UNIVERSIDAD CATÓLICA SEDES SAPIENTIAE

FACULTAD DE INGENIERÍA

Plan de Negocios: Desarrollo y ejecución de estudios, gerencia

de proyectos, dirección de obras, alquiler de maquinaria pesada
especializado en movimiento de tierras y construcción, hacer
diseños de Generadores Hidráulicos

Proyecto presentado por:

Jimenez Rivas, Anali Milagritos

Curso:

Innovación y Emprendimiento

Docente:

Roxana Kcomt Chucan

LIMA – PERÚ
2021
 RESUMEN EJECUTIVO

CENGPOL SAC. Somos un equipo con dedicación al desarrollo y ejecución de estudios,

gerencia de proyectos, dirección de obras, alquiler de maquinaria pesada especializado en

movimiento de tierras y construcción contando con maquinarias de alta tecnología y hacer

diseños de Generadores Hidráulicos. Nuestra fortaleza se centra en el factor humano,

conformado por Ingenieros y técnicos, todos ellos expertos y comprometidos en el trabajo

de equipo permitiendo la comunicación permanente, además la actualización de nuestros

procesos, la solvencia de nuestros criterios técnicos y despertando ideas innovadoras.

En CENGPOL, nuestra política de trabajo se fundamenta en el trato confidencial y

profesional con cada cliente, razón por la cual hemos logrado una sólida estructura

empresarial y un constante desarrollo en nuestros diferentes procesos que integran la

elaboración, ejecución y control de los proyectos, todo en búsqueda de la satisfacción de

nuestros clientes, sin descuidar la preservación del medio ambiente y nuestros estándares

de calidad.

A. EMPÁTIA

Perfil del cliente: Personas con bajos recursos y necesiten construir con
seguridad y formalidad sus viviendas, además, para contratistas que no cuenten con
maquinaria pesada y con todas las personas dedicadas a la construcción.
- se necesita comunicarnos con las personas de dichos recursos y hablarles de
nuestra propuesta
- Publicidad, marketing para hacernos conocidos

B. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

En nuestro país las construcciones informales reinan y cada vez estamos más
propensos a los peligros de desbordes de construcciones, en el cual no estamos
preparados ni para pequeños movimientos o sismos que se vienen viendo más
continuamente en este año.

C. GENERACIÓN DE IDEAS

Para las personas que residan en construcciones informales damos esta

propuesta de bríndales planos realizados por especialistas y llevar un monitoreo de
la ejecución. Según la necesidad del cliente, el equipo de profesionales promete ser
responsable, humilde, transparente en su trabajo.

D. CONCRETAR LA IDEA

Se formalizará la empresa con un grupo de ingenieras civiles capacitadas y

poder brindar la confianza de ayudar a las personas con bajos recursos y la
construcción informal, donde garantizará mejora para nuestro país y ser menos
propensos a ser afectados ante sismos de menores. Asimismo, se alquilará
maquinaria pesada.

Tabla 1.0.0. Oportunidad, Recursos y Emprendimiento

OPORTUNIDAD
- ser profesionales de la
carrera ingenieria civil

RECURSOS
EMPRENDEDOR
- tener un contacto
-formar una constructora
capacitado para crecer en
formal
la empresa.

Fuente: Elaboración Propia – Cuadro Oportunidad, Recuros y Emprendimiento

 1. CAPITULO I: EL EQUIPO Y LA ORGANIZACIÓN

1.1. EL EQUIPO

La fundadora emprendedora
es una estudiante del 10°
ciclo de la carrera de
Ingeniería Civil, interesada en
crear una empresa
constructora en nuestra
provincia de Huaura - Lima. La emprendedora presenta
conocimientos en trabajos respecto a la rama de estructuras y
seguridad y salud ocupacional del trabajo

Además, de diferentes aptitudes (como adaptabilidad, capacidad de iniciativa,

trabajo de equipo y bajo presión), que ayudaran en la implementación de este nuevo
producto al mercado.

1.2. LOS ASESORES

Aldo Jorge Altamirano Espinoza

Ingeniero Civil con aproximadamente 15 años de

experiencia. Egresado de la Universidad Nacional de
Ingeniería, con grado de Maestría en Geotecnia.
Actualmente hace servicios como Gerente General en la
empresa GEHA Geotecnia Hidráulica & Ambiental E.I.R.L,
en diseño, planificación, estudios geotecnia y hidráulica,
entre otros.
1.3. LA ORGANIZACIÓN

Este proyecto se basa en la creación de una nueva empresa llamada

CONSTRUCTORA ENGINEERS IN POWER S.A.C., la cual tendrá como
propósito al desarrollo y ejecución de estudios, gerencia de proyectos, dirección de
obras, alquiler de maquinaria pesada especializado en movimiento de tierras y
construcción contando con maquinarias de alta tecnología. Nuestra fortaleza se
centra en el factor humano, conformado por Ingenieros y técnicos, todos ellos
expertos y comprometidos en el trabajo de equipo permitiendo la comunicación
permanente, además la actualización de nuestros procesos, la solvencia de nuestros
criterios técnicos y despertando ideas innovadoras.
Uno de nuestros objetivos es poder complementar a esta empresa, tener un gran
impacto en el mercado, ser reconocido por nuestro servicio y aporte a la
comunidad.

1.4. LOGO Y ESLOGAN

Capítulo 1.4.0 - Figura 1. Logo de la empresa

Este isotipo (símbolo) se acordó con el grupo de trabajo con una ingeniera que
refleja a la creatividad referente a las obras civiles
 2. CAPITULO II: PROBLEMA Y OPORTUNIDAD

2.1. DIAGNÓSTICO INICIAL

2.1.1. Análisis Externo (PESTEC)

3. Oportunidades Amenazas

Político O1: Mejora y solución para la constitución A1: Inestabilidad en el

y legal política
Recuperado de:
https://elcomercio.pe/politica/congreso/peru-
libre-presenta-proyecto-de-ley-que-busca-
incorporar-la-figura-de-una-asamblea-
constituyente-en-la-constitucion-noticia/ O2:
Pagos de impuestos por parte de las grandes
empresas.
Recuperado de:
https://elcomercio.pe/politica/congreso/peru-
libre-presenta-proyecto-de-ley-que-busca-
incorporar-la-figura-de-una-asamblea-
constituyente-en-la-constitucion-noticia/
03: Ejecución de proyectos integrales a
través de núcleos ejecutores
Recuperado de:
https://www.gob.pe/institucion/vivienda/notic
ias/520652-ministro-geiner-alvarado-expone-
politicas-de-gestion-vivienda-ante-comision-
del-congreso
04: Presupuesto para el fondo Mi vivienda y
Techo Propio
Recuperado de:
https://elcomercio.pe/economia/peru/sni-
propone-10-medidas-para-dinamizar-los-
sectores-pesca-construccion-y-confecciones-
en-los-proximos-30-dias-noticia/
O5: Se busca obtener más inversión de
empresas del exterior en el país.
Recuperado de:
https://larepublica.pe/politica/2021/09/17/pedr
o-castillo-en-mexico-y-luego-con-fmi-y-
banco-mundial/
O6: Ampliación de estado de emergencia
hasta el 31 de octubre
Recuperado de:
https://larepublica.pe/politica/2021/09/17/pedr
Consejo de Ministros
Recuperado de:
https://larepublica.pe/politic
a/2021/09/10/iber-maravi-si-
hay-una-censura-el-pueblo-
dira-si-fue-justa-o-no-fue-
justa/
A2: Inestabilidad invade los
mercados con nuevo
gabinete de Castillo.
Recuperado de:
https://forbes.co/2021/07/30/
actualidad/peru-
inestabilidad-invade-los-
mercados-con-nuevo-
gabinete-de-castillo/
A3: Solo el 24% del país
aprueba la labor de Guido
Bellido en PCM
Recuperado de:
https://peru21.pe/politica/enc
uesta-datum-internacional-
solo-el-24-del-pais-aprueba-
la-labor-de-guido-bellido-en-
pcm-noticia/
A4: El 53% cree que el
gobierno de Pedro Castillo va
por un rumbo equivocado
Recuperado de:
https://gestion.pe/peru/politic
a/encuesta-datum-el-53-cree-
que-el-gobierno-de-pedro-
castillo-va-por-un-rumbo-
equivocado-noticia/?ref=gesr
 o-castillo-gobierno-amplia-estado-de-
emergencia-hasta-el-31-de-octubre/
Económi O1: Se espera que la actividad económica
cos regional crezca un 5,2 % en 2021 y un 2,9 %
en 2022.
A1: Se observa el alza del
dólar a S/. 4,10 por efecto
del ruido político
 Recuperado de: Recuperado de:
https://thedocs.worldbank.org/en/doc/600223 https://elcomercio.pe/econo
300a3685fe68016a484ee867fb- mia/peru/dolar-tipo-de-
0350012021/related/Global-Economic- cambio-como-cerro-la-
Prospects-June-2021-Regional-Overview- semana-el-dolar-y-por-que-
LAC-SP.pdf aun-cotiza-en-s410-noticia/
O2: Recaudación por impuesto a la renta
(IR) creció 55.1% A2: Nueva administración
Recuperado de: aún no da señales de
https://elperuano.pe/noticia/128885- estabilidad y rumbo
recaudacion-por-ir-aumento-551 Recuperado de:
O3: Ingreso de más bancos al Perú https://www.france24.com/e
Recuperado de: s/am%C3%A9rica-
https://rpp.pe/economia/economia/presidente- latina/20210828-peru-
pedro-castillo-anuncia-ingreso-de-nuevos- gobierno-desafios-castillo-
bancos-al-peru-noticia-1357589 hitos
04: Ministerio de la Producción otorgará un A3: Empleo formal aún
fondo de hasta S/35.000 las micro, pequeñas y debajo de sus niveles pre
medianas empresas pandemia.
Recuperado de: Recuperado de:
https://elcomercio.pe/economia/produce- https://gestion.pe/economia/
entregara-hasta-s-35000-a-mipymes-para- bcr-empleo-formal-aun-
tecnologias-digitales-como-postular-nndc- debajo-de-sus-niveles-
noticia/ prepandemia-noticia/

