Organización de Empresas

Módulo III

MODULO III

PRESENTACIÓN

En esta unidad didáctica le proponemos centrar la atención sobre la estrategia

empresarial y planificación estratégica que toda organización lleva adelante.

Con tal propósito, en este material encontrará:

1) Textos de lectura en los que se reflexiona sobre la planificación de la

producción
2) Actividades de aprendizaje que deberá realizar para analizar y sintetizar los
conceptos estudiados y para adquirir habilidades en el uso de algunas
técnicas o procedimientos aplicables al campo de la administración.
3) Ejercicios de autoevaluación para que Ud, conozca cómo aprendió.

Para identificar los tipos de actividades Ud. deberá observar los iconos que
acompañan las consignas.

OBJETIVOS

Al finalizar esta unidad, Ud. estará en condiciones de:

 Definir a la estrategia, identificar los tipos y niveles de estrategias, definir

planeación estratégica y diferenciar las etapas de planeación estratégica.

CONTENIDO

Esta unidad contiene un bloque con los siguientes contenidos: Definición de

estrategia. Tipos de estrategias. Concepto Planeación estratégica. ¿Por qué
planeación estratégica? Niveles de Estrategias. Etapas de la planeación
estratégica

BIBLIOGRAFÍA ARTICULOS PERIODISTICOS Y WEBGRAFÍA

 Administración Stephen P. Robbins; Pearson Educación 2005

 El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos; Henry Mintzberg,

James Brian Quinn, John Voyer; Pearson Educación, 1997

 Administración; James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Arturo

Córdova Just, Pilar Mascaró Sacristán; Pearson Educación 1996

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SITIOS DE INTERNET
http://www.books.google.com.ar
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/html/contenido.ht
ml

INDICE
Bloque 1

1. Definición de estrategia.
2. Tipos de estrategias
3. Concepto Planeación estratégica
4. ¿Por qué planeación estratégica?
5. Niveles de Estrategias
6. Etapas de la planeación estratégica

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Bloque 1

1. Definición de estrategia.

Los conceptos sobre estrategia surgió de la práctica militar y administrativa, el

refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema, y
principalmente durante los últimos años.

Al pasar el tiempo diferentes autores han intentado darle un concepto claro a

estrategia, complementándolo poco a poco.

Algunos de los autores que abordaron el tema son:

En la milicia la estrategia implica trazar el plan de

VON CLAUSEWITZ guerra, dirigir las campañas individuales y a partir de
ello decidir acerca de los compromisos individuales.

Define a la gerencia estratégica como la formulación,

ejecución y evaluación de las acciones que permitirán
FRED DAVID que una organización logre sus objetivos, expanda
geográficamente, adquisición de competidores, control
sobre proveedores, desarrollo de productos, etc.

La define como un intento por organizar información

cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la
PETER DRUCKER toma de decisiones efectivas en circunstancias de
incertidumbre, puesto que las estrategias deben
basarse en criterios y análisis objetivos.

Estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o

KENNETH R. metas y las políticas y planes esenciales para
ANDREWS conseguir dichas metas, establecidas de tal manera
que definan en qué clase de negocio la empresa es o
quiere ser.

Al principio planteaba que la estrategia es el patrón o

plan que integra las principales metas y políticas de
HENRY una organización y a la vez, establece la consecuencia
MINTZBERG coherente de las acciones a realizar. Puesto que si la
estrategia es formulada adecuadamente servirá de
ayuda para poner orden y asignar los recursos
necesarios, con el fin de lograr una situación viable y
original con un plan contingente; Mas adelante intenta
complementar su concepto dividiéndolo en una serie
de posiciones en que se encuentra el concepto de
estrategia, a lo que llamo las 5 PS.

1. ¿Cuál de todos los conceptos dados considera el mas adecuado

actualmente?

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2. Tipos de estrategia

Los tipos de estrategias son los siguientes:

 Estrategia Integración: este se puede manifestar de tres maneras.

 Integración hacia delante: es cuando una Organización adquiere las

empresas que distribuyen su producto (Tangible o Intangible) con el ánimo
de disminuir costos. Ejemplo, General motors compra sus distribuidores de
autos; Walt –Mart adquiere una flota de camiones.
 Integración hacia atrás: se presenta cuando se quiere garantizar la calidad
de las materias primas y al mismo tiempo disminuir costos. Ejemplo, Mac
Donald’s compra un rancho de ganado; Holiday Inn. Adquiere una fábrica
de muebles.
 Integración horizontal: es cuando se adquieren las empresas que
constituyen la competencia. Ejemplo, compra de bancos pequeños por
parte de bancos grandes.

