UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS
DPTO. DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL Y SU INFLUENCIA EN SU

DESEMPEÑO LABORAL EN EL BANCO DE CRÉDITO DEL
PERÚ BCP - SEDE LA MOLINA

ALUMNOS: GRUPO: N°01

● Bustamante Huamani Bryan 20172053J
● Pazos Ortiz Jimy 20174027F
● Quiliche Guillen Alexander 20170117K
● Vicente Tito Nicolas 20170160C

CURSO: Administración de Recursos Humanos (GP154-V)

DOCENTE: Ing. Daniel Morillo Rojas

 2020-2

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN...........................................................................................1
2. OBJETIVOS..................................................................................................2
2.1. Objetivo general......................................................................................2
2.2. Objetivos específicos..............................................................................2
3. ALCANCE......................................................................................................2
3.1. Grupo Ocupacional..................................................................................2
3.2. Geográfico...............................................................................................2
4. ASPECTOS GENERALES............................................................................3
4.1. Información de la empresa......................................................................3
4.2. Actividad(es) Económica(s).....................................................................3
4.3. Padrones.................................................................................................3
4.4. Sede Principal.........................................................................................3
4.6. Misión......................................................................................................4
4.7. Visión.......................................................................................................4
4.8. Principios.................................................................................................4
4.9. Valores.....................................................................................................4
5. MARCO TEÓRICO........................................................................................5
5.1. CAPACITACIÓN......................................................................................5
5.1.1. Proceso de capacitación...................................................................5
5.1.2. Necesidades de la capacitación.......................................................6
5.1.3. Enfoque de la capacitación...............................................................6
5.1.4. Contenidos de la capacitación..........................................................8
5.1.5. Tipos de capacitación.......................................................................8
5.1.6. Factores que afectan la capacitación y el desarrollo.......................9
5.1.7. Técnicas de capacitación...............................................................10
5.1.8. Evaluación de la capacitación........................................................12
5.1.9. Beneficios de la capacitación.........................................................14
5.2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.........................................................14
5.2.1. Objetivos de la evaluación de desempeño.....................................15
5.2.2. Beneficios de la evaluación de desempeño...................................16
6. DESARROLLO DE LA APLICACIÓN PRÁCTICA......................................17
 6.1. Análisis de la situación actual...............................................................17
6.1.1. PROCESO DE CAPACITACIÓN.......................................................17
6.1.1.1. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación...............................17
6.1.1.2. Diseño.............................................................................................21
6.1.1.3. Ejecución........................................................................................22
6.1.1.4. Evaluación......................................................................................25
6.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA.............................................................28
6.2.1. Situación Problemática......................................................................28
6.2.2. Problema General..............................................................................28
6.2.3. Problemas Específicos.......................................................................28
6.3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN..............................................................29
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............................................34
7.1. Conclusiones.........................................................................................34
7.2. Recomendaciones.................................................................................34
8. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................35
1. INTRODUCCIÓN
La capacitación de los trabajadores de la entidad financiera BCP,
específicamente de la agencia BCP Lab - La Molina es muy importante
debido a que esto influye de manera significativa en el desempeño
laboral de los trabajadores. En la oficina del BCP La Molina se ha
percibido una baja aportación y poco interés al cumplimiento de las
metas. Se sabe que contar con personal capacitado es contar con
persona autosuficientes y esto influye en la mejora de procesos y
cumplimiento de objetivos, es por esto que los directivos deben
considerar mantener un plan de capacitación periódico para su personal
con la finalidad de ampliar sus conocimientos, incrementar sus
habilidades y capacidades para que desarrollen sus labores de una
manera apropiada, con lo cual el agente BCP La Molina pueda asegurar
un apoyo en la calidad del servicio que brinda y en el cumplimiento de
sus metas.
El personal que se encuentra adecuadamente capacitado se siente más
motivado para comprometerse con los objetivos de la empresa, mientras
que el empleado que no es capacitado adecuadamente no siente
motivación debido a que le falta los conocimientos para cumplir con sus
labores, lo que ocasionará que tenga una baja productividad en sus
tareas y en muchos casos no cumpla de manera satisfactoria con los
objetivos de la empresa. El desempeño laboral de un trabajador se mide
mediante los resultados que tiene el BCP La Molina, porque éste es la
guía para determinar el óptimo o el deficiente desenvolvimiento del
trabajador con respecto a sus labores, en otras palabras, así se puede
definir si se está cumpliendo con el trabajo en plazos determinados y de
manera eficiente de acuerdo con las metas trazadas por el BCP La
Molina.
La investigación será desarrollada a través de varios aspectos, entre los
cuales tendremos los aspectos generales de la empresa de estudio, el
marco teórico y el desarrollo de la aplicación práctica, este último
contendrá información referente al análisis de la situación actual, la
definición del problema y propuestas de solución.

1
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Determinar de qué forma la capacitación de los trabajadores
influye en su desempeño laboral en el área de operaciones en el
Banco de Crédito del Perú – BCP, La Molina.

2.2. Objetivos específicos

●Evaluar como las horas de capacitación influyen en la calidad de
servicio de la agencia BCP La Molina.
● Analizar cómo el índice de desempeño del agente influye en la
calidad de servicio de la agencia BCP La Molina.
● Determinar cómo la motivación del personal influye en la calidad
de la agencia BCP La Molina.

3. ALCANCE
3.1. Grupo Ocupacional
Enfocado a la entidad financiera BCP Agencia BCP Lab - La Molina,
planteándose además desarrollar la interrelación entre el cliente y
colaborador, buscando incrementar la percepción de la empresa y de los
colaboradores. Específicamente, este plan alcanza al personal del área
de OPERACIONES (Operativo) de la entidad financiera en mención.
- P.P. Promotor principal: 3
- PDS Titulares – promotor de servicios: 12 (4 por cada principal)
Total: 15 empleados del área de Operaciones.
3.2. Geográfico
Dirección: Av. Melgarejo N° 450 Santa Patricia - La Molina

4. ASPECTOS GENERALES

2
4.1. Información de la empresa
● RUC: 20100047218 – BANCO DE CREDITO DEL PERU
● Tipo Contribuyente: SOCIEDAD ANONIMA
● Nombre Comercial: BANCO DE CREDITO DEL PERU
● Fecha de Inscripción: 09/10/1992
● Estado: ACTIVO
● Condición: HABIDO
● Domicilio Fiscal: Cal. Centenario Nro. 156 Urb. Las Laderas de
Melgarejo Lima – Lima - La Molina
4.2. Actividad(es) Económica(s)
● Principal – CIIU 65197 – OTROS TIPOS INTERMEDIACION
MONETARIA.
● Secundaria 1 – CIIU 65912 – ARRENDAMIENTO CON
OPCIÓN DE COMPRA
4.3. Padrones

Incorporado al Régimen de Agentes de Retención de IGV

(R.S.037-2002) a partir del 01/06/2002

4.4. Sede Principal

Centenario 156, La Molina 15026

4.5. Historia

3
4.6. Misión

Ofrecer soluciones financieras a personas naturales y jurídicas en

Perú con la mejor tecnología, calidad y servicio al cliente
construyendo relaciones de largo plazo.

