Unidad 4: Decisiones empresariales

Decidir es un proceso. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual los gerentes

responden a las oportunidades y amenazas que se les presentan, para lo cual deben
analizar las opciones y tomar las decisiones relacionadas con las metas y líneas de acción
organizacionales.
Las decisiones fáciles son las programadas y son una minoría. Las decisiones no
programadas son las que más trabajo y tiempo llevan y son las más usuales. Estas
decisiones requieren un proceso de varios pasos para tomar una decisión.

Decisiones programadas
Es un proceso de rutina automático. Son decisiones que se toman tan seguido que se
formulan reglas o instrucciones para estas situaciones inevitables. Se llama programada
porque se puede recurrir a reglas establecidas para tomar estas decisiones. Son las
decisiones más fáciles de tomar, pero son una minoría. Para tomar este tipo de decisiones
se necesita información clara y reglas.

Decisiones no programadas
No hay suficiente información o es incompleta/ambigua. En síntesis, no sirve para
establecer reglas. Es necesario buscar información. Se toman decisiones con un juicio
razonado (solo cuando hay suficiente información para basarse 100% en la razón) y con la
emocionalidad (intuición), ya que no hay suficiente tiempo para buscar la información que
necesitamos. No son rutinarias y se toman en respuesta a oportunidades y amenazas
nuevas.
● Decisiones en respuesta a oportunidades: Ocurre cuando los gerentes buscan la
forma de mejorar el desempeño organizacional para beneficio de los grupos de
interés (ej: clientes).
● Decisiones en respuesta a amenazas: Ocurre cuando se producen eventos que
tienen efectos adversos en el desempeño organizacional.

En este contexto aparece el concepto de experto (se considera experto cuando realizó
como mínimo por diez años una profesión). El experto reconoce patrones que se repiten
en su experiencia, pero podría llevar a la persona a un exceso de confianza que lo llevaría
a optar siempre por la intuición en vez del juicio, lo que puede dar lugar a la incapacidad
para evaluar y reconsiderar la sensatez de las decisiones tomadas y aprender de los
errores.

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Modelos de toma de decisiones
Clásico – Perceptivo/Prescriptivo
En este modelo se estima que siempre se cuenta con la información completa y se
realizan decisiones óptimas. Plantea que como todas las personas son racionales y
siempre van a tener información completa para la toma de decisiones, van a tener toda la
información y la van a razonar perfectamente para luego tomar la mejor decisión. Es una
teoría completamente errada, porque la realidad no funciona así.

Administrativo (Herbert Simon y James March)

Plantean que es imposible tomar decisiones óptimas porque hay factores que no se
cumplen del otro modelo. La racionalidad del gerente está limitada/acotada porque no hay
un cerebro que sea capaz de acceder y procesar toda la información. La información a la
que se puede acceder es incompleta, porque nunca vamos a tener la seguridad de tener la
totalidad de la información. Siendo conscientes de nuestras limitaciones, este modelo
plantea que lo máximo a lo que se puede llegar es una decisión satisfactoria. Implica
reconocer que se toma un riesgo al tomar una decisión, el cual viene dado con la
probabilidad de ocurrencia de determinados eventos.
Cuando se cuenta con algo de información que permite estimar la probabilidad de
ocurrencia de un hecho, se toma una decisión en situación de riesgo. A veces ni siquiera
se puede determinar una probabilidad, en ese caso se toma una decisión en situación de
incertidumbre, ya que la información no permite establecer la probabilidad de ocurrencia
de un hecho futuro. Lo mismo ocurre cuando se cuenta con información ambigua.
Un punto fundamental a la hora de decidir es la restricción que se puede tener en cuanto
al tiempo (cuando debe decidirse) y al costo de la información (cuanto cuesta y que
beneficios da la información, se analiza una relación de costo-beneficio). La relación
costo-beneficio no siempre es positiva.
Comparado con el otro modelo, es más real. El otro modelo tiene un enfoque más óptimo.

Etapas del proceso de toma de decisiones

1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión (identificar el problema)
2. Generar opciones (es la parte más importante)
● Modelos mentales (Peter Senge): Nos llevan a interpretar una realidad de
una forma y actuar de una forma. En base a esa interpretación vemos algo y
dejamos de ver otras cosas, y luego actuamos.
Cuando podemos identificar los modelos, tenemos la posibilidad de cambiar
un paradigma y hacer las cosas de una forma distinta. Los modelos

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 mentales nos limitan, limitan nuestra creatividad y nuestra capacidad para
ver alternativas.
● Creatividad – Pensamiento lateral (Edward de Bono): Pensar fuera de la caja
significa dejar de seguir las reglas mentales que creamos. Si algo no está
prohibido, entonces está permitido.
3. Evaluar las opciones
Criterios:
● Legalidad: ¿Es legal?
● Moralidad: Que no vaya contra la costumbre, cultura o que no se le estén
haciendo daños a terceros
● Variabilidad económica: ¿Se puede financiar? + Análisis costo-beneficio
● Factibilidad: ¿Se puede hacer?
4. Elegir una alternativa: Se elige la que lleva al mayor beneficio
5. Implementar la alternativa: Se implementa la alternativa elegida
6. Aprender de la retroalimentación: Acá es donde se ven los resultados reales
● Comparar el resultado obtenido con el esperado
● Analizar la razón del desvío
● Tomar acciones correctivas para futuras decisiones

Prejuicios cognitivos – Sesgos (Tversky y Kahneman)

Son errores que no reconocemos, los cometemos sin darnos cuenta.
La racionalidad es limitada entonces, ¿cómo lo sorteamos inconscientemente? Las
personas utilizan métodos heurísticos (atajos) para tomar una decisión, se saltean datos
que son difíciles de entender o no van de la mano con lo que piensan y por ende su
cerebro arma una ilusión que los lleva a decidir algo y engañarse a sí mismos. Todo este
proceso es inconsciente.

