Thinking in Systems

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Pensando en Sistemas
Otros libros de Donella H. Meadows:
Cosechar cien veces: conceptos clave y estudios de casos en

educación ambiental (1989).
El ciudadano global (1991).
con Dennis Meadows:

Hacia el Equilibrio Global (1973).
con Dennis Meadows y Jørgen Randers: Más allá

de los límites (1992).
Límites al crecimiento: la actualización de 30 años (2004).
con Dennis Meadows, Jørgen Randers y William W. Behrens III: Los límites
del crecimiento (1972).
con Dennis Meadows, et al.: La

dinámica del crecimiento en un mundo finito (1974).
con J. Richardson y G. Bruckmann: A tientas

en la oscuridad: la primera década de modelado global (1982).
con J. Robinson: El
oráculo electrónico: modelos informáticos y decisiones sociales (1985).
Pensando en Sistemas
—— Una cartilla ——
donella h prados
Editado por Diana Wright,

Instituto de Sostenibilidad
LONDRES • STERLING, VA
Publicado por primera vez por Earthscan en el Reino Unido en 2009
Copyright © 2008 por el Instituto de Sostenibilidad.
Todos los derechos reservados
ISBN: 978-1-84407-726-7 (pb)

ISBN: 978-1-84407-725-0 (hb)
Composición tipográfica de Peter Holm, Sterling Hill Productions

Diseño de portada por Dan Bramall
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exploración terrestre
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Londres, EC1N 8XA, Reino Unido
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Earthscan publica en asociación con el Instituto Internacional para el Medio Ambiente y

Desarrollo
Un registro de catálogo para este libro está disponible en la Biblioteca Británica.
Se han solicitado los datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso.
En Earthscan nos esforzamos por minimizar nuestros impactos ambientales y la huella de carbono mediante la reducción de
desechos, el reciclaje y la compensación de nuestras emisiones de CO2 , incluidas las creadas a través de la publicación de este
libro. Para obtener más detalles sobre nuestra política ambiental, visite www.earthscan.co.uk.
Este libro fue impreso en el Reino Unido por TJ International Ltd, una empresa
acreditada con ISO 14001. El papel utilizado está certificado por FSC.
Parte de este trabajo ha sido adaptado de un artículo publicado originalmente bajo el título “Whole Earth Models and Systems” en Coevolution
Quarterly (verano de 1982). Una primera versión del Capítulo 6 apareció como "Lugares para intervenir en un sistema" en Whole Earth Review
(invierno de 1997) y más tarde como un artículo ampliado publicado por el Sustainability Institute. El capítulo 7, “Vivir en un mundo de sistemas”,
se publicó originalmente como “Bailando con los sistemas” en Whole Earth Review (invierno de 2001).
PARA DA NA
(1941-2001)
y para todos aquellos que quisieran aprender de ella

CONTENIDO
Una nota del autor | ix

Una nota del editor | xi
Introducción: La Lente de los Sistemas | 1
Primera parte: Estructuras del sistema y

comportamiento UNO. Los fundamentos | 11
DOS. Una breve visita al zoológico de sistemas | 35
Segunda parte: los sistemas y
nosotros TRES. Por qué los sistemas funcionan tan

bien | 75 CUATRO. Por qué los sistemas nos
sorprenden | 86 CINCO. Trampas del sistema. . . y Oportunidades | 111
Tercera Parte: Creando Cambio—en Sistemas y en Nuestra Filosofía SEIS.

Puntos de apalancamiento: lugares para intervenir en un sistema | 145
SIETE. Viviendo en un Mundo de Sistemas | 166
Apéndice
Definiciones de sistemas: un glosario | 187
Resumen de Principios de Sistemas | 188
Saltar las trampas del sistema | 191
Lugares para Intervenir en un Sistema | 194
Pautas para vivir en un mundo de sistemas | 194
Ecuaciones modelo | 195
Notas | 204
Bibliografía de Recursos de Sistemas | 208
Agradecimientos del editor | 211
Sobre el autor | 213
Índice | 215
UNA NOTA DEL AUTOR
Este libro ha sido destilado de la sabiduría de treinta años de modelado y enseñanza

de sistemas llevados a cabo por docenas de personas creativas, la mayoría de ellas
basadas originalmente en el grupo de Dinámica de Sistemas del MIT o influenciadas
por él. El principal de ellos es Jay Forrester, el fundador del grupo.
Mis profesores particulares (y alumnos que se han convertido en mis profesores)
han sido, además de Jay: Ed Roberts, Jack Pugh, Dennis Meadows, Hartmut Bossel,
Barry Richmond, Peter Senge, John Sterman y Peter Allen, pero he dibujado aquí
del lenguaje, ideas, ejemplos, citas, libros y tradiciones de una gran comunidad
intelectual. Expreso mi admiración y agradecimiento a todos sus miembros.
También me basé en pensadores de una variedad de disciplinas que, hasta donde

yo sé, nunca usaron una computadora para simular un sistema, pero que son
pensadores de sistemas naturales. Incluyen a Gregory Bateson, Kenneth Boulding,
Herman Daly, Albert Einstein, Garrett Hardin, Václav Havel, Lewis Mumford, Gunnar
Myrdal, EF Schumacher, varios ejecutivos corporativos modernos y muchas fuentes
anónimas de sabiduría antigua, desde los nativos americanos hasta los Sufis del
Medio Oriente. Extraños compañeros de cama, pero el pensamiento sistémico
trasciende disciplinas y culturas y, cuando se hace bien, abarca también la historia.
Habiendo hablado de trascendencia, también necesito reconocer el faccionalismo.

Los analistas de sistemas utilizan conceptos generales, pero tienen personalidades
completamente humanas, lo que significa que han formado muchas escuelas de
pensamiento sistémico conflictivas. He usado el lenguaje y los símbolos de la
dinámica de sistemas aquí, la escuela en la que me enseñaron. Y aquí solo presento
el núcleo de la teoría de sistemas, no la vanguardia. No me ocupo de las teorías
más abstractas y me interesa el análisis sólo cuando puedo ver cómo ayuda a
resolver problemas reales. Cuando el fin abstracto de la teoría de sistemas haga
eso, lo que creo que sucederá algún día, habrá que escribir otro libro.
Por lo tanto, se le debe advertir que este libro, como todos los libros, es sesgado
e incompleto. Hay mucho, mucho más en el pensamiento sistémico de lo que es
X UNA NOTA DEL AUTOR
aquí presentado, para que lo descubras si te interesa. Uno de mis propósitos

es despertar su interés. Otro de mis propósitos, el principal, es brindarle una
habilidad básica para comprender y manejar sistemas complejos, incluso si su
capacitación formal en sistemas comienza y termina con este libro.
—Donella Meadows, 1993
UNA NOTA DEL EDITOR
En 1993, Donella (Dana) Meadows completó un borrador del libro que ahora tienes. El
manuscrito no se publicó en ese momento, pero circuló informalmente durante años. Dana
murió inesperadamente en 2001, antes de completar este libro. En los años posteriores a su
muerte, quedó claro que sus escritos han seguido siendo útiles para una amplia gama de
lectores. Dana era científica y escritora, y una de las mejores comunicadoras en el mundo
del modelado de sistemas.
En 1972, Dana fue la autora principal de Los límites del crecimiento, un libro de gran éxito
de ventas y ampliamente traducido. Las advertencias que ella y sus colegas autores emitieron
en ese momento se reconocen hoy como las advertencias más precisas de cómo los patrones
insostenibles podrían, si no se controlan, causar estragos en todo el mundo. Ese libro fue
noticia en todo el mundo por sus observaciones de que la continua
el crecimiento de la población y el consumo podría dañar gravemente los ecosistemas y los

sistemas sociales que sustentan la vida en la tierra, y que un impulso por un crecimiento
económico sin límites podría eventualmente trastornar muchos sistemas locales, regionales
y globales. Los hallazgos de ese libro y sus actualizaciones están, una vez más, en las
noticias de primera plana a medida que alcanzamos el pico del petróleo, enfrentamos las
realidades del cambio climático y vemos a un mundo de 6.600 millones de personas lidiar
con las devastadoras consecuencias del crecimiento físico.
En resumen, Dana ayudó a introducir la noción de que tenemos que hacer un cambio
importante en la forma en que vemos el mundo y sus sistemas para corregir nuestro rumbo.
Hoy en día, se acepta ampliamente que el pensamiento sistémico es una herramienta
fundamental para abordar los numerosos desafíos ambientales, políticos, sociales y
económicos que enfrentamos en todo el mundo. Los sistemas, grandes o pequeños, pueden
comportarse de manera similar, y comprender esas formas es quizás nuestra mejor esperanza
para lograr un cambio duradero en muchos niveles. Dana estaba escribiendo este libro para
llevar ese concepto a una audiencia más amplia, y es por eso que mis colegas y yo en el
Sustainability Institute decidimos que era hora de publicar su manuscrito póstumamente.
¿Otro libro realmente ayudará al mundo y te ayudará a ti, el lector? creo

XII UNA NOTA DEL EDITOR
entonces. Tal vez esté trabajando en una empresa (o sea dueño de una empresa) y esté
luchando por ver cómo su empresa u organización puede ser parte de un cambio hacia un
mundo mejor. O tal vez eres un formulador de políticas que está viendo cómo otros
“rechazan” tus buenas ideas y buenas intenciones. Tal vez usted es un gerente que ha
trabajado arduamente para solucionar algunos problemas importantes en su empresa o
comunidad, solo para ver surgir otros desafíos a su paso.
Como alguien que aboga por cambios en la forma en que funciona una sociedad (o una
familia), lo que valora y protege, es posible que vea cómo años de progreso se deshacen
fácilmente en unas pocas reacciones rápidas. Como ciudadano de una sociedad cada vez
más global, tal vez esté simplemente frustrado con lo difícil que es marcar una diferencia
positiva y duradera.
Si es así, creo que este libro puede ayudar. Aunque uno puede encontrar docenas de
títulos sobre "modelado de sistemas" y "pensamiento de sistemas", sigue existiendo una
clara necesidad de un libro accesible e inspirador sobre los sistemas y nosotros: por qué
los encontramos a veces tan desconcertantes y cómo podemos mejorarlos. aprender a
administrarlos y rediseñarlos.
En el momento en que Dana estaba escribiendo Thinking in Systems, recientemente
había completado la actualización de veinte años de Los límites del crecimiento, titulada
Más allá de los límites. Fue becaria Pew en Conservación y Medio Ambiente, formaba
parte del Comité de Investigación y Exploración de la National Geographic Society y
enseñaba sobre sistemas, medio ambiente y ética en Dartmouth College. En todos los
aspectos de su trabajo, estuvo inmersa en los acontecimientos del día. Entendió que esos
eventos eran el comportamiento externo de sistemas a menudo complejos.
Aunque el manuscrito original de Dana ha sido editado y reestructurado, muchos de

los ejemplos que encontrará en este libro son de su primer borrador de 1993. Puede que
le parezcan un poco anticuados, pero al editar su trabajo opté por conservarlos. porque
sus enseñanzas son tan relevantes ahora como lo fueron entonces. Los primeros años de
la década de 1990 fueron la época de la disolución de la Unión Soviética y de grandes
cambios en otros países socialistas. Se firmó recientemente el Tratado de Libre Comercio
de América del Norte. El ejército de Irak invadió Kuwait y luego se retiró, quemando
yacimientos petrolíferos al salir. Nelson Mandela fue liberado de prisión y se derogaron las
leyes del apartheid de Sudáfrica. El líder laborista Lech Walesa fue elegido presidente de
Polonia y el poeta Václav Havel fue elegido presidente de Checoslovaquia. El Panel
Internacional sobre el Cambio Climático emitió su primer informe de evaluación,
concluyendo que “las emisiones de las actividades humanas están aumentando
sustancialmente la concentración atmosférica.
UNA NOTA DEL EDITOR XIII
ciones de gases de efecto invernadero y que esto aumentará el efecto invernadero y

resultará en un calentamiento adicional de la superficie de la Tierra”. La ONU realizó
una conferencia en Río de Janeiro sobre medio ambiente y desarrollo.
Mientras viajaba a reuniones y conferencias durante este tiempo, Dana leyó el
International Herald Tribune y durante una sola semana encontró muchos ejemplos
de sistemas que necesitaban una mejor administración o un rediseño completo.
Los encontró en el periódico porque están a nuestro alrededor todos los días.
Una vez que comience a ver los eventos del día como parte de las tendencias, y esas
tendencias como síntomas de la estructura del sistema subyacente, podrá considerar
nuevas formas de administrar y nuevas formas de vivir en un mundo de sistemas
complejos. Al publicar el manuscrito de Dana, espero aumentar la capacidad de los
lectores para comprender y hablar sobre los sistemas que los rodean y actuar para
lograr un cambio positivo.
Espero que esta pequeña introducción accesible a los sistemas y cómo pensamos
sobre ellos sea una herramienta útil en un mundo que necesita cambiar rápidamente
los comportamientos que surgen de sistemas muy complejos. Este es un libro simple
para y sobre un mundo complejo. Es un libro para aquellos que quieren forjar un
futuro mejor.
—Diana Wright, 2008
Si se derriba una fábrica pero se deja en pie la racionalidad que

la produjo, entonces esa racionalidad simplemente producirá otra
fábrica. Si una revolución destruye un gobierno, pero los patrones
sistemáticos de pensamiento que produjeron ese gobierno se
dejan intactos, entonces esos patrones se repetirán. . . . Se habla
mucho del sistema. Y tan poca comprensión.
—Robert Pirsig, Zen y el arte del mantenimiento de motocicletas
Introducción: La Lente del Sistema
Los gerentes no se enfrentan a problemas que son independientes entre sí, sino
a situaciones dinámicas que consisten en sistemas complejos de problemas
cambiantes que interactúan entre sí. Yo llamo líos a tales situaciones. . . . Los
gerentes no resuelven problemas, ellos
manejar los líos.
—Russell Ackoff, 1
teórico de operaciones
Al principio de la enseñanza sobre sistemas, a menudo saco un Slinky. En caso de que

hayas crecido sin uno, un Slinky es un juguete: un resorte largo y suelto que se puede
hacer rebotar hacia arriba y hacia abajo, pasar de una mano a otra o caminar escaleras
abajo.
Coloco el Slinky en una palma hacia arriba. Con los dedos de la otra mano, lo agarro
desde arriba, hasta la mitad de sus espirales. Luego retiro la mano de abajo. El extremo
inferior del Slinky cae, rebota de nuevo, yo-yos arriba y abajo, suspendido de mis dedos
arriba.
"¿Qué hizo que el Slinky rebotara de esa manera?" Pregunto a los estudiantes.
"Tu mano. Te quitaste la mano”, dicen.
Así que tomo la caja en la que vino el Slinky y la sostengo de la misma manera,
suspendida sobre una palma plana, sostenida desde arriba por los dedos de la otra
mano. Con todo el florecimiento dramático que puedo reunir, retiro la mano inferior.
No pasa nada. La caja simplemente cuelga allí, por supuesto.
“Ahora una vez más. ¿Qué hizo que el Slinky rebotara arriba y abajo?”
La respuesta claramente se encuentra dentro del propio Slinky. Las manos que lo
manipulan suprimen o liberan algún comportamiento que está latente dentro de la
estructura del resorte.
Esa es una idea central de la teoría de sistemas.
Una vez que vemos la relación entre la estructura y el comportamiento, podemos
comenzar a comprender cómo funcionan los sistemas, qué los hace producir malos
resultados y cómo cambiarlos hacia mejores patrones de comportamiento. como nuestro mundo
2 INTRODUCCIÓN
continúa cambiando rápidamente y se vuelve más complejo, el pensamiento sistémico

nos ayudará a administrar, adaptar y ver la amplia gama de opciones que tenemos ante
nosotros. Es una forma de pensar que nos da la libertad de identificar las causas
fundamentales de los problemas y ver nuevas oportunidades.
Entonces, ¿qué es un sistema? Un sistema es un conjunto de cosas (personas, células,
moléculas o lo que sea) interconectadas de tal manera que producen su propio patrón de
comportamiento a lo largo del tiempo. El sistema puede ser golpeado, constreñido,
disparado o impulsado por fuerzas externas. Pero la respuesta del sistema a estas fuerzas
es característica de sí mismo, y esa respuesta rara vez es simple en el mundo real.
Cuando se trata de Slinkies, esta idea es bastante fácil de entender. Cuando se trata de
individuos, empresas, ciudades o economías, puede ser herético.
¡El sistema, en gran medida, provoca su propio comportamiento! Un evento externo puede
desencadenar ese comportamiento, pero es probable que el mismo evento externo
aplicado a un sistema diferente produzca un resultado diferente.
Piensa por un momento en las implicaciones de esa idea:
• Los líderes políticos no provocan recesiones ni auges económicos.
Los altibajos son inherentes a la estructura del mercado.
economía.
• Los competidores rara vez hacen que una empresa pierda cuota de mercado.
Pueden estar allí para aprovechar la ventaja, pero la empresa perdedora crea
sus pérdidas, al menos en parte, a través de sus propias políticas comerciales.
• Las naciones exportadoras de petróleo no son las únicas responsables de las
subidas del precio del petróleo. Sus acciones por sí solas no podrían
desencadenar aumentos de precios globales y caos económico si las políticas de
consumo, fijación de precios e inversión de petróleo de las naciones importadoras
de petróleo no hubieran construido economías que son vulnerables a las
interrupciones del suministro. • El virus de la gripe no te ataca; estableces las
condiciones para que florezca dentro de ti.
• La adicción a las drogas no es la falla de un individuo y ninguna persona, sin
importar qué tan dura, sin importar cuán amorosa sea, puede curar a un drogadicto,
ni siquiera el adicto. Solo a través de la comprensión de la adicción como parte de
un conjunto más amplio de infl uencias y problemas sociales se puede comenzar
a abordarla.
LA LENTE DEL SISTEMA 3
Algo acerca de declaraciones como estas es profundamente inquietante. Otra cosa

es puro sentido común. Sostengo que esos dos algo —una resistencia y un
reconocimiento de los principios de los sistemas— provienen de dos tipos de
experiencia humana, ambos familiares para todos.
Por un lado, se nos ha enseñado a analizar, a usar nuestra capacidad racional, a
trazar caminos directos de causa a efecto, a mirar las cosas en partes pequeñas y
comprensibles, a resolver problemas actuando o controlando el mundo que nos rodea.
Ese entrenamiento, fuente de mucho poder personal y social, nos lleva a ver a los
presidentes y competidores, la OPEP y la gripe y las drogas como las causas de
nuestros problemas.
Por otro lado, mucho antes de que fuéramos educados en el análisis racional, todos
lidiamos con sistemas complejos. Somos sistemas complejos: nuestros propios
cuerpos son magníficos ejemplos de complejidad integrada, interconectada y
automantenida. Cada persona con la que nos encontramos, cada organización, cada
animal, jardín, árbol y bosque es un sistema complejo. Hemos construido intuitivamente,
sin análisis, a menudo sin palabras, una comprensión práctica de cómo funcionan
estos sistemas y cómo trabajar con ellos.
La moderna teoría de sistemas, ligada a las computadoras y las ecuaciones, oculta
el hecho de que trafica con verdades conocidas en algún nivel por todos. A menudo
es posible, por lo tanto, hacer una traducción directa de la jerga de los sistemas a la
sabiduría tradicional.
Debido a los retrasos en la retroalimentación dentro de los sistemas complejos,

cuando un problema se hace evidente, puede ser innecesariamente difícil de
resolver.
- Una puntada a tiempo ahorra nueve.
De acuerdo con el principio de exclusión competitiva, si un circuito de

retroalimentación de refuerzo recompensa al ganador de una competencia
con los medios para ganar más competencias, el resultado será la
eliminación de todos menos unos pocos competidores.
— Porque al que tiene, se le dará; y al que no tiene, aun lo que tiene le
será quitado (Marcos 4:25)
o
—Los ricos se hacen más ricos y los pobres más pobres.
Un sistema diverso con múltiples vías y redundancias es

4 INTRODUCCIÓN
más estable y menos vulnerable a golpes externos que un uniforme
sistema con poca diversidad.

— No pongas todos los huevos en una canasta.
Desde la Revolución Industrial, la sociedad occidental se ha beneficiado de la ciencia, la lógica

y el reduccionismo sobre la intuición y el holismo. Psicológica y políticamente preferimos asumir
que la causa de un problema está “allá afuera” en lugar de “aquí adentro”. Es casi irresistible culpar
a algo oa alguien más, desviar la responsabilidad de nosotros mismos y buscar la perilla de control,
el producto, la píldora, la solución técnica que hará que un problema desaparezca.
Se han resuelto problemas graves centrándose en los agentes externos:

prevenir la viruela, aumentar la producción de alimentos, mover grandes pesos y muchas personas
rápidamente a largas distancias. Sin embargo, debido a que están integrados en sistemas más
grandes, algunas de nuestras "soluciones" han creado más problemas. Y algunos problemas, los
más enraizados en la estructura interna de los sistemas complejos, los verdaderos líos, se han
negado a desaparecer.
El hambre, la pobreza, la degradación ambiental, la inestabilidad económica, el desempleo, las
enfermedades crónicas, la drogadicción y la guerra, por ejemplo, persisten a pesar de la capacidad
analítica y la brillantez técnica que se han dirigido a erradicarlas. Nadie crea deliberadamente esos
problemas, nadie quiere que persistan, pero persisten de todos modos. Esto se debe a que son
problemas intrínsecamente sistémicos: comportamientos indeseables característicos de las
estructuras del sistema que los producen. Solo se rendirán cuando recuperemos nuestra intuición,
dejemos de culpar, veamos el sistema como la fuente de sus propios problemas y encontremos el
coraje y la sabiduría para reestructurarlo .
Obvio. Sin embargo, subversivo. Una vieja forma de ver. Sin embargo, de alguna manera nuevo.
Reconfortante, en que las soluciones están en nuestras manos. Inquietante, porque debemos hacer
las cosas, o al menos ver las cosas y pensar en las cosas, de una manera diferente .
manera.
Este libro trata sobre esa forma diferente de ver y pensar. Está dirigido a personas que
desconfían de la palabra "sistemas" y el campo del análisis de sistemas, aunque hayan estado
pensando en sistemas toda su vida. He mantenido la discusión no técnica porque quiero mostrar el
largo camino que se puede recorrer hacia la comprensión de los sistemas sin recurrir a las
matemáticas o las computadoras.
He hecho un uso liberal de diagramas y gráficos de tiempo en este libro.

porque hay un problema en discutir sistemas solo con palabras. Las palabras y las
oraciones deben, por necesidad, venir solo una a la vez en orden lineal y lógico. Los
sistemas suceden todos a la vez. Están conectados no solo en una dirección, sino en
muchas direcciones simultáneamente. Para discutirlos adecuadamente, es necesario
de alguna manera usar un lenguaje que comparta algunas de las mismas propiedades
que los fenómenos en discusión.
Las imágenes funcionan mejor para este lenguaje que las palabras, porque puedes
ver todas las partes de una imagen a la vez. Construiré imágenes de sistemas
gradualmente, comenzando con unas muy simples. Creo que encontrará que puede
entender este lenguaje gráfico fácilmente.
Empiezo por lo básico: la defi nición de un sistema y una disección de sus partes
(de forma reduccionista, no holística). Luego, vuelvo a unir las partes para mostrar
cómo se interconectan para formar la unidad operativa básica de un sistema: el circuito
de retroalimentación.
A continuación, le presentaré un zoológico de sistemas: una colección de algunos
tipos de sistemas comunes e interesantes. Verás cómo se comportan algunas de estas
criaturas y por qué y dónde se pueden encontrar. Los reconocerás; están a tu alrededor
e incluso dentro de ti.
Con algunos de los "animales" del zoológico, un conjunto de ejemplos específicos,
como base, daré un paso atrás y hablaré sobre cómo y por qué los sistemas funcionan
tan bien y las razones por las que a menudo nos sorprenden y nos confunden. Hablaré
sobre por qué todos o todo en un sistema puede actuar de manera obediente y
racional, pero todas estas acciones bien intencionadas con demasiada frecuencia se
suman a un resultado perfectamente terrible. Y por qué las cosas a menudo suceden
mucho más rápido o más lento de lo que todos piensan que sucederán. Y por qué
puedes estar haciendo algo que siempre ha funcionado y de repente descubres, para
tu gran decepción, que tu acción ya no funciona. Y por qué un sistema puede
repentinamente, y sin previo aviso, saltar a un tipo de comportamiento que nunca antes había visto.
Esa discusión nos llevará a mirar los problemas comunes con los que la comunidad
de pensamiento sistémico se ha topado una y otra vez al trabajar en corporaciones y
gobiernos, economías y ecosistemas, fisiología y psicología. “Hay otro caso de la
tragedia de los comunes”, nos encontramos diciendo cuando miramos un sistema de
asignación para compartir recursos hídricos entre comunidades o recursos financieros
entre escuelas. O identificamos "objetivos erosionados" a medida que estudiamos las
reglas comerciales y los incentivos que ayudan o dificultan el desarrollo de nuevas
tecnologías. O vemos “resistencia a las políticas” cuando examinamos el poder de
toma de decisiones y la naturaleza de las relaciones en un
6 INTRODUCCIÓN
familia, una comunidad o una nación. O somos testigos de la "adicción", que puede ser
causada por muchos más agentes además de la cafeína, el alcohol, la nicotina y los narcóticos.
Los pensadores de sistemas llaman a estas estructuras comunes que producen
comportamientos característicos “arquetipos”. Cuando planeé este libro por primera vez, las
llamé “trampas del sistema”. Luego agregué las palabras “y oportunidades”, porque estos
arquetipos, que son responsables de algunos de los problemas más intransigentes y
potencialmente peligrosos, también pueden transformarse, con un poco de comprensión de
los sistemas, para producir comportamientos mucho más deseables.
A partir de esta comprensión, paso a lo que usted y yo podemos hacer para reestructurar
los sistemas en los que vivimos. Podemos aprender a buscar puntos de apalancamiento para
el cambio.
Concluyo con las lecciones más importantes de todas, las derivadas de la sabiduría
compartida por la mayoría de los pensadores sistémicos que conozco. Para aquellos que
deseen explorar más a fondo el pensamiento sistémico, el Apéndice proporciona formas de
profundizar en el tema con un glosario, una bibliografía de recursos para el pensamiento
sistémico, una lista resumida de principios sistémicos y ecuaciones para los modelos descritos
en la Parte uno.
Cuando nuestro pequeño grupo de investigación se mudó del MIT a Dartmouth College
hace años, uno de los profesores de ingeniería de Dartmouth nos observó en los seminarios
durante un tiempo y luego pasó por nuestras oficinas. “Ustedes son diferentes”, dijo. “Haces
diferentes tipos de preguntas. Ves cosas que yo no veo. De alguna manera llegas al mundo
de una manera diferente. ¿Cómo? ¿Por qué?"
Eso es lo que espero transmitir a lo largo de este libro, pero especialmente en su
conclusión. No creo que la forma de ver de los sistemas sea mejor que la forma de pensar
reduccionista. Creo que es complementario y, por lo tanto, revelador. Puedes ver algunas
cosas a través de la lente del ojo humano, otras a través de la lente de un microscopio, otras
a través de la lente de un telescopio y otras a través de la lente de la teoría de sistemas.
Todo lo que se ve a través de cada tipo de lente está realmente ahí. Cada forma de ver
permite que nuestro conocimiento del maravilloso mundo en el que vivimos se vuelva un poco
más completo.
En un momento en que el mundo está más desordenado, más abarrotado, más

interconectado, más interdependiente y más rápidamente cambiante que nunca, cuantas más
formas de ver, mejor. La lente del pensamiento sistémico nos permite recuperar nuestra
intuición sobre sistemas completos y
• perfeccionar nuestras habilidades para comprender las partes,

• ver interconexiones, •
hacer preguntas hipotéticas sobre posibles comportamientos futuros,
y • ser creativo y valiente con respecto al rediseño del sistema.
Entonces podemos usar nuestros conocimientos para hacer una diferencia en nosotros mismos y en
nuestro mundo.
INTERLUDIO • Los ciegos y el asunto del elefante
Más allá de Ghor, había una ciudad. Todos sus habitantes eran ciegos. Un rey con su
séquito llegó cerca; trajo su ejército y acampó en el desierto.
Tenía un elefante poderoso, que usó para aumentar el asombro de la gente.
El populacho estaba ansioso por ver al elefante, y algunos ciegos
de entre esta comunidad de ciegos corrieron como locos a encontrarlo.
Como ni siquiera conocían la forma o forma del elefante, lo palparon
ciegamente, reuniendo información tocando alguna parte de ella.
Cada uno pensó que sabía algo, porque podía sentir una parte. . . .
El hombre cuya mano había llegado a una oreja. . . dijo: “Es un gran, áspero
cosa, ancha y ancha, como una alfombra.
Y el que había palpado el baúl dijo: “Tengo los hechos reales al respecto. Eso
es como una tubería recta y hueca, terrible y destructiva”.

El que había palpado sus pies y piernas dijo: “Es fuerte y firme como una columna”.
Cada uno había sentido una parte de muchas. Cada uno lo había percibido mal. . . .2
Esta antigua historia sufí se contó para enseñar una lección simple pero que a menudo
ignoramos: el comportamiento de un sistema no puede conocerse simplemente conociendo
los elementos de los que está hecho el sistema.
PARTE UNO
Estructura y comportamiento del sistema
— UNO —
Los basicos
Todavía no he visto ningún problema, por complicado que sea,

que, visto de la manera correcta, no se vuelva aún más complicado.
—Poul Anderson1
Más que la suma de sus partes
Un sistema no es una colección cualquiera de cosas. Un sistema* es un conjunto

interconectado de elementos que está organizado coherentemente de una manera que
logra algo. Si observa esa definición detenidamente por un minuto, puede ver que un
sistema debe constar de tres tipos de cosas: elementos, interconexiones y una función
o propósito.
Por ejemplo, los elementos de su sistema digestivo incluyen dientes, enzimas,
estómago e intestinos. Están interrelacionados a través del flujo físico de alimentos ya
través de un elegante conjunto de señales químicas reguladoras.
La función de este sistema es descomponer los alimentos en sus nutrientes básicos y
transferir esos nutrientes al torrente sanguíneo (otro sistema), mientras desecha los
desechos inservibles.
Un equipo de fútbol es un sistema con elementos como jugadores, entrenador,
campo y pelota. Sus interconexiones son las reglas del juego, la estrategia del
entrenador, las comunicaciones de los jugadores y las leyes de la física que gobiernan
los movimientos de la pelota y los jugadores. El propósito del equipo es ganar juegos,
divertirse, hacer ejercicio, ganar millones de dólares o todo lo anterior.
Una escuela es un sistema. Lo mismo ocurre con una ciudad, una fábrica, una
corporación y una economía nacional. Un animal es un sistema. Un árbol es un
sistema, y un bosque es un sistema mayor que abarca subsistemas de árboles y animales. La tierra
* Las defi niciones de las palabras en negrita se pueden encontrar en el Glosario.

12 PRIMERA PARTE: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA
es un sistema Así es el sistema solar; así es una galaxia. Los sistemas pueden estar
integrados en sistemas, que están integrados en otros sistemas más.
¿Hay algo que no sea un sistema? Sí, un conglomerado sin interconexiones o funciones
particulares. La arena esparcida en un camino por casualidad no es, en sí misma, un
sistema. Puede agregar arena o quitar arena y todavía tiene solo arena en el camino.
Agregue o elimine arbitrariamente jugadores de fútbol o partes de su sistema digestivo, y
rápidamente ya no tendrá el mismo sistema.
Cuando una criatura viviente muere, pierde su "sistema-ness". Las múltiples

interrelaciones que lo mantenían unido ya no funcionan y se disipa, aunque su material
sigue siendo parte de un sistema de red alimentaria más
Un sistema es más que la suma de

grande. Algunas personas dicen que un barrio antiguo de la
sus partes. Puede exhibir un ciudad donde la gente se conoce y se comunica con
comportamiento adaptativo, dinámico, regularidad es un sistema social, y que un nuevo bloque de
de búsqueda de objetivos, de apartamentos lleno de extraños no lo es, no hasta que surgen
autoconservación y, a veces, evolutivo. nuevas relaciones y se forma un sistema.
Puede ver en estos ejemplos que existe una integridad o
totalidad en un sistema y un conjunto activo de mecanismos
para mantener esa integridad. Los sistemas pueden cambiar, adaptarse, responder a
eventos, buscar metas, reparar heridas y atender su propia supervivencia de manera
natural, aunque pueden contener o consistir en cosas sin vida. Los sistemas pueden
organizarse por sí mismos y, a menudo, se reparan por sí mismos al menos en una
variedad de interrupciones. Son resistentes, y muchos de ellos son evolutivos. De un
sistema pueden surgir otros sistemas completamente nuevos, nunca antes imaginados.
Mire más allá de los jugadores a las reglas del juego
Piensas que porque entiendes "uno" debes por lo tanto

entender "dos" porque uno y uno hacen dos. Pero olvidas
que también debes entender “y”.
—Historia de la enseñanza sufí
Los elementos de un sistema son a menudo las partes más fáciles de notar, porque
muchos de ellos son cosas visibles y tangibles. Los elementos que componen un árbol
son las raíces, el tronco, las ramas y las hojas. Si miras más de cerca, te
CAPÍTULO UNO: LO BÁSICO 13
PIENSA SOBRE ESTO
Cómo saber si está mirando un sistema o simplemente un montón de cosas:
A) ¿Puedes identificar las partes? . . . y B)

¿Las partes se afectan entre sí? . . . y C) ¿Las
partes juntas producen un efecto diferente del efecto de cada parte
por sí sola? . . . y quizá
D) ¿El efecto, el comportamiento a lo largo del tiempo, persiste en

una variedad de circunstancias?
ver células especializadas: vasos que transportan fluidos hacia arriba y hacia abajo, cloroplastos,
etc. El sistema llamado universidad se compone de edificios, estudiantes, profesores,
administradores, bibliotecas, libros, computadoras, y podría continuar y decir de qué se
componen todas esas cosas. Los elementos no tienen que ser cosas físicas. Los intangibles
también son elementos de un sistema. En una universidad, el orgullo escolar y la proeza
académica son dos intangibles que pueden ser elementos muy importantes del sistema. Una
vez que comienza a enumerar los elementos de un sistema, el proceso casi no tiene fin. Puede
dividir los elementos en subelementos y luego en subsubelementos. Muy pronto pierdes de
vista el sistema. Como dice el refrán, no puedes ver el bosque por los árboles.
Antes de ir demasiado lejos en esa dirección, es una buena idea dejar de diseccionar los
elementos y empezar a buscar las interconexiones, las relaciones que mantienen unidos a los
elementos.
Las interconexiones en el sistema del árbol son los flujos físicos y las reacciones químicas
que gobiernan los procesos metabólicos del árbol, las señales que permiten que una parte
responda a lo que sucede en otra parte. Por ejemplo, cuando las hojas pierden agua en un día
soleado, una caída de presión en los vasos que transportan agua permite que las raíces
absorban más agua. Por el contrario, si las raíces experimentan suelo seco, la pérdida de
presión de agua indica a las hojas que cierren sus poros, para no perder aún más agua preciosa.
A medida que los días se acortan en las zonas templadas, un árbol de hoja caduca emite
mensajes químicos que hacen que los nutrientes migren de las hojas hacia el tronco y las
raíces y que debiliten los tallos, lo que permite que las hojas crezcan.
otoño. Incluso parece haber mensajes que hacen que algunos árboles produzcan sustancias
químicas repelentes o paredes celulares más duras si los insectos atacan solo una parte de
la planta. Nadie entiende todas las relaciones que permiten que un árbol haga lo que hace.
Esa falta de conocimiento no es sorprendente. Es más fácil aprender sobre los elementos
de un sistema que sobre sus interconexiones.
En el sistema universitario, las interconexiones incluyen los estándares de admisión, los
requisitos para los títulos, los exámenes y las calificaciones, los presupuestos y los flujos de
dinero, los chismes y, lo que es más importante, la comunicación de conocimientos que es,
presumiblemente, el propósito de la universidad. todo el sistema
Algunas interconexiones en los sistemas son flujos físicos
reales, como el agua en el tronco del árbol o los estudiantes
Muchas de las
interconexiones en los que avanzan en una universidad. Muchas interconexiones son
sistemas operan a través del flujos de información, señales que van a puntos de decisión o
flujo de información. La puntos de acción dentro de un sistema.
información mantiene unidos Este tipo de interconexiones suelen ser más difíciles de
los sistemas y juega un papel ven, pero el sistema las revela a los que miran.
importante en la determinación de cómo funcionan.
Los estudiantes pueden usar información informal sobre la
probabilidad de obtener una buena calificación para decidir qué
cursos tomar. Un consumidor decide qué comprar utilizando información sobre sus ingresos,
ahorros, calificación crediticia, existencias de bienes en el hogar, precios y disponibilidad de
bienes para comprar. Los gobiernos necesitan información sobre los tipos y cantidades de
contaminación del agua antes de que puedan crear regulaciones sensatas para reducir esa
contaminación. (Tenga en cuenta que la información sobre la existencia de un problema
puede ser necesaria pero no suficiente para desencadenar una acción; también es necesaria
la información sobre recursos, incentivos y consecuencias).
Si las relaciones basadas en la información son difíciles de ver, las funciones o propósitos
son aún más difíciles. La función o el propósito de un sistema no necesariamente se habla,
escribe o expresa explícitamente, excepto a través de la operación del sistema.
La mejor manera de deducir el propósito del sistema es observar durante un rato para ver
cómo se comporta el sistema.
Si una rana gira a la derecha y atrapa una mosca, y luego gira a la izquierda y atrapa una
mosca, y luego gira hacia atrás y atrapa una mosca, el propósito de la rana no tiene que ver
con girar a la izquierda o a la derecha o hacia atrás, sino con atrapar moscas. Si un gobierno
proclama su interés en proteger el medio ambiente pero asigna poco dinero o esfuerzo hacia
esa meta, la protección ambiental no es, de hecho, el propósito del gobierno. Los propósitos
se deducen del comportamiento, no de la retórica o de los objetivos declarados.
UNA NOTA SOBRE EL LENGUAJE
La palabra función se usa generalmente para un sistema no humano, la

palabra propósito para uno humano, pero la distinción no es absoluta, ya
que muchos sistemas tienen elementos tanto humanos como no humanos.
La función de un sistema termostato-horno es mantener un edificio a una temperatura

determinada. Una de las funciones de una planta es producir semillas y crear más plantas.
Uno de los propósitos de una economía nacional es, a juzgar por su comportamiento, seguir
creciendo. Una función importante de casi todos los sistemas es asegurar su propia
perpetuación.
Los propósitos del sistema no tienen por qué ser propósitos humanos y no son
necesariamente los previstos por ningún actor individual dentro del sistema. De hecho, uno
de los aspectos más frustrantes de los sistemas es que los propósitos de las subunidades
pueden sumarse a un comportamiento general que nadie quiere. Nadie tiene la intención de
producir una sociedad con una adicción a las drogas y un crimen desenfrenados, pero
considere los propósitos combinados y las acciones consiguientes de los actores involucrados:
• personas desesperadas que quieren un alivio rápido del dolor

psicológico
• granjeros, comerciantes y banqueros que quieren ganar dinero
• traficantes que están menos obligados por la ley civil que la policía
que se opone a ellos
• gobiernos que declaran ilegales las sustancias nocivas y utilizan el
poder policial para prohibirlas
• personas ricas que viven muy cerca de personas pobres
• no adictos que están más interesados en protegerse a sí mismos que
en fomentar la recuperación de los adictos
En conjunto, conforman un sistema del que es sumamente difícil erradicar la drogadicción y

la delincuencia.
Los sistemas se pueden anidar dentro de los sistemas. Por lo tanto, puede haber
propósitos dentro de los propósitos. El propósito de una universidad es descubrir y preservar
el conocimiento y transmitirlo a las nuevas generaciones. Dentro de la universidad, el
propósito de un estudiante puede ser sacar buenas notas, el propósito de un profesor
dieciséis PRIMERA PARTE: ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DEL SISTEMA
puede ser obtener la titularidad, el propósito de un administrador puede ser equilibrar el

presupuesto. Cualquiera de esos subpropósitos podría entrar en conflicto con el
propósito general: el estudiante podría hacer trampa, el profesor podría ignorar a los
estudiantes para publicar artículos, el administrador podría equilibrar el presupuesto
despidiendo a los profesores. Mantener en armonía los subpropósitos y los propósitos
generales del sistema es una función esencial de los sistemas exitosos. Volveré a este
punto más adelante cuando lleguemos a las jerarquías.
Puede comprender la importancia relativa de los elementos, las interconexiones y los
propósitos de un sistema al imaginarlos cambiados uno por uno.
El cambio de elementos suele tener el menor efecto en el sistema. Si cambias a todos
los jugadores de un equipo de fútbol, sigue siendo reconociblemente un equipo de
fútbol. (Puede jugar mucho mejor o mucho peor: los elementos particulares en un
sistema pueden ser importantes). Un árbol cambia sus células constantemente, sus
hojas cada año más o menos, pero sigue siendo
La parte menos obvia del esencialmente el mismo árbol. Tu cuerpo reemplaza la
sistema, su función o propósito, mayoría de sus células cada pocas semanas, pero sigue
es a menudo el determinante siendo tu cuerpo. La universidad tiene un flujo constante de
más crucial
estudiantes y un flujo más lento de profesores y
del comportamiento del sistema.
administradores, pero sigue siendo una universidad. De
hecho, sigue siendo la misma universidad, distinta de otras
en formas sutiles, del mismo modo que General Motors y el Congreso de los Estados
Unidos mantienen de algún modo sus identidades aunque todos sus miembros cambien.
Por lo general, un sistema continúa siendo él mismo, cambiando solo lentamente, si es
que lo hace, incluso con sustituciones completas de sus elementos, siempre que sus interconexiones y
Si las interconexiones cambian, el sistema puede verse muy alterado. Incluso puede
volverse irreconocible, aunque los mismos jugadores estén en el equipo.
Cambie las reglas del fútbol por las del baloncesto y obtendrá, como suele decirse, un
juego de pelota completamente nuevo. Si cambia las interconexiones en el árbol,
digamos que en lugar de absorber dióxido de carbono y emitir oxígeno, hace lo contrario,
ya no sería un árbol. (Sería un animal.) Si en una universidad los estudiantes calificaran
a los profesores, o si los argumentos se ganaran por la fuerza en lugar de la razón, el
lugar necesitaría un nombre diferente. Podría ser una organización interesante, pero no
sería una universidad. Cambiar las interconexiones en un sistema puede cambiarlo
dramáticamente.
Los cambios en función o propósito también pueden ser drásticos. ¿Qué pasa si
mantienes los jugadores y las reglas pero cambias el propósito, de ganar a perder, por
ejemplo? ¿Qué pasaría si la función de un árbol no fuera sobrevivir y reproducirse?
producir sino capturar todos los nutrientes en el suelo y crecer hasta un tamaño ilimitado?
La gente ha imaginado muchos propósitos para una universidad además de difundir
conocimientos: ganar dinero, adoctrinar a la gente, ganar partidos de fútbol. Un cambio
en el propósito cambia profundamente un sistema, incluso si todos los elementos e
interconexiones siguen siendo los mismos.
Preguntar si los elementos, las interconexiones o los propósitos son más importantes
en un sistema es hacer una pregunta no sistémica. Todos son esenciales. Todos
interactúan. Todos tienen sus roles. Pero la parte menos obvia del sistema, su función o
propósito, es a menudo el determinante más crucial del comportamiento del sistema. Las
interconexiones también son de importancia crítica. Cambiar las relaciones por lo general
cambia el comportamiento del sistema. Los elementos, las partes de los sistemas que es
más probable que notemos, a menudo (no siempre) son menos importantes para definir
las características únicas del sistema, a menos que cambiar un elemento también resulte
en cambiar las relaciones o el propósito.
Cambiar a un solo líder en la parte superior, de un Brezhnev a un Gorbachov, o de un
Carter a un Reagan, puede o no cambiar a una nación entera en una nueva dirección,
aunque su tierra, fábricas y cientos de millones de personas siguen siendo exactamente
lo mismo. Un líder puede hacer que esa tierra y esas fábricas y personas jueguen un
juego diferente con nuevas reglas, o puede dirigir el juego hacia un nuevo propósito.
Y a la inversa, debido a que la tierra, las fábricas y las personas son elementos físicos
del sistema de larga vida y que cambian lentamente, existe un límite en la velocidad a la
que cualquier líder puede cambiar la dirección de una nación.
Bathtubs 101: comprensión del comportamiento del sistema a lo largo del tiempo
Información contenida en la naturaleza. . . nos permite una reconstrucción

parcial del pasado. . . . El desarrollo de los meandros de un río, la creciente
complejidad de la corteza terrestre. . . son dispositivos de almacenamiento
de información de la misma manera que lo son los sistemas genéticos. . . .
Almacenar información significa aumentar la complejidad del mecanismo.
—Ramón Margalef 2
Una acción es la base de cualquier sistema. Las acciones son los elementos del sistema
que puede ver, sentir, contar o medir en un momento dado. Un stock del sistema es
exactamente lo que parece: una tienda, una cantidad, una acumulación de
material o información que se ha acumulado con el tiempo. Puede ser el agua en una
bañera, una población, los libros en una librería, la madera en un árbol, el dinero en un
banco, tu propia confianza en ti mismo. Una acción no tiene que ser física. Tu reserva de
buena voluntad hacia los demás o tu reserva de esperanza
Un stock es la memoria de que el mundo pueda ser mejor son ambas existencias.
de la historia de flujos
cambiantes dentro del sistema.
Las acciones cambian con el tiempo a través de las
acciones de un fl ujo. Los flujos son llenado y drenaje,
nacimientos y muertes, compras y ventas, crecimiento y decadencia, depósitos y retiros,
éxitos y fracasos. Un stock, entonces, es la memoria presente de la historia de flujos
cambiantes dentro del sistema.
valores
afluencia salida
Figura 1. Cómo leer diagramas de stock y flujo. En este libro, las existencias se muestran como
recuadros y los flujos como “tubos” con punta de flecha que conducen hacia o desde las existencias. La
pequeña T en cada flujo significa un “grifo”; se puede subir o bajar, encender o apagar. Las “nubes”
representan el lugar de donde vienen y van los flujos: las fuentes y los sumideros que se ignoran a los
efectos de la presente discusión.
Por ejemplo, un depósito subterráneo de mineral es un stock, del cual sale un flujo de
mineral a través de la minería. El flujo de entrada de mineral en un depósito mineral es
mínimo en cualquier período de tiempo inferior a eones. Así que he optado por dibujar
(Figura 2) una imagen simplificada del sistema sin ningún flujo de entrada. Todos
los diagramas y las descripciones del sistema son versiones simplificadas del mundo real.
deposito
mineral
minería
Figura 2. Reserva de minerales agotada por la minería.
El agua en un embalse detrás de una presa es una reserva, en la que fluye la lluvia y el
agua del río, y de la que fluye la evaporación de la superficie del embalse, así como el
agua descargada a través de la presa.
lluvia evaporación
agua en
depósito
entrada del río descarga
Figura 3. Reserva de agua en un embalse con múltiples entradas y salidas.
El volumen de madera de los árboles vivos de un bosque es un stock. Su influjo es el crecimiento de los árboles.
Sus salidas son las muertes naturales de los árboles y la tala por parte de los madereros. La cosecha de tala fluye
hacia otra reserva, tal vez un inventario de madera en un aserradero. La madera sale del inventario como madera
aserrada vendida a los clientes.
Inicio sesión
madera Tablas de madera
en la vida inventario
árbol árboles Tablas de madera
crecimiento árbol Ventas

fallecidos
Figura 4. Una reserva de madera vinculada a una reserva de árboles en un bosque.
Si comprende la dinámica de las existencias y los flujos (su comportamiento a lo largo del tiempo), comprenderá
mucho sobre el comportamiento de los sistemas complejos.
Y si ha tenido mucha experiencia con una bañera, comprenderá la dinámica de las existencias y los flujos.
agua
en tina
afluencia salida
Figura 5. La estructura de un sistema de bañera: un depósito con un flujo de entrada y un flujo de salida.
Imagine una bañera llena de agua, con el desagüe taponado y los grifos cerrados: un sistema inmutable,
indinámico y aburrido. Ahora

desconecte mentalmente. El agua se acaba, por supuesto. El nivel de agua en la tina baja hasta que la tina
está vacía.
50
stock de agua en la tina

40
30
20
10
0
0 2 4 6 8 10
minutos
Figura 6. Nivel de agua en una tina cuando se jala el tapón.
UNA NOTA SOBRE LA LECTURA DE GRÁFICOS
DE COMPORTAMIENTO A LO LARGO DEL TIEMPO
Los pensadores de sistemas utilizan gráficos del comportamiento del sistema para
comprender las tendencias a lo largo del tiempo, en lugar de centrar la atención en
eventos individuales. También usamos gráficos de comportamiento a lo largo del tiempo
para saber si el sistema se está acercando a una meta o a un límite y, de ser así, con qué rapidez.
La variable en el gráfico puede ser un stock o un fl ujo. El patrón, la forma de
la línea variable, es importante, al igual que los puntos en los que esa línea cambia de
forma o dirección. Los números precisos en los ejes a menudo son menos importantes.
El eje horizontal del tiempo le permite hacer preguntas sobre lo que sucedió antes y
lo que podría suceder a continuación. Puede ayudarlo a concentrarse en el horizonte de
tiempo apropiado para la pregunta o el problema que está investigando.
Ahora imagine comenzar de nuevo con una tina llena y nuevamente abra el desagüe, pero esta vez,
cuando la tina esté medio vacía, abra el grifo de entrada para que la tasa de agua que entra sea igual a la
que sale. ¿Lo que sucede?

La cantidad de agua en la tina permanece constante en cualquier nivel que haya alcanzado
cuando el flujo de entrada se igualó al flujo de salida. Está en un estado de equilibrio
dinámico: su nivel no cambia, aunque el agua fluye continuamente a través de él.
10
6 salida
galones/
minuto
2
afluencia
0
0 2 4 6 8 10
minutos
50
stock de agua en la tina
40
galones
30
20
10
0
0 2 4 6 8 10
minutos
Figura 7. Flujo de salida constante, flujo de entrada activado después de 5 minutos y los cambios resultantes
en el stock de agua en la tina.
Imagínese encender el flujo de entrada un poco más fuerte mientras mantiene constante
el flujo de salida. El nivel del agua en la bañera sube lentamente. Si luego cambia el infl ow
vuelva a bajar el grifo para que coincida exactamente con el flujo de salida, el agua de la bañera dejará de
subir. Bájalo un poco más y el nivel del agua bajará lentamente.
Este modelo de bañera es un sistema muy sencillo con un solo depósito, una entrada y una salida.
Durante el período de tiempo de interés (minutos), supuse que la evaporación de la tina es insignificante,
por lo que no incluí ese flujo de salida. Todos los modelos, ya sean modelos mentales o modelos
matemáticos, son simplificaciones del mundo real. Ya conoces todas las posibilidades dinámicas de esta
bañera. De él se pueden deducir varios principios importantes que se extienden a sistemas más
complicados:
• Siempre que la suma de todos los flujos de entrada exceda la suma de todos
los flujos de salida, el nivel de las existencias aumentará.
• Mientras la suma de todos los flujos de salida exceda la suma de todos los flujos
de entrada, el nivel de las existencias caerá.
• Si la suma de todas las salidas es igual a la suma de todas las entradas, el nivel de
existencias no cambiará; se mantendrá en equilibrio dinámico en cualquier nivel en el
que se encontraba cuando los dos conjuntos de flujos se igualaron.
La mente humana parece centrarse más fácilmente en las existencias que en los flujos. Además de
eso, cuando nos enfocamos en los flujos, tendemos a enfocarnos en los flujos de entrada más fácilmente
que en los flujos de salida. Por lo tanto, a veces no nos damos cuenta de que podemos llenar una bañera
no solo aumentando el índice de flujo de entrada, sino también
Se puede aumentar un stock disminuyendo el índice de flujo de salida. Todo el mundo entiende que
se puede prolongar la vida de una economía basada en el petróleo

disminuyendo su tasa de flujo
de salida, así como descubriendo nuevos yacimientos de petróleo. Parece ser más difícil de
aumentando su tasa de flujo entender que el mismo
de entrada. ¡Hay más de una El resultado se puede lograr quemando menos aceite. Un avance en la
forma de llenar una bañera!
eficiencia energética equivale, en su efecto sobre el stock de petróleo
disponible, al descubrimiento
de un nuevo yacimiento de petróleo, aunque diferentes personas se benefician de él.
De manera similar, una empresa puede crear una fuerza laboral más grande mediante más
contrataciones, o puede hacer lo mismo reduciendo las tasas de renuncias y despidos. Estas dos
estrategias pueden tener costos muy diferentes. La riqueza de una nación puede verse impulsada por la
inversión para construir un mayor stock de fábricas y máquinas.
También se puede impulsar, a menudo de manera más económica, al disminuir la tasa a la que las
fábricas y las máquinas se desgastan, se descomponen o se desechan.
Puede ajustar el desagüe o el grifo de una bañera —los flujos— bruscamente, pero es mucho
más difícil cambiar el nivel del agua —el stock—
rápidamente. El agua no puede salir por el desagüe al instante, incluso si abre el desagüe por
completo. La tina no puede llenarse inmediatamente, incluso con el grifo de entrada a todo
volumen. Una acción tarda en cambiar, porque los flujos tardan en fluir. Ese es un punto vital,
una clave para comprender por qué los sistemas se comportan como lo hacen. Las acciones
suelen cambiar lentamente. Pueden actuar como retrasos, retrasos, amortiguadores, lastre y
fuentes de impulso en un sistema. Las existencias, especialmente las grandes, responden al
cambio, incluso al cambio repentino, solo llenándose o vaciándose gradualmente.
Las acciones generalmente cambian
lentamente, incluso cuando los flujos
La gente a menudo subestima el impulso inherente de una que entran o salen de ellas cambian
acción. Se necesita mucho tiempo para que las poblaciones repentinamente. Por lo tanto, las
crezcan o dejen de crecer, para que se acumule madera en un acciones actúan como retrasos,
amortiguadores o amortiguadores en los sistemas
bosque, para que se llene un embalse, para que se agote una
mina. Una economía no puede acumular una gran cantidad de
fábricas, carreteras y plantas eléctricas en funcionamiento de la noche a la mañana, incluso si
hay mucho dinero disponible. Una vez que una economía tiene muchos hornos que queman
petróleo y motores de automóviles, no puede cambiar rápidamente a hornos y motores que
queman un combustible diferente, incluso si el precio del petróleo cambia repentinamente. Ha
llevado décadas acumular los contaminantes estratosféricos que destruyen la capa de ozono de
la tierra; llevará décadas eliminar esos contaminantes.
Los cambios en las existencias marcan el ritmo de la dinámica de los sistemas. La

industrialización no puede avanzar más rápido que el ritmo al que se pueden construir fábricas y
máquinas y el ritmo al que se puede educar a los seres humanos para operarlas y mantenerlas.
Los bosques no pueden crecer de la noche a la mañana. Una vez que los contaminantes se han
acumulado en las aguas subterráneas, solo se pueden lavar a la velocidad de la renovación de
las aguas subterráneas, lo que puede llevar décadas o incluso siglos.
Los lapsos de tiempo que provienen de las existencias que cambian lentamente pueden causar
problemas en los sistemas, pero también pueden ser fuentes de estabilidad. El suelo que se ha
acumulado durante siglos rara vez se erosiona al mismo tiempo. Una población que ha aprendido
muchas habilidades no las olvida inmediatamente. Puede bombear agua subterránea más rápido
que la tasa a la que se recarga durante mucho tiempo antes de que el acuífero se agote lo
suficiente como para dañarse. Los lapsos de tiempo impuestos por las acciones dejan espacio
para maniobrar, experimentar y revisar políticas que no están funcionando.
Si tiene una idea de las tasas de cambio de las acciones, no espera que las cosas sucedan
más rápido de lo que pueden suceder. No te rindas demasiado pronto.
Puede utilizar las oportunidades que presenta el impulso de un sistema para guiarlo hacia
un buen resultado, al igual que un experto en judo utiliza el impulso de un oponente para
lograr sus propios objetivos.
Hay un principio más importante sobre el papel de las acciones en los sistemas, un
principio que nos llevará directamente al concepto de retroalimentación. La presencia de
stocks permite que las entradas y salidas sean independientes
Los stocks permiten entre sí y temporalmente desequilibradas entre sí.

que las entradas y
salidas se desacoplen y Sería difícil dirigir una compañía petrolera si la línea de
sean independientes y gasolina tuviera que ser producida en la refinería exactamente
temporalmente desequilibradas entre sí.
al mismo ritmo que la quemaban los autos. No es factible
cosechar un bosque al ritmo exacto al que crecen los árboles.
Tanto la gasolina en los tanques de almacenamiento como la madera en el bosque son
existencias que permiten que la vida avance con cierta certeza, continuidad y previsibilidad,
aunque los flujos varíen en el corto plazo.
Los seres humanos han inventado cientos de mecanismos de mantenimiento de
existencias para hacer que las entradas y salidas sean independientes y estables. Los
embalses permiten a los residentes y agricultores río abajo vivir sin tener que ajustar
constantemente sus vidas y su trabajo al caudal variable del río, especialmente a las
sequías y las inundaciones. Los bancos le permiten ganar dinero temporalmente a una tasa
diferente a la que gasta. Los inventarios de productos a lo largo de una cadena desde los
distribuidores hasta los mayoristas y los minoristas permiten que la producción avance sin
problemas aunque la demanda de los clientes varíe, y permiten satisfacer la demanda de
los clientes aunque varíen las tasas de producción.
La mayoría de las decisiones individuales e institucionales están diseñadas para regular
los niveles de existencias. Si los inventarios aumentan demasiado, se reducen los precios
o se aumentan los presupuestos de publicidad, de modo que las ventas aumentarán y los
inventarios disminuirán. Si el stock de comida en tu cocina se agota, vas a la tienda. A
medida que las existencias de granos en crecimiento aumentan o no aumentan en los
campos, los agricultores deciden si aplicar agua o pesticidas, las compañías de granos
deciden cuántas barcazas reservar para la cosecha, los especuladores pujan por los valores
futuros de la cosecha, los ganaderos acumulan o talar sus rebaños. Los niveles de agua en
los embalses provocan todo tipo de acciones correctivas si suben demasiado o bajan
demasiado. Lo mismo puede decirse del stock de dinero en su billetera, las reservas de
petróleo propiedad de una compañía petrolera, la pila de astillas de madera que alimentan
una fábrica de papel y la concentración de contaminantes en un lago.
Las personas monitorean las existencias constantemente y toman decisiones y acciones
diseñados para aumentar o disminuir las existencias o para mantenerlas dentro de rangos aceptables.
Esas decisiones se suman a los flujos y reflujos, los éxitos y los problemas de todo tipo de sistemas.
Los pensadores de sistemas ven el mundo como una colección de existencias junto con los mecanismos
para regular los niveles de las existencias mediante la manipulación de los flujos.
Eso significa que los pensadores de sistemas ven el mundo como una colección de "procesos de
retroalimentación".
Cómo funciona el sistema por sí mismo: comentarios
Los sistemas de control de retroalimentación de información son fundamentales

para toda vida y actividad humana, desde el lento ritmo de la evolución biológica
hasta el lanzamiento del último satélite espacial. . . . Todo lo que
hacemos como individuos, como industria o como sociedad se hace en el
contexto de un sistema de retroalimentación de información.
—Jay W. Forrester3
Cuando una acción crece a pasos agigantados o cae rápidamente o se mantiene dentro de un cierto
rango sin importar lo que suceda a su alrededor, es probable que haya un mecanismo de control en
funcionamiento. En otras palabras, si observa un comportamiento que persiste en el tiempo, es probable
que exista un mecanismo que cree ese comportamiento constante. Ese mecanismo opera a través de
un circuito de retroalimentación. Es el patrón de comportamiento constante durante un largo período
de tiempo el primer indicio de la existencia de un ciclo de retroalimentación.
Se forma un ciclo de retroalimentación cuando los cambios en una acción afectan los flujos de
entrada o salida de esa misma acción. Un circuito de retroalimentación puede ser bastante simple y directo.
Piense en una cuenta de ahorros que devenga intereses en un banco. La cantidad total de dinero en la
cuenta (las acciones) afecta la cantidad de dinero que entra en la cuenta como interés. Esto se debe a
que el banco tiene la regla de que la cuenta gana un determinado porcentaje de interés cada año. El
total de dólares de interés pagado en la cuenta cada año (el flujo que ingresa) no es una cantidad fija,
sino que varía con el tamaño del total en la cuenta.
Experimenta otro tipo de ciclo de retroalimentación bastante directo cuando recibe su extracto
bancario para su cuenta corriente cada mes. A medida que disminuye su nivel de efectivo disponible en
la cuenta corriente (una acción), puede decidir trabajar más horas y ganar más dinero. El dinero que
entra
su cuenta bancaria es un flujo que puede ajustar para aumentar su stock de efectivo a un nivel más
deseable. Si su cuenta bancaria crece mucho, puede sentirse libre de trabajar menos (disminuyendo el
flujo de entrada). Este tipo de circuito de retroalimentación mantiene su nivel de efectivo disponible dentro
de un rango que es aceptable para usted. Puede ver que ajustar sus ganancias no es el único circuito de
retroalimentación que funciona en su stock de efectivo. También puede ajustar la salida de dinero de su
cuenta, por ejemplo. Puede imaginar un circuito de retroalimentación de ajuste de flujo de salida para el
gasto.
Los bucles de retroalimentación pueden hacer que las acciones mantengan su nivel dentro de un rango
o crezcan o disminuyan. En cualquier caso, los flujos de entrada o salida del stock se ajustan debido a los
cambios en el tamaño del stock mismo. Quien sea o lo que sea que esté monitoreando el nivel de las
existencias inicia un proceso correctivo, ajustando las tasas de entrada o salida (o ambas) y cambiando así
el nivel de las existencias. El nivel de stock retroalimenta a través de una cadena de señales y acciones
para controlarse.
afluencia
valores
salida
valores
Figura 8. Cómo leer un diagrama de stock y flujo con circuitos de retroalimentación. Cada diagrama
distingue la acción, el flujo que cambia la acción y el enlace de información (que se muestra como una
flecha delgada y curva) que dirige la acción. Enfatiza que la acción o el cambio siempre procede a
través del ajuste de los flujos.
No todos los sistemas tienen bucles de retroalimentación.