Social O1: INEI: sector construcción registró un A1: Superintendencia de

demográ crecimiento de 15.22%.
fico y Recuperado de:
cultural https://andina.pe/agencia/noticia-inei-sector-
construccion-registro-un-crecimiento-1522-
enero-del-2021-837442.aspx
O2: Municipalidades aplicarían impuesto
predial a propietarios de terrenos que no
tengan actividad urbanística.
Recuperado de:
https://elcomercio.pe/economia/peru/municip
alidades-aplicarian-impuesto-predial-a-
propietarios-de-terrenos-que-no-tengan-
actividad-urbanistica-nndc-noticia/
O3: Minedu se pronuncia sobre ‘suavizar’
examen para la carrera pública magisterial
Recuperado de:
https://larepublica.pe/sociedad/2021/09/16/mi
nedu-se-pronuncia-sobre-suavizar-examen-
para-la-carrera-publica-magisterial/
Banca, Seguros y AFP
recibe entre cuatro y seis
quejas o denuncias diarias
relacionadas a operaciones
fraudulentas en el ámbito
financiero.
Recuperado de:
https://rpp.pe/economia/eco
nomia/sbs-se-reportan-hasta-
seis-operaciones-
financieras-fraudulentas-al-
dia-noticia-1358175
A2: Sanciones y deudas del
nuevo director de Petroperú
Recuperado de:
https://elfoco.pe/noticia/las-
sanciones-y-deudas-del-
nuevo-director-de-petroperu/
Tecnoló Ministro de Educación propone crear Retención del talento en
gico centros comunales digitales en todo el país. ciencia y tecnología: una
Recuperado de: tarea más allá del
https://larepublica.pe/sociedad/2021/08/03/mi Bicentenario.
nistro-de-educacion-propone-crear-centros-
comunales-digitales-en-todo-el-pais/ Recuperado de:
https://rpp.pe/tecnologia/inn
El BIM es una metodología de ovaciones/retencion-del-
trabajo colaborativo aplicada al sector talento-en-ciencia-y-
de la construcción. tecnologia-una-tarea-mas-
Recuperado de: alla-del-bicentenario-
https://realestatemarket.com.mx/noticias/infra noticia-1349463
estructura-y-construccion/34166-
herramientas-tecnologicas-y-construccion-
contribucion-al-medioambiente

fortalecimiento de la generación de
conocimiento al servicio del país con el
desarrollo e independencia tecnológica
del país.
Recuperado de:
https://elperuano.pe/noticia/127826-
coordinan-la-creacion-del-ministerio-de-
ciencia-tecnologia-e-innovacion-tecnologica

Facebook despliega nuevas herramientas de

mensajería y negocios para las marcas.
Recuperado de:
https://gestion.pe/tecnologia/facebook-
despliega-nuevas-herramientas-de-
mensajeria-y-negocios-para-las-marcas-
noticia/
Ecológic
o Perú llama a luchar contra la Stari Yaqua se denomina la
contaminación por plásticos y la basura propuesta desarrollada para
marina. el residuo de aguas grises
Recuperado de: Recuperado de:
https://andina.pe/agencia/noticia-peru-llama- https://gestion.pe/economia/
a-luchar-contra-contaminacion-plasticos-y- conoce-la-tecnologia-que-
basura-marina-859995.aspx convierte-residuos-
organicos-en-insumos-
Lanzan fondo para financiar campañas para agricolas-noticia/
enfrentar la crisis climática.
 Recuperado de:
https://www.actualidadambiental.pe/lanzan-
fondo-para-financiar-campanas-para-
enfrentar-la-crisis-climatica/
residuos mineros para uso como material de
construcción
Recuperado de:
https://andina.pe/agencia/noticia-cusco-
investigan-aprovechar-residuos-mineros-para-
uso-como-material-construccion-835474.aspx
El estado no presenta los
estudios actuales en
estrategias de tecnología
verde.
Recuperado de:
https://www.forbes.com.mx/
elecciones-peru-cual-es-el-
peso-del-medio-ambiente-y-
el-cambio-climatico-en-la-
agenda-electoral/

Decreto Supremo aprueba la Política

Nacional del Ambiente al 2030
Recuperado de:
https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/
decreto-supremo-que-aprueba-la-politica-
nacional-del-ambient-decreto-supremo-n-023-
2021-minam-1976351-2/
Competi Perú mantiene la tercera posición en América Perú cae en puntaje general
tividad del Sur en el Ranking de Competitividad de 54.9 a 45.4 puntos.
Mundial del WEF Recuperado de:
Recuperado de: https://centrum.pucp.edu.pe
https://cdncentrum.pucp.education/centrum/u /centrum-news/noticias-
ploads/2020/06/16160953/informe-ranking- institucionales/resultados-
competitividad-2020.pdf?platform=hootsuite ranking-competitividad-
mundial-2021/
El Perú retoma la senda de crecimiento.
Recuperado de: https://www.compite.pe/wp-
content/uploads/2019/11/CPC_BROCHURE_ APEXO reconoció a
INC-2019.pdf Webhelp Perú como “Mejor
Operación en Customer
El Perú cuenta con 21 acuerdos Experience”.
comerciales que nos conectan con 54 países Recuperado de:
del mundo. Recuperado de: https://pressperu.com/webhe
.https://www.comexperu.org.pe/articulo/peru- lp-peru-gana-el-premio-a-
lidera-en-america-latina-y-el-caribe- mejor-operacion-customer-
exportaciones-hacia-suiza experience/

Lima, Huaraz y Tarapoto

son lugares para realizar
negocios, es más fácil.
Recuperado de:
https://espanol.doingbusines
s.org/es/rankings/peru

Chile, Perú y México, los

 mejores de la región en el
índice de competitividad de
IMD.
Recuperado de:
https://www.larepublica.co/g
loboeconomia/chile-peru-y-
mexico-los-mejores-de-la-
region-en-el-indice-de-
competitividad-de-imd-
3019159

Tabla 2.1.1. Matriz EFE

MATRIZ EFE DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
oportunidades

1. Mejora y solución para la constitución política

0.01 2 0.02
2. Ejecución de proyectos integrales a través de
núcleos ejecutores
0.02 4 0.08
3. Presupuesto para el fondo Mi vivienda y Techo
Propio
0.02 3 0.06
4. Se espera que la actividad económica regional
crezca un 5,2 % en 2021 y un 2,9 % en 2022.
0.01 3 0.03
5. Recaudación por impuesto a la renta
(IR) creció 55.1%
0.01 3 0.03

6. Ingreso de más bancos al Perú

0.02 2 0.04
7. Ministerio de la Producción otorgará un fondo
de hasta S/35.000 las micro, pequeñas y
medianas 0.03 4 0.12
empresas
8. INEI: sector construcción registró un
crecimiento de 15.22%.
0.03 3 0.09