Hipótesis previa
Tendencia a basarse en creencias previas aunque los hechos demuestren que esas
creencias son equivocadas

Representatividad
Tendencia a hacer generalizaciones derivadas de una muestra muy pequeña

Ilusión de control
Tendencia a sobreestimar la propia capacidad de controlar sucesos

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Compromiso agraviado
Tendencia a comprometer recursos adicionales a un proyecto, incluso si es evidente que
fracasará

Decisiones grupales
Se arman grupos de personas para decidir sobre un tema
Ventajas:
● Hay menos sesgos cognitivos
● Hay más opciones
● Hay más cooperación
Desventajas:
● Se requiere más tiempo
● Es más difícil decidir bien
● Involucra el pensamiento grupal: Es cuando una persona dentro del grupo tiene
más influencia o más poder que el resto, por lo que el resto del equipo sigue las
decisiones de esa persona sin analizar ninguna otra opción.

Técnicas para mejorar la toma de decisiones

Técnicas para intentar evitar llegar a un mal resultado:
● Abogado del diablo: Se presenta la opción elegida, se critica esta opción y luego se
reevalúa. Una persona presenta una decisión, evalúa las partes negativas y en base
a eso reevalúa la decisión.
● Investigación dialéctica: Se presentan dos opciones, se debate entre las dos y se
reevalúan las opciones.

Matrices y criterios de decisión

Las columnas marcan los escenarios y las filas las acciones.

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Beneficio -> N1 N2 N3
Montos de venta Monto de clientes Monto de mercaderia

A1: Restaurante 180 170 90

nuevo

A2: Restaurante 160 120 100

fusionado

A3: Restaurante 150 140 130

renovado

Hay distintos métodos para trabajar en incertidumbre:

● Persona optimista (maxi-max) – Wald:
Espera siempre el mejor resultado, toma los mejores valores.
Beneficio Optimista:

A1 180

A2 160

A3 150

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● Persona pesimista (maxi-min) – Wald:
Espera siempre el peor resultado, toma los peores valores y elige el mejor.

Beneficio Pesimista:

A1 90

A2 100

A3 130

● Coeficiente de optimismo (Hurwicz)

Es necesario multiplicar por un número menor a 1 que sea diferente a 0.50. Ese
número puede venir dado o lo puede poner la persona tomando la decisión, mide
cuán optimista es una persona y se le llama alfa. El valor optimista se multiplica por
el alfa, a lo que se le suma el valor pesimista multiplicado por (1 - alfa). Si no dice
alfa, se usa 0.60

Beneficio Coeficiente de optimismo

A1 144

A2 136

A3 142

● Equiprobabilidad (Laplauce)
Se realiza un promedio simple, se suman las tres probabilidades y se dividen por
tres.

Beneficio Equiprobabilidad

A1 147

A2 127

A3 140

● Mínimo arrepentimiento (Savage)

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 Se toma la decisión contando el costo de oportunidad. Se utiliza la matriz de costo
de oportunidad. Se selecciona el mayor resultado según el beneficio en este caso.
En base a eso se calcula la diferencia con las otras opciones y ese es el costo de
beneficio. A la hora de trasladarlo a una sola columna, el decisor elige el costo más
alto (el peor). Se elige el costo más bajo.

Beneficio Mínimo arrepentimiento

A1 40

A2 50

A3 30

Cuando se pueden estimar las probabilidades, se trabaja en función del riesgo de cada
probabilidad.
Tecnica para trabajar en situación de riesgo:
● Valor esperado (Bayes)
Se multiplican todos los valores por la probabilidad y se suman. (N1 = 0.45, N2 =
0.30, N3 = 0.25). Ex: A1= 180x0.45 + 170x0.30 + 90x0.25

Beneficio Valor esperado

A1 154.5

A2 133

A3 142

Precio de la información perfecta

Se calcula tomando el mejor resultado de cada una de las columnas multiplicando por la
probabilidad y sumando todo. Finalmente se resta el valor esperado. Es el precio que
pagariamos por mejor información.
Ejemplo del ej 2: (100x0.25)+(40x0.45)+(25x0.30)-49
En situación de certeza se eligen los datos de una sola columna.

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Unidad 5: El proceso de dirección – Motivación y
liderazgo
Motivación
La motivación es la relación entre los aportes que hacen las personas y los resultados que
se obtienen de dichos aportes. Motivar a una persona consiste en incentivarla a que
realice más aportes para llegar a mejores resultados.

Teoría de las necesidades

Jerarquía de necesidades (Maslow)
1. Necesidades fisiológicas: Son las básicas, comer, dormir, refugio, etc.
2. Necesidades de seguridad: La necesidad de seguridad de que voy a poder cubrir
las necesidades fisiológicas
3. Necesidades sociales: Sentirse parte de un grupo
4. Necesidades de estima: Necesidad de una demostración de valor propio, es
sentirse estimado. Sentirse valorado y estimado en el grupo.
5. Necesidades de autorrealización:
Maslow plantea que era necesario cubrir una necesidad antes de pasar a otra, pero no
siempre es así. Una persona puede no tener sus necesidades fisiológicas cubiertas pero sí
las sociales. Si no tengo mi “misión” fija, no puedo cubrir las necesidades de
autorrealización.

Teoría bifactorial (Frederick Herzberg)

Esta teoría plantea que hay dos factores: higiénico y motivacional. Los factores higiénicos
se relacionan con las relaciones interpersonales (necesidades sociales), la seguridad y las
necesidades fisiológicas.
Cuando los factores motivacionales no están, no afectan a la motivación, su único rol es
aumentar la motivación. En cambio, si los factores higiénicos no están, sí desmotivan al
trabajador, pero si están no lo motivan, es lo mínimo que espera el trabajador. Cuando los
factores higiénicos son percibidos como algo negativo, desmotivan al trabajador, pero si
no lo son no cambian su motivación ya que es lo mínimo que espera el trabajador.
Los factores higiénicos son los que son “obligatorios” su ausencia es la que altera la
motivación en forma negativa.
Los factores motivacionales son los que son opcionales y cuya presencia altera la
motivación de forma positiva.

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 Teoría ERC (Clayton Alderfer)
El divide las necesidades en tres grupos de necesidades: existencia, relacionamiento y
crecimiento (ERC).
● Necesidades de existencia: Están relacionados con las necesidades fisiológicas y
de seguridad
● Necesidades de relacionamiento: Están relacionados con las necesidades sociales
y de estima.
● Necesidades de crecimiento: Son las necesidades de autorrealización.