Un circuito de retroalimentación es
Algunos sistemas son cadenas abiertas relativamente simples una cadena cerrada de conexiones causales.
de existencias y flujos. La cadena puede verse afectada por de un stock, a través de un conjunto
factores externos, pero los niveles de existencias de la cadena de decisiones o reglas o leyes físicas
no afectan sus flujos. Sin embargo, aquellos sistemas que o acciones que dependen del nivel
del stock, y viceversa a través de un
contienen circuitos de retroalimentación son comunes y pueden
flujo para cambiar el stock.
ser bastante elegantes o sorprendentes, como veremos.
Bucles estabilizadores: retroalimentación de equilibrio
Un tipo común de ciclo de retroalimentación estabiliza el nivel de existencias, como en el ejemplo de la
cuenta corriente. Es posible que el nivel de existencias no permanezca completamente fijo, pero se
mantiene dentro de un rango aceptable. Lo que sigue son algunos bucles de retroalimentación más
estabilizadores que pueden resultarle familiares. Estos ejemplos comienzan a detallar algunos de los
pasos dentro de un ciclo de retroalimentación.
Si eres un bebedor de café, cuando sientas que tu nivel de energía está bajo, puedes tomar una
taza de algo negro y caliente para animarte de nuevo. Usted, como bebedor de café, tiene en mente un
nivel deseado de existencias (energía para el trabajo). El propósito de este sistema de administración
de cafeína es mantener su nivel de existencias real cerca o en el nivel deseado. (También puede tener
otros propósitos para beber café: disfrutar del sabor o participar en una actividad social).
metabólico
movilización
Gasto de
de energía energía
energía almacenada
energía
disponible
en el cuerpo
para el trabajo
consumo de cafe
B
deseado
nivel de energía
discrepancia
Figura 9. Nivel de energía de un bebedor de café.

brecha, la discrepancia, entre sus niveles reales y deseados de energía para el trabajo que
impulsa sus decisiones para ajustar su consumo diario de cafeína.
Observe que las etiquetas de la Figura 9, como todas las etiquetas de los diagramas de este
libro, no tienen dirección. La etiqueta dice "energía almacenada en el cuerpo", no "bajo nivel de
energía", "ingesta de café", no "más café". Esto se debe a que los bucles de retroalimentación
a menudo pueden operar en dos direcciones. En este caso, el circuito de retroalimentación
puede corregir un exceso de suministro así como un suministro insuficiente. Si bebe demasiado
café y se encuentra rebotando con energía extra, dejará la cafeína por un tiempo. La alta
energía crea una discrepancia que dice "demasiado", lo que luego hace que reduzcas tu
consumo de café hasta que tu nivel de energía se estabilice. El diagrama pretende mostrar que
el ciclo funciona para impulsar el stock de energía en cualquier dirección.
Podría haber mostrado el flujo de entrada de energía proveniente de una nube, pero en lugar
de eso hice el diagrama del sistema un poco más complicado. Recuerde: todos los diagramas
de sistemas son simplificaciones del mundo real. Cada uno de nosotros elegimos cuánta
complejidad mirar. En este ejemplo, dibujé otra acción: la energía almacenada en el cuerpo que
puede ser activada por la cafeína. Hice eso para indicar que hay más en el sistema que un
simple bucle. Como todo bebedor de café sabe, la cafeína es solo un estimulante a corto plazo.
Le permite hacer funcionar su motor más rápido, pero no recarga su tanque de combustible
personal. Eventualmente, el subidón de cafeína desaparece, dejando al cuerpo con más
deficiencia de energía que antes. Esa caída podría reactivar el circuito de retroalimentación y
generar otro viaje a la cafetera. (Consulte la discusión sobre la adicción más adelante en este
libro). O podría activar algunas respuestas de retroalimentación más saludables y a largo plazo:
coma algo, camine, duerma un poco.
Este tipo de bucle de regulación, estabilización y búsqueda de objetivos se llama bucle de

retroalimentación de equilibrio, por lo que puse una B dentro del bucle en el diagrama.
Equilibrar los bucles de retroalimentación son la búsqueda de objetivos o la búsqueda de
estabilidad. Cada uno trata de mantener una acción en un valor dado o dentro de un rango de
valores. Un ciclo de retroalimentación de equilibrio se opone a cualquier dirección de cambio
que se imponga en el sistema. Si empuja una acción demasiado hacia arriba, un bucle de equilibrio intentará ba
Si lo empuja demasiado hacia abajo, un bucle de equilibrio intentará volver a subirlo.
Aquí hay otro ciclo de retroalimentación de equilibrio que involucra el café, pero que funciona
a través de la ley física en lugar de la decisión humana. Una taza de café caliente se enfriará
gradualmente a temperatura ambiente. Su velocidad de enfriamiento depende de la diferencia
entre la temperatura del café y la temperatura de la habitación. Cuanto mayor sea la diferencia,
más rápido el café
se enfriará. El bucle también funciona a la inversa: si prepara café helado en un día caluroso,
se calentará hasta que tenga la misma temperatura que la habitación.
La función de este sistema es llevar a cero la discrepancia entre la temperatura del café y la
temperatura ambiente, sin importar la dirección de la discrepancia.
enfriamiento calefacción
café café
temperatura temperatura
B B
habitación habitación
temperatura temperatura
discrepancia discrepancia
Figura 10. Una taza de café enfriándose (izquierda) o calentándose (derecha).
Comenzando con café a diferentes temperaturas, desde justo por debajo del punto de
ebullición hasta justo por encima del punto de congelación, los gráficos de la Figura 11
muestran lo que sucederá con la temperatura con el tiempo (si no bebe el café). Puede ver
aquí el comportamiento de "recepción" de un ciclo de retroalimentación de equilibrio. Cualquiera
que sea el valor inicial del stock del sistema (la temperatura del café en este caso), ya sea que
esté por encima o por debajo del "objetivo" (temperatura ambiente), el ciclo de retroalimentación lo lleva hacia
100
80
60
Enfriamiento de café caliente
40
20 temperatura ambiente = 18ºC
Calentamiento de café helado

0
0 2 6 8
4 minutos
Figura 11. Temperatura del café a medida que se acerca a una temperatura ambiente de 18°C.
la meta. El cambio es más rápido al principio y luego más lento, a medida que disminuye la discrepancia
entre el stock y la meta.
Este patrón de comportamiento (aproximación gradual a un
Los bucles de retroalimentación objetivo definido por el sistema) también se puede ver cuando un
equilibradores son estructuras de elemento radiactivo se desintegra, cuando un misil encuentra su
equilibrio o de búsqueda de objetivo, cuando un activo se deprecia, cuando un depósito se eleva

objetivos en los sistemas y son o se reduce al nivel deseado, cuando su cuerpo ajusta su
tanto fuentes de estabilidad como fuentes de resistencia a la
concentración de azúcar en la sangre, cuando detiene su automóvil
cambiar.
en un semáforo. Puedes pensar en muchos más
ejemplos El mundo está lleno de bucles de retroalimentación que buscan objetivos.
La presencia de un mecanismo de retroalimentación no significa necesariamente que el mecanismo
funcione bien. El mecanismo de retroalimentación puede no ser lo suficientemente fuerte para llevar la
acción al nivel deseado. Los comentarios, las interconexiones, la parte de información del sistema,
pueden fallar por muchas razones. La información puede llegar demasiado tarde o al lugar equivocado.
Puede ser poco claro o incompleto o difícil de interpretar. La acción que desencadena puede ser
demasiado débil o retrasada o limitada en recursos o simplemente ineficaz. Es posible que el stock real
nunca alcance el objetivo del ciclo de retroalimentación. Pero en el ejemplo simple de una taza de café,
la bebida finalmente alcanzará la temperatura ambiente.
Bucles fuera de control: retroalimentación de refuerzo
Necesitaría descansar para refrescar mi cerebro, y para descansar hay que viajar, y
para viajar hay que tener dinero, y para tener dinero hay que trabajar. . . .
Estoy en un círculo vicioso. . . de la que es
imposible escapar.
—Honoré Balzac,4 novelista y dramaturgo del siglo XIX
Aquí nos encontramos con una característica muy importante. Parecería como si esto
fuera un razonamiento circular; las ganancias cayeron porque la inversión cayó, y la

inversión cayó porque las ganancias cayeron.
—Jan Tinbergen,5 economista
El segundo tipo de bucle de retroalimentación es el de amplificación, refuerzo, automultiplicación, bola
de nieve: un círculo vicioso o virtuoso que puede causar un crecimiento saludable.

o destrucción descontrolada. Se llama bucle de retroalimentación de refuerzo y se indicará

con una R en los diagramas. Genera más entrada a un stock cuanto más ya está allí (y menos
entrada cuanto menos ya está allí). Un ciclo de retroalimentación de refuerzo mejora cualquier
dirección de cambio que se le imponga.
Por ejemplo:
• Cuando éramos niños, cuanto más me empujaba mi hermano, más lo

empujaba hacia atrás, así que cuanto más me empujaba hacia atrás, más
lo empujaba hacia atrás.
• Cuanto más suban los precios, más tendrán que subir los salarios para que la
gente mantenga su nivel de vida. Cuanto más suben los salarios, más tienen
que subir los precios para mantener las ganancias. Esto significa que los
salarios tienen que volver a subir, por lo que los precios vuelven a subir.
• Cuantos más conejos haya, más padres conejos habrá para hacer conejos
bebés. Cuantos más conejos bebés haya, más crecerán para convertirse en
padres de conejos, para tener aún más conejos bebés.
• Cuanto más se erosiona el suelo de la tierra, menos plantas pueden crecer,

por lo que hay menos raíces para sostener el suelo, por lo que cuanto más
suelo se erosiona, menos plantas pueden crecer.
• Cuanto más practico el piano, más placer obtengo del sonido y, por lo
tanto, cuanto más toco el piano, me da más práctica.
Los bucles de refuerzo se encuentran siempre que un elemento del sistema tiene la capacidad
de reproducirse o de crecer como una fracción constante de sí mismo. Esos elementos incluyen
poblaciones y economías. Recuerda el ejemplo de
interés añadido
dinero en
cuenta bancaria
R
tasa de interés
Figura 12. Cuenta bancaria que devenga intereses.

la cuenta bancaria que devenga intereses? Cuanto más dinero tienes en el banco,
más interés ganas, que se suma al dinero que ya está en el banco, donde gana aún
más interés.
La figura 13 muestra cómo este ciclo de refuerzo multiplica el dinero, comenzando
con $100 en el banco y suponiendo que no hay depósitos ni retiros durante un período
de doce años. Las cinco líneas muestran cinco tipos de interés diferentes, del 2 al 10
por ciento anual.
350
$313.84
300 10% de interés
$251.82
250 8% de interés
$201.22
200 6% de interés
$160.10
150 4% de interés
$126.82
100 2% de interés
50
0
0 3 6 9 12
años
Figura 13. Crecimiento del ahorro con varios tipos de interés.
Esto no es un simple crecimiento lineal. No es constante en el tiempo. El crecimiento

de la cuenta bancaria a tasas de interés más bajas puede parecer lineal en los
primeros años. Pero, de hecho, el crecimiento va cada vez más rápido. Cuanto más
hay, más se añade. Este tipo de crecimiento se llama “exponencial”. Son buenas o
malas noticias, dependiendo de lo que esté creciendo: dinero en el banco, personas
con VIH/SIDA, plagas en un campo de maíz, una
Los bucles de retroalimentación economía nacional o armas en una carrera armamentista.

de refuerzo se mejoran a sí En la Figura 14, cuantas más máquinas y fábricas
mismos, lo que conduce a un (colectivamente denominadas “capital”) tenga, más
crecimiento exponencial o a bienes y servicios (“producto”) podrá producir.
colapsos desbocados con el Cuanta más producción pueda producir, más podrá
tiempo. Se encuentran siempre invertir en nuevas máquinas y fábricas. Cuanto más
que un stock tiene la capacidad
haces, más capacidad tienes para hacer aún más. Este
de reforzarse o reproducirse.
ciclo de retroalimentación de refuerzo es el motor central
del crecimiento en una economía.
inversión
capital
R
fracción de
producción invertida
producción
Figura 14. Reinversión en capital.
A estas alturas, es posible que esté viendo cuán básicos son los bucles de retroalimentación de
equilibrio y refuerzo para los sistemas. A veces desafío a mis alumnos a que intenten pensar en cualquier
decisión humana que se produzca sin un ciclo de retroalimentación, es decir, una decisión que se tome
sin tener en cuenta ninguna información sobre el nivel de las acciones a las que influye. Trate de pensar
en eso usted mismo. Cuanto más haga, más comenzará a ver bucles de retroalimentación en todas
partes.
Las decisiones “sin retroalimentación” más comunes que sugieren los estudiantes son enamorarse y
suicidarse. Te dejo a ti decidir si crees que estas son realmente decisiones tomadas sin comentarios
involucrados.
¡Cuidado! Si ve bucles de retroalimentación en todas partes, ¡ya está en peligro de convertirse en un
pensador sistémico! En lugar de ver solo cómo A causa B, comenzará a preguntarse cómo B también
puede influir en A, y cómo A podría reforzarse o revertirse. Cuando escuchas en las noticias de la noche
que la Reserva Federal
SUGERENCIA SOBRE LOS BUCLES DE REFUERZO
Y TIEMPO DE DUPLICACIÓN
Debido a que nos topamos con bucles de refuerzo tan a menudo, es útil conocer este
atajo: el tiempo que tarda en duplicarse un tamaño de existencias que crece
exponencialmente, el "tiempo de duplicación", equivale aproximadamente a 70 dividido
por la tasa de crecimiento (expresada como porcentaje). ).
Ejemplo: Si deposita $100 en el banco al 7% de interés anual, duplicará su dinero
en 10 años (70 ÷ 7 = 10). Si obtiene solo el 5% de interés, su dinero tardará 14 años
en duplicarse.
Bank ha hecho algo para controlar la economía, también verá que la economía debe
haber hecho algo para afectar al Banco de la Reserva Federal.
Cuando alguien le diga que el crecimiento de la población causa pobreza, se preguntará
cómo la pobreza puede causar el crecimiento de la población.
PIENSA SOBRE ESTO:
Si A causa B, ¿es posible que B también cause A?
Estarás pensando no en términos de un mundo estático, sino dinámico.

Dejarás de buscar quién tiene la culpa; en su lugar, comenzará a preguntar: "¿Cuál es el
sistema?" El concepto de retroalimentación abre la idea de que un sistema puede causar
su propio comportamiento.
Hasta ahora, he limitado esta discusión a un tipo de circuito de retroalimentación a la

vez. Por supuesto, en los sistemas reales, los bucles de retroalimentación rara vez se
presentan solos. Están vinculados entre sí, a menudo en patrones fantásticamente
complejos. Es probable que una sola acción tenga varios bucles de refuerzo y equilibrio
de diferentes fuerzas tirando de ella en varias direcciones. Un solo flujo puede ser
ajustado por el contenido de tres o cinco o veinte acciones. Puede llenar un stock
mientras agota otro y alimenta decisiones que alteran otro más. Los muchos bucles de
retroalimentación en un sistema se tiran unos contra otros, tratando de hacer que las
acciones crezcan, mueran o se equilibren entre sí. Como resultado, los sistemas
complejos hacen mucho más que permanecer estables o explotar exponencialmente o
acercarse a los objetivos sin problemas, como veremos.
— DOS —
Una breve visita al zoológico de sistemas
Los . . . El objetivo de toda teoría es hacer que el . . . elementos básicos

lo más sencillos y reducidos posibles sin tener que renunciar a la
representación adecuada de . . . experiencia.
—Albert Einstein,1 físico
Una buena manera de aprender algo nuevo es a través de ejemplos específicos en

lugar de abstracciones y generalidades, por lo que aquí hay varios ejemplos
comunes, simples pero importantes de sistemas que son útiles para comprender por
derecho propio y que ilustrarán muchos principios generales de sistemas complejos.
Esta colección tiene algunas de las mismas fortalezas y debilidades que un

zoológico.2 Le da una idea de la gran variedad de sistemas que existen en el mundo,
pero está lejos de ser una representación completa de esa variedad. Agrupa a los
animales por familia —monos aquí, osos allá (sistemas de un solo ganado aquí,
sistemas de dos animales allá)— para que pueda observar los comportamientos
característicos de los monos, a diferencia de los osos. Pero, como un zoológico,
esta colección es demasiado ordenada. Para que los animales sean visibles y
comprensibles, los separa unos de otros y de su entorno normal de ocultación. Así
como los animales de los zoológicos se encuentran de manera más natural
mezclados en los ecosistemas, los sistemas de animales descritos aquí normalmente
se conectan e interactúan entre sí y con otros que no se ilustran aquí:
todo lo que constituye el zumbido, el aullido, el chirrido y la complejidad cambiante
en la que vivimos.
Los ecosistemas vienen después. Por el momento, veamos un sistema animal a
la vez.
Sistemas de una sola acción
Una acción con dos bucles de equilibrio en competencia: un termostato

Ya ha visto el comportamiento de "acercamiento" del circuito de retroalimentación de
equilibrio de búsqueda de objetivos: el enfriamiento de la taza de café. ¿Qué sucede si hay
dos bucles de este tipo, tratando de arrastrar una sola acción hacia dos objetivos diferentes?
Un ejemplo de tal sistema es el mecanismo del termostato que regula la calefacción de su
habitación (o el enfriamiento, si está conectado a un acondicionador de aire en lugar de a un
horno). Como todos los modelos, la representación de un termostato en la Figura 15 es una
simplificación de un sistema de calefacción doméstico real.
calor del horno calor al exterior
habitación
temperatura
ajuste del termostato temperatura exterior

B B
discrepancia entre la discrepancia entre las

temperatura ambiente temperaturas interior y
deseada y la real exterior
Figura 15. Temperatura ambiente regulada por termostato y horno.
Cada vez que la temperatura de la habitación cae por debajo del ajuste del termostato, el
termostato detecta una discrepancia y envía una señal que enciende el flujo de calor del
horno, calentando la habitación. Cuando la temperatura ambiente vuelve a subir, el termostato
apaga el flujo de calor. Este circuito de retroalimentación sencillo, de mantenimiento de
existencias y equilibrado se muestra en el lado izquierdo de la Figura 15. Si no hubiera nada
más en el sistema, y si comienza con una habitación fría con el termostato ajustado a 18 °C
(65 °F) , se comportaría como se muestra en la Figura 16. El horno se enciende y la habitación
se calienta. Cuando la temperatura de la habitación alcanza la configuración del termostato,
el horno se apaga y la habitación permanece en la temperatura deseada.
Sin embargo, este no es el único bucle en el sistema. El calor también se filtra hacia el
exterior. El flujo de salida de calor está gobernado por el segundo circuito de retroalimentación
de equilibrio, que se muestra en el lado derecho de la Figura 15. Siempre está tratando de
hacer que la temperatura ambiente sea igual a la del exterior, como una taza de café enfriándose. Si
CAPÍTULO DOS: UNA BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS 37
20 68
ajuste del termostato
15 59
10 temperatura ambiente 50
5 41
0 32
-5 23
0 2 4 6 8
horas
Figura 16. Un cuarto frío se calienta rápidamente al ajuste del termostato.
20 68
temperatura ambiente
15 59
10 50
temperatura exterior
5 41
0 32
-5 23
0 2 4 6 8
horas
Figura 17. Una habitación cálida se enfría muy lentamente hasta la temperatura exterior de 10 °C.
este fuera el único bucle en el sistema (si no hubiera un horno), la Figura 17 muestra lo
que sucedería, comenzando con una habitación cálida en un día frío.
La suposición es que el aislamiento de la habitación no es perfecto, por lo que parte
del calor se escapa de la habitación cálida hacia el exterior frío. Cuanto mejor sea el
aislamiento, más lenta será la caída de temperatura.
Ahora bien, ¿qué sucede cuando estos dos bucles funcionan al mismo tiempo?
Suponiendo que haya suficiente aislamiento y un calefactor del tamaño adecuado, el
circuito de calentamiento domina al circuito de enfriamiento. Termina con una habitación
cálida (vea la Figura 18), incluso comenzando con una habitación fría en un día frío.
20 68
15 59
10 50
5 41
0 32
-5 23
0 2 4 6 8
horas
Figura 18. El calefactor calienta una habitación fría, incluso cuando el calor sigue saliendo de la habitación.
A medida que la habitación se calienta, el calor que sale de ella aumenta porque hay
una diferencia mayor entre las temperaturas interior y exterior. Pero el horno sigue
generando más calor que la cantidad que se filtra, por lo que la habitación se calienta casi
a la temperatura deseada. En ese punto, el calefactor se apaga y enciende para
compensar el calor que sale constantemente de la habitación.
El termostato está configurado a 18 °C (65 °F) en esta simulación, pero la temperatura
ambiente se nivela ligeramente por debajo de los 18 °C (65 °F). Eso se debe a la fuga
hacia el exterior, que está drenando algo de calor incluso cuando el horno recibe la señal
para volver a colocarlo. Este es un comportamiento característico y, a veces, sorprendente
de un sistema con bucles de equilibrio en competencia. Es como tratar de mantener un
balde lleno cuando hay un agujero en el fondo. Para empeorar las cosas, el agua que se
filtra por el agujero se rige por un circuito de retroalimentación; cuanta más agua hay en
el balde, más aumenta la presión del agua en el orificio, ¡así que aumenta el fl ujo de
salida! En este caso, estamos tratando de mantener la habitación más caliente que el
exterior y cuanto más caliente esté la habitación, más rápido perderá calor hacia el exterior.
Se necesita tiempo para que el horno corrija el aumento de la pérdida de calor, y en
ese minuto aún se escapa más calor. En una casa bien aislada, la fuga será más lenta y,
por lo tanto, la casa será más cómoda que en una casa mal aislada, incluso en una casa
mal aislada con un horno grande.
Con los sistemas de calefacción del hogar, las personas han aprendido a configurar el
termostato ligeramente más alto que la temperatura real a la que apuntan. Exactamente
cuánto más alto puede ser una pregunta difícil, porque la tasa de flujo de salida es mayor
en los días fríos que en los días cálidos. Pero para los termostatos este problema de control
no es serio Puede encontrar un ajuste de termostato con el que pueda vivir.
Para otros sistemas con esta misma estructura de bucles de equilibrio en competencia, el
hecho de que el stock siga cambiando mientras intenta controlarlo puede crear problemas
reales. Por ejemplo, suponga que está tratando de mantener el inventario de una tienda en
un nivel determinado. No puede solicitar instantáneamente nuevas existencias para
compensar un déficit aparente de inmediato. Si no tiene en cuenta los productos que se
venderán mientras espera que llegue el pedido, su inventario nunca será lo suficientemente
alto. Usted puede ser engañado de la misma manera si está tratando de mantener un saldo
de efectivo en un cierto nivel, o el nivel de agua en un depósito, o la concentración de un
químico en un sistema de reacción de flujo continuo.
Aquí hay un principio general importante, y también uno específico para la estructura del
termostato. Primero, el general: la información entregada por un circuito de retroalimentación
solo puede afectar el comportamiento futuro; no puede entregar la información y, por lo tanto,
no puede tener un impacto lo suficientemente rápido como para corregir el comportamiento
que impulsó la retroalimentación actual. Una persona en el sistema que toma una decisión
basada en la retroalimentación no puede cambiar el comportamiento del sistema que impulsó
la retroalimentación actual; las decisiones que él o ella tomen afectarán solo el comportamiento
La información entregada por
futuro.
un circuito de retroalimentación,
¿Por qué es eso importante? Porque significa que siempre incluso la retroalimentación no física,
habrá retrasos en la respuesta. Dice que un flujo no puede solo puede afectar el
reaccionar instantáneamente a un flujo. Puede reaccionar solo comportamiento futuro; no
a un cambio en una acción, y solo después de un ligero retraso puede enviar una señal lo
suficientemente rápido como
para registrar la información entrante. En la bañera, se necesita
para corregir el comportamiento
una fracción de segundo para evaluar la profundidad del agua
que impulsó la retroalimentación
y decidir ajustar los flujos.
actual. Incluso la información no
Muchos modelos económicos cometen un error en este asunto
física tarda en retroalimentarse en el sistema.
al suponer que el consumo o la producción pueden responder
inmediatamente, digamos, a un cambio en el precio. Esa es
una de las razones por las que las economías reales tienden a no comportarse exactamente
como muchos modelos económicos.
El principio específico que puede deducir de este sistema simple es que debe recordar en
los sistemas similares a un termostato tener en cuenta cualquier proceso de drenaje o llenado
que esté ocurriendo. Si no lo hace, no alcanzará el nivel objetivo de su stock. Si desea que
la temperatura de su habitación sea de 18 °C (65 °F), debe configurar el termostato un poco
por encima del valor deseado.
temperatura. Si desea pagar su tarjeta de crédito (o la deuda nacional), debe

aumentar su tasa de reembolso lo suficiente como para cubrir los cargos en los que
incurre mientras paga (incluidos los intereses). Si está preparando su fuerza laboral
a un nivel superior, debe contratar lo suficientemente rápido para corregir a aquellos
que renuncian mientras está contratando. En otras
Un circuito de retroalimentación
palabras, su modelo mental del sistema necesita
equilibrador que mantiene el stock
incluir todos los flujos importantes, o se sorprenderá
debe tener su objetivo establecido
de manera adecuada para
con el comportamiento del sistema.
compensar los procesos de
Antes de dejar el termostato, deberíamos ver cómo
drenaje o flujo de entrada que se comporta con una temperatura exterior variable.
afectan ese stock. De lo contrario, La figura 19 muestra un período de veinticuatro horas
el proceso de retroalimentación de operación normal de un sistema de termostato que
no alcanzará o superará el objetivo de la acción.
funciona bien, con la temperatura exterior muy por
debajo del punto de congelación. El flujo de entrada
de calor del horno rastrea muy bien el flujo de salida de calor hacia el exterior. La
temperatura en la habitación apenas varía una vez que la habitación se ha calentado.
Cada ciclo de retroalimentación de equilibrio tiene su punto de ruptura, donde

otros ciclos alejan la acción de su objetivo con más fuerza de la que puede retroceder.
Eso puede suceder en este sistema de termostato simulado, si debilito la potencia
del circuito de calefacción (un horno más pequeño que no puede generar tanto
calor), o si aumento la potencia del circuito de refrigeración (temperatura exterior más fría).
20 68
15 temperatura ambiente 59
10 50
5 41
0 32
-5 23
0 6 12 18 24
horas
Figura 19. El calefactor calienta una habitación fría, incluso cuando el calor se escapa de la habitación y las temperaturas exteriores
descienden por debajo del punto de congelación.

temperatura, menos aislamiento o fugas más grandes). La Figura 20 muestra lo que

sucede con las mismas temperaturas exteriores que en la Figura 19, pero con una pérdida
de calor más rápida de la habitación. A temperaturas muy frías, el horno simplemente no
puede seguir el ritmo del drenaje de calor. El bucle que intenta bajar la temperatura de la
habitación a la temperatura exterior domina el sistema durante un tiempo. ¡La habitación
se vuelve bastante incómoda!
20 68
15 59
10 50
5 41
0 32
-5 23
0 6 12 18 24
horas
Figura 20. ¡En un día frío, el horno no puede mantener caliente la habitación en esta casa con goteras!
Vea si puede seguir, a medida que transcurre el tiempo, cómo se relacionan entre sí
las variables de la Figura 20. Al principio, tanto la temperatura ambiente como la exterior
son frescas. El flujo de entrada de calor del horno supera la fuga hacia el exterior y la
habitación se calienta. Durante una hora o dos, el exterior es lo suficientemente templado

como para que el horno reemplace la mayor parte del calor que se pierde en el exterior, y
la temperatura ambiente se mantiene cerca de la temperatura deseada.
Pero a medida que baja la temperatura exterior y aumenta la fuga de calor, el horno no
puede reemplazar el calor lo suficientemente rápido. Debido a que el horno genera menos
calor del que se escapa, la temperatura ambiente desciende. Finalmente, la temperatura
exterior vuelve a subir, la fuga de calor se ralentiza y el calefactor, que aún funciona a
toda velocidad, finalmente puede seguir adelante y comenzar a calentar la habitación
nuevamente.
Al igual que en las reglas para la bañera, cada vez que el horno genera más calor del
que se escapa, la temperatura ambiente aumenta. Cada vez que la tasa de flujo de
entrada cae por debajo de la tasa de flujo de salida, la temperatura cae. Si usted
estudie los cambios del sistema en este gráfico por un tiempo y relaciónelos con el diagrama de
circuito de retroalimentación de este sistema, obtendrá una buena idea de cómo las interconexiones
estructurales de este sistema, sus dos circuitos de retroalimentación y cómo cambian en fuerza
relativa entre sí— conducen al desarrollo del comportamiento del sistema a lo largo del tiempo.
Una población con un bucle de refuerzo y un bucle de equilibrio: población y economía industrial
¿Qué sucede cuando un bucle de refuerzo y uno de equilibrio tiran de la misma acción? Esta es
una de las estructuras de sistema más comunes e importantes. Entre otras cosas, describe a toda
población viva y
cada economía.
nacimientos fallecidos
población
R B
Fertilidad mortalidad
Figura 21. Población gobernada por un bucle reforzador de nacimientos y un bucle equilibrador de muertes.
Una población tiene un bucle de refuerzo que hace que crezca a través de su nacimiento.
y un bucle de equilibrio que hace que muera a través de su tasa de mortalidad.
Mientras la fecundidad y la mortalidad sean constantes (que en los sistemas reales rara vez lo
son), este sistema tiene un comportamiento simple. Crece exponencialmente o se extingue,
dependiendo de si su bucle de retroalimentación de refuerzo que determina los nacimientos es
más fuerte que su bucle de retroalimentación de equilibrio que determina las muertes.
Por ejemplo, la población mundial de 2007 de 6600 millones de personas tenía una tasa de
fertilidad de aproximadamente 21 nacimientos al año por cada 1000 personas en la población.
Su tasa de mortalidad era de 9 muertes al año por cada 1.000 personas. La fertilidad era mayor
que la mortalidad, por lo que el bucle de refuerzo dominaba el sistema.
Si esas tasas de fecundidad y mortalidad continúan sin cambios, un niño nacido
25
20
15
10
0
2000 2020 2040 2060 2080 2100 2120
año
Figura 22. Crecimiento de la población si la fecundidad y la mortalidad mantienen sus niveles de 2007 de 21 nacimientos y
nueve muertes por cada 1.000 habitantes.
ahora verá que la población mundial se duplica con creces cuando él o ella alcance la edad de 60
años, como se muestra en la Figura 22.
Si, debido a una enfermedad terrible, la tasa de mortalidad fuera más alta, digamos de 30
muertes por cada 1000, mientras que la tasa de fertilidad se mantuvo en 21, entonces el ciclo de muerte
25
20
15
10
0
2000 2020 2040 2060 2080 2100 2120
año
Figura 23. Disminución de la población si la fecundidad se mantiene en el nivel de 2007 (21 nacimientos por 1000) pero la
mortalidad es mucho mayor, 30 muertes por 1000.
dominaría el sistema. Cada año morirían más personas de las que nacerían, y la población
disminuiría gradualmente (Figura 23).
Las cosas se vuelven más interesantes cuando la fertilidad y la mortalidad cambian con el tiempo.
Cuando las Naciones Unidas hacen proyecciones demográficas a largo plazo, generalmente asumen
que, a medida que los países se vuelven más desarrollados, la fecundidad promedio disminuirá
(acercándose al reemplazo donde, en promedio, cada mujer tiene 1,85 hijos). Hasta hace poco, se
suponía que la mortalidad también disminuiría, pero más lentamente (porque ya es baja en la mayor
parte del mundo). Sin embargo, debido a la epidemia de VIH/
SIDA, la ONU asume ahora que la tendencia al aumento de la esperanza de vida durante los
próximos cincuenta años se desacelerará en las regiones afectadas por el VIH/SIDA.
Los flujos cambiantes (fertilidad y mortalidad) crean un cambio en el comportamiento a lo largo
del tiempo del stock (población): la línea se dobla. Si, por ejemplo, la fecundidad mundial cae
constantemente hasta igualar la mortalidad para el año 2035 y ambas permanecen
25
20
15
10
0
2000 2020 2040 2060 2080 2100 2120
año
Figura 24. La población se estabiliza cuando la fecundidad es igual a la mortalidad.
constante a partir de entonces, la población se estabilizará, los nacimientos equilibrarán exactamente

las muertes en equilibrio dinámico, como en la Figura 24.
Este comportamiento es un ejemplo del dominio cambiante de los bucles de retroalimentación.
La dominancia es un concepto importante en el pensamiento sistémico. Cuando un ciclo domina a
otro, tiene un impacto más fuerte en el comportamiento. Debido a que los sistemas a menudo tienen
varios bucles de retroalimentación que compiten operando simultáneamente, esos bucles que
dominan el sistema determinarán el comportamiento.
Al principio, cuando la fecundidad es mayor que la mortalidad, el ciclo de crecimiento reforzado
domina el sistema y el comportamiento resultante es exponencial
crecimiento. Pero ese ciclo se debilita gradualmente a medida que cae la fertilidad.
Finalmente, es exactamente igual a la fuerza del ciclo de equilibrio de la mortalidad. En
ese punto, ninguno de los bucles domina y tenemos un equilibrio dinámico.
Usted vio un dominio cambiante en el sistema del
termostato, cuando la temperatura exterior cayó y el Los comportamientos complejos de
los sistemas a menudo surgen a
calor que se escapaba de la casa mal aislada abrumó la
medida que cambian las fuerzas
capacidad del horno para calentar la habitación. El
relativas de los bucles de
dominio pasó del circuito de calentamiento al circuito de
retroalimentación, lo que hace que
enfriamiento. primero un bucle y luego otro dominen el comporta
Solo hay unas pocas formas en que un sistema de
población podría comportarse, y estas dependen de lo
que suceda con las variables "impulsoras", la fecundidad y la mortalidad. Estos son los
únicos posibles para un sistema simple de un bucle de refuerzo y uno de equilibrio. Una
acción gobernada por bucles de refuerzo y equilibrio vinculados crecerá exponencialmente
si el bucle de refuerzo domina al de equilibrio.
Se extinguirá si el ciclo de equilibrio domina al de refuerzo. Se nivelará si los dos bucles
tienen la misma fuerza (consulte la Figura 25). O hará una secuencia de estas cosas,
una tras otra, si las fuerzas relativas de los dos bucles cambian con el tiempo (ver
Figura 26).
Elegí algunos escenarios de población provocativos aquí para ilustrar un punto sobre
los modelos y los escenarios que pueden generar. Cada vez que te enfrentas a un
escenario (y lo haces, cada vez que escuchas una predicción económica, un presupuesto
corporativo, un pronóstico del tiempo, un cambio climático futuro, un corredor de bolsa
que dice lo que va a pasar con una propiedad en particular), hay preguntas que debe
hacer que lo ayudarán a decidir qué tan buena es la representación de la realidad del
modelo subyacente.
• ¿Es probable que los factores impulsores se desarrollen de esta manera? (¿Qué es
probable que hagan la tasa de natalidad y la tasa de mortalidad?)
• Si lo hicieran, ¿reaccionaría el sistema de esta manera? (¿Las tasas de natalidad y
mortalidad realmente hacen que la población se comporte como pensamos que lo hará?)
• ¿Qué impulsa los factores impulsores? (¿Qué afecta la tasa de natalidad?
¿Qué afecta la tasa de mortalidad?)
La primera pregunta no puede responderse con hechos. Es una conjetura sobre el

futuro, y el futuro es intrínsecamente incierto. Aunque usted puede tener una fuerte
Un crecimiento 25
0
2000 2120
B: Disminución 25
0
2000 2120
C: Estabilización 25
0
2000 2120
Figura 25. Tres posibles comportamientos de una población: crecimiento, declive y estabilización.
opinión al respecto, no hay forma de probar que tienes razón hasta que el futuro
realmente suceda. Un análisis de sistemas puede probar una serie de escenarios para
ver qué sucede si los factores impulsores hacen cosas diferentes. Ese suele ser uno de
los propósitos de un análisis de sistemas. Pero debe ser el juez de qué escenario, si es
que hay alguno, debe tomarse en serio como un futuro que realmente podría ser posible.
25
20 fertilidad > mortalidad
15
10 fertilidad > mortalidad
5 fertilidad = mortalidad
0
2000 2020 2040 2060 2080 2100 2120
año
Figura 26. Dominio cambiante de los bucles de fecundidad y mortalidad.
Los estudios de sistemas dinámicos por lo general no están diseñados para predecir lo que
sucederá. Más bien, están diseñados para explorar lo que sucedería si una serie de factores
impulsores se desarrollaran en una variedad de formas diferentes.
La segunda pregunta, si el sistema realmente reaccionará de esta manera, es más científica.
Es una pregunta sobre qué tan bueno es el modelo. ¿Captura la dinámica inherente del sistema?
Independientemente de si cree que los factores impulsores harán eso, ¿se comportaría así el
sistema si lo hicieran?
Los modelos de dinámica de
sistemas exploran futuros
En los escenarios de población anteriores, por más probables
posibles y hacen preguntas de "qué pasaría si"
que creas que son, la respuesta a esta segunda pregunta es
más o menos sí, la población se comportaría así, si la fecundidad
y la mortalidad hicieran eso. El modelo de población que he usado aquí es muy simple. Un
modelo más detallado distinguiría los grupos de edad, por ejemplo. Pero básicamente este modelo
responde como lo haría una población real, creciendo bajo las condiciones en que una población
real
PREGUNTAS PARA PROBAR EL VALOR DE UN MODELO
1. ¿Es probable que los factores impulsores se desarrollen de esta manera?
2. Si lo hicieran, ¿reaccionaría el sistema de esta manera?

3. ¿Qué impulsa los factores impulsores?
la población crecería, disminuyendo cuando una

La utilidad del modelo no población real disminuiría. Los números están
depende de si su controlador equivocados, pero el patrón de comportamiento básico es realista.
Los escenarios de Finalmente, está la tercera pregunta. ¿Qué impulsa
comportamiento son realistas
los factores impulsores? ¿Qué es ajustar las entradas y
(ya que nadie puede saberlo
salidas? Esta es una pregunta sobre los límites del
con certeza), sino de si
sistema. Requiere una mirada profunda a esos factores
responde con un patrón de comportamiento realista.
impulsores para ver si son realmente independientes, o
si también están integrados en el
sistema.
¿Hay algo en el tamaño de la población, por ejemplo, que pueda retroalimentarse
para infl uir en la fertilidad o la mortalidad? ¿Existen otros factores (económicos,
ambientales, tendencias sociales) que influyan en la fecundidad y la mortalidad? ¿El
tamaño de la población afecta esos factores económicos, ambientales y sociales?
Por supuesto, la respuesta a todas estas preguntas es sí. La fertilidad y la mortalidad

también se rigen por circuitos de retroalimentación. Al menos algunos de esos bucles
de retroalimentación se ven afectados por el tamaño de la población. Esta población
“animal” es solo una pieza de un sistema mucho más grande.3
Una pieza importante del sistema más amplio que afecta a la población es la
economía. En el corazón de la economía hay otro sistema de bucle de refuerzo más
bucle de equilibrio: el mismo tipo de estructura, con los mismos tipos
inversión depreciación
capital
valores
R B
inversión capital
fracción anual toda la vida
producción
producción
por unidad
capital
Figura 27. Al igual que una población viva, el capital económico tiene un ciclo de refuerzo (inversión de
producción) que gobierna el crecimiento y un ciclo de equilibrio (depreciación) que gobierna el declive.
de comportamiento, como la población (ver Figura 27).

Cuanto mayor sea el stock de capital físico (máquinas y fábricas) en la economía y la
eficiencia de la producción (producción por unidad de capital), más producción (bienes
y servicios) se puede producir cada año.
Cuanta más producción se produce, más se puede invertir para generar nuevo capital.
Este es un ciclo de refuerzo, como el ciclo de nacimiento de una población. La fracción
de inversión es equivalente a la fecundidad. Cuanto mayor sea la fracción de su
producción que invierte una sociedad, más rápido crecerá su stock de capital.
El capital físico se agota por depreciación: obsolescencia y desgaste. El ciclo de
equilibrio que controla la depreciación es equivalente al ciclo de muerte en una
población. La “mortalidad” del capital está determinada por la vida media del capital.
Cuanto más larga sea la vida útil, menor será la fracción de capital que debe retirarse y
reemplazarse cada año.
Si este sistema tiene la misma estructura que el sistema de población, debe tener el
mismo repertorio de comportamientos. A lo largo de la historia reciente, el capital
mundial, como la población mundial, ha estado dominado por su bucle de refuerzo y ha
ido creciendo exponencialmente. Que en el futuro crezca o se mantenga constante o
desaparezca depende de si su ciclo de crecimiento reforzador sigue siendo más fuerte
que su ciclo de depreciación de equilibrio. eso depende de
• la fracción de inversión—cuánto producto invierte la sociedad

en lugar de consumir,
• la eficiencia del capital—cuánto capital se necesita para producir
una cantidad dada de producto, y
• la vida media del capital.
Si una fracción constante de la producción se reinvierte en el capital social y la

eficiencia de ese capital (su capacidad para producir productos) también es constante,
el capital social puede disminuir, permanecer constante o crecer, según la vida útil del
capital. Las líneas de la Figura 28 muestran sistemas con diferentes vidas medias de
capital. Con una vida útil relativamente corta, el capital se desgasta más rápido de lo
que se reemplaza. La reinversión no sigue el ritmo de la depreciación y la economía
decae lentamente. Cuando la depreciación solo equilibra la inversión, la economía está
en equilibrio dinámico. Con una larga vida útil, el stock de capital crece exponencialmente.
Cuanto más larga sea la vida útil del capital, más rápido crecerá.
Este es otro ejemplo de un principio que ya hemos encontrado: puede hacer que una
acción crezca disminuyendo su tasa de flujo de salida, así como aumentándola.
300
200
vida útil de 20 años
100
0
0 10 20 30 40 50
años
Figura 28. Crecimiento del stock de capital con cambios en la vida útil del capital. En un sistema con una
relación de producción por unidad de capital de 1:3 y una fracción de inversión del 20 por ciento, el capital
con una vida útil de 15 años sigue el ritmo de la depreciación. Una vida más corta conduce a una disminución
del stock de capital.
ing su tasa de infl ow!

Así como muchos factores influyen en la fertilidad y la mortalidad de una población,
también muchos factores influyen en la tasa de producción, la fracción de inversión y la
vida útil del capital: tasas de interés, tecnología, política fiscal, hábitos de consumo y
precios, por nombrar solo unos pocos. La propia población infl uye en la inversión, tanto
aportando mano de obra a la producción como aumentando la demanda de consumo,
disminuyendo así la fracción de inversión. La producción económica también se
retroalimenta para influir en la población de muchas maneras. Una economía más rica
generalmente tiene una mejor atención médica y una tasa de mortalidad más baja. Una
economía más rica también suele tener una tasa de natalidad más baja.
De hecho, casi cualquier modelo a largo plazo de una economía real debería vincular
las dos estructuras de población y capital para mostrar cómo se afectan mutuamente. La
cuestión central del desarrollo económico es cómo evitar que el círculo reforzador de la
acumulación de capital crezca más lentamente que el círculo reforzador del crecimiento
de la población, de modo que las personas se vuelvan más ricas en lugar de
empobrecerse.4
Los sistemas con estructuras de
Puede parecerles extraño que llame al sistema de capital
retroalimentación similares
el mismo tipo de “animal de zoológico” que el sistema de
producen comportamientos dinámicos similares.
población. Un sistema de producción con fábricas, envíos y
flujos económicos no se parece mucho a un sistema de
población con bebés que nacen y personas que envejecen.
y tener más bebés y morir. Pero desde el punto de vista de los sistemas, estos sistemas, tan
diferentes en muchos aspectos, tienen una cosa importante en común: sus estructuras de bucle
de retroalimentación. Ambos tienen acciones gobernadas por un bucle de crecimiento reforzador
y un bucle de muerte equilibrador. Ambos también tienen un proceso de envejecimiento.
Las acerías, los tornos y las turbinas envejecen y mueren al igual que la gente.
Una de las ideas centrales de la teoría de sistemas, tan central como la observación de que
los sistemas en gran medida causan su propio comportamiento, es que los sistemas con
estructuras de retroalimentación similares producen comportamientos dinámicos similares, incluso
si la apariencia externa de estos sistemas es completamente diferente.
Una población no se parece en nada a una economía industrial, excepto que ambas pueden
reproducirse a partir de sí mismas y, por lo tanto, crecer exponencialmente. Y ambos envejecen y
mueren. Una taza de café que se enfría es como una habitación calentada que se enfría, y como
una sustancia radiactiva que se descompone, y como una población o una economía industrial
que envejece y muere. Cada uno declina como resultado de un bucle de retroalimentación de
equilibrio.
Un sistema con demoras: inventario comercial

Imagine un stock de inventario en una tienda, un concesionario de automóviles, con una entrada
de entregas de fábricas y una salida de ventas de automóviles nuevos. Por sí mismo, este stock
de autos en el estacionamiento del concesionario se comportaría como el agua en una bañera.
entregas Ventas
inventario de
autos en el lote
B B cliente
pedidos demanda
a la fábrica
discrepancia
ventas percibidas
deseado
inventario
Figura 29. El inventario en una concesionaria de autos se mantiene estable mediante dos ciclos de equilibrio que compiten entre
sí, uno a través de las ventas y otro a través de las entregas.
Ahora imagine un sistema de retroalimentación regulatorio diseñado para mantener el

inventario lo suficientemente alto para que siempre pueda cubrir diez días de ventas (ver Figura
29). El concesionario de automóviles necesita mantener un inventario porque las entregas y las
compras no coinciden perfectamente todos los días. Los clientes realizan compras que son
impredecibles en el día a día. El concesionario de automóviles también debe contar con un
inventario adicional (una reserva) en caso de que las entregas de los proveedores se retrasen
ocasionalmente.
El distribuidor monitorea las ventas (ventas percibidas) y si, por ejemplo, parecen estar
aumentando, ajusta los pedidos a la fábrica para aumentar el inventario hasta el nuevo inventario
deseado que brinda una cobertura de diez días a la tasa de ventas más alta. Por lo tanto,
mayores ventas significan mayores ventas percibidas, lo que significa una mayor discrepancia
entre el inventario y el inventario deseado, lo que significa mayores pedidos, lo que generará
más entregas, lo que aumentará el inventario para que pueda suministrar cómodamente la mayor
tasa de ventas.
Este sistema es una versión del sistema de termostato: un circuito de equilibrio de ventas que
drena el inventario y un circuito de equilibrio que compite manteniendo el inventario reabasteciendo
lo que se pierde en las ventas. La Figura 30 muestra el resultado no muy sorprendente de un
aumento en la demanda del consumidor del 10 por ciento.
En la Figura 31, estoy poniendo algo más en este modelo simple: tres
retrasos que son típicos de lo que experimentamos en el mundo real.
Primero, hay un retraso en la percepción, intencional en este caso. El concesionario de
automóviles no reacciona ante cualquier problema en las ventas. Antes de tomar decisiones de pedido,
500
400
300
200
100
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
días
Figura 30. Inventario en el lote del concesionario de automóviles con un aumento permanente del 10 por ciento en
la demanda del consumidor a partir del día 25.
entrega
entregas Ventas
demora
inventario de
autos en el lote
B B cliente
pedidos demanda
a la fábrica
discrepancia
ventas percibidas
deseado
respuesta
demora
inventario retraso en la
percepción
Figura 31. Inventario en un concesionario de automóviles con tres demoras comunes ahora incluidas en la imagen: una
demora de percepción, una demora de respuesta y una demora de entrega.
ella promedia las ventas de los últimos cinco días para diferenciar las tendencias reales de las
caídas y picos temporales.
En segundo lugar, hay un retraso en la respuesta. Incluso cuando está claro que es necesario
ajustar los pedidos, no intenta compensar todo el ajuste en un solo pedido. Más bien, ella
compensa un tercio de cualquier déficit con cada pedido.
Otra forma de decirlo es que hace ajustes parciales durante tres días para estar más segura de
que la tendencia es real. En tercer lugar, hay un retraso en la entrega. El proveedor tarda cinco
días en la fábrica en recibir un pedido, procesarlo y
500
400
300
200
100
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
días
Figura 32. Respuesta del inventario a un aumento del 10 por ciento en las ventas cuando hay retrasos en el sistema.
entregarlo al concesionario.
Aunque este sistema todavía consta de solo dos bucles de equilibrio, como el
sistema de termostato simplificado, no se comporta como el sistema de termostato.
Mire lo que sucede, por ejemplo, como se muestra en la Figura 32, cuando la
empresa experimenta el mismo aumento permanente del 10 por ciento en las ventas
debido a un aumento en la demanda de los clientes.
¡Oscilaciones! Un solo incremento en las ventas hace que el inventario disminuya. El concesionario
de automóviles observa el tiempo suficiente para asegurarse de que la tasa de ventas más alta va a durar.
Luego comienza a ordenar más autos para cubrir la nueva tasa de ventas y
aumentar el inventario. Pero los pedidos tardan en llegar. Durante ese tiempo, el
inventario cae aún más, por lo que los pedidos tienen que aumentar un poco más,
para que el inventario vuelva a tener una cobertura de diez días.
Eventualmente, el mayor volumen de pedidos comienza a llegar y el inventario se
recupera, y más que se recupera, porque durante el tiempo de incertidumbre sobre
la tendencia real, el propietario ha pedido demasiado. Ahora ve su error y lo reduce,
pero todavía hay muchos pedidos pasados que llegan, por lo que pide aún menos.
De hecho, casi inevitablemente, dado que todavía no puede estar segura de lo que
sucederá a continuación, pide muy poco. El inventario vuelve a ser demasiado bajo.
Y así sucesivamente, a través de una serie de oscilaciones alrededor del nuevo
nivel de inventario deseado. Como ilustra la Figura 33, ¡qué diferencia hacen unos
cuantos retrasos!
Veremos en un momento que hay formas de amortiguar estas oscilaciones en el
inventario, pero primero es importante entender por qué ocurren. No es porque el
vendedor de autos sea estúpido. Es porque está luchando por operar en un sistema
en el que no tiene ni puede tener información oportuna y
Un retraso en un ciclo de
en el que las demoras físicas impiden que sus acciones
retroalimentación de equilibrio
tengan un efecto inmediato en el inventario. No sabe qué
hace que un sistema probablemente oscile.
harán sus clientes a continuación. Cuando hacen algo,
no está segura de que lo sigan haciendo. Cuando emite
una orden, no ve una respuesta inmediata. Esta situación de insuficiencia de
información y retrasos físicos es muy común. Oscilaciones como estas se encuentran
con frecuencia en los inventarios y en muchos otros sistemas. Intente tomar una
ducha en algún momento donde haya una tubería muy larga entre el mezclador de
agua fría y caliente y el cabezal de la ducha, y experimentará directamente las
alegrías de las oscilaciones de agua fría y caliente debido a un largo retraso en la
respuesta.
Cuánto retraso causa qué tipo de oscilación bajo qué circunstancias
60
A: Ventas y ventas percibidas
45
30
15
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
días
60 B: Pedidos y entregas
45
30
15
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
días
Figura 33. La respuesta de los pedidos y entregas ante un aumento de la demanda. A muestra el aumento
pequeño pero pronunciado en las ventas el día 25 y las ventas "percibidas" del concesionario de automóviles,
en las que promedia el cambio durante 3 días. B muestra el patrón de pedidos resultante, seguido por las
entregas reales desde la fábrica.
posturas no es una cuestión sencilla. Puedo usar este sistema de inventario para mostrarle
por qué.
“Estas oscilaciones son intolerables”, dice la vendedora de autos (que es ella misma un
sistema de aprendizaje, decidida ahora a cambiar el comportamiento del sistema de inventario).
“Voy a acortar los retrasos. No hay mucho que pueda hacer sobre el retraso en la entrega de
la fábrica, así que voy a reaccionar más rápido yo mismo. Promediaré las tendencias de
ventas durante solo dos días en lugar de cinco antes de hacer ajustes en los pedidos”.
La Figura 34 ilustra lo que sucede cuando el retardo de percepción del crupier es

reducido de cinco días a dos.