 Estrategias Intensivas: buscan mejorar la posición competitiva de la empresa

con los productos o servicios actuales. Podemos distinguir 3 tipos de
estrategia:

 Penetración en el mercado: tiene como fin incrementar la participación en

el mercado mediante una mayor comercialización de su producto, lo cual
puede lograrse incrementando la fuerza de ventas o a través de campañas
publicitarias o promociones. Ejemplo, El lanzamiento de Wendy de una
campaña masiva de publicidad con base en el lema: ¿Dónde esta la
carne?
 Desarrollo del mercado: se entiende la introducción de los actuales
productos o servicios a otras zonas geográficas. Ejemplo, El propietario de
un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano.
 Desarrollo del producto: consiste en mejorarlo, para esto se deben hacer
inversiones en Investigación y Desarrollo. Ejemplo, Apple Computer
Company introduce en Macintosh.

 Estrategia de Diversificación: La Diversificación parte de un concepto muy

antiguo proveniente de la sabiduría popular que reza: “NO ES BUENO TENER
TODOS LOS HUEVOS EN LA MISMA CANASTA” indirectamente nos pone de
manifiesto el riesgo que lleva implícito cualquier decisión y nos induce a
diversificar; desde el punto de vista estratégico se pueden considerar 3 formas
generales para diversificar:

 La Concéntrica: consiste en la adición de productos nuevos pero

relacionados. Ejemplo, El banco HSBC compra una compañía de seguros.
 La Longitudinal: consiste en añadir productos o servicios a los clientes
actuales. Ejemplo, Sheraton Inns. Comienza a vender gasolina.

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 La Conglomerada: consiste en la adición de productos o servicios nuevos

no relacionados. Ejemplo, Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de
procesamiento de alimentos.

 Estrategia Defensivas: son utilizadas para prevenir EL RIESGO, en las

defensivas el riesgo esta ahí, es inminente, para estos casos las
organizaciones pueden recurrir a las estrategias de:

 Riesgo Compartido: Esta estrategia se presenta cuando dos o más

empresas constituyen una necesidad, con el objeto de aprovechar una
oportunidad.
 Contratos de Cooperación: Permiten mejorar comunicaciones y redes, y se
conocen como Alianzas Estratégicas, las Universidades utilizan este tipo
de contratos o convenios para ofrecer postrados,
 El Encogimiento: se presenta cuando las Organizaciones se reagrupan con
el objeto de disminuir activos y costos, puede darse el caso de venta de
algunos activos fijos no pignorados como Edificios, terrenos, maquinaria
con el objeto de mejorar el flujo de caja, esta situación puede presentarse
en empresas en procesos de concordato de acreedores, inclusive de
quiebra, el Encogimiento debe partir inicialmente de un programa de
reducción de costos con un estudio de cada uno de los procesos de la
Organización con el objeto de eliminar aquellos que no agreguen valor
 La Desinversión: es la venta de una División de la Organización con el
objeto de obtener capital para otras inversiones de tipo estratégico.
 La Liquidación: en determinadas situaciones es preferible dejar de operar
que seguir perdiendo dinero.

Resuelva las consignas dadas a continuación

1. ¿Cuáles son los tipos de estrategias?

2. Mencione ejemplos de Empresas que lleven a cabo algunos de los tipos de
estrategias planteadas.

3. Concepto Planificación estratégica

El proceso de planeación estratégica se puede ver como un caso especial del

proceso de solución de problemas aplicado a definir la estrategia de una
organización. Repasando los principales modelos prescriptivos de formulación
estratégica, se ve que en todos se incluyen, ya sea en forma tácita o explicita, los
siete pasos siguientes:

1. Identificación de la estrategia, o sea la evaluación de la estrategia actual de la

empresa y de sus componentes.

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2. Análisis ambiental, que consiste en avaluar los ambientes específicos

competitivo y general de la compañía para identificar las oportunidades y
amenazas que se le presentan.

3. Análisis de recursos, esto es, el análisis de las principales destrezas y recursos

disponibles para cerrar las brechas estratégicas identificadas en el punto.

4. Análisis de brecha, esto es, una comparación de los objetivos, estrategias y

recursos de la organización, con las oportunidades y amenazas del ambiente a fin
de determinar el grado de cambio que se requiera en la estrategia corriente.

5. Alternativas estratégicas, es decir, la identificación de las opciones sobre las

cuales se pueda construir una nueva estrategia.