4.7. Visión

Ser la primera opción para el Cliente del Sistema Financiero

Peruano.

4.8. Principios
● Satisfacción del cliente: Ofrecer a nuestros clientes una
experiencia de servicio positiva a través de nuestros productos,
servicios, procesos y atención.
● Pasión por las metas: Trabajar con compromiso y dedicación
para exceder nuestras metas y resultados y lograr el desarrollo
profesional en el BCP.
● Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran los
propios.
● Gestión al riesgo: Asumir el riesgo como elemento fundamental
en nuestro negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo,
dimensionarlo y gestionarlo.
● Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y correcta
con tus compañeros y clientes y brindarles información
confiable para establecer con ellos relaciones duraderas.
● Disposición al cambio: Tener una actitud positiva para
promover y adoptar los cambios y mejores prácticas.
● Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar
consistentemente los procesos y modelos de trabajo
establecidos.
4.9. Valores
● Honestidad
● Compromiso
● Respeto
● Transparencia
● Optimismo
● Actitud Positiva

4
5. MARCO TEÓRICO
5.1. CAPACITACIÓN
Chiavenato definió a la capacitación como el proceso educativo de corto
plazo, aplicado de manera sistemática y organizada por medio del cual
las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos.
La capacitación es una fuente de rentabilidad tanto para el capital
humano como para la organización. Al capital humano lo ayuda a
desarrollar sus habilidades, obtener más conocimiento y seguridad para
lograr sus objetivos, por parte de la organización ayuda a obtener
rentabilidad y reducir costos.

5.1.1. Proceso de capacitación

a) El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o
las carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas.
Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. La
necesidad de la capacitación es la marca de inicio para lograr así
instituir un planteamiento, procedimiento o labor de preparación, el
objetivo es revelar prioridades en las cuales la empresa se debe
enfocar.
b) El diseño consiste en preparar el proyecto o programa de
capacitación para atender las necesidades diagnosticadas. Se debe
descubrir las necesidades entre el perfil del puesto y competitividades
del trabajador. Asimismo, se deben señalar las finalidades
perseguidas, a medida que aumenten los conocimientos y destrezas.
c) La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación en el
lugar adecuado y al personal que lo requiera dentro de la empresa.
d) La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con los
trabajadores capacitados llegaron a cumplir con las metas del
proceso.

Fuente: Gestión del Talento Humano, Chiavenato Cap.12

5
 5.1.2. Necesidades de la capacitación

Según Koontz y Weihrich en el libro Administración una perspectiva

global y empresarial, antes de elegir un programa de capacitación y
desarrollo es importante considerar tres tipos de necesidades:

a) Las de la organización, como los objetivos de la empresa, la

disponibilidad de gerentes y las tasas de rotación.
b) Las relacionadas con las operaciones y el puesto mismo, y que
pueden determinarse a partir de las descripciones de puestos y los
estándares de desempeño.
c) Los datos relativos a las necesidades de capacitación
individuales, que pueden reunirse a partir de evaluaciones de
desempeño, entrevistas con el ocupante del puesto, exámenes,
encuestas y planes de la carrera profesional para los individuos.

Fuente: Administración: Una perspectiva global y empresarial. Cap.13

5.1.3. Enfoque de la capacitación

La capacitación, además de ocuparse de la información, las habilidades,
las actitudes y los conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas
competencias que desea la organización.
Esta capacitación se basa en un mapa de las competencias esenciales
para el éxito de la organización. Estas competencias esenciales se
dividen en áreas de la organización y en competencias individuales.
Todas las competencias se definen de forma clara y objetiva para que
todos los asociados las puedan entender. A partir de esta definición se
establecen los programas de capacitación para todo el personal
6
involucrado. La capacitación constituye el núcleo de un esfuerzo
continuo diseñado para mejorar las competencias de las personas y, en
consecuencia, el desempeño de la organización. Se trata de uno de los
procesos más importantes de la administración de recursos humanos.
La capacitación se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos el
conocimiento y las habilidades que necesitan en sus puestos actuales.
El desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y
que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el largo
plazo, a efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y el
crecimiento de la organización.

Fuente: Gestión del Talento Humano, Chiavenato Cap.12

No se debe confundir los conceptos de capacitación con los de

desarrollo. Según William Werther en su libro Administración de
Recursos Humanos, se pueden notar las siguientes diferencias:

Fuente: Administración de recursos humanos, capítulo 9.

7
5.1.4. Contenidos de la capacitación
El contenido de la capacitación puede incluir cuatro formas de cambio de
la conducta a saber:
a) Transmisión de la información: La información que se imparte a los
educandos en forma de un conjunto de conocimientos, la información
es generalmente sobre el trabajo, como información respecto a la
empresa, sus productos y servicios, políticas, reglas normas o
reglamentos.
b) Desarrollo de habilidades: Sobre todo, las habilidades, las destrezas y
los conocimientos que están directamente relacionados con el
desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras. Se
trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y
las operaciones que serán realizadas.
c) Desarrollo o modificación de actitudes: Se busca generalmente la
modificación de actitudes negativas de los trabajadores para
convertirse en otras más favorables, como aumentar la motivación o
desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión
en cuanto a los sentimientos y las reacciones de las personas. Puede
involucrar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en
relación con los clientes o usuarios (como en el caso de la
capacitación de vendedores, cajeros, etc.) o técnicas de ventas.
d) Desarrollo de conceptos: La capacitación puede estar dirigida a elevar
la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea
para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la
administración, sea para elevar el nivel de generalización para
desarrollar gerentes que puedan pensar en términos globales y
amplios

5.1.5. Tipos de capacitación

La capacitación se puede dar de varias maneras: en el trabajo, en
clase, por teléfono, por medio de la computadora o por satélite. Los
medios son muy variados. Por cuanto se refiere al lugar donde ocurre,
la capacitación puede ser:
a) La capacitación en el puesto: Es una técnica que proporciona
información, conocimiento y experiencia en cuanto al puesto. Puede
incluir la dirección, la rotación de puestos y la asignación de proyectos
especiales. La dirección presenta una apreciación crítica sobre la
forma en que la persona desempeña su trabajo. La rotación de
puestos implica que una persona pasa de un puesto a otro con el fin
de comprender mejor a la organización como un todo. La asignación
de proyectos especiales significa encomendar una tarea específica
para que la persona aproveche su experiencia en determinada
actividad.