Teoría de logro, afiliación y poder (David Mc Clelland)

El dice que todos tenemos tres tipos de necesidades, pero la diferencia es que están
combinadas de formas diferentes (diferentes porcentajes en cada necesidad).
Los tres tipos de necesidades:
● Logro: “Yo puedo”. Sentir que sos capaz de cumplir tus objetivos.
● Afiliación: “Quiero que me quieran”.
● Poder: “Quiero controlar e influir a otros”. Necesidad de influir sobre el
comportamiento de los otros
Cada una importa más según el cargo. Lo importante para la organización es darse cuenta
de cual de estas necesidades es más importante para cada persona al momento de
motivar a alguien (saber cual es la que más pesa). Ejemplo del ascenso

Teoría “X” e “Y” (Douglas Mc Gregor)

Plantea que existen dos tipos de personas/gerentes
Teoría X Teoría Y

Ver a los trabajadores como vagos a los que no les gusta Ver a los trabajadores inclinados a esforzarse en su trabajo de
trabajar e intentan hacer lo mínimo la misma forma que se esfuercen en sus ámbitos familiares o
en los juegos

Los trabajadores deben ser controlados con medidas Los controles externos son innecesarios pues los trabajadores
coercitivas saben lo que hacer para conseguir un propósito común

Las personas necesitan ser guiadas pues carecen de Las personas habitualmente les gusta la responsabilidad y la
ambición y lo único que buscan es la propia seguridad buscan
rechazando cualquier tipo de responsabilidad

Las personas con muy reacias a los cambios La mayoría de las personas son capaces de usar su propia
inteligencia para resolver problemas organizacionales

Las personas son cándidas y crédulas A las persona se les dan pocas oportunidades de aportar su
humanidad (sentir y pensar) en las organizaciones

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Teoría de la madurez e inmadurez (Chris Argyris)
Él plantea que existen dos tipos de personas:
1. Inmaduras: Pasivas, dependientes, objetivos superficiales y expectativas a corto
plazo. No quieren responsabilidades y no tienen noción del largo plazo.
2. Maduras: Activas, independientes y objetivos precisos a largo plazo.

Ninguna teoría tiene en cuenta el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Teoría de las expectativas (Victor Vroom)

Para motivar a una persona se van a tener en cuenta sus expectativas, no sus
necesidades.
Hay tres tipos de expectativas que ayudan a motivar:
● Expectativa: “Si me esfuerzo puedo”. Sentir que si se esfuerzan, van a poder
conseguir su objetivo.
● Trascendencia: “El logro será importante”. Esperan que el logro/objetivo sea algo
importante.
● Valencia: “Mi esfuerzo será reconocido”. Esperan que su esfuerzo sea reconocido.
Con esta teoría, el jefe necesita entender qué es lo que los empleados piensan o esperan
ANTES de asignarles la tarea, para lo cual es necesaria la comunicación. Mientras más
comunicación hay, más motivación hay. Es importante comunicar por qué un logro es
importante y una vez que esté logrado reconocer el esfuerzo de los empleados.

Teoría de la equidad (John Stacy Adams)

Hay una relación entre la percepción de aportes realizados y la percepción de resultados
obtenidos. La percepción que tiene una persona sobre el aporte que hace a la empresa y
la percepción de lo que obtiene a cambio de ese aporte. Esto es grave cuando sucede en
relación a otra persona, una persona puede percibir un aporte menor de alguien más y, a
su vez, una percepción de resultados obtenidos más alta, por lo que percibe que no hay
equidad entre ambos. Es sentir que uno aporta más pero se lleva menos.
Mientras más equidad se perciba entre compañeros, más motivación hay.

Teoría de la fijación de metas (Ed Locke y Gary Latham)

Plantean que si a una persona se le fija una meta específica (que se pueda medir
concretamente) y es un poco desafiante o difícil, se la motiva.
Se deben fijar metas:
● Específicas: Cuantitativas, que se puedan medir
● Difíciles: Desafiantes pero no imposibles
Si existen metas, hay más motivación.

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Se puede relacionar con Mintzberg desde la ampliación de cargos.

Teorías del aprendizaje

Teoría del condicionamiento operante (Skinner)
● Refuerzo positivo: Me dan lo que quiero cuando hago lo correcto
● Refuerzo negativo: Desaparece lo que no me gusta cuando hago lo correcto
● Extinción de refuerzo: Quitar refuerzos de comportamientos no deseados, ignorar la
conducta no deseada.
● Castigo: Aplicar una consecuencia no deseada ante comportamientos peligrosos,
carentes de ética.
○ Condiciones del castigo: Castigar la acción y no a la persona, castigo
efectivo (que se mantenga) y nunca castigar delante de terceros. Es
necesario que sea claro lo que se hizo mal.

Teoría del aprendizaje social

Tiene tres conceptos:
● Aprendizaje indirecto: Observación de un modelo. Aprendemos por el ejemplo
● Autorrefuerzo: Automotivación – Autogestión. Si no está el reconocimiento del otro,
debe estar el reconocimiento propio. Uno se motiva a sí mismo y hace las cosas
por su cuenta, eso a su vez resulta motivador para la persona.
● Eficacia personal: Reconocimiento. Si alguien me reconoce, me da la idea de que
soy eficaz y eso me motiva.

Liderazgo
Es el proceso por el cual una persona ejerce influencia sobre los demás, inspira, motiva y
dirige sus acciones para el logro de un objetivo. Lidiar con personas no es sencillo. Es el
arte de conseguir que alguien haga algo que tu quieres porque él quiere hacerlo.

Modelos de liderazgo
● Modelo de los rasgos: Rasgos que tienen que ver con la personalidad, pensaban
que un líder era un líder porque dentro de sus rasgos de personalidad tenía
determinadas características.
● Modelo del comportamiento: Plantea tres tipos de liderazgo: autocrático, liberal y
democrático.
● Modelos de contingencia: modelo de Fred Fiedler, teoría ruta-meta de Robert
House y modelo de sustitutos. Está relacionado con las situaciones que tiene que
pasar un líder, las circunstancias. Estos modelos son complementarios.