0.02 2 0.04
9. Municipalidades aplicarían impuesto predial a
propietarios de terrenos que no tengan actividad
urbanística.
10. Ministro de Educación propone crear
centros comunales digitales en todo el
país 0.03 3 0.09
11. El BIM es una metodología de trabajo
colaborativo aplicada al sector de la construcción
0.02 4 0.08
12. Facebook despliega nuevas herramientas de
mensajería y negocios para las marcas
0.2 3 0.6
13. Perú llama a luchar contra la contaminación
por plásticos y la basura marina.
0.01 2 0.02
14. Lanzan fondo para financiar campañas para
enfrentar la crisis climática.
0.02 4 0.08
15. El Perú cuenta con 21 acuerdos comerciales
que nos conectan con 54 países del mundo.
0.02 4 0.08
0.47 1.46
AMENAZAS

1. Inestabilidad en el Consejo de Ministros

0.02 3 0.06
2. El 53% cree que el gobierno de Pedro Castillo
va por un rumbo equivocado
0.03 1 0.03
3. Se observa el alza del dólar a S/. 4,10 por
efecto del ruido político
0.02 3 0.06
4. Empleo formal aún debajo de sus niveles
pre pandemia.
0.023 1 0.023

5. Retención del talento en ciencia y tecnología:

0.03 1 0.03
6. Stari Yaqua se denomina la propuesta
desarrollada.
0.03 2 0.06
7. El estado no presenta los estudios actuales en
estrategias de tecnología verde. 0.107 1 0.107
 8. Perú cae en puntaje general de 54.9 a
45.4 puntos.
0.05 2 0.1
9. Lima, Huaraz y Tarapoto son lugares para
realizar negocios, es más fácil.
0.2 2 0.4
10. Chile, Perú y México, los mejores de la
región en el índice de competitividad de
IMD 0.02 2 0.04
0.53 0.91
TOTAL 1 2.37

Nota: (4) Responde muy bien (3) Responde bien (2) Responde promedio (1) Responde mal

CONCLUSIÓN

La matriz para la empresa constructora cuenta con 25 factores

determinantes de éxito, 15 oportunidades y 10 amenazas, es una

cantidad adecuada de factores. El valor de 2.37 indica una respuesta

promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta.

Los valores 1, 2, 3 y 4 deben analizarse en función a la importancia

(peso) del factor, y en base a ese análisis pensar en estrategias que

mejoren las respuestas de la organización para aprovechar las

oportunidades y neutralizar las amenazas del entorno no controlable.

Además, demasiados factores con valores 1, 2 y 3 que indican una

pobre respuesta ante las oportunidades y amenazas que el entorno

presenta.
 Poder de Negociación con los Amenaza Entrantes: ALTA
Proveedores: ALTA
 Uso inadecuado de maquinaria
 Alquiler de maquinaria pesada de pesada
buena calidad.  Disponibilidad de atención las 24
 Disponibilidad de maquinaria pesada horas y entregas.
AMENAZA
en cualquier momento. ENTRANTES  Factores climáticos, retrasos de
 Buen desarrollo y ejecución de obra.
estudios
 Termino de obras al plazo establecido

PODER DE PODER DE
RIVALIDAD ENTRE LOS NEGOCIACIÓN CON
NEGOCIACIÓN CON
COMPETIDORES LOS CLIENTES
LOS PROVEEDORES

Productos Sustitutos: BAJA Poder de Negociación con los Clientes:

ALTA
 Lealtad del Cliente
PRODUCTOS  Garantiza el buen acabado del
 Desarrollo y ejecución de
SUSTITUTOS trabajo de la maquinaria.
estudios, todos los días
 Accesibilidad de pagos.
 Disponibilidad para mantenimiento

Rivalidad entre los Competidores:

MEDIA - ALTA

 Principales Competidores, empresas

con alta experiencia en construcción
 Calidad de la maquinaria

Capítulo 2.1.3 - Figura 2. Diagrama de las 5 fuerzas competitivas de Porter

 3.1.1. Análisis Interno (Timmons & Spinelli)

2.1. El Equipo y los Fundadores

En constructora ingenier Power valoramos cada esfuerzo de nuestros colaboradores,

los capacitamos para que sean líderes y les brindamos oportunidades de desarrollo

personal y profesional, hacemos que se sientan identificados con el equipo y la

empresa, fomentamos la cultura organizacional y generamos un buen clima laboral;

nuestros colaboradores conocen la misión y visón de la organización y trabajan

entorno a ello. Nuestros valores corporativos están alineados e implementados bajo el

marco del respeto, integridad, compromiso y trabajo en equipo.

La Oportunidad

Las oportunidades que he identificado para el desarrollo de constructora ingenier

power es que hay competencia media y mucha demanda, además las constructoras

que existen en el sector no contienen variedad de servicios haciéndolo menor a la

nuestra, lo cual será como una oportunidad para que mi negocio se centre en buscar

una nueva especialidad y diferenciación que atraiga a las personas y ganar terreno en

el mercado

Los Recursos

La empresa y el equipo en conjunto cuenta con los siguientes recursos.

- Capital

- Local para el desarrollo del emprendimiento.

- Maquinaria pesada de calidad

- Proveedores

- Disponibilidad de la mano de obra.

Tabla 2.1.5.. Análisis Interno

Equipo y la Organización
F1 Presencia de especialistas expertos conocedores del tema
F2 Presencia de contactos directos con alcaldes de diferentes
D1 Participacion en un mercado en crecimiento
D2 Empresa enfocada en varios servicios
D3 Cononocimientos del tema por parte del Fundador
D4 Tiempo limitado por parte de los especialistas
D5 Falta de infraestructura y antigüedad
Oportunidad
F3 Cantidad de servicios a emplear a personas que necesitan
F4 seguridad en sus contrucciones formales
F5 Contactos directos para contratas
F6 Costos de servicio bajos con respecto al promedio
F7 Apoyo de gobierno en relacion a estos tipos de proyectos
Recursos
F8 Contar con maquinaria pesada propia
F9 Servicios de formalidad y confiables
D6 Competencia media

Nota: Fortaleza (F) Debilidades (D)

Fuente: Autoría Propia sacada de varios autores (2019)

Tabla 2.1.3. Matriz EFI

FACTOR DETERMINANTE DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACION

FORTALEZAS
F1: Presencia d especialistas expertos
conocedores del tema 0.09 3 0.27
F2: Convenios con empresas con mas
experiencia 0.07 3 0.21
F3: Cantidad de servicios prestados a
personas que necesitan formalizar su
construccion 0.08 4 0.32
F4: Seguridad en sus construcciones
0.06 3 0.018
F5: Contactos directos para contratar
0.05 3 0.15
F6: Costos de servicio bajos con
respecto al promedio 0.06 3 0.18
F7: Apoyo de gobierno en relacion a
estos tipos de proyectos 0.07 4 0.28
F8: Contar con maquinaria pesada
propia 0.05 3 0.15
F9: Competencia media
0.06 3 0.18

0.59 1.92
AMENAZAS
D1: Participacion en un mercado
apenas en crecimiento 0.08 2 0.16
D2: Empresa enfocada a personas con
bajos recursos 0.06 2 0.12
D3: Reducidos conocimientos del
tema 0.06 2 0.12
D4:Tiempo limitado por parte de los
especialistas 0.07 1 0.07
D5:Falta de infraestructura y
antigüedad 0.08 1 0.08

D6: Reducida investigaciones 0.06 2 0.12

0.41 0.67
Total 1 2.59
Nota: (4) Fortaleza mayor (3) Fortaleza menor (2) Debilidad menor (1) Debilidad mayor

Fuente: Autoría Propia sacada de varios autores (2020) – Matriz EFI

3.1.2. Conclusión del Análisis Externo, Competitivo e Interno

La matriz para la empresa de constructura cuenta con 15 factores determinantes de éxito, 9

fortalezas y 6 debilidades. El valor de 2.59 indica una organización promedio, pero con una
consistencia interna como para competir exitosamente.

3.2. PERCEPCIÓN ESTRUCTURA DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

3.2.1. Identificación de los Stakeholders

Gobierno:
- Decreto
Legislativo N°727
- inversion
privada en la
construccion

Proveedor
Financiero:
Competencia:
- Banco BBVA
AGEERA Continental.
Gestión de
- Bcp
relación
con
Clientes

Clientes:
Recidentes y Proveedor:
visitantes de constructura
diferentes ingenier power
sectores

Capítulo 2.2.1 - Figura 3. Identificación de los Stakeholders

 3.2.2. Descripción de los Stakeholders (método CATWOE)

Tabla 2.2.2. CATWOE

Percepción situación actual Situación esperada

Clientes El cliente desea seguridad, confianza en La organización de la constructora debe brindar a
su construcción, sobre todo comodidad los clientes un servicio de calidad que satisfaga sus
de formalidad necesidades.