8
 b) Las técnicas de clase: Utilizan un aula y un instructor para desarrollar
habilidades, conocimientos y experiencias relacionados con el puesto.
Las habilidades pueden variar desde las técnicas hasta las
interpersonales. Las técnicas de clase desarrollan habilidades
sociales e incluyen actividades como la dramatización y juegos de
empresas. El formato más común de los juegos administrativos es el
de pequeños grupos de educandos que deben tomar y evaluar
decisiones administrativas frente a una situación dada. El formato de
la dramatización implica actuar como determinado personaje para la
solución de problemas orientados hacia las personas y que deben ser
resueltos dentro de la organización. Las técnicas de clase propician la
interacción y generan un ambiente de discusión, lo que no ocurre con
los modelos de mano única, como la situación de lectura. También
desarrollan un clima en el cual los capacitados aprenden el nuevo
comportamiento desempeñando las actividades, actuando como
personas o equipos, actuando con información y facilitando el
aprendizaje a través del conocimiento y la experiencia relacionados
con el puesto, por medio de su aplicación práctica. Las diferencias
entre el papel educativo usado para difundir información y el utilizado
para desarrollar habilidades son enormes.

5.1.6. Factores que afectan la capacitación y el desarrollo

No cabe duda de que el cambio por sí mismo es el factor que más
afecta las actividades de capacitación y desarrollo. Sin embargo, otros
factores afectan la posibilidad de alcanzar estos objetivos en las
organizaciones, como:
● El apoyo de la alta gerencia: Tal vez sea el requisito fundamental para
el éxito de las actividades de capacitación y desarrollo. Sin él,
cualquier programa de capacitación y desarrollo se convierte en un
desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. El apoyo debe ser real y
constante y se debe comunicar con claridad a toda la organización. La
manera más eficaz de hacerlo es con la participación activa de los
ejecutivos en los programas de capacitación.
● El compromiso de los especialistas y los generalistas: Todos los
gerentes, tanto los especialistas en administración de personal como
los gerentes de línea, deben estar directa y estrechamente ligados a
los programas de capacitación y desarrollo. Cabe decir que la
responsabilidad fundamental es de los gerentes de línea, desde el
presidente hasta la base de la organización. Los profesionales de
capacitación y desarrollo deben proporcionar su experiencia técnica.
● Los avances tecnológicos: Ningún factor tiene más influencia en la
capacitación y desarrollo que la tecnología de la información (TI). La
computadora y la internet están afectando profundamente todas las
funciones de los negocios y cambiando la forma en que el

9
 conocimiento se divulga a las personas. Este cambio no cesa su
expansión.
● La complejidad de la organización: Las organizaciones planas y
horizontales tienen pocos niveles jerárquicos y dan la impresión de
que sólo son arreglos simples de personas y tareas. No hay nada más
engañoso. Las tareas de los individuos y de los equipos se amplían y
enriquecen y el resultado es que las personas pasan más tiempo en
el puesto y desempeñan tareas gradualmente más complejas y que
exigen nuevos conocimientos. La interacción entre los individuos y los
grupos se vuelve más complicada. La cadena de mando tradicional
que produce un sentimiento de estabilidad a costa de la eficiencia se
está alejando de la organización moderna. Los rápidos cambios que
registran la tecnología, los productos, los sistemas y los métodos de
trabajo tienen enormes repercusiones en los requisitos del trabajo y
provocan que las personas necesiten aumentar sus habilidades y
desarrollar actitudes que les permitan adaptarse a los cambios que se
derivan de la innovación tecnológica y las demandas de los clientes
por mejores productos y servicios.
● Los principios del aprendizaje: El propósito de la capacitación y
desarrollo es el cambio en el comportamiento de las personas, que
deben aprender la información para que pueda haber cambio. En este
sentido, las ciencias conductuales han beneficiado a los programas
de capacitación y desarrollo con sus principios de aprendizaje que
facilitan el proceso de cambio de las personas.
● Otros procesos de la administración de personal: Las actividades de
capacitación y desarrollo dependen de todos los demás procesos de
la administración de personal. Si el reclutamiento y la selección
introducen a candidatos que no tienen las calificaciones necesarias,
entonces se requerirá de un programa de capacitación y desarrollo
adecuado para mejorarlos y llevarlos a obtener calificaciones más
altas. Además, los programas de capacitación y desarrollo están
sujetos a la influencia de los paquetes de remuneración de la
organización, la manera en que la organización evalúa el desempeño
de sus colaboradores y su forma de promoverlos y recompensarlos.
La visión holística de la administración de personal es fundamental
para que todos los procesos, incluso el de capacitación y desarrollo,
interactúen e influyen para lograr sinergia.

5.1.7. Técnicas de capacitación

● Lecturas: La técnica más utilizada para transmitir información en
programas de capacitación es la lectura. La lectura es un medio de
comunicación que implica una situación de mano única, en la cual un
instructor presenta verbalmente información a un grupo de oyentes. El
instructor presenta la información en esa situación de capacitación,

10
 mientras que el personal en capacitación participa escuchando y no
hablando. Una ventaja de la lectura es que el instructor expone a las
personas en capacitación una cantidad máxima de información dentro
de un periodo determinado. No obstante, la lectura tiene algunas
desventajas. Como es un medio de mano única, el personal en
capacitación adopta una posición pasiva. Existe poca o ninguna
posibilidad de esclarecer dudas o significados o de comprobar si las
personas comprendieron el material de lectura. Existe poca o ninguna
posibilidad para la práctica, el refuerzo, la realimentación o el
conocimiento de los resultados. Lo ideal sería hacer que el material
sea más significativo o intrínsecamente motivador para las personas
en capacitación. Esas limitaciones provocan que la lectura tenga poco
valor para promover cambios de actitud o de comportamiento.
● Instrucción programada: Es una técnica útil para transmitir
información en programas de capacitación. El aprendizaje
programado aplica sin la presencia ni la intervención de un instructor
humano. Se presentan pequeñas partes de información, que
requieren las correspondientes respuestas, al personal en
capacitación. Éstos pueden determinar sus respuestas, sabiendo si
han comprendido la información obtenida. Los tipos de respuestas
solicitadas a los capacitados varían conforme a la situación, pero
generalmente son de opción múltiple, verdadero o falso, etc. Tal como
el método de lectura, el aprendizaje programado tiene ventajas y
desventajas. Algunas de las ventajas son: la posibilidad de que sea
computarizado y de que los capacitados absorban el conocimiento en
sus propias casas, saber de inmediato si están en lo correcto o no y
participar activamente en el proceso. La principal desventaja es que
no presenta respuestas al capacitado.
● Capacitación en clase: Es el entrenamiento fuera del local del trabajo,
en un aula. Los educandos son reunidos en un local y cuentan con la
ayuda de un instructor, profesor o gerente que transmite el contenido
del programa de capacitación. Se trata de una situación de laboratorio
y está aislada del local de trabajo. Es el tipo de capacitación más
utilizado. Las organizaciones suelen divulgar las horas dedicadas per
cápita para evaluar el tiempo que el educando pasa en clase.
● Capacitación por computadora (Computer based training, CBT): Con
ayuda de la tecnología de la información (TI), se puede hacer por
medio de CD o DVD y con la ayuda de elementos multimedia
(gráficos, animación, películas, audio y video).
● E-learning. Se refiere al uso de las tecnologías de internet para
entregar una amplia variedad de soluciones que aumentan el
desempeño y el conocimiento de las personas. También se conoce
como web-based training (WBT) o capacitación en línea y tiene tres
fundamentos:

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 ○ Es una red que es capaz de actualizar, almacenar, distribuir y
compartir al instante el contenido de la instrucción o la
información.

