materiales de trabajo fuera de lugar Almacén Equipo 5s Delimitar zona de materiales de trabajo
Falta de señalización Almacén Equipo 5s Pintar zonas delimitadas
Nota: Adaptación de incidencias encontradas en el APT
Las acciones correctivas se fueron desarrollando en las semanas posteriores.
Procedimiento de Limpieza (SEISO)
El tercer paso para cumplir con la implementación de la propuesta de mejora, se realizará en base al
procedimiento de limpieza. En esta etapa se deberá realizar un Programa de Limpieza que se deberá
realizar diariamente. Este programa consta de los siguientes criterios:
 Mapa del área de trabajo
 Forma de utilizar los elementos de limpieza (detergentes, jabónes, agua, etc)
 Frecuencia de limpieza
 Tiempo de limpieza
144
 Inspección antes de cada turno
 La limpieza que se realizandurante el trabajo y una vez finalizado el turno
El equipo APT deberá liderar esta tarea, ya que es necesaria, como en todo el proceso, el apoyo contante
de los demás operarios que trabajan en el almacén de productos terminados.
Se utilizará la Tarjeta Amarilla, con la finalidad de realizar seguimiento a la limpieza de las zonas ya
definidas del almacén e identificar soluciones a problemas de limpieza constantes. Esta herramienta
permitirá tener un control visual del cumplimiento del procedimiento.
Imagen 34
Tarjeta Amarilla de Evaluación Seiso
A continuación, se presentará el diagrama de flujo de las actividades a realizar para llevar a cabo lo
planteado.
145
Imagen 35
Diagrama de flujo de Limpieza

146
Una vez que se empezó a trabajar con los dos primeros procedimientos, el último a implementar es el de Limpieza. El objetivo de esta etapa, fue inculcar a los
operarios que no solo bastaba una limpieza superficial que era realizada por servicios de la empresa, sino que es importante que se revise y limpie lugares que
son parte de su área de trabajo y que no necesariamente se encuentran a simple vista. Cabe resaltar, que fue de gran utilidad delimitar las áreas de trabajo con
ayuda del Mapa APT, ya que permitió realizar una limpieza, en primera instancia, por zonas, para crear una secuencia y orden. Se inició esta etapa de la siguiente
forma:
Tabla 60
Consolidado de Acciones de Limpieza
Aprobado Supervisado
Fecha Sección Responsable Detalle Acción
Si No por
8/12/2021 Recepción y Almacenamiento (1) Equipo 5s Se utilizaron los contenedores para clasificar los desechos x Supervisor
8/12/2021 Recepción y Almacenamiento (1) Equipo 5s Se barrió toda la zona 1 (limpieza correctiva) x Supervisor
8/12/2021 Recepción y Almacenamiento (1) Equipo 5s Se realizaron las Tarjetas Seiso x Supervisor
8/12/2021 Almacenamiento (4) Equipo 5s Se barrió toda la zona 4 (limpieza correctiva) x Supervisor
8/12/2021 Herramientas y materiales Equipo 5s Se limpiaron las herramientas de trabajo x Controller
15/12/2021 Almacenamiento y Preparación de Pedidos Equipo 5s Se realizaron las Tarjetas Seiso x Supervisor
15/12/2021 Almacenamiento y Preparación de Pedidos Equipo 5s Se barrió la zona de picking x Supervisor
22/12/2021 Almacenamiento (1,2,3 y 4) Equipo 5s Se realizó limpieza preventiva en el box techado x Supervisor
22/12/2021 Almacenamiento (1,2,3 y 4) Equipo 5s Se verifica el cumplimiento del orden establecido x Supervisor
22/12/2021 Almacenamiento (1,2,3 y 4) Equipo 5s Se verificaron las Tarjetas Seiso x Supervisor
147
Paralelamente a las actividades desarrolladas en la aplicación de este procedimiento, se fue
implementando las Tarjetas Amarillas de limpieza para llevar un control y monitoreo de las acciones a
realizar. A modo de ejemplo, se presentará una de las Tarjetas, donde principalmente se detalla el
problema que sucede en el APT y se define qué tipo de solución se le dará, así como también quienes
son responsables de realizarlo y supervisar la acción planteada.
Imagen 36
Tarjeta Amarilla
Las demás Tarjetas Amarillas se encuentran como anexo (Ver Anexo N° 7).
148
4.2.1.4 Presupuesto para los procedimientos de Clasificado, Orden y Limpieza
Se mostrará en la tabla N°61 el presupuesto calculado para la implementación de los procedimientos
Tabla 61
Presupuesto Piloto de Plan de Implementación Procedimientos
Nota: Elaboración propia con precios de mercado
Se tiene que el presupuesto para la implementación del piloto es de S/. 2, 586. Asimismo, se puede
observar la fase a la que pertenece, el proceso y los recursos necesarios para llevar a cabo la solución
dentro del almacén de productos terminados. Es importante mencionar que las horas hombre de los
operarios que conforman el equipo APT y el controller de inventarios del almacén, fueron calculadas
proporcionalmente al tiempo que empleará para realizar las actividades correspondientes a los
procedimientos. Para las actividades de Seiri y Seiton se considerará 2.5 horas a la semana, mientras
que para Seiso 5 horas ya que son dos veces por semana.
4.2.1.5 Resultados generales del piloto de procedimientos
A continuación, se presentarán las fichas “Después de la Implementación de los Procedimientos”, las
cuales fueron elaboradas para proporcionarles a los operarios del APT una forma visual de lo que se ha
logrado en estas semanas. Si bien es cierto, este proyecto es un ciclo de mejora continua, por lo tanto,
las oportunidades de mejora deben incrementar a lo largo del tiempo con ayuda del Equipo APT y la
alta dirección. Cabe resaltar, que, por ser un plan piloto, se realizaron las mejoras en zonas específicas
149
del almacén las cuales fueron determinadas por los operarios como críticas y es donde se realizó la
aplicación.
Tabla 62
Ficha después de los procedimientos (1)
Nota: Fotos tomadas en el almacén de PT (Aire libre)

150
En la tabla N° 62 se puede apreciar que los productos que inicialmente estaban mezclados, inclusive
con revestimientos cerámicos, fueron organizados de tal forma que facilite ubicarlos por los operarios,
por lo tanto, se reduce el tiempo en el que los operarios buscan los productos, realizan conteos, etc.
Además, se limpió la zona, ya que había desperdicios en el suelo.
Tabla 63
Nota: Fotos tomadas en el almacén de PT (Box techado)
En la Tabla N° 63, se puede observar que se trabajó en eliminar todos los elementos que se habían
acumulado en la entrada del almacén, que finalmente se desecharon. Todas las cajas acumuladas se
organizaron en racks que se utilizaban en otras partes del almacén y se vio ideal usarlas para
151
estructurarlo y ordenarlo. Además, se mejoró la iluminación, simplemente limpiando las lunas que,
según los operarios, no llevaban una limpieza constante.
Tabla 64
Nota: Fotos tomadas en el almacén de PT (Box techado)
En la tabla N° 64, se puede ver el interior del almacén techado, donde los operarios conocían y podían
usualmente diferenciar las zonas de acuerdo a los tipos de sanitarios, sin embargo, se estandarizó usando
152
una señalización, mediante cartelas con letras dependiendo del modelo de sanitario. Por otro lado, se
acordó que, en lo posible, no deberá haber ningún elemento o artículo que obstaculice el camino.
Tabla 65
En la tabla N° 65, se puede observar la nueva ubicación de los sanitarios que anteriormente se
encontraban fuera del box techado o incluso cerca al estacionamiento, debido a la desmedida
preparación de pedidos. Luego de realizar el ordenamiento de las zonas del almacén con ayuda del mapa
153
APT, se tuvo una mejor visión de cómo organizar los productos terminados, es por ello que se ganó un
espacio para llevar los sanitarios a la parte del almacén al aire libre.
Tabla 66
Ficha después de los Procedimientos (5)
En la tabla N° 66, se puede visualizar en primer lugar cómo es que se organizaron los pallets para
optimizar espacios, además se buscó estandarizar cuantos sanitarios podían apilarse, se decidió por
experiencia y por la rotación de los productos que un aproximado de 10 por pallet sería no adecuado.
154
En segundo lugar, se logró pintar y señalizar las entradas al almacén ya que permitirá a los operarios
por donde ingresar los productos de acuerdo al mapa del almacén realizado.
Tabla 67

