Runner’s World

La dueña de Runners World, Sue Koenig, intenta decidir lo que debe hacer
con su tienda minorista y cuánto debe dedicarse a su actual mercado
meta. Sue tiene 36 años y abrió su tienda Runners World en 1987 a la
edad de 24. En ese momento era una corredora ranqueada a nivel
nacional, y pensó que el creciente interés por la práctica del jogging ofrecía
un verdadero potencial para una tienda dedicada a vender los zapatos que
necesitaban los corredores y a ofrecerles consejos útiles interesantes. El
auge del deporte pronto convirtió a Runners World en un negocio
redituable que vendía zapatos deportivos para correr de alta calidad.
Durante los primeros diez años Sue obtuvo un buen rendimiento sobre su
inversión. De 1987 a 1997 hizo hincapié en los zapatos marca Nike, los
cuales tenían gran aceptación y eran considerados de gran calidad. Las
agresivas campañas de promoción y la alta calidad de los zapatos Nike
crearon una imagen tan positiva que era posible ganar de 5 a 7 dólares por
cada par vendido. Un alto volumen y buenos márgenes de ventas le
redituaron a Sue utilidades muy atractivas.

Cuando el marketing y la ingeniería de Nike eran los mejores disponibles

parecía una buena idea dedicarse en exclusiva a la venta de esta marca.
Además de los zapatos para correr, Nike tenía otros zapatos deportivos que
Sue podía vender. Aunque no eran su objetivo principal, Sue decidió tener
zapatos Nike para caminar, para hacer aerobios, jugar basquetbol, jugar
tenis o para entrenamiento combinado. Sin embargo, desde hace poco las
ventas han decaído por varias razones. Una de ellas va ligada a la propia
práctica de correr. Con el paso del tiempo más y más personas se han
dado cuenta de que correr no sólo es una actividad pesada, sino que afecta
al cuerpo, en especial a las rodillas. Por lo tanto, muchos corredores
decidieron cambiar a una actividad deportiva menos pesada.
 Otro factor importante es el interés de los consumidores por la moda y el
estilo, en lugar de por el diseño del zapato que desean comprar. Muchas
personas que en realidad no tienen un programa deportivo serio compran
zapatos para correr de igual forma que cuando adquieren zapatos de uso
diario; en consecuencia, compran lo que está de moda y no zapatos
funcionales. Como resultado muchas tiendas departamentales, de
descuento y zapaterías en general han dado mayor importancia a los
zapatos deportivos dentro de su variedad de productos. Los adolescentes y
adultos jóvenes han ampliado su interés por los zapatos deportivos de alta
calidad, como el Air Jordán X111, lo mismo que por estilos más variados,
entre ellos Vans, Airwaiks, Etnies, Skechers, Lugz y Timberland. La
apariencia de ser ideales para andar al aire libre de los productos de
Timberland les ha dado un atractivo especial. Se estima que durante 1997
de 15 a 20 por ciento del negocio de los zapatos de lona se "volvió café".
Además del fenómeno de los zapatos café de Timberland, la popularidad
de nuevos deportes como "tablear" causó problemas. Los zapatos
especiales para este deporte —como por ejemplo Vans, Airwaiks y Etnies—
lograron obtener ganancias anuales de 20 y 50 por ciento durante 1996 y
1997. Los zapatos son baratos. Un par de Vans cuesta de 45 a 50 dólares,
comparados con los 70a 75 dólares del precio promedio de los Nike. Las
suelas de los primeros están hechas de un material distinto, su logo es
discreto, a diferencia del de Nike, mientras que sus colores y diseños son
sencillos. El problema principal es el aumento en la competencia. A pesar
de que Nike aún domina 47 por ciento del mercado de los zapatos
deportivos en Estados Unidos, Reebok International tiene 16 por ciento y
Adidas 5 por ciento. Sin embargo, Adidas ha recobrado fuerzas y podría
llegar a rebasar a Reebok International. Está a punto de recuperar el
mercado que había perdido frente a L.A. Gear y a Fila. Por lo tanto, el
negocio de zapatos deportivos se ha vuelto extremadamente competitivo.
Incluso para los corredores serios surgieron nuevas marcas además de
Nike, las cuales han logrado desarrollar una excelente imagen: Por
ejemplo, New Balance es una marca que se ha dedicado a cultivar el
mercado de las personas nacidas durante el auge de la natalidad en lugar
de dirigirse a los adolescentes o a la generación X. Debido a lo anterior,
sería ventajoso para Sue no estar tan atada a una sola marca.
Existe mucha competencia como resultado de la proliferación de tiendas
que venden zapatos y ropa deportivos a precios de fábrica. En el área
donde se ubica la tienda de Sue hay varias tiendas locales o por Internet
que ofrecen versiones más baratas y de menor calidad de zapatos
parecidos a los que ella vende, así como marcas de ropa reconocidas.
Hasta Wal-Mart amplió su variedad de zapatos deportivos y los ofrece a
precios muy bajos. Otras cadenas de almacenes como Foot Locker han