Actores La organización considera que los clientes La organización provee a sus clientes de
no se encuentran totalmente satisfechos construcción de gran calidad, con seguridad, con la
con los servicios adquiridos y es por ello mejoramientos de materiales de calidad.
que necesita mejorarlos.

Transformación En todos los negocios, las empresas
constructoras están estandarizadas en
cuanto a su tamaño, costo e insumos, los
clientes no pueden elegir lo que
realmente desean.
W(cosmovisión) Constructora sin innovación,
indiferentes a las necesidades de los
clientes.
Una constructora que otorgué todas las
facilidades a los clientes, es decir ellos mismos
podrán elegir el tamaño, diseños que desean de su
vivienda
Una organización empática que se basa en escuchar
y atender las necesidades de los clientes

D(dueños) Buscar soluciones inmediatas a las Implementar estrategias, que el precio se acomode
necesidades de los clientes. Ofrecer un al bolsillo del cliente
servicio de calidad

E(entorno) La delincuencia (asaltos) por la Reforzar seguridad para los trabajadores de la

localización del proyecto. organización y nuestros clientes.

Fuente: Elaboración propia (2021)

 3.2.3. Árbol de Causas y Consecuencias

Tabla 2.2.3.4. Árbol de Causa y Consecuencias

Empresa en el
cuidado del medio
ambiente
Precios de acuerdo Falta de desarrollo del
al mercado sector, niveles de
inversión

El sector Constructivo en el Perú, se ve afectada por

el impacto ambiental y fue afectando a las
construcciones informales del sector
La empresa constructora ingenier power que tiene
como objetivo es aprovechar los conocimientos de
los fundadores y especialistas para generar ingresos
y mejoras en la construccion
Visión por parte de los Falta de conocimiento en en
gobiernos que invirtie en construccion o presupuesto
este tipo de proyectos muy elevado

Mayor intereses e información de Falta de publicidad

brindar seguridad en el servicio
 4. CAPITULO II: PLAN ESTRATÉGICO

4.1. IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

4.1.1. Valores

Excelencia: La calidad de servicios será lo mejor que podamos ofrecer

Responsabilidad: Cumpliremos con las fechas de entregas de acuerdo a los contratos acordados,
hacendosas cargo del enviado y transporte.
Respecto: Responderemos positivamente ante a confianza dada por nuestros clientes, de manera
que le daremos la atención que merece.
Eficiencia: Nuestros servicios cumplirán con las necesidades de nuestros clientes.
Innovación: Se ejecutará obras con productos nuevos, algún no visto con frecuencia en el Perú.
4.1.2. Misión

Somos una empresa constructora dedicada a la construcción de proyectos de ingeniería y

obra civil, en el ámbito público y privado, cuya misión es satisfacer las necesidades de

nuestros clientes antes, durante y después de finalizado el proyecto. Dando cumplimiento a

los estándares de calidad y plazos fijados por éste, satisfaciendo a nuestros clientes por

medio de la exigencia en el control de calidad de nuestros productos terminados.

4.1.3. Visión

Ser la empresa constructora de referencia a nivel regional, liderando el mercado por medio

de la responsabilidad, y eficiencia, cumpliendo a tiempo con todos y cada uno de los

trabajos encomendados, lograr que todo nuestro personal se sienta motivado y orgulloso de

pertenecer a nuestra organización, fomentando el control y la calidad en el servicio,

buscando siempre dar mas de si mismos y con esto lograr la satisfacción del cliente. Una

empresa diversificada e integrada, comprometida y admirada por su capacidad de crear

valor y de innovar para dar respuesta a las nuevas necesidades sociales.

4.1.4. Objetivos a Largo Plazo

Objetivo a largo Plazo N°1

Al 2025, CENGPOL SAC será la empresa que proporcione sus servicios a todo el Perú, ósea hasta

las zonas más lejanas

Objetivo a largo Plazo N°2

- Al 2025 CENGPOL SAC tendrá asociaciones con otras empresas para tomar obrar y ejecutar.

Objetivo a largo Plazo N°3

- Al 2025 la empresa CENGPOL SAC tendrá a todo el Perú que confié en ella como cliente
 Objetivo a largo Plazo N°4

- Al 2025 la empresa CENGPOL SAC, incrementará el su valor presupuestal y ejecutar obras con

más valor.

4.1.5. Matriz FODA

Tabla 5. Matriz FODA.
Oportunidades
1. Mejora y solución para la constitución política
2. Ejecución de proyectos integrales a través de
núcleos ejecutores
3. Presupuesto para el fondo Mi vivienda y
Techo Propio
FODA
4. Se espera que la actividad económica regional
crezca un 5,2 % en 2021 y un 2,9 % en 2022.
5. Recaudación por impuesto a la renta (IR)
creció 55.1%
6. Ingreso de más bancos al Perú
7. Ministerio de la Producción otorgará un fondo
de hasta S/35.000 las micro, pequeñas y
medianas empresas
8. INEI: sector construcción registró un
crecimiento de 15.22%.
9. Municipalidades aplicarían impuesto predial a
propietarios de terrenos que no tengan actividad
urbanística.
10. Ministro de Educación propone crear centros
comunales digitales en todo el país
11. El BIM es una metodología de trabajo
colaborativo aplicada al sector de la
construcción
12. Facebook despliega nuevas herramientas de
mensajería y negocios para las marcas
13. Perú llama a luchar contra la contaminación
por plásticos y la basura marina.
14. Lanzan fondo para financiar campañas para
Amenazas
1. Inestabilidad en el Consejo de Ministros
2. El 53% cree que el gobierno de Pedro
Castillo va por un rumbo equivocado
3. Se observa el alza del dólar a S/. 4,10 por
efecto del ruido político
4. Empleo formal aún debajo de sus niveles pre
pandemia.
5. Retención del talento en ciencia y
tecnología:
6. Stari Yaqua se denomina la propuesta
desarrollada.
7. El estado no presenta los estudios actuales en
estrategias de tecnología verde.
8. Perú cae en puntaje general de 54.9 a 45.4
puntos.
9. Lima, Huaraz y Tarapoto son lugares para
realizar negocios, es más fácil.
10. Chile, Perú y México, los mejores de la
región en el índice de competitividad de IMD
 enfrentar la crisis climática.
15. El Perú cuenta con 21 acuerdos comerciales
que nos conectan con 54 países del mundo.
Fortalezas 1. Consolidar el negocio en el mercado en 1. Implementar un programa de
1. Presencia d especialistas expertos el mediano plazo (F1, F2, O1, O2, O3). capacitación constante al personal
conocedores del tema
2. Investigar e innovar constantemente en para obtener mejores trabajos de
2. Convenios con empresas con más
nuevas especies e insumos para la calidad (F3,F6,F7,A3).
experiencia
elaboración de nuevas alternativas en 2. Desarrollar alianzas estratégicas
3. Cantidad de servicios prestados a personas
que necesitan formalizar su construcción expedientes técnicos (F4, O4). innovadoras con los principales
4. Seguridad en sus construcciones 3. Brindar una experiencia única en el proveedores (F4,A3,A5)
5. Contactos directos para contratar servicio, en atención al cliente y
6. Costos de servicio bajos con respecto al formas de pago para posicionarnos
promedio en el mercado local, nacional e
7. Apoyo de gobierno en relacion a estos internacional (F6,O5, O6,O7)
tipos de proyectos
8. Contar con maquinaria pesada propia
9. Competencia media

Debilidades 1. Potenciar la diferenciación del 1. Brindar un servicio de calidad para

1. Participación en un mercado apenas servicio para alcanzar la masa crítica estar por encima de las expectativas
en crecimiento (D1, D3, O1, O2,O3,O6) de los clientes para minimizar
2. Empresa enfocada a personas con 2. Desarrollar una sólida estrategia de escenarios negativos que puedan
bajos recursos marketing con la finalidad de lograr el surgir en el desarrollo del servicio
3. Reducidos conocimientos del tema posicionamiento deseado(D2, D4, O4) (D3,D4,A3).
4. Tiempo limitado por parte de los
especialistas
5. Falta de infraestructura y antigüedad
6. Reducida investigaciones

Fuente: Elaboración propia (2021)

 3.1. Matriz de ANSOF
Tabla 6. Matriz ANSOF.

Servicios
Actuales Nuevos
Actuales Penetración de mercado Desarrollo de productos
Mercados Nuevos Desarrollo de mercados Diferenciación
Fuente: Elaboración
propia

Desarrollo del Producto

Problema. En este bloque se trata de encontrar el principal problema que aqueja al cliente, cuales
son las necesidades o servicios no satisfechos

Solución. Se trata de dar solución al primer bloque que es el del problema, es decir una vez que ya
hemos identificado el principal problema del cliente, buscamos la solución para satisfacer las
necesidades de nuestro potencial cliente

Propuesta valor única. Aquí hace referencia sobre lo que ofrecemos a nuestros clientes, enfocados
en beneficios a nuestro cliente, con lo cual nos hará únicos ante la competencia.