155
En la tabla N° 67, se puede apreciar las fotos tomadas de la parte al aire libre del almacén donde se
encontraban desordenadas las cajas de productos o también repuestos de los sanitarios, por lo que se
acumulaban sin saber su procedencia. Por ello, se organizó y limpió, ya que además había productos
que ya se habían vuelto obsoletos y no se les podía realizar seguimiento. Ahora al ya conocer su
ubicación, es más fácil para los operarios inventariarlos.
Tabla 68
Finalmente, en la Tabla N° 68, se tiene una visión más panorámica de los resultados
156
obtenidos luego de la aplicación de los procedimientos.
4.2.1.6 Resultados proyectados de la mejora
En primer lugar, el resultado de la mejora en lo que al proceso productivo se refiere se tiene las
siguientes proyecciones:
I. Mediante la aplicación de este nuevo sistema de gestión del mantenimiento se espera reducir a
5% el porcentaje de productos defectuosos producidos que son dirigidos al mercado nacional.
Es decir, pasar de 9% a 5% con un diferencial de - 4%. Esto permitirá a su vez, reducir el
impacto económico de S/. 1, 009,026, el cual estaba explicado por la utilidad que se deja de
ganar debido al costo de oportunidad de fabricar sanitarios defectuosos y el hecho de venderlos
a un precio menor que los productos en óptimas condiciones. Es por este motivo que se pretende
mejorar dicho impacto en un 60% mediante el plan de mantenimiento propuesto.
II. De igual manera, se espera tener un indicador de eficiencia general de equipos (EGE u OEE)
de mínimo de 85%. Es decir, se tendría una mejora de + 24%. Esto será posible mediante el
cumplimiento de las actividades propuestas en el plan.
III. Finalmente, se estima que se disminuya el tiempo de parada de las máquinas críticas mediante
el nuevo plan. En la tabla N° 69 se ve un comparativo de lo que es actualmente con lo que se
espera.
Tabla 69
Proyectado de mejora en tiempo de paro de máquinas

157
Como se observa, el objetivo es reducir en un 27.3% el tiempo de parada de máquinas, con el objetivo
de reducir la cantidad de productos defectuosos que se generan en colaje y cocción.
En segundo lugar, el resultado proyectado de la mejora en el proceso de preparación de pedidos y
condiciones del almacén mediante los procedimientos propuestos en base a seiri, seiton y seiso, es el
siguiente:
I. Mediante la clasificación, ordenamiento y limpieza del almacén de productos terminados, se
busca reducir la venta perdida por merma y el costo de oportunidad de producción de merma,
generada en el almacén, en un 40% de forma gradual, fundamentado en que, con una correcta
señalización del área de despacho, etiquetas de productos y zonas, se mejorará este proceso
logrando dicho objetivo.
II. Reducir en 50% el gasto extra de picking que se realiza por los pedidos preparados y que no
llegan a ser distribuidos.
III. Reducir de 4.5% a 1.5% el indicador de %Inmovilizados vs Capacidad. Es decir, reducir el
inventario de merma de 15,423 piezas sanitarias a 4,500 piezas aproximadamente, lo que
generará un espacio ganado en el almacén para mejorar las condiciones del mismo.
IV. Lograr reducir los tiempos de preparación de pedido por operario de 47 minutos a menor o
igual que 40 min., gracias a esto se podrá reducir el tiempo del proceso y poder emplear lo
restante en actividades de apoyo a la implementación de los nuevos procedimientos dentro del
almacén.
V. Volver a pasar por una auditoría 5s y obtener al menos 12 puntos de 15 posibles.
4.2.1.7 Consideraciones para la implementación del piloto
Para llevar a cabo la implementación de estos pilotos de manera exitosa, se debe considerar lo siguiente:
 Realizar capacitación técnica tanto en mantenimiento de equipos y aplicación de 5s, así como
crear implicación en todos los niveles de personal de la organización.

158
 Apoyo constante de la Alta Dirección, ya que es imprescindible para el logro de los objetivos
planteados. Asimismo, es clave para el cambio de cultura organizacional que se desea instaurar
en las actividades diarias de los operarios.
 Participación activa por parte de los operarios de producción y almacén de productos
terminados con el fin de crear una nueva cultura de mejora continua.
 La información recolectada por todas las áreas involucradas en el presente trabajo de
investigación y aplicación debe ser correcta y completa.
 Flexibilidad en el ingreso a las instalaciones de la organización.
 Mediante estas 2 aplicaciones se podrá crear una nueva cultura de calidad de productos, con el
fin de satisfacer a los clientes externos e internos de tal manera que se incremente la
rentabilidad, se reduzcan los costos y haya un mejor control de gastos.
4.2.2 VALIDACIÓN DE RESULTADOS DEL MODELO
A continuación, se detallará la verificación del diseño de solución presentado anteriormente. Para
desarrollar la validación, se utilizará el plan piloto implementado en la planta de producción de
sanitarios y en el almacén de productos terminados de la empresa en estudio.
4.2.2.1 Validación de indicadores
A continuación, se presentará la medición de indicadores de las cuatro semanas que se mantuvo en
evaluación los dos modelos de solución ya mencionados del plan piloto. Los indicadores fueron
realizados por los operarios involucrados y validados por los supervisores encargados de cada
proceso.
Modelo de Mantenimiento
1. OEE: Se obtuvo como resultado en la última semana del modelo de mantenimiento un 91.1%
de eficiencia de equipos, el cual está compuesto de la siguiente manera:
a) Máquina de Corte: En el inicio del piloto del modelo, la disponibilidad y rendimiento se
incrementaron a un 98%, ya que la cantidad de paradas programadas y por reparación, en
este caso limpieza, era de aproximadamente 23 minutos por semana. A continuación, en la

159
tabla N°70 se puede apreciar el indicador semanalmente de la máquina.
Tabla 70
Medición OEE - Máquina de Corte
Semana Código Equipo Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE

Sem1 PM-COR-01 Máquina de corte 98% 97% 90% 85.1%
Asimismo, en el gráfico N° 39 se observa el comportamiento semanal de dicho indicador.
Gráfico 39
Tendencia OEE Máquina de Corte
b) Generador de aire caliente: El generador de aire caliente no presento problemas en cuanto a
inconformidades se refiere, las paradas de máquina por inspecciones y limpieza en conjunto
llegaron a 20 minutos semanalmente, por lo que la disponibilidad llego a ser del 100% al
final del piloto. A continuación, en el gráfico N° 40 se observa la tendencia del indicador de
eficiencia del equipo generador de aire caliente.