○ Se puede entregar al usuario final por vía de la computadora

mediante la tecnología estándar de internet.

○ Se enfoca en el aspecto más amplio del aprendizaje y va más

allá de los paradigmas tradicionales de capacitación. No se
limita a la entrega de la instrucción.

Fuente: Gestión del Talento Humano, Chiavenato Cap.12

5.1.8. Evaluación de la capacitación

Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzó sus
objetivos. La etapa final es la evaluación para conocer su eficacia, es
decir, para saber si la capacitación realmente satisfizo las
necesidades de la organización, las personas y los clientes. Como la
capacitación representa un costo de inversión se requiere que esa
inversión produzca un rendimiento razonable. Lo primordial es evaluar
si el programa de capacitación satisfizo las necesidades para las
cuales fue diseñado.
Las principales medidas para evaluar la capacitación son:
- Costo: cuál ha sido el monto invertido en el programa de capacitación.
- Calidad: qué tan bien cumplió las expectativas.
- Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes o no.
- Rapidez: qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se
presentaron.

12
- Resultados: qué resultados ha tenido.
Si las respuestas a las preguntas anteriores fueran positivas,
entonces el programa de capacitación habrá tenido éxito. Si fueran
negativas, el programa no habría alcanzado sus objetivos y su
esfuerzo sería inútil y no tendría efecto. La evaluación del programa
ayuda a tener en mente una pregunta fundamental: ¿cuál es su
objetivo? ¿En qué medida se ha alcanzado ese objetivo? Kirkpatrick
propone cuatro niveles de resultados en la evaluación de la
capacitación:
● La reacción es la “prueba de la sonrisa” o la reacción del
aprendiz. Mide la satisfacción de los participantes en la
experiencia de la capacitación. Si el facilitador atrajo la atención
del grupo, si al participante le gustaron los ejercicios, si el aula
era cómoda y si la recomendaría a otros.
● Lo aprendido evalúa la capacitación por cuanto se refiere al
grado de aprendizaje y si el participante adquiere nuevas
habilidades y conocimientos y si sus actitudes y
comportamientos cambian como resultado de su aplicación.
● El desempeño evalúa el efecto en el trabajo derivado de las
nuevas habilidades aprendidas y de la adopción de nuevas
actitudes que modifican el comportamiento. Los cambios de
comportamiento se deben evaluar por medio de la observación,
la evaluación de 360° o las investigaciones de los colaboradores.
Si no hay cambios conductuales, entonces la capacitación no
funcionó o algo pasa con el programa de capacitación.
● El resultado. Se trata de medir el efecto de la capacitación en los
resultados del negocio de la organización. Ésta puede reducir
costos de operaciones, aumentar las utilidades, disminuir la
rotación o reducir el tiempo del ciclo cuando tiene un propósito
definido en este sentido.
Posteriormente se incluyó un quinto nivel en la evaluación de la
capacitación:
● El rendimiento de la inversión, también llamado ROI (return on
investment). Significa el valor que la capacitación agrega a la
organización en términos de rendimiento sobre la inversión
realizada.

13
 Fuente: Gestión del Talento Humano, Chiavenato Cap.12

5.1.9. Beneficios de la capacitación

Según William Werther, se tienen los siguientes beneficios para
los distintos elementos de la organización.

Fuente: Administración de recursos humanos, capítulo 9.

5.2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo cada
persona se desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro.
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y
las cualidades de una persona. La evaluación de los individuos que
desempeñan papeles dentro de una organización se hace aplicando varios
procedimientos que se conocen por distintos nombres, como evaluación del
desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados, informes de

14
avance, evaluación de la eficiencia en las funciones, etc. Algunos de estos
conceptos son intercambiables. En resumen, la evaluación del desempeño es
un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los
empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la
evaluación del desempeño representa una técnica de administración
imprescindible dentro de la actividad administrativa. Es un medio que permite
detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del
empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias,
desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por
el puesto, problemas de motivación, etc. Esto depende de los tipos de
problemas identificados, la evaluación del desempeño servirá para definir y
desarrollar una política de recursos humanos acorde con las necesidades de la
organización.

5.2.1. Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables
demostraciones a favor y a otras verdaderamente en contra. Sin embargo,
poco se ha hecho para comprobar, de forma real y metódica, cuáles son
sus efectos. Con el supuesto de que la selección de recursos humanos es
una especie de control de calidad en la recepción de la materia prima,
habrá quien diga que la evaluación del desempeño es una especie de
inspección de calidad en la línea de montaje. Las dos alegorías se
refieren a una posición pasiva, sumisa y fatalista del individuo que se
evalúa en relación con la organización de la cual forma parte, o pretende
hacerlo; y a un planteamiento rígido, mecanizado, distorsionado y limitado
de la naturaleza humana. La evaluación del desempeño no se puede
restringir a la opinión superficial y unilateral que el jefe tiene respecto al
comportamiento funcional del subordinado; es preciso descender a mayor
nivel de profundidad, encontrar las causas y establecer perspectivas de
común acuerdo con el evaluado. Si es necesario modificar el desempeño,
el principal interesado (el evaluado) no sólo debe tener conocimiento del
cambio planeado, sino también debe saber por qué se debe modificar y si
es necesario hacerlo. Debe recibir la retroalimentación adecuada y reducir
las discrepancias relativas a su actuación en la organización.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento, un
medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la organización. Para alcanzar ese objetivo básico (mejorar
los resultados de los recursos humanos de la organización), la evaluación
del desempeño pretende alcanzar diversos objetivos intermedios. Ésta
puede tener los siguientes objetivos intermedios:
- Idoneidad del individuo para el puesto.
- Capacitación.
- Promociones.
- Incentivo salarial por buen desempeño.

15
- Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
- Desarrollo personal del empleado.
- Información básica para la investigación de recursos humanos.
- Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
- Estímulo para una mayor productividad.
- Conocimiento de los indicadores de desempeño de la organización.
- Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado.
- Otras decisiones de personal, como transferencias, contrataciones,
etcétera.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño

se pueden presentar en tres fases:
- Permitir condiciones de medición del potencial humano a efecto de
determinar su plena utilización.
- Permitir que los recursos humanos sean tratados como una importante
ventaja competitiva de la organización, cuya productividad puede ser
desarrollada dependiendo, obviamente, de la forma de la administración.
- Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación
efectiva a todos los miembros de la organización, con la consideración de
los objetivos de la organización, de una parte, y los objetivos de los
individuos, de la otra.