Segmento de clientes: En este bloque definiremos cuál es nuestro segmento de clientes objetivo
para nuestra idea de negocio. Nos basaremos en el rango de edad, ocupación y preferencias.

Estructura de costes: Este bloque se refiere a los medios que tenemos que gastar para desarrollar y
ofrecer nuestra propuesta de valor.

Fuentes de ingresos: Son los ingresos económicos que ingresaran por la venta de todos los productos
que consume el cliente.

Métricas. En este bloque nos fijaremos cómo va el estado de nuestro negocio, si esta funcionado
bien, si hay aumento de cliente o disminución, o si el cliente se encuentra satisfecho con nuestro
servicio.
Diferenciación. Hace referencia a nuestro servicio en cuanto a la diferenciación frente a la
competencia de forma que no sea fácil imitar. Es decir, Potenciar la particularidad del servicio para
alcanzar la masa crítica.
Canales: a través de qué medios proporcionamos nuestra propuesta de valor a nuestros clientes.
 3.2. Lienzo de Lean Canvas
Tabla 7. Lean Canvas.

Problemas Solución Propuesta de valor única Diferenciación Segmento de Clientes

 Demora en la  Mejorar la calidad del    Oferta de cursos de planos y

atención servicio, la rapidez al  Calidad metrados
 Falta de atender, variedad de  Eficacia, efectividad y  Servicios exclusivos a los
variedad en planos y eficiencia en los eficiencia en el clientes más fieles
el servicio en la ejecución servicio  Disponibilidad postventa
 Planos mal  Buen clima laboral  Consultas vía telefónica y
realizados  Cultura personalizados.
 Demora en la organizacional  Personas mayores
ejecución por Métricas Claves  Eficacia en atención Canales de 18-a más años
falta de postventa   (Jóvenes, Casados,
presupuesto  Clientes insatisfechos 1. Vía telefónica profesionales y
 Predisposición
 Incremento de nuevos 2. Páginas web ejecutivos )
 Buen trato
clientes 3. Volantes y Tarjetas
 Recurrencia de Clientes 4. Gmail, twitter Facebook
e Instagram.
5. Carteles de publicidad

Estructura de Costos Fuentes de Ingresos

 Sueldo del personal
 Alquiler de local  Alquiler de maquinaria pesada propia.
 Insumos, materiales y equipos  
 Trámites de licencia de funcionamiento
 Pago de servicios básicos (agua y energía eléctrica)
 

Fuente: Elaboración propia (2021)

 CAPÍTULO IV: PLAN DE MARKETING

4.1. Los Ofertantes (Competidores directos)

Las empresas como AGEERA y Alibaba Group, son empresas competidoras, a nivel
internacional, dedicas en hacer diseños de Generadores Hidráulicos, ejecuciones de
obras, en caso la empresa Delta Volt es una empresa nivel nacional, que se dedicas
hacer otros tipos de diseños, de igual caso la empresa ProViento SAC, dedicado a
generar energía a través de Aerogenerador y ejecución de obras de todo tipo

AGGERA (Asociación de
GeneradoresTabla 4.1.1. Ofertante y Competidores
de Energía
$/2,850.40
Eléctrica de la República
Argentina

Alibaba Group $/8,800.00

AutoSolar Energía del Perú S/.2,545.30

Delta Volt SAC S/.2,550.30

Fuente: Autoría Propia sacada de varios autores (2021)

4.2. LOS DEMANDANTES

4.2.1. Segmentación geográfica del mercado

Departamento de Lima, Provincia de Barranca, (Sayan), como cliente

principal.

4.2.2. Segmentación demográfica del mercado

Para 2 mil familias, en el sector San Sayan.

Precio por unidad de generador de energía hidráulica en 2021

Tabla 4.2.2. Costo por Unidad de Generador de Energía Hidráulica

Materiales para
generador Hidráulico Cantidad Precio S/. Unidad Precio total
de energía
Medidor de potencia 1 150 150.00
Accesorios de 1 1300 1400.00
Ensamblaje
Motor de corriente 1 1250 1250.00
Continua
Parcial 2800.00
Mano de obra y 84.00
Maquinarias (3%)
Total 2884.00

Fuente Elaborado propio 2021

4.2.3. Estimación de la demanda.

Tamaño del Mercado = 120 familias x 2884 soles x 12 meses =

s/. 4’152’960.00 por año.
Mercado Total al año al 100% = s/. 4’152’960.00
Después de un análisis se propone a distribuir el producto a:
 A 120 familias en el Sector de Sayan (Distrito de Anta:
como cliente potencial)
 Estimar la cantidad de proyección en ventas por 5 años.
 La venta del producto se incluye el IGV (18%)
Porcentaje del mercado Total que abarca:

3.10% = s/. 3’519’458.00

 El producto se enfoca en personas con un estilo de vida inclinado a la
preservación y cuidado del medio ambiente, lo cuales no presenten problemas
en gastar dinero de más con la finalidad de aportar en el cuidado del planeta.
Clientes individuales y/o familias que les guste relajarse en la naturaleza. Por
otro lado, sería una opción viable de energía limpia y de bajos costos para los
residentes de la zona.

4.3. EL POSICIONAMIENTO

La empresa productora GSG encargada de la fabricación de generador de energía

hidráulica, va abarca un 3.10% del mercado total. El cual va abastecer a 120 familias
destinadas para la ejecución del proyecto en el distrito de Anta, Sector San Isidro,
como clientes potenciales.

Con la finalidad de brindar este producto a una clientela final, que son los municipios
distritales o gobiernos locales del sector socio económico. Quienes deseen nuestro
producto se le ofrece al precio de mercado que es s/. 2’884.00 y de buena calidad de
servicio. Además, se tiene respaldo y apoyo con la empresa Geha Geotécnica &
Hidráulica Ambiental E.I.R.L, ya que nos proporciona los clientes y proveedores, que
pueden certificar nuestra calidad de producto.

También de participar a ferias o eventos y presentarnos como una oportunidad de

conocernos y expandirnos a nivel de todo Cusco y a otras provincias.

4.4. EL MIX PROMOCIONAL: PRODUCTO, EL PRECIO, PROMOCIÓN

Y DISTRIBUCCIÓN

4.4.1. Precio

El precio del generador de energía hidráulica será acuerdo a la situación

económica, es decir, que se puede pagar fraccionado. El precio respectivo del
producto y servicio en el mercado va a ser el siguiente:
s/. 2’884.00 sin IGV.
4.4.2. Producto

El generador de Energía Hidráulica, es un producto distintivo al tradicional, la

que presenta dos factores singulares que lo distinguen de otros productos del
mercado.

 El primero es que su fuente de poder es la energía hidráulica, una fuente

de energía renovable que utiliza la fuerza del agua para generar
electricidad. La segunda característica se basa en su accesibilidad de
desplazamiento al poder desensamblado y ensamblado rápidamente y de
manera fácil.
 La entrega del producto y la instalación se estimará un tiempo de una
semana, para su buen funcionamiento y se otorgará un mantenimiento
por 6 meses.

Capítulo 4.4.2 - Figura 4. Mecanismo Interno del Generador Hidráulico

4.4.3. Promoción

Se consideran los siguientes elementos que facilitan la rapidez en ventas:

 Atención Vía telefónica: Las llamadas telefónicas serán una de las
herramientas más importantes, pues estas permitirán tomar un primer
contacto para concretar una reunión con los responsables de la decisión
de compra del generador hidráulico.

 Atención Via Web: El correo electrónico, será también una herramienta,

para comunicar sobre este servicio, además para recibir el feedback
correspondiente.
  Creación de la página web GSG (energía fluida para un desarrollo
sostenible), en donde se va a mostrar casos reales y acontecimientos
recientes de los proyectos con el servicio brindado, resaltando los éxitos
obtenidos por la calidad e innovación, el enfoque al cliente, la
colaboración y compromiso de entrega del servicio.

 Modalidad de pago, para nuestros clientes se enfocan en el plazo

flexibilidad de los pagos, los cuales será capaces de aplazarse hasta 2
años, presentando descuentos si el cliente realiza sus pagos antes de lo
acordado.