160
Gráfico 40
Tendencia OEE Generador de Aire Caliente
c) Horno de Túnel con transporte: El indicador de eficiencia de la presente máquina finalizo en
90.8% el cual puede verse en el gráfico N° 40. Cabe mencionar que, el rendimiento del horno
fue mejorando pasando de un 96% a un 98% gracias a las lubricaciones que se realizaron a los
rieles y ruedas.
Gráfico 40
Tendencia OEE Horno Intermitente
d) Banco de máquinas de colaje tradicional: Dicha máquina inicio con un 95% de disponibilidad
debido a que se encontró una inconformidad, distinta a las ya diagnosticadas para la

161
presentación del plan de mantenimiento, la cual fue registrada en el siguiente formato en la
tabla N° 71.
Tabla 71
Incidencia Banco Máquinas de Colaje
Fecha: 22/12/2021 Código: PM-MOL-01

Datos del equipo:
Código del Equ: PM-MOL-
01
Modelo: GVV072
Marca: SACMI
Anomalías Encontradas Origen Consecuencia
Deficiente colado en piezas
Baja presión de aire comprimido en Alto nivel de agua en el
one piece que necesitan
bateria filtro de aire
mayor presión
Medidas Adoptadas
Regular el nivel de agua en el filtro de agua periodicamente, según el plan de mantenimiento
Con estos datos, se logró calcular el indicador OEE, el cual se puede apreciar en el gráfico N° 41.
Gráfico 41
Tendencia OEE Banco de Máquinas de Colaje
Finalmente, en promedio el indicador OEE fue de 91.1% en la semana 4, por lo que se puede concluir
que se logró satisfacer lo planteado, aumentando la eficiencia de los equipos en condición crítica.
162
2. Fallas por máquina: En la tabla N° 72 se puede observar la cantidad de fallas que ocurrieron
en los 4 tipos de máquinas que pasaron por el plan de mantenimiento.
Tabla 72
Fallas por máquina

Equipo Sem1 Sem2 Sem3 Sem4
Máquina de Corte 0 0 0 0
Generador de A. Caliente 0 0 0 0
Horno con tunel de transp. 1 1 0 0
Banco de máq. De Colaje 1 1 0 0
La falla del banco de máquinas de colaje ya fue explicada anteriormente, en cuanto al horno con túnel
de transporte, se refiere a pequeñas inspecciones por inconformidades en los calentadores del horno. Se
puede concluir con este indicador que la máquina de corte y el generador de aire caliente cumplieron
en un 100% el objetivo.
3. Costo de Mantenimiento: En la tabla N° 73 se muestra el detalle del costo de la
implementación del piloto de mantenimiento de equipos.
Tabla 73
Costo de Mantenimiento - Plan Piloto
Costo
Sub- Mano de Técnico Materiales y
Equipo Código
Proceso Obra externo respuestos Insumos Total
Cocción Horno Intermitente de Tunel con Transporte PP-TWS-01 S/.116.10 S/.500.00 S/.500.00 S/.300.00 S/.1,416.10
Colaje Banco de máquinas de colaje tradicional - Bateria Tediesse PM-MOL- S/.93.32 S/.0.00 S/.500.00 S/.190.00 S/.783.32
01
Colaje Generador de aire caliente Colaje PP-GEN-01 S/.28.65 S/.0.00 S/.94.00 S/.622.65
S/.500.00
Colaje Maquina de Corte PM-COR-01 S/.78.13 S/.0.00 S/.100.00 S/.178.13
Total S/.3,000
163
A comparación con el presupuesto, hubo ciertos ajustes en la adquisición de materiales e insumos, ya
que muchos de estos pueden ser compartidos para las 2 etapas del proceso cuyas máquinas pasaron por
el piloto.
4. Tiempo de reparación por máquina: A continuación, en la tabla N° 74 se dará detalle al tiempo
de reparación por máquina en horas, este indicador contempla, las paradas realizadas para la limpieza
de equipos, lubricaciones, mantenimientos autónomos, correctivos, preventivos, etc.
Tabla 74
Tiempo de reparación en horas por máquina
Equipo Sem1 Sem2 Sem3 Sem4

Máquina de Corte 0.80 0.80 0.80 0.80
Generador de A. Caliente 0.40 0.40 0.40 0.40
Horno con tunel de transp. 1 1 1 1
Banco de máq. De Colaje 3.00 1.05 1.05 1.05
El resultado muestra, que se han consumido menos de 4 horas en las 3 últimas semanas del piloto,
mientras que en la primera semana se consumieron aproximadamente 5 horas y media, esto debido a la
inconformidad con el aire de compresión del banco de máquinas de colaje.
5. Productos defectuosos: El presente indicador, el cual es primordial para solucionar el impacto
económico, tuvo un resultado positivo, esto debido al mayor énfasis en los temas de mantenimiento
que se han visto. Desde el inicio de la puesta en marcha del plan piloto de mantenimiento, el primer
día de diciembre 2021 al último día de dicho mes se produjeron para el mercado nacional 74,675
piezas sanitarias de las cuales en la tabla N° 75 se aprecia la cantidad de defectuosas por semana.
Tabla 75
Piezas Defectuosas Producidas destinadas al Mercado Nacional
Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Total

Productos Defectuosos 1,344 896 448 299 2,987
164
Como se observa, en el mes la producción total de defectuosos solo fue del 4%. Finalmente, los
indicadores presentados, serán validados en un siguiente punto del presente capitulo para ver en qué
condiciones se encuentran los indicadores de gestión del modelo de mantenimiento.
Modelo de Procedimientos de trabajo
1. Cumplimiento de Preparación de pedidos: De acuerdo con la medición obtenida de la cantidad de
productos preparados y distribuidos, se obtuvo que la diferencia de los mismos en el mes de
evaluación de resultados fue de 2,049 piezas sanitarias en total. Previamente a desarrollar la
aplicación de la propuesta de solución, el promedio de esa diferencia en los doce meses de
investigación del problema era de 4,801 piezas sanitarias, con ello se puede se puede afirmar que
se mejoró en un 57% la reducción excesiva de preparación de pedidos.
2. Cumplimiento de acciones en los procedimientos: Se solicitó a los operarios que realizaran,
por cada procedimiento, un checklist de actividades que les ayude a verificar el cumplimiento de
los pasos a seguir para llevar a cabo las tareas de los instructivos de clasificación, orden y
limpieza. Cabe resaltar, que cada checklist era revisado por el supervisor del APT.
- Clasificación: En la primera semana, resultó que el equipo APT junto con los
operarios de apoyo designados encontraron como actividad crítica y de análisis
identificar qué elementos deberían pertenecer o no al almacén ya que estaban
acostumbrados a trabajar de esa forma, sin embargo, encontraron necesario
realizarlo. Asimismo, se fue trabajando semana a semana hasta lograr el objetivo.
- Orden: Los operarios olvidaban revisar el Mapa APT en un inicio ya que estaban
habituados a colocar los productos sanitarios sin una ubicación específica,
posteriormente en el paso de las semanas empezaron a ordenar de acuerdo a las
señalizaciones establecidas y espacios designados.
- Limpieza: La aplicación de este procedimiento fue el más lento, debido a que a los
operarios les tomaba trabajo realizar la limpieza preventiva del almacén de productos
terminados y solo realizan la correctiva, por esta razón incluso hasta el final de la
evaluación de resultados se llegó a un cumplimiento parcial del objetivo del

165
procedimiento.
3. Eficiencia en el tiempo de preparación de pedidos: La evaluación realizada para medir la
eficiencia en la duración de preparación de pedidos está ligada a la demanda del mes de Enero de
2022 en el que se realizó la medición. En el siguiente gráfico N° 39 se presentará la variación del
tiempo entre la duración óptima versus la real duración de la preparación de pedidos, medida en
minutos, la cual fue calculado posteriormente a la implementación.
Gráfico 42
Variación de tiempo (en minutos) de la preparación de pedidos en el mes de diciembre 2021
Se determinó que la brecha entre la duración de la preparación de pedidos real comparada con la óptima
se redujo de un 13% en promedio, correspondiente a los doce meses de evaluación previos, a un 3% en
el periodo actual de verificación de resultados, logrando así una mejora significativa.
4. Porcentaje de piezas inmovilizadas en el APT: De la medición realizada en las 4 semanas de
verificación de resultados, se obtuvo la cantidad de sanitarios sobrantes, es decir, la diferencia de
pedidos entre los preparados y distribuidos la cual fue de 2,049 sanitarios. De esta cantidad, 184
sanitarios representan la merma de ese mes, es decir, las unidades de sanitarios inmovilizados en
el almacén de productos terminados, esto con respecto a la capacidad del almacén (300,000
unidades) representa un 0.10% en el mes de diciembre 2021, de acuerdo con la siguiente tabla:
166
Tabla 76
Resumen de datos
Pedido Sanitarios Sanitarios No Productos