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Modelo de Fiedler
Se basa en dos conceptos: el estilo del líder (modelo de comportamiento) y las situaciones
en las que debe trabajar el líder (características situacionales)
El estilo del líder está orientado a tareas (controlador, activo) o a relaciones (permisivo,
pasivo).
Las características situacionales son de relación líder-miembros (que relación tiene el líder
con los miembros), de estructura de tareas (baja o alta, mientras más alta mejor) y el poder
del puesto (poder legítimo, coercitivo y de recompensa. Cuánto poder se tiene en ese
puesto).

Teoría Ruta-Meta de Robert House

Los comportamientos surgen de analizar la situación según los siguientes conceptos:
● Qué resultados esperan los subordinados
● Qué recompensa le vamos a otorgar a los subordinados. Recompensar el alto
rendimiento con los resultados esperados
● Es importante para el líder aclararle las rutas a los subordinados para alcanzar las
metas:
○ Eliminando obstáculos. Se ayuda al empleado a llegar a las metas
facilitandole la resolución de sus problemas.
○ Expresando confianza en su capacidad. El gerente reafirma y tranquiliza al
empleado expresandole su confianza en sus capacidades.
Tipos de comportamientos/liderazgos:
● Directivos: Estructura de inicio
● De apoyo: Consideración
● Participativos: Permiten intervenir a los subordinados en decisiones que los afectan
● Orientados a logros: Metas exigentes y confianza en las capacidades

Modelo de sustitutos (dentro de modelos de contingencia)

Situaciones en las que da lo mismo que esté o no el líder, deja de ser indispensable.
● Características de los subordinados: Habilidades, experiencia, conocimientos y
motivación
● Características de la situación o contexto: Trabajo interesante, equipos de trabajo
autónomos.
Los trabajadores son autónomos cuando tienen suficiente conocimiento sobre su tarea.

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Liderazgo transformacional (diferente a transaccional)
Se piensa más en la persona que en el trabajo. Los objetivos no se dejan de lado, pero se
pone el énfasis en cómo llegar a los objetivos con las personas. También se tiene en
cuenta la mejora de la persona, el gerente debe llegar a las metas agregandole valor a sus
trabajadores al mismo tiempo. Lo que los trabajadores aprenden en el trabajo les sirve
para el resto de su vida.
Cambia a los subordinados de 3 formas:
● Logran que estén plenamente conscientes de la importancia que tiene su puesto y
lo necesario que es que hagan su trabajo de la mejor forma
● Que estén conscientes de sus necesidades personales de crecimiento, desarrollo y
realización
● Motivan para que busquen el bien de toda la organización y no solo el beneficio
personal.
Este tipo de liderazgo aumenta los niveles de satisfacción y desempeño. El énfasis está
puesto en cómo llegar al objetivo y con qué personas. El objetivo es agregarle valor a las
personas que trabajan con el líder, contribuyendo a su crecimiento personal. El líder
transformacional se asegura los buenos resultados a futuro mediante el crecimiento de sus
empleados.
Transformacional es diferente a transaccional: Los líderes transaccionales son los
tradicionales quienes castigan a quienes cometen errores y premian a quienes hacen las
cosas bien. Se enfocan en el resultado, dejando de lado a la persona.
Este tipo de liderazgo (transformacional) se asocia a los líderes carismáticos, ya que tienen
una visión de cuán buenas pueden ser las cosas y las comunican con entusiasmo.
Los líderes transformacionales estimulan intelectualmente a los subordinados, plantean los
problemas como desafíos a vencer y comparten abiertamente información con sus
subordinados. Practican la consideración del desarrollo brindando apoyo y aliento, a la vez
que brinda oportunidades de mejorar para que los subordinados se superen.

Género y liderazgo
Entran en juego los estereotipos y el techo de cristal. Las mujeres son más participativas,
mientras que los hombres aplican castigos más duros.
A veces las habilidades interpersonales son mejores en las mujeres. Los hombres y
mujeres suelen tener comportamientos similares respecto a consideración y estructura de
inicio, tienden a ser igualmente eficaces.

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Inteligencia emocional y liderazgo
Ayuda a desarrollar una visión, motivar a los subordinados a comprometerse con la visión,
estimular la creatividad y reconocer, admitir y aprender de los errores. Ser inteligente
emocionalmente significa saber reconocer y lidiar con las emociones (propias y ajenas).

Conflicto en la organización
El conflicto es una disputa que surge cuando las metas, intereses o valores de individuos y
grupos son incompatibles y estos grupos o individuos obstaculizan o frustran los intentos
de los otros por cumplir sus objetivos. Son dos partes involucradas que quieren cosas
diferentes
El conflicto atenta contra la productividad, baja el ánimo y la motivación en los
trabajadores.

Efecto de los conflictos en el desempeño organizacional

El conflicto nunca se puede eliminar por completo. El nivel óptimo de conflictos mejora la
toma de decisiones y eleva el desempeño. El conflicto sirve cuando hace que sepamos
donde están los problemas que nosotros no vimos/vemos, eso nos ayuda a llegar a un
equilibrio y ser más productivos. Si hay poco conflicto, no es porque no exista, sino
porque está “tapado”. El desempeño es bajo cuando el conflicto es o muy alto o muy
“bajo”.

Tipos de conflictos
➔ Entre personas: Entre los miembros de la organización por diferencias de metas o
valores
➔ Dentro de los grupos: Surgen en el núcleo de los grupos, equipos y departamentos.
➔ Entre grupos: Pueden estar en un mismo sector o distintos sectores de la empresa.
➔ Entre organizaciones

Orígenes de los conflictos

Son “infinitos”, pero los más comunes son:
● Metas y plazos incompatibles: Las metas no se pueden completar en los plazos
pactados
● Superposición de autoridad: Dos personas creen tener la autoridad para decidir
sobre un problema
● Interdependencias de las tareas: Los empleados no pueden terminar sus tareas
hasta que otros terminen las suyas
● Evaluaciones o sistemas de remuneraciones diferentes: Relacionado con la
percepción de inequidad

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 ● Recursos escasos: Dos sectores necesitan recursos pero pueden ser otorgados a
un solo sector
● Incongruencias del estatus: Alguien que se cree jefe y no lo es o alguien que es jefe
y no es reconocido/respetado