5.2.2. Beneficios de la evaluación de desempeño

Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado,
coordinado y desarrollado bien, trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son: el individuo, el gerente, la
organización y la comunidad.
● Beneficios para el gerente
- Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con
base en factores de evaluación y, principalmente, contar con un sistema
de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
- Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de
sus subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles
comprender que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el
cual les permite saber cómo está su desempeño.

● Beneficios para el subordinado

- Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del
comportamiento y del desempeño de los trabajadores que la empresa
valora.
- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño
y, según la evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.

16
- Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño
(programa de capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio
subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse, mayor dedicación,
más atención en el trabajo, cursos por cuenta propia, etcétera).
- Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo
y control personales.

6. DESARROLLO DE LA APLICACIÓN PRÁCTICA

6.1. Análisis de la situación actual

El Banco de Crédito (BCP) es un banco líder que considera que la buena

atención al cliente es el motor de desarrollo de la organización, y por
ello, busca centrarse en la capacitación y desarrollo de sus
colaboradores mediante programas de capacitación estructurados.
Satisfaciendo así las necesidades de formación y capacitación de la
organización.
El banco cuenta con elementos de su cultura orientada a clientes, y
estos dan lugar a lineamientos estratégicos de la organización, que se
expresan en el planeamiento estratégico a corto y largo plazo, y se
refuerzan a través de mecanismos de capacitación, comunicación
interna y reconocimiento a sus colaboradores.

En la actualidad el BCP cuenta con programas orientados a diferentes

aspectos profesionales de sus colaboradores, entre ellos tenemos.

PROGRAMAS FORMATIVOS PROGRAMAS DE DESARROLLO

Estos cursos formativos permiten al nuevo personal Dirigidos a desarrollar las competencias té cnicas
reducir su ciclo de aprendizaje en el puesto e iniciar de los puestos de trabajo, asociando el nivel de
su carrera en el Banco con un nivel de productividad responsabilidad y madurez en el puesto con las
significativo competencias que se debe desarrollar.

PROGRAMAS
BCP
Programas de Actualización
Capacitació n en productos, servicios, aplicativos y
procesos que se crean o modifican como parte de la
diná mica de la organizació n y el entorno.
Programa de Calidad de Servicio
Dirigido a reforzar la importancia de la Calidad del
Servicio en la atenció n de clientes externos e
internos.

Estos programas se desarrollan a través del campus BCP, que es un

campus virtual en el cuál los colaboradores pueden acceder para recibir
sus capacitaciones, el método para esta capacitación es a través de
videos que se suben a la plataforma virtual.

17
 6.1.1. PROCESO DE CAPACITACIÓN
6.1.1.1. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

Análisis de
Objetivos Indicadores Metas conocimientos
necesarios

Brindar una gama extensa de Creación de *Segmentación del

Implementación
opciones en servicios que Mercado
de nuevos
servicios a los clientes del generen al *Técnicas de
servicios que
Banco, coordinando la menos Marketing
generen
creación de nuevos el 25% de *Técnicas Financieras
rentabilidad para
servicios, para ganar la ganancia neta *Coordinación entre
el Banco
preferencia de los clientes para el Banco departamentos
*Políticas y
Velar constantemente por la Cumplimiento Capacitación y normativas emitidas
seguridad de los valores del del 100% en los aplicación de las por el Banco y la SBS
Banco, con el cumplimiento procedimientos normas de *Elaboración de
de las normas de seguridad, de las políticas y seguridad, por informes
para minimizar los riesgos normas parte del personal *Análisis de la
inherentes. operativas operativo información
*Trabajo en equipo
Cumplir con la normativa y *Políticas y
disposiciones de los entes normativas emitidas
Cumplimiento Cumplimiento de
reguladores, con la por el Banco y la
del 100% en los la normativa y
actualización constante de la SBS
procedimientos envío de
información y la utilización *Elaboración de
de las políticas y estructuras
de herramientas adecuadas, informes
normas solicitadas por la
que nos permita ser *Análisis de la
operativas SBS
eficientes en la información información
y en los plazos de entrega *Proactividad
Cumplimiento de la
Mejorar la satisfacción del
Elevar los índices meta establecida en
cliente, mejorar la *Relaciones Humanas
de satisfacción al el indicador de
productividad y ofrecer al *Atención al cliente
cliente (mayor al satisfacción y
cliente una experiencia *Trabajo en equipo
80%) Mejorar los
positiva
servicios existentes

18
Proporciona información completa sobre el estado en que se encuentra el
personal respecto a sus habilidades, actitudes y conocimientos, lo que permite
establecer los objetivos y acciones concretas. Para que el BCP alcance con
éxito sus objetivos, es necesario que su personal realice al nivel de eficiencia
requerida.

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para realizar un análisis de diagnóstico de necesidades adecuado por parte del
BCP, se llevó a cabo los Focus Group con los integrantes de cada equipo de
trabajo con la finalidad de determinar los objetivos y metas departamentales,
dentro de esta fase se tomaron en cuenta los objetivos, indicadores, metas, así
como las habilidades, conocimientos y competencias que serán la principal
herramienta para llevar de manera adecuada el proceso de operaciones. En
esta fase los equipos de trabajo fueron los principales actores, ya que ellos son
los que conocen los procesos y procedimientos de cada actividad en los
departamentos de la Institución.

 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

A continuación, se ha realizado el análisis de la evaluación de desempeño, en

la cual se han evaluado el nivel de desempeño por parte de los colaboradores
en los diferentes conocimientos necesarios (hallados en las sesiones de Focus
Group cuyos resultados están en la tabla anterior) para llevar a cabo de
manera eficiente el proceso de operaciones en BCP Sede La Molina; además
también se analizó el impacto que tiene este nivel de desempeño en el logro de
los objetivos del área de operaciones del BCP

19
Como podemos observar en nuestro cuadro de evaluación de desempeño se
han detectado los conocimientos necesarios que tienen un nivel de desempeño
bajo por parte de los trabajadores (Técnicas de Marketing; Normativa SBS,
Atención al cliente), a partir de estos estos conocimientos con bajo nivel de
desempeño se definirá los temas de capacitación a desarrollarse

20
  ANÁLISIS DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

TEMA DE NIVEL DE DESEMPEÑO

INDICADORES NECESIDADES DE APRENDIZAJE DIRIGIDO PRIORIDAD
CAPACITACIÓN NECESIDAD ESPERADO
Cumplimiento de las Todo el
Taller de Cumplir con los Actualizar los conocimientos de
políticas, personal del
actualización procesos las políticas, normativa, procesos
Desempeño normativas y Departament Media
de Normativas operativos de la operativos establecidos por el
procedimientos o de
Operativas SBS Institución Banco y los entes de control.
operativos Operaciones
Realizar
Actualizar las técnicas de Técnicas Todo el
Taller técnicas Implementación de estrategias de
de Marketing lo que permitirá la personal del
de marketing las estrategias del Marketing y
Organización creación de productos orientados Departament Baja
de Productos mercado para los Publicidad para
o de
Financieros productos del BCP los productos
cada segmento Operaciones
del Banco
Cumplimiento de la Todo el
Cumplimiento con Aprender y aplicar estrategias
meta establecida en el personal del
Taller atención el nivel de para atender y satisfacer a los
Desempeño indicador de Departament Media
al cliente satisfacción al usuarios de la manera más
satisfacción y Mejorar o de
cliente del BCP eficiente y eficaz
los servicios existentes Operaciones