Periodo Merma
sobrantes recuperados recuperados defectuosos
Dic-21 2,049 1,865 184 2,987 184
4.2.2.2 Validación Sistemática de las propuestas
En primer lugar, para la implementación del piloto fueron necesarios los siguientes inputs:
1. Plan de mantenimiento:
- Información de la producción mensual de sanitarios al mercado nacional
- Eficiencia de máquinas
- Costos de producción
- Comportamiento de los productos defectuosos
- Precios por producto
- Conocer sobre el trabajo realizado por el personal de planta, específicamente en colaje y
cocción, etc.
2. Procedimientos basados en clasificado, orden y limpieza:
- Cantidad de sanitarios preparados para distribuir vs los distribuidos realmente
- Costo de picking, embalaje, mano de obra operarios de almacén
- Capacidad de almacenamiento
- Deficiencias del estado del almacén
- Venta promedio, etc.
Los inputs mencionados fueron el primer paso para la elaboración del modelo de plan de mantenimiento
y los procedimientos basados en la calidad, asimismo, para poder dar pie a la implementación del piloto
fue necesario conocer el resultado del diagnóstico al final del capítulo ll, ya que, por ejemplo, con la
167
formulación del plan de mantenimiento, se esperaba solucionar los problemas en las áreas de colaje y
cocción antes identificadas.
En segundo lugar, el proceso de implementación del plan piloto tuvo una duración de 4 semanas,
trabajándose en producción y el almacén de productos terminados a la par para poder así obtener
resultados alentadores, por lo que se tiene la seguridad de que estos modelos seguirán siendo puestos
en marcha hasta alcanzar un marco completo de calidad en los procesos.
En tercer lugar, las salidas que se lograron obtener fueron:
1. Plan de mantenimiento:
- Formatos de inspección, limpieza, verificación, control de incidencias, etc. Para las máquinas
del proceso de producción de sanitarios.
- Fechas programadas para las actividades mencionadas en el punto anterior.
- Reducción de las piezas defectuosos producidas
- Mejora en la eficiencia general de los equipos
- Inversión en mantenimiento de máquinas comparada con el gasto nulo que se tenía en este
punto, etc.
2. Procedimientos basados en clasificado, orden y limpieza:
- Procedimientos gerenciales y para operarios sobre el clasificado de productos y materiales,
orden y limpieza del almacén.
- Eficiencias en la preparación de pedido
- Mayor aprovechamiento del almacén
Para poder llevar a cabo el plan piloto, se tuvo que hacer llegar la información a todo el personal que
iba a formar parte de este, ya que, si no se encontraban actualizados e informados, su nivel de
compromiso y falta de razones del porque se realizaba este cambio en sus labores, iba a generar un
impacto negativo en el clima laboral.

168
4.2.2.3 Validación Funcional de las propuestas
Verificación de Objetivos estratégicos
Para la validación del piloto del plan de mantenimiento implementado se consideró necesario utilizar
uno de los objetivos estratégicos planteados inicialmente como metas del modelo el cual es incrementar
la satisfacción del cliente interno, ya que de ellos depende en gran medida el éxito del programa.
Para la verificación de la satisfacción del cliente interno se midió el porcentaje de quejas luego de
aplicada la solución. Para evaluar el porcentaje de quejas se verificó la data histórica respecto a las
quejas entre áreas, sobretodo, el área de Producción con el área de Supply chain Management, que
incluye el Almacén de productos terminados, ya que la primera es quien entrega los outputs a la
segunda, es por ello que se evaluó la cantidad de quejas en los diferentes aspectos como por ejemplo:
demoras en las entregas de productos, cantidad de productos solicitados por ventas urgentes, deficiente
inspección en la calidad de productos, coordinaciones internas, etc. Cabe mencionar, que las quejas o
reclamos son registrados en la Intranet de la empresa, en el periodo analizado de los meses de Julio
2020 a Junio 2021 se verificó que habían registradas en promedio mensual 14 quejas para el área de
producción correspondientes al tema mencionado y la evaluación en el mes de Diciembre del 2021
resultó que el número de quejas se redujo a 5 quejas, es decir, se minimizaron las quejas en un 64% una
vez aplicado el plan de mantenimiento.
Auditoría 5s
A continuación, se presentará los resultados de la auditoría post-implementación de los procedimientos
de clasificado, orden y limpieza, donde se realizó la medición con los mismos criterios que la primera
desarrollada en el capítulo II para diagnosticar el estado del Almacén de productos terminados. Los
criterios de puntuación fueron los siguientes:
 Inexistente: No se aprecia ninguna realidad respecto a lo preguntado
 Insuficiente: El grado de cumplimiento es menor a 40%
 Bien: El grado de cumplimiento es >40% y <90%

169
 Excelente: El grado de cumplimiento es >90%
Cabe resaltar que en la primera auditoría se realizó la evaluación a las 5 “s”, sin embargo, para obtener
la validación del modelo implementado en el presente trabajo de investigación se desarrolló para esta
auditoría únicamente para las 3 primeras. Para ello, se verificó cuáles fueron los resultados obtenidos
anteriormente para poder realizar la comparación en las puntuaciones como se presenta en el siguiente
gráfico:
Tabla 77
Resumen de puntuación de primera Auditoría
Auditoría 5s 3s
Objetivo 15 9
Logrado 5 4
Cabe resaltar, que de los 15 puntos meta de la auditoría, 9 pertenecen a las 3 primeras “s”, es decir, que
son necesarios 9 puntos para lograr el objetivo.

170
Tabla 78
Auditoría post implementación
Como se puede observar, se obtuvo una puntuación de 7.25/9 de la auditoría de las 3 primeras S, tal
como se muestra en el cuadro resumen presentado a continuación:
Tabla 79 Resumen de resultados de Auditoría
Auditoría 5s 3s 3s actual
Objetivo 15 9 9
Logrado 5 4 7.25
171
Se puede afirmar, que se logró mejorar significativamente la medición del estado de almacén de
productos terminados de un 44% a un 81% alcanzado con ayuda de la aplicación de los procedimientos.
4.2.2.4 Validación del Objetivo
1. En primer lugar, la primera proyección que se hizo fue la de reducir de 9% a un 5% la
producción de productos defectuosos. En el piloto, se pudo reducir hasta en un 4%.
Tabla 80
Producción Real Defectuosa
Producción Productos % Prod.

Dic - 2021 Defectuosos Defec.
74,675 2,987 4.0%
Asimismo, gracias a esta reducción y mejora de lo proyectado, el impacto económico que se
tenía por la producción de productos defectuosos se redujo considerablemente, cuyo número
será analizado posteriormente.
2. En segundo lugar, la meta propuesta para el indicador OEE fue de 85%, sin embargo, se logró
en promedio con las 4 máquinas críticas que pasaron por el piloto de mantenimiento, un
indicador OEE total de 91.1%, es decir, se superó en 7% a lo proyectado.
3. En tercer lugar, el tiempo de paros promedio por mes se redujo considerablemente a 14 horas
en total, lográndose una mejora de 36.4% vs las paradas antes del piloto y superando en casi
9% a lo proyectado, esto va de la mano con la mejora del indicador OEE, ya que estos datos
son piezas clave para calcular la disponibilidad y rendimiento de equipos.