Estrategias para el manejo de conflictos

1. Compromiso: Cada parte intenta cumplir sus metas y las metas de la otra parte
haciendo concesiones. Es necesario que ambas partes quieran llegar a un acuerdo.
2. Colaboración: Las partes intentan lograr sus metas sin hacer concesiones. Nadie
quiere resignar nada, se colabora pero no se llega a un acuerdo.
3. Acomodación: Una de las partes renuncia a las demandas que hace a la otra parte.
Una de las partes prefiere resignar todo con tal de que no haya conflicto alguno.
4. Elusión: Ambas partes tratan de ignorar el problema, se finge demencia.
5. Competencia: Cada parte maximiza sus propias ganancias y tiene poco interés en
la otra parte

Estrategias centradas en los individuos

● Aumentar la conciencia de los orígenes de los conflictos: Entender por qué se están
peleando las partes (problemas de comunicación, malos entendidos, diferentes
personalidades). Que las personas se hagan conscientes muchas veces ayuda a
resolver el conflicto, ya que a veces las partes no se escuchan entre sí y hay
muchos malentendidos.
● Aumentar la conciencia y las habilidades para la diversidad (generacional, de
género, cultural): Favorecer la aceptación de la diversidad, reconociendo las
ventajas que brinda la misma.
● Rotar los puestos o asignar trabajos temporales: Si no se puede resolver el
conflicto, se puede rotar temporalmente de puesto a las personas conflictivas.
● Transferencias permanentes o despidos necesarios: Si aún persiste el conflicto, se
pueden tomar medidas más drásticas como suspensiones, despidos o
transferencias permanentes.

Estrategias centradas en toda la organización

● Cambiar la estructura o la cultura de la organización: Se alteran los procesos de
trabajo cambiando la estructura, de este modo se resuelven cuestiones
relacionadas a interdependencia de tareas. También se puede cambiar la cultura,
pero es más difícil. Se puede tardar entre 3 y 5 años en cambiar la estructura, eso
si es que hay mucho compromiso.
● Alterar el origen de los conflictos (atacar la causa): Es difícil ya que a veces los
gerentes no son capaces de reconocer el origen. En esos casos se suele contratar
a personas externas para que encuentren la causa.

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Negociación
La negociación es un método de solución de conflictos en que las dos partes ponderan las
opciones de repartirse los recursos, con el fin de llegar a una solución aceptable para
ambas.
Hay dos tipos:
1. Negociación integradora o colaborativa: Las partes colaboran para llegar a una
solución que es buena para ambas.
2. Negociación distributiva o competitiva: Las partes compiten para ganar más
recursos y conceder lo menos posible.

Estrategias para alentar una negociación integradora

Para alentar una negociación integradora es importante:
● Destacar las metas superiores:
● Enfocarse en el problema y no en las personas:
● Enfocarse en los intereses (lo que quiere) y no en las demandas (lo que pide): No
siempre lo que una persona expresa es realmente lo que necesita/demanda.
● Crear nuevas opciones de ganancias para todos: Poner en funcionamiento la
creatividad para ofrecer algo que no sea lo que están pidiendo pero que los
contente de igual forma
● Enfocarse en la justicia: No tratar injustamente a las personas para que sientan que
ganan con nuestra negociación.
El problema más común en los conflictos es la falta de comunicación.

La política en la organización
Son las actividades que los administradores realizan para aumentar su poder y ejercerlo
con el fin de alcanzar sus metas y superar resistencias y oposiciones.

Estrategias para desarrollar políticas para lograr y conservar el poder

Estas estrategias se pueden utilizar para aumentar el poder.
1. Controlar la incertidumbre: La incertidumbre es una amenaza para los individuos,
grupos y organizaciones por lo que aquellos que pueden controlar y reducir la
misma, verán cómo se incrementa su poder. Las consecuencias de la
incertidumbre son la desmotivación y el miedo de los empleados. Se puede mentir
si es necesario
2. Hacerse indispensable: “Que los demás crean que sin mi no van a ningún lado, que
si yo falto la empresa se cae”. Los administradores incrementan su poder cuando
desarrollan capacidades y conocimientos valiosos, con los cuales realizan
actividades que nadie más puede ejecutar.

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 3. Ocupar una posición central: Los administradores que son trabajadores
sobresalientes, tienen amplios conocimientos y hacen contribuciones importantes y
notorias a su organización reciben ofrecimientos para puestos centrales que
aumentan su poder.
4. Generar recursos: En la medida en que un administrador es capaz de generar uno o
más recursos (insumos, recursos técnicos y conocimiento) para su organización, su
poder se incrementa. Al conseguirle algo a alguien, te ven como una persona
poderosa ya que ellos no tenían el acceso necesario para poder acceder a esos
recursos
5. Establecer alianzas: Es necesario tener amigos, armar un grupo de gente
“incondicional”. Las alianzas confieren poder a los administradores porque les dan
apoyo para sus iniciativas.
Estas estrategias se utilizan para obtener más poder, por lo que eventualmente llega el
momento de ejercer el poder que consiguió.

Estrategias para generar política y ejercer poder

Estrategias para conseguir más poder mientras se ejerce el mismo:
1. Basarse en información objetiva: La información objetiva hace que los demás crean
que la propuesta del gerente es el curso de acción conveniente. Genera
credibilidad.
2. Contratar un experto externo: Confiere credibilidad a sus iniciativas y hace que los
demás piensen que sus propuestas son racionales. También genera credibilidad en
las acciones del gerente.
3. Controlar el/la orden del día: Influir sobre qué alternativas serán tomadas en cuenta
e incluso si se toma una decisión o no. Son los temas a tratar en una reunión.
4. Hacer que todos ganen: Influir en otros para que vean que apoyar al gerente es lo
mejor para sus intereses

Control
Es el último paso del proceso de administración. Se monitorea la eficiencia y eficacia. Se
evalúan la estrategia y la estructura. Es un momento de evaluación y reflexión.