Fuente: Elaboración Propia

20
 6.1.1.2. Diseño
El sistema de Capacitación estará basado en normas de competencia
laboral, ya que este es más flexible y permitirá a los empleados aprender,
comprender y aplicar nuevas estrategias mediante el reconocimiento de sus
propias habilidades y el trabajo en conjunto.
El sistema de Capacitación por competencias mejora las cualidades del
personal e incrementa su motivación.
Los aspectos que componen el diseño son:
- Ambientación: Capacitación dentro del lugar de trabajo
- Papel del Instructor: Capacitación Presencial
- Papel de los participantes: Capacitación de Aprendizaje Activo
- Sujeto de Aprendizaje: Capacitación grupal
- Herramientas para la aplicación de la Capacitación: Seminarios

Alcance: El siguiente Plan de Capacitación es aplicable al Grupo

Ocupacional Operativo que está compuesto por:
● P.P. Promotor principal: 3
● PDS Titulares – promotor de servicios: 12 (4 por cada principal)

Temas Programados para la Capacitación

Tiempo
NECESIDAD NIVEL HERRAMIENTA TEMAS A TRATAR
estimado
-Políticas y normativas
emitidas por el Banco y la
SBS
-Trabajo en Equipo
Organización Baja Seminario 1 hora
-Proactividad
-Relaciones Humanas
-Coordinación entre
Departamentos

Se realizará este plan de Capacitación en 8 sesiones por 2 meses.

·       Seminario: 8 Horas -> Total de Horas de Capacitación. 8 Hor

LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO

        SEMINARIO

21
 La capacitación para el personal del BCP se plantea con miras a cumplir los
siguientes objetivos:
❖ Objetivo Principal:
Cubrir las necesidades de capacitación que han presentado los
empleados, brindándoles los conocimientos fundamentales para un
mejor desempeño laboral y profesional.
❖ Objetivos Específicos:
➢ Formar trabajadores que pongan empeño en cada una de las tareas
que exige su cargo
➢ Contar con un grupo competitivo de colaboradores que sean capaces
de resolver las inquietudes de los clientes en el menor tiempo posible.
➢ Lograr que tanto los clientes como el personal de la empresa, se
sientan motivados en un ambiente laboral sano, producto del
compañerismo y de la calidad humana de quienes lo conforman.
➢ Realizar una revisión mensual de los avances y cumplimiento de la
propuesta de capacitación.

6.1.1.3. Ejecución
Para comenzar con la sección de la ejecución del plan, el área de Recursos
Humanos será la encargada de concientizar y sensibilizar al personal de la
importancia y beneficios del plan de capacitación.
El método que se utilizará para la capacitación ya se ha mencionado en el
Diseño del Plan.
Toda capacitación deberá quedar registrada en el formato de capacitaciones
Impartidas, mostrado a continuación:

Según lo detectado, el grupo ocupacional que sería de Operativos necesitará

reforzar en ciertos temas según la tabla de conocimientos, actitudes y habilidades,
esto se aplicará como se ha dicho mediante cursos y conferencias.

22
Además, el formato que se va a emplear para dar información acerca de los cursos
que se desarrollaran será el siguiente:

De forma similar se dará más información sobre las conferencias con fichas como la
que se mostrará a continuación

Es importante agregar, que algunas conferencias no tendrán ningún curso de pre

requisito y tratarán diversos temas, según se indique en las necesidades.

23
 RECURSOS

o Humano:
Este recurso está conformado por los participantes y capacitadores
> Participantes: Promotores principales y de servicios.
> Capacitadores: la selección adecuada de los instructores es parte
importante del éxito del programa de capacitación. Los esfuerzos de
la capacitación dependen en gran medida de las habilidades
pedagógicas y las características personales de los responsables de
la capacitación.

o Material

> Infraestructura:
La empresa es la que facilitará los espacios para llevar a cabo las
capacitaciones, siendo los cursos/talleres llevados a cabo en el aula de
capacitación con la que cuenta el banco, mientras que las conferencias
se realizarán en el salón de conferencias del banco
En el caso de que no sea posible usar los espacios indicados la
empresa facilitará un local para el desarrollo de programas de
capacitación.

> Mobiliario Equipos y otros:

La empresa proporciona mobiliario, equipo y otros recursos, debido a
que la capacitación se realiza dentro de las instalaciones, el instructor
deberá solicitar al área de capacitación lo necesario para impartir los
temas. La empresa proporcionará lo siguiente:

● Manual de unidades de capacitación

● Videos interactivos
● Material audiovisual
● Guías del facilitador
● Equipo de reproducción audiovisual
● Pizarra
● Ventilación adecuada
● etc.

24
 6.1.1.4. Evaluación
Modelo de evaluación de la capacitación, según Donald Kirkpatrick:

a) Reacción del participante: Al momento de finalizar con la sesión

de capacitación, se le realiza una encuesta de satisfacción al
participante para poder conocer su reacción y qué tan cómodo se
sintió durante la realización de esta. De esta forma se puede
conocer en qué aspectos la empresa puede mejorar para captar
mejor la atención del cliente. A continuación, se presenta un modelo
de encuesta utilizado en ocasiones anteriores por la empresa:

Fuente: BCP

25
b) Conocimiento adquirido: A los participantes de los programas de
capacitación, se les realiza una prueba de conocimientos para poder evaluar
qué tanto de la información impartida por el instructor fue captada por los
participantes, y si estos estuvieron atentos durante la sesión. Esta prueba es
realizada por el Equipo de Capacitación asignado al área en donde se
realiza dicho proceso. A continuación, se muestra una tabla donde se
observa los resultados obtenidos en una evaluación de un programa de
capacitación del año pasado en donde se desarrolló el tema de servicio al

cliente:
Fuente: BCP

c) Cambio de comportamiento: Después de cierto tiempo luego de finalizado

el programa de capacitación, la empresa se dispone a evaluar si es que los
participantes aplican lo aprendido en dicho programa y si les resulta útil al
momento de realizar sus actividades. Se evalúa los cambios en el
comportamiento de los participantes con respecto al momento anterior a
recibir la capacitación, se compara su comportamiento, metodología,
reacción y productividad en su labor. Con respecto a los cambios
observados luego del programa de capacitación anteriormente mencionado,
se obtienen los siguientes resultados:

26
d) Resultados: Durante la última etapa, el Equipo de Capacitación evalúa
qué tan efectivo fue el proceso realizado, el impacto que se percibe dentro
de la empresa y el rendimiento del trabajador al realizar sus actividades.
Se toma en cuenta si se llegaron a cumplir con los objetivos propuestos del
programa de capacitación en el plazo definido.
Para la empresa, el objetivo principal es cubrir las necesidades de
capacitación que presentan los empleados, seguido de objetivos
específicos correspondientes. A través de los anteriores niveles de
resultados presentados se puede llegar a definir si es que se llegó o no a
cumplir dichos objetivos, interpretando los resultados de las encuestas de
satisfacción, pruebas de conocimiento y evaluaciones de aplicación de
conocimiento en sus actividades. Como se puede observar en las gráficas
anteriores, la calidad de atención al cliente, aún puede mejorar, ya que
solo se encuentra en un nivel regular.