172
Tabla 81
Resultado parada de máquinas
Horas de paros Horas de paros Horas de paros

Código Equipo por mes por mes por mes final
historico proyectado Piloto
PM-MOL- Banco de Máquinas de Colaje Tradicional 8 6 5
01
PP-TWS-01 Horno de tunel con transporte 5 4 3
PP-GEN-01 Generador de Aire caliente (colaje) 5 3 3
PP-COR-01 Máquina de Corte 4 3 3
Total 22 16 14
Mejora 27.3% 36.4%

Fuente: Elaboración Propia
4. En cuanto a la mejora realizada en el almacén de productos terminados mediante el modelo de
implementación del piloto de los procedimientos, se tiene que el gasto por picking se redujo de
la siguiente manera:
Tabla 82
Costo de Oportunidad Picking
Pedidos perdidos
Costo de la
Periodo Mano de Obra Embalaje Etiquetado
preparación de pedido
Julio 2020 – Junio 2021 S/. 113 S/. 5,719 S/. 4,306 S/. 10,138
Dic-21 S/. 11 S/. 821 S/. 618 S/. 1,450
Como se puede observar, el costo de oportunidad del picking se redujo en un 85%, superando en creces
a lo proyectado de 50%.
Este comportamiento se explica básicamente a que la brecha entre los pedidos preparados vs los
distribuidos se redujo a 2,049 piezas en el mes de diciembre y a su vez, los pedidos que se lograron
recuperar para ser tomados en cuenta para la venta de enero 2022 fue de 1,865 piezas, la diferencia que
vienen a ser 184 piezas, estas son piezas sanitarias que pasan a ser inventariadas y que debido a que
fueron hechas para cierto pedido, es poco probable que vuelvan a ser utilizadas. Este porcentaje de
reducción se debe gracias a la implementación del piloto de los procedimientos nuevos dentro del APT.
173
5. Al haber tenido solo 184 piezas sobrantes del total de pedidos preparados, el porcentaje de
utilización del presente mes fue menor a 1%, logrando superar el proyectado de 1.5%, teniendo
un gasto de almacenamiento inoperativo de solo S/. 31, puesto como se sabe el costo de
almacenamiento mensual es de S/. 51,000, monto que incluye mano de obra de S/. 30,000 y S/.
21,000 de depreciación de activos fijos.
6. El tiempo promedio de preparación de pedidos por operario cambió de 77 minutos a 67 minutos,
teniendo una mejora de 13%.
4.3 IMPACTOS ORGANIZACIONALES
El impacto que se logra en los procesos de la organización, son relevantes, ya que existe una mejora en
producción y las operaciones del almacén de productos terminados, tanto en tiempos de fabricación y
actividades del almacén, como en calidad de los mismos. El proceso de producción no ha sufrido
cambios en lo que a estructura se refiere, esto debido a que el modelo de gestión del mantenimiento no
estaba orientado a crear un nuevo proceso, si no, a mejorarlo resolviendo los problemas encontrados en
las áreas de colaje y cocción. Por otro lado, el proceso operativo dentro del almacén de productos
terminados, tampoco sufrió cambios, lo que ocurrió fue una mejora en las actividades de recepción,
almacenamiento y preparación del pedido especialmente, gracias a la implementación de nuevos
procedimientos dentro del almacén.
Es importante señalar que, las operaciones que se realizan dentro de la gerencia de gestión humana
también se ven mejoradas, esto debido a la implementación de las capacitaciones que se realizan dentro
de los equipos de producción y APT. De esta manera, se puede determinar que los procesos analizados
no sufren cambios en su estructura, pero si son mejorados en su desarrollo mediante los nuevos modelos
para las áreas ya mencionadas.
4.4 IMPACTOS SOCIALES
4.4.1 Impacto Político
El proyecto de investigación genera un impacto político notable, viéndolo desde el punto de vista de los
colaboradores, principalmente, en los del almacén de productos terminados y las secciones de colaje y
174
cocción, quienes se encargan de realizar las mejoras en el APT y las máquinas de las secciones
mencionadas.
Por un lado, el beneficio que ganan los colaboradores es el incremento de sus bonos de resultados
gracias a las mejores utilidades por incremento de ventas y control de gastos, este bono los incentiva a
participar activamente en las actividades del mantenimiento de equipos y orden del almacén de productos
terminados. Asimismo, se crea una comunicación vertical en todos los organigramas de las gerencias
afectadas con los modelos de solución implementados, ya que permite una comunicación más abierta
entre operarios, empleados y jefes.
Matriz de Leopold
Tabla 83
Matriz de Leopold

175
Mediante la valorización de la matriz de Leopold, dentro de un rango de -10 a 10 de importancia y de
0 a 10 en magnitud, se logra medir el impacto de la implementación sobre el entorno interno y externo
de la organización, en este caso se puede apreciar que el puntaje de la magnitud de las soluciones es de
143, mientras que el de importancia es de 138. El resultado máximo para cada uno de ellos sería 200
puntos, por lo que se llega a la conclusión que la implementación de los modelos de solución tendría
un impacto de 71% y 69%, magnitud e importancia respectivamente, con respecto al impacto positivo
generado en el entorno interno y externo. Es así que, se corrobora que la implementación de los modelos
genera un impacto importante y significativo para la organización.
4.5 IMPACTO ECONÓMICO
El impacto económico que resulta de la implementación total de los modelos de solución, serán
presentados mediante el VAN y TIR en 3 tipos de escenarios, normal, optimista y pesimista. La
proyección presentará a 5 años, teniendo como base (Año 0) el 2022, asumiendo que, este año, luego
del piloto, se estaría realizando la implementación.
4.5.1 Escenario Optimista
Tabla 84
Flujo de efectivo Optimista

176
4.5.2 Escenario Esperado
Tabla 85
Flujo de efectivo esperado
4.5.3 Escenario Pesimista
Tabla 86
Flujo de efectivo pesimista
Finalmente, en la tabla N° 87 se muestra el resumen del VAN y TIR de los 3 escenarios planteados, en
donde claramente podemos concluir que las implementaciones de los modelos de solución son
altamente rentables. Cabe resaltar, que la tasa utilizada para calcular el flujo de caja es de 15%, la cual
es usada en los proyectos de inversión en empresas de este rubro.
Tabla 87
Resumen de Resultado VAN - TIR
INDICADOR
177
5. CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez realizado el diagnóstico de los procesos de la empresa, el desarrollo del modelo y la validación
de resultados se presentan las conclusiones y recomendaciones aplicables para el diseño del plan de
mantenimiento y los procedimientos basados en la calidad de clasificado, orden y limpieza.
5.1 CONCLUSIONES
De acuerdo a la hipótesis planteada, el proyecto de investigación “Diseño de un modelo de gestión de
mantenimiento de máquinas para la reducción de mermas y procedimientos de trabajo para la gestión
de almacenes en una empresa del sector de sanitarios cerámicos”, se pudo validar la viabilidad y
confiabilidad de la propuesta, ya que se logró el objetivo de reducir la merma en producción, así como
también los trabajos innecesarios en almacén y despacho. Para llevar a cabo el estudio y cumplir el
objetivo, se utilizaron un conjunto de herramientas de Lean Manufacturing, a continuación, se detalla
el proceso y resultados del estudio:
 En el capítulo 1 del presente proyecto de investigación se presentó el marco teórico donde se
definieron los conceptos de los procesos de producción y gestión de almacenes, así como las
técnicas de lean manufacturing. Dentro del estado del arte, se enumeraron los más de 20
artículos científicos que se tomaron como referencia en cuanto a las técnicas y metodologías
elegidas, así como también, los artículos que hacen referencia a problemas similares al de este
caso de estudio. Asimismo, se presentaron 5 casos de éxito donde se evidencia la mejora en la
reducción de merma y gestión de almacenes con la aplicación de los pilares del TPM y las 5S
en empresas de manufactura.
 En el capítulo 2, se evidenció que los métodos de trabajo de la empresa tanto en el proceso
productivo como en la gestión de almacenes presentaban ciertas ineficiencias, como los
productos defectuosos y la deficiente gestión de almacenes, lo cual generaba que sus procesos
no cumplieran los objetivos de calidad en su totalidad.
 En el mismo capítulo, en el análisis de los dos problemas desarrollados se identificó un impacto
económico total de S/. 2’380,477 durante el periodo analizado (Julio 2020 a Junio 2021) que
178
incluye costos por la utilidad perdida de productos defectuosos por el lado de producción,
mientras que, por la gestión de almacenes, el costo de oportunidad por producción,
almacenamiento, picking y venta de la merma generada por el deficiente estado en el que se
encontraba el almacén, que luego de la implementación de las pruebas piloto se redujo en más
del 60% en promedio con los 12 meses analizados.
 En el capítulo 3, posteriormente a la realización del piloto del modelo, en el cual se aplicaron
pilares del TPM y 3 etapas de las 5S, se comprobó la validez, sabiendo que se recuperaría la
inversión de S/. 1,200, 000 en un año y medio en el escenario optimista y tres años en el
escenario normal o esperado, mientras que, en el pesimista, la recuperación seria en 6 años.
 En el capítulo 4, la validación de los objetivos demostró principalmente que se redujo en un 4%
la venta por productos defectuosos respecto al mes de junio, mientras que la venta perdida por
merma se redujo en 84%, esto quiere decir que se lograron satisfactoriamente las metas
propuestas.
 Para que los modelos de solución aplicados en el plan piloto fueran satisfactorios, el principal
factor de éxito fueron los equipos de trabajo formados por los operarios de producción y del
almacén de productos terminados, así como también de las áreas involucradas.
5.2 RECOMENDACIONES
 Se considera necesario que los que conforman tanto el área de producción como la del almacén
de productos terminados tome conciencia de la importancia de mejora continua y sobre los
beneficios que esto trae consigo adoptando una nueva forma de realizar sus actividades de
trabajo.
 Una vez puesto a prueba el plan piloto, se pudo evidenciar que los operarios no estaban
acostumbrados a tener un seguimiento de formatos y políticas, es por ello que se recomienda a
las áreas involucradas del presente trabajo de investigación que una vez implementados los
modelos totalmente es importante que los mismos operarios le den un valor agregado a la
utilización de los procedimientos proponiendo continuamente oportunidades de mejora.