4.4.4. Distribución

La manera de distribuir el producto, al comienzo del negocio, se utilizará una

distribución directa a familiares y también a las empresas llevará el producto
al cliente. Más adelante se realizarán convenios con empresas distribuidoras
de productos electrónicos, como Hiraoka, para su distribución. Estas tiendas
recibirán un porcentaje de la venta.

4.5. PROYECCIÓN DE MERCADO / PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Este producto abarcará en una primera instancia un 3.1% del mercado total
para el primer año, asi mismo el porcentaje se va incrementado en función del
crecimiento del Sector Construcción Civil, con respecto al mercado (Ver tabla
8).
Tabla 4.5. Participación de Mercado

1.12% 1.23% 1.27% 1.32%

Tamaño de
Mercado 4’037,600 4’082,821 4’133,400 4’189,529 4’240,778
estimado

% de Mercado 0.87 0.92 1.02 1.19 1.48

Fuente Elaborado propio 2020

 4.6. PRESUPUESTO DE MARKETING

Tabla 4.6. Presupuesto de Marketing

Concepto Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembr Octubre Noviembre Diciembre Total
e
MERCHANDISING 1131 1131 1131 1131 1131 1131 6786
Tarjetas Personales 76 76 76 76 76 76 456
Agencia + Brochures 25 25 25 25 25 25 150
Atención vía telf. 1000 1000 1000 1000 1000 1000 6000
Folletos 30 30 30 30 30 30 180
RELACIONES PÚB. 1750 1750 1750 1750 1750 1750 10500
Viajes Eventos 1000 1000 1000 1000 1000 1000 6000
Alm. Cenas, coffe 750 750 750 750 750 750 4500
PROMOCIÓN 1680 1680 1680 1680 1680 1680 10080
Capacit. Opera. 930 930 930 930 930 930 5580
Intes. Super. Vend. 750 750 750 750 750 750 4500
SERVICIOS CONT. 120 120 120 120 120 120 720
Facebook 120 120 120 120 120 120 720
TOTAL GEN. V.V 1,251.00 3,430.00 1,251.00 3,430.00 1,251.00 3,430.00 1,251.00 3,430.00 1,251.00 3,430.00 1,251.00 3,430.00 28,086.00
IGV 225.18 617.40 225.18 617.40 225.18 617.40 225.18 617.40 225.18 617.40 225.18 617.40 5,055.48
TOTAL GEN. P.P 1,476.00 4,047.40 1,476.00 4,047.40 1,476.00 4,047.40 1,476.00 4,047.40 1,476.00 4,047.40 1,476.00 4,047.40 33,141.48

0.030% 0.035% 0.040% 0.045%

28,094.43. 28,104.26 28,115.50 28,128.15
5,057.00 5,058.77 5.060.79 5,063.07
33,151.42 33,163.03 33,176.29 33,191.22

Fuente: Modelo Montecarlo – Presupuesto Marketing Final - Elaboración Propia (2021)

 5. CAPITULO V: PLAN DE OPERACIONES

5.1. CAPACIDAD PRODUCTIVA

5.1.1. Equipo y Piezas

Las piezas a usar serían:

 Estator (para colectar electricidad)

 Rotor (inducen electricidad en las bobinas)
 Turbina (es la base superior)
 Puertas (entrada del agua)
 Alabes de la Turbina (parte interna de las turbinas)
 Regulador
 Batería

Los Equipos a usar serán:

 Ensambladoras de Movimiento Continuo

 Maquinas Soldadoras
 Medidor de Potencia

5.1.2. Área de Capacidad

El área total de la planta será de 0.4 hectáreas (40mx100m), en la cual estarán

las áreas de recepción de insumos (piezas, combustible, aceite, etc.) de 600 m2,
almacén de 600 m2, estacionamiento de 600 m2, zona de ensamblado de 800
m2, área de control de calidad y prueba del producto de 400 m2,
empaquetadora de 200 m2 oficina ejecutiva y de innovación de 300 m2, oficina
de atención al cliente de 300 m2 y los servicios higiénicos de 200 m2.
5.2. LOCALIZACIÓN

5.1.3. Macro Localización

La empresa se localizará en el Perú, departamento de Lima, provincia Barranca

y distrito Sayan, sector Sayan, debido a que la empresa GEAPOL, tiene
proveedores en el mercado y clientes, será nuestro posicionamiento en el
mercado peruano, especialmente en el mercado de Sayan.

5.1.4. Micro Localización

La empresa GEAPOL se ubicará estratégicamente en el lote 7, como lugar

objetivo y a la vez tenemos proveedores en Lima que nos puede facilitar los
insumos como la empresa prima Seisa.

5.1.5. Método de la Localización del Mercado

El método usado para localizar la planta fue el Método de Factores Ponderado

que se muestra en la Tabla 12.

Tabla 5.1.5. Método de Factores Ponderado.

Factores Porcentajes Anta Ancahuase Limatambo

Cercanía a empresas
1 0.3 5 1.5 1 0.3 5 1.5
proveedores
2 Medios y coste de 0.2 4 0.8 2 0.4 4 0.8
transporte
3 Cercanía del mercado 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Costo y disponibilidad
4 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3
del terreno
Estructura impositiva y
5 0.15 3 0.45 2 0.3 2 0.3
Legal
Posibilidad de
6 desprenderse de 0.15 4 0.6 3 0.45 2 0.3
desechos
Total 1 4.05 1.95 3.50

Fuente: Modelo Montecarlo – elaboración propia (2021)

5.3. PROCESO – MACRO PROCESO Y DAP MÁS IMPORTANTES

5.3.1. Macro Proceso

Capítulo 5.3.1 - Figura 5. Macro Proceso – Modelo de Negocio

5.3.2. DAP

Proceso: Producción de 1 Generador de E. Hidráulica

Sujeto de la gráfica: Gerente Garibay Benito Gianfranco

Principio: Recepción de los materiales

Final: Ensayo de calidad al producto

Con las Tabla. X y la Tabla. Y se puede calcular la cantidad generadores de

energía hidráulica que se puede producir en la empresa GSG:

Como 107 min = 1.78 horas

Entonces 3 prod/ /1.78 hora = 1.68 prod/h
Y 1.68 m3/h * 200h /mes = 336 prod/mes

Por lo tanto, la empresa GSG puede producir 336 prod/mes lo cual sobrepasa la
demanda proyectada de 233 m3/mes. Esto es beneficioso ya que podrían existir
pedidos especiales que requieran una cantidad de producción mayor.

Tabla 5.3.2. Resumen del Diagrama de Flujo de Proceso.

Número de Distancia
Tiempo (min)
Actividad pasos (mts)
Operación 1 28
Transporte 4 22 58.5
Inspección 2 33
Retraso 1 10
Almacenaje 1 14

Elaboración Prop Fuente: Modelo Flujo de Proceso (2021)

 Tabla 5.3.2.. Diagrama de Flujo de Microproceso para Generador de Energía Hidráulica

Paso núm Tiempo (min) Descripción del paso

Recepción de las piezas para el generador, combustible, equipos, ect.

1 X 10
Transporte de los insumos al almacén
2 X 7

Almacenamiento de los insumos

3 X 14

Transporte de las piezas y equipos a la zona de ensamblaje

4 X 5
Ensamblado del producto
5 X 20

Transporte producto a la zona de evaluación

6 X 6
Ensayos de funcionamiento que garantice la calidad de producto y su
7 X 20 eficiencia

Revisión completa del equipo

8 X 13

Transporte a la zona de empacado

9 X 4

Empacado del generador

10 X 8

Fuente: Modelo de Diagrama de Flujo de Microprocesos – Elaboración Propia (2021)

5.3.3. DIAGRAMA DE FLUJO

Capítulo 5.3.3 - Figura 6. Diagrama de Flujo con las actividades visibles y no visibles
5.4. RECURSOS

Tabla 5.4. Inversión Inicial de activos

Concepto Valor Unitario Unidades V.V. IGV P.V.

Muebles 11,250 2,025 13,275
Equipos, maquinaria, local 70,724 12,730 83,454
Vehículos 17,150 3,087 20,237
Intangibles 14,739 2,653 17,392
Gastos Preoperativos 63,489 11,428 74,917
Capital de Trabajo
Total Inversión 177,352 31,923 209,276

Muebles Valor Unitario Unidades V.V. IGV P.V. Vida Útil

Sillas 100.00 6 600.00 108.00 708.00 5
Mesas 250.00 3 750.00 135.00 885.00 5
Computadoras 2,300.00 4 9,200.00 1,656.00 10,856.00 5
Impresoras 350.00 2 700.00 126.00 826.00 5
- - - 5
- - - 5
Total 11,250.00 2,025.00 13,275.00

Equipos maquinaria, Local Valor Unitario Unidades V.V. IGV P.V. Vida Útil
Terreno / local 48,750.00 1 48,750.00 8,775.00 57,525.00 0
Equipos De Soldadura 6,500.00 2 13,000.00 2,340.00 15,340.00 5

Fuente: Modelo de Montecarlo – Inversión Inicial - Elaboración Propia (2021)

Vehículos Valor Unitario Unidades V.V. IGV P.V. Vida Útil
Camioneta Chevroet N300 17,150.00 1 17,150.00 3,087.00 20,237.00 5
- - - 5
Total 17150 3087 20,237.00

Intangibles Valor Unitario Unidades V.V. IGV P.V.