Pasos del proceso de control

1. Fijar objetivos de desempeño: Es lo que se controla al final
2. Medir desempeño actual: Se buscan los datos que digan a qué resultados se llegó
con lo realizado

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 3. Comparar los dos anteriores: Se comparan los resultados esperados (los fijados)
con los obtenidos (los medidos) para ver donde están las diferencias y el desvío
4. Evaluar resultados: Se evalúan los resultados
5. Tomar acciones correctivas

Sistemas de control
1. Control de resultados
a. Medición financiera: Se mide directamente la plata, para lo cual se utilizan
los estados contables
b. Metas organizacionales: Se controla si se cumplieron los objetivos
planteados
c. Presupuestos de operación (las expectativas v.s el desempeño real): Se
arma el balance proyectado (el presupuesto) y se compara con el balance
real (el desempeño).
2. Control de conducta
a. Supervisión directa (coordinar y motivar): El gerente debe coordinar el
trabajo de las personas y motivarlas
b. Administración por objetivos: Todos se ponen de acuerdo y negocian un
objetivo para luego verificar el cumplimiento de dicho objetivo y
recompensar a los empleados en caso de haberlo cumplido.
c. Reglas y procedimientos de operación control burocrático (manuales): Se
regula el comportamiento de las personas mediante manuales o reglas
3. Control de clanes (manejar a toda la organización en conjunto)
a. Cultura organizacional: Se establecen valores, normas y socialización.

Teoría del campo de fuerza (Kurt Lewin)

Un gerente está en una determinada situación que es el estado actual, pero quiere
cambiar el estado actual para llevarlo a otro nivel (que la gente rinda más, aumentar la
ganancia, etc), para lo que necesita que la gente lo siga. Entonces surgen fuerzas
impulsoras que contribuyen a que la gente lo siga y también fuerzas restrictivas que
generan que la gente se niegue. Ambas fuerzas son representadas por personas, las
impulsoras siguen y apoyan al gerente y las restrictoras lo quieren tirar abajo. Todo
cambio en una organización produce fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas, lo que se
necesita es que la mayoría sean las fuerzas impulsoras.

Tipos de cambio
Cuando se controla se pueden encontrar problemas, lo cual implica un cambio para
solucionar dichos problemas.

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 ● Evolutivo (Total Quality Management): Es gradual, es un intento continuo de mejora
con un enfoque estratégico. No termina nunca.
● Revolucionario: Es un cambio fuerte, rápido, dramático y con un enfoque amplio.
Suele suceder mediante la reingeniería de procesos de trabajo, la reestructuración
o la innovación.

Cómo administrar el cambio

Es importante establecer el sentido de urgencia para poner a la gente en alerta y obtener
reacciones más rápidas.
1. Determinar la necesidad del cambio (establecer el sentido de urgencia): Es
importante que los empleados sepan que es una necesidad para salvarse de algo
peor, no es una decisión aleatoria.
2. Decidir el cambio: Tomar la decisión de cambiar y qué cambio realizar
3. Realizar el cambio: Tomar las medidas necesarias para realizar el cambio
4. Evaluar el cambio: Evaluar los resultados del cambio

Creatividad e innovación
La creatividad es la capacidad para generar ideas, mientras que la innovación se trata de
construir las ideas en la práctica.
El proceso:
1. Surge un problema
2. Se generan ideas para solucionarlo (creatividad)
3. Se aplican esas ideas, se llevan a la práctica
4. Si funciona y es positivo, se considera una innovación

Unidad 6: Control
El proceso de control:
1. Se mide el desempeño real
2. Se compara el desempeño real con el estándar/esperado
3. Se toman decisiones administrativas
4. Se repite el proceso, pero se espera que no hayan errores
El “estándar” es un parámetro que se debe poder medir concretamente. El estándar se
piensa como una medida de eficiencia. A partir del estándar se mide si se lograron los
objetivos o no.
La jerarquía de los objetivos y las metas (de más importante a menos) es:
● Organizacionales
● Divisionales
● Departamentales

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 ● Individuales

Cómo y qué medimos

Cómo mido? Con las fuentes de información:
● Observación personal: El gerente puede recorrer la fábrica y ver cómo se
desempeñan los empleados. El observador modifica lo observado, si es inusual la
presencia del gerente es probable que los empleados se percaten de su presencia
y cambien su comportamiento/desempeño.
● Reportes estadísticos: Estadísticas sobre diferentes temas en la medida que se
unan sistemas de información mediante los cuales se obtengan datos para
procesarlos.
● Reportes orales: Pedirle a otra gente que te cuente las cosas (ej: “contame que
viste”, “cuál crees que es el problema”, etc). Es muy subjetivo, por lo que se debe
tener en cuenta eso. Puede contener sesgos
● Reportes escritos: Alguien escribe lo que ve, reporta lo que ve/vive de forma
escrita. Puede contener sesgos
^ De aquí sacamos la información para medir los objetivos. Se suelen combinar fuentes de
información para intentar evitar la mayor cantidad de sesgos posibles.

Qué mido? Los criterios de control:

Criterios de empleados (foco en la gente):
● Satisfacción
● Rotación
● Ausentismo
Criterios de presupuestos (foco en los resultados):
● Costos
● Resultados
● Ventas
Se tiene en cuenta a qué números se desea llegar y luego se controla en base a eso.
Un presupuesto es un plan cuantificado, el plan que salió como resultado de mi proceso
de planeamiento (pensar una estrategia en base a un objetivo y pensar en cómo llevar a
cabo la estrategia. Cuando a eso se le agregan números, se transforma en un
presupuesto).

Fuentes de información

Ventajas Desventajas

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Observaciones personales Obtener info de primera mano Sujetas a sesgos personales
La info no se filtra Consumen mucho tiempo
Cobertura intensiva de las actividades Molestas
laborales

Reportes estadísticos Fáciles de visualizar Proporcionan información limitada

Efectivos para mostrar las relaciones Ignoran los factores subjetivos

Reportes orales Forma rápida de obtener información La info se filtra

Permiten la retroalimentación verbal y La info no se puede documentar
no verbal

Reportes escritos Integrales Toma más tiempo prepararlos

Formales
Fáciles de archivar y recuperar

Los reportes se complementan entre sí.