179
 Se recomienda a la gerencia, de implementar en su totalidad los diseños de mejora de procesos
propuestos, mantener un avance progresivo para la ejecución del proyecto a gran escala, es
decir, para el área de producción, llevar a cabo un plan de mantenimiento adaptado a los demás
subprocesos que presentan mínimas fallas, y evaluar si correspondería considerar a futuro para
un completo rediseño del proceso, por otro lado, para el almacén de productos terminados,
efectuar la implementación de los procedimientos zona por zona de acuerdo con el Mapa de
ubicación presentado.
 En un futuro, se considera conveniente evaluar la posibilidad de implementar un sistema que
alerte a los operarios para la realización de los mantenimientos y poder registrar el
cumplimiento de los mismos, además, para el almacén de productos terminados aplicar
tecnologías ya evaluadas como un warehouse management system.

180
ANEXOS
Anexo 1: Costos Unitarios de Producción (Julio 2020 – Junio 2021)
Nota: Adaptado del reporte de costos de producción de la compañía

181
Anexo 2: Utilidad perdida por pieza sanitaria defectuosa (Julio 2020 – Junio 2021)
Nota: Adaptado del reporte de costos de producción de la compañía

182
Anexo 3:
Procedimiento de clasificado en el almacén de productos terminados
Gerencia: Supply Chain Área: Almacén de Responsable: Jefe de almacen

Management Productos de productos terminados
Terminados
Jefatura: Jefatura Corporativa
del Almacén de Productos
Terminados.
1. Breve Descripción: Establecer los lineamientos para la clasificación de artículos que

pertenecen al almacén de productos terminados con la finalidad de
organizarlo y facilitar las actividades que se desarrollan en el mismo. Por
otro lado, busca minimizar la deficiente preparación de pedidos.
2. Título del
Procedimiento anterior
(en caso exista): No aplica
3. Formatos y anexos: - Anexo 1: Tarjeta de Clasificación de Elementos
(1). Nivel de cumplimiento de eliminación de elementos innecesarios.
4. Indicadores:
(2). % Cumplimiento de preparación de pedido
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la clasificación de productos terminados y otros elementos por parte de los
operarios del almacén.
2. ALCANCE
El presente procedimiento pertenece al área de ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS y su alcance
aplica al equipo que conforma al mismo, desde la jefatura, supervisor, especialista y operarios, incluidos los que
forman parte del equipo APT.
3. DEFINICIONES
Para los propósitos de este procedimiento, se aplican las siguientes definiciones:

183
Almacén: Espacio físico en el cual se realiza el almacenaje de bienes. En este caso piezas sanitarias.
Técnica 5s: Método japonés que busca formar nuevos lugares de trabajo mejor organizados, limpios y ordenados
de forma permanente con la finalidad de aumentar la productividad y mejorar el entorno de trabajo.
Equipo APT: Es aquel equipo que permite el logro de los objetivos del programa 5s, así como la ejecución del
plan de acción.
Operarios del almacén: Aquellos quienes desarrollan las actividades relacionadas al Almacén de Productos
Terminados (APT) las cuales son: recepción de productos terminados, almacenamiento, preparación de pedidos
y despacho.
Tarjetas de Clasificación de Elementos: Formato que permite llevar el control de los elementos necesarios e
innecesarios que son clasificados en el almacén.
Consolidado de Clasificación de Elementos: Archivo donde se lleva el control mensual de la clasificación de
elementos necesarios e innecesarios.
4. POLÍTICAS DE USUARIO
 Respetar las áreas determinadas de acuerdo a la clasificación de los elementos en el
almacén de productos terminados.
 Verificar constantemente que los elementos no necesarios se eliminen.
 Conocer y capacitarse sobre los conceptos y técnica 5S.
4.1 Es responsabilidad del Equipo 5s:
 Ejecutar los planes de acción formulados.
 Dirigir las siguientes actividades:
- Separar todos aquellos elementos necesarios que pertenezcan al proceso de
gestión de almacenes como, por ejemplo: productos terminados, productos
defectuosos, herramientas para embalaje, etc. Debe realizarse una vez por
semana.
184
- Separar todos aquellos elementos innecesarios que no pertenezcan al proceso
como, por ejemplo: elementos o herramientas que obstaculicen el proceso,
material de trabajo en malas condiciones, etc. Debe realizarse una vez por
semana.
- Eliminar los elementos innecesarios.
- De existir algún elemento que no haya sido considerado inicialmente en la
clasificación, y el especialista lo considere necesario se evaluará.
 Colocar en las “Tarjetas la Clasificación de los elementos”.
 Realizar seguimiento y análisis a los indicadores del procedimiento.
4.2 Es responsabilidad del Operario del almacén:
 Apoyar en el cumplimiento de los planes de acción formulados.
 Apoyar en la separación de elementos necesarios e innecesarios de acuerdo al
grupo que pertenezcan.
5. POLÍTICAS DE DUEÑO DEL PROCESO
5.1 Es responsabilidad de la Jefatura Corporativa del Almacén de Productos Terminados:
 Mantener el compromiso del equipo de trabajo en cuanto a la implementación de los procedimientos de
calidad.
 Promover la participación del equipo de trabajo.
 Realizar seguimiento al proyecto de implementación y sus resultados.
 Recibir mensualmente los resultados de los indicadores del procedimiento.
5.2 Es responsabilidad del Supervisor del Almacén de Productos Terminados:
 Coordinar directamente con la jefatura sobre el seguimiento de la implementación del programa.

185
 Formar los grupos de trabajo que apoyaran al equipo APT de acuerdo con el subproceso que realicen.
 Aportar orientación al equipo de trabajo que no forma parte del equipo APT.
 Asegurar que una vez por semana se realice el clasificado de elementos del almacén como parte del
programa.
 Revisar el consolidado mensual de la clasificación de elementos necesarios y no necesarios.
5.3 Es responsabilidad del Especialista del Almacén de Productos Terminados:
 Apoyar en la ejecución de las actividades programadas en cuanto a la clasificación de elementos.
 Verificar y revisar la clasificación de elementos que se realizará semanalmente.
 Verificar con objetividad el registro de los elementos clasificados en las tarjetas.
 Realizar un consolidado mensual de los elementos necesarios y no necesarios. Debe ser enviado al
Supervisor del Almacén de Productos Terminados.
6. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
6.1 Procedimiento de Clasificación del Almacén de Productos Terminados:
N° ACCIÓN RESPONSABLE
6.1.1 ¿Identificar: Herramienta o material? Equipo APT
186
6.1.2 ¿Se considera necesario? Equipo APT