No sucede mucho cuando el concesionario de automóviles acorta su retraso de percepción.
En todo caso, las oscilaciones en el inventario de automóviles en el lote son un poco peores.
Y si, en lugar de acortar su tiempo de percepción, el concesionario de automóviles intenta
acortar su tiempo de reacción, compensando las deficiencias percibidas en dos días en lugar
de tres, las cosas empeoran mucho, como se muestra en la Figura 35.
Algo tiene que cambiar y, dado que este sistema tiene una persona que aprende
500
400
300
200
100
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
días
Figura 34. La respuesta del inventario al mismo aumento en la demanda con un retraso de percepción
más corto.
500
400
300
200
100
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
días
Figura 35. La respuesta del inventario ante el mismo aumento de la demanda con un tiempo de reacción
reducido. ¡Actuar más rápido empeora las oscilaciones!
dentro de él, algo cambiará. “Alto apalancamiento, dirección equivocada”, se dice a sí misma
la vendedora de autos con pensamiento sistémico mientras observa el fracaso de una política
destinada a estabilizar las oscilaciones. Este tipo de resultado perverso se puede ver todo el
tiempo: alguien que intenta arreglar un sistema se siente atraído intuitivamente por una palanca
política que, de hecho, tiene un fuerte efecto en el sistema. ¡Y entonces el fijador bien
intencionado tira de la palanca en la dirección equivocada! Este es solo un ejemplo de cómo
nos puede sorprender el comportamiento contrario a la intuición de los sistemas cuando
empezamos a intentar cambiarlos.
Parte del problema aquí es que el concesionario de automóviles no ha reaccionado
demasiado lento, sino demasiado rápido. Dada la configuración de este sistema, ella ha estado
exagerando. Las cosas irían mejor si, en lugar de disminuir su demora de respuesta de tres
días a dos, aumentara la demora de tres días a seis, como se ilustra en la Figura 36.
Los retrasos son omnipresentes

en los sistemas y son fuertes
Como muestra la figura 36, las oscilaciones se amortiguan
determinantes del comportamiento.
en gran medida con este cambio y el sistema encuentra su Cambiar la duración de un
nuevo equilibrio de manera bastante eficiente. retraso puede (o no, dependiendo
El retraso más importante en este sistema es el que no del tipo de retraso y la duración
está bajo el control directo del concesionario de automóviles. relativa de otros retrasos) hacer
Es el retraso en la entrega de fábrica. Pero incluso sin la un gran cambio en el

comportamiento de un sistema.
capacidad de cambiar esa parte de su sistema, el distribuidor
puede aprender a administrar el inventario bastante bien.
500
400
300
200
100
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
días
Figura 36. La respuesta del inventario ante el mismo aumento de la demanda con una reacción más lenta
hora.
Cambiar los retrasos en un sistema puede hacer que sea mucho más fácil o mucho más difícil
de administrar. Puede ver por qué los pensadores de sistemas son algo fanáticos en el tema de
los retrasos. Siempre estamos alertas para ver dónde ocurren los retrasos en los sistemas, cuánto
duran, si son retrasos en los flujos de información o en los procesos físicos. No podemos
comenzar a comprender el comportamiento dinámico de los sistemas a menos que sepamos
dónde y cuánto duran los retrasos. Y somos conscientes de que algunos retrasos pueden ser
poderosos instrumentos de política. Alargarlos o acortarlos puede producir cambios importantes
en el comportamiento de los sistemas.
En general, el problema de inventario de una tienda puede parecer trivial y reparable. Pero
imagine que el inventario es el de todos los automóviles no vendidos en Estados Unidos. Los
pedidos de más o menos automóviles afectan la producción no solo en las plantas de ensamblaje
y las fábricas de repuestos, sino también en las acerías, las plantas de caucho y vidrio, los
productores textiles y los productores de energía. Por todas partes en este sistema hay retrasos
en la percepción, retrasos en la producción, retrasos en la entrega y retrasos en la construcción.
Ahora considere el vínculo entre la producción de automóviles y los empleos: una mayor
producción aumenta la cantidad de empleos, lo que permite que más personas compren automóviles.
Eso es un bucle de refuerzo, que también funciona en la dirección opuesta—
menos producción, menos empleos, menos ventas de autos, menos producción. Poner en otro
ciclo de refuerzo, ya que los especuladores compran y venden acciones en las empresas
automotrices y de suministro de automóviles en función de su desempeño reciente, de modo que
un aumento en la producción produce un aumento en el precio de las acciones, y viceversa.
Ese enorme sistema, con industrias interconectadas que responden entre sí a través de
demoras, arrastrándose entre sí en sus oscilaciones y siendo amplificadas por multiplicadores y
especuladores, es la causa principal de los ciclos económicos. Esos ciclos no provienen de los
presidentes, aunque los presidentes pueden hacer mucho para aliviar o intensificar el optimismo
de las alzas y el dolor de las recesiones. Las economías son sistemas extremadamente complejos;
están llenos de bucles de retroalimentación equilibrados con retrasos, y son inherentemente
oscilatorios.5
Sistemas de dos acciones
Una reserva renovable restringida por una reserva no renovable: una economía petrolera
Los sistemas que he mostrado hasta ahora han estado libres de restricciones impuestas por su
entorno. El stock de capital del modelo de economía industrial no requería materias primas para
producir productos. La población no necesitaba alimentos. El sistema termostato-horno nunca se
quedó sin aceite. estos simples
Los modelos de los sistemas han podido operar de acuerdo con su dinámica interna sin
restricciones, por lo que pudimos ver cuáles son esas dinámicas.
Pero cualquier entidad física real siempre está rodeada e intercambiando cosas con su
entorno. Una corporación necesita un suministro constante de energía, materiales, trabajadores,
gerentes y clientes. Un cultivo de maíz en crecimiento necesita agua, nutrientes y protección
contra las plagas. Una población necesita comida, agua y espacio para vivir, y si es una
población humana, necesita trabajo, educación, atención médica y muchas otras cosas.
Cualquier entidad que utilice energía y procese materiales necesita un lugar para depositar sus
desechos o un proceso para retirar sus desechos.
Por lo tanto, cualquier sistema físico en crecimiento se encontrará con algún tipo de
restricción, tarde o temprano. Esa restricción tomará la forma de un ciclo de equilibrio que de
alguna manera cambia el dominio del ciclo de refuerzo que impulsa el comportamiento de
crecimiento, ya sea fortaleciendo el flujo de salida o debilitando el flujo de entrada.
El crecimiento en un entorno restringido es muy común, tan común que los pensadores
sistémicos lo llaman el arquetipo de los "límites del crecimiento". (Exploraremos más arquetipos,
estructuras de sistemas que se encuentran con frecuencia y que producen patrones de
comportamiento familiares, en el capítulo cinco). Cada vez que vemos una entidad en
crecimiento, ya sea una población, una corporación, una cuenta bancaria, un rumor, una
epidemia, o las ventas de un nuevo producto, buscamos los bucles de refuerzo que lo impulsan
y los bucles de equilibrio que, en última instancia, lo limitarán. Sabemos que esos bucles de
En los sistemas físicos
equilibrio están ahí, incluso si aún no dominan el comportamiento del sistema, porque ningún
de crecimiento
sistema físico real puede crecer para siempre. Incluso un nuevo producto de moda saturará
exponencial, el
debe haber
mercado con el tiempo. Una reacción en cadena en una planta de energía nuclear
al menos unobucle
una bomba
de
se quedará sin combustible. Un virus se quedará sin gente susceptible a contagiar.
refuerzo queUna
impulse el
crecimiento
economía puede verse limitada por el capital físico o el capital monetario o el trabajoy oallos
menos
mercados o la gestión o los recursos o la contaminación. un bucle de equilibrio
que restrinja el
crecimiento, porque
ningún sistema físico puede crecer e
Al igual que los recursos que suministran los flujos de entrada a una población, una restricción
de contaminación puede ser renovable o no renovable. No es renovable si el medio ambiente
no tiene capacidad para absorber el contaminante o hacerlo inofensivo. Es renovable si el

entorno tiene una capacidad de eliminación finita, generalmente variable.
Todo lo dicho aquí sobre los sistemas con recursos limitados, por lo tanto,
se aplica con la misma dinámica pero direcciones de flujo opuestas a los sistemas restringidos
por contaminación.
Los límites de un sistema de cultivo pueden ser temporales o permanentes. El sistema puede
encontrar formas de eludirlos por un corto o largo tiempo, pero eventualmente debe llegar algún
tipo de adaptación, el sistema ajustándose a la restricción, o la restricción al sistema, o ambas
entre sí. En ese alojamiento surgen algunas dinámicas interesantes.
El hecho de que los bucles de equilibrio restrictivos se originen en un recurso renovable o no

renovable hace alguna diferencia, no en si el crecimiento puede continuar para siempre, sino en
cómo es probable que termine el crecimiento.
Veamos, para empezar, un sistema de capital que gana dinero extrayendo un recurso no
renovable, digamos una compañía petrolera que acaba de descubrir un enorme yacimiento
petrolífero nuevo. Consulte la Figura 37.
El diagrama de la Figura 37 puede parecer complicado, pero no es más que
objetivo de crecimiento
capital
R B capital
toda la vida
ganancia
precio
B
producir
por unidad
de capital
recurso
extracción
Figura 37. Capital económico, con su ciclo de crecimiento de refuerzo limitado por una energía no renovable
recurso.
un sistema de crecimiento del capital como el que ya hemos visto, que usa "beneficio" en lugar
de "producto". Lo que impulsa la depreciación es el ciclo de equilibrio ahora familiar: cuanto
más stock de capital, más máquinas y refinerías hay que se desmoronan y se desgastan,
reduciendo el stock de capital. En este ejemplo, el stock de capital de los equipos de perforación
y refinación de petróleo se deprecia con una vida útil de 20 años, lo que significa que 1/20 (o 5
por ciento) del stock queda fuera de servicio cada año. Se construye a sí mismo a través de la
inversión de las ganancias de la extracción de petróleo. Entonces vemos el ciclo de refuerzo:
más capital permite una mayor extracción de recursos, creando más ganancias que pueden
reinvertirse.
Supuse que la compañía tiene una meta de crecimiento anual del 5 por ciento en su capital
comercial. Si no hay suficientes ganancias para un crecimiento del 5 por ciento, la empresa
invierte todas las ganancias que puede.
El beneficio es el ingreso menos el costo. Los ingresos en esta representación simple son
simplemente el precio del petróleo multiplicado por la cantidad de petróleo que extrae la
empresa. El costo es igual al capital multiplicado por el costo operativo (energía, mano de obra,
materiales, etc.) por unidad de capital. Por el momento, haré los supuestos simplificadores de
que tanto el precio como el costo operativo por unidad de capital son constantes.
Lo que no se supone constante es el rendimiento del recurso por unidad de capital. Debido
a que este recurso no es renovable, como en el caso del petróleo, el stock que alimenta el flujo
de extracción no tiene insumo. A medida que se extrae el recurso, a medida que se agota un
pozo de petróleo, el próximo barril de petróleo se vuelve más difícil de obtener. El recurso
remanente está más profundo, o más diluido, o en el caso del petróleo, bajo menos presión
natural para forzarlo a salir a la superficie. Se requieren medidas cada vez más costosas y
técnicamente sofisticadas para mantener el recurso.
Aquí hay un nuevo ciclo de retroalimentación de equilibrio que, en última instancia, controlará
el crecimiento del capital: cuanto más capital, mayor será la tasa de extracción. Cuanto mayor
sea la tasa de extracción, menor será el stock de recursos. Cuanto menor sea el stock de
recursos, menor será el rendimiento del recurso por unidad de capital, por lo que menor será
la ganancia (suponiendo que el precio sea constante) y menor la tasa de inversión; por lo tanto,
menor será la tasa de crecimiento del capital. Podría suponer que el agotamiento de los
recursos se retroalimenta a través de los costos operativos y de la eficiencia del capital. En el
mundo real hace ambas cosas. En cualquier caso, el patrón de comportamiento resultante es
el mismo: la dinámica clásica del agotamiento (ver Figura 38).
El sistema comienza con suficiente petróleo en el depósito subterráneo para abastecer la
escala inicial de operación durante 200 años. Pero, la extracción real alcanza su punto máximo
alrededor de los 40 años debido al sorprendente efecto de la exposición exponencial.
A: Tasa de extracción 200
100
0
0 25 50 75 100
años
B: Capital social 200
100
0
0 25 50 75 100
años
C: reserva de recursos 1000
500
0
0 25 50 75 100
años
Figura 38. La extracción (A) crea utilidades que permiten el crecimiento del capital (B) mientras agota el
recurso no renovable (C). Cuanto mayor es la acumulación de capital, más rápido se agota el recurso.
crecimiento en la extracción. A una tasa de inversión del 10 por ciento anual, el stock
de capital y, por lo tanto, la tasa de extracción crecen al 5 por ciento anual y, por lo
tanto, se duplican en los primeros 14 años. Después de 28 años, mientras que el stock
de capital se ha cuadruplicado, la extracción comienza a rezagarse debido a la caída
del rendimiento por unidad de capital. Para el año 50, el costo de mantener el stock de
capital ha superado los ingresos de la extracción de recursos, por lo que las ganancias
ya no son suficientes para mantener la inversión por delante de la depreciación. La
operación se cierra rápidamente, a medida que disminuye el capital social. El último y
más caro de los recursos se queda bajo tierra; no vale la pena sacarlo.
¿Qué sucede si el recurso original resulta ser el doble de grande que
lo primero que pensaron los geólogos, ¿o cuatro veces más grande? Por supuesto,
eso hace una gran diferencia en la cantidad total de petróleo que se puede extraer
de este campo. Pero con el objetivo continuo de una reinversión del 10 por ciento
Una cantidad que crece
anual que produce un crecimiento del capital del 5 por ciento anual, cada duplicación
exponencialmente hacia
del recurso hace una diferencia de solo unos 14 años en el momento de la tasa de
una restricción o límite
extracción máxima y en la vida útil de cualquier trabajo o comunidad. dependiente
alcanza ese límite en un
de la industria extractiva (ver Figura 39). tiempo sorprendentemente corto.
Cuanto más alto y más rápido creces, más lejos y más rápido caes, cuando estás
acumulando un stock de capital que depende de un recurso no renovable.
Frente al crecimiento exponencial de la extracción o el uso, duplicar o cuadriplicar
el recurso no renovable brinda poco tiempo adicional para desarrollar alternativas.
Si su preocupación es extraer el recurso y ganar dinero a la tasa máxima

posible, entonces el tamaño final del recurso es el número más importante en este
sistema. Si, por ejemplo, usted es un trabajador en una mina o en un campo
petrolero, y su preocupación es la duración de su trabajo y la estabilidad de su
comunidad, entonces hay dos números importantes: el tamaño del recurso y la tasa
de crecimiento deseada. de capital (Este es un buen ejemplo del objetivo de un
circuito de retroalimentación que es crucial para el comportamiento de un sistema).
La elección real en la gestión de un recurso no renovable es enriquecerse muy
rápido o hacerse menos rico pero permanecer así por más tiempo. .
200
cuadruplicado
recurso
100
duplicado
recurso
0
0 25 50 75 100
años
Figura 39. Extracción con dos o cuatro veces más recursos para extraer. Cada duplicación
del recurso hace una diferencia de sólo unos catorce años en el pico de extracción.
200
100
... con un crecimiento del capital del 7%

5% de crecimiento de capital
0
0 25 50 75 100
años
Figura 40. El pico de extracción llega mucho más rápido a medida que aumenta la fracción de
utilidades reinvertidas.
El gráfico de la Figura 40 muestra el desarrollo de la tasa de extracción a lo largo del tiempo, dadas
las tasas de crecimiento deseadas por encima de la depreciación que varían del 1 por ciento anual al
3 por ciento, 5 por ciento y 7 por ciento. Con una tasa de crecimiento del 7 por ciento, la extracción de
este “suministro para 200 años” alcanza su punto máximo en 40 años.
Imagine los efectos de esta elección no solo en las utilidades de la empresa, sino también en el
entorno social y natural de la región.
Anteriormente dije que haría la suposición simplificadora de que el precio era constante. Pero, ¿y si
eso no es cierto? Suponga que a corto plazo el recurso es tan vital para los consumidores que un
precio más alto no disminuirá la demanda.
En ese caso, a medida que el recurso escasea y el precio aumenta abruptamente, como se muestra
en la Figura 41.
El precio más alto le da a la industria mayores ganancias, por lo que la inversión aumenta, el stock
de capital continúa aumentando y los recursos restantes más costosos pueden extraerse. Si compara
la Figura 41 con la Figura 38, donde el precio se mantuvo constante, puede ver que el efecto principal
del aumento del precio es aumentar el stock de capital antes de que se derrumbe.
El mismo comportamiento se produce, por cierto, si los precios no suben pero si la tecnología
abarata los costes de explotación —como ha ocurrido, por ejemplo, con las técnicas avanzadas de
recuperación de pozos de petróleo, con el proceso de benefi ciación para extraer taconita de grado de
minas de hierro agotadas, y con el proceso de lixiviación con cianuro que permite la extracción rentable
incluso de los relaves de las minas de oro y plata.

CAPÍTULO DOS: UNA BREVE VISITA AL ZOO DE SISTEMAS sesenta y cinco
A: Tasa de extracción 200
100
0
0 25 50 75 100
años
100
0
0 25 50 75 100
años
500
0
0 25 50 75 100
años
Figura 41. A medida que el precio sube con el aumento de la escasez, hay más ganancias para reinvertir
y el stock de capital puede crecer (B) impulsando la extracción por más tiempo (A). La consecuencia es
que el recurso (C) se agota aún más rápido al final.
Todos sabemos que las minas individuales y los depósitos de combustibles fósiles y
los acuíferos de agua subterránea pueden agotarse. Hay pueblos mineros abandonados
y campos petrolíferos en todo el mundo para atestiguar la realidad del comportamiento
que hemos visto aquí. Las empresas de recursos también entienden esta dinámica.
Mucho antes de que el agotamiento haga que el capital sea menos eficiente en un lugar,
las empresas trasladan la inversión al descubrimiento y desarrollo de otro yacimiento en
otro lugar. Pero, si hay límites locales, ¿habrá eventualmente límites globales?
Te dejo que tengas esta discusión contigo mismo, o con alguien del
persuasión opuesta. Solo señalaré que, de acuerdo con la dinámica del agotamiento, cuanto mayor
sea el stock de recursos iniciales, más nuevos descubrimientos, más tiempo los bucles de crecimiento
eluden los bucles de control, y más crece el stock de capital y su tasa de extracción, y cuanto antes,
más rápida y más lejos será la caída económica en la parte posterior del pico de producción.
A menos que, tal vez, la economía pueda aprender a operar enteramente a partir de la renovación
recursos capaces.
Stock renovable restringido por un stock renovable: una economía pesquera
Suponga el mismo sistema de capital que antes, excepto que ahora hay un flujo de entrada al stock
de recursos, haciéndolo renovable. El recurso renovable en este sistema podría ser el pescado y el
capital social podrían ser los barcos de pesca. También podrían ser árboles y aserraderos, o pastos y
vacas. Los recursos renovables vivos, como los peces, los árboles o la hierba, pueden regenerarse a
partir de sí mismos con un circuito de retroalimentación de refuerzo. Los recursos renovables no
vivientes, como la luz solar, el viento o el agua de un río, no se regeneran a través de un circuito de
refuerzo, sino a través de una entrada constante que sigue llenando el stock de recursos sin importar
cuál sea el estado actual de ese stock. Esta misma estructura de “sistema de recursos renovables”
ocurre en una epidemia de un virus del resfriado. Salva a sus víctimas, que luego pueden contraer
otro resfriado. Las ventas de un producto que la gente necesita comprar regularmente también es un
sistema de recursos renovables; el stock de clientes potenciales siempre se regenera. Asimismo, una
infestación de insectos que destruye parte pero no toda una planta; la planta puede regenerarse y el
insecto puede comer más. En todos estos casos, hay una entrada que sigue rellenando el stock de
recursos restrictivo (como se muestra en la Figura 42).
Usaremos el ejemplo de una pesquería. Una vez más, suponga que la vida útil del capital es de 20
años y que la industria crecerá, si puede, al 5 por ciento anual. Al igual que con el recurso no
renovable, asuma que a medida que el recurso escasea, cuesta más, en términos de capital,
cosecharlo. Se necesitan barcos de pesca más grandes que puedan recorrer distancias más largas y
que estén equipados con sonar para encontrar los últimos bancos de peces. O se necesitan redes de
deriva de millas de largo para atraparlos. O se necesitan sistemas de refrigeración a bordo para
llevarlos de regreso al puerto desde distancias más largas. Todo esto requiere más capital.
La tasa de regeneración de los peces no es constante, sino que depende de la cantidad de peces
en el área: densidad de peces. Si los peces son muy densos, su tasa de reproducción es cercana a
cero, limitada por el alimento y el hábitat disponibles. Si la población de peces cae un poco, puede
regenerarse a un ritmo cada vez más rápido,

objetivo de crecimiento
capital
R B capital
toda la vida
ganancia
precio B
producir
por unidad
de capital
regeneración
recurso
cosecha
regeneración
calificar
Figura 42. Capital económico con su bucle de crecimiento reforzado limitado por una energía renovable
recurso.
porque puede aprovechar los nutrientes no utilizados o el espacio en el ecosistema. Pero en algún
momento la tasa de reproducción de los peces alcanza su máximo. Si la población se reduce aún más,
no se reproduce cada vez más rápido, sino cada vez más lento. Esto se debe a que los peces no
pueden encontrarse o porque otra especie se ha trasladado a su nicho.
Este modelo simplificado de una economía pesquera se ve afectado por tres relaciones no lineales:
precio (los peces más escasos son más caros); tasa de regeneración (los peces más escasos no se
reproducen mucho, ni los peces abarrotados); y rendimiento por unidad de capital (eficiencia de la
tecnología y prácticas pesqueras).
Este sistema puede producir muchos conjuntos diferentes de comportamientos. La Figura 43

muestra uno de ellos.
En la Figura 43, vemos que el capital y la captura de peces aumentan exponencialmente al principio.
La población de peces (el stock de recursos) cae, pero eso estimula la tasa de reproducción
de los peces. Durante décadas, el recurso puede continuar suministrando una tasa de
cosecha que aumenta exponencialmente. Eventualmente, la captura aumenta demasiado
y la población de peces cae lo suficiente como para reducir la rentabilidad de la flota
pesquera. La retroalimentación de equilibrio de la caída de la cosecha que reduce las ganancias trae
A: Tasa de cosecha 400
200
0
0 25 50 75 100 125 150
años
1000
0
0 25 50 75 100 125 150
años
C: reserva de recursos
1000
500
0
0 25 50 75 100 125 150
años
Figura 43. La cosecha anual (A) genera ganancias que permiten el crecimiento del stock de capital (B), pero
la cosecha se nivela, después
la de un pequeño exceso en este caso. El resultado de nivelar la cosecha es que
el stock de recursos (C) también se estabiliza.
reducir la tasa de inversión lo suficientemente rápido como para que la flota pesquera
alcance el equilibrio con el recurso pesquero. La flota no puede crecer para siempre, pero
puede mantener una tasa de captura alta y constante para siempre.
Sin embargo, solo un cambio menor en la fuerza del circuito de retroalimentación de
equilibrio de control a través del rendimiento por unidad de capital puede causar una sorpresa.
200
0
0 25 50 75 100 125 150
años
1000
0
0 25 50 75 100 125 150
años
C: reserva de recursos
1000
500
0
0 25 50 75 100 125 150
años
Figura 44. Un ligero aumento en el rendimiento por unidad de capital—tecnología cada vez más eficiente en
este caso—crea un patrón de exceso y oscilación alrededor de un valor estable en la tasa de cosecha (A), el
stock de capital económico (B) y en la reserva de recursos.
200
0
0 25 50 75 100 125 150
años
1000
0
0 25 50 75 100 125 150
años
500
0
0 25 50 75 100 125 años 150
Figura 45. Un aumento aún mayor en el rendimiento por unidad de capital crea patrones de exceso y colapso
en la cosecha (A), el capital económico (B) y el recurso (C).
diferencia. Supongamos que en un intento por aumentar la captura en la pesquería, la

industria inventa una tecnología para mejorar la eficiencia de los barcos (sonar, por
ejemplo, para encontrar los peces más escasos). A medida que la población de peces
disminuye, la capacidad de la flota para capturar la misma captura por barco se
mantiene solo un poco más (consulte la Figura 44).
La Figura 44 muestra otro caso de alto apalancamiento, ¡dirección incorrecta! Esta
el cambio técnico, que aumenta la productividad de

todos los pescadores, lleva al sistema a la inestabilidad. Los recursos no renovables son
¡Aparecen oscilaciones! stock limitado. todo el stock
Si la tecnología de pesca mejora aún más, los barcos está disponible de inmediato y puede
pueden seguir operando económicamente incluso con extraerse a cualquier tasa (limitada
principalmente por el capital de
densidades de peces muy bajas. El resultado puede
extracción). Pero como el stock no se
ser una eliminación casi completa tanto de los peces
renueva, cuanto más rápida sea la
como de la industria pesquera. La consecuencia es el tasa de extracción, más corta será la vida útil del
equivalente marino de la desertificación. recurso.
Los peces se han convertido, a todos los efectos
prácticos, en un recurso no renovable.
Los recursos renovables tienen
La Figura 45 ilustra este escenario.
un flujo limitado. Pueden soportar la
En muchas economías reales basadas en recursos extracción o la cosecha indefinidamente,
renovables reales, a diferencia de este modelo simple, pero solo a una tasa de flujo finita
la muy pequeña población sobreviviente retiene el igual a su tasa de regeneración. Si se
potencial de volver a aumentar sus números, una vez extraen más rápido de lo que se
que se agota el capital que impulsa la cosecha. Todo el regeneran, es posible que
eventualmente se reduzcan por
patrón se repite, décadas después. Se han observado
debajo de un umbral crítico y se
ciclos de recursos renovables a muy largo plazo como
conviertan, a todos los efectos prácticos, en no reno
estos, por ejemplo, en la industria maderera en Nueva
Inglaterra, ahora en su tercer ciclo de crecimiento,
sobreexplotación, colapso y eventual regeneración del recurso. Pero esto no es cierto para
todas las poblaciones de recursos. Cada vez más, los aumentos en la tecnología y la
eficiencia de la cosecha tienen la capacidad de llevar a las poblaciones de recursos a la
extinción.
El hecho de que un sistema de recursos renovables real pueda sobrevivir a la

sobreexplotación depende de lo que le suceda durante el tiempo en que el recurso se
agote gravemente. Una población de peces muy pequeña puede volverse especialmente
vulnerable a la contaminación, las tormentas o la falta de diversidad genética. Si se trata
de un recurso forestal o de pastizales, los suelos expuestos pueden ser vulnerables a la
erosión. O el nicho ecológico casi vacío puede ser llenado por un competidor. O tal vez el
recurso agotado pueda sobrevivir y reconstruirse nuevamente.
He mostrado tres conjuntos de posibles comportamientos de este sistema de recursos
renovables aquí:
• sobreimpulso y ajuste a un equilibrio sostenible,

• rebasamiento más allá de ese equilibrio seguido de oscilación

a su alrededor, y
• Rebasamiento seguido por el colapso del recurso y la industria
dependiente del recurso.
El resultado que realmente ocurra depende de dos cosas. El primero es el umbral

crítico más allá del cual se daña la capacidad de la población de recursos para
regenerarse. El segundo es la rapidez y eficacia del ciclo de retroalimentación
equilibrador que ralentiza el crecimiento del capital a medida que se agota el
recurso. Si la retroalimentación es lo suficientemente rápida como para detener el
crecimiento del capital antes de que se alcance el umbral crítico, todo el sistema
se equilibra sin problemas. Si la retroalimentación de balanceo es más lenta y
menos efectiva, el sistema oscila. Si el ciclo de equilibrio es muy débil, de modo
que el capital pueda seguir creciendo incluso cuando el recurso se reduce por
debajo de su capacidad umbral para regenerarse, tanto el recurso como la industria colapsan.
Ni los límites renovables ni los no renovables al crecimiento permiten que un
stock físico crezca para siempre, pero las restricciones que imponen son
dinámicamente muy diferentes. La diferencia viene por la diferencia entre
existencias y flujos.
El truco, como con todas las posibilidades de comportamiento de los sistemas
complejos, es reconocer qué estructuras contienen qué comportamientos latentes
y qué condiciones liberan esos comportamientos y, cuando sea posible, organizar
las estructuras y condiciones para reducir la probabilidad de comportamientos
destructivos. y fomentar la posibilidad de benéficos.
LA SEGUNDA PARTE
Sistemas y Nosotros
— TRES —
Por qué los sistemas funcionan tan bien
Si el mecanismo de la tierra como un todo es bueno, entonces cada parte

es buena, lo entendamos o no. Si la biota, en el curso de eones, ha
construido algo que nos gusta pero que no entendemos, ¿quién sino un
tonto descartaría partes aparentemente inútiles? Conservar todos los
engranajes y ruedas es la primera precaución del ingenio inteligente.
—Aldo Leopoldo,1 guardabosques
El Capítulo Dos introdujo sistemas simples que crean su propio comportamiento basado en sus
estructuras. Algunos son bastante elegantes: sobreviven a los embates del mundo y, dentro de
ciertos límites, recuperan la compostura y continúan con su tarea de mantener la temperatura
de una habitación, agotar un yacimiento de petróleo o equilibrar el tamaño de un barco de pesca.
flota con la productividad de un recurso pesquero.
Si se los lleva demasiado lejos, los sistemas pueden desmoronarse o exhibir un

comportamiento hasta ahora no observado. Pero, en general, se las arreglan bastante bien. Y
esa es la belleza de los sistemas: pueden funcionar tan bien. Cuando los sistemas funcionan
bien, vemos una especie de armonía en su funcionamiento. Piense en una comunidad que se
pone en marcha a toda velocidad para responder a una tormenta. Las personas trabajan muchas
horas para ayudar a las víctimas, surgen talentos y habilidades; una vez que pasa la emergencia,
la vida vuelve a la “normalidad”.
¿Por qué los sistemas funcionan tan bien? Considere las propiedades de los sistemas
altamente funcionales (máquinas, comunidades humanas o ecosistemas) que le son familiares.
Es muy probable que haya observado una de estas tres características: resiliencia,
autoorganización o jerarquía.
76 SEGUNDA PARTE: LOS SISTEMAS Y NOSOTROS
Resiliencia
Colocar un sistema en una camisa de fuerza de constancia puede hacer que evolucione
la fragilidad.
—CS Holling,2 ecologista
La resiliencia tiene muchas definiciones, según la rama de la ingeniería, la ecología o la ciencia

de sistemas que la defina. Para nuestros propósitos, el significado normal del diccionario servirá:
“la capacidad de rebotar o recuperar su forma, posición, etc., después de ser presionado o estirado.
Elasticidad. La capacidad de recuperar la fuerza, el ánimo, el buen humor o cualquier otro aspecto
rápidamente”.
La resiliencia es una medida de la capacidad de un sistema para sobrevivir y persistir en un entorno
variable. Lo contrario de resiliencia es fragilidad o rigidez.
La resiliencia surge de una rica estructura de muchos bucles de retroalimentación que pueden
funcionar de diferentes maneras para restaurar un sistema incluso después de una gran perturbación.
Un solo bucle de equilibrio devuelve el stock del sistema a su estado deseado.
La resiliencia la proporcionan varios bucles de este tipo, que operan a través de diferentes
mecanismos, en diferentes escalas de tiempo y con redundancia: uno se activa si otro falla.
Un conjunto de bucles de retroalimentación que pueden restaurar o reconstruir los bucles de

retroalimentación es resiliencia en un nivel aún más alto: meta-resiliencia, por así decirlo. Incluso
una meta-resiliencia más alta proviene de circuitos de retroalimentación que pueden aprender,
crear, diseñar y evolucionar estructuras restaurativas cada vez más complejas. Los sistemas que
pueden hacer esto se autoorganizan, que será la siguiente característica sorprendente de un
sistema a la que llegaré.
El cuerpo humano es un ejemplo asombroso de un sistema resistente. Puede defenderse de

miles de diferentes tipos de invasores, puede tolerar amplios rangos de temperatura y amplias
variaciones en el suministro de alimentos, puede reasignar el suministro de sangre, reparar
desgarros, acelerar o ralentizar el metabolismo y compensar hasta
Siempre hay límites para cierto punto la pérdida o la pérdida de alimentos. partes defectuosas.
la resiliencia. Agréguele una inteligencia autoorganizada que puede aprender,
socializar, diseñar tecnologías e incluso trasplantar partes del
cuerpo, y tendrá un sistema formidablemente resistente, aunque no infinitamente porque, al menos
hasta ahora, ningún cuerpo humano- plus-inteligencia ha sido lo suficientemente resistente como
para evitar que ella misma o cualquier otro cuerpo muera eventualmente.
Los ecosistemas también son notablemente resistentes, con múltiples especies que albergan
CAPÍTULO TRES: POR QUÉ LOS SISTEMAS FUNCIONAN TAN BIEN 77
controlándose unos a otros, moviéndose en el espacio, multiplicándose o disminuyendo con

el tiempo en respuesta al clima y la disponibilidad de nutrientes y los impactos de las
actividades humanas. Las poblaciones y los ecosistemas también tienen la capacidad de
“aprender” y evolucionar a través de su increíblemente rica variabilidad genética. Pueden, con
el tiempo suficiente, idear sistemas completamente nuevos para aprovechar las oportunidades
cambiantes de soporte vital.
No es lo mismo resiliencia que ser estático o constante en el tiempo.
Los sistemas resilientes pueden ser muy dinámicos. ¡Las oscilaciones a corto plazo, los brotes
periódicos o los largos ciclos de sucesión, clímax y colapso pueden ser, de hecho, la condición
normal que la resiliencia actúa para restaurar!
Y, por el contrario, los sistemas que son constantes en el tiempo pueden no ser resistentes.
Esta distinción entre estabilidad estática y resiliencia es importante. La estabilidad estática es
algo que puedes ver; se mide por la variación en la condición de un sistema semana tras
semana o año tras año. La resiliencia es algo que puede ser muy difícil de ver, a menos que
exceda sus límites, abrume y dañe los bucles de equilibrio y la estructura del sistema se
rompa. Debido a que la resiliencia puede no ser obvia sin una visión de todo el sistema, las
personas a menudo sacrifican la resiliencia por estabilidad, por productividad o por alguna
otra propiedad del sistema más inmediatamente reconocible.
• Las inyecciones de hormona de crecimiento bovina modificada genéticamente

aumentan la producción de leche de una vaca sin aumentar proporcionalmente
la ingesta de alimentos de la vaca. La hormona desvía parte de la energía
metabólica de la vaca de otras funciones corporales a la producción de leche.
(La cría de ganado durante siglos ha hecho más o menos lo mismo, pero no
en el mismo grado). El costo de una mayor producción es una menor resiliencia.
La vaca es menos saludable, menos longeva, más dependiente del manejo
humano.
• Las entregas justo a tiempo de productos a los minoristas o de piezas
a los fabricantes han reducido la inestabilidad del inventario y reducido
los costos en muchas industrias. Sin embargo, el modelo justo a tiempo
también ha hecho que el sistema de producción sea más vulnerable a las
perturbaciones en el suministro de combustible, el flujo de tráfico, fallas en las
computadoras, disponibilidad de mano de obra y otras fallas posibles.
• Cientos de años de manejo intensivo de los bosques de Europa han
reemplazado gradualmente los ecosistemas nativos con plantaciones de una
sola especie y de una sola edad, a menudo de árboles no nativos. Estas
los bosques están diseñados para producir madera y pulpa a un

ritmo alto indefinidamente. Sin embargo, sin múltiples especies
interactuando entre sí y extrayendo y devolviendo diversas
combinaciones de nutrientes del suelo, estos bosques han perdido
su resiliencia. Parecen ser especialmente vulnerables a una nueva
forma de insulto: la contaminación del aire industrial.
Muchas enfermedades crónicas, como el cáncer y las enfermedades cardíacas,

provienen de la ruptura de los mecanismos de resiliencia que reparan el ADN, mantienen
los vasos sanguíneos flexibles o controlan la división celular. Los desastres ecológicos en
muchos lugares provienen de la pérdida de resiliencia, ya que las especies se eliminan de
los ecosistemas, la química y la biología del suelo se alteran o las toxinas se acumulan.
Grandes organizaciones de todo tipo, desde corporaciones hasta gobiernos, pierden su
resiliencia simplemente porque los mecanismos de retroalimentación por los cuales
perciben y responden a su entorno tienen que atravesar demasiadas capas de retraso y
distorsión. (Más sobre eso en un minuto, cuando lleguemos a las jerarquías).
Pienso en la resiliencia como una meseta en la que el sistema puede jugar, realizando
sus funciones normales con seguridad. Un sistema resiliente tiene una gran meseta, mucho
espacio sobre el que puede deambular, con paredes suaves y elásticas que lo harán
rebotar si se acerca a un borde peligroso.
Los sistemas deben A medida que un sistema pierde su resiliencia, su meseta

administrarse no solo para la se encoge y sus paredes protectoras se vuelven más bajas
productividad o la estabilidad, y rígidas, hasta que el sistema está operando al filo de la
también deben administrarse navaja, y es probable que se caiga en una dirección u otra
para la resiliencia: cada vez que haga un movimiento. La pérdida de resiliencia puede
la capacidad de recuperarse de
ser una sorpresa, porque el sistema suele prestar mucha
la perturbación, la capacidad de
más atención a su juego que a su espacio de juego. Un día
restaurarse o repararse a sí mismos.
hace algo que ha hecho cien veces antes y falla.
La conciencia de la resiliencia permite ver muchas formas de preservar o mejorar los

poderes restauradores propios de un sistema. Esa conciencia está detrás del fomento de
los ecosistemas naturales en las granjas, para que los depredadores puedan asumir una
mayor parte del trabajo de control de plagas. Está detrás de la atención médica “holística”
que trata no solo de curar la enfermedad sino también de desarrollar la resistencia interna
del cuerpo. Está detrás de los programas de ayuda que hacen más que dar comida o
dinero, que tratan de cambiar las circunstancias que obstruyen la capacidad de las
personas para proporcionar su propia comida o dinero.
Autoorganización
[La evolución] parece no ser una serie de accidentes cuyo curso

está determinado únicamente por el cambio de ambientes durante
la historia de la tierra y la lucha resultante por la existencia, . . . pero
se rige por leyes definidas. . . . El descubrimiento de estas leyes
constituye una de las tareas más importantes del futuro.
—Ludwig von Bertalanffy,3 biólogo
La característica más maravillosa de algunos sistemas complejos es su capacidad para

aprender, diversificarse, complejizarse, evolucionar. Es la capacidad de un solo óvulo
fertilizado para generar, a partir de sí mismo, la increíble complejidad de una rana, un
pollo o una persona madura. Es la capacidad de la naturaleza de haber diversificado
millones de especies fantásticas a partir de un charco de sustancias químicas orgánicas.
Es la capacidad de una sociedad para tomar las ideas de quemar carbón, hacer vapor,
bombear agua y especializar el trabajo, y desarrollarlas eventualmente en una planta de
ensamblaje de automóviles, una ciudad de rascacielos, una red mundial de comunicaciones.
Esta capacidad de un sistema para hacer más compleja su propia estructura se
denomina autoorganización. Ves la autoorganización de una manera pequeña y
mecanicista cada vez que ves un copo de nieve, o plumas de hielo en una ventana mal
aislada, o una solución sobresaturada que de repente forma un jardín de cristales. Se
ve la autoorganización de una manera más profunda cada vez que brota una semilla, o
un bebé aprende a hablar, o un barrio decide unirse para oponerse a un basurero tóxico.
La autoorganización es una propiedad tan común, particularmente de los sistemas

vivos, que la damos por sentada. Si no lo hiciéramos, estaríamos deslumbrados por los
sistemas en desarrollo de nuestro mundo. Y si no fuéramos casi ciegos a la propiedad
de la autoorganización, haríamos mejor en fomentar, en lugar de destruir, las capacidades
de autoorganización de los sistemas de los que formamos parte.
Al igual que la resiliencia, la autoorganización a menudo se sacrifica en aras de la

productividad y la estabilidad a corto plazo. La productividad y la estabilidad son las
excusas habituales para convertir a los seres humanos creativos en complementos
mecánicos de los procesos de producción. O para reducir la variabilidad genética de las
plantas de cultivo. O por establecer burocracias y teorías del conocimiento que traten a
las personas como si fueran números.
La autoorganización produce heterogeneidad e imprevisibilidad. es probable
para idear estructuras completamente nuevas, formas completamente nuevas de hacer las cosas.
Requiere libertad y experimentación, y una cierta cantidad de desorden. Estas condiciones que
fomentan la autoorganización a menudo pueden asustar a las personas y amenazar las estructuras
de poder. Como consecuencia, los sistemas educativos pueden restringir los poderes creativos
de los niños en lugar de estimularlos. Las políticas económicas pueden inclinarse hacia el apoyo
a empresas poderosas establecidas en lugar de empresas nuevas y advenedizas. Y muchos
gobiernos prefieren que su gente no sea demasiado autoorganizada.
Afortunadamente, la autoorganización es una propiedad tan básica de los sistemas vivos que
incluso la estructura de poder más autoritaria nunca puede acabar con ella por completo, aunque
en nombre de la ley y el orden, la autoorganización puede suprimirse durante períodos largos,
estériles, crueles y aburridos. .
Los teóricos de los sistemas solían pensar que la autoorganización era una propiedad tan
compleja de los sistemas que nunca podría entenderse. Las computadoras se usaron para
modelar sistemas mecanicistas, "deterministas", no evolutivos, porque se sospechaba, sin
pensarlo mucho, que los sistemas evolutivos simplemente no eran comprensibles.
Sin embargo, los nuevos descubrimientos sugieren que solo unos pocos principios de
organización simples pueden conducir a estructuras de autoorganización tremendamente diversas.
Imagina un triángulo con tres lados iguales. Añade al centro de cada lado otro triángulo equilátero,
de un tercio del tamaño del primero. Agregue a cada uno de los nuevos lados otro triángulo, un
tercio más pequeño. Y así. El resultado se llama copo de nieve de Koch. (Consulte la Figura 46).
Su borde tiene una longitud tremenda, pero puede estar contenido dentro de un círculo. Esta
estructura es un ejemplo simple de geometría fractal, un reino de las matemáticas y el arte
poblado por formas elaboradas formadas por reglas relativamente simples.
De manera similar, la estructura delicada, hermosa e intrincada de un helecho estilizado puede

generarse mediante una computadora con solo unas pocas reglas fractales simples. los
Figura 46. Incluso un patrón delicado e intrincado, como el copo de nieve de Koch que se muestra aquí, puede
evolucionar a partir de un conjunto simple de principios de organización o reglas de decisión.
la diferenciación de una sola célula en un ser humano probablemente procede de algún

conjunto similar de reglas geométricas, básicamente simples, pero que generan una
complejidad absoluta. (Es debido a la geometría fractal que el pulmón humano promedio
tiene suficiente área de superficie para cubrir una cancha de tenis).
Aquí hay algunos otros ejemplos de reglas simples de organización que han llevado a
sistemas autoorganizativos de gran complejidad:
• Toda la vida, desde virus hasta secuoyas, desde amebas hasta

elefantes, se basa en las reglas básicas de organización encapsuladas
en la química de las moléculas de ADN, ARN y proteínas.
• La revolución agrícola y todo lo que siguió comenzó con las ideas
simples e impactantes de que las personas podían permanecer
asentadas en un lugar, poseer tierras, seleccionar y cultivar.
• “Dios creó el universo con la tierra en el centro, la tierra con el castillo
en el centro y la humanidad con la Iglesia en el centro”—el principio
organizador de las elaboradas estructuras sociales y físicas de Europa
en la Edad Media. • “Dios y la moralidad son ideas pasadas de moda;
la gente debe ser objetiva y científi ca, debe poseer y multiplicar los
medios de producción, y debe tratar a las personas y la naturaleza como
insumos instrumentales para la producción”: los principios organizadores
de la Revolución Industrial.
A partir de simples reglas de autoorganización pueden

Los sistemas a menudo
crecer enormes y diversificadores cristales de tecnología,
tienen la propiedad de la
estructuras físicas, organizaciones y culturas. autoorganización: la
capacidad de estructurarse a
La ciencia sabe ahora que los sistemas de sí mismos, de crear una
autoorganización pueden surgir a partir de reglas simples. nueva estructura, de aprender, diversificarse
A la ciencia, en sí misma un sistema autoorganizado, le Incluso formas complejas de

autoorganización pueden surgir
gusta pensar que toda la complejidad del mundo debe
de reglas de organización
surgir, en última instancia, de reglas simples. Si eso
relativamente simples, o no.
realmente sucede es algo que la ciencia aún no sabe.
Jerarquía
Así, observan los naturalistas, una pulga
Tiene pulgas menores que sobre él depredan;
Y estos tienen aún más pequeños para morderlos,
Y así proceder ad infi nitum.
—Jonathan Swift,4 poeta del siglo XVIII
En el proceso de crear nuevas estructuras y aumentar la complejidad, una cosa

que un sistema autoorganizado suele generar es la jerarquía.
El mundo, o al menos las partes de él que los humanos creen entender, está
organizado en subsistemas agregados en subsistemas más grandes, agregados
en subsistemas aún más grandes. Una célula de tu hígado es un subsistema de un
órgano, que es un subsistema de ti como organismo, y tú eres un subsistema de
una familia, un equipo atlético, un grupo musical, etc. Estos grupos son subsistemas
de un pueblo o ciudad, y luego una nación, y luego todo el sistema socioeconómico
global que habita dentro del sistema de la biosfera. Esta disposición de sistemas y
subsistemas se denomina jerarquía.
Los sistemas corporativos, los sistemas militares, los sistemas ecológicos, los
sistemas económicos, los organismos vivos, están ordenados en jerarquías. No es
casualidad que sea así. Si los subsistemas pueden cuidar de sí mismos, regularse,
mantenerse y, sin embargo, satisfacer las necesidades del sistema más grande,
mientras que el sistema más grande coordina y mejora el funcionamiento de los
subsistemas, se obtiene como resultado una estructura estable, resiliente y
eficiente. Es difícil imaginar cómo podría haber llegado a ser cualquier otro tipo de arreglo.
INTERLUDIO • Por qué el universo está organizado en jerarquías: una fábula
Había una vez dos relojeros, llamados Hora y Tempus. Ambos fabricaban relojes
finos y ambos tenían muchos clientes. La gente entraba a sus tiendas y sus
teléfonos sonaban constantemente con nuevos pedidos. Con el paso de los años,
sin embargo, Hora prosperó, mientras que Tempus se hizo cada vez más pobre.
Eso es porque Hora descubrió el principio de la jerarquía. . . .
Los relojes fabricados tanto por Hora como por Tempus constaban de unas mil
piezas cada uno. Tempus armó el suyo de tal manera que si tuviera uno
parcialmente ensamblado y tuviera que dejarlo, para contestar el teléfono, digamos,
cayó en pedazos. Cuando volviera a ello, Tempus tendría que empezar de nuevo. Cuanto
más lo llamaban sus clientes, más difícil le resultaba encontrar suficiente tiempo
ininterrumpido para terminar un reloj.
Los relojes de Hora no eran menos complejos que los de Tempus, pero armó
subconjuntos estables de unos diez elementos cada uno. Luego juntó diez de estos
subconjuntos en un conjunto más grande; y diez de esas asambleas constituían toda la
guardia. Cada vez que Hora tenía que dejar un reloj parcialmente terminado para
contestar el teléfono, solo perdía una pequeña parte de su trabajo. Así que hizo sus
relojes mucho más rápidos y eficientes que Tempus.
Los sistemas complejos pueden evolucionar a partir de sistemas simples solo si

existen formas intermedias estables. Las formas complejas resultantes serán naturalmente
más jerárquicas. Eso puede explicar por qué las jerarquías son tan comunes en los
sistemas que nos presenta la naturaleza. Entre todas las formas complejas posibles, las
jerarquías son las únicas que han tenido tiempo de evolucionar.5
Las jerarquías son inventos de sistemas brillantes, no solo porque le dan estabilidad y
resiliencia a un sistema, sino también porque reducen la cantidad de información que
cualquier parte del sistema tiene que seguir.
En los sistemas jerárquicos, las relaciones dentro de cada subsistema son más densas
y fuertes que las relaciones entre subsistemas. Todo sigue conectado con todo lo demás,
pero no con la misma fuerza. Las personas del mismo departamento universitario hablan
más entre sí que con personas de otros departamentos. Las células que constituyen el
hígado están en más estrecha comunicación entre sí que con las células del corazón.
Si estos enlaces de información diferencial dentro y entre cada nivel de la jerarquía se
diseñan correctamente, se minimizan los retrasos en la retroalimentación. Ningún nivel

está abrumado con información. El sistema funciona con eficiencia y resiliencia.
Los sistemas jerárquicos son parcialmente descomponibles. Pueden desarmarse y los

subsistemas con sus enlaces de información especialmente densos pueden funcionar, al
menos parcialmente, como sistemas por derecho propio. Cuando las jerarquías se
rompen, por lo general se dividen a lo largo de los límites de sus subsistemas. Se puede
aprender mucho separando sistemas en diferentes niveles jerárquicos (células u órganos,
por ejemplo) y estudiándolos por separado. Por lo tanto, dirían los pensadores de
sistemas, la disección reduccionista de la ciencia común nos enseña mucho. Sin
embargo, uno no debe perder de vista las importantes relaciones que
vincule cada subsistema a los demás y a los niveles más altos de la jerarquía, o uno se llevará
sorpresas.
Si tiene una enfermedad hepática, por ejemplo, un médico generalmente puede tratarla sin
prestar mucha atención a su corazón o sus amígdalas (para permanecer en el mismo nivel
jerárquico) o su personalidad (para subir un nivel o dos) o el ADN en los núcleos de las células
del hígado (para bajar varios niveles). Sin embargo, hay suficientes excepciones a esa regla para
reforzar la necesidad de dar un paso atrás para considerar toda la jerarquía. Tal vez su trabajo lo
expone a una sustancia química que daña su hígado. Tal vez la enfermedad se origine en un mal
funcionamiento del ADN.
Lo que necesita pensar puede cambiar con el tiempo, a medida que los sistemas de
autoorganización evolucionan hacia nuevos grados de jerarquía e integración. Los sistemas
energéticos de las naciones alguna vez fueron casi completamente descomponibles entre sí. Eso
ya no es cierto. Las personas cuyo pensamiento no ha evolucionado tan rápido como lo ha hecho
la economía energética pueden sorprenderse al descubrir cuán dependientes se han vuelto de los
recursos y las decisiones al otro lado del mundo.
Puede observar cómo los sistemas autoorganizados forman jerarquías. Un trabajador por
cuenta propia recibe demasiado trabajo y contrata a algunos ayudantes. Una organización sin
fines de lucro pequeña e informal atrae a muchos miembros y un presupuesto más grande y un
día los miembros deciden: “Oye, necesitamos a alguien que organice todo esto”.
Un grupo de células en división se diferencia en funciones especiales y genera un sistema
circulatorio ramificado para alimentar a todas las células y un sistema nervioso ramificado para
coordinarlas.
Las jerarquías evolucionan desde el nivel más bajo hacia arriba: de las piezas al todo, de la
célula al órgano al organismo, del individuo al equipo, de la producción real a la gestión de la
producción. Los primeros agricultores decidieron unirse y formar ciudades para la autoprotección
y para hacer el comercio más eficiente.
ciente La vida comenzó con bacterias unicelulares, no con elefantes. El propósito original de una
jerarquía siempre es ayudar a sus subsistemas de origen a hacer mejor su trabajo. Esto es algo,
lamentablemente, que tanto los niveles superiores como los inferiores de una jerarquía muy
articulada pueden olvidar fácilmente. Por lo tanto, muchos sistemas no cumplen con nuestros
objetivos debido al mal funcionamiento de las jerarquías.
Si un miembro del equipo está más interesado en la gloria personal que en que el equipo gane,
puede hacer que el equipo pierda. Si una célula del cuerpo se libera de su función jerárquica y
comienza a multiplicarse salvajemente, lo llamamos cáncer.
Si los estudiantes piensan que su propósito es maximizar las calificaciones personales en lugar de
estallan la búsqueda de conocimiento, el engaño y otros comportamientos contraproducentes. Si

una sola corporación soborna al gobierno para favorecer a esa corporación, se erosionan las
ventajas del mercado competitivo y el bien de toda la sociedad.
Cuando los objetivos de un subsistema dominan a expensas de los objetivos del sistema total, el
comportamiento resultante se denomina suboptimización.
Tan dañino como la suboptimización, por supuesto, es el problema de un control central excesivo.
Si el cerebro controlara cada célula con tanta fuerza que la célula no pudiera realizar sus funciones
de automantenimiento, todo el organismo podría morir. Si las reglas y regulaciones centrales
impiden que los estudiantes o profesores exploren campos de conocimiento libremente, no se
cumple el propósito de la universidad. El entrenador de un equipo puede interferir con las
percepciones sobre el terreno de un buen jugador, en detrimento del equipo. Los ejemplos
económicos de control excesivo desde arriba, desde las empresas hasta las naciones, son las
causas de algunas de las grandes catástrofes de la historia, todas las cuales no han quedado atrás.
Para ser un sistema altamente funcional, la jerarquía debe equilibrar el bienestar, las libertades
y las responsabilidades de los subsistemas y del sistema total; debe haber suficiente control central
para lograr la coordinación hacia la meta del gran sistema y suficiente autonomía para mantener
todos los subsistemas floreciendo y funcionando. y autoorganización.
La resiliencia, la autoorganización y la jerarquía son tres

Los sistemas jerárquicos
de las razones por las que los sistemas dinámicos pueden
evolucionan de abajo hacia
funcionar tan bien. La promoción o gestión de estas arriba. El propósito de las
propiedades de un sistema puede mejorar su capacidad para capas superiores de la
funcionar bien a largo plazo: jerarquía es servir a los
para ser sostenible. Pero observar cómo se comportan los propósitos de las capas inferiores.
sistemas también puede estar lleno de sorpresas.