6. Evaluación de la estrategia, que es la evaluación de las opciones en términos

de los valores y objetivos de los accionistas, la administración y otras fuentes
legitimas de poder; los recursos disponibles; y las oportunidades ambientales y
las amenazas que existen, con le fin de identificar las que mejor satisfagan todas
estas demandas.

7. Elección estratégica, o sea la selección de una o más de las opciones para

ejecutarla.

4. ¿Por qué planeación estratégica?

La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra

organización, lo cual se hace a su vez posible la formulación de planes y
actividades que nos lleven hacía sus metas, además permite prepararse para
hacer frentes a los rápidos cambios del ambiente en que opera la organización.
Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían establecer metas y
planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los hechos
suceden con demasiada rapidez para que la empresa sea siempre una guía digna
de confianza y los gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias
apropiadas para los planes únicos y las oportunidades del futuro.

Después de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han

aumentado la importancia de la planeación estratégica.

A. Aceleración del cambio tecnológico: A raíz de la explosión tecnológica de la

posguerra, surgen industrias completamente nuevas, esta aceleración hizo
necesario que las empresas buscarán activamente nuevas oportunidades en lugar
de contentarse con reaccionar defensivamente ante la competencia.

B. La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que
hacer frente a factores externos tales como la inflación, aumento de los costos
fijos, traslado de la gente y de los mercados de las ciudades a los suburbios y las
relaciones entre responsabilidad social y la práctica gerencial. Dentro de la
organización el crecimiento y diversidad del personal, de unidades operativas, del

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número de productos o amplitud de servicios. Solo mediante la planeación alargo

plazo los gerentes pueden anticiparse a los problemas y oportunidades
resultantes.

5. Niveles de estrategias

Las organizaciones luego de definir los tipos de estrategias deben determinar los
niveles de estrategias, ambas trabajan en forma conjunta. Ellas son Nivel
corporativo, empresarial y funcional.

A.- Nivel corporativo:

En este nivel las estrategias son definidas por la alta dirección, con el propósito
de cuidar los intereses de la organización.
En este nivel se realizan preguntas básicas ellas son: ¿En que tipo de negocio se
debe comprometer la compañía? ¿Cuáles son las metas y expectativas? ¿Cómo
se asignan esos recursos para llegar a cumplir dichas metas?

Análisis de la cartera corporativa:

La estrategia corporativa de una organización puede incluir varias empresas, en
este caso los directores que manejan esta cartera utilizan una matriz denominada
matriz BCG. Dicha matriz fue creada por el Boston Consultig Group, en la misma
se observan los productos de mayor potencial y aquellos que solamente significan
una fuga de recursos de la organización.
La matriz es la siguiente:

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En el eje horizontal se representa la participación en el mercado, mientras que en

el eje vertical indica el crecimiento proyectado del mercado.

En la matriz observamos:

 Los productos estrella: son aquellos que representan las mejores

oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a
largo plazo. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las
estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la
penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del
producto y las empresas de riesgo compartido.
 Los productos vaquita: son aquellos que por saturación del mercado ya
como que no crecen mucho. Se llaman vacas de dinero porque generan
más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”.
Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.
 Los productos Pregunta: graficados por el marcianito, son mercados
con un alto potencial de crecimiento en los cuales hay muy poca o nula
participación. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia
intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o si los vende.
 Los productos Perro: son aquellos cuya tasa de crecimiento es baja o
inexistente, y su participación de mercado ídem. Debido a su posición
débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados,
descartados o recortados por medio del atrincheramiento

Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los
perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se
convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con
un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las
estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los
perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas.

La matriz BCG es una herramienta útil de administración estratégica, ya que

ayuda a los directores a establecer prioridades para decidir sobre la asignación de
recursos.

B.- Nivel Empresarial

Esta estrategia se refiere a la administración de los intereses y las operaciones de

una línea particular de negocios. Aquellas organizaciones que comprenden varios
negocios, cada uno tendrá su propia estrategia, la cual definirá los
productos/servicios que ofrece, clientes a los que apunta, distribución de los
recursos.

Sintetizando la estrategia empresarial pretende determinar que posición adoptara

el negocio ante el mercado y como debe actuar, teniendo en cuenta los recursos y
condiciones del mercado.

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Para los altos directivos constituye un inconveniente cuando la empresa contiene

diversos intereses en diferentes negocios. Para evacuar estos problemas los
mismos determinan Unidades estratégicas de negocios (UEN).
El nivel corporativo marca un alineamiento para la UEN determinando las
estrategias propiamente dicho para cada unidad de negocio.