Si: Ir a la tarea 6.1.3
No: Ir a la tarea 6.1.4
6.1.3 ¿Se encuentra en buen estado? Equipo APT
6.1.4 ¿Es útil para alguien más? Equipo APT
6.1.5 ¿Pertenece al puesto de trabajo? Equipo APT
6.1.6 Organizar el elemento Equipo APT
6.1.7 Colocar elemento en la tarjeta de clasificación Equipo APT
6.1.8 Identificar el lugar correcto Equipo APT
6.1.9 ¿Es útil? Equipo APT
6.1.10 Enviar a repararlo Equipo APT
6.1.11 Separar el elemento Equipo APT
6.1.12 Eliminarlo Equipo APT
6.1.13 Donar, transferir o vender Equipo APT
6.1.14 Verificar consolidado de Clasificación de elementos Especialista de Almacén de
Productos Terminados
(EAPT)
6.1.15 Fin
187
7. FLUJOGRAMA
7.1 Procedimiento de Clasificación de Almacén de Productos Terminados:
trabajo? de clasificación
Identificar el
No
lugar correcto
buen estado?
Enviar a
No
EQUIPO 5s
Terminado
No
No
No
Material
Donar,
vender
Producto
picking
EAPT
188
Procedimiento de Orden en el Almacén de Productos Terminados
Gerencia: Supply Chain Área: Almacén de Responsable: Jefe de almacén de

Management Productos productos terminados
Terminados
Terminados.
1. Breve Descripción: Establecer los lineamientos para el ordenamiento de artículos que pertenecen al
almacén de productos terminados, posteriormente a su clasificación. El objetivo
es identificar el lugar donde deben ubicarse los elementos necesarios, de tal
forma que sea rápido y fácil encontrarlos y retornarlos a su lugar en el almacén.
Además, busca minimizar la deficiente preparación de pedidos.
2. Título del
Procedimiento anterior No aplica
(en caso exista):
- Anexo 1: Tarjeta de Evaluación Seiton

3. Formatos y anexos:
- Anexo 2 : Mapa APT
(1). Porcentaje de incidencias por elementos fuera del lugar

4. Indicadores:
(2). Eficiencia en la preparación de pedidos – Ordenamiento de elementos
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para el ordenamiento de productos terminados y otros elementos por parte de los
operarios del almacén.
2. ALCANCE
188
189
3. DEFINICIONES
Almacén: Espacio físico en el cual se realiza el almacenaje de bienes. En este caso piezas sanitarias.
Equipos APT: Es aquel equipo que permite el logro de los objetivos del programa de procedimientos, así como
la ejecución del plan de acción.
Terminados (APT) las cuales son: recepción de productos terminados, almacenamiento, preparación de pedidos
y despacho.
Control Visual: Se utiliza para informar al equipo de trabajo de una manera fácil la ubicación de los elementos
pertenecientes al proceso, así como secundarios (limpieza, residuos clasificados, suministros), de acuerdo a la
estandarización de puestos de trabajo.
Mapa APT: Gráfico que muestra el lugar donde se va a implementar 5s, donde se encuentra plasmado la
estandarización de puestos de trabajo.
 Cumplir con el plan de acción establecido para el ordenamiento de los elementos que forman parte del
proceso del Almacén de Productos Terminados.
 Monitorear los controles visuales establecidos y el cumplimiento de los mismos.
189
190
Es responsabilidad del Equipos APT:
- Establecer un Control Visual. Una vez identificados los elementos necesarios, deben ser organizados de
acuerdo al puesto de trabajo (proximidad)
- Definir criterios de ordenamiento de los elementos del almacén. Determinar la cantidad necesaria por
cada lugar y su disponibilidad.
- Definir áreas para ordenar y ubicar los elementos del almacén en un lugar definido.
- Estandarizar los puestos de trabajo para la ubicación de elementos.
- Implementar un Mapa APT que permita identificar las áreas establecidas de acuerdo a los puestos de
trabajo.
- Realizar una Marcación de ubicación que permita ubicar rápidamente donde se encuentran los elementos
del almacén. Como, por ejemplo: letreros, tarjetas, nombre de las áreas definidas, etc.
- Realizar una Marcación por colores que permita señalizar los espacios definidos para el ordenamiento
de elementos.
 Implementar y hacer seguimiento a las “Tarjetas Seiton”.
 Realizar seguimiento y análisis a los indicadores del procedimiento.
Es responsabilidad del Operario del almacén:
 Mantener el ordenamiento y ubicación de elementos del almacén, así como también sus lugares
definidos.
Es responsabilidad de la Jefatura Corporativa del Almacén de Productos Terminados:
 Mantener el compromiso del equipo de trabajo en cuanto a la
implementación del programa de procedimientos.

190
191
Es responsabilidad del Supervisor del Almacén de Productos Terminados:
 Coordinar directamente con la jefatura sobre el seguimiento de la
implementación del programa de procedimientos.
 Asegurar que sea realice pertinentemente el ordenamiento de los elementos del almacén de acuerdo a lo
programado por el equipo APT.
 Revisar las tarjetas de evaluación seiton y tomar medidas de mejora en todo momento.
Es responsabilidad del Especialista del Almacén de Productos Terminados:
 Apoyar en la ejecución de las actividades programadas en cuanto al ordenamiento de elementos del
programa de procedimientos.
 Verificar y revisar el ordenamiento de elementos del almacén de productos terminados.
 Verificar con objetividad el registro de los elementos del almacén en las tarjetas de evaluación Seiton,
de acuerdo a la estandarización de puestos de trabajo y ubicación de los elementos en el lugar definido.
 Realizar un consolidado mensual de las tarjetas de evaluación Seiton para evaluar resultados. Debe ser
enviado al Supervisor del Almacén de Productos Terminados.
191
192
6.1.1 Identificar los elementos necesarios Equipos APT
6.1.2 Verificar áreas/puestos de trabajo definidos Equipos APT
6.1.3 ¿Es conforme? Si: Ir a tarea 6.1.5
No: Ir a tarea 6.1.4

Equipos APT
6.1.4 Revisar el Mapa APT Equipos APT
6.1.5 Verificar proximidad de elementos estandarizada Equipos APT
6.1.6 Ordenar de acuerdo a la Marcación por ubicación Equipos APT
6.1.7 Ordenar de acuerdo a la Marcación por colores Equipos APT
6.1.8 Colocar evaluación de elementos en Tarjetas Seiton Equipos APT
6.1.9 Especialista de Almacén de
Verificar tarjeta de Evaluación Seiton Productos Terminados
(EAPT)
6.1.14 Fin
192
193
7. FLUJOGRAMA
7.1 Procedimiento de Ordenamiento de Almacén de Productos Terminados:
Ordenar de acuerdo
a la Marcación por
ubicación
Verificar proximidad de Colocar evaluación de

Identificar los Verificar áreas/puestos
elementos elementos en Tarjetas
elementos necesarios de trabajo definidos
estandarizada Seiton
¿Es conforme? +
Si
EQUIPO 5s
Inicio 1 vez por Ordenar de acuerdo

semana a la Marcación por
color
No
Revisar el el mapa 5s
Verificar tarjeta de
Evaluación Seiton
EAPT
Fin
236
Procedimiento de Limpieza en el Almacén de Productos Terminados
Gerencia: Supply Chain Área: Almacén de Responsable: Jefe de almacén de

Management Productos productos terminados
Terminados
Terminados.
1. Breve Descripción: Establecer los lineamientos para la limpieza del área del almacén de productos
terminados con la finalidad de mantenerlo en óptimas condiciones y facilitar las
actividades que se desarrollan en el mismo. Asimismo, se busca minimizar la
deficiente preparación de pedidos.
2. Título del
Procedimiento anterior
(en caso exista): No aplica
3. Formatos y anexos: - Anexo 1:Tarjeta de Evaluación Seiso
(1). Nivel de cumplimiento de limpieza

4. Indicadores:
(2). % Cumplimiento de preparación de pedido
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la limpieza del área del almacén de productos terminados.
2. ALCANCE
3. DEFINICIONES
Almacén: Espacio físico en el cual se realiza el almacenaje de bienes. En este caso, piezas sanitarias.
237
Equipo APT: Es aquel equipo que permite el logro de los objetivos del programa de procedimientos, así como
la ejecución del plan de acción.
Terminados (APT)las cuales son: recepción de productos terminados, almacenamiento, preparación de pedidos
y despacho.
Tarjeta de Evaluación Seiso: Formato que permite llevar el control de la limpieza del almacén de productos
terminados.
 Limpiar sistemáticamente las áreas del almacén de productos terminados.
 Revisar con frecuencia las instalaciones del almacén para ver el estado real del mismo.
4.1 Es responsabilidad del Equipo APT:
- Realizar la limpieza correctiva para tener las áreas del almacén de productos terminados en
óptimas condiciones. Esta debe realizarse dos veces por semana.
- Realizar la limpieza preventiva del almacén de productos terminados con el objetivo de reducir
la frecuencia de la correctiva. Esta debe realizarse una vez por semana.
- Limpiar sistemáticamente el área.
- Verificar estratégica y sistemáticamente la limpieza de los puestos de trabajo.
 Implementar y hacer seguimiento a la “Tarjeta de Evaluación Seiso”
 Análisis a los indicadores del procedimiento.