— CUATRO —
Por qué los sistemas nos sorprenden
El problema . . . es que somos terriblemente ignorantes. Los más eruditos

de nosotros somos ignorantes. . . . La adquisición de conocimiento implica
siempre la revelación de la ignorancia; casi es la revelación de la
ignorancia. Nuestro conocimiento del mundo nos enseña ante todo que
el mundo es más grande que nuestro conocimiento de él.
—Wendell Berry,1 escritor y agricultor de Kentucky
Los sistemas simples del zoológico pueden haberlo dejado perplejo con su comportamiento. Me siguen
sorprendiendo, aunque llevo años enseñándolos. Que usted y yo nos sorprendamos dice tanto de nosotros
como de los sistemas dinámicos. Las interacciones entre lo que creo que sé sobre los sistemas dinámicos
y mi experiencia del mundo real nunca dejan de ser una lección de humildad. Siguen recordándome tres
verdades:
1. Todo lo que creemos saber sobre el mundo es un modelo. Cada palabra y cada idioma es un modelo.
Todos los mapas y estadísticas, libros y bases de datos, ecuaciones y programas de computadora
son modelos. También lo son las formas en que imagino el mundo en mi cabeza: mis modelos
mentales . Ninguno de estos es ni será nunca el mundo real .
2. Nuestros modelos suelen tener una fuerte congruencia con el mundo. Por eso somos una especie
tan exitosa en la biosfera. Especialmente complejos y sofisticados son los modelos mentales que
desarrollamos a partir de la experiencia directa e íntima de la naturaleza, las personas y las
organizaciones que nos rodean inmediatamente.
3. Sin embargo, ya la inversa, nuestros modelos están muy lejos de representar el mundo en su
totalidad. Por eso cometemos errores y por eso nos sorprendemos regularmente. En nuestras
cabezas, podemos realizar un seguimiento de sólo unas pocas variables en

CAPÍTULO CUATRO: POR QUÉ NOS SORPRENDEN LOS SISTEMAS 87
una vez. A menudo sacamos conclusiones ilógicas de suposiciones precisas, o

conclusiones lógicas de suposiciones inexactas. A la mayoría de nosotros, por
ejemplo, nos sorprende la cantidad de crecimiento que puede generar un proceso
exponencial. Pocos de nosotros podemos intuir cómo amortiguar las oscilaciones
en un sistema complejo.
En resumen, este libro se basa en una dualidad.

Sabemos mucho sobre cómo funciona el mundo, pero no Todo lo que creemos que sabemos
sobre el mundo es
lo suficiente. Nuestro conocimiento es asombroso; nuestra un modelo. Nuestros modelos lo hacen
ignorancia aún más. Podemos mejorar nuestra
tienen una fuerte congruencia con el
comprensión, pero no podemos hacerla perfecta. Creo mundo. Nuestros modelos
en ambos lados de esta dualidad, porque he aprendido distan mucho de representar el mundo
mucho del estudio de los sistemas. real en su totalidad.
Este capítulo describe algunas de las razones por las que los sistemas dinámicos son
tan sorprendentes. Alternativamente, es una compilación de algunas de las formas en
que nuestros modelos mentales no tienen en cuenta las complicaciones del mundo real,
al menos aquellas formas que uno puede ver desde una perspectiva de sistemas. Es
una lista de advertencia. Aquí es donde se encuentran los inconvenientes ocultos. No
puede navegar bien en un mundo interconectado y dominado por la retroalimentación a
menos que desvíe la vista de los eventos a corto plazo y busque el comportamiento y la
estructura a largo plazo; a menos que sea consciente de los límites falsos y la racionalidad
limitada; a menos que tenga en cuenta los factores limitantes, las no linealidades y los
retrasos. Es probable que maltrate, diseñe mal o interprete mal los sistemas si no respeta
sus vínculos propios de resiliencia, autoorganización y jerarquía.
La mala o la buena noticia, según su necesidad de controlar el mundo y su voluntad
de deleitarse con sus sorpresas, es que incluso si comprende todas estas características
del sistema, es posible que se sorprenda con menos frecuencia, pero aun así lo hará.
quedar asombrado.
Eventos seductores
Un sistema es una gran caja negra.

de los cuales no podemos abrir las cerraduras,
Y todo lo que podemos averiguar sobre
Es lo que entra y lo que sale.

Percepción de pares de entrada-salida,
Relacionado por parámetros,
Nos permite, a veces, relacionarnos
Una entrada, una salida y un estado.
Si esta relación es buena y estable
Entonces para predecir podemos ser capaces,

Pero si esto falla, ¡Dios no lo quiera!
¡Nos veremos obligados a forzar la tapa!
—Kenneth Boulding,2 economista
Los sistemas nos engañan al presentarse a sí mismos, o nos engañamos a nosotros

mismos al ver el mundo, como una serie de eventos. Las noticias diarias hablan de
elecciones, batallas, acuerdos políticos, desastres, auges o caídas de la bolsa. Gran
parte de nuestra conversación ordinaria se trata de sucesos específicos en momentos y
lugares específicos. Un equipo gana. Un río se desborda. El Promedio Industrial Dow
Jones alcanza los 10.000. Se descubre petróleo. Se tala un bosque. Los eventos son las
salidas, momento a momento, de la caja negra del sistema.
Los eventos pueden ser espectaculares: choques, asesinatos, grandes victorias,
terribles tragedias. Enganchan nuestras emociones. Aunque hemos visto muchos miles
de ellos en nuestras pantallas de televisión o en la portada del periódico, cada uno es lo
suficientemente diferente del anterior como para mantenernos fascinados (al igual que
nunca perdemos nuestra fascinación con los caóticos giros y vueltas del mundo). tiempo).
Es infinitamente apasionante considerar el mundo como una serie de eventos y
constantemente sorprendente, porque esa forma de ver el mundo casi no tiene valor
predictivo o explicativo. Como la punta de un iceberg que se eleva sobre el agua, los
eventos son el aspecto más visible de un complejo más grande, pero no siempre el más
importante.
Es menos probable que nos sorprendamos si podemos ver cómo los eventos se
acumulan en patrones dinámicos de comportamiento. El equipo está en una racha
ganadora. La variación del río está aumentando, con mayores crecidas durante las lluvias
y menores caudales durante las sequías. El Dow ha tenido una tendencia alcista durante
dos años. Los descubrimientos de petróleo son cada vez menos frecuentes. La tala de
bosques está ocurriendo a un ritmo cada vez mayor.
El comportamiento de un sistema es su desempeño a lo largo del tiempo: su
crecimiento, estancamiento, declive, oscilación, aleatoriedad o evolución. Si las noticias
hicieran un mejor trabajo al colocar los eventos en un contexto histórico, tendríamos una
mejor comprensión del nivel de comportamiento, que es más profundo que el nivel de eventos bajo
de pie. Cuando un pensador de sistemas se encuentra con un problema, lo primero que hace es buscar
datos, gráficos de tiempo, la historia del sistema. Eso es porque el comportamiento a largo plazo proporciona
pistas sobre la estructura del sistema subyacente. Y la estructura es la clave para comprender no solo lo
que está sucediendo, sino también por qué.
La estructura de un sistema son sus existencias, flujos y bucles de retroalimentación entrelazados. Los
diagramas con recuadros y flechas (mis alumnos los llaman “diagramas de espaguetis y albóndigas”) son
imágenes de la estructura del sistema.

La estructura determina qué comportamientos están latentes.
en el sistema. Un bucle de retroalimentación de equilibrio que busca La estructura del sistema es la

un objetivo se aproxima o mantiene un equilibrio dinámico. fuente del comportamiento del sistema.
Un bucle de retroalimentación de refuerzo genera un crecimiento El comportamiento del sistema

se revela como una serie de eventos.
exponencial. Los dos unidos entre sí son capaces de crecer, decaer o
tiempo extraordinario.
equilibrarse. Si además contienen retrasos, pueden producir
oscilaciones. Si funcionan en ráfagas rápidas y periódicas, pueden
producir comportamientos aún más sorprendentes.
El pensamiento sistémico va y viene constantemente entre la estructura (diagramas de existencias, flujos
y retroalimentación) y el comportamiento (gráficos de tiempo).
Los pensadores de sistemas se esfuerzan por comprender las conexiones entre la mano que suelta el Slinky
(evento) y las oscilaciones resultantes (comportamiento) y las características mecánicas de la bobina
helicoidal del Slinky (estructura).
Ejemplos simples como un Slinky hacen que esta distinción evento-comportamiento-estructura parezca
obvia. De hecho, gran parte del análisis en el mundo no va más allá de los eventos. Escuche la explicación
de cada noche de por qué el mercado de valores hizo lo que hizo. Las acciones subieron (bajaron) porque
el dólar estadounidense cayó (aumentó), o la tasa de interés preferencial subió (cayó), o los demócratas
ganaron (perdieron), o un país invadió a otro (o no lo hizo). Análisis evento-evento.
Estas explicaciones no te dan la capacidad de predecir lo que sucederá mañana. No le dan la capacidad
de cambiar el comportamiento del sistema—

hacer que el mercado de valores sea menos volátil o un indicador más confiable de la
salud de las corporaciones o un mejor vehículo para fomentar la inversión, por ejemplo.
La mayor parte del análisis económico va un nivel más profundo, al comportamiento a lo largo del tiempo.
Los modelos econométricos se esfuerzan por encontrar los vínculos estadísticos entre las tendencias
pasadas de ingresos, ahorros, inversiones, gastos gubernamentales, tasas de interés, producción o lo que
sea, a menudo en ecuaciones complicadas.

Estos modelos basados en el comportamiento son más útiles que los basados en eventos,
pero todavía tienen problemas fundamentales. En primer lugar, suelen enfatizar demasiado
los flujos del sistema y subestimar las existencias. Los economistas siguen el comportamiento
de los flujos, porque ahí es donde aparecen las variaciones interesantes y los cambios más
rápidos en los sistemas. Las noticias económicas informan sobre la producción nacional
(flujo) de bienes y servicios, el PNB, en lugar del capital físico total (stock) de las fábricas,
granjas y negocios de la nación que producen esos bienes y servicios. Pero sin ver cómo
las acciones afectan sus flujos relacionados a través de procesos de retroalimentación, no
se puede entender la dinámica de los sistemas económicos o las razones de su
comportamiento.
Segundo, y más serio, al tratar de encontrar vínculos estadísticos que relacionen los
flujos entre sí, los econometristas están buscando algo que no existe. No hay razón para
esperar que ningún flujo tenga una relación estable con cualquier otro flujo. Los flujos suben
y bajan, se activan y desactivan, en todo tipo de combinaciones, en respuesta a las
existencias, no a otros flujos.
Permítanme usar un ejemplo simple para explicar lo que quiero decir. Suponga que no
sabe nada acerca de los termostatos, pero tiene muchos datos sobre los flujos de calor
pasados que entran y salen de la habitación. Podría encontrar una ecuación que le diga
cómo esos flujos han variado juntos en el pasado, porque en circunstancias ordinarias, al
estar gobernados por el mismo stock (temperatura de la habitación), varían juntos.
Sin embargo, su ecuación se mantendría solo hasta que algo cambie en la estructura del
sistema: alguien abre una ventana, mejora el aislamiento, afina el horno u olvida pedir
aceite. Podrías predecir la temperatura ambiente de mañana con tu ecuación, siempre que
el sistema no cambie o se averíe. Pero si le pidieran calentar la habitación, o si la
temperatura de la habitación comenzara a caer repentinamente y tuviera que arreglarla, o
si quisiera producir la misma temperatura en la habitación con una factura de combustible
más baja, su análisis del nivel de comportamiento no sería suficiente. no te ayudo Tendrías
que profundizar en la estructura del sistema.
Es por eso que los modelos econométricos basados en el comportamiento son bastante
buenos para predecir el desempeño de la economía a corto plazo, bastante malos para
predecir el desempeño a largo plazo y pésimos para decir cómo mejorar el desempeño de
la economía.
Y esa es una de las razones por las que los sistemas de todo tipo nos sorprenden.
Estamos demasiado fascinados por los eventos que generan. Prestamos muy poca atención a sus
historia. Y somos insuficientemente hábiles para ver en su historia pistas sobre las estructuras
de las que fluyen la conducta y los acontecimientos.
Mentes lineales en un mundo no lineal
Es fácil pensar en las relaciones lineales: cuantas más, mejor. Las

ecuaciones lineales tienen solución, lo que las hace adecuadas para los
libros de texto. Los sistemas lineales tienen una importante virtud modular:
se pueden desmontar y volver a montar.
las piezas se suman.
Los sistemas no lineales generalmente no se pueden resolver y no se
pueden sumar. . . . La no linealidad significa que el acto de jugar tiene una
forma de cambiar las reglas. . . . Esa capacidad de cambio retorcido hace
que la no linealidad sea difícil de calcular, pero también crea tipos ricos de
comportamiento que nunca ocurren en los sistemas lineales.
—James Gleick, autor de Chaos: Making a New Science 3
A menudo no somos muy hábiles para comprender la naturaleza de las relaciones.

Una relación lineal entre dos elementos en un sistema se puede dibujar en un gráfico con
una línea recta. Es una relación con proporciones constantes. Si pongo 10 libras de fertilizante
en mi campo, mi rendimiento aumentará en 2 fanegas. Si engordo 20 libras, mi rendimiento
aumentará en 4 fanegas. Si engordo 30 libras, obtendré un aumento de 6 fanegas.
Una relación no lineal es aquella en la que la causa no produce un efecto proporcional.

La relación entre causa y efecto solo se puede dibujar con curvas o ondulaciones, no con
una línea recta. Si pongo 100 libras de fertilizante, mi rendimiento aumentará en 10 fanegas;
si me pongo 200, mi rendimiento no sube nada; si pongo 300, mi rendimiento bajará. ¿Por
qué? He dañado mi suelo con "demasiado de algo bueno".
El mundo está lleno de no linealidades.
Entonces, el mundo a menudo sorprende a nuestras mentes de pensamiento lineal. Si

hemos aprendido que un pequeño empujón produce una pequeña respuesta, pensamos que
el doble de un empujón producirá una respuesta el doble de grande. Pero en un sistema no
lineal, el doble de empuje podría producir una sexta parte de la respuesta, o la respuesta al
cuadrado, o ninguna respuesta.
Estos son algunos ejemplos de no linealidades:
• A medida que aumenta el flujo de tráfico en una carretera, la velocidad de los
automóviles se ve afectada solo levemente en un amplio rango de densidad de automóviles.
Eventualmente, sin embargo, pequeños aumentos adicionales en la densidad producen una
rápida caída en la velocidad. Y cuando la cantidad de autos en la carretera aumenta hasta cierto
punto, puede resultar en un embotellamiento de tráfico y la velocidad de los autos se reduce a
cero.
• La erosión del suelo puede continuar durante mucho tiempo sin afectar mucho el rendimiento
del cultivo, hasta que la capa superior del suelo se desgasta hasta la profundidad de la zona
de raíces del cultivo. Más allá de ese punto, un poco más de erosión puede hacer que los
rendimientos caigan en picado.
• Un poco de publicidad de buen gusto puede despertar interés en un producto. Mucha publicidad
descarada puede causar disgusto por el producto.
Puede ver por qué las no linealidades producen sorpresas. Frustran la expectativa razonable
de que si un poco de alguna cura hizo un poco de bien, entonces una gran cantidad hará
mucho bien, o alternativamente que si una pequeña acción destructiva causó solo una cantidad
tolerable de daño, entonces más de lo mismo. tipo de destrucción causará sólo un poco más
de daño. Expectativas razonables como estas en un mundo no lineal producen errores clásicos.
Las no linealidades son importantes no solo porque confunden nuestras expectativas sobre
la relación entre acción y respuesta. Son aún más importantes porque cambian las fortalezas
relativas de los circuitos de retroalimentación.
Pueden cambiar un sistema de un modo de comportamiento a otro.
Las no linealidades son la principal causa de la dominancia cambiante que caracteriza a
varios de los sistemas del zoológico: la oscilación repentina entre el crecimiento exponencial
causado por un bucle de refuerzo dominante, por ejemplo, y el declive causado por un bucle
de equilibrio repentinamente dominante.
Para tomar un ejemplo dramático de los efectos de las no linealidades, considere las
irrupciones destructivas del gusano de las yemas de los abetos en los bosques de América del Norte.
INTERLUDIO • Gusanos de las yemas de los abetos, abetos y pesticidas
Los registros de anillos de árboles muestran que el gusano de las yemas de los abetos ha
estado matando abetos y abetos periódicamente en América del Norte durante al menos 400
años. Hasta este siglo, a nadie le importaba mucho. El árbol valioso para la industria maderera
era el pino blanco. La picea y el abeto se consideraban “especies de malas hierbas”. Finalmente,
sin embargo, los rodales de pinos vírgenes desaparecieron y la industria maderera se centró en
la picea y el abeto. De repente, el gusano cogollero fue visto como una plaga seria.
Entonces, a partir de la década de 1950, los bosques del norte se rociaron con DDT para
controlar el gusano de las yemas de los abetos. A pesar de las fumigaciones, todos los años
había un resurgimiento del gusano cogollero. Las fumigaciones anuales continuaron durante las
décadas de 1950, 1960 y 1970, hasta que se prohibió el DDT. Luego, los aerosoles se cambiaron
a fenitrotión, acefato, Sevin y metoxicloro.
Ya no se pensaba que los insecticidas fueran la respuesta definitiva al problema del gusano
cogollero, pero aún se consideraban esenciales. “Los insecticidas ganan tiempo”, dijo un
guardabosques, “Eso es todo lo que quiere el administrador forestal; para preservar los árboles
hasta que el molino esté listo para ellos”.
Para 1980, los costos de fumigación se estaban volviendo inmanejables: la provincia
canadiense de New Brunswick gastó $12,5 millones en el “control” del gusano cogollero ese año.
Los ciudadanos preocupados se oponían al empapado del paisaje con venenos. Y, a pesar de
los rocíos, el gusano de los cogollos seguía matando hasta 20 millones de hectáreas (50 millones
de acres) de árboles por año.
CS Holling de la Universidad de Columbia Británica y Gordon Baskerville de la Universidad de
New Brunswick armaron un modelo de computadora para obtener una visión de todo el sistema
del problema del gusano cogollero. Descubrieron que antes de que comenzara la fumigación, el
gusano de los cogollos había sido apenas detectable en la mayoría de los años.
Estaba controlado por varios depredadores, incluidos pájaros, una araña, una avispa parásita y
varias enfermedades. Sin embargo, cada pocas décadas había un brote de gusano cogollo, que
duraba de seis a diez años. Luego, la población de gusanos de los cogollos disminuiría,
eventualmente para explotar nuevamente
El gusano de las yemas ataca preferentemente el abeto balsámico, en segundo lugar la picea.
El abeto balsámico es el árbol más competitivo del bosque del norte. Abandonado a sus propios
recursos, desplazaría a los abetos y abedules, y el bosque se convertiría en un monocultivo de
nada más que abetos. Cada brote de gusano cogollero reduce la población de abetos, abriendo
el bosque para piceas y abedules. Eventualmente fi r vuelve a entrar.
A medida que aumenta la población de abetos, aumenta la probabilidad de un brote:

de forma no lineal. El potencial reproductivo del gusano cogollero aumenta más que
proporcionalmente a la disponibilidad de su alimento favorito. El desencadenante final son dos o
tres manantiales cálidos y secos, perfectos para la supervivencia de las larvas del gusano
cogollero. (Si está haciendo un análisis a nivel de eventos, culpará del estallido a los manantiales
cálidos y secos).
La población de gusanos de los cogollos crece demasiado para que sus enemigos naturales los
controlen, de manera no lineal. En una amplia gama de condiciones, una mayor población de gusanos
cogolleros da como resultado una multiplicación más rápida de los depredadores del gusano cogollero.
Pero más allá de algún punto, los depredadores no pueden multiplicarse más rápido. Lo que era una
relación de refuerzo (más gusanos cogolleros, multiplicación más rápida de depredadores) se
convierte en una ausencia de relación (más gusanos cogollos, no hay multiplicación más rápida de
depredadores) y los gusanos cogollos despegan sin obstáculos.
Ahora solo una cosa puede detener el brote: el insecto reduce su propio suministro de alimentos
matando abetos. Cuando eso finalmente sucede, la población de gusanos cogolleros colapsa, de
manera no lineal. El bucle de refuerzo de la reproducción del gusano cogollero cede el dominio al
bucle equilibrador de la inanición del gusano cogollero.
Abetos y abedules se trasladan a los espacios donde solían estar los abetos, y el ciclo comienza de
nuevo.
El sistema de gusano cogollero/pícea/abeto oscila durante décadas, pero es ecológicamente
estable dentro de ciertos límites. Puede continuar para siempre. El efecto principal del gusano
cogollero es permitir que persistan otras especies de árboles además del abeto. Pero en este caso lo
que es ecológicamente estable es económicamente inestable. En el este de Canadá, la economía
depende casi por completo de la industria maderera, que

Muchas relaciones en los sistemas son depende de un suministro constante de abetos y piceas.
no lineales. su pariente
las fortalezas cambian en cantidades

Cuando la industria rocía insecticidas, cambia todo el
desproporcionadas a medida que las acciones en
sistema para que se equilibre incómodamente en diferentes
el cambio de sistema. Las no linealidades
puntos dentro de sus relaciones no lineales. Mata no solo a la
en los sistemas de retroalimentación
plaga, sino también a los enemigos naturales de la plaga, lo
producen cambios en el dominio de los
bucles y muchas complejidades en el que debilita el ciclo de retroalimentación que normalmente

comportamiento del sistema. mantiene a raya a los gusanos de los cogollos. Mantiene alta
la densidad de los abetos, moviendo a los gusanos de las
yemas hacia arriba en su curva de reproducción no lineal hasta el punto en el que están perpetuamente
al borde de la explosión demográfica.
Las prácticas de manejo forestal han creado lo que Holling llama “condiciones persistentes de
semi-brote” en áreas cada vez más grandes. Los gerentes se han visto atrapados en una política en
la que hay un volcán incipiente en ebullición, de modo que, si la política falla, habrá un estallido de
una intensidad nunca antes vista.”4

Límites inexistentes
Cuando pensamos en términos de sistemas, vemos que un concepto erróneo

fundamental está incrustado en el término popular "efectos secundarios". . .
Esta frase significa aproximadamente "efectos que no había previsto o en
los que no quiero pensar". . . Los efectos secundarios no merecen más el
adjetivo "secundario" que el efecto "principal". Es difícil pensar en términos
de sistemas, y deformamos con entusiasmo nuestro lenguaje para
protegernos de la necesidad de hacerlo.
—Garrett Hardin,5 ecologista
¿Recuerdas las nubes en los diagramas estructurales de los Capítulos Uno y Dos?
¡Cuidado con las nubes! Son fuentes principales de sorpresas del sistema.
Las nubes representan el comienzo y el final de los flujos. son acciones—
fuentes y sumideros, que se están ignorando en este momento con el fin de simplificar la
presente discusión. Marcan el límite del diagrama del sistema. Rara vez marcan un límite
real, porque los sistemas rara vez tienen límites reales. Todo, como dicen, está conectado
con todo lo demás, y no de manera ordenada. No existe una frontera claramente
determinable entre el mar y la tierra, entre la sociología y la antropología, entre el escape
de un automóvil y tu nariz. Sólo hay límites de palabra, pensamiento, percepción y acuerdo
social: límites artificiales, de modelo mental.
Las mayores complejidades surgen exactamente en los límites. Hay checos en el lado
alemán de la frontera y alemanes en el lado checo de
la frontera. Las especies forestales se extienden más allá del borde del bosque hacia el
campo; las especies de campo penetran parcialmente en el bosque. Las fronteras
desordenadas y mezcladas son fuentes de diversidad y creatividad.
En nuestro zoo de sistema, por ejemplo, mostré el flujo de automóviles en el inventario
de un concesionario de automóviles como si viniera de una nube. Por supuesto, los autos
no vienen de una nube, vienen de la transformación de un stock de materias primas, con
la ayuda de capital, mano de obra, energía, tecnología y gestión (los medios de producción).
De manera similar, el flujo de autos fuera del inventario no va a una nube, sino a través de
las ventas a los hogares o negocios de los consumidores.
Si es importante realizar un seguimiento de las materias primas o las existencias de los
consumidores (si es legítimo reemplazarlas en un diagrama con nubes) depende de si es
probable que estas existencias tengan una infl uencia significativa en
existencias de los
crudo
hogares de los
materiales inventario
consumidores
materias primas producción Ventas depreciación

Procesando o descartar
Figura 47. Revelando algunas de las acciones detrás de las nubes.
el comportamiento del sistema durante el período de tiempo de interés. Si se garantiza

que las materias primas serán abundantes y los consumidores continúan exigiendo los
productos, entonces las nubes servirán. Pero si pudiera haber una escasez de materiales
o un exceso de productos, y si trazáramos un límite mental alrededor del sistema que no
incluyera estas existencias, entonces podríamos sorprendernos con eventos futuros.
Todavía hay nubes en la Figura 47. El límite se puede expandir aún más.
Las materias primas procesadas provienen de plantas químicas, fundiciones o refinerías,
cuyo insumo proviene, en última instancia, de la tierra. El procesamiento crea no solo
productos, sino también empleo, salarios, ganancias y contaminación. Las existencias de
los consumidores desechadas van a vertederos o incineradores o centros de reciclaje,
desde donde continúan teniendo efectos adicionales en la sociedad y el medio ambiente.
Los vertederos se filtran a los pozos de agua potable, los incineradores producen humo
y cenizas, los centros de reciclaje devuelven los materiales al flujo de producción.
Si es importante pensar en el flujo completo desde la mina hasta el vertedero, o como
lo llama la industria, “desde la cuna hasta la tumba”, depende de quién quiera saber, con
qué propósito, durante cuánto tiempo. A largo plazo, el flujo completo es importante y, a
medida que crece la economía física y se expande la “huella ecológica” de la sociedad,
el largo plazo se está convirtiendo cada vez más en el corto plazo. Los vertederos se
llenan con una rapidez que ha sido sorprendente para las personas cuyos modelos
mentales imaginan que la basura “se va”, en una especie de nube. Las fuentes de
materias primas (minas, pozos y yacimientos petrolíferos) también pueden agotarse con
sorprendente rapidez.
Con un horizonte de tiempo lo suficientemente largo, incluso las minas y los basureros
no son el final de la historia. Los grandes ciclos geológicos de la tierra siguen moviendo
materiales, abriendo y cerrando mares, levantando y desgastando montañas. Dentro de
eones, todo lo que se deposite en un basurero terminará en la cima de una montaña o en
las profundidades del mar. Se formarán nuevos depósitos de metales y combustibles. En
el planeta Tierra no hay “nubes” de sistemas, ni fronteras últimas. Incluso las nubes reales
en el cielo son parte de un ciclo hidrológico. Todo lo físico viene de alguna parte, todo va
a alguna parte, todo sigue moviéndose.
Lo cual no quiere decir que cada modelo, mental o computacional, tenga que seguir cada
conexión hasta que abarque todo el planeta. Las nubes son una parte necesaria de los
modelos que describen flujos metafísicos. La ira literalmente “sale de una nube”, al igual que
el amor, el odio, la autoestima, etc. Si queremos entender algo, tenemos que simplificar, lo
que significa que tenemos que establecer límites. A menudo, eso es algo seguro de hacer.
Por lo general, no es un problema, por ejemplo, pensar en poblaciones con nacimientos y
muertes que vienen y van a las nubes, como en la Figura 48.
población
nacimientos fallecidos
Figura 48. Más nubes.
La Figura 48 muestra los límites reales “de la cuna a la tumba”. Sin embargo, incluso
estos límites serían inservibles si la población en cuestión experimentara una inmigración o
emigración significativa, o si el problema en discusión fuera un espacio limitado en el
cementerio.
La lección de los límites es difícil de entender incluso para los pensadores de sistemas. Ahí
no hay un límite único y legítimo para dibujar alrededor de
un sistema. Tenemos que inventar límites para la claridad y
No hay sistemas
la cordura; y los límites pueden producir problemas cuando
separados. El mundo es
olvidamos que los hemos creado artificialmente. un continuo. Dónde
dibujar un límite alrededor
Cuando dibuja límites demasiado estrechos, el sistema lo de un sistema depende
sorprende. Por ejemplo, si trata de lidiar con los problemas del propósito de la
discusión: las preguntas que querem
de tráfico urbano sin pensar en los patrones de asentamiento,
construye vías altas que atraen urbanizaciones en toda su
longitud. Esos hogares, a su vez, ponen más autos en las carreteras, que luego se obstruyen
tanto como antes.
Si se intenta resolver un problema de alcantarillado tirando los desechos a un río, los

pueblos río abajo dejan claro que el límite para pensar en alcantarillado tiene que incluir todo
el río. También podría tener que incluir el suelo.
y las aguas subterráneas que rodean el río. Probablemente no tenga que incluir la
próxima cuenca hidrográfica o el ciclo hidrológico planetario.
La planificación de un parque nacional solía detenerse en el límite físico del parque.
Pero los límites de los parques en todo el mundo son atravesados regularmente por
pueblos nómadas, vida silvestre migratoria, aguas que fluyen dentro, fuera o debajo
del parque, por los efectos del desarrollo económico en los bordes del parque, por
lluvia ácida y ahora por un cambio climático debido a los gases de efecto invernadero
en la atmósfera. Incluso sin cambio climático, para gestionar un parque hay que
pensar en un límite más amplio que el perímetro oficial.
Los analistas de sistemas a menudo caen en la trampa opuesta: hacer que los
límites sean demasiado grandes. Tienen la costumbre de producir diagramas que
cubren varias páginas con letra pequeña y muchas flechas que conectan todo con todo.
¡ Ahí está el sistema! ellos dicen. Si ha considerado algo menos, es académicamente
ilegítimo.
Este juego de “mi modelo es más grande que tu modelo” da como resultado análisis
enormemente complicados, que producen montones de información que pueden solo
servir para oscurecer las respuestas a las preguntas en cuestión. Por ejemplo,
modelar el clima de la tierra con todo detalle es interesante por muchas razones, pero
puede no ser necesario para descubrir cómo reducir las emisiones de CO2 de un país
para reducir el cambio climático.
El límite adecuado para pensar un problema rara vez coincide con el límite de una
disciplina académica o con un límite político. Los ríos son prácticas fronteras entre
países, pero las peores fronteras posibles para gestionar la cantidad y calidad del
agua. El aire es peor que el agua en su insistencia en cruzar fronteras políticas. Las
fronteras nacionales no significan nada cuando se trata del agotamiento del ozono en
la estratosfera, los gases de efecto invernadero en la atmósfera o los vertidos en los
océanos.
Idealmente, tendríamos la flexibilidad mental para encontrar el límite apropiado
para pensar en cada nuevo problema. Rara vez somos tan flexibles.
Nos apegamos a los límites a los que nuestras mentes están acostumbradas.
Piense en cuántos argumentos tienen que ver con las fronteras: fronteras nacionales,
fronteras comerciales, fronteras étnicas, fronteras entre responsabilidad pública y
privada, y fronteras entre ricos y pobres, contaminadores y contaminados, personas
vivas ahora y personas que vendrán. el futuro.
Las universidades pueden mantener disputas durante años sobre los límites entre
economía y gobierno, arte e historia del arte, literatura y crítica literaria. Con
demasiada frecuencia, las universidades son monumentos vivientes a la rigidez de los límites.
criminales en
la carcel
nuevo oración
frases terminación
barras de combustible en
plantas de energía
nuevo nuclear barra de combustible
barras de combustible
reemplazos
tasa de contratación
registrado
desempleados
tasa de despido
lapsos de
registro
Figura 49. Ejemplos de más nubes. Estos son sistemas en los que un límite o una nube no debería
impedir que pienses más allá de los límites del sistema, sino hacerte pensar más allá de esos límites.
¿Qué está impulsando el suministro de personas que reciben nuevas sentencias? ¿Adónde van las
barras de combustible después del reemplazo? ¿Qué ocurre con un desempleado al que se le caduca
la inscripción en el paro?
Es un gran arte recordar que los límites los creamos nosotros mismos y que pueden y deben
reconsiderarse para cada nueva discusión, problema o propósito. Es un desafío mantenerse lo
suficientemente creativo como para eliminar los límites que funcionaron para el último problema y
encontrar el conjunto de límites más apropiado para la siguiente pregunta. También es una necesidad,
si los problemas se van a resolver bien.

Capas de límites
Los sistemas nos sorprenden porque a nuestras mentes les gusta pensar en causas únicas que producen
efectos únicos. Nos gusta pensar en una o, como máximo, en algunas cosas a la vez. Y no nos gusta,
especialmente cuando se trata de nuestros propios planes y deseos, pensar en límites.
Pero vivimos en un mundo en el que muchas causas se unen rutinariamente para producir muchos
efectos. Múltiples entradas producen múltiples salidas, y virtualmente todas las entradas, y por lo tanto las
salidas, son limitadas. Por ejemplo, un proceso de fabricación industrial necesita:
• capital
• labor
• energía
• materias primas
• tierra
• agua
• tecnología
• crédito
• seguro
• clientes
• buena gestión
• Infraestructura financiada con fondos públicos y servicios gubernamentales
(como policía y protección contra incendios y educación para gerentes y
trabajadores)
• familias funcionales para criar y cuidar a ambos productores

y consumidores
• un ecosistema saludable para suministrar o sustentar todos estos

insumos y absorber o llevarse sus desechos
Una parcela de grano en crecimiento necesita:
• luz del sol

• aire
• agua
• nitrógeno
• fósforo
• potasio
• docenas de nutrientes menores
• un suelo friable y los servicios de una comunidad microbiana del suelo

• algún sistema para controlar malezas y plagas
• protección contra los desechos del fabricante industrial
Fue con respecto al grano que Justus von Liebig ideó su famosa “ley del mínimo”. No
importa cuánto nitrógeno esté disponible para el grano, dijo, si lo que falta es fósforo.
No sirve de nada verter más fósforo, si el problema es el bajo nivel de potasio.
El pan no sube sin levadura, por mucha harina que tenga.

Los niños no prosperarán sin proteínas, sin importar cuántos carbohidratos coman.
Las empresas no pueden seguir funcionando sin energía, sin importar cuántos clientes
tengan, o sin clientes, sin importar cuánta energía tengan.
Este concepto de factor limitante es simple y muy mal entendido.

Los agrónomos asumen, por ejemplo, que saben qué poner
en fertilizante artificial, porque han identifi cado muchos de En un momento dado,
los nutrientes principales y secundarios en un buen suelo. la entrada más
¿Hay algún nutriente esencial que no hayan identificado? importante para un
¿Cómo funcionan los fertilizantes artifi ciales? sistema es la que más limita.
afectar a las comunidades de microbios del suelo?
¿Interfieren y, por lo tanto, limitan otras funciones de un buen suelo? ¿Y qué limita la
producción de fertilizantes artificiales?
Los países ricos transfieren capital o tecnología a los pobres y se preguntan por qué
las economías de los países receptores aún no se desarrollan, sin pensar nunca que
el capital o la tecnología pueden no ser los factores más limitantes.
La economía evolucionó en una época en que el trabajo y el capital eran los factores
limitantes más comunes de la producción. Por lo tanto, la mayoría de las funciones de
producción económica siguen la pista solo de estos dos factores (y, a veces, de la
tecnología). Sin embargo, a medida que la economía crece en relación con el
ecosistema y los factores limitantes se desplazan hacia agua limpia, aire limpio,
vertederos y formas aceptables de energía y materias primas, el enfoque tradicional
en solo capital y mano de obra se vuelve cada vez más inútil.
Uno de los modelos clásicos que se les enseña a los estudiantes de sistemas en el
MIT es el modelo de crecimiento corporativo de Jay Forrester. Comienza con una
empresa joven y exitosa que crece rápidamente. El problema de esta empresa es reconocer
y lidiar con sus límites cambiantes, límites que cambian en respuesta al propio crecimiento
de la empresa.
La empresa puede contratar vendedores, por ejemplo, que sean tan buenos que generen
pedidos más rápido de lo que la fábrica puede producir. Los retrasos en las entregas
aumentan y se pierden clientes, porque la capacidad de producción es el factor más limitante.
Así los gerentes amplían el stock de capital de las plantas productivas.
Las personas nuevas se contratan con prisa y se capacitan muy poco. La calidad sufre y los
clientes se pierden porque la habilidad laboral es el factor más limitante. Por eso, la dirección
invierte en la formación de los trabajadores. La calidad mejora, llegan nuevos pedidos y el
sistema de cumplimiento de pedidos y mantenimiento de registros se atasca. Etcétera.
Hay capas de límites alrededor de cada planta en crecimiento, niño, epidemia, nuevo
producto, avance tecnológico, empresa, ciudad, economía y población. La comprensión
proviene no solo de reconocer qué factor es limitante, sino de ver que el crecimiento mismo
reduce o aumenta los límites y, por lo tanto, cambia lo que es limitante. La interacción entre
una planta en crecimiento y el suelo, una empresa en crecimiento y su mercado, una
economía en crecimiento y su base de recursos es dinámica. Cada vez que un factor deja de
ser limitante, se produce un crecimiento, y el propio crecimiento cambia la escasez relativa
de factores hasta que otro se vuelve limitante. Cambiar la atención de los factores abundantes
al próximo factor limitante potencial es obtener una comprensión real y un control sobre el
proceso de crecimiento.
Cualquier entidad física con múltiples insumos y productos (una población, un proceso de
producción, una economía) está rodeada de capas de límites. A medida que el sistema se
desarrolla, interactúa con sus propios límites y los afecta. La entidad en crecimiento y su
entorno limitado forman juntos un sistema dinámico coevolutivo.
Sin embargo, comprender las capas de límites y estar atento al próximo factor limitante no
es una receta para el crecimiento perpetuo. Para cualquier
Cualquier entidad física entidad física en un entorno finito, el crecimiento perpetuo es
con múltiples entradas imposible. En última instancia, la elección no es crecer para
y salidas está rodeada siempre, sino decidir dentro de qué límites vivir. Si una empresa
de capas de límites. produce un producto o servicio perfecto a un precio asequible,
se verá inundada de pedidos hasta que crezca hasta el punto
en que algún límite disminuya la perfección del producto o aumente su precio. Si una ciudad
satisface las necesidades de todos sus habitantes mejor que cualquier otra ciudad, la gente
se congregará allí hasta que algún límite reduzca la capacidad de la ciudad para satisfacer
las necesidades de la gente.6
Siempre habrá límites para el crecimiento. Pueden ser

Siempre habrá límites
autoimpuestos. Si no lo son, serán impuestos por el sistema.
para el crecimiento.
Ninguna entidad física puede crecer para siempre. Si los
Pueden ser autoimpuestos.
gerentes de las empresas, los gobiernos de las ciudades y la
Si no lo son, serán
población humana no eligen ni imponen sus propios límites para impuestos por el sistema.
mantener el crecimiento dentro de la capacidad del entorno de
apoyo, entonces el entorno elegirá e impondrá los límites.
Retrasos omnipresentes
Me doy cuenta con espanto de que mi impaciencia por el restablecimiento de la
democracia tenía algo casi comunista; o, más generalmente, algo racionalista. Quería
hacer avanzar la historia de la misma manera que un niño tira de una planta para
hacerla crecer más rápido.
Creo que debemos aprender a esperar mientras aprendemos a crear. Tenemos que
sembrar pacientemente las semillas, regar asiduamente la tierra donde se siembran y
dar a las plantas el tiempo que les corresponde. No se puede engañar a una planta
más de lo que se puede engañar a la historia.

—Václav Havel,7 dramaturgo, último presidente de Checoslovaquia
y primer presidente de la República Checa
Se necesita tiempo para que crezca una planta, un bosque o una democracia; tiempo para
que las cartas depositadas en un buzón lleguen a su destino; tiempo para que los
consumidores absorban información sobre los precios cambiantes y alteren su comportamiento
de compra, o para que se construya una planta de energía nuclear, o se desgaste una
máquina, o una nueva tecnología para penetrar en una economía.
Nos sorprende una y otra vez el tiempo que tardan las cosas.
Jay Forrester solía decirnos, cuando estábamos modelando un retraso en la construcción o el
procesamiento, que preguntáramos a todos en el sistema cuánto tiempo pensaban que era el
retraso, hiciéramos nuestra mejor suposición y luego multiplicáramos por tres. (¡He descubierto
que ese factor de corrección también funciona perfectamente para estimar cuánto tiempo
llevará escribir un libro!)
Los retrasos son omnipresentes en los sistemas. Cada acción es un retraso. La mayoría de los flujos
tienen demoras: demoras en el envío, demoras en la percepción, demoras en el procesamiento, maduración

retrasos Estos son solo algunos de los retrasos que hemos encontrado importantes para
incluir en varios modelos que hemos hecho:
• La demora entre contraer una enfermedad infecciosa y enfermarse lo

suficiente como para ser diagnosticada, de días a años, dependiendo de la
enfermedad.
• La demora entre la emisión de la contaminación y la difusión o percolación

o concentración del contaminante en el ecosistema hasta el punto en que hace
daño.
• El retraso de la gestación y maduración en la constitución de poblaciones
reproductoras de animales o plantas, provocando las oscilaciones
características de los precios de las materias primas: ciclos de 4 años para
cerdos, 7 años para vacas, 11 años para cacaoteros.8
• La demora en cambiar las normas sociales para el tamaño deseable de la
familia—al menos una generación.
• El retraso en la reorganización de un flujo de producción y el retraso en la
renovación de un stock de capital. Se necesitan de 3 a 8 años para diseñar
un auto nuevo y llevarlo al mercado. Ese modelo puede tener 5 años de
vida en el mercado de autos nuevos. Los automóviles permanecen en la
carretera un promedio de 10 a 15 años.
Así como los límites apropiados para dibujar alrededor de la imagen que uno tiene de un
sistema dependen del propósito de la discusión, también lo hacen los retrasos importantes.
Si le preocupan las oscilaciones que tardan semanas, probablemente no tenga que pensar
en los retrasos que tardan minutos o años. Si está preocupado por el desarrollo de décadas
de una población y una economía, por lo general puede ignorar las oscilaciones que toman
semanas. El mundo se asoma, grazna, golpea y truena en muchas frecuencias al mismo
tiempo. Lo que es un retraso significativo depende, por lo general, del conjunto de
frecuencias que está tratando de comprender.
El zoológico de sistemas ya ha demostrado cuán importantes son los retrasos en la

retroalimentación para el comportamiento de los sistemas. Cambiar la duración de un retraso
puede cambiar por completo el comportamiento. Los retrasos son a menudo puntos de
influencia sensibles para la política, si se pueden acortar o alargar. Puedes ver por qué es
eso. Si un punto de decisión en un sistema (o una persona que trabaja en esa parte del
sistema) está respondiendo a información demorada, o responde con demora, las decisiones
estarán fuera de lugar. Las acciones serán demasiadas o demasiado pocas para lograr el
objetivos del tomador de decisiones. Por otro lado, si la acción se toma demasiado rápido, puede
amplificar nerviosamente la variación a corto plazo y crear una inestabilidad innecesaria. Los
retrasos determinan qué tan rápido pueden reaccionar los sistemas, con qué precisión alcanzan
sus objetivos y qué tan oportuna es la información que pasa por un sistema.
Los sobreimpulsos, las oscilaciones y los colapsos siempre son causados por retrasos.
Comprender los retrasos ayuda a comprender por qué Mikhail Gorbachev pudo transformar el
sistema de información de la Unión Soviética prácticamente de la noche a la mañana, pero no la
economía física. (Eso lleva décadas.) Ayuda a uno a ver por qué la absorción de Alemania
Oriental por Alemania Occidental produjo más penurias durante más tiempo de lo que previeron
Cuando hay largas demoras
los políticos. Debido a los largos retrasos en la construcción de nuevas plantas
en los de energía,
circuitos de la
industria de la electricidad está plagada de ciclos de sobrecapacidad y luego de capacidad
retroalimentación, es
insuficiente que conducen a apagones. Debido a retrasos de décadas a medida
esencial quetipo
algún los de
océanos
de la Tierra responden a temperaturas más cálidas, las emisiones previsión. Actuar
de combustibles solo cuando
fósiles
humanos ya han inducido cambios en el clima que no se revelaránun
porproblema
completose vuelve
hasta obvio
dentro de
es perder una oportunidad
una generación o dos.
importante para resolver el problema.
Racionalidad limitada
Como cada individuo, por lo tanto, se esfuerza tanto como puede tanto
para emplear su capital en el apoyo de la industria nacional, como para
dirigir esa industria de modo que su producto sea del mayor valor. . . en
general, de hecho, no tiene la intención de promover el interés público,
ni sabe cuánto lo está promoviendo. . . . Se propone su propia
seguridad; . . . sólo busca su propio beneficio y está en esto. . .
conducido por una mano invisible para promover un fin que no era parte de su intención.
Al perseguir su propio interés, frecuentemente promueve el de la
sociedad con más eficacia que cuando realmente intenta promoverlo.
—Adam Smith,9 economista político del siglo XVIII
Sería tan bueno si la "mano invisible" del mercado realmente llevara a los individuos a tomar
decisiones que sumen el bien del conjunto. Entonces no sólo el egoísmo material sería una
virtud social, sino que las matemáticas
los modelos de la economía serían mucho más fáciles de hacer. No habría necesidad de pensar
en el bien de otras personas o en el funcionamiento de sistemas de retroalimentación complejos.
¡Con razón el modelo de Adam Smith ha tenido un atractivo tan fuerte durante doscientos años!
Desafortunadamente, el mundo nos presenta múltiples ejemplos de personas que actúan

racionalmente en su mejor interés a corto plazo y producen resultados agregados que a nadie le
gustan. Los turistas acuden en masa a lugares como Waikiki o Zermatt y luego se quejan de que
esos lugares han sido arruinados por todos los turistas.
Los agricultores producen excedentes de trigo, mantequilla o queso, y los precios se disparan.
Los pescadores pescan en exceso y destruyen su propio sustento. Las corporaciones toman
colectivamente decisiones de inversión que causan caídas en el ciclo económico. La gente pobre
tiene más bebés de los que puede mantener.
¿Por qué?
Por lo que el economista del Banco Mundial Herman Daly llama el “pie invisible” o lo que el
economista ganador del Premio Nobel Herbert Simon llama racionalidad limitada. 10
La racionalidad limitada significa que las personas toman decisiones bastante razonables
basadas en la información que tienen. Pero no tienen información perfecta, especialmente sobre
las partes más distantes del sistema. Los pescadores no saben cuántos peces hay, y mucho
menos cuántos pescarán otros pescadores ese mismo día.
Los empresarios no saben con certeza qué planean invertir otros empresarios, o qué estarán
dispuestos a comprar los consumidores, o cómo competirán sus productos. No conocen su cuota
de mercado actual y no conocen el tamaño del mercado. Su información sobre estas cosas es
incompleta y retrasada, y sus propias respuestas también están retrasadas. Así que
sistemáticamente subinvierten y sobreinvierten.
No somos optimizadores omniscientes y racionales, dice Simon. Más bien, somos “satisfactores”
que cometen errores, tratando de satisfacer (satisfacer) nuestras necesidades lo suficientemente
bien (suficientemente) antes de pasar a la siguiente decisión.11 Hacemos todo lo posible para
promover nuestros propios intereses cercanos de una manera racional, pero Sólo podemos tener
en cuenta lo que sabemos. No sabemos lo que otros planean hacer, hasta que lo hacen. Rara
vez vemos toda la gama de posibilidades que tenemos ante nosotros.
A menudo no prevemos (o elegimos ignorar) los impactos de nuestras acciones en todo el
sistema. Entonces, en lugar de encontrar un óptimo a largo plazo, descubrimos dentro de nuestro
ámbito limitado una opción con la que podemos vivir por ahora, y nos apegamos a ella, cambiando
nuestro comportamiento solo cuando nos vemos obligados a hacerlo.
Ni siquiera interpretamos a la perfección la información imperfecta que tenemos,

dicen los científicos del comportamiento. Percibimos mal el riesgo, asumiendo que
algunas cosas son mucho más peligrosas de lo que realmente son y otras mucho menos.
Vivimos en un presente exagerado: prestamos demasiada atención a la experiencia
reciente y muy poca atención al pasado, enfocándonos en los eventos actuales en
lugar del comportamiento a largo plazo. Descontamos el futuro a tasas que no tienen
ningún sentido económico o ecológico. No damos a todas las señales entrantes sus
pesos apropiados. No dejamos entrar en absoluto noticias que no nos gustan, o
información que no se ajusta a nuestros modelos mentales. Es decir, ni siquiera
tomamos decisiones que optimicen nuestro propio bien individual, mucho menos el
bien del sistema en su conjunto.
Cuando la teoría de la racionalidad limitada desafió doscientos años de economía
basada en las enseñanzas del economista político Adam Smith, puede imaginarse la
controversia que resultó, una que está lejos de terminar.
La teoría económica, tal como se deriva de Adam Smith, asume primero que el homo
economicus actúa con perfecta optimización sobre información completa, y segundo
que cuando muchas de las especies homo economicus hacen eso, sus acciones se
suman al mejor resultado posible para todos.
Ninguna de estas suposiciones resiste mucho tiempo frente a la evidencia. En el
próximo capítulo sobre trampas y oportunidades del sistema, describiré algunas de
las estructuras que se encuentran con más frecuencia y que pueden causar que la
racionalidad limitada conduzca al desastre. Incluyen fenómenos tan familiares como
la adicción, la resistencia a las políticas, las carreras armamentistas, la deriva hacia
el bajo rendimiento y la tragedia de los comunes. Por ahora, quiero señalar solo un
punto sobre la mayor sorpresa que surge de no comprender la racionalidad limitada.
Supongamos que, por alguna razón, lo sacan de su lugar habitual en la sociedad
y lo colocan en el lugar de alguien cuyo comportamiento nunca ha entendido.
Habiendo sido un crítico acérrimo del gobierno, de repente te conviertes en parte del
gobierno. O habiendo sido obrero en oposición a la dirección, te conviertes en
dirección (o viceversa). Quizás habiendo sido un crítico ambiental de las grandes
empresas, se encuentre tomando decisiones ambientales para las grandes empresas.
¡Ojalá esas transiciones pudieran ocurrir mucho más a menudo, en todas las
direcciones, para ampliar los horizontes de todos!
En su nueva posición, experimenta los flujos de información, los incentivos y

desincentivos, las metas y discrepancias, las presiones —la racionalidad limitada—
que acompañan a esa posición. es posible que tu
podría retener su memoria de cómo se ven las cosas desde otro ángulo, y que estalló con
innovaciones que transforman el sistema, pero es claramente poco probable. Si se convierte
en gerente, probablemente dejará de ver el trabajo como un socio digno en la producción y
comenzará a verlo como un costo que debe minimizarse. Si se convierte en financista,
probablemente invertirá demasiado durante los auges y no invertirá lo suficiente durante las
caídas, junto con todos los demás financistas. Si te vuelves muy pobre, verás la racionalidad
a corto plazo, la esperanza, la oportunidad, la necesidad de tener muchos hijos. Si ahora es
un pescador con una hipoteca sobre su bote, una familia que mantener y un conocimiento
imperfecto del estado de la población de peces, pescará en exceso.
Enseñamos este punto mediante juegos en los que se pone a los estudiantes en
situaciones en las que experimentan los flujos de información parciales y realistas vistos por
varios actores en sistemas reales. Como pescadores simulados, sobrepescan. Como
ministros de naciones en desarrollo simuladas, favorecen las necesidades de sus industrias
sobre las necesidades de su gente. Como clase alta, empluman sus propios nidos; como
clase baja, se vuelven apáticos o rebeldes. Tú también. En el famoso experimento de la
prisión de Stanford del psicólogo Philip Zimbardo, los jugadores incluso adoptaron, en un
tiempo sorprendentemente corto, las actitudes y comportamientos de los guardias de la
prisión y los presos.12
Ver cómo las decisiones individuales son racionales dentro de los límites de la información
disponible no proporciona una excusa para el comportamiento de mente estrecha.
Proporciona una comprensión de por qué surge ese comportamiento. Dentro de los límites
de lo que una persona en esa parte del sistema puede ver y saber, el comportamiento es
razonable. Quitar a un individuo de una posición de racionalidad limitada y colocar a otra
persona probablemente no suponga una gran diferencia. Culpar al individuo rara vez ayuda
a crear un resultado más deseable.
El cambio surge primero al salirse de la información limitada que se puede ver desde
cualquier lugar del sistema y obtener una visión general.
Desde una perspectiva más amplia, los flujos de información, las metas, los incentivos y
los desincentivos se pueden reestructurar para que las acciones racionales separadas y
limitadas se sumen a los resultados que todos desean.
Es sorprendente lo rápido y fácil que pueden llegar los cambios de comportamiento,
incluso con una ligera ampliación de la racionalidad limitada, al proporcionar información
mejor, más completa y más oportuna.
INTERLUDIO • Contadores eléctricos en casas holandesas
Cerca de Amsterdam, hay un suburbio de casas unifamiliares todas construidas al mismo

tiempo, todas iguales. Bueno, casi iguales. Por razones desconocidas sucedió que algunas
de las casas se construyeron con el medidor eléctrico abajo en la base.
mento En otras casas, el medidor eléctrico se instaló en el vestíbulo delantero.
Estos eran el tipo de medidores eléctricos que tienen una burbuja de vidrio con una
pequeña rueda de metal horizontal en su interior. A medida que el hogar usa más electricidad,
la rueda gira más rápido y un dial suma los kilovatios-hora acumulados.
Durante el embargo de petróleo y la crisis energética de principios de la década de 1970,
los holandeses comenzaron a prestar mucha atención al uso de la energía. Se descubrió que
algunas de las casas en esta subdivisión usaban un tercio menos de electricidad que las
otras casas. Nadie podría explicar esto. A todas las casas se les cobraba el mismo precio por
la electricidad, todas contenían familias similares.
Resultó que la diferencia estaba en la posición del medidor eléctrico.
Las familias con alto uso de electricidad eran las que tenían el medidor en el sótano, donde
la gente rara vez lo veía. Las de bajo consumo tenían el contador en el vestíbulo de entrada
por donde pasaba la gente, la ruedecilla giraba, sumando la factura mensual de la luz muchas
veces al día.13
Algunos sistemas están estructurados para funcionar bien a pesar de la racionalidad limitada.
La retroalimentación correcta llega al lugar correcto en el momento correcto. En circunstancias
ordinarias, su hígado recibe la información que necesita para hacer su trabajo. En ecosistemas
no perturbados y culturas tradicionales, el individuo, especie o población promedio,
abandonado a su suerte, se comporta de manera que sirve y estabiliza al todo. Estos sistemas
y otros son autorreguladores. No causan problemas. No tenemos agencias gubernamentales
y docenas de políticas fallidas sobre ellas.
Desde Adam Smith, se ha creído ampliamente que el mercado libre y competitivo es uno
de estos sistemas de autorregulación correctamente estructurados. En cierto modo lo es. En
otros sentidos, obvio para cualquiera que esté dispuesto a mirar, no lo es. Un mercado libre
permite a los productores y consumidores, que tienen la mejor información sobre oportunidades
de producción y opciones de consumo, tomar decisiones bastante desinhibidas y localmente
racionales. Pero esas decisiones no pueden, por sí solas, corregir la tendencia general del
sistema a crear monopolios y efectos secundarios indeseables (externalidades), discriminar
a los pobres o sobrepasar su capacidad de carga sostenible.
Parafraseando una oración común: ¡Dios nos conceda la serenidad para ejercer
libremente nuestra racionalidad limitada en los sistemas que están adecuadamente
estructurados, el coraje para reestructurar los sistemas que no lo están y la sabiduría
para reconocer la diferencia!
La racionalidad limitada de cada actor en un sistema, determinada por la información,

los incentivos, los desincentivos, las metas, las tensiones
y las restricciones que afectan a ese actor.
La racionalidad limitada de
cada actor en un sistema puede o no conducir a decisiones que promuevan el
puede no conducir a bienestar del sistema en su conjunto. Si no lo hacen,
decisiones que promuevan el bienestar de actores en el mismo sistema no mejorará
poner nuevos
el sistema como un todo. el desempeño del sistema. Lo que marca la diferencia es
rediseñar el sistema para mejorar la información, los
incentivos, los desincentivos, las metas, las tensiones y las restricciones que tienen
un efecto sobre actores específicos.
— CINCO —
Trampas del ..
sistema. y Oportunidades
Élites racionales. . . saben todo lo que hay que saber sobre sus mundos
técnicos o científi cos autónomos, pero carecen de una perspectiva más
amplia. Van desde cuadros marxistas hasta jesuitas, desde MBA de
. . Tienen
Harvard hasta oficiales del estado mayor del ejército. . una preocupación
subyacente común: cómo hacer que su sistema particular funcione.
Mientras tanto . . . la civilización se vuelve cada vez más sin dirección e
incomprensible.
—John Ralston Saul,1 politólogo
Los retrasos, las no linealidades, la falta de límites firmes y otras propiedades de los sistemas que nos
sorprenden se encuentran en casi cualquier sistema. Generalmente, no son propiedades que puedan o
deban ser cambiadas. El mundo es no lineal.
Tratar de hacerlo lineal para nuestra conveniencia matemática o administrativa no suele ser una buena
idea, incluso cuando es factible, y rara vez es factible.
Los límites dependen del problema, son evanescentes y desordenados; también son necesarios para la
organización y la claridad. Ser menos sorprendido por los sistemas complejos es principalmente una
cuestión de aprender a esperar, apreciar y utilizar la complejidad del mundo.
Pero algunos sistemas son más que sorprendentes. Son perversos. Estos son los sistemas que están
estructurados de manera que producen un comportamiento verdaderamente problemático; nos causan
grandes problemas. Hay muchas formas de problemas en los sistemas, algunas de ellas únicas, pero
muchas sorprendentemente comunes. Llamamos arquetipos a las estructuras del sistema que
producen tales patrones comunes de comportamiento problemático. Algunos de los comportamientos
que manifiestan estos arquetipos son la adicción, la deriva hacia el bajo rendimiento y la escalada. Estos
son tan frecuentes

que no tuve problema en encontrar en solo una semana del International Herald Tribune
suficientes ejemplos para ilustrar cada uno de los arquetipos descritos en este capítulo.
Comprender las estructuras arquetípicas generadoras de problemas no es suficiente.