concentrado su promoción y sus líneas de productos a mercados meta
específicos. Pero todos (entre ellos Runners World, las cadenas de tiendas
locales, Wal-Mart y Foot Locker) están peleando por alcanzar a sus rivales
que dominan esas categorías y tienen una variedad inmensa.
Otro problema importante es la reacción contra Nike. Mucha gente
considera que se ha vuelto demasiado común para valer la pena. Al
parecer la présemela excesiva de su logotipo en Estados Unidos ha logrado
cambiar a un importante núcleo de consumidores, y los ha impulsado a
interesarse por otras marcas. Parte de esto es producto de la imagen de
"niño malo" que tiene Nike. Esta empresa ha sido acusada de pisotear a
sus competidores para poder dominar el mercado del fútbol soccer, de
pagarle a los equipos deportivos de las universidades para que usen sus
productos, de usar endosadores pagados con el fin de vender zapatos de
lona a precios demasiado elevados a niños de bajos recursos y de manejar
fábricas que explotan a los trabajadores asiáticos. Aunque Nike ha
realizado buenas acciones, casi todas las noticias publicadas
recientemente sobre la compañía han sido negativas.
Sue no está segura de qué debe hacer. Aunque las ventas han decaído,
todavía obtiene utilidades razonables y tiene una cartera de clientes
recurrentes, en especial corredores serios. Una duda que la inquieta es si
existe en su localidad un mercado lo bastante grande para los zapatos
deportivos profesionales. Además, ¿hay un mercado para la versión de
Nike de zapatos deportivos que dan prioridad a la función por encima de la
moda? Sue está convencida de que una vez que un corredor encuentra
una marca que le gusta, es muy poco probable que decida cambiarla. No
obstante, está consternada por la nueva estrategia de Nike. En lugar de
responder a la reducción de sus ventas con la creación de productos más
atractivos o la disminución de sus precios, Nike aumentó el precio de sus
productos para anticiparse a la inflación. Los minoristas, como Sue,
cargaron ese aumento al precio, pero la gente no compraba.
De todos modos, Sue sabe que el logotipo de Nike tiene mucho poder tras
de sí, y que, gracias al reciente interés de la compañía en el equipo
deportivo, ésta tendrá una gran presencia en los mercados de zapatos,
ropa y equipos deportivos. ¿Sería conveniente que ella tratara de
desarrollar un plan que aprovechara las fortalezas de Nike en los tres
mercados?
Algo que le preocupa es la posibilidad de perder a los clientes
recurrentes si da el giro de su "nicho" de zapatos para corredores hacia
ropa o zapatos deportivos de moda. Sin embargo, la ropa deportiva, en
especial la de mujer, ha recorrido un largo camino en los últimos años. Los
diseñadores como Donna Karan, Calvin Klein, Giorgio Armani y Ralph
Lauren son parte del creciente negocio de ropa para dama. En estos días la
gente joven —tanto hombres como mujeres— está obsesionada con los
deportes, y eso conlleva el interés por la ropa deportiva. Esta ropa no sólo
recibe el apoyo de diseñadores y patrocinadores deportivos, sino que
ahora se le describe como "ropa con actitud". Esta incluye playeras y otras
prendas que muestran claramente las frases inspiradas en los deportes. A
los profesionales del marketing, ya sea de empresas grandes o pequeñas,
les interesa mucho explotar este segmento.
Así pues, Sue trata de averiguar si hay algo más que pueda hacer para
promocionar su tienda y su línea de productos o si sería mejor cambiar su
estrategia de un modo más drástico. Como mínimo, esto implicaría nueva
capacitación para sus vendedores y quizá la necesidad de contratar
vendedores más orientados a la moda. Pero un verdadero cambio en el giro
de su negocio forzaría a Sue a tomar decisiones difíciles sobre su mercado
meta y toda su mezcla de marketing. Está dispuesta a ser un poco flexible
—no es un fabricante de zapatos que hizo una gran inversión en una
fábrica que no pueda cambiarse—. Por otro lado, no está segura de estar
lista para un verdadero cambio, en particular uno que significara empezar
de nuevo. Ella abrió la tienda de Runners World porque estaba interesada
en correr y porque creyó que tenía algo especial que ofrecer. Ahora le
preocupa pensar que quizá "se agarra a un clavo ardiendo" sin tener un
objetivo definido, ni tampoco una ventaja competitiva evidente. También
sabe que tiene más éxito del que jamás llegó a imaginar cuando inició su
negocio, y en el fondo de su ser se pregunta si no lo echaría a perder un
crecimiento que llegó de una manera rápida y fácil en un principio.
Evalúe la estrategia actual de Sue Koenig. Evalúe también las diferentes
estrategias que está considerando. ¿Cree que su problema principal radica
en su hincapié en los zapatos para correr, en su insistencia por los
productos de Nike o en algo más? ¿Qué debería hacer? ¿Por qué?