Resumen: Situación Actual

El 90.9% del personal ha podido observar la ineficiencia de los programas de
capacitación, porque no cuentan con contenidos adecuados que ayuden a
mejorar las capacidades y habilidades de los trabajadores que se
desenvuelven en el área de operaciones-ventanilla, por otro lado el 54,5%
manifestó que el desempeño de las plataformas virtuales de capacitación no
es idóneo ya que no se produce una retroalimentación de la información para
medir el nivel de aprendizaje alcanzado en el momento y el 8,4% determinó
que la capacitación no logra transmitir la información necesaria a los
trabajadores al no contar o aplicar la metodología adecuada para brindar el
conocimiento necesario o específico que permita brindar un mejor servicio en
beneficio del cliente. 

Por otro lado se puede observar que existen problemas con respecto al
desempeño laboral que están teniendo los trabajadores del Banco de Crédito
del Perú – BCP, La Molina, estos problemas se dan por inconvenientes como
la falta de ambición de carrera que tienen el 95,5% de los trabajadores, ya
que nos les importa mucho el desempeñarse adecuadamente para buscar un
aumento o un ascenso, además se observa que dentro del banco el 59,1%
señalan que existen conflictos entre algunos miembros del personal que
generan un ambiente de clima laboral tenso e inestable en el entorno del
trabajo. Asimismo, el 68.2% del personal tiene bajo rendimiento laboral ya
que algunos miembros ven que sus remuneraciones económicas no son las
adecuadas con respecto a lo que le podrían pagar en otras entidades
bancarias, sintiendo que no son realmente valorados por la administración
bancaria.

27
 6.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

6.2.1. Situación Problemática

En el BCP se observa la falta de capacitación en el personal ya que en algunas

áreas no se cuenta con personal idóneo para el desarrollo óptimo de sus
funciones. Se ha podido observar en el banco que la ineficiencia de los
programas de capacitación se da porque no cuentan con contenidos adecuados
que ayuden a mejorar las capacidades y habilidades de los trabajadores, por otro
lado el desempeño de las plataformas virtuales de capacitación no es idóneo ya
que no se produce una retroalimentación de la información para medir el nivel de
aprendizaje alcanzado en el momento y no logra transmitir la información
necesaria a los trabajadores al no contar o aplicar la metodología adecuada para
brindar el conocimiento necesario o específico que permita brindar un mejor
servicio en beneficio del cliente. 

Entonces, los trabajadores del área de operaciones-ventanilla del Banco de

Crédito del Perú – BCP La Molina no adquieran eficientemente conocimientos,
habilidades y actitudes que deberían haber obtenido gracias al programa de
capacitación, siendo una pérdida de tiempo y de dinero. Además, el ineficiente
programa de capacitación también se ve reflejado en la calidad de servicio que
ofrecen los trabajadores a los clientes del Banco de Crédito del Perú – BCP, La
Molina, ya que se ofrece servicios inadecuados que no alcanzan a cubrir las
expectativas de los clientes, no se está alcanzando los parámetros dentro de un
nivel en una escala de “totalmente satisfecho”. 

Por otro lado, podemos observar que existen problemas con respecto al
desempeño laboral que están teniendo los trabajadores, estos problemas se dan
por inconvenientes como la falta de ambición de carrera que tienen sus
trabajadores ya que nos les importa mucho el desempeñarse adecuadamente
para buscar un aumento o un ascenso, algunos los trabajadores no llegan a sus
metas por la incomodidad que les generan sus puestos de trabajo
ocasionándoles frustración. 

6.2.2. Problema General

Ineficiente programa de capacitación para los trabajadores del área de

operaciones se encuentra mal diseñado, por ende, tiene un impacto negativo en
el desempeño laboral.

6.2.3. Problemas Específicos

 Contenidos Inadecuados de los Programas de Capacitación.

 Ineficiente desempeño de las plataformas virtuales de Capacitación.
 Clima laboral tenso inestable en el entorno de trabajo.
 Falta de retroalimentación e interacción en el uso del campus BCP

28
 6.3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PROPUESTO

Nuestra propuesta de solución se va a centrar en 2 pilares:

 Uso de medios digitales de comunicación para la capacitación

 Modificar la estructura del cronograma de capacitación en grupos con temas

afines

Como bien se mencionó en la situación actual, el BCP cuenta con una plataforma
virtual (Campus BCP) destinada a la capacitación de sus colaboradores.
En esta plataforma se encuentran
diversos videos según el tema en el
que se quiere capacitar al
colaborador, sin embargo, al ser solo
videos, no existe una interacción
directa con el ponente, es decir, los
colaboradores no podrían hacer
preguntas ni tener una
retroalimentación adecuada. Lo que
se propone es seguir usando esta
plataforma para capacitaciones de inducción para los nuevos trabajadores
(Programas Formativos) en los que se les puede brindar información acerca de la
historia, cultura del BCP, generación de accesos entre otros, y por su parte se haría
el uso de la plataforma Microsoft Teams para las capacitaciones que requieran un
mayor nivel de un mayor nivel de enseñanza y aprendizaje (Conocimientos técnicos)
como son los cursos de técnicas de marketing, interpretación de normas SBS,
atención al cliente, entre otros

Microsoft Teams es una plataforma de comunicación usada en el BCP en este

contexto COVID, esta plataforma es parecida al zoom, pero tiene muchas más
facilidades, como por ejemplo tiene chat personalizado, permite realizar llamadas,
agendar reuniones, entre otros. En la parte de Anexos se adjuntará mayor
información sobre esta plataforma.

29
 Es aquí en donde entra nuestro segundo pilar: La Estructura del cronograma de
capacitación ya que uno de los principales problemas que pudimos observar en el
proceso de capacitación del BCP sede La Molina es que cuando se llevan a cabo
los cursos Taller y los seminarios, los temas a tratar de las capacitaciones se toman
de manera conjunta, es decir abarcan varios temas (heterogéneos entre sí) en un
mismo Curso-Taller o Seminario. Como parte de nuestra propuesta de valor vamos
a segmentar en grupos los temas a tratar de manera que por cada Seminario/Curso
-Taller solo se lleven a cabo temas relacionados con un mismo objetivo.