Comparación
El objetivo es determinar el grado de variación entre el desempeño real y el estándar
cuantificado del presupuesto.
La significatividad de la variación está determinada por:
● El rango de variación aceptable respecto del estándar (pronóstico o presupuesto)
● El tamaño (grande o pequeño) y la dirección (por encima o por debajo) de la
variación respecto del estándar (pronóstico o presupuesto)

Definición de rango de variación aceptable

Si la variación se clasifica como importante, se necesita tomar acciones correctivas. Si se
caratula como insignificativa (por estar fuera del rango significativo), no se necesita tomar
acciones.

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Toma de acciones administrativas
El control lleva tiempo, es un costo, por lo que se realiza solo cuando realmente vale la
pena. Es importante determinar la significatividad de las variaciones antes de elegir un
curso de acción.

Cursos de acción
● “No hacer nada”: Solo se elige cuando el desvío no es significativo
● Corregir el desempeño real (actual):
○ Acción correctiva inmediata: Se corrige el problema en el momento
○ Acción correctiva básica: Se localiza y corrige la fuente de la desviación
● Acciones correctivas:
○ Cambiar la estrategia, estructura, esquema de compensaciones o
programas de capacitación, rediseño de puestos o despedir empleados
○ Revisar el estándar (¿Es realista, justo, alcanzable?): A veces el problema no
está en lo que se hace, sino en el estándar con el que se está comparando.

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Decisiones administrativas en el proceso de control

Medidas de desempeño organizacional

Lo que se mide siempre es la productividad.
Productividad: Resultado total de los bienes o servicios dividido entre los insumos
necesarios para generar ese resultado.
● Resultado: Ganancia de las ventas
● Insumos: Costos de los recursos (materiales, gastos de mano de obra e
instalaciones)
Mide qué tan eficientemente realizan su trabajo los empleados.
Efectividad: Qué tan apropiadas son las metas organizacionales y qué tan bien se están
cumpliendo dichas metas.
● Modelo del sistema de recursos: Mide la capacidad de la organización de
aprovechar su entorno a la hora de adquirir recursos escasos y valiosos
● Modelo de procesos: Mide la eficiencia del proceso de transformación de una
organización para convertir insumos en resultados.
● Modelo de múltiples clientelas: Mide la efectividad de la organización para
satisfacer las necesidades de cada clientela

Tipos de control que se pueden hacer

Son controles en función de la oportunidad. Se realizan antes, durante y después de
realizar el trabajo
● Control preventivo: Anticipa los problemas, se realiza antes de ejecutar las
acciones.
● Control concurrente: Corrige los problemas cuando ocurren, se realiza mientras
ocurren las tareas (de producción o de trabajo).

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 ● Control de retroalimentación: Corrige los problemas después de que ocurren, se
realiza luego de haberse realizado el trabajo.

Controles financieros
Análisis de indicadores:
● Liquidez: Mide la capacidad de la organización para cumplir con sus obligaciones a
corto plazo. Mide de cuánto dinero se dispone.
● Apalancamiento: Índice de deudas. Mide el número de veces que la organización
puede cumplir sus gastos por intereses.
● Actividad: Miden el nivel de actividad que tiene la empresa.
● Rentabilidad: Miden el nivel de rentabilidad de la empresa.
Análisis de presupuestos:
● Estándares cuantitativos
● Desviaciones
● Control
El balance es el parámetro principal que tienen en cuenta todos los gerentes para tomar
decisiones, por lo que es importante que el gerente de contaduría pueda entregarlo en
tiempo y forma cuando se lo pida.
Situación económica: Lo que es mi propiedad
Situación financiera: El dinero que tengo.

Tablero de control balanceado (Balanced Scorecard)

Es una herramienta de medición que utiliza las metas establecidas por los gerentes en
cuatro áreas para medir el desempeño de una compañía:
● Finanzas (variable externa): Dinero del que se dispone
● Clientes (variable externa): Grado de satisfacción e información disponible sobre
ellos
● Procesos internos (variable interna): La forma de trabajar. Los procesos de trabajo
deben ser eficientes.
● Recursos de personal / innovación / crecimiento (variable interna): Las personas
que realizan esos procesos deben estar bien y poder crecer. Mientras más crezcan
las personas, más crecen los resultados.
Tiende a enfatizar que todas estas áreas son importantes para el éxito de una organización
y que debe haber un equilibrio entre ellas.

Controles de información
Es una herramienta que ayuda a los gerentes a controlar otras actividades
organizacionales (información correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta).

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Los gerentes deben colocar controles exhaustivos y seguros para proteger la información
importante de la organización.
Sistema de información administrativa (SIA): Sistema utilizado para proveer regularmente a
los gerentes con la información necesaria
● Datos: Un conjunto de hechos crudos, sin analizar (ej: una lista no clasificada de
nombres de clientes)
● Información: Datos que han sido analizados y organizados de tal manera que tienen
valor y relevancia para los gerentes

Benchmarking de las mejores prácticas

Hay diferentes herramientas de control para identificar y medir las fallas específicas de
desempeño y las áreas de mejora.
● Patrones de referencia: Estándares de excelencia contra los cuales medir y
comparar
● Benchmarking: Búsqueda de las mejores prácticas entre los competidos o no
competidores que los lleva a un desempeño superior.
Hay información que se comparte porque todos los empresarios de un rubro consideran
que los va a ayudar.

Temas contemporáneos de control

Hay diferentes desafíos en el lugar de trabajo que se deben controlar:
● Privacidad frente a monitoreo en el lugar de trabajo:
○ Uso del correo electronico, telefono, computadora e internet
○ Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protección de la
propiedad intelectual
● Robos por empleados:
○ La sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía por parte de
algún empleado para su uso personal
● Violencia en el lugar de trabajo
○ La ira, furia y violencia en el lugar de trabajo afectan la productividad de los
empleados
Estos desafíos se intentan evitar, para lo cual debemos establecer cómo vamos a
controlar estos desafíos.
Gobierno corporativo: Sistema utilizado para gobernar una corporación para que los
intereses de los dueños de la misma estén protegidos.