Soportarlos es imposible. Necesitan ser cambiados. La destrucción que causan suele
achacarse a actores o eventos particulares, aunque en realidad es una consecuencia de la
estructura del sistema. Culpar, disciplinar, despedir, torcer las palancas políticas con más
fuerza, esperar una secuencia más favorable de eventos impulsores, hacer ajustes en los
márgenes: estas respuestas estándar no solucionarán los problemas estructurales. Por eso
llamo a estos arquetipos “trampas”.
Pero se puede escapar de las trampas del sistema, reconociéndolas de antemano y no
quedar atrapados en ellas, o alterando la estructura, reformulando objetivos, debilitando,
fortaleciendo o alterando los circuitos de retroalimentación, agregando nuevos circuitos de
retroalimentación. Por eso llamo a estos arquetipos no solo trampas, sino oportunidades.
Resistencia a las políticas: arreglos que fallan
Creo que el crédito fiscal a la inversión tiene un buen historial de ser un

estímulo económico efectivo”, dijo Joseph W. Duncan, economista jefe de
Dun & Bradstreet Corp. . . .
Pero abundan los escépticos. Dicen que nadie puede probar ningún
beneficio para el crecimiento económico de los créditos de inversión, que
han sido otorgados, modificados y derogados una y otra vez en los últimos 30 años.
—John H. Cushman, Jr., International Herald Tribune, 19922
Como vimos en el capítulo dos, el síntoma principal de una estructura de bucle de

retroalimentación equilibrada es que no cambia mucho, a pesar de que las fuerzas externas
impulsan el sistema. Los bucles de equilibrio estabilizan los sistemas; los patrones de comportamiento persisten
Esta es una gran estructura si está tratando de mantener la temperatura de su cuerpo a 37 °C
(98,6 °F), pero algunos patrones de comportamiento que persisten durante largos períodos de
tiempo no son deseables. A pesar de los esfuerzos por inventar "arreglos" tecnológicos o de
políticas, el sistema parece estar insolublemente atascado, produciendo el mismo comportamiento
todos los años. Esta es la trampa sistémica de “arreglos que fallan” o “resistencia a las políticas”.
Esto se ve cuando los programas agrícolas intentan año tras año reducir los excedentes, pero
todavía hay sobreproducción. Hay guerras contra las drogas, después de lo cual
CAPÍTULO CINCO: TRAMPAS DEL SISTEMA. . . Y OPORTUNIDADES 113
las drogas son tan frecuentes como siempre. Hay poca evidencia de que los créditos
fiscales a la inversión y muchas otras políticas diseñadas para estimular la inversión cuando
el mercado no está recompensando la inversión realmente funcionen. Hasta el momento,
ninguna política ha sido capaz de reducir los costos de atención médica en los Estados
Unidos. Décadas de “creación de empleo” no han logrado mantener el desempleo
permanentemente bajo. Probablemente pueda nombrar una docena de otras áreas en las
que los esfuerzos enérgicos producen fracasos constantes.
La resistencia a las políticas proviene de las racionalidades limitadas de los actores en
un sistema, cada uno con sus propias metas (o “sus” en el caso de una institución). Cada
actor monitorea el estado del sistema con respecto a alguna variable importante —ingresos
o precios o vivienda o drogas o inversión—
y compara ese estado con su objetivo. Si hay una discrepancia, cada actor hace algo para
corregir la situación. Por lo general, cuanto mayor sea la discrepancia entre el objetivo y la
situación real, más enfática será la acción.
Tal resistencia al cambio surge cuando las metas de los subsistemas son diferentes e
inconsistentes entre sí. Imagine un stock de un solo sistema (suministro de drogas en las
calles de la ciudad, por ejemplo) con varios actores tratando de tirar de ese stock en
diferentes direcciones. Los adictos quieren mantenerlo alto, los organismos encargados de
hacer cumplir la ley quieren mantenerlo bajo, los traficantes quieren mantenerlo justo en el
medio para que los precios no suban ni bajen demasiado. El ciudadano promedio realmente
solo quiere estar a salvo de los robos de los adictos que intentan obtener dinero para
comprar drogas. Todos los actores trabajan duro para lograr sus diferentes objetivos.
Si un actor obtiene una ventaja y mueve las existencias del sistema (suministro de
drogas) en una dirección (los organismos encargados de hacer cumplir la ley logran reducir
las importaciones de drogas en la frontera), los demás duplican sus esfuerzos para retirarlo
(los precios en la calle suben, los adictos tienen que cometen más delitos para comprar sus
arreglos diarios, los precios más altos traen más ganancias, los proveedores usan las
ganancias para comprar aviones y barcos para evadir las patrullas fronterizas). Juntos, los
contramovimientos producen un enfrentamiento, el stock no es muy diferente al anterior y
eso no es lo que nadie quiere.
En un sistema resistente a las políticas con actores que tiran en diferentes direcciones,
todos deben hacer un gran esfuerzo para mantener el sistema donde nadie quiere que
esté. Si un solo actor cede, los demás arrastrarán el sistema más cerca de sus metas y
más lejos de la meta del que cedió. De hecho, la estructura de este sistema puede operar
en un modo de trinquete: la intensificación del esfuerzo de cualquiera conduce a la
intensificación del esfuerzo de todos los demás. Es difícil de reducir
la intensificación. Se necesita mucha confianza mutua para decir, está bien, ¿por qué no
retrocedemos todos por un tiempo?
Los resultados de la resistencia política pueden ser trágicos. En 1967, el gobierno rumano
decidió que Rumania necesitaba más personas y que la forma de obtenerlas era ilegalizar los
abortos para mujeres menores de cuarenta y cinco años.
Los abortos fueron abruptamente prohibidos. Poco después, la tasa de natalidad se triplicó.
Luego se instaló la resistencia política del pueblo rumano.
Aunque los anticonceptivos y los abortos siguieron siendo ilegales, la tasa de natalidad
volvió lentamente a casi su nivel anterior. Este resultado se logró principalmente a través de
abortos peligrosos e ilegales, que triplicaron la tasa de mortalidad materna. Además, muchos
de los niños no deseados que nacieron cuando los abortos eran ilegales fueron abandonados
en orfanatos.
Las familias rumanas eran demasiado pobres para criar decentemente a los muchos niños
que su gobierno deseaba, y lo sabían. Por lo tanto, resistieron la presión del gobierno de
aumentar el tamaño de la familia, a un gran costo para ellos y para la generación de niños
que crecieron en orfanatos.
Una forma de lidiar con la resistencia a las políticas es tratar de dominarla. Si ejerce
suficiente poder y puede seguir ejerciéndolo, el enfoque del poder puede funcionar, a costa
de un resentimiento monumental y la posibilidad de consecuencias explosivas si alguna vez
se deja de ejercer el poder. Esto es lo que sucedió con el formulador de la política de
población rumana, el dictador Nicolae Ceausescu, quien intentó durante mucho tiempo vencer
la resistencia a su política. Cuando su gobierno fue derrocado, fue ejecutado junto con su
familia. La primera ley que derogó el nuevo gobierno fue la prohibición del aborto y la
anticoncepción.
La alternativa a dominar la resistencia política es tan contraria a la intuición que suele ser
impensable. Déjalo ir. Renunciar a las políticas ineficaces. Que los recursos y la energía
gastados tanto en hacer cumplir como en resistir se utilicen para propósitos más constructivos.
No se saldrá con la suya con el sistema, pero no irá tan lejos en la mala dirección como cree,
porque gran parte de la acción que estaba tratando de corregir fue en respuesta a su propia
acción. Si te calmas, los que tiran contra ti también se calmarán. Esto es lo que sucedió en
1933 cuando terminó la Prohibición en los Estados Unidos; el caos provocado por el alcohol
también terminó en gran medida.
Ese calmarse puede brindar la oportunidad de mirar más de cerca las retroalimentaciones
dentro del sistema, comprender la racionalidad limitada detrás de ellas y encontrar una
manera de alcanzar las metas de los participantes en el sistema mientras cambia el estado
del sistema en una mejor dirección.
Por ejemplo, una nación que desea aumentar su tasa de natalidad podría preguntarse
por qué las familias tienen pocos hijos y descubrir que no es porque no les gustan los
niños. Tal vez no tengan los recursos, el espacio vital, el tiempo o la seguridad para
tener más. Hungría, al mismo tiempo que Rumania estaba prohibiendo los abortos,
también estaba preocupada por su baja tasa de natalidad, temiendo que una recesión
económica pudiera resultar de menos personas en la fuerza laboral. El gobierno húngaro
descubrió que las viviendas hacinadas eran una de las razones por las que las familias
eran pequeñas. El gobierno ideó una política que recompensaba a las familias más
grandes con más espacio para vivir. Esta política sólo tuvo un éxito parcial, porque la
vivienda no era el único problema. Pero fue mucho más exitosa que la política de
Rumania y evitó los resultados desastrosos de Rumania.3
La forma más efectiva de lidiar con la resistencia a las políticas es encontrar una forma
de alinear los diversos objetivos de los subsistemas, generalmente brindando un objetivo
general que permita a todos los actores salir de su racionalidad limitada. Si todos pueden
trabajar armoniosamente hacia el mismo resultado (si todos los ciclos de retroalimentación
sirven al mismo objetivo), los resultados pueden ser sorprendentes. Los ejemplos más
familiares de esta armonización de objetivos son las movilizaciones de las economías
durante la guerra o la recuperación después de la guerra o un desastre natural.
Otro ejemplo fue la política de población de Suecia. Durante la década de 1930, la
tasa de natalidad de Suecia cayó precipitadamente y, al igual que los gobiernos de
Rumania y Hungría, el gobierno sueco se preocupó por eso.
A diferencia de Rumania y Hungría, el gobierno sueco evaluó sus metas y las de la
población y decidió que había una base de acuerdo, no sobre el tamaño de la familia,
sino sobre la calidad del cuidado infantil. Cada niño debe ser deseado y nutrido. Ningún
niño debe estar en necesidad material.
Todos los niños deben tener acceso a una educación y atención médica excelentes.
Estos eran objetivos en torno a los cuales el gobierno y el pueblo podían alinearse.
La política resultante parecía extraña durante una época de baja tasa de natalidad,
porque incluía anticonceptivos y aborto gratuitos, debido al principio de que todos los
niños deben ser deseados. La política también incluía una educación sexual generalizada,
leyes de divorcio más fáciles, atención obstétrica gratuita, apoyo a las familias necesitadas
y un gran aumento de la inversión en educación y atención de la salud.4 Desde entonces,
la tasa de natalidad sueca ha subido y bajado varias veces sin causar problemas. pánico
en cualquier dirección, porque la nación está enfocada en un objetivo mucho más
importante que el número de suecos.
La armonización de objetivos en un sistema no siempre es posible, pero es una
opción que vale la pena buscar. Solo se puede encontrar dejando de lado objetivos más estrechos y
considerando el bienestar a largo plazo de todo el sistema.
LA TRAMPA: LA RESISTENCIA A LAS POLÍTICAS
Cuando varios actores intentan impulsar el stock de un sistema hacia varios
objetivos, el resultado puede ser una política de resistencia. Cualquier política
nueva, especialmente si es efectiva, simplemente aleja la acción de los objetivos de
otros actores y produce una resistencia adicional, con un resultado que a nadie le
gusta, pero que todos dedican un esfuerzo considerable a mantener.
EL CAMINO DE SALIDA
Déjalo ir. Involucre a todos los actores y use la energía que antes se gastaba
en la resistencia para buscar formas mutuamente satisfactorias para lograr todos
los objetivos, o redefiniciones de objetivos más grandes e importantes que todos
puedan alcanzar juntos.
La tragedia de los comunes
Los líderes de la coalición del canciller Helmut Kohl, encabezada por la Unión
Demócrata Cristiana, acordaron la semana pasada con los opositores
socialdemócratas, después de meses de disputas, hacer retroceder una
avalancha de inmigrantes económicos endureciendo las condiciones para solicitar asilo.
—International Herald Tribune, 19925
La trampa llamada la tragedia de los bienes comunes surge cuando hay una escalada, o simplemente
un crecimiento, en un entorno erosionable y compartido en común.

entorno
El ecologista Garrett Hardin describió el sistema de bienes comunes en un artículo clásico de 1968.
Hardin usó como ejemplo inicial una tierra de pastoreo común:
Imagina un pasto abierto a todos. Es de esperar que cada pastor trate de mantener la
mayor cantidad de ganado posible en los ejidos. . . .
Explícita o implícitamente, más o menos conscientemente, se pregunta: “¿De qué me
sirve añadir un animal más a mi rebaño?”. . .

Dado que el pastor recibe todo el producto de la venta del animal adicional, la
utilidad positiva es de casi +1. . . . Sin embargo, dado que los efectos del
sobrepastoreo son compartidos por todos, . . . la utilidad negativa para cualquier
pastor que tome decisiones en particular es solo una fracción de -1. . . .
El pastor racional concluye que el único camino sensato que puede seguir es
agregar otro animal a su manada. Y otro; y otro. . . . Pero esta es la conclusión a
la que llegan todos y cada uno de los pastores racionales que comparten un bien
común. Ahí está la tragedia. Cada . . . está encerrado en un sistema que lo obliga
a aumentar su rebaño sin límite, en un mundo que es limitado.
La ruina es el destino hacia el cual todo . . . prisa, cada uno persiguiendo su

propio interés.6
¡La racionalidad limitada en pocas palabras!

En cualquier sistema de procomún hay, en primer lugar, un recurso que se comparte
comúnmente (el pasto). Para que el sistema esté sujeto a la tragedia, el recurso no solo debe
ser limitado, sino también erosionable cuando se usa en exceso. Es decir, más allá de cierto
umbral, cuanto menos recurso hay, menos capaz es de regenerarse o más probable es que sea
destruido. Como hay menos hierba en el pasto, las vacas se comen hasta la base de los tallos
de los que crece la hierba nueva. Las raíces ya no impiden que la tierra sea arrastrada por las
lluvias.
Con menos tierra, la hierba crece peor. Etcétera. Otro bucle de retroalimentación de refuerzo
que corre cuesta abajo.
Un sistema de bienes comunes también necesita usuarios del recurso (las vacas y sus
dueños), que tengan buenas razones para aumentar, y que aumenten a un ritmo que no esté
influenciado por la condición de los bienes comunes. El pastor individual no tiene ninguna razón,
ningún incentivo, ninguna retroalimentación fuerte, para permitir que la posibilidad de
sobrepastoreo le impida agregar otra vaca al pasto común.
Por el contrario, él o ella tiene todas las de ganar.
El inmigrante esperanzado en Alemania no espera nada más que beneficiarse de las
generosas leyes de asilo de ese país, y no tiene motivos para tomar en consideración el hecho
de que demasiados inmigrantes forzarán inevitablemente a Alemania a endurecer esas leyes.
De hecho, saber que Alemania está discutiendo esa posibilidad es una razón más para
apresurarse a ir a Alemania.
La tragedia de los comunes surge de la falta (o del retraso)
retroalimentación del recurso al crecimiento de los usuarios de ese recurso.
Cuantos más usuarios hay, más recursos se utilizan. Cuanto más recurso se utiliza,
menos hay por usuario. Si los usuarios siguen la racionalidad limitada de los comunes
(“¡No hay razón para que yo sea el que limite mis vacas!”), no hay razón para que
ninguno de ellos reduzca su uso. Eventualmente, entonces, la tasa de cosecha excederá
la capacidad del recurso para soportar la cosecha.
Debido a que no hay comentarios para el usuario, la sobreexplotación continuará. El
recurso disminuirá. Finalmente, el bucle de erosión se activará, el recurso se destruirá
y todos los usuarios se arruinarán.
Seguramente, pensarías, ningún grupo de personas sería tan miope como para
destruir sus bienes comunes. Pero considere solo algunos ejemplos comunes de bienes
comunes que están siendo conducidos, o han sido conducidos, al desastre:
• El acceso descontrolado a un parque nacional popular puede atraer

multitudes que destruyan las bellezas naturales del parque.
• Es una ventaja inmediata para todos continuar usando combustibles fósiles,
aunque el dióxido de carbono de estos combustibles es un gas de efecto
invernadero que está causando el cambio climático global.
• Si cada familia puede tener la cantidad de niños que quiera, pero la
sociedad en su conjunto tiene que sufragar el costo de la educación, la
atención de la salud y la protección del medio ambiente para todos los
niños, la cantidad de niños nacidos puede exceder la capacidad de la
sociedad para mantener el centro comercial. (Este es el ejemplo que hizo
que Hardin escribiera su artículo).
Estos ejemplos tienen que ver con la sobreexplotación de los recursos renovables—
una estructura que ya has visto en el zoológico de sistemas. La tragedia puede acechar
no solo en el uso de recursos comunes, sino también en el uso de sumideros comunes,
lugares compartidos donde se puede verter la contaminación. Una familia, empresa o
nación puede reducir sus costos, aumentar sus ganancias o crecer más rápido si logra
que toda la comunidad absorba o maneje sus desechos. Obtiene una gran ganancia,
mientras que él mismo tiene que vivir con solo una fracción de su propia contaminación
(o ninguna, si puede verterla río abajo o a favor del viento). No hay ninguna razón
racional por la que un contaminador deba desistir. En estos casos, la retroalimentación
que influye en la tasa de uso del recurso común, ya sea una fuente o un sumidero, es débil.
Si cree que el razonamiento de un explotador de los bienes comunes es difícil de

entender, pregúntese qué tan dispuesto está a compartir el viaje para reducir la
contaminación del aire o a limpiar lo que ensucia.
La estructura de un sistema de bienes comunes hace que el comportamiento egoísta sea mucho
más conveniente y rentable que el comportamiento que es responsable ante toda la comunidad
y ante el futuro.
Hay tres formas de evitar la tragedia de los comunes.
• Educar y exhortar. Ayudar a la gente a ver las consecuencias del uso

desenfrenado de los bienes comunes. Apelar a su moralidad.
Persuádelos para que sean moderados. Amenazar a los transgresores con
la desaprobación social o el infierno eterno.
• Privatizar los bienes comunes. Divídalo, para que cada uno coseche las
consecuencias de sus propias acciones. Si algunas personas carecen del
autocontrol para mantenerse por debajo de la capacidad de carga de sus
propios recursos privados, esas personas solo se dañarán a sí mismas y no
a los demás.
• Regular los bienes comunes. Garrett Hardin llama a esta opción, sin
rodeos, “coerción mutua, mutuamente acordada”. La regulación puede tomar
muchas formas, desde prohibiciones absolutas de ciertos comportamientos
hasta cuotas, permisos, impuestos e incentivos. Para ser eficaz, la regulación
debe hacerse cumplir mediante vigilancia y sanciones.
La primera de estas soluciones, la exhortación, trata de mantener el uso de los bienes

comunes lo suficientemente bajo a través de la presión moral para que el recurso no se vea amenazado.
La segunda, la privatización, establece un vínculo directo de retroalimentación desde la condición
del recurso hasta quienes lo utilizan, al asegurarse de que las ganancias y las pérdidas recaigan
sobre el mismo tomador de decisiones. El propietario aún puede abusar del recurso, pero ahora
se necesita ignorancia o irracionalidad para hacerlo. La tercera solución, la regulación, crea un
vínculo de retroalimentación indirecta desde la condición del recurso a través de los reguladores
hasta los usuarios. Para que esta retroalimentación funcione, los reguladores deben tener la
experiencia para monitorear e interpretar correctamente la condición de los bienes comunes,
deben tener medios efectivos de disuasión y deben tener en mente el bien de toda la comunidad.
(No pueden ser desinformados, débiles o corruptos).
Algunas culturas “primitivas” han manejado los recursos comunes de manera efectiva durante
generaciones a través de la educación y la exhortación. Sin embargo, Garrett Hardin no cree que
esa opción sea confiable. Los recursos comunes protegidos solo por la tradición o un “sistema
de honor” pueden atraer a quienes no respetan la tradición o no tienen honor.
La privatización funciona de manera más confiable que la exhortación, si la sociedad

está dispuesta a dejar que algunas personas aprendan de la manera difícil. Pero
muchos recursos, como la atmósfera y los peces del mar, simplemente no se pueden
privatizar. Eso deja solo la opción de "coerción mutua, de mutuo acuerdo".
La vida está llena de arreglos de coerción mutua, la mayoría de ellos tan comunes
que apenas te detienes a pensar en ellos. Cada uno de ellos limita la libertad de
abusar de un bien común, al tiempo que preserva la libertad de usarlo. Por ejemplo:
• El espacio común en el centro de una intersección concurrida está

regulado por semáforos. No puedes conducir cuando quieras. Sin
embargo, cuando sea su turno, puede pasar de manera más segura
de lo que sería posible si hubiera una lucha libre no regulada.
• El uso de los estacionamientos comunes en las zonas céntricas

está parcelado por parquímetros, que cobran por espacio y limitan el
tiempo de ocupación. No es libre de aparcar donde quiera durante el
tiempo que quiera, pero tiene más posibilidades de encontrar una plaza
de aparcamiento que si no hubiera parquímetros.
• Es posible que no se ayude a sí mismo con el dinero en un banco, por

más ventajoso que pueda ser para usted hacerlo. Dispositivos de
protección como cajas fuertes y cajas fuertes, reforzados por la policía
y las cárceles, impiden que se trate un banco como un bien común. A
cambio, su propio dinero en el banco está protegido.
• No puede transmitir a voluntad en las longitudes de onda que transmiten
las señales de radio o televisión. Debe obtener un permiso de una
agencia reguladora. Si su libertad de transmisión no estuviera limitada,
las ondas de radio serían un caos de señales superpuestas.
• Muchos sistemas municipales de basura se han vuelto tan caros que
ahora se cobra a los hogares por la eliminación de basura dependiendo
de la cantidad de basura que generen, transformando los bienes
comunes anteriores en un sistema regulado de pago por uso.
Observe en estos ejemplos cuántas formas diferentes puede tomar la “coerción mutua,
mutuamente acordada”. El semáforo reparte el acceso a los bienes comunes sobre la
base de "toma tu turno". Los parquímetros cobran por el uso de los comunes de
estacionamiento. El banco utiliza barreras físicas y fuertes sanciones
corbatas. Los permisos para utilizar frecuencias de radiodifusión son emitidos a los solicitantes por una
agencia gubernamental. Y las tarifas de basura restauran directamente la retroalimentación faltante,
permitiendo que cada hogar sienta el impacto económico de su propio uso de la basura.
los comunes.
La mayoría de las personas cumplen con los sistemas regulatorios la mayor parte del tiempo,
siempre que se acuerden mutuamente y se comprenda su propósito. Pero todos los sistemas
regulatorios deben usar el poder de la policía y sanciones para los que ocasionalmente no cooperan.
LA TRAMPA: LA TRAGEDIA DE LOS COMUNES
Cuando hay un recurso compartido en común, cada usuario se beneficia directamente
de su uso, pero comparte los costos de su abuso con todos los demás. Por lo tanto,
hay una retroalimentación muy débil de la condición del recurso a las decisiones de
los usuarios del recurso.
La consecuencia es el uso excesivo del recurso, erosionándolo hasta que ya no
está disponible para nadie.
EL CAMINO DE SALIDA
Educar y exhortar a los usuarios, para que entiendan las consecuencias de
abusar del recurso. Y también restaurar o fortalecer el eslabón de retroalimentación
faltante, ya sea privatizando el recurso para que cada usuario sienta las consecuencias
directas de su abuso o (ya que muchos recursos no pueden ser privatizados)
regulando el acceso de todos los usuarios al recurso.
Deriva a bajo rendimiento
En esta recesión, los británicos han descubierto que. . . la economía es tan móvil
hacia abajo como siempre. Incluso los desastres nacionales ahora se aprovechan
como presagios de un mayor declive. The Independent el domingo publicó un
artículo de primera plana sobre “la sensación ominosa de que el incendio de
Windsor es sintomático del país en general, que se deriva de la nueva característica
nacional de ineptitud. . . .”
Lord Peston, portavoz comercial e industrial de los laboristas, insistió: “Nosotros
sabemos lo que debemos hacer, por alguna razón simplemente no lo hacemos”.
Políticos, empresarios y economistas acusan al país de ser un lugar

donde los jóvenes reciben una educación deficiente, donde tanto la
mano de obra como la administración no están calificadas, donde se
escatima la inversión y donde los políticos administran mal la economía.
—Erik Ipsen, International Herald Tribune, 1992 7
Algunos sistemas no solo se resisten a la política y permanecen en un mal estado normal, sino que
siguen empeorando. Un nombre para este arquetipo es “deriva hacia el bajo rendimiento”. Los
ejemplos incluyen la caída de la participación de mercado en un negocio, la erosión de la calidad
del servicio en un hospital, los ríos o el aire continuamente más sucios, el aumento de grasa a
pesar de las dietas periódicas, el estado de las escuelas públicas de los Estados Unidos, o mi único
programa de jogging, que de alguna manera simplemente se desvaneció. fuera.
El actor en este ciclo de retroalimentación (gobierno británico, empresa, hospital, persona gorda,
administrador escolar, corredor) tiene, como de costumbre, una meta de desempeño o estado
deseado del sistema que se compara con el estado real. Si hay una discrepancia, se toman
medidas. Hasta ahora, ese es un circuito de retroalimentación de equilibrio ordinario que debería
mantener el rendimiento en el nivel deseado.
Pero en este sistema, existe una distinción entre el estado real del sistema y el estado percibido.
El actor tiende a creer más en las malas noticias que en las buenas. Como el rendimiento real
varía, los mejores resultados se descartan como raciones aberrantes, los peores resultados
permanecen en la memoria. El actor piensa que las cosas son peores de lo que realmente son.
Y para completar este arquetipo trágico, el estado deseado del sistema está influenciado por el
estado percibido. Los estándares no son absolutos. Cuando el desempeño percibido falla, se
permite que la meta se escape. "Bueno, eso es todo lo que puedes esperar". “Bueno, no lo estamos
haciendo mucho peor que el año pasado”. "Bueno, mira a tu alrededor, todos los demás también
están teniendo problemas".
El ciclo de retroalimentación de equilibrio que debería mantener el estado del sistema en un
nivel aceptable se ve abrumado por un ciclo de retroalimentación de refuerzo que va cuesta abajo.
Cuanto menor sea el estado percibido del sistema, menor será el estado deseado.
Cuanto más bajo es el estado deseado, menos discrepancia y menos acción correctiva se toma.
Cuanta menos acción correctiva, menor será el estado del sistema. Si se permite que este ciclo se
ejecute sin control, puede conducir a una degradación continua en el rendimiento del sistema.
Otro nombre para esta trampa del sistema es “metas erosionadas”. También se le llama el
“síndrome de la rana hervida”, por la vieja historia (no sé si es cierta) de que una rana que se pone
repentinamente en agua caliente salta, pero
si se pone en agua fría que se va calentando poco a poco, la rana se quedará allí feliz hasta que hierva.
“Parece que hace un poco de calor aquí.
Bueno, pero entonces no hace mucho más calor que hace un tiempo.” La deriva hacia el bajo
rendimiento es un proceso gradual. Si el estado del sistema se hundiera rápidamente, habría un
proceso correctivo agitado. Pero si desciende lo suficientemente lento como para borrar el recuerdo de
(o la creencia en) lo mucho mejor que solían ser las cosas, todos se adormecen con expectativas cada
vez más bajas, menor esfuerzo, menor rendimiento.
Hay dos antídotos para la erosión de los objetivos. Una es mantener los estándares absolutos,
independientemente del desempeño. Otra es hacer que las metas sean sensibles a las mejores
actuaciones del pasado, en lugar de las peores. Si el desempeño percibido tiene un sesgo optimista
en lugar de uno negativo, si uno toma los mejores resultados como un estándar y los peores resultados
solo como un revés temporal, entonces la misma estructura del sistema puede impulsar el sistema
hacia un desempeño cada vez mejor. El ciclo de refuerzo que va hacia abajo, que decía “cuanto peor
se pongan las cosas, peor dejaré que se pongan”, se convierte en un ciclo de refuerzo que va hacia
arriba: “Cuanto mejor se ponen las cosas, más duro voy a trabajar para hacerlas”. aun mejor."
Si hubiera aplicado esa lección a mi jogging, estaría corriendo maratones por

ahora.
LA TRAMPA: LA DERIVA HACIA EL BAJO RENDIMIENTO
Permitir que los estándares de desempeño se vean influidos por el
desempeño anterior, especialmente si existe un sesgo negativo en la percepción
del desempeño anterior, establece un ciclo de retroalimentación reforzador de metas
erosionadas que hace que un sistema se desvíe hacia un bajo desempeño.
EL CAMINO DE SALIDA
Mantenga los estándares de desempeño absolutos. Aún mejor, deje que los
estándares mejoren con los mejores desempeños reales en lugar de desanimarse
con los peores. ¡Utilice la misma estructura para establecer una deriva hacia el alto
rendimiento!
Escalada
Militantes islámicos secuestraron a un soldado israelí el domingo y

amenazaron con matarlo a menos que el ejército libere rápidamente al
fundador encarcelado de un grupo musulmán dominante en la Franja. de
. ElGaza. .
secuestro . . llegó en una ola de intensa violencia, . . . con el tiroteo

palestinos
de tresy
un soldado israelí que. . . fue baleado desde un vehículo que pasaba
mientras patrullaba en un jeep. Además, Gaza se vio azotada por repetidos
enfrentamientos entre manifestantes que arrojaban piedras y tropas israelíes,
que abrieron fuego con munición real y balas de goma, hiriendo al menos a
120 personas.
—Clyde Haberman, International Herald Tribune, 19928
Ya mencioné un ejemplo de escalada al principio de este libro; el sistema de peleas de

niños. Me golpeas, así que te devuelvo el golpe un poco más fuerte, así que me golpeas
un poco más fuerte, y muy pronto tenemos una verdadera pelea.
“Te subo uno” es la regla de decisión que conduce a la escalada. La escalada proviene
de un ciclo de refuerzo establecido por actores en competencia que intentan adelantarse
unos a otros. El objetivo de una parte del sistema o de un actor no es absoluto, como la
temperatura del termostato de una habitación que se establece en 18 °C (65 °F), sino
que está relacionado con el estado de otra parte del sistema, otro actor. Como muchas
de las otras trampas del sistema, la escalada no es necesariamente algo malo. Si la
competencia se trata de algún objetivo deseable, como un objetivo más eficiente,
una computadora eficiente o una cura para el SIDA, puede acelerar todo el sistema hacia
la meta. Pero cuando aumenta la hostilidad, el armamento, el ruido o la irritación, se
trata de una trampa insidiosa. Los ejemplos más comunes y terribles son las carreras de
armamentos y aquellos lugares en la tierra donde los enemigos implacables viven
constantemente al borde de la violencia que se refuerza a sí mismos.
Cada actor toma su estado deseado del estado del sistema percibido por el otro, ¡y lo
mejora! La escalada no es solo mantenerse al día con los Jones, sino mantenerse un
poco por delante de los Jones. Estados Unidos y la Unión Soviética exageraron durante
años sus informes sobre los armamentos de cada uno para justificar más armamentos
propios. Cada aumento de armas en un lado provocó una lucha para superarlo en el otro
lado. Aunque cada lado culpó al otro por la escalada, sería más sistemático decir que
cada lado estaba escalando a sí mismo: su propio desarrollo de armas comenzó
un proceso que seguramente requerirá aún más desarrollo de armas en el futuro. Este sistema
provocó billones de dólares en gastos, la degradación de las economías de dos superpotencias
y la evolución de armas inimaginablemente destructivas, que aún amenazan al mundo.
La campaña negativa es otro ejemplo perverso de escalada. Un candidato difama a otro, por
lo que el otro difama, y así sucesivamente, hasta que los votantes no tienen idea de que sus
candidatos tienen características positivas, y todo el proceso democrático se degrada.
Luego están las guerras de precios, con un competidor económico subvaluando a otro, lo que
hace que el otro reduzca más los precios, lo que hace que el primero reduzca los precios una
vez más, hasta que ambas partes están perdiendo dinero, pero ninguna de las partes puede
echarse atrás fácilmente. Este tipo de escalada puede terminar con la quiebra de uno de los
competidores.
Las empresas de publicidad escalan sus ofertas para captar la atención del consumidor. Una
empresa hace algo brillante, ruidoso y llamativo.
Su competidor hace algo más ruidoso, más grande, más atrevido. La primera compañía supera
eso. La publicidad se vuelve cada vez más presente en el ambiente (en el correo, en el teléfono),
más chillona, más ruidosa, más intrusiva, hasta embotar los sentidos del consumidor hasta el
punto en que casi ningún mensaje del anunciante puede penetrar.
El sistema de escalamiento también produce el volumen cada vez mayor de la conversación

en los cócteles, la longitud cada vez mayor de las limusinas y el aumento de las obscenidades
de las bandas de rock.
La escalada también podría tener que ver con la paz, el civismo, la eficiencia, la sutileza, la
calidad. Pero incluso escalar en una buena dirección puede ser un problema, porque no es fácil
detenerlo. Cada hospital que intenta superar a los demás en máquinas de diagnóstico costosas,
poderosas y actualizadas puede generar costos de atención médica ocultos. La escalada en la
moralidad puede conducir a una santurronería más santa que tú. La escalada en el arte puede
llevar del barroco al rococó y al kitsch.
La escalada de estilos de vida ambientalmente responsables puede conducir a un puritanismo
rígido e innecesario.
La escalada, al ser un ciclo de retroalimentación de refuerzo, se construye exponencialmente.
Por lo tanto, puede llevar una competencia a los extremos más rápido de lo que nadie creería
posible. Si no se hace nada para romper el ciclo, el proceso generalmente termina con la ruptura
de uno o ambos competidores.
Una forma de salir de la trampa de la escalada es el desarme unilateral: reducir
deliberadamente el estado de su propio sistema para inducir reducciones en su
estado del competidor. Dentro de la lógica del sistema, esta opción es casi impensable. Pero realmente
puede funcionar, si uno lo hace con determinación, y si uno puede sobrevivir a la ventaja a corto plazo
del competidor.
La única otra salida elegante del sistema de escalada es negociar un desarme. Eso es un cambio
estructural, un ejercicio de diseño de sistemas. Crea un nuevo conjunto de bucles de control de
equilibrio para mantener la competencia dentro de los límites (presión de los padres para detener la
pelea de los niños; regulaciones sobre el tamaño y ubicación de los anuncios; tropas de mantenimiento
de la paz en áreas propensas a la violencia). Los acuerdos de desarme en los sistemas de escalada
no suelen ser fáciles de conseguir, y nunca agradan mucho a las partes involucradas, pero son mucho
mejores que quedarse en la carrera.
LA TRAMPA: ESCALADA
Cuando el estado de una acción se determina tratando de superar el estado de otra

acción, y viceversa, entonces hay un bucle de retroalimentación reforzador que
lleva al sistema a una carrera armamentista, una carrera de riqueza, una campaña
de desprestigio, un volumen creciente, una escalada creciente. violencia. La
escalada es exponencial y puede llevar a extremos sorprendentemente rápido. Si no
se hace nada, la espiral se detendrá por el colapso de alguien, porque el crecimiento
exponencial no puede durar para siempre.
EL CAMINO DE SALIDA
La mejor manera de salir de esta trampa es evitar caer en ella. Si se encuentra
atrapado en un sistema en escalada, uno puede negarse a competir (desarme
unilateral del aliado), interrumpiendo así el ciclo de refuerzo. O se puede negociar
un nuevo sistema con bucles de equilibrio para controlar la escalada.
Éxito para los exitosos: exclusión competitiva
Las personas extremadamente ricas, la porción superior del 1 por ciento superior de
los contribuyentes, tienen una flexibilidad considerable para exponer menos de sus
ahora a impuestos.. .ingresos. Los que pueden haber corrido a sacar bonificaciones
en lugar del próximo año [cuando se espera que los impuestos sean más altos], para
efectivo en opciones sobre acciones, . . . y hacer avanzar los ingresos de cualquier
manera posible.
—Sylvia Nasar, International Herald Tribune, 19929
El uso de la riqueza acumulada, los privilegios, el acceso especial o la información

interna para crear más riqueza, privilegios, acceso o información son ejemplos del
arquetipo llamado "éxito para los exitosos". Esta trampa del sistema se encuentra
siempre que los ganadores de una competencia reciben, como parte de la recompensa,
los medios para competir aún más efectivamente en el futuro. Eso es un bucle de
retroalimentación de refuerzo, que divide rápidamente un sistema en ganadores que
siguen ganando y perdedores que siguen perdiendo.
Cualquiera que haya jugado el juego de Monopoly conoce el sistema de éxito para
el éxito. Todos los jugadores comienzan igual. Los que logran ser los primeros en
construir "hoteles" en su propiedad pueden extraer "renta" de los otros jugadores, que
luego pueden usar para comprar más hoteles. Cuantos más hoteles tengas, más
hoteles podrás conseguir. El juego termina cuando un jugador ha comprado todo, a
menos que los otros jugadores se hayan dado por vencidos por frustración hace
mucho tiempo.
Una vez, nuestro vecindario tuvo un concurso con una recompensa de $100 para la
familia que pusiera la exhibición más impresionante de luces navideñas al aire libre.
La familia que ganó el primer año gastó los $100 en más luces navideñas.
Después de que esa familia ganara tres años seguidos, con su exhibición cada vez
más elaborada, el concurso se suspendió.
Al que tiene, se le dará. Cuanto más gane el ganador, más podrá ganar él, ella o
ello en el futuro. Si la ganancia tiene lugar en un entorno limitado, de modo que todo
lo que gana el ganador se extrae de los perdedores, los perdedores quedan
gradualmente en bancarrota, o se ven obligados a abandonar o mueren de hambre.
Éxito para los exitosos es un concepto bien conocido en el campo de la ecología,
donde se le llama “principio de exclusión competitiva”. Este principio dice que dos
especies diferentes no pueden vivir exactamente en el mismo nicho ecológico,
compitiendo por exactamente los mismos recursos. Debido a que las dos especies
son diferentes, una necesariamente se reproducirá más rápido o podrá usar el recurso
de manera más eficiente que la otra. Ganará una mayor parte del recurso, lo que le
dará la capacidad de multiplicarse más y seguir ganando.
No solo dominará el nicho, sino que llevará al competidor perdedor a la extinción. Por
lo general, eso no sucederá mediante una confrontación directa, sino apropiándose
de todos los recursos, sin dejar ninguno para el competidor más débil.
Otra expresión de esta trampa fue parte de la crítica al capitalismo de Karl Marx. Dos
empresas que compiten en el mismo mercado exhibirán el mismo comportamiento que
dos especies que compiten en un nicho. Uno obtendrá una ligera ventaja, a través de una
mayor eficiencia o una inversión más inteligente o una mejor tecnología o sobornos más
grandes, o lo que sea. Con esa ventaja, la empresa tendrá más ingresos para invertir en
instalaciones productivas o nuevas tecnologías o publicidad o sobornos. Su ciclo de
retroalimentación de refuerzo de la acumulación de capital podrá girar más rápido que el
de la otra empresa, lo que le permitirá producir aún más y ganar aún más. Si hay un
mercado finito y no hay una ley antimonopolio para
detente, una empresa se hará cargo de todo siempre y cuando decida reinvertir y ampliar
sus instalaciones de producción.
Algunas personas piensan que la caída de la Unión Soviética comunista ha refutado
las teorías de Karl Marx, pero este análisis particular suyo —que la competencia del
mercado elimina sistemáticamente la competencia del mercado— se demuestra
dondequiera que haya, o solía haber, un mercado competitivo. Debido al bucle de
retroalimentación de refuerzo del éxito al éxito, las muchas empresas de automóviles
móviles en los Estados Unidos se redujeron a tres (no a una, debido a las leyes
antimonopolio). En la mayoría de las principales ciudades de EE. UU., solo queda un
periódico. En todas las economías de mercado, vemos tendencias a largo plazo de
disminución del número de granjas, mientras que el tamaño de las granjas aumenta.
La trampa del éxito para los exitosos hace su mayor daño en las muchas formas en
que funciona para hacer que los ricos sean más ricos y los pobres más pobres. Los ricos
no solo tienen más formas de evitar impuestos que los pobres, sino que:
• En la mayoría de las sociedades, los niños más pobres reciben la

peor educación en las peores escuelas, si es que pueden ir a la escuela. Con
pocas habilidades comercializables, solo califican para trabajos mal pagados,
lo que perpetúa su pobreza.10
• Las personas con bajos ingresos y pocos activos no pueden pedir
prestado a la mayoría de los bancos. Por lo tanto, no pueden invertir en
mejoras de capital o deben acudir a prestamistas locales que cobran tasas
de interés exorbitantes. Incluso cuando las tasas de interés son razonables,
los pobres las pagan, los ricos las cobran.
• La tenencia de la tierra es tan desigual en muchas partes del mundo que la

mayoría de los agricultores son arrendatarios de la tierra de otra persona.
Deben pagar parte de sus cosechas al terrateniente por el privilegio del trabajo
ing la tierra, por lo que nunca son capaces de comprar tierra propia.
El propietario utiliza los ingresos de los arrendatarios para comprar más
terrenos.
Esas son solo algunas de las reacciones que perpetúan la distribución desigual de los
ingresos, los bienes, la educación y las oportunidades. Debido a que los pobres solo
pueden permitirse comprar pequeñas cantidades (de alimentos, combustible, semillas,
fertilizantes), pagan los precios más altos. Debido a que a menudo están desorganizados
y desarticulados, una parte desproporcionadamente pequeña del gasto público se asigna
a sus necesidades. Las ideas y las tecnologías les llegan al final. Las enfermedades y la
contaminación les llegan primero. Son las personas que no tienen más remedio que aceptar
trabajos peligrosos y mal pagados, cuyos hijos no están vacunados, que viven en áreas
abarrotadas, propensas a la delincuencia y propensas a los desastres.
¿Cómo se sale de la trampa del éxito a los exitosos?
Las especies y las empresas a veces escapan de la exclusión competitiva diversificando.
Una especie puede aprender o evolucionar para explotar nuevos recursos. Una empresa
puede crear un nuevo producto o servicio que no compita directamente con los existentes.
Los mercados tienden al monopolio y los nichos ecológicos a la monotonía, pero también
crean brotes de diversidad, nuevos mercados, nuevas especies, que con el tiempo pueden
atraer competidores, que luego comienzan a mover el sistema hacia la exclusión competitiva
nuevamente.
Sin embargo, la diversificación no está garantizada, especialmente si la empresa (o
especie) monopolizadora tiene el poder de aplastar todas las ramificaciones, comprarlas o
privarlas de los recursos que necesitan para mantenerse con vida. La diversificación no
funciona como estrategia para los pobres.
El bucle del éxito al éxito se puede mantener bajo control poniendo en marcha bucles de
retroalimentación que eviten que cualquier competidor se haga cargo por completo. Eso es
lo que hacen las leyes antimonopolio en teoría y, a veces, en la práctica.
(Sin embargo, uno de los recursos que las empresas muy grandes pueden ganar al ganar
es el poder de debilitar la administración de las leyes antimonopolio).
La forma más obvia de salir del arquetipo de éxito para los exitosos es “nivelar el campo
de juego” periódicamente. Las sociedades tradicionales y los diseñadores de juegos
diseñan instintivamente en sus sistemas alguna forma de igualar las ventajas, para que el
juego siga siendo justo e interesante. Los juegos de Monopoly comienzan de nuevo con
todos iguales, por lo que aquellos que perdieron la última vez tienen la oportunidad de
ganar. Muchos deportes ofrecen desventajas para los jugadores más débiles. Muchas
sociedades tradicionales tienen alguna versión del “potlatch” de los nativos americanos, un ritual en
que los que más tienen dan muchas de sus posesiones a los que menos tienen.
Hay muchos dispositivos para romper el bucle de los ricos cada vez más ricos y los
pobres cada vez más pobres: leyes fiscales escritas (inmejorablemente) para gravar a
los ricos con tasas más altas que a los pobres; caridad; bienestar público; sindicatos;
atención de la salud y educación universales e igualitarias; la tributación sobre la
herencia (una forma de empezar el juego de nuevo con cada nueva generación). La
mayoría de las sociedades industriales tienen alguna combinación de controles como
estos sobre el funcionamiento de la trampa del éxito al éxito, para mantener a todos en
el juego. Las culturas que dan regalos redistribuyen la riqueza a través de potlatches y
otras ceremonias que aumentan la posición social del que da el regalo.
Estos mecanismos igualadores pueden derivar de la simple moralidad, o pueden
provenir de la comprensión práctica de que los perdedores, si no pueden salir del juego
del éxito hacia los exitosos, y si no tienen ninguna esperanza de ganar, podrían
frustrarse lo suficiente como para destruir el campo de juego.
LA TRAMPA: EL ÉXITO PARA LOS EXITOSOS
Si los ganadores de una competencia son sistemáticamente recompensados con los
medios para volver a ganar, se crea un circuito de retroalimentación de refuerzo
mediante el cual, si se les permite proceder sin inhibiciones, los ganadores eventualmente
se llevan todo, mientras que los perdedores son eliminados.
EL CAMINO DE SALIDA
la diversificación, que permite a los que están perdiendo la competencia

salir de ese juego y comenzar otro; limitación estricta de la fracción del
pastel que puede ganar un ganador (leyes antimonopolio); políticas que
nivelen el campo de juego, eliminando parte de la ventaja de los jugadores
más fuertes o aumentando la ventaja de los más débiles; políticas que
diseñan recompensas por el éxito que no sesgan la próxima ronda de
competencia.
Transferir la carga al mediador: adicción
Tienes una idea de la increíble espiral descendente en la que estamos.

Debido a que se siguen transfiriendo más costos al sector privado, más
personas del sector privado dejan de asegurar a sus empleados. Estamos . . .
ahora hasta 100.000 estadounidenses al mes pierden su seguro médico.
Un enorme porcentaje de ellos califica para los beneficios estatales de
Medicaid. Y dado que los estados no pueden tener un déicit, todos salen y no
financian la educación, o no financian los programas de inversión para niños,
o aumentan los impuestos, y eso le quita dinero a otras inversiones.
—Bill Clinton, International Herald Tribune, 199211
Se dice que si quieres enojar a un somalí, quítale el khat. . . .

Khat son las hojas frescas y tiernas y ramitas de la planta catha edulis .
. . . Está relacionado farmacológicamente con las anfetaminas. . . .
Abdukadr Mahmoud Farah, de 22 años, dijo que comenzó a masticar khat
cuando tenía 15 años. . . “La razón es no pensar en este lugar.
Cuando lo uso, me siento feliz. Puedo hacer todo. No me canso."
—Keith B. Richburg, International Herald Tribune, 199212
La mayoría de la gente comprende las propiedades adictivas del alcohol, la nicotina, la

cafeína, el azúcar y la heroína. No todos reconocen que la adicción puede aparecer en
sistemas más grandes y en otras formas, como la dependencia de la industria de los
subsidios gubernamentales, la dependencia de los agricultores de los fertilizantes, la
adicción de las economías occidentales al petróleo barato o la adicción de los fabricantes
de armas a los contratos gubernamentales.
Esta trampa se conoce con muchos nombres: adicción, dependencia, pasar la carga al
interventor. La estructura incluye un stock con entradas y salidas. El stock puede ser físico
(una cosecha de maíz) o metafísico (una sensación de bienestar o autoestima). El stock

es mantenido por un actor que ajusta un ciclo de retroalimentación de equilibrio, ya sea
alterando los flujos de entrada o salida. El actor tiene una meta y la compara con una
percepción del estado real del stock para determinar qué acción tomar.
Digamos que usted es un niño que vive en una tierra de hambre y guerra, y su objetivo
es aumentar su sensación de bienestar para que se sienta feliz, enérgico y
audaz. Existe una gran discrepancia entre su estado deseado y el real, y hay muy pocas
opciones disponibles para cerrar esa brecha. Pero una cosa que puedes hacer es tomar
drogas. Las drogas no hacen nada para mejorar su situación real; de hecho, es probable
que la empeoren. Pero las drogas alteran rápidamente tu percepción de tu estado,
adormeciendo tus sentidos y haciéndote sentir incansable y valiente.
Del mismo modo, si está dirigiendo una empresa ineficaz y si puede conseguir que el
gobierno le subvencione, puede seguir ganando dinero y seguir obteniendo buenos
beneficios, por lo que seguirá siendo un miembro respetado de la sociedad. O tal vez usted
es un agricultor que intenta aumentar su cosecha de maíz en una tierra con exceso de
trabajo. Aplica fertilizantes y obtiene una excelente cosecha sin hacer nada para mejorar la
fertilidad del suelo.
El problema es que los estados creados por las intervenciones no duran. La intoxicación
desaparece. El subsidio se gasta. El fertilizante se consume o se lava.
Abundan los ejemplos de sistemas de dependencia y transferencia de cargas:
• El cuidado de los ancianos solía ser realizado por familias, no siempre con
facilidad. Así llegó el Seguro Social, las comunidades de jubilados, los hogares
de ancianos. Ahora, la mayoría de las familias ya no tienen el espacio, el
tiempo, las habilidades o la disposición para cuidar a sus miembros mayores.
• El transporte marítimo de larga distancia se realizaba por ferrocarril y el

transporte de corta distancia por metro y tranvía, hasta que el gobierno
decidió ayudar construyendo carreteras.
• Los niños solían poder hacer operaciones aritméticas en sus cabezas o con
papel y lápiz, antes del uso generalizado de las calculadoras.

• Las poblaciones desarrollaron una inmunidad parcial a enfermedades como
la viruela, la tuberculosis y la malaria, hasta que llegaron las vacunas y los
medicamentos.
• La medicina moderna en general ha desplazado la responsabilidad por la
salud de las prácticas y el estilo de vida de cada individuo hacia los médicos y
medicamentos que intervienen.
Transferir una carga a un interventor puede ser algo bueno. A menudo se hace a
propósito y el resultado puede ser una mayor capacidad para mantener el sistema en un
estado deseable. Seguramente la protección del 100 por ciento de las vacunas contra la viruela,
si dura, es preferible a la protección parcial de la inmunidad natural contra la viruela.

¡Algunos sistemas realmente necesitan un interventor!
Pero la intervención puede convertirse en una trampa del sistema. Un proceso de
retroalimentación correctiva dentro del sistema está haciendo un trabajo pobre (o incluso
regular) para mantener el estado del sistema. Un interventor bien intencionado y
eficiente observa la lucha e interviene para tomar parte de la carga. El interventor lleva
rápidamente el sistema al estado en el que todos quieren que esté. Las felicitaciones
están en orden, generalmente autofelicitaciones del interventor al interventor.
ni.
Entonces reaparece el problema original, ya que no se ha hecho nada para

solucionarlo de raíz. Entonces, el interventor aplica más de la "solución", disfrazando
nuevamente el estado real del sistema y, por lo tanto, no actúa sobre el problema. Eso
hace que sea necesario usar aún más "solución".
La trampa se forma si la intervención, ya sea por destrucción activa o por simple
negligencia, socava la capacidad original del sistema para mantenerse. Si esa capacidad
se atrofia, entonces se necesita más intervención para lograr el efecto deseado. Eso
debilita aún más la capacidad del sistema original. El interventor toma el relevo. Etcétera.
¿Por qué alguien entra en la trampa? En primer lugar, es posible que el interventor
no prevea que el impulso inicial de ayudar un poco puede iniciar una cadena de eventos
que conduce a una dependencia cada vez mayor, lo que finalmente pondrá a prueba la
capacidad del interventor. El sistema de salud estadounidense está experimentando las
tensiones de esa secuencia de eventos.
En segundo lugar, es posible que el individuo o la comunidad que recibe ayuda no
piense en la pérdida de control a largo plazo y la mayor vulnerabilidad que conlleva la
oportunidad de trasladar una carga a un interventor capaz y poderoso.
Si la intervención es una droga, te vuelves adicto. Cuanto más te succiona una acción
adictiva, más te succiona de nuevo.
Una definición de adicción utilizada en Alcohólicos Anónimos es repetir el mismo
comportamiento estúpido una y otra vez, y de alguna manera esperar resultados
diferentes.
La adicción es encontrar una solución rápida y sucia al síntoma del problema, lo que
impide o distrae de la tarea más dura y de más largo plazo de resolver el problema real.
Las pólizas adictivas son insidiosas, porque son tan fáciles de vender, tan fáciles de
enamorar.
¿Los insectos amenazan los cultivos? En lugar de examinar la agricultura
Los métodos, los monocultivos, la destrucción de los controles de los ecosistemas naturales
que han provocado el brote de plagas, solo aplican pesticidas. Eso hará que los bichos
desaparezcan y permitirá más monocultivos, más destrucción de ecosistemas. Eso traerá
de vuelta a los insectos en mayores arrebatos, lo que requerirá más pesticidas en el futuro.
¿Está subiendo el precio del petróleo? En lugar de reconocer el agotamiento inevitable

de un recurso no renovable y aumentar la eficiencia del combustible o cambiar a otros
combustibles, podemos fijar el precio. (Tanto la Unión Soviética como los Estados Unidos
hicieron esto como su primera respuesta a las crisis del precio del petróleo de la década de 1970).
De esa manera podemos fingir que no pasa nada y seguir quemando petróleo, lo que
empeora el problema del agotamiento. Cuando esa política se rompa, podemos ir a la
guerra por el petróleo. O encontrar más petróleo. Como un borracho que saquea la casa
con la esperanza de encontrar una botella más, podemos contaminar las playas e invadir
las últimas áreas silvestres en busca de un gran depósito más de petróleo.
Romper una adicción es doloroso. Puede ser el dolor físico de la abstinencia de heroína,
o el dolor económico de un aumento de precio para reducir el consumo de petróleo, o las
consecuencias de una invasión de plagas mientras las poblaciones de depredadores
naturales se recuperan. Retiro significa confrontar finalmente el estado real (y usualmente
muy deteriorado) del sistema y tomar las acciones que la adicción le permitió posponer. A
veces, el retiro se puede hacer gradualmente. A veces, se puede implementar primero una
política no adictiva para restaurar el sistema degradado con un mínimo de turbulencia
(apoyo grupal para restaurar la imagen propia del adicto, aislamiento del hogar y automóviles
de alto kilometraje para reducir el gasto en petróleo, policultivo y rotación de cultivos). para
reducir la vulnerabilidad de los cultivos a las plagas). A veces no hay otra salida que dejarse
llevar por el dolor y aguantar el dolor.
Vale la pena pasar por la abstinencia para volver a ser una persona no adicta.
estado, pero es preferible evitar la adicción en primer lugar.
El problema puede evitarse desde el principio si se interviene de tal manera que se
fortalezca la capacidad del sistema para asumir sus propias cargas. Esta opción, ayudar al
sistema a ayudarse a sí mismo, puede ser mucho más barata y fácil que hacerse cargo y
administrar el sistema, algo que los políticos liberales no parecen entender. El secreto es
comenzar no con una toma de posesión heroica, sino con una serie de preguntas.
• ¿Por qué están fallando los mecanismos naturales de corrección?