Diseño pagina Web - - - 0
Software de control planta 925.80 2 1,851.60 333.29 2,184.89 0
Investigacion de Mercado 2,300.00 1 2,300.00 414.00 2,714.00 0
REGISTROS PÚBLICOS
Búsqueda mercantil 1500 1 1,500.00 270.00 1,770.00 0
TRÁMITES INDECOPI
Búsqueda mercantil de la razón social 310 1 310.00 55.80 365.80 0
Búsqueda mercantil del logotipo 310 1 310.00 55.80 365.80 0
Inscripción de la patente 534.99 1 534.99 96.30 631.29 0
Costo de publicación Diario El Peruano 37 15 555.00 99.90 654.90 0
Costo del aviso en el Diario La República 46 15 690.00 124.20 814.20 0
TRÁMITES NOTARIALES
Derechos Notariales 1270 1 1,270.00 228.60 1,498.60 0
Constitución de la empresa 600 1 600.00 108.00 708.00 0
TRÁMITES DE LA MUNICIPALIDAD
Compatibilidad de uso 2550 1 2,550.00 459.00 3,009.00 0
Licencia de funcionamiento 2267.64 1 2,267.64 408.18 2,675.82 0

Total 14,739.23 2,653.06 17,392.29

Fuente: Modelo de Montecarlo – Inversión Inicial - Elaboración Propia (2021)

 Tabla 5.4. Costo de Producción Mensual y Anual

Costo de otros
Costo unitario materiales de
cantidad MP (%) Prod (%)
150.00 43.6% 33.4%

COSTO DE PRODUCCION
ANUAL 2020 2021 2022 2023 2024 2025
AÑO 0 1 2 3 4 5
Costo por MP   3,773,379 4,033,743 4,517,792 5,353,583.23 6,729,454.12
Costo MP soles V.V   3,197,779 3,418,426 3,828,637 4,536,935 5,702,927
IGV   575,600 615,317 689,155 816,648 1,026,527
COSTO MP soles PV   3,773,379 4,033,743 4,517,792 5,353,583 6,729,454

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Costos Indirectos Total 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 1200.00 2320.00 2320.00 2320.00 2320.00 2320.00 2320.00 2320.00
seguro 280.000
mantenimiento 280.0000 0 280.0000 280.0000 280.0000 1400.0000 1400.0000 1400.0000 1400.0000 1400.0000 1400.0000 1400.0000
320 320 320 320 320 320 320 320 320 320 320 320
combustible
600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600

         
AÑ0 1 AÑ0 2 AÑ0 3 AÑ0 4 AÑ0 5
22,240 22,240 22,240 22,240 22,240
11,200 11,200 11,200 11,200 11,200
3,840 3,840 3,840 3,840 3,840
7,200 7,200 7,200 7,200 7,200

Fuente: Modelo de Montecarlo – Costo Producción Mensual y Anual - Elaboración Propia (2021)
 Tabla 5.4. Resumen de Gastos del Personal Mensual

Personal Propio   Año 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Costo de ventas   0 9,518 9,518 9,518 9,518 9,518 9,518 10,151 9,518 9,518 9,518 9,518 10,151

Sueldos   0 7,030 7,030 7,030 7,030 7,030 7,030 7,030 7,030 7,030 7,030 7,030 7,030

Gratificaciones   0 1,172 1,172 1,172 1,172 1,172 1,172 1,172 1,172 1,172 1,172 1,172 1,172

ESSALUD   0 633 633 633 633 633 633 1,265 633 633 633 633 1,265

CTS   0 683 683 683 683 683 683 683 683 683 683 683 683

   

Gasto Administrativos   0 9,694 9,694 9,694 9,694 9,694 9,694 10,338 9,694 9,694 9,694 9,694 10,338

Sueldos   0 7,160 7,160 7,160 7,160 7,160 7,160 7,160 7,160 7,160 7,160 7,160 7,160

Gratificaciones   0 1,193 1,193 1,193 1,193 1,193 1,193 1,193 1,193 1,193 1,193 1,193 1,193

ESSALUD   0 644 644 644 644 644 644 1,289 644 644 644 644 1,289

CTS   0 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696 696

   

Gasto de Ventas   0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sueldos   0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Gratificaciones   0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

ESSALUD   0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
 CTS   0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total Gastos de Personal   0 19,212 19,212 19,212 19,212 19,212 19,212 20,489 19,212 19,212 19,212 19,212 20,489

   

Pagos de Gastos de Personal  

Sueldos   0 14,190 14,190 14,190 14,190 14,190 14,190 14,190 14,190 14,190 14,190 14,190 14,190

Gratificaciones   0 0 0 0 0 0 0 14,190 0 0 0 0 14,190

ESSALUD   0 1,277 1,2771

Año 1,277 Año 1,277
2 1,277
Año 3 1,277 Año 2,554
4 1,277
Año 5 1,277 1,277 1,277 2,554
115,479 115,479 174,615 174,615 174,615
CTS   0 0 0
84,360 0 84,360 0 5,518
127,560 0 127,5600 0
127,560 0 0 8,278 0
14,060 14,060 21,260 21,260 21,260
Total   0 15,467 8,858
15,467 15,467 8,85815,467 13,394 15,467 13,394
20,985 30,934 13,394 15,467
15,467 15,467 23,745 30,934
    8,202 8,202 12,402 12,402   12,402      
Pasivos por Gastos de 117,615 117,615 132,892 132,892 132,892
Personal   85,920 85,920 97,080 97,080   97,080      
14,320 14,320 16,180 16,180 16,180
CTS por pagar 0 1,380 2,759
9,022 4,139 9,0225,518 1,380
10,193 2,759 10,1934,139 5,518
10,193 6,898 8,278 1,380 2,759
8,353 8,353 9,438 9,438 9,438
Gratificaciones por pagar - 2,365 4,730 7,095 9,460 11,825 14,190 2,365 4,730 7,095 9,460 11,825 -
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
Fuente: Modelo de Montecarlo – Gastos del Personal Mensual -
0 0 0 0 0
Elaboración Propia (2020)
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
233,094 233,094 307,507 307,507 307,507

Tabla 5.4. Resumen de Gastos 170,280 170,280 224,640 224,640 224,640 del Personal Anual
28,380 28,380 37,440 37,440 37,440
17,879 17,879 23,587 23,587 23,587
13,796 16,555 20,959 21,840 21,840
230,335 233,094 306,626 307,507 307,507

2,759 2,759 3,640 3,640 3,640

- - - - -
Fuente: Modelo de Montecarlo – Gastos del Personal Anual - Elaboración Propia (2021)
 Tabla 5.4.. Costo Fijos y Variable

Costos fijos y variables Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos fijos: 304,730 297,782 368,422 369,860 365,971
Gastos de personal 233,094 233,094 307,507 307,507 307,507
Gastos operativos
Gastos diversos 33,500 33,400 33,400 33,400 33,400
Depreciación 22,773 22,773 22,773 22,773 22,773
Impuesto a la renta - -4,153.45 -4,880.15 - -
Gastos financieros 15,363 12,668 9,622 6,181 2,291
 
Costos variables: 3,197,779 3,418,426 3,828,637 4,536,935 5,702,927
Costo directo 3,197,779 3,418,426 3,828,637 4,536,935 5,702,927
 
Costos fijos 9% 8% 9% 8% 6%
Costos variables 91% 92% 91% 92% 94%
Total 3,502,510 3,716,208 4,197,059 4,906,795 6,068,898

Fuente: Modelo de Montecarlo – Gastos del Personal Anual - Elaboración Propia (2021)
 6. CAPITULO VI: PROPUESTA DE VALOR

6.1. VALOR FINANCIERO

Tabla 6.1. Proyección de Ventas

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1
Objetivo Mensual
120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1440