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Tablero de comando
Es una herramienta de gestión que usan los gerentes para monitorear diferentes variables
que le ayuden a ver cómo se está realizando el trabajo. Sirve para detectar, corregir y
prevenir problemas. También es útil para crear una visión y una cultura compartida, ya que
se muestran los objetivos a dónde se quiere llegar de una forma directa y sencilla.
Solo se puede gestionar aquello que se puede medir.
Este tablero monitorea variables cuantitativas y cualitativas. Las variables cualitativas son
aquellas que no tienen una unidad de medida, por lo que se le debe forzar una. Esto se
puede hacer si se quiere medir las variables, siempre teniendo en cuenta los posibles
sesgos presentes. Las variables cuantitativas son aquellas sobre las que siempre se va a
tener certeza, ya que no hay subjetividad de por medio. Entre ambas se complementan
para evitar algunos sesgos. Estas mediciones deben ser periódicas.
La información brindada debe ser:
● Oportuna: Tiene que estar presentada en tiempo y forma
● Pertinente: Tiene que ser adecuada para lo que yo necesito, debe estar relacionada
con el tema sobre el cual se debe decidir
● Razonablemente exacta: No es lo mismo que “exacta”. (repasar significatividad).
Tiene relación con el concepto de significatividad, si esta información está cerca al
límite establecido con la significatividad entonces sirve lo mismo. Es preferible tener
la información a tiempo a esperar por la información exacta.

Tipos de datos
Los tableros de comando son subjetivos, cada quien puede ponerle los datos que quiera y
que sienta necesarios para gestionar mejor. Cada usuario puede armar su propio tablero
de comando, personalizandolo con las necesidades del mismo. Algunos de los datos
comunes que pueden estar en el tablero de comando:
● Económicos-financieros:
● Estadísticas de producción:
● Estadísticas de RR.HH:
● Índices o ratios:

Datos, algunos ejemplos:

● Balance – Total anual móvil (TAM): Es el más importante
● Estado de resultados – TAM
● Punto de equilibrio – en unidades y en pesos: Lo importante es saber cuántas
unidades y a que precio debo vender para cubrir los costos de estructura. El
objetivo es no descapitalizarse, no considerar como ganancia algo que no es una
ganancia.

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 ● Evolución de costos
● Rentabilidad por línea de producto
● Cantidad de devoluciones
● Tiempo promedio de procesos
● Cantidad de reprocesos
Total anual móvil: Es móvil porque se va agregando un mes cada mes el cual va
cambiando el resultado de la suma total.

¿Qué es importante para cada gerente?

Para identificar qué datos agregar en el gerente, el gerente debe:
1. Identificar áreas de éxito (calidad, rapidez, rentabilidad, etc.): Sobre qué tema debe
dar explicaciones el gerente
2. ¿Cómo saber si se logró el éxito en esta área?: Pensar que variable te indica si
estas en el buen camino o no
3. Determinar qué factores se medirán
Es importante determinar para qué se mide lo que se mide.

Unidad 7: Entrepreneurismo e intrapreneurismo

Los intrapreneur son los que están dentro de una empresa pensando cómo generar
negocios nuevos.
Hay distintas etapas:
Desarrollo profesional: El momento en el que una persona esta pensando en emprender
Ideación: El momento en que la persona idea opciones de negocio. Se suelen utilizar
metodologías ágiles.
Validación: Poner a prueba esas ideas
Puesta en marcha: Llevar las ideas a la practica

Glosario
● Startup: Compañía de reciente creación, de entre 1 y 12 meses de existencia
● Business angel: Individuos que respaldan iniciativas empresariales emergentes
● Crowdfunding / Micromecenazgo: Red de financiación colectiva, normalmente
online, que a través de donaciones económicas o de otro tipo, consiguen financiar
un determinado proyecto a cambio de recompensas, participaciones de forma
altruista.
○ Donación: Apoyo a una causa no lucrativa o altruista. No existe
contraprestación a la aportación, más allá de la motivación personal

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 ○ Recompensas: Se fondea un proyecto particular y en contraprestación se
reciben bienes o servicios. La recompensa puede variar de acuerdo con la
aportación
○ Deuda: Se otorga financiamiento a la iniciativa a cambio del pago del capital
más una tasa de interés por un plazo determinado
○ Capital: Se aporta el capital para el desarrollo de negocios a cambio de un
porcentaje de acciones o participación en la sociedad
● Elevator pitch: Descripción rápida de una empresa y de por qué se diferencia de las
demás. El discurso debe ser lo suficientemente breve para que pueda reproducirse
en lo que dura un trayecto en ascensor
● Business plan: Documento formal que explica en forma verbal y gráfica un modelo
de negocio. Sirve para evaluar la viabilidad económico-financiera de un proyecto
empresarial
● Incubadora de empresas: Programas de entidades públicas o privadas que le dan
el apoyo necesario a los negocios en sus etapas iniciales con el fin de que se
desarrollen, se fortalezcan y crezcan
● Aceleración empresarial (aceleradoras): Proceso inducido por una o varias
entidades externas mediante el cual una compañía o emprendimiento en etapas
iniciales multiplica su valor empresarial en un periodo de tiempo de 1-2 años
● Ecosistema emprendedor: Es la convergencia de todos los actores involucrados en
los procesos de emprendimiento donde se fomenta la innovación, la creación y el
desarrollo de nuevas startups. Algunas de las principales figuras que interactúan en
estos ecosistemas son: actores políticos, inversionistas, cámaras de comercio,
círculos de coworking, organizadores de eventos.

Metodologías ágiles
● Lean startup: Metodología para desarrollar negocios y productos que apunta a
acortar los ciclos de desarrollo de productos adoptando una combinación de
experimentación impulsada por hipótesis para medir el progreso, lanzamientos de
productos iterativos para ganar retroalimentación de los clientes y aprendizaje
validado para medir cuánto se ha aprendido.
● Design thinking: Metodología proyectual sistémica para desarrollar proyectos de
negocio basados en necesidades reales y con foco en el usuario
● Design sprint: Metodología acelerada para desarrollar un producto en un tiempo
acotado de 5 o 6 días (1. Entender, 2. Idear, 3. Decidir, 4. Prototipar, 5. Testar)
● Scrum: Proceso en el que se aplican buenas prácticas para trabajar
colaborativamente en equipo con el fin de obtener el mejor resultado posible de un
proyecto en un tiempo corto.
● Agile: Proceso de gestión rápida que busca entregar valor continuamente

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