• ¿Cómo se pueden eliminar los obstáculos para su éxito?
• ¿Cómo se pueden hacer más efectivos los mecanismos para su éxito?
LA TRAMPA: CAMBIAR LA CARGA

AL INTERVENTOR
El cambio de carga, la dependencia y la adicción surgen cuando la

solución a un problema sistémico reduce (o disfraza) los síntomas, pero
no hace nada para resolver el problema subyacente.
Ya sea una sustancia que embota la percepción o una política que oculta el
problema subyacente, la droga elegida interfiere con las acciones que podrían
resolver el problema real.
Si la intervención diseñada para corregir el problema hace que la
capacidad de automantenimiento del sistema original se atrofie o se erosione,
entonces se pone en marcha un ciclo de retroalimentación de refuerzo
destructivo. El sistema se deteriora; entonces se requiere más y más de la
solución. El sistema se volverá cada vez más dependiente de la intervención y
cada vez menos capaz de mantener su propia
estado deseado.
EL CAMINO DE SALIDA
Una vez más, la mejor manera de salir de esta trampa es evitar entrar. Tenga
cuidado con las políticas o prácticas que alivian los síntomas o niegan la señal y
que en realidad no abordan el problema. Quite el foco del alivio a corto plazo y
póngalo en la reestructuración a largo plazo.
Si usted es el interventor, trabaje de tal manera que restaure o mejore la

propia capacidad del sistema para resolver sus problemas, luego retírese.
Si usted es el que tiene una dependencia no compatible, cree una copia de seguridad de las
capacidades de su sistema antes de eliminar la intervención. Hazlo de inmediato. Cuanto más
espere, más difícil será el proceso de retiro.
Golpe de reglas
CALVIN: Bien, Hobbes, tengo un plan.

HOBBES: ¿Sí?
CALVIN: Si hago diez actos espontáneos de buena voluntad un día desde ahora hasta
Navidad, Santa tendrá que ser indulgente al juzgar el resto de este último año. Puedo
afirmar que he pasado página.
HOBBES: Bueno, esta es tu oportunidad. Susie viene por aquí.
CALVIN: Quizás empiezo mañana y hago 20 al día.
Dondequiera que haya reglas, es probable que se superen las reglas. Golpear las reglas
significa una acción evasiva para eludir la intención de las reglas de un sistema, respetando
la letra, pero no el espíritu, de la ley. Superar las reglas se convierte en un problema solo
cuando lleva a un sistema a grandes distorsiones, comportamientos antinaturales que no
tendrían ningún sentido en ausencia de las reglas. Si se sale de control, superar las reglas
puede hacer que los sistemas produzcan un comportamiento muy dañino.
La superación de reglas que distorsiona la naturaleza, la economía, las organizaciones

y el espíritu humano puede ser destructiva. Aquí hay algunos ejemplos, algunos serios,
otros menos, de superación de reglas:
• Los departamentos de los gobiernos, las universidades y las corporaciones a
menudo realizan gastos inútiles al final del año fiscal solo para deshacerse del
dinero, porque si no gastan su presupuesto este año, se les asignará menos el
próximo año.
• En la década de 1970, el estado de Vermont adoptó una ley de uso de la
tierra llamada Ley 250 que requiere un proceso de aprobación complejo para
las subdivisiones que crean lotes de diez acres o menos. Ahora Vermont
tiene una cantidad extraordinaria de lotes de poco más de diez acres.
• Para reducir las importaciones de cereales y ayudar a los productores
de cereales locales, los países europeos impusieron restricciones a la
importación de cereales forrajeros en la década de 1960. Nadie pensó,
mientras se redactaban las restricciones, en la raíz rica en almidón llamada
mandioca, que también resulta ser un buen alimento para animales. La yuca
no estaba incluida en las restricciones. Entonces, las importaciones de maíz de
América del Norte fueron reemplazadas por importaciones de yuca de Asia.14

• La Ley de Especies en Peligro de Extinción de EE. UU. restringe el desarrollo
dondequiera que una especie en peligro de extinción tenga su hábitat. Algunos
propietarios, al descubrir que su propiedad alberga una especie en peligro de
extinción, la cazan o la envenenan a propósito, para que la tierra pueda desarrollarse.
Tenga en cuenta que superar las reglas produce la apariencia de que se siguen las reglas.
Los conductores respetan los límites de velocidad cuando están cerca de un coche de policía.
Los cereales forrajeros ya no se importan a Europa. El desarrollo no procede cuando se documenta la
presencia de una especie en peligro de extinción. La “letra de la ley” se cumple, el espíritu de la ley no.
Esa es una advertencia sobre la necesidad de diseñar la ley teniendo en cuenta todo el sistema,
incluidas sus posibilidades evasivas de autoorganización.
Superar las reglas suele ser una respuesta de los niveles inferiores de una jerarquía a reglas
demasiado rígidas, perjudiciales, impracticables o mal definidas desde arriba. Hay dos respuestas
genéricas para vencer las reglas. Una es tratar de erradicar la respuesta de autoorganización
fortaleciendo las reglas o su aplicación—
generalmente dando lugar a una distorsión del sistema aún mayor. Ese es el camino más hacia la
trampa.
La forma de salir de la trampa, la oportunidad, es entender la superación de reglas como una
retroalimentación útil y revisar, mejorar, rescindir o explicar mejor las reglas.
Diseñar mejor las reglas significa prever, en la medida de lo posible, los efectos de las reglas en los
subsistemas, incluida cualquier superación de reglas en la que puedan participar, y estructurar las
reglas para convertir las capacidades de autoorganización del sistema en una dirección positiva.
LA TRAMPA: SUPERAR LAS REGLAS
Las reglas para gobernar un sistema pueden conducir a que se superen las
reglas: un comportamiento perverso que da la apariencia de obedecer las
reglas o lograr las metas, pero que en realidad distorsiona el sistema.
EL CAMINO DE SALIDA
Diseñe, o rediseñe, reglas para liberar la creatividad no en la dirección de superar las
reglas, sino en la dirección de lograr el propósito de las reglas.

Buscando el objetivo equivocado
El gobierno reconoció formalmente el viernes lo que los economistas privados han

estado diciendo durante meses: Japón no se acercará a alcanzar el objetivo de
crecimiento del 3,5 por ciento que los planificadores del gobierno establecieron como meta.
Hace años. . . .
El PNB creció en 1991 un 3,5 por ciento y en 1990 un 5,5 por ciento.
Desde el comienzo de este año fi scal. . . la economíaha estado estancada o
contrayéndose. . . .
Ahora que el pronóstico. . . se ha reducido drásticamente, es probable que crezca
la presión de los políticos y las empresas sobre el Ministerio de Finanzas para que
tome medidas de estímulo.
En el Capítulo Uno, dije que una de las formas más poderosas de influir en el comportamiento de
un sistema es a través de su propósito u objetivo. Esto se debe a que la meta es quien establece
la dirección del sistema, quien define las discrepancias que requieren acción, el indicador de
cumplimiento, fracaso o éxito hacia el cual funcionan los bucles de retroalimentación de equilibrio.
Si la meta está mal defi nida, si no mide lo que se supone que debe medir, si no refleja el bienestar
real del sistema, entonces es imposible que el sistema produzca un resultado deseable. Los
sistemas, como los tres deseos en el cuento de hadas tradicional, tienen una terrible tendencia a
producir exactamente y solo lo que les pides que produzcan. Tenga cuidado con lo que les pide
que produzcan.
Si el estado del sistema deseado es la seguridad nacional, y eso se define como la cantidad de
dinero gastado en el ejército, el sistema producirá gasto militar. Puede o no producir seguridad
nacional. De hecho, la seguridad puede verse socavada si el gasto drena la inversión de otras
partes de la economía y si el gasto se destina a armas exorbitantes, innecesarias o impracticables.
Si el estado del sistema deseado es una buena educación, medir ese objetivo por la cantidad de
dinero gastado por estudiante garantizará el dinero gastado por estudiante.
Si la calidad de la educación se mide por el desempeño en pruebas estandarizadas, el sistema
producirá desempeño en pruebas estandarizadas. Al menos vale la pena pensar si alguna de estas
medidas está correlacionada con una buena educación.
En los primeros días de la planificación familiar en la India, las metas del programa se defi nieron
en cuanto al número de DIU implantados. Así que los médicos, en su afán por
alcanzar sus objetivos, les ponen bucles a las mujeres sin la aprobación del paciente.
Estos ejemplos confunden esfuerzo con resultado, uno de los errores más
comunes en el diseño de sistemas en torno a un objetivo equivocado. Quizás el peor
error de este tipo ha sido la adopción del PNB como medida del éxito económico
nacional. El PNB es el producto nacional bruto, el valor monetario de los bienes y
servicios finales producidos por la economía. Como medida del bienestar humano,
ha sido criticada casi desde el momento en que se inventó:
El producto nacional bruto no da cabida a la salud de nuestros niños, la

calidad de su educación o la alegría de su juego.
No incluye la belleza de nuestra poesía o la fortaleza de nuestros
matrimonios, la inteligencia de nuestro debate público o la integridad de
nuestros funcionarios públicos. No mide ni nuestro ingenio ni nuestro
coraje, ni nuestra sabiduría ni nuestra erudición, ni nuestra compasión
ni nuestra devoción por nuestro país, lo mide todo en fin, excepto lo que
hace que la vida valga la pena.16
Tenemos un sistema de contabilidad nacional que no se parece en

nada a la economía nacional, ya que no es el registro de nuestra vida
en el hogar sino el gráfico de la fiebre de nuestro consumo.17
El PNB agrupa bienes y males. (Si hay más accidentes automovilísticos y facturas
médicas y facturas de reparación, el PNB aumenta.) Solo cuenta los bienes y
servicios comercializados. (Si todos los padres contrataran personas para criar a sus
hijos, el PNB aumentaría). No refleja la equidad distributiva.
(Una segunda vivienda costosa para una familia rica hace que el PNB suba más
que una vivienda básica económica para una familia pobre). Mide el esfuerzo en
lugar de los logros, la producción bruta y el consumo en lugar de la eficiencia.
Nuevas bombillas que dan la misma luz con un octavo de electricidad y que duran
diez veces más hacen que baje el PNB.
El PNB es una medida del rendimiento ( flujos de cosas hechas y compradas en
un año) en lugar de existencias de capital, las casas, los automóviles, las
computadoras y los estéreos que son la fuente de riqueza real y placer real. Se
podría argumentar que la mejor sociedad sería aquella en la que los stocks de capital se pueden
mantenido y utilizado con el rendimiento más bajo posible, en lugar del más alto.
Aunque hay muchas razones para querer una economía próspera, no hay ninguna razón en
particular para querer que aumente el PNB. Pero los gobiernos de todo el mundo responden a una
señal de caída del PNB tomando numerosas medidas para que siga creciendo. Muchas de esas
acciones son simplemente un desperdicio, estimulando la producción ineficiente de cosas que nadie
quiere en particular. Algunos de ellos, como la sobreexplotación de los bosques para estimular la
economía a corto plazo, amenazan el bien a largo plazo de la economía, la sociedad o el medio
ambiente.
Si defi ne el objetivo de una sociedad como PNB, esa sociedad hará todo lo posible para producir
PNB. No producirá bienestar, equidad, justicia o eficiencia a menos que usted defina una meta y mida
e informe regularmente el estado de bienestar, equidad, justicia o eficiencia. El mundo sería un lugar
diferente si en lugar de competir por tener el PNB per cápita más alto, las naciones compitieran por
tener las reservas de riqueza per cápita más altas con el rendimiento más bajo, o la mortalidad infantil
más baja, o la mayor libertad política, o la economía más limpia. ambiente, o la brecha más pequeña
entre ricos y pobres.
Buscar la meta equivocada, satisfacer el indicador equivocado, es una característica del sistema
casi opuesta a romper las reglas. Al violar las reglas, el sistema intenta evadir una regla impopular o
mal diseñada, mientras da la apariencia de obedecerla. Al buscar la meta equivocada, el sistema sigue
obedientemente la regla y produce su resultado específico, que no es necesariamente lo que alguien
realmente quiere. Tienes el problema de las metas equivocadas cuando encuentras
LA TRAMPA: BUSCANDO EL OBJETIVO EQUIVOCADO
El comportamiento del sistema es particularmente sensible a los objetivos de los
circuitos de retroalimentación. Si las metas, los indicadores de satisfacción de las
reglas, se definen de manera inexacta o incompleta, el sistema puede funcionar
obedientemente para producir un resultado que realmente no se pretende ni se desea.
EL CAMINO DE SALIDA
Especificar indicadores y metas que reflejen el bienestar real del sistema. Tenga
especial cuidado de no confundir esfuerzo con resultado o terminará con un sistema
que produce esfuerzo, no resultado.

algo estúpido que sucede "porque es la regla". Tienes el problema de romper las reglas
cuando descubres que algo estúpido sucede porque es la forma de evitar la regla. Ambas
perversiones del sistema pueden estar ocurriendo al mismo tiempo con respecto a la misma
regla.
INTERLUDIO • El objetivo del diseño de veleros
Érase una vez, la gente corría en veleros no por millones de dólares o por la gloria nacional,
sino solo por diversión.
Hacían carreras con los barcos que ya tenían para fines normales, barcos que estaban
diseñados para pescar, transportar mercancías o navegar los fines de semana.
Rápidamente se observó que las carreras son más interesantes si los competidores son
aproximadamente iguales en velocidad y maniobrabilidad. Así evolucionaron las reglas, que
defi nían varias clases de barcos por eslora y superficie vélica y otros parámetros, y que
restringían las regatas a competidores de la misma clase.
Pronto se empezaron a diseñar barcos no para la navegación normal, sino para ganar
regatas dentro de las categorías defi nidas por las reglas. Exprimieron la última ráfaga
posible de velocidad de una pulgada cuadrada de vela, o la carga más ligera posible de un
timón de tamaño estándar. Estos botes tenían un aspecto extraño y un manejo extraño, en
absoluto el tipo de bote que te gustaría sacar a pescar o para navegar un domingo. A medida
que las regatas se volvieron más serias, las reglas se volvieron más estrictas y los diseños
de los barcos más extraños.
Ahora, los veleros de carreras son extremadamente rápidos, tienen una gran capacidad
de respuesta y casi no son aptos para navegar. Necesitan tripulaciones atléticas y expertas
para manejarlos. A nadie se le ocurriría utilizar un yate de la America's Cup para ningún otro
propósito que no sea el de competir de acuerdo con las reglas. Los barcos están tan
optimizados en torno a las reglas actuales que han perdido toda resistencia. Cualquier
cambio en las reglas las haría inútiles.
PARTE TRES
Creando Cambio—en Sistemas
y en Nuestra Filosofía
— SEIS —
Puntos de apalancamiento—
Lugares para intervenir en un sistema
gasto de
. . .IBM
anunció
en investigación.
25.000 nuevos. . .recortes
El gastode
enempleo
investigación
y una gran
para reducción
el desarrollo
en se
el
reducirá en mil millones de dólares el próximo año. . . . Presidente John K. Akers. . .
dijo que IBM seguía siendo un líder mundial y de la industria en investigación, pero
sintió que podría hacerlo mejor "cambiándose a áreas de crecimiento", es decir,
servicios, que necesitan menos capital pero también generan menos ganancias a
largo plazo.
—Lawrence Malkin, International Herald Tribune, 19921
Entonces, ¿cómo cambiamos la estructura de los sistemas para producir más de lo que queremos y
menos de lo que no es deseable? Después de años de trabajar con corporaciones en sus problemas
de sistemas, a Jay Forrester del MIT le gusta decir que el gerente promedio puede definir el problema
actual de manera muy convincente, identificar la estructura del sistema que conduce al problema y
adivinar con gran precisión dónde buscar apalancamiento. puntos—lugares en el sistema donde un
pequeño cambio podría conducir a un gran cambio en el comportamiento.
Esta idea de puntos de apalancamiento no es exclusiva del análisis de sistemas: está incrustada
en la leyenda: la bala de plata; el trimtab; la cura milagrosa; el pasadizo secreto; la contraseña
mágica; el héroe único que cambia el rumbo de la historia; la forma casi sin esfuerzo de atravesar o
saltar obstáculos enormes.
No solo queremos creer que hay puntos de apalancamiento, queremos saber dónde están y cómo
tenerlos en nuestras manos. Los puntos de apalancamiento son puntos de poder.
Pero Forrester continúa señalando que aunque las personas profundamente involucradas en un
sistema a menudo saben intuitivamente dónde encontrar puntos de apalancamiento, la mayoría de
las veces empujan el cambio en la dirección equivocada.

146 PARTE TRES: CREANDO CAMBIO—EN SISTEMAS Y EN NUESTRA FILOSOFÍA
El ejemplo clásico de esa intuición retrógrada fue mi propia introducción al análisis de

sistemas, el modelo mundial. Cuando el Club de Roma, un grupo internacional de empresarios,
estadistas y científicos, le pidió que mostrara cómo se relacionan los principales problemas
mundiales de pobreza y hambre, destrucción ambiental, agotamiento de los recursos, deterioro
urbano y desempleo y cómo podrían resolverse, Forrester hizo un modelo de computadora y salió
con un punto de influencia claro: el crecimiento.2 No solo el crecimiento de la población, sino
también el crecimiento económico. El crecimiento tiene costos además de beneficios, y por lo
general no contamos los costos, entre los que se encuentran la pobreza y el hambre, la destrucción
ambiental, etc., ¡la lista completa de problemas que estamos tratando de resolver con el
crecimiento! Lo que se necesita es un crecimiento mucho más lento, tipos de crecimiento muy
diferentes y, en algunos casos, crecimiento nulo o crecimiento negativo.
Los líderes mundiales están correctamente obsesionados con el crecimiento económico como
la respuesta a prácticamente todos los problemas, pero están empujando con todas sus fuerzas
en la dirección equivocada.
Otro de los clásicos de Forrester fue su estudio de la dinámica urbana, publicado en 1969, que
demostró que la vivienda subsidiada para personas de bajos ingresos es un punto de influencia.3
Cuanto menos hay, mejor está la ciudad, incluso las personas de bajos ingresos en la ciudad.
Este modelo surgió en un momento en que la política nacional dictaba proyectos masivos de
viviendas para personas de bajos ingresos y Forrester fue ridiculizado. Desde entonces, muchos
de esos proyectos han sido demolidos en ciudad tras ciudad.
Contraintuitivo: esa es la palabra de Forrester para describir sistemas complejos.

Los puntos de apalancamiento con frecuencia no son intuitivos. O si lo son, con demasiada
frecuencia los usamos al revés, empeorando sistemáticamente cualquier problema que estemos
tratando de resolver.
No he encontrado fórmulas rápidas ni fáciles para encontrar puntos de apalancamiento en
sistemas complejos y dinámicos. Dame unos meses o años y lo resolveré. Y sé por amarga
experiencia que, debido a que son tan contrarias a la intuición, cuando descubro los puntos de
apalancamiento de un sistema, casi nadie me creerá. Muy frustrante, especialmente para aquellos
de nosotros que anhelamos no solo comprender sistemas complejos, sino también hacer que el
mundo funcione mejor.
Fue precisamente en ese momento de frustración que propuse una lista de lugares para
intervenir en un sistema durante una reunión sobre las implicaciones de los regímenes comerciales
globales. Os ofrezco esta lista con mucha humildad y con ganas de
CAPÍTULO SEIS: PUNTOS DE APALANCAMIENTO: LUGARES PARA INTERVENIR EN UN SISTEMA 147
dejar espacio para su evolución. Lo que surgió en mí ese día se destiló de décadas de análisis riguroso
de muchos tipos diferentes de sistemas realizados por muchas personas inteligentes. Pero los sistemas
complejos son, bueno, complejos. Es peligroso generalizar sobre ellos. Lo que lee aquí es todavía un
trabajo en progreso; no es una receta para encontrar puntos de apalancamiento. Más bien, es una
invitación a pensar más ampliamente sobre el cambio de sistema.
A medida que los sistemas se vuelven complejos, su comportamiento puede volverse sorprendente.
Piense en su cuenta corriente. Escribes cheques y haces depósitos. Sigue entrando un poco de
interés (si tiene un saldo lo suficientemente grande) y las tarifas bancarias fluyen incluso si no tiene
dinero en la cuenta, creando así una acumulación de deuda. Ahora adjunte su cuenta a mil más y deje
que el banco cree préstamos en función de sus depósitos combinados y fluctuantes, vincule mil de
esos bancos a un sistema de reserva federal, y comenzará a ver cuán simples son las existencias y
los flujos, sondeados. juntos, crean sistemas demasiado complicados y dinámicamente complejos para
descifrarlos fácilmente.
Es por eso que los puntos de apalancamiento a menudo no son intuitivos. y eso es suficiente
teoría de sistemas para pasar a la lista.
12. Números—Constantes y parámetros tales como subsidios,

impuestos, estándares
Piense en la bañera básica de almacenamiento y flujo del capítulo uno. El tamaño de los flujos es una
cuestión de números y qué tan rápido se pueden cambiar esos números. Tal vez el grifo gire con
fuerza, por lo que se necesita un tiempo para que el agua fluya o para cerrarlo. Tal vez el drenaje esté
bloqueado y solo permita un pequeño flujo, sin importar qué tan abierto esté. Tal vez el grifo pueda
entregar con la fuerza de una manguera contra incendios. Algunos de estos tipos de parámetros están
bloqueados físicamente y no se pueden modificar, pero muchos se pueden modificar, al igual que los
puntos de intervención populares.
Considere la deuda nacional. Puede parecer una acción extraña; es un agujero de dinero. La tasa
a la que se profundiza el agujero se denomina déficit anual.
Los ingresos de los impuestos reducen el agujero, los gastos del gobierno lo amplían.
El Congreso y el presidente pasan la mayor parte de su tiempo discutiendo sobre los muchos, muchos
parámetros que aumentan (gastan) y disminuyen (gravan) el tamaño o la profundidad del agujero.
Dado que esos flujos están conectados a nosotros, los votantes,

estos son parámetros políticamente cargados. Pero, a pesar de todos los fuegos artificiales, y sin
importar qué parte esté a cargo, el agujero del dinero se ha ido profundizando durante años, solo
que a ritmos diferentes.
Para ajustar la suciedad del aire que respiramos, el gobierno establece parámetros llamados
estándares de calidad del aire ambiental. Para asegurar una cierta cantidad de bosque en pie (o
algún flujo de dinero para las empresas madereras), establece cortes anuales permitidos. Las
corporaciones ajustan parámetros como las tasas salariales y los precios de los productos,
teniendo en cuenta el nivel de su bañera de beneficios: el resultado final.
La cantidad de tierra que reservamos para la conservación cada año. El salario mínimo.
Cuánto gastamos en investigación del SIDA o bombarderos Stealth.
El cargo por servicio que el banco extrae de su cuenta. Todos estos son parámetros, ajustes a los
grifos. Así que, por cierto, está despidiendo gente y consiguiendo otras nuevas, incluidos políticos.
Poner diferentes manos en los grifos puede cambiar la velocidad a la que giran los grifos, pero si
son los mismos grifos antiguos, conectados al mismo sistema antiguo, girados de acuerdo con la
misma información, objetivos y reglas antiguos, el comportamiento del sistema no es el mismo. no
va a cambiar mucho. Elegir a Bill Clinton fue definitivamente diferente de elegir al viejo George
Bush, pero no tan diferente, dado que todos los presidentes están conectados al mismo sistema
político. (Cambiar la forma en que fluye el dinero en ese sistema marcaría una diferencia mucho
mayor, pero me estoy adelantando en esta lista).
Los números, el tamaño de los flujos, son los últimos en mi lista de intervenciones poderosas.
Jugando con los detalles, arreglando las tumbonas en el Titanic.
Probablemente el 90, no el 95, no el 99 por ciento, de nuestra atención se dirige a los parámetros,
pero no hay mucha influencia en ellos.
No es que los parámetros no sean importantes; pueden serlo, especialmente a corto plazo y
para el individuo que se encuentra directamente en el flujo. Las personas se preocupan mucho
por variables como los impuestos y el salario mínimo, por lo que libran feroces batallas por ellos.
Pero cambiar estas variables rara vez cambia el comportamiento del sistema económico nacional.
Si el sistema está crónicamente estancado, los cambios de parámetros rara vez lo ponen en
marcha. Si es muy variable, por lo general no lo estabilizan. Si está creciendo fuera de control, no
lo ralentizan.
Cualquiera que sea el tope que pongamos a las contribuciones de campaña, no limpia la
política. El jugueteo de la Fed con la tasa de interés no ha hecho que los ciclos económicos
desaparezcan. (Siempre olvidamos que durante las subidas, y estamos conmocionados, conmocionados por
las recesiones). Después de décadas de las normas de contaminación del aire más estrictas del mundo,
el aire de Los Ángeles está menos sucio, pero no está limpio. Gastar más en la policía no hace que el
crimen desaparezca.
Ya que estoy a punto de entrar en algunos ejemplos en los que los parámetros son puntos de
antigüedad de la palanca, permítanme hacer una gran advertencia aquí. Los parámetros se convierten
en puntos de apalancamiento cuando entran en rangos que inician uno de los elementos más arriba en
esta lista. Las tasas de interés, por ejemplo, o las tasas de natalidad, controlan las ganancias en torno al
refuerzo de los circuitos de retroalimentación. Los objetivos del sistema son parámetros que pueden
marcar grandes diferencias.
Este tipo de números críticos no son tan comunes como la gente parece pensar que son. La mayoría
de los sistemas han evolucionado o están diseñados para mantenerse fuera del rango de los parámetros
críticos. En su mayoría, los números no valen el sudor puesto en ellos.
Aquí hay una historia que un amigo me envió a través de Internet para aclarar ese punto:
Cuando me convertí en propietario, pasé mucho tiempo y energía tratando de averiguar
cuál sería un alquiler "justo" para cobrar.
Traté de considerar todas las variables, incluidos los ingresos relativos de mis
inquilinos, mis propios ingresos y necesidades de flujo de caja, qué gastos eran de
mantenimiento y cuáles eran gastos de capital, la parte del capital versus la parte de
interés de los pagos de la hipoteca, cuánto mi trabajo en la casa valió la pena, etc.
No llegué a ninguna parte. Finalmente fui a alguien que se especializa en dar consejos
de dinero. Ella dijo: “Estás actuando como si hubiera una línea muy fina en la que el
alquiler es justo, y en cualquier punto por encima de ese punto el inquilino está siendo
jodido y en cualquier punto por debajo de eso te están jodiendo a ti. De hecho, existe una
gran área gris en la que tanto usted como el inquilino están obteniendo un trato bueno, o
al menos justo. Deja de preocuparte y sigue con tu vida.”4
11. Amortiguadores: el tamaño de las existencias estabilizadoras en relación con sus flujos
Considere una bañera enorme con entradas y salidas lentas. Ahora piense en uno pequeño con flujos
muy rápidos. Esa es la diferencia entre un lago y un río. Se oye hablar de inundaciones catastróficas de
ríos con mucha más frecuencia que

inundaciones catastróficas de lagos, porque las poblaciones que son grandes, en relación con
sus caudales, son más estables que las pequeñas. En química y otros campos, una gran
reserva estabilizadora se conoce como amortiguador.
El poder estabilizador de los colchones es la razón por la que guarda dinero en el banco en
lugar de vivir del flujo de cambio en su bolsillo. Es por eso que las tiendas mantienen el
inventario en lugar de pedir nuevas existencias al igual que los clientes llevan las existencias
viejas a la puerta. Es por eso que necesitamos mantener más que la población reproductora
mínima de una especie en peligro de extinción. Los suelos en el este de los Estados Unidos
son más sensibles a la lluvia ácida que los suelos en el oeste, porque no tienen grandes
amortiguadores de calcio para neutralizar el ácido.

A menudo, puede estabilizar un sistema aumentando la capacidad de un búfer.5
Pero si un búfer es demasiado grande, el sistema se vuelve inflexible. Reacciona demasiado
lento. Y los grandes amortiguadores de algunos tipos, como depósitos de agua o inventarios,
cuestan mucho para construir o mantener. Las empresas inventaron los inventarios justo a
tiempo, porque la vulnerabilidad ocasional a las fluctuaciones o errores es más barata (para
ellos, de todos modos) que los costos constantes de inventario, y porque los inventarios
pequeños o nulos permiten una respuesta más flexible a la demanda cambiante.
Existe un apalancamiento, a veces mágico, al cambiar el tamaño de los búferes. Pero los
búferes suelen ser entidades físicas, no fáciles de cambiar. La capacidad de absorción de
ácido de los suelos del este no es un punto de apoyo para aliviar el daño de la lluvia ácida. La
capacidad de almacenamiento de una presa está literalmente hecha de hormigón. Así que no
he puesto los amortiguadores muy arriba en la lista de puntos de apalancamiento.
10. Estructuras de stock y flujo: sistemas físicos y

sus nodos de intersección
La estructura de plomería, las existencias y los flujos y su disposición física pueden tener un
efecto enorme en la forma en que opera el sistema. Cuando el sistema de carreteras húngaro
se diseñó de modo que todo el tráfico de un lado del país al otro tuviera que pasar por el centro
de Budapest, eso determinó mucho sobre la contaminación del aire y los retrasos en los
desplazamientos que no se solucionan fácilmente con los dispositivos de control de la
contaminación, el tráfico. luces c, o límites de velocidad.
La única forma de arreglar un sistema mal diseñado es reconstruirlo, si es posible. Amory
Lovins y su equipo en el Rocky Mountain Institute han hecho maravillas en la conservación de
la energía al simplemente enderezar las tuberías dobladas y agrandar las que son demasiado
pequeñas. Si hiciéramos modificaciones energéticas similares en
CAPÍTULO SEIS: PUNTOS DE APROVECHAMIENTO: LUGARES PARA INTERVENIR EN UN SISTEMA 151
todos los edificios en los Estados Unidos, podríamos cerrar muchas de nuestras plantas de energía eléctrica.
Pero, a menudo, la reconstrucción física es el tipo de cambio más lento y costoso que se puede realizar
en un sistema. Algunas estructuras de existencias y flujos son sencillamente inmutables. El auge de la
natalidad en la población de EE. UU. primero causó presión en el sistema de escuelas primarias, luego en
las escuelas secundarias, luego en las universidades, luego en los empleos y la vivienda, y ahora estamos
apoyando su jubilación. No hay mucho que podamos hacer al respecto, porque los niños de cinco años se
convierten en niños de seis, y los de sesenta y cuatro años se convierten en sesenta y cinco de manera
predecible e imparable. Lo mismo puede decirse de la vida útil de las moléculas destructivas de CFC en la
capa de ozono, de la velocidad a la que los contaminantes se eliminan de los acuíferos, del hecho de que
una flota de automóviles ineficiente tarda entre diez y veinte años.
dar la vuelta.
La estructura física es crucial en un sistema, pero rara vez es un punto de apoyo, porque cambiarla rara
vez es rápido o simple. El punto de apalancamiento tiene un diseño adecuado en primer lugar. Una vez
construida la estructura, el apalancamiento está en comprender sus limitaciones y cuellos de botella, utilizarla
con la máxima eficiencia y abstenerse de fluctuaciones o expansiones que pongan a prueba su capacidad.
9. Retrasos: los períodos de tiempo en relación con las tasas

de cambios del sistema
Los retrasos en los circuitos de retroalimentación son determinantes críticos del comportamiento del sistema.
Son causas comunes de oscilaciones. Si está tratando de ajustar un stock (el inventario de su tienda) para
alcanzar su objetivo, pero solo recibe información retrasada sobre el estado del stock, se excederá y no
alcanzará su objetivo. Lo mismo es cierto si su información es oportuna, pero su respuesta no lo es. Por
ejemplo, lleva varios años construir una planta de energía eléctrica que probablemente dure treinta años.
Esos retrasos hacen que sea imposible construir exactamente el número correcto de centrales eléctricas
para satisfacer la demanda de electricidad que cambia rápidamente. Incluso con un inmenso esfuerzo de
previsión, casi todas las industrias eléctricas del mundo experimentan largas oscilaciones entre el exceso y
la falta de capacidad. Un sistema simplemente no puede responder a cambios a corto plazo cuando tiene
retrasos a largo plazo. Es por eso que un sistema masivo de planificación central, como la Unión Soviética o
General Motors, necesariamente funciona mal.

Porque sabemos que son importantes, vemos retrasos dondequiera que miremos. Por ejemplo,
el tiempo que transcurre entre el momento en que se vierte un contaminante en la tierra y el
momento en que se escurre a las aguas subterráneas; o la demora entre el nacimiento de un hijo
y el momento en que ese hijo está listo para tener un hijo; o la demora entre la primera prueba
exitosa de una nueva tecnología y el momento en que esa tecnología se instala en toda la
economía; o el tiempo que tarda un precio en ajustarse a un desequilibrio entre la oferta y la
demanda.
Un retraso en un proceso de retroalimentación es crítico en relación con las tasas de cambio en
las acciones que el circuito de retroalimentación está tratando de controlar. Los retrasos que son
demasiado cortos provocan una reacción exagerada, “perseguirse la cola”, oscilaciones amplificadas
por el nerviosismo de la respuesta. Los retrasos que son demasiado largos provocan oscilaciones
amortiguadas, sostenidas o explosivas, dependiendo de cuánto tiempo. Retrasos demasiado largos
en un sistema con un umbral, un punto de peligro, un rango más allá del cual pueden ocurrir daños
irreversibles, causar un exceso y un colapso.
Mencionaría la duración del retraso como un punto de gran influencia, excepto por el hecho de
que los retrasos no suelen cambiarse fácilmente. Las cosas tardan lo que tardan. No se puede
hacer mucho sobre el tiempo de construcción de una parte importante del capital, o el tiempo de
maduración de un niño, o la tasa de crecimiento de un bosque. Por lo general, es más fácil reducir
la velocidad de cambio, de modo que los inevitables retrasos en la retroalimentación no causen
tantos problemas. Es por eso que las tasas de crecimiento están más arriba en la lista de puntos
de apalancamiento que los tiempos de retraso.
Y es por eso que la desaceleración del crecimiento económico es un mayor punto de influencia
en el modelo mundial de Forrester que un desarrollo tecnológico más rápido o precios de mercado
más libres. Esos son intentos de acelerar la tasa de ajuste. Pero el stock de capital físico del
mundo, sus fábricas y calderas, las manifestaciones concretas de sus tecnologías de trabajo,
pueden cambiar con cierta rapidez, incluso frente a nuevos precios o nuevas ideas, y los precios y
las ideas tampoco cambian instantáneamente, no a través de toda una cultura global. Hay más
influencia en ralentizar el sistema para que las tecnologías y los precios puedan mantenerse al día,
que en desear que desaparezcan los retrasos.
Pero si hay un retraso en su sistema que se puede cambiar, cambiarlo puede tener grandes
efectos. ¡Cuidado! ¡Asegúrate de cambiarlo en la dirección correcta!
(Por ejemplo, el gran impulso para reducir la información y los retrasos en las transferencias de
dinero en los mercados financieros solo pide giros salvajes).
8. Equilibrar los circuitos de retroalimentación: la fuerza de las

retroalimentaciones en relación con los impactos que intentan corregir
Ahora estamos comenzando a pasar de la parte física del sistema a las partes de información
y control, donde se puede encontrar más influencia.
Los bucles de retroalimentación de equilibrio son omnipresentes en los sistemas. La
naturaleza los desarrolla y los humanos los inventan como controles para mantener las
existencias importantes dentro de límites seguros. Un bucle de termostato es el ejemplo clásico.
Su propósito es mantener el stock del sistema llamado "temperatura de la habitación" bastante
constante cerca del nivel deseado. Cualquier bucle de retroalimentación de equilibrio necesita
un objetivo (la configuración del termostato), un dispositivo de control y señalización para
detectar la desviación del objetivo (el termostato) y un mecanismo de respuesta (la calefacción
y/o el aire acondicionado, ventiladores, bombas, tuberías, combustible, etc).
Un sistema complejo generalmente tiene numerosos bucles de retroalimentación de equilibrio
que puede poner en juego, por lo que puede autocorregirse bajo diferentes condiciones e
impactos. Algunos de esos circuitos pueden estar inactivos la mayor parte del tiempo, como el
sistema de enfriamiento de emergencia en una planta de energía nuclear, o su capacidad de
sudar o temblar para mantener la temperatura corporal, pero su presencia es fundamental para
el bienestar a largo plazo del sistema. .
Uno de los grandes errores que cometemos es eliminar estos mecanismos de respuesta de
“emergencia” porque no se usan con frecuencia y parecen costosos. A corto plazo, no vemos
ningún efecto al hacer esto. A largo plazo, reducimos drásticamente el rango de condiciones en
las que el sistema puede sobrevivir. Una de las formas más desgarradoras en que hacemos
esto es invadiendo los hábitats de las especies en peligro de extinción. Otra es invadir nuestro
propio tiempo para el descanso personal, la recreación, la socialización y la meditación.
La fuerza de un ciclo de equilibrio (su capacidad para mantener su stock designado en su

objetivo o cerca de él) depende de la combinación de todos sus parámetros y vínculos (la
precisión y rapidez del seguimiento, la rapidez y el poder de respuesta, la franqueza y el tamaño
de flujos correctivos. A veces hay puntos de apalancamiento aquí.
Tome los mercados, por ejemplo, los sistemas de retroalimentación de equilibrio que son
adorados por muchos economistas. De hecho, pueden ser maravillas de la autocorrección, ya
que los precios varían para moderar la oferta y la demanda y mantenerlas en equilibrio. El
precio es la pieza central de información que señala tanto a los productores como a los
consumidores. Cuanto más se mantenga el precio claro, sin ambigüedades, oportuno y veraz,
mejor operarán los mercados. Precios que reflejan la totalidad
los costos les dirán a los consumidores cuánto pueden pagar realmente y recompensarán a los
productores eficientes. Las empresas y los gobiernos se sienten fatalmente atraídos por el punto de
apalancamiento de los precios, pero con demasiada frecuencia lo empujan decididamente en la

dirección equivocada con subsidios, impuestos y otras formas de confusión.
Estas modificaciones debilitan el poder de retroalimentación de las señales del mercado al torcer la
información a su favor. La ventaja real aquí es evitar que lo hagan. Por lo tanto, la necesidad de leyes
antimonopolio, leyes de veracidad en la publicidad, intentos de internalizar costos (como tarifas por
contaminación), la eliminación de subsidios perversos y otras formas de nivelar el campo de juego del
mercado.
Fortalecer y clarificar las señales del mercado, como la contabilidad de costos totales, no llega
muy lejos en estos días, debido al debilitamiento de otro conjunto de circuitos de retroalimentación de
equilibrio: los de la democracia. Este gran sistema fue inventado para poner comentarios de
autocorrección entre la gente y su gobierno. El pueblo, informado sobre lo que hacen sus representantes
electos, responde votando a esos representantes dentro o fuera del cargo. El proceso depende del
flujo de información libre, completo e imparcial entre el electorado y los líderes. Se gastan miles de
millones de dólares para limitar, sesgar y dominar ese flujo de información clara. Dé a las personas
que quieren distorsionar las señales de precios de mercado el poder de influir en los líderes
gubernamentales, permita que los distribuidores de información sean socios interesados, y ninguna de
las retroalimentaciones de equilibrio necesarias funcionará bien. Tanto el mercado como la democracia
se erosionan.
La fuerza de un ciclo de retroalimentación de equilibrio es importante en relación con el impacto
que está diseñado para corregir. Si el impacto aumenta en fuerza, la retroalimentación también debe
fortalecerse. Un sistema de termostato puede funcionar bien en un día frío de invierno, pero abra todas
las ventanas y su poder correctivo no será rival para el cambio de temperatura impuesto en el sistema.
La democracia funciona mejor sin el poder de lavado de cerebro de las comunicaciones masivas
centralizadas.
Los controles tradicionales de la pesca fueron suficientes hasta que la localización por sonar, las redes
de enmalle y otras tecnologías hicieron posible que unos pocos actores capturaran el último pez. El
poder de la gran industria exige el poder del gran gobierno para mantenerla bajo control; una economía
global hace necesarias regulaciones globales.
Los ejemplos de fortalecimiento de los controles de retroalimentación de equilibrio para mejorar las
capacidades de autocorrección de un sistema incluyen:
• medicina preventiva, ejercicio y buena nutrición para reforzar la capacidad

del cuerpo para combatir enfermedades,
• manejo integrado de plagas para alentar a los depredadores naturales de plagas
de cultivos,
• la Ley de Libertad de Información para reducir el gobierno
secreto,
• sistemas de monitoreo para informar sobre daños ambientales,
• protección para los denunciantes, y
• tarifas de impacto, impuestos a la contaminación y bonos de cumplimiento para
recuperar los costos públicos externalizados de los beneficios privados.
7. Bucles de retroalimentación de refuerzo: la fuerza de la ganancia de

los bucles impulsores
Un bucle de retroalimentación de equilibrio se corrige a sí mismo; un bucle de

retroalimentación de refuerzo se refuerza a sí mismo. Cuanto más funciona, más potencia
gana para funcionar un poco más, impulsando el comportamiento del sistema en una
dirección. Cuantas más personas cogen la gripe, más infectan a otras personas. Cuantos
más bebés nacen, más personas crecen para tener bebés. Cuanto más dinero tienes en el
banco, más interés ganas, más dinero tienes en el banco. Cuanto más se erosiona el suelo,
menos vegetación puede soportar, menos raíces y hojas para suavizar la lluvia y la
escorrentía, más suelo se erosiona. Cuantos más neutrones de alta energía hay en la masa
crítica, más chocan contra los núcleos y generan más neutrones de alta energía, lo que
lleva a una explosión o fusión nuclear.
Los bucles de retroalimentación de refuerzo son fuentes de crecimiento, explosión,
erosión y colapso en los sistemas. Un sistema con un bucle de refuerzo sin control
finalmente se destruirá a sí mismo. Es por eso que hay tan pocos de ellos. Por lo general,
un ciclo de equilibrio se activará tarde o temprano. La epidemia se quedará sin personas
infectables, o las personas tomarán medidas cada vez más fuertes para evitar infectarse.
La tasa de mortalidad aumentará hasta igualar la tasa de natalidad, o la gente verá las
consecuencias del crecimiento descontrolado de la población y tendrá menos bebés. El
suelo se erosionará hasta convertirse en un lecho rocoso y, después de un millón de años,
el lecho rocoso se desmoronará y se convertirá en nuevo suelo, o la gente dejará de
pastorear en exceso, pondrá diques de contención, plantará árboles y detendrá la erosión.
En todos esos ejemplos, el primer resultado es lo que sucederá si el ciclo de refuerzo
sigue su curso, el segundo es lo que sucederá si hay una intervención para reducir su
poder de automultiplicación. Reducir la ganancia alrededor de un bucle de refuerzo (retardar
el crecimiento) suele ser una opción más
poderoso punto de apalancamiento en los sistemas que fortalecer los bucles de equilibrio,
y mucho más preferible que dejar que se ejecute el bucle de refuerzo.
Las tasas de crecimiento poblacional y económico en el modelo mundial son puntos
de palanca, porque al ralentizarlos, los muchos bucles de equilibrio, a través de la
tecnología y los mercados y otras formas de adaptación (todos los cuales tienen límites y
demoras), tienen tiempo para funcionar. Es lo mismo que reducir la velocidad del automóvil
cuando conduce demasiado rápido, en lugar de pedir frenos más sensibles o avances
técnicos en la dirección.
Hay muchos bucles de retroalimentación de refuerzo en la sociedad que recompensan
a los ganadores de una competencia con los recursos para ganar aún más la próxima vez:
la trampa de "éxito para el éxito". Los ricos cobran intereses; los pobres lo pagan. Los
ricos pagan contadores y se apoyan en los políticos para reducir sus impuestos; los pobres
no pueden. Los ricos dan herencias y buena educación a sus hijos. Los programas
antipobreza son bucles de equilibrio débiles que intentan contrarrestar estos fuertes
refuerzos. Sería mucho más efectivo debilitar los bucles de refuerzo. Eso es lo que se
supone que deben hacer el impuesto progresivo sobre la renta, el impuesto sobre la
herencia y los programas universales de educación pública de alta calidad. Si los ricos
pueden influir en el gobierno para debilitar, en lugar de fortalecer, esas medidas, ¡entonces
el propio gobierno cambia de una estructura de equilibrio a una que refuerza el éxito del
exitoso!
Busque puntos de apalancamiento en torno a las tasas de natalidad, las tasas de

interés, las tasas de erosión, los bucles de "éxito para los exitosos", cualquier lugar donde
cuanto más se tiene de algo, más se tiene la posibilidad de tener más.
6. Flujos de información—La estructura de quién tiene y quién no

tiene acceso a la información
En el Capítulo Cuatro, examinamos la historia del medidor eléctrico en una urbanización

holandesa: en algunas de las casas, el medidor estaba instalado en el sótano; en otros se
instaló en el vestíbulo principal. Sin otras diferencias en las casas, el consumo de
electricidad fue un 30 por ciento menor en las casas donde el medidor estaba en la
ubicación muy visible en el vestíbulo delantero.
Me encanta esa historia porque es un ejemplo de un punto de alto apalancamiento en el

estructura de información del sistema. No es un ajuste de parámetros, ni un fortalecimiento

o debilitamiento de un circuito de retroalimentación existente. Es un nuevo bucle que
entrega retroalimentación a un lugar donde antes no estaba.
La falta de flujos de información es una de las causas más comunes del mal
funcionamiento del sistema. Agregar o restaurar información puede ser una intervención
poderosa, generalmente mucho más fácil y económica que reconstruir la infraestructura
física. La tragedia de los comunes que está colapsando la pesca comercial mundial ocurre
porque hay poca retroalimentación del estado de la población de peces a la decisión de
invertir en embarcaciones pesqueras. Contrariamente a la opinión económica, el precio del

pescado no proporciona esa retroalimentación. A medida que los peces se vuelven más
escasos, se vuelven más caros, y se vuelve más rentable salir a pescar los últimos. Esa es
una retroalimentación perversa, un bucle de refuerzo que conduce al colapso. Lo que se
necesita no es información sobre precios, sino información sobre la población.
Es importante que los comentarios faltantes se restablezcan en el lugar correcto y de

forma convincente. Para tomar otro ejemplo de la tragedia de los comunes, no es suficiente
informar a todos los usuarios de un acuífero que el nivel del agua subterránea está bajando.
Eso podría iniciar una carrera hacia el fondo. Sería más efectivo establecer que el costo
del agua aumente abruptamente a medida que la tasa de bombeo comience a exceder la
tasa de recarga.
No es difícil encontrar otros ejemplos de comentarios convincentes. Supongamos que
los contribuyentes tienen que especificar en sus formularios de devolución en qué servicios
del gobierno deben gastar sus pagos de impuestos. (¡Democracia radical!) Supongamos
que cualquier ciudad o empresa que pone una tubería de toma de agua en un río tiene que
ponerla inmediatamente aguas abajo de su propia tubería de salida de aguas residuales.
Supongamos que cualquier funcionario público o privado que tomó la decisión de invertir
en una planta de energía nuclear tiene los desechos de esa instalación almacenados en su jardín.
Supongamos (esto es antiguo) que a los políticos que declaran la guerra se les exigiera
pasar esa guerra en el frente.
Hay una tendencia sistemática por parte de los seres humanos a evitar la rendición de
cuentas por sus propias decisiones. Es por eso que faltan tantos bucles de retroalimentación,
y por qué este tipo de punto de apalancamiento suele ser tan popular entre las masas,
impopular entre los poderes fácticos y eficaz, si puede obtener los poderes fácticos para
permitir que suceda. (o ir alrededor de ellos y hacer que suceda de todos modos).
5. Reglas—Incentivos, castigos, restricciones
Las reglas del sistema definen su alcance, sus límites, sus grados de libertad. No matarás.
Toda persona tiene derecho a la libertad de expresión. Los contratos deben ser honrados. El
presidente sirve términos de cuatro años y no puede servir más de dos de ellos. Nueve
personas en un equipo, tienes que tocar todas las bases, tres strikes y estás fuera. Si te pillan
robando un banco, vas a la cárcel.
Mikhail Gorbachev llegó al poder en la Unión Soviética y abrió flujos de información

(glasnost) y cambió las reglas económicas (perestroika), y la Unión Soviética vio un cambio
tremendo.
Las constituciones son los ejemplos más fuertes de reglas sociales. Las leyes físicas como
la segunda ley de la termodinámica son reglas absolutas, las entendamos o no, nos gusten o
no. Las leyes, los castigos, los incentivos y los acuerdos sociales informales son reglas cada
vez más débiles.
Para demostrar el poder de las reglas, me gusta pedirles a mis alumnos que imaginen
reglas diferentes para una universidad. Supongamos que los estudiantes calificaron a los
maestros, o entre ellos. Supongamos que no hubiera títulos: llegas a la universidad cuando
quieres aprender algo y te vas cuando lo has aprendido. Supongamos que la tenencia se
otorgara a los profesores de acuerdo con su capacidad para resolver problemas del mundo
real, en lugar de publicar artículos académicos. Supongamos que una clase se calificó como
grupo, en lugar de individualmente.
A medida que tratamos de imaginar reglas reestructuradas y cuál sería nuestro
comportamiento bajo ellas, llegamos a comprender el poder de las reglas. Son puntos de alto
apalancamiento. El poder sobre las reglas es poder real. Es por eso que los cabilderos se
congregan cuando el Congreso escribe las leyes, y por eso la Corte Suprema, que interpreta
y delinea la Constitución—las reglas para escribir las reglas—tiene incluso más poder que el
Congreso. Si desea comprender las fallas más profundas de los sistemas, preste atención a
las reglas y a quién tiene poder sobre ellas.
Es por eso que mi intuición de sistemas estaba haciendo sonar las alarmas cuando me
explicaron el nuevo sistema de comercio mundial. Es un sistema con reglas diseñadas por
corporaciones, manejado por corporaciones, para el beneficio de las corporaciones. Sus
reglas excluyen casi cualquier retroalimentación de cualquier otro sector de la sociedad. La
mayoría de sus reuniones están cerradas incluso para la prensa (sin flujo de información, sin comentarios).
Obliga a las naciones a reforzar los bucles de "carrera hacia el fondo", compitiendo entre sí
para debilitar las salvaguardas ambientales y sociales a fin de
para atraer inversiones corporativas. Es una receta para desencadenar bucles de "éxito para los exitosos",
hasta que generen enormes acumulaciones de poder y enormes sistemas de planificación centralizados
que se destruirán a sí mismos.
4. Autoorganización: el poder de agregar, cambiar o evolucionar

la estructura del sistema
Lo más sorprendente que pueden hacer los sistemas vivos y algunos sistemas sociales es cambiarse a sí
mismos por completo creando estructuras y comportamientos completamente nuevos. En los sistemas
biológicos ese poder se llama evolución. En las economías humanas se llama avance técnico o revolución
social. En la jerga de sistemas se llama autoorganización.
La autoorganización significa cambiar cualquier aspecto de un sistema que se encuentra más abajo en
esta lista, agregar estructuras físicas completamente nuevas, como cerebros, alas o computadoras,
agregar nuevos equilibrios o bucles de refuerzo, o nuevas reglas.
La capacidad de autoorganización es la forma más sólida de resiliencia del sistema. Un sistema que puede
evolucionar puede sobrevivir a casi cualquier cambio, cambiándose a sí mismo.
El sistema inmunológico humano tiene el poder de desarrollar nuevas respuestas a algunos tipos de
insultos que nunca antes había enfrentado. El cerebro humano puede recibir nueva información y generar
pensamientos completamente nuevos.
El poder de la autoorganización parece tan maravilloso que tendemos a considerarlo misterioso,
milagroso, enviado del cielo. Los economistas a menudo modelan la tecnología como magia: viene de la
nada, no cuesta nada y aumenta la productividad de una economía en un porcentaje constante cada año.
Durante siglos, la gente ha contemplado la espectacular variedad de la naturaleza con el mismo asombro.
Solo un creador divino podría producir tal creación.
La investigación adicional de los sistemas de autoorganización revela que el creador divino, si lo hay,
no tiene que producir milagros evolutivos.
Él, ella o eso simplemente tiene que escribir reglas maravillosamente inteligentes para la autoorganización.
Estas reglas básicamente gobiernan cómo, dónde y qué el sistema puede agregar o restar de sí mismo
bajo qué condiciones. Como han demostrado cientos de modelos informáticos autoorganizados, los
patrones complejos y agradables pueden evolucionar a partir de conjuntos de reglas bastante simples. El
código genético dentro del ADN que es la base de toda evolución biológica contiene solo cuatro letras
diferentes, combinadas en palabras de tres letras cada una. Ese patrón, y las reglas para replicarlo y
reorganizarlo, han sido constantes durante algo.

como tres mil millones de años, durante los cuales ha arrojado una variedad
inimaginable de criaturas autoevolucionadas fallidas y exitosas.
La autoorganización es básicamente una cuestión de materia prima evolutiva —
un stock de información muy variable del que seleccionar patrones posibles— y un
medio para la experimentación, para seleccionar y probar nuevos patrones. Para la
evolución biológica, la materia prima es el ADN, una fuente de variedad es la mutación
espontánea y el mecanismo de prueba es un entorno cambiante en el que algunos
individuos no sobreviven para reproducirse. Para la tecnología, la materia prima es el
conjunto de conocimientos que la ciencia ha acumulado y almacenado en bibliotecas
y en los cerebros de sus practicantes. La fuente de la variedad es la creatividad
humana (cualquiera que sea esa
es) y el mecanismo de selección puede ser lo que el mercado recompense, o lo que
los gobiernos y fundaciones financien, o lo que satisfaga las necesidades humanas.
Cuando comprende el poder de la autoorganización del sistema, comienza a

comprender por qué los biólogos adoran la biodiversidad incluso más que los
economistas adoran la tecnología. El stock enormemente variado de ADN,
evolucionado y acumulado durante miles de millones de años, es la fuente del
potencial evolutivo, al igual que las bibliotecas científicas, los laboratorios y las
universidades donde se forman los científicos son la fuente del potencial tecnológico.
Permitir que las especies se extingan es un crimen sistémico, al igual que eliminar
aleatoriamente todas las copias de revistas científicas particulares o tipos particulares de científicos.
Lo mismo podría decirse de las culturas humanas, por supuesto, que son el
depósito de repertorios de comportamiento, acumulados durante no miles de millones,
sino cientos de miles de años. Son un stock del que puede surgir la evolución social.
Desafortunadamente, las personas aprecian el precioso potencial evolutivo de las
culturas incluso menos de lo que entienden la preciosidad de cada variación genética
en las ardillas terrestres del mundo. Supongo que es porque un aspecto de casi todas
las culturas es la creencia en la absoluta superioridad de esa cultura.
La insistencia en una sola cultura impide el aprendizaje y reduce la resiliencia.
Cualquier sistema, biológico, económico o social, que esté tan incrustado que no
pueda evolucionar por sí mismo, un sistema que desprecie sistemáticamente la
experimentación y elimine la materia prima de la innovación, está condenado a largo
plazo en este planeta altamente variable.
El punto de intervención aquí es obvio, pero impopular. Fomentar la variabilidad, la
experimentación y la diversidad significa “perder el control”. ¡Que florezcan mil flores
y todo podría pasar! ¿Quién quiere eso?
¡Juguemos a lo seguro y empujemos esta palanca en la dirección equivocada eliminando la

diversidad biológica, cultural, social y de mercado!
3. Metas—El propósito o función del sistema
Justo ahí, la consecuencia destructora de la diversidad del impulso por el control demuestra
por qué el objetivo de un sistema es un punto de influencia superior a la capacidad de
autoorganización de un sistema. Si el objetivo es traer más y más partes del mundo bajo el
control de un sistema de planificación central en particular (el imperio de Genghis Khan, la
Iglesia, la República Popular China, Wal-Mart, Disney), entonces todo lo que está más abajo
en la lista , las existencias y los flujos físicos, los bucles de retroalimentación, los flujos de
información, incluso el comportamiento de autoorganización, se modificarán para ajustarse a
ese objetivo.
Por eso no puedo entrar en discusiones sobre si la ingeniería genética es algo “bueno” o
“malo”. Como todas las tecnologías, depende de quién la utilice y con qué objetivo. Lo único
que se puede decir es que si las corporaciones lo manejan con el propósito de generar
productos comercializables, ese es un objetivo muy diferente, un mecanismo de selección muy
diferente, una dirección de evolución muy diferente a cualquier cosa que el planeta haya visto
hasta ahora.
Como han demostrado mis pequeños ejemplos de bucle único, la mayoría de los bucles de
retroalimentación de equilibrio dentro de los sistemas tienen sus propios objetivos: mantener el
agua del baño en el nivel correcto, mantener la temperatura ambiente cómoda, mantener los
inventarios abastecidos a niveles suficientes, mantener suficiente agua. detrás de la presa.
Esos objetivos son importantes puntos de apalancamiento para piezas de sistemas, y la
mayoría de las personas se dan cuenta de eso. Si desea calentar la habitación, sabe que la
configuración del termostato es el lugar para intervenir. Pero hay metas más grandes, menos
obvias y de mayor apalancamiento, las de todo el sistema.
Incluso las personas dentro de los sistemas a menudo no reconocen a qué objetivo de todo
el sistema están sirviendo. “Para obtener ganancias”, dirían la mayoría de las corporaciones,
pero eso es solo una regla, una condición necesaria para permanecer en el juego. ¿Cuál es el
punto del juego? Crecer, aumentar la cuota de mercado, poner el mundo (clientes, proveedores,
reguladores) cada vez más bajo el control de la corporación, para que sus operaciones estén
cada vez más protegidas de la incertidumbre.
John Kenneth Galbraith reconoció ese objetivo corporativo —engullirlo todo— hace mucho
tiempo.6 También es el objetivo de un cáncer. En realidad, es el objetivo de toda población
viva, y solo es malo cuando no está equilibrado por una mayor
bucles de retroalimentación de equilibrio de nivel que nunca permiten que una entidad
advenediza impulsada por un bucle de poder controle el mundo. El objetivo de mantener
competitivo el mercado tiene que triunfar sobre el objetivo de cada corporación individual de
eliminar a sus competidores, al igual que en los ecosistemas, el objetivo de mantener las
poblaciones en equilibrio y evolucionar tiene que triunfar sobre el objetivo de cada población de reproducirse sin
Dije hace un tiempo que cambiar los jugadores en el sistema es una intervención de bajo
nivel, siempre y cuando los jugadores encajen en el mismo sistema anterior. La excepción a
esa regla está en la parte superior, donde un solo jugador puede tener el poder de cambiar la
meta del sistema. He observado con asombro cómo, solo muy ocasionalmente, un nuevo líder
en una organización, desde el Dartmouth College hasta la Alemania nazi, entra, enuncia una
nueva meta y saca a cientos o miles o millones de personas perfectamente inteligentes y
racionales en un santiamén. nueva dirección.
Eso es lo que hizo Ronald Reagan, y lo vimos suceder. No mucho antes de asumir el cargo,
un presidente podía decir: “No preguntes qué puede hacer el gobierno por ti, pregunta qué
puedes hacer tú por el gobierno”, y nadie se reía. Reagan dijo una y otra vez que el objetivo no
es hacer que la gente ayude al gobierno ni hacer que el gobierno ayude a la gente, sino
quitarnos de encima al gobierno. Uno puede argumentar, y yo lo haría, que los cambios más
grandes del sistema y el aumento del poder corporativo sobre el gobierno le permitieron salirse
con la suya. Pero la minuciosidad con la que el discurso público en los Estados Unidos e incluso
en el mundo ha cambiado desde Reagan es testimonio de la gran ventaja de articular, decir,
repetir, defender e insistir en las metas del nuevo sistema.
2. Paradigmas—La mentalidad a partir de la cual surge el sistema—

sus objetivos, estructura, reglas, demoras, parámetros—
Otro de los famosos dichos de sistemas de Jay Forrester dice: No importa cómo esté escrita la
ley fiscal de un país. Existe una idea compartida en la mente de la sociedad acerca de lo que
es una distribución “justa” de la carga tributaria. Independientemente de lo que digan las leyes,
por medios justos o sucios, por complicaciones, trampas, exenciones o deducciones, por
ataques constantes a las reglas, los pagos de impuestos reales se opondrán a la idea aceptada
de "justicia".
La idea compartida en la mente de la sociedad, las grandes suposiciones tácitas, constituyen
el paradigma de esa sociedad, o el conjunto más profundo de creencias acerca de ella.
cómo funciona el mundo. Estas creencias no se declaran porque no es necesario

declararlas: todo el mundo ya las conoce. El dinero mide algo real y tiene un significado
real; por lo tanto, las personas a las que se les paga menos valen literalmente menos.
El crecimiento es bueno. La naturaleza es una reserva de recursos que deben convertirse
para fines humanos. La evolución se detuvo con la aparición del Homo sapi ens. Uno
puede “poseer” la tierra. Esas son solo algunas de las suposiciones paradigmáticas de
nuestra cultura actual, todas las cuales han dejado completamente estupefactas a otras
culturas, que las consideraban nada obvias.
Los paradigmas son las fuentes de los sistemas. De ellos, de los acuerdos sociales
compartidos sobre la naturaleza de la realidad, provienen las metas del sistema y los
flujos de información, retroalimentaciones, stocks, flujos y todo lo demás acerca de los
sistemas. Nadie ha dicho eso mejor que Ralph Waldo Emerson:
Cada nación y cada hombre se rodean instantáneamente de un aparato

material que corresponde exactamente a . su estado de pensamiento. . .
Observad cómo toda verdad y todo error, cada pensamiento de la mente

de algún hombre, se reviste de sociedades, de casas, de ciudades, de
lenguas, de ceremonias, de periódicos. Observar las ideas de la
actualidad. . . vea cómo la madera, el ladrillo, la cal y la piedra han volado
en forma conveniente, obedeciendo a la idea maestra que reina en la
mente de muchas personas. . . . De ello se
deduce, por supuesto, que la menor ampliación de las ideas . . . causaría
los cambios más sorprendentes de las cosas externas.7
Los antiguos egipcios construyeron pirámides porque creían en el más allá.