Venta Mes 1 Proyección

Mes 2 por año
Mes(5to
3 año)Mes 4
- servicios Mes
en 5
unidades MesAño
6 1 Mes Año
7 2 Año
Mes 8 3 Año9 4
Mes Año10
Mes 5 Mes 11 Mes 12 Año 1
Total 1,440 1,539 1,646 1,950 2,451
S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 4,152,9
Ingresos Ingresos   1,440 1,539 1,646 1,950 2,451
Proyectados Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1
Generador de
Energia
S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 346,080 S/. 4,152,960
Hidráulica

Meses   Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Generador de Energia Hidráulica   S/. 4,152,960 S/. 4,439,514 S/. 4,972,256 S/. 5,892,123 S/. 7,406,399
0   S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
0   S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
0   S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
0   S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
0   S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0
Total Ingresos Anuales S/. 4,152,960 S/. 4,439,514 S/. 4,972,256 S/. 5,892,123 S/. 7,406,399
Ventas sin IGV   3,519,458 3,762,300 4,213,776 4,993,325 6,276,609
1.12% 1.23% 1.27% 1.32%
Tamaño de Mercado Estimado 4,037,600 4,082,821 4,133,040 4,185,529 4,240,778
% de Mercado 0.87 0.92 1.02 1.19 1.48
Fuente: Modelo de Montecarlo –
Proyección de Ventas - Elaboración Propia (2021)
 Tabla 6.1. Pérdidas y Ganancias

Punto equlibrio contable por año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Precio de venta 2,884.00 2,884.00 2,884.00 2,884.00 2,884.00
Unidades 1,440 1,539 1,646 1,950 2,451
Costos Fijos 304,730 297,782 368,422 369,860 365,971
Costo variable unitario 2,220.68 2,326.62 2,326.62 2,326.62
Punto de equilibrio en Unid 106 449 661 664 657
Ingresos del punto de equilibrio ( en soles) 304,730 1,294,702 1,906,307 1,913,750 1,893,627
N° de veces ( ventas estim / punto
equilibrio) 13.63 3.43 2.49 2.94 3.73
Ingresos 4,152,960 4,439,514 4,745,841 5,623,821 7,069,143
Costos variables - 3,418,426 3,828,637 4,536,935 5,702,927
Costos fijos 304,730 297,782 368,422 369,860 365,971
Costo total 304,730 3,716,208 4,197,059 4,906,795 6,068,898
Ganancia o pérdida 3,848,230 723,307 548,782 717,026 1,000,245

Fuente: Modelo de Montecarlo – Depreciación - Elaboración Propia (2021)

 Tabla 6.1. Estado de Resultados

  Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos 3,519,458 3,762,300 4,213,776 4,993,325 6,276,609
Costo de Ventas -3,329,245 -3,549,881 -4,019,228 -4,727,526 -5,893,519
Utilidad Bruta 190,213 212,419 194,548 265,799 383,091

Gastos Administrativos -157,822 -157,812 -173,088 -173,088 -173,088

Cargas de Personal -117,615 -117,615 -132,892 -132,892 -132,892
Gastos Operativos
Gastos Diversos -29,410 -29,400 -29,400 -29,400 -29,400
Depreciación y Amort. -10,797 -10,797 -10,797 -10,797 -10,797
Consumo Preoperativos

Gastos de Ventas -28,166 -28,094 -28,104 -28,116 -28,128

Cargas de Personal - - - - -
Gastos Operativos
Gastos Diversos -80 - - - -
Depreciación y Amort. - - - - -
Gtos de Marketing -28,086 -28,094 -28,104 -28,116 -28,128
Utilidad Operativa 4,225 26,513 -6,645 64,595 181,874

Gastos Financieros -15363 -12668 -9622 -6181 -2291

Utilidad antes de IR -11,138 13,845 -16,267 58,414 179,583

Participación de Trab. 0 0 0 0 0
Impuesto a la renta - -4,153 -4,880 - -
Utilidad Neta -11,138 9,691 -21,147 58,414 179,583

Fuente: Modelo de Montecarlo – PyG - Elaboración Propia (2021)

 Tabla 6.1. Flujo de Caja

  Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo de Caja Económico -72,437 19,191 42,731 13,727 96,182 197,724
Valor terminal 1,174,868
Flujo total -72,437 19,191 42,731 13,727 96,182 1,372,592
Factor de Descuento 1.00 0.93 0.85 0.77 0.68 0.61
VP Flujos -72,437 17,903 36,153 10,533 65,305 841,211

VAN Estimado
VAN Flujos 898,668

VAN Económico 898,668

TIR 98.897%

Fuente: Modelo de Montecarlo – Flujo Caja - Elaboración Propia (2021)

 Tabla 6.15. Balance General

Balance General 134,359

(nuevos soles)
  Total Año 0 Total Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO
Caja -61,922 -42,731 0 13,727 109,908 307,633
Crédito Fiscal 20,495 614,919 0 0 0 0
Gastos Preoperativos

Activo Fijo 113,863 113,863 113,863 113,863 113,863 149,225

Dep. y Amort. Acum -22,773 -45,545 -68,318 -91,091 -113,863
TOTAL ACTIVO 72,437 663,278 68,318 59,272 132,681 342,995

Pasivo
CTS por pagar 2,759 2,759 3,640 3,640 3,640
Gratificaciones por pagar 0 0 0 0 0
Tributos por Pagar 0 4,153 4,880 0 0
Deuda 134,359 113,625 90,196 63,722 33,805 0
TOTAL PASIVO 134,359 116,384 97,109 72,242 37,445 3,640

Patrimonio Neto
Capital Social -61,922 -61,922 -61,922 -61,922 -61,922 -61,922
Reserva Legal
Utilidades Retenidas 0 -11,138 -1,447 -22,594 35,820 215,403
TOTAL PATRIMONIO -61,922 -73,060 -63,369 -84,516 -26,102 153,481
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO 72,437 43,324 33,740 -12,274 11,344 157,121

0 619,954 34,578 71,546 121,337 185,874

Fuente: Modelo de Montecarlo – Balance General - Elaboración Propia (2021)

CONCLUSIONES

 La introducción de nuevas metodologías para el surgimiento o creación

de una idea innovadora de negocio, como es el caso de Design
Thinking permitió captar de manera directa y tener empatía por las
necesidades del consumidor desde una primera instancia hasta el
culmino de este modelo de negocio.

 El análisis externo, interno y competitivo permitió reflejar sus

oportunidades, amenazas; sus fortalezas y debilidades; y las
características que más resaltaban de sus competidores, lo cual ayudó a
tener un mejor conocimiento del contexto del Mercado en cuanto a la
venta del generador energía hidráulico.

 El análisis financiero de este nuevo negocio a través del Valor Actual

Neto y la Tasa de Interés de Retorno permitió conocer la rentabilidad
económica que tendrá al término del año y en los 5 próximos años;
aplicando diversas estrategias comerciales como el de Marketing, que
favorecerá con respecto al posicionamiento de la empresa en diseñar
generador energía hidráulica, en relación a las necesidades del
consumidor que abastecerá o brindará el servicio del producto.

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RECOMENDACIONES

 Es necesario recurrir a fuentes confiables para la búsqueda de factores

políticos, económicos, sociales, y culturales para un eficaz análisis
externo y; asimismo, para el análisis interno y competitivo.

 Al ser una nueva empresa en diseñar generador energía hidráulica, el

incremento en ventas por año no puede crecer en gran proporción; ni
tampoco el porcentaje del Mercado a abarcar. Además, esta proyección
o participación del Mercado se necesita realizarla en un lapso de 5
años; y también se debe verificar con lo argumentado en objetivos a
largo plazo SMART, los cuales deberán ser compatibles.

 Frente a la rentabilidad económica de este nuevo negocio, es necesario

verificar que los indicadores financieros cumplan con los rangos
correctos, como es el caso del VAN que debe ser mayor a 0 y del TIR,
que debe ser mayor a 14%; para nuestro el TIR salió 98.89%.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Xavier L. Criollo Cabrera & Cristian L. Quezada D. (2011). Diseño de

una mini Central de Energía Hidroeléctrica en la Planta de tratamiento
de Aguas Residuales de la Ciudad de Cuenca (Tesis de Titulo)
Universidad Politecnica Salesiana, Cuenca, Ecuador.

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 Paul Y. Mendoza Yupanqui (2017). Diseño de Generador
Hidroeléctrico Portable para Zonas Rurales (Tesis de Bachiller)
Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima, Perú.

 Francisco Maldonado Quispe (2005). Diseño de una turbina de río para

la generación de electricidad en el distrito de Mazán – Región Loreto
(Tesis Bachiller) Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima,
Perú.

 AREATECNOLOGIA (2015). Turbina Hidráulica. Modelamiento

Virtual. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?
v=U2dU3ikHBjY

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Página 57