TIEMPO
NECESIDAD NIVEL HERRAMIENTA TEMAS A TRATAR
ESTIMADO

Atención al cliente
CURSO -TALLER 2Hrs
Relaciones Humanas
DESEMPEÑO MEDIA
Elaboración y análisis de
CURSO -TALLER 2Hrs
informes

CURSO -TALLER Técnicas Financieras 2Hrs

Políticas y normativas emitidas

SEMINARIO 2Hrs
por el Banco y la SBS

Trabajo en Equipo
ORGANIZACIÓN BAJA
Coordinación entre
SEMINARIO 3Hrs
Departamentos

Proactividad

LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES

CURSO - CURSO - CURSO -
SEMINARIO SEMINARIO
TALLER TALLER TALLER
Alcance: El siguiente Plan de Capacitación es aplicable al Grupo Ocupacional
Operativo que está compuesto por:
 P.P. Promotor principal: 3
 PDS Titulares – promotor de servicios: 12 (4 por cada principal)

Se realizará este plan de Capacitación en 4 sesiones por 1 mes.

 Curso – Taller: 6 Horas
 Seminario: 4 Horas
Total de Horas de Capacitación. 20 Horas

30
  Ambientación: Sala de conferencias BCP, La molina.

 Ambientación: Sala de conferencias BCP, La molina. (Modalidad Home

Office)

 Papel del Instructor 

Capacitación Presencial: El Instructor va a la empresa BCP e interactúa
directamente con los participantes durante todo el proceso, brindándoles
apoyo técnico y reforzamiento motivacional continuo.

 Papel del Participante

Capacitación de aprendizaje Activo: Sigue un proceso lógico de aprendizaje
que va de la observación a la racionalización, donde el participante es el
protagonista y demanda que éste piense, analice y actúe para alcanzar el
conocimiento mediante el uso de medios didácticos.

 Sujeto de aprendizaje
Capacitación Grupal: Dirigida a un grupo de participantes que conforman el
sujeto de aprendizaje y la enseñanza se da de manera colectiva. Abre las
puertas a la comunicación entre los participantes y el intercambio de
conocimientos entre iguales, además, que motiva a que los participantes se
conozcan entre sí y por tanto fortalezcan su relación laboral.

 Contenido de los temas a tratar:

Atención al cliente:
o Introducción.
o Marco general de la Gestión de calidad en los servicios.

31
 o Interacción de herramientas de gestión orientadas a mejorar la calidad
de servicios.
o Gestión de la Calidad.
o Desarrollo del concepto de cliente y su importancia
o Entender la importancia de aplicar la comunicación asertiva y empática
con los clientes para asegurar un apropiado servicio de atención.
o Conocer las tendencias actuales de atención al cliente.
Relaciones Humanas:
o Definición de relación interpersonal.
o Dificultades en la comunicación.
o La dinámica emocional.
o Mejorar las relaciones interpersonales.
o Definición y clasificación de las habilidades sociales.
o Aplicaciones de las habilidades sociales.

Elaboración y análisis de informes:

o Definición de un informe.
o Propósito general del informe.
o Importancia y ventajas del informe.
o Clasificación de los informes.
o Niveles de la organización.
o Proceso de elaboración del informe.
o Interpretación del informe.

Técnicas financieras:
o Mercados e Instrumentos Financieros.
o Los Productos y Servicios Bancarios.
o La Banca en el Comercio Internacional.
o Las Instituciones Financieras Supranacionales.
o La Gestión de los Bancos.
o Características de la Banca Latinoamericana.
o Cálculo Financiero.
Políticas y normativas emitidas por el Banco y la SBS
o Prácticas contables relevantes.
o Leyes y reglamentos a cumplir.
o Normativas de los procesos administrativos.
o Requerimientos a cumplir en los procesos efectuados.
o Políticas generales del banco (Seguimiento, Servicio, Atención, etc.).
Trabajo en Equipo
o Que es un equipo de trabajo.
o Individuo vs. Equipo.

32
 o Tipos de equipos.
o Características de los equipos.
o Modelos de desarrollos de equipos.
o El conflicto en el equipo.
o Superación de problemas en equipo.
Coordinación entre departamentos
o Departamentos de la organización.
o Estructura de poder.
o Organigrama establecido.
o Estructura de control.
o Procedimientos para la comunicación.
o Tipos de comunicación.
Proactividad
o Razones para ser proactivo.
o Pasos para disminuir la dejadez.
o Acciones a realizar en lugar de quejarse.
o La queja no justifica.
o Hábitos y factores para ser proactivo.

33
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones

 Se ha determinado que un mejor diseño del programa de capacitación en

donde se desarrollen cursos más adecuados y se realice en mejores
horarios, influye en la calidad de servicio de atención brindado en BCP - La
Molina.
 La motivación del personal es muy importante en la calidad de servicio del
centro BCP - La Molina. Como se indicó antes, existe un gran conformismo
dentro de los empleados que limita su desempeño laboral, por lo que no se
esfuerzan para obtener un aumento salarial o un ascenso
 Es importante que se desarrolle el programa de capacitación dentro de un
clima laboral adecuado, ya que se indica que existen ciertos conflictos
personales entre los trabajadores y esto puede afectar los resultados
obtenidos por la capacitación.
 Las evaluaciones de personal son bastante importantes ya que nos permite
conocer los puntos débiles de los trabajadores, así como también se puede
averiguar los temas que desean que se desarrollen en los programas de
capacitación para que se encuentren más motivados a participar.

7.2. Recomendaciones

 La sede BCP - La Molina debe contar con un plan de capacitación para su

personal en donde el contenido y objetivos de la empresa estén incluidos,
esto elevará el nivel de calidad en la atención a los clientes logrando una
fidelización.
 Los programas de capacitación deben contar con contenidos didácticos que
contengan una retroalimentación con preguntas y respuestas, que midan el
nivel de aprendizaje y habilidades alcanzado en el momento, esto motiva a
los trabajadores a que apliquen los conocimientos adquiridos en el área de
operaciones-ventanilla y transmitan la información de forma clara, directa y
transparente al cliente.
 Se debe evaluar el desempeño de las plataformas virtuales de capacitación
para medir el nivel de aprendizaje alcanzado por este medio y si el
capacitado tiene la capacidad de resolver inconvenientes en el trabajo
aplicando sus nuevos conocimientos.
 Se debe de realizar un programa de capacitación con contenidos
motivacionales en donde se demuestre compromiso e identidad para que los
trabajadores sientan el respaldo de la empresa y puedan trabajar sin presión
en el día a día al realizar sus actividades.

34
35
8. BIBLIOGRAFÍA

● Chiavenato Idalberto (2002). Gestión del talento humano, capítulo 12.

Colombia 4ta edición. Editorial McGraw-Hill

● Chiavenato Idalberto (2000) Administración de recursos humanos, capítulo 9.

Colombia. 5ta Edición. Editorial: Lyly Solano

● Koontz y Weihrich (2008). Administración una perspectiva global, capítulo 13.

14va Edición. México. Editorial McGraw-Hill

● William B. Werther. (2008). Administración de recursos humanos, capítulo 9.

6ta Edición. México: Editorial McGraw-Hill.

36
9. ANEXOS

37