Construimos rascacielos porque creemos que el espacio en el centro de las ciudades es
enormemente valioso. Ya sea que Copérnico y Kepler mostraran que la tierra no es el
centro del universo, o Einstein que planteó la hipótesis de que la materia y la energía
son intercambiables, o Adam Smith que postuló que las acciones egoístas de los
jugadores individuales en los mercados se acumulan maravillosamente para el bien
común, la gente quienes han logrado intervenir en los sistemas a nivel de paradigma
han llegado a un punto de apalancamiento que transforma totalmente los sistemas.
Se podría decir que los paradigmas son más difíciles de cambiar que cualquier otra
cosa sobre un sistema y, por lo tanto, este elemento debe ser el más bajo en la lista, no
el segundo después del más alto. Pero no hay nada físico o costoso o incluso lento en
el proceso de cambio de paradigma. En un solo individuo puede ocurrir en un
milisegundo. Todo lo que se necesita es un clic en la mente, una caída de escamas

de los ojos, una nueva forma de ver. Las sociedades enteras son otro asunto: resisten
los desafíos a sus paradigmas con más fuerza que cualquier otra cosa.
Entonces, ¿cómo se cambian los paradigmas? Thomas Kuhn, quien escribió el
libro seminal sobre los grandes cambios de paradigma de la ciencia, tiene mucho que
decir al respecto.8 Sigue señalando las anomalías y fallas en el viejo paradigma.
Sigues hablando y actuando, en voz alta y con seguridad, desde lo nuevo. Insertas
personas con el nuevo paradigma en lugares de visibilidad pública y poder. No se
pierde el tiempo con los reaccionarios; más bien, trabajas con agentes de cambio
activos y con el vasto término medio de personas de mente abierta.
Los modeladores de sistemas dicen que cambiamos paradigmas al construir un

modelo del sistema, lo que nos lleva fuera del sistema y nos obliga a verlo en su totalidad.
Digo eso porque mis propios paradigmas han cambiado de esa manera.
1. Paradigmas trascendentes
Todavía hay un punto de influencia que es aún más alto que cambiar un paradigma.
Eso es mantenerse desapegado en la arena de los paradigmas, mantenerse flexible,
darse cuenta de que ningún paradigma es "verdadero", que cada uno, incluido el que
dulcemente da forma a su propia visión del mundo, es una comprensión tremendamente
limitada de un inmenso y asombroso universo que está mucho más allá de la
comprensión humana. Es "captar" a nivel visceral el paradigma de que hay paradigmas,
y ver que eso en sí mismo es un paradigma, y considerar toda esa comprensión como
devastadoramente divertida. Es dejar ir al no-saber, a lo que los budistas llaman
iluminación.
Las personas que se aferran a los paradigmas (lo que significa casi todos nosotros)
echan un vistazo a la amplia posibilidad de que todo lo que piensan está garantizado
como una tontería y pedalean rápidamente en la dirección opuesta. Seguramente no
hay poder, ni control, ni comprensión, ni siquiera una razón de ser, y mucho menos
actuar, encarnada en la noción de que no hay certeza en ninguna cosmovisión. Pero,
de hecho, todos los que han logrado mantener esa idea, por un momento o para toda
la vida, han descubierto que es la base para un empoderamiento radical. Si ningún
paradigma es correcto, puede elegir el que le ayude a lograr su propósito. Si no tienes
idea de dónde conseguir un propósito, puedes escuchar el universo.
Es en este espacio de dominio sobre los paradigmas que las personas se deshacen
de las adicciones, viven en una alegría constante, derriban imperios, son encarceladas o
quemadas en la hoguera o crucificadas o fusiladas, y tienen impactos que duran milenios.
Hay tanto que podría decirse para calificar esta lista de lugares para intervenir en un
sistema. Es una lista tentativa y su orden es resbaladizo. Hay excepciones para cada
artículo que puede moverlo hacia arriba o hacia abajo en el orden de apalancamiento.
Haber tenido la lista filtrándose en mi subconsciente durante años no me ha transformado
en Superwoman. Cuanto más alto sea el punto de apalancamiento, más se resistirá el
sistema a cambiarlo; es por eso que las sociedades a menudo eliminan a los seres
verdaderamente iluminados.
Los puntos de apalancamiento mágicos no son fácilmente accesibles, incluso si sabemos
dónde están y en qué dirección empujarlos. No hay boletos baratos para la maestría.
Tienes que trabajar duro en ello, ya sea que eso signifique analizar rigurosamente un
sistema o desechar rigurosamente tus propios paradigmas y lanzarte a la humildad de no
saber. Al final, parece que el dominio tiene menos que ver con empujar los puntos de
apalancamiento que con dejarse llevar y bailar con el sistema de manera estratégica,
profunda y loca.
— SIETE —
Vivir en un mundo de sistemas

El verdadero problema con este mundo nuestro no es que sea un irreal.
mundo razonable, ni siquiera que sea razonable. El tipo de problema más
común es que es casi razonable, pero no del todo. La vida no es una falta
de lógica; sin embargo, es una trampa para los lógicos. Parece un poco
más matemático y regular de lo que es.
—GK Chesterton,1 escritor del siglo XX
Es probable que las personas que se criaron en el mundo industrial y que se entusiasman
con el pensamiento sistémico cometan un terrible error. Es probable que supongan que
aquí, en el análisis de sistemas, en la interconexión y complicación, en el poder de la
computadora, aquí por fin está la clave para la predicción y el control. Es probable que
este error se deba a que la mentalidad del mundo industrial asume que existe una clave
para la predicción y el control.
Yo también lo supuse al principio. Todos lo asumimos, como entusiastas estudiantes de
sistemas en la gran institución llamada MIT. Más o menos inocentemente, encantados por
lo que podíamos ver a través de nuestra nueva lente, hicimos lo que hacen muchos
descubridores. Exageramos nuestros hallazgos. No lo hicimos con la intención de engañar
a los demás, sino en la expresión de nuestras propias expectativas y esperanzas. Para
nosotros, el pensamiento sistémico era más que un juego mental sutil y complicado. Iba a
hacer que los sistemas funcionaran.
Al igual que los exploradores que buscaban el pasaje a la India y en su lugar se
encontraron con el hemisferio occidental, habíamos encontrado algo, pero no era lo que
pensábamos que habíamos encontrado. Era algo tan diferente de lo que habíamos estado
buscando que no sabíamos qué hacer con ello. A medida que conocimos mejor el
pensamiento sistémico, resultó tener más valor de lo que habíamos pensado, pero no en
la forma en que habíamos pensado.
Nuestro primer merecido llegó cuando aprendimos que una cosa es entender
CAPÍTULO SIETE: VIVIR EN UN MUNDO DE SISTEMAS 167
soporte cómo arreglar un sistema y otra muy distinta entrar y arreglarlo. Tuvimos muchas
discusiones serias sobre el tema de la “implementación”, con lo cual nos referimos a “cómo lograr
que los gerentes, alcaldes y jefes de agencias sigan nuestro consejo”.
La verdad era que ni siquiera seguimos nuestro consejo. Dimos conferencias aprendidas sobre
la estructura de la adicción y no podíamos dejar el café. Sabíamos todo sobre la dinámica de la
erosión de los objetivos y erosionamos nuestros propios programas de jogging.
Advertimos contra las trampas de la escalada y el cambio de la carga y luego las creamos en
nuestros propios matrimonios.
Los sistemas sociales son las manifestaciones externas de los patrones de pensamiento
cultural y de las profundas necesidades, emociones, fortalezas y debilidades humanas. Cambiarlos
no es tan simple como decir “ahora todo cambia”, o confiar en que el que conoce el bien hará el
bien.
Nos encontramos con otro problema. Nuestros conocimientos de sistemas nos ayudaron a
comprender muchas cosas que no habíamos entendido antes, pero no nos ayudaron a
comprenderlo todo. De hecho, plantearon al menos tantas preguntas como las que respondieron.
Como todas las otras lentes que la humanidad ha desarrollado para observar el macrocosmos y
el microcosmos, esta también reveló cosas nuevas y maravillosas, muchas de las cuales eran
misterios nuevos y maravillosos. Los misterios que reveló nuestra nueva herramienta yacen
especialmente en la mente, el corazón y el alma humanos. Estas son solo algunas de las
preguntas que surgieron de nuestros conocimientos sobre cómo funcionan los sistemas.
Una visión de los sistemas. . . puede plantear más preguntas!

Los pensadores sistémicos no son de ninguna manera los primeros o los únicos en hacer
preguntas como estas. Cuando comenzamos a preguntarles, encontramos disciplinas enteras,
bibliotecas, historias, haciendo las mismas preguntas y, en cierta medida, ofreciendo respuestas.
Lo que fue único en nuestra búsqueda no fueron nuestras respuestas, ni siquiera nuestras
preguntas, sino el hecho de que la herramienta del pensamiento sistémico, nacida de la ingeniería
y las matemáticas, implementada en computadoras, extraída de una mentalidad mecanicista y
una búsqueda de predicción y el control, lleva a sus practicantes, inexorablemente creo, a
confrontar los misterios más profundamente humanos. El pensamiento sistémico deja en claro,
incluso al tecnócrata más comprometido, que desenvolverse en este mundo de sistemas
complejos requiere más que tecnocracia.
Los sistemas de retroalimentación no lineales y autoorganizados son inherentemente

impredecibles. No son controlables. Son comprensibles sólo en la forma más general. El objetivo
de prever el futuro con exactitud y prepararse para él
Un nuevo bucle de retroalimentación de información en este punto de este sistema hará que
se comporte mucho mejor. Pero los que toman las decisiones se resisten a la información.
ción que necesitan! No le hacen caso, no lo creen, no saben interpretarlo.
Si este bucle de retroalimentación pudiera orientarse en torno a ese valor, el sistema

produciría el resultado que todos quieren. (No más energía, sino más servicios energéticos.
No PNB, sino suficiencia material y seguridad. No crecimiento, sino progreso.) No tenemos
que cambiar los valores de nadie, solo tenemos que hacer que el sistema funcione en torno
a valores reales.
Aquí hay un sistema que parece perverso en todos los sentidos. Produce ineficacia -
ciencia, la fealdad, la degradación ambiental y la miseria humana. Pero si lo barremos, no
tendremos sistema. Nada es más aterrador que eso. (Mientras escribo, tengo en mente el
antiguo sistema comunista de la Unión Soviética, pero ese no es el único ejemplo posible).
Las personas en este sistema soportan comportamientos nocivos porque tienen miedo al
cambio. No confían en que sea posible un sistema mejor.
Sienten que no tienen poder para exigir o lograr mejoras.
perfectamente es irrealizable. La idea de hacer que un sistema complejo haga exactamente lo

que uno quiere que haga puede lograrse solo temporalmente, en el mejor de los casos. Nunca
podremos entender completamente nuestro mundo, no en la forma en que nuestra ciencia
reduccionista nos ha hecho esperar. Nuestra propia ciencia, desde la teoría cuántica hasta las
matemáticas del caos, nos conduce a una incertidumbre irreductible. Para cualquier objetivo
que no sea el más trivial, no podemos optimizar; ni siquiera sabemos qué optimizar.
No podemos hacer un seguimiento de todo. No podemos encontrar una relación adecuada y
sostenible con la naturaleza, entre nosotros o con las instituciones que creamos, si tratamos
de hacerlo desde el papel de conquistador omnisciente.
Para aquellos que apuestan su identidad por el papel de conquistador omnisciente,
¿Por qué las personas clasifican y filtran activamente la información de la forma en que lo hacen?
¿Cómo determinan qué dejar entrar y qué dejar rebotar, qué considerar y qué ignorar o
menospreciar? ¿Cómo es que, expuestas a la misma información, diferentes personas absorben
diferentes mensajes y sacan diferentes conclusiones?
¿Qué son los valores? ¿De dónde vienen? ¿Son universales o determinados culturalmente?
¿Qué hace que una persona o una sociedad renuncie a alcanzar “valores reales” y se conforme
con sustitutos baratos? ¿Cómo puede generar un ciclo de retroalimentación con cualidades que
no puede medir, en lugar de cantidades que sí puede medir?
¿Por qué los períodos de mínima estructura y máxima libertad para crear son tan aterradores?
¿Cómo es que una forma de ver el mundo se vuelve tan ampliamente compartida que las
instituciones, las tecnologías, los sistemas de producción, los edificios, las ciudades, se moldean
en torno a esa forma de ver?
¿Cómo crean los sistemas culturas? ¿Cómo las culturas crean sistemas? Una vez que se ha
descubierto que falta una cultura y un sistema, ¿tienen que cambiar a través del colapso y el
caos?
¿Por qué la gente se convence tan fácilmente de su impotencia? ¿Cómo se vuelven tan cínicos
acerca de su capacidad para lograr sus visiones? ¿Por qué es más probable que escuchen a las
personas que les dicen que no pueden hacer cambios que a las personas que les dicen que sí
pueden?
la incertidumbre expuesta por el pensamiento sistémico es difícil de aceptar. Si no puede comprender,
predecir y controlar, ¿qué se puede hacer?
El pensamiento sistémico lleva a otra conclusión, sin embargo, esperando, brillando, obvia, tan
pronto como dejemos de estar cegados por la ilusión del control. Dice que hay mucho que hacer, de
un tipo diferente de "hacer". El futuro no se puede predecir, pero se puede imaginar y traer
amorosamente a la existencia.
Los sistemas no se pueden controlar, pero se pueden diseñar y rediseñar. No podemos avanzar con
certeza hacia un mundo sin sorpresas, pero podemos esperar sorpresas y aprender de ellas e incluso
sacar provecho de ellas. No podemos imponer nuestra voluntad a un sistema. Podemos escuchar lo
que dice el sistema

nosotros, y descubra cómo sus propiedades y nuestros valores pueden trabajar juntos para
producir algo mucho mejor de lo que jamás podría ser producido por nuestra sola voluntad.
No podemos controlar los sistemas ni descifrarlos. ¡Pero podemos bailar con ellos!
Ya lo sabía, en cierto modo. Había aprendido a bailar con grandes poderes practicando
kayak en aguas bravas, haciendo jardinería, tocando música, esquiando. Todos esos
esfuerzos requieren que uno permanezca bien despierto, preste mucha atención, participe
sin reservas y responda a los comentarios. Nunca se me había ocurrido que esos mismos
requisitos podrían aplicarse al trabajo intelectual, a la gestión, al gobierno, a llevarse bien
con la gente.
Pero ahí estaba, el mensaje que surgía de cada modelo de computadora que hacíamos.
Vivir con éxito en un mundo de sistemas requiere más de nosotros que nuestra capacidad
de cálculo. Requiere toda nuestra humanidad: nuestra racionalidad, nuestra capacidad para
separar la verdad de la falsedad, nuestra intuición, nuestra compasión, nuestra visión y
nuestra moralidad.2
Quiero terminar este capítulo y este libro tratando de resumir las "sabidurías de sistemas"
más generales que he absorbido al modelar sistemas complejos y al pasar tiempo con
modeladores. Estas son las lecciones para llevar a casa, los conceptos y prácticas que
penetran la disciplina de los sistemas tan profundamente que uno comienza, aunque
imperfectamente, a practicarlos no solo en su profesión, sino en toda la vida. Son las
consecuencias conductuales de una visión del mundo basada en las ideas de
retroalimentación, no linealidad y sistemas responsables de su propio comportamiento.
Cuando ese profesor de ingeniería en Dartmouth notó que nosotros, la gente de sistemas,
éramos "diferentes" y se preguntó por qué, creo que estas fueron las diferencias que notó.
La lista probablemente no esté completa, porque todavía soy estudiante en la escuela de

sistemas. Y no es una lista exclusiva del pensamiento sistémico; hay muchas maneras de
aprender a bailar. Pero aquí, como una lección de baile inicial, están las prácticas que veo
que mis colegas adoptan, consciente o inconscientemente, cuando se encuentran con
nuevos sistemas.
Obtenga el ritmo del sistema
Antes de perturbar el sistema de alguna manera, observe cómo se comporta. Si se trata de

una pieza musical, de un rápido de aguas bravas o de una fluctuación en el precio de una
mercancía, estudie su ritmo. Si es un sistema social, míralo funcionar. Aprende su historia. Pedir
personas que han existido por mucho tiempo para contarles lo que ha sucedido.
Si es posible, encuentre o haga un gráfico de tiempo de los datos reales del sistema:
Los recuerdos de las personas no siempre son confiables cuando se trata de tiempo.
Esta directriz es engañosamente simple. Hasta que lo conviertas en una práctica, no
creerás cuántos giros equivocados te ayuda a evitar. Comenzar con el comportamiento del
sistema te obliga a centrarte en los hechos, no en las teorías. Le impide caer demasiado
rápido en sus propias creencias o conceptos erróneos, o en los de los demás.
Es increíble la cantidad de conceptos erróneos que puede haber. La gente jurará que las
lluvias están disminuyendo, por ejemplo, pero cuando miras los datos, encuentras que lo que
realmente está sucediendo es que la variabilidad está aumentando: las sequías son más
profundas, pero las inundaciones también son mayores. Me han dicho con mucha autoridad
que el precio de la leche subía cuando bajaba, que las tasas de interés reales caían cuando
subían, que el déicit era una fracción del PNB más alta que nunca cuando subía. 't.
Es especialmente interesante observar cómo los diversos elementos del sistema varían o
no juntos. Observar lo que realmente sucede, en lugar de escuchar las teorías de la gente
sobre lo que sucede, puede hacer estallar muchas hipótesis causales descuidadas. Todos los
concejales del estado de New Hampshire parecen estar seguros de que el crecimiento de una
ciudad reducirá los impuestos, pero si comparas las tasas de crecimiento con las tasas de
impuestos, encontrarás una dispersión tan aleatoria como las estrellas en el cielo invernal de
New Hampshire. No hay ninguna relación discernible en absoluto.
Comenzar con el comportamiento del sistema dirige los pensamientos de uno a un análisis
dinámico, no estático, no solo a "¿Qué está mal?" sino también a "¿Cómo llegamos allí?"
“¿Qué otros modos de comportamiento son posibles?” “Si no cambiamos de dirección, ¿dónde
vamos a terminar?” Y mirando las fortalezas del sistema, uno puede preguntarse "¿Qué está
funcionando bien aquí?" Comenzar con la historia de varias variables graficadas juntas
comienza a sugerir no solo qué elementos están en el sistema, sino también cómo podrían
estar interconectados.
Y finalmente, comenzar con la historia desalienta la tendencia común y perturbadora que
todos tenemos de definir un problema no por el comportamiento real del sistema, sino por la
falta de nuestra solución favorita. (El problema es que necesitamos encontrar más petróleo.
El problema es que necesitamos prohibir el aborto. El problema es que no tenemos suficientes
vendedores. El problema es, ¿cómo podemos atraer más crecimiento a esta ciudad?) Escuche
cualquier discusión, en su familia o en una reunión de comité en el trabajo o entre los expertos
en los medios de comunicación, y observe cómo la gente busca soluciones, por lo general
soluciones en "predecir, controlar o imponer".
tu voluntad”, sin haber prestado ninguna atención a lo que el sistema está

haciendo y por qué lo está haciendo.
Exponga sus modelos mentales a la luz del día
Cuando dibujamos diagramas estructurales y luego escribimos ecuaciones, nos

vemos obligados a hacer visibles nuestras suposiciones y expresarlas con rigor.
Tenemos que poner cada una de nuestras suposiciones sobre el sistema donde
otros (y nosotros mismos) puedan verlas. Nuestros modelos tienen que ser
completos, tienen que sumar y tienen que ser consistentes. Nuestras suposiciones
ya no pueden deslizarse (los modelos mentales son muy resbaladizos), asumiendo
una cosa para los propósitos de una discusión y otra cosa contradictoria para los
propósitos de la próxima discusión.
No es necesario que presente su modelo mental con diagramas y ecuaciones,
aunque hacerlo es una buena práctica. Puedes hacerlo con palabras, listas,
imágenes o flechas que muestren lo que crees que está conectado con qué.
Cuanto más lo haga, en cualquier forma, más claro se volverá su pensamiento,
más rápido admitirá sus incertidumbres y corregirá sus errores, y más flexible
aprenderá a ser. La flexibilidad mental, la voluntad de volver a trazar los límites,
de notar que un sistema ha cambiado a un nuevo modo, de ver cómo rediseñar
la estructura, es una necesidad cuando vives en un mundo de sistemas flexibles.
Recuerda, siempre, que todo lo que sabes, y todo lo que todos saben, es solo
un modelo. Saque su modelo donde se pueda ver.
Invita a otros a desafiar tus suposiciones y agregar las suyas propias. En lugar
de convertirse en un campeón de una posible explicación, hipótesis o modelo,
recopile tantos como sea posible. Considere que todos ellos son plausibles hasta
que encuentre alguna evidencia que le haga descartar uno. De esa manera,
podrá ver emocionalmente la evidencia que descarta una suposición que puede
enredarse con su propia identidad.
Sacar los modelos a la luz del día, hacerlos lo más rigurosos posible,
contrastarlos con la evidencia y estar dispuesto a echarlos a pique si ya no son
compatibles no es más que practicar el método científico, algo que se hace muy
pocas veces. incluso en ciencias, y apenas se hace en ciencias sociales,
administración, gobierno o la vida cotidiana.
Honrar, respetar y distribuir información
Ha visto cómo la información mantiene unidos los sistemas y cómo la información

retrasada, sesgada, dispersa o faltante puede hacer que los bucles de retroalimentación
no funcionen correctamente. Quienes toman las decisiones no pueden responder a la
información que no tienen, no pueden responder con precisión a la información que es
inexacta y no pueden responder de manera oportuna a la información que llega tarde.
Supongo que la mayor parte de lo que sale mal en los sistemas sale mal debido a
información sesgada, tardía o faltante.
Si pudiera, agregaría un undécimo mandamiento a los primeros diez: No distorsionarás,
retrasarás ni ocultarás información. Puede volver loco a un sistema enturbiando sus
flujos de información. Puede hacer que un sistema funcione mejor con una facilidad
sorprendente si puede brindarle información más oportuna, más precisa y más completa.
Por ejemplo, en 1986, la nueva legislación federal, el Inventario de Emisiones Tóxicas,

requería que las empresas estadounidenses reportaran todos los contaminantes
atmosféricos peligrosos emitidos por cada una de sus fábricas cada año. A través de la
Ley de Libertad de Información (desde el punto de vista de los sistemas, una de las leyes
más importantes de la nación), esa información se convirtió en un asunto de registro
público. En julio de 1988 se dispuso de los primeros datos sobre emisiones químicas.
Las emisiones reportadas no eran ilegales, pero no se veían muy bien cuando fueron
publicadas en periódicos locales por reporteros emprendedores, quienes tenían la
tendencia de hacer listas de “los diez principales contaminadores locales”. Eso es todo
lo que pasó. No hubo juicios, ni reducciones requeridas, ni multas, ni sanciones. Pero en
dos años, las emisiones químicas en todo el país (al menos según lo informado, y
presumiblemente también de hecho) habían disminuido en un 40 por ciento. Algunas
empresas estaban lanzando políticas para reducir sus emisiones en un 90 por ciento,
solo debido a la publicación de información previamente retenida.3
Información es poder. Cualquier persona interesada en el poder capta esa idea muy
rápidamente. Los medios de comunicación, la gente de relaciones públicas, los políticos
y los anunciantes que regulan gran parte del flujo público de información tienen mucho
más poder de lo que la mayoría de la gente cree. Filtran y canalizan la información. A
menudo lo hacen con fines egoístas a corto plazo. No es de extrañar que los sistemas
sociales se vuelvan locos con tanta frecuencia.
Use el lenguaje con cuidado y enriquézcalo con conceptos de sistemas
Nuestros flujos de información se componen principalmente de lenguaje. Nuestros

modelos mentales son en su mayoría verbales. Honrar la información significa, sobre
todo, evitar la contaminación del lenguaje, hacer el uso más limpio posible del lenguaje.
En segundo lugar, significa expandir nuestro lenguaje para que podamos hablar sobre
la complejidad.
Fred Kofman escribió en un diario de sistemas:
[El idioma] puede servir como un medio a través del cual creamos nuevos
entendimientos y nuevas realidades a medida que comenzamos a hablar
sobre ellas. De hecho, no hablamos de lo que vemos; sólo vemos aquello
de lo que podemos hablar. Nuestras perspectivas sobre el mundo
dependen de la interacción de nuestro sistema nervioso y nuestro
lenguaje; ambos actúan como filtros a través de los cuales percibimos
nuestro mundo. . . . El lenguaje y los sistemas de información de una
organización no son un medio objetivo de describir una realidad exterior:
estructuran fundamentalmente las percepciones y acciones de sus
miembros. Reformar los sistemas de medición y comunicación de una
[sociedad] es reformar todas las posibles interacciones en el nivel más
fundamental. Idioma . . . como la articulación de la realidad es más
primordial que la estrategia, la estructura o. . . cultura.4
Una sociedad que habla incesantemente de “productividad” pero que apenas

entiende, y mucho menos utiliza, la palabra “resiliencia” se va a volver productiva y no
resiliente. Una sociedad que no entienda o no utilice el término “capacidad de carga”
excederá su capacidad de carga. Una sociedad que habla de “crear puestos de
trabajo” como si eso fuera algo que sólo las empresas pueden hacer no inspirará a la
gran mayoría de su gente a crear puestos de trabajo, para ellos mismos o para
cualquier otra persona. Tampoco apreciará a sus trabajadores por su papel en la
“creación de ganancias”. Y, por supuesto, una sociedad que habla de un misil
“pacificador” o de “daños colaterales”, de una “solución final” o de una “limpieza
étnica”, está hablando de lo que Wendell Berry llama “tiranoso”.
Mi impresión es que hemos visto, durante tal vez ciento cincuenta años,
un aumento gradual en el lenguaje que tiene menos significado o lo
destruye. Y yo creo que esta aumentando
la falta de fiabilidad del lenguaje es paralela a la creciente desintegración,

durante el mismo período, de personas y comunidades. . . .
Continúa diciendo:
En esta contabilidad degenerativa, el lenguaje está casi sin poder de

designación, porque se usa concienzudamente para referirse a nada en
particular. La atención descansa sobre porcentajes, categorías, funciones
abstractas. . . . No es un lenguaje en el que el usuario muy probablemente
tendrá que esperar o actuar, ya que no define ningún motivo personal
para defenderse o actuar. Su única utilidad práctica es la de sustentar
con “opinión experta” una vasta e impersonal acción tecnológica ya
iniciada. . . . Es una lengua tiránica: tiranés.5
El primer paso para respetar el lenguaje es mantenerlo lo más concreto,

significativo y veraz posible, parte del trabajo de mantener los flujos de información
claros. El segundo paso es ampliar el lenguaje para hacerlo consistente con nuestra
comprensión ampliada de los sistemas. Si los esquimales tienen tantas palabras para
la nieve es porque han estudiado y aprendido a usar la nieve. Han convertido la nieve
en un recurso, un sistema con el que poder bailar. La sociedad industrial recién
comienza a tener y usar palabras para sistemas, porque recién comienza a prestar
atención a la complejidad ya usarla. Capacidad de carga, estructura, diversidad e
incluso sistema son palabras antiguas que están adquiriendo significados más ricos
y precisos. Hay que inventar nuevas palabras.
Mi procesador de textos tiene la capacidad de revisar la ortografía, lo que me

permite agregar palabras que originalmente no venían en su completo diccionario. Es
interesante ver qué palabras tuve que agregar al escribir este libro: retroalimentación,
rendimiento , exceso, autoorganización, sustentabilidad.
Presta atención a lo que es importante,

No solo lo que es cuantificable
Nuestra cultura, obsesionada con los números, nos ha dado la idea de que lo que
podemos medir es más importante que lo que no podemos medir. Piénsalo
por un minuto. Significa que hacemos que la cantidad sea más importante que la calidad.
Si la cantidad forma los objetivos de nuestros ciclos de retroalimentación, si la cantidad
es el centro de nuestra atención, lenguaje e instituciones, si nos motivamos, nos
calificamos y nos recompensamos por nuestra capacidad de producir cantidad, entonces
la cantidad será el resultado. Puedes mirar a tu alrededor y decidir si la cantidad o la
calidad es la característica sobresaliente del mundo en el que vives.
Como modeladores, nos hemos expuesto al ridículo de nuestros colegas científicos

más de una vez al poner variables etiquetadas como “prejuicio”, “autoestima” o “calidad
de vida” en nuestros modelos. Dado que las computadoras requieren números, hemos
tenido que inventar escalas cuantitativas para medir estos conceptos cualitativos.
“Digamos que el prejuicio se mide de -10 a +10, donde 0 significa que te tratan sin
prejuicios, -10 significa prejuicio negativo extremo y +10 significa prejuicio tan positivo
que no puedes hacer nada malo. Ahora, suponga que usted fue tratado con un prejuicio
de -2, o +5, o -8. ¿Qué le haría eso a tu desempeño en el trabajo?
La relación entre el prejuicio y el desempeño en realidad tuvo que ser puesta en un

modelo una vez.6 El estudio fue para una empresa que quería saber cómo tratar mejor a
los trabajadores de minorías y cómo ascender en la escala corporativa. Todos los
entrevistados estuvieron de acuerdo en que ciertamente había una conexión real entre
el prejuicio y el desempeño. Era arbitrario con qué tipo de escala medirlo (podría haber
sido de 1 a 5 o de 0 a 100), pero habría sido mucho menos científico dejar el "prejuicio"
fuera de ese estudio que tratar de incluirlo. Cuando se pidió a los trabajadores de la
empresa que dibujaran la relación entre su desempeño y los prejuicios, se les ocurrió
una de las relaciones menos lineales que he visto en un modelo.
Pretender que algo no existe si es difícil de cuantificar conduce a modelos defectuosos.

Ya ha visto la trampa del sistema que surge al establecer objetivos en torno a lo que se
mide fácilmente, en lugar de lo que es importante. Así que no caigas en esa trampa. Se
ha dotado al ser humano no sólo de la capacidad de contar, sino también de la capacidad
de evaluar la calidad.
Sea un detector de calidad. Sea un contador Geiger andante y ruidoso que registre la
presencia o ausencia de calidad.
Si algo es feo, dilo. Si es de mal gusto, inapropiado, desproporcionado, insostenible,
moralmente degradante, ecológicamente empobrecedor o humanamente degradante, no
lo deje pasar. No se deje detener por el "si no puede
defínelo y mídelo, no tengo que prestarle atención” estratagema. Nadie puede definir ni
medir la justicia, la democracia, la seguridad, la libertad, la verdad o el amor. Nadie puede
defi nir ni medir ningún valor. Pero si nadie habla por ellos, si los sistemas no están
diseñados para producirlos, si no hablamos de ellos y señalamos su presencia o ausencia,
dejarán de existir.
Crear políticas de retroalimentación para sistemas de retroalimentación
El presidente Jimmy Carter tenía una habilidad inusual para pensar en términos de
retroalimentación y hacer políticas de retroalimentación. Desafortunadamente, tuvo
dificultades para explicárselos a una prensa y un público que no entendían los comentarios.
Sugirió, en un momento en que las importaciones de petróleo se disparaban, que hubiera
un impuesto sobre la gasolina proporcional a la fracción del consumo de petróleo
estadounidense que debía importarse. Si las importaciones continuaban aumentando, el
impuesto aumentaría hasta suprimir la demanda y generar sustitutos y reducir las
importaciones. Si las importaciones cayeran a cero, el impuesto caería a cero.
El impuesto nunca se aprobó.
Carter también estaba tratando de lidiar con una avalancha de inmigrantes ilegales de
México. Sugirió que no se podía hacer nada con respecto a esa inmigración mientras
hubiera una gran brecha de oportunidades y niveles de vida entre Estados Unidos y México.
En lugar de gastar dinero en guardias fronterizos y barreras, dijo, deberíamos gastar dinero
ayudando a construir la economía mexicana, y deberíamos continuar haciéndolo hasta que
la inmigración se detenga.
Eso nunca sucedió tampoco.

Puede imaginar por qué un sistema de retroalimentación dinámico y autoajustable no
puede ser gobernado por una política estática e inflexible. Es más fácil, más eficaz y, por lo
general, mucho más económico diseñar políticas que cambien según el estado del sistema.
Especialmente donde hay grandes incertidumbres, las mejores políticas no solo contienen
bucles de retroalimentación, sino bucles de meta-retroalimentación, bucles que modifican,
corrigen y amplían los bucles. Estas son políticas que diseñan el aprendizaje en el proceso
de gestión.
Un ejemplo fue el histórico Protocolo de Montreal para proteger la capa de ozono de la
estratosfera. En 1987, cuando se firmó ese protocolo, no había certeza sobre el peligro
para la capa de ozono, sobre la velocidad a la que se estaba degradando o sobre el efecto
específico de los diferentes productos químicos. El protocolo
establecer objetivos sobre la rapidez con la que debe reducirse la fabricación de los
productos químicos más dañinos. Pero también requería monitorear la situación y volver
a convocar un congreso internacional para cambiar el cronograma de eliminación, si el
daño a la capa de ozono resultaba ser mayor o menor de lo esperado.
Apenas tres años después, en 1990, hubo que adelantar el cronograma y agregarle más
químicos, porque el daño estaba resultando mucho mayor de lo previsto en 1987.
Esa fue una política de retroalimentación, estructurada para el aprendizaje. Todos esperamos que sea
trabajado a tiempo.
Ir por el Bien del Todo
Recuerde que las jerarquías existen para servir a las capas inferiores, no a las superiores.
No maximice partes de sistemas o subsistemas mientras ignora el todo.
No se tome la molestia, como dijo una vez Kenneth Boulding, de optimizar algo que nunca
debería hacerse. Apuntar a mejorar las propiedades de los sistemas totales, como el
crecimiento, la estabilidad, la diversidad, la resiliencia y la sostenibilidad, ya sea que se
puedan medir fácilmente o no.
Escucha la Sabiduría del Sistema
Ayudar y alentar las fuerzas y estructuras que ayudan al sistema a funcionar por sí mismo.
Observe cuántas de esas fuerzas y estructuras se encuentran en la parte inferior de la
jerarquía. No sea un interventor irreflexivo y destruya las propias capacidades de
automantenimiento del sistema. Antes de cargar para mejorar las cosas, preste atención
al valor de lo que ya está allí.
Un amigo mío, Nathan Gray, fue una vez un trabajador humanitario en Guatemala.
Me habló de su frustración con las agencias que llegarían con la intención de “crear
empleos” y “aumentar las capacidades empresariales” y “atraer inversores externos”.
Pasarían frente al próspero mercado local, donde empresarios de pequeña escala de todo
tipo, desde cesteros hasta productores de vegetales, carniceros y vendedores de dulces,
estaban mostrando sus habilidades empresariales en trabajos que habían creado para
ellos mismos. Nathan pasó su tiempo hablando con la gente en el mercado, preguntando
sobre sus vidas y negocios, aprendiendo qué había en el camino de la expansión de esos
negocios.
y el aumento de los ingresos. Concluyó que lo que se necesitaba no eran inversores

externos, sino internos. Los pequeños préstamos disponibles a tasas de interés
razonables y las clases de alfabetización y contabilidad producirían mucho más bien
a largo plazo para la comunidad que traer una fábrica o planta de ensamblaje desde
el exterior.
Localizar Responsabilidad en el Sistema
Esa es una guía tanto para el análisis como para el diseño. En análisis, significa
buscar las formas en que el sistema crea su propio comportamiento. Preste atención
a los eventos desencadenantes, las infl uencias externas que provocan un tipo de
comportamiento del sistema en lugar de otro. A veces, esos eventos externos pueden
controlarse (como en la reducción de patógenos en el agua potable para mantener
bajas las incidencias de enfermedades infecciosas). Pero a veces no pueden.
Y a veces culpar o tratar de controlar la infl uencia externa nos ciega a la tarea más
fácil de aumentar la responsabilidad dentro del sistema.
“Responsabilidad intrínseca” significa que el sistema está diseñado para enviar
retroalimentación sobre las consecuencias de la toma de decisiones de manera
directa, rápida y convincente a quienes toman las decisiones. Debido a que el piloto
de un avión viaja en la parte delantera del avión, ese piloto es intrínsecamente
responsable. Él o ella experimentará directamente las consecuencias de sus decisiones.
Dartmouth College redujo la responsabilidad intrínseca cuando eliminó los
termostatos de las oficinas y aulas individuales y puso las decisiones de control de
temperatura bajo la guía de una computadora central. Eso se hizo como una medida
de ahorro de energía. Mi observación desde un nivel bajo en la jerarquía fue que la
principal consecuencia eran mayores oscilaciones en la temperatura ambiente. Cuando
mi oficina se sobrecalentó, en lugar de apagar el termostato, tuve que llamar a una
oficina al otro lado del campus, que se dedicaron a hacer correcciones durante un
período de horas o días, y que a menudo corrigieron en exceso, creando la necesidad
de otro llamada telefónica. Una forma de hacer que ese sistema sea más responsable,
en lugar de menos, podría haber sido permitir que los profesores mantuvieran el
control de sus propios termostatos y cobrarles directamente por la cantidad de energía
que usan, ¡privatizando así un bien común!
Diseñar un sistema de responsabilidad intrínseca podría significar, por ejemplo,
exigir que todos los pueblos o empresas que vierten aguas residuales en un arroyo
coloquen sus tuberías de entrada aguas abajo de su tubería de salida. Podría significar
que ni las compañías de seguros ni los fondos públicos deben pagar los gastos
médicos derivados del tabaquismo o de accidentes en los que un motociclista no usó
casco o un automovilista no se abrochó el cinturón de seguridad. Podria
significaría que al Congreso ya no se le permitiría legislar reglas de las que se exime.

(Hay muchas reglas de las que el Congreso se ha eximido, incluidos los requisitos de
contratación de acción afirmativa y la necesidad de preparar declaraciones de impacto
ambiental). Se perdió una gran responsabilidad cuando ya no se esperaba que los
gobernantes que declararon la guerra dirigieran a las tropas a la guerra. batalla. La
guerra se volvió aún más irresponsable cuando se hizo posible presionar un botón y
causar un daño tremendo a una distancia tal que la persona que presiona el botón ni
siquiera ve el daño.
Garrett Hardin ha sugerido que las personas que quieren evitar que otras personas
tengan un aborto no están practicando la responsabilidad intrínseca, ¡a menos que
estén personalmente dispuestas a criar al niño resultante!7
Estos pocos ejemplos son suficientes para hacerte pensar en lo poco que nuestra
cultura actual ha llegado a buscar la responsabilidad dentro del sistema que genera
una acción, y lo mal que diseñamos sistemas para experimentar las consecuencias de
sus acciones.
Manténgase humilde, manténgase aprendiendo
El pensamiento sistémico me ha enseñado a confiar más en mi intuición y menos en

mi racionalidad, a apoyarme en ambos tanto como pueda, pero aún así estar preparado
para las sorpresas. Trabajar con sistemas, en la computadora, en la naturaleza, entre
personas, en organizaciones, me recuerda constantemente lo incompletos que son
mis modelos mentales, lo complejo que es el mundo y lo mucho que no sé.
Lo que hay que hacer, cuando no se sabe, no es fanfarronear ni congelarse, sino

aprender. La forma de aprender es experimentando o, como dijo Buckminster Fuller,
por ensayo y error, error, error. En un mundo de sistemas complejos, no es apropiado
avanzar con directivas rígidas y sin desviaciones. “Mantener el rumbo” es solo una
buena idea si está seguro de que está en el camino correcto. Fingir que tienes el
control incluso cuando no lo tienes es una receta no solo para cometer errores, sino
también para no aprender de los errores. Lo que es apropiado cuando estás
aprendiendo son los pequeños pasos, el control constante y la voluntad de cambiar de
rumbo a medida que descubres más acerca de hacia dónde te lleva.
Eso es difícil. Significa cometer errores y, peor aún, admitirlos. Significa lo que el psicólogo
Don Michael llama “aceptar el error”. Se necesita mucho coraje para aceptar tus errores.
Ni nosotros mismos, ni nuestros asociados, ni los públicos que deben

involucrarse. . . podemos aprender lo que está sucediendo y podría continuar si
actuamos como si realmente tuviéramos los hechos, estuviéramos realmente
seguros acerca de todos los problemas, supiéramos exactamente cuáles deberían ser los resultados/
podría ser, y estábamos realmente seguros de que estábamos logrando los
resultados más deseados. Además, al abordar problemas sociales complejos,
actuar como si supiéramos lo que estamos haciendo simplemente disminuye
nuestra credibilidad. . . . La desconfianza hacia las instituciones y las figuras de
autoridad está aumentando. El mismo acto de reconocer la incertidumbre podría
ayudar en gran medida a revertir esta tendencia de empeoramiento.8
Aceptar el error es la condición para el aprendizaje. Significa buscar y usar, y

compartir, información sobre lo que salió mal con lo que esperaba o esperaba que
saliera bien. Tanto aceptar el error como vivir con altos niveles de incertidumbre
enfatizan nuestra vulnerabilidad personal y social. Por lo general, ocultamos
nuestras vulnerabilidades tanto a nosotros mismos como a los demás. Pero . . .
ser el tipo de persona que verdaderamente acepta su responsabilidad. . . requiere

conocimiento y acceso a uno mismo mucho más allá del que posee la mayoría de
las personas en esta sociedad.9
Celebre la complejidad
Seamos realistas, el universo es desordenado. Es no lineal, turbulento y dinámico.

Pasa su tiempo en un comportamiento transitorio en su camino hacia otro lugar, no en equilibrios
matemáticamente claros. Se autoorganiza y evoluciona. Crea diversidad y uniformidad. Eso es
lo que hace que el mundo sea interesante, eso es lo que lo hace hermoso y eso es lo que hace
que funcione.
Hay algo dentro de la mente humana que se siente atraído por las líneas rectas y no por las
curvas, por los números enteros y no por las fracciones, por la uniformidad y no por la diversidad,
por las certezas y no por el misterio. Pero hay algo más dentro de nosotros que tiene el conjunto
opuesto de tendencias, ya que nosotros mismos evolucionamos
a partir de sistemas complejos de retroalimentación, moldeados y estructurados por ellos.

Solo una parte de nosotros, una parte que ha surgido recientemente, diseña edificios como
cajas con líneas rectas intransigentes y superficies planas. Otra parte de nosotros reconoce
instintivamente que la naturaleza diseña en fractales, con detalles intrigantes en todas las
escalas, desde lo microscópico hasta lo macroscópico. Esa parte de nosotros hace catedrales
góticas y alfombras persas, sinfonías y novelas, disfraces de Mardi Gras y programas de
inteligencia artificial, todos con adornos casi tan complejos como los que encontramos en el
mundo que nos rodea.
Podemos, y algunos de nosotros lo hacemos, celebrar y fomentar la autoorganización, el
desorden, la variedad y la diversidad. Algunos de nosotros incluso hacemos un código moral
al hacerlo, como lo hizo Aldo Leopold con su ética de la tierra: “Una cosa está bien cuando
tiende a preservar la integridad, la estabilidad y la belleza de la comunidad biótica. Está mal
cuando tiende a lo contrario.”10
Expandir horizontes de tiempo
Una de las peores ideas que ha tenido la humanidad fue la tasa de interés, que condujo a
nuevas ideas de períodos de recuperación y tasas de descuento, todo lo cual proporciona una
excusa racional y cuantitativa para ignorar el largo plazo.
El horizonte de tiempo oficial de la sociedad industrial no se extiende más allá de lo que
sucederá después de las próximas elecciones o más allá del período de recuperación de las
inversiones actuales. El horizonte temporal de la mayoría de las familias aún se extiende más allá de
eso, a través de la vida de los hijos o nietos. Muchas culturas nativas americanas hablaron
activamente y consideraron en sus decisiones los efectos sobre la séptima generación por
venir. Cuanto más largo sea el horizonte de tiempo operante, mejores serán las posibilidades
de supervivencia. Como escribió Kenneth Boulding:
Hay una gran cantidad de evidencia histórica que sugiere que una sociedad
que pierde su identidad con la posteridad y que pierde su imagen positiva del
futuro, también pierde su capacidad para hacer frente a los problemas presentes
y pronto se desmorona. . . . Siempre ha habido
algo bastante refrescante en la idea de que debemos vivir como los pájaros, y
tal vez la posteridad sea para los pájaros en más de un sentido; así que tal vez
todos deberíamos. . . salir y contaminar algo alegremente. Sin embargo, como
un viejo que piensa en el mañana, no puedo aceptar esta solución. . . .11
En un sentido estricto de sistemas, no hay una distinción entre corto y largo plazo.
Los fenómenos en diferentes escalas de tiempo están anidados unos dentro de otros. Las
acciones tomadas ahora tienen algunos efectos inmediatos y algunos que se irradian para
décadas por venir. Experimentamos ahora las consecuencias de las acciones

puestas en marcha ayer y hace décadas y siglos. Los acoplamientos entre procesos
muy rápidos y muy lentos son a veces fuertes, a veces débiles. Cuando dominan los
lentos, parece que no pasa nada; cuando los rápidos toman el relevo, las cosas
suceden a una velocidad vertiginosa. Los sistemas siempre están acoplando y
desacoplando lo grande y lo pequeño, lo rápido y lo lento.
Cuando camina por un camino complicado, con curvas, desconocido, sorprendente

y lleno de obstáculos, sería un tonto si mantuviera la cabeza gacha y mirara solo el
siguiente paso frente a usted. Sería igualmente un tonto si mirara hacia adelante y
nunca se diera cuenta de lo que está inmediatamente debajo de sus pies. Debe
observar tanto el corto como el largo plazo: todo el sistema.
Desafía las disciplinas
A pesar de lo que te especializaste, o lo que dicen los libros de texto, o en lo que

crees que eres un experto, sigue un sistema dondequiera que te lleve. Seguramente
conducirá a través de las líneas disciplinarias tradicionales. Para comprender ese
sistema, tendrá que ser capaz de aprender de economistas, químicos, psicólogos y
teólogos, sin estar limitado por ellos. Tendrás que penetrar en sus jergas, integrar lo
que te dicen, reconocer lo que honestamente pueden ver a través de sus lentes
particulares y descartar las distorsiones que provienen de la estrechez e incompletitud
de sus lentes. No te lo pondrán fácil.
Ver los sistemas como un todo requiere más que ser "interdisciplinario", si esa
palabra significa, como suele significar, reunir a personas de diferentes disciplinas y
dejar que hablen entre sí. La comunicación interdisciplinaria funciona sólo si hay un
problema real a resolver y si los representantes de las diversas disciplinas están
más comprometidos con la solución del problema que con ser académicamente
correctos. Tendrán que entrar en modo de aprendizaje. Tendrán que admitir su
ignorancia y estar dispuestos a que les enseñen, unos a otros y al sistema.
Se puede hacer. Es muy emocionante cuando sucede.

Ampliar el límite del cuidado
Vivir con éxito en un mundo de sistemas complejos significa ampliar no solo los
horizontes temporales y los horizontes de pensamiento; sobre todo, significa ampliar
los horizontes del cuidado. Hay razones morales para hacer eso, por supuesto.
Y si los argumentos morales no son suficientes, entonces el pensamiento sistémico
proporciona las razones prácticas para respaldar los argumentos morales. El sistema
real está interconectado. Ninguna parte de la raza humana está separada de otros
seres humanos o del ecosistema global. No será posible en este mundo integrado
que tu corazón triunfe si tus pulmones fallan, ni tu empresa triunfe si tus trabajadores
fracasan, ni los ricos de Los Ángeles triunfen si los pobres de Los Ángeles fracasan,
ni Europa para tener éxito si África falla, o para que la economía mundial tenga éxito
si el medio ambiente mundial falla.
Como con todo lo demás acerca de los sistemas, la mayoría de la gente ya conoce
las interconexiones que hacen que las reglas morales y prácticas resulten ser las
mismas reglas. Solo tienen que obligarse a creer lo que saben.
No erosiones la meta de la bondad
El ejemplo más dañino del arquetipo de sistemas llamado “deriva hacia el bajo
rendimiento” es el proceso por el cual la cultura industrial moderna ha erosionado el
objetivo de la moralidad. El funcionamiento de la trampa ha sido clásico y horrible de
contemplar.
Ejemplos de mala conducta humana son presentados, magnificados por los
medios de comunicación, afirmados por la cultura, como típicos. Esto es justo lo que
esperarías. Después de todo, solo somos humanos. Los ejemplos mucho más
numerosos de la bondad humana apenas se notan. No son “noticias”. Son
excepciones. Debe haber sido un santo. No puedo esperar que todos se comporten así.
Y así se reducen las expectativas. La brecha entre el comportamiento deseado y
el comportamiento real se estrecha. Se toman menos acciones para afirmar e
inculcar ideales. El discurso público está lleno de cinismo. Los líderes públicos son
visiblemente, sin arrepentimiento amorales o inmorales y no se les pide que rindan
cuentas. Se ridiculiza el idealismo. Las declaraciones de creencia moral son
sospechosas. Es mucho más fácil hablar de odio en público que hablar de amor. El
crítico literario y naturalista Joseph Wood Krutch lo expresó así:
Así, aunque el hombre nunca antes ha sido tan complaciente con lo que
tiene, o tan confiado en su capacidad para hacer cualquier cosa que se
proponga, es al mismo tiempo cierto que nunca antes aceptó una
estimación tan baja de lo que es . . Ese mismo método científi co que le
permitió crear su riqueza y liberar
Él cree que el poder que ejerce ha permitido que la biología y la
psicología lo expliquen, o al menos lo que solía parecer único o incluso
misterioso. . . . Verdaderamente es, a pesar de toda su riqueza y poder,
pobre en espíritu.12
Sabemos qué hacer con la deriva hacia el bajo rendimiento. No sopeses más las
malas noticias que las buenas. Y mantener los estándares absolutos.
El pensamiento sistémico solo puede decirnos que hagamos eso. No puede
hacerlo. Volvemos a la brecha entre la comprensión y la implementación. El
pensamiento sistémico por sí solo no puede cerrar esa brecha, pero puede llevarnos
al borde de lo que el análisis puede hacer y luego señalar más allá, a lo que puede y
debe hacer el espíritu humano.
Apéndice
Definiciones de sistemas: un glosario
Arquetipos: Estructuras de sistemas comunes que producen patrones característicos de

comportamiento.
Bucle de retroalimentación equilibrador: un bucle de retroalimentación estabilizador, que busca
objetivos y que regula, también conocido como "bucle de retroalimentación negativa" porque se
opone o invierte cualquier dirección de cambio que se imponga en el sistema.
Racionalidad limitada: la lógica que conduce a decisiones o acciones que tienen sentido dentro
de una parte de un sistema pero que no son razonables dentro de un contexto más amplio o
cuando se ven como parte de un sistema más amplio.
Equilibrio dinámico: La condición en la que el estado de una acción (su nivel o su tamaño) es
constante e inalterable, a pesar de las entradas y salidas. Esto es posible solo cuando todos los
flujos de entrada son iguales a todos los flujos de salida.
Dinámica: El comportamiento en el tiempo de un sistema o de cualquiera de sus componentes.
Bucle de retroalimentación: El mecanismo (regla o flujo de información o señal) que permite que
un cambio en un stock afecte un flujo de entrada o salida de ese mismo stock.
Una cadena cerrada de conexiones causales desde un stock, a través de un conjunto de
decisiones y acciones que dependen del nivel del stock, y de regreso a través de un flujo para
cambiar el stock.
Flujo: Material o información que entra o sale de un stock durante un período
de tiempo.
Jerarquía: Sistemas organizados de tal manera que crean un sistema más grande.
Subsistemas dentro de los sistemas.
Factor limitante: Una entrada necesaria del sistema que es la que limita la actividad.
lidad del sistema en un momento determinado.
Relación lineal: una relación entre dos elementos en un sistema que tiene una proporción
constante entre causa y efecto y, por lo tanto, se puede dibujar con una línea recta en un gráfico.
El efecto es aditivo.
Relación no lineal: Una relación entre dos elementos en un sistema donde la causa no produce
un efecto proporcional (línea recta).
Bucle de retroalimentación de refuerzo: un bucle de retroalimentación que amplifica o mejora,
también conocido como “bucle de retroalimentación positiva” porque refuerza la dirección del
cambio. Estos son círculos viciosos y círculos virtuosos.
188 APÉNDICE
Resiliencia: La capacidad de un sistema para recuperarse de una perturbación; la capacidad

de restaurar o reparar o recuperarse después de un cambio debido a una fuerza externa.
Autoorganización: La capacidad de un sistema para estructurarse a sí mismo, crear una

nueva estructura, aprender o diversificarse.
Cambio de dominancia: El cambio en el tiempo de las fortalezas relativas de
bucles de retroalimentación en competencia.
Stock: una acumulación de material o información que se ha acumulado en un sistema a lo

largo del tiempo.
Suboptimización: El comportamiento resultante de las metas de un subsistema que
dominan a expensas de las metas del sistema total.
Sistema: Un conjunto de elementos o partes que está coherentemente organizado e
interconectado en un patrón o estructura que produce un conjunto característico de
comportamientos, a menudo clasificado como su “función” o “propósito”.
Resumen de los principios de los sistemas
Sistemas
• Un sistema es más que la suma de sus partes.
• Muchas de las interconexiones en los sistemas operan a través del flujo de

información.
• La parte menos obvia del sistema, su función o propósito, es a menudo el
determinante más crucial del comportamiento del sistema.
• La estructura del sistema es la fuente del comportamiento del sistema. El

comportamiento del sistema se revela como una serie de eventos a lo largo del tiempo.
Existencias, flujos y equilibrio dinámico

• Un stock es la memoria de la historia de flujos cambiantes dentro del sistema.
• Si la suma de los flujos de entrada excede la suma de los flujos de salida, el stock
subirá el nivel.
• Si la suma de las salidas excede la suma de las entradas, el stock

el nivel caerá.
• Si la suma de los flujos de salida es igual a la suma de los flujos de entrada, el
nivel de existencias no cambiará: se mantendrá en equilibrio dinámico. • Se puede
aumentar un stock disminuyendo su tasa de flujo de salida así como aumentando su
tasa de flujo de entrada.