Estrategias competitivas:
Según porter existen sectores industriales más rentables que otras, por ejemplo
Las farmacéuticas. De todas maneras la clave se encuentra en saber explotar la
ventaja competitiva.
Existen cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de la industria,
ellas son:
 Amenaza nuevos competidores: El mercado o el segmento no son
atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
 La rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más
difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
 Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento
del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún
más complicada si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
 Poder de negociación de los clientes: Un mercado o segmento no
será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que
pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o
segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la
corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta
ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en
investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para
invertir en otros negocios.

Luego de analizar las 5 fuerzas competitivas, los gerentes podrán determinar la

estrategia competitiva mas adecuada. Para ello existen tres tipos de estrategias:

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 Liderazgo en costos: esta estrategia se basa en tener los costos más bajos
que los de la competencia. Busca eficiencia en la producción, marketing y
otros sectores.
 Diferenciación: este tipo de estrategia la aplican las organizaciones que
ofrecen productos exclusivos, diseños innovadores, tecnología marcada, etc.
 Enfoque: en este caso los gerentes se enfocan en un nicho determinado del
mercado y tratan de explotarlo al máximo.

C.- Nivel funcional

Este nivel de estrategia se encarga de respaldar la estrategia empresarial. Las
utiliza las organizaciones que cuentan con áreas funcionales como manufactura,
marketing, finanzas, recursos humanos, entre otros, las estrategias de cada área
mencionada debe respaldar la estrategia empresarial.

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6. Etapas de la planeación estratégica

Una vez que se han analizado las funciones que atañen a la planeación
estratégica de la administración corporativa, se pueden examinar con más detalle
las funciones de planeación estratégica que enfrentan los directivos de las
unidades de negocios. El proceso de planeación consta de los siguientes ocho
etapas:

 Etapa 1: En esta primera etapa se definirá la misión de unidad de

negocio. de la organización.
Recordemos que la misión de toda organización es la razón por la cual
la empresa se encuentra vigente.
Por consiguiente, la empresa especializada debe definir sus diversos
campos de acción en forma específica: sus productos y aplicaciones, su
nivel de competencia, segmentos de mercado, posición vertical y
geográfica. Tiene que definir, asimismo, sus metas y políticas
específicas como un negocio independiente.
 Etapa 2: esta etapa se centra en el análisis del entorno externo. En
general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las
fuerzas clave del macro ambiente (demográficas, económicas,
tecnológicas, político-legales, socioculturales) que puedan afectar su
negocio, y de los actores micro ambientales importantes (clientes,
competencia, canales de distribución, proveedores) que afecten su
capacidad para generar utilidades en su mercado. La UEN debe
establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para detectar
tendencias y desarrollos importantes. La administración necesita
identificar las oportunidades y amenazas implícitas en cada tendencia o
desarrollo.
Las oportunidades son tendencias positivas para la organización en
cambio las amenaza son negativas, por ello la organización detectara
tanto las oportunidades como las amenazas y las analizara para
explotar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
 Etapa 3: análisis interno es el concepto que se maneja en esta tercera
etapa. Se analiza las fuerzas y debilidades que la organización tiene, la
primera son las actividades que la organización realiza muy bien, en
cambio las debilidades es lo inverso, son las actividades que la misma
realiza incorrectamente o bien los recursos que la organización no
tiene.
Al examinar el patrón de atributos o puntos fuertes y aspectos débiles,
el negocio no va a corregir todas sus debilidades, ni hará ostentación
ante los demás de sus fuerzas. La pregunta a formularse es si el
negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee
actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad
de mejores oportunidades donde quizá tendrá que adquirir o desarrollar
determinados atributos.
 Etapa 4: después de realizar el análisis FODA, entramos en la etapa 4
en la cual los gerentes evalúan y determinan las estrategias a poner en
práctica en cada uno de los niveles.

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 Etapa 5: en esta etapa se implementa la estrategia definida en la etapa

anterior.
 Etapa 6: luego de haberse implementado la estrategia se debe realizar
un control periódico de la misma, ya que en un lapso de tiempo esta
puede traer cambios en la organización, esos cambios deben ser
evaluados para corregirlos o no.

Resuelva las consignas dadas a continuación

1. ¿Que entiende por planificación estratégica?

2. Explique brevemente la matriz BCG.
3. Complete la siguiente matriz con ejemplos de productos que conozca.

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Identifique las barreras o dificultades que encontró a lo largo de

esta unidad, explique de donde procede dicha dificultad, por
ejemplo: de las consignas, del lenguaje utilizado en el material, de
su disponibilidad de tiempo, etc.

Explique brevemente como las resolvió

Barreras o dificultades Procedencia

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