238
4.2 Es responsabilidad del Operario del almacén:
 Apoyar en la limpieza sistemática, preventiva y correctiva.
Es responsabilidad de la Jefatura Corporativa del Almacén de Productos Terminados:
 Mantener el compromiso del equipo de trabajo en cuanto a la implementación del programa de
procedimientos.
Es responsabilidad del Supervisor del Almacén de Productos Terminados:
 Coordinar directamente con la jefatura sobre el seguimiento de la implementación del programa de
procedimientos.
 Asegurar que se realice la limpieza preventiva y correctiva en los plazos establecidos.
 Revisar las tarjetas de evaluación seiso y tomar medidas de mejora en todo momento.
Es responsabilidad del Especialista del Almacén de Productos Terminados:
 Apoyar en la ejecución de las actividades programadas en cuanto a la limpieza del almacén de productos
terminados del programa de procedimientos.
 Verificar y revisar la limpieza del almacén diariamente.
 Consolidar semanalmente las tarjetas de Evaluación Seiso y analizar los resultados.

239
6.1.1 Identificar: ¿El almacén se encuentra limpio? Si:
Ir a la tarea 7.1.2 Equipo APT
6.1.2 Realizar limpieza preventiva Equipo APT
6.1.3 ¿La suciedad se debe a los productos terminados? Si: Ir
a la tarea 7.1.4 Equipo APT
Consultar: ¿Los productos terminados están en óptimas
6.1.4 condiciones?
Equipo APT
6.1.5 Realizar la limpieza correctiva Equipo APT
6.1.6 Ordenar y clasificar Equipo APT
6.1.7 Identificar defecto Equipo APT
6.1.8 Constante limpieza sistemática Equipo APT
6.1.9 ¿Se terminó con la limpieza semanal? Si: Ir
a la tarea 7.1.10 Equipo APT
6.1.10 Llenar tarjeta de evaluación Seiso Equipo APT
6.1.11 Consultar a la tarjeta de evaluación Seiso Equipo APT
6.1.12 Verificar la tarjeta de evaluación Seiso Especialista de Almacén de
Productos Terminados
(EAPT)
6.1.13 Fin Equipo APT
240
7. FLUJOGRAMA
7.1 Procedimiento de Limpieza del Almacén de Productos Terminados:
Realizar
limpieza
preventiva
Limpieza
Sistemática
Si
¿El almacén se
encuentra limpio?
Inicio Realizar
No
EQUIPO 5s
2 veces por limpieza

semana correctiva No
No Ordenar y
Clasificar Si
¿Se debe a los Llenar tarjeta
productos? ¿Están en optimas de Evaluación
Si
condiciones? ¿Se termino con Seiso
la limpieza
Identificar semanal?
Si Defecto No
Consultar tarjeta
de Evaluación
Seiso
Verificar tarjeta de
EAPT
Evaluación Seiso
Fin
241
Anexo 4: Consolidado de clasificación de elementos
Nota: Elaboración propia con información del plan piloto
Anexo 5: Tarjetas Rojas Seiri

242
243
244
245
246
Nota: Elaboración propia con información del plan piloto
Anexo 6: Consolidado de Incidencias

247
Anexo 7: Tarjetas amarillas Seiso

248
BIBLIOGRAFIA
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Diseño de un modelo de gestión de mantenimiento

de máquinas para la reducción de mermas y

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Rodríguez Mejía, Jose Luis

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 09/03/2023 23:59:56

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/660470

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN

Diseño de un modelo de gestión de mantenimiento de máquinas para la

reducción de mermas y procedimientos de trabajo para la gestión de almacenes

en una empresa del sector de sanitarios cerámicos.

Para optar el título profesional de Ingeniero de Gestión Empresarial

Rodríguez Mejía, Jose Luis (0000-0002-8910-8565)

Perez Paredes, Maribel (0000-0002-7095-6708)

Lima, 29 de marzo de 2022

revestimientos y sanitarios cerámicos en Perú.

en el proceso productivo y la deficiente preparación de pedidos en el almacén de productos terminados,

y la aplicación de procedimientos basados en la calidad.

constituida primordialmente por los colaboradores de la organización.

Palabras clave: Productos defectuosos, gestión de almacenes, TPM, 5S

application of quality-based procedures.

constituted primarily by the organization's collaborators.

Keywords: Defective products, warehouse management, TPM, 5S

1. CAPÍTULO 1: MARCO TEORICO/ ESTADO DEL ARTE ....................................................... 10

1.1.1 Sector manufactura ....................................................................................................... 10

1.1.1.1 Sector de sanitarios y baldosas cerámicas ................................................................. 11

1.2 MARCO TEORICO .............................................................................................................. 12

1.2.1 Cadena de Suministro ................................................................................................... 12

1.2.1.1 Proceso de Producción .................................................................................................. 12

1.2.1.2 Tipos de Proceso de Producción ............................................................................... 13

1.2.1.3 Proceso de producción de sanitarios ......................................................................... 14

1.2.1.4 Calidad en la Producción de Sanitarios ..................................................................... 14

1.2.1.5 Proceso de gestión de almacenes .................................................................................. 16

1.2.1.6 Definición y funcionalidad........................................................................................ 16

1.2.1.7 Tipos de almacenes ................................................................................................... 17

1.2.1.8 Zonificación de almacenes ........................................................................................ 17

1.2.1.9 Planeación de las zonas de almacén .......................................................................... 20

1.2.1.10 Tipos de Layout .................................................................................................... 21

1.2.1.11 Herramientas de ingeniería ....................................................................................... 23

1.2.1.12 Gestión por procesos ............................................................................................. 23

1.2.1.13 Gestión Integrada de Procesos .............................................................................. 24

1.2.1.14 Lean Manufacturing .............................................................................................. 25

1.2.1.15 Técnicas de Lean Manufacturing .......................................................................... 27

1.2.1.17 TPM ...................................................................................................................... 31

1.3 ESTADO DEL ARTE ........................................................................................................... 33

1.3.1.1 CASOS DE ÉXITO ...................................................................................................... 38

(Espinel Blanco et. Al, 2020) .................................................................................................... 38

with a case study (Bataineh, O. et. Al, 2019) ............................................................................ 42

1.3.1.5 MARCO NORMATIVO............................................................................................... 45

2. CAPÍTULO 2: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y DIAGNÓSTICO ....................................... 49

2.1 EMPRESA ............................................................................................................................ 49

2.1.1 Visión ................................................................................................................................... 49

2.1.2 Misión .................................................................................................................................. 49

2.2 DESCRIPCIÓN .................................................................................................................... 49

2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y TIPO DE DEMANDA ................................................ 49

2.3.1 Clientes ................................................................................................................................ 50

2.4 MAPA DE PROCESOS Y CADENA DE VALOR ............................................................. 50

2.5 CADENA DE SUMINISTRO Y PROCESO DE PRODUCCIÓN ...................................... 52

2.5.1. Proceso de producción ........................................................................................................ 53

2.5.2 Sipoc del proceso ................................................................................................................. 58