APÉNDICE 189
• Las existencias actúan como retrasos, amortiguadores o amortiguadores en los sistemas.
• Los stocks permiten desacoplar e independizar las entradas y salidas.
Circuitos de retroalimentacion
• Un circuito de retroalimentación es una cadena cerrada de conexiones causales desde una
acción, a través de un conjunto de decisiones o reglas o leyes físicas o acciones que
dependen del nivel de la acción, y de regreso a través de un flujo para cambiar la acción.
• Los bucles de retroalimentación equilibradores son estructuras de equilibrio o de búsqueda
de objetivos en los sistemas y son tanto fuentes de estabilidad como fuentes de resistencia
al cambio.
• Los bucles de retroalimentación de refuerzo se mejoran a sí mismos, lo que conduce a
un crecimiento exponencial oa colapsos desbocados con el tiempo.
• La información proporcionada por un circuito de retroalimentación, incluso la
retroalimentación no física, solo puede afectar el comportamiento futuro; no puede
enviar una señal lo suficientemente rápido para corregir el comportamiento que impulsó
la retroalimentación actual.
• Un bucle de retroalimentación de equilibrio que mantiene el stock debe tener su objetivo
establecido adecuadamente para compensar los procesos de drenaje o entrada que
afectan ese stock. De lo contrario, el proceso de retroalimentación no alcanzará o superará
el objetivo de la acción.
• Los sistemas con estructuras de retroalimentación similares producen comportamientos
dinámicos similares.
Cambio de dominancia, retrasos y oscilaciones

• Los comportamientos complejos de los sistemas a menudo surgen a medida que
cambian las fuerzas relativas de los bucles de retroalimentación, lo que hace que primero
un bucle y luego otro dominen el comportamiento.
• Un retraso en un bucle de retroalimentación de equilibrio hace que un sistema probablemente

oscilar.
• Cambiar la duración de un retraso puede generar un gran cambio en el comportamiento de un
sistema.
Escenarios y modelos de prueba

• Los modelos de dinámica de sistemas exploran futuros posibles y hacen preguntas de
"qué pasaría si".

190 APÉNDICE
• La utilidad del modelo no depende de si sus escenarios de conducción son

realistas (ya que nadie puede saberlo con certeza), sino de si responde con
un patrón de comportamiento realista.
Restricciones en los sistemas

• En los sistemas físicos de crecimiento exponencial, debe haber al menos
un ciclo de refuerzo que impulse el crecimiento y al menos un ciclo de
equilibrio que restrinja el crecimiento, porque ningún sistema puede crecer
para siempre en un entorno finito. • Los recursos no renovables tienen
existencias limitadas.
• Los recursos renovables tienen un flujo limitado.
Resiliencia, autoorganización y jerarquía

• Siempre hay límites para la resiliencia.
• Los sistemas deben administrarse no solo para la productividad o la
estabilidad, también deben administrarse para la resiliencia.
• Los sistemas a menudo tienen la propiedad de la autoorganización: la
capacidad de estructurarse, crear una nueva estructura, aprender,
diversificarse y complejizarse.
• Los sistemas jerárquicos evolucionan de abajo hacia arriba. El propósito de
las capas superiores de la jerarquía es servir a los propósitos de las capas
inferiores.
Fuente de sorpresas del sistema

• Muchas relaciones en los sistemas no son lineales.
• No hay sistemas separados. El mundo es un continuo.
Dónde dibujar un límite alrededor de un sistema depende del propósito de
la discusión.
• En un momento dado, la entrada más importante para un sistema es
la que más limita.
• Cualquier entidad física con múltiples entradas y salidas está
rodeada por capas de límites.
• Siempre habrá límites para el crecimiento. •
Una cantidad que crece exponencialmente hacia un límite alcanza ese límite
en un tiempo sorprendentemente corto.
• Cuando hay largas demoras en los ciclos de retroalimentación, es
esencial algún tipo de previsión.
APÉNDICE 191
• La racionalidad limitada de cada actor en un sistema puede no conducir

a decisiones que promuevan el bienestar del sistema como un todo.
Mentalidades y modelos
• Todo lo que creemos saber sobre el mundo es un modelo. • Nuestros
modelos tienen una fuerte congruencia con el mundo.
• Nuestros modelos están lejos de representar completamente el mundo real.
Saltar las trampas del sistema
Resistencia política
Trampa: cuando varios actores intentan llevar un estado del sistema hacia varios
objetivos, el resultado puede ser una resistencia política. Cualquier política nueva,
especialmente si es efectiva, simplemente aleja el estado del sistema de los objetivos
de otros actores y produce una resistencia adicional, con un resultado que a nadie le
gusta, pero que todos dedican un esfuerzo considerable a mantener.
La salida: déjate llevar. Involucre a todos los actores y use la energía que antes se
gastaba en la resistencia para buscar formas mutuamente satisfactorias para lograr
todos los objetivos, o redefiniciones de objetivos más grandes e importantes que todos
puedan alcanzar juntos.
La tragedia de los comunes

Trampa: cuando hay un recurso compartido en común, cada usuario se beneficia
directamente de su uso, pero comparte los costos de su abuso con todos los demás.
Por lo tanto, hay una retroalimentación muy débil de la condición del recurso a las
decisiones de los usuarios del recurso. La consecuencia es el uso excesivo del recurso,
erosionándolo hasta que ya no está disponible para nadie.
La Salida: Educar y exhortar a los usuarios, para que entiendan las consecuencias
de abusar del recurso. Y también restaurar o fortalecer el eslabón de retroalimentación
faltante, ya sea privatizando el recurso para que cada usuario sienta las consecuencias
directas de su abuso o (ya que muchos recursos no pueden ser privatizados) regulando
el acceso de todos los usuarios al recurso.
Deriva a bajo rendimiento
Trampa: Permitir que los estándares de desempeño se vean influenciados por el desempeño pasado
192 APÉNDICE
El rendimiento, especialmente si hay un sesgo negativo en la percepción del desempeño anterior,
establece un ciclo de retroalimentación de refuerzo de metas que se erosionan y que hace que el
sistema se desvíe hacia un bajo desempeño.
La Salida: Mantenga los estándares de desempeño absolutos. Aún mejor, deje que los
estándares mejoren con los mejores desempeños reales en lugar de desanimarse con los peores.
¡Establezca una deriva hacia el alto rendimiento!
Escalada
Trampa: cuando el estado de una acción se determina tratando de superar el estado de otra
acción, y viceversa, entonces hay un bucle de retroalimentación de refuerzo que lleva al sistema
a una carrera armamentista, una carrera de riqueza, una campaña de desprestigio, una escalada
de volumen. , escalada de violencia. La escalada es exponencial y puede llevar a extremos
sorprendentemente rápidos. Si no se hace nada, la espiral se detendrá por el colapso de alguien,
porque el crecimiento exponencial no puede durar para siempre.
La salida: la mejor forma de salir de esta trampa es evitar caer en ella. Si se encuentra atrapado
en un sistema en aumento, uno puede negarse a competir (desarmarse unilateralmente),
interrumpiendo así el ciclo de refuerzo. O se puede negociar un nuevo sistema con bucles de
equilibrio para controlar la escalada.
Éxito para los exitosos
Trampa: si los ganadores de una competencia son sistemáticamente recompensados con los
medios para volver a ganar, se crea un bucle de retroalimentación de refuerzo mediante el cual,
si se les permite proceder sin inhibiciones, los ganadores eventualmente se llevan todo, mientras
que los perdedores son eliminados.
The Way Out: Diversifi cación, que permite a los que están perdiendo la competencia salir de
ese juego y comenzar otro; limitación estricta de la fracción del pastel que puede ganar un
ganador (leyes antimonopolio); políticas que nivelen el campo de juego, eliminando parte de la
ventaja de los jugadores más fuertes o aumentando la ventaja de los más débiles; políticas que
diseñan recompensas por el éxito que no sesgan la próxima ronda de competencia.
Transferir la carga al mediador

Trampa: Cambiar la carga, la dependencia y la adicción surgen cuando la solución a un
problema sistémico reduce (o disfraza) los síntomas, pero no hace nada para resolver el problema
subyacente. Ya se trate de una sustancia que embota la percepción o de una política que oculta
el problema subyacente, la
APÉNDICE 193
la droga de elección interfiere con las acciones que podrían resolver el problema real.
Si la intervención diseñada para corregir el problema hace que la capacidad de automantenimiento
del sistema original se atrofie o se erosione, entonces se pone en marcha un bucle de retroalimentación
de refuerzo destructivo. El sistema se deteriora; entonces se requiere más y más de la solución. El
sistema se volverá cada vez más dependiente de la intervención y cada vez menos capaz de mantener
su propio estado deseado.
La salida: Una vez más, la mejor forma de salir de esta trampa es evitar entrar.
Tenga cuidado con las políticas o prácticas que alivian los síntomas o niegan la señal y que realmente
no abordan el problema. Quite el foco del alivio a corto plazo y póngalo en la reestructuración a largo
plazo.
Si usted es el interventor, trabaje de tal manera que restaure o mejore la
propia capacidad del sistema para resolver sus problemas, luego retírese.
Si usted es el que tiene una dependencia no compatible, cree una copia de seguridad de las
capacidades de su sistema antes de eliminar la intervención. Hazlo de inmediato. Cuanto más espere,
más difícil será el proceso de retiro.
Trampa de
superar las reglas : las reglas para gobernar un sistema pueden llevar a que se superen las
reglas: un comportamiento perverso que da la apariencia de obedecer las reglas o lograr las metas,
pero que en realidad distorsiona el sistema.
La salida: Diseñe, o rediseñe, reglas para liberar la creatividad no en la dirección de superar las
reglas, sino en la dirección de lograr el propósito de las reglas.
Buscando el objetivo equivocado
Trampa: el comportamiento del sistema es particularmente sensible a los objetivos de los circuitos
de retroalimentación. Si las metas, los indicadores de satisfacción de las reglas, se definen de manera
inexacta o incompleta, el sistema puede funcionar obedientemente para producir un resultado que
realmente no se pretende ni se desea.
La Salida: Especificar indicadores y metas que reflejen el bienestar real del sistema. Tenga especial
cuidado de no confundir esfuerzo con resultado o terminará con un sistema que produce esfuerzo, no
resultado.
194 APÉNDICE
Lugares para intervenir en un sistema

(en orden creciente de eficacia)
12. Números: constantes y parámetros como subsidios, impuestos y

normas
11. Amortiguadores: Los tamaños de las existencias estabilizadoras en relación con sus flujos
10. Estructuras de stock y flujo: sistemas físicos y sus nodos de

intersección
9. Retrasos: los períodos de tiempo en relación con las tasas de cambios del sistema
8. Equilibrar los bucles de retroalimentación: la fuerza de las retroalimentaciones en relación con
los impactos que están tratando de corregir
7. Reforzar los bucles de retroalimentación: la fuerza de la ganancia de conducción
bucles
6. Flujos de información: la estructura de quién tiene y quién no tiene
Acceso a la información
5. Reglas: incentivos, castigos, restricciones

4. Autoorganización: el poder de agregar, cambiar o evolucionar el sistema
estructura
3. Objetivos: el propósito del sistema

2. Paradigmas: la mentalidad a partir de la cual el sistema, sus metas, estructura
tura, reglas, demoras, parámetros—surge
1. Paradigmas trascendentes
Directrices para vivir en un mundo de sistemas
1. Obtenga el ritmo del sistema.

2. Exponga sus modelos mentales a la luz del día.
3. Honrar, respetar y distribuir información.
4. Usar el lenguaje con cuidado y enriquecerlo con conceptos de sistemas.
5. Preste atención a lo que es importante, no solo a lo que es cuantificable.
6. Hacer políticas de retroalimentación para los sistemas de retroalimentación.
7. Ve por el bien de todos.

8. Escuche la sabiduría del sistema.
9. Ubicar la responsabilidad dentro del sistema.
10. Manténgase humilde, manténgase aprendiendo.
11. Celebre la complejidad.

APÉNDICE 195
12. Ampliar los horizontes temporales.
13. Desafía las disciplinas.
14. Ampliar el límite del cuidado.
15. No erosiones la meta de la bondad.
Ecuaciones modelo
Hay mucho que aprender acerca de los sistemas sin usar una computadora.
Sin embargo, una vez que haya comenzado a explorar el comportamiento incluso de sistemas muy
simples, es posible que descubra que desea aprender más sobre cómo construir sus propios modelos
matemáticos formales de sistemas. Los modelos de este libro se desarrollaron originalmente utilizando
el software de modelado STELLA , de isee Systems Inc. (anteriormente High Performance Systems).
Las ecuaciones de esta sección están escritas para traducirse fácilmente a varios software de modelado,
como Vensim de Ventana Systems Inc., así como STELLA e iThink de isee systems Inc.
Las siguientes ecuaciones del modelo son las que se usan para los nueve modelos dinámicos
discutidos en los capítulos 1 y 2. Los "convertidores" pueden ser constantes o cálculos basados en
otros elementos del modelo del sistema. El tiempo se abrevia (t) y el cambio de tiempo de un cálculo al
siguiente, el intervalo de tiempo, se indica como (dt).
Capítulo uno
Bañera: para las figuras 5, 6 y 7
Stock: agua en la tina (t) = agua en la tina (t – dt) + (entrada – salida) x dt
Valor de stock inicial: agua en la tina = 50 gal

t = minutos
dt = 1 minuto
Tiempo de ejecución = 10 minutos
Flujo de entrada: flujo de entrada = 0 gal/min. . . para el tiempo 0 a 5; 5 gal/min. . . para tiempo 6 a 10
Flujo de salida: flujo de salida = 5 gal/min
Enfriamiento o calentamiento de tazas de café: para las figuras 10 y 11
Enfriamiento
Stock: temperatura del café(t) = temperatura del café(t – dt) – (enfriamiento x dt)
196 APÉNDICE
Valor de stock inicial: temperatura del café = 100 °C, 80 °C y 60 °C. . . para tres ejecuciones de
modelos comparativos.
t = minutos
dt = 1 minuto
Flujo de salida: refrigeración = discrepancia x 10 %
Conversores: discrepancia = temperatura del café – temperatura ambiente
temperatura ambiente = 18°C
calentamiento
Stock: temperatura del café(t) = temperatura del café(t – dt) + (calentamiento x dt)
Valor de stock inicial: temperatura del café = 0 °C, 5 °C y 10 °C. . . Para tres
corridas de modelos comparativos.

t = minutos
dt = 1 minuto
Afluencia: calefacción = discrepancia x 10 %
Convertidores: discrepancia = temperatura ambiente – temperatura del café
temperatura ambiente = 18°C
Cuenta bancaria: para las figuras 12 y 13
Stock: dinero en cuenta bancaria(t) = dinero en cuenta bancaria(t – dt) + (inter

est añadido x dt)
Valor inicial de las acciones: dinero en cuenta bancaria = $100
t = años
dt = 1 año
Tiempo de ejecución = 12 años
Entrada: interés agregado ($/año) = dinero en cuenta bancaria x tasa de interés

Convertidor: tasa de interés = 2%, 4%, 6%, 8% y 10% de interés anual. . . por
cinco ejecuciones de modelos comparativos.
Capitulo dos
Termostato—Para las Figuras 14-20
Stock: temperatura ambiente (t) = temperatura ambiente (t – dt) + (calor del horno – calor al
exterior) x dt
APÉNDICE 197
Valor stock inicial: temperatura ambiente = 10°C para calentamiento de cámara frigorífica; 18 °C
para refrigeración de habitaciones cálidas

t = horas
dt = 1 hora
Tiempo de ejecución = 8 horas y 24 horas
Flujo de entrada: calor del horno = mínimo de discrepancia entre el deseado y el

temperatura ambiente real o 5
Flujo de salida: calor al exterior = discrepancia entre la temperatura interior y exterior x
10%. . . para casa “normal”; discrepancia entre la temperatura interior y exterior x 30%. . .
para casa con muchas goteras
Convertidores: ajuste del termostato = 18°C
discrepancia entre la temperatura ambiente deseada y la real = máximo de (configuración
del termostato – temperatura ambiente) o 0
discrepancia entre la temperatura interior y exterior =
temperatura ambiente – 10°C. . . para temperatura exterior constante (Figuras 16 – 18);
temperatura ambiente – temperatura exterior las 24 horas . . . para ciclo completo día y
noche (Figuras 19 y 20)
La temperatura exterior las 24 horas varía de 10 °C (50 °F) durante el día a -5 °C (23 °F)
por la noche, como se muestra en el gráfico
Población—para las Figuras 21–26

Stock: población(t) = población(t – dt) + (nacimientos – defunciones) x dt
Valor inicial de las existencias: población = 6.600 millones de personas
t = años
20 Temperatura exterior superada 68
ciclo de 24 horas
15 59
10 50
5 41
0 32
-5 23
0 6 12 18 24
horas
198 APÉNDICE
dt = 1 año
Afluencia: nacimientos = población x fecundidad

Flujo de salida: muertes = población x mortalidad
Convertidores:
Figura 22:
mortalidad = .009. . . o 9 muertes por 1000 habitantes fertilidad =
.021 . . . o 21 nacimientos por 1000 habitantes
Figura 23:
mortalidad = .030
fertilidad = .021
Figura 24:
mortalidad = 0,009 la
fertilidad comienza en 0,021 y cae con el tiempo hasta 0,009, como se muestra en el
gráfico Figura 26: mortalidad = 0,009, la fertilidad comienza en 0,021, cae a 0,009, pero
luego aumenta 0,030, como se muestra en el gráfico
Capital—para las Figuras 27 y 28
0.025
Fertilidad para la Figura 24
0.020
0.015
0.010
0.005
0
2000 2020 2040 2060 2080 2100 2120
APÉNDICE 199
Stock: stock de capital (t) = stock de capital (t – dt) + (inversión – depreciación) x dt
Valor inicial de las acciones: capital social = 100
t = años
dt = 1 año
0.035
Fertilidad para la Figura 26
0.030
0.025
0.020
0.015
0.010
0.005
0.000
2000 2020 2040 2060 2080 2100 2120
Afluencia: inversión = producción anual x fracción de inversión
Flujo de salida: depreciación = stock de capital / vida útil del capital
Convertidores: producción anual = stock de capital x producción por unidad de capital
Vida útil del capital = 10 años, 15 años y 20 años. . . para tres comparativos
carreras modelo.
fracción de inversión = 20%
producción por unidad de capital = 1/3
Inventario comercial: para las figuras 29 a 36
Stock: inventario de autos en el lote(t) =
inventario de autos en el lote(t – dt) + (entregas – ventas) x dt
Valores de existencias iniciales: inventario de automóviles en el lote = 200 automóviles
t = días
dt = 1 día
Tiempo de ejecución = 100 días
Entradas: entregas = 20 . . . para el tiempo 0 a 5; pedidos a fábrica (t – entrega
retraso) . . . por tiempo 6 a 100
Salidas: ventas = mínimo de inventario de autos en el lote o cliente

demanda
200 APÉNDICE
Convertidores: demanda del cliente = 20 coches por día. . . para tiempo 0 a 25; 22 coches por día. . .
por tiempo 26 a 100
ventas percibidas = ventas promediadas sobre el retraso de la percepción (es decir , ventas suavizadas
sobre el retraso de la percepción)
inventario deseado = ventas percibidas x 10
discrepancia = inventario deseado – inventario de autos en el lote
pedidos a fábrica = máximo de (ventas percibidas + discrepancia) o 0 . . . para la figura 32; máximo de
(ventas percibidas + discrepancia/ retraso en la respuesta ) o 0 . . . para figuras 34-36
Retrasos, Figura 30:
retardo de percepción = 0
retraso de respuesta = 0
retraso en la entrega = 0
retraso de la percepción = 5 días
retraso en la respuesta = 3 días
retraso en la entrega = 5 días
tiempo de respuesta = 6 días
Una reserva renovable restringida por un recurso no renovable: para las figuras 37 a 41
Stock: recurso(t) = recurso(t – dt) – (extracción x dt)
Valores de existencias iniciales: recurso = 1000 . . . para las Figuras 38, 40 y 41; 1000,
APÉNDICE 201
2000 y 4000 . . . para tres ejecuciones de modelos comparativos en la Figura 39
Flujo de salida: extracción = capital x rendimiento por unidad de capital
t = años
dt = 1 año
Stock: capital(t) = capital(t – dt) + (inversión – depreciación) x dt
Valores iniciales de acciones: capital = 5
Infl ow: inversión = mínimo de ganancia o meta de crecimiento
Flujo de salida: depreciación = capital / vida útil del capital
Conversores: vida útil del capital = 20 años
beneficio = (precio x extracción) – (capital x 10%)
meta de crecimiento = capital x 10% . . . para las Figuras 30-40; capital x 6%, 8%, 10% y 12% . . . . . .
para cuatro ejecuciones de modelos comparativos en la Figura 40
precio = 3 . . . para las Figuras 38, 39 y 40; para la Figura 41, el precio comienza en 1.2
cuando el rendimiento por unidad de capital es alto y sube a 10 a medida que cae el rendimiento por unidad
de capital, como se muestra en el gráfico
el rendimiento por unidad de capital comienza en 1 cuando el stock de recursos es alto y cae a 0
a medida que disminuye el stock de recursos, como se muestra en el gráfico
Una reserva renovable restringida por un recurso renovable: para las figuras 42 a 45
10 Precio relativo al
rendimiento por unidad de capital

1.0
precio
Eficiencia de rendimiento
8
0.8
6 decreciente
rendimiento
0.6
4
0.4
2 0.2
0 0.0
0 0,2 0,4 0,6 rendimiento por 0.8 1.0
0 250 500 750 1000
unidad de capital disminución de las existencias de recursos
202 APÉNDICE
Stock: recurso(t) = recurso(t – dt) + (regeneración – cosecha) x dt

Valor de stock inicial: recurso = 1000
Afluencia: regeneración = recurso x tasa de regeneración
Flujo de salida: cosecha = capital x rendimiento por unidad de capital
t = años
dt = 1 año
Stock: capital(t) = capital(t – dt) + (inversión – depreciación) x dt
Valor inicial de las acciones: capital = 5
Infl ow: inversión = mínimo de ganancia o meta de crecimiento
Flujo de salida: depreciación = capital / vida útil del capital
Conversores: vida útil del capital = 20
meta de crecimiento = capital x 10%
beneficio = (precio x cosecha) – capital
El precio comienza en 1,2 cuando el rendimiento por unidad de capital es alto y sube a 10 cuando
el rendimiento por unidad de capital cae. Esta es la misma relación no lineal de precio y rendimiento
que en el modelo anterior.
tasa de regeneración es 0 cuando el recurso está completamente abastecido o
completamente agotado. En el medio del rango de recursos, la regeneración
10
0
0.00 0.25 0.50 0.75 1.00
rendimiento por unidad de capital
APÉNDICE 203
picos de tasa cerca de 0,5.
El rendimiento por unidad de capital comienza en 1 cuando el recurso está completamente abastecido, pero
cae (no linealmente) a medida que disminuye la reserva de recursos. Rendimiento por unidad de capital
1.00
0.75
0.50
0.25
0.00
0 500 1000
recurso
aumenta en general de menos eficiente en la Figura 43, a ligeramente más eficiente -
ciente en la Figura 44, a más eficiente en la Figura 45.
1.00
Figura 43
0.75 Figura 44
Figura 45
0.50 aumento de la eficiencia
0.25
0.00
0 500 1000
recurso
notas
Introducción
1. Russell Ackoff, "El futuro de la investigación operativa es pasado", Journal of the Operational
Sociedad de Investigación 30, no. 2 (febrero de 1979): 93–104.
2. Idries Shah, Tales of the Derviches (Nueva York: EP Dutton, 1970), 25.
Capítulo uno
1. Poul Anderson, citado en Arthur Koestler, The Ghost in the Machine (Nueva York:
Macmillan, 1968), 59.
2. Ramon Margalef, "Perspectivas en la teoría ecológica", Co-Evolution Quarterly
(verano de 1975), 49.
3. Jay W. Forrester, Industrial Dynamics (Cambridge, MA: The MIT Press, 1961), 15.
4. Honoré Balzac, citado en George P. Richardson, Feedback Thought in Social Science and Systems
Theory (Philadelphia: University of Pennsylvania Press, 1991), 54.
5. Jan Tinbergen, citado en ibid, 44.
Capitulo dos
1. Albert Einstein, “Sobre el método de la física teórica”, The Herbert Spencer Lecture,
entregado en Oxford (10 de junio de 1933); también publicado en Philosophy of Science 1, no. 2
(abril de 1934): 163–69.
2. El concepto de un “zoológico de sistemas” fue inventado por el Prof. Hartmut Bossel de la
Universidad de Kassel en Alemania. Sus tres libros recientes de “System Zoo” contienen descripciones
de sistemas y documentaciones de modelos de simulación de más de 100 “animales”, algunos de los
cuales se incluyen en forma modificada aquí. Hartmut Bossel, Modelos de simulación de System Zoo –
vol. 1: Sistemas Elementales, Física, Ingeniería; vol. 2: Clima, Ecosistemas, Recursos; vol. 3: Economía,
Sociedad, Desarrollo. (Norderstedt, Alemania: Books on Demand, 2007).
3. Para un modelo más completo, ver el capítulo “Sector Poblacional” en Dennis L.

Meadows et al., Dinámica del crecimiento en un mundo finito, (Cambridge MA: Wright-Allen Press, 1974).
4. Para ver un ejemplo, consulte el Capítulo 2 en Donella Meadows, Jørgen Randers y Dennis
Meadows, Los límites del crecimiento: la actualización de 30 años (White River Junction, VT: Chelsea
Green Publishing Co., 2004).
5. Jay W. Forrester, 1989. “The System Dynamics National Model: Macrobehavior from
Microstructure,” en PM Milling y EOK Zahn, eds., Computer-Based Management of Complex
Systems: International System Dynamics Conference (Berlín: Springer-Verlag, 1989).
NOTAS 205
Capítulo tres
1. Aldo Leopold, Round River (Nueva York: Oxford University Press, 1993).
2. CS Holling, ed., Adaptive Environmental Assessment and Management, (Chichester
Reino Unido: John Wiley & Sons, 1978), 34.
3. Ludwig von Bertalanffy, Problemas de la vida: una evaluación del pensamiento biológico moderno
(Nueva York: John Wiley & Sons Inc., 1952), 105.
4. Jonathan Swift, "Poesía, una rapsodia, 1733". En Las obras poéticas de Jonathan Swift
(Boston: Little Brown & Co., 1959).
5. Parafraseado de Herbert Simon, The Sciences of the Artifi cial (Cambridge MA: MIT
Press, 1969), 90–91 y 98–99.
Capítulo cuatro
1. Wendell Berry, Stand by Words (Washington, DC: Shoemaker & Hoard, 2005), 65.
2. Kenneth Boulding, “General Systems as a Point of View”, en Mihajlo D. Mesarovic,
ed., Views on General Systems Theory, actas del Segundo Simposio de Sistemas, Case Institute of
Technology, Cleveland, abril de 1963 (Nueva York: John Wiley & Sons, 1964).
3. James Gleick, Chaos: Making a New Science (Nueva York: Viking, 1987), 23–24.
4. Esta historia se compila de las siguientes fuentes: CS Holling, “The Curious Behavior of Complex
Systems: Lessons from Ecology,” en HA Linstone, Future Research (Reading, MA: Addison-Wesley,
1977); BA Montgomery et al., The Spruce Budworm Handbook, Programa Cooperativo de Manejo de Plagas
Forestales de Michigan, Handbook 82-7, noviembre de 1982; The Research News, Universidad de Michigan,
abril junio de 1984; Kari Lie, “La controversia del gusano cogollero del abeto en New Brunswick y Nueva
Escocia”, Alternatives 10, no. 10 (primavera de 1980), 5; RF Morris, "La dinámica de las poblaciones
epidémicas de gusanos de las yemas de los abetos", Sociedad Entomológica de Canadá, no. 31, (1963).
5. Garrett Hardin, "La cibernética de la competencia: la visión de la sociedad de un biólogo"

Perspectivas en Biología y Medicina 7, no. 1 (1963): 58-84.
6. Jay W. Forrester, Urban Dynamics (Cambridge, MA: The MIT Press, 1969), 117.
7. Václav Havel, de un discurso ante el Instituto de Francia, citado en el International Herald Tribune, 13 de
noviembre de 1992, p. 7.
8. Dennis L. Meadows, Dynamics of Commodity Production Cycles, (Cambridge MA:
Wright-Allen Press, Inc., 1970).
9. Adam Smith, Investigación sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones, Edwin
Cannan, ed., (Chicago: University of Chicago Press, 1976), 477-8.
10. Herman Daly, ed., Toward a Steady-State Economy (San Francisco: WH Freeman and Co., 1973), 17; Herbert
Simon, “Theories of Bounded Rationality”, en R. Radner y CB McGuire, eds., Decision and Organization
(Ámsterdam: North-Holland Pub. Co., 1972).
11. El término “satisfactorio” (una fusión de “satisfacer” y “suficiente”) fue utilizado por primera vez por Herbert
Simon para describir el comportamiento de tomar decisiones que satisfacen las necesidades adecuadamente,
en lugar de tratar de maximizar los resultados frente a las necesidades. información imperfecta. h
Simon, Models of Man, (Nueva York: Wiley, 1957).
12. Philip G. Zimbardo, "Sobre la ética de la intervención en la investigación psicológica humana: con referencia
especial al experimento de la prisión de Stanford", Cognición 2, no. 2 (1973): 243–56)
13. Esta historia me la contaron durante una conferencia en Kollekolle, Dinamarca, en 1973.
206 NOTAS
Capítulo cinco
1. Parafraseado en una entrevista de Barry James, “Voltaire's Legacy: The Cult of the Systems Man”,
International Herald Tribune, 16 de diciembre de 1992, p. 24
2. John H. Cushman, Jr., “From Clinton, a Flyer on Corporate Jets?” heraldo internacional
Tribune, 15 de diciembre de 1992, pág. 11
3. Banco Mundial, Informe sobre el Desarrollo Mundial 1984 (Nueva York: Oxford University Press, 1984), 157;
Petre Muresan e Ioan M. Copil, “Romania”, en B. Berelson, ed., Population Policy in Developed Countries
(Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1974), 355-84.
4. Alva Myrdal, Nación y familia (Cambridge, MA: MIT Press, 1968). Edición original
publicado Nueva York: Harper & Brothers, 1941.
5. “Germans Lose Ground on Asylum Pact”, International Herald Tribune, 15 de diciembre de
1992, pág. 5.
6. Garrett Hardin, “La tragedia de los comunes”, Science 162, no. 3859 (13 de diciembre
1968): 1243-1248.
7. Erik Ipsen, “Britain on the Skids: A Malaise at the Top”, International Herald Tribune, 15 de diciembre de 1992,
pág. 1.
8. Clyde Haberman, “Soldado israelí secuestrado por extremistas islámicos”, International Herald Tribune, 14
de diciembre de 1992, pág. 1.
9. Sylvia Nasar, “Clinton Tax Plan Meets Math”, International Herald Tribune, diciembre
14, 1992, pág. 15.
10. Véase Jonathan Kozol, Savage Inequalities: Children in America's Schools (Nueva York: Crown Publishers,
1991).
11. Citado en Thomas L. Friedman, “Bill Clinton Live: Not Just a Talk Show”,
International Herald Tribune, 16 de diciembre de 1992, p. 6.
12. Keith B. Richburg, “Addiction, Somali-Style, Worries Marines”, International Herald Tribune, 15 de diciembre
de 1992, pág. 2.
13. Tira cómica de Calvin y Hobbes , International Herald Tribune, 18 de diciembre de 1992,
pags. 22
14. Wouter Tims, “Food, Agriculture, and Systems Analysis,” Options, Instituto Internacional de Análisis de
Sistemas Aplicados Laxenburg, Austria no. 2 (1984), 16.
15. “Tokyo Cuts Outlook on Growth to 1.6%”, International Herald Tribune, 19 y 20 de diciembre de 1992, pág. 11
16. Discurso de Robert F. Kennedy, Universidad de Kansas, Lawrence, Kansas, 18 de marzo de 1968.
Disponible en JFK Library On-Line, http://www.jfklibrary.
org/Historical+Resources/Archives/Reference+Desk/Speeches/RFK/
RFKSpeech68Mar18UKansas.htm. Consultado el 11/06/08.
17. Wendell Berry, Economía doméstica (San Francisco: North Point Press, 1987), 133.
Capítulo Seis
1. Lawrence Malkin, “IBM Slashes Spending for Research in New Cutback”, International Herald Tribune, 16 de
diciembre de 1992, pág. 1.
2. JW Forrester, World Dynamics (Cambridge MA: Wright-Allen Press, 1971).
3. Forrester, Urban Dynamics (Cambridge, MA: The MIT Press, 1969), 65.
4. Gracias a David Holmstrom de Santiago, Chile.
5. Para ver un ejemplo, véase el modelo de f luctuaciones de precios de las materias primas de Dennis Meadows:
Dennis L. Meadows, Dynamics of Commodity Production Cycles (Cambridge, MA: Wright-Allen Press, Inc.,
1970).
6. John Kenneth Galbraith, El nuevo estado industrial (Boston: Houghton Mifflin, 1967).
NOTAS 207
7. Ralph Waldo Emerson, “War”, conferencia pronunciada en Boston, marzo de 1838. Reimpreso en Emerson's
Complete Works, vol. XI, (Boston: Houghton, Miffl in & Co., 1887), 177.
8. Thomas Kuhn, La estructura de las revoluciones científicas (Chicago: Universidad de Chicago
Prensa, 1962).
Capítulo Siete
1. GK Chesterton, Ortodoxia (Nueva York: Dodd, Mead and Co., 1927).
2. Para un hermoso ejemplo de cómo el pensamiento sistémico y otras cualidades humanas pueden combinarse
en el contexto de la gestión empresarial, véase el libro de Peter Senge The Fifth Discipline: The Art and
Practice of the Learning Organization (Nueva York: Doubleday, 1990).
3. Philip Abelson, “Cambios importantes en la industria química”, Science 255, no. 5051 (20 de marzo de 1992),
1489.
4. Fred Kofman, "Contabilidad de doble circuito: un lenguaje para la organización de aprendizaje"
El Pensador de Sistemas 3, no. 1 (febrero de 1992).
5. Wendell Berry, Stand by Words (San Francisco: North Point Press, 1983), 24, 52.
6. Esta historia me la contó Ed Roberts de Pugh-Roberts Associates.
7. Garrett Hardin, Explorando una nueva ética para la supervivencia: el viaje de la nave espacial Beagle
(Nueva York, Penguin Books, 1976), 107.
8. Donald N. Michael, “Competencias y compasión en una era de incertidumbre”, World
Future Society Bulletin (enero/febrero de 1983).
9. Donald N. Michael citado en HA Linstone y WHC Simmonds. eds., Futures Research (Reading, MA: Addison-
Wesley, 1977), 98–99.
10. Aldo Leopold, A Sand County Almanac and Sketches Here and There (Nueva York:
Prensa de la Universidad de Oxford, 1968), 224–25.
11. Kenneth Boulding, “The Economics of the Coming Spaceship Earth”, en H. Jarrett, ed., Environmental Quality in a
Growing Economy: Essays from the Sixth Resources for the Future Forum (Baltimore, MD: Johns Hopkins
University Press, 1966 ), 11-12.
12. Joseph Wood Krutch, Human Nature and the Human Condition (Nueva York: Random
Casa, 1959).
Bibliografía de
Recursos de sistemas
Además de los trabajos citados en las Notas, los elementos enumerados aquí son
puntos de partida: lugares para comenzar su búsqueda de más formas de ver y aprender
acerca de los sistemas. Los campos del pensamiento sistémico y la dinámica de sistemas
ahora son extensos y abarcan muchas disciplinas. Para obtener más recursos, consulte
también www.ThinkingInSystems.org
Pensamiento y modelado de sistemas
Libros
Bossel, Hartmut. Sistemas y Modelos: Complejidad, Dinámica, Evolución, Sostenibilidad.

(Norderstedt, Alemania: Books on Demand, 2007). Un libro de texto completo que
presenta los conceptos y enfoques fundamentales para comprender y modelar los
sistemas complejos que dan forma a la dinámica de nuestro mundo, con una gran
bibliografía sobre sistemas.
Bossel, Hartmut. Modelos de simulación del sistema zoológico. vol. 1: Sistemas

Elementales, Física, Ingeniería; vol. 2: Clima, Ecosistemas, Recursos; vol.
3: Economía, Sociedad, Desarrollo. (Norderstedt, Alemania: Books on Demand, 2007).
Una colección de más de 100 modelos de simulación de sistemas dinámicos de todos
los campos de la ciencia, con documentación completa de modelos, resultados,
ejercicios y descarga gratuita de modelos de simulación.
Forrester, Jay. Principios de Sistemas. (Cambridge, MA: Pegasus Communications,
1990). Publicado por primera vez en 1968, este es el texto introductorio original sobre
dinámica de sistemas.
Laszlo, Ervin. Una Visión Sistémica del Mundo. (Cresskill, Nueva Jersey: Hampton Press,
1996).
BIBLIOGRAFÍA 209
Richardson, George P. Pensamiento de retroalimentación en ciencias sociales y teoría de

sistemas. (Filadelfia: University of Pennsylvania Press, 1991). La larga, variada y
fascinante historia de los conceptos de retroalimentación en la teoría social.
Sweeney, Linda B. y Dennis Meadows. El libro de jugadas del pensamiento sistémico.
(2001). Una colección de 30 ejercicios de juego cortos que ilustran lecciones sobre el
pensamiento sistémico y los modelos mentales.
Organizaciones, sitios web, publicaciones periódicas y software

Creative Learning Exchange: una organización dedicada a desarrollar "ciudadanos de
sistemas" en la educación K-12. Editor del Boletín CLE
y libros para profesores y alumnos. www.clexchange.org
isee systems, inc.—Desarrollador del software STELLA e iThink para modelos
ing sistemas dinámicos. www.iseesystems.es
Pegasus Communications: editor de dos boletines, The Systems Thinker y Leverage
Points, así como de muchos libros y otros recursos sobre el pensamiento sistémico.
www.pegasuscom.com
System Dynamics Society: un foro internacional para investigadores, educadores,
consultores y profesionales dedicados al desarrollo y uso del pensamiento sistémico y
la dinámica de sistemas en todo el mundo. Systems Dynamics Review es la revista
oficial de System Dynamics Society. www.systemdynamics.org
Ventana Systems, Inc.—Desarrollador del software Vensim para modelar sistemas

dinámicos. vensim.com
Sistemas de Pensamiento y Negocios
Senge, Pedro. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende.

(Nueva York: Doubleday, 1990). El pensamiento sistémico en un entorno empresarial,
y también las herramientas filosóficas más amplias que surgen del pensamiento
sistémico y lo complementan, como la flexibilidad del modelo mental y la visualización.
Sherwood, Dennis. Ver el bosque para los árboles: una guía del gerente para aplicar el
pensamiento sistémico. (Londres: Nicholas Brealey Publishing, 2002).
Sterman, John D. Business Dynamics: Modelado y pensamiento sistémico para un mundo
complejo. (Boston: Irwin McGraw Hill, 2000).
210 BIBLIOGRAFÍA
Pensamiento sistémico y medio ambiente
Ford, Andrés. Modelando el Medio Ambiente. (Washington, DC: Island Press,

1999.)
Pensamiento sistémico, sociedad y cambio social
Macy, Juana. Causalidad mutua en el budismo y la teoría general de sistemas.

(Albany, NY: Stat University of New York Press, 1991).
Meadows, Donella H. El ciudadano global. (Washington, DC: Island Press,
1991).
Agradecimientos del editor
Muchas personas han ayudado a dar vida a este libro. En su manuscrito original, Donella
(Dana) Meadows agradeció especialmente a Balaton Group, Environmental Systems
Analysis Group en Kassel, Environmental Studies Program en Dartmouth, Ian y Margo
Baldwin y Chelsea Green Publishing, Hartmut y Rike Bossel, High Performance Systems
(ahora conocidos como sistemas isee), y muchos lectores y comentaristas. También
destacó el papel de su extensa “familia campesina”, aquellas personas que, a lo largo
de los años, vivieron y trabajaron en su granja orgánica en Plainfield, New Hampshire.
Como editor que preparó el manuscrito de Dana para su publicación después de su

muerte, me gustaría agregar más agradecimientos: Ann y Hans Zulliger y la Fundación
para el Tercer Milenio, junto con la junta y el personal del Sustainability Institute, han
contribuido con su apoyo y entusiasmo a este proyecto. Muchos asesores y revisores
han criticado el texto y los modelos y me han ayudado a pensar cómo hacer que este
libro sea útil para el mundo: Hartmut Bossel, Tom Fiddaman, Chris Soderquist, Phil Rice,
Dennis Meadows, Beth Sawin, Helen Whybrow, Jim Schley, Peter Stein, Bert Cohen,
Hunter Lovins y los estudiantes de Presidio School of Management. Todo el equipo de
Chelsea Green Publishing ha convertido el complejo manuscrito en un libro claro. Les
agradezco a todos ellos por su trabajo para ayudarnos a ser mejores administradores
de nuestro planeta natal.
Y finalmente, agradezco a Dana Meadows por todo lo que he aprendido de ella.

y a través de la edición de este libro.
Sobre el Autor
Donella Meadows (1941–2001) fue una científica formada en química y

biofísica (Ph.D., Universidad de Harvard), seguida de una becaria de
investigación en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Allí trabajó con
Jay Forrester, el inventor de la dinámica de sistemas, como miembro del
equipo que produjo "World3", un modelo informático global que explora la
dinámica de la población humana y el crecimiento económico en un planeta
finito. En 1972, fue autora principal de The Limits to Growth, el libro que
describía para el público en general las ideas del proyecto de modelado World3. Límites
fue traducido a veintiocho idiomas y provocó un debate en todo el mundo
sobre la capacidad de carga de la tierra y las elecciones humanas. Meadows
continuó escribiendo nueve libros más sobre modelos globales y desarrollo
sostenible y durante quince años escribió una columna semanal, "The Global
Citizen", que reflexiona sobre el estado de nuestra sociedad y las complejas
conexiones en el mundo.
En 1991, Meadows fue reconocida como Becaria Pew en Conservación y
Medio Ambiente, y en 1994 recibió una beca MacArthur. Fundó el Sustainability
Institute en 1996 para aplicar el pensamiento sistémico y el aprendizaje
organizacional a los desafíos económicos, ambientales y sociales.
Desde 1972 hasta su muerte en 2001, Meadows enseñó en el Programa de
Estudios Ambientales de Dartmouth College.
Índice
Ackoff, Russell, 1 ecuación del modelo de bañera, 195
arquetipo de adicción, 131–135, 193 leyes comportamiento, observación, 170–172

antimonopolio, 129–130 arquetipos arquetipo modelos basados en el comportamiento, 87–91
de adicción, 131–135, 193 arquetipo del Baya, Wendell, 86, 174-175

sistema de bienes comunes, 116–121, 191– Bertalanffy, Ludwig von, 79 síndrome
192 de la rana hervida, 122–123
Boulding, Kenneth, ix, 88, 178, 182 límites, 95–
deriva hacia el arquetipo de bajo rendimiento, 99 racionalidad limitada, 105–110 topes, 149–
121–123, 192 arquetipo de metas erosionadas, 150
121–123 arquetipo de escalamiento, 124–126,
192 arquetipo de arreglos que fallan, 112–116 Bush, George, 148
arquetipo de límites al crecimiento, 59 arquetipo ecuación del modelo de inventario comercial,
de resistencia política, 112–116 superación de 199–200
reglas arquetipo, 136–137, 193 buscando el

objetivo equivocado arquetipo, ecuación del modelo de capital, 199
stock de capital, crecimiento de, 61–62
138–141, 193–194 cariño, 184 Carter, Jimmy, 17, 177
cambiando la carga al arquetipo Ceausescu, Nicolae, 114 cambios dentro
del interventor, 131–135, 193 de un sistema, 16–17 Chesterton, GK,
166 Clinton, Bill, 131, 148 café ecuación

éxito al arquetipo exitoso, 126–130, 192 del modelo de copa, 196 arquetipo del
tragedia del arquetipo de los comunes, sistema común, 116–121, 191–192
116–121, 191–192
Anderson, Poul, 11
supuestos, exposición, 172 principio de exclusión competitiva, 126–130
equilibrar bucles de retroalimentación, 27– complejidad, 181–182

30, 153–155 restricciones, 158–159, 190 flujos
Balzac, Honoré, 30 correctivos, 153–155 límites “de
ecuación del modelo de cuenta bancaria, 196 la cuna a la tumba”, 96–97 Cushman, John H.,
Bateson, Gregorio, ix Jr., 112
216 ÍNDICE
Daly, Herman, ix, 106 refuerzo, 30–34 dominio

retroalimentación demorada, 117– cambiante, 44–47 estabilización,
118 definición de demoras, 189 27–30 sistemas de
entrega, 52 retroalimentación, retroalimentación, políticas para, 177–178 arreglos
117–118 como puntos de que fallan arquetipo, 112–116 flujos
apalancamiento, 151–152
percepción, 52 respuesta, 52 defi nición, 18–19, 188–189
respuestas a, 57–58 sistema con entradas frente a salidas, 22 véase
demoras, 51 –58 ubicuidad de, también acciones
103–105 retrasos en la entrega, Forrester, Jay, 25, 101, 103, 145–146, 152,
52 dependencia, 131–135 162 reglas fractales, 80–81 definición de
agotamiento dinámica de, 61, 64– funcionalidad de sistemas, 14–16 jerarquía,
65, 134 de existencias, 66–72 acuerdos 82–85 resiliencia, 76–78 autoorganización,

de desarme, 126 disciplinas, tradicional, 79–81
183 diversificación, 129–130 deriva al

arquetipo de bajo rendimiento, 121–
123, 192
Galbraith, Kenneth, 161
PNB (producto nacional bruto), 139–

140
equilibrio dinámico, 20–21, 188–189 dinámica objetivos que erosionan el arquetipo de objetivos,
de stocks y flujos, 19–20 121–123 bondad, 184 como puntos de
apalancamiento, 161–162 buscando el arquetipo

Einstein, Albert, ix, 35, 163 de objetivo equivocado,
elementos de un sistema, 12–13 138–141, 193–194
ecuaciones utilizadas para modelos dinámicos, bondad, 184

195–203 Gorbachev, Mikhail, 17, 105, 158 gráficos
arquetipo de objetivos erosionados, 121–123, de comportamiento de sistemas, 20

192 arquetipo de escalada, 124–126, 192 Gray, Nathan, 178
eventos, patrones de, 87–91 exhortación de los producto nacional bruto (PNB), 139–140
bienes comunes, 119–120 horizontes temporales
en expansión, 182–183 experimentación, Haberman, Clyde, 124

aprendizaje por, 180–181 agentes externos y Hardin, Garrett, 95, 116–119, 180 Havel,
resolución de problemas, 4 tasas de extracción Václav, ix, xxi, 103 jerarquía, 178, 190
de acciones, 63–64 Holling, CS, 76, 93–94
retroalimentación, retardada, 117–118
definición de bucles de retroalimentación, incentivos, 158–159

25–27, 189 inconsistencia de precios, 64–65
ÍNDICE 217
flujos de entrada frente a flujos de Nasar, Sylvia, 127

salida, 22 flujos de información relaciones no lineales, 91–94 acciones
distribuir, 173 como no renovables, 71
puntos de apoyo, 156–157

interconexiones de un sistema, 13–14 sistemas de una sola acción
comunicación interdisciplinaria, 183 intervinientes, stock con un bucle de refuerzo y un bucle de

trasladar la carga a, 131–135 equilibrio, stock 42–51 con dos bucles de
equilibrio que compiten
responsabilidad intrínseca, 179–180 bucles, 36–42
Ipsen, Erik, 122 sistema con retrasos, 51–58
oportunidades. ver arquetipos
Copo de nieve Koch, 80 oscilaciones, 54–57, 189 flujos de
Kofman, Fred, 174 salida frente a flujos de entrada, 22
Krutch, José Madera, 184-185
Kuhn, Tomás, 164 paradigmas, 162–165
parámetros, 147–149
lenguaje, empleo, 174–175 “ley del retrasos en la percepción, 52
mínimo”, 101 capas de límites, 100– Pirsig, Robert, xv
103 aprendizaje por experimentación, políticas para sistemas de retroalimentación,
180–181 177–178 arquetipo de resistencia política, 112–
Leopold, Aldo, 75, 182 116 ecuación del modelo de población, 198–199
nivelación del campo de juego, 129–130 potlaches, 129–130 precios, inconsistencia de,
puntos de apalancamiento, 145–165 64–65 privatización de los comunes, 119–120
factores limitantes, 100–103 límites al
arquetipo de crecimiento, 59
Los límites del crecimiento (Meadows), xi resolución de problemas y agentes
relaciones lineales, 91 externos, 4 castigos, 158–159
Lovins, Amory, 150
Malkin, Lawrence, 145 cantidad frente a calidad, 175–177

Margalef, Ramón, 17
Marx, Carlos, 128 racionalidad, acotada, 105–110
Michael, Don, 181 Reagan, Ronald, 17, 162
mentalidades, 162–165 regulación de los bienes comunes, 119–120
conceptos erróneos, 171 bucles de retroalimentación de refuerzo, 30–34,
retroalimentación faltante, 117– 155-156
118 ecuaciones modelo, 195–203 stock renovable limitado por un stock no

modelos y nuestro conocimiento del renovable, 58–66, 201 stock renovable
mundo, 86–87 arreglos de coerción limitado por un stock renovable, 66–72,
mutua, 120–121 202–203 stock renovable, 58–72, 201–
203 resiliencia, 76–78, 190
Myrdal, Gunnar, ix
218 ÍNDICE
política de resistencia, 112–116, 191 respuesta al cambio, 23–24

recursos véase también flujos
agotamiento de, 61, 64–65, 134 Swift, Jonathan, 82

limitaciones de, 71 retrasos en la suboptimización, 85
respuesta, 52 responsabilidad, subsistemas, 82–85, 178
localización, 179–180 Richburg, Keith éxito al arquetipo exitoso, 126–130, 192
B., 131 arquetipo de superación de
reglas, 136–137, 193 reglas trampas del sistema. ver arquetipos
sistema con retrasos, 51–58
como puntos de apoyo, 158–159 definición de sistemas, 2, 11–12,
organización, 79–81 188–189 funciones de, 14–16
lecciones aprendidas, 170–185,
Saul, John Ralston, 111 194–195 lugares a intervenir, 194
Schumacher, EF, ix capacidades de automantenimiento, 178–
buscando el arquetipo de meta equivocado, 179
138–141, 193–194
capacidades de automantenimiento de los resumen de principios, 188–191
sistemas, 178–179
definición de ecuación del modelo del termostato, 197

autoorganización, horizontes de tiempo, expansión, 182–183
190 como punto de apoyo, 159– retrasos y existencias, 23–24
161 cambio de dominio, 44–47, 89 Tinbergen, enero, 30
cambio de la carga al arquetipo del interventor, disciplinas tradicionales, 183
131–135, 193 sabiduría tradicional, traducciones de,
Simón, Herbert, 106 3–4
Furtivo, 1–2, 89 arquetipo de la tragedia de los comunes,

Smith, Adam, 105–107, 109, 163 bucles 116–121, 191–192
de retroalimentación estabilizadores, 27– trascender paradigmas, 164–165 trampas.
30 estabilidad estática, 77 stock con un ver arquetipos sistemas de dos acciones
bucle de refuerzo y un bucle de equilibrio, acciones renovables restringidas por una
42–51 stock con dos bucles de equilibrio acción no renovable, 58–66 acciones
en competencia, 36–42 stock y fl estructuras renovables restringidas por una acción
de flujo, 150–151 acciones renovable, 66–72
capital, 61–62 von Liebig, Justo, 101

definición, 17–19, 188
tasas de extracción, 63–64 sabiduría, traducciones de, 3–4
no renovable, 71 oscilaciones
en, 54–57 renovable, 71 Zimbardo, Felipe, 108

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Editado por Diana Wright,

Publicado por primera vez por Earthscan en el Reino Unido en 2009

Copyright © 2008 por el Instituto de Sostenibilidad.

Todos los derechos reservados

ISBN: 978-1-84407-726-7 (pb)

Composición tipográfica de Peter Holm, Sterling Hill Productions

Para obtener una lista completa de publicaciones, comuníquese con:

Londres, EC1N 8XA, Reino Unido

Teléfono: +44 (0)20 7841 1930

22883 Quicksilver Drive, Sterling, VA 20166-2012, EE. UU.

Earthscan publica en asociación con el Instituto Internacional para el Medio Ambiente y

Un registro de catálogo para este libro está disponible en la Biblioteca Británica.

Se han solicitado los datos de catalogación en publicación de la Biblioteca del Congreso.

y para todos aquellos que quisieran aprender de ella

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desencadenar aumentos de precios globales y caos económico si las políticas de

consumo, fijación de precios e inversión de petróleo de las naciones importadoras

de petróleo no hubieran construido economías que son vulnerables a las

interrupciones del suministro. • El virus de la gripe no te ataca; estableces las

condiciones para que florezca dentro de ti.

• La adicción a las drogas no es la falla de un individuo y ninguna persona, sin

ni siquiera el adicto. Solo a través de la comprensión de la adicción como parte de

un conjunto más amplio de infl uencias y problemas sociales se puede comenzar

LA LENTE DEL SISTEMA 3

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